“Estrategias competitivas, individuales y colectivas, de las Empresas Agroexportadoras en el

Conglomerado de Mango (manguifera indica l.) en el Norte del Perú”.

PRESENTADO POR:

Andrés Gonzalo HUARACHI SÁNCHEZ

Presentado a la facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo para optar el Título Profesional de

Administración de Empresas

Aprobado por:

MSc Ing. José Manuel Lecaros BarraganPresidente

Ing. Jorge Mundaca GuerraSecretario

Phd. Jorge Huarachi ChávezAsesor / Vocal del Jurado

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Chiclayo, Diciembre 20101. ÍNDICE

1. Índice. Pág. 2.

2. Resumen. Pág. 3.

3. Introducción. Pág. 4.

4. Aspectos Generales del Estudio. Pág. 5.

5. Marco Conceptual. Pág. 9.

6. Marco Teórico. Pág. 12.

7. Metodología. Pág. 21.

8. Resultados del Índice de Ventaja Comparativa Pág. 24.

Revelada – IVCR - BALASSA

9. Análisis de los Resultados de la Fase Exploratoriaa través de Entrevistas a Profundidad. Pág.

29.

10.Situación del Sector del Mango 2004 – 2009. Pág. 35.

11.Análisis de los Resultados de las EncuestasAplicadas a las Empresas Agroindustriales de Mango. Pág.

40.

12.Conclusiones. Pág. 52.

13.Recomendaciones Pág. 56.

14.Bibliografía. Pág. 57.

15.Anexos. Pág. 60.

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2. RESUMEN

Con la presente investigación lo que se pretende es identificar y analizar las diferentes estrategias competitivas del sector agroexportador del conglomerado de mango del norte del Perú. Identificando así las estrategias individuales, colectivas y de coordinación que utilizan las empresas del sector. De la misma manera se determinara los diferentes tipos de upgrading que se presentan; tanto de productos, procesos y organizaciones; y el tipo de gobernanza que se da en la cadena. Además se identificará el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) que presenta el mango peruano.

La metodología usada en esta investigación es el enfoque de cadenas globales de valor de Gereffi (2005) Kaplinski y Morris (2000). Para ello el estudio se dividió en una parte cualitativa que comprendió de entrevistas a profundidad a las diferentes empresas agroindustriales de Piura y Lambayeque, expertos y empresarios, y una parte cuantitativa que consistió en encuestas a las empresas agroindustriales del norte del Perú.

Se logro identificar que el mango peruano presenta un IVCR de 17,59, lo cual indica que se encuentra dentro de los productos con mayor competitividad del Perú. Los altos rendimientos y la alta calidad de los mangos peruanos son su principal ventaja competitiva en los mercados internacionales. Luego de haber aplicado las entrevistas a profundidad y las encuestas se identificó que las principales estrategias son la de diversificación de mercados, y en menor medida la diversificación de productos, como por ejemplo mango deshidratado, congelado, jugos y néctares. La apertura de los mercados internacionales a través de las firmas de los tratados de libre comercio exige tener ciertas condiciones fitosanitarias y estándares de calidad. Los principales mercados de destino son EE.UU. y Europa, por esto se busca nuevos mercados como el asiático donde se puede ganar mayor participación con nuestro mango.

Los distribuidores y brókeres de los mercados de destino mantienen una estrecha relación con las empresas agro exportadoras y proveen de información que facilita la adecuación de los productos a las exigencias de sus mercados no solo desde la producción y procesamiento sino además las necesidades de los consumidores. Esta gobernanza se da en términos de cooperación técnica y de carácter no jerárquico.

El upgrading en el sector se da tanto en los procesos, y productos. Existe asociatividad entre las diferentes instituciones donde se busca crear valor agregado e innovar tanto en procesos como en los productos. Se busca nuevas tecnologías de riego, como por ejemplo el riego tecnificado, entre otros.

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3. INTRODUCCIÓN.

El mango peruano es organolépticamente uno de los frutos más agradables al paladar, debido a que es producido en un trópico seco, donde no existe un exceso de lluvias, lo cual permite que el cultivo se maneje más fácilmente. Los altos rendimientos y alta calidad hacen de los mangos peruanos su principal ventaja competitiva. El Mango es producido principalmente en la costa norte del Perú, siendo los departamentos de Piura y Lambayeque los que cuentan con la mayor superficie cultivada de

esta fruta, 9146 Ha y 2503 Ha respectivamente1. El mango además de los departamentos de Piura y Lambayeque es cultivado pero en menor medida en los departamentos de Cajamarca, Lima, Ica entre otras. Según fuente del SISAGRI – MINAG.

El Perú en los últimos años incremento su participación en la exportación del mango, y en el año 2005 se situó en el cuarto lugar como exportador. Los principales exportadores de mango son México, Brasil. Los principales destinos del mango peruano son Estados Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Canadá, Francia, Nueva Zelanda, faltando aun identificar y cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo, Italia, Bélgica, España, Suecia, entre otros, según fuentes de IICA Perú (Observatorio Peruano de cadenas agro productivas y territorios rurales). Además, el mango peruano es el tercer producto agrícola más competitivo del Perú, presentando un Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de 17.59.2

El mango peruano es importante para la región de Piura y Lambayeque, pues es una de las actividades agroindustriales más importantes para estas regiones, debido a que al generar grandes volúmenes para la exportación, generan a la vez ingresos para estas regiones, además de otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios para la sociedad.

Se desea saber si en el sector agroindustrial de mangos se desarrollan estrategias conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea estrategias colectivas entre las diferentes empresas agroindustriales de mango, o estrategias con otras empresas del sector, con entidades públicas, en asistencia técnica para los demás actores de la cadena de valor, etc. Otro aspecto importante a examinar es el grado de gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a todas las empresas del sector.

1 Fuente SISAGRI - MINAG2 IVCR: Índice de Ventaja Comparativa Revelada. En el primer puesto se encuentra el espárrago con 72.17 seguido de los chiles y pimientos secos con 41.37. Ver Anexo 1.

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Se desea conocer que estrategias individuales de diferenciación de productos que poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos, congelados, jugos y preparados) y hacer un breve análisis sobre si están dando resultado este tipo de diferenciación. También se debería aumentar y diversificar la oferta exportable de la región y a los productos que ya son exportados se les debe dar un impulso para que se de un posicionamiento en el mercado internacional en los que son destinados. Analizar si es que se presenta algún tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos exportables, si estas empresas cuentan con áreas de investigación y desarrollo I+D, o alguna acción conjunta entre las empresas que se encargue de la innovación y la I+D para este sector, así como también distinguir si existe alguna forma de cooperación institucional entre las empresas de este sector.

4. ASPECTOS GENERALES DEL ESTUDIO

4.1. Título de la Investigación

“Estrategias competitivas, individuales y colectivas, de las empresas agroexportadoras en el conglomerado de mango (manguifera indica l.) en el norte del Perú”.

Planteamiento del Problema

4.2. Situación Problemática

El mango peruano es una de las frutas de exportación de más rápido crecimiento en las exportaciones agrícolas en la zona norte del Perú debido a su especial clima que hace del producto uno de los más dulces por su concentración de azucares y porque es producido en un trópico seco, donde no existe un exceso de lluvias, lo cual hace que el cultivo se maneje más fácilmente. El mango además de los departamentos de Piura y Lambayeque es cultivado pero en menor medida en los departamentos de Cajamarca, Lima, Ica entre otras. Según fuente del SISAGRI – MINAG. El Perú en los últimos años incremento su participación en la exportación del mango, y en el año 2005 se situó en el cuarto lugar como exportador. Los principales exportadores de mango son México, Brasil. Los principales destinos del mango peruano son Estados Unidos, Países Bajos, Reino Unido, Canadá, Francia, Nueva Zelanda, faltando aun identificar y cubrir algunos mercados potenciales para el mango, como por ejemplo, Italia, Bélgica, España, Suecia, entre otros, según fuentes de IICA Perú (Observatorio Peruano de cadenas agro productivas y territorios rurales).

Además, el mango peruano es el tercer producto agrícola más competitivo del Perú, presentando un Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de 17.59.3 El mango peruano es importante para la región de Piura y Lambayeque, pues es una de las actividades agroindustriales más importantes para estas regiones, debido a que al generar grandes volúmenes para la exportación, generan a la vez ingresos para estas regiones, además de otorgar empleo para gran cantidad de personas y beneficios para la sociedad.

3 IVCR: Indice de Ventaja Comparativa Revelada. En el primer puesto se encuentra el espárrago con 72.17 seguido de los chiles y pimientos secos con 41.37. (Ver Anexo 1).

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El comercio internacional de frutas frescas y vegetales se ha incrementado grandemente en las tres últimas décadas debido a los cambios alimentarios que provienen de una demanda por alimentos saludables y presentados en forma conveniente. (Dolan C, y J Humphrey, 2000) En la actualidad, se viene desarrollando una creciente internacionalización de la economía mundial, así como también una globalización de los mercados mundiales, y esto exige que las empresas agroindustriales de mango sean cada vez más competitivas para que puedan afrontar el reto de la globalización. Pero, surgen ciertas interrogantes como: ¿de qué manera las empresas agroindustriales de mango pueden ser más competitivas?, ¿Qué estrategias competitivas individuales y colectivas utilizan las empresas agroindustriales para su desarrollo competitivo? ¿Cuál es el impacto de estas estrategias competitivas en la participación en el mercado de exportación? Esta investigación lo que desea es analizar cuáles son las estrategias competitivas, colectivas e individuales, que usan las empresas agroindustriales de mango para poder competir al mismo nivel con los diferentes países productores de mango en el mundo. Asimismo, las empresas agroindustriales deben de tener en cuenta que se encuentran inmersas en un entorno cambiante, no solo de los mercados sino de las condiciones ambientales debido a los efectos que se producen actualmente por el cambio climático.

Se debe conocer los problemas estructurales que presenta el sector agroindustrial como acceso a tecnología, desarrollo de la innovación, canales de distribución adecuados, acceso a financiamiento y otras limitaciones que enfrentan las empresas.Se desea saber si en el sector agroindustrial de mangos se desarrollan estrategias conjuntas entre las diferentes empresas, ya sea estrategias colectivas entre las diferentes empresas agroindustriales de mango, o estrategias con otras empresas del sector, con entidades públicas, en asistencia técnica para los demás actores de la cadena de valor, etc. Otro aspecto importante a examinar es el grado de gobernabilidad de la cadena para enfrentar problemas comunes a todas las empresas del sector.

Se desea conocer que estrategias individuales de diferenciación de productos poseen estas empresas de mango (mango frescos o secos, congelados, jugos y preparados) y hacer un breve análisis sobre si están dando resultado este tipo de diferenciación. También se debería aumentar y diversificar la oferta exportable de la región y a los productos que ya son exportados se les debe dar un impulso, para que se dé un mejor posicionamiento en el mercado internacional. Analizar si es que se presenta algún tipo de upgrading o valor agregado en las empresas del conglomerado de mango, si poseen marcas propias para sus productos exportables, si estas empresas cuentan con áreas de investigación y desarrollo I+D, o alguna acción conjunta entre las empresas que se encargue de la innovación y la I+D para este sector, así como también distinguir si existe alguna forma de cooperación institucional entre las empresas de este sector.

4.3. Formulación del Problema

Objetivos

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4.3.1. Objetivo General

Determinar estrategias competitivas; individuales y colectivas, de las Empresas Agroexportadoras en el Conglomerado de Mango (manguifera indica l.) en el Norte del Perú

4.3.2. Objetivos Específicos

Identificar el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) del los productos agrícolas que exporta el Perú, con el fin de conocer en que puesto de competitividad se encuentra el mango peruano frente a los demás productos que exportamos.

Identificar las estrategias de focalización de mercados y de productos y sus resultados que siguen las empresas agro exportadoras del conglomerado en relación al tipo de clientes en el exterior y clientes nacionales. Identificar y describir el tipo de relaciones entre las empresas agro industriales y sus clientes en el mercado nacional y extranjero.

Identificar las estrategias individuales de integración hacia atrás y sus resultados y el tipo de relación de estas con los proveedores de fruta fresca especialmente los agricultores.

Estimar como se da el proceso de upgrading (valor agregado) en procesos, productos y organizativos en relación al mercado y a las condiciones globales del cambio climático en las empresas agroindustriales del norte del Perú.

Identificar como se realiza la gobernanza de la cadena de mango. Cómo se da el monitoreo de la cadena, seguimiento y cumplimiento de de la gobernanza entre las empresas e instituciones que gobiernan la cadena de mango.

4.3.3. Preguntas de investigación

P1. Pregunta General.

¿Cuál es el Índice de Ventaja Comparativa Revelada del Mango Peruano? ¿Cuáles son las estrategias competitivas individuales y de coordinación que adoptan y utilizan las empresas agroexportadoras en el conglomerado del mango en el norte del Perú en relación a sus proveedores y clientes en el mercado nacional y del exterior? ¿Cómo se da el upgrading (valor agregado) en la cadena en términos de acciones y resultados en el conglomerado del mango? ¿Cómo se da la gobernanza en términos de la formulación, monitoreo y aplicación de las reglas o estándares dentro de la cadena y por fuera de esta?

P2. Preguntas Específicas

¿Cuáles son los principales Índices de Ventaja Comparativa Revelada de los productos que se exportan en el Perú?

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¿Cuáles son las estrategias de focalización de mercados y de productos, identificación de las estrategias individuales de integración de las empresas agro industriales hacia atrás y sus resultados, el tipo de relación de estas con los proveedores de fruta fresca especialmente los agricultores? ¿Qué tipo de relaciones se dan en las empresas agroindustriales y sus proveedores (agricultores) y clientes nacionales y extranjeros?

¿Cómo se desarrolla el upgrading de proceso, de productos y organizacionales y las practicas y los resultados de estas en las empresas agroindustriales del norte del Perú de estas en relación al mercado local y global? ¿Cómo se da la Gobernanza en la cadena del Mango? ¿Cuáles son los reglas, como se da el monitoreo y seguimiento de estas, como se da el cumplimiento de estas entre las empresas que conforman la cadena? ¿Cómo es la gobernanza de la cadena?

4.4. Justificación de la Investigación

La competitividad posee muchas definiciones, pero para una empresa ser competitivos es tener la capacidad para que los productos de la empresa puedan diferenciarse de los productos de los competidores, así como también poseer la capacidad de reducir los costos de la empresa. Para que se desarrolle la competitividad en la empresa también influye la tecnología que se posea, el capital humano (personal calificado) y la innovación que se tenga para poder estar a la vanguardia en el mercado. Podemos afirmar que la formulación de la estrategia en la empresa se debe adecuar a la competitividad que la empresa busca.

Es importante estudiar las estrategias debido a que con ellas las empresas poseen un plan que integra las principales metas que se desean alcanzar así como también se establecen las políticas de la organización. Con este trabajo de investigación se podrá enseñar cuáles son las estrategias exitosas para el desarrollo del sector, en relación con los resultados que haya obtenido la empresa. De la misma manera se podrá analizar las estrategias fallidas para así evitar el fracaso de las empresas agroindustriales.

El sector agroexportador del conglomerado de mango del norte del Perú muestra un crecimiento sostenido en los últimos años, según fuentes de la SUNAT las exportaciones del mes de diciembre del 2007 son 72% mayores a las exportaciones del mismo mes respecto al año anterior. El mango peruano resalta gracias a la calidad de los productos, su buen tamaño, atractiva coloración y excelente aroma y sabor que ha obtenido reconocimiento internacional. Ahora, frente a los diferentes Tratados de Libre Comercio (TLC) y la globalización las empresas agroexportadoras necesitan de las estrategias para de esta manera poder posicionarse en los mercados internacionales, debido a que las exportaciones son un motor de desarrollo económico, social y de generación de empleos para los peruanos.

4.5. Alcance y Limitaciones

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El estudio tiene como alcance a todas las Empresas Agroexportadoras del conglomerado de mango del norte del Perú, y servirá como guía para otros productos que puedan producir las empresas agroindustriales del país.

Como principal limitación se encuentra la falta de acceso a todas las empresas agroexportadoras de mango del norte del Perú.

5. MARCO CONCEPTUAL

Cadena productivaSe entiende por cadena productiva al conjunto de agentes económicos que participan directamente en la producción, transformación y en el traslado hasta el mercado de realización de un mismo producto (De Castro AM y CM Pedroso, 2002). Según Lundy M et al (2003) la define como, “la cadena de producción es un conjunto de actividades estrechamente interrelacionadas, verticalmente vinculadas por su pertenencia a un mismo producto (o productos similares) y cuya finalidad es satisfacer al consumidor. Otra definición de cadena productiva es la que menciona Ghezan G y Macagno, (1998), “la cadena es un conjunto articulado de actividades económicas integradas: integración consecuencia de articulaciones en términos de mercados, tecnología y capital. Entre los elementos que hay que considerar en una cadena productiva están; Eslabones, conjunto de agrupaciones de actores de la cadena que realizan actividades afines como producción, transformación, comercialización, distribución etc. Lo segundo es el entorno institucional o conjunto de normas de orden legal, político económico y social que intervienen en la calidad de las transacciones que se realizan en la cadena productiva, Finalmente el entorno organizacional o el conjunto de organizaciones funcionales y/o territoriales de orden privado y público que tiene la capacidad de influir sobre las acciones del ambiente institucional de

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la cadena productiva y apoyo del desarrollo de los eslabones mediante la dotación de bienes y servicios.

Cadena de valorEste término fue popularizado por Michael Porter, por los años 1986 en su obra Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de un desempeño superior4. La cadena de valor es el conjunto de actividades que se realizan en la empresa que producen un valor añadido a la organización. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. Los flujos de información así como los productos involucran habilidades que les significan altos retornos económicos. Todas las actividades contribuyen con valor agregado pero algunas lo hacen con mayores retornos económicos.

Estos conjuntos de actividades se clasifican en dos tipos: 1) Actividades primarias; Estas son cinco categorías genéricas se encuentran relacionadas con la competencia en cualquier industria. Estas actividades son logística interna, externa, mercadotecnia y ventas. 2) Actividades de apoyo tales como infraestructura de la empresa, administración de recursos humanos, desarrollo de tecnología, y abastecimiento de insumos.

Clústeres o Aglomeramientos El concepto de Cúmulo o Clúster es un grupo geográficamente denso de empresas e instituciones pertenecientes a un campo concreto, unidas por rasgos comunes y complementarias entre si (Porter, 2003). Los cúmulos adoptan varias formas, dependiendo de su profundidad y complejidad, pero la mayoría de ellos comprenden empresas de productos finales, proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, instituciones financieras y empresas de sectores afines. En los cúmulos también suelen integrarse eslabones posteriores de la cadena es decir sistemas de distribución o clientes. Fabricantes de productos complementarios proveedores de infraestructura instituciones privadas y públicas que facilitan la formación, información, investigación y apoyo técnico especializado y los institutos de normalización. Los organismos del estado que influyen significativamente en los cúmulos pueden considerarse parte de él. También pueden considerarse parte del el los gremios y otros organismo colectivos.

Entendemos por asociatividad a la cooperación entre pequeñas o medianas empresas que se ayudan mutuamente, participando con su esfuerzo al igual que los otros participantes para poder alcanzar un objetivo en común. El Fondo de Iniciativas de Articulación Comercial – FIAC - define a la asociatividad como un “enfoque que reconoce la importancia estratégica del trabajo conjunto (articulado) entre las empresas”. La asociatividad es una estrategia de las empresas que afrontan el reto del proceso de la globalización. Uno de los tipos de asociatividad es lo que se conoce como clústeres (racimos o agrupaciones, en ingles).

Cadenas Globales de ValorUna manera de pensar como se integran las actividades en una forma global es pensar en las cadenas Globales de Valor. Hopkins T and Wallerstein I (1994) define a la cadena global como una red de trabajo y

4 PORTER, Michael E. “Ventaja competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior”. Compañía editorial Continental CECSA. México 2000.

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procesos cuyo resultado final es un commodity. Las cadenas Globales son cadenas de valor que involucran actores a través de espacios y a nivel de mercados mundiales. La producción y la demanda se unen en dichas cadenas que pueden ser manejadas desde la demanda o desde la oferta y une mercados de destino en los países desarrollados con países productores en los países en desarrollo Desde el punto de vista analítico este concepto es de utilidad porque trasciende el aspecto de manufactura para abarcar otras actividades como son la logística, distribución y el marketing. El foco de esta área de la investigación son las relaciones que se establecen entre los actores de cada eslabón de la cadena y las implicaciones que tiene en el desarrollo de la cadena. (Humphrey y Schimtz 2002). Es un sistema de valores que se adapta en la interrelación de las actividades internas y externas de una empresa para crear ventajas comparativas de un producto u servicio con la competencia en el cumplimiento a tiempo de las necesidades reales de consumidor final.

Gobernanza en cadenasGereffi (1991) nos habla de la gobernanza llamada la integración funcional o coordinación de las actividades de la cadena que se encuentran internacionalmente dispersas. Las firmas líderes en estas cadenas no compran productos que se encuentran disponibles inmediatamente de productores intermediarios sobre las bases de las relaciones o transacciones en el mercado. Ellos gobiernan la cadena especificando que es lo que se debe producir para quien y además monitoreando el desempeño en esta cadena. La noción de comprador- liderada o puesta en movimiento- expresa la idea que es el comprador quien ejerce un control sobre la cadena aun en ausencia de derechos de propiedad. Humphrey J and H Schimtz (2000) se pregunta cuales son las características que determinan cierto tipo de gobernanza en las cadenas de valor. Los autores sugieren que cuando el comprador esta interesado en definir el producto y este es expuesto a un riesgo considerable si hay un mal desempeño entonces el tipo de gobernanza en las relaciones que se dan son la de red de trabajo y cuasi jerárquica. Cooperación en red es la cooperación entre más o menos iguales entre proveedor y comprador que conjuntamente combinan competencias y definen el producto. El riesgo del comprador se minimiza por las competencias desarrolladas por los proveedores. La gobernanza cuasi jerárquica el comprador ejerce un gran control. Es el vínculo que posee cada actor que conforma una cadena mediante relaciones jerárquicas de cooperación mutua y ayuda en el mercado de valor global.

Upgrading en las cadenasEs la capacidad que tiene la empresa para dar valor agregado a un producto o servicio, a un proceso o un upgrading funcional. Las empresas pueden mejorar los procesos transformando los insumos en productos más eficientes reorganizando el sistema de producción o introduciendo una tecnología superior. La mejora de los productos se produce moviéndose a líneas más sofisticadas de productos. No hay un acuerdo en cómo la gobernanza de la cadena afecta la mejora de los productores. Gereffi basado en la investigación sobre la industria de la confección cree que los productores locales tienen una gran probabilidad de mejorar dentro de la producción hacia el diseño, marketing y marcas como consecuencia de aprendiendo para exportar. Existe un gran acuerdo del mejoramiento que se

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da en la esfera de la producción en las cadenas globales. Pero este proceso puede significar la exclusión de otros productores que no tienen lazos con la cadena global. La sucesión organizacional se refiere al proceso por el cual los productores locales pueden migrar por la sofisticación de los compradores a segmentos más sofisticados de productos. Sin embargo la gobernanza podría traer consigo barreras al mejoramiento (upgrading) pero también dependerán de los recursos con que cuentan los productores locales para realizar el mejoramiento. De qué manera se hace posible el mejoramiento para los pequeños productores locales en la cadena internacional de valor es que este mejoramiento se hace en pasos pequeños y sin mucho riesgo envuelto. Sin embargo se requiere de inversión para realizar esto.

La colaboración en la cadena de agro – industriaMuchos autores han reconocido la necesidad para poder competir en la habilidad de cooperar con otras empresas Lewis, 1990; Christopher, 1998 y Matopoulus et al 2007).La colaboración va mas allá de las relaciones comerciales. Esta relación va mas allá de las relaciones transaccionales de los mercados spot solo en términos de los derechos de propiedad para convertirse en una relación de largo plazo. Como señala Matapoulos, A et al (2007) hay dos áreas para examinar la colaboración uno en el diseño & gobierno de las actividades de la cadena de suministro y en el establecimiento & mantenimiento de relaciones en la cadena de suministro. Los elementos que se tienen en cuenta en la primer enfoque son la selección información y datos y técnicas de compartir y tecnologías y seleccionar el colaborador, el alcance de la colaboración y la profundidad. El segundo elemento se relaciona al manejo de la confianza, compartir las recompensas, el manejo del poder, los riesgos compartidos y el manejo de la dependencia. El mismo autor señala los beneficios de la colaboración en términos de proveeduría serian un menor tiempo de compra, precios mas estables y un mejor manejo debido a una proveeduría mas estable. Para el caso de diseño de producto y desarrollo de productos serian beneficios como un rápido desarrollo de producto, compartir el conocimiento e incremento de la capacidad innovadora y una mejora en la calidad debido al involucramiento de proveedor en el diseño entre otros beneficios.

6. MARCO TEÓRICO

Evolución del concepto de estrategia y estrategia competitivaEl concepto de competitividad ha sido introducido no solo en el ámbito académico sino de política pública. Equivocadamente como sostiene Paul Krugman (1996) se ha sostenido que al igual que las empresas los países compiten. Los economistas del comercio internacional se encuentran

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intrigados en el significado de esta palabra para los países. Los economistas piensan según el referido premio Nóbel que es un modo poético de decir más productividad.

De acuerdo a Krugman, los políticos y hombres de negocios sostienen que vía exportaciones se crean empleos y viceversa se pierden empleos ¿¿??. Ellos entienden que expandiendo las exportaciones es bueno para la expansión de empleos a nivel mundial. Siguiendo la lógica, Krugman nos señala que los hombres de negocios creen que los países compiten por estos puestos de trabajo expandiendo su comercio exterior a través de exportaciones. El problema como Krugman señala que un dólar de exportación en un país se convierte en el otro país en un dólar de importación y que lo que ocurre es que se reemplaza la producción domestica de bienes por la importación de estos. En consecuencia el total de gastos a nivel mundial no se expande y en consecuencia la demanda mundial no cambia. Krugman concluye que es una idea errada suponer que los países como las empresas compiten. Otros erróneamente prescriben que competitividad es más o menos apostar por industrias con valor añadido, llamase alta tecnología. De nuevo Krugman (1994) nos dice que esto no es cierto, industrias con al valor agregado, no son precisamente las tecnológicas sino las intensivas en capital antes que trabajo como son las industrias del acero y del petróleo.

Estrategias CompetitivasLa estrategia competitiva se puede decir que es el proceso de descubrir nuevas posiciones que atraigan a los clientes de empresas ya establecidas o que capten clientes nuevos para el mercado. La ventaja competitiva es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el que se compite5.

Como sostiene el premio Nóbel Paul Krugman (1996) el concepto de competitividad tiene que ver más con el incremento de la productividad en la economía antes que balances positivos en exportaciones de los países. El mango por ser un mercado spot, es un mercado tomador de precios. Los precios se determinan por la oferta y la demanda en un mercado dado y en un tiempo dado. Michael E. Porter (1990) menciono que la estrategia competitiva viene a ser las acciones defensivas u ofensivas para establecer una posición defendible en la industria, estas acciones tenían la finalidad de afrontar eficazmente las cinco fuerzas competitivas y con ello conseguir un adecuado rendimiento sobre la inversión para la empresa. Una de las estrategias importantes es la focalización de los mercados. Porter identifico tres estrategias que podían usarse individualmente o en conjunto, con el objetivo de crear a largo plazo una posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en la industria.

Las tres estrategias son: i. Integración vertical hacia atrás y hacia adelante. ii. Estrategia de nuevos mercados y productos o diferenciación. iii. Enfoque de concentración del clúster en las que se desarrollan acciones que mejoran la productividad de las empresas en su conjunto.

Estrategia de integración hacia atrás y hacia adelanteEsta estrategia plantea tener el control de la calidad y la reducción de los costos de transacción. También esta estrategia busca la reducción de costos

5 WIKIPEDIA, “La enciclopedia libre”. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

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en la fuerza de ventas, servicios, investigación y desarrollo y publicidad. La estrategia de integración vertical puede ser jerárquica y no jerárquica. Será jerarquía cuando las empresas subordinadas siguen a una empresa líder quien impone las condiciones de las transacciones. Mediante relaciones contractuales se reducen los costos de transacción y se ejerce un mejor control sobre los procesos y el resultado de estos es decir las especificaciones de los productos. Las relaciones también pueden ser de redes es decir que las empresas coordinan dado que los resultados de coordinar benefician a la red.

Estrategia de diferenciaciónMichael Porter (1990) plantea para esta estrategia la “creación de algo que en la industria entera se perciba como único”. Esta diferenciación del producto se logra de diversas maneras: mediante la obtención de los avances tecnológicos, creando una imagen de marca, diseñando productos originales y únicos, la apariencia exterior que presente nuestro producto, la cadena de distribuidores que poseamos y por último el servicio al cliente que se brinde.

Estrategia de enfoque o concentración Esta estrategia genérica se basa en un segmento de compradores, en un segmento de la línea de un producto o en un mercado geográfico. Mediante esta estrategia de enfoque se trata de dar un servicio especial a un segmento de mercado en particular. Según el informe de Claudio Gonzales, Luz Espilco y Elvia Aragón6 ellos mencionan que la estrategia de enfoque esta bajo la premisa de: “Se puede servir con mayor efectividad o eficacia a un objetivo estratégico o nicho, que competir de forma más general”.

Teorías de la Competitividad y Modelos de CompetitividadLa teoría que estudia el papel de las instituciones en la actividad económica es la economía institucional una de las áreas de la teoría económica. En ella las organizaciones son creadas conscientemente con un propósito. Las organizaciones con la cual la empresa interactúa son otras firmas incluyendo proveedores, clientes, y competidores u organizaciones no empresas como universidades, institutos de investigación, agencias públicas y organizaciones empresariales (Esguerra, C 2003). Las empresas que están innovando tecnológicamente, aprendiendo y realizando upgrading no lo hacen solas, interactúan en un radio que va más allá de las transacciones del mercado. Particularmente importante para el upgrading son aquellas en que están envueltas información de precios y cantidades. El contexto institucional en donde se da lo constituye las reglas, leyes y regulaciones, las normas sociales dentro de las cuales las firman interactúan. Pero no es estático sino co-evoluciona en el tiempo (Douglass, N. 2002).

El concepto de gobernanza es un concepto central para el análisis de las relaciones entre los actores (Humphrey, J and H. Schimtz, 2001). La gobernanza no solo es un esfuerzo pro activo de coordinación o relaciones de no transacción sino puede darse dentro del marco de las transacciones de mercado. La gobernanza se traduce al flujo de información sobre los requerimientos cambiantes en la asistencia requerida para poder cumplir con las especificaciones de los productos y los riesgos del vendedor con

6 GONZALES, Claudio; ESPILCO, Luz; ARAGÓN Elvia. “Análisis de estrategias competitivas en sectores industriales del Perú”. Revista Industrial Data de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Diciembre 2003.

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productos de baja calidad, tardanzas y no consistencia en los embarques. La gobernanza se traduce en dos áreas: quienes participan de esta cadena y en el sistema que asegura que los actores cumplan con los requisitos requeridos por los consumidores. Adicionalmente esta gobernanza se ve favorecida por las legislaciones regulatorias sobre los residuos de los pesticidas en los productos, legislación ambiental y responsabilidad social que los gobiernos de los países desarrollados imponen a sus empresas (Gereffi, 1999).

Como Gereffi (1999) señala la gobernanza de la cadena global crece cuando el comprador es expuesto a grandes riesgos debido al pobre desempeño de los proveedores o el mismo busca definir los atributos del producto. Cuando las altas competencias de los proveedores no son generalizadas los compradores impondrán una gobernanza cuasi jerárquica y buscarán e invertirán en determinados proveedores para trabajar con ellos en el largo plazo. Humphrey y Schimtz (2001) señalan que la gobernanza importa porque es a través de este mecanismo que se puede acceder al mercado externo, es la vía rápida de aprender a tener capacidades de producción, ayuda a entender la distribución de las ganancias a lo largo de la cadena, puede ayudar a apalancar iniciativas de políticas, y finalmente puede canalizar asistencia técnica. La gobernanza es necesaria porque es el mecanismo de implementar las especificaciones de los compradores a los largo de la cadena y eso se hace para evitar los riesgos que se generan por las fallas de cumplir los requerimientos de los consumidores en términos de calidad del producto o en las fallas en cuanto al abastecimiento. El cumplimiento con los estándares usualmente es alcanzado a través de pruebas e inspecciones, esta se realza en varias fases de la cadena por agentes externos a la cadena y por las propias firmas envueltas. Las tendencias de gobernanza como consecuencia de una concentración en la industria de detallistas en pocas manos es que los importadores establezcan contactos con cada vez menores compradores globales. Cada vez mas las marcas juegan un importante rol en la estrategia de los productos. Cada vez mas crece las formas nuevas Business to Business comercio electrónico como medios de vender en mercados de los países desarrollados.

Los autores introducen un tercer componente cuando estudian las relaciones entres los actores de las cadenas de valor y es la “Governance” o “Gobernabilidad de la cadena”.

La gobernabilidad o coordinación entre actores de la cadena es importante cuando se estudian las cadenas de valor. La coordinación ocurre en las relaciones de mercado y en las relaciones no transaccionales o no de mercado. El termino gobernanzas de la cadena según Jessop (1998) tiene dos significados: el primero se refiere a cualquier modo de coordinación e interdependencia incluyendo aquellas organizacionalmente jerárquicas y unas más restrictivas llamadas hetero-jerárquicas o coordinación a través de redes y un tercer significado como es la coordinación a través de mecanismos de no mercado. Con respecto a estas ultimas los autores distinguen tres tipos: (i) las relaciones de red que implica las relaciones de cooperación entre las empresas de más o menos el mismo poder de mercado (ii) Las cuasi jerárquicas que involucran a empresas legalmente independientes pero que se encuentran en una relación de subordinación y en donde el líder de la cadena definiendo los roles con las cuales el resto se subordina y (iii) las jerárquicas cuando una empresa es dueña de otra

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empresa. Como J Humphrey and H Schimtz (2001) señalan la gobernanza surge cuando el comprador tiene un mejor entendimiento de la demanda del mercado que el proveedor. La mayor razón para especificar los parámetros en la cadena es el riesgo que se enfrenta. Compradores obligan que los parámetros se implementen cuando hay perdidas potenciales de no poder cumplir con estos requerimientos. El termino gobernanza se refieren a las relaciones de poder quienes la moldean y como las usan y la formulación de reglas e implementación de estas (Kaplinsky, R y M. Morris, 2000). De acuerdo a esto se distinguirá gobernanzas legislativa, es decir la formulación de las reglas, la gobernanza ejecutiva relacionada a la implementación de estas reglas y finalmente la aplicación de sanciones conocida como gobernanza judicial.

Para los diseñadores y formuladores de políticas es importante examinar el tipo de gobernanza de las cadenas globales de valor, Gereffi G, (1999). Se distinguen cinco tipos de gobernanza. (a) Mercados, los eslabonamientos en el mercado pueden persistir a través del tiempo. En este tipo de gobernanza el supuesto básico es que los costos de cambiar de proveedores son bajos para ambas partes. (b) Cadenas Modulares de valor, típicamente los proveedores manufacturan los productos de acuerdo a las especificaciones. (c) Las cadenas relacionales de valor, En estas redes se ven complejas interrelaciones entre vendedores y compradores que muchas veces crea relaciones de interdependencia y altos niveles de especificidad de activos. Estas interdependencias muchas veces se manejan a través de lazos familiares y/o étnicos: Muchos autores han manifestado el rol que juega la geografía en la formación de este tipo de gobernanza. (d) Cadenas de valor cautivas, en estas redes los pequeños proveedores son transaccionalmente dependientes de los más grandes compradores. Los proveedores enfrentan costos mas altos de cambiar de clientes y esto les da a las firmas compradores un cierto grado de control y dominio sobre la red. (e) Jerarquía es una forma de red caracterizada por una integración vertical y el control es una de sus características principales.

La gobernanza se presenta bajo ciertas condiciones en las cadenas, estas pueden ser: codificabilidad de la información, complejidad de las transacciones y la capacidad de los proveedores. La primera característica se refiere a la transferencia de información y conocimientos requeridos para sostener una transacción especialmente aquella que se refiere al producto y a las especificaciones del proceso. La segunda característica se refiere la extensión en que la información y el conocimiento que se puede codificar y por consiguiente trasmitirse eficientemente. Finalmente las capacidades de los proveedores actuales y potenciales.

Los mercados de frutas frescas y vegetales son particularmente exigentes en relación a los requerimientos de frescura de los productos. Por este motivo, es que la integración se ha constituido en una estrategia que precisamente ayuda a garantizar fuentes confiables de proveedores de vegetales y frutas frescas (R. Ruben, D. Boslie, and H Lu, 2007).

Los compradores tratan de reducir las incertidumbres integrándose para reforzar decisiones de administración relativos a los atributos deseables de los productos, calidad seguridad sanitaria y frescura. En orden de alcanzar estos objetivos los compradores miembros de la cadena tratan de establecer una relación de largo plazo con los proveedores para lograr

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reducir las incertidumbres y lograr mediante chequeos la calidad que requieren los consumidores. Lo que se busca son arreglos con los proveedores de manera de instaurar un sistema confiable que proporcione la información, los mecanismos de verificación y monitoreo y finalmente los arreglos contractuales que ayuden a construir una relación de confianza entre compradores y vendedores, teniendo como condición un sistema de proveeduría confiable, controles y monitoreo sanitarios y seguro en términos de seguridad sanitaria, frescura y calidad asegurada. De acuerdo a Dollan C y J Humprey (2000) nos dice que especialmente en mercados, como las frutas y los vegetales frescos, son considerados productos de destino. Esto quiere decir, que los consumidores podrían cambiar de lugar de compra por estos productos donde la calidad y la disponibilidad del abastecimiento hace posible que se de un modo de gobernanza en la cadena global. De otro lado, los consumidores están presionando sobre la variedad y las conveniencias para estos, de las formas de presentación y preparación. Las empresas minoristas de alimentos como los supermercados son los que juegan un rol de comando sobre los requerimientos que los productores y exportadores locales deben cumplir para poder establecer relaciones contractuales. En productos en donde existe la posibilidad de la competencia de países proveedores esta dominancia es más débil.

Keesing and Lall (1992) señalan que los productores de los países en desarrollo muy frecuentemente son requeridos en cumplir estándares que no se requieren en los mercados domésticos. Esta brecha se agranda cuando los productores son requeridos tanto en calidad como en oferta sostenible. Los compradores se ven obligados a invertir en proveedores estimulándolos a mejorar. La determinante del tipo de gobernanza es el riesgo que corra el comprador de la falla que presente el proveedor. De acuerdo con Bell y Albu (1999) se debe distinguir entre sistemas de producción y sistemas de conocimientos. Los primeros se entienden que envuelven diseño de producto, materiales, maquinas, insumos de mano de obra y eslabonamientos transaccionales que envuelve la producción bajo una determinada especificación mientras que los segundos implican los flujos de conocimientos, los stocks de conocimientos, y los sistemas organizacionales que se envuelven para los cambios en la producción y los procesos de organización de esta. Cambios en el conocimiento requiere específicos recursos como invertir en los recursos humanos, arreglos organizacionales y equipos. Esta inversión en cambios en el conocimiento se extiende al mercadeo y a las relaciones con los compradores. Autores como Roberts and Tybout (1995) sugieren que algunas de las barreras para entrar a los mercados de exportación son los costos hundidos derivados del recojo de la investigación de mercados, establecimientos de canales de mercadeo y definición de nuevos productos apropiados para nuevos mercados. La ventaja de conglomerados conformados por empresas pequeñas y medianas es que la aglomeración induce especialización, facilitando el upgrading pero en pequeños pasos que no son tan riesgosos. El problema con este tipo de upgrading raramente produce cambios en el conocimiento. El desafío entonces para las cadenas de los países en desarrollo es que estás cadenas necesitan mejorar sus productos, extender las funciones que se juegan y ganar nuevos clientes. Como será posible desarrollar estos caminos: en dos vías, una desarrollando acciones conjuntas particularmente a través de centros tecnológicos y asociaciones de empresarios. Colectivamente se puede coordinar en inversiones en

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capital humano. La segunda ruta es a través de empresas grandes dentro de los conglomerados. Transformándose la cadena en una cadena jerárquica en donde empresas mas pequeñas proveen de servicios a firmas mas grandes. El desarrollo de conglomerados tipo centro y radio parece que son estimulados por los costos de desarrollar el marketing internacional e identidades de marca en un ambiente mundial signado por la concentración en el mercado detallista. Sin embargo estos dos tipos de gobernanzas en la práctica se dan mezclados es decir exitosos conglomerados presentan iniciativas colectivas e iniciativas por las empresas grandes lideres. De acuerdo a R. Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005), las pequeñas y medianas empresas en Latino América pueden participar en los mercados globales en un modo que signifique un crecimiento sostenido. A este modo se lo denomina “High Road” hacia la competitividad en contraste con otro modo que se le denomina “Low Road” que a menudo significa competir con salarios bajos y a costa de las utilidades antes que en el primer caso en que las bases de la competitividad surgen del mejoramiento de la productividad y del “upgrading” de la empresa. Se entiende por “upgrading” como la capacidad de la empresa de incrementar el valor agregado de sus productos y procesos (M Porter, 1990). Según los mismos autores a pesar de la falta de capacidades para participar efectivamente y con resultados exitosos, existen casos en donde la política pública ha jugado un rol importantísimo sobre todo para posibilitar el proceso de upgrading focalizándose al camino “High Road” hacia la competitividad. Del mismo modo Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) sostienen que cuando estas empresas medianas y pequeñas forman Clústeres es decir aglomeraciones son capaces de vencer las limitaciones que enfrentan tales como falta de habilidades especializadas, acceso a tecnología, información de mercado, crédito, servicios e insumos. Los mismos autores señalan que la literatura habla más de factores más bien locales intra-clusters ya sea relaciones verticales u horizontales antes que eslabonamientos externos. Los primeros eslabonamientos generan lo que Schimtz (1995) ha llamado Eficiencia Colectiva y niega la importancia de los eslabonamientos externos. La literatura en Cadenas de Valor Globalizadas (Gereffi, 1999; Gereffi and Kaplinsky, 2001) más bien llama la atención del rol que pueden jugar los líderes de las cadenas en desarrollar, promover en las empresas pequeñas y medianas el proceso de “upgrading”. Gereffi (1999) sostiene que estos líderes que pueden ser compradores o productores tendrán ese efecto que no se da automáticamente sino que dependerá del patrón de gobernanza que se de internamente en la cadena de valor afectando así el proceso de upgrading. R. Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005) afirman que en la realidad que las empresas en latino América participan en ambas, clústeres y cadenas globales de valor y ambas dimensiones locales y globales operan simultáneamente ofrecen la oportunidad de mejorar la competitividad vía el proceso de aprendizaje (eficiencia colectiva) y upgrading. De acuerdo a Gereffi (1994) en la literatura de Cadena de Valor la principal distinción es entre cadenas comandadas por los Compradores como es este caso o las cadenas comandadas por los productores. La contribución de Rabelloti, Giulani y Petrobelli (2005) es tomar en cuenta los clústeres, la cadena de valor y las dimensiones sectoriales al mismo tiempo. La lógica que siguen es que el upgrading de una empresa se ve afectada simultáneamente por los esfuerzos y acciones específicas de la empresa, el medio ambiente en la cual opera y la gobernanza que se da en la cadena de valor y en la eficiencia colectiva si esta pertenece al mismo tiempo pertenece a un

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clúster y finalmente los específicos patrones de upgrading y el aprendizaje del especifico sector al que pertenece la empresa.

El upgrading según Rabelotti (2005) puede ser de proceso, de producto, funcional e intersectorial. El upgrading de proceso es transformar la materia en productos de manera eficiente. El upgrading de producto es el desplazamiento hacia línea de productos con un mayor valor agregado. El upgrading funcional es la adquisición de nuevas funciones y especializaciones dentro de la cadena. El upgrading intersectorial es la competencia adquirida en una función para moverse hacia un sector nuevo. De acuerdo a dichos autores existe plena evidencia que las pequeñas y medianas empresas cuando están insertas en clusters y cadenas de valor son capaces de vencer los obstáculos y limitaciones que usualmente confrontan tales como; la falta de habilidades especializadas, acceso a tecnologías, insumos e información de mercados, crédito y servicios de consultoría. Los mismos autores señalan que la literatura muy frecuentemente soslaya los encadenamientos externos. Los clusters muy a menudo están integrados en cadenas de valor que muchas veces operan entre los países y continentes.Rabellotti et al (2004) presentan un caso menos claro en el desarrollo de las cadenas de valor en Latino América. Ellos concluyen que la inserción en un casi jerárquico patrón de gobernanza de la cadena de valor desarrolla tanto el upgrading de proceso y de producto más no el upgrading funcional como si ocurre en los países de Asia. Para los investigadores Gereffi G.,et al 2005 el entendimiento del cambio de la naturaleza en el comercio internacional y la estructura organizacional esta contenida en la noción de cadena de valor global desarrollado que se centran en el estudio de las estrategias de las empresas y países en la economía global. En su forma más simple la cadena de valor se define como la tecnología y los insumos materiales y laborales se combinan y se procesan o ensamblan, se mercadean, y se distribuyen. Una firma entonces es solo una parte en este proceso que puede estar extensivamente y verticalmente integrada. La clave de esto es a juicio de Kogut, 1985 que actividades mantienen la empresa “in house” y cuales las contrata (outsourcing y donde deberían estar localizadas. Asimismo los economistas del comercio están interesados en como se organiza el comercio internacional.

Índices de competitividadSegún Juan Carlos Sánchez Ruiz7, “una situación ideal de comercio exterior para un país es exportar aquellos bienes que le proveen mayor valor agregado, e importar aquellos bienes que no le generen dicho valor”. En otras palabras, se exportan los productos que poseen ventajas y se importan los que presentan desventajas.

El término ventaja comparativa fue expresado años atrás por diferentes autores como Torrens (1815), David Ricardo (1817), estos usaron dicho concepto para explicar las ganancias resultantes del comercio exterior entre países. Una forma de evaluar la ventaja comparativa es preguntarse ¿qué revelan las estadísticas de comercio global sobre el desempeño de un país? Diferentes autores han usado datos sobre comercio para medir la ventaja comparativa Liesner (1958), Balassa (1962), Vollrath (1991), Scott y

7 SÁNCHEZ RUIZ, Juan Carlos. Especialista del Departamento de Investigación Económica y Financiera de El Salvador.

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Vollrath (1992) entre otros, sin embargo Balassa fue el primero en llamar a este tipo de análisis ventaja comparativa revelada.

Balassa propone la siguiente formula para hallar un índice de la ventaja comparativa revelada.

Sánchez Ruiz explica que Balassa utilizó el término de ventaja comparativa revelada con “el fin de indicar que, las ventajas comparativas entre naciones pueden ser reveladas por el flujo de comercio de mercancías, por cuanto el intercambio real de bienes refleja costos relativos y también diferencias que existen entre los países, por factores no necesariamente de mercado”.

El IVCR es una relación relativa de las participaciones de los productos de los países en el mercado. Con un ejemplo se pude comprender mejor el índice de ventaja comparativa revelada, IVCR. En el siguiente ejemplo hallaremos el Índice de ventaja comparativa revelada de las exportaciones de espárragos. En el Perú uno de los productos que se exporta son los espárragos, en el año 2005 las exportaciones peruanas de espárragos al mundo fue de US$ 160 millones de dólares, y ese mismo año el Perú registro a nivel mundial exportaciones por un total de US$ 2,688 millones de dólares. Además a través de la base de datos de FAOSTAT8, sabemos que en el año 2005 las exportaciones mundiales de espárrago fueron de US$ 550 millones de dólares y que el total de exportaciones en el mundo fue de US$ 669,000 millones de dólares. Estos datos obtenidos de FAOSTAT (Datos Estadísticos de la FAO) los aplicamos en la formula de Balassa y obtenemos: (160/550)/(2688/669000) = 72.20

El numerador de la formula indica la participación del producto del país en el mercado global, mientras que el denominador muestra la participación

8 FAOSTAT. http://faostat.fao.org/ Base de Datos con relación a la Alimentación y Agricultura de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO).

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Donde:X: Exportacionesi: Producto identificado por su código

arancelario.a: País sujeto al análisist: Total de productos exportados por dicho

país.w: Conjunto de países, siendo generalmente

utilizado el mundo.

: Exportaciones de un producto (i) por parte

de un país (a).

Exportaciones de un producto (i) por parte

del mundo

Exportaciones totales (t) por parte del país

(a).

Exportaciones totales (t) por parte del

mundo.

de las exportaciones totales del país en el comercio mundial. El IVCR si es mayor que 1, como en el caso de los espárragos peruanos 72.20, significa que la participación de Perú en las exportaciones mundiales de espárrago es 72.20 veces más que su participación del total de exportaciones mundiales de todos los productos. Se puede decir, que cuando el IVCR es mayor que 1 el Perú esta exportando más de este producto, en términos relativos, al mundo de lo que el Perú lo hace con el total de productos. Si el IVCR es menor que 1 nos estaría indicando que dicho producto no es competitivo para el país que lo exporta.

Sánchez Ruiz menciona que según “la estructura de la demanda doméstica e internacional de un país, el IVCR describe, por un lado, la forma en que los productores de un bien específico compiten por los recursos domésticos en comparación con otros bienes producidos y comercializados en el país y, por otro lado, muestra la competitividad de las industrias del país para competir en el mercado internacional de esas industrias”.

En el ejemplo antes mencionado, se ha usado sólo datos de exportación pero este análisis puede extenderse a importaciones de un país, de esta manera cuando se usan solo datos de exportación o importación la nomenclatura es la siguiente:VCE: índice de ventajas comparativas de exportaciónVCI: índice de ventajas comparativas de importaciónIVCR = VCE – VCI

Con esta formula se pude establecer una relación entre el VCE, VCI de dos países diferentes. Y de la misma manera si el índice de VCE o VCI es mayor que 1 representaría una mayor ventaja del producto del país que se esta comparando frente al otro, y si es menor a 1, nos indica que el producto del primer país presenta una desventaja frente al otro país. A continuación mostramos la relación entre el VCE del Perú frente a los Estados Unidos.

Para establecer el IVCR se utiliza la siguiente formula:

La incorporación del VCI sirve para obtener el saldo neto de las ventajas comparativas, esto es, por el hecho de que un país, puede ser competitivo a nivel de exportaciones de un producto, pero es necesario incluir las importaciones para obtener el saldo neto y real de su competitividad.

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7. METODOLOGÍA

7.1. Tipo de Investigación

La presente investigación será exploratoria – mixta.

7.2. Metodología de la Investigación

La metodología empleada es la desarrollada por Kaplinsky R y M Morris desarrollado en su “Handbook for value chain research.” Y el desarrollado por D McCormick y H Schmitz 2001 “Manual for value chain research on home workers in the garment industry.” Relacionados con los temas de upgrading y gobernanza. Se procederá a entrevistar a los responsables de las empresas, a dirigentes de las agremiaciones de productores, y funcionarios del ministerio de agricultura y comercio exterior haciendo uso de un protocolo de entrevista de profundidad.

7.3. Etapas del Estudio

En este estudio se realizo mediante un proceso metodológico de cuatro etapas, siguiendo una relación causa - efecto; de modo que el subproducto de cada etapa ha servido de insumo para la etapa siguiente, hasta recalar en el diseño y la aplicación del instrumento de investigación de campo y el procesamiento de datos y presentación de resultados de investigación.

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Para iniciar la investigación, lo primero que se realizó, fue identificar mediante la formula de Balassa (1962), cuál es el Índice de Ventaja Comparativa Revelada que presenta el mango peruano. Luego, la primera etapa, de carácter exploratorio, consistió en la realización de 17 entrevistas a profundidad a expertos, empresarios y líderes de opinión vinculados a la actividad agroexportadora. El objetivo consistió en ganar una mayor comprensión de las estrategias individuales, colectivas así como los elementos de gobernanza y upgrading que se presentan en el sector. Estas entrevistas a profundidad se analizaron mediante el programa para investigación cualitativa Atlas Ti. Se hizo asimismo un recolección de datos secundarios sobre el la actividad de exportación por empresa tipo de producto y mercado de destino. Esta etapa también comprendió la revisión de bases de datos con información específica de la actividad empresarial agroindustrial y agroexportadora de mango en el Perú; como por ejemplo: número de empresas, localización, líneas de productos, volúmenes de venta, mercados de destino, y canales de comercialización utilizados, entre otros datos que permitan definir el campo muestral de empresas a considerar en la aplicación de la encuesta.

Esta fase permitió: (a) definir los elementos que el estudio abordará en mayor profundidad durante la fase de trabajo de campo, (b) proporcionar una lectura amplia sobre el estado general del sector y (c) brindar insumos que sirvan para organizar apropiadamente la estructura y el contenido del instrumento de recolección de datos (encuesta). Como productos de esta etapa se tuvo: (a) un marco teórico que orientaría la conducción del estudio, (b) realización de 17 entrevistas, (c) definición del campo muestral.

La segunda etapa, comprendió el análisis y empleo de la información de la primera etapa para proceder a organizar el estudio descriptivo y programas las actividades del mismo. Comprendió la obtención del marco muestral, la definición de la muestra, la elaboración del instrumento de trabajo de campo (la encuesta) en su versión preliminar y la definición de la estrategia para llevar adelante el trabajo de campo. En esta fase también se procedió a construir definiciones operativas, cuya necesidad fue identificada tanto durante la fase de entrevistas y se confirmó durante la prueba piloto de la encuesta en su versión preliminar. Como productos de esta etapa se tuvo: (a) se definió el marco muestra compuesto por 17 empresas, (b) se arribó a una preliminar de la encuesta, organizada en secciones que guardan relación con los objetivos de investigación, y (c) se elaboraron definiciones operativas que apoyarían la labor de encuesta.

La tercera etapa, por su parte, comprendió la obtención del formato final de la encuesta, la capacitación del equipo de encuestadores, el alistamiento de la base de datos de empresas a encuestar (así como el procedimiento para los casos de “no encuesta”) con la aplicación de un muestreo probabilístico, la toma de contacto con las empresas, la aplicación de la encuesta y el procesamiento y análisis de datos. Como resultado de esta etapa se tuvo: (a) el formato final de la encuesta, (b) contacto con 41 empresas agroexportadoras, (c) organización de datos e ingreso de los mismos empleando un programa ligado al aplicativo SPSS. Cabe destacar que los medios previstos de aplicación de la encuesta fueron tres: visita personal a la empresa, llenado a través de llamada telefónica y envío a través de correo electrónico.

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Por último, en la cuarta etapa, se describe el sector del mango peruano. Para ello se utilizo información de estadística de los años 2004 – 2009. Mediante esta etapa, se logra obtener un mejor conocimiento sobre el sector de mango, y como fue evolucionando en el transcurso de los años, (2004 – 2009). Se obtiene información sobre los volúmenes de exportación; precios de exportación; ventanas de oportunidad en Estados Unidos, la Unión Europea; principales destinos del mango peruano.

7.4. Universo, Población y Muestra

Universo: Todas a las empresas agroexportadoras de Mango en el norte del Perú, que el 2008 han sido sesenta seis (66) empresas según archivo adjunto de la Superintendencia Nacional de Tributación y Aduanas (2008).

Población: En cuanto a la población de la presente investigación, son todas las empresas agroexportadoras del conglomerado de mango de la región de Piura y Lambayeque que ascienden a unas 66 empresas agroindustriales.

Muestra: La muestra probabilística corresponde 17 empresas agroexportadoras de Lambayeque y Piura. De esta manera se pretende cubrir la estructura de la agroexportación dedicada al mango de Lambayeque y Piura.

7.5. Técnica de Recolección de Datos

En la primera fase de la presente investigación se realizó 17 entrevistas a profundidad a gerentes y expertos del sector de empresas agroexportadoras de mango del norte del Perú. Con los resultados de estas entrevistas se confecciono una encuesta probabilística proporcional a los volúmenes de exportación para lo cual se tuvo que determinar el tamaño de la muestra.

7.6. Cálculo de la Muestra en Estudio

Para la siguiente investigación se realizará el tipo de muestreo probabilístico y la siguiente formula se usará para la determinación de la muestra.

Donde:

n = ?

z² = 1.96² Nivel de confianza al 95%

p = 0.5

q = 1-p = 1-0.5 = 0.5

e = 0.011 estimación del 5% de error

N = 66 empresas agro exportadoras en

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*El año 2008 (Fuente de Aduanet).

8. RESULTADOS DEL ÍNDICE DE VENTAJA COMPARATIVA REVELADA – IVCR – BALASSA

El Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, lo he aplicado a setenta y nueve (79) productos agrícolas que exporta el Perú. Se debe distinguir que en los últimos años existe una tendencia de crecimiento de las exportaciones peruanas, según datos de PROMPEX entre los años 1994 – 2005 se presento, un incremento promedio anual de 2.7% (4.2% del total). El sector agropecuario ha multiplicado por más de 4 veces sus ventas entre este mismo período. La siguiente tabla muestra la relación de productos agrícolas del Perú con un IVCR mayor que 1, es decir productos competitivos, esta tabla fue elaborada con datos obtenidos de FAOSTAT del año 2005. Para apreciar los diferentes índices de los setenta y nueva (79) productos agrícolas que exporta el Perú ver Anexo 1.

Como se puede apreciar de la tabla 1, de los setenta y nueve productos analizados, tan solo once son los productos que lograron tener un índice de ventaja comparativa revelada, IVCR, mayor que 1. Estos productos competitivos del Perú son los siguientes: Espárragos; Chiles y pimientos secos; Mangos; guisantes verdes; Bananos; café verde; aguacates, cebollas,

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frijoles, tangerinas y mandarinas; y uvas; estos han sido ordenados del más competitivo al menos competitivo.

En el siguiente gráfico de barras se puede comparar el valor que obtuvieron los diferentes productos analizados.

Gráfico 1: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) de Productos Agrícolas del Perú

IVCR de Productos Agrícolas del Perú

7.96

41.37

72.17

2.06

17.59

2.047.04

5.70

16.1312.47

1.270.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

1

Aguacates

Café verde

Cebollas (incl. chalotes) +

Chiles y pimientos, secos +

Esparragos

Frijoles (incl. caupíes) secos +

Mangos +

Guisantes verdes +

Bananos +

Tangerinas, mandarinas y clem. +

Uvas +

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Como se puede apreciar del gráfico anterior, el espárrago fue el producto agrícola que obtuvo un mayor índice de ventaja comparativa revelada, siendo este 72.17, seguido de los chiles y pimientos secos que obtuvieron 41,37. El tercer producto competitivo es el de la partida arancelaria de guayabas, mangos y mangostanes que obtuvieron 17.59.

Del gráfico anterior también podríamos decir que existen tres niveles, los pertenecientes a un primer intervalo, que vendrían a ser los más competitivos que son el espárrago y los chiles y pimientos secos, los productos que se encuentren en un nivel intermedio de competitividad como son el mango, los guisantes verdes y el plátano, y por último los productos que pertenecen al intervalo que podríamos llamarlos menos competitivo, como son el resto de productos del gráfico.

Por otro lado, frente a los Tratados de Libre Comercio que el Perú tiene firmado con diferentes países (Estados Unidos, China, etc), tratados que se tienen con las economías más grande del planeta y la que más productos compra al mundo, el Perú debe ser cada vez más competitivo para poder vender sus productos en estos mercados.

Según Dirk Messner menciona a Estados Unidos como la “antigua potencia mundial” y manifiesta que ya nos encontramos en “el siglo de Asia – Pacifico”. Messner menciona además que China y la India se encuentran en

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pleno proceso de transformación en actores de gobernanza global significativos y están cambiando, de manera fundamental, la estructura básica de la política y la economía del mundo. En la actualidad, somos testigos de la transición desde un «orden mundial occidental» cuasi unilateral dominado por EEUU hacia una constelación de poder multipolar en la cual los dos países asiáticos –lo más poblados del mundo – desempeñan un papel central (Humphrey/Messner 2006).

El Perú al ser un país rico en biodiversidad, con gran variedad de productos agrícolas debe aprovechar esto y establecer estrategias que le permitan ser competitivo sostenidamente en el tiempo, innovando siempre a los cambios que se presenten en el futuro.

Con datos de la FAO, correspondientes al año 2005, he comparado estos once productos competitivos del Perú con los de Estados Unidos, es decir he aplicado un IVCR entre Perú y Estados Unidos. Se debe mencionar que se estableció el IVCR sólo de los productos agrícolas que obtuvieron un IVCR mayor que 1 es decir los once productos ya antes mencionados.

A continuación, en la tabla 1, se muestra el IVCR (Perú - USA).

Tabla 1: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú / Estados Unidos (USA)

ProductoÍndice VCE (Perú/USA)

Índice VCI (Perú/USA)

Índice IVCR (Perú/USA)

Espárragos 86.02 0.01 86.01Guayabas, mangos y mangostanes 133.57 0.00 133.57Aguacates 106.82 0.00 106.82Café verde 534.19 0.03 534.16Cebollas (incl. chalotes) 6.74 0.02 6.71Chiles y pimientos, secos 189.53 0.00 189.53Frijoles (incl. caupíes) secos 1.88 0.59 1.29Guisantes verdes 22.71 0.04 22.67Bananos 200.42 0.00 200.42Tangerinas, mandarinas 23.89 0.00 23.89Uvas 1.06 0.31 0.75Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Como se aprecia en la tabla 1, el Perú en estos once productos presenta una mayor ventaja competitiva frente a Estados Unidos, por ejemplo tomemos IVCR de las guayabas, mangos y mangostanes, de la tabla podemos interpretar que el Perú es 133.57 veces más competitivo que Estados Unidos, en la exportación al mundo con este producto. Con la misma interpretación podemos apreciar que de los once productos agrícolas del Perú que obtuvimos son más competitivos que los de Estados Unidos en las exportaciones al mundo. Pero, debemos tener en cuenta que el fuerte de Estados Unidos no es exportar muchos productos agrícolas, sino el exportar tecnologías, software, capital humano entre otros productos, que en el Perú, somos menos competitivos en estos tipos de productos. Es por eso que recalco que no hemos tomado los productos competitivos de Estados Unidos.

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Exportación de Mango: Peru - Brasil (Miles de US$)

72,534

38,998

0

10,000

20,000

30,000

40,000

50,000

60,000

70,000

80,000

Exportación Producto Perú Exportación Producto Brasil

También realice el IVCR de estos once productos competitivos del Perú frente a los líderes en estos productos en el mundo a sí como también con algunos países de nuestra región como son Colombia, Chile y Ecuador.

A continuación, en la tabla 2, se muestra el IVCR de espárrago entre Perú y México. El Perú es líder mundial en lo que se refiere a exportaciones de espárragos, y lo he comparado con el segundo exportador mundial que es México.

Tabla 2: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú / México

ProductoÍndice VCE

(Perú/México)

Índice VCI (Perú/Méxic

o)

Índice IVCR (Perú/México)

Espárragos 6.35 0.28 6.07

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

De la tabla 2 se observa que el Perú es 6.06 veces más competitivo que México exportando espárragos al mundo.

En lo que se refiere al IVCR del mango (Guayabas, mangos y mangostanes), Brasil es líder en las exportaciones de este producto como se aprecia en el gráfico 2.

Gráfico 2: Exportaciones de Mango: Perú – Brasil, expresado en miles de

dólares

28

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

En la siguiente tabla 3, se muestra el IVCR (Perú/Brasil) de mangos: (Las exportaciones e importaciones de cada país están expresados en miles de dólares).

Tabla 3: Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) entre Perú y Brasil.

Información expresada en miles de dólares.

Exp. Producto

Perú

Exp.Total Perú

Expo. Producto

Brasil

Exp. Total Brasil

VCE (Perú/Brasil)

IVCR (Perú/Brasil)38,998 2,687,662 72,533.52 31,742,128 6.35

Imp. Producto

Perú

Imp. Total Perú

Imp. Producto

Brasil

Imp. Total Brasil

VCI (Perú/Brasil)

5.96 1,528,877 7.74 3,492,237 1.76 4.59

Fuente: Elaboración propia con datos de FAOSTAT, 2005.

Luego de haber aplicado el Índice de Ventaja Comparativa Revelada de Ballasa a los diferentes productos agrícolas del Perú, se procedió a realizar las entrevistas a profundidad y encuestas a empresas agroindustriales de mango del norte del país.

29

30

TABLA 4Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, mayor a 1.

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9. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA FASE EXPLORATORIA A TRAVES DE ENTREVISTAS A PRODUNDIAD

Luego de haber aplicado el Índice de Ventaja Comparativa Revelada (IVCR) en los productos peruanos, e identificado al mango dentro de los principales productos competitivos, se procedió a realizar en el estudio, una fase exploratoria que consistió en 17 entrevistas a profundidad a profesionales, y empresarios. Esta fase exploratoria, permitió definir los elementos que el estudio abordará con mayor profundidad y nos dará una aproximación más clara sobre el sector agroexportador de mango.

Una vez concluidas las entrevistas a profundidad, se analizó la información a través del programa para investigación cualitativa, llamado Atlas Ti. Mediante este programa, se pudo organizar de una mejor manera la información obtenida de nuestros entrevistados.

Una vez organizada la información de las entrevistas, se organizó el análisis por temas concretos. Iniciamos el análisis con las estrategias individuales de las empresas agroexportadoras, seguidas por las estrategias colectivas, la gobernanza, el upgrading o valor agregado, los actores de la cadena y por ultimo se analizo los riesgos que existen en el sector.

Para llevar acabo la fase exploratoria se uso unas guías de entrevista bajo un formato estructurado. Las entrevistas se aplicaron a empresarios, funcionarios gubernamentales, expertos e investigadores y representantes gremiales, que actúan y participan en el sector.

La composición del grupo de expertos que se entrevistó fue la siguiente:

1. Funcionarios de instituciones gubernamentales como el Instituto Nacional de Innovación Agraria (INIA), el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA).

2. Empresarios y gestores de negocio de empresas agroexportadoras, asociaciones, gremios y cooperativas de productores; por ejemplo: Productores de mango (PROMANGO), Cámara de Comercio de Piura, Asociación de Productores y Exportadores de Mango (APEM). Asociación de Exportadores AMPEX

3. Expertos e investigadores de entidades especializadas y de universidades como: Universidad privada de Piura, CEDEPAS, CICAP, entre otros.

Por otro lado, la temática de las 17 entrevistas realizadas ha girado en torno a las preguntas de investigación planteadas en la propuesta presentada para efectos de la convocatoria del estudio; lo que significa, por tanto, que estuvieron directamente vinculadas a los objetivos señalados en los términos de referencia.

En el Anexo 2 se presentan las guías utilizadas para las entrevistas, en el Anexo 3 se presentan los resultados obtenidos de las entrevistas usando el programa Atlas Ti y en el anexo 4 se muestra el formato de las encuestas.

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ESTRATEGIAS INDIVIDUALES DE LAS EMPRESAS AGRO EXPORTADORES DE MANGO

El sector agroexportador ha venido creciendo sostenidamente durante los últimos veinte años, pero no al mismo ritmo que el crecimiento de otros sectores, en los que la inversión privada ha sido de mayor magnitud como energía y minas. Adicionalmente, el sector se ha visto impactado por políticas gubernamentales de carácter promotor, como la apertura a los mercados a través de los tratados de libre comercio con los bloques comerciales más importantes como Asia, Norteamérica, Europa y Oceanía.

En el caso del mango, el sector se ha desarrollado en la costa norte del Perú, siendo los departamentos de Piura y Lambayeque los que cuentan con mayor superficie cultivada. Esto debido a sus excelentes condiciones para el cultivo de mango, excelente clima que cuenta con condiciones de humedad, temperatura y radiación solar que favorecen la concentración de azucares en el mango.

Dentro de las principales estrategias que han seguido las empresas agroexportadoras ha sido la diversificación de mercados, y en los últimos años la diversificación de productos frescos además del mango la palta, cítricos, la uva de mesa, cítricos y otros. Sin embargo esta diversificación también se da especialmente hacia productos procesados de valor agregado pero todavía en un porcentaje menor pero creciente en comparación con los volúmenes de las exportaciones del mango fresco. Existen empresas agro-exportadoras en un número importante que cuentan con plantas empacadoras, otras sin embargo, no cuentan con este tipo de plantas y alquilan el servicio de hidrotérmico y/o clasificación-empaque.

Los expertos mencionaron que la mayor parte de empresas exportadoras cuentan con sus tierras propias y las que no cuentan han buscado integrar de manera más efectiva a través de la ayuda a los pequeños agricultores para la certificación sobre todo la certificación GLOBAL GAP, certificación de Comercio Justo para la exportación al mercado Europeo.

En las empresas ha habido una apuesta por mejorar sus procesos de manera de adecuarse a las regulaciones no arancelarias ya sea fitosanitarias o de calidad (calibre, peso, color y grado de maduración) exigidas de los países de los mercados destino. Así tenemos que el primer mercado que se desarrollo fue el de Estados Unidos de Norteamérica para lo cual se firmaron convenios entre APHIS del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA) y su contraparte, peruano el Servicio Nacional de Sanidad Agraria SENASA del Ministerio de Agricultura MINAG para la implementación de un sistema de certificación fitosanitaria para la exportación de Mangos de los predios de producción agrícola, de los centros de acopio y de las plantas de tratamiento y de empaque y plantas de procesamiento IQF y Deshidratadoras. Los empresarios han recurrido con fondos propios a contratar a especialistas externos extranjeros que tengan experiencia en el control de las plagas, inducción floral y otras tecnologías de países con condiciones similares climatológicas como Ecuador, Venezuela y Brasil. Otra de las estrategias de las empresas ha sido la mejora de sus procesos de tratamiento a la fruta y empaque que ha permitido mejorar y obtener un buen producto adecuado a las exigencias

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del mercado. Por ejemplo, el sector cuenta con un adecuado control de la presencia de la mosca de la fruta, SENASA. Asimismo se ha buscado ingresar a mercados nichos como son el Mango orgánico y el mercado justo. Este ultimo aprovechado por las asociaciones de pequeños agricultores como APROMALPI y otras.

Entre las recomendaciones que se recogen de los entrevistados son la de contar con tierras adecuadas para el cultivo del Mango; uniformizar y lograr un buen manejo agronómico traducido a un paquete tecnológico; desarrollo de nuevos injertos para la obtención de nuevas variedades que se adapten a las condiciones cambiantes tanto del mercado como de las condiciones climáticas. Las variedades de mango exportadas son el Kent, Haden, Tommy Atkins y Keith. Mediante la tecnología se debe adecuar a un riego tecnificado, para ello se necesita agua permanente, limpia y presurizada y se requiere que cada agricultor local cuente con un reservorio y un sistema de tuberías, lo cuales requieren financiación lo que limita su implementación. Asimismo en los últimos años se observa que en algunos campos existe el problema de la salinidad y mal drenaje de suelos. Los entrevistados sugieren que exista un programa ya sea del gobierno regional o el nacional para desarrollar las capacidades técnicas de los pequeños agricultores.

Se debe continuar en el desarrollo de nuevos productos así como nuevas presentaciones que ampliarían el periodo actual de oportunidad de exportación reduciendo con ello el riesgo de una baja precio en el mercado de la fruta fresca dada su condición de mercado spot.

Entre los problemas de los agroexportadores se menciona el escaso poder negociación ante los brókeres o empresas de distribución en los mercados de destino debido al carácter spot de estos mercados.

Estrategias Colectivas.

Dentro de las estrategias colectivas, los entrevistaron mencionaron que en el conglomerado de mango si se da cooperación por parte de instituciones del gobierno regional con agencias del gobierno nacional como PROMPERU. Mediante esta cooperación las instituciones realizan programas para capacitar a los agricultores para que realicen buenas prácticas agrícolas.

También los expertos comentaron, que las empresas agroexportadoras han cooperado entre si para mejorar la calidad de sus productos. Ya sea cooperando para mejorar sus practicas agrícolas, practicas adecuadas del cultivo tales como inducción floral, abonamientos foliares y abonamientos al suelo, sea para implementar tecnología extranjera, como por ejemplo riego tecnificado de Brasil, Verger de PROMANGO, menciona que Brasil posee mango todo el año debido a que poseen la tecnología adecuada, utilizan el riego tecnificado, lo que requiere tener agua permanentemente, limpia y presurizada. Entonces, las empresas también buscan adecuar y mejorar tecnologías de países como Brasil y Ecuador que poseen condiciones climáticas similares a las del norte del Perú.

Algo importante, es que las empresas agroexportadoras son conscientes de la importancia del pequeño agricultor, es por ello que algunas empresas líderes en el mercado se asocian con los pequeños agricultores y realizan capacitaciones o convenios para mejorar las buenas practicas agrícolas, que

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son requisitos para las diferentes certificaciones de calidad, demandadas por los exigentes mercados actuales.

Existen además otras estrategias colectivas, como una adecuada planificación estratégica, entre las agremiaciones y entidades como MINCETUR y SENASA, orientada a la penetración de nuevos nichos de mercado. El estar en asociado con otras empresas o con las diferentes instituciones del sector, ayuda porque constantemente se realizan ferias locales e internacionales, donde las empresas pueden ofrecer sus productos en nuevos mercados, conocer de nuevas tecnologías, aprender de las capacitaciones o de los casos exitosos de otras empresas, etc. Los entrevistados mencionaron que el participar en ferias es fundamental debido a que les ayuda a promover sus productos y conocer nuevos nichos de mercado.

Los entrevistados señalaron, que en el sector aun falta mayor cooperación para desarrollar una agroindustria más competitiva donde a través de la innovación se logre migrar del mango fresco al mango congelado o deshidratado.

Otro punto que señalan como una tarea pendiente es la promoción de la asociatividad no solo de las empresas agroexportadoras sino de los medianos y pequeños productores de Mango. Se rescata que es una tarea pendiente dado que la agremiación sirve para mejorar la posición de negociación de quienes pertenecen a estas y su vez se puede aprovechar las economías de escala generadas en las compras de insumos y negociación de precios y el desarrollo de proyectos de innovación que solo serian posibles en una escala mayor a la individual. Aquí se menciona la relación que se esta dando entre la universidad (Cite – Agroindustrial Universidad de Piura) y las asociaciones en proyectos de innovación aprovechando los fondos concursales que se ha venido dado a través del concejo de ciencia y tecnología (Concytec) y el Fondo de apoyo a la Innovación (Fincyt). Asimismo se menciona los fondos concursales de los programas gubernamentales como el Programa de desarrollo productivo Agrario Rural AGROEMPRENDE y el fondo para la Innovación y Competitividad para el Agro INCAGRO ambos organismos desconcentrados del MINAG. Sin embargo se menciona que todavía estos esfuerzos son iniciales y la asociatividad todavía es precaria.

Asimismo se menciona la estrategia de visitas o pasantías a empresas y centros de investigación a países que tienen programas de investigación sobre el mango como por ejemplo el Brasil con la finalidad de poder importar la tecnología y la consultoría al Perú. La Asociación de agro exportadores AMPEX con el National Mango Board de los Estados Unidos ha desarrollado proyectos conjuntos de mejoramiento de la calidad del Mango en la Cosecha, Post-cosecha y en los puntos de venta en el exterior. Se menciona la necesidad de un trabajo a mediano y largo plazo de nuevas variedades para dar respuesta a los cambios que ya se evidencian por el cambio climático con elevación de la temperatura y aumento de la humedad y periodos de sequia y lluvias erráticos. Para el caso de la adaptación se requiere que SENASA cumpla un rol más directo en el monitoreo de áreas más extensas dado que el control de plagas requiere un control no solo para los que exportan sino en general para todos los agricultores que producen mango.

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Gobernanza

Los entrevistaron mencionaron que gracias a la globalización, es posible de acceder a mercados potenciales que antes no se habían identificado, de esta manera se puede diversificar las exportaciones, que actualmente se encuentran concentrados en el mercado de EE.UU. y Europa. Mencionan que es importante continuar con los diferentes tratados de libre comercio y convenios fitosanitarios para así poder competir de una mejor manera en estos nuevos mercados.

El gobierno o las instituciones responsables, deben realizar constantemente capacitaciones a las empresas y sobre todo a los pequeños agricultores para que puedan tener mejores estándares de calidad, y así poder afrontar las diferentes condiciones adversas que se pueden presentar por el cambio climático.

Para convertirnos en exportadores mundiales los mercados exigen alineamientos en calidad disponibilidad y oferta del producto durante todo el año. Por otro lado, el mercado de EEUU posee restricciones sanitarias, la cual requiere un tratamiento hidrotérmico. La agencia americana APHIS el equivalente de SENASA peruana envía a su personal a fiscalizar el tratamiento hidrotérmico. Para los otros países únicamente se hace un protocolo de corte tratando de descubrir o evaluar si la fruta tiene presencia de huevos o larvas. Estos mercados regulan los contenidos de manera que no deben de existir residuos de pesticidas y un máximo nivel permitido de productos fitosanitarios y/o pesticidas; no atentar contra especies nativas como ardillas, zorros, etc.; No utilizar aguas residuales para el riego de la plantación. Finalmente para exportar a Europa, es indispensable la certificación Global Gap. Adicionalmente cada mercado tiene exigencias en cuanto a calibre y peso de la fruta fresca.

Upgrading o Valor Agregado

Añadir valor agregado e innovar es un factor indispensable para lograr ser competir en el mercado mundial. Esto le tienen claro los expertos del sector. En el conglomerado de mango se ha podido identificar que una estrategia es usar la diferenciación del producto, por ejemplo, comentaron que actualmente lo que prefieren los grandes compradores extranjeros o supermercados es poder vender el mango fresco en empaques, listos para el consumidor final. Comentaron que el consumidor final de los países de destino de nuestro mango, desean comprar un mango fresco que ya venga cortado en trozos y en un empaque que facilite el consumo inmediato del producto. También se busca la variedad del producto, es decir, mango deshidratado presentado como snacks, preferencias de los consumidores por mangos de cáscara amarillas, como los mangos de las variedades Ataulfos, Edwards y Palmer. Todo esto exige que nuestro sector del mango desarrolle nuevos productos, nuevos empaques, nuevos procesos y nuevas presentaciones.

Los expertos mencionaron que para dar valor agregado al producto también se debe dar un mayor valor agregado a los diferentes procesos, sea mejorando e innovando la tecnología actual. Por ejemplo, aplicando el riego tecnificado, aplicando riego por gravedad. Estos cambios tecnológicos demandan a su vez que existan investigaciones, se contraten consultores

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extranjeros y sobre todo se incremente la inversión privada en el norte del país.

La innovación debería darse al exportador y no al agricultor, pues es el exportador quien está en contacto directo y conoce las necesidades del mercado externo.

Actores

El bróker es un actor comercial principal que establece el puente, entre el productor y consumidores. Aunque en los últimos años su protagonismo ha disminuido para dar paso a las compañías proveedoras de supermercados que no vienen a ser otra cosa que las subsidiarias de estas. Después tenemos a las empresas agro-exportadoras que cuentan con plantas y aquellos exportadores que alquilan los servicios de empaque. Asimismo existen los acopiadores que trabajan con las empresas agro exportadoras. Otros actores son las empresas certificadoras que otorgan las certificaciones requeridas por los distintos mercados de destino. El SENASA es la única entidad pública reconocida por los agricultores y empresarios que juega y ha jugado un rol importantísimo en el control de la mosca de la fruta y certificación de la producción requisito obligatorio para la exportación de la producción del mango a mercados como los Estados Unidos y Europa. En el ámbito de la investigación tenemos al Instituto de Innovación Agraria que a opinión de los agro exportadores debería tener un rol mas importante en la investigación para lo cual señalan debería dotársele de recursos financieros y humanos especializados.

Entre los actores directos se mencionan a las asociaciones gremiales empresariales como la Asociación de Exportadores de Mango APEM, la asociación de productores de mango PROMANGO que reúne a los medianos agricultores, la Cámara de Comercio de Piura. Para el caso de la región Lambayeque se tiene AMPEX y AREX dos asociaciones que reúnen a los exportadores en general pero asocia empresas exportadoras de mango entre sus miembros. Finalmente se tiene a las asociaciones de pequeños productores como Apromalpi en Piura. También se mencionan el papel de Organismos No gubernamentales como CIPCA y CEDEPAS en Piura y CICAP en Lambayeque,

Cambio Climático

Mediante las entrevistas muchos expertos mencionaron al cambió climático como un riesgo importante. Pues este cambio en las temperaturas crea un clima poco propicio para obtener una buena producción de mango. El cambio climático o calentamiento global puede afectar cualquier etapa de la producción de mango; sea esta, etapa de, polinización, crecimiento floración y fructificación; tanto por las temperaturas mínimas y máximas así como las condiciones pluviométricas, de humedad relativa y las horas de luz. Estas condiciones climatológicas afectan en diversas medidas la inducción floral, el ciclo fenológico, e incidencia de plagas.

El problema más importante que ocasiona el cambio climático, es que altera los flujos de producción del mango. Este problema traería que la producción del mango se adelante y compita directamente con el flujo de producción de países como Ecuador. Generando una mayor sobre oferta de mango. El cambio climático podemos decir que es un riesgo con importancia alta por

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los grandes efectos que puede ocasionar. Es por ello que las instituciones, estatales y privadas, empresas, universidades, etc., deben de trabajar en equipo para ver la manera de minimizar los efectos adversos que puede ocasionar este riesgo.

Los esfuerzos de los diferentes actores de la cadena deberán ser nuevas investigaciones, innovaciones tecnológicas que ayuden a crear una sostenibilidad al sector, para que se mantengan e incluso incremente la competitivad.

10. SITUACIÓN DEL SECTOR DE MANGO 2004 -2009

En este capítulo se mostrarán datos sobre el sector de mango en el Perú, durante los años 2005 – 2009.

La tabla 5, nos muestra los volúmenes de exportación, en miles de toneladas, durante los años 2004 - 2009. Se puede apreciar que los volúmenes han ido incrementándose, especialmente el mango procesado y en conservas. En cuanto al último año se registra una disminución en términos de volumen de toneladas que la campaña 2008 -2009, pues se redujo como consecuencia de los efectos del cambio climático.

Tabla 5: Volúmenes de exportaciones en miles de toneladas 2004 – 2009.

  VOLÚMENES DE EXPORTACIÓN - En miles de toneladasTotal (C/tipo)  2004 – 2005 2005 - 2006 2006 – 2007 2007 - 2008 2008 - 2009

Mango conservas 2.293.  4.670.  4.638.  6.139.  4.784. 22.526. Mango fresco 66.614.  76.941.  62.941.  105.594.  45.001. 357.093. mango 

congelado         7.380. 7.380. TOTAL (C/año) 68.907.  81.612  67.580.  111.733  57.166.   

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Total exportado en los 5 años 387.001. 

Fuente: Aduanas 2009.

El gráfico 3 nos muestra la variación en porcentaje de las exportaciones anuales por tipo de producto mango. Observándose un incremento creciente excepto en el periodo 2008-2009.

Gráfico 3: Variación porcentual de las exportaciones de las exportaciones de Mango.

Fuente: SUNAT - ADUANASEl gráfico 4, nos muestra la evolución de las exportaciones en millones de dólares. Se puede apreciar que las exportaciones han venido incrementándose hasta el año 2007 - 2008, mostrando una disminución en la última campaña (2008-2009)

Gráfico 4: Exportaciones en Millones de dólares por tipo de Mango.

Fuente: Elaboración propia

El siguiente gráfico, (gráfico 5) nos muestra la evolución de las variaciones en dólares durante las campañas 2004-2005 a 2008-2009, mostrando

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además los incrementos porcentuales año por año. En la que se observa el incremento anual de las exportaciones en términos del valor exportado.

Gráfico 5: Variación en U$$ por campaña 2004 a 2009.

Fuente: Elaboración Propia

El gráfico 6 nos muestra la evolución de los precios por kilogramo por tipo de producto mango en el periodo campañas 2004-2005 a 2008-2009. Como observamos el precio del mango fresco ha venido decreciendo lo mismo que el mango en conserva.

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Precio por Kilogramo de Mango (Fresco, Conservado, Congelado) - Información en USD.

1.431.37

1.30 1.31

0.78

1.271.23

1.11

0.81

0.65

0.99

2004 - 2005 2005 - 2006 2006 - 2007 2007 - 2008 2008 - 2009

Fresco Conservado Congelado

Gráfico 6: Precio por kilogramo de mango fresco, congelado y en conserva.

(USD.)

Fuente: Elaboración propia

El precio del mango se determina según la oferta y la demanda al momento de la llegada de los embarques de los países productores y la demanda de los supermercados. Las ventanas de oportunidad para el caso del mercado de los Estados Unidos van desde Diciembre a Marzo y para el caso del mercado Europeo va desde Octubre a Febrero.

Gráfico 7: Ventana de Oportunidad de Exportaciones a los Estados Unidos.

                             Fuente: Alberto S. S. Galvão  Presentación en Congreso  APEM  2006 

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                     Gráfico 8: Ventana de Exportación para el Mercado de Europa.

                       Fuente: Alberto S. S. Galvão Presentación en Congreso  APEM  2006 

El Perú ha podido posicionarse en los mercados, manteniendo un mango de calidad, aprovechando además, sus ventanas estaciónales. De esta manera, el Perú logra competir en los principales mercados del mundo, compitiendo a su vez con los diferentes líderes del mercado. Nuestras exportaciones compiten en el mercado de los Estados Unidos con Brasil, Ecuador, México, mientras que nuestros competidores en el mercado Europeo, además de Brasil y Ecuador, es Sudáfrica. En el transcurso de los años el mango peruano ha ido incrementado su participación de mercado.

Por otro lado, debemos considerar a India como principal país exportador de mangos frescos. Los destinos de exportación de este país son mercados de su zona (Arabia Saudita, Emiratos Árabes), pero tiene presencia interesante en Países Bajos, su tercer país de destino. Es por este motivo que ante la expansión de los mercados de India, el Perú debe establecer estrategias para no perder participación de mercado en esta zona.

Si bien el mango es un producto cuyo crecimiento en el consumo per cápita esta en crecimiento este es bajo, comparativamente con el consumo que se observa en los países productores de Asia como India y Tailandia. Según Galvao, 2007 el consumo per cápita en Tailandia, India, y Filipinas asciende a 21.9 Kg per cápita, 11,3 Kg per cápita y 9,9 Kgs per cápita respectivamente. En tanto que en los Estados unidos esta en un 346 gr per cápita y en Europa asciende a 250 gr per cápita al año (2004) sin embargo en ambos mercados el consumo per cápita viene creciendo entre un 30 a 40 por ciento anual. Esta es una de las preocupaciones de los líderes de opinión del sector el lograr una regulación de la oferta de Mango de manera de no conspirar contra el precio de Mango dado su carácter de spot (precio se determinado por la oferta y la demanda). De ahí que PROMANGO tiene un servicios de información de embarques de mango del país y de de principales competidores como Ecuador y Mango de manera de conseguir una auto regulación con los exportadores. La otra estrategia que han seguido los agro exportadores es desarrollar otros mercados como el mercado orgánico, desarrollar una diferenciaciación por empaque y otros

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productos como el mango procesado con la tecnología IQF y el Mango deshidratado.

La tabla 6 nos muestra la evolución de las exportaciones por mercados de destino según región Asia, Europa, Latino América, Norteamérica y Oceanía. Mediante esta tabla, se puede distinguir que los mercados principales de destino del mango peruano lo constituye el mercado Norteamericano y Europa, sea para los diferentes derivados del mango (Mango Conservado, fresco o congelado).

Tabla 6: Mercados de destino por regiones del volumen exportado por tipo de producto en millones de dólares.

 

ProductoTotal ExportaciónMango 

ConservadoMangoFresco

Mango Congelado

2004 - 2005

Mercado

Asia 30,00 273.248,00   273.278,00Europa 1.291.426,33 29.140.125,68   30.431.552,01Latinoamérica 47.689,60 107.109,20   154.798,80Norteamérica 954.304,47 37.094.017,43   38.048.321,89

2005- 2006

Mercado

Asia 52,22 396.301,00   396.353,22Europa 2.608.317,93 38.908.807,29   41.517.125,22Latinoamérica 91.555,00 31.283,77   122.838,77Norteamérica 1.970.931,66 37.604.916,44   39.575.848,10

2006 - 2007

Mercado

Asia 23.310,24 336.386,50   359.696,74Europa 2.805.597,58 34.152.109,00   36.957.706,58Latinoamérica 130.704,12 70.485,62   201.189,74Norteamérica 1.679.174,44 27.975.799,86   29.654.974,30

2007 - 2008

Mercado

Asia 64.787,00 313.960,00   378.747,00Europa 4.266.409,29 56.841.430,01   61.107.839,31Latinoamérica 581.038,96 380.867,47   961.906,43Norteamérica 1.227.146,32 47.352.000,56   48.579.146,89

2008 - 2009

Mercado

Asia 87.140,00 84.706,50 404.964,89 576.811,39Europa 2.105.569,35 28.655.063,57 1.835.961,40 32.596.594,32Latinoamérica 624.054,00 250.473,00 363.992,00 1.238.519,00Norteamérica 1.843.377,25 15.861.134,50 4.754.851,55 22.459.363,30Oceanía 1.843.377,25 150.464,00 21.002,00 2.014.843,25

Total General Exportado 387.607.454,24 Fuente: Elaboración Propia

Por otro lado, existe una concentración de las empresas agroexportadoras de mango. Las 20 principales empresas exportadoras de mango poseen gran participación en el volumen exportado. En la tabla 7 se podrá apreciar el porcentaje de concentración de estas 20 principales empresas agroexportadoras.

Tabla 7: Concentración de las 20 empresas exportadoras

Periodo Porcentaje del Total de Exportaciones

2004 - 2005 83.11 %2005 – 2006 82.87%2006 – 2007 79.07%2007 – 2008 75.27%2008 - 2009 69.00%

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11. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS APLICADAS A LAS EMPRESAS AGROEXPORTADORAS DE MANGO

En este capítulo se presentaran los resultados de las encuestas aplicadas a las empresas agroexportadoras de mango de la región Lambayeque y Piura.

En el gráfico 9 muestra las regiones donde las empresas tienen ubicadas sus instalaciones de sus distintas unidades, el 70% de empresas tienen como sede principal la región Piura; esto quiere decir que allí se concentra el mayor número de empresas agroexportadoras de mango con sus respectivas plantas empacadoras. El segundo departamento donde las empresas producen y procesan es Lambayeque, que representa el 16%, seguida de Lima con 8 por ciento de las empresas.

Gráfico 9: Regiones de influencia de las empresas encuestadas

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 10 se puede apreciar el giro del negocio de las empresas agroexportadoras, es decir, si las empresas solo se dedican a la actividad agro procesadora exportadora, solo a la parte agrícola y finalmente si es mixta es decir tienen de los dos giros agrícola y agro procesadora. Podemos concluir que el 59% de las empresas de la muestra son empresas exclusivamente agroindustriales, mientras que tan solo un 12% de la muestra representada tiene el giro agrícola y procesan y el 29% solo se dedica a la actividad agrícola. Las empresas más importantes tanto en volumen como en calidad generalmente tienen las dos actividades es decir tienen una planta y a su vez poseen una unidad agrícola.

El gráfico 11 muestra los principales productos que exportan las empresas. El Mango es el producto que representa el 46% en promedio de su producción total de las empresas. Seguidos por el cultivo de la palta y el Maracuyá, quienes ocupan el 14% del total de su producción. Seguido por el mamey y limón sutil con una participación del 6% cada uno.

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Principales Productos que Exportan las Empresas

46%

14%14%

6%

6%

8%3%3%

Mango Kent

Palta

Maracuyá

Maíz Amarillo

Mamey

Limón

Naranja y Tangelo

Yuca

Giro de la Empresa

12%

59%

29% Agrícola

Agroindustial

Mixta

Gráfico 10: Giro de la Empresas Agroexportadoras

Fuente: Elaboración propia

Gráfico 11: Principales Productos que Exportan las Empresas

Fuente: Elaboración propia Se puede observar, en el gráfico 12, si las empresas pertenecen a una asociación o gremio. El 57% de nuestros encuestados “si” pertenece a una asociación o gremio. Esta característica señala la importancia de la pertenecía a una asociación o agremiación que trae beneficios concretos frente a los no agremiados.

45

Gráfico 12 Pertenencia a una Asociación o Gremio

Fuente: Elaboración propia

El Gráfico 13 nos muestra las ventajas que han obtenido las empresas que se han asociado a un gremio. Entre las ventajas más importantes que se mencionan es la obtención de información y estadísticas del mercado con un 34 % seguida por la razón de asistir a eventos, ferias y oportunidades para ingresar nuevos mercados con un 19%. Un 13% de las empresas mencionaron como ventajas tanto el obtener costos compartidos, problemas comunes y economías de escala como la razón de contactos relaciones y mejora de la capacidad de negociación. Mientras que un 9% de empresas menciona como ventaja la capacitación en el cultivo y otro 9% menciona como ventaja el obtener asesoramiento, asistencia técnica, asesoría jurídica como establecer contactos, relaciones y la asociatividad.

Gráfico 13: Ventajas de estar asociado a un gremio o asociación

46

Ventajas de estar asociado a un gremio o asociación

3%

34%

9%19%

9%

13%

13%

Desconoce

Información y estadisticas de mercadeo

Capacitación en manejo de cultivo

Asistir a eventos, Ferias internacionales,Promoción nuevos mercados

Asesoramiento,asistencia asesoría jurídica

Contactos, relaciones, negociaciones,asociatividad

Costos compartidos, Problemas comunes,Proteccionismo, Economías de escala

Fuente: Elaboración PropiaEn la siguiente tabla 8, se puede observar que el 71% de empresas de la muestra, alquilan servicios a terceros.

Tabla 8: Porcentaje de Empresas que Alquilan ServiciosFrecuencia Porcentaje

Si 29 70,7

No 9 22

Total 38 92,7

Fuente: Elaboración Propia

A continuación mostramos los tipos de servicios que son requeridos a terceros por las empresas agroindustriales, tabla 9. Entre los principales servicios que se contratan con terceros tenemos la Maquila que alcanza un 38,2%, Operador logístico con un 32.7 por ciento, transporte con un 5.7%, seguido por Cartoneras con 3.6%. El resto servicios contratados son almacenaje, Compra de cajas, Alquiler de planta, cámara fría, procesado de pulpa, Navieras, Poda, Riego, Certificación, cada una e ellas con 1.8% respectivamente.

Tabla 9: Tipo de servicios que son requeridos a terceros

Nombre del ServicioRespuestas

Nº Porcentaje

Ser

vicio 

alqu ilad

o a 

otra s  Almacenaje 1 1,8%

47

empresas

Transporte 3 5,5%

Maquila 21 38,2%

Compra de cajas 1 1,8%

Op. Logístico 18 32,7%

Alquiler de planta 1 1,8%

Cámara fría 1 1,8%

Procesado de pulpa 1 1,8%

Navieras 1 1,8%

Cartoneras 2 3,6%

Poda 1 1,8%

Asesoría técnica 1 1,8%

Riego 1 1,8%

Certificación 1 1,8%

Hidrómetro 1 1,8%

Total 55 100,0%

Fuente: Elaboración propia

En la tabla 10 podremos apreciar el nombre de las agremiaciones con las que las empresas agroindustriales se encuentran asociadas o poseen una membresía. Dentro de las asociaciones destacan: APEM o Asociación Peruana de Exportadoras de Mango con un 25,7%, ADEX o Asociación de Exportadores 17,1%, Cámaras de Comercio con un 17,1%, PROMANGO o Productores de Mango con un 11,4%. El resto de instituciones participan con porcentajes que van desde los 3% a 5% de los encuestados.

Tabla 10: Nombre de los gremios a los que las empresas están asociados

AgremiacionesRespuestas

Nº Porcentaje

Agremiacio

nes a las qu

e está asocia

do

ADEX 6 17,1%

APEM 9 25,7%

PROCITRUS 2 5,7%

CAP 1 2,9%

Cámara de Comercio 6 17,1%

PROMANGO 4 11,4%

Consorcio Agropecuario Piura 1 2,9%

Junta Nacional de Café 1 2,9%

PROMPERU 1 2,9%

Provid 1 2,9%

Asoc. agrícola Agua Sub suelo 1 2,9%

AMPEX 1 2,9%

48

Asoc. de Productores "San Lorenzo" 1 2,9%

Total 35 100,0%

Fuente: Elaboración propia

La tabla 11 muestra las variaciones en el desempeño de la empresa, en términos de producto, porcentaje exportado, ventas anuales, utilidad neta, precio promedio de producto, calidad promedio de productos y finalmente el número de empleados de la firma. Observamos que los rubros que se han incrementado son el volumen del producto exportado, seguido por el indicador calidad de los productos, de la misma manera las ventas anuales y en menor proporción la utilidad neta, precio promedio de los productos y el número de empleados.

Tabla 11: Cambios en el desempeño de la Empresa en términos porcentuales

Cambios en el desempeño % Se

incrementa

% Se

mantiene

% Decremento

TOTAL

Producto (cantidades) 62,5 18,8 18,8 100

Porcentaje exportado 63,6 12,1 24,2 100Ventas anuales 63,9 13,9 22,2 100

Utilidad neta 42,9 31,4 25,7 100

Precio promedio de producto 48,6 28,6 22,9 100

Calidad promedio de productos 63,9 27,8 8,3 100

Número de empleados 50 36,1 13,9 100

Fuente: Elaboración propia

La tabla 12 nos muestra las principales actividades de colaboración que establecen las empresas con los clientes principales. Como se puede observar la principal actividad de cooperación con los clientes es la mejora de la calidad y mejora del producto (36% y 37%, respectivamente) seguida por el intercambio y acceso a la información.

Tabla 12: Actividades principales de cooperación entre el principal comprador y las empresas.

Actividades de colaboración establecidas

Respuestas

Nº Porcentaje

49

Comparte información sobre el mercado 33 17

Comparte requerimientos de consumidores 28 14

Para mejora de la calidad 36 18

Compartir tecnologías 19 10

Mejora del producto 37 19

Rápido despacho 22 11

Manejo de la demanda 22 11 Fuente: Elaboración propia

Tabla 13: Tipo y grado de la Relación

Tipo de relación %Muy fuerte

%Fuerte

%Igual % Débil %

Muy débil

TOTAL

La relación es simétrica en poder 28,2 12,8 38,5 7,7 12,8 100

Se genera confianza 51,3 12,8 10,3 15,4 10,3 100

Se comparten los riesgos 20,5 5,1 41 2,6 30,8 100

Se comparten los beneficios 12,8 7,7 20,5 12,8 46,2 100

No crea dependencia 22,2 19,4 27,8 2,8 27,8 100 Fuente Elaboración propia

La tabla 14 nos muestra las principales actividades que ejerce el principal cliente de la empresa. Las principales funciones, en orden de importancia, son la distribución 85%, la compra el 42%, la promoción el 50% seguido del Marketing con el 42% y por último, con 22%, el financiamiento.

Tabla 14: Actividades del principal cliente

50

             Fuente: Elaboración propia

La tabla 15 se muestra la actividad más importante del principal cliente de la empresa agroexportadora. La principal actividad es la distribución del cliente reconocida por la empresa exportadora con un 57.5%.

Tabla 15: La actividad más importante del principal cliente

A

continuación se podrá apreciar como califican las empresas agroindustriales ciertas actividades relacionadas al upgrading, es decir, mejoras de las actividades, procesos o productos, dándoles un valor agregado. La tabla 16 muestra cómo se desarrolla el upgrading o mejoramiento en los siguientes aspectos: La Mejora de los procesos agrícolas las prioridades están por el lado de Cosecha, Post Cosecha, prácticas culturales en general, poda y de riego. En el área de procesamiento las actividades que son priorizadas son la selección de la fruta, el proceso térmico y el proceso de enfriamiento. En el caso del producto las actividades priorizadas son mejoras de la calidad,

mejora de la pigmentación, mejora del calibre, y desarrollo de nuevos

Actividades del principal comprador%

Si

%

NoTOTAL

Financiamiento 22,5 77,5 100

Compras 42,5 57,5 100

Distribución 85 15 100

Marketing 42,5 57,5 100

Promoción 50 50 100

Actividades más fuerte del principal comprador

%

Si

%

NoTOTAL

Financiamiento 7,5 92,5 100

Compras 10 90 100

Distribución 57,5 42,5 100

Marketing 5 95 100

Promoción 5 95 100

51

mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de nuevos envases.

Tabla 16: Upgrading - Mejora del Valor Agregado en las Empresas Agroexportadoras.

Fuente: Elaboración PropiaLas tablas 17 y 18 muestran el upgrading funcional de las empresas agro exportadoras de mango. Como se puede concluir de la lectura de estas dos tablas las actividades que han merecido una mayor participación por parte de las empresas son las actividades de la cosecha, la post cosecha, el procesamiento, y el empaque.

52

Tabla 17: Actividades que realiza en la actualidad las empresas

Actividades desarrolladas por la empresa%

Si

%

NoTOTAL

Cultivo 40 60 100

Cosecha 67,5 32,5 100

Post cosecha 75 25 100

Procesamiento 70 30 100

Empaque 70 30

Transporte 45 55 100

Fuente: Elaboración propia

Tabla 18: Actividades que hacia las empresas hace 5 años

Actividades desarrolladas por la empresa hace 5 años

%

Si

%

NoTOTAL

Cultivo 35 65 100

Cosecha 45 55 100

Post cosecha 52,5 47,5 100

Procesamiento 50 50 100

Empaque 45 55

Transporte 35 65 100

Fuente: Elaboración Propia

La tabla 19 nos muestra la cooperación en el upgrading con otros productores de mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI). Con otros productores de mango existe una cooperación para el upgrading en los procesos agrícolas. Con los proveedores de insumos la cooperación es mínima en cambio con otras instituciones la cooperación es mayor. En general existe una mayor cooperación con otras instituciones que con los otros productores. Ente las actividades donde se evidencia mas cooperación es en el control fitosanitario SENASA, prácticas de poda, y de abonamiento y la inducción floral y en general las prácticas culturales.

En el mejoramiento de los procesos agroindustriales también la cooperación es mayor con las instituciones que con las mismas empresas procesadoras. Entre las actividades que exhiben mas cooperación en la mejora, están el tratamiento hidrotérmico, en la introducción de nueva maquinaria, pos cosecha y el enfriamiento. En la mejora del producto y la introducción de nueva maquinaria la cooperación que reciben de los proveedores de insumos es mayor que los otros procesos.

53

Tabla 19: Cooperación de las empresas con otros productores de mango(PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras instituciones (OI)

Upgrading – Mejora del valor agregado

%

PM

%

PI

%

OITOTAL

%

Muy import.

%

Poco import.

%

No import.TOTAL

Mejora de Procesos agrícolas

Prácticas culturales 57,1 42,9 100 76,9 7,7 15,4 100

prácticas de poda 53,3 46,7 100 69,2 7,7 23,1 100

prácticas de abonamiento 50 8,3 41,7 100 72,7 27,3 100

Prácticas de inducción floral 46,2 7,7 46,2 100 66,7 16,7 16,7

Prácticas de fertilización 47,4 15,8 36,8 100 50 22,2 27,8 100

Mejora en procesos de post – cosecha 47,1 52,9 100 70,6 5,9 23,5 100

Prácticas de riego 38,5 7,7 53,8 100 69,2 7,7 23,1 100

Prácticas de control fitosanitario 38,1 9,5 52,4 100 80 20 100

Prácticas de cosecha 61,1 38,9 100 55,6 11,1 33,3 100

Prácticas de post - cosecha 55,6 44,4 100 58,8 11,8 29,4 100

Fuente: Elaboración propia

Continuación Tabla 20: Cooperación de las empresas con otros productores de mango(PM) en el upgrading , Proveedores (PI) y Otras

instituciones (OI)

Upgrading – Mejora  % % % TOTAL % % % TOTAL

54

del valor agregado PM PI OT Muy import.

Poco import.

No import.

Mejora de procesos agroindustriales

Introducción de nueva maquinaria 33,3 66,7 100 75 25 100

Tratamiento térmico 10 10 80 100 60 30 10 100

Mejora de proceso de tratamiento térmico 100 80 20 100

Mejora de enfriamiento 50 50 100 66,7 16,7 16,7 100

Mejora de selección 37,5 62,5 100 55,6 22,2 22,2 100

Reducción de tiempo de despacho del 

producto25 75 100 50 25 25 100

Mejora del producto

Mejora de la calidad 27,8 72,2 100 61,1 33,3 5,6 100

Mejora de calibre 44,4 55,6 100 62,5 25 12,5 100

Mejora de pigmentación 36,4 63,6 100 33,3 41,7 25 100

Desarrollo de nuevas líneas del producto 37,5 12,5 50 100 33,3 22,2 44,4 100

Desarrollo de nuevos mercados 27,3 9,1 63,6 100 63,6 18,2 18,2 100

Desarrollo de nuevos envases 14,3 42,9 42,9 100 50 37,5 12,5 100

Compra de nueva maquinaria

Adaptación de nueva tecnología 25 75 100 40 40 20 100

Fuente: Elaboración propia

También se pudo apreciar que en el sector, las empresas agro exportadoras, poseen una importancia acerca de mantener relaciones con los distintos actores de la cadena. En primer lugar resaltan los compradores es decir los brokers o las empresas distribuidoras extranjeras de los mercados de destino. En segundo lugar tenemos a los proveedores de insumos y equipos. En tercer lugar tenemos a los gremios pero con una menor proporción y finalmente las empresas del rubro es decir otras empresas agras exportadoras. Esto se puede apreciar en la tabla 21.

Tabla 21: Cómo califica la importancia estratégica de su relación con los siguientes actores

Importancia estratégica de la relación%

Muy importante

%

Importante

%

No importanteTOTAL

55

Proveedores de insumos 73,7 21,1 5,3 100

Otras firmas locales 32,4 38,2 29,4 100

Organizaciones gremiales 43,2 35,1 21,6 100

Compradores 100 100

        Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 22, se muestra las certificaciones con las que cuentan las empresas agro exportadoras.

Tabla 22: Certificaciones con las que cuentan las empresas agro

exportadoras

 Fuente: Elaboración Propia

56

12. CONCLUSIONES

1. Nuestro mango peruano se encuentra dentro de los productos con mayor Índice de Ventaja Comparativa Revelada, IVCR, del Perú. Posee un índice de17.59 .Lo cuál nos indica que es un producto altamente competitivo para el mercado mundial.

2. El sector del mango peruano ha incrementado sus exportaciones considerablemente en las últimas décadas, esto debido al clima y suelo apropiados para el cultivo de mango, las firmas de los tratados de libre comercio, la promoción de nuestros productos en el mercado internacional.

3. El conglomerado de mango, es conciente que para poder competir en los diferentes mercados internacionales, se debe cumplir con los diferentes requerimientos fitosanitarios. Por ejemplo, se realizó el tratamiento hidrotérmico y la certificación Euro GAP y Global GAP. Eso se realizó en colaboración con trabajos del APHIS y SENASA, APEM, PROMANGO, Ministerio de Comercio Exterior, de Agricultura, entre otras instituciones.

4. El sector, ha identificado nuevos nichos de mercado, principalmente países asiáticos. Actualmente los principales mercados de destino son EE.UU. y Europa. Se espera incrementar la participación de mercado, aprovechando los tratados de libre comercio con China, oportunidad de ingresar al mercado de Japón, con el levantamiento de restricciones fitosanitarias.

5. Se busca ingresar a nichos de mercado como los de productos orgánicos, mercado justo, para el caso de los pequeños agricultores.

6. Se ha mejorado la calidad en los procesos de tratamiento y empaque del producto final. Se cuenta con plantas empacadoras certificadas por el APHIS.

7. Existen cierta asociatividad en el sector que busca, mediante iniciativas entre las empresas privadas y diferentes instituciones del sector, desarrollar programas de extensión agrícola con la finalidad de otorgar a las empresas e agricultores buenas prácticas agrícolas necesarias en la actualidad para poder calificar dentro de las diferentes regulaciones fitosanitarias que exigen nuestros mercados de destino.

8. Las empresas agroexportadoras son conscientes que deben mantener una adecuada relación con los diferentes brokeres, pues estos últimos, otorgan de información sobre lo que desea el consumidor final de los mercados de destino. Se logra así identificar las diferentes

57

necesidades de los mercados. De esta manera se logra ser más competitivo.

9. Los entrevistados, mencionaron que los supermercados extranjeros requieren productos con adecuado empaque y que estén listos para consumir. Caso del mango fresco ya cortado y empacado, listo para comer.

10. Se encuentra identificada la necesidad de los supermercados extranjeros que requieren una mayor duración del mango fresco en los diferentes puntos de venta.

11. Necesidad de diversificar los productos, sea en magno congelado, deshidratado, jugos y néctares, que incrementen la participación del mango peruano en los diferentes mercados extranjeros.

12. En esta nueva tendencia de diferentes productos, que añadan valor agregado, se encuentran los snacks a base de Mango deshidratado, variedades de mango de cáscara amarilla como los mangos de las variedades Edwards, mangos congelados.

13.En cooperación con el National Mango Board las asociaciones como AMPEX y PROMANGO han realizado acciones de mejoramiento de la calidad del mango en las etapas de Cosecha, Post Cosecha, Embarque y en puntos de venta.

14.Se encontró una adecuada relación entre las diferentes asociaciones, sobre todo de las empresas agroexportadoras con agremiaciones como por ejemplo de National Mango Board de los Estados Unidos con la finalidad de desarrollar programas conjuntos orientados a la mejora de la calidad del mango fresco.

15.Existe oportunidades como apoyo por parte del Estado en capacitaciones a través del programa AGROASISTE.

16.Se identificó la necesidad de innovar y agregar valor a nuestra tecnología, para los diferentes procesos de la cadena. Se busca obtener y mejorar tecnología, como por ejemplo, riego tecnificado, etc. Esto incluye de realizar investigaciones y contratar de consultores extranjeros.

17. El sector presenta un déficit en tecnología, en lo que respecta a inducción floral, que permite modificar la maduración de los frutos.

58

18. El sector del mango muestra un adecuado control de la presencia de la mosca de la fruta. SENASA.

19.Los expertos mencionaron, que uno de los principales riesgos del sector, es el cambio climático y el calentamiento global. Estos cambios climáticos ocasionarían que exista una superposición de cosecha, es decir nuestra cosecha se adelantaría y competiría directamente con las cosechas de Ecuador.

20.Las empresas agroexportadoras son conscientes de la importancia de pertenecer a diferentes agremiaciones, que ayudan de diferentes maneras al sector, como por ejemplo, promoviendo el mango peruano en diferentes ferias internacionales, capacitaciones para agricultores, investigaciones conjuntas con universidades e instituciones privadas o estatales, entre otras.

21.Las empresas agro exportadoras básicamente se dedican a la actividad agroindustrial 59 por ciento. Un veinte nueve por ciento tiene actividad aro industrial y agrícola y solo un 12 por ciento tiene un giro agrícola. La tendencia de las empresas es a diversificar los productos de exportación que entre los que tenemos a la Palta, Maracuyá, Mamey, Naranja y Maíz Amarillo duro.

22.En un 57 por ciento de estas empresas pertenecen a una agremiación de agro exportadores por razones como la obtención de la información y estadísticas del mercado, la asistencia a eventos, ferias, oportunidades para ingresar a nuevos mercados seguida por la obtención de economías de escala, y contactos comerciales y mejora de su posición negociadora. Un 29 por ciento de las empresas solicitan servicios a terceros que básicamente son servicios de maquila y logísticos. Las principales agremiaciones son APEM, Cámara de comercio, ADEX, PROMANGO y otras más pequeñas.

23.En relación con las actividades de colaboración con sus principales clientes las empresas agroexportadoras lo hacen para la mejora del producto y de la calidad, y compartir información referente al mercado. Esta relación es básicamente de generación de confianza en grado muy fuerte La principal actividad que desarrolla el principal cliente es de distribución, compra, promoción y marketing.

24.En relación al mejoramiento o upgrading están se concentran a al mejoramiento de Cosecha, Post Cosecha, prácticas culturales en general, poda y de riego. En el área de procesamiento las actividades que son priorizadas son la selección de la fruta, el proceso térmico y el proceso de enfriamiento. En el caso del producto las actividades priorizadas son mejoras de la calidad, mejora de la pigmentación, mejora del calibre, y desarrollo de nuevos mercados, desarrollo de líneas de nuevos productos y desarrollo de nuevos envases.

59

25.En relación a la cooperación que se da en el upgrading con otros productores de mango (PM), proveedores de insumos (PI) y otras instituciones (OI) podemos concluir que con otros productores de

mango existe una cooperación para el upgrading en los procesos agrícolas. Con los proveedores de insumos la cooperación es mínima en cambio con otras instituciones la cooperación es mayor. En general existe una mayor cooperación con otras instituciones que con los otros productores. Ente las actividades donde se evidencia más cooperación es control fitosanitario SENASA, prácticas de poda, y de abonamiento y la inducción floral y en general las prácticas culturales.

26.En el mejoramiento de los procesos agroindustriales también la cooperación es mayor con las instituciones que con los mismas empresas procesadoras. Entre las actividades que exhiben mas cooperación en la mejora están el tratamiento hidrotérmico, en la introducción de nueva maquinaria, pos cosecha y el enfriamiento. En la mejora del producto y la introducción de nueva maquinaria la cooperación que reciben de los proveedores de insumos es mayor que los otros procesos.

27.Las empresas agro exportadores dan la importancia a las relaciones de las empresas con los brókeres o las empresas distribuidoras extranjeras de los mercados de destino. En segundo lugar tenemos a los proveedores de insumos y equipos. En tercer lugar tenemos a los gremios pero con una menor proporción y finalmente las empresas del rubro es decir otras empresas agras exportadoras. Otras relaciones que las empresas agro exportadoras consideran importantes es la relación con los proveedores de insumos, y en menor medida con las organizaciones gremial y otras empresas agro exportadoras.

28.Colaboraciones conjuntas como las relaciones entre la Nacional Mango Board de los Estados Unidos y agremiaciones de agro exportadores como APEM y PROMANGO constituyen una manifestación de gobernanza que trata de redundar en la mejora de la calidad del mango desde los centros productores a través de la implantación de buenas prácticas de manejo y manufactura.

60

13. RECOMENDACIONES

1. Se debe aprovechar las buenas condiciones climáticas que presentan el norte del Perú, y mejorar las buenas prácticas de cultivo del mango peruano.

2. El sector del mango peruano debe buscar cumplir las diferentes normas fitosanitarias. Buscar buenas prácticas de cultivo, conseguir certificaciones como Euro GAP, Global GAP, entre otras.

3. Se debe tener identificado nuevos nichos de mercado, sobre todo países Asiáticos. Diversificar las presentaciones del producto, conocer las necesidades del consumidor final.

4. Las empresas agroexportadoras deben diversificar los mercados de exportación, sean países Asiáticos, de Europa o América

5. En el conglomerado de mango debe existir una alianza estratégica entre las empresas agroexportadoras y los broker internacionales. De la misma manera debe existir la cooperación entre los diferentes actores de la cadena de mango. Estrategias colectivas entre los diferentes actores de la cadena, empresas agroindustriales, exportadores productores, instituciones públicas, universidades, entre otras.

6. Las empresas agroexportadoras, deben diversificar e innovar sus productos, ofrecer al mercado internacional, no solo mango fresco sino, incrementar las exportaciones de mango congelado, deshidratado o en jugos y néctares. Ofrecer un valor agregado a las presentaciones de los productos.

61

7. Se debe continuar con la cooperación entre las empresas agroindustriales y las agremiaciones, y así buscar nuevas acciones de mejoramiento de la calidad del mango entre las diferentes etapas de la producción.

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R. Rabelloti, E. Giulani y C Petrobelli, (2005)

Ruerd Ruben, Dave Boselie, and Hualiang Lu, (2007) Case study: Vegetables procurement by Asian supermarkets: A transaction cost Approach. Supply Chain Management An International Journal Vol 12 N 1 60-68 pp.

Roberts M.J and Tybout J.R (1995) “An Empirical model to sunk cost and the decisión to export Policy.” Research Working Paper1436 Washington DC Policy Research Department The World Bank

SÁNCHEZ RUIZ, Juan Carlos. Especialista del Departamento de Investigación Económica y Financiera de El Salvador

Zuñiga, Guillermo, Ruerd Ruben, Ruud Vervek, y Martinus van Boekel (2008) Economic incentive for improving mango quality in Costa Rica. International Journal of Quality & Reliability Management Vol.25 Nº 4pp 400-422.

64

Lincografia

WIKIPEDIA, “La enciclopedia libre”. http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor

TRADE MAP. http://www.trademap.net/peru/world_trade.htm

FAOSTAT. http://faostat.fao.org/ Base de Datos con relación a la Alimentación y Agricultura de la Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y Alimentación (FAO)

PROMPERU – PROMPEX http://www.prompex.gob.pe/Prompex/Portal/Profile/BuyerEnglishProfile.aspx

Ministerio de Agricultura. http://www.minag.gob.pe Asociación peruana de productores y exportadores de mango. http://www.apem.org.pe/

IICA – Observatorio Agro - Cadenas

15. ANEXOS

65

66

ANEXO 1Tabla 23: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 1 al 20

Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

67

Tabla 24: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 21 al 40Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

68

Tabla 25: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 41 al 60Información expresada en miles de US$.

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

69

Tabla 26: IVCR – Índice de Ventaja Comparativa Revelada – Productos 61 al 79Información expresada en miles de US$

Fuente: FAOSTAT – Data 2005

70

ANEXO 2Protocolo de las Entrevistas a Profundidad

Información General de la Empresa.Años de ExistenciaNúmero de EmpleadosFacturación anual Productos Destino de la Producción:Mercado Nacional en %Mercados de Exportación %Unidades de NegocioUbicación de la Unidades

JustificaciónCon estas preguntas se busca de alguna manera clasificar a  las empresas según tamaño, y diversidad de mercados y productos. 

Estrategias Competitivas en el sector del Mango.

¿Podría describir en su opinión los factores que impulsan a la competencia en el mercado del mango en la actualidad? 

¿Cuáles  es   la  estrategia  que   tiene  su  organización    en   la  actualidad   para  competir  en  el mercado del mango internacionalmente?

Justificación

Con estas preguntas se quiere saber cómo es la competencia en el mercado del mango y que estrategia especifica esta utilizando la empresa

Desarrollo de la cadena productiva.

 ¿Cuál es la estructura de su articulación en la cadena productiva en términos de : 

Clientes Extranjeros Numero Volumen Anual  de CompraMercado de DestinoTipo de Cliente: Brokers importador

             Supermercado             Otros Clientes

Clientes NacionalesNumero Volumen Anual de Compra y porcentaje dentro de venta totalTipo de Cliente: Mayorista                          Supermercado                          Otros 

Esta estructura ¿ha sido así  siempre?  Si contesta  No ¿De qué forma lo ha hecho?   Justificación

Con estas preguntas uno conoce como es la estructura de articulación  hacia adelante.

Relaciones con los Clientes extranjeros de Mango

¿Hace cuanto tiempo inicio esta relación?

71

¿Quién establece los precios? ¿Cómo son estos en relación al promedio del mercado?¿Cómo es esta relación: ¿Permanente? ¿Cierta Regularidad? ¿Solo ocasional?¿Cuáles son las condiciones contractuales? En términos de condiciones de pago, de Garantías, de cumplimiento y penalidades?¿En qué aéreas/temas  se ha desarrollado cooperación entre ambos?¿Cuáles fueron las razones por las que se empezó la específica colaboración?¿Puede describir   la relación con su cliente en términos de ventajas y Desventajas   para su empresa?¿Cuáles ha sido los principales problemas encontrados en el manejo de esta relación? ¿Qué tipo de   estrategias   usaron   para   resolver   los   problemas?   ¿Qué   tan   exitosamente   confronto   sus problemas?¿La diferencia de tamaño de empresas causo dificultades? ¿En que circunstancias ejerció (o experimento) el poder de mercado?¿Qué tan dependiente Ud. considera que su compañía lo es de su cliente? ¿Qué pasaría si esa colaboración termina?¿cuales serian las consecuencias?¿Cómo ha evolucionado el riesgo y  recompensas compartidos durante la relación? ¿Cuales son los factores que empujan esta situación?¿Qué tanto confía en su cliente?¿Se ha alterado el nivel de confianzas durante la colaboración?JustificaciónSe analizara el tipo de relación empresa-cliente; empresa-proveedor de materia prima

Proveedores de MangoNumeroTipo de Proveedores Agricultores, intermediarios, Mayoristas Pequeños Agricultores, Medianos Agricultores y Grandes AgricultoresVolumen de Compra  Anual o en porcentajesÁrea de Procedencia

JustificaciónCon estas preguntas uno conoce como es la estructura de articulación hacia atrás.Relaciones con los Proveedores de Mango por tipo 

¿Hace cuanto tiempo inicio esta relación?¿Cómo   calificaría   la   relación?   ¿De   cercanía   o   amistosa?   ¿Relación   social/étnica?   ¿De dependencia?¿impersonal/de   transacción   de   mercado?¿Relación   estratégica   con   objetivos definidos?Quién establece los precios? ¿Cómo son estos en relación al promedio del mercado?¿Cómo es la frecuencia de la relación: ¿Permanente? ¿De vez en cuando? ¿solo ocasional?¿Cuáles son las condiciones contractuales? En términos de condiciones de pago, de Garantías, de cumplimiento y penalidades?¿Se comparte información del mercado, producto, u otros temas relacionada con el negocio?¿En qué aéreas/temas  se ha desarrollado cooperación entre ambos?¿Cuáles fueron las razones por las que se empezó la específica colaboración?¿Puede describir   la relación con su cliente en términos de ventajas y Desventajas   para su empresa?¿Cuáles ha sido los principales problemas encontrados en el manejo de esta relación? ¿Qué tipo de   estrategias   usaron   para   resolver   los   problemas?   ¿Qué   tan   exitosamente   confronto   sus problemas?¿La diferencia de tamaño de empresas causo dificultades? ¿En que circunstancias ejerció (o experimento) el poder de mercado?¿Qué tan dependiente Ud. considera que su compañía lo es de su cliente? ¿Qué pasaría si esa colaboración termina?¿cuales serian las consecuencias?¿Cómo ha evolucionado el riesgo y  recompensas compartidos durante la relación?¿Cuales son los factores que empujan esta situación?¿Qué tanto confía en su cliente?¿Se ha alterado el nivel de confianzas durante la colaboración?JustificaciónSe analizara el tipo de relación empresa-cliente; empresa-proveedor de materia prima

. SOBRE GOBERNANZA

72

Externo de la cadena

¿Qué  actores  o   instituciones  establecen   los   estándares  o   reglas   relacionada  al   producto   y proceso en la cadena?¿cuales son esas reglas o estándares?¿Tienen carácter legal sujeto a premios y castigos en su cumplimiento?¿Quiénes monitorean el cumplimento de los estándares?¿Quiénes asisten a los actores de la cadena para el cumplimiento de estándares de productos y de procesos?¿Cuál es el grado de legitimización de las reglas?¿Cuál es el grado de confianza de estas reglas?¿De qué manera estas reglas afectan la conducta de las empresas?

Interna de la cadena

¿Quiénes dentro de la cadena establecen los estándares relacionados al producto y proceso? ¿Qué tan específicos son en relación a sus clientes? ¿Qué tan dependientes hacen esas reglas de sus clientes?¿En qué consisten estos estándares? ¿Cómo fluye la información de volúmenes de precios, de competidores?¿Quiénes monitorean el cumplimento de los estándares de productos y proceso?¿Quiénes asisten a los actores de la cadena para el cumplimiento de estándares de productos y de procesos?¿Cuál es el grado de legitimización de estas reglas?¿Cuál es el grado de legitimización de las reglas?¿Cuál es el grado de confianza de estas reglas?

A través de Extensión de la relación de comercio, procedimiento de pedido, relación contractual, inspección, grado de dependencia, asistencia técnica, comunicación, determinación de precios, crédito, términos de pago, ¿De qué manera estas reglas afectan la conducta de las empresas?¿Cómo son los costos de coordinación?¿quién los asume?

 SOBRE UPGRADING

Innovación en el Producto¿Qué nuevas mejoras se ha desarrollado en el producto?¿Qué nuevos productos se ha desarrollado?¿Han cooperado con proveedores y clientes en su desarrollo?¿Ventas de los nuevos productos?¿Ventas de las nuevas marcas?¿Grado de trazabilidad de los productos?¿Desarrollo de nuevas variedades? 

Innovación de Procesos

¿Qué  mejoras   en   la   eficiencia   de   proceso   se   ha   logrado?¿A   través   de   I&D?¿Atraves   de prácticas de calidad?¿introducción de nueva maquinaria?¿qué resultados ha traído en costos, mejora  de  la  calidad,   reducción  de   tiempo al  mercado,  mejora  de  las  utilidades     y  nuevas patentes?¿Qué mejoras se han dado en la distribución?¿Tiempo de respuesta a las necesidades del consumidor?¿Grado de Flexibilidad de la Producción?¿Velocidad de las innovaciones de procesos?

73

Innovación en Marketing

¿Qué mejoras se han dado en la comercialización?¿Qué cambios han ha experimentado en el último año en la logística de proveedores y clientes resultando en mejora de la calidad y/o bajos costos?¿Cuál ha sido la mejora en el valor añadido por las mejoras en el marketing?¿Incremento en las utilidades?¿incremento en la participación en el mercado?

Innovación Organizacional

¿Qué cambios funcionales se ha dado en la empresa en relación a la cadena del mango?¿Calidad y cantidad del personal dedicado a  la innovación?¿Personal técnico con títulos de Maestría y Doctorado?¿Inversión dedicada a Investigación y Desarrollo?¿Rentabilidad alcanzada adicional por las actividades de innovación?

ANEXO 3. RESULTADOS ATLAS Ti.Tabla 27: Estrategias Detectadas en las entrevistas a profundidad

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75

76

77

78

ANEXO 4ENCUESTA A EMPRESAS AGROINDUSTRIALES EXPORTADORAS DE MANGO 2009Estimado Señor Empresario / Gerente o AdministradorSomos investigadores de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo y estamos realizando una encuesta con la finalidad de conocer la gobernanza y el mejoramiento del valor agregado en la cadena del MANGO. Los datos que UD proporcione serán mantenidos en estricta reserva siguiendo los principios de confidencialidad y ética profesional. Muchas gracias por su colaboración.

DATOS GENERALES

1. Entrevistado / Cargo____________________________________________________________________________________________

2. Razón social de la empresa / Teléfono____________________________________________________________________________________________

3. Dirección / mail____________________________________________________________________________________________

4. Departamento / provincia / distrito (describe el encuestador)_______________________________________________

5. ¿La ubicación de la empresa corresponde a la sede central?

6. ¿La empresa en a la cual representa, con cuantas sedes en el país, donde se ubican (indicar ciudad o zonas) y cuál es el tipo de infraestructura que poseen? (Indicar si son: oficinas, plantas procesadoras, plantas pilotos, campos de cultivo, etc.).

Sedes Ubicación Tipo

1

2

3

7. ¿Cuál es el giro de la empresa y cuándo fue la fecha de inicio de operaciones? (marcar con una X)

Giro de la EmpresaFecha Inicio de

Operaciones

Agrícola…………….(1)

Agroindustrial…..(2)Mixta…………………(3)

8. La empresa esta afiliada a alguna asociación o gremio de empresas?

9. Cuales son esas agremiaciones?

10. ¿Qué ventajas le ha traído ser asociado? 1. _______________________________ 2. ________________________________ 3. ________________________________ 4._________________________________

11. ¿Qué tipo de productos en general se producen en la empresa y que porcentaje representan de sus

ventas? (llenar el cuadro según corresponda)

1.

23.

SI…. (1) NO… (2)

NO…(2)SI….(1)

79

+ = - Producto (cantidades) % exportado Ventas Anuales Utilidad Neta Precio promedio de producto Calidad Promedio de productos Numero de empleados

N° Productos %

1

2

3

4

5

6

12. ¿Qué volumen total de materia prima utiliza para los procesos (TM) o en Porcentaje? ¿Cuánto es producida por la propia empresa y qué cantidad es comprada a proveedores (en TM o %)?

Volumen total de

Materia prima (TM)

Producido por la empresa (TM o %)

Volumen comprado (TM

o %)

13. Al año, ¿qué productos son elaborados por la empresa tanto en fresco, procesado u otros y en que volúmenes? (llenar el cuadro según corresponda)

Producto TM Conteiner

Fresco volumen Procesado volumen Otros

14. ¿La empresa alquila algún tipo de servicios de otras empresas?

(Especificar cuáles son)1. 6.2 7.3. 8.

15. ¿La empresa brinda algún tipo de servicios a otras empresas u otros?

(Especificar cuales son)1. 6.

2. 7.

3. 8.

SI….(1) NO…(2)

NO...2 ( )SI….1 ( )

80

16. DESEMPEÑO ¿Cuáles han sido los cambios en el desempeño en pasados cinco años? Marcar con X en la columna donde corresponda

+ Incremento = se mantiene el mismo ni se incrementa ni decrece SI DECRESE O CRECE POR FAVOR ESPECIFICAR + Incremento pequeño o + + Incremento grande - decremento pequeño o - - decremento grande

17. Respecto del Mango ¿Cuáles son sus Mercados exteriores y que porcentaje de su producción destina a cada uno?

Mercado%

Hoy%

Hace 3 Años

Perú

USA

18. ¿Cómo se venden su producto de Mango?¿Especifique la participación de sus clientes en relación a sus ventas totales?

Mercado%

HoyCambio en los últimos 5 años +, = , -

PerúMayoristas

USABrókerDistribuidoresSupermercadosComercio JustoComercio Orgánico

8181818181818181818181818181818181818181818181principal comprador

Actividad

Marcar

Financia-miento Compras DistribuciónMarke-

ting PromociónOtros

(Especificar)

¿En cuales actividades se esta desempeñando su principal comprador?

¿Cual es según su opinión la actividad más fuerte que

desarrolla en que su cliente?

UPGRADING - MEJORA VALOR AGREGADO

Muy importante

Poco importante

No importante

a) Mejora de Procesos Agrícolas Prácticas Culturales Practicas de PodaPracticas de AbonamientoPracticas de inducción FloralPracticas de FertilizaciónMejora en procesos de Post-cosechaPracticas de RiegoPracticas de Control FitosanitarioPracticas de CosechaPracticas de Pos cosechab) Mejora de Procesos agroindustriales Tratamiento Térmico Enfriamiento Mejora de Proceso de tratamiento térmico Mejora de Enfriamiento Mejora de SelecciónReducción de tiempo de despacho del producto c) Mejora del Producto Mejora de la calidad Mejora de Calibre Mejora de pigmentación Desarrollo de nuevas líneas de Producto

81

Desarrollo de Nuevos mercados b) Mejora de Producto Mejora de la calidad de sus productos desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional Desarrollo de nuevos envasesd) Compra de nueva maquinaria Adaptación de nueva tecnologíaOtros

24. Han sido sus relaciones con principales compradores importantes para la mejora en las siguientes áreas.

82

Mejora Funcional

Cultivo Cosecha Post CosechaProcesa-miento

Empa-Que

transporte Otros (1)Otros(2)

Otros(3)

¿Qué actividades tu empresa corrientemente hace? ¿5 años antes, cuales actividades se daban en su empresa?

Otros (1)…………………………………………………………………………………………………….Otros (2)……………………………………………………………………………………………………..Otros (3)…………………………………………………………………………………………………….

26. Sus compradores obstruyeron sus esfuerzos de mejora funcional en alguna manera?

Internalización de Producción ( )Post-cosecha ( )Clasificación ( ) Procesamiento ( )Distribución ( )Otros (especificar) ( )

27. SI Uds. se inhibió de adoptar sus esfuerzos de mejora por miedo a represalias de parte de sus compradores?

Internalización de Producción ( )Post-cosecha ( )Clasificación ( ) Procesamiento ( )Distribución ( )Otros (especificar) ( )

Si UD cambio de compradores en función de alcanzar la mejora que deseaba en las siguientes áreas?

Internalización de Producción ( )Post-cosecha ( )Clasificación ( ) Procesamiento ( )Distribución ( ) Otros (especificar ( )

DETERMINANTES LOCALES DE MEJORA

29. Ha sido la cooperación con otros productores locales de Mango o proveedores de insumos importante para esta mejora en las siguientes aéreas? Especificar si Ud. se refiere a productores (PM) o proveedor de Insumos (PI) o Otras instituciones (OT) como agremiaciones a la que pertenece o organismos estatales o universidades ----------------------------------------- (1)----------------------------------------- (2)----------------------------------------- (3)

PM PI OTMuyimportante

Pocoimportante

Noimportante

a) Mejora de Procesos Agrícolas

Prácticas Culturales

Practicas de Poda

Practicas de Abonamiento

Practicas de inducción Floral

Practicas de Fertilización

Mejora en procesos de Post-cosecha

Practicas de Riego

Practicas de Control Fitosanitario

Practicas de Cosecha

Practicas de Pos cosecha

b) Mejora de Procesos agroindustriales

Introducción de nueva maquinaria

Tratamiento térmico

Enfriamiento

Mejora de Proceso de tratamiento térmico Mejora de Enfriamiento Mejora de SelecciónReducción de tiempo de despacho del producto c) Mejora del Producto Mejora de la calidad Mejora de Calibre Mejora de pigmentación Desarrollo de nuevas líneas de Producto Desarrollo de Nuevos mercados b) Mejora de Producto Mejora de la calidad de sus productos desarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional

83

Desarrollo de nuevos envasesd) Compra de nueva maquinaria Adaptación de nueva tecnologíaOtros

30. Si la relación con sus principales clientes ha sido muy importante para añadir valor agregado a su actividad especificar si Ud. cree que esta relación ha sido cooperativa o fue impuesta a Ud. (Jerárquica)

Cooperativa Jerárquica

a) Mejora de Procesos Agrícolas

Prácticas Culturales

Practicas de Poda

Practicas de Abonamiento

Practicas de inducción Floral

Practicas de Fertilización

Mejora en procesos de Post-cosecha

Practicas de Riego

Practicas de Control Fitosanitario

Practicas de Cosecha

Practicas de Pos cosecha

b) Mejora de Procesos agroindustriales

Introducción de nueva maquinaria

Tratamiento térmico

Enfriamiento

Mejora de Proceso de tratamiento térmico

Mejora de Enfriamiento

Mejora de Selección

Reducción de tiempo de despacho del producto

c) Mejora del Producto

Mejora de la calidad

Mejora de Calibre

Mejora de pigmentación

Desarrollo de nuevas líneas de Producto

Desarrollo de Nuevos mercados

b) Mejora de Producto

Mejora de la calidad de sus productosdesarrollo de nuevas líneas de productos en su segmento de mercado tradicional

Desarrollo de nuevos envases

d) Compra de nueva maquinaria

Adaptación de nueva tecnología

Otros

INTERACCION ENTRE LA GOBERNANZA LOCAL Y GLOBAL

31. Ha debilitado su relación con los compradores internacionales su cooperación con otras firmas locales en el clúster?Marcar con una XMucho ( )Muy Poco ( )Ninguna ( )

32. Como calificaría la importancia estrategica de su relación con:

Muy Importante Importante No importante

Proveedores de Insumos

Otras firmas locales

Organizaciones Gremiales

Compradores

APLICACION DE NORMAS ESTÁNDAR

33. ¿Cuáles son las normas en las que su empresa esta certificada?

84

Certificación AñoBuenas Prácticas AgrícolasGlobal GapComercio JustoHACCPISO 9001Certificación OrgánicaAPHIS –SENASAOTROS EspecifiqueOTROS

34. Para estas certificaciones

ISP 9000GlobalGAP HACCP

Certif.Orgánica

Certif.ComercioJusto Otra

¿Cuando obtuvo su certificación?

¿De donde vino la presión o Motivación de certificación?

Cuanto tomo para empezar el proceso de control de la calidad actual?

Numero de meses

Numero de Meses

Numero de Meses

Numero de Meses

Numero de Meses

Numero de Meses

¿Cuales son los costos que tuvo que afrontar por la certificación y la asesoría de este?

Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares Dólares

¿Quién implemento la certificación?

¿Quien proveyó de los servicios de consultoría?

¿De donde obtuvo el know how para desarrollar un sistema de control de la calidad?

35. Para empresas certificadas con GLOBAL GAP: ¿Alguna de estas instituciones juegan un rol importante para obtener la certificación?

Muy Importante Poco Importante No Importantea) Gremiosb)Otras Agencia Locales (especificar la institución) c)Instituciones No-local (especificar) d)Sus principales Compradorese)Otras firmas

36. Para firmas solo con Global GAP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

¿El GLOBAL GAP ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si No¿Cuales son los ratios de rechazo ahora?¿Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo? ¿Que tipos de data Ud colecta para el proceso GLOBAL GAP?¿Ha mejorado la certificación la reputación de GLOBAL GAP? Si No¿Ha mejorado la certificación la competitividad de su empresa? Si No¿Esta UD. desarrollando el sistema GLOBAL? Si No

37. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado GLOBAL GAP? Si No

SI, NO explique Por qué?

38. Para la certificación en HACCP

Muy Importante Poco Importante No Importantea) Gremiosb)Otras Agencia Locales (especificar la institución) c)Instituciones No-local (especificar)

85

d)Sus principales Compradorese)Otras firmas

39. Para firmas solo con HACCP certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

¿EL HACCP ha ayudado sus sistemas de producción internas?Si No

¿Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación ¿cuales eran sus ratios de rechazo?

¿Que tipos de data Ud colecta para el proceso HACCP?

¿HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

Has certificación raíces the reputation de su empresa?Si No

Esta Ud desarrollando un sistema de control de calidad?Si No

40. Para las empresas Non-Certificadas HACCP solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado HACCP? Si NoSI, No explique ¿Por que?

41. Para la certificación en APHIS SENASA

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios

b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)

c)Instituciones No-local (especificar)

d)Sus principales Compradores

e)Otras firmas

42. Para firmas solo con SENASA APHIS certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La certificación SENASA APHIS ha ayudado sus sistemas de producción internas?Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso SENASA-APHIS?

¿Ha mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

¿Esta certificación ha mejorado la reputación de su empresa?Si No

Esta UD desarrollando un sistema de control de calidad?Si No

43. Para las empresas Non-Certificadas APHIS SENASA solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado APHIS SENASA? Si No

SI no explique porque?

44. Para la certificación en Certificación Orgánica

Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios

86

b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)

c)Instituciones No-local (especificar)

d) Sus principales Compradores

e) Otras firmas

45. Para firmas solo con Certificación Orgánica certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La certif. Orgánica ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

¿Qué tipos de data Ud colecta para el proceso de Certif. Orgánica?

HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

Ha elevado su reputación la certificación Orgánica?Si No

Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresa?Si No

46. Para las empresas Non-Certificadas Certif Orgánica solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado Orgánica? Si NoSI no explique por qué?

47. Para la certificación ISO 9001

Muy Importante Poco Importante No Importantea) Gremiosb)Otras Agencia Locales (especificar la institución) c)Instituciones No-local (especificar) d)Sus principales Compradorese)Otras firmas

48. Para firmas solo con ISO 9001 certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La ISO 90021 ha ayudado sus sistemas de producción internas?Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso ISO 9001?

HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

Ha mejorado esta certificación su reputación?Si No

Esta desarrollando Ud un sistema de control de calidad?Si No

49. Para las empresas Non-Certificadas Certificación ISO 9001 solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado ISO 9000?

Si No

SI no explique por qué?

50. Para la certificación en Buenas Prácticas Manufactura BPM

Muy Importante Poco Importante No Importantea) Gremiosb)Otras Agencia Locales (especificar la institución) c)Instituciones No-local (especificar) d)Sus principales Compradorese)Otras firmas

51. Para firmas solo con Buenas Prácticas Manufactura certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

Las BPM ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo? Que tipos de data Ud. colecta para el proceso BPM?

HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

Ha mejorado su reputación debido a la certificación BPM ?Si No

Ha desarrollado un sistema de calidad en su empresaSi No

52. Para las empresas Non-Certificadas Buenas Prácticas de Manufactura solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado BPM ? Si No

87

SI no explique por qué?

53. Para la certificación en………………….Muy Importante Poco Importante No Importante

a) Gremios

b)Otras Agencia Locales (especificar la institución)

c)Instituciones No-local (especificar)

d)Sus principales Compradores

e)Otras firmas

54. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La _________ha ayudado sus sistemas de producción internas?Si No

Cuales son los ratios de rechazo ahora?

Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo?

Cuáles son sus ratios de rehacer los productos?

Antes de la certificación, cuáles fueron sus ratios de re hacer el trabajo?

Que tipos de data Ud colecta para el proceso de certificación en __________

HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa?Si No

Ha elevado su reputación la certificación _______?Si No

Esta Ud. desarrollando un sistema de control de calidad?Si No

55. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado _________ ? Si No

SI no explique porque?

56. Para la certificación en………………….

Muy Importante Poco Importante No Importantea) Gremiosb)Otras Agencia Locales (especificar la institución) c)Instituciones No-local (especificar) d)Sus principales Compradorese)Otras firmas

57. Para firmas solo con………….. Certificación solo: Preguntas en cambios de las prácticas de la empresa

La _________ha ayudado sus sistemas de producción internas? Si NoCuales son los ratios de rechazo ahora?Antes de la certificación cuales eran sus ratios de rechazo? Que tipos de data Ud colecta para el proceso certificación __________?HA mejorado la certificación la competitividad de la empresa? Si NoHa elevado su reputación la certificación _______? Si NoEsta UD desarrollando un sistema de control de calidad? Si No

58. Para las empresas Non-Certificadas solo:

Esta la empresa en el proceso de certificado _________? Si NoSI no explique por qué?

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