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ESTRATEGIA COMPETITIVA

Objetivo de una Gestin EstratgicaLOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVASOSTENIBLE EN EL TIEMPO

Dos desafos cuando formulamos estrategiasFormular una estrategia que desarrolle ventajas competitivasVentajas Competitivas = Eficiencia Operativa

Desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el tiempo

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Desarrollar ventajas sostenibles no es una tarea fcil.Las estrategias exitosas son imitadas

Nuevas tecnologas promueven nuevas alternativas estratgicas

Organizaciones exitosas suelen dormirse en los laureles

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Generalmente, las empresas exitosas no suelen ser innovadores estratgicosInercia cultural y estructural

Complacencia

Miedo de destruir las ventajas competitivas

Pocos incentivos para cambiar un presente cmodo, por un futuro incierto

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Los Innovadores Estratgicos suelen ser empresas nuevas

CompetidoresDominantes

Competidores

Tradicionales

Innovadores

Estrategicos

American Airlines

Delta, Northwest,

United

Southwest Airlines

Caterpillar

International, John Deere, Case,

Komatsu

IBM

Compaq, HP, NEC

Toshiba

Dell

Xerox

IBM, Kodak,

Cannon

US Steel

Bethlehem, National

Nucor

New York Times

Washington Post

Diarios regionales

USA Today

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Los desafos estratgicos del presente

ESTRUCTURA DE LA PRESENTACIONEvolucin de los conceptosestratgicos La gestin estratgica en la actualidad

La evolucin del pensamiento EstratgicoLa Mano Invisible19201960Integracin de reas funcionalesSWOT y SBU1970Matriz BCG

Matriz BCG: Portfolio Management

Participacin relativaCrecimiento del mercado

?$Alta participacin Baja participacinAlto

Bajo

La evolucin del pensamiento EstratgicoLa Mano Invisible19201960Integracin de reas funcionalesSWOT1970Matriz BCG1980Porter

Porter 1980: La rentabilidad de una empresa depende de 2 factores5 Fuerzas CompetitivasEstrategias Genricas

5 FUERZAS determinan la ESTRUCTURA de una industria

COMPETIDORESRivalidad entrecompetidores

SUSTITUTOSNUEVOSENTRANTESCOMPRADORESPROVEEDORESPoder de negociacinPoder de negociacinAmenazaAmenaza

COMPLEMENTOS

QUE LUEGOPASARON A SER SEIS

Estrategias Genricas: hay que OPTAR entre DIFERENCIACION y LIDERAZGO EN COSTOS

En la actualidad, el Anlisis de Industria tiene serias limitacionesLa definicin de los lmites de una industria es cada vez mas compleja

Cada vez es mas difcil definir quien tiene el poder de negociacin, entre Proveedores y Clientes

La dinmica competitiva, en cada uno de los eslabones de la cadena, afecta a la industria

Sin embargo, todava sirve como marco conceptual para definirCuan atractiva es una industria

Las acciones posibles que podran cambiar la estructura de una industria (hacerla mas o menos atractiva)

Las alternativas para competir, y sus factores crticos de xito

La opcin entre Liderazgo en Costos y Diferenciacin est obsoletaDiferenciacinPero:Cul es la frontera?La frontera no es estticaLiderazgo de costos: contra quien me comparo?

La evolucin del pensamiento EstratgicoLa Mano Invisible19201960Integracin de reas funcionalesSWOT1970Matriz BCG1980Porter1990Core Competencies2000Definicin deNegocioRECETASMETODOLOGIAY RECETAS

Tiempos actuales: gran rapidez en los cambios Ejemplos:ArmasSupermercadosTeoras estratgicas

Tiempos actuales: Mrgenes a la bajaComoditizacin de productos y marcas

Incremento de la Rivalidad CompetitivaDemasiados jugadores para un mercado reducidoCompetencia globalNegocios complementarios: precios marginalesIncremento de productividad se refleja en precios

Mayor poder negociador de clientesConcentracin por fusin o adquisicinMayor conocimiento de productosMayor transparencia en el mercado

Tiempos actuales: Costos fijos en alzaNecesidad de nuevas inversiones que afectan los costos por depreciacinEn Mquinas y Equipos para mantener competitividadEn Softwares contables y productivos

Mayores gastos de ventaDesarrollo de nuevos mercadosMayor gasto en el canal (reponedoras, mermas, etc)

Mayor gastos financieros por menor rentabilidad

Tiempos actuales: El status quo no es viable

Mrgenes a la baja

Costos fijos en alza

Mayor requerimiento de nuevas inversiones

Aumento del Punto de Equilibrio

Problemas de masa crtica

Pocos clientes y demasiados competidores

En general, los del medio son los que sufren

% ROEVOLUMEN/MARKET SHAREBajo AltoAlto

Bajo

PequeoGrande

Medianos

Pero la actual dinmica ha corrido la curva de rentabilidad% ROEVOLUMEN/MARKET SHAREBajo AltoAlto

Bajo

Esta dinmica explica las fusiones y adquisiciones entre grandes empresas% ROEVOLUMEN/MARKET SHAREBajo AltoAlto

Bajo

Fusionesy Adquisiciones

Esta dinmica obliga a los atrapados en el medio a redefinir su negocio% ROEVOLUMEN/MARKET SHAREBajo AltoAlto

Bajo

Salirse

Y esta dinmica presiona toda la cadena

Proveedores Competidores Canal

Implicancia: nuevos escenarios en el futuro cercano

4 preguntas para formular una estrategiaNEGOCIO: en que negocio quiero estar?

QUIEN: cual es el target, que clientes/consumidores quiero servir?

QUE: cuales son los productos/servicios que debiera ofrecer?

COMO: cual es la mejor manera de entregar los productos/servicios elegidos, al target elegido?

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Las respuestas debieran generar Innovaciones EstratgicasEn que negocio quiero estar?

A quien le quiero vender?

Que le voy a vender?

Como lo voy a vender?

UNA NUEVAMANERA DE HACERLAS COSAS

Una buena gestin estratgica:coherencia

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La definicin de negocios condiciona a la empresa

Que hacemos, y que debiramos hacer

Que no debemos hacer, y que vamos a tener que dejar de hacer

Quienes son nuestros clientes, ahora y en el futuro

Quienes son nuestros competidores, ahora y en el futuro

Como debiramos jugar el partido

A pesar de ser importante, son pocas las empresas que realmente saben en que negocio estnCuantas veces nos preguntamos en que negocio estamos?

... y si lo hacemosCuanto tiempo le dedicamos a pensar la respuesta? Con que formalidad hacemos el ejercicio?

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Un ejemplo de definicin de negocios: En que negocio est Apple ?Visin de Producto:estamos en el negociode las computadorasVisin de la funcionalidad:estamos en el negocio del desktoppublishingVisin de nuestrasCore Competencies:estamos en el negocio de amistoso para el usuario

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3 maneras correctas de definir el negocio en la industria de PegasusOperador italiano: Estamos en el negocio del transporteEl transporte de pasajeros era un ingreso marginal, y por ende, poda ofrecer precios bajosPero: barcos grandes, no muy cmodos, lentos y estadas sujetas a la carga

Operador griego: Estamos en el negocio de ofrecer tours al Mediterrneo OrientalBarcos mas grandes, poca especializacin, tours mas caros

Pegasus: Estamos en el negocio de una experiencia inolvidable en las Islas Egeas

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La decisin respecto a a quien le queremos vender es estratgicaDetermina el foco del negocio:que tenemos que venderlecomo tenemos que venderleque tenemos que hacer bien para venderle

No todos los clientes agregan valoralgunos generan mrgenes negativosotros generan costos de oportunidad

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Sin embargo, a quien le queremos vender es una pregunta poco frecuente

La inercia: cuando fue la ultima vez que Usted se pregunt a quien queremos venderle?Cuando fue la ultima vez que Usted ech a un cliente?

La creencia general quetodos los clientes agregan valorcuanto mas clientes, mejor

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La segunda decisin estratgica es saber que queremos venderDe la misma manera que no podemos atender a todos los clientes potenciales, tampoco podemos ofrecer todos los productos/servicios posibles

La decisin no pasa por ofrecer todo lo que el clientes quiere/necesitaParadigmas:El cliente es rey. Hay que atenderlo como talDebemos darle al cliente todo lo que quiere

De todos los productos posibles, en cuales debiramos focalizarnos?


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Dos ejemplos del COMOCOMO?SISTEMACOMPETITIVOEFICIENCIAOPERATIVA

Estrategia de Southwest AirlinesSERVICIOLIMITADOPRECIOBAJOAEROPUERTOSECUNDARIOVUELOSPTO A PTOCORTOS

El sistema competitivo de Southwest Airlines

Gestin de ventas: vender en funcin del ciclo de compras6. Cambios a travs del Tiempo1. Reconocimiento de Necesidades2. Evaluacin de Opciones3. Solucin de Preocupaciones4. DECISIN5. Implementacin

Gestin de ventas: estructurar la fuerza de ventas en funcin del desafo de la ventaVenta EmpresarialVenta Transaccional

*EL NIVEL DE INVERSION DETERMINA EL TIPO DE VENTA NECESARIA, Y CON ELLO, PUEDO DETERMINAR UNA NUEVA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTAREGIA DE VENTAS. Y esto se debe a que la inversin a realizar vara segn como el cliente visualicel valor: Intrinsico, Extrinsico o Estrategico. Pero mas importante que la inversin a realizar, se requieren en cada caso ESTRATEGIAS DE VENTA y HABILIDADES DE VENTA distintas.VEAMOS EN PRIMER LUGAR LA VENTA TRANSACCIONAL.En este caso es poco el valor quela fuerza de venta puede crear. Supongamos un producto que FASA quiera comprar, donde solo se vea un valor intrinsico, puro commodity, probablemente el comprador no quiera gastar tiempo. Probablemente le basta una llamada telfonica para negociar el precio y poner la orden. En la VENTA TRANSACCIONAL, el factor crtico pasa por tener los menores gastos posibles en el PROCESO DE VENTAS.Pero cuidado, esto no solo vale para productos masivos. Cada vez es mas frecuente que clientes tengan un enfoque transaccional para comprar servicios de abogados, consultores, doctores, servicios de informtica, etc.EN EL OTRO EXTREMO, TENEMOS LA VENTA EMPRESARIAL.En este tipo de venta, el producto y la fuerza de ventas suelen tener un papel secundario. El factor critico es apalancar toda la organizacin. No existe un vendedor, ni siquiera un equipo de vendedores que hagan la venta. En general estas ventas se inician a alto nivel de ambos el cliente y el proveedor, y generalmente se implementan con equipos multifuncionales a cada lado.Para continuar con el ejemplo de FASA, supongamos una alianza con Falabella para la utilizacin de la tarjeta CMR, o una alianza entre FASA, ABF y una empresa de seguros. Dado que es un proceso caro, por el tiempo y la cantidad y nivel de gente involucrada, solo puede funcionar en casos selectivos.EN EL MEDIO DE AMBOS EXTREMOS, TENEMOS LA VENTA CONSULTIVA.En este caso, los clientes tienen una vision extrnsico del producto, y estn dispuestos a pagar por el mayor esfuerzo de ventas que a su vez les genere mayor valor. En la venta consultiva, se necesitan vendedores que tienen un conocimiento intimo del cliente.Entender el negocio del cliente es mas importante que tener habilidades de persuasin. La creatividad es mas importante que el conocimiento acabado del producto. EJEMPLO FASA: ALIANZA DESARROLLO PRODUCTOEn este tipo de ventas, mas que un vendedor, estamos frente a un CONFIGURADOR DE NEGOCIOS, que necesariamente va a ganar mas que un vendedor transaccional, y que requiere habilidades y herramientas distintas.


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Si el management de Southwest decide cambiar algo, corre el riesgo de desarmar el sistema

Bajar el nivel de las contrataciones,para disminuir costos

Descuidar el proceso de seleccin

Centralizar las decisiones y disminuirel empowerment para bajar costos

Ofrecer servicios de transbordo de aviones

Ofrecer servicios de reserva

Ceder en las negociaciones colectivasel uso flexible de la gente

Riesgo de desarmarel rompecabezas

Ejemplo:

El entorno organizacional tiene que ser coherente con la estrategia - 3m un buen ejemplo:

Gestin Estratgica: donde podemos crear una ventaja competitiva?QUIEN

QUE

COMO

MERCEDES BENZ, BWMAPPLE, POLARSOUTHWEST, IKEAnfasisnfasisnfasis

Las 4 amenazas a la sustentabilidad de las ventajas competitivasAMENAZAS A LA SUSTENTABILIDADRespuesta: Barreras- Economias de Escalay ambito Amenaza de contrataque Sistema competitivo Contratos y relaciones

Respuestas: No hacer nada Pelear Reformular Cosechar

Respuesta:Integracin Construir poder de negociacin Reducir dependencia de activos especializados Desarrollar confianza y relaciones

Respuestas:Monitoreando la gestin Benchmarking Adecuando sistemas de incentivos Cambiar el directorio Generar el cambio continuo

Enfoque para una buena gestin estratgicaHacerlo lo mas simple posible, pero no menos que eso (Albert Einstein)

Enfoque KISSKeep it simple, stupid!

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*EL NIVEL DE INVERSION DETERMINA EL TIPO DE VENTA NECESARIA, Y CON ELLO, PUEDO DETERMINAR UNA NUEVA MANERA DE SEGMENTAR LA ESTAREGIA DE VENTAS. Y esto se debe a que la inversin a realizar vara segn como el cliente visualicel valor: Intrinsico, Extrinsico o Estrategico. Pero mas importante que la inversin a realizar, se requieren en cada caso ESTRATEGIAS DE VENTA y HABILIDADES DE VENTA distintas.VEAMOS EN PRIMER LUGAR LA VENTA TRANSACCIONAL.En este caso es poco el valor quela fuerza de venta puede crear. Supongamos un producto que FASA quiera comprar, donde solo se vea un valor intrinsico, puro commodity, probablemente el comprador no quiera gastar tiempo. Probablemente le basta una llamada telfonica para negociar el precio y poner la orden. En la VENTA TRANSACCIONAL, el factor crtico pasa por tener los menores gastos posibles en el PROCESO DE VENTAS.Pero cuidado, esto no solo vale para productos masivos. Cada vez es mas frecuente que clientes tengan un enfoque transaccional para comprar servicios de abogados, consultores, doctores, servicios de informtica, etc.EN EL OTRO EXTREMO, TENEMOS LA VENTA EMPRESARIAL.En este tipo de venta, el producto y la fuerza de ventas suelen tener un papel secundario. El factor critico es apalancar toda la organizacin. No existe un vendedor, ni siquiera un equipo de vendedores que hagan la venta. En general estas ventas se inician a alto nivel de ambos el cliente y el proveedor, y generalmente se implementan con equipos multifuncionales a cada lado.Para continuar con el ejemplo de FASA, supongamos una alianza con Falabella para la utilizacin de la tarjeta CMR, o una alianza entre FASA, ABF y una empresa de seguros. Dado que es un proceso caro, por el tiempo y la cantidad y nivel de gente involucrada, solo puede funcionar en casos selectivos.EN EL MEDIO DE AMBOS EXTREMOS, TENEMOS LA VENTA CONSULTIVA.En este caso, los clientes tienen una vision extrnsico del producto, y estn dispuestos a pagar por el mayor esfuerzo de ventas que a su vez les genere mayor valor. En la venta consultiva, se necesitan vendedores que tienen un conocimiento intimo del cliente.Entender el negocio del cliente es mas importante que tener habilidades de persuasin. La creatividad es mas importante que el conocimiento acabado del producto. EJEMPLO FASA: ALIANZA DESARROLLO PRODUCTOEn este tipo de ventas, mas que un vendedor, estamos frente a un CONFIGURADOR DE NEGOCIOS, que necesariamente va a ganar mas que un vendedor transaccional, y que requiere habilidades y herramientas distintas.*

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