estrategias
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LAS 10 ESTRATEGIAS DE SHACKLETON EN
SU GRAN EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA
Verónica Abadía, Sheyla Alcolea, Jonathan
Apolinario, Cecilia Apunte, Jessica Ara, Ángeles
Cepero, Jorge Cester, Milagros Chico, Vega
Pinilla, Olga Polo, Irene Solana, Ana Tiestos.
LECCIONES DE LIDERAZGO
Una de las más grandes
Historias de supervivencia
De todos los tiempos y uno de los más extraordinarios
Ejemplos de liderazgo,
Ahora traducido a un
Conjunto de poderosas
Estrategias dirigidas a los
Líderes del mundo.
VISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1
Nunca pierda de vista la
última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo.
“Los líderes al límite
deben mantener en
equilibrio entre sus propias
necesidades y las del
grupo, además de
concentrarse en atraer a
toda la organización para
lograr canalizar la ansiedad
global y asegurar que la
expedición mantenga el
impulso y el foco.”
VISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1
Se debe canalizar la energía hacia 2 metas:
Ser conscientes del último destino,
el objetivo estratégico a largo plazo.
Focalizar los recursos de la
organización en tareas críticas a corto
plazo, ya que generan impulso y
aseguran la supervivencia.
Shackleton vio desaparecer junto con
el Endurance su sueño de atravesar la
Antártida. Tras este difícil momento
de desafío personal, supo cambiar su
meta a largo plazo por una nueva:
devolver con vida a todos los
expedicionarios.
“Un hombre debe de saber adaptarse
a un marco nuevo y el antiguo debe
desaparecer inmediatamente”
VISIÓN Y VICTORIAS RÁPIDAS, ESTRATEGÍA 1
Mal ejemplo:
En contraposición, Vilhjamur Stefansson, capitán del Karluk, es un mal ejemplo de liderazgo, en situaciones similares, este no supo comprender la diferencia entre las acciones individuales y la motivación del equipo. 5 semanas después de que el hielo se cerrara, Stefansson marchó en una expedición personal para cazar un caribú (extinguidos en la región). No fue visto hasta tiempo después de improviso. Stefansson hizo un buen trabajo focalizando la ansiedad, pero sólo la suya.
SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL ESTRATEGIA 2
En este apartado resaltaremos varias técnicas para movilizar las energías dadas en el capitulo anterior.
PRONUNCIAR EL DISCURSO OPORTUNO
El poder que tiene las palabras oportunas en situaciones límites son muy importante.
Un ejemplo personal lo podríamos ver cuando el barco se rompió por la presión del hielo. Shakelton con serenidad y tranquilidad dijo a la tripulación que la situación era difícil y dura, pero con esfuerzo, trabajo en equipo y cooperación iban a salir todos sanos y salvo.
SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL ESTRATEGIA 2
UTILIZAR SÍMBOLOS VIVOS.
Shakelton fue muy dramático durante toda la expedición. Una habilidad a utilizar importante era el comportamiento simbólico. ejemplo: Greenstreet estropeo la hélice del barco, por lo que Shakelton, en vez de enfadarse con él, lo que hizo fue ayudarle arreglarla.
Al terminar, reunió a todo el grupo y dijo
"todos cometemos errores, hay que
solucionarlos y seguir hacia adelante"
Además, también actuó de forma
simbólica cuando comento a la tripulación
que si querían llegar a la costa, tenían
que tirar por la borda cualquier objeto
que no sea necesario en la supervivencia
física siendo este el primero en tirar todos
sus objetos personales.
SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL ESTRATEGIA 2
MANTENER VISIBLE EL
LIDERAZGO
Shackleton sabía que tenia que demostrar con actos y palabras que el era un líder.
Unos de los ejemplos más claros lo podemos ver cuando viajaban en los botes desde el campamento "patience" hacía isla Elefante. Era una de las situaciones más extremas que habían pasado en toda la aventura. habían bajado 15 grados más, había un viento descomunal, grandes olas, llovía.
SIMBOLISMO Y EJEMPLO PERSONAL ESTRATEGIA 2
Las orcas rodeaban los botes generando pánico a la tripulación por si volcaban los botes.
Cuando la situación no podía
ser más extrema, Shackelton
se levanto y se puso de pie
dando a ver quien era el líder.
Además, al ver que uno de
sus marineros había perdido
sus manoplas este se las quito
y se las dio dando a ver que
con el se sentían seguros y que
no iba a pasarles nada.
OPTIMISMO Y REALIDAD ESTRATEGIA 3
Es de gran importancia ser
optimista ante los momentos
más difíciles que se te pueden
presentar en la vida.
no se posee solo por nacimiento
sino que se puede desarrollar si
el individuo está dispuesto a
mantener un dialogo interior,
inconsciente consigo mismo.
Sus conclusiones fueron que las
personas optimistas actúan
mejor que las pesimistas y que
son los optimistas los que
poseen un alto índice de éxitos.
“tienes que ser condenadamente
optimista”
OPTIMISMO Y REALIDAD ESTRATEGIA 3
Según este autor, explica que este modelo,
ACCDE, es el más adecuado que el enviar
modelos positivos.
Adversidad: identificar la adversidad que nos
hemos encontrado.
Creencias: observar nuestras creencias y
pensamientos que provienen de la adversidad,
cómo lo interpretamos.
Consecuencias: reconocer las consecuencias
que tiene nuestro pensamiento (ej: me siento
desanimado)
-Debate: debatir el pensamiento negativo con
un argumento sólido basado en la evidencia.
(ej: en otras situaciones parecidas he podido
darle solución).
Energía: Generar la energía y los sentimientos
necesarios para sobreponerse a la adversidad.
(ej: me siento más relajado y confiado, así que
solucionare el problema y terminare mi tarea).
OPTIMISMO Y REALIDAD ESTRATEGIA 3
CONSTRUYA EL “COEFICIENTE DE OPTIMISMO DEL EQUIPO IDEAL”.
Coeficiente de optimismo: “es la proporción entre los miembros optimistas y pesimistas del grupo y que resulta esencial para llevar a cabo empresas arduas”.
SEPA CÓMO REFORMULAR UNA SITUACION DIFICIL.
Los líderes eficaces, son capaces de mirar a la adversidad y ver oportunidad, aunque los demás sólo sean capaces de ver el peligro.
El concepto de reformulación no consiste en decir que todo va bien. El proceso tiene tres etapas: la primera consiste en tomar una situación difícil y prever todos los posibles resultados, tanto positivos como negativos. El segundo paso es focalizarse en una forma positiva de pensar que sea coherente con la realidad de la situación. Este enfoque positivo puede que no sea el resultado más probable en el sentido estadístico, pero tiene que ser un panorama imaginable. Este enfoque positivo, por último, debe mantenerse, pese a la resistencia ajena a aceptarlo y el cinismo de otros.
AFÉRRESE A LA REALIDAD.
RESISTENCIA ESTRATEGIA 4
ENCUENTRE SALIDA PARA SUS SENTIMIENTOS:
Shackleton fue capaz de mantener la moral y la salud psicológica del grupo, a la vez que lo hacia con la suya propia, escribiendo un diario. La capacidad de descubrir sus sentimientos le sirvió ante una experiencia dolorosa.
DEJESE DE CULPAS:
en la historia de Yames y Simpson, si ambos no hubieran tenido fuerza de resistencia y Yames hubiese estado influenciado por la culpa y no por el afán de supervivencia, ninguno de los dos, habría sobrevivido.
RESISTENCIA
ESTRATEGIA 4
CUIDESE DE SI MISMO Y DE LOS DEMÁS:
se requiere que los individuos superen todos los desafíos emocionales y físicos y Shackleton lo alcanzo, gracias al deseo de continuar (resistencia), teniendo contentos a sus hombres a pesar de las adversidades. Si no hubiese existido un líder, la exploración no habría funcionado, ya que puso su salud por delante y cuido a los demás, tuvo autocontrol y falta de autocompasión.
CUIDADO CON LA FIEBRE DE CIMA:
hay que tener cuidado con la fiebre de la cima, es decir, que se centre solo en llegar a la cima y no ver donde están las limitaciones de nuestra resistencia, tanto si son psicológicas como físicas, ya que existe la tendencia a ignorar todo lo que no es la meta. Por ello, muchas expediciones fracasan.
RESISTENCIA ESTRATEGIA 4
LECCIONES PARA LÍDER Los líderes eficaces son los que tienen altos niveles de energía y capacidad de resistencia. Shackleton supero sus dificultades físicas, armándose de valor y resistiendo. La muerte temprana del líder puede hacer que trabajadores se replanten valores. Los líderes en situación de límite deben de demostrar preocupación por los demás y vigilar la salud tanto de los demás como al suya propia. Los líderes han de ser conscientes y protegerse de posibles amenazas para mantener el sentido de la perspectiva,… interviniendo si es necesario en la propagación de recesos periódicos del grupo, así como intervenir con algo totalmente diferente. Hay que evitar los posible errores, por ello, los lideres que solo piensan en la culpa agravan los problemas. Los temores de Shackleton sugieren las formas en la que los líderes en otras circunstancias pueden encontrar salidas a su propia ansiedad: hablar con amigos, escribir un diario, escribir cartas a casa, visitar a un consejero o entrenador.
EL MENSAJE DE GRUPO
ESTRATEGÍA 5
Es importante reforzar constantemente el
mensaje de grupo.
Establecer una identidad compartida
Es muy importante recalcar la identidad
común.
Mantener los lazos de la comunicación.
La necesidad de una comunicación fluida es fundamental para mantener la sensación de la unidad del equipo.
Mantener a todo el personal informado,
involucrado y pensando en soluciones
para los demás.
Reforzar el espíritu de grupo y estimular la
iniciativa personal de los demás. Mantener
la moral del grupo, y recibir ideas para que
contribuyan a la supervivencia del grupo.
Tener en cuenta el talento de todos y
saber manejar los problemas del
rendimiento.
VALORES CLAVE DE EQUIPO ESTRATEGIA 6
Minimizar diferencia de estatus:
Reparto igualitario de los
recursos
Ningún tipo de privilegio
Resultados:
Máximo esfuerzo de todos sus
miembro
Ausencia de resentimientos.
Cortesía y respeto mutuo.
Resultados
Buen clima
Creación de vínculos afectivos.
CONFLICTO ESTRATEGIA 7
Atraer a los disidentes
Aunque es habitual en situaciones de liderazgos difíciles, dejar a un lado a las personas conflictivas, puede ser una actitud comprensible, pero no correcta ya que esto solo deja más espacio para futuros problemas, y por otra parte rechazar a los disidentes va en detrimento del grupo, una respuesta más productiva es hacer lo contrario.
Sea proactivo para mantener cerca a los alborotadores.
Encuentre formas de involucrar a estas personas en el proceso de toma de decisiones.
Trate a todo el personal, incluso a los disidentes, con respeto, aun cuando haya antagonismos.
Ponga límites y deje claro que esto funciona en ambas direcciones. No pueden tolerarse conductas inadecuadas, amenazadoras o groseras.
Evite la tentación de denigrar a los descontentos y guárdese las opiniones sobre
las personas para usted y sus consejeros más próximos.
CONFLICTO ESTRATEGIA 7
Manejar el enfado en pequeñas dosis
El conflicto es algo que esta en todas las organizaciones, el desafío no esta en eliminar los conflictos, sino en manejarlos de forma productiva para reforzar, los lazos entre los miembros del grupo.
El conflicto, la ira, los sentimientos negativos necesitan manejarse directamente y en pequeñas dosis porque:
Si el conflicto no se manifiesta, quiere decir que los problemas no se afrontan.
El conflicto no expresado aflora de otras formas.
El conflicto soterrado y no resuelto puede subir de tono y descontrolarse.
El primer paso para promover el conflicto saludable es comprender y asumir realmente que el conflicto y la preocupación no son mutuamente excluyentes.
El segundo paso para manejar el conflicto es crear un proceso eficaz que fomente el
florecimiento de las diferencias en los miembros del equipo y la identificación de estos problemas que hay que resolver.
CONFLICTO ESTRATEGIA 7
Evitar luchas estériles de poder
Cuando un problema no puede resolverse inmediatamente, puede optar por darse un tiempo, hasta que pueda evaluar la situación de forma realista.
Es preferible esperar hasta que este preparado, que responder deprisa y permitir que el problema se agudice.
Así mismo es importante evitar crear situaciones, en las que las personas se sientan acorraladas, ya que la falta de salidas les hace agrandar los problemas.
RELÁJESE ESTRATEGIA 8
Encuentre algo que celebrar y
algún motivo con el que reír. Esta estrategia incorpora lo que es probablemente el comportamiento menos intuitivo de las diez estrategias para liderar al límite.
En condiciones de presión extrema, la capacidad de relajarse, festejar y reír puede marcar la diferencia, romper mía espiral de depresión y estimular la creatividad. Además puede permitir al personal coger perspectiva y tomar distancia psicológica respecto de sus problemas. Asimismo, puede romper el miedo y la tensión, y, por último, hacer posible que el grupo se replantee las cosas, recupere el foco, se recargue de energía y sea capaz de superar obstáculos gigantescos.
RIESGO ESTRATEGIA 9
Esté dispuesto a asumir el Gran
Riesgo
El riesgo innecesario es una forma de
insensatez que pone en peligro la
estabilidad de la organización e
incluso las vidas humanas.
Saber que hay riesgo y asumirlo son
dos cosas distintas.
Hay diferentes momentos, situaciones
en las que hay que elegir asumir
riesgos para promover el cambio, o
quedarse donde está y minimizar por
el contrario los posibles riesgos.
Esto depende de la actitud de cada
cual.
RIESGO ESTRATEGIA 9
Cuando un riesgo está justificado
debe tomarse.
ejemplo, en la expedición del
Endurance, el jefe Shackleton ante la
preocupación de que se estaban
quedando sin provisiones tras
desembarcar en Isla Elefante y el
conocimiento de que no iban a ser
rescatados en esa zona, le hizo asumir
el riesgo de, tras calcular
minuciosamente las posibilidades,
hacer la travesía en bote hasta las
islas de Georgia del Sur, lo que eran
3.300 km a bote abierto, a
temperaturas bajo cero, algo
realmente arriesgado y peligroso.
RIESGO ESTRATEGIA 9
El riesgo estaba justificado sólo por la
urgente necesidad de ayuda.
Hay veces en las que no hacer nada o
elegir la opción “más segura” conlleva
más riesgos, la decisión crucial de
liderazgo es permanecer en una situación
de deterioro o correr un riesgo mucho
mayor para conseguir una posición de
seguridad real, en todos los campos de
actuación.
Tiene sentido correr grandes riesgos
cuando hay pocas alternativas reales, en
otros casos el no querer asumirlos puede
que no desemboque en un desastre pero
tampoco crea el cambio. Por lo tanto se
debe sopesar el riesgo y las ganancias y
saber qué es lo que verdaderamente
merece la pena.
CREATIVIDAD TENAZ ESTRATEGIA 10
Determinación, creatividad, tenacidad y
sobre todo perseverancia son algunas
de las claves del liderazgo.
La creatividad tenaz, requiere flexibilidad,
saber reconocer lo que funciona y lo
que no. Cuando una estrategia fracasa,
hay que admitirlo y encontrar otra.
Cuando los movimientos obvios están
agotados, es necesario buscar otros.
Tampoco hay que desechar ninguna
idea, por extraña que parezca, sin antes
considerarla detenidamente. Pensar lo
impensable y animar a los demás a
hacer lo mismo. La creencia
inquebrantable en que siempre habrá
otro movimiento proporciona energía
para buscar soluciones, y la creatividad
proporcionará la capacidad para
encontrarlas.
FIN