estrategias de productividad y competitividad

8/11/2019 Estrategias de Productividad y Competitividad

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Estrategia de Produccin/Operaciones en un Entorno Global

Roberto Carro Daniel Gonzlez Gmez 2

a obtencin de una ventaja competitiva como objetivo de la organizacin es unconcepto que mencionaremos en otro libro de esta misma coleccin al hablar de lafilosofa de la Administracin de la Calidad Total (TQM; por sus siglas en ingls de Total

Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy en da; pero hacer parte de estepensamiento al rea de operaciones es algo ms reciente. Algunos autores de la administracinmencionan que hasta ahora las operaciones son neutrales en esta puesta competitiva.

El reto de las empresas es entender que de acuerdo a cmo se diseen los productos, cmo sedespachen, los tiempos de entrega y los cambios en la forma de hacer las cosas, se producen

diferencias sustanciales en la posicin competitiva.

Hasta hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones ha sido el de costo. Lasdecisiones y los modelos generalmente aceptados para la eleccin de alternativas, estuvieron sebasaban en este concepto. No se pensaba en otros trminos, o al menos no tenan el peso de ste. Elrea de Produccin/Operaciones deba obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad de ocurrenciade cualquier otra combinacin de alternativas que podan manejarse. La posibilidad de sobresalir enalguno de esos otros poda convertirse en la estrategia de xito de la empresa. As por ejemplo, lahabilidad de la entrega a tiempo en el caso de Amazon, compaa de venta de libros on-line, seconvirti en la estrategia de la empresa y slo es posible porque cambiaron los procesos llevados acabo para entregar los libros, ya que su ventaja no radica en los costos. Los clientes pagan unsobreprecio por recibir la entrega rpida.

Por lo tanto, la antigua idea de que se tomaba la estrategia empresaria que haba pensado la DireccinGeneral y sta se transmita a las reas que deban hacer lo mejor posible, -como Operaciones con loscostos-, hoy ya no es sostenible y ha perdido peso. En la actualidad, entendemos que las habilidadesde las reas y sus capacidades no slo pueden contribuir al armado de esta estrategia, sino queadems, pueden definirla y disearla, hasta llegar a convertirse en la estrategia de la organizacin.

Existe una nueva manera de configurar las estrategias de la organizacin. Se deber replantear en elfuturo la forma en que la organizacin toma decisiones estratgicas y cmo debe participar el rea deProduccin / Operaciones para contribuir a la ventaja competitiva.

LLLL


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ESTRATEGIA CORPORATIVA

Foxboro ha sido un proveedor mundial de equipos de automatizacin industrial desde 1906. Estaempresa haba tenido un gran xito, pero para el ao de 1986 la perspectiva no era buena. Muchos delos clientes de Foxboro estaban despidiendo gran cantidad de empleados, lo que afectaran las ventasde la compaa.

Despus de estudiar a los clientes de la empresa y a los competidores, la Direccin de Foxboro decidiintroducir una nueva generacin de sistemas de automatizacin industrial, lanzando la serieAutomatizacin Inteligente de una forma muy audaz. Determinaron que los consumidoresdemandaran alta calidad, entrega rpida, y precio competitivo. Las rdenes de producto involucraranvolmenes pequeos pero de variedad considerable. La experiencia anterior de Foxboro haba sidocon volmenes grandes y con gran variedad de productos. Finalmente, la Direccin determin quenecesitara cambiar de tecnologa electromecnica a la tecnologa electrnica.

Los resultados fueron impresionantes. Para 1992, la planta requiri slo 2.5 das para despachar unaorden. Los niveles de inventarios se haban reducido en un 79% respecto a los niveles originales. Lasposiciones tradicionales en manufactura haban sido reemplazadas por un sistema en red deinformacin electrnica. La necesidad de espacio en los almacenes de partes se haba reducido en un90% y las necesidades de espacio de planta en un 36%.

Los beneficios de planta alcanzaron el 33% entre 1991 y 1992 y la fbrica consigui despachar susenvos de acuerdo a fechas comprometidas en el 99% de los casos. Todas las personas que trabajaronen el diseo e implementacin de estos cambios sostuvieron que el sistema de produccin de Foxborose convirti en el arma competitiva de la empresa.


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La experiencia de esta empresa es un ejemplo exitoso de una estrategia de funcionamiento del rea de

Operaciones conducida por el cliente. Al nivel corporativo, la Direccin reconoci que exista unaamenaza para la compaa y que deban explorarse nuevos mercados. La Direccin de Operacionesdise los procesos y sistemas que se necesitaban para apoyar el plan general de marketing.

Al igual que en Foxboro y Amazon, tenemos otras experiencias de trabajos estratgicos alrededor delos procesos para mejorar las entregas a tiempo. Citaremos el caso de FedEx en la implementacin desistemas de seguimiento de los envos postales que le permiti competir liderando el mercado frente aUPS y para lo cual debi cambiar sus procesos. Otro ejemplo es el impacto causado por la venta depanificados en los supermercados que, anteriormente, no podan competir con las panaderas. Paraello, se logr redisear los procesos alrededor de hornos de mayor tecnologa y menor tamao, lo queles posibilit abastecer de esos productos en cualquier momento del da, cosa que los anterioresprocesos de fabricacin no lo permitan. Estos son algunos de los ejemplos de cmo la intervencin del

rea Operaciones permiti delinear estrategias exitosas.

En definitiva, y siguiendo la definicin de W. Shinner, una estrategia es un conjunto de planes ypolticas con las cuales una empresa trata de obtener ventaja sobre la competencia.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA

Desarrollar una estrategia de Operaciones dirigida por el cliente comienza con un proceso llamadoanlisis del mercado, que busca el perfil del cliente de la empresa, identifica sus necesidades ysimultneamente se evalan las fuerzas de los competidores y el ambiente externo.

A partir de aqu la compaa formula su estrategia corporativa que proporciona un armazn de metaspara la organizacin entera. Una vez que la empresa ha determinado a los clientes que quiere servir,debe desarrollar sus prioridades competitivas o las capacidades y fuerzas que el sistema operativo dela empresa debe poseer para satisfacer la demanda del cliente.

Las prioridades competitivas y los rumbos futuros que la empresa tomar como estrategias globales ylos nuevos productos o servicios, proveen las entradas para las estrategias funcionales; o sea, lasmetas y planes a largo plazo de cada rea funcional.

A travs del proceso de la planificacin estratgica, cada rea funcional es responsable de identificarlas formas o maneras de desarrollar las capacidades que necesitar para implementar las estrategiasque le permitan alcanzar las metas corporativas. Esta entrada, junto con el estado actual y lacapacidad de cada rea, se realimenta en el proceso de la planificacin estratgica corporativa paraindicar si sta debe modificarse.

Nuestro objetivo es enfocarnos en la estrategia de Produccin / Operaciones, la cual especifica cmo elrea puede ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. Bsicamente, la estrategiade Operaciones involucra encadenar decisiones de diseo y decisiones operativas.

Para implementar una adecuada estrategia de Operaciones, al igual que cualquier otra estrategiafuncional, es necesario realizar continuas interacciones entre las funciones. As por ejemplo,Operaciones necesita el feedback de Marketing para determinar cunta capacidad asignar a cadalnea particular de producto, y Operaciones debe trabajar conjuntamente con Finanzas respecto a los


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tiempos y los fondos necesarios para los incrementos de capacidad. As, identificando las capacidades

operacionales que se necesitan para el futuro, el gerente de Operaciones debe trabajar de maneraestrecha con los gerentes de otras reas funcionales para responder a las amenazas competitivas.

Cualquiera sea el tipo de organizacin, la responsabilidad de la Direccin es planear el futuro a largoplazo de la organizacin. Para ello, la empresa deber contar con una estrategia corporativa, que es elplan de una organizacin que define el negocio que la misma persigue, las nuevas oportunidades yamenazas en el ambiente, as como los objetivos de crecimiento que desea tener.

Esta estrategia corporativa es la que debe direccionar la estrategia de negocios o cmo una empresapuede diferenciarse de su competencia. Las opciones incluyen distintas posibilidades como elaborarproductos estandarizados o en forma personalizada, competir en base a ventajas de costo o dandorespuestas rpidas de sus despachos hacia los clientes, entre otras

ANLISIS DE MERCADO

La clave para el xito al formular una estrategia de negocios orientada al cliente, tanto para lasempresas manufactureras como para las de servicio, es entender qu es lo que el consumidor pretendey cmo entregrselo mejor de lo que lo hace la competencia. El anlisis de mercado divide primero alos consumidores de la organizacin en segmentos y luego se identifican las necesidades de cada unode esos segmentos de manera que se pueda disear un sistema apropiado de operaciones.

Si bien no es el objeto perseguido en este libro, repasaremos brevemente los conceptos de

segmentacin de mercado y valorizacin de necesidades.


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Segmentacin de mercado. La segmentacin de mercado es el

proceso de identificar grupos de clientes con suficientescaractersticas en comn u homogneas como para hacer posibleel diseo y la presentacin de productos o servicios que ese gruponecesita. En general, para identificar los segmentos de mercado,el analista debe determinar las caractersticas que claramentediferencian a cada segmento de otro. Una vez que los segmentosde mercado han sido identificados, las necesidades de losconsumidores pueden ser incorporadas al diseo del producto oservicio y al sistema de operaciones para su produccin. En laactualidad, los gerentes estn convencidos de que dosconsumidores pueden usar el mismo producto por diferentesrazones identificando los factores claves en cada segmento de

mercado. Este es el punto de partida para las estrategias deoperaciones dirigidas por el cliente.

Valoracin de necesidades. El segundo paso en el anlisis demercado es la valorizacin de necesidades. Se trata de identificarlas necesidades de cada segmento y valorar cmo se posicionanlos competidores frente a ellas, con el fin de diferenciarse de suscompetidores. La valorizacin de necesidades incluyen losatributos tangibles e intangibles o caractersticas de los deseosdel consumidor.

Estos atributos y caractersticas, conocidos como el paquete desatisfacciones del cliente consiste en el producto o servicio centraly un juego de productos y servicios perifricos.

El paquete de satisfacciones del cliente es visualizado como unconjunto, no como productos o servicios separados eindependientes. As por ejemplo, cuando una persona compra unautomvil, el producto principal es el vehculo en s mismo (suscaractersticas y calidades); sin embargo, los servicios perifricosjuegan un rol principal. Si quiere adquirir este producto, influye lamanera en cmo fue tratado por el vendedor, la disponibilidad definanciamiento y la calidad de los servicios posventa delconcesionario. Es indudable que los clientes no estarncompletamente satisfechos sin el paquete entero desatisfacciones.

Entender este paquete de satisfacciones para cada segmento demercado, permite al administrador identificar maneras de lograrventajas competitivas en el mercado. Cada segmento de mercadotiene necesidades que pueden ser relacionadas a productos,servicios, procesos o atributos de la demanda. De esta forma, lasnecesidades de mercado pueden ser agrupadas en las siguientescategoras:


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1. Atributos de productos/servicios: caractersticas tales como precio, calidad y grado de

personalizacin deseada.

2. Sistema de despacho: caractersticas del proceso, de los sistemas de soporte y de losrecursos necesarios para la entrega del producto tales como disponibilidad, conveniencia,cortesa, seguridad, velocidad de entrega y confiabilidad.

3. Necesidades de volumen: caractersticas de la demanda para el producto, como alto o bajovolumen, grado de variabilidad en el volumen y grado de predecibilidad del mismo.

4. Otras necesidades: caractersticas no relacionadas directamente con las operaciones comoson la reputacin o antigedad de la empresa en el negocio, soporte posventa, sistemas decontabilidad confiables, habilidades para inversiones en mercados internacionales, servicios

legales competentes o capacidad de diseo de productos.

MONITOREO Y AJUSTE AL MEDIO AMBIENTE

El medio ambiente externo de los negocios en los cuales la empresa compite cambia continuamente;por este motivo, la organizacin necesita adaptarse al mismo permanentemente.

La adaptacin comienza con un scanningdel medio ambiente, proceso por el cual los administradoresmonitorean las tendencias dentro del medio socioeconmico -incluyendo la industria, el mercado y lasociedad- para detectar potenciales oportunidades o amenazas. El scanningde Foxboro demostr que

los despidos ocurridos entre sus consumidores primarios reflejaban una cada de la demanda para losconsumidores de productos y de los propios productos de la compaa. Este hecho precipit unmovimiento hacia unos requerimientos de mercado con una nueva tecnologa.

La razn fundamental para el scanninges permanecer delante de la competencia. Los competidorespueden lograr una ventaja ampliando las lneas de producto, mejorando la calidad o bajando suscostos. Nuevas entradas al mercado o competidores que ofrecen productos o servicios sustitutos a losde la empresa pueden amenazar continuamente los beneficios de sta. Otros temas importantes delmedio ambiente incluyen las tendencias econmicas, cambios tecnolgicos, condiciones polticas,cambios sociales -como actitudes hacia el trabajo-, disponibilidad de recursos vitales y el podercolectivo de los consumidores o proveedores. Como ejemplo tenemos los movimientos sociales ypolticos para desalentar a los fumadores y desplazarlos de los lugares pblicos. Para sobrevivircomercialmente, los mayores fabricantes de cigarrillos han tenido que diversificarse en otros productosnuevos e incrementar sus esfuerzos en mercados extranjeros donde fumar es an aceptable por lasociedad.

Los cambios en el medio ambiente pueden hacer que una compaa reconsidere sus estrategiascorrientes. En los ltimos aos, los negocios se han movido en una turbulencia particular, requiriendouna mirada interna a sus estrategias. Algunos mercados crecen despacio, la tecnologa se haconvertido en complicada y cara, los ciclos de vida de los productos se acortan y la competenciainternacional incrementa su intensidad. Algunas empresas se adaptan permanentemente para cubrirsecon algunos cambios internos, pero otras directamente no pueden hacerlo.


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ELECCIONES ESTRATEGICAS

La estrategia corporativa define el rumbo que ha de tomar la organizacin hacia el futuro y determinalas metas que deben ser alcanzadas para que la empresa sea exitosa. La Direccin fija la estrategiacorporativa trabajando, principalmente, sobre tres puntos:

determinando la misin de la organizacin;

estableciendo las metas; e

identificando y desarrollando las competencias distintivas de la organizacin

Veamos a continuacin algunos puntos de inters.

Misin.Una declaracin de misin responde cuestiones fundamentales como:

en qu negocio estamos?

quines son nuestros consumidores o clientes?

cules son nuestras creencias bsicas?

cules son los objetivos claves -como por ejemplo beneficios, crecimiento o participacinde mercado-, por los cuales vamos a medir el xito?

El entendimiento de la misin de la compaa ayuda a los administradores a conceptualizar y

disear nuevos productos y servicios. Si esta misin es definida de manera muy amplia, laempresa podra entrar en reas en las cuales no es experta y no est capacitada. Si la misin esdefinida en forma concisa podramos perder importantes oportunidades potenciales decrecimiento.

Competencias distintivas (core competente). Las buenas habilidades y prcticas deadministracin no pueden, por s solas, superar los cambios del medio ambiente. Lasorganizaciones tienen xito al tomar ventaja en lo que hacen particularmente bien. Lascompetencias distintivas son los recursos y las fuerzas que la administracin toma en cuentacuando formula la estrategia. Entre ellas, podemos mencionar las siguientes:

Fuerza de Trabajo: tener una fuerza laboral bien entrenada y flexible es una ventaja que

permite a una organizacin responder a las necesidades del mercado en forma rpida. Estacaracterstica es particularmente importante en el caso de los servicios donde el consumidorest en contacto directo con los empleados.

Instalaciones: teniendo instalaciones bien localizadas (oficinas, saln de ventas y plantas deproduccin) se dispone de una importante ventaja porque los tiempos de trabajo resultanmenores al momento de la realizacin de las tareas. La expansin hacia nuevos productospuede ser llevada a cabo rpidamente. En suma, las instalaciones que son flexibles puedenmanejar una variedad de productos a diferentes niveles de volumen brindando una ventajacompetitiva.


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Conocimientos de mercado y financieros: una organizacin que puede atraer capital

fcilmente, puede diferenciarse en sus productos de otros competidores y lograr en elmercado una ventaja competitiva.

Sistemas y tecnologa aplicada: las organizaciones con experiencia en sistemas deinformacin tienen una ventaja en las industrias de datos e informacin intensiva, como enel mercado de los bancos. Tener las patentes de una nueva tecnologa constituye unaventaja para aquellas organizaciones industriales.

Un estudio realizado por Michael Porter en 1990 mostr que las compaas que conseguan liderazgointernacional sobresaliendo de sus competidores, empleaban estrategias que tomaban ventajas de suscompetencias distintivas. Estas compaas conseguan su ventaja diseando nuevos productos,instalando nuevas tecnologas de produccin, adoptando programas de entrenamiento, usando

tcnicas de control de calidad y mejorando las relaciones con sus proveedores. Algunas innovacionesse originaban en cambios revolucionarios de las estrategias pero otras fueron resultado de la sumatoriade una serie de pequeos cambios incrementales. Todas las compaas que se consideran exitosas,tanto en el mbito local como globalizado, anticipan de manera racional el cambio del medio ambienteen las operaciones.

As por ejemplo, la empresa automotriz sueca Volvo anticip el crecimiento internacional de laspreocupaciones de los consumidores en materia de seguridad y gan una ventaja competitiva porenfatizar en las caractersticas de seguridad de sus productos. As lo reflejaban tambin lasinnumerables campaas publicitarias realizadas por la compaa. Esta estrategia requirifundamentalmente de un gran cambio en la forma en cmo eran fabricados los vehculos Volvo. Elnfasis en las caractersticas existentes puede dar a la organizacin una ventaja temporal pero,

necesariamente, se requiere una mejora para sostener esta ventaja. En la actualidad, tambin otrosfabricantes de automviles compiten en caractersticas de seguridad.

Los competidores pueden dar alcance fcilmente a una compaa que detiene el proceso de innovaciny actualizacin. Tomemos como ejemplo, a travs de cambios incrementales, a las compaascoreanas que han sabido encontrar la habilidad de las empresas japonesas para la produccin enmasa de televisores y equipos de DVD, o el caso de las compaas brasileas que sumarontecnologas de ensamble comparadas como respuesta a aquellas empresas italianas rivales en laconfeccin de calzado de cuero.

Cmo puede estar segura una empresa de que sus metas u objetivos operacionales son reales?Cunto es necesario mejorar en cada una de las dimensiones competitivas para alcanzar a las demsempresas o mantener el liderazgo? Para ello se puede utilizar el Benchmarkingque es un estndar opunto de referencia que permite medir o juzgar algo.

El benchmarkingcompetitivo exige el anlisis del desempeo y las prcticas de las mejores compaasde su clase. Frente a esto, las organizaciones comparan su rendimiento y con l esperan descubrir lasdebilidades propias encontrando reas para mejorar. Al examinar las prcticas que han tenido xito, laempresa puede cambiar su orientacin interna. Una compaa benchmark que es seleccionada debeser aquella que ha logrado excelencia en el rea escogida y debe ser comparativamente vlida paragarantizar los resultados


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Los planteos generales que deben hacerse en un proceso de benchmarking son:

En qu medida son mejores las prcticas de la competencia?

Por qu son mejores?

De dnde proviene su fortaleza competitiva?

Cmo manejan las situaciones que causan problemas?

Qu se puede aprender de ellos?

Cmo se lo puede aplicar en esta empresa?

ESTRATEGIAS GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATEGICAS

Identificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entorno competitivo, tener unaperspectiva global. Una estrategia global puede incluir la compra de partes o servicios en el extranjero,combatir las amenazas de competidores de otros pases o planear maneras de entrar en mercadosexternos. Aunque estando atento a las amenazas de los competidores globales, la organizacindebera tambin buscar penetrar en esos mismos mercados internacionales. Una manera de operar enlos mercados extranjeros es por medio de la creacin de alianzas estratgicas. Una alianza estratgicaes un acuerdo con otra empresa que puede tomar la forma de esfuerzos de colaboracin,joint ventureso licencias de tecnologa.


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Un esfuerzo de colaboracin a menudo se utiliza cuando una organizacin tiene competencias

distintivas que otra necesita pero sta es incapaz de duplicar. Las dos organizaciones se ponende acuerdo en trabajar juntas para el beneficio mutuo. Tales arreglos son comunes en relacionescomprador-proveedor, como una empresa proveedora de partes para un fabricante extranjero,pero tambin puede ser usada en formas no tradicionales. Sabido es el ejemplo de Kodakcuando entr en tratos comerciales con las empresas IBM, Bussinesland y DEC para manejartodo su sistema informtico, de manera de proveer un departamento de sistemas a la primera deellas. Con este tipo de arreglos los procedimientos sobre la confidencialidad de los datos debenser cuidadosamente especificados.

En unjoint venturedos compaas acuerdan conjuntamente concretar un producto o realizar unproyecto. Esta aproximacin es usada para ganar acceso a mercados extranjeros. Se podrancitar una gran cantidad de ejemplos de este tipo de alianza estratgica principalmente por la

difusin que ha tenido en los ltimos aos. Una empresa que quiera realizar negocios en Brasilpodra realizar unjoint venturecon una empresa local. Una compaa proporciona por lo generalla tecnologa y la mayor parte de la experiencia asociada a la elaboracin de productos oservicios, mientras que la otra proporciona los recursos para la operacin incluyendo lostrabajadores, practicas de trabajo y el conocimiento del mercado.

La licencia de tecnologaes una forma de alianza estratgica en la cual una compaa licenciasu mtodo de elaboracin de productos o servicios a otra empresa. Las licencias son utilizadaspara ganar acceso a mercados extranjeros y es tpico su utilizacin en el caso de las impresoras,donde el 84% de las mquinas con tecnologa lser que son vendidas en la actualidad utilizanuna tecnologa de impresin con licencia de la compaa japonesa Canon.

Otra forma de ingresar en mercados globales es a travs de la localizacin de las operaciones en unpas extranjero. Sin embargo, los administradores deben reconocer que aquellos trabajos que serealizan correctamente en su propio pas no siempre salen de igual forma en otros pases. El medioambiente poltico-econmico o las necesidades de los consumidores suelen ser diferentes. Por casoMcDonalds descubri que atraer a los consumidores a su restaurante de Mosc no result tan fcildespus de que el aumento de los costos de comida forzaron los precios hasta un 300% por sobre elprecio normal de la cadena. Dos aos despus de que se abriese el primer local, el nmero deconsumidores haba cado de 60.000 al ao a tan slo 30.000. McDonalds estuvo crticamenteimpedido para trabajar de acuerdo al flujo de fondos previsto antes de su incursin en territorio ruso.Es ms, ha tenido que contemplar distintas variables como por ejemplo el ingreso promedio y el salariomnimo de los moscovitas. Debi anunciar que, para ayudar a reducir los precios, la cadena no cargaraa los consumidores el impuesto del IVA sobre los alimentos que alcanzaba el 28%; pero como laempresa tenia que pagar sus impuestos de forma normal, el impacto sobre sus beneficios fue enorme.La experiencia demostr que para ser exitosa, la estrategia corporativa debe reconocer tanto alconsumidor como a la situacin econmica del pas en el que se pretende ingresar.


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PRIORIDADES COMPETITIVAS

Qu debe enfatizar una organizacin: precio, calidad, tiempo o flexibilidad?

La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claro entendimiento de las metas alargo plazo de cualquier organizacin y los esfuerzos interfuncionales entre Marketing y Operacionespara capturar las necesidades del mercado y trasladarlas a las capacidades deseadas, las cualesllamaremos prioridades competitivas.

El objetivo del anlisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente real o potencial quepueden ser explotadas para conseguir una ventaja competitiva en cada segmento del mismo. La

compaa deber traducir esas necesidades en capacidades deseadas para cada rea funcional de laempresa y luego implementarlas.

Otros trminos tambin utilizados en la literatura de administracin para referirse a estas prioridadescompetitivas son: contenido principal (core content) y variables principales (content variables),dimensin de la competencia, medidas de performance externa, tareas de manufactura, prioridades dela organizacin y capacidades genricas, competencia de la produccin, servicios ganadores, entreotras.

Si bien todos estos trminos son distintos y cada uno de ellos tiene su propia ventaja sobre el resto,esencialmente se dirigen al mismo problema: trasladar las necesidades del mercado en trminos deoperaciones. Nos enfocaremos en las capacidades que relacionan a los productos en s mismos,

sistemas de despacho y factores de volumen. Una compaa lograr una ventaja para diferenciarse porsobre sus competidores en trminos de una o ms de esas capacidades. En 1988, un grupo deinvestigacin en Boston University, Estados Unidos, clasific a las prioridades competitivas de lasempresas de manufactura; llegando al siguiente orden de importancia:

compromiso con la calidad

entrega a tiempo

calidad de desempeo

precio

amplia lnea de productos

distribucin amplia

flexibilidad de productos

servicio postventa

flexibilidad en el volumen

promocin.

Paradjicamente, un estudio similar y posterior a aquel realizado en Japn, demostr que la calidad noestaba en este ranking y s el precio. Por qu se ha producido esta variacin tan importante?Simplemente porque las empresas japonesas ya han logrado el compromiso con la calidad yactualmente se encuentran en el siguiente paso.

Desde nuestro punto de vista, tomaremos ocho prioridades competitivas agrupadas en cuatro grandestemas:


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prioridades

competitivastemtica

1. costo operaciones a bajo costo

2. calidaddiseo de alta perfomancecalidad consistente

3. tiempoentregas rpidasdespachos en tiempovelocidad de desarrollo

4. flexibilidad personalizacinflexibilidad de volumen

Costo: los bajos precios pueden incrementar la demanda de productos y servicios, pero tambinreducen los mrgenes de beneficio si el producto no puede elaborarse a bajo costo. Paracompetir en costos, los gerentes de operaciones deben tomar decisiones sobre la mano de obrautilizada, los materiales, desperdicios, sobre-costos, etc., para disear un sistema que reduzcalos costos unitarios de los productos elaborados. Muchas veces los bajos costos requiereninversiones adicionales en equipos y plantas automatizadas.

Calidad: dos trminos tratan con la calidad. El primero es el diseo de alta performancequepuede incluir caractersticas superiores, tolerancias estrechas, gran durabilidad, utilidad ydisponibilidad de servicio de los empleados, conveniencia de acceso a lugares de servicio yseguridad de productos o servicios. Esta alta performance determina el nivel requerido de las

operaciones para hacer un producto o servicio. Por ejemplo, en el sistema de operaciones delClub Med cuenta con bastante ms demanda de requerimientos para el servicio al cliente que loque tiene cualquier otro hotel convencional -recordemos sus resorts, restaurantes, reas derecreacin y hoteles-.

La segunda acepcin del termino calidad es la calidad consistente. Esta mide la frecuencia conla cual el producto alcanza las especificaciones de diseo. Los clientes desean adquirir productosque consistentemente conformen las especificaciones que ellos contrataron y las expectativasque simplemente se vieron en los avisos publicitarios.

Tiempo: tres trminos tratan con el tiempo. El primero, rpido tiempo de entrega, es el tiempoque pasa entre la recepcin de la orden del cliente y su cumplimentacin. Los compradores

industriales suelen llamar a esto lead time. Un aceptable tiempo de entrega puede ser un aopara una planta a medida o llave en mano, varias semanas para programar una ciruga y minutospara una ambulancia. La empresas pueden acortar los tiempos de entrega almacenando en uninventario o teniendo exceso de capacidad (en caso de servicios).

La segunda prioridad, despacho en tiempo, mide la frecuencia o cantidad de veces en la que sealcanz el tiempo de despacho prometido. Las empresas productoras de bienes miden eldespacho a tiempo como el porcentaje de ordenes de clientes despachadas segn lo prometido(la meta suele considerarse levemente superior al 95%). Una empresa de servicios, como porejemplo un supermercado, podra medir tiempos de despacho a tiempo como el porcentaje deconsumidores que tienen que esperar en la caja para ser atendidos (la meta es no superar lostres minutos de espera).


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La tercera prioridad, velocidad de desarrollo, mide cun rpido es introducido en el mercado un

nuevo producto cubriendo el tiempo entre la generacin de la idea hasta el diseo final yproduccin del mismo. El lanzar el nuevo producto en el mercado anticipndose a lacompetencia, permite a la compaa una ventaja considerable con respecto a aquella, la cual esdifcil de superar en un medio ambiente de negocios caracterizado por la turbulencia de losmercados y el alto grado de cambio de los consumidores y la tecnologa. La velocidad dedesarrollo es especialmente importante en la industria de la moda.

Con la competencia basada en el tiempo, los administradores definen cuidadosamente los pasosy el tiempo necesario para despachar un producto o servicio y luego analizan de manera crticacada paso realizado, determinando si se puede ahorrar an ms tiempo pero sin comprometer lacalidad entregada.

Flexibilidad: algunas compaas dan prioridad a dos tipos de flexibilidad. Personalizacines lahabilidad de acomodar una nica necesidad de cada cliente y cambiar los diseos de productos.stos son elaborados para cubrir preferencias individuales y pueden no tener larga vida. Estecaso se da mucho en los trabajos que realiza un peluquero: crea un estilo nico e individual. Lavida de un servicio puede ser tan corta como una semana. En contraposicin a esto, una botellade plstico personalizada para una marca de shampoo puede durar varios aos. Lapersonalizacin implica que los sistemas de Operaciones deben ser flexibles para manejar lasnecesidades de los consumidores y cambiar sus diseos.

Flexibilidad de volumen, es la habilidad para acelerar o desacelerar la tasa de produccin deforma rpida para manejar las fluctuaciones de la demanda. El tiempo entre picos pueden seraos, tal como los ciclos en la industria de la construccin o las campaas polticas. Podran ser

meses como por ejemplo para los fabricantes de fertilizantes. Podran, tal vez, durar pocas horascomo en los sucesivos cambios en la demanda en los correos postales centrales donde seprocesan y ordenan las cartas.

Para ilustrar cmo las prioridades competitivas relacionan a los segmentos de mercado, consideremosel caso de una aerolnea comercial cualquiera y dos segmentos de mercado: los pasajeros de primeraclase y los de clase turista. El servicio central repara en el mismo paquete de beneficios para ambossegmentos de mercado y sus prestaciones son idnticas: el transporte y el destino del cliente. Comosea, los servicios perifricos son bastante diferentes. Una valoracin de necesidades revelara que,respecto de los pasajeros de clase turista, los pasajeros de primera clase requieren asientos msconfortables, mejores comidas y bebidas, servicio ms frecuente de las azafatas y prioridad alembarcar. Adems, cuentan con servicio personalizado a tal grado que el personal de cabina se refierea los clientes por su nombre. Los bajos volmenes caracterizan este segmento.

Ambos, primera clase y los pasajeros de clase turista, requieren confiabilidad, pero los pasajeros declase turista estarn satisfechos con servicios estndares -sin sorpresas-, amable tripulacin decabina, y bajos precios. Adems, este segmento tendr altos volmenes. En cambio, las prioridadescompetitivas para el segmento de primera clase es de diseo de alta performance, personalizacin yentrega en tiempo, considerando que las prioridades competitivas para el segmento turista sonoperaciones econmicas, calidad consistente, y entrega en tiempo.


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Trueques de decisiones (trade-offs)

En este punto, se podra preguntar el por qu las empresas tienen que elegir entre las distintasprioridades competitivas, por qu no compiten en todas las reas a la vez y mejoran de esta formadramticamente su posicin competitiva. Dependiendo de la situacin, las compaas podran mejoraren todas sus prioridades competitivas simultneamente. Por ejemplo, en una empresa manufacturera,el desperdicio por errores en operaciones y reproceso de las partes con defectos o productos significaa veces del 20 al 30% del costo del producto. Reduciendo los defectos y mejorando la calidad, podrareducir los costos de produccin, mejorar la productividad y hasta reducir el tiempo de despacho.

Desafortunadamente, algunos puntos de mejora en un rea requieren una negociacin con uno o msdel resto de los gerentes de la compaa. Un estudio entre empresas industriales realizado en 1991 enlos Estados Unidos indic que la subida de un punto en la personalizacin o el diseo de productos de

alta performance puede llevar a altos costos y altos precios. As por ejemplo, la empresa Rolls Royceproduce automviles con alta lnea de especificaciones que se traduce necesariamente en precios altospara su producto final. Sin embargo; los tiempos de entrega de 6 meses son menores que aquellosotros coches manufacturados por el esmerado proceso de ensamblado a mano.

Muchas otras veces, segn otro estudio de 1994, la negociacin no es posible porque una prioridadcompetitiva se convierte en un requisito, llamado calificacin para hacer negocios en un segmento enparticular. Este estudio concluy en que los consumidores no ingresarn ninguna orden de productos oservicios en aquellas empresas que no puedan demostrar con anterioridad un cierto grado dedesempeo. Cumpliendo con la calificacin no se asegura el xito competitivo en un mercado, slollevar a la firma a una importante posicin competitiva. Por ejemplo, en el mercado de los televisoresuna medida de la calidad es la fiabilidad del producto: los consumidores esperan comprar un equipoque no requiera reparaciones por varios aos. Aquellos productos que no sobrepasan el nivel decalidad no duran en el mercado por mucho tiempo.


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La industria electrnica se est moviendo en general hacia el punto donde la fiabilidad del producto es

alta. Alternativamente, en la industria de reparaciones de automviles, la calidad todava no se haconvertido en una calificacin en todos los segmentos.

Plantearemos a continuacin dos cambios en las prioridades competitivas puesto que, como dijimosanteriormente, estas estn en evolucin permanente. Veremos como influyen cada uno de ellos.

Ciclos de vida del producto. Una compaa que falla en la etapa de introduccin de nuevosproductos seguramente estar destinada al fracaso. Las ventas y los beneficios de cualquierproducto disminuyen con el tiempo, as que la presin sobre la Direccin para introducir un nuevoproducto antes que otra empresa competidora lo haga, ser grande. Repasemos a continuacinlas etapas del ciclo de vida del producto en forma breve.

1. Planificacin del Producto: durante esta etapa las ideas para nuevos artculos songeneradas y trasladadas a diseos finales. An no hay ventas, as que los resultados sonnegativos por los costos de desarrollo. Operaciones debe involucrarse para asegurar quelas capacidades de produccin sean adecuadas para el nuevo producto. En esta etapa serealiza la llamada ingeniera concurrente(ingeniera simultanea o diseo interactivo) dondelos ingenieros de diseo, los especialistas en fabricacin, marketing, vendedores yespecialistas en calidad interactan para disear el producto y seleccionar el proceso deproduccin.

2. Introduccin: en esta etapa las ventas y los beneficios van de negativo a positivo. Losesfuerzos de marketing pueden resultar modestos -como cuando se publicita un nuevomedicamento- o altos -como cuando se publicitan nuevos libros de texto-. En esta etapa, los

volmenes de venta no son importantes y las ganancias son pequeas, aunque losbeneficios marginales unitarios pueden ser grandes. Operaciones debe ser capaz demanejar cambios de diseo y volmenes y realizar tambin cambios de mezcla rpida deproduccin tan eficientemente como el mercado del producto as lo establezca.

3. Crecimiento: el producto est prximo a entrar en una etapa de rpido crecimiento.Tempranamente en esta etapa, las ventas saltan velozmente y los beneficios seincrementan. El mandato para Operaciones es mantener la demanda e incrementar susalida. La eficiencia es una preocupacin menor. La etapa de crecimiento puede serparticularmente dificultosa para nuevos negocios.

4. Madurez: durante esta etapa las ventas estn fuera de nivel, los volmenes son grandes ylos beneficios comienzan a declinar. Nuevos competidores crean presiones para reducirprecios y, por lo tanto, se obtienen bajos beneficios marginales unitarios. AhoraOperaciones debe esforzarse en procesos de bajo costo, teniendo como objetivo ladiferenciacin de productos. Precisamente, esta diferenciacin en la etapa de madurezpuede traer problemas para Operaciones porque se requieren cambios en la manera deelaborar el producto mientras la presin permanece para mantener bajos los costos.

5. Declive: finalmente, el producto entra en la etapa de declive y se convierte en obsoleto. Losvolmenes decrecen y Operaciones debe retornar a la produccin de bajo volumen.Alternativamente, la compaa puede elegir elevar los precios a medida que el producto seconvierte en menos comn, tal como sucede en el caso de la industria de reemplazo departes para viejos equipos u obsoletos.


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Estos extremos plantean diferentes escenarios para el rea de Operaciones. Por lo general, un

mejor producto o uno ms barato, toma el lugar del anterior. A medida que las ventas y losbeneficios decrecen, la compaa tiende a discontinuar la fabricacin y la venta del viejo productoque ha quedado obsoleto.

Es importante saber cmo manejar las etapas del ciclo de vida. Un estudio determinar en quetapa se encuentra el producto por los cambios en las ventas y beneficios, comparndolos conaos anteriores. Por ejemplo, cuando los beneficios estn cayendo, el producto est en la ltimaetapa de madurez o en la etapa de declinacin. El estudio del ciclo de vida indica la necesidad derevitalizar, eliminar productos existentes o introducir nuevos.

Cuando la auditoria del ciclo de vida indica que un producto ha alcanzado la madurez o entra endeclinacin, la Gerencia tiene varias opciones. La compaa podr permanecer con l por algn

tiempo ms encontrando la forma de ajustar an ms los costos o revisar y rejuvenecerlo. Larevisin podra significar mejorar la performance. Aqu vale la pena citar el ejemplo de larenovacin realizada por Mattel, fabricantes de la mueca Barbie -la mueca ms vendidadurante los ltimos 70 aos-, en respuesta a la competencia de Hasbro con sus muecas deestrellas de rock. Mattel le dio a Barbie un guardarropa para tiempo libre con minifaldas,peinados modernos, un novio y hasta una banda de rock. Barbie ha florecido an ms que encualquier otro momento desde que se introdujo con expectativas de ventas mundiales de 1 billnde dlares por ao.

Analizaremos el efecto del ciclo de vida sobre las prioridades competitivas a travs del siguienteejemplo. La administracin de una compaa recolect los siguientes datos con el fin de prepararuna auditoria del ciclo de vida de uno de sus productos, un material de embalaje vendido a

compradores industriales.

Medidas deperformance

Performancede este ao

Cambiorespecto

al aoanterior

Promedio de cambioanual de los ltimos

4 aos

Ventas Anuales $ 30.8 mill. + 1,0% + 15,8%Precio unitario $ 1,12 /lb. + 2,2% + 8,5%Contribucin marginalunitaria $ 0,16 /lb. - 0,5% + 3,2%Beneficios totales $ 4.4 mill. + 1,5% + 22,5%

Aqu se observa claramente que las ventas estn estabilizadas, mostrando un crecimiento de slo1% durante el pasado ao. El promedio anual de crecimiento fue mucho ms alto durante losprimeros aos, alcanzando 15.8%. Los precios unitarios crecieron despacio y los mrgenes debeneficios unitarios comenzaron a contraerse. Los beneficios totales tambin estn nivelndose.Estos signos sugieren que este producto est en lafase temprana de la madurez.


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Estrategias de entrada-salida. El ciclo de vida de un producto puede ser diferente al ciclo de

vida de la industria o sector donde la compaa opera. As por ejemplo, una empresa puededecidir salir de un mercado particular, aunque la industria contine elaborando estos productos.La estrategia de entrada-salida es una eleccin de la Direccin que decide cundo entrar ocundo salir del mercado en el que est compitiendo. La eleccin de alguna de las tresestrategias bsicas que se muestran a continuacin, tiene importantes implicancias para el reade Operaciones.

1. Entrada Temprana y Salida Tarda. Una estrategia natural de la compaa es entrar en unmercado cuando un producto ha sido recientemente introducido por la industria ypermanecer con l hasta el fin del ciclo de vida. Polaroid y Xerox son ejemplos de empresasque desarrollaron un nuevo producto y crecieron con l a travs de su ciclo de vida. Porentrar en el mercado de forma temprana, la empresa consigue una ventaja. Esa experiencia

ganada permite tener un mejor producto a costo menor que aquellos que puedan ingresarcon posterioridad.

Esta estrategia requiere del apoyo del rea de Operaciones para pasar a fabricar altosvolmenes, sistemas de produccin flexibles y de bajo costo. Todo cambio es un desafoporque significa cambiar un conjunto de cosas hacia una nueva forma de hacerlas. Variascompaas en la industria de las computadoras experimentaron problemas de crecimiento -tal cual sucedi con Apple y Commodore-, presentndose similares dificultades decrecimiento cuando se movieron de empresas pequeas a grandes corporaciones.

2. Entrada Temprana y Salida Temprana. Una segunda estrategia posible para aquellasorganizaciones innovadoras es entrar en el mercado en forma temprana para ganar una

ventaja competitiva, pero dejar caer al producto cuando ste alcanza la etapa de madurez,ms precisamente cuando los mrgenes de beneficios comienzan a decaer. En estaestrategia, la administracin de Operaciones mantiene un pequeo sistema flexible deproduccin que puede adaptarse rpidamente al cambio de los productos o servicios.Quarterdeck Office Systems Inc., una pequea empresa de software en Redmond,Washington en los Estados Unidos, es un tpico ejemplo de compaas que utilizan este tipode estrategia.

3. Entrada Tarde y Salida Tarde. Bajo esta estrategia la compaa aguarda hasta ltimomomento a que otra empresa innovadora introduzca un nuevo producto. Si el producto esclaramente significativo, prometiendo un volumen alto de ventas, la compaa ingresa almercado con un equipamiento de produccin automatizado y eficiente. Para el rea deOperaciones, la tarea principal es la de proveer bajos costos unitarios y mantener altosniveles de salida. Marketing puede fijar precios considerablemente ms bajos que suscompetidores, asegurando los altos volmenes de venta que se necesitan para bajar loscostos unitarios del producto. Entrar en el mercado tardamente ayuda a Operaciones aevitar la transicin de bajos a altos volmenes de fabricacin. La compaa puede explotarsus capacidades en mercados masivos, estableciendo canales de distribucin y ganndoseel acceso a los mercados de capital para financiar las inversiones necesarias para alcanzaralta eficiencia.


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Un ejemplo en el sector de servicios es United Parcel Service (UPS), el despachante de

paquetes ms grande del mundo con 237.000 empleados y $12.4 billones en rentabilidad.UPS pas de ser un negocio que entregaba en forma rpida gracias a su trabajo nocturno,a competir mano a mano con Federal Express (FedEx), el creador del servicio nocturno.UPS ha invertido $1.5 billones en mejorar este sistema de seguimiento y programacin dedespachos. Ahora garantiza un servicio antes de las 10.30 A.M. del da siguiente, conmayor cobertura que FedEx y, adems, ofrece descuentos a un gran nmero deconsumidores.

ESTRATEGIAS DEL SISTEMA DE FLUJO

Basndose en las prioridades competitivas, un gerente deber seleccionar una estrategia quedetermine cmo se organizar el sistema de operaciones. Un sistema organizado alrededor de losprocesos utilizados para la elaboracin de los productos es conocido como estrategia focalizada en losprocesos; en cambio, un sistema organizado alrededor de los productos, es llamado estrategiafocalizada en el producto.

Como siempre sucede, tanto las estrategias focalizadas en el proceso, como las estrategias focalizadasen el producto, son los extremos. Entre ellas, existen varias posiciones estratgicas que la empresapuede elegir. Esta decisin es fundamental puesto que aqu se inician todas las decisiones deoperaciones que se tomarn posteriormente.

Un punto muy importante para el administrador es saber que el posicionamiento estratgico no define

los procesos a utilizar o los recursos a organizar; sino que en realidad est definiendo la naturaleza delas operaciones que se requieren para cumplir las metas de la organizacin. Esto tambin sirve comouna comprobacin de si la empresa est organizada de manera consistente con el mercado al que esttratando de servir.

La organizaciones utilizan estrategias focalizadas en el proceso cuando pretenden producir unamplio rango de productos personalizados (hechos por orden) y de bajo volumen. Diferentes tipos demquinas y trabajadores estn agrupados para manipular todos los productos requeridos para unafuncin especfica; adems, varios productos se mueven de un proceso a otro. As por ejemplo, enaquellas empresas de manufactura, se agrupan las mquinas que realizan procesos o tareas similarescomo el caso de taladros o las mquinas soldadoras. En un banco, los departamentoscorrespondientes al rea de tesorera, se agruparan separadamente del resto de los departamentospuesto que manipulan constantemente efectivo, cheques y valores. En otras palabras, el equipo y losempleados estn organizados alrededor del proceso. Sin embargo, cada producto o consumidor puedeno necesitar pasar por todos los procesos.

Esta situacin crea un impredecible patrn de flujo de productos o clientes a travs del equipamientocomo se muestra en la figura siguiente.


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En este caso los productos o los consumidores pueden llegar atener que competir por los recursos. Cuando una compaaproduce de forma personalizada productos de bajo volumen yorganiza los recursos alrededor de procesos similares, lograms eficiencia porque dedica recursos a productos individualesevitando duplicar algunas operaciones y sin dejar recursosociosos.

El trabajo de un taller de mecanizado es un ejemplo de sistemade produccin focalizado en el proceso que toma varios tipos depequeos trabajos en base a la flexibilidad de los recursos. Elflujo de los productos a travs del sistema es errtico porquecada producto puede requerir una secuencia diferente derecursos. En el otro extremo, encontramos la denominadaestrategia focalizada en el producto, en donde el equipo y lafuerza de trabajo estn organizadas alrededor del productoelaborado. Una estrategia de este tipo se ajusta a grandesvolmenes de produccin de algunos pocos productos de tipoestandarizado.

A menudo los envases y las operaciones de ensamble hacensimular mayor diversidad de productos, como por ejemplo en elcaso de las bebidas gaseosas que, al ser presentadas enbotella o en lata, estn ofreciendo al mercado un grado devariedad distinto para sus consumidores.

La planta de manufactura puede tener una lnea para botellas yotra para latas. Este sistema de produccin es llamado de flujolineal (flow shop) porque todos los productos siguen el flujo deuna lnea.


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Este sistema duplica operaciones, pero los productos y servicios no tienen que competir por recursos

limitados. En la figura observamos que el patrn de ruta para cada uno de los tres productos es claro,con varias operaciones dedicadas al mismo producto o servicio.

La planta de manufactura puede tener una lnea para botellas y otra para latas. Este sistema deproduccin es llamado de flujo lineal (flow shop) porque todos los productos siguen el flujo de unalnea. Este sistema duplica operaciones, pero los productos y servicios no tienen que competir porrecursos limitados. En la figura observamos que el patrn de ruta para cada uno de los tres productoses claro, con varias operaciones dedicadas al mismo producto o servicio.

Existen muchas empresas que utilizan esta estrategia focalizada en los productos. A modo de ejemplopodemos citar las plantas automotrices, los lavaderos automticos de autos, empresas manufacturerasy ensambladoras de equipos electrnicos y de computacin y los restaurantes de comida rpida. El

flujo en lnea de estas empresas y los volmenes altos de produccin de las operaciones enfocadasen el producto, presentan disposiciones altamente automatizadas. A medida que pasa el tiempo, estasdisposiciones logran desplazar el gran capital requerido en inversiones.


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CONTINUIDAD DE ESTRATEGIAS

La estrategia de posicionamiento de la organizacin puede variar internamente de una instalacin aotra o entre reas de una misma instalacin, dependiendo de los productos que se elaboran en cadauna de ellas. En la realidad, se presenta que existen numerosas estrategias entre los dos extremosdescriptos anteriormente -focalizado en el proceso y focalizado en el producto-. La figura de lasiguiente pgina ilustra este continuo de opciones. Las estrategias de flujo que se aplican con mayor

frecuencia estn localizadas a lo largo de la diagonal. Pocas empresas se sitan muy lejos de estadiagonal y prcticamente ninguna ocupa las posiciones correspondientes a las reas de la figura queaparecen fuera del recuadro.

Podramos mencionar que una estrategia intermedia cae a mitad de camino entre las estrategiasanteriores. Los volmenes de productos son relativamente altos y el sistema debe ser capaz demanejar varias ordenes de distintos clientes al mismo tiempo. En el caso de la manufactura, lademanda es suficientemente predecible y las operaciones pueden elaborar algunos productosestandarizados y componentes a medida que se reciben las ordenes de los clientes. El patrn generalde flujo an permanece mezclado, pero emergen caminos claramente dominantes. Los tipos denegocios que utilizan esta estrategia incluyen a las empresas de equipos pesados, fabricantes devestidos, reparaciones de automviles, proveedores y pequeas oficinas de empresas de servicio como

las dedicadas al corretaje y agencias de publicidad.Aunque los administradores de servicio pueden identificar el lugar apropiado para posicionar susoperaciones respecto a los volmenes de servicio, el grado de contacto con los consumidores es otrofactor importante que deben considerar. Como los servicios deben ser ajustados para cada necesidaddel consumidor, una estrategia focalizada en el proceso permite a la organizacin conseguir bajosvolmenes de forma personalizada que involucra un alto grado de contacto. Este es el caso deprestaciones profesionales u oficios como por ejemplo un estilista o un odontlogo. Una estrategiaintermedia se fija mejor cuando el contacto con el cliente y los procesos anteriores estn perfectamentebalanceados.


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En las instituciones bancarias, los consumidores y los trabajadores interactan frecuentemente en la

zona de cajas, mientras que en la parte trasera destinada a operaciones internas existe poco contactoentre ellos y alta utilizacin de la automatizacin y mtodos que permiten altos volmenes deproduccin, principalmente para el procesado de cheques o referencias de crdito. Una estrategiafocalizada en el producto es mejor en los servicios que involucran operaciones estandarizadas, altosvolmenes y bajo contacto personal. Estas disposiciones se utilizan en las oficinas centrales degrandes corporaciones, centros de distribucin y logstica y en las plantas de energa.

INDUSTRIA MANUFACTURERA. ESTRATEGIAS BASADAS EN EL FLUJO

Existen fundamentalmente tres estrategias genricas del rea de produccin/operaciones que estnbasadas en la estrategia de posicionamiento: fabricacin para stock, ensamble para pedidos yfabricacin por pedido.


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Estrategia de fabricacin para stock.Las empresas focalizadas en el producto tienden a usar esta

estrategia en la cual mantienen los tems en stock de productos terminados para el despachoinmediato de los mismos. Esta estrategia permite reducir los tiempos de entrega logrando mayorsatisfaccin del cliente. Esta posicin es particularmente factible debido a que la mayora de lasorganizaciones que estn focalizadas en el producto producen altos volmenes de pocos productosestandarizados, por lo cual pueden razonablemente asegurar promedios. Ejemplo de ello son lasempresas que producen herramientas para jardn, bebidas, componentes electrnicos o productosqumicos.

El termino produccin en masa es muchas veces utilizado para definir a las organizaciones queutilizan una estrategia para stock, principalmente porque su medio ambiente es estable y predecible.Las empresas con produccin en masa tienen una estructura burocrtica y los trabajadores tienentareas definidas de forma precisa. Las prioridades competitivas para estas compaas son

tpicamente calidad consistente y bajos costos.

Estrategia de ensamble por rdenes. Es una estrategia que permite elaborar productos condistintas opciones, cambiando algunos pocos ensambles o componentes despus de que las ordeneshan sido recibidas. Es una estrategia de posicionamiento intermedio muy aconsejable para este tipode producciones ya que los componentes de grandes volmenes y mayor cantidad de ensamblespueden ser realizados con una estrategia focalizada en el producto, fundamentalmente al considerarque los componentes y los ensambles con bajos volmenes pueden ser realizados con estrategiasfocalizadas en el proceso. La estrategia de fabricacin por ordenes se dirige a dos prioridadescompetitivas: personalizaciny rpidos tiempos de entrega.

Las operaciones mantienen ensambles y componentes en stock hasta que ingresa la orden del

cliente. Ms tarde, se ensambla el producto especifico que el cliente desea. Fabricar para inventariopermite elaborar productos que resultan econmicamente prohibitivos para la organizacin porque lasnumerosas opciones hacen que los pronsticos de venta sean inseguros. Por ejemplo, un fabricantede muebles tapizados puede elaborar cientos de estilos particulares de sof para satisfacer lasnecesidades de los clientes respecto a la confeccin y a la madera. Otros ejemplos podran ser losfabricantes de tractores, mquinas de cajeros automticos o de balanzas industriales.

Estrategia de fabricacin por ordenes. Muchas organizaciones que utilizan una estrategia defocalizacin en el proceso utilizan la estrategia de operaciones de fabricacin por ordenes para lasespecificaciones de los clientes. Esta estrategia brinda a la empresa la oportunidad de tener un altogrado de personalizacin. Como la mayora de los productos, componentes y ensambles sonrealizados a pedido, el proceso de produccin tiene que ser lo suficientemente flexible como paraacomodarse a la variedad. Los talleres de trabajo (job shop) usan una estrategia de este tipo, comopor ejemplo en el caso de empresas que elaboran equipos mdicos muy especializados, fundicioneso constructoras de vivienda de alta categora.

El ltimo caso de una estrategia de fabricacin por ordenes es la de personalizacin en masao ladinmica de crear el proceso necesario para elaborar productos personalizados. En la empresa idealde personalizacin masiva, los trabajadores, los procesos y la tecnologa son reconfiguradospermanentemente para dar respuesta exacta a los consumidores, en cualquier momento, teniendo encuenta el grado de variabilidad del medio ambiente. Los gerentes deben crear un ambiente dondeesos recursos puedan ser integrados rpidamente en la mejor combinacin o secuencia para elaborarun producto personalizado. La meta de las organizaciones personalizadas masivas es bajo costo, alta

calidady productos personalizados.


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Sin embargo, la personalizacin masiva no est lo suficientemente experimentada. Es muy difcil

conseguir bajos costos y los cambios requeridos en la organizacin son muy grandes. No obstantealgunas empresas estn implementndolas, por lo que deber ser tenida muy en cuenta para elfuturo de la produccin/operaciones.

PRIORIDADES COMPETITIVAS Y ESTRATEGIAS BASADAS EN EL FLUJO

Los Gerentes de Operaciones utilizan la estrategia de posicionamiento para convertir planes deproductos y prioridades competitivas en decisiones a lo largo de la funcin de Operaciones. La tablaestrategia de posicionamiento y prioridades competitivas muestra cmo las estrategias deposicionamiento se relacionan con estas ltimas.

Estrategia de posicionamiento y prioridades competitivas

Enfoque en el proceso Enfoque en el producto

Productos y servicios personalizados con bajosvolmenes.

Productos y servicios estandarizados conaltos volmenes.

Cortos ciclos de vida. Largos ciclos de vida.Productos y servicios en fases tempranas delciclo de vida.

Productos y servicios en las ltimas etapasdel ciclo de vida.

Estrategia de entrada-salida: entrada temprana. Estrategia de entrada-salida: favoreciendouna salida tarde.Diseo de alta calidad. Calidad consistente.nfasis en la personalizacin y flexibilidad en elvolumen. Mayor nfasis en bajos costos.

Largos tiempos de despacho. Tiempos de despacho cortos.

En las operaciones enfocadas hacia los procesos, el nfasis est puesto en el diseo de alta calidad yperformance, personalizacin y flexibilidad en los volmenes. En cambio, un bajo costo de operacin y

rpidos tiempos de despacho son menos importantes como prioridades competitivas aunque esosrasgos bien podran ser usados para ganar un nicho de mercado. De esta forma, la focalizacin en losprocesos se enlaza perfectamente con los planes de productos o servicios favoreciendo lapersonalizacin, los ciclos de vida cortos y las salidas tempranas del ciclo de vida.

La focalizacin en los productos, en cambio, es apropiada para planes de productos o serviciosestndares y con largos ciclos de vida. Las prioridades competitivas, en este caso, son bajos costos deoperacin, rpidos tiempos de entrega y calidad consistente.

Un planteo de cmo se conforma la estrategia competitiva y que representa otra manera de mirar lo yaenunciado con conceptos similares, es el planteo que realizan los autores Erns & Young, en dondeindican el marco de referencia de la produccin/operaciones para obtener ventaja competitiva. Este

esquema se observa en la figura en la que se representa el modelo de Erns & Young.


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RESPUESTA A LOS FACTORES EXTERNOS

El trmino Fbrica Enfocada fue utilizado por primera vez por W. Skinner en 1974. ste autorplanteaba un caso de una compaa que fabricaba dos instrumentos electrnicos distintos: medidoresde combustible e instrumentos para pilotos automticos. Ambos productos se realizaban en la misma

planta.Despus de muchos aos de fracaso en las utilidades de los medidores de combustible y como ltimorecurso de supervivencia de la divisin, se construy una pared alrededor de este sector y comenzarona manejarla en forma separada. Se dividi el equipo, control de calidad, fuerza de trabajo y al resto delas funciones.

Al cabo de 4 meses, los medidores de combustible volvieron a ser rentables. Esto se debi a tener unaplanta dentro de otra. La explicacin es que las polticas que venan bien para los instrumentos depiloto automtico no eran apropiadas para los medidores. Como ejemplo, el autor citaba el caso decontrol de calidad que resultaba sumamente costoso.


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La estrategia de economa de escala no funcion en este caso, pues desenfocabalas operaciones. La

conclusin es que se deba atender un producto especfico o grupo de productos para lograr unamanufactura consistente. La falta de un enfoque sobre las operaciones pareciera deberse debido a:

1. Incremento de profesionales en cada rea, los cuales buscan su propio grupo de normas internas.

2. Incorporacin de ms productos a las instalaciones existentes buscando ahorros por volumen.

3. Nula definicin de la competencia distintiva de las Operaciones.

4. Cambios objetivos, manteniendo al personal y los departamentos de servicio cumplen susantiguos objetivos.

ETAPAS DE LA EFECTIVIDAD DE LAS OPERACIONES

Wheelwright y Hayes propusieron cuatro etapas en la efectividad de Operaciones. Estos autoressostienen que el rea de Produccin/Operaciones puede avanzar de la primera a la cuarta etapa:

Etapa 1: Internamente neutral

En esta etapa se desea que Operaciones ejecute las estrategias que otros han formulado, se esperaque el sector maneje las operaciones que no tomen riesgos. En otras palabras, esperan queOperaciones no estropee las cosas.

Etapa 2: Externamente neutral

Presenta tambin cierta forma neutral, pero respecto a los factores externos. En este caso,Operaciones sigue las prcticas de la industria en general en cuanto a tecnologa, salarios, etc.Toma decisiones cuando es necesario y con el objeto de igualar al resto de la industria. Se esperaque Operaciones sea tan mala o tan buena como la competencia.

Etapa 3: Apoyo interno

En esta etapa, Operaciones se caracteriza por su apoyo interno para la estrategia de la empresa.Por lo que Operaciones toma decisiones e implementa una estrategia concordante con la de la

empresa y posee un enfoque de largo plazo, pudiendo desarrollar tecnologas diferentes al resto dela industria. Se pretende que Operaciones asegure los objetivos de la organizacin.

Etapa 4: Apoyo externo

Es la etapa ms avanzada de la efectividad de Operaciones. Se basa en la idea que el rea debeproporcionar un apoyo a la competitividad general de la empresa. Operaciones se anticipa a nuevasprcticas de manufactura, tecnologas y procesos. Un ejemplo es la mejora de la calidad instituidopor las empresas japonesas. En esta etapa, Operaciones se ve involucrada desde el principio juntoa las dems reas en la definicin de la estrategia empresaria. Se pretende que Operaciones seasocia en el planeamiento estratgico.


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Puntos relevantes

La estrategia corporativa es un proceso que consiste en determinar la misin de la organizacin,vigilar sta y ajustarla a los cambios del entorno externo y aprovechar sus capacidadesfundamentales. Las empresas que adoptan una visin mundial pueden formar alianzas estratgicaspor medio de esfuerzos de colaboracin, empresas conjuntas (joint ventures) o licencias detecnologas.

El anlisis de marketing es clave para formular una estrategia de operaciones centrada en elcliente. La segmentacin del mercado y la evaluacin de necesidades son mtodos paradeterminar con precisin los elementos de un producto o servicio que satisfaga a los clientes.

Una estrategia de operaciones centrada en el cliente requiere que las necesidades de mercado se

traduzcan en capacidades deseables para la funcin operaciones, conocidas como prioridadescompetitivas. Existen ocho de estas prioridades: operaciones de bajo costo, diseo de altorendimiento, calidad consistente, entrega rpida, entrega a tiempo, velocidad de desarrollo,personalizacin y flexibilidad del volumen. A veces es necesario hacer ciertos compromisos entreesas prioridades. La gerencia tiene que decidir en qu dimensiones deber sobresalir el sistema deoperaciones de la empresa.

En la competencia basada en el tiempo, los gerentes tratan de ahorrar tiempo en los diversospasos que conducen a la entrega de un producto o servicio.

La ingeniera concurrente durante la planificacin de los productos y servicios hace queoperaciones y otras funciones se involucren desde una etapa temprana en el desarrollo y laspruebas de un nuevo producto o servicio.

La estrategia de flujo determina el carcter fundamental de las operaciones. Las estrategiasabarcan desde el flujo flexible hasta el flujo de lnea. Las estrategias intermedias forman uncontinuo entre esos dos extremos.

Una estrategia de flujo flexible organiza el equipo y los recursos humanos en torno a los procesos.Este flujo es conveniente para bajos volmenes, alta flexibilidad, equipo de propsito general,patrones de flujo desordenados, tecnologas intensivas de trabajo, baja utilizacin de la capacidad,relaciones informales con proveedores y clientes, grandes inventarios de trabajo en proceso deelaboracin y programas fluidos. Cuanto mayor sea el contacto de una instalacin de servicio conlos clientes, ms se tender a adoptar una estrategia de flujo flexible.

Con una estrategia de flujo de lnea los recursos se organizan en torno de productos o serviciosespecficos, lo cual da lugar a los patrones de flujo hacia delante, tan caractersticos de las lneasde ensamble. Esta estrategia es conveniente para productos o servicios estandarizados que seelaboran en altos volmenes.

Las estrategias basadas en la estrategia de flujo incluyen: fabricacin para inventario, serviciosestandarizados, ensamble por pedido, fabricacin por pedido y servicios segn pedido (opersonalizados)


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La personalizacin masiva es una de las modalidades de la estrategia de ensamble por pedido en

la cual una empresa utiliza flujos tanto flexibles como de lnea para la elaboracin de productos oservicios segn pedido, en altos volmenes y a costos razonables.

Referencias bibliogrficas

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Wheelwright, S.C. y Bowen, H. The Challenge ofManufacturing Advantage. Production andOperations Management, vol. 5, num 1(1996). Ps. 59-77.


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ontinuamente escuchamos comentarios tales como: no hay asunto ms importante en losnegocios de hoy que la calidad, el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer losbienes y servicios de ms alta calidad tanto para consumo nacional como internacional,o

frases similares. Es evidente, y as lo ha establecido el mercado, que determinar las expectativas decalidad es crtico para construir y administrar la funcin de Produccin/Operaciones. La calidad impactaa la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde el diseo del producto hastael mantenimiento.

DEFINICIN DE CALIDAD

Se acepta la definicin de calidad comola totalidad de los rasgos y caractersticas de un producto oservicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implcitas(American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacionalISO9000 que indica que calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad (proceso,producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer las necesidadesestablecidas e implcitas.

Una caracterstica del llamado TQM (por sus siglas en ingls de Total Quality Management,Administracin de la Calidad Total) es la prevencin, de manera de eliminar los problemas antes que

estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rpidamente a lasnecesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la organizacindeben conocer la manera de crear valor y cul es su rol en este proceso. Esto incluye a todos conquien interacta la empresa dentro y fuera de la organizacin, ampliando los limites de anlisis.

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos. Cadaproceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado(Bates, 1993). Esto hace que a veces las salidas superen las expectativas que tienen los clientes deuna organizacin.

CCCC


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Siempre existi el concepto de control de calidad, pero la diferencia con ste es que el control depende

o se fundamenta en la inspeccin al final del proceso cosa que no es la filosofa del TQM. Cuando sefabric una cosa mal, el control evita que ese producto llegue el cliente, pero no puede evitar eldesperdicio en que incurri la organizacin y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o lasociedad en su conjunto.

Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado como unapanacea o laherramientacompetitiva all por los aos 1980, hasta convertirlo en una moda por los 90.Algunos autores plantean que esta confusin se debe a la falta de una fuerte teora acadmica.Nosotros, si bien compartimos parte de esta aseveracin, pensamos que tambin es producto de unamala comprensin de sus ideas fundamentales.

Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:

Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado(Deming)

Adecuado a su uso (Juran)

La mnima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se enva el mismo (Taguchi)


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Crosby Deming Juran

Calificacin deproveedores

S, y tambin de loscompradores; son tileslas auditorias decalidad.

No, critica a la mayora delos sistemas.

S, pero ayudar al proveedora mejorar.

Fuente deprovisin nica

S.No, puede omitirse paramejorar la ventajacompetitiva.

Podramos decir, a modo de sntesis, que el TQM es una manera de gerenciar toda una organizacininterpretando que el fin de la misma es lograr satisfacer los requerimientos de sus consumidores oclientes por medio de mejorar la calidad de sus productos y procesos, tal como se representa en lasiguiente figura:


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Pero ahora nos preguntamos: por qu esta idea del cliente y su poder est tan de moda en estos dasque a veces nos parece ms un maquillaje que otra cosa? En una economa de crisis global lademanda cae de manera importante y se transforma en una economa de oferta; por lo tanto quien nocomprenda el papel del cliente y no se plantee las maneras o formas de satisfacer sus necesidades,obviamente condenar a su empresa al fracaso: el cliente no tiene inconvenientes en cambiar deproveedor.


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ELEMENTO FILOSOFICO

Normas de calidad dirigidas por los clientes

El concepto de normas de calidad dirigidas por los clientes se centra en que es el cliente quien define lacalidad y no la empresa como antes entenda la administracin tradicional:su producto no es confiablea menos que su cliente lo diga; su servicio no es rpido a menos que lo afirme el cliente; se debeevaluar con precisin lo que desea el cliente y desarrollar una definicin operativa de la calidad. Lasempresas de clase mundial han desarrollado procesos que identifican las necesidades del cliente conel fin de anticiparse a sus prximas expectativas.

La calidad de un producto o servicio se puede definir en trminos de:

Calidad de diseo: es el valor inherente que tiene el producto en el mercado; por ejemplo,rendimiento, caractersticas, confiabilidad, servicio, etc. (cmo se adapta el diseo a lasnecesidades).

Calidad de concordancia: es el grado en que el producto o servicio concuerda con lasespecificaciones de diseo. La calidad de concordancia tiene que ver con el rea de operaciones.


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Benchmarking

El benchmarking -o puntos de referencia- se utiliza para los procesos o actividades similares que laorganizacin realiza e involucra la seleccin de un estndar de desempeo conocido que representa elmejor de los mismos. Se trata de una simple comparacin con prcticas o procesos exitosos. Acontinuacin presentamos los pasos a seguir para realizar este planteo:

1. Determinar el estndar de referencia. Con quin me comparar?

2. Armar un equipo para la tarea.

3. Identificar a las organizaciones socios en benchmarking.

4. Recolectar y analizar informacin sobre el estndar de referencia.

5. Tomar accin para igualar o exceder el benchmark.

Esta herramienta responde a las siguientes preguntas que se formula la organizacin: puedo mejoraran ms mi performance?, existe alguien que hace las cosas mejor?, cun lejos estoy de esaperformance? El Benchmarking, como elemento del TQM, est ntimamente relacionado con uno desus principios medulares: la mejora continua.

Enlaces proveedor-cliente. El cliente interno

En el TQM existen dos tipos de clientes: el externoy el interno. El cliente externo es el usuario final querecibe el producto o servicio. El interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o elservicio de otro puesto de trabajo dentro de la misma organizacin. La nocin del cliente interno esnovedosa y lleva a la mejora del proceso por la propia fluidez de las relaciones entre sus partes

Todos en la organizacin tienen un cliente. Algunos pueden ser internos (el siguiente trabajador u otrodepartamento) o externos (usuarios, vendedores) Cada uno de ellos, tanto internos como externos,tienen sus propios requisitos de calidad.

Participacin de los empleados

Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participacin del empleado. Un programa completode participacin del empleado incluye entre sus propsitos al modificar la cultura organizacional,fomentar el desarrollo individual por medio de la capacitacin, instituir premios e incentivos y estimularel trabajo en equipo.


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Cambio cultural.El desafo que implica la administracin de la calidad consiste en hacer que todos

los empleados estn conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que sta mejoreen cada producto. Con la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de lacalidad: desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor quedescubre una nueva necesidad del cliente; desde el ingeniero que disea un producto con menospartes, hasta el gerente que se comunica claramente con otros jefes de departamento. En otraspalabras, TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio.

Uno de los principales desafos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir alclientede cada empleado. En general, los clientes son internos o externos. Los clientes externosson las personas o empresas que compran el producto o servicio. En este sentido, toda lacompaa es una sola unidad que debe esforzarse al mximo para satisfacer a sus clientesexternos. Sin embargo, es difcil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la

organizacin. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces estn en contacto conclientes externos, les puede resultar difcil comprender de qu manera contribuye su actividad alesfuerzo total. No obstante, cada uno de ellos tambin tiene uno o varios clientes internos, es decir,los empleados de la empresa que dependen de la produccin de otros empleados. Por ejemplo, unmaquinista que hace perforaciones en un componente y luego lo pasa a un soldador, tiene a dichosoldador como cliente. an cuando el soldador no sea un cliente externo, coincidir con ste enmuchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que se referirn al componente y no alproducto completo. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientesinternos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de cliente internofunciona si cada uno de ellos exige slo actividades de valor agregado a sus proveedores internos;es decir, las actividades que el cliente externo puede reconocer y por las cuales paga. El conceptode clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinacininterfuncional. Por ejemplo, Contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para laGerencia, mientras que Compras debe proveer puntualmente materiales de alta calidad aOperaciones.

En TQM todos los miembros de la organizacin deben compartir la opinin de que el control decalidad es un fin en s mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidosen la fuente y no que sean transmitidos a un cliente interno. Adems las empresas no deben tratarde inspeccionar la calidad ya incorporada al producto, mediante el empleo de inspectores quesupriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios despus de que todas lasoperaciones han llegado a su fin. En algunas empresas manufactureras, los trabajadores tienenautoridad para detener la lnea de produccin si descubren un problema de calidad.

Desarrollo organizacional. Los programas de capacitacin durante el trabajo ayudan a mejorar lacalidad. La enseanza de nuevos mtodos de trabajo a empleados con experiencia o lacapacitacin de nuevos trabajadores en las prcticas actuales suele aumentar la productividad yreducir el nmero de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores paraque desempeen empleos conexos que les ayuden a entender cmo las deficiencias de calidad ensu propio trabajo pueden ocasionar problemas a otros trabajadores.


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Tambin los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades y no slo las que se relacionan

directamente con su responsabilidad, sino tambin las que tendrn que ensear a sussubordinados. Muchas compaas estn obligando a sus gerentes a programas de instruir alinstructor en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las prcticas demejoramiento de la calidad. Tambin se ofrecen a menudo otro tipo de programas de capacitacin.

Premios e incentivos.La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por mritos suele dar a losempleados un incentivo para mejorar la calidad. A veces las empresas vinculan directamente losincentivos monetarios con las mejoras de la calidad en aquellos casos en que sus sugerenciassobre mejoras del equipo o a los procedimientos han sido redituables para la compaa toda.

Las recompensas de carcter no econmico, como el reconocimiento frente a los compaeros,tambin son formas de motivacin con miras a mejorar la calidad. Algunas compaas eligen cadames al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algnreconocimiento especial como por ejemplo una cena en un buen restaurante o una insignia.Generalmente estos reconocimientos se publican en el boletn de la empresa o cuelgan la fotografadel empleado a la vista de sus compaeros y clientes externos.


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Orientacin para la prevencin

El propio proceso es el responsable de las fallas de calidad. Si ajustamos el mismo y lo hacemosconfiable tendremos las salidas esperadas. Entonces la idea ya no es controlar al f inal del proceso paraevitar que los productos salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando que steproduzca artculos defectuosos. Algunas mximas de TQM en este sentido son: hacerlo bien laprimera vezy no se puede inspeccionar la calidad

Un proceso confiable es aquel que produce una salida esperada sin variaciones porque las variacionesno controladas siempre llevan a bajas producciones, baja calidad e incremento de los costos defabricacin. Pero por otro lado, tambin se dice que no hay dos productos iguales, porque lo

estrategias de productividad y competitividad

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