estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad · rentabilidad es el indicador más...

Estrategias para alcanzary mantener la alta rentabilidad

La experiencia de lasempresas de alto rendimiento

Título: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad. La experiencia de las empresas de alto rendimiento.

Dirección y elaboración: ARDÁN, Servicios Avanzados del Consorcio de la Zona Franca de Vigo.

Coordinador científico: José Cabanelas Omil, Universidad de Vigo.

Colaboraciones:

1ª PARTE: Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad.

Deloitte S.L.

2ª PARTE: Las experiencias de las empresas de alto rendimiento.

Atlántica Comunicación: Álvaro Otero, Elías Regueira, Lois Oreiro, Jesús Díaz.

© Consorcio de la Zona Franca de Vigo Área Portuaria de Bouzas s/n, 36208 Vigo e-mail: [email protected] I.S.B.N.: 978-84-87887-78-3 Depósito Legal: VG 500/2007 Fotomecánica e impresión: Obradoiro Gráfico, S.L.

PRÓLOGO

El presente estudio sobre empresas de alta rentabilidad hay que enmarcarlo en la serie de trabajos que el

Consorcio de la Zona Franca de Vigo lleva realizando desde hace más de quince años sobre la empresa

gallega.

El punto de partida de todos ellos tenemos que situarlo en el informe anual ARDAN, que sigue jugando un

papel importante al facilitar información de nuestras empresas, de interés tanto para los responsables

públicos como para los directivos y empresarios.

Gracias a la base de datos que hemos ido construyendo, se han podido elaborar un gran número de

informes sectoriales y también, realizar análisis como el de las empresas gacela, que nos han permitido

conocer las claves del éxito de las empresas y de los sectores más dinámicos de la economía gallega.

Con el presente estudio damos un paso más en poner nuestra atención en los factores de éxito. La

rentabilidad es el indicador más importante de una empresa por lo que, poner a disposición de todos las

claves que llevaron a que un determinado grupo de empresas se sitúe en tasas de alta rentabilidad,

puede ser importante para que otras tomen las decisiones necesarias que les hagan llegar a situarse,

también ellas, en este colectivo privilegiado.

En la primera parte se trata de conocer las fuentes de la alta rentabilidad y las estrategias para

alcanzarla; mientras que, en la segunda, se analizan un buen número de empresas que pueden servir de

ejemplo sobre el camino a seguir. En esta publicación también hemos dado la palabra a los propios

actores de este logro para que sean ellos los que relaten, en primera persona, los puntos clave de su

experiencia.

Por todo ello, estoy convencido que este trabajo será muy útil para todos los que trabajamos en o para

las empresas de Galicia y que, debido a su calidad, tendrá la misma acogida que han tenido los anteriores

estudios publicados por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo. Sólo me resta expresar mis felicitaciones

a todas las personas que han trabajado en él por la estupenda labor realizada.

Francisco López Peña

Delegado del Estado en el Consorcio de la Zona Franca de Vigo

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad

Empresas de Alto Rendimiento 7

INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 11

1ª PARTE:

Estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad .................................................. 13

1. Los fundamentos de la alta rentabilidad............................................................... 15

1.1 Relevancia y antecedentes. ......................................................................................17

1.1.1 Rentabilidad y competitividad ...................................................................................17

1.1.2 Rentabilidad y creación de valor................................................................................18

1.1.3 Rentabilidad y capital relacional ................................................................................19

1.2 Orígenes de la alta rentabilidad.................................................................................20

1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno...................................................21

1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad.....................................................23

1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas..................................................24

2. Las empresas de alta rentabilidad ........................................................................ 27

2.1 La alta rentabilidad en la empresa.............................................................................29

2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad......................................31

2.2.1 Análisis exploratorio.................................................................................................31

2.2.2 Síntesis de características diferenciales ......................................................................34

3. Las fuentes de la alta rentabilidad ........................................................................ 37

3.1 Aprendizaje constante..............................................................................................39

3.2 La gestión del capital relacional.................................................................................40

4. La proposición de valor.......................................................................................... 43

4.1 Proposición de valor hacia el mercado........................................................................45

4.1.1 Atributos del producto o servicio ...............................................................................45

4.1.2 Establecimiento de relaciones ...................................................................................47

4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes .....................................................................48

4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro.........................................49

5. Estrategias para impulsar la alta rentabilidad ...................................................... 51

5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento..............................................................53

5.2 Diferenciales entre las empresas AR y NAR.................................................................59

5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR)...............................................................65

6. La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa ........................................ 67

6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad...................................................................69

6.2 Conclusiones...........................................................................................................72


2ª PARTE:

Las experiencias de las empresas de alto rendimiento ........................................................77

- ABN PIPE SISTEMAS, S.L. "Tuberías seguras y ecológicas" ..............................................................78

- APLICACIONES DE BOMBEO INDUSTRIAL, S.L. "Calidad y capacidad técnica al servicio de las

empresas".................................................................................................................................80

- BAHIA SOFTWARE, S.L. "Consultoría en Sistemas de Información"....................................................82

- BELTS VIGO, S.L. "Bandas transportadoras con servicio 24 horas".....................................................84

- BLOQUES CANDO, S.L. "Mirando siempre hacia el futuro"................................................................86

- CABOSERVI, S.L. "La llave de las grandes marcas de cerveza" ..........................................................88

- CALOR COLOR, S.L. "El triunfo del diseño y la calidad" ....................................................................90

- CAMYFON, S.L. "Todo sobre los ferrocarriles" .................................................................................92

- CASA Y JARDÍN AISLAMIENTO, S.L. "El éxito está hecho de placas de yeso" ......................................94

- CAUCHO PERCA, S.L. "Las virtudes de ser pequeño entre gigantes"...................................................96

- CEMENTOS COSMOS, S.A. "Crecimiento con equilibrio financiero y especialización" ..............................98

- CENTRO DIAGNÓSTICO MODELO, S.A. "Radiología de vanguardia"..................................................100

- CENTRO OFTALMOLOGICO MOREIRAS, S.L. "Un referente en microcirugía oftalmológica" ....................102

- CLÍNICA DE TRAUMATOLOGÍA Y ORTOPEDIA TRONCOSO ROZAS, S.L. "La Traumatología del mayor

hospital privado de España" ..........................................................................................................104

- CONSTRUCCIÓN, PROMOCIÓN Y DERIVADOS, S.A. "Al calor de las islas".........................................106

- COREXPRES, S.L "Transporte a la medida de un gran cliente" ...........................................................108

- CREACIONES DONA, S.L. "Moda elegante e innovadora a precios medios"..........................................110

- D.M. INGENIERIA, S.L. "Visión multisectorial"................................................................................112

- DECOSALNES, S.L. "Leal competencia en familia"...........................................................................114

- DECUNA, S.L. "Máquinas a las órdenes de las empresas" .................................................................116

- DISEÑOS ELECTRON. INFORMAT. PRODIMAR, SL "Soluciones electrónicas ‘llave en mano’" .................118

- DISLO, S.L. "Elogio de la economía de costes"................................................................................120

- E.D.C. NORTE, S.L. "Conectando Europa" .....................................................................................122

- ECOVIGO PUBLICIDAD, S.L. "Publicidad con sentido común" ...........................................................124

- EFENET SOLUCIONES, S.L. "Tecnología comprometida con el cliente"................................................126

- ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN, S.A. (EOSA) "Expertos en estrategia y organización" ........................128

- ESTUDIO NAOS ARQUITECTURA, S.L. "Diseñadores de instalaciones deportivas reconocidos en toda

España" ....................................................................................................................................130

- EXCAVACIONES OLÍVICAS, S.L. "Las excavadoras más rápidas" ......................................................132

- FACHADAS DEL NORTE, S.L. "Aislamiento y protección para los edificios"...........................................134

- FARO DE VIGO, S.A. "Diario decano de la prensa española" .............................................................136

- FRIMARTE, S.L. "Instalaciones frigoríficas en mar y tierra"................................................................138



- FRISAQUES, S.L. "Calidad e innovación en instalaciones de frío industrial"...........................................140

- GALAICONTROL, S.L. "La calidad a examen" .................................................................................142

- GALICORTE, S.L. "Retornar a Galicia para innovar" .........................................................................144

- GALLEGA MECÁNICA, S.L. "Un referente en mantenimiento"............................................................146

- GAMALLO Y RUIBAL CONSTRUCCIONES, S.L. "Esqueletos de hormigón" ..........................................148

- GAYPASA, S.L. "Un servicio imprescindible para la industria del automóvil" ..........................................150

- GESTORES R.S.U. VERTEDEROS CONTROLADOS (GESTAN) "Una solución privada para una necesidad

pública" ....................................................................................................................................152

- GOMEZ VISO, S.A. "De cerrajeros a fabricantes de estructuras" ........................................................154

- GRUPO DIGALCO, S.L. "Servicios informáticos que aportan valor" .....................................................156

- GUTIERREZ MAZERES Y AMOROS OFTALMOLOGOS, S.L. (COGMA) "El futuro de la visión".................158

- HIDROCARBUROS DEL NORTE, S.L. "La estrategia de saber almacenar"............................................160

- INDUSTRIAS CANDIDO HERMIDA, S.L. "Cuando artesanía y tecnología se dan la mano"......................162

- INDUSTRIAS FERRI, S.A. "Entre el mar y la roca" ..........................................................................164

- INSTITUTO DE COMUNICACIÓN E INVESTIGACIONES SOCIOLOGICAS, S.L. (INCIS) "Comunicación y

sociología".................................................................................................................................166

- INSTITUTO DE ESTUDIOS CELULARES Y MOLECULARES ICM, S.A. "Diagnosticando el futuro"............168

- INSTALACIONES HERFER, S.L. "A la vanguardia en instalaciones" ....................................................170

- J.G.V. FITOPLAS, S.L. "El valor de las buenas ideas" .......................................................................172

- J.L. DIEZ, S.L. "Especialización en motores marinos y de cogeneración" ..............................................174

- JELOPA, S.L. "Conservas artesanas de élite"...................................................................................176

- JOSE FAJARDO, S.L. "El imperio de las bodas" ...............................................................................178

- LDM AROSA, S.L. "El éxito de un joven emprendedor".....................................................................180

- LITONOR, S.A.L. "La rentabilidad del compromiso con la cultura".......................................................182

- LUAR DO SARELA, S.L. "Arquitectura de prestigio" .........................................................................184

- MUEBLES HERMIDA, S.A. "Casi cuatro décadas amueblando hogares" ...............................................186

- NORDESIA PRODUCCIONS, S.L. "Artistas de Galicia y del mundo"....................................................188

- NORPAPEL, S.L. "Intermediación en el mundo del reciclado" .............................................................190

- OMEGA DE ECONOMIA SANTIAGO, S.L. "Consultoría integral a la medida de las empresas"..................192

- ORLUGO, S.L. "La última moda en calzado femenino"......................................................................194

- OSMOS SISTEMAS ELÉCTRICOS, S.L. "La luz de las empresas" .......................................................196

- PLANIFICACION Y DESARROLLO CONSULTORES, S.L. "Gestión y estrategia para el sector sanitario".....198

- PLÁSTICOS CARRERA, S.L. "Especialistas en el mundo del plástico" ..................................................200

- PROSAUDE MOAÑA, S.L. "Una apuesta por la atención primaria" ......................................................202

- RALOTRANS, S.L. "Tres décadas en el transporte de productos farmacéuticos".....................................204

- RÍAS ALTAS EXPRES, S.L. "Especialistas en logística del frío"............................................................206


- SAEC DATA, S.A. "Informática para el sector del mar" .....................................................................208

- SAVELO, S.L. "Cuestión de química empresarial" ............................................................................210

- SILMAN 97, S.L. "Promociones sobre ruedas".................................................................................212

- SISTEMAS EUROPEOS DE TECNOLOGÍA, S.L. "Un sistema para reducir a cero el consumo de

disolventes" ...............................................................................................................................214

- T.I.G. GALICIA, S.L. "La experiencia en montajes industriales"..........................................................216

- TEMHA , TIPOLOGÍAS ESTRUCTURALES EN MADERA, HORMIGÓN Y ACERO, S.L. "Estructuras para el

transporte terrestre"....................................................................................................................218

- TORVIGO SUMINISTROS INDUSTRIALES, S.L. "Calidad profesional y humana"..................................220

- TRANSPORTES ANIBAL BLANCO, S.L. "Transporte y logística en uno"...............................................222

- VIVEROS JUAN PEIXOTO, S.L. "Tres generaciones cultivando plantas"...............................................224

- ZARA ESPAÑA, S.A. (INDITEX) "La marca gallega más universal".....................................................226

ANEXOS..................................................................................................................................229

Bibliografía.............................................................................................................................231

La encuesta............................................................................................................................236



ntroducción

El objetivo que perseguimos a través de esta investigación es dar a conocer cuáles son las claves de la

alta rentabilidad en las empresas y, sobre todo, tratar de colaborar en la mejora de la competitividad y la

eficiencia de las empresas, tarea relevante y compleja. Por eso, también hemos incorporado la voz de los

protagonistas, empresarios, directivos y trabajadores que han sido capaces de impulsar en sus empresas

la alta rentabilidad.

Hay que entender que la rentabilidad es un concepto directamente ligado a la eficiencia y, a su vez, la

eficiencia es un concepto muy relacionado con la competitividad. Y es que la competitividad sigue siendo

el gran reto al que se enfrentan nuestras empresas en los mercados. Algunas empresas reaccionan con

dificultades a los retos, otras lo hacen con mayor éxito; nos interesa conocer cuáles son las claves que

impulsan la alta rentabilidad para que más empresas puedan mejorar el nivel de eficiencia con el que

operan e incrementar el valor y su capacidad de crear riqueza y bienestar.

En la primera parte de esta obra establecemos una hoja de ruta hacia la alta rentabilidad, en la segunda

planteamos las claves de la alta rentabilidad a través de sus protagonistas.

La hoja de ruta hacia la alta rentabilidad parte de la constatación de que también el azar y la suerte

juegan un papel, pero el papel central es el de la inteligencia humana al servicio de una estrategia

centrada en la creación de valor para terceros, la auténtica vía para alcanzar valor propio.

Hay que prepararse para mejorar la rentabilidad y, ciertamente, hay que considerar factores

estructurales que condicionan nuestra eficiencia, ahora bien, también es cierto que en gran medida

dependen de las competencias internas de las empresas, es decir, de las capacidades humanas y de la

combinación adecuada de todos los recursos, especialmente los recursos avanzados que se crean a

través de las ideas.

El primer paso en la hoja de ruta hacia la alta rentabilidad es el de impulsar una filosofía en toda la

organización capaz de llegar hasta los clientes que siente las bases de la transformación. El siguiente

paso implica desarrollar una energía, un esfuerzo colectivo en la empresa que estimule la transformación.

A continuación, hay que estimular la capacidad exploratoria y la apertura al aprendizaje continuo capaz

de movilizar los activos para impulsar procesos de creación de valor.

La proposición de valor debe estar centrada en la satisfacción de necesidades de los clientes de forma

diferencial a cómo lo hacen otros, lo cual supone redefinir constantemente la estrategia que debe estar

muy ligada a la creación de valor para los clientes, los accionistas y otros agentes vinculados.

Finalmente, es necesario conseguir resultados.

I

Estrategias paraalcanzar y mantenerla alta rentabilidad

1ª PARTE:

11.1 Relevancia y antecedentes.1.1.1 Rentabilidad y competitividad1.1.2 Rentabilidad y creación de valor1.1.3 Rentabilidad y capital relacional

1.2. Orígenes de la alta rentabilidad.1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas

Los fundamentosde la altarentabilidad



Fundamentos de la Alta Rentabilidad.1.1 Relevancia y antecedentes.

El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos

invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es, por tanto, una medida de eficiencia de

naturaleza económica ligada a la competitividad.

La rentabilidad económica analiza la eficiencia de la actividad sin el ruido derivado de la función financiera

de la empresa. Es decir, mide la eficiencia sin considerar las distintas vías de financiación que tienen que

asumir las empresas y que influye en la eficiencia final. Equivale a la relación entre resultado económico y

los activos medios necesarios para conseguir dichos resultados, aunque también puede calcularse en

función del producto de dos variables de gestión: el margen económico y la rotación de activos.

El nivel de eficiencia en el manejo de los recursos es un parámetro fundamental en la gestión. Hay que

entender que los recursos son limitados y, en consecuencia, aquellas organizaciones más eficientes

podrán adaptarse mejor y desarrollarse; por ello, la rentabilidad económica se considera la variable a

estudiar a la hora de determinar las claves de la eficiencia económica de las empresas.

Existen diversas teorías que tratan de arrojar luces sobre las vías más adecuadas para alcanzar altas

rentabilidades. Unas se centran en la adaptación constante (ecología de las poblaciones) a las

necesidades del mercado y, más específicamente, de los clientes, otras se focalizan más en la creación de

valor y en las competencias (recursos y capacidades) o el seguimiento de comportamientos de éxito

(institucionalismo). También existen otras que impulsan la necesidad de generar relaciones y la

cooperación con determinados “compañeros de viaje” (costes de transacción) y también aquellas que

plantean que el único camino es el aprendizaje continuo (aprendizaje organizativo). En síntesis, un

amplio conjunto de enfoques que trata de aportar distintas perspectivas para alcanzar una meta muy

deseada y de gran importancia para las empresas como es la rentabilidad.

1.1.1 Rentabilidad y competitividad.

La presión competitiva influye en el nivel de eficiencia y en el nivel de la rentabilidad. Cuantos más

agentes más presión, especialmente si los nuevos actores son capaces de transformar recursos escasos

en productos y servicios de forma más eficiente. Estos nuevos agentes generan mayor riqueza, ya que el

nivel de eficiencia atrae las inversiones y los recursos en un círculo virtuoso. En definitiva, la eficiencia

mide el nivel de competitividad. Por eso decimos que son conceptos íntimamente ligados.

Estamos viviendo una época donde se percibe una intensidad competitiva sin precedentes,

fundamentalmente por la llegada de nuevos actores en los mercados, especialmente los procedentes de

los países asiáticos. La irrupción casi simultánea de China y los países emergentes a lugares de

prominencia en el mundo empresarial se ha convertido en una fuerza tectónica en el panorama mundial

de amplias consecuencias, hasta el punto de cambiar el orden económico establecido.

China e India, que suponen más del 40% de la población del mundo y, a su vez, la suma de sus

poblaciones equivale a la población de los siguientes veinte países más poblados del mundo, han crecido

progresivamente sin que Europa, Japón y los Estados Unidos despertaran de su sopor. Estos

acontecimientos se han dejado sentir en el mundo de los negocios de forma clara. Así, hace años los

directivos de las pequeñas y medianas empresas españolas percibían que la competencia procedía de

1


otras empresas españolas, italianas, alemanas, francesas, británicas o japonesas. Sin embargo, el

panorama cambió profundamente en los últimos años. En el año 2007, ya se percibía en primera posición

la competencia de los productos procedentes de China.

2007

1º China2º PYME española3º Italia

1984 1994

Gran empresa española 14,3 10,7

PYME española 71,3 55,4

Empresas extranjeras 14,4 33,9

Principales competidores extranjeros:Empresas italianas 37,4 24,4

Empresas francesas 33,9 16,2

Empresas alemanas 5,1 16,8

Empresas británicas 0,7 6,2

Empresas holandesas 0,3 2,8

Empresas belgas 0,1 1,8

Empresas portuguesas 1,1 2,1

Empresas de otros países de la UE 0,8 2,3

Empresas escandinavas - 1,1

Empresas de otros países europeos 1 2,8

Empresas estadounidenses 0,7 4,9

Empresas japonesas - 4,7

Empresas de Asia y Extremo Oriente - 5,1

2007

1º China2º PYME española3º Italia

1984 1994

Gran empresa española 14,3 10,7

PYME española 71,3 55,4

Empresas extranjeras 14,4 33,9

Principales competidores extranjeros:Empresas italianas 37,4 24,4

Empresas francesas 33,9 16,2

Empresas alemanas 5,1 16,8

Empresas británicas 0,7 6,2

Empresas holandesas 0,3 2,8

Empresas belgas 0,1 1,8

Empresas portuguesas 1,1 2,1

Empresas de otros países de la UE 0,8 2,3

Empresas escandinavas - 1,1

Empresas de otros países europeos 1 2,8

Empresas estadounidenses 0,7 4,9

Empresas japonesas - 4,7

Empresas de Asia y Extremo Oriente - 5,1

Ilustración 1.1. Percepción del nivel y la fuente de la competitividad. Fuente: Elaboración propia a partir de Camisón (1997).

China se ha convertido en la fábrica del mundo, y así, la producción de un porcentaje muy significativo de

productos industriales de todo el planeta se realiza en ese país. Si bien, las estadísticas oficiales chinas no

son ciento por ciento confiables, los analistas coinciden en que las tendencias señaladas son correctas,

más aún cuando el gigante asiático forma parte de la Organización Mundial del Comercio. En la ilustración

1.2 aparece reflejado el importante papel de la producción china sobre el total mundial.

Una presión competitiva sin precedentes

impulsa la necesidad de conocer el mercado y

las necesidades específicas de los clientes. De

esta manera muchas empresas de alta

rentabilidad reconocen que gran parte de su

éxito se debe a la proximidad al cliente, el

cliente como mejor valedor, la calidad del

trabajo bien hecho y la respuesta al mercado.

En definitiva, adaptación al medio, creación de

valor, aprendizaje continuo y agilidad de

respuesta.

Sobre todos estos aspectos trataremos en esta

publicación.

1.1.2 Rentabilidad y creación de valor.

Es necesario constatar que la rentabilidad es un camino de extraordinaria relevancia para impulsar el

valor de una organización en los mercados. De hecho, la rentabilidad marca la senda del camino más

adecuado para la creación de valor.

Ilustración 1.2. Peso de China en algunos productos industriales en el año 2001. Fuente BBC. http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/business/newsid_2591000/2591713.stm. Extraído el 13.12.2006.

20% TELÉFONOS MÓVILES Y FRIGORÍFICOS

25% LAVADORAS

30% BICICLETAS-TELEVISORES

31% CERÁMICA

50% ORDENADORES

60% PENICILINA

70% MANUFACTURAS DE SEDA

70% REPRODUCTORES DVD-JUGUETES

80% TRACTORES


25% LAVADORAS


31% CERÁMICA

50% ORDENADORES

60% PENICILINA



80% TRACTORES


25% LAVADORAS


31% CERÁMICA

50% ORDENADORES

60% PENICILINA



80% TRACTORES



El valor de mercado de una empresa está fuertemente ligado a la rentabilidad. En la ilustración 1.3

podemos observar algunos de los caminos más relevantes para impulsar el valor. La innovación impulsa

el crecimiento y, en menor medida, impulsa la rentabilidad. Por otra parte, la calidad está bastante ligada

a la rentabilidad y la rentabilidad está relacionada con el valor de mercado. En definitiva, uno de los

caminos más sólidos para alcanzar el valor de mercado es la eficiencia económica, cuya variable de

medición más sobresaliente es la rentabilidad económica.

En la ilustración 1.3 podemos observar cuál es el camino más significativo para alcanzar la rentabilidad y

con ella incrementar el valor en el mercado (Cho y Pucik, 2005). La innovación impulsa el crecimiento, si

bien éste último no abre puertas claras para el incremento de la rentabilidad y el incremento de valor en

el mercado. Sin embargo, innovación y calidad de productos o servicios son conceptos bastante ligados y

la calidad está bastante relacionada con la rentabilidad.

Es significativo que no se perciba relación

entre innovación y rentabilidad, aunque

probablemente que ésta exista a medio y

largo plazo.

Hay que destacar, además, que la

rentabilidad es uno de los caminos más

relevantes para que la organización

incremente su valor en el mercado, de

ahí la importancia de alcanzar elevadas

rentabilidades.

Ilustración 1.3. El papel de la rentabilidad en el valor de mercado. Los valores hacen referencia al nivel de relevancia. Fuente: Cho, H.; Pucik, V., (2005).

1.1.3 Rentabilidad y capital relacional.

En la ilustración anterior se puede percibir que existen fuentes de la rentabilidad (0,77) más allá de la

calidad (0,37). Según investigaciones realizadas la rentabilidad está notablemente vinculada a la

capacidad de establecer relaciones, especialmente con los clientes. De hecho, la gestión desarrollada por

unas empresas y otras es diferente. Particularmente, las empresas de alta rentabilidad prestan una

atención especial a la gestión de intangibles vinculados al capital relacional.

Ciertamente, el capital relacional juega un papel clave en la alta rentabilidad. Existe una fuerte asociación

entre los factores ligados al capital relacional y la alta rentabilidad de las empresas. En consecuencia, las

empresas que inviertan tiempo y recursos en el desarrollo de su capital relacional estarán en disposición

de obtener unas tasas de rentabilidad económica superiores a las de otras menos activas.

Ilustración 1.4. El capital relacional como componente crítico de la empresa de alta rentabilidad. Fuente: Cabanelas, J.; Cabanelas, P., (2006), The Management of intangibles: The power of relationships in high-profitability firms.

CAPITAL RELACIONAL

ALTARENTABILIDAD

Las empresas que inviertan tiempo y recursos en desarrollar el capital relacional tendrán más probabilidades de asociarse a la alta rentabilidad

CALIDAD DE PRODUCTOS O

SERVICIOS

INNOVATIVIDAD

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

VALOR DE MERCADO0,19

Camino significativo

Camino no significativo

0,47

0,37

0,68

0,77

0,82

0,12

0,88

CALIDAD DE PRODUCTOS O

SERVICIOS

INNOVATIVIDAD

RENTABILIDAD

CRECIMIENTO

VALOR DE MERCADO0,19

Camino significativo

Camino no significativo

0,47

0,37

0,68

0,77

0,82

0,12

0,88


1.2 Orígenes de la alta rentabilidad.

Hasta bien avanzados los años 90 el enfoque predominante que explicaba la rentabilidad estaba bastante

ligado a las características, tanto estructurales como dinámicas, del sector en el que la empresa operaba.

De hecho, existía un gran número de investigaciones que indicaba que los resultados de las empresas

están condicionados por la estructura y la dinámica del sector o industria a la que pertenecían. Se decía

que el sector era el foco primario de las fuerzas competitivas y se pensaba que la propia estructura y

dinámica del sector condicionaba en gran medida la conducta y actuación de las empresas que formaban

parte de él. Por lo tanto, el sector era unidad lógica conveniente para estudiar la conducta y la actuación

de la empresa. Bajo está óptica se proponía ofrecer respuestas a través de la estrategia que tal como era

concebida implicaba un esquema de rutinas que proponían determinadas pautas de actuación para

alcanzar determinados objetivos. Se trataba de un aprendizaje de bucle sencillo, que implicaba “rectifico

y mejoro”. De acuerdo con este enfoque las empresas tendrían éxito si se adaptaban interna y

externamente (a las demandas del entorno), en definitiva, se planteó de forma insistente que la mejor

manera de funcionar dependía de la naturaleza del entorno al cual las organizaciones deberían adaptarse.

Los factores críticos de este primer enfoque basado en los condicionantes del entorno estaban centrados

en aspectos estructurales e institucionales, y el peso de la eficiencia económica pivotaba sobre la

generación de ventajas competitivas derivadas de una lectura del entorno adecuada.

El otro enfoque, centrado más en las potencialidades de las firmas, estaba más preocupado por la

captación de recursos valiosos y el desarrollo de capacidades. Este enfoque planteaba la idea de que la

gestión de las competencias (recursos x capacidades) era la base de las ventajas competitivas y la fuente

de la eficiencia económica.

En la ilustración 1.5 se perciben las ideas generales de estos dos grandes enfoques, el primero basado en

los condicionantes del entorno, que tuvo su momento álgido a partir de los años 80 y hasta mediados de

los 90. Este enfoque se centra en los aspectos estructurales e institucionales. El segundo centrado en las

potencialidades internas de las empresas sigue teniendo gran énfasis en la actualidad, aunque es una

propuesta que nace en los años 50. El centro de este segundo enfoque son las competencias generadoras

de valor.

Competencias generadoras

de valor

Enfoquesprincipales

de la eficienciaeconómica

Enfoque basadoen los

condicionantesdel entorno

Enfoque vinculado a laspotencialidades

de la firma

Aspectos estructurales

einstitucionales

Articuladassobre las

condicionesdel entorno

Generación de ventajascompetitivas

Articuladassobre

competencias(recursos y

capacidades)

Eficienciaeconómica

La gestión de competencias esuna fuente de

rentabilidad para laempresa

Rentabilidadeconómica

Factorescríticos

Núcleo Consecuencia

LA ALTA RENTABILIDAD ECONÓMICA EN LA EMPRESA DERIVA DEL DESARROLLO DE SUSCOMPETENCIAS DIFERENCIALES

Competencias generadoras

de valor

Enfoquesprincipales

de la eficienciaeconómica

Enfoque basadoen los

condicionantesdel entorno

Enfoque vinculado a laspotencialidades

de la firma

Aspectos estructurales

einstitucionales

Articuladassobre las

condicionesdel entorno

Generación de ventajascompetitivas

Articuladassobre

competencias(recursos y

capacidades)

Eficienciaeconómica

La gestión de competencias esuna fuente de

rentabilidad para laempresa

Rentabilidadeconómica

Factorescríticos

Núcleo Consecuencia

LA ALTA RENTABILIDAD ECONÓMICA EN LA EMPRESA DERIVA DEL DESARROLLO DE SUSCOMPETENCIAS DIFERENCIALES

Ilustración 1.5. Gran parte del secreto está en las potencialidades de la empresa. Fuente: (Cabanelas, J; Cabanelas, P., 2005).



1.2.1 El enfoque basado en los condicionantes del entorno.

Uno de los pioneros en este enfoque es John S. Bain (1956) de la Universidad de Harvard, que sugirió

que la estructura industrial no depende tan solo del tamaño sino que también de lo que denominó

“barreras de movilidad” capaces de crear poder de mercado. De acuerdo con Bain, esas barreras sirven

para prevenir la entrada de nuevos actores en el sector. A principios de los 70 comenzó a desarrollarse

una teoría incipiente de la estructura industrial partiendo de la premisa de que distintas tasas de beneficio

eran función del poder de mercado derivado de la estructura inter industrial e intra industrial. En 1972,

Michael Hunt añadió el concepto de grupo estratégico que se identifica con un grupo de firmas que siguen

esencialmente las mismas estrategias. En 1980, M. E. Porter, compañero de Hunt en Harvard, estableció

un avance significativo en esta teoría añadiendo a los dos conceptos anteriores otros tres: análisis de la

estructura industrial, análisis competitivo y análisis de evolución industrial. Este modelo integral se

denominó las cinco fuerzas competitivas: competencia y rivalidad, el papel de los clientes, los

suministradores, la existencia de sustitutos y la amenaza de nuevas entradas en el sector.

El poder de los clientes define la

competitividad de un sistema productivo,

así, son factores que inciden en la

competitividad de las empresas los

siguientes: número de compradores

relevantes, posibilidad de integración

hacia atrás de los mismos, la contribución

del sector a la calidad y a los costes, la

relevancia del sector en el nivel de calidad

y los costes del propio comprador y la

rentabilidad del comprador o cliente.

El poder de los suministradores también define el nivel de competitividad de un sistema productivo. Son

factores que inciden en la competitividad: el número de suministradores importantes, disponibilidad de

sustitutos para los productos suministrados, diferenciación, costes de cambio, amenaza de integración

hacia delante del suministrador, amenaza de integración hacia atrás en el sector, contribución del

suministrador a los costes totales del segmento o sector específico y la importancia de dicho segmento o

sector para el grupo de suministradores.

La disponibilidad de sustitutos, los costes

de cambio para el cliente o usuario, la

rentabilidad y agresividad del producto

sustituto y la relación precio-valor

percibido, son aspectos que influyen

decisivamente en el nivel de

competitividad y, como consecuencia, en

la rentabilidad de las empresas del

sector.

El enfoque de los condicionantes externos

parte de la premisa de que los sectores

empresariales son espacios relativamente

cerrados, donde existe un cierto grado de

Ilustración 1.6. Factores estructurales que inciden en la competitividad y en la rentabilidad. Fuente Cabanelas (1997).

Ilustración 1.7. La perspectiva de rivalidad bajo la estructura del sector. Fuente: Cabanelas (1997).

COMPETIDORES POTENCIALES

Rivalidadentre lasempresasB

arr

era

s d

een

trad

a

Barr

era

s d

esa

lid

a

OTRO CAMPO DEACTIVIDAD

SECTOR

COMPETIDORES POTENCIALES

Rivalidadentre lasempresasB

arr

era

s d

een

trad

a

Barr

era

s d

esa

lid

a

OTRO CAMPO DEACTIVIDAD

SECTOR

RRivalidadentre las empresas

La diferenciacióndel producto

Los costes de cambio

Las barrerasde salida

El nivel decostes fijos

Las pautas decrecimiento del

campo de actividad

RRivalidadentre las empresas

La diferenciacióndel producto

Los costes de cambio

Las barrerasde salida

El nivel decostes fijos

Las pautas decrecimiento del

campo de actividad


rivalidad y en los que existen barreras de entrada y salida. Según este enfoque, la rentabilidad va a

depender del nivel de rivalidad entre las empresas existentes y de las barreras de entrada y salida.

La rivalidad entre competidores condiciona la rentabilidad y, muy particularmente, el número de

competidores igualmente equilibrados, el crecimiento del sector, la existencia de costes fijos, los tipos de

productos, la manera de incrementar la capacidad de producción, la diversidad de competidores o las

posiciones estratégicas en el sector.

Desde la óptica del sector existen barreras de entrada que posibilitan que algunos sistemas productivos

puedan obtener altos rendimientos, entre ellas, las economías de escala, la diferenciación de producto, la

identificación de la marca, el acceso al canal de distribución, las necesidades de capital, la incorporación

de nueva tecnología, la posibilidad de disponer de materias primas, el nivel de protección gubernamental,

los costes de cambio para clientes o el efecto de la experiencia. También las barreras de salida inciden en

la rivalidad y en la competitividad de las firmas.

Las barreras para salir dependen del nivel

de especialización, los costes de salida, la

inter-relación con otras unidades de la

organización o el grupo, la existencia de

barreras emocionales o las restricciones

gubernamentales o sociales.

Lógicamente, las empresas tienen una

dependencia del entorno, del área y del país

en el que operan, se sienten profundamente

condicionadas y, a su vez, condicionan el

entorno espacial en el que interactúan. La

realidad es que algunas áreas proveen

mejores soportes para la competitividad que

otras. Sin embargo, la esencia de la mejora

competitiva está íntimamente ligada a la

competitividad de los sistemas productivos

y, más específicamente, a la estructura

empresarial o industrial. Los factores más

relevantes que condicionan la

competitividad del sistema productivo-

industria son los siguientes:

- Estrategia, estructura y rivalidad de las

empresas.

- Condiciones de la demanda.

- Condiciones de la oferta, servicios de

apoyo, equipamientos e infraestructuras

específicos.

- Barreras para entrar y salir.

- El papel específico de los agentes

frontera.

Ilustración 1.8. Las barreras de entrada también condicionan la rentabilidad. Fuente: Cabanelas (1997).

Ilustración 1.9. Las barreras de salida. Fuente: Cabanelas (1997).

Por serdistintos

EPor ser

másbaratos

Las actuaciones de lasAdministraciones

Las patentes e innovaciones

El prestigio

La imagen de marca

Economías de escala

Costes compartidos

Acceso privilegiado a materiasprimas

Procesos productivos especiales

Por serdistintos

EPor ser

másbaratos

Las actuaciones de lasAdministraciones

Las patentes e innovaciones

El prestigio

La imagen de marca

Economías de escala

Costes compartidos

Acceso privilegiado a materiasprimas

Procesos productivos especiales

Estructurales

Emocionales

S

Inversiones especializadas

Impacto social

“Lo que siempre hizomi familia…”

“No sé hacer otra cosa…”

Estructurales

Emocionales

S

Inversiones especializadas

Impacto social

“Lo que siempre hizomi familia…”

“No sé hacer otra cosa…”



Sin embargo, no se podía explicar de forma satisfactoria por qué empresas de un mismo sector industrial

presentan rentabilidades y pautas competitivas diferentes. Es decir, si los beneficios medios de las

empresas dentro del mismo sector difieren entre sí, ello implica que el sector no explica totalmente el

nivel de competitividad y de rentabilidad.

1.2.2 De la escasa influencia del sector en la rentabilidad.

La realidad es que, en la actualidad, el sector influye en la rentabilidad mucho menos de lo que podría

pensarse. De hecho, son los factores internos ligados a las competencias de la empresa los que resultan

claves a la hora de conseguir mayores cotas de rentabilidad económica.

Hemos identificado y estudiado cuáles son los principales factores que determinan la rentabilidad

económica de las empresas. Así, hemos trabajado con variables de carácter económico-financiero

relacionadas con los siguientes factores: año, sector, pertenencia a grupo y factores debidos a la

empresa1. El tratamiento estadístico utilizado ha sido la descomposición de la varianza de la rentabilidad

económica, técnica que se explica a continuación.

El análisis de los factores que afectan a

la varianza de la rentabilidad económica,

medido a través de los componentes

antes mencionados, arroja los resultados

que se exponen en la ilustración 1.10.

Los resultados obtenidos muestran que

el efecto empresa es el factor que tiene

una mayor influencia sobre la varianza

de la rentabilidad, en concreto, un

50,32% de la varianza de la rentabilidad

económica se explica por las capacidades

y recursos internos y específicos de las

organizaciones. Su capacidad explicativa

de la varianza del término dependiente

es superior a los demás componentes

analizados. Así, el año y la región

prácticamente no explican la varianza de

la rentabilidad, por lo que su efecto merece escasa consideración. Y como complemento al factor

empresa, aunque con una incidencia menos directa en la variación de la variable explicada, hay que

identificar el sector y el grupo. El sector tiene una influencia escasa (10,53%) en la varianza de la

rentabilidad que no ha de ser despreciable, y que indica la existencia de sectores más propensos a la

obtención de una rentabilidad económica superior. La pertenencia a un grupo tiene influencia en la

varianza de la rentabilidad, pero hay que considerarla como una influencia escasa. Por último, hay que

destacar el residuo (efecto aleatorio) del modelo aplicado y que explica en torno al 35,5% de la varianza

de la rentabilidad.

1 La fuente de datos utilizada para el análisis estadístico ha sido ARDÁN, que nos ha permitido contar con una amplia muestra deempresas. En particular, se ha partido de 110.000 empresas sobre las que se ha realizado un proceso de depuración con el fin deobtener una muestra de empresas representativa de la realidad empresarial española y que fuese consistente desde el punto de vista estadístico.

Ilustración 1.10. Peso de los factores analizados en la varianza de la rentabilidad económica. Fuente: Cabanelas, J., Cabanelas, P., (…).

COMPONENTEAR ESTIMADOR

%DE EXPLICACIÓN RELEVANCIA

AÑO 0,00003143 0,23

SECTOR 0,00142900 10,53

GRUPODE

PERTENENCIA 0,00046870 3,45

EMPRESA(Capacidades

internas) 0,00682800 50,32

RESIDUO(Aleatorio) 0,00481300 35,47

TOTAL 0,01357013 100,00

COMPONENTEAR ESTIMADOR

%DE EXPLICACIÓN RELEVANCIA

AÑO 0,00003143 0,23

SECTOR 0,00142900 10,53

GRUPODE

PERTENENCIA 0,00046870 3,45

EMPRESA(Capacidades

internas) 0,00682800 50,32

RESIDUO(Aleatorio) 0,00481300 35,47

TOTAL 0,01357013 100,00


Desde una perspectiva histórica, no todas las fuentes de ventajas competitivas consideradas por las

empresas han buscado la generación de valor para lograr la diferenciación. Las fuentes de ventajas

competitivas han evolucionado, y su naturaleza ha sido muy diferente en función de cuál haya sido la

base sobre la que se asentaban. En la actualidad, las ventajas competitivas de las organizaciones deben

tener la capacidad de generar valor mediante la organización de las competencias internas derivadas de

los talentos y de los recursos, posibilitando desarrollar rendimientos diferenciales.

Ante este contexto, y como conclusión de los resultados, hay que destacar que la variación de la

rentabilidad entre unas empresas y otras se debe principalmente a factores vinculados a las capacidades

y recursos que maneja la empresa a la hora de competir. En definitiva, la consecución de altas tasas de

rentabilidad en las empresas depende en gran medida de sí mismas y de cómo lleven a cabo la gestión

de sus recursos y capacidades.

La dinámica competitiva actual ha multiplicado la necesidad de los responsables de las empresas de crear

valor, para ello, han de buscar internamente nuevas fuentes de valor que permitan la obtención de

ventajas competitivas.

Una de las mayores fortalezas para competir por parte de las empresas de una determinada área está

relacionada con su capacidad para integrar conocimientos y rutinas con capacidad de adaptación al

cambio permanente. En este sentido, el nivel de desarrollo de las estrategias empresariales, la

adecuación de sus estructuras organizativas, el sentido de rivalidad, el nivel de cooperación, la diversidad

de competidores existentes y sus asimetrías, el crecimiento del sector o segmento específico, la

existencia de costes fijos y las posiciones estratégicas en el sistema productivo, son factores que influyen

en la competitividad y, a su vez, en la rentabilidad.

1.2.3 Enfoque vinculado a las potencialidades de las firmas.

Las competencias son función de los recursos y las capacidades, es decir, de los activos tangibles e

intangibles y de las capacidades que actúan sobre ellos, y que permiten multiplicar el efecto de los

mismos. Las competencias, en última instancia, dependerán de estos dos componentes, que

determinarán la ventaja competitiva que dispondrá la empresa. En la medida que las rentas diferenciales

(cuasi-rentas) sean únicas o superiores a las que disponen sus competidores, el poder de la ventaja

competitiva será superior, así como el efecto que las competencias tendrán sobre la eficiencia económica.

En cualquier caso, para que una ventaja o una competencia sea susceptible de crear valor diferencial

para los agentes clave de una actividad y para que permita generar intercambios favorables, debe poseer

las características de superioridad, inimitabilidad, sostenibilidad y renovabilidad, cualquiera que fuere la

fuente de ventaja competitiva. La clave está en la consecución de unas características diferenciales

respecto a sus competidores que, probablemente, pueden llegar a desembocar en una mayor eficiencia

económica para la empresa. La creación de ventajas competitivas debe dar lugar a la mejora competitiva

y, como consecuencia de ello, deben mejorarse el desempeño y la rentabilidad.

Las organizaciones tienen una ventaja competitiva cuando sus activos, capacidades o procesos poseen

atributos específicos. Esto ocurre cuando son raros, valiosos, difíciles de imitar y tienen pocos

sustitutivos; ellos representan una fuente crítica de ventaja competitiva (Barney, 1991). Aún así, muchas

ventajas competitivas que parecían insuperables han resultado ser transitorias porque los factores

subyacentes cambiaban. La misma existencia de la ventaja competitiva desencadena innovaciones



creativas que, cuando los competidores se afanan en nivelar el campo de juego, hacen que la ventaja se

disipe. Esto no significa que la búsqueda de la ventaja competitiva sea en vano. Más bien, sugiere que los

estrategas sagaces han de cultivar un entendimiento profundo de los procesos de la competencia y del

progreso, y de los factores que sustentan cada ventaja. Sólo así podrán ver cuándo están a punto de

desaparecer las ventajas competitivas y cómo pueden crearse nuevas ventajas que las sustituyan.

En la ilustración 1.11 queremos establecer la relación entre competencias, ventajas competitivas y, por

ende, la rentabilidad. Los intangibles y las capacidades son las fuentes de creación de competencias y de

ventajas competitivas. De acuerdo con Fleisher (2002), las rentas diferenciales, es decir, los resultados o

las rentabilidades superiores a lo normal implican la existencia de ventajas competitivas, de ahí el objeto

de nuestro estudio: la alta rentabilidad, sobre el que avanzaremos en el siguiente capítulo.

Los recursos intangibles son factores de producción que no pueden ser vistos ni tocados pero que

contribuyen de forma decisiva al proceso de entrega de valor al cliente, entre ellos están la capacidad

innovadora, la reputación de empresa con calidad, la rapidez de respuesta, la imagen de marca y un

largo etcétera.

Las capacidades son procesos y actividades que transforman los activos tangibles e intangibles en

productos y servicios. Las capacidades están fuertemente vinculadas al factor humano y al talento de la

organización.

FACTORES FÍSICOS DEPRODUCCIÓN CONSUMIDOS

EN EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR A LOS

AGENTES FINALES

RECURSOSTANGIBLES

RECURSOSINTANGIBLES

FACTORES DE PRODUCCIÓNQUE NO PUEDEN SER

VISTOS O TOCADOS QUECONTRIBUYEN AL PROCESODE ENTREGA DE VALOR AL

CLIENTE

RENTAS RICARDIANAS:

RENDIMIENTOSPROCEDENTES DE

RECURSOS ESCASOSVALIOSOS

RENTASMONOPOLÍSTICAS:


MECANISMOS LEGALES,COLUSIVOS O PODER DE

MERCADO

CAPACIDADES

PROCESOS Y ACTIVIDADESQUE TRANSFORMAN LOSACTIVOS TANGIBLES E

INTANGIBLES ENPRODUCTOS Y SERVICIOS

RENTASEMPRESARIALES:

RENDIMIENTOSPROCEDENTES DEL

RIESGO DE NEGOCIO YDE LA INNOVACIÓN

RENTAS DIFERENCIALES(CUASIRENTAS):

RENTASRICARDIANAS,

MONOPOLÍSTICAS,EMPRESARIALES

SUPERIORES A LO NORMAL (PARTICIPACIÓN MÁS QUE

PROPORCIONADA ENLAS RENTAS OBTENIDAS)

COMPETENCIAS

VENTAJASCOMPETITIVAS

FACTORES FÍSICOS DEPRODUCCIÓN CONSUMIDOS

EN EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR A LOS

AGENTES FINALES

RECURSOSTANGIBLES

RECURSOSINTANGIBLES

FACTORES DE PRODUCCIÓNQUE NO PUEDEN SER

VISTOS O TOCADOS QUECONTRIBUYEN AL PROCESODE ENTREGA DE VALOR AL

CLIENTE

RENTAS RICARDIANAS:


RECURSOS ESCASOSVALIOSOS

RENTASMONOPOLÍSTICAS:


MECANISMOS LEGALES,COLUSIVOS O PODER DE

MERCADO

CAPACIDADES

PROCESOS Y ACTIVIDADESQUE TRANSFORMAN LOSACTIVOS TANGIBLES E

INTANGIBLES ENPRODUCTOS Y SERVICIOS

RENTASEMPRESARIALES:

RENDIMIENTOSPROCEDENTES DEL

RIESGO DE NEGOCIO YDE LA INNOVACIÓN

RENTAS DIFERENCIALES(CUASIRENTAS):

RENTASRICARDIANAS,

MONOPOLÍSTICAS,EMPRESARIALES

SUPERIORES A LO NORMAL (PARTICIPACIÓN MÁS QUE

PROPORCIONADA ENLAS RENTAS OBTENIDAS)

COMPETENCIAS

VENTAJASCOMPETITIVAS

Ilustración 1.11. Las competencias, fuente de las ventajas competitivas. Fuente: Elaboración propia a partir de Fleisher, G. S., (2002).

Tanto los recursos tangibles como intangibles son fuentes de rendimientos (beneficio, rentabilidad,

productividad); las rentas ricardianas y monopolísticas, de acuerdo con el argot de los economistas. Las

rentas ricardianas derivan de rendimientos procedentes de recursos escasos valiosos, mientras que las

rentas monopolísticas son rendimientos procedentes de mecanismos legales, colusivos o poder de

mercado.


Desde el plano de las capacidades también se derivan rendimientos: las rentas empresariales y las rentas

diferenciales. Las rentas empresariales son rendimientos que proceden del riesgo de negocio y de la

innovación, mientras que las rentas diferenciales derivan de la existencia de rentas, ricardianas,

monopolísticas y empresariales superiores a lo normal, es decir, una participación diferencial en los

rendimientos globales. Esta última tipología de rentas es la fuente de las empresas de alto rendimiento,

raza de empresas que trataremos en el siguiente capítulo.

2

2.1 La alta rentabilidad en la empresa.

2.2 Características generales de las empresasde alta rentabilidad.2.2.1 Análisis exploratorio2.2.2 Síntesis de características diferenciales

Las empresas dealta rentabilidad



Las empresas de alta rentabilidad.2.1 La alta rentabilidad en la empresa (AR).

El concepto de rentabilidad implica relacionar los resultados obtenidos con los recursos

invertidos que son necesarios para alcanzarlos. La rentabilidad es una medida de eficiencia y relevante en

el análisis de la competitividad. En nuestra investigación utilizaremos la rentabilidad económica, puesto

que analiza la eficiencia del negocio sin el ruido derivado de la función financiera de la empresa. Es decir,

mide la eficiencia sin considerar la vía de financiación que tienen que asumir las empresas. La

rentabilidad económica equivale a la relación entre resultado económico y los activos medios necesarios

para conseguir dichos resultados. También puede calcularse en función del producto de dos variables de

gestión: el margen económico y la rotación de activos.

El calificador competitivo de empresa de alta rentabilidad (AR) incide sobre uno de los aspectos más

relevantes de la gestión, puesto que se relaciona con el nivel de eficiencia con el que operan las

empresas. Por ello, se ha tratado de conocer cuáles eran aquellas empresas que alcanzaban altas

rentabilidades en su negocio, añadiendo dos restricciones. La primera consiste en establecer un umbral

mínimo a partir del cual se podría considerar que la empresa alcanza el nivel de “alta rentabilidad”. La

segunda restricción parte de la consideración que para alcanzar el galardón de “alta rentabilidad”, la

empresa debe alcanzar determinadas cotas de rentabilidad al menos durante un determinado período.

La definición de empresa de alta rentabilidad (AR) es “empresa que ha obtenido al menos una tasa media

de rentabilidad económica del 25% durante tres años consecutivos, siempre que en ninguno de esos

años haya bajado del 15%”.

El concepto de empresa de alta rentabilidad

ha sido desarrollado en profundidad y

aplicado en las investigaciones realizadas

sobre la empresa española por ARDÁN.

Realmente, pocas empresas consiguen

alcanzar el nivel de empresa de alta

rentabilidad. Considerando las investigaciones

realizadas en los últimos años, las empresas

de alta rentabilidad son escasas, puesto que

entre el 1,3%-2,1% del conjunto de todas las

empresas puede considerarse de alta

rentabilidad.

La principal característica de las empresas

que entran dentro de esta categoría es que

disponen de una rentabilidad económica

sostenida en el tiempo, lo que reduce las

probabilidades de que sea fruto de la

casualidad.

Una característica relevante de las empresas

AR está en su capacidad para recuperar a

través de los beneficios económicos

generados la totalidad de los activos

2

Ilustración 2.1. Concepto de empresa de alta rentabilidad (AR). Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 2.2. Característica relevante de las empresas AR. Fuente: Elaboración propia.

EMPRESA

AR25% Re media

en3 años

consecutivos

EMPRESA

AR25% Re media

en3 años

consecutivos

EMPRESA

AR25% Re media

en3 años

consecutivos

EMPRESA

AR

3 añosTiempo necesario para recuperar, a través de

los resultados económicos, la totalidad de los activos invertidos

EMPRESA

AR

3 añosTiempo necesario para recuperar, a través de

los resultados económicos, la totalidad de los activos invertidos


invertidos en un período extraordinariamente corto, exactamente tres años. Esta característica es

singular en el sentido de que tienen períodos de maduración extraordinariamente cortos en la

recuperación de las inversiones totales necesarias para su funcionamiento.

Ser empresa de alta rentabilidad implica haber creado ventajas competitivas consistentes, situarse en

sectores con fuertes barreras de entrada y, sobre todo, haber podido desarrollar su potencial interno. En

cualquier caso, las empresas AR gozan de posiciones relevantes dentro de su campo de actividad.

También suele implicar importantes capacidades estratégicas tanto de los directivos como de los

empresarios y emprendedores.

La gestión de los intangibles constituye un elemento competitivo diferenciador entre las empresas y

fundamental para conseguir altas rentabilidades. Para establecer las distintas categorías de los focos de

gestión en los intangibles hemos partido de una clasificación común de los intangibles.

El objetivo de la investigación es ofrecer una panorámica de aquellos aspectos más relevantes que

influyen en la consecución de la alta rentabilidad. La investigación se ha realizado tanto sobre aquellas

empresas catalogadas como de alta rentabilidad que identificamos como AR, así como sobre el resto de

las empresas que denominamos NAR. El objetivo está en detectar si existen elementos diferenciales que

distinguen la práctica empresarial de ambos tipos de empresas en lo que a la gestión de intangibles

respecta.

El reto de alcanzar el nivel de empresa AR no es nada fácil, y prueba de ello está en los exiguos

porcentajes de empresas que alcanzan este nivel. Si observamos la ilustración 2.3 vemos que dichos

porcentajes se sitúan entre un mínimo de 1,31% del total de empresas en los años 2000-2002, hasta un

máximo de 1,66% en los años 1997-1999

Períodos Nº AR% AR sobre

muestra total Muestra total Descripción Períodos Nº AR %

1996-1998 226 1,60% 14.152 Datos comunes en 96-98 1999-2001 285 100%

1997-1999 275 1,66% 16.522 Datos comunes en 97-99 1999-2002 188 66%

1998-2000 293 1,62% 18.058 Datos comunes en 98-00 1999-2003 135 47%

1999-2001 285 1,44% 19.740 Datos comunes en 99-01 1999-2004 100 35%

2000-2002 268 1,31% 20.513 Datos comunes en 00-02 1999-2005 68 24%

2001-2003 260 1,34% 19.380 Datos comunes en 01-03

2002-2004 313 1,48% 21.211 Datos comunes en 02-04

2003-2005 284 1,43% 19.793 Datos comunes en 03-05

Evolución de las empresas de Alto Rendimiento en el tiempo

Si estudiamos las AR comunes desde 1999 hasta 2005

Ilustración 2.3. Evolución de las empresas AR en los últimos años. Fuente: ARDÁN.

Como se puede observar, el número de empresas AR se mantiene relativamente constante, sin embargo,

un porcentaje significativo de las empresas que en un período de tres años han conseguido el nivel AR, a

duras penas pueden mantenerse en los años siguientes. Otro problema está en la escasa duración de la

condición de AR. De hecho, si efectuamos un seguimiento de cuántas empresas se mantienen en el

tiempo como AR, podemos observar que a partir del horizonte de los tres años tan solo un 30% son

capaces de mantenerse como AR de forma sostenida hasta el séptimo año.



En la ilustración 2.4 podemos observar que

de 285 empresas AR en el período 1999-

2001, se mantienen 188 en el cuarto año

como AR, 135 en el quinto año, 100 en el

sexto año (período 1999-2004) y 68 en el

7º año (1999-2005).

La adaptabilidad a los requerimientos del

entorno suele resultar compleja en el caso

de las AR, lo cual, parece confirmar las

propuestas de la teoría de la ecología de las

poblaciones que sugiere que aquellas

organizaciones que no desarrollan la

adaptación permanente difícilmente se

mantendrán en el mercado.

Nos interesa conocer las características generales de estas empresas y extraer las claves que identifiquen

cómo son capaces de alcanzar los niveles sostenidos de rentabilidad.

2.2 Características generales de las empresas de alta rentabilidad.

2.2.1 Análisis exploratorio.

Para realizar esta investigación hemos partido de una muestra conformada por las 13.150 empresas más

relevantes de nuestra región. Este conjunto de empresas facturaron en 2005, 57.268,31 millones de

euros y generaron un valor añadido bruto en dicho año de 11.999,89 millones de euros. Tan solo 269

empresas de este conjunto alcanzaron el grado de empresas de alto rendimiento, ahora bien, suponían el

6,45% de los ingresos totales y el 10,08% del valor añadido de la muestra. En definitiva, pocas

empresas, pero con un notable peso en ingresos y mayor peso aún en el valor añadido bruto.

EMPRESAS INGRESOS 2005 V.A.B 2005 Muestra Total de GALICIA 13.150 57.268,31 11.999,89

Alto Rendimiento 269 2,05% 3.693,46 6,45% 1.210,00 10,08%

Millones de Euros

Análisis exploratorio

Ilustración 2.5. Situación de las empresas AR frente a una muestra de Galicia. Fuente: ARDÁN, 2007.

En cuanto al campo de actividad en el que operan las empresas de alto rendimiento destacan en primer

lugar, los servicios (37,17%), seguidos de los fabricantes (17,10%), la construcción (13,01%) y la

distribución mayorista (14,13%). En los transportes, la distribución detallista o la minería también existen

empresas de alta rentabilidad, si bien, en una proporción progresivamente menor.

Ilustración 2.4. Empresas AR que se mantienen más allá de los tres años. Fuente: Elaboración propia.

¿Cuántas empresas se mantienen como AR?

1999-2001

EmpresasAR %

RentabilidadEconómica Media (RE)

285 100 25%

4º año(1999-2002)

5º año(1999-2003)

6º año(1999-2004)

7º año(1999-2005)

188

135

100

66%

47%

35%

68 24%

¿Cuántas empresas se mantienen como AR?

1999-2001

EmpresasAR %

RentabilidadEconómica Media (RE)

285 100 25%

4º año(1999-2002)

5º año(1999-2003)

6º año(1999-2004)

7º año(1999-2005)

188

135

100

66%

47%

35%

68 24%


% sobre el total de Empresas de Alto

Rendimiento

Peso del sector en Galicia

MINERIA 3 1,12% 1,16%

CONSTRUCCION 35 13,01% 20,17%

FABRICANTES 46 17,10% 18,97%

MAYORISTAS 38 14,13% 20,89%

DETALLISTAS 24 8,92% 16,19%

SERVICIOS 100 37,17% 13,13%

23 8,55% 6,63%

Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por sector

TRANSPORTES, COMUNICACIONES Y SERVICIOS PUBLICOS


Por lo que respecta a la distribución provincial, A Coruña sobresale por el mayor número de empresas de

alto rendimiento (56,88%), seguida a distancia de Pontevedra (31,23%) y, a mucha mayor distancia,

Lugo (5,95%) y Ourense (5,95%).


Rendimiento

Peso de la provincia en

Galicia

153 56,88% 38,08%

16 5,95% 11,53%

16 5,95% 10,16%

84 31,23% 40,23%

Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por territorio

A CORUÑA

LUGO

OURENSE

PONTEVEDRA


La mayoría de las empresas de alto rendimiento son pequeñas empresas (89,22%), seguidas a gran

distancia de las medianas (8,92%) y de las grandes (1,86%).


Rendimiento

Peso del sector en Galicia

5 1,86% 0,89%

24 8,92% 4,75%

240 89,22% 94,36%

Distribución de las empresas de Alto Rendimiento por tamaño

GRAN EMPRESA

MEDIANA EMPRESA

PEQUEÑA EMPRESA


Otra característica de las empresas de alto rendimiento está en el mayor dinamismo en el crecimiento de

sus ingresos de explotación y en el valor añadido bruto. Ambos parámetros crecen claramente por

encima del resto de las empresas.

Ilustración 2.7. Distribución por provincias de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.8. Distribución de las AR por tamaño. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.6. Distribución de las empresas AR por sector. Fuente: ARDÁN, 2007.



Alto Rendimiento

Muestra de Galicia

Ingresos de explotación 9,84% 6,13%

Valor añadido bruto 11,19% 6,40%

Para los cálculos se ha utilizado lamediana (P50)

Crecimiento de los ingresos y del valor añadido bruto 2004-2005


El crecimiento del empleo también es otro aspecto que destaca en las empresas de alto rendimiento. El

empleo en las empresas AR crece más del doble que en el resto de las empresas.

Empresas de Galicia 5,95%

Empresas de Alto Rendimiento 14,68%

Crecimiento* del empleo 2004-2005

* La tasa de crecimiento corresponde a la mediaaritmética


También destacan las empresas de alto rendimiento en la generación de productividad del trabajo. Casi

un 40% más de ingresos de explotación por empleado y más de un 50% de valor añadido por empleado

que en el resto de las empresas.

Productividad del trabajo, 2005Alto

RendimientoMuestra

de Galicia

Ingresos de explotación por empleado 128.532 € 108.191 €

Valor Añadido Bruto por empleado 51.340 € 26.638 €



Las empresas de alto rendimiento cuidan la calidad y, particularmente, existe un mayor porcentaje de

empresas certificadas.

Empresas de Galicia 1.086 8,26%

Empresas de Alto Rendimiento 33 12,27%

Certificación de calidad


También las empresas de alto rendimiento presentan un mayor nivel de internacionalización,

concretamente, el número de empresas exportadoras prácticamente triplica al resto de las empresas.

Ilustración 2.9. Crecimiento de los ingresos de explotación y en el valor añadido bruto de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.10. Crecimiento del empleo de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.11. Productividad del trabajo de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.12. Empresas AR con certificación de calidad. Fuente: ARDÁN, 2007.


Empresas exportadoras Nº %

Empresas de Galicia 1.472 7,30%

Empresas de Alto Rendimiento 37 12,94%


Los parámetros financieros de solvencia y liquidez son claramente mejores que en el resto de las firmas,

prácticamente los duplican.

Liquidez y solvencia 2005Alto

RendimientoMuestra

de Galicia

Solvencia 2,44 1,35

Liquidez total 1,91 1,20

Liquideza inmediata 1,77 0,83



2.2.2 Síntesis de características diferenciales.

En este breve análisis exploratorio hemos podido apreciar características singulares de este conjunto de

empresas de alto rendimiento. Observemos la síntesis reflejada en la ilustración 2.15. Las empresas AR,

que suponen el 2,05% de todas las empresas, generan el 6,45% del conjunto de ingresos y el 10,08%

del valor añadido. En definitiva, con respecto a su número, obtienen tres veces más ingresos y cinco

veces más valor añadido.

La mayoría de estas empresas está en el campo de los servicios (37,17%) y, a continuación, en el sector

de fabricantes (17,10%).

Respecto a su relevancia, el empleo generado en las AR multiplica por casi tres al generado en las NAR, y

su productividad es superior en un 50% a la del resto de empresas.

Características diferenciales empresas AR vs NAR

2,05%de todas lasempresas

37,17%17,10%13,01%

56,88%31,23%

5,95%5,95%

serviciosfabricantesconstrucción

A CoruñaPontevedraLugoOurense

Peso global

6,45% ingresos

10,08% valor añadido

Crec. Empleo:

14,68% AR

5,95% NAR

Productividad:

51.340 € pte AR

26.638 € pte NAR

X 3X 5

X 2,5

+ 50%

AR vs NAR


2,05%de todas lasempresas

37,17%17,10%13,01%

56,88%31,23%

5,95%5,95%

serviciosfabricantesconstrucción

A CoruñaPontevedraLugoOurense

Peso global

6,45% ingresos

10,08% valor añadido

Crec. Empleo:

14,68% AR

5,95% NAR

Productividad:

51.340 € pte AR

26.638 € pte NAR

X 3X 5

X 2,5

+ 50%

AR vs NAR

Ilustración 2.15. Características diferenciales de las empresas AR frente a las NAR (1). Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 2.14. Liquidez y solvencia de las empresas AR. Fuente: ARDÁN, 2007.

Ilustración 2.13. Empresas AR exportadoras. Fuente: ARDÁN, 2007.



Por si lo anterior fuera poco, las empresas AR presentan una propensión a exportar dos veces más que

una empresa normal. Casi duplican el nivel de certificación y presentan el doble de solvencia y liquidez.

En conclusión, parámetros extraordinariamente

atractivos y singulares.

Teniendo en cuenta todos estos diferenciales

habría que preguntarse ¿cómo impulsar la

relevancia de las empresas AR?. Es decir, el

objetivo sería aumentar el peso de estas

empresas dentro del conjunto de la economía

regional. ¿Cómo hacerlo?. Sobre este aspecto

pivotará prácticamente el desarrollo de toda

esta publicación.

Ilustración 2.16. Características diferenciales de las empresas AR frente a las NAR (2). Fuente: Elaboración propia.

PROPENSIÓN A EXPORTAR X 2

X 1,5

X 2

AR vs NAR

CERTIFICACIÓNCALIDAD

SOLVENCIAY LIQUIDEZ

X 2,5CRECIMIENTODEL EMPLEO


PROPENSIÓN A EXPORTAR X 2

X 1,5

X 2

AR vs NAR

CERTIFICACIÓNCALIDAD

SOLVENCIAY LIQUIDEZ

X 2,5CRECIMIENTODEL EMPLEO


3

3 3. Las fuentes de la alta rentabilidad.3.1 Aprendizaje constante 3.2 La gestión del capital relacional

Las fuentes de laalta rentabilidad



Las fuentes de la alta rentabilidad.3.1 Aprendizaje constante.

Una pregunta que nos hacemos es la siguiente, ¿cuáles son los impulsores clave de la

alta rentabilidad?. Numerosos factores están en juego, incluso el azar, es decir, estar en el momento

adecuado en el sitio adecuado, pero este caso no podemos considerarlo puesto que la suerte es un factor

aleatorio y, en menor medida, de magnetismo, difícilmente gestionable y, a menudo, caprichoso.

La auténtica base de la mejora y de la consecución de altas rentabilidades está en el aprendizaje

constante, leer bien el entorno, potenciar los talentos y capacidades internas y crear capital

medioambiental, accesibilidad a recursos de todo tipo, capital social (valores sociales), capital estructural

(innovación, productividad, calidad, respuesta ágil, etc.) y capital relacional que facilite el acceso a los

mercados en condiciones favorables.

El aprendizaje implica, además de leer correctamente el entorno, manejar las palancas internas de la

organización, especialmente en:

- La gestión de operaciones, desarrollando un proceso eficaz, eficiente e innovador en los

aprovisionamientos, la producción, la logística-distribución y en la gestión del riesgo.

- La gestión de clientes es crítica, especialmente en la selección, adquisición de nuevos clientes,

retención de los mejores y crecimiento de clientes satisfechos con la empresa.

- La gestión de la innovación es otro aspecto a considerar, si bien hay que asumir que los resultados se

obtienen a medio y largo plazo, pero es un camino que hay que andar desde el primer momento.

Estamos planteando aquí la detección de oportunidades de I+D+i, desarrollar un portafolio de

actividades en este campo adecuado, potenciar el diseño y desarrollo y, por supuesto, el lanzamiento

de nuevos productos y servicios o, en su caso, mejoras claras en torno a ellos, lo que denominamos

el “producto-servicio expandido” que permite visualizar los valores del producto o servicio para el

cliente.

- Por último, también es necesario gestionar adecuadamente un entorno social y regulador, interpretar

bien el entorno, atender a la seguridad e higiene, a un empleo de calidad y a los aspectos derivados

de la comunidad social a la que la empresa pertenece.

En la ilustración 3.1 recogemos estas ideas.

Acceso amercados

Innovación yproductividad

Desarrollosocial

Accesibilidady soportes

Desarrollosostenible

CAPITALRELACIONAL Y

ACCESO A MERCADOS

CAPITALESTRUCTURALTecnología yorganización

CAPITALHUMANO

CAPITALSOCIAL

CAPITAL NODALY

ACCESIBILIDAD

CAPITALMEDIOAMBIENTAL

APRENDIZAJEDesarrollohumano

GESTIÓN INNOVACIÓN-Oportunidades I+D+i-Portafolio I+D+i-Diseño-desarrollo-Lanzamiento

SOCIAL Y REGULADOR-Entorno-Seguridad e higiene-Empleo-Comunidad

GESTIÓN CLIENTES-Selección-Adquisición-Retención-Crecimiento

GESTIÓN DE OPERACIONES-Aprovisionamientos-Producción-Logística-distribución-Gestión del riesgo

Acceso amercados

Innovación yproductividad

Desarrollosocial



CAPITALRELACIONAL Y

ACCESO A MERCADOS

CAPITALESTRUCTURALTecnología yorganización

CAPITALHUMANO

CAPITALSOCIAL

CAPITAL NODALY

ACCESIBILIDAD

CAPITALMEDIOAMBIENTAL

APRENDIZAJEDesarrollohumano





Ilustración 3.1. Impulsores de la alta rentabilidad. Fuente: Elaboración propia.

3


3.2 La gestión del capital relacional.

En los últimos años hemos analizado en profundidad el papel de la gestión de relaciones en la alta

rentabilidad (Cabanelas, J.; Cabanelas, P., 2006). Los principales resultados obtenidos en la investigación

implican que las empresas AR cuidan la gestión de relaciones y, más específicamente:

- Existe una asociación positiva entre las empresas AR y la gestión de clientes. Es decir, hay una

correlación positiva y significativa entre la alta rentabilidad y la realización de inversiones específicas

en la empresa para gestionar su relación con los clientes. Las empresas AR están dispuestas a

asumir esfuerzos que permitan una mejor gestión de sus clientes.

- Entre los sistemas de gestión de clientes que se han estudiado de forma individualizada, los

sistemas de fidelización son los que han mostrado una asociación más significativa con la alta

rentabilidad. Esto indica que las empresas AR tratan de retener y fidelizar a los clientes como factor

crítico de su estrategia.

- Respecto a los tipos de clientes no existen relaciones significativas. Pero del análisis de proporciones

se puede detectar que las empresas NAR tienen una mayor asociación con los clientes industriales.

Por su parte, los clientes finales y los minoristas, están más asociados a las empresas AR. Por lo

general, las empresas más rentables trabajan con clientes finales e intermediarios, con las

particularidades que ello implica a la hora de desarrollar su estrategia competitiva.

- Se ha detectado una asociación positiva entre la alta rentabilidad y la cooperación comercial. Desde

el punto de vista del capital relacional, lo que indica la capacidad de cooperar de una empresa AR es

el grado de facilidad que tienen sus componentes a la hora de relacionarse con órganos externos, ya

sean otras organizaciones o agentes de todo tipo. Un aspecto a estudiar con mayor detenimiento,

desde esta perspectiva relacional, es la existencia de contratos establecidos para llevar a cabo la

cooperación, lo que hace que sea de una naturaleza artificial.

- Otra característica que define a las empresas AR es la sensibilidad que poseen respecto al medio

ambiente. Las empresas AR se asocian positivamente con la posesión de certificaciones de respeto

al medio ambiente. La sensibilidad por el medio ambiente a la hora de desempeñar su actividad le

permite a las organizaciones mejorar la relación con los grupos más preocupados por este aspecto,

así como con la sociedad en general. La disposición de sistemas, así como de certificados del medio

ambiente, implica establecer reformas estructurales tanto en la filosofía de la organización como, en

ocasiones, en el desarrollo de sus actividades.

- Las empresas AR tienen una mayor propensión a entablar relaciones con agentes internacionales

que van más allá de la exportación. Tratan de competir desde una perspectiva más global, para lo

que deben tener una estructura competitiva sólida, así como una capacidad especial para entablar

acuerdos con agentes ajenos a su mercado doméstico.



Ilustración 3.2. Características de la gestión del capital relacional en las empresas AR. Fuente: Cabanelas J., Cabanelas, P., 2006.

En la ilustración anterior presentamos esta peculiar característica de las empresas de alto rendimiento

que es la capacidad de crear capital relacional y, más específicamente, capital clientes de forma

diferencial.

Las empresas AR se caracterizan por disponer de más acuerdos de cooperación comercial que las NAR.

CONSECUENCIA: Potencia el conocimiento de sus clientes y beneficia las relaciones que mantiene con estos. El

objetivo es la retención en la empresa.

Las empresas AR están dispuestas a asumir esfuerzos (mediante inversiones) que permitan una mejor gestión de sus clientes.

Las empresas AR prestan una mayor atención al cuidado del medio ambiente, así como a la relación con agentes internacionales.

3

4

Las empresas AR tratan de retener y obtener la lealtad de los clientes como factor crítico de su estrategia.

2

1

CONSECUENCIA: Desarrolla lealtad y la vinculación de los clientes a la empresa, pasando a formar parte del

patrimonio permanente de esta.

CONSECUENCIA: Se genera en la empresa una actitud más positiva hacia la relación y la generación de valor mutuo mediante la cooperación. Crea un fuerte nexo entre la empresa y los cooperantes.

CONSECUENCIA: Genera una buena reputación y una imagen favorable hacia los agentes externos de la

empresa.

Las empresas AR realizan más acuerdos con agentes internacionales, y no sólo con los que se sitúan en su mercado doméstico.

CONSECUENCIA: Disponen de una capacidad especial para entablar acuerdos con agentes ajenos a su

mercado doméstico.

5

44.1 Proposición de valor hacia elmercado.4.1.1 Atributos del producto o servicio4.1.2 Establecimiento de relaciones4.1.3 Imagen de la empresa ante losclientes

4.2 Competencia y percepción decreación de valor en el futuro.

La proposiciónde valor



La proposición de valor. 4.1 Proposición de valor hacia el mercado.

En este capítulo estudiaremos la propuesta de valor. Particularmente, la proposición

de valor que hacen las empresas AR hacia el mercado y sus diferenciales con respecto a sus

competidores y a las NAR, en aspectos relevantes como atributos del producto o servicio, el

establecimiento de relaciones o la imagen de la empresa ante los clientes. También analizamos las

tendencias futuras en la creación de valor, soporte de las nuevas empresas de alto rendimiento.

En primer lugar, nos hemos preguntado a qué aspectos le concede más valor el mercado. La respuesta

es que el mercado considera de mayor valor las tres premisas siguientes, por orden decreciente:

- Desarrollar atributos o características del producto/servicio que creen valor diferencial para los

clientes. Entre ellos, el diseño, una buena selección de productos, servicios relacionados

adecuados, disponibilidad, calidad, precio y funcionalidad.

- Establecimiento de relaciones con el cliente que le generen confianza, es decir, accesibilidad e

integración con las necesidades del cliente.

- Una buena imagen de la empresa ante los clientes, bien a través de la marca o de la aceptación.

Importancia concedida a algunos conceptos en la creación de valor para los clientes

proposición de valor hacia el mercadomercado

competencia

entorno

4,58

4,29

4,18

1 2 3 4 5

Atributos ocaracterísticas delproducto/servicio

Establecimiento derelaciones con los

clientes

Imagen de la empresapara los clientes

Ilustración 4.1. Percepción por parte del mercado de los factores que generan mayor valor. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Analicemos en mayor detalle cada uno de ellos.

4.1.1 Atributos del producto o servicio.

Desglosando cada uno de estos tres grandes factores podemos observar que en los atributos del

producto/servicio los más destacados por orden decreciente son los siguientes:

- En primer lugar, la funcionalidad o característica diferencial valorada en el mercado (4,62).

- En segundo lugar, la calidad percibida por los clientes (4,60).

- A continuación, la rapidez de respuesta (4,56).

- En cuarto lugar, un producto que responde a las necesidades específicas de un cliente (4,51).

- Ligeramente cerca, la relación calidad/precio (4,47).

4


Más alejados están:

- Producto adecuadamente posicionado en el canal (4,15).

- Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente (3,80).

- Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio postventa (3,78).

Bastante alejados se encuentran:

- Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas, albaranes, presupuestos,

etc.), es decir, el conocido como “billing” (3,44).

- Precio atractivo en el mercado objetivo (3,35).

Escasamente relevantes:

- Financiación y métodos de pago (2,91).

- Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso (1,89).

Percepción del valor en los aspectos relacionados con los atributos del producto/serviciopor parte del mercado

4,60

4,62

3,80

4,15

4,51

3,35

4,47

4,56

3,78

1,89

3,44

2,91

1 2 3 4 5

Calidad percibida por los clientes

Funcionalidad o característica diferencial valoradaen el mercado

Presentación del producto o servicio en el puntode venta o ante el cliente

Producto adecuadamente posicionado en susegmento o canal

Producto que responde a las necesidadesconcretas del cliente

Precio atractivo en el mercado objetivo

Relación calidad/precio

Rapidez de respuesta

Garantía, asistencia, mantenimiento, serviciopost-venta

Prospectos, instrucciones de uso, manuales deuso

Eficiencia en la gestión de documentos derivadosde la venta (facturas, albaranes, presupuestos,

etc.)

Financiación y métodos de pago


competencia

entorno

Ilustración 4.2. Percepción del valor por parte del mercado en los atributos del producto-servicio. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.



4.1.2 Establecimiento de relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores.

El segundo factor en la percepción de valor por parte del mercado está ligado al establecimiento de

relaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores.

Por lo que respecta al establecimiento de relaciones con clientes, el factor más valorado es el de la

respuesta personalizada a las necesidades del cliente (4,55), mientras que la articulación de sistemas de

fidelización (2,60) o el establecimiento de acuerdos de colaboración (2,56) se valoran muy por debajo.

Percepción del valor en los aspectos relacionados con el establecimiento derelaciones con clientes, prescriptores y otros agentes influenciadores


competencia

entorno

4,55

2,60

2,56

1 2 3 4 5

Respuestapersonalizada a las

necesidades del cliente

Articulación de sistemasde fidelización

Establecimiento deacuerdos decolaboración

Clientes

Ilustración 4.3. Percepción del valor en el establecimiento de relaciones. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Nos ha interesado conocer en mayor detalle la valoración de los sistemas de fidelización y del

establecimiento de acuerdos de colaboración. El aspecto más valorado en los sistemas de fidelización está

en la articulación de comunicaciones personales periódicas, mientras que en los acuerdos de colaboración

destaca el piggy-back, es decir, portar o distribuir productos o servicios de los clientes.

6,00%

48,00%

28,00%31,11%

4,44%0,00%

8,89%

2,22%

35,56%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Tarjetas defidelización

Comunicacionespersonalesperiódicas

Otros Portarproductos

Franquicias Consorcios Serviciosespecíficos de

marketing

Cesión delicencias o

marcas

Otros

Articulación de sistemas de fidelización

Establecimiento de acuerdos de colaboración

Ilustración 4.4. Detalle de los sistemas de fidelización y del establecimiento de acuerdos de colaboración. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Por lo que respecta a los prescriptores y otros agentes influenciadores, destaca el conocimiento de

productos y servicios por parte de estos agentes y, en menor medida, la articulación de relaciones


creadoras de valor que fidelicen al agente prescriptor. Realmente, destaca el hecho de que se valora

escasamente la sistematización de los sistemas de gestión de relaciones, tanto para el cliente como para

el agente. La razón está en que este aspecto se valora más en los mercados y productos industriales,

donde existen agentes-frontera con conocimientos especializados que deciden sobre los productos (por

ejemplo arquitectos en la construcción), que en los mercados de consumo donde la acción con los

clientes es directa.

Ilustración 4.5. Gestión de relaciones con prescriptores y otros agentes influenciadores. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Ilustración 4.6. Detalle de los sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente.

Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

.

4.1.3 Imagen de la empresa ante los clientes.

La imagen de la empresa entre los clientes fue el tercero de los aspectos fuertemente considerados en la

creación de valor.

Se valora por encima de la marca del producto/servicio (3,29) la influencia de la imagen de la empresa

en los productos/servicios (3,78).

Percepción del valor en los aspectos relacionados con la imagen de la empresapor parte del mercado


competencia

entorno

3,29

3,78

1 2 3 4 5

Marca delproducto/servicio

Influencia de laimagen de la empresa

en losproductos/servicios

Ilustración 4.7. Percepción de la imagen de la empresa. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Prescriptores y otros agentes influenciadores

2,69

1,18

1 2 3 4 5

Conocimiento delproducto/servicio

Articulación sistemasde relaciones creadorasde valor que fidelicen

al agente

Analicemos el detalle de la articulación de sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente en el siguiente gráfico:

12,90%

22,58% 22,58%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

Establecimientoplanificado de

incentivos

Acuerdos decolaboración

Otros



4.2 Competencia y percepción de creación de valor en el futuro.

En el plano de la creación de valor, otro de los aspectos que hemos considerado es la visión de otros

agentes, especialmente de los competidores y, por otra parte, cómo se pensaba que evolucionaría la

creación de valor de cara al futuro.

La respuesta de la competencia cambia el orden establecido por el conjunto de empresas encuestadas.

Así, el que antes era primero (atributos del producto) ahora es tercero, convirtiéndose “las relaciones

establecidas con el mercado” en el aspecto más valorado. Veámoslo en la siguiente ilustración:

Percepción de la proposición de valor para el mercado por parte de la competencia

mercadocompetencia

entorno

3,49

3,62

3,53

1 2 3 4 5

Atributos del producto

Relaciones establecidascon el mercado

Imagen de la empresaen el mercado

Ilustración 4.8. Percepción de valor para el mercado por parte de la competencia. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

En cuanto a las palancas de valor de cara al futuro destacan la calidad percibida por el cliente y la rapidez

de respuesta.

Aspectos en los que se centrará la creación de valor para el cliente en el futuro

mercadocompetencia

entorno

10,00%

29,09%

20,91%

1,82%

10,00%

0,91%

5,45%

5,45%

0,91%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50%

Producto que responde a las necesidades concretasdel cliente

Calidad percibida por el cliente

Rapidez de respuesta

Presentación del producto

Precio atractivo en el mercado objetivo

Imagen

Relación calidad/precio

Funcionalidad del producto

Articulación de sistemas de fidelización

proposición de valor hacia el mercado

Ilustración 4.9. Palancas de creación de valor en el futuro. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.


Finalmente, las amenazas más destacadas por parte de las empresas se refieren, en primer lugar, a

factores de coyuntura económica, los más temidos, y en segundo y tercer lugar, a la falta de estrategia

empresarial y la insuficiente innovación, respectivamente.

Más alejadas se localizan otras amenazas como el marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta

de cooperación, el escaso número de emprendedores y la competencia de los países asiáticos y del Este.

Amenazas más importantes en el futuro para la empresa

mercadocompetencia

entorno

1,76

2,22

2,95

3,45

2,67

3,27

3,82

1,44

0 1 2 3 4 5

Competencia de los paísesasiáticos y del Este

Falta de emprendedores

Marco institucionalinsuficiente o inadecuado

Falta de estrategiaempresarial

Insuficiente cooperación

Insuficiente innovación

Coyuntura económica

Otros*

proposición de valor hacia el mercado

* Otros recoge amenazas no especificadas en el cuestionario. Las más importantes han sido: intrusismo, precio del petróleo y competencia

Ilustración 4.10. Amenazas más relevantes de cara al futuro. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

5

5.1 Estrategias para alcanzarel alto rendimiento.

5.2 Diferenciales entre lasempresas AR y NAR.

5.3 La sostenibilidad de laalta rentabilidad (AR).

Estrategias para impulsarla alta rentabilidad



Estrategias para impulsar la alta rentabilidad.5.1 Estrategias para alcanzar el alto rendimiento.

Las estrategias más utilizadas para alcanzar el alto rendimiento se centran en tres

grandes ejes: estrategias de eficiencia, de vinculación y de renovación. Las dos primeras son de efecto

más inmediato, la tercera, de medio plazo.

Las estrategias de eficiencia se centran en mejorar los atributos del producto de cara al mercado, mejorar

la estructura de costes y mejorar la utilización de activos.

Las estrategias de vinculación persiguen incrementar el valor percibido y, a la vez, involucrar a los

agentes finales (clientes) y a los agentes intermedios en el mercado (prescriptores) o relacionados

(stakeholders).

El tercer grupo corresponde a las estrategias de renovación. Éstas buscan expandir oportunidades de

negocio y mejorar la aceptación del producto.

ALTA RENTABILIDAD

Mejorar la estructurade costes

ESTRATEGIA DE

Eficiencia Vinculación Renovación

Valor a largo plazo

Expandir oportunidadesde negocio

Incrementar el valorpara los agentes

Mejorar la aceptacióndel productoMejorar los

atributos del producto

PROPOSICIÓN DE VALOR

Mejorar la utilizaciónde los activos

ALTA RENTABILIDAD


ESTRATEGIA DE

Eficiencia Vinculación Renovación

Valor a largo plazo



Mejorar la aceptacióndel productoMejorar los

atributos del producto



Ilustración 5.1. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Fuente: Elaboración propia.

A la hora de diseñar las estrategias, las empresas de alta rentabilidad desarrollan, sobre todo, estrategias

basadas en la eficiencia, así como las que impulsen la penetración en el mercado. En el primer caso,

destacan la mejora de la estructura de costes (4,05) y la utilización adecuada de los activos (4,05). En el

segundo, el incremento de valor para los agentes (4,04), especialmente para los clientes. Le siguen

relativamente cerca estrategias que suponen mejorar los atributos del producto (3,93), expandir

oportunidades de negocio (3,87) y mejorar la aceptación del producto (3,80).

5


Estrategias y objetivos para alcanzar el alto rendimiento

objetivos y estrategias

4,05

4,05

4,04

3,80

3,87

3,93

0,47

0 1 2 3 4 5

Mejorar la estructura delos costes

Mejorar la utilización delos activos


Mejorar la aceptacióndel producto


Mejorar los atributos delos productos

*Otrasestrategias/objetivos

Basadas en la eficiencia

Basadas en el incremento delas ventas

Basadas en la renovación

* Otras recoge estrategias/objetivos no especificados en el cuestionario. Los másimportantes han sido las relacionadas con innovación e imagen del producto

procesos internosestrategias

Ilustración 5.2. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Por lo tanto, el foco de interés de la estrategia empresarial para alcanzar el alto rendimiento se centra

bastante en las capacidades internas, tanto en la mejora de los procesos de negocio, como en la creación

de valor para los agentes de mercado o en los atributos del producto.

A la hora de establecer estrategias que mejoren los procesos internos de la organización destaca la

gestión de clientes y, particularmente, la fidelización de los mismos (4,64) con la empresa. Bastante

alejada de la anterior estrategia está la selección y captación de nuevos clientes (3,82) y, mucho más

alejado, disponer de canales de distribución adecuados (2,84). Las empresas de alto rendimiento

mantienen su base de clientes estable y tratan de vincularlos fuertemente.

En la gestión de operaciones son tres aspectos los fundamentales: producir con eficiencia y calidad

(4,55), disponer de un sistema logístico con capacidad de respuesta (3,95) y mejorar la gestión de las

compras (3,71).



Valoración de distintos aspectos relacionados con la gestión operativapara la consecución de la eficiencia

procesos de creación de valor

3,71

4,55

3,95

0,15

0 1 2 3 4 5

Mejorar la gestión de las compras

Producir con eficiencia y calidad

Disponer de un sistema logístico con capacidadde respuesta

Otros

En la gestión de operaciones

3,82

4,64

2,84

0,31

0 1 2 3 4 5

Selección y captación de los clientes

Fidelización de los clientes

Disponer de canales de distribuciónadecuados

Otros

En la gestión de clientes

procesos internosestrategias

Ilustración 5.3. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. Procesos internos. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Tal como planteaba la literatura, la gestión de la I+D+i no está ligada directamente a la alta rentabilidad

en el corto plazo, aunque muy probablemente lo estará en el largo plazo, si bien también puede existir un

efecto cultural derivado de la escasa utilización de la I+D+i. De hecho, el 45,45% de las firmas

encuestadas no realizan actividad de I+D+i por no considerarla relevante para la empresa y sus

objetivos, un 14,55% no realizan actividades de I+D+i, aunque la consideran relevante, y el 40%

restante declara realizarla.

45,45%

14,55%

40,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

No se realizan actividades de I+D+i, por no

considerarse relevante parala empresa

No se realizan actividades deI+D+i, si bien sí se

consideran relevantes para laempresa

Sí se realizan actividades de I+D+i

86,36%

45,45%

54,55%

68,18%

Sigue la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector

Las actividades de innovación están claramente sistematizadas

Las actividades de innovación se realizan de forma intuitiva

El esfuerzo hacia la innovación no es suficiente

En la gestión de la I+D+i

Ilustración 5.4. Estrategias críticas para mejorar la alta rentabilidad. El papel de la I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.


En cuanto a las limitaciones para la ejecución de las actividades de I+D+i, las empresas declaran que no

disponen de personal cualificado, que existe un riesgo elevado en esas actividades, desconocen las

oportunidades que brinda la innovación o inclusive perciben falta de apoyo institucional. En menor

medida, también hay quién plantea que existen pocas oportunidades tecnológicas en el sector o inclusive

dificultades en el acceso a la innovación.

Valoración de las limitaciones en la realización de actividades de I+D+i

2,75

2,332,05

2,49 2,55 2,55

0,38

0

1

2

3

4

5

Ausencia depersonal

cualificado

Pocasoportunidadestecnológicas en

el sector

Dificultades deacceso a lafinanciación

Falta de apoyoinstitucional

Elevado riesgoimplícito en lasactividades de

innovación

Desconocimientode las

oportunidadesque brinda lainnovación

Otros

procesos de creación de valorprocesos internosestrategias

Ilustración 5.5. Limitaciones en la realización de actividades de I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

La mayoría de las empresas dedican menos del 10% de la plantilla a actividades de I+D+i.

Personal dedicado a actividades de I+D+i


55,56%

22,22%

11,11%

11,11%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Menos de un 10% de laplantilla

Entre un 10% y un 25%de la plantilla

Entre un 25% y un 50%de la plantilla

Más del 50% de laplantilla

Ilustración 5.6. Personal dedicado a I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.



La mitad de las empresas manifiestan disponer de acuerdos de cooperación para desarrollar actividades

de I+D+i, y de ellas, una gran mayoría dispone de acuerdos con la Universidad, otras empresas y

centros tecnológicos de investigación.

Empresas con acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D+i


50,00% 50,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NO tienen acuerdos de cooperación suscritos para

actividades conjuntas de I+D+i

72,73%

27,27%

36,36%

9,09%

27,27%

Universidad

Centros Tecnológicos de Investigación

Empresa privada

Administración Pública

SI tienen acuerdos de cooperación suscritos para actividades conjuntas

de I+D+i

*Otros

* Otros recoge otros tipos de organizaciones no especificadas en el cuestionario tales como Asociaciones Profesionales o Inventores

Ilustración 5.7. Cooperación para la I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

También llama la atención que en el lanzamiento de productos o servicios, las empresas manifiestan que

disponen de un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos (59,09%), prevén de

forma precisa cómo se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos (50%), que

existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos (40,91%) y que

más del 36% se plantea la solicitud de patente para proteger innovaciones.

Fase de lanzamiento una vez concluidos los proyectos de I+D+i


50,00%

40,91%

59,09%

36,36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Se prevé de forma precisacómo se llevará a cabo la

implantación de los nuevosprocesos o productos

Existe una dotación suficientede recursos para la etapa deimplantación de los proyectos

Existe un sistema deindicadores para evaluar el

rendimiento de los proyectos

Solicitud de patente paraproteger innovaciones *

(*) Período de referencia: 2005 y 2006

Ilustración 5.8. Acciones en el lanzamiento tras el proyecto. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.


Las mejoras en la organización se centran, sobre todo, en la mejora de procesos más que en la

productividad. Así, las empresas declaran que, en primer lugar, les interesa, para alcanzar la mejora,

aumentar las capacidades de producción, mejorar la flexibilidad de la producción y actuar en la reducción

de costes en el desarrollo de los procesos. Finalmente, algunas parten de la idea de que los cambios

tecnológicos podrían mejorar los procesos.

En el ámbito de la productividad, consideran los cambios en la organización del trabajo y, en mucha

menor medida, los cambios en el estilo de dirección. La reducción de los costes laborales no entra en los

planes.

Implantación de mejoras en la organización


74,55%

72,73%

72,73%

61,82%

1,82%

56,36%

25,45%

5,45%

0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00%

Aumentar la capacidadde producción

Mejorar la flexibilidad dela producción

Reducción de costes(aprovisionamientos,

transportes...)

Cambios tecnológicos

Reducción de los costeslaborales

Cambios en laorganización del trabajo

Cambios en el estilo dedirección

*Otros

EN LOS PROCESOS

EN LA PRODUCTIVIDAD

* Otros recoge mejoras no especificadas. Las más importantes han sido: Mejoras en la gestión

Ilustración 5.9. Implantación de medidas de mejora. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

A continuación, estudiaremos los diferenciales entre las empresas de alto rendimiento y el resto de las

empresas en determinados aspectos de la gestión que consideramos de interés para alcanzar la alta

rentabilidad.



5.2 Diferenciales entre empresas AR y NAR.

En este apartado vamos a analizar las diferencias más significativas entre las empresas de alto

rendimiento (AR) y el resto de empresas (NAR) en los siguientes aspectos:

- Percepción del valor.

- Percepción de amenazas.

- Estrategias.

- Gestión de operaciones y de clientes.

- En la innovación.

- En las mejoras organizativas.

- En las bases, los impulsores y el mantenimiento de la alta rentabilidad.

En cuanto a los diferenciales de valor, hay que destacar que las empresas de alto rendimiento perciben

desarrollar una mayor propuesta de valor que la competencia en aspectos tales como: las relaciones

establecidas en el mercado, la imagen de la empresa y, en menor medida, en los atributos del producto o

servicio.

Diferenciales en la percepción sobre el valor que proponela competencia

empresas NARempresas AR

AR NAR2

3

4

5

Atributos del producto Relaciones establecidascon el mercado

Imagen de la empresa enel mercado

+0,66+0,40+0,17

! Las empresas AR perciben mayor

propuesta de valor por parte de lacompetencia en aspectos como las relacionesestablecidas con el mercado y la imagen delas empresas que las empresas NAR

Ilustración 5.10. Diferenciales AR vs NAR en percepción de valor propuesto por la competencia. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Por lo que respecta a la distinta visión sobre las amenazas de cara al futuro, las empresas AR conceden

mayor importancia a la falta de estrategia empresarial, la insuficiente innovación y a un marco

institucional que consideran insuficiente o inadecuado.


Diferenciales en la percepción de las amenazas en el futuro


AR NAR1

2

3

4

Competencia delos países

asiáticos y delEste

Falta deemprendedores

Marcoinstitucionalinsuficiente oinadecuado

Falta deestrategia

empresarial

Insuficienteinnovación

-0,58 +0,27

-0,28

! Las empresas AR conceden más importancia que las NAR a amenazas de cara al

futuro tales como un marco institucional insuficiente o inadecuado, la falta deestrategia empresarial o la insuficiente innovación.

+0,29+0,35

Ilustración 5.11. Diferenciales en la percepción de amenazas. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Las estrategias centradas en la mejora de la estructura de costes, incrementar el valor para los agentes,

mejorar la aceptación del producto o servicio y mejorar los atributos de los productos son más valorados

por las empresas AR que por las NAR. Los mayores diferenciales se producen en la creación de valor para

los clientes.

Diferenciales en la valoración de estrategias para alcanzar el alto rendimiento


AR NAR3

4

5

Mejorar la estructura delos costes



Mejorar los atributos delos productos

+0,28

+0,16

+0,17

! Las estrategias consistentes en mejorar la estructura de

los costes, incrementar valor para los agentes, mejorar laaceptación del producto y mejorar los atributos de losproductos son más valoradas por las empresas AR que porlas empresas NAR.

+0,13

Ilustración 5.12. Diferenciales en las estrategias para alcanzar el alto rendimiento. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Por lo que respecta a los aspectos operativos en la gestión de operaciones y de clientes, se perciben los

mayores diferenciales en la fidelización de clientes y en los sistemas logísticos con capacidad de

respuesta ágil a las demandas de los clientes.



Diferenciales en la valoración de aspectos operativos en la gestión de operaciones y clientes


AR NAR2

3

4

5

Producir con eficiencia ycalidad

Disponer de un sistemalogístico con capacidad

de respuesta

Fidelización de losclientes

Disponer de canales dedistribución adecuados

+0,59

+0,44-0,13! Los mayores diferenciales en

los aspectos relacionados con lagestión de operaciones y clientesafectan a la fidelización de losclientes y a disponer de unsistema logístico con capacidadde respuesta que sonampliamente más valorados porlas empresas AR.

+0,12

Ilustración 5.13. Diferenciales en gestión de operaciones y clientes. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Las empresas AR sistematizan las actividades de I+D+i de forma más precisa que las empresas NAR, a la

vez que las primeras también siguen la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector.

Diferenciales en la realización de actividades de I+D+i


AR NAR10%

35%

60%

85%

Sigue la evolución delas actividades

innovadoras dentro desu sector

Las actividades deinnovación están

claramentesistematizadas

Las actividades deinnovación se realizan

de forma intuitiva

El esfuerzo hacia lainnovación no es

suficiente

-12%

-10%+20%

! Las empresas NAR innovan de forma más

intuitiva y consideran que el esfuerzo hacia lainnovación no es suficiente y siguen menos laevolución de las actividades innovadoras dentrodel sector.

+23%

Ilustración 5.14. Diferenciales entre empresas AR y NAR en las actividades de I+D+i. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

La visión de las empresas AR está más centrada en las oportunidades y las fortalezas, mientras que las

NAR plantean problemas ligados a amenazas o debilidades, tales como la ausencia de personal

cualificado y las dificultades en el acceso a la financiación.


Diferenciales en la valoración de las razones para no innovar


AR NAR1,5

2,5

3,5

Ausencia depersonal

cualificado

Pocasoportunidades

tecnológicas en elsector

Dificultades deacceso a lafinanciación

Falta de apoyoinstitucional

Desconocimientode las

oportunidadesque brinda lainnovación

+0,33+0,39

-0,29

+0,27-0,19

! Para las empresas NAR la ausencia de

personal cualificado y la falta de apoyoinstitucional son las razones más importantespara no innovar.

Ilustración 5.15. Diferencias en las razones para no innovar. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Las empresas AR cuidan más la innovación que las NAR, especialmente en personal dedicado y en el

desarrollo de acuerdos de cooperación para la innovación.

Diferenciales en algunos aspectos relacionados con las actividades de innovación


AR NAR0%

25%

50%

75%

Si tiene departamento de I+D Plantilla dedicada a actividadesde I+D

Tiene establecidos acuerdos decooperación para actividades

conjuntas de I+D+i

+2%

+17%+25%

! En las empresas AR el porcentaje de empresas con departamento de I+D es mayor

en 25 puntos que en las empresas NAR. El porcentaje de plantilla dedicada a estasactividades (medido a través de la mediana) es mayor en 2 puntos y el de empresasque colaboran en I+D es también mayor en 17 puntos en las empresas AR que en lasNAR.

Ilustración 5.16. Diferenciales en la organización para la innovación. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

En el lanzamiento de innovaciones, de nuevo destacan las empresas AR sobre las NAR en la dotación

adecuada de recursos para la etapa de implantación y en el control de los resultados, puesto que las AR

se preocupan más por la puesta en marcha de sistemas de evaluación del rendimiento.



Diferenciales relacionados con la fase de lanzamiento de las innovaciones


AR NAR0%

25%

50%

75%

100%

Se prevé de formaprecisa como sellevará a cabo la

implantación de losnuevos procesos o

productos

Existe una dotaciónsuficiente de recursos

para la etapa deimplantación de los

proyectos

Existe un sistema deindicadores para

evaluar el rendimientode los proyectos

Solicitud de patentepara protegerinnovaciones

+26%

+14%+19%

-6%

! Existe un diferencial de 19 puntos entre las empresas AR y las NAR en la dotación

suficiente de recursos para implantar los proyectos, 26 puntos en el porcentaje deempresas que cuentan con indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos y14 puntos en la solicitud de patentes para proteger las innovaciones.

Ilustración 5.17. Diferenciales entre empresas AR y NAR en el lanzamiento de innovaciones. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Las empresas AR están más concienciadas que las NAR en la reducción de costes en todas las actividades

del negocio, los cambios tecnológicos, el aumento de la capacidad y la mejora de la flexibilidad de la

actividad de producción.

Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización


AR NAR0%

25%

50%

75%

100%

Aumentar lacapacidad deproducción

Mejorar la flexibilidadde la producción

Reducción de costes(aprovisionamientos,

transportes...)

Cambios tecnológicos Reducción de loscostes laborales

Cambios en laorganización del

trabajo

Cambios en el estilode dirección

+17%

+14%

+9%+7%

! Las empresas AR incorporan mejoras en mayor medida que las NAR en la

capacidad de producción, en la flexibilidad de la producción, en la reducción decostes y en cambios tecnológicos.

-2%

-3%

-4%

Ilustración 5.18. Diferenciales en la incorporación de mejoras en la organización. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.


Finalmente, si estudiamos las diferencias entre las empresas AR y las NAR bajo la perspectiva de cuáles

son los impulsores que motivan a unas y otras empresas, llegamos a diversas conclusiones.

En primer lugar, que las empresas NAR piensan que la clave de la alta rentabilidad está en desarrollar

una idea innovadora con gancho en el mercado. También las NAR consideran que es fácil conseguir el

alto rendimiento si existe una escasa rivalidad en el sector en el que operan.

Por otra parte, las empresas AR valoran más la existencia de barreras de entrada y el factor “suerte”.

En cuanto a la sostenibilidad de la alta rentabilidad, las empresas AR piensan que la clave es detectar

oportunidades y conseguir recursos cíclicos.

Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad del alto rendimiento

AR

NAR

2 3 4 5

Estar dentro de unnegocio con fuertesbarreras de entrada

Escasa rivalidad enel sector

Desarrollar una ideainnovadora con

"gancho" de cara almercado

Tener suerte

Detectando nuevasoportunidades y

consiguiendorecursos críticos


BASES

SOSTENIBILIDAD

+0,32

-0,19

-0,30

+0,32

+0,22

! Las empresas AR valoran más aspectos relacionados con las barreras de entrada y el

efecto suerte como bases para el alto rendimiento, sin embargo, en la sostenibilidadvaloran más aspectos relacionados con detectar nuevas oportunidades. En cuanto a losimpulsores, no existen diferencias significativas entre las AR y las NAR.

Ilustración 5.19. Diferenciales en la valoración de las bases, impulsores y sostenibilidad de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

Nos interesa conocer cómo se puede mantener en el tiempo la alta rentabilidad, algo que está al alcance

de muy pocas empresas. Sobre este último aspecto desarrollaremos el siguiente epígrafe.



5.3 La sostenibilidad de la alta rentabilidad (AR).

Los principios más valorados que impulsan el alto rendimiento son, por orden decreciente, los siguientes:

- En primer lugar, tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio.

- A continuación, contar con una cultura y unos valores colectivos en la empresa asociados a la

mejora constante y a la creación de valor.

- En tercera posición, disponer de un producto o servicio que disponga de una gran base o

potencialidad en la creación de valor.

Valoración de los principios impulsores para la consecución del alto rendimiento

4,69

4,58

4,47

0,33

0 1 2 3 4 5

Tener una visión clara sobre las claves actuales yfuturas del negocio

Cultura y valores colectivos en la organizaciónasociados a la mejora y creación de valor

Disponer de un producto/servicio con fuerte base enla creación de valor

*Otros

impulsobase

sostenibilidad

Ilustración 5.20. Valoración de los principios impulsores para la consecución de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

La sostenibilidad del alto rendimiento fue otra de las cuestiones preguntadas a los empresarios y

directivos. La mayoría de las respuestas señalaron que la clave está en detectar nuevas oportunidades y

conseguir recursos críticos. A continuación, se respondió que el secreto estaba en potenciar la innovación

continua y la productividad. El siguiente aspecto fue desarrollar una cultura en la organización ligada a la

consecución de resultados.

Captar los mejores talentos, desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas y crear una imagen social

y medioambiental favorable son las respuestas que las empresas plantean para conseguir convertirse en

empresas de alto rendimiento.


Valoración de los principios clave para la sostenibilidad del alto rendimiento

3,93

4,20

4,42

4,31

3,95

3,89

0,33

0 1 2 3 4 5

Desarrollar alianzas y establecer relacionessólidas

Desarrollo de una cultura en la organizaciónligada a la consecución de resultados

Detectando nuevas oportunidades yconsiguiendo recursos críticos

Potenciando la innovación contínua y laproductividad

Captando los mejores talentos

Creando una imagen social y medioambientalfavorable

*Otros

impulsobase

sostenibilidad

Ilustración 5.21. Valoración de los principios clave para la sostenibilidad de la alta rentabilidad. Fuente: Encuesta sobre las empresas de alto rendimiento de Galicia, 2006.

6

6.1 La hoja de ruta haciala Alta Rentabilidad.

6.2 Conclusiones.

La construcción de la AltaRentabilidad en la empresa



La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa.

6.1 La hoja de ruta hacia la Alta Rentabilidad.

La construcción de la Alta Rentabilidad en la empresa es una tarea difícil. Hacerla

sostenible más allá de los tres años es un reto que se transforma en extraordinariamente complejo.

¿Cómo conseguir alcanzar el alto rendimiento?.

Tras las investigaciones realizadas en los últimos diez

años, el estudio de experiencias de éxito y las entrevistas

con empresarios, nos han llevado a establecer una hoja

de ruta, sin embargo, hay que aceptar que la realidad es

mucho más compleja, por lo que también hay que

considerar que el azar juega un papel muchas veces no

desdeñable. Es decir, “estar en el sitio adecuado, en el

momento adecuado” es un factor que no hay que

desestimar por su relativa relevancia, si bien, la alta

rentabilidad procede, sobre todo, de la puesta en común

de las capacidades de las personas y, particularmente, de

su inteligencia y enfoque a la hora de desarrollar

estrategias ganadoras.

Las “estaciones principales” de esta hoja de ruta son:

1. Filosofía. Partir de una filosofía empresarial

orientada a la eficiencia y, sobre todo, a la

creación de valor, principios que son

fundamentales para entender y comenzar a

desarrollar las bases de la alta rentabilidad.

2. Energía. Desarrollar una energía que impulse

hacia la alta rentabilidad.

3. Movilizar activos. Vinculación de las personas y

agentes clave, apertura hacia el aprendizaje

constante y desarrollo colectivo.

4. Procesos de creación de valor. Configurar

adecuadamente los procesos de creación de

valor.

5. Conciencia del papel de los clientes. Entender que los clientes son el centro de la empresa.

6. Proposición de valor sólida. Desarrollar una propuesta de valor diferencial.

7. Estrategia AR. Articular una estrategia AR que oriente la empresa hacia el alto rendimiento.

8. Conseguir resultados. Fundamentalmente, valor y satisfacción para los accionistas y agentes,

directa o indirectamente, vinculados al proyecto empresarial en el mercado.

Los principios [1] que es necesario asumir y que están en la base de la consecución del alto rendimiento

son:

6

Ilustración 6.1. El azar juega un papel no desdeñable en la empresa AR , pero sobre todo las capacidades y la inteligencia. La hoja de ruta tiene sentido. Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 6.2. Estaciones principales de la hoja de ruta. Fuente: Elaboración propia.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

Estacionesprincipales

1- Principios2- Energía para cambiar

3- Vinculación, aprendizaje y desarrollo4- Procesos de creación

de valor5- Conciencia del papel

de los clientes6- Proposición de valor sólida

7- Estrategia AR8- Conseguir resultados

HOJADE

RUTA[ ]

AR

Estacionesprincipales

1- Principios2- Energía para cambiar

3- Vinculación, aprendizaje y desarrollo4- Procesos de creación

de valor5- Conciencia del papel

de los clientes6- Proposición de valor sólida

7- Estrategia AR8- Conseguir resultados

HOJADE

RUTA[ ]

AR

El azarEs un factor que tiene

relevancia relativa y queno se puede desdeñar

Las capacidades y lainteligencia

son los factores centrales

HOJADE

RUTA[ ]

AR

El azarEs un factor que tiene

relevancia relativa y queno se puede desdeñar

Las capacidades y lainteligencia

son los factores centrales


1.1 Filosofía de creación de valor.

1.2 Entender el papel de las relaciones entre las

personas, particularmente a través de la influencia

–implicación colectiva–, el aprendizaje y la

gobernanza.

1.3 El rol de la cultura y los valores colectivos.

1.4 Interpretar el papel de las posiciones relativas y el

azar.

Una vez que se asumen los principios ligados a la creación de valor, es necesario desarrollar una energía

para la transformación [2]. Dentro de esa energía es necesario:

2.1 Desarrollar o renovar una visión y una misión que

puedan ser compartidas por los agentes y,

especialmente, por los clientes.

2.2 Impulsar la maestría en toda la organización, lo

cual, equivale a decir, que hay que desarrollar la

capacidad para conseguir resultados.

2.3 Favorecer el trabajo en equipo que, a la postre, es

la base de la creación de valor.

2.4 Disponer de recursos. Es muy difícil realizar la

transformación desde una perspectiva de fuerte

escasez de recursos. Las posiciones de baja

liquidez o de escasez de recursos básicos y, sobre

todo, avanzados limitan de forma contundente el

despegue hacia la AR.

Tenemos una base y desarrollamos una energía para transformarnos, a partir de ahora debemos abrirnos

al aprendizaje en todos los planos, fundamentalmente en:

3.1 Aprendizaje relacional, favoreciendo un acceso

adecuado a los clientes y a los mercados a través

de la generación de un valor diferencial que sea

claramente percibido por dichos agentes.

3.2 Aprendizaje de negocio, sobre todo, a través de la

productividad, la mejora de la eficiencia y los

elementos que conllevan a ella y a la innovación.

Éste último, aunque es un camino de medio plazo,

es necesario comenzar a recorrerlo en este preciso

instante.

3.3 Aprendizaje organizativo. La creación de valor se

hace a través de personas, de ahí la necesidad de

impulsar el desarrollo de la organización y de las

competencias humanas.

3.4 Aprendizaje social. El plano social en el que la

empresa se mueve es cada vez más relevante a la

HOJADE

RUTA[ ]

AR

1. Principios1.1- Filosofía de creación de valor

1.2- Aprendizaje colectivo, implicación y gobernanza1.3- Cultura y valores

1.4- Azar

HOJADE

RUTA[ ]

AR

1. Principios1.1- Filosofía de creación de valor

1.2- Aprendizaje colectivo, implicación y gobernanza1.3- Cultura y valores

1.4- Azar

Ilustración 6.4. La energía de la transformación hacia el Alto Rendimiento. Fuente: Elaboración propia.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

2. Energía para cambiar2.1- Visión

2.2- Maestría2.3- Trabajo en equipo

2.4- Recursos

HOJADE

RUTA[ ]

AR

2. Energía para cambiar2.1- Visión

2.2- Maestría2.3- Trabajo en equipo

2.4- Recursos

Ilustración 6.3. De las bases del Alto Rendimiento. Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 6.5. Aprender constantemente es fundamental para alcanzar el estado de AR y, sobre todo, para mantenerse como empresa AR. Fuente: Elaboración propia.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

3. Aprendizaje3.1- Aprendizaje relacional

ACCESO A MERCADOS3.2- Aprendizaje de negocio

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA E INNOVACIÓN

3.3- Aprendizaje organizativoDESARROLLO ORGANIZATIVO

3.4- Aprendizaje socialDESARROLLO SOCIAL

3.5- Aprendizaje estructural ACCESIBILIDAD Y SOPORTES

3.6- Aprendizaje medioambiental DESARROLLO SOSTENIBLE

HOJADE

RUTA[ ]

AR

3. Aprendizaje3.1- Aprendizaje relacional

ACCESO A MERCADOS3.2- Aprendizaje de negocio

PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA E INNOVACIÓN

3.3- Aprendizaje organizativoDESARROLLO ORGANIZATIVO

3.4- Aprendizaje socialDESARROLLO SOCIAL

3.5- Aprendizaje estructural ACCESIBILIDAD Y SOPORTES

3.6- Aprendizaje medioambiental DESARROLLO SOSTENIBLE



hora de alcanzar la AR. La sociedad es fuente de grandes oportunidades, de ahí la necesidad de

escuchar sus demandas y ofrecer respuestas adecuadas centradas en la creación de valor.

3.5 Aprendizaje estructural. La accesibilidad, la disponibilidad de soportes, equipamientos,

infraestructuras y otros factores adecuados es otra condición necesaria para la AR.

3.6 Aprendizaje medioambiental. Lo es ya en este momento, pero lo será cada vez más en el futuro. Las

externalidades, los impactos de la organización en el entorno, en el argot de los economistas, deben

ser positivas y vincularlas a estrategias de desarrollo sostenible.

Los instrumentos y procesos de creación de valor [4] en las empresas están relacionados con:

4.1 La gestión de clientes. Es fundamental, en este

apartado, atender a la selección, adquisición,

retención y crecimiento de la base de clientes.

4.2 La gestión de operaciones. Es decir, los procesos

ligados a las actividades de valor relacionadas con

el aprovisionamiento, la producción, la logística, la

distribución y la gestión del riesgo.

4.3 La gestión de la innovación. Las oportunidades de

I+D+i, el portfolio de proyectos de I+D+i, el

diseño, el desarrollo y el lanzamiento de productos

o servicios son aspectos a considerar en la

generación de valor a medio y largo plazo.

4.4 Adecuación a un entorno social y regulador. Nos

referimos al entorno y su dinámica, la seguridad,

el empleo y la atención a los requerimientos de la

comunidad “local” en la que la empresa opera.

Entender las necesidades de los clientes es fundamental, no sólo para alcanzar la Alta Rentabilidad, sino

también para la subsistencia de una empresa. Una empresa existe cuando existe un cliente que está

dispuesto a mantener una relación constante con ella.

La proposición de valor [5] hacia los clientes y agentes relevantes implica, sobre todo, manejar tres

dimensiones:

5.1 Atender a los atributos del producto o servicio. Se

pueden manejar las siguientes dimensiones:

- La calidad.

- El precio.

- La funcionalidad.

- La selección de productos a través de una

gama adecuada o, incluso, a través de una

exclusividad particular.

- La disponibilidad, particularmente mediante la

rapidez de respuesta.

- El diseño.

- Los servicios relacionados que refuerzan el

valor a través de “un producto ampliado”.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

4. Procesos de negocio

4.1- Gestión de clientesSelección, adquisición, retención, crecimiento

4.2- Gestión de operacionesAprovisionamiento-producción-logística-

distribución-gestión del riesgo

4.3- Gestión de la innovaciónOportunidades de I+D+i, portfolio I+D+i,

diseño, desarrollo, lanzamiento

4.4- Adecuación al entorno social y regulador

Entorno, seguridad, empleo, comunidad

HOJADE

RUTA[ ]

AR

4. Procesos de negocio

4.1- Gestión de clientesSelección, adquisición, retención, crecimiento

4.2- Gestión de operacionesAprovisionamiento-producción-logística-

distribución-gestión del riesgo

4.3- Gestión de la innovaciónOportunidades de I+D+i, portfolio I+D+i,

diseño, desarrollo, lanzamiento

4.4- Adecuación al entorno social y regulador

Entorno, seguridad, empleo, comunidad

Ilustración 6.6. Atención a los procesos de negocio como impulsores de la generación de valor. Fuente: Elaboración propia.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

5. Proposición de valor

5.1- Atributos del producto o servicio.

Calidad, precio, funcionalidad, selección, disponibilidad –rapidez de

respuesta-, diseño, servicios relacionados –ampliación de producto-

5.2- RelacionesAccesibilidad, integración

5.3- ImagenAceptación, marca

HOJADE

RUTA[ ]

AR

5. Proposición de valor

5.1- Atributos del producto o servicio.

Calidad, precio, funcionalidad, selección, disponibilidad –rapidez de

respuesta-, diseño, servicios relacionados –ampliación de producto-

5.2- RelacionesAccesibilidad, integración

5.3- ImagenAceptación, marca

Ilustración 6.7. De la proposición de valor para alcanzar la AR.Fuente: Elaboración propia.


Estas dimensiones son las más comunes, pero, de hecho, existen tantas posibilidades como la

imaginación puede aportar.

5.2 Relaciones. Mediante dos grandes dimensiones:

- La facilidad de acceso al cliente.

- La integración con el cliente. Muchas veces la integración se produce cuando el cliente es parte

de “nuestro negocio” o la empresa es “parte de su negocio” o, también, cuando el cliente se

integra con “nuestras creencias” o “nuestra forma de trabajar”.

5.3 Imagen. La imagen suele jugar un rol relevante, muchas veces a través de la aceptación o a través

de la marca.

La estrategia AR [6] es un conjunto de estrategias capaces de alcanzar la Alta Rentabilidad. Existen tres

grandes tipologías de estrategia basadas en la:

6.1 Eficiencia. Fundamentalmente, destacan aquí las

estrategias que persiguen:

- Mejorar los atributos del producto.

- Mejorar la estructura de costes.

- Mejorar la utilización de activos y recursos

(tangibles o intangibles).

6.2 La vinculación.

- Estrategias que persiguen incrementar el valor

para los clientes incidiendo en aspectos

diferenciales de éstos.

6.3 La renovación. Destacamos dos grandes

tipologías:

- Expandir oportunidades de negocio.

- Mejorar la aceptación de los productos en el

mercado.

Finalmente, es necesario conseguir resultados. Los resultados son los frutos que acompañan el trabajo

bien hecho. De ello, son exponentes de interés las empresas de Alto Rendimiento cuyas experiencias

acompañamos en esta publicación.

6.2 Conclusiones.

Partamos del reconocimiento de que conseguir ser empresa de Alta Rentabilidad es una tarea compleja,

pero ni mucho menos imposible. Es una tarea al alcance de muchas empresas, como mínimo entre el

doble y el triple de las que lo son habitualmente, que no suelen superar el 2% del total. El problema

fundamental es que muchas empresas no lo consiguen porque parten de la premisa de que los

condicionantes estructurales los superan.

Realmente es muy difícil conseguir la Alta Rentabilidad haciendo lo mismo que los demás. El secreto está

en crear valor para los clientes. Ese valor debe ser diferencial con respecto al que pueden proponer otros

agentes que operen en el mismo ámbito de negocio.

HOJADE

RUTA[ ]

AR

6. Estrategias AR

6.1- Eficiencia:-Mejorar los atributos del producto

-Mejorar la estructura de costes-Mejorar la utilización de activos

6.2- Vinculación:- Incrementar el valor para los clientes

6.3- Renovación-Expandir oportunidades de negocio- Mejorar la aceptación del producto

HOJADE

RUTA[ ]

AR

6. Estrategias AR

6.1- Eficiencia:-Mejorar los atributos del producto

-Mejorar la estructura de costes-Mejorar la utilización de activos

6.2- Vinculación:- Incrementar el valor para los clientes

6.3- Renovación-Expandir oportunidades de negocio- Mejorar la aceptación del producto

Ilustración 6.8. Estrategias AR: detalle de las estrategias más relevantes. Fuente: Elaboración propia.



El primer paso consiste en creérselo, es decir, en asumir unos principios, una filosofía de cambio que fije

las bases de que es posible alcanzar la Alta Rentabilidad. A continuación, es necesario desarrollar una

energía que impulse la transformación y activar los mecanismos que posibilitan la creación de valor. Es

necesario estar abierto al aprendizaje y, en consecuencia, entender a los clientes y a los agentes que nos

abren las puertas hacia la creación de valor.

El siguiente movimiento consiste en desarrollar una proposición de valor que resulte adecuada, para ello,

es necesario “escuchar” al entorno y liberar las competencias de nuestra empresa desarrollando las

estrategias precisas para alcanzar y sostener la alta rentabilidad.

En la ilustración 6.9 aparecen sintetizados todos los pasos que, de acuerdo con nuestras investigaciones,

es necesario desarrollar.

IMPULSORES Y PRECURSORES

FILOSOFÍA DE CREACIÓN DE

VALOR

APRENDIZAJE COLECTIVO IMPLICACIÓN Y GOBERNANZA

CULTURA Y VALORES AZAR

VISIÓN

MAESTRÍA ALIANZAS Y TRABAJO EN EQUIPO

RECURSOS


ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RELACIONES IMAGEN

PRECIO CALIDAD

DISPONIBLIDADSELECCIÓN

FUNCIONALIDAD

INTEGRACIÓN

ACCESIBILIDAD

MARCA

ACEPTACIÓN

ALTA RENTABILIDAD


ESTRATEGIA DE

EficienciaVincula-

ción Renovación

Valory

Satisfacción

Entorn

o,Ten

den

cias,Sector,

Com

peten

cia




DISEÑO

Acceso amercados

Eficiencia, productividad

Desarrollosocial



APRENDIZAJERELACIONAL

APRENDIZAJEDE NEGOCIO

APRENDIZAJEORGANIZATIVO

APRENDIZAJESOCIAL

APRENDIZAJEESTRUCTURAL

APRENDIZAJEMEDIOAMBIENTAL

APRENDERDesarrollo

organizativo

Mejorar losatributos del producto


Capacidad deconseguir resultados

SERVICIOS RELACIONADOS





ENTENDER EL PAPELDE LOS CLIENTES

BASES DE LA AR

ENERGÍA PARA LATRANSFORMACIÓN

APRENDIZAJE POR PERSPECTIVAS

PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR


ESTRATEGIA AR

RESULTADOS

IMPULSORES Y PRECURSORES

FILOSOFÍA DE CREACIÓN DE

VALOR

APRENDIZAJE COLECTIVO IMPLICACIÓN Y GOBERNANZA

CULTURA Y VALORES AZAR

VISIÓN

MAESTRÍA ALIANZAS Y TRABAJO EN EQUIPO

RECURSOS


ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Y SERVICIO RELACIONES IMAGEN

PRECIO CALIDAD

DISPONIBLIDADSELECCIÓN

FUNCIONALIDAD

INTEGRACIÓN

ACCESIBILIDAD

MARCA

ACEPTACIÓN

ALTA RENTABILIDAD


ESTRATEGIA DE

EficienciaVincula-

ción Renovación

Valory

Satisfacción

Entorn

o,Ten

den

cias,Sector,

Com

peten

cia




DISEÑO

Acceso amercados

Eficiencia, productividad

Desarrollosocial



APRENDIZAJERELACIONAL

APRENDIZAJEDE NEGOCIO

APRENDIZAJEORGANIZATIVO

APRENDIZAJESOCIAL

APRENDIZAJEESTRUCTURAL

APRENDIZAJEMEDIOAMBIENTAL

APRENDERDesarrollo

organizativo

Mejorar losatributos del producto


Capacidad deconseguir resultados

SERVICIOS RELACIONADOS





ENTENDER EL PAPELDE LOS CLIENTES

BASES DE LA AR

ENERGÍA PARA LATRANSFORMACIÓN

APRENDIZAJE POR PERSPECTIVAS

PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR


ESTRATEGIA AR

RESULTADOS

Ilustración 6.9. Enfoque integral de la construcción del Alto Rendimiento en la empresa. Fuente: Elaboración propia.

Nos gustaría cerrar esta primera parte de la publicación insistiendo en la importancia que tiene, no sólo

para la empresa, sino también para la sociedad, la consecución de la Alta Rentabilidad. La existencia de

más y mayores empresas que alcancen la alta rentabilidad implica para todos una mayor fuente de

oportunidades y una mayor riqueza colectiva.

Las experiencias delas empresas de altorendimiento

2ª PARTE:



Las experiencias de las empresas de alto rendimiento

La segunda parte de esta publicación está protagonizada por las propias empresas de alto rendimiento.

Se han realizado entrevistas en profundidad para conocer aspectos cualitativos de las empresas y, más

concretamente, cómo han articulado sus estrategias para obtener altas rentabilidades.

Son setenta y seis empresas las que han expuesto sus experiencias, sus valores y su percepción sobre la

creación de valor, aplicándolas sobre el campo de actividad en el que actúan. Cada una de ellas

representa una perspectiva diferente, un enfoque específico donde se percibe una forma de hacer

singular. Son empresas que presentan un rasgo común: capacidades para competir en un entorno

complejo y dinámico. Cada una, siguiendo una estrategia particular, ha generado determinadas

competencias que orienta hacia sus productos y servicios o formas de hacer.

Le hemos preguntado a las empresas cuáles son las claves de su éxito y nos han respondido con una

gran riqueza de enfoques y perspectivas, lo cual demuestra que la compleja tarea de crear y llevar

adelante una organización tiene en las empresas de alto rendimiento una dimensión muy particular y

enriquecedora.

A la hora de realizar las entrevistas a las empresas hemos mantenido una estructura en común en las

preguntas con el ánimo de que el lector o investigador pudiera establecer una base de análisis y

comparación. En particular nos pareció importante conocer la historia de la empresa. No tanto por el

estudio de su pasado sino por descubrir su trayectoria, lo que son en este momento y lo que podrían ser

en el futuro. La historia es como la huella que conforma la identidad de la firma.

Se ha articulado una ficha técnica de cada una de las empresas donde se recoge: la actividad de la

empresa, los productos y los clientes objetivo, el empleo que generan como factor creador de riqueza y

su facturación.

Finalmente, se estableció una entrevista al gerente para tratar de conocer su visión del negocio y de los

factores que influyen en la estrategia, la cultura y la organización de la empresa.

Estamos convencidos que son las competencias internas de las empresas, es decir, las capacidades

humanas y la combinación adecuada de todos los recursos (especialmente los intangibles) el auténtico

motor de la mejora de la competitividad y la eficiencia. A los hechos que exponemos a continuación nos

remitimos.

2ªparte

Bibliografía

La encuesta

ANEXOS



Bibliografía:

Bibliografía específica:

Andrews, K., (1971), The concept of corporate strategy, Homewood, III: R.D. Irwin.

Bain, J., (1956), Barriers to new competition, Cambridge, MA, Harvard University Press.

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Cabanelas, J., (1997), Dirección de empresas en un entorno abierto y dinámico, Pirámide, Madrid.

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Claver, E.; Molina, J. F.; Quer, D., (2000), “Incidencia comparada del efecto empresa y el efecto sector en la rentabilidad económica: aplicación a una muestra de empresas de Alicante 1994-1998”, Economía Industrial, Nº 334.

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González, E., (2000), “Efecto industria, efecto grupo y efecto empresa”, obtenido de X Congreso Nacional de ACEDE, Integración Económica, Competitividad y Entorno Institucional de la Empresa, ACEDE de Oviedo. Extraído el 11.12.2003 de http://www.acede.f2i.org/index_archivos/CDOviedo/Organizaci%F3n/ ESTRATEGIAS%20EMPRESARIALES%20I/eduardo%20gonz%E1lez.doc.

Grant, R., (1995), Contemporary strategy analysis, Cambridge, MA, Blackwell Publishers.


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Hall R., (1992), “The strategic analysis of intangible resources”. Strategic Management Journal, 13: 135-144.

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Hunt, S. D., Morgan, R. M., (1995), “The comparative advantage theory of competition”. Journal of Marketing, 1: 1-15.

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Penrose, E. T., (1959), The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.

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___________ (1990), La ventaja competitiva de las naciones, Plaza y Janés Editores, Barcelona.

Sánchez, P., Chaminade, C., Olea, M., (2000), “Management of intangibles: An attempt to build a theory”. Journal of Intellectual Capital, 1(4):339-346.

Publicaciones de ARDÁN en las que se trató la Alta Rentabilidad:

ARDÁN-Galicia, (2006), 10.000 empresas de Galicia y 1.500 empresas del Norte de Portugal, Directorio e

informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-77-5.

ARDÁN-Extremadura, (2006), Guía empresarial extremeña 2006, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.

ARDÁN-Extremadura, (2006), Análisis estratégico de la empresa extremeña en su dimensión competitiva,

2006. Extremadura, una región que aprende y avanza. JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.






ARDÁN-Extremadura, (2005), Análisis estratégico de la empresa extremeña en su dimensión competitiva.

Extremadura, una región que aprende y avanza. JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.



ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2004), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de

la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-68-6


ARDÁN-Extremadura, (2004), Análisis de las empresas extremeñas en su dimensión competitiva, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.


informe económico financiero y de la competitividad, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-64-3

ARDÁN-Comunidad Valenciana, (2002/03), 12.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y

de la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-62-7




informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-54-6

ARDÁN-Extremadura, (2002), 8.500 empresas, Guía empresarial extremeña 2002, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.


informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-51-1.


la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana

ARDÁN-Región de Murcia, (2001), 6.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la

competitividad de la empresa murciana, INSTITUTO DE FOMENTO REGIONAL DE MURCIA, Murcia. ISBN 84-89484-05-8


ARDÁN-Extremadura, (2001), 8.500 empresas, Guía empresarial extremeña 2001, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.


informe económico financiero y de la competitividad, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-45-7


la competitividad de la empresa valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-49-X

ARDÁN-Extremadura, (2000), 8.500 empresas, Directorio e informe económico financiero y de la

competitividad de la empresa extremeña, JUNTA DE EXTREMADURA, Mérida.


ARDÁN-Extremadura, (1999), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la

competitividad, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-87887-42-2

ARDÁN-Extremadura, (1996), 5.000 empresas de Extremadura, JUNTA DE EXTREMADURA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Mérida, ISBN 84-87887-19-8

ARDÁN-Galicia (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-40-6

ARDÁN-Andalucía, (1999), 10.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la

competitividad, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-0-7

ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1999), 12.500 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de

la competitividad, IMPIVA, Comunidad Valenciana. ISBN 84-87887-41-4

ARDÁN-Mancomunidad de Vigo, (1999), 5.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de

la competitividad, MANCOMUNIDAD DE VIGO, CONFEDERACIÓN DE EMPRESARIOS DE PONTEVEDRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-43-0

ARDÁN-Galicia, (1998), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,

INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-36-8




competitividad, INSTITUTO DE FOMENTO DE ANDALUCÍA, ANALISTAS ECONÓMICOS DE ANDALUCÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Andalucía, ISBN 84-921576-6-6



ARDÁN-Galicia, (1997), 8.000 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la competitividad,INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA Y CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-31-7



ARDÁN-Navarra, (1997), 1.800 empresas, Directorio e informe económico, financiero y de la

competitividad, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-32-5





ARDÁN-Navarra, (1996), 1.500 empresas de Navarra, CENTRO EUROPEO DE EMPRESAS E INNOVACIÓN DE NAVARRA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Navarra, ISBN 84-87887-29-5





ARDÁN-Cataluña, (1996), 12.000 empresas de Cataluña, INSTITUT CATALÁ DE TECNOLOGÍA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-22-8

ARDÁN-Comunidad de Madrid, (1996), 12.000 empresas de la Comunidad de Madrid, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo, ISBN 84-87887-20-1

ARDÁN-Comunidad Valenciana, (1996), 5.000 empresas de la Comunidad Valenciana, IMPIVA, Comunidad Valenciana.

ARDÁN-Galicia, (1995), 7.500 empresas de Galicia, INSTITUTO GALLEGO DE PROMOCIÓN ECONÓMICA, CONSORCIO DE LA ZONA FRANCA DE VIGO, Vigo. ISBN 84-87887-17-1




La encuesta.

BLOQUE I. DATOS IDENTIFICATIVOS

BLOQUE II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN

Este cuestionario está diseñado para realizar una reflexión sobre las Empresas de Alto Rendimiento en Galiciaque ayude a las empresas a mejorar la eficiencia o a mantenerla en su caso.Este proyecto es llevado a cabo por el Consorcio de la Zona Franca de Vigo y está subvencionado con cargo alPrograma de apoyo a la continuidad y mejora competitiva de la pyme gallega según Resolución del 13de julio de 2001.Toda la información que se recopile de su empresa será tratada de forma agregada, garantizándose en todomomento la máxima confidencialidad.

Agradecemos de antemano su amable colaboración.

Los datos recabados, conforme a lo previsto en la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal, en el presente formulario serán incluidos enun fichero inscrito en el Registro General de Protección de Datos cuyo responsable es el Consorcio de la Zona Franca de Vigo, (en adelante “Responsable delFichero”) con CIF nº G-36.611.580.

La finalidad de esta recogida de datos de carácter personal es promover el acceso comercial a las entidades que figuran en los directorios empresariales de Ardán,finalidades éstas coincidentes con las declaradas ante la Agencia de Protección de Datos.

Asimismo, le informamos de que sus datos serán cedidos a a la Intervención General del Estado en cumplimiento de lo establecido en la Ley 47/2003, GeneralPresupuestaria. Además, en el caso de que sea usted un profesional autónomo, sus datos serán cedidos a aquellas Administraciones Públicas que sea obligatorio envirtud de disposición legal.

Usted declara estar informado de las condiciones y cesiones detalladas en la presente cláusula y, en cualquier caso, podrá ejercitar gratuitamente los derechos deacceso, rectificación, cancelación y oposición (siempre de acuerdo con los supuestos contemplados por la legislación vigente) dirigiéndose al Consorcio de la ZonaFranca de Vigo, con dirección en el Área Portuaria de Bouzas, s/n, C.P. 36208, Vigo (Pontevedra), indicando en la comunicación REF. LOPD; o bien y con carácterprevio a tal actuación, solicitar con las mismas señas que le sean remitidos los impresos que el Responsable del Fichero dispone a tal efecto.

Por todo ello, para que conste a los efectos oportunos, Vd. muestra su conformidad con lo en esta cláusula detallado, de acuerdo con la firma estampada en el

documento al que esta cláusula figura anexionado.

ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO

El cuestionario se ha dividido de la siguiente forma:

Bloque I. DATOS IDENTIFICATIVOS DE LA EMPRESABloque II. FACTORES ESENCIALES EN LA GESTIÓN PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO:

INSTRUCCIONES PARA CUBRIR EL CUESTIONARIO

En aquellas preguntas que se solicite la valoración por parte del encuestado se tendrá en cuenta una escala de 1 a5 en dichas valoraciones, siendo 1 la puntuación mínima y 5 la puntuación máxima.Es necesario contestar a la totalidad de las preguntas, excepto en aquellas situaciones en las que se indiqueespecificamente lo contrario.

CIF RAZÓN SOCIAL

DIRECCIÓN:

Ví a Pública Calle Nº Portal Piso C.P.

Municipio Provincia

TELÉFONO FAX E-MAIL

PERSONA QUE CUBRE LA ENCUESTA

CARGO EN LA EMPRESA

1. Proposición de valor hacia el mercado2. Objetivos y estrategias

3. Procesos de creación de valor4. Principios impulsores del Alto Rendimiento

¿Cual de las empresas de su mismo campo de actividad considera que lo está haciendo mejor?

¿Por qué?

¿Cual es su empresa referente dentro del mundo empresarial?

¿Por qué?

ACTIVIDAD DE LA EMPRESA

PRODUCTOS / SERVICIOS

MERCADOS GEOGRÁFICOS DE ACTUACIÓN



1. PROPOSICIÓN DE VALOR HACIA EL MERCADO

1.1. INDIQUE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES CONCEPTOS EN LA CREACIÓN DE VALOR

PARA LOS CLIENTES

A) Atributos o características del producto/servicio

B) Establecimiento de relaciones con los clientes

C) Imagen de la empresa para los clientes

D) Otros

Especificar ______________________________________________________________

1.2. SEÑALE LOS ASPECTOS EN LOS QUE CONSIDERA QUE EL MERCADO PERCIBE MÁS VALOR EN SUS

SERVICIOS Y PRODUCTOS ACTUALMENTE

1.2.1. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LOS ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS ATRIBUTOS DEL PRODUCTO/SERVICIO

A) Calidad percibida por los clientes

B) Funcionalidad¹ o característica diferencial valorada en el mercado

C) Presentación del producto o servicio en el punto de venta o ante el cliente

D) Producto adecuadamente posicionado en su segmento o canal

E) Producto que responde a las necesidades concretas del cliente

F) Precio atractivo en el mercado objetivo

G) Relación calidad/precio

H) Rapidez de respuesta

I) Garantía, asistencia, mantenimiento, servicio post-venta

J) Prospectos, instrucciones de uso, manuales de uso

K) Eficiencia en la gestión de documentos derivados de la venta (facturas,

albaranes, presupuestos, etc.)

J) Financiación y métodos de pago

1.2.2. EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LAS RELACIONES ESTABLECIDAS CON ...

1.2.2.1. Los clientes:

A) Respuesta personalizada a las necesidades del cliente

C) Establecimiento de acuerdos de colaboración

Portar productos de otras empresas

Franquicias

Consorcios

Servicios específicos de marketing

Cesión de licencias o marcas

Especificar ______________________________________________________________

1.2.2.1. Los prescriptores y otros agentes influenciadoresA) Conocimiento del producto/servicio

Establecimiento planificado de incentivos hacia los agentes

Acuerdos de colaboración

Otros

Otros (especificar)

B) Articulación de sistemas de fidelización:

B) Articulación de sistemas de relaciones creadoras de valor que fidelicen al agente:

Tarjetas de fidelización

Comunicaciones personales periódicas

Otros (especificar)

Acuerdos de cooperación comercial

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

¹ Que resuelve problemas de forma eficaz y de manera más favorable que la competencia

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5


1.2.3 EL MERCADO PERCIBE VALOR EN LA IMAGEN DE LA EMPRESA ...

A) Marca del producto/servicio

1.3. ¿EN QUÉ MEDIDA CONSIDERA QUE SU COMPETENCIA PROPONE VALOR PARA EL MERCADO

CON SUS PRODUCTOS O SERVICIOS?

Atributos del producto

Relaciones establecidas con el mercado

Imagen de la empresa en el mercado

Por favor, identifique de 1 a 3 aspectos clave concreto de su competencia en relación a la creación de valor:

_______________________________________________________________________________

1.4. EN EL FUTURO, ¿EN QUÉ ASPECTOS CONSIDERA QUE SE CENTRARÁ LA CREACIÓN DE VALOR PARA EL CLIENTE?

(Señale 3 opciones de todas las posibles en el punto 1.2)

1.

2.

3.

1.5. EN EL FUTURO, ¿CUALES CONSIDERA QUE SERÁN LAS AMENAZAS MÁS IMPORTANTES PARA SU EMPRESA?

_____________________________________________________

2. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

2.1. ¿QUÉ TIPO DE ESTRATEGIAS/OBJETIVOS CONSIDERA QUE HAN SIDO MÁS RELEVANTES PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO?

2.1.1 Las basadas en la eficiencia

2.1.2 Las basadas en el incremento de las ventas

2.1.3 Las basadas en la renovación

Especificar ______________________________________________________________

* (Nuevos segmentos de mercado, nuevos mercados geográficos, etc.)

3. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALOR

3.1. SEÑALE LA IMPORTANCIA QUE CONCEDE A LOS SIGUIENTES ASPECTOS PARA CONSEGUIR EFICIENCIA

DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA GESTIÓN OPERATIVA

3.1.1. Aspectos relacionados con la gestión de operaciones

A) Mejorar la gestión de compras

B) Producir con eficiencia, calidad y agilidad

C) Disponer de un sistema logístico con capacidad

de respuesta

D) Otros

Especificar__________________________________________________________

___________________________________________________________________

B) Influencia de la imagen de la empresa en los productos/ servicios

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1 2 3 4 5

Otras estrategias/objetivos

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1 2 3 4 5

Mejorar la estructura de los costes

Mejorar la utilización de los activos

Incrementar el valor para los agentes

Mejorar la aceptación del producto

Expandir oportunidades de negocio*

Mejorar los atributos de los productos

Competencia de los países asiáticos y del Este

Falta de emprendedores

Marco institucional insuficiente o inadecuado

Otros factores (especificar)

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1 2 3 4 5

Falta de estrategia empresarial

Insuficiente cooperación

Insuficiente innovación

1 2 3 4 5

Mejorar la aceptación del producto

Coyuntura económica

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1 2 3 4 5

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3.1.2. Aspectos relacionados con la gestión de clientes

A) Selección y captación de los clientes

B) Fidelización de los clientes

C) Disponer de canales de distribución adecuados

D) Otros

Especificar__________________________________________________________

3.1.3. Aspectos relacionados con la gestión de la I+D

3.1.3.1. Oportunidades de I+D+i para su empresa

A) En su empresa....

B) Valore, según su importancia, las siguientes limitaciones a la hora de realizar actividades de I+D+i

Ausencia de personal cualificado

Pocas oportunidades tecnológicas del sector

Dificultades en el acceso a financiación

Falta de apoyo institucional

Elevado grado de riesgo implícito en las actividades de innovación

Desconocimiento de las oportunidades que brinda la

innovación

Otras

Especifique_____________________________________________________

Cumplimentar las siguientes cuestiones solo en caso de haber respondido afirmativamente a la pregunta A:

C) ¿Tiene su empresa departamento de I+D?

Especifique el porcentaje de la plantilla de su empresa que se dedica a actividades de I+D

D) ¿Invierte su empresa en I+D?

E) ¿Tiene establecidos acuerdos de cooperación para actividades conjuntas de I+D?

¿Con qué tipo de organización?

Especifique_____________________________________________________

3.1.3.2. Lanzamiento

A) Una vez acabados los proyectos...

B) ¿Ha solicitado en los dos últimos años alguna patente para proteger las innovaciones

desarrolladas por su empresa?

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NO SI

%

NO SI

NO SI

Universidad

Centros Tecnológicos o de Investigación

Empresa privada

Administración Pública

Otros

Sigue la evolución de las actividades innovadoras dentro de su sector

Existe un sistema de indicadores para evaluar el rendimiento de los proyectos

Existe una dotación suficiente de recursos para la etapa de implantación de los proyectos

Se prevé de forma precisa como se llevará a cabo la implantación de los nuevos procesos o productos

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NO SI

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No se realizan actividades de I+D, por no considerarse relevante para mi empresa

Si se realizan actividades de I+D. En este caso, por favor responda a las cuestiones siguientes:

No se realizan actividades de I+D, si bien sí se consideran relevantes para mi empresa

Las actividades de innovación se realizan de forma intuitiva

Las actividades de innovación están claramente sistematizadas

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El esfuerzo hacia la innovación no es suficiente

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3.1.4. Aspectos relacionados con las mejoras en la organización

A) Señale si ha incorporado recientemente algún tipo de mejora en su organización

4. PRINCIPIOS IMPULSORES DEL ALTO RENDIMIENTO

4.1. ¿QUÉ CIRCUNSTANCIAS CREE USTED QUE SON LA BASE PARA CONSEGUIR EL ALTO RENDIMIENTO

EN LA ORGANIZACIÓN?

A) Estar dentro de un negocio con fuertes barreras de entrada¹

B) Escasa rivalidad en el sector

C) Desarrollar una idea innovadora con "gancho" de cara al mercado

D) Tener suerte

E) Otras

Especificar___________________________________________________________

4.2. UNA VEZ QUE SE DAN LAS CIRCUNSTANCIAS PARA CONSEGUIR ALTO RENDIMIENTO, ¿CUALES CONSIDERASON LAS CLAVES PARA CONSEGUIR IMPULSARLO ?

A) Tener una visión clara sobre las claves actuales y futuras del negocio

C) Disponer de un producto/servicio con fuerte base en la creación de valor

D) Otros

Especificar_________________________________________________________________

4.3. ¿CUALES CREE QUE SON LAS CLAVES PARA SOSTENER EL ALTO RENDIMIENTO A LO LARGO DEL TIEMPO?

RENTABILIDADES EN LA ORGANIZACIÓN

A) Desarrollar alianzas y establecer relaciones sólidas

B) Desarrollo de una cultura en la organización ligada a la consecución de resultados

C) Detectando nuevas oportunidades y consiguiendo recursos críticos

D) Potenciando la innovación contínua y la productividad

E) Captando los mejores talentos

F) Creando una imagen social y medioambiental favorable

G) Otros

Especificar___________________________________________________________

B) Cultura y valores colectivos en la organización asociados a la mejora y a la creación de valor

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En , a de de 2006.

Fdo.

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EN LOS PROCESOS

Aumentar la capacidad de producción

Mejorar la flexibilidad de la producción

EN LA PRODUCTIVIDAD

¹ Las barreras de entrada son aquellos aspectos que imposibilitan o dificultan el que nuevos competidores entren a participar en los beneficios del campo de actividad. Las principales barreras de entrada son: las actuaciones de las administraciones, las patentes e innovaciones, el prestigio, la imagen de marca, economias de escala, costes compartidos, acceso priviligiado a materias primas y

procesos productivos especiales.

Cambios en la organización del trabajo

Reduccción de costes (aprovisionamientos, transporte, etc.)

Cambios en el estilo de dirección

Cambios tecnológicos

OTROS. Especificar____________________________________________________________

estrategias para alcanzar y mantener la alta rentabilidad · rentabilidad es el indicador más...

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