de Henry Mintzberg

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

COORDINACIN EN CINCO Mecanismos coordinadores de tareas de las organizaciones

AJUSTE MUTUO: existe coordinacin de trabajo por el simple proceso de la comunicacin informal.

SUPERVISIN DIRECTA: una persona toma la responsabilidad por el trabajo de los otros, da las instrucciones y supervisa las acciones.

ESTANDARIZACION DE PROCESOS: los contenidos del trabajo estn especificados o programados (manual de procedimientos).

ESTANDARIZACION DE PRODUCCIONES: especificacin del resultado del trabajo.

ESTANDARIZACION DE DESTREZA DE TRABAJADORES: se especifica el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.

LA MAYORIA DE LAS ORGANIZACIONES MEZCLAN LOS CINCO MECANISMOS.

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

1. NUCLEO OPERATIVO: son operarios relacionados directamente con la produccin de productos y servicios (trabajo bsico). 4 Funciones principales: 1. asegurar los insumos para la produccin. 2. transformar los insumos para la produccin. 3. distribuir las producciones 4. proveer apoyo directo.

2. CUMBRE ESTRATGICA: son aquellos que suministran apoyo directo a la alta gerencia y estn encargadas de la responsabilidad general de la organizacin. Tienen 3 tipos de obligaciones: 1. Asignan recursos 2. Emiten ordenes de trabajo 3. Autorizan decisiones importantes

Las organizaciones estn estructuradas para captar o dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Se puede desarrollar un diagrama

considerando las distintas partes que componen la organizacin y la gente que contiene cada una.

Se relaciona con el desarrollo de la estrategia de la organizacin. Es la fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente.

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

LA ORGANIZACIN EN CINCO PARTES

LINEA MEDIA: tienen autoridad directa sobre los operarios y responden a la cumbre estratgica. El gerente de lnea media se encarga de formular la estrategia de su unidad.

TECNOESTRUCTURA: son analistas de control, que llevan a cabo ciertas formas de estandarizacin en la organizacin, desde afuera de la corriente de trabajo operacional.

STAFF DE APOYO: suministran apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional.

Fundamentos del diseo de las estructuras organizativas

EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACIN

FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL: Representa la corriente de poder formal bajando por la jerarqua.

RED DE FLUJOS REGULADOS: Da informacin retroalimentada apoyada en los resultados, la informacin y el asesoramiento, llegando desde los lados a la toma de decisiones.

SISTEMA DE COMUNICACIN INFORMAL: es un sociograma que indica que existen centros de poder no oficiales en las organizaciones.

SISTEMA DE CONSTELACIONES DE TRABAJO: la gente se agrupa con sus pares para hacer su trabajo.

SISTEMA DE PROCESOS DE DECISION AD-HOC: representa la corriente de una decisin estratgica desde el principio al fin.

ORGANIGRAMA: representacin formal de las personas que integran la organizacin. Muestra una imagen exacta de la divisin de trabajo, las divisiones que existen, como estn agrupadas las unidades, y la fluidez entre ellas y la autoridad formal.

Diseos de posiciones individuales

ESPECIALIZACIN DE TAREA

ESPECIALIZACIN HORIZONTAL DE TAREA: Es la forma ms predominante, se divide especializando por tarea. Permite un gran aumento de la productividad. Al especializarse en una tarea, los trabajadores, mejoran su destreza. Al no haber cambio de tarea tambin se ahorra tiempo. Por la especializacin se desarrollan nuevos mtodos y mquinas.

ESPECIALIZACIN VERTICAL DE TAREA: separa el desempeo del trabajo de la administracin de este.

AMPLIACIN DE TAREA: la especializacin de tareas puede crear problemas especialmente de comunicacin y coordinacin. Los resultados de la ampliacin de tarea dependen de la tarea en cuestin.

ESPECIALIZACION DE TAREAS POR PARTE DE UNA ORGANIZACIN: la productividad es mas importante que el ncleo operativo. El trabajo se torna mas repetitivo y las tareas mas especializadas.

Diseos de posiciones individuales FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO

Busca esencialmente estandarizar los procesos de trabajo. El comportamiento puede ser formalizado de tres formas bsicas: 1. Por la POSICIN: siendo atribuidas las especificaciones a la tarea misma. 2. Por la CORRIENTE DE TRABAJO: siendo atribuidas las especificaciones al trabajo. 3. Por REGLAS: siendo emitidas las especificaciones en general.

Diseos de posiciones individuales FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO

Se busca formalizar el comportamiento para poder predecirlo y controlarlo, y as controlar las actividades. El comportamiento resulta en consecuencia estandarizado.

Se llaman BUROCRTICAS a las organizaciones que confan principalmente en la formalizacin del comportamiento para lograr la coordinacin.

Una estructura ORGNICA se define por la ausencia de estandarizacin en la organizacin.

La formalizacin del comportamiento es mas comn en el ncleo operativo de la organizacin. A medida que se sube en jerarqua de autoridad se espera que el trabajo sea menos repetitivo y menos formalizado.

La cumbre estratgica es altamente orgnica. Las unidades de apoyo son altamente formalizadas. La tecnoestructura, unidades mas cercanas al ncleo operativo son trabajos bastante formalizados.

Diseos de posiciones individuales CAPACITACIN Y ADOCTRINAMIENTO

CAPACITACIN: proceso por el cual se ensean los conocimientos y las destrezas relacionadas con el cargo. Es un parmetro de diseo clave en todo trabajo profesional. La capacitacin generalmente tiene lugar fuera de la organizacin. Luego de la capacitacin se da un aprendizaje en el cargo in situ.

ADOCTRINAMIENTO: proceso por el cual se obtienen las normas organizacionales. Es el parmetro de diseo por el que la organizacin socializa con sus miembros formalmente para su propio beneficio.

La capacitacin es mas importante donde las tareas son complejas mientras que el adoctrinamiento donde los cargos son mas crticos o remotos, y donde la cultura e ideologa de la organizacin demanda una fuerte lealtad a ella.

Diseos de posiciones individuales RELACIONANDO LOS PARAMETROS DE DISEO DE POSICIN

Le especializacin, la formalizacin, la capacitacin y el adoctrinamiento no son parmetros completamente independientes. Existen dos tipos diferentes de posiciones fundamentales:

1. NO CALIFICADAS: el trabajo es altamente racionalizado, involucra especializacin extensiva en la dimensin horizontal y vertical, y es a menudo coordinada y controlada por la directa formalizacin del comportamiento. 2. PROFESIONAL: cuando el trabajo es complejo no puede ser especializado fcilmente en la dimensin vertical o formalizado por la tecnoestructura de la organizacin. Es sin embargo, horizontalmente especializada, y la coordinacin a menudo se logra por la estandarizacin de destrezas en programas de capacitacin.

La capacitacin y la formalizacin son bsicamente sustitutos, dependiendo bsicamente del trabajo en cuestin. Lo que no quiere decir que uno pueda suplementar al otro.

Diseo de la superestructuras AGRUPAMIENTO DE UNIDADES

AGRUPAMIENTO: medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin. Efecto de las agrupaciones:

Establece un sistema de supervisin comn entre posiciones y unidades. Se nombra un gerente para cada unidad, un solo individuo responsable de todas sus acciones. Y es el encadenamiento de todos estos gerentes, en una superestructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura.

Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes. Crea medidas comunes de desempeo.

Alienta la coordinacin de ajuste mutuo, dado que por su estrecha proximidad fsica se crean relaciones informales. El agrupamiento puede estimular dos importantes mecanismos coordinadores: la supervisin directa, y el ajuste mutuo.

Formar la base de un tercero, la estandarizacin de producciones, al proporcionar medidas comunes.

El agrupamiento de unidades alienta la coordinacin en el grupo a expensas de la coordinacin entre grupos.

Diseo de la superestructuras BASES PARA EL AGRUPAMIENTO

AGRUPACIN POR FUNCIN Agrupamiento por CONOCIMIENTO Y DESTREZA Agrupamiento por PROCESO DE TRABAJO Y FUNCIN Agrupamiento por TIEMPO AGRUPACIN POR MERCADO: Agrupamiento por PRODUCCIN Agrupamiento por CLIENTE Agrupamiento por LUGAR

Diseo de superestructuras CRITERIOS BSICOS DE AGRUPAMIENTO DE POSICIONES Y UNIDADES

INTERDEPENDENCIA DE LA CORRIENTE DE TRABAJO: el agrupamiento de operativas debe reflejar interdependencias naturales de corrientes de trabajo. Existen tres tipos bsicos de interdependencia conjunta, que involucra solo el uso comn de recursos:

a) Secuencial: el trabajo es alimentado de una tarea a la prxima. b) Reciproca: el trabajo es pasado hacia delante y hacia atrs en tareas. Se pretende que las organizaciones traten de agrupar tareas para

minimizar los costos de coordinacin y comunicacin. INTERDEPENDENCIA DE PROCESO: Las interdependencias

relacionadas con la especializacin, favorecen el aguzamiento funcional. Las posiciones pueden tener que ser agrupadas para alentar las interacciones de proceso.

INTERDEPENDENCIA DE ESCALA: Los grupos pueden tener que ser formados para alcanzar dimensiones los suficientemente grandes como para funcionar eficientemente. Esto alienta la especializacin de proceso.

INTERDEPENDENCIAS SOCIALES: Est vinculado con las relaciones sociales que acompaan al trabajo.

Diseo de superestructuras AGRUPAMIENTO POR FUNCION

La organizacin puede unir recursos humanos y materiales. Alentando tambin la especializacin.

El desempeo no puede ser medido fcilmente en la estructura funcional porque nadie toma la responsabilidad del resultado final.

La estructura funcional carece de un mecanismo interno para coordinar la

corriente de trabajo e impide tanto el ajuste mutuo entre diferentes especialistas como la supervisin directa a nivel de los gerentes.

Diseo de superestructuras AGRUPAMIENTO POR MERCADOS

Es usado para establecer unidades relativamente autocontenidas pata tratar con particulares corrientes de trabajo. con los ajustes mutuos y supervisin directa la organizacin necesita confiar menos en la formalizacin para coordinacin.

La estructura de mercado es una estructura menos maquinal, Pero puede hacer mas tareas y cambiar tareas mas fcilmente, derivando su esencial flexibilidad de que sus unidades son relativamente independientes unas de otras.

La estructura basada en mercado tienen mas desperdicios de recursos que la funcional ya que debe contar con mas personal y equipo o sino perder la ventaja de la especializacin.

La estructura de mercado, a causa de menor especializacin funcional, no puede sacar ventaja de las economas de escala como puede la estructura funcional.

Diseo de superestructuras EL AGRUPAMIENTO EN DIFERENTES PARTES DE LA ORGANIZACIN

Agrupamiento de Primer Orden: corresponde al agrupamiento de operarios, analistas, y miembros del staff de apoyo. Estos individuos tienden a ser agrupados dentro de sus propias unidades.

Agrupamiento de Orden Superior: corresponde al agrupamiento de gerentes para construir la jerarqua formal.

Por definicin hay solo un nivel de agrupamiento en el ncleo operativo: los operarios agrupados en unidades dirigidas por supervisores de contacto. De ah el agrupamiento une a los gerentes de lnea y construye la superestructura administrativa de la lnea media.

Diseo de superestructuras DIMENSIN DE LA UNIDAD

El control (supervisin directa) es solo un factor entre muchos para decidir cuantas posiciones agrupar en una unidad, o cuantas unidades agrupar en una mayor, en ambos casos bajo un solo gerente. Por eso se prefiere el termino dimensin de la unidad a extensin del control.

Existen 2 proposiciones bsicas, que traten una con la estandarizacin y otra con el ajuste mutuo.

Primero, cuanto mayor sea el uso de la estandarizacin para coordinacin, mayor ser la dimensin de la unidad de trabajo. La estandarizacin de destrezas y de producciones debe conducir tambin a dimensiones mayores de unidad.

Segundo, cuanto mayor sea la confianza en el ajuste mutuo menor ser la dimensin de la unidad de trabajo.

Cuanto ms interdependientes sean las tareas en una unidad, mayor ser la necesidad de contacto entre el gerente y los empleados para coordinar su trabajo. Estos tipos de tareas son difciles de supervisar. Originan un aumento en el ajuste mutuo.

Diseo de superestructuras

DIMENSIN DE LA UNIDAD

Existen dos tipos de trabajo profesional (independientes e interdependiente) que requieren dos formas estructurales muy diferentes: la estandarizacin de destrezas, poca necesidad de ajuste mutuo y los profesionales pueden trabajar independientemente, en grandes unidades; quedan interdependencias que no pueden ser manejadas por la estandarizacin de destrezas, y as debe haber considerable ajuste mutuo. Los profesionales deben trabajar cooperativamente en unidades pequeas e informales.

La dimensin de la unidad es impulsada hacia arriba por: 1) La estandarizacin de los tres tipos. 2) La similitud en las tareas desempeadas en una unidad dada. 3) Las necesidades de los empleados de autonoma y autorrealizacin. 4) La necesidad de reducir la distorsin en la corriente de informacin ascendente en la jerarqua.

La dimensin de la unidad es impulsada hacia abajo por: 1) La necesidad de estrecha supervisin directa. 2) La necesidad de ajuste mutuo entre tareas interdependientes complejas. 3) La extensin en el que el gerente de una unidad tiene obligaciones no supervisoras que desempear. 4) La necesidad de los miembros de la unidad de tener acceso frecuente al gerente consulta, tal vez a causa de necesidades de seguridad.

Diseo de superestructuras

DIMENSIN DE LA UNIDAD

La dimensin de la unidad en parte de la organizacin. En el ncleo operativo es donde esperaramos encontrar las unidades mayores, especialmente la estandarizacin de los procesos de trabajo.

Las organizaciones varan las bases para agrupamiento usadas a distintos niveles de la jerarqua administrativa, esperaremos que muestre una forma ondulada, chata donde el agrupamiento esta basado en el mercado, alta donde est basado en funcin. A medida que ascendemos de jerarqua, la toma de decisiones es mas compleja. Manteniendo la interdependencia constante tenemos la necesidad de ajuste mutuo en los niveles superiores, con una disminucin en la dimensin de la unidad.

Otro factor que confunde la extensin del control para los gerentes de la lnea media es su relacin con las unidades de staff. La coordinacin de la lnea y actividades del staff requiere el ajuste mutuo.

Las organizaciones con gran proliferacin de unidades tecnocrticas y de staff de apoyo deben tener unidades mas bien pequeas en la lnea media.

En las unidades de apoyo que efectan trabajo no calificado la estructura tendera a ser burocrtica y unidades grandes.