estrategias lean manufacturing para una empresa del sector...
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Estrategias Lean Manufacturing para una empresa del sector metalmecánico.
Santiago Bernal Castaño, [email protected]
Juan Camilo Alzate Botero, [email protected]
Trabajo de Grado presentado para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor: Silvana Ruiz Moreno, Magíster (MSc(c)) en Ingeniería Industrial
Universidad de San Buenaventura Colombia
Facultad de Ingenierías
Ingeniería Industrial
Medellín, Colombia
2018
Citar/How to cite [1]
Referencia/Reference
Estilo/Style:
IEEE (2014)
[1] S. Bernal Castaño y J. C. Alzate Botero, “Estrategias Lean Manufacturing para
una empresa del sector metalmecánico.”, Trabajo de grado Ingeniería Industrial,
Universidad de San Buenaventura Medellín, Facultad de Ingeniería, 2018.
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Dedicatoria
Primero que todo a Dios, por darme la oportunidad de vivir y apoyarme en cada paso que doy,
por permitirme crecer cada día como persona y por haberme puesto en el camino del bien, en
donde me puso a compartir con personas muy importantes en mi vida.
A mi madre Gloria porque es la persona que más me apoyo en el día a día para la realización de
este proyecto, porque siempre ha creído en mí y en mi futuro, siempre me ha dado su amor
incondicional frente a cada paso que doy en mi vida y a mi padre Gabriel por permitirme
superarme cada día más y por apoyarme en mi estudio buscando que sea el mejor cada día.
Juan Camilo Alzate
Gracias a mis padres por sus esfuerzos y apoyo incondicional para lograr mis sueños, a mi
hermano que ha sido un buen ejemplo a seguir y a mis amigos que me apoyaron en momentos
difíciles.
Santiago Bernal C.
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN ....................................................................................................................................... 9
ABSTRACT ................................................................................................................................... 10
I. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 11
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 12
III. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................... 13
IV. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 15
A. Objetivo General ................................................................................................................... 15
B. Objetivos Específicos ............................................................................................................ 15
V. METODOLOGÍA ..................................................................................................................... 16
VI. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 17
A. Descripción de la empresa ..................................................................................................... 17
1) Misión: ................................................................................................................................ 17
2)Visión: ................................................................................................................................. 17
3)Valores Corporativos: .......................................................................................................... 17
B. Estado del Arte ...................................................................................................................... 22
C. Caracterización del proceso productivo ................................................................................ 28
D. Lean Manufacturing .............................................................................................................. 35
E. Herramientas Lean Manufacturing ........................................................................................ 39
1) Kaizen ................................................................................................................................. 40
2) Poka yoke: .......................................................................................................................... 40
3) JIT ....................................................................................................................................... 41
4) Andon ................................................................................................................................. 42
5) VSM .................................................................................................................................... 43
6) 5´S ....................................................................................................................................... 45
7) Kanban ................................................................................................................................ 47
8) SMED ................................................................................................................................. 48
9) TPM .................................................................................................................................... 50
10) Lean Six Sigma ................................................................................................................. 52
VII. RESULTADOS ...................................................................................................................... 55
A. Diagnóstico ............................................................................................................................ 55
1) Capacidad ........................................................................................................................... 55
2) Red de suministro ............................................................................................................... 55
4) Desarrollo y organización .................................................................................................. 56
B. Posibilidades de mejora ......................................................................................................... 57
C. Identificación de herramientas lean y estrategias .................................................................. 61
1) Nivel Operativo ................................................................................................................. 61
2) Nivel Táctico ...................................................................................................................... 62
3) Nivel estratégico ................................................................................................................ 64
VIII. CONLCUSIONES ................................................................................................................. 67
REFERENCIAS ............................................................................................................................. 68
ANEXOS ........................................................................................................................................ 70
LISTA DE TABLAS
TABLA I. PROBLEMAS QUE PUEDEN SOLUCIONARSE CON LEAN MANUFACTURING
........................................................................................................................................................ 14
TABLA II. PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA
EMPRESA ..................................................................................................................................... 34
TABLA III. MATRIZ DE RECURSOS ........................................................................................ 57
Tabla IV. COTIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S .................................... 65
LISTA DE FIGURAS
Fig. 1. Imagen del Almacenamiento de Materia Prima. ................................................................. 18
Fig. 2. Imagen del Producto Terminado. ........................................................................................ 18
Fig. 3.Imagen de Mesa de Empaque y Embalaje. .......................................................................... 19
Fig. 4.Imagen de la Mesa de Apoyo para el Proceso de Fresado. .................................................. 19
Fig. 5. Imagen del estante de Almacenamiento de Plantillas y Bujes. ........................................... 20
Fig. 6. Imagen de la Mesa de Apoyo para el Proceso de Copiado. ................................................ 20
Fig. 7. Imagen del Estante de Almacenamiento del Proceso de Fresado ....................................... 21
Fig. 8. Imagen de la Distribución de la Planta ............................................................................... 21
Fig. 9 . Gráfico de Publicaciones sobre Lean Manufacturing desde 2000 hasta 2017 ................... 22
Fig. 10. Metodología para Implementar Lean Seis Sigma en PYMES .......................................... 24
Fig. 11. Gráficos de Principales Objetivos con los desarrollos del Lean Manufacturing .............. 26
Fig. 12. Gráficos de Principales Motivadores para la Implementación de Herramientas Lean ..... 27
Fig. 13. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Vaciado .................................. 30
Fig. 14. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Molduras ................................ 31
Fig. 15. Cursograma Analítico de Material para los productos de Machimbre ............................. 32
Fig. 16. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Finger ..................................... 33
Fig. 17. Herramienta del Lean Manufaturing ................................................................................. 36
Fig. 18. Adaptación Actualizada de la Casa Toyota ...................................................................... 37
Fig. 19. Pilares del Lean Manufacturing. ....................................................................................... 40
Fig. 20. Los cuatro Pilares del JIT. ................................................................................................ 42
Fig. 21. Beneficios al Implementarse el VSM ............................................................................... 44
Fig. 22. Ejemplo de Tarjeta Kanban .............................................................................................. 47
Fig. 23. Ejemplo de Tiempo de Preparación de Máquinas ............................................................ 48
Fig. 24. Ejemplo de Reducción de Tiempos de Preparación con SMED ....................................... 50
Fig. 25. Concepto Lean Six Sigma ................................................................................................. 52
Fig. 26. Etapas de un Proyecto Six Sigma DMAMC ..................................................................... 54
Fig. 27. VSM Actual para el Proceso de Vaciado en Afil & Sol S. A. S ....................................... 63
ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECÁNICO 9
RESUMEN
En la actualidad las empresas buscan ser más competitivas en el mercado actual, intentando
mejorar tanto dentro como fuera de la empresa, es por esto que hoy en día las empresas buscan
ser mejores y reducir todo proceso que no generen valor a sus procesos, es muy importante la
metodología Lean debido a que esta se convirtió en una gran ayuda para las empresas que quieren
reducir todo desperdicio presente en sus procesos.
La implementación de esta metodología ayudara a que mejore la productividad de la empresa,
debido a que el Lean se apoya también de la mejora continua de los procesos productivo de las
empresas como también la aplicación definitiva de las herramientas.
Por otra parte, las PYMES deben enfocarse en los esfuerzos relacionados a la implementación del
Lean Manufacturing con la intención de mejorar la operación global de la compañía y no
individualizar su aplicación, permitiendo que la mejora en cualquier nivel de la organización,
jalone a los demás hacia la mejora.
Palabras clave: Lean Manufacturing, procesos, productividad.
ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECÁNICO 10
ABSTRACT
Currently, companies seek to be more competitive in the current market, trying to improve both
inside and outside the company, that is why today companies seek to be better and reduce any
process that does not generate value to their processes, it is very important Lean methodology
because this became a great help for the company that want to reduce all waste present in their
processes.
The implementation of this methodology will help improve the productivity of the company,
because the Lean is also supported by the continuous improvement of the productive processes of
the companies as well as the final application of the tools.
On the other hand, SMEs must focus on the efforts related to the implementation of Lean
Manufacturing with the intention of improving the overall operation of the company and not
individualize its application, allowing improvement at any level of the organization, jalone to
others towards improvement.
Keywords: Lean Manufacturing, processes, productivity.
ESTRATEGIAS LEAN MANUFACTURING PARA UNA EMPRESA DEL SECTOR METALMECÁNICO 11
I. INTRODUCCIÓN
El propósito de este trabajo es desarrollar estrategias que permitan darle solución a las diferentes
problemáticas sobre la reducción de desperdicios en una empresa del sector metalmecánico, se
evidencia que en algunas empresas se presentan demasiados desperdicios ya sean en variables de
tiempo, de costos y de residuos, por lo que la metodología Lean es una herramienta que permitirá
dar solución a lo que importa en toda industria, la reducción de desperdicios.
Esta metodología abarcada otras ciertas herramientas de las cuales sus objetivos es precisamente
darle solución a la problemática que se habla en el trabajo, es muy importante tener en cuenta que
esta metodología está muy ligada a la mejora continua que permitirá que la empresa este en
constante búsqueda de mejorar, aun si sus procesos están en buenas condiciones.
Para que se muestren resultados satisfactorios sobre la metodología Lean en necesario que se
entienda que esta no arrojara resultados inmediatos, debido a que es necesario de la colaboración
de todos los operarios que permitan ayudar a que estas metodologías se apliquen a través del
tiempo, es decir, que se presente continuidad y trascendencia.
Este trabajo se realizó debido a que se quería dar estrategias que fueron formuladas por medio de
las distintas herramientas de la metodología Lean, para solucionar problemas de desperdicios
presentes en la empresa Afil & Sol S.A.S.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La optimización de los recursos, la disminución de desperdicios y aumentar la eficiencia de los
procesos, son temas constantes de estudio en las empresas manufactureras; más aún, en las empresas
metalmecánicas donde la disposición de los puestos de trabajo e incluso los métodos usados para el
mecanizado del material, afectan directamente estos factores.
Ningún proceso productivo es perfecto, siempre existe una variación y más aún si hablamos de
procesos de mecanizado en donde el manejo de todas las variables de producción es complejo, estas
variaciones inciden sobre la cantidad de material utilizado, los tiempos de procesamiento de los
diferentes materiales y finalmente, en la eficiencia de los procesos. Con este proyecto se busca
proponer estrategias que permitan disminuir desperdicios desde lo considerado por la filosofía del
Lean Manufacturing; es decir, desperdicios en tiempo, desplazamientos, materiales y recursos en
general.
III. JUSTIFICACIÓN
En la actualidad el mejoramiento continuo de sus procesos productivos es una prioridad en las
empresas, y es por esto que se identifica la necesidad de abordar la disminución de desperdicios en los
procesos de mecanizado del sector metalmecánico, el desarrollo de este sector junto con el siderúrgico
y metalúrgico ha sido una estrategia de desarrollo económico de múltiples naciones alrededor del
mundo[1]. Muestra de la importancia del sector en Colombia, es la relación de la demanda de acero
respecto a la producción nacional, que al no ser suficiente lleva a tener gran cantidad de importaciones
de acero, este fenómeno es muy latente en Latinoamérica lo que ha llevado a la desindustrialización
del sector en algunos países. A pesar de la desindustrialización del sector metalmecánico, Colombia
aún presenta elevados encadenamientos hacia adelante y hacia atrás [1], es decir tiene una alta
integración en sectores como la industria automotriz, comunicaciones, construcción, transporte, entre
otros hacia adelante, de igual forma, los encadenamientos hacia atrás, es decir, hacia sectores que
elaboran insumos industriales, estas condiciones llevan a que la metalmecánica puede ser considerada
como una de los sectores con mayores encadenamientos del sector industrial en Colombia, después de
la elaboración de sustancias y productos químicos y equipo de transporte [1].
Por otra parte se tienen los cambios positivos en la economía colombiana presentados en su más
reciente presentación de Procolombia [2], en donde el sector metalmecánico en conjunto con el
automotriz, pesticida, empaques plásticos, entre otros, son presentados como oportunidades dentro del
sector de manufactura que presenta gran dinamismo dentro de los sectores productivos colombianos.
Teniendo en cuenta la influencia de la metalmecánica en diversos sectores de la industria, se busca
desarrollar estrategias que permitan disminuir los desperdicios asociados al tiempo, material,
desplazamientos, inventarios y defectos, lo que se refleja en una reducción de costos, mejora del
ambiente laboral y fácil seguimiento de los procesos; factores clave para la obtención de ventajas
competitivas para las empresas.
El Lean Manufacturing permite abordar de forma transversal el mejoramiento de los procesos en las
industrias, en la TABLA I, se muestran los problemas que pueden abordarse desde el Lean
Manufacturing.
TABLA I. PROBLEMAS QUE PUEDEN SOLUCIONARSE CON LEAN MANUFACTURING
Problemas Descripción
Sobreproducción. Hacer el producto antes, más rápido o en cantidades mayores a las
requeridas por el cliente, ya sea interno o externo.
Demoras o tiempo de espera. Operarios o clientes esperando por material o información.
Inventario. Almacenamiento excesivo de materia prima, en proceso o terminada.
Ocupan espacio
Transporte. Mover material en proceso o producto terminado de un lado a otro. No
agrega valor al producto.
Defectos Reparación de un material en proceso o repetición de un proceso.
Desperdicios de procesos. Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio desde
el punto de vista del cliente.
Movimiento. Cualquier movimiento de personas o máquinas que no agreguen valor al
producto o servicio.
Subutilización del personal. Cuando no se utilizan las habilidades y destrezas del personal (habilidad
creativa, física y mental).
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN [3].
Según lo presentado en la TABLA I, el Lean Manufacturing permite un mejoramiento transversal y
simultáneo en las empresas posibilitando mejorar los procesos al estandarizar, disminuyendo
desperdicios y mejorando el ambiente laboral lo que se puede traducir en disminución de defectos,
por lo que las generaciones de estrategias incluirán herramientas Lean, más aún considerando que
este análisis permite disminuir gastos asociados a la solución de problemas bajo un enfoque
individualista.
IV. OBJETIVOS
A. Objetivo General
Proponer estrategias que permitan el mejoramiento transversal de los procesos en la empresa
Afil&Sol en base al Lean Manufacturing.
B. Objetivos Específicos
● Identificar los factores susceptibles a mejora en los niveles operativo, táctico y estratégico a
través de la implementación del Lean Manufacturing.
● Caracterizar las herramientas del Lean Manufacturing aplicables para la mejora de las áreas
identificadas.
● Proponer estrategias para la disminución de desperdicios y mejora de los procesos en la
empresa
V. METODOLOGÍA
Para la realización de este proyecto de investigación se realiza una revisión bibliográfica con el fin
de identificar y elaborar un marco de referencia acerca de los avances en el Lean Manufacturing, el
uso de sus herramientas y posibles problemas que se ha tenido a lo largo del tiempo con su
implementación, así mismo se analiza la situación actual de la empresa, se caracterizan los procesos
e identifican los desperdicios encontrados haciendo uso de análisis de métodos de trabajo.
Con base en el análisis situacional de la empresa y el reconocimiento de las herramientas que el Lean
Manufacturing ofrece para el mejoramiento de la organización, se analizan los procesos de
mecanizado abordados a lo largo de la investigación. La ejecución del trabajo de grado se divide en
cuatro etapas que se explican a continuación.
La primera etapa está dedicada a la realización del diagnóstico inicial de la empresa con visitas in
situ, documentación fotográfica e información del jefe de producción y los empleados encargados de
los procesos.
La segunda etapa está compuesta por la caracterización de factores susceptibles a mejora en los
diferentes niveles de la empresa, análisis de la literatura encontrada y cómo se han venido
solucionando los problemas en base al Lean Manufacturing.
La tercera etapa es la selección de herramientas Lean a utilizar en base al estado del arte y la situación
de la empresa. La cuarta y última etapa se compone por la formulación de las estrategias y
recomendaciones adicionales que pueden apoyar la futura implementación de este trabajo.
VI. MARCO TEÓRICO
Teniendo en cuenta el objetivo general de la investigación se realizó una recopilación sobre los
elementos teóricos necesarios para el desarrollo de la misma donde se abarcan temas como el estado
del arte sobre la implementación, problemas y resultados del uso de las herramientas Lean
Manufacturing, la caracterización del proceso productivo en la empresa e identificación de problemas
en función a los tres niveles de la organización (operativo, táctico y estratégico). Igualmente, se
realiza una descripción sobre la filosofía Lean Manufacturing para la mejora de procesos y las
diferentes herramientas que ofrece. Finalmente, se describen las estrategias propuestas a la empresa
para la mejora de procesos, disminución de desperdicios y seguimiento a las mismas a través de
indicadores.
A. Descripción de la empresa
1) Misión: Afil & Sol S.A.S es una empresa dedicada a la fabricación de herramientas especiales
como fresas, discos, sierras circulares, cuchillas y cintas para diversos trabajos con madera, así mismo
comercializa herramientas especiales de marcas reconocidas. Dentro de sus servicios adicionales
cuenta con el afilado y rectificado de cualquier pieza metálica, corte por hilo y soldadura.
2)Visión: Para el 2020 Afil & Sol SAS, será una organización líder en la fabricación,
comercialización y mantenimiento de corte tanto a nivel nacional como internacional, además,
reconocida por su calidad y buen servicio profundamente aliados con la tecnología, la innovación y
el talento humano.
3)Valores Corporativos: Teniendo en cuenta que cada día los mercados son más exigentes, la
empresa ha fortalecido sus grandes valores ya identificados como son:
Seriedad
Responsabilidad
Compromiso
Rapidez
Constancia
La empresa cuenta con una alta gama de productos y servicios especializados en el corte de alta
calidad y precisión en tungsteno y HSS, por ello el mantenimiento es una parte esencial de la empresa
con la cual reiteramos nuestra calidad, rapidez y eficacia, entre estos servicios, podemos encontrar el
mantenimiento de sierras circulares, fresas, piñones pelletizadores, sierras bandas, sierras cintas,
cuchillas de hasta 2500 mm, guillotinas, y demás.
Dentro de los productos de la empresa Afil & Sol S.A.S se analizan cuatro grupos de familias que
tienen el mismo flujo de material en los procesos. Como se aprecia en la Fig. 1. se tiene el
almacenamiento del acero 1020, el cual está ubicado en medio de dos procesos de mecanizado sin un
estante o una zona demarcada para su almacenamiento, el acero es operado en diferentes procesos y
se tiene también tungsteno con el que se forman los insertos de las fresas como se aprecia en el
producto terminado de la Fig. 2.
Fig. 1. Imagen del Almacenamiento de Materia Prima.
Fig. 2. Imagen del Producto Terminado.
Los diferentes procesos tienen mesas que sirven de apoyo y estantes para almacenar herramientas
necesarias para la ejecución de tareas, como se evidencia en las siguientes imágenes hay mucho
desorden en estas mesas lo que se traduce en pérdida de tiempo y transportes excesivos buscando
herramientas que podrían estar en otras mesas o estantes.
Fig. 3.Imagen de Mesa de Empaque y Embalaje.
Fig. 4.Imagen de la Mesa de Apoyo para el Proceso de Fresado.
Fig. 5. Imagen del estante de Almacenamiento de Plantillas y Bujes.
Fig. 6. Imagen de la Mesa de Apoyo para el Proceso de Copiado.
v
Fig. 7. Imagen del Estante de Almacenamiento del Proceso de Fresado
Cinco de los seis procesos involucrados se evidencian en la siguiente imagen, uno de los procesos
está aislado del resto lo que implica un trasporte más largo en el momento de ejecutarlo.
Fig. 8. Imagen de la Distribución de la Planta
B. Estado del Arte
La construcción del estado del arte se realiza a partir de la búsqueda en bases de datos que de forma
libre y desde la Universidad San Buenaventura puede accederse como Science Direct, Scielo, Scopus,
EBSCO, Springer, Engineering Village, Legiscomex, Colciencias, además de bibliotecas
universitarias nacionales y entidades nacionales como Procolombia.
Haciendo uso de Scopus se presentan la Fig. 9. donde es posible observar que las publicaciones
relacionadas con el Lean Manufacturing han aumentado de forma considerable desde el año 2000, es
necesario considerar que las estadísticas relacionadas con el 2017 aún no se han consolidado, de
forma más específica, puede verse que las publicaciones relacionadas con el Lean Manufacturing en
la industria metalmecánica.
Fig. 9 . Gráfico de Publicaciones sobre Lean Manufacturing desde 2000 hasta 2017
Fuente: Scopus, 2017
En cuanto a las consideraciones técnicas de las empresas metalmecánicas y considerando que
“...actualmente Colombia no tiene un papel competitivo en el mundo del mecanizado, por la falta de
adopción de nuevos tipos de mecanizado no convencional” [4, p. 44], la investigación se centra en
procesos convencionales de mecanizado que aunque no son vanguardia en procesos de mecanizado
aún existen empresas del sector metalmecánico que usan estos procesos en sus operaciones diarias y
dónde adoptar nuevos tipos de mecanizado no convencional no es viable dados los comportamientos
de demanda, la inversión que supone un nuevo tipo de mecanizado en cuanto a equipos y capacitación
de personal y el comportamiento del mercado Colombiano[4].
Es necesario considerar además que el análisis de los procesos metalmecánicos debe realizarse desde
un enfoque holístico debido a que no es sencillo controlar las variaciones de estos procesos en cuanto
a la herramienta utilizada, al igual que el material a mecanizar dado que no todos los materiales ni
herramientas se comportan de la misma manera [5]. En los procesos de manufactura se tiene una
previa preparación de las piezas, maquinaria y/o elementos necesarios para su desarrollo, es habitual
encontrar que en diversas ocasiones se subestime la importancia de la preparación de las superficies
y así no suponer ningún esfuerzo previo, tiempo o inversión; pero tampoco se trata simplemente de
limpiar bien la pieza, la cuestión es elegir algún método compatible con todo el proceso. En esta
primera instancia se pudo observar que en los últimos años se han venido desarrollando métodos para
el pre-tratamiento de las superficies de las piezas tanto mecánicos, térmicos y químicos con el
objetivo de mejorar la calidad superficial final de la pieza (acabado superficial burdo, superficie
bruñida) así como la aceptación para su posterior utilización [5].
Continuando con la preparación de la operación, se debe tener en cuenta la correcta utilización de
brocas helicoidales(una de las herramientas más utilizadas en el sector metalmecánico) y de las fresas
para el taladrado y fresado respectivamente; para “asegurar un buen resultado no siempre depende de
utilizar la más costosa o la de mayor tecnología y diseño, sino del uso adecuado de estas
herramientas”[6, p. 50], por esto es importante analizar, conocer e identificar detenidamente el método
utilizado, el tipo de herramienta y las especificaciones y rendimientos de ésta, pues no necesariamente
para controlar mejor los procesos es necesario incurrir en adquisiciones de nuevas herramientas.
Lean Manufacturing no se aplica únicamente a grandes empresas, dos departamentos de ingeniería
industrial de la universidad de la costa y universidad del norte desarrollaron un enfoque metodológico
para PYMES, enfocado en el Lean Seis Sigma, afirman que este enfoque debe de tener cuatro fases:
preparación, identificación, ejecución y evaluación [7].
Fig. 10. Metodología para Implementar Lean Seis Sigma en PYMES
Fuente: [7]
También implementaron la metodología en una empresa dedicada a la fabricación de muebles de
madera, el problema era las devoluciones de algunos inmuebles, con el proyecto se encontró
inicialmente un nivel sigma de 2,3 y luego del proyecto se alcanzó un nivel de 2,7 con
aproximadamente 80000 DPMO menos[7]. En la actualidad Lean Six Sigma cumple un papel
importante en las empresas que lo implementen pues también supone un cambio en la cultura
organizacional y es fundamental que se garantice desde los directivos la mejora continua de la
metodología una vez implantada.
En un hospital universitario de Madrid, España se realizó la aplicación de Lean Seis Sigma en la
mejora de la calidad del proceso de Atención Farmacéutica a Pacientes Externos con el objetivo de
mejorar la eficiencia de proceso y la satisfacción de los clientes. Se realizaron: análisis de situación,
un mapa de flujo de valor, un análisis causal, una matriz de priorización, la implantación de acciones
de mejora y reuniones de seguimiento, además se recogieron indicadores de actividad y calidad, y se
realizó un estudio de satisfacción a pacientes. Después de todo el proceso se obtuvieron los siguientes
resultados: 51,3% de disminución en los tiempos de espera, 50% de los clientes manifestaron mejora
en la atención al cliente. Se eliminaron etapas que no agregan valor y se establecieron indicadores de
control que representaron porcentajes de mejora altos[8].
De forma general, en un estudio realizado en Francia [9] afirman que la implementación del Lean
Manufacturing en pequeñas y medianas empresas permite la obtención de ventajas competitivas en
comparación a sus similares, más aún al hacer uso de herramientas de bajo costo como las 5’S, tarjetas
Kanban, entre otros; sin embargo, aclaran que es necesario que los esfuerzos se realicen bajo
estrategias de corto, mediano y largo plazo con el fin de garantizar que los esfuerzos representen
mejoras sostenidas en el tiempo.
En la investigación realizada en Polonia, [10] indican que si bien la implementación del lean
Manufacturing puede enfocarse en la reducción de costos o tiempos, aumento de satisfacción en el
cliente y mejorar algún proceso en específico, desde las PYMES debe enfocarse los esfuerzos
relacionados a la implementación del Lean Manufacturing con la intención de mejorar la operación
global de la compañía y no individualizar su aplicación, permitiendo que la mejora en cualquier nivel
de la organización, jalone a los demás hacia la mejora.
Después de la implementación y mejoramiento de herramientas Lean, se tienen los principales
objetivos alcanzados encontrando la mayor participación por la disminución de desperdicios con el
19%, seguido de la generación de una ventaja competitiva y el incremento en la productividad con un
16% respectivamente [11].
Con base en esta información se comprueba la eficacia de las herramientas Lean en la solución de
problemáticas comunes en las organizaciones de hoy día.
Fig. 11. Gráficos de Principales Objetivos con los desarrollos del Lean Manufacturing
Fuente: [11].
Una característica importante del Lean Manufacturing, es la inclusión del concepto de mejora
continua en cada una de las herramientas que propone para el mejoramiento de los procesos con el
fin de hacer seguimiento a la evolución de las mejoras y proponer nuevas estrategias que garanticen
dar continuidad a las mismas.
Las diferentes metodologías de mejora continua son aplicables indistintamente en cualquier sector
productivo y se puede evidenciar en el diseño de un sistema lean para la fabricación de redes de pesca
en donde mediante el mapeo de flujo de valor VSM (Value Stream Mapping) han logrado reducir el
trabajo en proceso (WIP Work In Process) en un 33,92 % y aumentar el nivel de servicio en un 29,41
%. VSM es una herramienta visual que describe las etapas del proceso de producción que agregan
valor y cuáles no. Esta herramienta ha sido utilizada en numerosas mejoras de procesos y en esta
ocasión fue implementada en conjunto con la simulación alcanzado los resultados ya
mencionados[12].
Muchas empresas que están en busca de la reducción de defectos, residuos y mejora en los procesos
productivos optan por utilizar las herramientas del Lean Manufacturing o aplicar enfoques de calidad;
en Francia se realizó una investigación en donde se utilizó el proceso analítico jerárquico (AHP es una
técnica estructurada para tratar con decisiones complejas y ayuda a los tomadores de decisiones a
encontrar la solución que mejor se ajusta a sus necesidades) para evaluar los ámbitos financieros,
operacionales e innovadores y determinar cuál de estos tres escenarios es más eficaz: implementar
solamente herramientas Lean Manufacturing, herramientas Lean Manufacturing combinadas con seis
sigma y por último utilizar algunos principios de seis sigma para la calidad. Los resultados dicen que
las empresas que utilizaron herramientas Lean Manufacturing combinadas con seis sigma obtuvieron
mejores rendimientos financieros aunque no los mejores operativos ni de innovación [13]. Los
resultados de esta investigación nos dan argumentos para la combinación de herramientas Lean
Manufacturing y Six Sigma ya que a las empresas lo que más les interesa es el desempeño financiero,
su estabilidad económica y en el mercado y posterior a esto la mejora de sus procesos que también
son posibles mediante la combinación de estas metodologías.
Los principales motivos para que las empresas alrededor del mundo implementen herramientas Lean
Manufacturing está demostrado en la siguiente imagen:
Fig. 12. Gráficos de Principales Motivadores para la Implementación de Herramientas Lean
Fuente: [11].
Los factores más influyentes son el elevado grado de mejora con un 58,62%, la velocidad con la que
se obtienen los resultados con 55,17% y la sencillez de los procedimientos con un 41,37% de los
principales motivos para implementar herramientas Lean [11]. Están cifras fundamentan la posibilidad
de que prácticamente en cualquier empresa se puede implementar herramientas Lean teniendo en
cuenta que no es necesaria mucha la inversión con algunas de ellas.
Basados en una encuesta hecha al sector manufacturero del Reino Unido se determinó que el liderazgo
de la alta dirección es un factor clave de éxito para la implementación de herramientas Lean
Manufacturing especialmente para las PYMES, además clasificaron las principales barreras según los
resultados de las encuestas encontrando como principal factor el poco compromiso de los empleados
por una negativa reacción al cambio, seguido del bajo compromiso de los empleados porque los
cambios a implementar no fueron compartidos y el bajo compromiso de los empleados por el
desconocimiento de procesos dada la falta de capacitación; estos resultados demuestran la importancia
del liderazgo de la alta dirección en el momento de implementar alguna de las herramientas del Lean
Manufacturing para asegurar así gran parte del éxito con el estilo de liderazgo adecuado y la
participación y desarrollo de los empleados [14].
C. Caracterización del proceso productivo
Con base en la experiencia y conocimiento del jefe de producción de la empresa en cuanto los
problemas de la producción y cuáles son los productos más importantes para ésta, se decide abordar
cuatro grupos de familias denominados Vaciado, Molduras, Machimbre y Finger que serán
explicados posteriormente. Estos productos son fresas para realizar diversos trabajos con madera y
además tienen el mismo flujo de material en los procesos, es decir tienen la misma secuencia de
procesos de fabricación desde la adquisición de materia prima, transformación de esta y empaque y
embalaje.
Para la elaboración de los diferentes grupos de productos se tiene que siguen el mismo proceso de
producción, la diferencia más marcada es el tamaño de las piezas y su número en algunas referencias.
Las materias primas utilizadas para estos productos son Acero 1020 y tungsteno; los procesos para la
elaboración de estos productos empiezan por el torneado del acero, fresado, soldado con los insertos
de tungsteno al acero, copiado de la forma, afilado de las cuchillas y por último el proceso de pintura.
Otra característica de estos grupos de familias abordados es que se producen de 30 mm y 1” de
diámetro interior.
Vaciado: Una de las principales características de las 5 referencias de este grupo de productos es que
tienen se necesitan 4 insertos de tungsteno y así mismo tienen la misma lista de materiales en donde
es necesario el acero 1020 y 4 insertos de tungsteno.
Molduras: Este juego se compone de 12 piezas, en el único proceso por el que pasan las 12 piezas es
en el torneado ya que por los demás procesos son 8 las piezas que se trabajan, las 4 que solo están en
un proceso son piezas de soporte y es por esto que solo requieren del torno, en este juego las 8 piezas
que pasan por todo el proceso mencionado anteriormente se componen 3 divisiones lo que implica 3
insertos de tungsteno por cada pieza. La lista de materiales es 12 de acero 1020 y 24 insertos de
tungsteno.
Machimbre: este juego se compone de 6 piezas, todas las piezas pasan por todos los procesos y
cada pieza tiene 6 divisiones lo que implica 6 insertos de tungsteno por pieza. La lista de materiales
es 6 de acero 1020 y 36 insertos de tungsteno.
Finger: este juego se compone de 5 piezas, todas las piezas pasan por todos los procesos y cada pieza
tiene 3 divisiones lo que implica 3 insertos de tungsteno por pieza. La lista de materiales es 5 de acero
1020 y 15 insertos de tungsteno.
A continuación, se muestran los cursos gramas analíticos de material en donde se evidencian los
tiempos de operación y la distancia dentro de la planta de producción.
Fig. 13. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Vaciado
Fig. 14. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Molduras
Fig. 15. Cursograma Analítico de Material para los productos de Machimbre
Fig. 16. Cursograma Analítico de Material para los Productos de Finger
Si bien los cuatro grupos de familias tienen el mismo flujo de material a través de los procesos, se
puede evidenciar con los cursogramas que algunos transportes de material se realizan pasando por
otros procesos, sin tener una ruta adecuada para no llegar a interrumpir otras operaciones con los
transportes de material, la distancia total que recorre el material es de 42,75 metros para todos los
productos, pero puede ser un poco más si los empleados eligen diferentes rutas de desplazamiento, lo
más particular del recorrido del material es que el proceso de afilado se encuentra aislado de los
mencionados, y así cuando termina el proceso de copiado son 11,8 metros hasta el afilado y posterior
a este son 17 metros hasta el último proceso de pintura, representando 28,8 metros y el 67,4% del
transporte solo por estar ubicado en otro lugar de la planta.
En la siguiente tabla se evidencian los problemas encontrados en los diferentes niveles de la
organización:
TABLA II. PROBLEMAS IDENTIFICADOS EN LOS DIFERENTES NIVELES DE LA EMPRESA
Nivel organizacional Problemas
Estratégico
- Las estrategias son en el corto plazo únicamente
- No hay indicadores de gestión - No
existen lineamientos que rijan la gestión de materiales y procesos.
Táctico - Ausencia de seguimiento del logro de objetivos (ausencia
de indicadores sobre los procesos).
- No hay estandarización de los procesos, no existen fichas
técnicas ni manuales de procedimiento.
- Falta de comunicación entre departamentos.
Operativo - Falta de compromiso.
- Desorden en los puestos de trabajo.
- Transportes innecesarios.
Con base al contenido de la tabla anterior, encontramos la mayor cantidad de problemas en los niveles
operativo y táctico, y así teniendo en cuenta los posibles resultados de la implementación de las
herramientas del Lean Manufacturing, es apropiado utilizar esta metodología ya que se pueden
minimizar o eliminar los problemas evidenciados principalmente en los niveles táctico y operativo.
D. Lean Manufacturing
El Lean Manufacturing es desarrollado por la empresa automovilística Toyota y tiene su origen en el
sistema de producción Just In Time (JIT). “Con la extensión del sistema a otros sectores y países se
ha ido configurando un modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial” [3, p. 6]. El Lean Manufacturing comprende un
conjunto de técnicas y herramientas de aplicación sistemática que busca con su aplicación la mejora
continua de los procesos productivos tanto en industrias de manufactura como de servicios mediante
la reducción de “desperdicios”, eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos, el
aprovechamiento de la cadena de valor, la reducción de costos y la importancia de los operarios.
Una de las claves para lograr los objetivos con la aplicación de herramientas del Lean Manufacturing
es el compromiso y actitud de toda la organización desde la alta gerencia hasta los cargos que ejecutan
las labores productivas, generando una cultura organizacional donde se busca que sean persistentes a
través del tiempo, es decir, que estén en constante búsqueda de acciones de mejora y eliminación de
actividades que no le generan valor al producto. Una vez conseguido esto se puede observar el
incremento de la productividad y de la calidad, como también la reducción de los plazos de entrega y
de costos [3].
Además, al implementar la metodología Lean Manufacturing es necesario que el trabajador sienta que
forma parte de la empresa ya que ese es el éxito de los japoneses les importa y los incentivan a
preocuparse por ella, pero en occidente no es claro el tema de mejora continua si no hay una
recompensa de por medio [3].
La metodología Lean está muy ligada a conceptos de excelencia o de empresas multinacionales
(empresa de clase mundial) por lo que es de vital importancia el conocimiento de objetivos que tratan
sobre estos conceptos, debido a que es indispensable tenerlos claros a la hora de iniciarse con nuevas
técnicas claves para la competitividad de empresas, para ello si se piensa desde el punto de vista de
la “excelencia” las empresas que buscan ser más competentes en el mercado actual deben plantearse
algunos objetivos como lo son:
• Reducir los tiempos de preparación de máquinas para incrementar la flexibilidad y disminuir los
plazos de ejecución.
• Lograr una distribución de la planta que asegure un bajo inventario, minimizar recorridos y facilite
el control directo por visibilidad.
• Conseguir que sea fácil fabricar el producto sin errores.
• Organizar el lugar de trabajo para eliminar tiempos de búsquedas.
• Garantizar que el personal de línea sea el primero en intentar solucionar los problemas.
• Conservar y mejorar el equipo existente antes de pensar en nuevos equipos.
• Incrementar la frecuencia de entregas de los productos.
• Conseguir que la detección de fallos se realice en la fuente creando mecanismos sencillos que
detecten inmediatamente los problemas [3].
Desde su creación en los años 50 ha habido diversos sectores productivos que han adoptado las
diferentes herramientas del Lean Manufacturing logrando replicar los resultados obtenidos por
Toyota y así mismo mejorar y complementar las herramientas existentes para reducir al máximo los
diferentes desperdicios que se presentan en las empresas.
Fig. 17. Herramienta del Lean Manufaturing
Fuente: [11].
Fig. 18. Adaptación Actualizada de la Casa Toyota
Fuente: [3].
Toyota fue la empresa que incursionó en el tema de Lean Manufacturing donde se basó del plano de
una casa para tener una idea más clara sobre la estructura que tendría esta herramienta en beneficio de
ellos.
La casa Toyota aplicó la metodología Lean Manufacturing por medio de una casa en donde el techo
es lo que persiguen y desean alcanzar (metas perseguidas) por medio de factores como el bajo costo,
mejor calidad y menor tiempo de entrega, luego se encuentran dos pilares que son el JIT (Just In Time)
y el Jidoka, en el que gracias a estos me permiten detectar las posibles causas presentes en el proceso
y eliminarlas de raíz [3].
Por último, la base de la casa consiste dos procesos el de estandarización y estabilidad del proceso que
comprenden el Heijunka y mejora continua, además de esto el factor humano ha ayudado en gran
medida a la implantación de esta debido a su leal compromiso por el desarrollo de sus actividades.
Como se ha venido mencionando una factora vital para el desarrollo de esta metodología es el
humano, este factor es de gran importancia ya que de cierto modo es la base de toda la empresa, si la
empresa posee personal comprometido que aprende mediante la reflexión constante y la mejora
continua, es decir, una organización que se autocritique y sepa reconocer que sus procesos no son
perfectos si no que se pueden mejorar, permite a esta crecer aún más debido a que está en constante
desarrollo. Métodos como identificar y eliminar funciones que son innecesarios, promover equipos y
personas multidisciplinares y obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean son los
principios en lo que se fundamenta esta metodología desde el área del factor humano.
Para llegar a ser competitivos en el mercado se tienen establecidos 3 principios fundamentales de la
competitividad: calidad, rapidez de respuesta y coste. Donde se traduce como el pilar del Lean, este
fundamento trata sobre cómo el producto o el servicio y sus atributos se deben ajustar para saciar las
necesidades que tenga el cliente. Es por esto que las empresas buscan incrementar la competitividad
mediante la innovación y la mejora continua, esto ayuda a que la metodología Lean Manufacturing
proporciona pequeñas y constantes mejoras gracias a que están en conjunto con distintas herramientas
que soportan esto, esto permitirá un incremento en la competitividad, en lo óptimo y tiempo. Por
último, otro argumento para ser más competitivo en el mercado actual es la reducción de los costos
(indirectos) mientras se mantiene los estándares de la calidad y disminuyen los tiempos de
fabricación[15].
El Lean Manufacturing en los últimos 20 años ha tomado gran importancia a nivel global y ha dado
resultados positivos en muchos sectores productivos, pero no se ha incurrido en seguir investigando y
desarrollando las herramientas y la filosofía; es por esto que se identificaron y clasificaron normas
lean para la industria manufacturera en donde se categorizaron procesos internos y se diseñan reglas
que se sugieren deben ser tenidas en cuenta en cada categoría en el momento de implementar alguna
herramienta para rastrear el progreso de las acciones emprendidas [16]. Esta investigación nos brinda
una idea para evaluar la eficacia de la mejora en cada una de las categorías propuestas y a su vez
adaptar las reglas según la necesidad de la empresa.
En una revisión de literatura hecha por una universidad italiana se encontraron 118 publicaciones en
donde diversos académicos y practicantes en todo el mundo abordaron temas como el Lean, six sigma
y la sostenibilidad integrando al menos dos de los temas mencionados, y teniendo sólo 6 que hablaban
de la integración de estos 3 temas. El resultado de esta revisión de literatura es un modelo que integra
estos 3 enfoques buscando la reducción de desperdicios, la reducción de defectos y la sostenibilidad
ambiental en la industria, así como también proponiendo estudios futuros en relación a la eficiencia
de aplicación de este modelo, sus barreras, factores críticos y oportunidades[17].
Es importante resaltar que el 85,9 % de estas publicaciones están asociados con temas Lean y de
sostenibilidad indicando que existe mayor inclinación por la integración de sistemas de mejoramiento
continuo y sistemas de sostenibilidad ambiental y no por integración del Six Sigma y la sostenibilidad.
E. Herramientas Lean Manufacturing
Para la implementación de la metodología Lean Manufacturing en una planta industrial es necesario
tener conocimiento sobre los conceptos, técnicas y herramientas de esta metodología ya que la
industria busca ser rentable, competitiva y satisfacer a sus clientes como se muestra en la siguiente
imagen [15].
A continuación, se presenta un diagrama de los pilares de la metodología Lean del cual se basa de
tres pilares: conceptos, técnicas y herramientas
Fig. 19. Pilares del Lean Manufacturing.
Fuente: [15].
Para la implementación de la metodología Lean es necesario la aplicación de unas herramientas que
se mencionan a continuación:
1) Kaizen
La herramienta Kaizen fue creada por Masaaki Imai donde conjuga dos palabras que son “kai”
(mejora) y “zen” (continua), se entiende como mejora continua donde no solo abarca una reducción
de costos, si no también lograr incluir una cultura de cambio para evolucionar constantemente,
enfocado a la mejora continua. La herramienta Kaizen tiene tres componentes esenciales para su
desarrollo: percepción (identificación de los problemas), desarrollo de ideas (hallar soluciones
creativas) y finalmente, tomar decisiones, implantarlas y comprobar su efecto. Las personas que están
dispuestas a la contribución de esta herramienta deben acercarse más y más a la auto perfección ya
que se basan de que siempre hay un método mejor donde hay un proceso paso a paso sobre
aportaciones que se les dan a problemas gracias a pequeñas contribuciones que aportan al
mejoramiento [3].
2) Poka yoke:
Poka Yoke es una herramienta de calidad creada por Shingeo Shingo en 1960, que traduce “a prueba
de errores”. La idea central de esta herramienta es realizar un proceso donde sea imposible que se
presenten errores. El Poka yoke busca eliminar o reducir defectos logrando prevenir los errores que
pueden suceder o pueden ser muy obvios para que el operario se perciba de estos defectos [18].
El Poka yoke realiza el 100% de las inspecciones en la línea de producción ya que durante este ciclo
pueden ocurrir defectos o contratiempo en el que el operario debe tener una acción inmediata para
solucionarlo. Además, el Poka yoke se realiza con mayor fuerza en las industrias manufactureras para
lograr conseguir mayor calidad de sus productos y evitar errores en la línea de producción. Por último,
esta herramienta se divide en dos funciones: una es la inspección detallada de los productos acabados
y la segunda es la corrección a tiempo de posibles errores que pueden ocurrir durante el proceso [18].
3) JIT
El JIT (Justo a tiempo) fue una herramienta desarrollada por Taiichi Ohno, que buscaba un sistema
eficiente que buscaba producir pequeñas cantidades de automóviles de varios modelos existentes en
la fábrica Toyota. Ohno se percató de que la cantidad exacta de unidades requeridas se deben manejar
en el tiempo establecido y al implementarse el JIT trajo una disminución elevada de los inventarios y
ciclo de producción[19].
La técnica JIT no es un medio para que los proveedores realicen bastantes entregas y de forma puntual,
para no tener que manejar elevados volúmenes de existencia en el inventario, más bien es una creencia
de producción orientada a la demanda y logra ser más competitivo cuando la entrega del mercado se
logra en el tiempo establecido junto con el material y cantidad pedida, consiguiendo evitar costos que
no agregan valor [19].
El JIT tiene 4 objetivos esenciales los cuales son:
- Atacar problemas fundamentales que se originan por un inadecuado manejo, control y
distribución de materiales, como también las barreras para la flexibilidad y el cambio de
ambiente [19].
- Eliminar desperdicios, ya sea reducir los costos por el mal manejo de materiales o de procesos
que no le agregue valor al producto que se está ofreciendo [19].
- Buscar la simplicidad, logrando identificar métodos o ayudas que me permitan hacer más
simple los procesos [19].
- Establecer o diseñar programas que me permitan identificar los problemas, como también
técnicas y procedimientos que nos encamine al control de la calidad [19].
Fig. 20. Los cuatro Pilares del JIT.
Fuente: [19].
La aplicación del “Justo a tiempo” requiere de un cambio del pensamiento, donde se puede lograr
gracias a implantación de la mejora de la calidad y que permita tener una disciplina para mantener esta
técnica, esta mejora continua va desde el compromiso con los objetivos establecidos por la empresa
hasta la inversión, maquinaria, etc.
4) Andon
El Andon proviene de origen japonés que significa “lámpara” y se conoce como un grupo de métodos
prácticos para comunicar sucesos que ocurran, es decir, son usadas para dar a conocer sobre el estado
de algún sistema productivo de forma rápida y sencilla. El control visual como también se le conoce
al Andon es una técnica que busca comunicar a múltiples áreas o aplicaciones como lo es el
despilfarro o sucesos irregulares, pero como tal su propósito es que buscan facilitar la toma de
decisión y también de que el personal participe proporcionando información del desempeño que
influye en los resultados permitiendo un mayor manejo sobre sus metas. El Andon es una herramienta
que apoya a la medición de los procesos, más no el del personal. De modo que me muestre que el
operario debe generar actitudes responsables y no consecuencias personales [3].
El beneficio del Andon se fundamenta en el mejoramiento del flujo de información y la
estandarización de la comunicación, por otro lado, contribuye a eliminar desperdicios, mejorar el
tiempo de respuesta y la calidad [3].
5) VSM
La herramienta VSM (Value Stream Mapping) es un instrumento de visualización de la cadena de
valor donde permite identificar actividades que permiten la mejora continua del proceso además de
que se enfoca a los objetivos establecidos de la empresa [20].
El VSM es una herramienta de producción ajustada y enfocada principalmente al área manufacturera,
por lo que esta herramienta busca analizar los procesos que agregan o no valor por medio de los
operarios, gracias a esta herramienta se logra observar de forma detallada el estado actual y a futuro.
El mapeo del flujo de valor ayuda a identificar los desperdicios y consiguiendo nuevas fuentes de
ventajas competitivas. Principalmente esta técnica se forma por medio de un mapa en el que se
evidencia todo el proceso, en este se observa todo el paso a paso del material del producto desde el
proveedor hasta que llega al cliente, a esto se le conoce como el VSM actual. Una vez obtenido este
se busca información para poder eliminar y disminuir los desechos por medio de estrategias de
planificación y en el cambio para mejorar, es asi como se obtiene el VSM futuro [20].
En el siguiente gráfico se observa algunos de los beneficios
Fig. 21. Beneficios al Implementarse el VSM
Fuente: [20].
Para el desarrollo de un mapeo o un VSM es necesario desarrollar las siguientes 4 etapas presentes
para su creación.
Etapa 1, Identificar la familia del producto: Es la etapa de iniciación donde se selecciona a un grupo
de personas con actitud positivas y arriesgarse a cambios que pueden suceder, escoger un líder que se
enfoque en mantener al grupo unido y por último estar revisando minuciosamente los procesos que
ocurren desde el inicio hasta el final del mapa [20].
Etapa 2, Representar mapa del VSM actual: En esta etapa como tal viene lo que es la construcción
del mapeo, donde con la ayuda del equipo que se construyó en la etapa uno y con sus anotaciones y
tiempos tomados, se puede obtener un VSM de la empresa actual en el que se evidencie todo el proceso
desde los proveedores hasta sus clientes [20]. En esta etapa se realiza una serie de pasos para obtener
el mapeo actual de la empresa los cuales son:
1. Dibujar los iconos del cliente, proveedor y control de producción.
2. Dibujar los procesos productivos.
3. Representar los puntos de stock.
4. Dibujar la entrada y salida de material.
5. Dibujar los flujos de información.
6. Dibujar la relación entre los procesos.
7. Dibujar las líneas de tiempo.
Etapa 3, Representar mapa VSM del estado futuro: En esta etapa se busca la reducción de los
desperdicios del VSM actual, por medio de valores agregados más cortos, la calidad más alta alcanzada
y disminución de los costos, etc. Este mapeo se debe establecer una viabilidad total del proceso o
sistema [20].
Para desarrollar un VSM actual la empresa necesita seguir las siguientes pautas:
1. Producir en base a su Tiempo Takt (Takt time).
2. Establecer un flujo continuo.
3. Usar “supermarkets” en modo “pull”.
4. Distribuir la producción.
Etapa 4, Plan de acciones. Implementación del estado futuro: Por último, se encuentra la etapa de
implementación, donde una vez obtenido el VSM futuro se orienta a la dirección donde se debe enfocar
las acciones del grupo. La parte más importante de la implementación de este mapeo es principalmente
enfocarse en la subdivisión de los pasos del sistema, donde el gerente o encargado del grupo que se
formó tome decisiones de manera inteligente debido a que lo más importante es la construcción de un
proceso conectado en series de flujo conectados [20].
6) 5´S
La herramienta 5S se compone de una secuencia sistemática de principios de orden y limpieza en el
puesto de trabajo, 5S significa las cinco palabras en japonés que definen las herramientas: Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, que significa seleccionar, ordenar, limpiar, estandarizar y
mantener respectivamente. Esta herramienta dada su sencillez de aplicación ha sido implementada
como primera opción en múltiples empresas a nivel mundial encontrando resultados positivos en
cuanto a la reducción de tiempos muertos y aumento de la productividad [3].
Seleccionar: la primera de las 5S significa seleccionar y clasificar del área de trabajo todos los
elementos que necesarios para ejecutar la tarea que se realiza y así mismo eliminar los elementos
innecesarios, ¿es esto útil en mi proceso? es una de las preguntas típicas en el momento de seleccionar
lo que se necesita y suprimir estorbos, controlando así uno de los despilfarros más frecuentes como
lo es el incremento de manipulaciones y transportes[3].
Ordenar: después de realizar el proceso de selección se continúa con ordenar los elementos
clasificándolos según el área del puesto de trabajo, podría ser de uso frecuente, de uso moderado y
de uso infrecuente según el espacio y necesidad en cada puesto. Así mismo es importante marcar los
límites de las áreas de trabajo y almacenaje de herramientas para que cada elemento tenga su lugar
[3].
Limpiar: la tercera de las 5S se dedica a limpiar e inspeccionar el entorno, identificando las principales
fuentes de suciedad y de ser posible eliminarlas o mitigarlas en la mayor medida, también de debe
integrar la limpieza como parte de las labores diarias asumiendo esta tarea como necesaria para
mantener en condiciones óptimas los equipos[3].
Estandarizar: la fase de estandarizar permite consolidar los trabajos realizados en las primeras tres
“S”, ya que para alcanzar los objetivos planteados se debe desarrollar un estándar específico que logre
mantener los métodos planteados y así mismo crear los hábitos de la organización, orden y limpieza
[3].
Mantener: la última de las 5S se dedica a mantener y establecer una disciplina los métodos
estandarizados, para lograr este objetivo se pueden utilizar herramientas de control visual como
rótulos, luces o tarjetas que puedan indicar si algo no está acorde a los estándares establecidos[3].
Es importante resaltar que en los últimos años algunas empresas han definido otras cuatro “S” que
pueden llegar a complementar la cultura organizacional a partir de las 5S. Estas cuatro S
complementarias son Shikari, Shitsukoku, Seishoo, y Seido, que serían constancia, compromiso,
coordinación y sincronización respectivamente[15].
7) Kanban
La metodología Kanban tiene como objetivo minimizar los trabajos en progreso produciendo lo que
se demanda (sistema pull) mediante tarjetas o tableros físicos asegurando que las fases iniciales de un
proceso productivo produzcan siempre y cuando las fases finales necesiten de su funcionamiento,
además es de fácil implementación teniendo en cuenta que sólo es necesario la enseñanza de la
metodología al personal y la organización de los procesos que se intervienen sin necesidad de
inversiones representativas para las empresas y obteniendo resultados exitosos en el mejoramiento de
los procesos productivos.[21]
El sistema Kanban consiste en diversas tarjetas en cada proceso de una línea en donde se sincroniza
el flujo de materiales produciendo exactamente la cantidad requerida en la tarjeta kanban, así como
también unos contenedores correspondientes para los productos producidos[3].
Fig. 22. Ejemplo de Tarjeta Kanban
Fuente: [3].
8) SMED
Denominada SMED por sus siglas en inglés (Single Minute Exchange of Dies) o cambio rápido de
herramientas, es una metodología o conjunto de técnicas que buscan la reducción de tiempos de
preparación de máquinas. El tiempo de preparación se define como el tiempo que pasa de producir la
última pieza del producto A y producir la primera pieza del producto B.(libro azul) SMED significa
que los minutos de preparación de las máquinas al cambiar de producto a producir debe ser inferior
a 10 minutos, el ejemplo más claro en el que se fundamenta esta herramienta en el los pits de la
fórmula 1 en donde todas las personas tienen los elementos preparados para realizar el cambio en el
momento en que llega el vehículo[15].
Fig. 23. Ejemplo de Tiempo de Preparación de Máquinas
Fuente: [15].
Es una metodología fácil de aplicar y que consigue resultados positivos a corto plazo, generalmente
con poca inversión, aunque requiere un exhaustivo análisis del método de trabajo y un cambio de
actitud de forma que cualquier empresa que la adopte debe realizar esfuerzos para conseguir tiempos
de preparación cada vez más cortos[15].
La reducción en los tiempos de preparación es importante por varios motivos. Cuando el tiempo de
cambio es alto los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada,
cuando el tiempo de cambio es insignificante se puede producir diariamente la cantidad necesaria
eliminando casi totalmente la necesidad de invertir en inventarios, logrando además un sistema más
flexible que permita alcanzar competitividad en un mercado que cada vez es más exigente[3].
La reducción de tiempo de preparación generalmente no la promueve el personal administrativo de
la organización, aunque los apoya, sino que son las personas encargadas de las labores operativas, ya
que son los que más conocimiento tienen del proceso y así reunidos en pequeños grupos de trabajo
proponen las tareas internas y externas que debe tener cada proceso y que se explican a continuación.
En su metodología se integran los siguientes pasos:
Fase 1, Diferenciación de la preparación interna y externa: como preparación interna se entienden
como las actividades que tienen que ser ejecutadas con la máquina parada, la preparación externa son
las actividades que pueden ejecutarse con la máquina en funcionamiento. El objetivo principal de esta
fase es separar cada tipo de preparación y analizar porque se están ejecutando en ese momento de las
operaciones [3].
Fase 2, Transformar operaciones internas en externas: uno de los principios fundamentales de SMED
es convertir al máximo las tareas de preparación interna en externa para así tener más tiempo de
operación de las máquinas en los turnos diarios[3].
Fase 3, Reducir el tiempo de las operaciones internas: después de convertir en la medida de lo posible
las operaciones internas en externas se prosigue con disminuir al máximo el tiempo de preparación
interna con factores como la reducción de la necesidad de comprobar la calidad del producto, reducir
los reglajes de las máquinas, estudiar las necesidades de cada operación, establecer posiciones
prefijadas de componentes o modificar la estructura del equipo o diseñar métodos que permitan estas
reducciones de tiempo[3].
Fase 4, Reducir las operaciones externas: es igual de necesario reducir los tiempos de preparación
externos como los internos y para esto es importante integrar los movimientos de los empleados,
teniendo estándares actualizados, personal competente[3].
Fig. 24. Ejemplo de Reducción de Tiempos de Preparación con SMED
Fuente: [15].
9) TPM
Total Productive Maintenance por sus siglas en inglés, el mantenimiento productivo total es un
conjunto de técnicas que están enfocadas a la reducción de averías en las máquinas, maximizar la
eficacia de los equipos y mejorar la fiabilidad de las máquinas, todo esto por medio de la activa
participación y motivación de los empleados. El TPM también involucra activamente a todos los
departamentos que planifican, diseñan y mantienen los equipos, además de esto integra todos los
empleados desde la alta dirección hasta los encargados de las tareas operativas asignando actividades
autónomas[15].
Dentro de los desperdicios que ataca se encuentran los tiempos muertos por avería de equipos o
preparación y ajustes, pérdidas de velocidad en los equipos, defectos suponiendo mayores
inspecciones y reprocesos asegurando que la producción se encuentre en óptimas condiciones de
acuerdo a los estándares establecidos[15].
La metodología para la implementación del TPM se enuncia a continuación:
Fase 1, Volver a situar la línea en su estado inicial: esta fase inicial consiste en volver a tener la línea
en las condiciones que el proveedor la entregó, es decir, totalmente limpia, sin manchas de aceite o
grasa, libre de residuos, polvo, etc. Es importante volver al estado inicial los equipos ya que así es
más simple lograr identificar anomalías en los equipos como goteos de líquidos, piezas sueltas, exceso
de residuos, etc. Además, con la limpieza se eliminan todo tipo de contaminaciones que pueden
entorpecer las operaciones y provocar cualquier tipo de obstrucción, rozamiento, fugas o defectos
que disminuyen la eficiencia de las máquinas[15].
Fase 2, Eliminar las fuentes de suciedad o de difícil acceso: Las fuentes de suciedad es importante
considerarlas como causas del mal funcionamiento de los equipos, para su eliminación puede
aplicarse la técnica de los cinco ¿porque? para descubrir los problemas reales y hacer frente a estos,
así mismo las estaciones de trabajo o espacios de trabajo que son de difícil acceso hace que se pierda
tiempo en labores de limpieza dada su dificultad de acceso. Al final de esta fase el personal deberá
haber elaborado métodos de limpieza, descripciones o gráficos que sirvan de referencia para mantener
la mejora continua[15].
Fase 3, Aprender a inspeccionar el equipo: es fundamental que el personal encargado de las labores
productivas se encargue de las labores de mantenimiento por su cuenta hasta llegar al punto de
realizarlo de forma autónoma. Para esto es necesario formar al personal siendo cada vez más detallado
y abarcando más tareas de mantenimiento, diferentes autores proponen dividir en tres niveles las
diferentes acciones que se ejecutan siendo en el más bajo la inspección, lubricación y diagnóstico, en
el intermedio acciones de cambio de elementos en las máquinas, pero sin herramientas y en el más
alto las acciones de cambio en las máquinas con herramientas[15].
Fase 4, Mejora continua: en esta fase los empleados realizan las tareas del TPM de forma autónoma,
tienen a cargo las técnicas necesarias y proponen mejoras en las máquinas, es común en esta fase
integrar la herramienta SMED. Para garantizar la fiabilidad del proceso se utiliza el indicador OEE
(Overall Equipment Efficiency), este indicador se calcula diariamente y evalúa la eficiencia global
de los equipos en términos de tiempo disponible y tiempo utilizado, número de piezas producidas y
número de piezas proyectadas a producir, y el número de piezas defectuosas de las producidas en el
turno [15].
Fase 5, Estabilización del OEE: después de haber implantado el OEE hay que asegurar su estabilidad
a lo largo del tiempo, y así mismo se debe asegurar la mejora de este indicador que logre estandarizar
y mejorar los procesos productivos[15].
10) Lean Six Sigma
Lean Six Sigma busca mejorar el flujo del proceso eliminando los residuos dentro del proceso y en el
trabajo. “Lean es un enfoque holístico de gestión, dirigido a todo el flujo del proceso”. Identifica las
ineficiencias para reducirlas y finalmente eliminarlas, mejorando así los procesos que crean cadena de
valor añadido para los clientes[22]. Lean Seis Sigma no es un programa estadístico, utiliza
herramientas estadísticas para analizar e interpretar datos, además la implementación de Lean Seis
Sigma trae consigo ventajas financieras, beneficios para los clientes, tanto para los empleados como
para la mejora de la calidad.
Fig. 25. Concepto Lean Six Sigma
Fuente: http://blog.platzilla.com/velocidad-y-calidad-en-la-empresa/.
Platzilla Lean Seis Sigma Management Platform; Madrid, España.
Su metodología DMAMC se compone de 5 fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Definir: En esta fase se enfoca el proyecto, se delimitan los alcances y se determinan las bases para el
éxito del proyecto. El primer paso para lograr un proyecto exitoso será su selección adecuada [23],
pues deben ser evaluados diversos aspectos en la selección y definición del proyecto, además el
proyecto debe de estar alineado con los objetivos estratégicos de la empresa y también evitar el
despilfarro de recursos. Una vez seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el
equipo más adecuado para el proyecto, asignándole la prioridad necesaria y elaborando el marco del
proyecto.
Medir: La fase de medición consiste en la caracterización para entender y cuantificar el proceso o el
problema identificando los requisitos clave para los clientes, las características clave del producto y
los aspectos que afectan al funcionamiento del proceso. En esta etapa se utilizan diversas herramientas
para la medición de los datos como el mapeo de procesos a un nivel detallado, métodos para realizar
estudios de reproducibilidad, herramientas básicas estadísticas y AMEF. También con esta
caracterización se define el sistema de medida y se mide la capacidad del proceso [23].
Analizar: El objetivo de esta fase es identificar las causas que me generan el problema mediante
resultados actuales e históricos, así como también entender por qué (técnica de 5 por qué) y cómo se
genera el problema siendo confirmando con los datos hallados. Es útil para esta fase la herramienta
diagrama de causa-efecto [23].
Mejorar: Después de determinar las causas del problema se continúa con la etapa de mejora, en esta
etapa el equipo propone e implementa posibles soluciones que corrijan o solucionen por completo el
problema, es ideal generar varias alternativas de solución para las diferentes causas existentes y
también es importante que estas soluciones ataquen la fuente del problema y no los efectos [23].
Controlar: La última fase consiste en diseñar un sistema de los controles para asegurar que las mejoras
y los resultados obtenidos se mantengan una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han
logrado los objetivos y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
Esta etapa es complicada ya que al disolverse el equipo todas las acciones de mejora se tienen que
estandarizar y convertirse en permanentes dentro del proceso [24].
Fig. 26. Etapas de un Proyecto Six Sigma DMAMC
Fuente: [24].
VII. RESULTADOS
A. Diagnóstico
La estrategia de operaciones se preocupa menos por los procesos individuales y más con el proceso
de transformación total que es todo el negocio. En este sentido se realiza un diagnóstico y análisis
considerando las cuatro áreas decisionales de las organizaciones, estas son descritas a continuación.
1) Capacidad
La capacidad está enfocada en la producción de la planta. Siguiendo un orden lógico de ideas, no
sería consecuente aumentar la capacidad en la planta de fabricación si por un lado no se puede suplir
de manera satisfactoria gran parte de los requerimientos de material con la planta y por el otro no hay
alianzas fuertes que permitan un abastecimiento eficiente. En este sentido, la capacidad de producción
está supeditada en gran parte a la consecución de materia prima para la fabricación. Incluye preguntas
tales como[25]:
¿Cuál debería ser el nivel general de capacidad?; ¿A cuántos sitios se debería distribuir la capacidad
y qué tamaño debería tener?; ¿Exactamente dónde debe ubicarse cada sitio?; ¿Cuándo deberían
hacerse cambios a los niveles de capacidad general?; ¿Qué tan rápido debe perseguirse la expansión
o reducción de la capacidad?
En Afil & Sol la persona encargada de definir la capacidad, distribución de las áreas, creación de
nuevos productos y las instalaciones es el director de producción quien es el encargado de cumplir
con la producción de la empresa.
2) Red de suministro
Esto se refiere a cómo las operaciones se relacionan con su red interconectada de otras operaciones,
incluidos clientes, clientes de clientes, proveedores, etc. Todas las operaciones deben considerar su
posición en la cadena de suministro, tanto para comprender cómo los diferentes actores pueden
afectar mi posición dentro de la cadena. Las decisiones aquí incluyen cosas tales como [25]:
¿Qué parte de la red deseamos poseer?; ¿Cómo podemos obtener una comprensión de nuestra
posición competitiva al colocarlo en el contexto de mi cadena de suministro?; ¿Cómo predecimos y
enfrentamos las perturbaciones y fluctuaciones dinámicas dentro de la cadena de suministro? Existen
múltiples modelos de pronósticos para intentar predecir qué va a pasar, es correcto utilizarlos, aunque
no se garantiza al 100% que el mercado se comportará de esa manera dados los diferentes agentes
que pueden modificar las condiciones del mercado.
¿Deberíamos tratar de administrar la red de diferentes maneras dependiendo de los tipos de servicios?;
¿Cuántos proveedores deberíamos tener?; ¿Cuál debería ser la naturaleza de nuestra relación con
nuestros proveedores, asociaciones puramente basadas en el mercado o a largo plazo?; ¿Cuáles son
las formas apropiadas de administrar diferentes tipos de relaciones con proveedores?
En Afil & Sol las personas encargadas de la red de suministro son el área administrativa y atención
al cliente en donde se encuentran asesores comerciales que atienden a los clientes y así mismo realizan
las operaciones pertinentes con los proveedores.
3) Tecnología y procesos
Esto se refiere a la elección y el desarrollo de los sistemas, máquinas y procesos que actúan directa o
indirectamente sobre los recursos transformados para convertirlos en productos y servicios
terminados. Las decisiones aquí incluyen cosas como [25]:
¿Cómo deberíamos caracterizar la tecnología de proceso alternativa?; ¿Cómo debemos evaluar las
consecuencias de elegir una tecnología de proceso en particular?
En Afil & Sol los encargados de la tecnología y procesos son el supervisor de producción en conjunto
con el director de producción. El supervisor de producción también opera algunos procesos
operativos.
4) Desarrollo y organización
Esto se refiere al conjunto de decisiones a largo y a largo plazo que rigen la forma en que se ejecuta
la operación de manera continua. Las decisiones aquí incluyen analizar las siguientes [25]:
¿Cómo mejoramos y mejoramos los procesos dentro de la operación en el tiempo?
¿Cómo deben agruparse los recursos dentro del negocio?
¿Cómo deberían organizarse las relaciones de información entre estos recursos?
¿Cómo debería organizarse el desarrollo de nuevos productos y servicios?
En Afil & Sol los encargados del desarrollo y la organización son el Gerente y el director de
producción.
B. Posibilidades de mejora
En función de lo analizado se proponen mejoras en las diferentes áreas organizacionales. En la siguiente tabla se analiza la matriz de
recursos para la empresa Afil & Sol.
TABLA III. MATRIZ DE RECURSOS
Fuente: Elaboración propia en base a [25].
Estas estrategias deben estar acompañadas de una explicación que permita comprender el porqué
de su futura implementación, a continuación, se responden algunos interrogantes que pueden
representar barreras de implementación desde la empresa.
¿Con qué finalidad implementar un sistema de gestión de calidad?
Ante las exigencias del mercado cada vez más competitivo y dinámico, es necesario tener un
sistema de gestión de calidad que asegure el seguimiento de los procesos, mejore la organización
interna, refleje confianza para los clientes y genere una ventaja competitiva. También con la
implementación de un sistema de gestión de calidad se logra optimizar los procesos al promover
el trabajo en equipo que se verá reflejado en reducción de tiempos muertos y aumento de la
productividad y calidad de los productos elaborados.
¿Porque los indicadores de rendimiento serán útiles?
No es posible saber si la empresa y los procesos está mejorando si no se miden sus rendimientos
con el paso del tiempo, es por esto que para garantizar la trazabilidad, eficiencia y efectividad de
las operaciones se utilicen indicadores de rendimiento que permitan tomar decisiones o identificar
errores en base a sus resultados y así mantener la mejora continua de los procesos. Deben de existir
indicadores para los diversos departamentos de la empresa y para los diferentes procesos
operacionales en cuanto a efectividad y eficiencia.
¿Con qué herramienta lograr la disminución de tiempos muertos?
Existen diversas herramientas del Lean Manufacturing que contribuyen con la reducción de
tiempos muertos, para este caso la más útil es la metodología de las 5S dada su facilidad de
adaptación a cualquier sector y proceso productivo, además esta herramienta es transversal a la
organización y puede incluirse en los diferentes niveles y así mejorar la productividad en toda la
empresa.
¿Cómo realizar la certificación de proveedores?
Los procesos de recepción de compras suelen tener tiempos determinados para la revisión de
cantidades y calidad de los productos, mediante la certificación de proveedores podemos reducir o
eliminar estos tiempos de verificación formando contratos y alianzas, en donde se garantice por
parte del proveedor el cumplimiento de los requerimientos de la empresa, lo que se verá reflejado
en mayor tiempo de operación para las personas que dedican una parte de tiempo a verificar la
calidad y cantidad de los materiales.
¿Cómo implementar modelos de pronósticos de demanda?
Con base en la información histórica de ventas se pueden encontrar tendencias o estacionalidades,
con este análisis se prueban los diferentes modelos de pronósticos según la situación encontrada,
para así determinar cuál de los modelos mejor se ajusta a los datos y poder planear el requerimiento
de materiales, planeación de la producción y determinar qué meses serán los más demandados.
¿Qué aspectos son los más importantes del comportamiento de compra de los clientes?
En ocasiones la compra de algunos artículos conlleva la necesidad de adquirir otros productos o
servicios, es por esto que con el análisis de correlación de demanda y el comportamiento de compra
de los clientes es posible determinar qué tipos de productos o servicios ofrecer por paquetes, para
así tener más flexibilidad y crear una ventaja competitiva con productos y/o servicios ofrecidos en
conjunto.
¿Cómo implementar las ventas online?
Si bien ya existe una página virtual en donde se exponen los diferentes productos y servicios que
ofrece la empresa, la adaptación de una zona de ventas online en esta página es importante para
ofrecer a los clientes un canal de distribución más personalizado que mejore el servicio al cliente
y el proceso de compra de los productos.
¿Qué procesos intervenir con un control estadístico de calidad?
Luego de realizar el debido análisis de los procesos más importantes en las operaciones de la
empresa, en este caso los seis enunciados en la descripción del proceso de la empresa, es indicado
llevar a cabo un control estadístico de las áreas más críticas dentro del proceso como lo son el
torneado y el fresado, en donde es necesario garantizar el cumplimiento de las especificaciones
dimensionales y así con la ayuda del control estadístico de calidad lograr mantener controlado el
proceso y las variables que más influyen.
¿A qué actividades deben realizar el estudio de métodos y tiempos?
Principalmente se debe tomar los tiempos que se tarda el operario en realizar sus actividades, en la
empresa la distribución de la planta afecta los tiempos en los que se dirige el material de un área a
otra, por otra parte, las áreas como lo son la de fresado y torno se presentan muchos desperdicios
y objetos en sus mesas de apoyo en donde se les dificulta poder trabajar y que generarán demora
en los tiempo mientras buscan alguna herramienta que necesitan para la continuación de los
procesos.
Otra de las áreas en la que se requiere atención es en el lugar donde se le realiza el embalaje y
empacado de los productos ya que en esa mesa se presentan demasiados componentes,
herramientas y productos terminados o a los que se les está terminando. Por último, se debe revisar
el comportamiento de los operarios y capacitarlos ya que en ocasiones puede que estos realicen
movimientos innecesarios que no agrega valor al producto.
¿Cómo se implementaría el MRP?
Para conseguir los materiales necesarios en el momento necesario es útil implementar un MRP, en
donde con las cuatro familias de productos analizadas se realice la lista de materiales con sus
debidos tiempos de entrega, para así en conjunto con el seguimiento del inventario, se puedan crear
los procedimientos necesarios, con las personas involucradas en este proceso y con los tiempos
necesarios que se garantice el suministro continuo de materiales y no existan roturas de inventario
de materiales.
¿Qué actividades subcontratar?
Para identificar qué actividades es posible subcontratar se debe analizar cuáles agregan valor, esto
puede ser mediante un VSM, en donde con los tiempos de operación y transporte de materiales se
pueden identificar los cuellos de botella o actividades que sean problemáticas en la empresa, y así
mejorar el flujo de los procesos internos y también evaluar la posible reducción de costos al
subcontratar algunas actividades.
¿Cómo implementar el servicio pos venta?
La satisfacción del cliente es un aspecto importante y que se debe considerar, pues no sólo es
necesario entregar un producto que cumpla con las especificaciones solicitadas por el cliente, el
servicio pos venta se puede realizar a través de la página virtual con un chat en línea en donde se
resulta cualquier inquietud o inconformidad, así mismo prestar un servicio de seguimiento de cómo
se utilizan los productos vendidos y brindar recomendaciones en caso de ser necesario de cómo se
deben utilizar estos productos.
¿Por qué es importante investigar las nuevas tendencias en el mercado?
Hoy en día las empresas están logrando ser más competitivas gracias a diferentes herramientas,
métodos y demás componentes que le permiten lograr conocer su mercado y en ocasiones permiten
predecir el comportamiento de ésta a través del tiempo. La investigación de estas tendencias es
muy importante porque a medida que pasan los años tanto los métodos como las herramientas,
hasta los pensamientos de las personas van cambiando y las estrategias de mercado o de
competencia son indispensables ya que esto permitirá conocer si el producto permitirá saciar las
necesidades de los clientes.
Es necesario que la empresa se vuelva más competitiva en términos de tecnologías revolucionarias,
en términos de personal dando capacitaciones permitiéndoles que ellos aprendan más sobre los
procesos y estar más informados sobre cómo el mercado va evolucionando a través del tiempo.
C. Identificación de herramientas lean y estrategias
Finalmente, se agrupa el análisis realizado proponiendo las siguientes estrategias trasversales a la
organización y basadas en la filosofía Lean Manufacturing, las cuales se refuerzan a través de la
propuesta de un manual de gestión de procesos y un manual de gestión de materiales.
1) Nivel Operativo
Las acciones identificadas a nivel de capacidad en la matriz de recursos, permiten identificar
estrategias a nivel operativo; en este caso se mencionaron:
- Implementación de un sistema de gestión de la calidad en la fabricación, que permita revisión
eficiente de los procesos
- Estandarización de producción en planta de fabricación.
- Indicadores de rendimiento y cumplimiento de objetivos
- Reducción de tiempos muertos, teniendo mayor tiempo productivo.
En el corto plazo se propone la creación de dos manuales: Manual de gestión de materiales y
Manual de gestión de procesos (Ver Anexo 1 y Anexo 2); igualmente realizar capacitaciones al
personal sobre la importancia de conocer y respetar estos manuales.
En el mediano plazo se propone generar un programa continuo de capacitación que permita
levantar los siguientes indicadores de cumplimiento:
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑢𝑜𝑠𝑎𝑠 =𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑐ℎ𝑎𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠𝑋100 (1)
𝐻𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 =𝐻𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎 𝐹𝑖𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑒𝑠
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐻𝑒𝑟𝑟𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑠𝑋100 (2)
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝐹𝑎𝑏𝑟𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑀𝑒𝑠
𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝑀𝑒𝑠𝑋100 (3)
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑝𝑜𝑟𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑒𝑛 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑡𝑎 (4)
En el largo plazo se esperaría que la totalidad del personal se encontrara capacitado para realizar
las actividades operativas.
2) Nivel Táctico
Este, al ser un nivel intermedio en la organización, debe abordar las cuestiones relativas a la red de
suministro y a las tecnologías y procesos a implementar y controlar en la organización; en este
caso se tiene:
- Proveedores certificados.
- Almacenamiento de inventarios en condiciones adecuadas.
- Definir tiempos de entrega de material.
- Predecir los requerimientos de material con anticipación.
- Hacer seguimiento a materias primas y producto terminado.
- Modelos de pronósticos de demanda
- Sistema de información con comportamiento de compra de los clientes
- Ventas online
- Implementación de técnicas de mejoramiento continuo.
- Implementación de MRP
- Outsourcing
En este sentido, se propone en el mediano plazo, el desarrollo de un MRP que considere la
incertidumbre asociada a los defectos y demanda de tal forma que facilite el cálculo de los
requerimientos de materiales; esta sugerencia no se aborda de forma detallada ya que no se
encuentra enmarcada en el alcance del trabajo. Sin embargo; con el fin de garantizar un análisis
adecuado del proceso; se realiza un VSM del proceso productivo de la empresa; encontrando que
es necesario realizar una intervención que permita la disminución en los tiempos de fabricación.
Fig. 27. VSM Actual para el Proceso de Vaciado en Afil & Sol S. A. S
Se propone implementar al menos un indicador de seguimiento para cada subproceso; es decir
[26]:
𝐶𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐷𝑒𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑆𝑢𝑏𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑆𝑢𝑏𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 (4)
3) Nivel estratégico
El desarrollo de la organización depende de las decisiones tomadas desde el nivel estratégico, en
este sentido es necesario que se consideren las acciones referidas al área decisional de desarrollo y
organización; en este caso:
Realizar proceso de alianzas sólidas con proveedores que garantice abastecimiento eficiente.
- Servicio pos venta
- Fomentar la investigación permanente de mercados.
- Crear alianzas para nuevos métodos de venta aparte de la venta en tiendas propias.
Sin embargo, desde el Lean Manufacturing es necesario considerar que es desde el nivel donde
debe velarse por el seguimiento de las estrategias; en este sentido se propone que, en el largo plazo,
se genere una cultura de mejoramiento continúo basado en las 5’S (Ver anexo 3). En el mediano
plazo, es necesario que se realice seguimiento de los procesos a través de indicadores como:
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 (5)
𝑆𝑒𝑔𝑢𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 = 𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 Á𝑟𝑒𝑎 𝑇á𝑐𝑡𝑖𝑐𝑎𝑠
𝐼𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠 𝐸𝑠𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 (6)
𝑆𝑎𝑡𝑖𝑠𝑓𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 𝑃𝑄𝑅 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑠 (7)
𝐶𝑟𝑒𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 = 1 −𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑠
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝐷𝑒𝑠𝑝𝑎𝑐ℎ𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑀𝑒𝑠 𝐴𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟 (8)
Tabla IV. COTIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Cotización
Elemento Imagen Precio
Gafas de protección
6.900
Tapa oídos
23.900
Bota platinera
81.100
Guantes
6.000
Estantería
150.000
Mesa Banco De Trabajo Pesado
Industrial Moduplastic
2.501.000
Gaveteros Organizadores Cajas
Plásticas
43.000
Papelera para residuos de la mesa de
soldadura
12.900
Total 2.824.800
VIII. CONLCUSIONES
El Lean Manufacturing como filosofía para el mejoramiento de los procesos, permite hacer uso de
múltiples herramientas que toman como insumo la información del estado actual de la empresa;
hacia donde se quiere llegar y os recursos con los que se cuenta para tomar acciones encaminadas
a mejorar la eficiencia de las actividades; con el fin de implementar esta filosofía se encontró como
principales factores susceptibles de mejora; el área de producción y en especial la falta de
estandarización y orden de los procesos.
Como principales herramientas del Lean Manufacturing se encontró las 5’s como base para la
construcción de acciones de mejora; el VSM como herramienta de análisis de desperdicios en este
caso del tiempo y la estandarización a través de manuales con el fin de controlar los procesos.
Se evidencia el cumplimiento del objetivo general a través de la propuesta de estrategias para la
mejora de múltiples procesos en la empresa; sin embargo, dado el alcance del trabajo y el tiempo
de ejecución, la implementación no fue contemplada dentro de los entregables del proyecto;
adicionalmente, si bien la empresa manifestó su interés por la implementación de las mejoras, al no
contar con los recursos financieros para hacerlo optaron por la futura adopción de las estrategias.
Finalmente, es necesario mencionar que adoptar indicadores en las diferentes áreas decisionales
permite realizar un verdadero seguimiento a las mejoras; garantizando así con el tiempo el éxito o
no de las estrategias.
REFERENCIAS
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[2] ProColombia, “Ambiente de inversión y oportunidades de negocio en Colombia,” 2017.
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implantación. Madrid, España: Fundación EOI, 2013.
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methodological approach,” Rev. Chil. Ing., vol. 22, pp. 263–277, 2014.
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calidad del proceso de Atención Farmacéutica a Pacientes Externos,” Revista de la OFIL,
Madrid, España, pp. 87–93, 2016.
[9] A. Moeuf, S. Tamayo, S. Lamouri, R. Pellerin, and A. Lelievre, “Strengths and weaknesses
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[10] K. Antosz and D. Stadnicka, “Lean Philosophy Implementation in SMEs – Study Results,”
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[11] Y. A. Aguirre Alvarez, “Análisis de las herramientas Lean Manufacturing para la eliminación
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Nacional de Colombia, Facultad de Minas, 2014.
[12] T. Yang, Y. Kuo, C. Su, and C. Hou, “Lean production system design for fishing net
manufacturing using lean principles and simulation optimization,” J. Manuf. Syst., vol. 34,
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[13] Alhuraish, I. Robledo, and C. Kobi, “Assessment of Lean Manufacturing and Six Sigma
operation with Decision Making Based on the Analytic Hierarchy Process,” Int. Fed. Autom.
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[14] M. Alefari, K. Salonitis, and Y. Xu, “The role of leadership in implementing lean
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[15] M. Rajadell and J. L. Sanchez, Lean Manufacguring La evidencia de una necesidad, 2nd ed.
Madrid, España: Diaz de Santos, 2010.
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for Manufacturing Industry,” Procedia CIRP, vol. 50, pp. 198–203, 2016.
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[18] A. Alvarez, “POKA-YOKE,” México, D.F., 2014.
[19] J. C. Hernández Matias, “Justo a tiempo (JIT),” in Lean Manufacturing, 1st ed., Madrid,
España, 2002, pp. 89–97.
[20] M. G. Montero rivas, “Introducción al VSM (Value Stream Mapping),” (Tesis Master en
Organización Industrial y Gestión de Empresas) Universidad de Sevilla, Departamento de
Organización Industrial y Gestión de Empresas, 2013.
[21] M. Darío, A. Serna, L. Felipe, and C. Zapata, “Mejoramiento de procesos de manufactura
utilizando Kanban,” Rev. Inegenierias Univ. Medellin, vol. 14, no. 27, pp. 221–234, 2015.
[22] J. Antony and M. Kumar, Lean Six Sigma : Research and Practice. bookboon.com, 2011.
[23] J. P. Matta Poveda, “Diseño de una metodología para la selección de procesos de
manufactura usando cartas y bases de datos,” (Trabajo de Grado en Ingenieía de Producción)
Universidad EAN, Facultad de Ingeniería, 2013.
[24] H. G. Pulido and R. De la Vara Salazar, Control estadístico de la Calidad, 2nd ed. México,
D.F.: Mc Graw Hill, 2009.
[25] N. Slack and R. Johnston, Operations Management, 6th ed. Edinburgh: Pearson, Prentice
Hall, 2010.
[26] L. C. Arbós and J. O. Nadal, “Caracterización de la organización del trabajo bajo los
principios del lean production : una propuesta de indicadores referidos a los trabajadores de
planta.,” Barcelona, 2005.
ANEXOS
Anexo 1. Manual de gestión de materiales.
Manual de gestión de materiales
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
1) INTRODUCCIÓN
En el presente manual se exponen las pautas para la correcta elaboración de cuatro grupos de
productos de la empresa Afil&Sol S.A.S denominadas como Vaciado, Molduras, Machimbre y
Finger; son fresas de trompo son utilizadas para la elaboración de productos de madera como
tableros, entre otros. En estos grupos de productos se encuentran las siguientes referencias:
Vaciado: 5 referencias. (pecho paloma, diamante, media caña,)
Molduras: 1 juego de 12 piezas de 30 mm y 1“de diámetro interior. (pecho paloma)
Machimbre: 1 juego de 6 piezas de 30 mm y 1” de diámetro interior (techo y piso).
Finger: 1 juego de 5 piezas de 30 mm y 1” de diámetro interior
Para la elaboración de los diferentes grupos de productos se tiene que siguen el mismo proceso de
producción, la diferencia más marcada es el tamaño de las piezas y su número en algunas
referencias. Las materias primas utilizadas para estos productos son Acero 1020 y tungsteno; los
procesos para la elaboración de estos productos empiezan por el torneado del acero, fresado,
soldado con los insertos de tungsteno al acero, copiado de la forma, afilado de las cuchillas y por
último el proceso de pintura.
Teniendo en cuenta la similitud de la ruta que llevan los materiales para la creación de los
productos mencionados y la importancia de la gestión de los materiales que puede llegar a
traducirse en una reducción de costos se tiene este manual que permite mantener las herramientas
necesarias en cada puesto de trabajo, el orden y la limpieza para lograr estandarizar los procesos
en los puestos de trabajo de los procesos mencionados indistintamente de quien esté a cargo de
cualquier proceso.
2. AFIL&SOL S.A.S.
Afil&Sol S.A.S es una empresa dedicada a la fabricación de herramientas especiales como fresas,
discos, sierras circulares, cuchillas y cintas para diversos trabajos con madera, así mismo
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
comercializa herramientas especiales de marcas reconocidas. Dentro de sus servicios adicionales
cuenta con el afilado y rectificado de cualquier pieza metálica, corte por hilo y soldadura.
MISIÓN: Afil & Sol SAS, empresa posicionada en el mercado dirigida hacia la fabricación para
la transformación de materiales. Nuestro reconocimiento y experiencia en el mercado han sido
reflejo de los grandes esfuerzos tecnológicos y humanos, los cuales son factores primordiales para
prestar un servicio de calidad unido al trabajo constante de toda la organización.
VISIÓN: Para el 2020 Afil & Sol SAS, será una organización líder en la fabricación,
comercialización y mantenimiento de corte tanto a nivel nacional como internacional, además,
reconocida por su calidad y buen servicio profundamente aliados con la tecnología, la innovación
y el talento humano.
VALORES CORPORATIVOS: Teniendo en cuenta que cada día los mercados son más
exigentes, la empresa ha fortalecido sus grandes valores ya identificados como son: Seriedad;
Responsabilidad; Compromiso; Rapidez; Constancia. Todo esto en busca de la excelencia
3) BOM DE LOS PRODUCTOS
a) Vaciado: Una de las principales características de las 5 referencias de este grupo de productos
es que tienen se necesitan 4 insertos de tungsteno y así mismo tienen la misma lista de materiales
en donde es necesario el acero 1020 y 4 insertos de tungsteno.
b) Molduras: Este juego se compone de 12 piezas, en el único proceso por el que pasan las 12
piezas es en el torneado ya que por los demás procesos son 8 las piezas que se trabajan, las 4 que
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
Imagen. 1. BOM para Productos de Vaciado
solo están en un proceso son piezas de soporte y es por esto que solo requieren del torno, en este
juego las 8 piezas que pasan por todo el proceso mencionado anteriormente tiene 3 divisiones lo
que implica 3 insertos de tungsteno por cada pieza. La lista de materiales es 12 de acero 1020 y
24 insertos de tungsteno.
Imagen. 2. BOM para Productos de Moldura
c) Machimbre: este juego se compone de 6 piezas, todas las piezas pasan por todos los procesos
y cada pieza tiene 6 divisiones lo que implica 6 insertos de tungsteno por pieza. La lista de
materiales es 6 de acero 1020 y 36 insertos de tungsteno.
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
Imagen. 3.BOM para Productos de Machimbre
d) Finger: este juego se compone de 5 piezas, todas las piezas pasan por todos los procesos y cada
pieza tiene 3 divisiones lo que implica 3 insertos de tungsteno por pieza. La lista de materiales es
5 de acero 1020 y 15 insertos de tungsteno.
Imagen. 4. BOM para el Producto de Finger
4) GESTIÓN DE LOS MATERIALES
En Afil&Sol S.A.S. la venta de los productos mencionados no tiene una tendencia, temporada o
patrón que ayude a identificar cuándo y cuánto producir y es por esto que se identificó la cantidad
de materiales incluidos en los almacenes de materia prima, producto en proceso y producto
terminado con el fin mantener lo necesario en cuanto a materia prima y no producir lo que no se
necesite según sea el comportamiento de los almacenes dentro de la empresa de estos productos.
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
Almacén de materia prima: se tiene un espacio entre los procesos de torneado y copiado para el
almacenamiento del Acero 1020.
Para el grupo de productos de vaciado que son las piezas más grandes y se manejan 5 referencias
en promedio se tienen 4 de acero 1020. Para los demás grupos de productos al ser juegos de piezas
se requiere mayor almacenamiento de materia prima y en promedio se tienen 30 de acero 1020.
El tungsteno se adquiere por barras y se dispone de pequeños cortes de la barra para la adecuación
de los insertos de tungsteno para todos los grupos de productos.
Almacén de producto en proceso: no se cuenta con una ubicación determinada para el producto
en proceso. Cuando existe producto en proceso este se encuentra ubicado en el proceso en que se
desarrolle así se esté ejecutando otra tarea allí permanece hasta que se retome.
Almacén de producto terminado: en promedio se tienen 1 unidad para el grupo de vaciado y 2
juego de piezas para los demás grupos teniendo en cuenta el diámetro interior de 30 mm y 1” de
cada uno.
5) RECOMENDACIONES GENERALES
Para la manipulación de los materiales y la correcta elaboración de los productos mencionados se
tiene en cada persona encargada del proceso un pie de rey para verificar el cumplimiento de las
especificaciones, un limpión para mantener aseado el puesto de trabajo y limpiar las piezas. A
continuación, se presenta una lista de pasos a seguir que contribuyen con la gestión de los
materiales y la mejora de los procesos involucrados:
a) Procedimiento:
Al iniciar la jornada laboral y en el transcurso de ésta la persona encargada de cada proceso
mencionado deberá seguir los siguientes pasos en su puesto de trabajo con el fin de mantener los
puestos de trabajo como se debe y así evitar las pérdidas de tiempo o de transportes al buscar las
herramientas necesarias para ejecutar sus labores.
1. Tener a disposición y usar adecuadamente los elementos de protección personal como las
gafas, tapa oídos, bota platinera, entre otros.
Sistema de mejoramiento
continuo
Versión: 1
Manual de Gestión de
Materiales
2. Identificar en cada puesto de trabajo qué herramientas pertenecen y cuál no al proceso que
se tiene a cargo y así mismo si falta o existe alguna herramienta en un lugar inadecuado se
debe ubicar en su debido lugar de trabajo.
3. Verificar el estado de las herramientas o elementos necesarios para la ejecución de los
procesos para evitar pérdidas de material o producción de productos defectuosos.
4. Limpiar las piezas y elementos en cada mesa o puesto de trabajo.
5. Ubicar cada herramienta en su lugar predeterminado del puesto de trabajo para cuando se
requiera la utilización de alguna sea inmediata su localización por parte del operario.
6. Utilizar y administrar correctamente todas las herramientas y elementos suministrados para
la ejecución de las operaciones con el fin de evitar desperdicios de materia prima o el daño
de alguna herramienta.
7. Verificar la limpieza del puesto de trabajo al finalizar la jornada laboral, en caso de
encontrar residuos de material de las operaciones del día ubicarlas en el almacenamiento
de chatarra o si son inservibles desecharlos en el lugar asignado. También limpiar todo tipo
de grasas u otros elementos utilizados que pudieran llegar a ensuciar las máquinas o las
mesas de apoyo en cada proceso. Por último y no menos importante verificar el estado del
suelo con el fin de eliminar y limpiar elementos o sustancias que puedan llegar a ocasionar
un accidente con el constante tránsito de personas.
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Anexo 2. Manual de gestión de procesos
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1) INTRODUCCIÓN
En el presente manual se exponen las pautas para la correcta elaboración de cuatro grupos de
productos de la empresa Afil&Sol S.A.S denominadas como vaciado, molduras, machimbre y
finger; estas fresas de trompo son utilizadas para la elaboración de productos de madera como
tableros, entre otros.
Para la elaboración de los diferentes grupos de productos se tiene que siguen el mismo proceso de
producción, la diferencia más marcada es el tamaño de las piezas y su número en algunas
referencias. Las materias primas utilizadas para estos productos son Acero 1020 y tungsteno; los
procesos para la elaboración de estos productos empiezan por el torneado del acero, fresado,
soldado con los insertos de tungsteno al acero, copiado de la forma, afilado de las cuchillas y por
último el proceso de pintura. Estos seis procesos mencionados serán los analizados en el presente
manual.
Teniendo en cuenta la similitud de la ruta que llevan los materiales para la creación de los productos
mencionados y la importancia de la gestión de los procesos que puede llegar a traducirse en una
reducción de costos se tiene este manual que permite mantener las herramientas necesarias en cada
puesto de trabajo, el orden, la limpieza y evitar reprocesos que se lleguen a tener por el
desconocimiento de los procesos y así lograr estandarizarlos para que quien esté a cargo de
cualquier proceso evite sobrecostos con los diferentes despilfarros que se presentan en la industria.
2) AFIL&SOL S.A.S.
Afil&Sol S.A.S es una empresa dedicada a la fabricación de herramientas especiales como fresas,
discos, sierras circulares, cuchillas y cintas para diversos trabajos con madera, así mismo
comercializa herramientas especiales de marcas reconocidas. Dentro de sus servicios adicionales
cuenta con el afilado y rectificado de cualquier pieza metálica, corte por hilo y soldadura.
MISIÓN: Afil & Sol SAS, empresa posicionada en el mercado dirigida hacia la fabricación para
la transformación de materiales. Nuestro reconocimiento y experiencia en el mercado han sido
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reflejo de los grandes esfuerzos tecnológicos y humanos, los cuales son factores primordiales para
prestar un servicio de calidad unido al trabajo constante de toda la organización.
VISIÓN: Para el 2020 Afil & Sol SAS, será una organización líder en la fabricación,
comercialización y mantenimiento de corte tanto a nivel nacional como internacional, además,
reconocida por su calidad y buen servicio profundamente aliados con la tecnología, la innovación
y el talento humano.
VALORES CORPORATIVOS: Teniendo en cuenta que cada día los mercados son más
exigentes, la empresa ha fortalecido sus grandes valores ya identificados como son: Seriedad;
Responsabilidad; Compromiso; Rapidez; Constancia. Todo esto en busca de la excelencia
3) GESTIÓN DE LOS PROCESOS
Aunque en los grupos de productos mencionados existen diferencias como el número de piezas y
el número de divisiones de cada pieza el proceso para su elaboración es el mismo, a continuación
de hace una descripción general de cada proceso:
a) Torneado: este es el primer proceso, se dispone del acero 1020 y se tornea inicialmente la parte
posterior de la pieza empezando con el diámetro exterior de la fresa, luego se reduce el espesor del
disco de acero, se crea una denominada manzana posterior que ayuda a soportar la pieza en el eje
en el momento de operación (se tornea desde el exterior hasta una distancia determinada al centro
del disco), se hace una perforación en el disco en el centro para que sea introducido en un eje en el
momento de operación (30 mm o 1” según sea el caso), se lima un poco para evitar cortes en la
manipulación y tener un mejor acabado.
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En una segunda instancia se tornea la parte frontal de la pieza, se reduce el diámetro exterior hasta
alcanzar el posterior hecho anteriormente, se reduce el ancho desde el exterior al interior según sea
el caso, se tornea una denominada manzana frontal que ayuda a soportar la pieza en el eje en el
momento de operación, luego se crea el patrón de la fresa (algunos productos presentan curvas o
figuras geométricas entre el interior y el exterior de la fresa, algunas presentan una curva
similar a un pecho de una paloma, otras no presentan curvas y algunas tienen un cuadrado que se
ve como una escala) estas curvas representan la forma del inserto de tungsteno que será añadido
posteriormente, se rectifica las dimensiones de la perforación interior (factor importante ya que allí
es introducida la fresa para su operación), para terminar, se lima buscando mejor acabado
superficial y eliminación de rebabas presentes en la pieza.
b) Fresado: Se recibe la pieza del proceso de torneado, en este proceso se crean las divisiones que
tendrá la fresa y el fresado se hace en oposición a la pieza. Existe un componente de la fresadora
que facilita la creación de las divisiones en donde se tiene una relación 40 a 1, por ejemplo si se
quieren crear 4 divisiones tendrá que girar una palanca del componente 10 veces para empezar una
división y así tener las 4 divisiones (según sea el caso se pueden fresar simultáneamente varias
piezas), la manzana posterior de la pieza además de ayudar a soportar la pieza en el momento de
operación sirve como punto de referencia para las coordenadas del fresado (en algunos productos
se necesita un ángulo de ataque de 15° para el inserto de tungsteno, este ángulo se crea luego de
tener las divisiones), para finalizar se rectifican las divisiones y se lima para eliminar la rebaba de
la pieza producida del proceso.
c) Soldadura: Se recibe la pieza del proceso de fresado y los insertos de tungsteno previamente
aproximados lo mayor posible al patrón según sea el caso. Inicialmente se lijan la pieza de acero y
los insertos de tungsteno para eliminar cualquier contaminación que afecten el proceso de
soldadura, luego se calienta la pieza con un soplete hasta que tome un color rojizo, en el momento
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de soldar con baritas de plata se utiliza fundente que ayude a una mejor soldadura del acero con el
tungsteno.
Dada la alta temperatura que alcanza la pieza en este proceso, se deja en enfriamiento a temperatura
ambiente para evitar redistribuciones intermoleculares con un enfriamiento más rápido que afecten
las propiedades mecánicas de la pieza.
d) Copiado: Se recibe la pieza del proceso de soldadura, se busca la plantilla del patrón que debe
llevar el inserto de tungsteno según sea el caso, se ubica la plantilla en la máquina de copiado y
poco a poco se aproxima el inserto a la forma teniendo en cuenta la altura que tiene la manzana
frontal para que sea menos a esta y funcione correctamente.
Este proceso se debe hacer lentamente ya que si aproxima muy fuerte el inserto a la máquina para
darle la forma se puede romper el tungsteno que, aunque es muy resistente es frágil.
e) Afilado: Se recibe la pieza del proceso de copiado, se afilan los insertos al igual que el proceso
de copiado con una plantilla según sea el caso.
f) Pintura: Se recibe la pieza del proceso de afilado, se cubren las manzanas frontales, posterior y
los insertos de tungsteno para aplicar pintura roja al cuerpo de la fresa y así dar por terminada la
construcción de las fresas de trompo.
En el momento en que seca la pintura se revisan las especificaciones de la pieza, se limpia y se
procede al empaque y embalaje de la pieza o los juegos para su posterior almacenamiento.
Aunque existe similitud en los procesos para elaborar los grupos de productos mencionados se
muestran los cursogramas analítico para cada grupo, la principal diferencia radica en el número
de piezas ya que algunos son juegos de piezas y los tiempos de ejecución, el recorrido de los
materiales es el mismo.
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Imagen 1. Cursograma analítico de material productos vaciado.
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magen 2. Cursograma analítico de material producto molduras.
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Imagen 3. Cursograma analítico de material productos machimbre.
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Imagen 4. Cursograma analítico de material productos Finger.
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4) RECOMENDACIONES GENERALES
Además, tener conocimiento de cómo se lleva a cabo cada proceso se deben incluir buenas
prácticas en los procesos que logren crear valor a los procesos y la empresa misma. A
continuación, se presentan algunas prácticas que pueden llegar a mejorar los procesos.
1) Integrar los objetivos organizacionales con los objetivos operacionales y de procesos de
manera que se complementen y se logre el alcance de estos, así mismo comunicarles a
todos los empleados para lograr sinergia en la empresa.
2) Identificar y evaluar los factores que impiden la mejora de los procesos internos de la
empresa para abordar acciones que controlen o eliminen estos problemas.
3) Continuo seguimiento de los inventarios de la empresa ya que se puede producir sin
necesitar, perder ventas por falta de productos terminados o comprar materia prima no
necesaria.
4) Monitorear los procesos mediante indicadores que permitan evaluar la mejora o no de los
procesos mencionados.
5) Es necesario documentar los procesos para identificar posibles desperdicios y mejorar con
herramientas del Lean Manufactring el rendimiento y reducir costos de operación
controlando los desperdicios.
6) El disco de acero 1020 es muy grande en comparación a las piezas finales en cuanto al
diámetro y ancho pues se tornea mucho perdiendo material, lo ideal sería comprar discos
más pequeños en caso que se encuentren en el mercado.
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Anexo 3. Propuesta para la implementación de las 5’s
Propuestas para implementar las 5’s
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Se debe iniciar con la explicación y capacitación de la metodología 5s para el personal operativo
en cada uno de los procesos analizados en donde se exponen los conceptos generales, objetivos y
metas para la implementación de la metodología.
1) Seleccionar: La primera de las 5S significa seleccionar y eliminar del área de trabajo todos los
elementos innecesarios o inútiles para la tarea que se realiza. La pregunta clave es: “¿es esto es
útil o inútil?”. Consiste en separar lo que se necesita de lo que no y controlar el flujo de cosas para
evitar estorbos y elementos prescindibles que originen despilfarros como el incremento de
manipulaciones y transportes, pérdida de tiempo en localizar cosas, elementos o materiales
obsoletos, falta de espacio, etc. En la práctica, el procedimiento es muy simple ya que consiste en
usar unas tarjetas rojas para identificar elementos susceptibles de ser prescindibles y se decide si
hay que considerarlos como un desecho.
Diagnóstico:
- En el almacenaje de las herramientas para el proceso de fresado existen demasiadas piezas
sin un lugar determinado y no se logra determinar si falta o no alguna herramienta.
- Existen mesas de apoyo para los procesos de torneado, soldadura, copiado y una mesa en
común para el empaque y embalaje de los productos y otro tipo de actividades, en estas
mesas las herramientas no tienen un lugar determinado, existen elementos que no
pertenecen al proceso correspondiente y no existe una delimitación para una zona de
trabajo y otra de almacenamiento de herramientas. Propuesta:
- Determinar cuáles de las herramientas en el almacenaje para el proceso de fresado son de
uso más frecuente, uso moderado y uso infrecuente para agruparlas en los diferentes
niveles del almacenaje. Para la agrupación de las herramientas se puede incluir una
clasificación ABC dentro de la estantería existente ubicando en la parte superior la de uso
infrecuente, la parte inferior de uso moderado y en el centro las de uso más frecuente.
- Clasificar las herramientas y elementos necesarios para cada proceso y determinar una
zona en sus mesas de apoyo para así categorizar el espacio de las mesas, una para la
ubicación de las herramientas y otra para el trabajo o almacenamiento de los productos
producidos en cada proceso. Los elementos que no pertenecen a la mesa de apoyo en la
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que se encuentran se deberán disponer donde corresponda o encontrar un uso para estas.
Se recomienda tener una tarjeta con la información de las herramientas o materiales que
deben de ir en cada mesa de trabajo, así mismo dividir las mesas por zonas y a cada
herramienta o producto darle un lugar determinado.
Imagen 1. Tarjeta de información de herramientas para cada proceso.
Imagen 2. Divisiones de las mesas de apoyo para los procesos.
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Los espacios de las divisiones pueden variar dependiendo al número de herramientas que vayan
en cada división. Aunque la materia prima se trabaja en las máquinas en ocasiones se requiere
medir las piezas, limpiarlas o algún trabajo manual y es por esto que se determina una zona de
trabajo en las mesas de apoyo.
2) Ordenar: Consiste en organizar los elementos clasificados como necesarios, de manera que se
encuentren con facilidad, definir su lugar de ubicación identificándose para facilitar su búsqueda
y el retorno a su posición inicial. La actitud que más se opone, es la de “ya lo ordenare mañana”,
que acostumbra a convertirse en “dejar cualquier cosa en cualquier sitio”.
Para su puesta en práctica hay que decidir dónde colocar las cosas y cómo ordenarlas teniendo en
cuenta la frecuencia de uso y bajo criterios de seguridad, calidad y eficacia. Se trata de alcanzar el
nivel de orden preciso para producir con calidad y eficiencia, dotando a los empleados de un
ambiente laboral que favorezca la correcta ejecución del trabajo.
Diagnóstico:
- Existe un tablero para depositar los bujes de la fresadora y plantillas para el copiado, pero
no hay un lugar determinado para cada elemento lo que lleva a invertir tiempo en la
búsqueda de alguna herramienta.
- Para el proceso de torneado se dispone de diferentes buriles para el mecanizado de las
piezas según la necesidad, pero están mezclados en una pequeña caja y se tiene que
revolver los buriles hasta encontrar el necesitado.
- La materia prima (Acero 1020) se encuentra en medio de los procesos de torneado y
copiado y no tiene un espacio delimitado para el almacenamiento de estas, además no están
clasificadas según la referencia.
- La mayoría de las herramientas para el funcionamiento de cada proceso analizado no tienen
un lugar de almacenamiento predeterminado pues sólo se encuentran a la mano del operario
y en ocasiones encima de las máquinas.
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- Algunos objetos y materiales obstaculizan la salida y la entrada de personas que son ajenas
a la empresa y también a los operarios.
Propuesta:
- Determinar y asignar un lugar a cada pieza en el tablero de bujes de la fresadora y plantillas
para el copiado para así no perder tiempo en la búsqueda. Para mantener el orden en el
tablero de bujes y plantillas de copiado se recomienda codificar cada buje o plantilla y así
mismo codificar las ubicaciones del tablero para que cada elemento tenga su lugar.
- Clasificar y demarcar un espacio para cada buril según su uso en la mesa de apoyo para el
torno de manera que no sea necesario buscar el buril que se necesite moviendo los demás.
Se podría adquirir un porta-herramientas, y en este hacer una clasificación ABC, codificar
los buriles y asignarles un lugar en el porta-herramientas para asegurar que no falte
ninguno.
- Adquirir un estante pequeño para el almacenamiento de la materia prima (Acero 1020) o
demarcar el piso donde se encuentran dividiendo y ubicando cada referencia dentro de la
zona demarcada.
Creación de rótulos y siluetas de las herramientas necesarias para cada máquina para facilitar la
búsqueda de alguna de ellas.
Imagen 3. Ejemplo de creación de siluetas para el almacenamiento en cada proceso.
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- Organizar el puesto de trabajo o mesa que permita tener un mejor desarrollo de las
actividades del operario, y que permita alcanzar e identificar las herramientas y
componentes del producto.
- Recoger el material y llevarlo a sus respectivos puestos y lugares de almacenaje.
3) Limpiar: consiste en limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y
eliminarlos, es decir anticiparse para prevenir defectos. Su aplicación comporta:
- Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
- Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.
- Centrarse tanto o más en la eliminación de los focos de suciedad que en sus consecuencias.
- Conservar los elementos en condiciones óptimas, lo que supone reponer los elementos que
faltan (tapas de máquinas, técnicas, documentos, etc.), adecuarlos para su uso más eficiente
(empalmes rápidos, reubicaciones, etc.), y recuperar aquellos que no funcionan
(relojes, utillajes, etc.) o que están reparados “provisionalmente”. Se trata de dejar las cosas
como “el primer día”.
La limpieza es el primer tipo de inspección que se hace de los equipos, de ahí su gran importancia.
A través de la limpieza se aprecia si un motor pierde aceite, si existen fugas de cualquier tipo, si
hay tornillos sin apretar, cables sueltos, etc. Se debe limpiar para inspeccionar, inspeccionar para
detectar, detectar para corregir.
Debe insistirse en el hecho de que, si durante el proceso de limpieza se detecta algún desorden,
deben identificarse las causas principales para establecer las acciones correctoras que se estimen
oportunas. Otro punto clave a la hora de limpiar es identificar los focos de suciedad existentes.
Diagnóstico:
- En la mesa de apoyo del proceso de soldadura se tienen muchos residuos de diferentes
piezas y materiales que pasan por este proceso.
- Algunas herramientas usadas no se les hace una limpieza adecuada que permita que estas
puedan afectar el acabado de las piezas.
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Propuesta:
- Desechar o reciclar los residuos encontrados en la mesa de apoyo del proceso de soldadura.
Se recomienda tener en cada puesto un recipiente destinado para los desechos de los
procesos pues hay canecas en la planta donde se almacenan, pero en los puestos de trabajo
existen muchos residuos.
- Para aumentar la vida útil del equipo, las herramientas y el acabado superficial de las piezas
es recomendable realizar una limpieza de las máquinas, herramientas y materia prima al
final de cada proceso que facilite la realización del siguiente y la mejora de los aspectos
mencionados.
4) Estandarizar: esta fase permite consolidar las metas una vez asumidas las tres primeras “S”,
porque sistematizar lo conseguido asegura unos efectos perdurables. Estandarizar supone seguir
un método para ejecutar un determinado procedimiento de manera que la organización y el orden
sean factores fundamentales. Un estándar es la mejor manera, la más práctica y fácil de trabajar
para todos, ya sea con un documento, un papel, una fotografía o un dibujo. El principal enemigo
de la estandarización es una conducta errática, cuando se hace “hoy sí y mañana no”, lo más
probable es que los días de incumplimiento se multipliquen.
Para implantar una limpieza estandarizada, el procediendo puede basarse en tres pasos:
- Asignar responsabilidades sobre las 3S primeras. Los operarios deben saber qué hacer,
cuándo, dónde y cómo hacerlo.
- Integrar las actividades de las 5S dentro de los trabajos regulares.
- Chequear el nivel de mantenimiento de los tres pilares. Una vez se han aplicado las 3S y
se han definido las responsabilidades y las tareas a hacer, hay que evaluar la eficiencia y
el rigor con que se aplican.
Diagnóstico:
- No existen fichas técnicas de los productos producidos.
Propuesta:
- En las mesas de apoyo para los procesos de torneado, soldadura, copiado y la mesa en
común para el empaque y embalaje de los productos, lo ideal es que exista un responsable
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para cada mesa de apoyo que mantenga el orden y limpieza después del proceso de
selección de las herramientas necesarias.
- Crear fichas técnicas que garanticen el cumplimiento de las especificaciones para cada
referencia que se produce en los procesos analizados.
5) Mantener: se puede traducir por disciplina y su objetivo es convertir en hábito la utilización
de los métodos estandarizados y aceptar la aplicación normalizada. Su aplicación está ligado al
desarrollo de una cultura de autodisciplina para hacer perdurable el proyecto de las 5S. Este
objetivo la convierte en la fase más fácil y más difícil a la vez. La más fácil porque consiste en
aplicar regularmente las normas establecidas y mantener el estado de las cosas. La más difícil
porque su aplicación depende del grado de asunción del espíritu de las 5S a lo largo del proyecto
de implantación. Los líderes de la implantación lean establecerá diversos sistemas o mecanismos
que permitan el control visual, como, por ejemplo: flechas de dirección, rótulos de ubicación,
luces y alarmas para detectar fallos, tapas transparentes en las máquinas para ver su interior,
utillajes de colores según el producto o la máquina, etc.
Diagnóstico:
- Se observa que, en el área de soldadura, el operario no usa todos los implementos
adecuados para el desarrollo del proceso, por ejemplo, en las imágenes no se observa que
usa los guantes.
Propuesta:
- Programar un día a la semana para realizar una limpieza general en las máquinas
involucradas, el espacio y sus respectivas herramientas. Se podría programar una hora
especifica del día de la semana asignado, donde suene una alarma que alerte al personal
para realizar limpieza a su sitio de trabajo.
- Crear el hábito de limpieza y del manejo de los equipos de protección personal para evitar
posibles accidentes que puedan ocurrir. Semanalmente asignar a una persona de la planta
que supervise el cumplimiento de las 5s en cada puesto de trabajo.