Estrategia empresarial

Conversaremos sobre las diferencias entre la estrategia y la táctica, sobre la utilidad de planificar nuestros negocios. Revisaremos un ciclo de análisis interno del negocio, del entorno competitivo y colaborativo, junto a las herramientas básicas de análisis estratégico y planteamiento de estrategias a partir de las 5 fuerzas competitivas de Porter.  

Joan R. Sánchez TuomalaSocio Directorjoan@proquame.com.es

“… Si tuviera 8 horas para cortar un árbol, 6 de ellas me las pasaría afilando mi hacha.”

Abraham LINCOLN, sobre la preparación

“Un plan no es nada. Pero la planificación lo es todo.”Dwight D. EISENHOWER, sobre lo importante del proceso

QUE ENTENDEMOS POR ESTRATEGIA EN EMPRESA…

5 tareas para una estrategia

1. Fomentar una visión estratégica

2. Fijar objetivos3. Desarrollar una

estrategia para conseguir los resultados esperados

4. Ejecutar la estrategia escogida

5. Evaluar, monitorizar y corregir

FUENTE: http://www.slideshare.net/nusantara99/strategic-planning-for-managers

1. Cultivando una visión estratégica

• ¿Qué misión y visión tenemos?

• ¿Cómo vemos a nuestra empresa en el futuro en relación a la tecnología, el producto/servicio o el cliente?

• ¿Tendencias en nuestro sector?

• “¿Qué quieres ser de mayor?”

2. Fijar objetivos

• De los deseos a las concreciones

• Ojo! Que lo que no se mide, no se puede mejorar

• Vamos a usar la metodología SMART ¿?

Método S.M.A.R.T.¿Cómo deben ser los objetivos?1. Specific (específico): definir bien

el qué, quien, cómo, cuando y donde.

2. Measurable (concreto): que puede ser medido.

3. Attainable (alcanzable): evitar metas imposibles, evitar la desmotivación, ni tanto ni tan calvo.

4. Realistic (realista): de acuerdo a nuestra misión y recursos.

5. Time-Based (temporal): definir y acotar el tiempo. Acotando el comienzo y final.

Fijar objetivos sobre 4 pilares estratégicos

Crecimiento y aprendizaje

Procesos Internos

Cliente

Finanzas

Desarrollar competencias estratégicas

Desarrollar competencias estratégicas

Construir una cultura de

aprendizaje

Construir una cultura de

aprendizaje

Expandir las habilidades con la

tecnología

Expandir las habilidades con la

tecnología

Alcanzar la excelencia operativa

Alcanzar la excelencia operativa

Gestionar la demanda (CRM)

Gestionar la demanda (CRM)

Gestionar el crecimiento

descontrolado - innovación

Gestionar el crecimiento

descontrolado - innovación

Buena política ambiental

Buena política ambiental

Construir productos de alto

rendimiento

Construir productos de alto

rendimiento

Mejorar la cuota de mercado

Mejorar la cuota de mercado

Potenciar imagen de marca

Potenciar imagen de marca

Mejorar la eficiencia en costesMejorar la eficiencia en costes Hacer crecer los ingresosHacer crecer los ingresos

Mejorar el valor/acción a largo plazo

Crecimiento y aprendizaje

Procesos Internos

Cliente

Finanzas

3. Desarrollar una estrategia para conseguir los resultados esperados

• Ofrecer respuestas a preguntas fundamentales (del modelo de negocio)

• La estrategia se preocupa de:– Cómo crecemos– Cómo satisfacer a los clientes– Cómo competir con nuestros

rivales– Cómo responder a cambios en

los mercados– Cómo organizarnos– Cómo alcanzar objetivos

estratégicos y financieros

Estrategia vs Táctica

Estrategia Táctica

largo plazo corto plazolargo plazo corto plazo

reflexión acciónreflexión acción

arte proceso, sistemaarte proceso, sistema

perseverar mudarperseverar mudar

4. Ejecutar la estrategia escogida

• Tarea de gestión (normalmente vinculada a dirección)

• Delegar: Planes de acción con responsable y fechas previstas

• No delegar: la supervisión y control de resultados (cuadro de mando) y la comunicación de los avances en la estrategia

5. Evaluar la estrategia

• En base a indicadores, organizados en un cuadro de mando (sencillo)

• Evaluaciones parciales por trimestres (el cambio requiere su tiempo)

• Evaluaciones finales (un ciclo estratégico = 4-5 años en función del mercado)

• Cambios significativos requieren de acciones correctivas y ajustes.

Jerarquía estratégica: ALINEAR

CÓMO CONSTRUIMOS NUESTRA ESTRATEGIA DE EMPRESA…

la estrategia como un proceso

Análisis estratégico de

la situación INTERNA de la

empresa

Análisis estratégico de

la situación EXTERNA: mercado,

competencia¿Que opciones

estratégicas reales tenemos?

¿Cuál es la mejor estrategia?

Podemos aplicar:1.Test del ajuste2.Test de ventaja competitiva3.Test de rendimiento

escogiendo nuestra estrategia

5 fuerzas competitivas de Porter

RIVALIDAD en el mercado

RIVALIDAD en el mercado

Poder de negociación del CLIENTE

Poder de negociación del PROVEEDOR

Amenaza de SUSTITUTOS

BARRERAS de entrada en el mercado

rivalidad del mercado

barreras para entrar

productos o servicios sustitutos

poder de negociación: cliente

poder negociación: proveedor

estrategias genéricas de Porter

estrategia vs fuerzas competitivas LIDERAZGO EN

COSTESDIFERENCIACIÓN SEGMENTACIÓN

ENFOQUE A NICHO

BARRERAS DE ENTRADA

Podemos bajar precios como represalia a entrantes nuevos en el mercado

A mayor lealtad de nuestros clientes, podemos desanimar la entrada de nuevos competidores

La segmentación nos hace fuertes en competencias centrales (core competencies)

PODER DE CLIENTE Podemos bajar precios a clientes con alto poder de negociación para persuadirlos

Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen porque tienen menos alternativas próximas

Los clientes grandes con poder de negociación lo reducen por no tener otras opciones

PODER DE PROVEEDOR

Podemos aislar mejor el efecto de los proveedores con gran poder de negociación

Mejor posición para trasladar costes de producción (de proveedores) a nuestros clientes

Los proveedores tienen poder debido a ‘bajos volúmenes de compra’ pero la segmentación nos permite trasladar al cliente

AMENAZA DE SUSTITUTOS

Tenemos el argumento de precios competitivos frente a nuestros sustitutos

Mejoramos el ‘relacional’ con nuestro cliente a través de los atributos de diferenciación, reduciendo la amenaza de sustitución

La especialización en productos y servicios, y centrarnos en nuestras competencias centrales nos protege de los sustitutos

RIVALIDAD Mejor posición frente a nuestros rivales para competir en precios

La lealtad a la marca nos permite obtener clientes de nuestros rivales

Los rivales no encajan con las necesidades de nuestro segmento o nicho

Una competencia central (core) se identifica a través de: 1) Nos da acceso potencial a una gran variedad de mercados; 2) Hace una contribución significativa a los factores del producto que mejor valora el cliente; 3) Es difícilmente imitable por los rivales.

Fuente: Luis Mª Huete, prof. IESE & Harward Bussiness School HBS. Services Interes Groups.

TERRORISTASTERRORISTAS REHENESREHENES

MERCENARIOSMERCENARIOS APÓSTOLESAPÓSTOLES

Retención

Satisfacción SI

NO

NO

SI

Perfiles de clientes:Perfiles de clientes:

Terroristas: se quejan, optan por la competencia y hablan mal del servicio.

Rehenes: frustrados, quieren dejar la empresa pero no pueden.

Mercenarios: atraídos pos la empresa a través de promociones y precios especiales.

Apóstoles: promocionan la empresa, aportan sugerencias, e informan sobre nuestra competencia.

el cliente no es una variable FIJA: ¿siempre tiene razón? ¿nos interesa

retenerlo a toda costa?...

debemos conectar con el cliente: mapa de empatía…

Lo que el cliente piensa y siente: ¿Qué es lo importante para el cliente?  ¿Cuáles son sus

miedos, sus sueños, sus deseos…?

Lo que el cliente ve: ¿Cómo es el entorno del cliente?

Lo que el cliente oye: ¿Cuáles son sus influencias?

Lo que le frena: ¿Qué obstáculos y retos tiene el cliente?

Lo que le beneficia: ¿Qué es lo que quiere alcanzar? ¿Cómo mide el éxito nuestro cliente?

tendencia: co-ompetencia

Fuentes: Barry Nalebuff, Adam BrandenburgerGary Hamel; C.K. Prahalad

• Nalebuff&Brandenburger:– Proviene de la tª de juegos (dilema

del prisionero)– Combina las ventajas de la

competencia + cooperación– Se trata de hacer crecer el

mercado y cambiar tu entorno competitivo (cambiar el juego)

• Hamel&Prahalad:– Fomentar una “cuota de

oportunidad”– Estableciendo “objetivos

extendidos” (stretch goals) y construyendo sus “competencias centrales” (core competencies).

the value net (Nalebuff)

2 HERRAMIENTAS PARA TRABAJAR LA ESTRATEGIA

Debilidades (internas)Debilidades (internas) Amenazas (externas)Amenazas (externas)

Puntos débiles en la organización (áreas de

mejora)

Aspectos que pueden empeorar nuestra situación

Fortalezas (internas)Fortalezas (internas) Oportunidades (externas)Oportunidades (externas)

Puntos fuertes en la organización (a mantener y

potenciar)

Aspectos que podemos aprovechar para mejorar

nuestra posición

Análisis interno de la organización Análisis externo del entorno

DAFO

• Debemos identificar el QUE de nuestra situación actual para proyectarla en el FUTURO (planificación por objetivos).

• Tenemos que reflexionar el POR QUE (las causas) de nuestra posición actual. Podemos hacer un diagrama CAUSA-EFECTO reflexionando sobre estas causas de las D, A, F y O.

Cómo trabajar un DAFO

• 1 ª fase (expansiva): lluvia de ideas (1 persona = 1 idea) sobre cada uno de los aspectos D, A, F y O. Las ideas deben argumentarse.

• 2 ª fase (sintética): debate y discusión sobre cada uno de los puntos planteados. Consenso en relación a un cuadro DAFO que refleja la opinión de la organización.

• 3 ª fase (sintética): análisis de las causas y posibles efectos de la descripción DAFO anterior. Centrarse en los problemas pero analizando también los puntos fuertes.

Cómo trabajar un DAFO

DAFO

MATRIZDAFO

Amenazas Oportunidades

Puntos fuertes

Gestión defensiva Gestión ofensiva

Puntos débiles

Supervivencia Reorientación

Diagramas de causa-efecto (Hisikawa)

Herramienta que se utiliza para mostrar la relación entre una característica o resultado de un proceso y sus factores causales potenciales.

Facilita la reflexión sobre el proceso y cómo controlar los factores causales principales.

Se emplea para:- Resolución de problemas.- Análisis de las acciones correctivas.- Entender las reclamaciones de clientes.- etc ...

La motivación e implicación del grupo de personas que participe hará mejorar las reflexiones hechas y las soluciones aportadas.

¿Cómo trabajamos con Isikawa?1. Identificar claramente qué problema

queremos analizar (proviene del DAFO).

2. Identificar los factores causales (materiales, maquinaria, medidas, métodos, recursos humanos ...) en grupos

3. Construir la raspa de pescado situando a la cabeza el efecto o problema que analizamos

4. Desarrollar los diferentes factores causales (en sub-causas agrupadas)

5. Analizar estos grupos de causas, su importancia, su interacción y las acciones correctoras o preventivas a tomar.

PARA ACABAR… ALGUNAS IDEAS CLAVE

Gracias por el interés.Joan R. Sánchez TuomalaSocio Director de ProQuaMejoan@proquame.com.es

Especialista en gestión organizativa de empresas y administraciones públicas con especial hincapié en recursos humanos, gestión por procesos y gestión de calidad, promoviendo estándares de calidad EFQM, planificación estratégica y método BELBIN para diseño de equipos.

He desarrollado mi carrera profesional cumpliendo responsabilidades de dirección económica, gestión de calidad, planificación y servicios generales en el Consell Insular de Menorca (1999-2004) y he sido profesor asociado del Departamento de Ciencias Económicas de la Universidad Pompeu Fabra (UPF) e investigador del Centro de Investigación en Economía y Salud (CRES) entre 1996 y 1999.

Máster en Gestión y Administración Pública (programa conjunto UAB y UPF) 1995-1997

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