estrategia para el desarrollo económico y el empleo · disponer de un diagnóstico socioeconómico...
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2020
Estrategia para el desarrollo económico y el empleo
0 Índice1.- Preámbulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2.- Metodología . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
2.1.- Análisis de los factores de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
2.2.-Procesoparticipativoparalareflexiónconagentessocioeconómicoslocales . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.3.- Evaluación del Plan de Empleo 2013 - 2015 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3.- Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1.- Síntesis de conclusiones de los factores de competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2.- Síntesis de conclusiones del proceso participativo y la evaluación del plan de empleo 2013 - 2015 . . 17
4.- Estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.1.- Visión Arrigorriaga 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
4.2.- Prioridades estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
4.3.- Mapa Estratégico Arrigorriaga 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
4.4.- Prioridad estratégica 1 . Competitividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
4.5.- Prioridad estratégica 2 . Empleo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.6.- Prioridad estratégica 3 . Modelo de ciudad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.7.-Planificacióndelasaccionesestratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
5.- Agentes implicados en la reflexión estratégica y diseño de la Estrategia Arrigorriaga 2020 . . . . . 36
6.- Índice de Ilustraciones y gráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.1.- Índice de ilustraciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
6.2.-Índicedegráficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
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1 PreámbuloEn el año 2012 Arrigorriaga diseñó su primer Plan de Empleo donde se establecieron las líneas estratégicas a seguir en materia de fomento del empleo y competitividad económica local para el periodo 2013 - 2015 . Este Plan de Empleo fue complementado con el Plan de Empleo Comarcal, que abarcaba la estrategia para el conjunto de los municipios que conformamos la comarca de Arratia - Nervión, concretamente, Arakaldo, Arrankudiaga, Arrigorriaga, Orozko, Ugao - Miraballes, Zaratamo y Zeberio .
Tras un periodo intenso, que ha requerido de mucho esfuerzo para poder amortiguar los efectos de la crisis económica que viene azotando desde 2008 la economía mundial, hemos determinado plantear un nuevo horizonte con vistas al 2020 .
Ensusmanostieneelresultadodelprocesodereflexiónestratégicaquesehaemprendidoentrefinalesdel2016y el primer semestre de 2017 . Un proceso que ha consistido en un análisis de los objetivos planteados y una evaluación previa de los logros obtenidos teniendo como referencia el Plan de Empleo de Arrigorriaga 2013 - 2015, ya que el Plan de Empleo de un municipio debe ser el “libro de cabecera” de cualquier agente implicado en esta materia . Teniendo en cuenta este punto de partida, se ha elaborado un diagnóstico previo que nos permitiese conocer la realidad actual del municipio y por ende, para facilitar un conocimiento más global de la situación y debidoalaextensióndealgunosdatosaunámbitosupramunicipal,delacomarca.Esteanálisissehaplanteadotanto desde su vertiente más objetiva analizando datos socioeconómicos y su evolución, como de su vertiente más perceptiva, conociendo las perspectivas, opiniones y propuestas de personas y agentes socioeconómicos que participan en el desarrollo de nuestro municipio: Arrigorriaga .
Este proceso participativo ha permitido integrar las perspectivas de los diferentes agentes en una estrategia que busca aunar fuerzas para alcanzar los retos que se plantean y que indudablemente redundarán en el bienestar de nuestra ciudadanía .
A continuación, y tras este breve preámbulo, se presentará el proceso que se ha seguido y la metodología empleadaenestareflexiónestratégicapara,posteriormente,pasaralasconclusionesextraídasquenospermitendisponer de un diagnóstico socioeconómico a partir del cual construir la estrategia de desarrollo económico y empleo Arrigorriaga 2020 .
3
2 MetodologíaEl presente plan estratégico se ha establecido siguiendo un proceso donde los datos e información objetiva se ha combinado con la percepción, opinión y perspectiva de agentes económicos del municipio de Arrigorriaga .
Análisis de factores de competitividad local y comarcal
reflexióny
estudio
Percepción y valoración agentes locales
Evaluación de resultados del Plan 2013 - 2015
Ilustración 1. Input empleados para la reflexión estratégica Arrigorriaga 2020
Elprocesodeanálisisyreflexióncomenzóenmayode2016,conlarecopilacióndeinformaciónydatosobjetivossobre los factores de competitividad de Arrigorriaga y la comarca de Medio Nervión . En esta línea contábamos con laexperienciadelPlandeEmpleo2012-2015,cuyaevaluaciónnospermitíaconocerlosresultadosalcanzadosy los retos pendientes .
Entre el último trimestre del 2016 y el primero del 2017 se han celebrado entrevistas con diferentes agentes económicosdeArrigorriagadóndesehaexpuestoelanálisisprevioysehasolicitadosuenriquecimientoapartirde su valoración y perspectivas de futuro .
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2.1.- Análisis de los factores de competitividad
Lateoríaclásicasobrelacompetitividaddelosterritoriosexplicaeléxitodeéstosbasándoseenlosllamadosfactores de producción: la tierra, el trabajo y los recursos naturales .
Sin embargo, esta teoría ha perdido consistencia en la actual economía, donde la mundialización y la tecnología han asumido un especial protagonismo .
De acuerdo con Michael E . Porter, referencia internacional en materia de competitividad y estrategia, la competitividad de los territorios depende de cuatro atributos . Éstos se representan en lo que denomina “el rombo delaventajanacional”,aunqueposteriormentetrasladaestamismateoríaalímitesgeográficosmásreducidos,como pueden ser las regiones .
Desempeñocompetitivo
Condicionesde los
factores
Condicionesde la
demanda
Industrias relacionadas y de apoyo
Estrategia y rivalidad
empresarial
Ilustración 2. Factores de competitividad territorial. M.E. Porter.
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2.1.1.- Atributos y determinantes de la ventaja competitiva:
Condiciones de los factores: Situación del territorio en cuanto a los factores de producción, tales como mano de obra especializada o infraestructura, necesarios para competir en un sector determinado .
Estrategia y rivalidad empresarial: Las condiciones en el territorio que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna .
Industrias relacionadas y de apoyo:Presenciaoausenciaenelterritoriodesectoresproveedoresyafinesquesean internacionalmente competitivos .
Condiciones de la demanda: Naturaleza de la demanda del producto o servicio del sector en cuestión en el mercado interior .
Estos atributos inciden en el Desempeño Competitivo del territorio, medido en términos de riqueza y empleo de sus habitantes .
Para el diseño de la Estrategia Arrigorriaga 2020 se ha partido del análisis de la situación de Arrigorriaga y la comarcaMedioNerviónenloqueaestosfactoresdecompetitividadserefiere.
Para ello, se han recopilado y analizado indicadores por cada atributo, dando lugar a unas conclusiones que permitenidentificarfortalezasydebilidadesdeArrigorriagaylaComarcaenmateriadecompetitividadterritorial.
En la siguiente tabla se presentan los indicadores y variables analizadas agrupadas por cada factor de competitividad .
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Desempeño competitivo
• PIB per capita
• Renta
• Desempleo
Condiciones de los factores
• Población • Infraestructura física y de transporte
• Cualificación • Infraestructura de alojamiento
• Infraestructura de enseñanza • Sector Público
• Infraestructura tecnológica y de servicios a empresas
Contexto para la estrategia y la rivalidad empresarial
• Tejido y dinamismo empresarial
• Tamaño de los establecimientos
• Instituciones para la colaboración
• Internacionalización
• Investigación, desarrollo e innovación
Industrias relacionadas y de apoyo
• Distribución sectorial de la población ocupada
• Tipos sectoriales
Condiciones de la demanda
Ilustración 3. Variables e indicadores para el análisis de los factores de competitividad
A continuación se presenta una síntesis de los datos más representativos de Arrigorriaga y la comarca de Medio Nervión .
Eldetalledelanálisisrealizadoconlasconclusionesextraídassepuedeconsultarenelsiguienteenlace.
http://bit.ly/arrigorriaga2020
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2.1.2.- Población
La comarca de Medio Nervión está compuesta por pequeños municipios, siendo Arrigorriaga el municipio con mayor número de habitantes (12 .339) en 2015 y representando casi al 50% de la población de toda la comarca .
26.000
24.000
22.000
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Población
20022001Año
2006 20132004 20112008 20152003 20102007 20142005 20122009
12.339
4.122
2.856
2.611
1.081
1.613
953 177
Arrigorriaga
Alonsotegi
Ugao - Miraballes
Zaratamo
Arrankudiaga
Zeberio
Orozko
Arakaldo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Eustat.
Gráfico 1. Evolución de la población de la comarca de Medio Nervión por municipios.
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ResultadestacablelaevoluciónquehaexperimentadoArrigorriagalosprimerosañosdesiglo,incrementándoseen más de 1 .600 habitantes en poco más de 7 años .
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
800
600
400
200
0
-200
Diferencia
depoblación
20022001Año
2006 20132004 20112008 20152003 20102007 20142005 20122009
1.624
153 120692-82
209
510
Arrigorriaga
Alonsotegi
Ugao - Miraballes
Zaratamo
Arrankudiaga
Zeberio
Orozko
Arakaldo
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Eustat.
Gráfico 2. Evolución de la población por municipio.
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2.1.3.- Evolución del PIB per cápita de la comarca de Medio Nervión.
La comarca de Medio Nervión estaba prácticamente al nivel de Durangaldea a principios de siglo, compartiendo ambas las comarcas de mayor PIB per cápita de Bizkaia .
Todas las comarcas de Bizkaia han sufrido las consecuencias de la crisis económica en mayor o menor medida . Sin embargo,enelcasodelacomarcadeMedioNervióncabedestacarquehaexperimentadounaevolucióndispar.
40.000
35.000
30.000
25.000
20.000
15.000
10.000
5.000
0
PIBpercapita
20022000 2001Año
20062004 201120082003 201020072005 20122009
Arratia-Nervión
Busturialdea
Bizkaia
Encartaciones
Lea-Artibai
Gran Bilbao
Durangaldea
Medio Nervión
Uribealdea
24.138
32.53932.508
35.233
29.807
24.469
20.174
23.97122.89818.927
16.806
13.204
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Eustat.
Gráfico 3. Evolución del PIB per cápita de la comarca de Medio Nervión.
Mientras el resto de las comarcas mantenían una evolución favorable hasta prácticamente el año 2008, la comarca deMedioNerviónyaexperimentóunaralentizaciónen2005quesemantuvoestablehastaelaño2010,apartirdelcualexperimentaundescensoacusadohastasituarseenlamitaddelatabla.
Estaevolución laachacamosadosmotivos.Porun lado,el fuerte incrementodepoblaciónqueexperimentaArrigorriaga y, consecuentemente, la distribución del PIB que se mantiene estable en un mayor número de
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habitantes.Porotrolado,enlacomarcadeMedioNerviónelsectordelaconstruccióntieneunpesoespecíficosuperiorqueenelrestodecomarcasdeBizkaia.Elhechodequeestesectorhubiesecomenzadoaexperimentarsu propia crisis antes y de forma más cruda incide en la evolución de este indicador .
2.1.4.- Evolución de la renta per cápita de la comarca de Medio Nervión
En contraste con el PIB per cápita, que parte en cabeza junto con Durangaldea a principios de siglo, observamos que a nivel de Renta per cápita la comarca siempre se ha encontrado en la parte media - baja de la tabla en comparación con el resto de comarcas de Bizkaia .
Arratia-Nervión
Busturialdea
Bizkaia
Encartaciones
Lea-Artibai
Gran Bilbao
Durangaldea
Medio Nervión
Uribealdea
22.000
20.000
18.000
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
Rentaindividualpercapita
20032001 2002Año
20072005 201220092004 201120082006 20132010
14.068
19.138
17.291
16.191
11.442
10.575
12.955
16.195
17.825
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Eustat.
Gráfico 4. Evolución de la renta per cápita de la comarca de Medio Nervión
Este hecho nos muestra que la población de la comarca objetivo no ocupa puestos de alto valor añadido y aquellos demayorcualificacióndeempresasdelacomarcasonprobablementeocupadosporpersonasdeotrascomarcas.
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2.1.5.- Desempleo por edad y sexo en Arrigorriaga. Año 2015
Atendiendo a la estructura del colectivo de personas desempleadas de Arrigorriaga, observamos que en su composición prevalecen personas mayores de 35 años y con mayor incidencia en en las mujeres .
80 10040Hombres Mujeres
5060 3020 7070 2030 6050 4010 80
>59
55-59
50-54
45-49
40-44
35-39
30-34
25-29
20-24
<20
Edad
10 42
63 70
65 68
51 67
40 33
59 73
55 69
38 46
39 28
3 8
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Eustat.
Gráfico 5. Estructura y evolución del desempleo por sexo y edad en Arrigorriaga. Año 2015
Lasbarrasatenuadasofrecenunaperspectivadelaevoluciónquehaexperimentadoeldesempleoparacadasexoyfranjadeedad.Destacalaevoluciónpositivaquesehaexperimentadoentreloshombres,conundescensosobretodoenelcolectivomásjovenrespectoalmáximoexperimentado.Aunquebienesverdadquehasidoestesexoquiénmáshaexperimentadolasconsecuenciasdelacrisisensusprimerosaños,superandoennúmeroa las mujeres . De hecho, se puede observar cómo al estallar la crisis en 2008 el incremento de desempleados jóvenes es importante . A su vez, ante eventuales situaciones de recuperación del empleo también han sido los grandesbeneficiados.Enelcasodelasmujeres,destacalosaltosnivelesdedesempleoentreaquellasdemásde35años,nohabiéndoserecuperadoymanteniéndoseenmáximos.
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2.2.- Proceso participativo para la reflexión con agentes socioeconómicos locales
Partiendo del análisis previo basado en datos objetivos, se ha presentado a diferentes agentes socioeconómicos de Arrigorriaga para, posteriormente y en el plazo de 3 o 4 semanas, volver a entrevistarse y recopilar la percepciones, opiniones y valoraciones, así como las propuestas de futuro . Estas entrevistas han seguido el siguiente guión:
2.2.1.- Guión entrevistas con agentes socioeconómicos
Evolución presenteEn su ámbito de actuación, ¿Cómo valora que ha evolucionado Arrigorriaga y la comarca Medio Nervión los últimos años? ¿mejor, igual o peor que otras comarcas? ¿Por qué?
Evolución futura¿Qué perspectivas de futuro percibe de Arrigorriaga y la Comarca? ¿Cómo cree que va a evolucionar los próximosaños?¿Porqué?
Fortalezas y debilidades¿Qué fortalezas destacaría de Arrigorriaga y la Comarca de Medio Nervión? Fortalezas que le pueden apoyar en su desarrollo económico y la generación de empleo .
¿Qué debilidades destacaría de Arrigorriaga y la Comarca de Medio Nervión? Debilidades que están impidiendo su desarrollo económico y la generación de empleo .
Barreras¿Qué barreras cree que tiene Arrigorriaga y la Comarca que impiden desarrollarse económicamente y generar empleo?
Iniciativa institucional¿Qué cree que se debería de hacer desde las instituciones y desde el Ayuntamiento de Arrigorriaga para mejorar el desarrollo económico y el empleo del municipio y la comarca?
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2.3.- Evaluación del Plan de Empleo 2013 - 2015
ElplandeEmpleodiseñadoen2012yqueabarcabaelperiodo2013-2015partiódelareflexiónestratégicallevada a cabo en colaboración con empresas y agentes económicos y sociales del municipio, priorizando 5 actuaciones estratégicas dirigidas a mejorar el desarrollo económico y el empleo de Arrigorriaga .
Las actuaciones priorizadas fueron:
1. Formación orientada al empleo y al emprendimiento
2. Plan de contratación municipal
3. Plan de Ayuda a la contratación
4. Revitalización del comercio local
5. Mejora de los flujos de información entre las empresas y el Ayuntamiento
Tras la evaluación realizada, se llega a la conclusión de que “a pesar de la dedicación total del departamento de empleo y los distintos apoyos de los que en cada momento ha dispuesto, el gran número de actuaciones realizadas exige la necesidad de priorizar su orientación lo cual nos ha llevado a concentrarnos en las personas desempleadas, en su preparación, capacitación y en la mejora de las posibilidades de colocación a través de la Bolsa de Empleo. Se ha desarrollado el mapa de empresas del municipio detallando sus características y recopilando datos de las mismas además de otros pasos preparatorios previos y completamente necesarios que permitirán abordar el trabajo en condiciones a lo largo del nuevo periodo 2017-2020 y conseguir los objetivos propuestos.”
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3 DiagnósticoLos diferentes input empleados en la reflexión estratégica han permitido sintetizar las conclusiones tanto enlo referente a los factores de competitividad, como a la evaluación del plan anterior y la percepción, opinión y aportaciones de los agentes socioeconómicos entrevistados .
3.1.- Síntesis de conclusiones de los factores de competitividad
Fortalezas Debilidades
Desempeño competitivo
- A pesar de haber perdido posiciones, Medio Nervión ha gozado de un PIB per capita alto
- Renta individual entre las más bajas de Bizkaia- No existe correlación entre PIB y renta individual.
Mayor PIB y menor renta. Puede estar motivado por la ocupación de los puestos de mayor valor añadido por personas de fuera de la comarca.
- Renta individual ha experimentado un peor compor-tamiento que otras comarcas.
- El perfil de desempleo se concentra en mayores de 35 con estudios no más allá de los obligatorios, con mayor incidencia entre el colectivo femenino.
Condición de los factores
- Proporción de población entre 0-19 años superior a otras comarcas.
- Tendencia hacia una mayor capacitación de la población.
- Localización del Instituto de la Construcción de Bizkaia en Arrigorriaga.
- Buena situación geográfica de Arrigorriaga (intersec-ción de vías de transporte importantes)
- Parte de la comarca a las faldas del Parque Natural del Gorbea
- Heterogeneidad de los municipios, tanto por su tamaño como por su estructura económica. Este hecho dificulta políticas públicas comunes.
- Alto porcentaje de la población (62%) no tiene estu-dios más allá de los obligatorios.
- Sólo Arrigorriaga dispone un centro de educación secundaria entre los municipios de la comarca.
- Inexistencia de centros de formación post-obligato-rios más allá del Instituto de la Construcción
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Fortalezas Debilidades
Contexto para la estrategia y la rivalidad empresarial
- Mayor concentración de empresas del sector de la construcción, junto con Instituto de la Construcción puede ser una oportunidad para desarrollar clúster.
- Una mayor presencia del sector de la construcción ha provocado en la comarca una pérdida de estable-cimientos importante.
- Arrigorriaga y la comarca de Medio Nervión destacan por carecer de instituciones para la colaboración o para el desarrollo económico y el empleo.
- Bajos niveles de internacionalización e inversión en I+D e innovación.
Industrias relacionadas y de apoyo
- A nivel de ocupación es el sector industrial y manufacturero el predominante en la comarca y Arrigorriaga.
- El sector de la construcción ocupa al 10% de la población.
- Los mayores niveles de ocupación se concentran en sectores donde el tamaño medio de los estableci-mientos es reducido (sector comercial y servicios a empresas).
Condiciones de la demanda
- Oportunidad para incidir en la demanda interna del sector de la construcción.
- Las condiciones de la demanda de los sectores prio-ritarios son de carácter supracomarcal, dificultando así la activación de políticas públicas dirigidas a activar la demanda.
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3.2.- Síntesis de conclusiones del proceso participativo y la evaluación del plan de empleo 2013 - 2015
Como complemento de las conclusiones del análisis de los factores de competitividad, con el resto de input se diseña un análisis DAFO .
Debilidades Fortalezas
- "Las condiciones de los polígonos. Dan la sensación de abandono por:- Limpieza- Seguridad"
- La proximidad con Bilbao hace que sus habitantes tiendan a trasla-darse fácilmente.
- Tejido económico de bajo valor añadido. Mucho sector comercial y de servicios pero bajo valor añadido
- Personas que han trabajado en trabajos de poco valor añadido y no tienen formación
- Sector de la construcción de bajo valor añadido y con personas de baja cualificación
- El instituto de la construcción no puede trabajar la eficiencia energéti-ca al tratarse de otra familia (energía) y no construcción.
- La heterogeneidad de la comarca dificulta políticas de desarrollo comunes
- No existe infraestructura tecnológica en la comarca- Carencia de profesionales especializados- Dificultad del Instituto de la construcción para darse a conocer en la
comarca. Las empresas de la comarca son muy pequeñas.- Los polígonos se encuentran alejados del centro y no hay transporte
público hacia ellos.- Algunos barrios no están bien comunicados con el centro, lo que
afecta al comercio.- Falta de espacio en Arrigorriaga para nuevas infraestructuras industriales- Colectivo de desempleadas mujeres y mayores de 35 años.- No existe comunicación ni colaboración entre empresas e institucio-
nes, ni entre las mismas empresas.- Escasa creación ni atracción de nuevas empresas industriales
- Buena situación de Arrigorriaga para las empresas (acceso a comunicaciones)
- Se trata de un municipio agradable para vivir y con una alta calidad de vida.
- Arrigorriaga tiene una mayor proporción de gente jóven que tiende a cualificarse. El reto reside en tratar de que se queden en el municipio.
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Amenazas Oportunidades
- Cambios sociales y nuevas pautas de consumo, tendiendo a centrali-zar las compras en grandes superficies.
- Determinadas profesiones del sector de la construcción no están reguladas ni están reconocidas las personas que hayan estudiado para este sector.
- Dependencia de las pequeñas empresas sobre las grandes. Esta situación les exprime.
- Precariedad de los empleos y los contratos- Percepción de que la construcción no va a alcanzar niveles anteriores- El sector de la construcción civil ha experimentado y seguirá experi-
mentando un gran parón- El sector de la construcción está estigmatizado.- Muchas familias no pueden hacer frente a reformas y obras de
rehabilitación.
- Las empresas entrevistadas, sobre todo del sector indus-trial, pretenden crecer en el corto/ medio plazo
- Necesidad de personas formadas en capacidades co-merciales/marketing e idiomas.
- Rehabilitación y reformas de viviendas consecuencia de las ITE. Necesidad de aislar mejor las viviendas. (Eficien-cia Energética)
- Formación dual e interés de las empresas por ésta. Aun-que a algunas empresas no les encaja la modalidad.
- Apuesta pública sólida por la industria (Industry 4.0)- Nuevos nichos de mercado en la industria (Industry 4.0)
dónde se requieren perfiles más técnicos (electrónica, electricidad, etc.)
- El sector asistencial va a experimentar un importante crecimiento.
- Parque de viviendas antiguo en gran parte de la CAE.- Las empresas recurren a centros educativos para
buscar personas y opinan que su formación es buena. Sin embargo, carecen de experiencia aunque algunas empresas prefieren formarlas internamente y adaptarlas a su cultura.
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4 EstrategiaLa fase de diagnóstico ha aportado información y propuestas de gran valor para el diseño de la estrategia .
La estrategia se ha formulado de acuerdo a un esquema de 4 niveles, profundizando en cada uno de ellos hasta llegaraconcretarlasaccionesadesarrollarenlospróximos3años.
• Visión
• Líneas estratégicas
• Objetivos estratégicos
• Acciones estratégicas
4.1.- Visión Arrigorriaga 2020
Arrigorriaga pretende ser un municipio,
• Con un tejido económico MÁS COMPETITIVO
• Con mayores oportunidades para el EMPLEO y mejor EMPLEABILIDAD
• Más ATRACTIVO para invertir y vivir
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4.2.- Prioridades estratégicas
Deestavisiónextraemoslasprioridadesestratégicasquenospermitefocalizarlareflexiónestratégicafutura.
• Competitividad
• Empleo
• Modelo de Ciudad
Para cada prioridad estratégica se han concretado las líneas a seguir para el establecimiento de los objetivos estratégicos . Finalmente, se ha diseñado el plan de actuación dirigido a alcanzar estos objetivos estratégicos .
20
4.3.- Mapa Estratégico Arrigorriaga 2020El
emen
tos
VI
SIÓ
N
Líneas y objetivos estratégicos
Com
petit
ivida
d Industria Construcción Comercio Emprendimiento
O1. Impulsar la internaciona-lización, innovación y digita-lización entre las empresas industriales de Arrigorriaga
O2. Revitalizar las em-presas y profesionales locales del sector de la
construcción
O3. Impulsar la realización de ITE y rehabilitación de
viviendas
O4. Potenciar el consumo en el comercio local
O5. Facilitar la puesta en marcha de proyectos de
autoempleo
Empl
eo Empleabilidad Empleo
O6. Mejorar la empleabilidad de la ciudadanía O7. Fomentar la contratación de personas del propio municipio
Mod
elo d
e ciu
dad Espacio Comunicación Cooperación Posicionamiento
institucional
O8. Mejorar el atractivo de Arrigorriaga como ciudad
para invertir
O9. Mejorar el grado de conocimiento de iniciativas de desarrollo económico y empleo por parte de la ciudadanía y el
tejido económico local
O10. Fortalecer las relaciones entre agentes económicos
(empresas, comercios, asociaciones, etc.) y Ayunta-
miento
O11. Reforzar posiciona-miento institucional de
Arrigorriaga
Ilustración 4. Mapa estratégico Arrigorriaga 2020
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4.4.- Prioridad estratégica 1. Competitividad
La prioridad estratégica de competitividad pretende mejorar la competitividad del tejido económico del municipio y para ello se concentrará en:
1. El sector industrial, porque se trata del sector de mayor ocupación y las políticas regionales de mayor nivel los tratan como estratégico en sus políticas de desarrollo competitivo .
2. El sector de la construcción, porque se trata de un sector con un peso superior en la comarca respecto a otras comarcas y se abre una oportunidad en el mercado de rehabilitación de viviendas .
3. El pequeño comercio, porque además del empleo que genera ofrece vida al municipio .
4. El emprendimiento y la creación de nuevos proyectos de autoempleo, porque permite generar nuevos negocios y nuevas oportunidades de empleo .
Paracadalíneaestratégicayapartirdelasnecesidadesyoportunidadesidentificadaseneldiagnósticosehanestablecido los siguientes objetivos estratégicos .
Línea estratégica Objetivo Estratégico
Industria O1. Impulsar la internacionalización, innovación y digitalización entre las empresas industriales de Arrigorriaga
Construcción O2. Revitalizar las empresas y profesionales locales del sector de la construcción
O3. Impulsar la realización de ITE y rehabilitación de viviendas
Comercio O4. Potenciar el consumo en el comercio local
Emprendimiento O5. Facilitar la puesta en marcha de proyectos de autoempleo
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Acontinuaciónsepresentanlasaccionesestratégicasidentificadasparacadaobjetivoestratégicoysudetalle:
4.4.1.- O1. Impulsar la internacionalización, innovación y digitalización entre las empresas industriales de Arrigorriaga
A1.1 Organización de jornadas de información y sensibilización sobre internacionalizaciónEl bajo índice de internacionalización de la empresa industrial de la comarca hace que se planteen acciones de información y sensibilización sobre internacionalización . Las limitaciones idiomáticas (el desconocimiento de idiomas) y el desconocimiento de cómo lanzarse amercados internacionales dificultan empezar el proceso deinternacionalización. Sin embargo, existen agentes que pueden ayudar en el proceso, estrategias que puedenminimizar el impacto, etc . Estas jornadas de información y sensibilización tratan de poner en conocimiento de las pequeñasempresasindustrialeslasalternativasexistentesyreducirelmiedoeincertidumbrequepuedenllegaraparalizar en algunos casos .
A1.2 Organización de jornadas de información y sensibilización sobre innovación y digitalización (estrategia de especialización e industria 4.0)
Al igual que en materia de internacionalización, la empresa industrial de la comarca arroja bajos niveles de innovación . Tanto la innovación como la digitalización son factores de competitividad estratégicos y es por ello que han de ser integrados en la actividad ordinaria de la empresa . A su vez, la estrategia de especialización inteligente que ha emprendido Europa con su estrategia RIS3 a la que se ha sumado Euskadi y la revolución industrial hacia la industria 4 .0 obliga a las empresas a concentrar esfuerzos en digitalizar su actividad e innovar en sus procesos, productos, sistemas de gestión, etc .
Atravésdejornadastemáticassepretendetrasladaralaspequeñasempresaslasalternativasexistentesenmateriade innovación y digitalización quepueden ser adaptadas a sus tamaños y sus limitados recursos a fin de queempiecenaexplorarestosterrenos.
Lasjornadaspodránsertantogenéricas(sobrelanecesidaddeinnovaryexperienciasdeotrasempresas)comotecnológicamenteespecializadas(p.e.laintegracióndetecnologíasdevisiónartificialparaelcontroldecalidad,etc.)
A1.3 Canalización de información sobre ayudas, jornadas, etc. de otros niveles administrativosAdemás de las actividades propias organizadas por el Ayuntamiento de Arrigorriaga, se informará a las empresas industriales sobre ayudas, jornadas y actividades organizadas por otros organismos y administraciones a los que pueden acceder (DFB, Gobierno Vasco, etc .) . Para ello se utilizarán los canales de comunicación establecidos con lasempresasypermitiráasuvezmanteneruncontactomásfluidoconellas.
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4.4.2.- O2. Revitalizar las empresas y profesionales locales del sector de la construcción
A2.1 Capacitación de profesionales del sector de la construcción en rehabilitación accesible y energéticamente eficiente (Certificados de profesionalidad de Lanbide)
El sector de la construcción se encuentra estigmatizado tras la “cultura del ladrillo” y la crisis que ha azotado al sector . Sin embargo, y a pesar de que las viviendas de nueva construcción hayan ralentizado su construcción y la obracivil esté experimentandounadesaceleración, existeunnichodemercadoal quehayque responder através del sector . Aquellas viviendas que cumplan más de 50 años a partir del 27 de junio de 2018 van a tener que pasarunainspecciónTécnicadeEdificiosqueasegureelcumplimientodedeterminadoscriteriosdeseguridadyaccesibilidad.Además,existen líneasdeayudasque tratandereformarelparquedeviviendasmásantiguasentérminosdeeficienciaenergética.Todoelloabreunaoportunidadparaunsectorrequiereunaurgentemejoradelniveldecualificacióndesusprofesionales.
A través de esta actuación se pretende capacitar a profesionales del sector para que sean capaces de responder a laoportunidaddelarehabilitaciónyreformadeviviendasconcriteriosdeaccesibilidadyeficienciaenergética.
Paraello,sepodránaprovecharcertificadosdeprofesionalidaddeLanbide,quepuedenserofrecidosporcentroseducativos de los alrededores .
A2.2 Creación y difusión de registro voluntario de empresas y profesionales locales con capacitación en rehabilitación accesible y energéticamente eficiente
Como medida de apoyo tanto a la ciudadanía como a las y los profesionales del sector se plantea la creación de un registro voluntario de empresas y profesionales que acrediten haberse capacitado en rehabilitación accesible y energéticamenteeficiente,facilitandoasíponerencontactolademandaconlaoferta.
Este registro deberá ser posteriormente difundido entre toda la ciudadanía, con mayor ímpetu entre propietarios y propietarias de viviendas de 50 o más años .
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4.4.3.- O3. Impulsar la realización de ITE y rehabilitación de viviendas
A3.1 Información y facilitación para Inspecciones Técnicas de Edificios en viviendas que tengan 50 años o más a partir del 27 de junio de 2018
La necesidad de pasar la ITE, al tratarse de una medida novedosa, genera incertidumbre y desconocimiento en aspectosmástécnico/administrativos/legislativos.Esporello,yafindepoderaprovechareltejidodeprofesionalesy empresas del sector de la construcción local, que se puede ofrecer información a la ciudadanía sobre las ITE, sus implicaciones y sus trámites . La medida es obligatoria por lo que se estima oportuno impulsar el sector de la construcción local asegurando que haya sido debidamente capacitado en medidas anteriores .
A3.2 Creación de línea de ventajas fiscales para la rehabilitación de viviendas en cumplimiento de determinados niveles de accesibilidad y eficiencia energética.
Afindedinamizarlademandadereformasyobrasderehabilitacióndeviviendasconcriteriosdeaccesibilidadyeficienciaenergética,secrearáunalíneadeventajasfiscalesparalarehabilitación.Estasventajasfiscalesestaráncondicionadas al cumplimiento de determinados criterios de accesibilidad y eficiencia energética. La medidapretende alcanzar dos objetivos de gran importancia: 1 . reformar y rehabilitar el parque de viviendas de Arrigorriaga, 2 . Dinamizar el sector de la construcción local .
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4.4.4.- O4. Potenciar el consumo en el comercio local
A4.1 Diseño y lanzamiento de campañas para el fomento del consumo en el comercio localLasestrategiasdefomentodelcomerciolocaltienenunadoblevertiente.Porunlado,sehadepromoverlaexistenciade un tejido comercial sólido y profesional y por otro lado, se ha de sensibilizar a las personas consumidoras sobre el papel que cumple el tejido comercial en la vida del municipio . En este sentido, esta medida pretende sensibilizar a la ciudadaníaenlosbeneficiosqueofrececonsumirenelcomerciolocal,bienentérminoseconómicosycompetitivosdel sector, bien en términos de dinamización y socialización de la ciudadanía .
A4.2 Extender la implicación de los comercios y establecimientos hosteleros en actividades de promoción del comercio y hostelería local
Esta acción tiene por objeto implicar a un mayor número de comercios y establecimientos hosteleros en la dinamización de la ciudadanía para la promoción del consumo local . Se considera fundamental la colaboración entre ayuntamiento y comercio/hostelería local para poder mantener un municipio dinamizado, donde se dé una cultura por consumir localmente . Este esfuerzo ha de ser compartido con la mayor participación posible . Es por ello que se tratará de que el comercio y la hostelería local se implique en iniciativas conjuntas con el ayuntamiento .
A4.3 Apoyo en la profesionalización y modernización del comercio y establecimientos hosteleros locales (gestión, escaparatismo, digitalización, etc.)
A través de esta medida se pretende apoyar en la modernización del comercio y establecimientos hosteleros locales en materia de gestión, escaparatismo, digitalización de la actividad y servicio, etc . Para ello, se organizarán píldoras formativas, demostraciones y jornadas que permitan a profesionales del sector comercial y hostelero conocer las diferentes alternativas y herramientas para poder, posteriormente, facilitar su adopción a todas las personas interesadas .
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4.4.5.- O5. Facilitar la puesta en marcha de proyectos de autoempleo
A5.1 Capacitación en materia de autoempleo a colectivo con ideas y proyectosEn la mayoría de las ocasiones, las personas que recurren al servicio de asesoramiento al autoempleo carecen de competencias básicas en aspectos relevantes para la puesta en marcha de un negocio como pueden ser los relacionadosconelmodelodenegocio,laestrategia,elmarketingyventas,lasfinanzas,etc.Atravésdeestaacciónse pretende dotar de estos conocimientos básicos a un conjunto de personas que tengan intenciones o estén implicadas ya en un proyecto de autoempleo . La acción se plantea en formato de píldoras de reducida duración que ofrezca aspectos básicos sobre las temáticas mencionadas .
A5.2 Coordinación con el Instituto de la construcción iniciativas conjuntas de apoyo a personas con ideas de autoempleo
El Instituto de la Construcción dispone de un programa de apoyo al alumnado que desea autoemplearse ofreciendo asesoría y orientación en la materia (Programa Urrats Bat) . Por otro lado, el Ayuntamiento de Arrigorriaga ofrece apoyo y asesoría para proyectos de personas del municipio o proyectos que se van a localizar en el municipio . A través de esta acción se pretende coordinar los esfuerzos entre ambos agentes facilitando la puesta en marcha de los negocios en Arrigorriaga, independientemente del origen de las personas promotoras .
A5.3 Análisis de la viabilidad para la creación de un espacio de trabajo y desarrollo de proyectos de autoempleo
Muchas de las ideas de autoempleo que se han recibido los últimos años en el Departamento de Empleo y Desarrollo Económico del Ayuntamiento son relativas a actividades de profesionales individuales (en ámbitos como el diseño, el desarrollo de páginas web, comunicación y marketing, organización de eventos, etc .) . Una de las necesidades que más se ha transmitido al servicio es la necesidad de contar con un espacio asequible para la actividad profesional . De hecho, en varias ocasiones ha surgido la necesidad concreta de contar con un espacio donde las personas puedan colaborar entre ellas, complementando actividades .
Esta acción trata de analizar la viabilidad de crear un espacio de coworking para que profesionales independientes puedan instalarse en la primera fase de su negocio, ofreciendo un espacio profesional, a un precio asequible y de donde puedan surgir nuevas oportunidades .
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A5.4 Asesoramiento y apoyo a personas con ideas y proyectos de autoempleoAdemás de las nociones básicas que se han podido ofrecer en las actividades de capacitación, las personas emprendedoras requieren de apoyo para el análisis de la viabilidad de su negocio y las fases iniciales de puesta en marcha y primer año del negocio .
Este servicio de asesoramiento comprende el acompañamiento en las diferentes fases de maduración de la idea hasta la puesta en marcha del negocio .
Se ofrece de forma individualizada, adaptada a las características del propio negocio .
A5.5 Consolidación de línea de financiación de apoyo a proyectos de autoempleoElAyuntamientodeArrigorriagaha jugadohastaelmomentounpapeldecanalizadorde lafinanciaciónqueseotorga desde otros organismos (DFB y Lanbide fundamentalmente) . Esta actuación está dirigida a mantener el accesoafinanciaciónporpartedelaspersonasemprendedorasdeArrigorriaga,biencontinuandoconlalabordecanalización, bien creando una línea propia de apoyo a la persona emprendedora .
4.5.- Prioridad estratégica 2. Empleo
Esta prioridad tiene una doble vertiente, estando orientada a:
1. La empleabilidad de la ciudadanía, porque la cualificación de las personas desempleadas ha de sermejorada considerablemente para que tengan más oportunidades de encontrar empleo .
2. Las oportunidades de empleo, porque se han de crear oportunidades de empleo para las personas del propio municipio .
Paracadalíneaestratégicayapartirdelasnecesidadesyoportunidadesidentificadaseneldiagnósticosehanestablecido los siguientes objetivos estratégicos .
Línea estratégica Objetivo Estratégico
Empleabilidad O6. Mejorar la empleabilidad de la ciudadanía
Empleo O7. Fomentar la contratación de personas del propio municipio
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Acontinuaciónsepresentanlasaccionesestratégicasidentificadasparacadaobjetivoestratégicoysudetalle:
4.5.1.- O6. Mejorar la empleabilidad de la ciudadanía
A6.1 Formación en competencias requeridas por las empresas (Técnicas y Transversales: Marketing / Comercial y Habilidades Sociales)
Organización de actividades de capacitación dirigidas fundamentalmente a personas desempleadas y con especial hincapié en el colectivo de mujeres . Las actividades de capacitación se concretarán de acuerdo a las necesidades específicasdeltejidoempresarial.Noobstante,cabedestacarlasnecesidadestrasladadasporpartedelasempresasenlafasedediagnósticoyque,ademásdecapacidadestécnicasespecíficasalaactividaddelaempresa,abarcannecesidades transversales relativas a marketing/comercial y habilidades sociales .
A6.2 Creación de marco de colaboración con Centros Educativos de Formación Profesional de los alrededores para facilitar a las empresas alumnado en FCT
Unade las fuentesdecaptaciónde trabajadoresy trabajadorascualificadasporpartede lasempresasson loscentros de formación profesional de los alrededores . Además, los periodos en prácticas o la Formación en el Centro de Trabajo (FCT) es una oportunidad para conocer posibles futuras trabajadoras y trabajadores que son valorados tanto por las empresas como por el alumnado debido a las oportunidades que les ofrecen . A través de esta actividad loquesepretendeesdinamizarestarelaciónentrejóvenesconcualificaciónquevanasaltaralmercadolaboralyempresasqueestánbuscandopersonalcualificadocreandounmarcodecooperaciónconcentrosdeformaciónprofesional del entorno que busquen empresas para que sus alumnos y alumnas puedan cursar su FCT .
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4.5.2.- O7. Fomentar la contratación de personas del propio municipio
A7.1 Impulso del registro voluntario de personas desempleadas (Bolsa de trabajo) y mantenimiento del servicio de orientación (Atrayendo jóvenes para su inscripción y difundiendo entre empresas su existencia)
Esta actividad tiene por objeto dar a conocer el registro voluntario de personas desempleadas tanto entre las empresas como entre la juventud del municipio (actualmente son pocas las personas jóvenes que hacen uso de este servicio) . Además, lo que se pretende es mantener el servicio de orientación para todas las personas inscritas en el registro a través de programas de terceros .
A7.2 Implicación de empresas en la contratación de personas del propio municipio, haciéndoles partícipes de líneas de financiación existentes.
Elaño2016sepudofinalmentelanzarunaconvocatoriadefinanciaciónalacontrataciónporpartedelasempresasdeArrigorriaga.Sinembargo,apesardequealgunasempresasmostraroninterésenunafaseinicial,finalmentenose llegó a tramitar ninguna solicitud . A través de esta nueva acción, se pretende canalizar las posibles ayudas a la contratación dirigidas a empresas e impulsarlas para que puedan aprovecharlas para contratar personas del propio municipio . Para ello, el registro voluntario de personas desempleadas cumple una función clave .
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4.6.- Prioridad estratégica 3. Modelo de ciudad
La prioridad estratégica de modelo de ciudad pretende hacer de Arrigorriaga un municipio más atractivo para invertir y vivir, concentrándose en:
1. El espacio, porque disponer de un espacio atractivo para la instalación de empresas y el mantenimiento de las actuales permitirá crear un tejido económico estable y competitivo, mientras crear una ciudad atractiva y adaptada para las y los peatones facilitará el consumo en el comercio local .
2. La comunicación, porque además de ejecutar acciones tenemos que ser capaces de acceder a las personas objetivo a través de medios y canales adecuados para poder asegurar que toda la ciudadanía se encuentra informada .
3. La cooperación, porque se requiere de una relación estable y continua con los diferentes agentes socioeconómicosparaidentificarnecesidadesyavanzarenuncompromisomutuoporeldesarrolloeconómicoy el empleo en Arrigorriaga .
4. El posicionamiento institucional,porquetodaestaestrategiapuedeserdesplegadaconmayoreficaciasise cuenta con agentes institucionales que apoyen su ejecución .
Paracadalíneaestratégicayapartirdelasnecesidadesyoportunidadesidentificadaseneldiagnósticosehanestablecido los siguientes objetivos estratégicos .
Línea estratégica Objetivo Estratégico
Espacio O8. Mejorar el atractivo de Arrigorriaga como ciudad para invertir
Comunicación O9. Mejorar el grado de conocimiento de iniciativas de desarrollo económico y empleo por parte de la ciudadanía y el tejido económico local
Cooperación O10. Fortalecer las relaciones entre agentes económicos (empresas, comercios, asociaciones, etc.) y Ayuntamiento
Posicionamiento institucional O11. Reforzar posicionamiento institucional de Arrigorriaga
Acontinuaciónsepresentanlasaccionesestratégicasidentificadasparacadaobjetivoestratégicoysudetalle:
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4.6.1.- O8. Mejorar el atractivo de Arrigorriaga como ciudad para invertir
A8.1 Revisión del PERCO actual y analizar su actualización A través de esta actuación se pretende revisar en detalle el PERCO (Plan Especial de Revitalización Comercial) existenteactualmenteparaestablecerposiblesaccionesquepuedanmejorarlaciudadydinamizarenmayormedidael consumo local . En caso de considerar que se encuentra obsoleto o que ya se han ejecutado gran parte de las actuaciones se procederá a analizar su actualización .
A8.2 Creación de mapa del tejido económico local e infraestructuras, detectando carencias, fortalezas y necesidades generales de zonas industriales.
Una de las debilidades que ha sido reiterada por diferentes agentes en la fase de diagnóstico hace referencia a la necesidaddecontarconunmapadetalladodeltejidoeconómicolocalconelfindepoderentablarunarelaciónmás estrecha y conocer así de primera mano sus necesidades, así como un mapa de las infraestructuras y espacios industriales para disponer de un diagnóstico de sus condiciones . Esta actividad pretende realizar este mapeo, tanto del tejido económico como de las infraestructuras y espacios disponibles para poder crear un municipio más atractivo para la inversión .
4.6.2.- O9. Mejorar el grado de conocimiento de iniciativas de desarrollo económico y empleo por parte de la ciudadanía y el tejido económico local
A9.1 Diseño de un plan de comunicación que recoja los canales más adecuados para comunicar a cada colectivo objetivo los temas que pueden resultarle de interés.
A lo largo del diagnóstico se ha podido constatar que existe un gran desconocimiento por parte de diferentesagentes de las iniciativas y oportunidades que se ofrecen por parte del Ayuntamiento . A través de esta actuación se pretende revisar los canales y medios de comunicación empleados para comunicar las diferentes iniciativas al público objetivo y diseñar así un plan de comunicación que permita incrementar el grado de conocimiento por parte de la ciudadanía y del tejido económico local .
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4.6.3.- O10. Fortalecer las relaciones entre agentes económicos (empresas, comercios, asociaciones, etc.) y Ayuntamiento
A10.1 Creación de una sistemática de contacto y colaboración con diferentes agentes económicos del municipio (sobre todo empresas).
Tras una valoración positiva por parte de los agentes que han participado en el diagnóstico y las propuestas recibidas se plantea esta medida como medio para mantener una sistemática de contacto y colaboración con los diferentes agentesyestablecerasíunarelaciónmásfluidaquepermitaidentificarlasnecesidadesymejorarlacomunicaciónde forma más ágil . Esta sistemática podría consistir en reuniones periódicas, con representantes o una muestra de los agentes socioeconómicos locales, con una carencia semestral o anual dónde se haga un seguimiento de las actividadesrealizadasyseidentifiquenlasnecesidadesporpartedelosdiferentesagentes.
4.6.4.- A11.1 Identificación de agentes económicos de interés y creación de marco de colaboración para el fomento la competitividad y el empleo (como líneas estratégicas) (Lanbide, Diputación Foral, resto de municipios de la comarca, etc.) (Análisis de problemática de gestión de subvenciones)
A11.1 Creación de una sistemática de contacto y colaboración con diferentes agentes económicos del municipio (sobre todo empresas).
Esta medida atiende a una debilidad característica del municipio y de la comarca y que hace referencia a la carencia de institucionesuórganosespecíficosdedesarrolloeconómicooquepromuevan lacolaboración.Esporelloyconscientes de las limitaciones de Arrigorriaga y los pequeños municipios de la comarca por lo que se plantea esta actuación dirigida a buscar colaboraciones con agentes fuera de la comarca que trabajen en el marco de las líneas estratégicas planteadas en este Plan Estratégico . (pudiendo ser, DFB, Dema, Lanbide, etc .) .
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4.7.- Planificación de las acciones estratégicas
Ejes estratégicos Líneas estratégicas Objetivos
Estratégicos Acciones estratégicas 2017 2018 2019
2T 3T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Com
petit
ivid
ad
Industria
O1. Impulsar la internacionalización, innovación y digitalización entre las empresas industriales de Arrigorriaga
A1.1 Organización de jornadas de información y sensibilización sobre internacionalización
A1.2 Organización de jornadas de información y sensibilización sobre innovación y digitalización (estrategia de especialización e industria 4.0)
A1.3 Canalización de información sobre ayudas, jornadas, etc. de otros niveles administrativos
Construcción
O2. Revitalizar las empresas y profesionales locales del sector de la construcción
A2.1 Capacitación de profesionales del sector de la construcción en rehabilitación accesible y energéticamente eficiente (Certificados de profesionalidad de Lanbide)
A2.2 Creación y difusión de registro voluntario de empresas y profesionales locales con capacitación en rehabilitación accesible y energéticamente eficiente
O3. Impulsar la realización de ITE y rehabilitación de viviendas
A3.1 Información y facilitación para Inspecciones Técnicas de Edificios en viviendas que tengan 50 años o más a partir del 27 de junio de 2018
A3.2 Creación de línea de ventajas fiscales para la rehabilitación de viviendas en cumplimiento de determinados niveles de accesibilidad y eficiencia energética.
ComercioO4. Potenciar el consumo en el comercio local
A4.1 Diseño y lanzamiento de campañas para el fomento del consumo en el comercio local
A4.2 Extender la implicación de los comercios y establecimientos hosteleros en actividades de promoción del comercio y hostelería local
A4.3 Apoyo en la profesionalización y modernización del comercio y establecimientos hosteleros locales (gestión, escaparatismo, digitalización, etc.)
EmprendimientoO5. Facilitar la puesta en marcha de proyectos de autoempleo
A5.1 Capacitación en materia de autoempleo a colectivo con ideas y proyectos
A5.2 Coordinación con el Instituto de la construcción iniciativas conjuntas de apoyo a personas con ideas de autoempleo
A5.3 Análisis de la viabilidad para la creación un de espacio de trabajo y desarrollo de proyectos de autoempleo
A5.4 Asesoramiento y apoyo a personas con ideas y proyectos de autoempleo
A5.5 Consolidación de línea de financiación de apoyo a proyectos de autoempleo
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Ejes estratégicos Líneas estratégicas Objetivos
Estratégicos Acciones estratégicas 2017 2018 2019
2T 3T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
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EmpleabilidadO6. Mejorar la empleabilidad de la ciudadanía
A6.1 Formación en competencias requeridas por las empresas (Técnicas y Transversales: Marketing / Comercial y Habilidades Sociales)
A6.2 Creación de marco de colaboración con Centros Educativos de Formación Profesional de los alrededores para facilitar a las empresas alumnado en FCT
EmpleoO7. Fomentar la contratación de personas del propio municipio
A7.1 Impulso del registro voluntario de personas desempleadas (Bolsa de trabajo) y mantenimiento del servicio de orientación (Atrayendo jóvenes para su inscripción y difundiendo entre empresas su existencia)
A7.2 Implicar a empresas en la contratación de personas del propio municipio, haciéndoles partícipes de líneas de financiación existentes.
Mod
elo
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EspacioO8. Mejorar el atractivo de Arrigorriaga como ciudad para invertir
A8.1 Revisión del PERCO actual y analizar su actualización
A8.2 Creación de mapa del tejido económico local e infraestructuras, detectando carencias, fortalezas y necesidades generales de zonas industriales.
Comunicación
O9. Mejorar el grado de conocimiento de iniciativas de desarrollo económico y empleo por parte de la ciudadanía y el tejido económico local
A9.1 Diseño de un plan de comunicación que recoja los canales más adecuados para comunicar a cada colectivo objetivo los temas que pueden resultarle de interés.
Cooperación
O10. Fortalecer las relaciones entre agentes económicos (empresas, comercios, asociaciones, etc.) y Ayuntamiento
A10.1 Creación de una sistemática de contacto y colaboración con diferentes agentes económicos del municipio (sobre todo empresas)
Posicionamiento institucional
O11. Reforzar posicionamiento institucional de Arrigorriaga
A11.1 Identificación de agentes económicos de interés y creación de marco de colaboración para el fomento la competitividad y el empleo (como líneas estratégicas) (Lanbide, Diputación Foral, resto de municipios de la comarca, etc.) (Análisis de problemática de gestión de subvenciones)
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5 Agentes implicados en la reflexión estratégica y diseño de la Estrategia Arrigorriaga 2020
CárnicasSusaeta
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6 Índice de Ilustraciones y gráficos
6.1.- Índice de ilustraciones
Ilustración 1.InputempleadosparalareflexiónestratégicaArrigorriaga2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Ilustración 2 . Factores de competitividad territorial . M .E . Porter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Ilustración 3 . Variables e indicadores para el análisis de los factores de competitividad . . . . . . . . . . . . 7
Ilustración 4 . Mapa estratégico Arrigorriaga 2020 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
6.2.- Índice de gráficos
Gráfico 1 . Evolución de la población de la comarca de Medio Nervión por municipios . . . . . . . . . . . . . 8
Gráfico 2 . Evolución de la población por municipio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Gráfico 3 . Evolución del PIB per cápita de la comarca de Medio Nervión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Gráfico 4 . Evolución de la renta per cápita de la comarca de Medio Nervión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Gráfico 5.EstructurayevolucióndeldesempleoporsexoyedadenArrigorriaga.Año2015 . . . . . . . . 12
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NOTAS: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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