estrategias operativas en un entorno global

5/7/2018 Estrategias Operativas en un Entorno Global - slidepdf.com

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1

Estrategia deOperaciones en un

Entorno Global



2

Introducción El director de operaciones: perspectiva global de

la estrategia de operaciones. Organizaciones deben ampliar sus operacionesglobalmente. El rápido crecimiento del comercio mundial

Mercados emergentes como China o Europa del Este Nuevos estándares de competitividad mundial:variedad, personalización, rapidez, puntualidad ycoste.

Las empresas responden al entorno global conestrategias y velocidades tales que habríanresultado inauditas en el pasado.



3

Introducción Boeing es competitiva: ventas y producción

tienen ámbito mundial. Sony adquiere componentes de suplidores

en Tailandia, Malasia, y en todo el mundo Haier de China está produciendo ahora

neveras compactas, (tiene la tercera parte

del mercado estadounidense)



4

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Los negocios nacionales deciden cambiar a

alguna forma de operación internacionalpara: Reducir Costes Las localizaciones en el extranjero con salariosmás bajos: disminuir tanto los costes directos

como los indirectos Las operaciones en el extranjero alentadas por

las oportunidades de recortar el coste deimpuestos y aranceles.



5

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Reducir Costes…

Ventajas de el traslado a otros países de lostrabajos poco especializado Reducir costes.

Trasladar las tareas de menor especialización alocalizaciones con costes más bajos, Liberan operarios mejor pagados : emplearlos

en tareas más valiosas . Reducción de los costes salariales: invertir los

ahorros en mejorar los productos y lasinstalaciones



6

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Reducir Costes…

Los acuerdos comerciales han ayudado a reduciraranceles, Se reducen los costes de las plantas que producen en los

países extranjeros. La Organización Mundial del Comercio: reducir los

aranceles desde un 40% en 1940 hasta de un 3% el Acuerdo de Libre Comercio de Norteamérica(ALCNA/NAFTA). El ALCA –NAFTA: eliminarsucesivamente todos los aranceles y barrerascomerciales entre Canadá, México y Estados Unidos.

La Unión Europea (U E) Ha reducido las barreras comerciales mediante la

normalización y una moneda común, el euro.



7

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Mejorar la cadena de suministros Situando las instalaciones en los países en los

que existen recursos únicos. Experiencia y conocimientos, mano de obra o materias

primas. Proporcionar mejores bienes y servicios Reducir el tiempo de respuesta Satisfacer las cambiantes necesidades deproductos y servicios de los clientes.



8

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Proporcionar mejores bienes y servicios… Se necesita un conocimiento aún mejor de

Diferencias culturales Forma en que se hacen los negocios

Esto permite adaptar productos y serviciospara satisfacer las particulares necesidadesculturales



9

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Comprender a los mercados El conocimiento de los mercados no sólo puede

contribuir a aumentar las ventas también permite diversificar su clientela, añadir

flexibilidad a la producción, y suavizar el ciclo denegocio. Otra razón para entrar en los mercados

extranjeros es la oportunidad para ampliar elciclo de vida de un producto existente



10

UNA VISIÓN GLOBAL DE LASOPERACIONES Aprender para mejorar las operaciones Atraer y retener a talentos globales Organizaciones globales ofrecen más

oportunidades de empleo. Pueden reclutar y retener a los mejoresempleados

Mayores oportunidades de promoción Mayor protección frente al desempleo durante los

periodos de recesión. Un incentivo para aquellos a los que les gusta

viajar o ir de vacaciones a países extranjeros.



11

DESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Acción eficaz de dirección de operaciones

debe tener una misión y una estrategia(dónde y cómo) Misión Razón de ser, lo que aportará a la sociedad. Expresa la razón de existencia de la

organización.



12

FedExFedEx is committed to our People-Service-Profit philosophy.We will produce outstanding financial returns by providing

total reliable, competitively superior, global air-groundtransportation of high priority goods and documents thatrequire rapid, time-certain delivery. Equally important,

positive control of each package will be maintained using real

time electronic tracking and tracing systems. A completerecord of each shipment and delivery will be presented withour request for payment. We will be helpful, courteous, andprofessional to each other and the public. We will strive to

have a completely satisfied customer at the end of eachtransaction.



13

MerckThe mission of Merck is to provide society

with superior products and services -innovations and solutions that improve thequality of life and satisfy customer needs

- to provide employees with meaningfulwork and advancement opportunities andinvestors with a superior rate of return



14

Hard Rock CaféOur Mission: To spread the spirit of Rock ‘n’ Roll by

delivering an exceptional entertainment and diningexperience. We are committed to being animportant, contributing member of our communityand offering the Hard Rock family a fun, healthy,and nurturing work environment while ensuring our

long-term success.



15

Arnold Palmer Hospital

Arnold Palmer Hospital is a healing Arnold Palmer Hospital is a healing environment providing family environment providing family - - centered centered

care with compassion, comfort and care with compassion, comfort and respect…respect… when it matters the most when it matters the most ..



16

Beneficio a la

Sociedad

Misión

Factores que Afectan la Misión:Voces

Filosofía y Valores

Crecimiento y Rentabilidad Ambiente

Clientes Imágen Pública

PROCESOS



17

Proceso Estratégico

Mercadeo Operaciones Finanzas

Misión de las Áreas

Funcionales

Misión de la Organización



18

DESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Misión… Cada área funcional de la empresa determina sumisión de apoyo. Respaldan a la Misión General



19

ESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Estrategia

Es un plan de acción para alcanzar la misión. Sacan provecho de las oportunidades y de las

fortalezas. Neutralizan los peligros y evitan las debilidades. Las empresas logran sus misiones de tres vías

conceptuales:1. Diferenciación,.2. Liderazgo en costes y3. Capacidad de respuesta



20

ESARROLLO DE MISIONES YESTRATEGIAS Estrategia Directores del operaciones deben ofrecerbienes y servicios que sean

1. mejores o, al menos, diferentes,

2. más baratos y3. con una respuesta más rápida, fiable y flexible. Nucor se centra en el valor a bajo coste,

mientras que la estrategia dominante de Delles una respuesta rápida y fiable.



21

CÓMO LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

MEDIANTE LAS OPERACIONES La ventaja competitiva implica el diseño de

un sistema que tenga una ventajaexcepcional sobre los competidores. Generar de modo eficiente y continuado

valor para el consumidor. Competencia mediante la diferenciación Tiene que ver con proporcionar singularidad.



22


MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia mediante la diferenciación… Algo que va más allá de las característicasfísicas y atributos del servicio, abarcando aspectos del producto o servicio que

influyan en el valor que reciben losconsumidores. disponer de una amplia gama de productos, de la funcionalidades del producto o de un servicio relacionado con el producto.



23


MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia mediante la diferenciación…

Una opción para ampliar diferenciación del productoes mediante una experiencia. Involucrar al consumidor: usar los cinco sentidos de

la gente para se meta de lleno y sea un participante

activo en el producto. Disney Los restaurantes temáticos (Hard Rock Café) ofreciendo

una “experiencia”. El resultado es una “experiencia de comida”, no sólo una

comida. Supermercado local le proporciona una experiencia: música

de fondo, aroma de pan recién cocido, organiza una cata deun vino o de un alimento.



24


MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en coste Alcanzar el máximo valor desde el punto devista del cliente. Examinar las 10 decisiones de dirección de

operaciones Lucha sin tregua por reducir costes y, a la vez,

satisfacer las expectativas de valor del cliente. Una estrategia de bajo coste ≠ un bajo valor o

una mala calidad.



25


MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en respuesta

La respuesta flexible, también tiene que serfiable y rápida. La respuesta flexible: capacidad de adaptarse a

los cambios en un mercado las innovaciones en el diseño y los volúmenes de

producción y venta varían sustancialmente. La fiabilidad de la programación. La industria alemana de maquinaria: los costeslaborales más altos del mundo pero con gran

habilidad de respuesta.



26


MEDIANTE LAS OPERACIONES Competencia en respuesta

El tercer aspecto de la respuesta es la rapidez.

En la práctica, estos tres conceptos

(diferenciación, bajo coste y respuesta) seimplementan, normalmente, mediante lus seisestrategias especificas

(1) flexibilidad en el diseño y el volumen, (2)precios reducidos, (3) entrega,. (4) calidad, (5)servicio postventa y (6) amplia gama deproductos.



27

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICASDE DIRECCIÓN DE OPERACIONES1. Diseño de bienes y servicios.

Las decisiones sobre costes, calidad y recursoshumanos están condicionadas por las decisiones dediseño.

2. Calidad. Determinarse las expectativas de calidad del cliente, y

establecer políticas y procedimientos para identificar ylograr esa calidad.

3. Diseño del proceso y de la capacidad. Las decisiones sobre el proceso comprometen a ladirección con una determinada tecnología, calidad,recursos humanos y mantenimiento.



28

DIEZ DECISIONES ESTRATÉGICASDE DIRECCIÓN DE OPERACIONES4. Elección de la localización.5. Diseño del layout.6. Recursos humanos y diseño del trabajo.

debe decidirse la calidad de vida laboral proporcionada, lascapacidades y habilidades requeridas, y su coste.

7. Gestión de la cadena de suministros.8. Inventario.9. Programación.

Deben elaborarse programas de producción viables yeficientes:

10. Mantenimiento. Deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de

fiabilidad y estabilidad.



29

Contribución de la Administración deOperaciones a la Estrategia

Producto

Calidad

Proceso

Localización

Layout

Recursos Humando

Cadena de

Sumnistro

Inventarios

Programación

Mantenimiento

Flexibilidad de

Sony: Innovación Constante de productos………………………....Diseño HP: habilidad para

Seguir el mercado de Impresoras…………..………………………………Volumen

Southwest Airlines: Servicios Sencillo………………………………..……..…..Bajo Costo

ENTREGAPizza Hut: Garantía de 5 minutos…..…..……..Rapidez

Federal Express: Abosulutamente,positivamente a tiempo………………..….Confiabilidad

CALIDAD Motorola: Sistemas de Ignición De vehículos…….…………………………......Conformidad

Motorola: bippers.………………………..….Ejecución

IBM: Servicio post venta en Computadores de mainframe..……....SERVICIO POST-VENTA

Decisiones Decisiones Estrategia Estrategia Ventaja Ventaja Operación Operación Ejemplos Ejemplos Específica Específica Usada Usada Competitiva Competitiva

Respuesta (Más

Rápido) Costo

(Más Barato)

Diferenciación (Mejor)



30

Quiz 2.1 – 10 Min

Preguntas para Debate (Texto) No.4 No.7



31

CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Investigación El programa PIMS (Profit lmpact of MarketStrategy: impacto de la estrategia de mercado

sobre los beneficios) se puso en marcha con la

colaboración de General Electric Corporation. PIMS ha sido capaz de identificar algunascaracterísticas de las empresas con un alto ROl.



32

CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Investigación

1. Alta calidad del producto (respecto a la competencia).2. Alta utilización de la capacidad.3. Alta eficiencia operativa (relación entre la

productividad que se espera de los empleados y la que

efectivamente tienen).4. Baja intensidad de la inversión (cantidad de capital

requerida para producir un dólar de ventas).5. Bajo coste directo por unidad (respecto a la

competencia).



33

CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Requisitos previos

Cuanto más completo sea el análisis y comprensión de losfactores internos y externos, mayor será la probabilidad deéxito,

Es necesario comprender:1. Los puntos fuertes y débiles de los competidores, nuevos

participantes en el mercado, productos sustitutivos, ycompromisos de proveedores y distribuidores.2. Cuestiones actuales y futuras sobre medio ambiente. Tecnología.

Legislación y economía3.

Ciclo de vida del producto,4. Recursos disponibles en la empresa y en la función de direcciónde operaciones

5. Integración de la estrategia de dirección de operaciones en la dela empresa y en otras áreas funcionales.



34

CUESTIONES RELATIVAS A LAESTRATEGIA DE OPERACIONES Dinámica

Las estrategias varían por dos razones Cambios en la organización. Cambios en el entorno

Boeing Microsoft



35

Ciclo de Vida del Producto

Mejor Mejor Período Período para para aumentar aumentar cuota cuota de de mercado mercado

La La Ingeniería Ingeniería de la de la I&D I&D es es crítica crítica

Es Es práctico práctico cambiar cambiar el el precio precio o o imagen imagen de de calidad calidad

Reforzar Reforzar el el nicho nicho de de mercado mercado

Mal Mal momento momento para para cambiar cambiar imagen imagen ,,precio precio o o calidad calidad

Los Los costos costos competitivos competitivos son son vitales vitales

Defender Defender posición posición

Control de Control de costos costos es es crítico crítico

Introduction Growth Maturity Decline

E

s t r a t e g i a s

E

s t r a t e g i a s / I s s u e s

/ I s s u e s

Internet Internet

Monitores Monitores pantalla pantalla

plana plana

Ventas Ventas

DVD DVD

CD CD - - ROM ROM Fax Fax

3 1/2” 3 1/2” Floppy Floppy disks disks

Impresoras Impresoras de de Color Color



36

Ciclo de Vida del Producto

Diseño Diseño y y Desarrollo Desarrollo son son críticos críticos

Cambios Cambios frecuentes frecuentes en el en el diseño diseño del del

producto producto y el y el proceso proceso

Corridas Corridas Cortas Cortas de de Producción Producción

Altos Altos Costos Costos de de Producción Producción

No. de No. de modelos modelos limitados limitados

Atención Atención a la a la Calidad Calidad

Introduccíon Crecimiento Madurez Declina.

E s t e a t e g i a s

E s t e a t e g i a s / I s s u e s

/ I s s u e s p a r a

p a r a l a D T

O

l a D T

O

Previsión Previsión es es crticica crticica

Productos Productos y y Procesos Procesos Confiables Confiables

Mejoras Mejoras y y

Opciones Opciones a a productos productos competitivos competitivos

Incrementar Incrementar la la Capacidad Capacidad

Cambio Cambio

de de

enfoque enfoque hacia hacia el el producto producto

Mejorar Mejorar la la Distribución Distribución

Estandarización Estandarización Menor Menor rapidez rapidez en en cambio cambio de de productos productos – – mayor mayor cantidad cantidad de de cambios cambios menores menores

Capacidad Capacidad óptima óptima Incrementa Incrementa la la Establidad Establidad del del Proceso Proceso

Corridas Corridas largas largas de de producción producción

Mejora Mejora del del producto producto y y reducción reducción de de costos costos

Poca Poca Diferenciación Diferenciación de de Productos Productos

Minimización Minimización de Costos de Costos

Sobre Sobre

Capacidad Capacidad de de la la Industria Industria

Tendencia Tendencia a a Eliminar Eliminar productos productos que que no no proporcionan proporcionan

margen margen aceptable aceptable

Reducción Reducción de de Capacidad Capacidad



37

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA Luego valorar puntos fuertes y débiles

internos, oportunidades y amenazas delentorno. Análisis FODA (debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades), Una empresa puede poseer una capacidad dediseño excelente, o una gran habilidad paraencontrar ubicaciones excepcionales.

Limitaciones en su proceso de fabricación o a lahora de encontrar buenos proveedores.



38

DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN

DE LA ESTRATEGIA Maximizar las oportunidades - Minimizar

las amenazas del entorno, Maximizar los puntos fuertes de laorganización, y minimizar los débiles.

Posteriormente se desarrolla unaestrategia para alcanzar la misión. la estrategia se evalúa continuamente

respecto al valor proporcionado a losconsumidores y en relación con lasrealidades competitivas.



39

IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO La implementación de una estrategia eficaz

exige identificar las tareas que son críticaspara tener éxito. Qué tareas deben realizarse especialmente

bien? ¿Qué elementos conllevan la mayor probabilidad

de fracaso, y cuáles exigirán un compromiso

extra de recursos directivos, monetarios,tecnológicos y humanos?

Ó



40

IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Los factores críticos del éxito se eligen de

acuerdo a La misión Los puntos fuertes internos de la organización.

Los factores críticos del éxito (FCE) sonaquellas actividades, relativamente pocas,que determinan el tener o no una ventaja

competitiva.

Ó



41

IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Extenderse sobre varias áreas funcionales

de la empresa como el marketing o lasfinanzas, o encontrarse en un área funcional. La diferenciación puede proceder de la

innovación y los productos nuevos. El FCE es el diseño del producto, (3M-

Rubbermaid) La diferenciación puede partir de la calidad.

El FCE: institucionalizar la calidad, FCE: Fiabilidad y servicio postventa, IBM ó

DELL



42

Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M La compañía 3M descansa en su innovacióninterna En el 2000 las ventas de 3M fueron de US$1.6

billones con 60,000 productos. Aproximadamente 35% de estas ventas vinieron

de productos introducidos a través de losesfuerzos de innovación en los previos 4 años.



43

Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M Los elementos que utilizó 3M para promover lainnovación individual, de grupo y organizacional

son

Una visión clara que define la firma como una deenfoque a la innovación. Parte de la visión de 3M diceque la firma será la más innovadora.

Los empleados reciben la opción de gastar hasta 15 de

su tiempo cada semana en proyectos de su escogencia



44

Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M

Se provee dinero para grupos o individuos a medida semueven desde la fase de generación de ideas 6 a 7 % de las ganancias son gastadas en I&D El sistema de compensación premia a las empleados

por innovación El sistema de innovación también incluye bonos

basados en la ejecución de la unidad total



45

Planeación para MIT Un Proceso Complejo 3M

El objetivo de la compañía es generar al menos 30% desus ganancias de productos creados en los últimos 4años.

Otras compañías impulsan la innovación a través

de prácticas tales como: Existen Premios por Innovaciones Exitosas. La cultura de la organización apoya el éxito pero

también acepta el fallo. Los empleados no son

despedidos por ideas que falla. Esto esimportante si las organizaciones quieren que lagente pruebe nuevas ideas.

E Ó E



46

IDENTIFICACIÓN DE LOSFACTORES CRÍTICOS DEL ÉXITO Sean cuales fueren los FCE, deben ser

apoyados por actividades relacionadas. Determinar dichas actividades mediante el

mapa de actividades, Combina la ventaja competitiva, los FCE y

las actividades de apoyo



47

Mapa de Actividades-South WestAirlines

Servicio Limitado Pero

Cortés

Flota Estandarizada:

Boeing 737

Ventaja Competitiva: Costo Bajo

Empleados Ágiles y

Eficientes

Rutas de Punto a Punto, Uso de Aeropuertos

Secundarios

Alta

Utilización De naves

Horarios de

alta frecuencia y confiables



48

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Venta de Tickets por Máquinas

Asientos no Asignados

Sin transferencia de maletas

Sin comida (snacks)



49

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Sin Comidas Costos más bajos en

terminales secundarias

Alto número de vuelos,reduce el tiempo muerto de empleados

d d d



50

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Alto número de vuelos reduce el tiempo muerto

Saturar una ciudad con vuelos reduce los costos (anuncios, HR, etc.) por

pasajero para esa ciudad

M d d d



51

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Solamente se requiere entreanar los pilotos en un

tipo de avión

Reducción de inventarios de repuestos: un solo

modelo

Excelente Relación con Suplidor (Boeing) ayuda financieramente

M d A i id d



52

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Reducción de inventarios de repuestos: un solo modelo

Programas flexibles de

vuelos Ciclos de atención de 20-

minutos en el muelle

Contratos

flexibles con sindicato

M d A ti id d



53

Mapa de Actividades


Cortés


Boeing 737


Empleados Ágiles y

Eficientes


Secundarios

Alta


Horarios de


Máquinas para Venta de Tickets

Empleados Empoderados Alta compensación de

empleados

Contratar por Actitud y luego Entrenar

Alto sentido de pertenecia

Alto número de empleados reduce el tiempo muerto de

empleados

CREAR LA ORGANIZACIÓN Y



54

CREAR LA ORGANIZACIÓN YDOTARLA DE PERSONAL El trabajo del director de operaciones:

proceso que consta de 3 pasos. 1ero: identificados la estrategia y los

factores críticos del éxito, 2do agrupar las actividades necesarias enuna estructura organizativa.

INTEGRAR LA DIRECCIÓN DE



55

INTEGRAR LA DIRECCIÓN DE

OPERACIONES CON OTRASACTIVIDADES La función de operaciones tendrá éxito cuando su

estrategia esté coordinada con otras áreasfuncionales (marketing, finanzas, sistemas degestión de la información (MIS) y recursoshumanos).

La tarea del director de operaciones consiste en llevar a cabo la estrategia de dirección de operaciones, aumentar la productividad y proporcionar una ventaja competitiva.



56

OPCIONES DEESTRATEGIA PARA LASOPERACIONESGLOBALES

OPCIONES DE ESTRATEGIA PARA



57


LAS OPERACIONES GLOBALES Un negocio internacional: empresa que se

dedica al comercio o a las inversionesinternacionales. Una corporación multinacional: importante

grado de participación en negociosinternacionales

Cuatro estrategias de operaciones paraabordar oportunidades globales:internacional. Multinacional, global y transnacional




58


LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia internacional

Se basa en exportaciones y licencias paraentrar en el ámbito global. Es la menos ventajosa, con poca receptividad

local. se están exportando y patentando productos desde elpaís de origen.

Las ventajas en los costes pueden ser pocas: Utilizan procesos productivos situados a distancia del

nuevo mercado.




59


LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia multinacional

Tiene una estructura de toma de decisionesdescentralizada con autonomía sustancial en cadaempresa.

Típicamente subsidiarias, filiales o joint ventures

(empresas en participación), La ventaja: maximiza la respuesta competitiva para elmercado local.

Tiene poca o ninguna ventaja en costes. “nosotros tenemos éxito en el mercado de nuestro país;exportemos el talento de la dirección y los procesos, no

necesariainente el producto, para ajustarlo a otromercado”




60


LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia multinacional

Mcdonald’s Cerveza en alemania. Vino en Francia, MacHuevo (hamburguesa con huevo escalfado) en

Uruguay, y Hamburguesa sin carne en la india Japón: 2.000 locales y presencia por más de una

generación, la familia japonesa media considera que Mcdonald’s esuna empresa que se fundó en japón.




61


LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia Global

Posee un alto grado de centralización, Sedes centrales que coordinan la organización para buscaruniformidad y aprendizaje entre plantas productivas, Genera economías de escala. Es adecuada cuando el enfoque estratégico es a la reducción

de costes, pero las exigencias de la receptividad local sonelevadas.

Caterpillar Un equipo de movimiento de tierras: Nigeria =Iowa,

Permite a Caterpillar tener fábricas individuales concentradas en

una limitada línea de productos que luego se distribuyen por todoel mundo. Dá origen a economías de escala y al aprendizaje entre cada

instalación.




62


LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia transnacional

Explota las economías de escala y de aprendizaje, pero Ejerce influencia para conseguir la receptividad

La competencia clave no reside sólo en el país de origen,puede existir en cualquier lugar de la organización.

El término transnacional: el material, el personal y lasideas cruzan (o traspasan) las fronteras nacionales. “Empresas mundiales”;

Su identidad nacional no es tan importante como su red

interdependiente de operaciones mundial.




63

O ONES DE ES EG

LAS OPERACIONES GLOBALES Estrategia transnacional

Las actividades claves no están ni centralizadasen la empresa matriz, ni descentralizadas deforma que cada sucursal pueda llevar a cabo suspropias tareas a nivel local.

Los recursos y actividades están dispersos,pero especializados, Eficiencia y flexibilidad en un una red

interdependiente.

Cuatro Estrategias



64

u r E r g

Internacionales de Operación

C

o n s i d e r a c i ó n

C

o n s i d e r a c i ó n d e d e R e d u c c i ó n

R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo

Alto Alto Bajo Bajo Consideraciones Consideraciones de de Capacidad Capacidad de de Respuesta Respuesta Local Local

( ( Respuesta Respuesta Rápidad Rápidad y/o y/o Diferenciación Diferenciación ) )

Importar/Exportar o Adquirir licencias

Ejemplos

Acero Americano Harley Davidson

Estrategia Internacional

Cuatro Estrategias



65

g


C


C


d e d e R e d u c c i ó n

R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo





Ejemplos Acero Americano

Harley Davidson

Cuatro Estrategias



66

g


C


C



R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo






Harley Davidson

Producto

Estandarizado Economía de Escala Aprendizaje entre

culturas

Ejemplos

Texas Instruments Caterpillar

Estrategia Global

Cuatro Estrategias



67

g


C


C



R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo



Producto Estandarizado

Economía de Escala Aprendizaje entre culturas

Ejemplos Texas Instruments

Global

Internationacional



Harley Davidson

Cuatro Estrategias



68

Standardized product

Economies of scale Cross-cultural learning

Examples Texas Instruments Caterpillar Otis Elevator

Global Strategy Global Strategy

International Strategy International Strategy

Import/export or license existing product

Examples

U.S. Steel Harley Davidson

g


C

o s t R e d u c t i o n

C o n s i d e r a t i o n s

C

o s t R e d u c t i o n

C o n s i d e r a t i o n s

High High

Low Low

High High Low Low Local Responsiveness Considerations Local Responsiveness Considerations

(Quick Response and/or Differentiation) (Quick Response and/or Differentiation)

Usar globalemente el modelo doméstico actual

Franquicias,subsidiarias

Ejemplos Heinz, The Body Shop

McDonald’s, Hard Rock Cafe

Multidoméstico ó global

Cuatro Estrategias



69

g


C


C



R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo






Global

Internationacional



Harley Davidson

Multidoméstico Usar globalemente el modelo

doméstico actual Franquicias, subsidiarias

Ejemplos Heinz The Body Shop McDonald’s Hard Rock Cafe

Cuatro Estrategias



70

g


C


C



R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo






Global

Internationacional



Harley Davidson




Mover gente,

materiales e ideas a través de las fronteras

Economías de Escala Aprendizaje entre

culturas

Ejemplos Coca-Cola Nestlé

Transnacional

Cuatro Estrategias



71


C


C



R e d u c c i ó n

d e d e C o s t o s

C o s t o s

Alto Alto

Bajo Bajo






Harley Davidson



Ejemplos Texas Instruments Caterpillar

Estrateia Global Transnacional

Mover gente, materiales e ideas

a través de las fronterasa Economías de Escala Aprendizaje entre culturas

Ejemplos Coca-Cola Nestlé

Estrtegia Internacional



Harley Davidson




Quiz 2.2 – 20 Min



72

Q

Preguntas para Debate (Texto) No.3 No.8

Desarrolle el Dilema Ético pag 63 Busque el Web Site de SabMillery determine

cómo opera en el ambiente de negocios globales. ¿Es evidente su estrategia global? ¿Cuáles estrategias de operación global parecen

adoptar? Reflejan sus operaciones su estrategia global? ¿Cuánto de su negocio es global? ¿Cómo su fuerza laboral refleja su estrategia global?

estrategias operativas en un entorno global

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