estrategias combatir rivales de bajo precio (1)

por Nirmalya Kumar

Estrategias para combatira rivales de bajo costo

Diciembre 2006Reimpresión r0612f-e

Las empresas tienen sólo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse también en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fácil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qué estrategia tiene más posibilidades de funcionar.

s más fácil luchar contra un enemigo conocido que contra uno desconocido. Ante los fuertes vientos de competencia que azotan a las industrias, las

empresas deben invertir grandes cantidades de dinero, personas y tiempo para combatir a sus archirivales. Les resulta difícil y desafiante, pero curiosamente tranquiliza-dor, enfrentarse a oponentes conocidos, cuyas ambiciones, estrategias, debilidades e incluso fortalezas se asemejan a las suyas. Los CEO pueden comparar fácilmente sus pla-nes de juego y su poderío con los de sus “dobles”, moni-toreando el precio de las acciones minuto a minuto si lo desean. Así, Coca-Cola se bate a duelo con Pepsi, Sony con Philips y Matsushita, Avis con Hertz, Procter & Gamble con Unilever, Caterpillar con Komatsu, Amazon con eBay, y así sucesivamente.

Sin embargo, esta obsesión con los rivales tradicionales ha impedido a las empresas ver la amenaza de competido-

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res disruptivos de bajo costo. En todo el mundo, especial-mente en Europa y Norteamérica, las organizaciones que poseen tecnologías y modelos de negocios distintos de los líderes del mercado están proliferando. Estas empresas ofrecen productos y servicios a precios mucho más bajos que los cobrados por las compañías establecidas, a me-nudo aprovechando los efectos de la desregulación, la glo-balización y la innovación tecnológica. A principios de los años 90, los pioneros de los precios bajos, tales como Cos-tco Wholesale, Southwest Airlines, Dell y Wal-Mart, devo-raron el sustento de varios actores establecidos. Hoy, una segunda ola está llegando a ambos lados del Atlántico: los supermercados Aldi de Alemania, los hospitales oftalmo-lógicos Aravind de India, la empresa Direct Line Insurance de Gran Bretaña, la corredora de bolsa en línea E*Trade, la empresa de equipos de telecomunicaciones Huawei de China, el fabricante de muebles IKEA de Suecia, la aerolí-

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nea Ryanair de Irlanda, la compañía Teva Pharmaceuticals de Israel y la firma de gestión de activos Vanguard Group de EE.UU. Éstos y otros competidores están cambiando la naturaleza de la competencia tal como la conocieron los ejecutivos en el siglo 20.

¿Qué deberían hacer los líderes? No soy el primer académico (y tampoco seré el último) que plantea esta pregunta. Varios expertos en estrategia, encabezados en Harvard Business School por Michael Porter mediante su trabajo sobre estrategia competitiva y por Clayton Chris-tensen a través de su investigación sobre innovaciones disruptivas, y en Tuck School of Business por Richard D’Aveni con sus escritos sobre hipercompetencia, han descrito las estrategias que pueden seguir las empresas para combatir a rivales de bajo costo. Pero este cuerpo de trabajo no hace que el fenómeno sea menos interesante, ni que la amenaza sea menos formidable. A pesar de los litros de tinta que los académicos han gastado en el tema, la mayoría de las empresas se comporta como si los com-petidores de bajo costo no fueran distintos de los rivales tradicionales, o como si no importaran.

En los últimos cinco años, he estudiado alrededor de 50 empresas establecidas y 25 empresas de bajo costo. Mi investigación muestra que ignorar a los rivales de precios bajos es un error, porque a la larga obliga a las empresas a abandonar segmentos completos del mercado. Cuando los líderes de mercado sí reaccionan, suelen entablar gue-rras de precios que los perjudican más a ellos mismos que a sus oponentes. Las empresas que se percatan de ese hecho suelen cambiar de dirección en una de dos formas. Algunas se vuelven más defensivas e intentan diferen-ciar sus productos, una estrategia que sólo funciona si logran cumplir con un estricto conjunto de condiciones, las que describiré más adelante. Otras toman la ofensiva lanzando sus propios negocios de bajo costo. Esta estrate-gia, conocida como “dual”, sólo tiene éxito si las empresas logran generar sinergias entre sus negocios existentes y los nuevos negocios. Si esto no es posible, a las empresas les convendría más intentar transformarse a sí mismas en proveedores de soluciones o, por más difícil que sea, en jugadores de bajo costo. No obstante, antes de analizar las diversas alternativas estratégicas, debo disipar algunos mitos sobre las empresas de bajo costo.

La sustentabilidad de las empresas de bajo costo

Ya sea en la sala de clases o en la sala del consejo, los ejecutivos siempre me hacen la misma pregunta: ¿son las empresas de bajo costo una amenaza permanente y dura-dera? La mayoría de los ejecutivos cree que no; están con-vencidos de que una empresa que vende a precios mucho más bajos que los cobrados por los actores establecidos tiene que quebrar. Mencionan la experiencia de las aerolí-neas estadounidenses, que tras la desregulación del sector en los años 80 lograron vencer a los proveedores de bajos precios tales como People Express. Lo que olvidan es que las aerolíneas de bajo costo pronto resurgieron. Mediante la reducción drástica de tarifas y de servicios adicionales, entrantes como Southwest Airlines y JetBlue han conquis-tado una buena porción del mercado de vuelos domésti-cos en EE.UU. Y a diferencia de sus predecesores, también están ganando dinero rápidamente.

Los competidores exitosos de precios bajos se mantie-nen a la delantera de los rivales más grandes utilizando diversas tácticas: se enfocan en sólo uno o unos pocos segmentos de consumidores; ofrecen el producto básico o brindan un beneficio mejor que sus rivales, y respaldan sus precios bajos con operaciones supereficientes para mantener bajos los costos. Así es como Aldi, el minorista con oficinas centrales en Essen que posee Trader Joe’s en EE.UU., ha prosperado en el brutalmente competitivo mercado alemán. Las ventajas de Aldi comienzan con el tamaño de su gama de productos. Una tienda típica de Aldi es relativamente pequeña, de unos 1.400 metros cua-drados, y ofrece sólo alrededor de 700 productos –95% de los cuales son marcas propias–, en comparación con los 25.000 productos o más que ofrecen los supermercados tradicionales. La cadena vende más de cada producto que sus rivales, lo que le permite negociar precios más bajos y mejor calidad con sus proveedores. De hecho, muchos productos de marca propia de Aldi han superado a los productos de otras marcas en competencias y pruebas de sabor. La reducida cantidad de productos también per-mite a la empresa mantener una cadena de suministro ágil. Otra eficiencia proviene del hecho de que Aldi instala sus tiendas en calles laterales en zonas céntricas y subur-bios, donde los inmuebles son relativamente más baratos. Dado que usa espacios pequeños, los costos de instalación de la empresa son bajos, lo que le permite cubrir amplios mercados: actualmente Aldi posee 4.100 tiendas en Ale-mania y 7.500 en todo el mundo.

Aldi no trata a sus clientes con indulgencia. Para dismi-nuir el tiempo de reposición y ahorrar dinero, sus tiendas muestran los productos en pallets en lugar de estantes. Los clientes traen sus propias bolsas o las compran en la tienda. Aldi fue uno de los primeros minoristas en exigir que los clientes hicieran depósitos reembolsables antes de usar los carros de compra. Los compradores regresan los carros en áreas designadas, lo que ahorra a los em-pleados el tiempo y la energía de tener que juntarlos. Asimismo, Aldi acierta en los aspectos básicos. Hay una

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Estrategias para combatir a r ivales de bajo costo

Nirmalya Kumar ([email protected]) es profesor de mar-keting en London Business School, donde también es director del Centre for Marketing y codirector del Aditya V. Birla India Centre. Es autor y coautor de dos libros, incluyendo Private Label Strategy: How to Meet the Store Brand Challenge, coescrito con Jan-Benedict E.M. Steenkamp (a publicarse en febrero de 2007 por Harvard Business School Press).

gran cantidad de cajas, por lo que los tiempos de espera son cortos incluso en las horas de mayor concurrencia. Sus lectores de códigos son extraordinariamente veloces, lo que permite que los cajeros atiendan rápidamente a cada comprador. La mayoría de los minoristas determina sus precios localmente, pero todas las tiendas Aldi en un país cobran lo mismo, lo que refuerza su imagen como defen-sora de los consumidores. En 2006, los alemanes eligieron a Aldi como la tercera marca más confiable del país, sólo detrás de Siemens y BMW. Aldi vende productos a pre-cios mucho menores que sus rivales. La empresa agrega cerca de 8% a los precios de los proveedores para cubrir el transporte, alquiler, marketing y otros costos generales, y alrededor de 5% por costos de personal. Por lo tanto, su markup promedio es de 13%, mientras que en la mayoría de los minoristas europeos es de entre 28% y 30%. No sor-prende que 89% de todos los hogares alemanes hicieran

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Un marco para responder a los rivales de bajo costo

Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:

No

sí

pregUnte¿Existen suficientes

consumidoresdispuestos a pagar más

por los beneficiosque ofrezco?

No

sí

pregUnteSi lanzo un negocio debajo costo, ¿generará

sinergias con minegocio existente?

No

sí

pregUnte¿Me quitará este

rival algunos de misconsumidores

actuales o futuros?

Vigile, pero no se enfrente al nuevo rival.

Aprenda a vivir con una empresa más pequeña. Si puede, adquiera rivales o fusiónese con ellos.

Comience a vender soluciones o transforme su empresa en un jugador de bajo costo.

No lance una guerra de precios. Aumente la diferenciación de sus productos, utilizando una combinación de tácticas.

Intensifique la diferenciación ofreciendo más beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa para reducir el precio de los beneficios que ofrece.

Ataque a su rival de bajo costo estableciendo un negocio de bajo costo.

al menos una visita a algún local de Aldi en 2005; según diversas empresas europeas de investigación de mercado, la cadena tuvo una participación de 20% del negocio de supermercados en Alemania.

Como sugiere la historia de Aldi, los cálculos financie-ros de los jugadores de bajo costo son distintos de los que realizan las empresas establecidas. Obtienen márgenes brutos inferiores que los jugadores tradicionales, pero sus modelos de negocios convierten esos márgenes brutos en mayores márgenes operacionales. A su vez, estos márge-nes operacionales son amplificados por tasas de rotación de activos superiores al promedio, que se traducen en impresionantes retornos sobre los activos. Debido a esos retornos y altas tasas de crecimiento, las capitalizaciones de mercado de muchas nuevas empresas son más altas que las de los líderes del sector, pese a las mayores bases de capital de estos últimos. Por ejemplo, una de las prin-cipales aerolíneas de bajo costo de Europa, Ryanair, tiene un séptimo del tamaño de British Airways en términos de ingresos –US$ 2.100 millones frente a US$ 15.500 millones en 2006–, pero sus márgenes operacionales de 22,7% son tres veces los de British Airways, de 7,35%. No sorprende que la capitalización de mercado de Ryanair, de US$ 7.600 millones (al 28 de mayo de 2006), fuera mayor que la de British Airways, de US$ 7.300 millones.

Muchos competidores de bajo costo no figuran en las lis-tas de las empresas más grandes, pero han creado enorme riqueza. Basta mirar la lista de Forbes de las personas más ricas del mundo en 2006 para descubrir que 12 de los 25 mayores multimillonarios hicieron sus fortunas creando (o heredando) empresas de bajo costo. Entre ellos, los cinco herederos de Sam Walton, cuyo patrimonio neto combinado se estimó en US$ 80.000 millones; Theo y Kart Albrecht de Aldi, con US$ 32.000 millones; Ingvar Kam-prad de IKEA, con US$ 28.000 millones; Lakshmi Mittal de Mittal Steel, con US$ 23.500 millones; Michael Dell, con US$ 17.000 millones; Amancio Ortega, de Zara, con


US$ 14.800 millones; y Azim Premji de Wipro, con US$ 13.000 millones.

Las empresas de bajo costo se mantienen a la vanguar-dia de los líderes del mercado porque el comportamiento de los consumidores funciona a su favor. Mi investiga-ción sugiere que si una empresa consigue que un cliente compre sus productos o servicios con base en el precio, perderá al cliente sólo si un rival ofrece un precio más bajo. Como las tiendas de descuentos consiguen a todos sus clientes debido a los precios que ofrecen, no tienen que preocuparse por rivales tradicionales que siempre cobran un precio premium. Sólo los nuevos entrantes con estructuras de costos aún más bajas pueden competir con rivales de precios bajos. Por ejemplo, hasta el año 2000, los costos de Southwest Airlines eran los más bajos en el sec-tor de aerolíneas en EE.UU. A medida que sus empleados envejecieron, esos costos (con la excepción de los costos de combustible) subieron: en 2004 fueron de 6,2 centavos de dólar por asiento-milla disponible, lo que aún así era cerca de 25% menos que los 8 centavos de dólar por asiento-milla disponible que gastaban Delta, Northwest y United. Sin embargo, JetBlue, que comenzó a volar en 2000, gastó sólo 4,7 centavos de dólar por asiento-milla disponible en 2004: 25% menos que Southwest. Claramente, JetBlue representa un desafío más duro para Southwest que las aerolíneas tradicionales.

La inutilidad de las guerras de preciosEn el momento en que una empresa detecta a un com-petidor de bajo costo, debería preguntarse: ¿está nuestro nuevo rival apuntando a un segmento al que no queremos atender, o se llevará parte de nuestras ventas? (El recua-dro “Un marco para responder a los rivales de bajo costo” muestra las opciones de las empresas en diversas situacio-nes). Si el nuevo entrante ha puesto la mira en consumi-dores a los que ninguna otra empresa atiende, los actores establecidos no necesitan preocuparse… por el momento. Pueden vigilar sin enfrentarse al competidor. La estrategia de esperar y ver a menudo funciona en el caso de em-presas que comercializan productos para consumidores en la cima de la pirámide, tales como vinos, perfumes y cosméticos. Por ejemplo, cuando las cadenas europeas de supermercados lanzaron agua embotellada bajo marcas propias, tuvo escaso impacto en los líderes del mercado como Evian, Perrier y San Pellegrino. El agua embotellada es un producto superpremium, y las marcas propias apun-tan a consumidores que rara vez los compran.

A veces, los entrantes de precios bajos pueden brindar un estímulo a los negocios de las empresas establecidas. Considere el caso de easyCruise, establecida por el em-presario Sir Stelios Haji-Ioannou, que ha incrementado el interés de los europeos en los cruceros. Los barcos de la línea funcionan como hoteles flotantes que atracan por la

tarde y zarpan muy entrada la noche, lo que permite que los pasajeros se diviertan en los puertos de visita. Dado que easyCruise no ofrece fastuosas comidas ni espectácu-los caros, puede cobrar precios bajos. Sus clientes suelen ser personas entre 20 y 40 años, muchas de las cuales no pueden costear los paquetes con todo incluido que ofre-cen otras líneas de cruceros. Aunque a easyCruise le está yendo bien, empresas establecidas tales como Royal Cari-bbean y Cunard han dejado tranquilo a este nuevo com-petidor en vez de desviar recursos para atacarlo. Creen que cuando los pasajeros de easyCruise sean más viejos y adinerados, recurrirán a las líneas establecidas en busca de cruceros vacacionales tradicionales.

Puede que ésta sea la excepción a la regla. La mayoría de los jugadores de bajo costo cambian de manera perma-nente el comportamiento de los consumidores, logrando que las personas acepten menos beneficios a precios más bajos. Los pasajeros de easyCruise tal vez nunca se cam-bien a las líneas de cruceros más caras. Además, los ayuda el hecho de que los consumidores se están volviendo más escépticos frente a las marcas, mejor informados gracias a Internet y más abiertos a ofertas que les den mejor valor por su dinero.

Cuando los líderes del mercado finalmente reconocen la amenaza de los rivales de bajo costo, suelen tratar de igualar o mejorar sus precios. Sin embargo, toda la evi-dencia disponible muestra que las guerras de precios no benefician a las empresas establecidas. No sólo es ilegal en muchos países fijar precios por debajo de los costos, sino que los modelos de negocios de bajo costo están di-señados para ganar dinero a precios bajos, un hecho que los ejecutivos tienden a olvidar. En la carrera por ofrecer el precio más bajo, los retadores siempre derrotan a los establecidos. Por ejemplo, a finales de los años 80, Aldi, Dell, E*Trade y Southwest Airlines se defendieron más que bien cuando Carrefour, Compaq, Fidelity y United, respectivamente, iniciaron guerras de precios que supues-tamente sacarían a los retadores del negocio.

Incluso cuando los líderes del mercado copian los ele-mentos cruciales de los modelos de negocios de los juga-dores de bajo costo, son incapaces de igualar sus precios. Esto se debe a que los elementos individuales del modelo no importan tanto como las interacciones entre ellos. Con-sidere la reserva de pasajes aéreos por Internet, que no genera las mismas reducciones de costos a las aerolíneas tradicionales que a las de bajo costo. En primer lugar, los actores de bajo costo generan 98% de sus reservas a través de sus sitios web, mientras que sólo 20% de los clientes de las aerolíneas tradicionales hacen sus reser-vas por Internet. Reservar por Internet es más atractivo para quienes viajan por placer en aerolíneas de bajo costo que para los viajeros de negocios, que a menudo vuelan a múltiples destinos. En consecuencia, cuando las aerolí-neas tradicionales establecen sistemas de reservación por Internet, el impacto sobre sus costos es limitado. Segundo,



desarrollar y mantener un sistema de reservas por Inter-net es económico cuando todos los aviones de una flota son idénticos, existe sólo una clase de cabina, los pasajes no son reembolsables y los pasajeros no pueden reservar asientos. Pero los sistemas de reservas de las aerolíneas tradicionales deben ofrecer múltiples clases de cabinas, manejar diversos tipos de pasajes, ofrecer varios niveles de reembolso y reservar asientos, lo que los hace costosos. Tercero, la mayoría de las aerolíneas establecidas participa en sistemas de reservaciones externos como Sabre, lo que les quita control sobre algunos asientos. Por último, las aerolíneas tradicionales han establecido redes de agentes de viajes, los que se rebelarían si las empresas hicieran un cambio total hacia las reservaciones directas. Por todas estas razones, las aerolíneas tradicionales no logran redu-cir sus costos de reservaciones a los niveles alcanzados por las aerolíneas de descuento.

Reducir los precios drásticamente suele disminuir las utilidades de todos los actores establecidos, sin sacar del negocio a los entrantes de bajo costo. Aprendí esto por ex-periencia propia cuando trabajé como consultor para un proveedor europeo de equipos de telecomunicaciones que competía contra rivales tradicionales y contra un competi-dor asiático de bajo costo por un contrato multimillonario en África. Todos los oferentes redujeron sucesivamente sus precios para superar la oferta del rival asiático, que resultó ser la más baja después de cada ronda de licita-ción. Finalmente, descubrieron que la empresa asiática había ofrecido un descuento de 40% sobre el precio más bajo que el cliente pudiera negociar con sus rivales. Como era de esperar, esta empresa ganó el contrato. Además, aunque el resto no habría obtenido utilidades con sus ofertas más bajas, el contendiente asiático probablemente lo haría.

Cuando la diferenciación sí funcionaCuando las empresas se dan cuenta de que no pueden ganar una guerra de precios contra jugadores de bajo costo, tratan de diferenciar sus productos en un intento desesperado por coexistir. Esta estrategia, que es el antí-doto favorito de los consultores, puede revestir muchas formas. Las empresas, se nos dice, deberían adoptar los siguientes enfoques:• Diseñar productos con estilo, como lo hacen Apple y Bang & Olufsen.

• Innovar continuamente, como Gillette y 3M. • Ofrecer una combinación única de productos, como Sharper Image y Whole Foods.

• Crear una comunidad distintiva, al estilo de Harley-Da-vidson y Red Bull.

• Vender experiencias, como lo hacen Four Seasons, Nordstrom y Starbucks

Puesto que las tácticas que he mencionado son muy conocidas, no las analizaré en detalle. Sin embargo, mi

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investigación muestra que tres condiciones determinan su eficacia. Primero, las empresas inteligentes no usan estas tácticas de manera aislada. Por ejemplo, Bang & Olufsen puede competir eficazmente con los fabricantes de bajo costo debido a sus capacidades de diseño. Este enfoque funciona porque la empresa danesa también sigue intro-duciendo nuevos productos, cultiva una imagen de marca sofisticada e invierte tiempo y dinero en crear tiendas atractivas.

Segundo, las empresas deben ser capaces de persuadir a los clientes de pagar por los beneficios. Esta capacidad normalmente depende de los productos que venden. Por ejemplo, cuando Gillette descubrió que podía enfatizar la “afeitada más al ras”, lanzó los sistemas Atra, Atra Plus, Sensor, Sensor Excel, Mach 3, Mach 3 Turbo y Centro a precios cada vez más altos en los últimos 20 años. Pero cuando la empresa desplegó una estrategia similar para las pilas Duracell enfatizando su mayor duración, muchos consumidores rehusaron pagar precios más altos después de cierto punto; les resultaba casi imposible notar el mejor rendimiento y duración de las pilas Duracell Ultra. Energi-zer y Rayovac contraatacaron ofreciendo más pilas por el mismo precio, lo que eliminó la ventaja de Duracell Ultra. Finalmente, Gillette tuvo que abandonar esta táctica de diferenciación.

A muchas empresas les resulta difícil persuadir a los consumidores de pagar por beneficios adicionales. Un pe-queño recargo por mejores servicios o beneficios es una defensa poderosa, como Target y Walgreens han demos-trado. Target ofrece ropa y artículos de cocina baratos desarrollados por diseñadores conocidos, como Michael Graves e Isaac Mizrahi. Cobra un poco más por productos de mejor calidad y diseño que los de Wal-Mart. De igual modo, Walgreens enfatiza la conveniencia ubicando sus tiendas cerca de centros comerciales, instalando venta-nillas para retirar productos en automóvil, prometiendo filas cortas para pagar y ofreciendo un recorrido fácil gra-cias a un inteligente diseño de tienda. Así, tanto Target como Walgreens han logrado defenderse de Wal-Mart. Pero con demasiada frecuencia, las empresas estableci-das incurren en costos enormes para ofrecer beneficios, lo que las obliga a fijar precios tan altos que alejan a los consumidores.

La tercera condición para una estrategia de diferencia-ción exitosa es simple: las empresas deben alinear los cos-tos y beneficios antes de implementarla. Esto lleva tiempo. Después de años de reestructuración, Hewlett-Packard podría estar finalmente alcanzando a Dell en el negocio de computadoras personales. HP ha reducido la ventaja de costos de Dell de 20% a 10% y, dado que los precios pro-medio de las PC han disminuido, la diferencia absoluta en precios es pequeña. Los consumidores están volviendo a comprar computadoras HP debido a beneficios tales como la entrega inmediata y la capacidad de ver, sentir y tocar los productos en las tiendas.


Sin embargo, a menos que una gran cantidad de con-sumidores demande beneficios adicionales, las empresas quizás tengan que ceder algunos mercados a los com-petidores de bajo precio. Considere el caso de British Airways, que inicialmente ignoró a rivales de bajo costo como easyJet y Ryanair; luego estableció una aerolínea de bajo costo llamada Go, que vendió a easyJet en 2002; y finalmente diferenció sus servicios de varias maneras. Ahora BA se concentra en vuelos de largo alcance, para los cuales no existen aerolíneas de bajo costo. En el mer-cado de vuelos cortos, ha mantenido cierta participación de mercado imitando las mejores prácticas de sus rivales de bajo costo, como persuadir a los consumidores de usar pasajes electrónicos. En todos los vuelos, BA ofrece una pequeña cantidad de asientos de clase económica a precios similares a los cobrados por las aerolíneas de bajo costo. Debido a su dominio de las plazas de aterrizaje en Heathrow, un aeropuerto conveniente y popular, todavía atrae a algunos clientes de vuelos cortos. Aun así, BA ha reducido su capacidad en varios vuelos en Europa, concediendo en la práctica la derrota frente a los rivales de bajo costo.

Las estrategias que ayudan a un jugador establecido a coexistir con esos rivales pueden funcionar inicialmente, pero a medida que los consumidores se familiarizan con las opciones de bajo costo, tienden a migrar hacia ellas. En los sectores de aerolíneas, PC y tiendas minoristas, el seg-mento que prefiere pagar menos por menores beneficios ha crecido rápidamente, y no me refiero a los comprado-res de Wal-Mart. Por ejemplo, la participación de Dell y Southwest Airlines en sus sectores subió de cerca de 3% a principios de los años 90 a 30% en 2006. Esto ha de-jado a los jugadores tradicionales peleándose un mercado menguante, cobrando precios cada vez más altos a cada vez menos consumidores. Tales empresas deben lidiar con menores ingresos aun cuando sus costos generales todavía son altos, lo que causa estragos en sus resultados financie-ros. Pueden evitar la debacle adquiriendo rivales o fusio-nándose con ellos, pero, como bien saben los ejecutivos, las fusiones y adquisiciones no son una panacea.

Lidiar con estrategias dualesCuando las empresas descubren que el segmento de clientes de precios bajos es grande, a menudo establecen sus propios negocios de bajo costo. Debido a sus años de experiencia en el sector y sus abundantes recursos, suele seducirles la idea de que pueden replicar fácilmente operaciones de precios reducidos. Además, los modelos de negocios de sus rivales parecen más sencillos que los propios. Por ejemplo, en los años 90 todas las principales aerolíneas lanzaron líneas secundarias de bajo costo para vencer a la competencia: Continental Lite, Delta Express, Buzz de KLM, Snowflake de SAS, MetroJet de US Airways, Shuttle de United. Desde entonces, todas estas aerolíneas

secundarias fueron cerradas o vendidas, lo que demuestra cuán difícil es usar la estrategia dual.

Aunque la mayoría de los ejecutivos no se dé cuenta de ello, las empresas sólo deberían establecer operaciones de bajo costo si, como resultado, la operación tradicional se volverá más competitiva y el nuevo negocio obtendrá algunas ventajas que no tendría como entidad indepen-diente. Por ejemplo, en el sector de servicios financieros, HSBC, ING, Merrill Lynch y Royal Bank of Scotland han establecido operaciones de bajo costo bajo la forma de First Direct, ING Direct, ML Direct y Direct Line Insu-rance, respectivamente, porque las operaciones antiguas y las nuevas generan varias sinergias. Las operaciones de bajo costo ofrecen a los clientes una pequeña cantidad de productos –depósitos a plazo, cuentas de ahorro y se-guros– a través de canales de distribución baratos como Internet. Dado que llegan a consumidores a quienes los bancos principales no pueden permitirse atender, los ne-gocios de bajo costo protegen a las empresas matrices. Las operaciones matrices combinan los fondos recaudados por las subsidiarias con los propios, lo que les permite hacer inversiones eficientes en costos. Este enfoque ayuda tanto a la matriz como a la subsidiaria.

Un enfoque dual exitoso requiere que los negocios de bajo costo usen una marca distintiva como First Direct, de HSBC, o al menos una submarca como ING Direct. Una marca distinta ayuda a comunicar que los menores servi-cios se ofrecen a precios más bajos. También permite que los clientes se formen expectativas a partir del modelo de bajo costo y no de la operación tradicional. Por ejemplo, los clientes de First Direct están más satisfechos con su red de cajeros automáticos que los de HSBC, aunque ambos utilizan las mismas máquinas. Mientras que los clientes de HSBC exigen cajeros en cada esquina, los clientes de First Direct, que no esperan tantas máquinas, se alegran al encontrarlas.

La sabiduría convencional sugiere que, debido a que las fuentes de ventaja competitiva de una operación de bajo costo no son iguales que las de su matriz, la subsidiaria debería operar en lugares separados. Al montar una uni-dad independiente, una empresa establecida puede crear una nueva operación con estructuras, sistemas, personal y valores distintos de los propios. Debido a su indepen-dencia, la operación de bajo costo será menos susceptible de ser asfixiada por la preocupación de la matriz de que canibalizará sus ventas. Sin embargo, como muestra el caso de las aerolíneas, las unidades independientes son necesarias pero no suficientes para el éxito de una estra-tegia dual. Por ejemplo, los sindicatos no permitieron que las aerolíneas estadounidenses pagaran a los empleados de sus filiales de bajo costo salarios tan bajos como los de Southwest y JetBlue. Como era de esperar, esas subsidia-rias no lograron despegar.

Otro factor que afecta a los negocios de bajo costo de empresas establecidas es la asignación de recursos. Cuando



en seis monedas, para limitar el riesgo cambiario. En 2001, Dow Corning registró ventas por US$ 2.400 millones; en 2005, las ventas sumadas de Dow Corning y Xiameter fue-ron de US$ 3.900 millones. Ese aumento ayudó a la matriz a convertir una pérdida de US$ 28 millones en 2001, en utilidades por US$ 500 millones en 2005. La estrategia también ha ayudado a los clientes a apreciar mejor los beneficios adicionales que ofrece Dow Corning, permi-tiéndole cobrar precios más altos.

Cambiar para conquistarCuando no existen sinergias entre los negocios tradiciona-les y los de bajo costo, las empresas deberían considerar otras dos opciones: pueden cambiar la venta de productos por la venta de soluciones o, aunque suene radical, conver-tirse ellas mismas en jugadores de bajo costo.

Cambiarse a la venta de soluciones. Dado que los ju-gadores de bajo costo convierten los servicios o productos básicos de las empresas establecidas en commodities, éstas podrían tener éxito vendiendo soluciones. Al ofrecer pro-ductos y servicios como un paquete integrado, pueden ampliar el segmento del mercado que está dispuesto a pagar más por beneficios adicionales. Las soluciones ofre-cen varias ventajas: incluyen un importante componente de servicio, lo que hace difícil evaluar la calidad de las so-luciones ofrecidas por distintas empresas. Con el tiempo, el vendedor adquiere un profundo conocimiento de los procesos de negocios del cliente, lo que hace difícil y cos-toso para el cliente cambiar de proveedor. Además, dado que los jugadores de bajo costo tienen limitadas gamas de productos y capacidades de servicio, no pueden ofrecer soluciones.

No obstante la popularidad de esta estrategia, hacer la conversión es difícil. Muchas empresas, como Boots, Compaq, Xerox y Unisys, no tuvieron éxito porque pensa-ron que vender soluciones implicaba modificar sus mode-los de negocios existentes, en lugar de transformarlos. La mayoría de las empresas ve la venta de soluciones como una forma de vender más productos a precios más altos. Desarrollan combinaciones de productos y servicios que funcionan de manera más o menos coherente, y las lla-man soluciones. Luego buscan clientes con problemas que se ajusten a las soluciones. Eso nunca funciona. Un buen proveedor de soluciones comienza trabajando con los clientes para entender sus problemas antes de diseñar las soluciones.

Vender soluciones requiere que una empresa gestione los procesos de los clientes para aumentar sus ingresos, o bien reducir sus costos y riesgos. Considere el caso de la división de servicios mineros del gigante australiano Orica, que vende explosivos a canteras. Para preparar una explosión, los expertos perforan agujeros en la superficie de la roca durante varios días. Luego los llenan con explo-sivos el día de la detonación, una tarea que puede tomar

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los retadores son empresas nuevas, enfrentan pruebas de mercado a sus necesidades de capital. Las subsidiarias en-frentan procesos internos de asignación de recursos que optimizan criterios diferentes, tanto por razones legíti-mas, como mayores márgenes y menor riesgo, como por razones ilegítimas, como poder y política. En consecuen-cia, la matriz podría negar los recursos a la nueva unidad. ¿Recuerda cómo Bausch & Lomb no otorgó a un nuevo negocio los recursos suficientes para lanzar las lentes de contacto desechables que había desarrollado? Las nuevas lentes eran más baratas que las permanentes que B&L comercializaba. Tampoco debían guardarse en soluciones líquidas, lo que contribuía a las ganancias de la matriz. Así, B&L dejó el camino abierto para que Johnson & Johnson lanzara un rentable nuevo negocio.

Una estrategia dual genera resultados sólo cuando la operación de bajo costo se lanza en forma ofensiva para ganar dinero, no como una táctica puramente defensiva para dañar a los rivales. Las empresas deberían dejar que sus negocios antiguos y nuevos compitan entre sí, e in-corporar estimaciones de canibalización a los modelos de negocios y proyecciones financieras. La creación de Xia-meter por parte de Dow Corning es un excelente ejemplo de cómo las empresas deberían usar el enfoque dual. Pese a disfrutar de una participación de 40% en el mercado global de siliconas, Dow Corning descubrió en 2000 que competidores de bajo costo estaban ingresando al sector. En lugar de reducir sus precios, decidió establecer un ne-gocio de bajo costo. Dos años después, tras segmentar el mercado e identificar clientes potenciales, creó Xiameter. En comparación con Dow Corning, que vende 7.000 pro-ductos, la filial sólo vende 350, todos los cuales enfrentan una intensa competencia de los jugadores de bajo costo, así como de la matriz. La limitada gama de Xiameter le impide canibalizar las ventas de esta última.

Xiameter descubrió que, para enfrentar a otros jugado-res de bajo costo, debía ofrecer productos a precios 20% más bajos que Dow Corning. Usa todas las tácticas existen-tes para hacerlo. En lugar de entregas rápidas, Xiameter promete una fecha de envío entre siete y 20 días después de la fecha de pedido, para poder programar la fabrica-ción de sus productos cuando las fábricas de Dow Corning están disponibles. No ofrece servicio técnico alguno, por lo que no ha invertido en instalaciones de servicio. Para mantener una cadena de suministro eficiente, Xiameter sólo vende cargas llenas de productos. Los clientes ingre-san sus pedidos en el sitio web o pagan US$ 250 adiciona-les para ordenar por teléfono o e-mail. Una vez estable-cida, la fecha de envío no puede modificarse a menos que el cliente pague un recargo de 5%; los pedidos urgentes tienen un recargo de 10%, y el recargo por cancelación de un pedido es 5%. Estas reglas facilitan la planificación de la producción. Xiameter sólo ofrece crédito a 30 días a los proveedores, lo que ayuda a reducir las necesidades de capital de trabajo, y fija el precio de los productos sólo


hasta cinco horas. Cargar los explosivos suele ser una ca-rrera contrarreloj, ya que los tiempos de explosión son res-tringidos. Los costos de perforación y detonación son un componente importante de los costos operativos de una cantera. Debido a estrictos controles sobre el almacena-miento y manejo de explosivos, las empresas solían pedir la cantidad justa de explosivos para una sola explosión, que Orica entregaba el día indicado.

Cuando nuevos competidores entraron al mercado, dando inicio a una guerra de precios que no mostraba señales de apaciguarse, Orica se transformó en un pro-veedor de soluciones. Comenzó ofreciendo explosivos en emulsión a granel. Cuando un cliente hacía un pedido, una unidad móvil de fabricación que contenía químicos intermedios llegaba a la cantera, mezclaba los químicos en el lugar y cargaba los explosivos en agujeros previamente perforados. Orica trazaba perfiles de la roca mediante láser para identificar los mejores lugares de perforación, con los que las explosiones pasaron de ser un arte incierto a una ciencia precisa. La mayor consistencia de los ex-plosivos en emulsión y la mejor identificación de la roca permitían a las canteras perforar menos agujeros, lo que redujo los costos. Debido a las mejores detonaciones, los rendimientos de la roca también mejoraron, reduciendo los costos posteriores de procesamiento. Con el tiempo, Orica comenzó a ofrecer a los clientes rocas detonadas en lugar de explosivos. Ahora factura a los clientes según las cantidades de roca detonada que entrega.

Convertirse en un proveedor de soluciones ha generado beneficios importantes para la empresa. Puesto que Orica vende explosivos como parte de un servicio, el precio del producto es menos transparente. Además, las soluciones de detonación requieren que la empresa integre varios productos y servicios, por lo que sus ventas promedio son más grandes que cuando sólo vendía explosivos. Y dado que gestiona las explosiones para varios clientes, ha mejo-rado su competencia y conocimientos. Mientras tanto, los clientes se han vuelto más dependientes de las soluciones de detonación de la empresa porque dejaron de invertir en el proceso.

Cambiarse a modelos de bajo costo. En teoría, una empresa puede considerar el cambio de un modelo de ne-gocios de alto costo por uno de bajo costo. En la práctica, esta transformación es poco probable, porque la empresa tiene un negocio rentable, aunque cada vez más pequeño, que mantener. Además, cambiarse a un modelo de bajo costo implica adquirir habilidades que difieren de las com-petencias actuales de la empresa. Es difícil imaginar a muchos líderes del mercado que tengan las agallas para hacer eso.

Sin embargo, nunca hay que dudar del poder del ejem-plo. Una empresa sí tuvo éxito en lograr la transformación. En 1991, Michael O’Leary fue reclutado para transformar Ryanair, una aerolínea tradicional no rentable de alto costo. La empresa había seguido la estrategia de publicar

precios un poco más bajos que la principal aerolínea de Irlanda, Aer Lingus. O’Leary se dio cuenta de que el éxito dependía no de ser 10% más baratos, sino 80% o 90% más baratos, y creía que eso era posible sólo si Ryanair se trans-formaba. Tomó muchas decisiones difíciles para convertir a Ryanair en una de las principales aerolíneas de bajo costo de Europa. Reemplazó la flota completa, que estaba integrada por 14 tipos de aviones, por una flota de Boeing 737. En lugar de operar desde aeropuertos secundarios, Ryanair comenzó a operar desde ciudades secundarias, como Torp, a 105 km de Oslo; Charleroi, a 60 km de Bru-selas; y Beauvais, a 56 km de París. Estos aeropuertos no sólo cobraban tarifas más bajas, sino que algunos pagaban a Ryanair para que los usara. Por iniciativa de O’Leary, Ryanair dejó de aceptar reservas a través de agentes de viajes y pasó a las reservaciones directas, primero a través de centros de llamadas y luego por Internet.

La aerolínea tomó varias otras medidas para reinven-tarse. Eliminó la clase ejecutiva para concentrarse en la clase económica y en los viajeros de placer. Dejó de servir comidas y bebidas gratis en los vuelos y comenzó a ofre-cerlas a la venta, una medida que le permitió reducir de cinco a dos el número de auxiliares en cada vuelo. Rya-nair eliminó la asignación de asientos para acelerar el embarque y dejó de transportar carga, lo que redujo los tiempos de preparación de los aviones de 45 a 25 minu-tos. También simplificó los servicios en tierra, desarrolló pautas detalladas para los servicios de mantenimiento, y tercerizó ambos. Actualmente, Ryanair opera 103 aviones y vuela más de 300 rutas desde 15 aeropuertos euro-peos. En 2005, la aerolínea tuvo una tasa de puntualidad de 90% –la más alta de todas las aerolíneas europeas–, perdió la menor cantidad de equipajes y tuvo el menor nivel de cancelaciones. En los 12 meses anteriores al 31 de marzo de 2006, Ryanair transportó 35 millones de pasa-jeros: 26% más que el año anterior. Sus ingresos de US$ 2.100 millones fueron 28% más altos que el año anterior y generaron utilidades después de impuestos de US$ 387 millones. Más importante, en 2005-2006 Ryanair redujo sus costos (excluidos los de combustible) en 6%, lo que demuestra que O’Leary aún está logrando costos más bajos.

• • •Los jugadores de bajo costo seguirán proliferando, y algu-nos tendrán éxito. Pero siempre existirán dos tipos de con-sumidores: los que compran por precio, y los que buscan valor. Por lo tanto, siempre habrá espacio para jugadores de bajo costo y para negocios de valor agregado. Cuánto espacio tenga cada uno dependerá no sólo del sector y de las preferencias de los consumidores, sino también de las estrategias que desplieguen las empresas tradicionales. Si éstas no combaten a los rivales de bajo costo con rapidez y eficacia, sólo podrán culparse a sí mismas de su fracaso.

Reimpresión R0612F-E



estrategias combatir rivales de bajo precio (1)

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