estrategia y estructura

Estrategia y estructuraM. Jos Fernndez Carrera Ivn Gmez MartnElsa Gutirrez Barbero Carlos Hernndez Herrero

ndice0.Introducin1.Beneficios econmicos y costes de organizacin de la relacin EER1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin

2. Modelo sobre la relacin entre la estrategia, la estructura y los resultados2.1 Modelo a corto plazo2.2 Modelo a largo plazo

0.Introduccin I Relacin entre estrategia corporativa, estructura organizativa y

resultados usando distintos conceptos.

CHANDLER(1962):Modelo entre estrategia corporativa y estructura organizativa:

- Empresa tiene distintas estrategias estructuras a lolargo de su ciclo de vida

- Relacin con escasos estudios- Debemos hacer un fundamentacion terica mediante el

anlisis econmico.

TENDENCIA EN EL TIEMPO DE LAS CORPORACIONES:Estudio de Chandler.

1. Fabricacin del un unico producto en un mdo local2. Paso a mercados mas amplios3. Integracion vertical4. Diversificacion

0.Introduccin II

Aplicacin teora costes transaccin a estos tres mbitos de estrategia:

Vertical (integracin vertical)

Geogrfico (desarrollo multinacional)

Horizontal (diversificacin)

Proovedor

Empresa

Distribuidor

EMPRESA

INTEGRADA

0.Introduccin II

HORIZONTAL Desarrollo multinacional Internacionalizacin y aumento de las multinacionales globalizacin de la economa

mbito internacional: fuente de ventaja competitiva frente a empresas que solo operan en el mbito nacional

Estrategia global mundo mercado nico Estrategia y estructura difciles de cambiar a c/p y m/p

Aplicamos su puesta en practica a la estructura multidivisional

Delimitamos el modelo en el mbito vertical y horizontal.

1.Beneficios econmicos y costes de organizacin de la relacin EER

Creacin valor:Capacidad de la estrategia corporativa para generar beneficios

Costes de la organizacin derivados de la adopcion de un Diseo Organizativo (DO) para poner en prctica la estratgica

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos

ESTRATEGIA CORPORATIVA

Estrategia corporativa:sectores y mercados donde compite Decisiones: inversin en diversificacin

Integracin vertical Adquisiciones y creacin de nuevas empresas Asignacin de recursos entre las diferentes actividades de la empresa

Desinversion Implantada por la alta direccin

Tenemos 3 estrategias corporativas en la relacin EER Integracion vertical Diversificacin relaccionada Diversificacin no relaccionada

ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA DE NEGOCIO


INTEGRACIN VERTICAL: DEF:la empresa asume algunas actividades situadas

en otro nivel de f(x)s de produccin o distribucin

FORMAS BSICAS:a)Integracin corporativa:un miembro del canal tiene propiedades de otros miembros situados a nivel

b)Integracin contractual: asignacin de actividades y funciones x medio de un contrato

c)Integracin administrada: control y desarrollo de actividades mediante una posicin de liderazgo

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos(integracin vertical)

DIRECCIONES:a) Hacia arriba o hacia atrs (ascendente): la

empresa controla sus fuentes de suministro(proveedores). Asegura continuidad en suministros , calidad en productos Proporciona una coordinacin, ms efectividad y eficienciaen la f(x) de distribucin.

b) Hacia abajo o hacia delante (descendente): funciones productivas de un eslabn inferior ,hacia formas de distribucin(clientes).>grado de eficiencia y >control

c) Compensada: subsidiarias q le suministran y distribuyen


A B

Vende su produccin internamente

Obtiene todos sus recursos

PUEDE SER:a) Integracin total:

Ej:acerias

b) Integracin parcial: la empresa no es autosuficiente y tambin ha de abastecerse del exterior.

EJ:fabricante de coches OBJETIVOS:

Reduce la incertidumbre Logro de una mejor orientacin de los inversores hacia

actividades del canal con mayor rentabilidad Economas de escala y alcance Creacin de barreras a la entrada


VENTAJAS: Eficiencia en costes de transporte y energa Reduccin de costes de transaccin en algunos sectores Beneficio potencial suficientemente atractivo

LIMITACIONES: Incremento de costes operativos Aumento del riesgo Reduccin de la flexibilidad Necesidad de recursos y competencias destintas de los que

se demandan en otras reas de negocio

EL GRADO DE INTEGRACIN VERTICAL DEPENDE DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA DE LA EMPRESA: grado de integracin vertical en empresas


DIVERSIFICACIN: DEF: buscar oportunidades de mercados localizadas fuera de su

actividad empresarial RAZONES: PRINCIPALES: Existencia de poder de mercado

Existencia de economas de alcance operativas Economas por internalizacin de transacciones Ventajas e info Absorber la incertidumbre y gestin del riesgo Existencia de economas de alcance operativas

OTRAS: Saturacin del mercado tradicional Reforzamiento de la posicin competitiva mediantela bsqueda de sinergias

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin relaccionada)

TIPOS:Diversificacin relacionada Diversificacin no

relacionada

A. DIVERSIFICACIN RELACIONADA: DEF: Puesta en marcha de un negocio con actividades

comunes de fabricacin ,MKT, o tecnolgicos.

MODO DE ENTRADA EN UN NUEVO MERCADO:

Desarrollo de una infraestructura con activos de la propia empresa

Adquisicin Alianzas estratgicas

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin relaccionada)

TIPOS BSICOS DE RELACIONES QUE PROPORCIONAN VENTAJAS SINRGICAS DE LA DIVERSIFICACIN:

Uso de recursos fsicos comunes entre negocios Transferencia de conocimientos y reputacin

CRITERIOS DE EXISTENCIA DE RELACIONES ENTRE NEGOCIOS:

Similitud en tecnologas y mercados

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada)

B. DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA:

DEF: Abordar un nuevo negocio que no tiene conexin clara con ninguna de las reas de la empresaSolo sinergias en el mbito financiero o de direccin

SITUACIONES EN LAS QUE SE DA: Capacidades de la empresa altamente especializada o con pocas aplicaciones fuera del negocio Direccin capacitada para reestructurar un negocio que funciona ineficientemente

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada)

Algunas empresas para actuar en nuevos sectores adquieren empresas rentables desde el punto de vista financiero. Como objetivo buscan:

Empresas infravaloradas en el mercado Empresas mal gestionadas financieramente Empresas con buenas perspectivas pero que carecen de capital

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos (Diversificacin no relaccionada) CREACIN DE VALOR MEDIANTE

DIVERSIFICACIN: Adquisicin de 1 empresa administrada ineficientemente por administradores eficientes

Transformacin de habilidades Obtencin de economas de alcance

Tendencia actual de la diversificacindesconglomeracion (es decir a reducir la diversificacin)

Causa:los elevados costes burocrticos Los costes de una empresa estn en f(x):

numero de negocios en cartera Grado de coordinacin entre negocios

SI :CREACIN DE VALOR>COSTES BUROCRTICOSDIVERSIFICACIN


I. .VERTICAL HACIA ARRIBA

I. VERTICAL HACIA ABAJO

I. HORIZONTALACT

BASICA

DIV.RELACCIONADA

DIV. NORELACCIONADA

Extensin a otro rea de negociosInclusin de act.

Situadas en un nivel inferior

Inclusin de act.situadas en un nivel

superiorMismo rea De negocios

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicosRelacin entre EER centrada en tres estrategias corporativas

De integracin vertical

De diversificacin relacionada

De diversificacin no relacionada

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Beneficios econmicos obtenidos por

la integracin vertical Se producen cuando hay dificultades

transnacionales asociadas al intercambio en el mercado como:i. Presencia de activos especficosii. Presencia de asimetras en la informaciniii. Contratos completos por incompletos al

internalizar las transacciones


Beneficios econmicos vinculados con la estrategia de diversificacin relacionada:

Economas de gama

Crear valor a travs de:a) Reestructuracionesb) Compartir recursos transferir conocimientos y

habilidades entre los negociosc) Economas de gama


Beneficios econmicos vinculados con la estrategia de diversificacin no relacionada:

Por la existencia de fallos en el mercado

Crear valor a travs de:

Estrategias de adquisicin Estrategias de reestructuracin

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Beneficios procedentes de la internalizacin de las transacciones: Integracin vertical Economas de integracin

Diversificacin relacionada Economas de alcance

Diversificacin no relacionada Economas de mercado interno de capitales

1.1 Estrategia corporativa: Beneficios econmicos Jones y Hill

Economas de integracinEconomas de mercado interno de

capitalesEconomas de alcance

SecuencialCompartidaRecproca

Estrategia de diversificacin relacionada

Economas de integracinEconomas del mercado interno de

capitales

SecuencialCompartida

Integracin vertical

Economas del mercado interno de capitales

CompartidaEstrategia de diversificacin no relacionada

TIPO DE BENEFICIO ECONMICO

TIPO DE INTERDEPENDENCIAESTRATEGIA

Vinculo entre estrategias, tipos de interdependencias y beneficios econmicos

1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin

Alfred Chandler:

Fases de crecimiento de la empresa suponen nuevas presiones sobre la alta direccin Nuevos diseos organizativos Nuevas estructuras organizativas

1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin El Diseo organizativo requiere:

Elementos estructurales, culturales y de proceso que le permitan seguir una estrategia de forma eficiente y efectiva para crear valor y sostener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.

Problemas esenciales del DO:CoordinacinMotivacin


Williamson sostuvo que la forma M pura presenta un conjunto de ventajas de eficiencia. La imitacin de esta estructura y sus niveles de implantacin han crecido Es la estructura que predomina entre las grandes empresas diversificadas.


El anlisis econmico del DO es coherente con el argumento de que llevar a cabo transacciones es costoso y que estos costes dependen adems de su naturaleza tambin de la forma en que se organicen.

1.2 Estructura organizativa: costes de organizacin Distintas formas organizativas distintas combinaciones de problemas organizativos distintos costes de transaccin.

1.2 Estructura organizativa: costesde organizacin Cada problema propios costes de organizacin y poseer su propio mecanismode resolucin

El grado de eficiencia que parcialmenteincorporen estos subproblemas de organizacin repercute sobre la eficienciaglobal del sistema.

EFICIENCIA GLOBAL = EFICIENCIAS PARCIALES + COMPLEMENTAREIDAD

1.2.1 COSTES DE COORDINACIN COSTES DE COORDINACIN

1. Eleccin de los criterios de departamentalizacin

Direccin General

Staff

Divisin B Divisin CDivisin A

1.2.1 COSTES DE COORDINACIN

2. El mecanismo de planificacin coordinada utilizado dentro de la empresa.

Estructura multidivisional: Coordinacin por asignacin presupuestaria. Coordinacin por precios.

3. Coordinacin mediante equipos.

1.2.2 Costes motivacin

Las organizaciones deben motivar a sus miembros

Motivacin, es la Voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.

Resolver el problema de coordinacin


La organizacin moderna tiene una serie de herramientas organizativas para resolver el tema de la motivacin pero que le hacen incurrir en costes.

1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje I Negociacin y arbitraje

Negociacin es el proceso por el que las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan lneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos.

El arbitraje, es una forma de resolver litigios sin acudir a la jurisdiccin ordinaria. Las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a un tercero independiente, denominado rbitro, y que ser el encargado de resolver el conflicto.

1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje II

Contingencias no especificadas a prioriNo se firma contrato ex ante.

Conocer valoraciones y costes sobre decisiones de intercambio

NEGOCIACIONAcuerdo?NO

ARBITRAJE

CONFLICTO

1.2.2 Costes motivacin:Negociacin y arbitraje

Arbitro

Ambito superiorReputacin

IndependienteHonesto

InternoPerteneciente a la

organizacin

ExternoNo pertenecientea la organizacin

O

1.2.2 Costes motivacin:Autoridad I Autoridad

La Autoridad es la fuerza ejercida por una persona legitimada por una institucin u organizacin, conforme a unas funciones que le son generalmente reconocidas. En este sentido cuando una personatiene autoridad se deduce que tiene aptitud para mandar (o imponer su punto de vista o hacerse respetar).

Es el modelo clsico para resolver conflictos y disputas.Poder unilateral

1.2.2 Costes motivacin:Autoridad II

Contextos de los que depende la autoridad Mercado: la empresa es un nexo de contratos

Espacio

TiempoFuturoPasado

Culturales

Razones

Complementa-riedades

Nivel de participacin e iniciativa

1.2.2 Costes motivacin:Actividades de influencia ISon los costes que se dan por la prctica de actividades dirigidas a la obtencin de acreditacin o beneficios y que se pueden llevar a cabo gracias a una cierta posicin de poder o a la tenencia de un cierto control.

Costes que se dan principalmente en: Grandes corporaciones. Administraciones pblicas

1.2.2 Costes motivacin:Actividades de influencia IILas posibles soluciones a estos problemas y costes son:

Establecimiento de normas ticas La confianza Y la participacin de todos los miembros de la organizacin

1.2.2 Costes motivacin:Informacin y supervisin I

Vigilanciay control

CostesSupervisin Genera

Costes de Informacin

GeneracinSeleccinAdecuacinDistribucin

Estructura Multidivisional

Toma de decisiones

1.2.2 Costes motivacin:RetribucinUna parte importante son los costes de retribucin en todas sus variedades:

Individuales: Variables, en especie, a la carta, a largo plazo, participaciones,

De grupo: Participacion en los beneficios, segncostes,

Direccin

1.2.2 Costes motivacin:Relacin de agencia

Problemas deracionalidad

limitadaProvocan

Delegacin De tareas

Crea

Relaciones De agencia

ProvocanCostes

De Agencia

2. Modelo sobre la relacin entre la estrategia, la estructura y los resultados

Uniendo los conceptos podemos crear un modelo matemtico que se puede diferenciar en dos vertientes:

1. Corto Plazo (esttico)2. Largo Plazo (se incorpora el tiempo

dinmico)

2.1 Modelo a corto plazo I

( , )Y F pi =

Y Creacin de valor generada por la relacin ente la estrategia corporativa y la estructura organizativa.

pi Vector que denota los beneficios econmicos derivados de las estrategias.

Vector que expresa los costes de organizacin obtenidos en la implantacin de una organizacin.

La relacin entre la estrategia corporativa, la estructura organizativa y los resultados tiene una forma como sigue:

2.1 Modelo a corto plazo II

1 2 3( , , )pi pi pi pi=

Economas de gama derivadas de compartir recursos y/o transferir

Habilidades

Economas de los mercados internos

Economas deintegracin

pi

1pi 2pi 3pi

2.1 Modelo a corto plazo III

( , ) =

Por su parte los costes de esta relacin entre la estrategia corporativa, la estructura organizativa y los resultados se considera la siguiente expresin:

Costes de coordinacin

Costes de motivacin

Costes de coordinacin derivados de la

fijacin de los criterios de departamentalizacin

Costes de coordinacin que se desprenden de

la eleccin del mecanismo de planificacin

de coordinacin elegido

Costes coordinacin de los equipos

dentro de la Empresa

1 2 3

2.1 Modelo a corto plazo IV

1 2 3( , , ) =

Costes delos contratos

incompletos y asimetras informativas

Costes derivados de actividades de influencia

Costes de motivacin correspondiente a los costes de agencia

12 4

Costes de motivacin correspondiente a la retribucin

3

2.1 Modelo a corto plazo V

( )1 2 3 4, , , =

2.1 Modelo a corto plazo VI

Mg MgB CT=El punto de equilibrio en este modelo a corto plazo se da cuando:

es decir, cuando el beneficio derivado de la formulacin de la estrategia se iguala al coste de la implantacin de la misma en una organizacin concreta.

C

B

2.1 Modelo a corto plazo VII

El desarrollo de la empresa afectar a ambas corrientes:

C

B

Beneficios econmicos:Oportunidades y amenazas del entornoMarco institucionalEstructura sectorialCiclo de vida del producto

Costes econmicos:Innovaciones organizativasLiderazgoEficienciaCultura organizativaGestin de la informacinCapital humano

2.1 Modelo a corto plazo VIIILos beneficios concretos que se den segn las estrategias corporativas particulares son:

2( )dnrpi pi= 1 3( , )icpi pi pi= 1 2 3( , , )drpi pi pi pi=

Beneficios de una estrategia de diversificacin NO

relacionada

Beneficios de una estrategia de integracin vertical

Beneficios de una estrategia de diversificacin

relacionada

Empresa Empresa

Empresa original

Empresa

Integrada

Como su proveedor

Como su cliente

2.1 Modelo a corto plazo IX

1 3( )pi pi+

Viendo las ecuaciones vemos como se puede deducir lo siguiente:

2( )dnrpi pi= 1 3( , )icpi pi pi= 1 2 3( , , )drpi pi pi pi=

dr ic dnrpi pi pi> > dr dnrpi pi>dr icpi pi>

ic dnrpi pi>

Para que sea cierta la inecuacin

2pi

2.1 Modelo a corto plazo X

Los COSTES de organizacin de la implantacin de cada una de las tres estrategias (no relacionada, vertical, relacionada) y segn su interdependencias se obtiene la siguiente tabla:

Costes de motivacin

Costes de coordinacin

Interdependecia

Diversificacin no relacionada

Integracin vertical

Diversificacin relacionada

+ -

2.1 Modelo a corto plazo

dr ic dnr > >

Por tanto a partir de la tabla anterior se puede decir que

Costes diversificacin

relacionada

Costes diversificacinno relacionada

Costes integracin

vertical

2.2 Modelo a largo plazo

Incorporamos al anlisis del modelo la dimensin tiempo, es decir, estamos ahora ante un modelo dinmico.

Como el entorno que afecta a las organizaciones vara en el tiempo, en el largo plazo dichas organizaciones habrn evolucionado.


Durante el proceso evolutivo, coexistirn elementos de las nuevas formas organizativas con los elementos de las anteriores que se hayan ido arrastrando.

Debido a esto, los problemas de diseo organizativo irn evolucionando progresivamente para adaptarse a los nuevos requerimientos del entorno.


Es en el largo plazo donde cobran importancia los conceptos de eficiencia, ajuste y complementariedad.

Todos los cambios estratgicos y/o organizativos deben ser coherentes entre s y los atributos que los definen deben ser complementarios entre s.

CAMBIO B CAMBIO C

CAMBIO A

COHERENCIA


Ajuste y complementariedad son necesarios para que exista eficiencia

+AJUSTE

COMPLEMENTARIEDAD

EFICIENCIA


Como el alcance temporal es mayor, cabe distinguir entre dos posibilidades bsicas:

1. La estructura organizativa es una variable exgena a la estrategia corporativa.

2. La estructura organizativa es una variable endgena a la estrategia corporativa.

E E

E E


Es la consideracin clsica.

Las decisiones sobre una estrategia planificada ex ante van a determinar el modelo estructural a implantar ex post:

E = f (S) Los cambios en la organizacin generarn problemas de diseo organizativo para dar respuesta a las motivaciones estratgicas.

E E


E E

A l/p tendremos un problema de optimizacin de la eficiencia total compuesto por un conjunto de problemas de diseo organizativo.

El fin de modificar la estructura organizativa ser el de dar respuesta a los objetivos estratgicos.


E E

La eficiencia se alcanzar mediante una mejora en la combinacin de problemas y

costes de coordinacin y motivacin.

COSTES DECOORDINACIN

COSTES DE MOTIVACIN

mejora EFICIENCIA

2.2 Modelo a largo plazoejemplos

E E

DESCENTRALIZACIN

sobrecarga

informativa

de los niveles

superiores

iniciativa

de niveles

inferiores

costes de

Supervisin

y control

2.2 Modelo a largo plazoejemplos

E E

Prcticas ticas

Reduccin delos problemasde asimetrasinformativas

Ms participaciny confianza

REDUCCINDE LOS

COSTES DECOORDINACINY MOTIVACINReduccin deloportunismo


Ahora la estrategia pasa a estar en funcin de la estructura:

S = f (E) En sectores intensivos en ciencia y tecnologa, no se

puede planificar o disear una estrategia a muy l/p, porque son sectores extremadamente dinmicos. Las estrategias son ms emergentes y menos planificadas por su propia naturaleza.

En sectores ms tradicionales, la inclusin del tiempo hace que la organizacin influya mucho en el conjunto de estrategias posibles.

E E


La organizacin de las empresas puede ser utilizada generalmente para:

Conseguir eficiencia: descentralizacin, uso ms intenso de los mercados internos, incorporacin de la cultura para evitar conductas oportunistas y favorecer la confianza, potenciando la participacin, etc.

Ganar poder de mercado (coyuntural): procesos de internacionalizacin y expansin a nuevos mercados. Una vez entrado en esos mercados, el reto consiste en racionalizar las organizaciones para mejorar en la coordinacin y la motivacin para protegerse de la competencia en el m/p y l/p.

E E


Los cambios en el diseo organizativo varan en cada empresa y contexto, como ejemplos de la activacin de mecanismos a l/p tenemos:

Mecanismos de coordinacin a travs del mercado interno y los precios de transferencia para agilizar la estructura.

Mecanismos de reduccin de autoridad, incremento de iniciativas y participacin, incremento de la confianza por medio de la cultura, etc. para potenciar la generacin y utilizacin del conocimiento local.

E E

2.2 Modelo a largo plazoConclusin final

La eficiencia global de una empresa desde el punto de vista de la organizacin se consolida como:

Los costes de transaccin de las formas organizativas pueden ser expresadas como la suma de los costes de coordinacin y motivacin, que a su vez estn formados por una combinacin especfica

de problemas de diseo organizativo.

EficienciaGlobal eficiencias parciales complementariedades= +

2.2 Modelo a largo plazoConclusin final

Las formas organizativas irn evolucionando mediante el

perfeccionamiento de las tcnicas y las posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologas de la informacin, que

aceleran progresivamente el proceso de ajuste y adaptacin al entorno y a las caractersticas de las organizaciones.

RESUMEN

estrategia y estructura

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