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ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LA UNIVERSIDAD DEL CARIBE 1

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA A.C. (ACACIA)

ESTILO DE LIDERAZGO FEMENINO EN LA UNIVERSIDAD DEL CARIBE

LUCILA ZÁRRAGA CANO

[email protected]

ENRIQUE CORONA SANDOVAL

[email protected]

TEMA:

LIDERAZGO, CAPITAL HUMANO Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

UNIVERSIDAD DEL CARIBE

SM. 78 MZA. 1 LOTE 1 ESQ. FRACC. TABACHINES C.P. 77528

CANCÚN, Q. ROO, MÉXICO

TELÉFONOS 01 (998) 881- 4400 EXT. 121 FAX 01 (998) 881-4400

13,14,15 Y 16 de mayo de 2008

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]


Resumen El siguiente estudio presenta una muestra de los avances que han tenido las

mujeres, en el mundo laboral, este avance se refleja en el liderazgo que han

sabido ganarse y que día con día lo ejercen, sin percatarse de su verdadero

valor, para mejorar su entorno.

La Universidad del Caribe es una institución que con siete años de haberse

creado alberga a mujeres líderes; mujeres que son promotoras del crecimiento

que ha tenido este recinto.

A través del modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard se identifica

el estilo de liderazgo que predomina en la Universidad, siendo este el estilo

persuasivo estilo que se ha reflejado en los logros que ha tenido nuestra

institución.

Hoy por hoy las mujeres promueven el desarrollo de la sociedad a través de una

nueva generación que ha evolucionado y que esta impaciente de ser reconocida.

Introducción La presencia de la mujer es evidente en el mundo de los negocios, en el ámbito

académico y de investigación; las mujeres talentosas están por todos lados y

hay que consolidar los logros que estas mujeres alcanzan. Por lo que este

documento tiene el propósito de identificar el estilo de liderazgo que se ejerce

por parte de las mujeres que tienen puestos de jefaturas o secretarías en la

Universidad del Caribe, ubicándolas dentro del algún estilo de liderazgo

situacional (Hersey y Blanchard) y analizando si el estilo de liderazgo a influido

en el crecimiento y desarrollo que se han tenido en los siete años que lleva

operando la universidad en el estado de Quintana Roo.

El estudio se enfoca principalmente en:

Definir el concepto de líder desde el punto de vista empresarial.

Definir los estilos de liderazgo situacional del modelo de Hersey y

Blanchard.


Describir el marco institucional de la Universidad del Caribe.

Identificar el estilo de liderazgo que hay en la Universidad del Caribe y su

efectividad, a través del cuestionario de casos.1

Identificar los logros que ha tenido la Universidad del Caribe con un aporte

esencial de las mujeres.

Primeramente se hace una reflexión teórica sobre el liderazgo y los estilo de

liderazgo situacional y de éstas reflexiones partimos para identificar el estilo de

liderazgo que caracteriza a las mujeres que colaboran en la Universidad del

Caribe y cotejando si el estilo que utilizan es eficiente a través de los logros que

se han presentado.

Así de manera teórica se avanza en el estudio de campo a través de un

cuestionario de doce casos.

Hoy por hoy la mujer se muestra como líder donde pone en práctica sus ideas,

su creatividad y sus nuevos conceptos de la vida. Ser líder para la mujer es

servir, ser honesta y ética es comprometerse no sólo involucrarse, es ser

responsable de sus obras y de sus resultados. Las mujeres ahora son las

protagonistas, que pueden cambiar su entorno por pequeño o grande que sea2.

Reflexiones Teóricas: Para realizar el estudio es fundamental que comencemos reflexionando, quién

es un líder, las características del líder y la eficacia del liderazgo, por lo que

empezaremos definiendo el vocablo líder.

1 Cuestionario donde se plasman 12 situaciones. Documento facilitado por la profesora de Posgrado Ingrid Zambrano de la Universidad Anahuac campus Cancún. 2 Marina David Buzali. La mujer como líder. 13 Editores. México 2002


Líder

La palabra líder viene del latinismo Litis, Lid tomó espacio en el idioma inglés,

donde se desarrollo la palabra Leader como sustantivo del infinitivo To Lead,

que significa llevar de la mano, conducir, guiar3.

Líder se refiere al jefe, dirigente, persona que orienta y está a la cabeza de una

clasificación4, sin embargo se considera que esta definición se queda corta para

nuestros tiempos. El ser líder es influir en otras personas para que busquen

voluntariamente objetivos bien definidos.

Podemos definir liderazgo como la actividad que consiste en influir sobre las

personas para que voluntariamente se avoquen al logro de objetivos de grupo, o

bien es el proceso de influir sobre las actividades de un individuo o grupo en su

esfuerzo por lograr una meta en una situación determinada5.

Podemos destacar en estas definiciones tres elementos importantes como son:

influencia – apoyó, esfuerzo voluntario y logro de los objetivos.

Se pensaba que el líder de una organización era el directivo o el presidente de la

compañía en un inicio, después se consideró a los administradores como

lideres de las compañías, pero existe una diferencia entre la administración y el

liderazgo como se observa en el siguiente diagrama:

Diagrama 1.

Elaborado por: Lucila Zarraga y Enrique Corona

3 www.ilustrados.com/publicaciones/ 4 http://mailxmail.com/curso/empresa/lederologia 5 www.definición.org


El administrador hace una labor de gerenciamiento se enfoca más a los

resultados de las tareas, como planear, dirigir y controlar y el liderazgo se

enfoca al desarrollo de las personas para cumplir las tareas, como alinear,

fortalecer y cuidar entre otras. Por lo que no necesariamente el administrador es

un buen líder y un buen líder no necesariamente es un administrador. Bajo este

esquema las empresas necesitan tener ambas.

Características y habilidades de los líderes.

Varios autores tratan de tipificar las características de un líder en aspectos

físicos y psicológicos. Myers – Briggs basan su liderazgo en cuatro

dimensiones: introvertidos o extrovertidos, pensadores o sentimentales,

sensitivos o intuitivos y jueces o perceptivos.

Keith Davis y Jhon Newstrom dicen que las características de los líderes son:

flexibilidad y capacidad de adaptación, afectividad positiva (calidez), creatividad

y originalidad, conocimientos del negocio, confianza en sí mismo, deseo de ser

líder, motivación personal, sinceridad e integridad, capacidad cognoscitiva, y

carisma.

Hesselbein considera que los atributos de un líder son: Creer en uno mismo, la

pasión por el trabajo y amar a las personas.

Sin embargo Peter Drucker menciona que no se ha logrado identificar que los

líderes tengan exactamente las mismas características, excepto una, tienen

poco o algo de carisma6.

Los aspectos demográficos y psicográficos reflejan en cada individuo las

características a las cuales están expuestas a lo largo de su vida, dentro de un

6 El Líder del futuro F. Hesselbein España 2004 Ed. Deusto


periodo de tiempo determinado, que lo hacen reaccionar diferente en diversas

situaciones.7

En este sentido cualquiera de las características o atributos antes mencionados

no garantizan el éxito como líder.8

Con lo anterior podemos afirmar que el liderazgo puede y se debe aprender,

desarrollándolo día con día y ser más eficientes en nuestras organizaciones.

El líder debe de poseer y desarrollar habilidades técnicas, habilidades para

relacionarse y habilidades conceptuales para poder manejar al personal en los

distintos niveles organizacionales, resaltando que la habilidad de relacionarse

con un grupo de trabajo en muchas ocasiones ayuda al cumplimiento de los

objetivos.

HABILIDADES

TÉCNICAS

HABILIDADES PARA

RELACIONARSE

HABILIDAD

CONCEPTUAL

Conocimientos de la

persona y su capacidad

en cualquier tipo de

proceso o técnica

Capacidad de trabajar

efectivamente con otras

personas y tener éxito en

el trabajo de equipo.

Capacidad para pensar

en términos de modelos,

marcos de preferencia y

relaciones amplias, como

planes a largo plazo.

(ideas, personas y

objetos) Fuentes: Davis, Keith y Newstrom.

En la actualidad, las contribuciones de la mujer a menudo son esenciales para el

éxito de las compañías. Las antes no reconocidas ni admitidas habilidades

“suaves” típicamente femeninas, como la comunicación y formación de equipos

7 Lucila Zárraga Cano. Las mujeres emprendedoras, una revelación en los negocios, 2007 8 Idem


que poseen las mujeres, ahora se consideran vitales en muchas empresas

cuando se trata de fortalecer relaciones dentro de la compañía.9

Otras características con que cuenta la mujer líder son las siguientes10:

Influye a los demás

Comunicadora

Templanza

Virtuosa y fuerte

Humilde

Optimista

Carismática

Eficiencia del Liderazgo

El liderazgo es el catalizador que transforma el potencial en realidad.11 Cuanto

mayor sea el impacto que se quiera alcanzar, mayor deberá ser la influencia que

se tenga. Todo lo que se logre estará limitado por la capacidad de uno mismo. Si

la capacidad de liderazgo es 1, el nivel de eficiencia se verá de la siguiente

forma:

Grafica 1

10987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10Efectividad

liderazgo

Capacidad de

Dedicación al éxito

Fuente: John C. Maxwell.

9 Sue Hayward. Liderazgo Femenino. CECSA. México2006 10 Marina David Buzali. La mujer como líder. 13 Editores. México 2002 11 Keith Davis. El comportamiento Humano en el trabajo. México: Mc Graw Hill.


Para aumentar la efectividad existen dos opciones:

1. Trabajar mucho para incrementar la dedicación al éxito y a la excelencia,

en un esfuerzo por llegar a 10, sin embargo el esfuerzo que exigiría

aumentar esos dos últimos puntos podría consumir más energía de una

persona para lograr los primeros ocho, o bien,

2. Trabajar duramente para aumentar el nivel de liderazgo, con el tiempo se

desarrolla como líder y la capacidad de liderazgo llega a alcanzar, un 6.

De esta manera se representaría de la siguiente manera.

Gráfica 2

1098765 La efectividad se incrementa4321

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Capacidad de

liderazgo

Dedicación al éxito

Fuente: John C. Maxwell.

Al aumentar la capacidad de liderazgo se puede incrementar la efectividad

original. El liderazgo tiene un efecto multiplicador.

Para lograr el más alto nivel de efectividad, hay que elevar el tope de la

capacidad de liderazgo.12

12 Jhon Maxwell. El ABC del Liderazgo


El liderazgo es el acto final que identifica, desarrolla, canaliza y enriquece el

potencial existente en una organización y sus miembros.

Estilos de Liderazgo Situacional.

Los estilos de liderazgo son una combinación constante de filosofía, habilidades,

rasgos y actitudes que son parte del comportamiento de una persona13; son los

patrones de comportamientos del líder tal como los perciben los otros.

Existen varias herramientas que nos ayudan a identificar el estilo de liderazgo

que ejercemos, sin embargo para este estudio se aplicó el Modelo de Liderazgo

Situacional de Hersey y Blanchard en donde sostiene que los gerentes deben

utilizar diversos estilos de liderazgo dependiendo de la situación. El modelo

permite analizar las necesidades de la situación y después que el estilo de

liderazgo sea el más apropiado. Dependiendo de las capacidades de los

colaboradores en sus áreas de trabajo y del compromiso con sus tareas, su

estilo de liderazgo debe variar de una persona a otra.

El factor que influye en la selección del estilo del líder es la madurez de los

colaboradores, es decir el nivel de relación y el grado de dificultas de la tarea.

Diagrama 2 Modelo de Liderazgo Situacional

Fuente: Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard.

13 Davis, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, México 2003


La madurez es la combinación específica en cuanto a tareas y la motivación

para el rendimiento, por lo que se tienen los siguientes tipos de madurez.

Madurez 1 (M1): Es cuando el líder nota que su colaborador no domina la tarea,

lo requiere frecuentemente para recibir su información, se detiene en su trabajo,

sus preocupaciones están fundamentalmente centradas en la ejecución de la

tarea.

Madurez 2 (M2): Un colaborador que tiene algunas habilidades relevantes, pero

no podrá hacer el trabajo sin ayuda. La tarea o la situación puede ser nueva

para ellos.

Madurez 3 (M3): Un colaborador experimentado y capaz, pero puede carecer de

la confianza para actuar independientemente, o la motivación para hacerlo bien

rápidamente.

Madurez 4 (M4): un colaborador experimentado en el trabajo, y cómodo con su

propia capacidad de hacerlo bien. Puede incluso ser más experto que el líder.

El hecho de que en ese momento, en una circunstancia el colaborador requiera

un cierto estilo de supervisión no nos autoriza a pensar que ante un cambio de

su situación personal o ante una modificación de las circunstancias en las que

desarrolla su tarea o ante un cambio en su propia tarea, su autonomía no resulte

modificada; Es más, debería serlo, y el supervisor deberá modificar su estilo en

el sentido en que se modifique la autonomía del colaborador.

Dentro de este liderazgo situacional encontramos 4 estilos de liderazgo y sus

caracterizas radican en14:

14 Maestra Ingrid Zambrano profesora de posgrado. Universidad Anahuac campus Cancún. Modulo Estilo de Liderazgo. Diplomado Habilidades Gerenciales.


Directivo (S1) Identifica los problemas.

Establece objetivos, metas y definen roles.

Planea y organiza el trabajo de los colaboradores.

Desarrolla planes de acción para resolver los problemas.

Determinar los métodos de evaluación.

Establecer tiempos, dirige y evalúa constantemente las tareas de los

colaboradores.

Persuasivo (S2) Identifica los problemas.

Establece metas.

Desarrolla planes de acción, luego consulta a los colaboradores.

Explica las decisiones parciales y solicita ideas: incrementa la comunidad

mutua.

Alienta la iniciativa de los colaboradores.

Toma las decisiones finales luego escucha las ideas de los colaboradores.

Dirige y evalúa constantemente las tareas de los colaboradores.

Participativo (S3) Involucra a los colaboradores en la identificación de los problemas y el

establecimiento de las metas.

Consulta a los colaboradores para definir el modo de hacer las tareas y/o

solucionar los problemas.

Provee soporte, recursos e ideas.

Comparte la responsabilidad con sus colaboradores por la solución de los

problemas.

Trabaja con los colaboradores para evaluar el trabajo realizado.


Delegador (S4) Define problemas con los subordinados.

Establece metas participativamente.

Permite a los colaboradores desarrollar planes de acción.

Monitorear a los colaboradores periódicamente y por resultados.

Permite a los colaboradores evaluar el trabajo.

Permite a los colaboradores tomar responsabilidades autónomamente.

Los líderes eficaces son versátiles para moverse alrededor de una matriz según

la situación, entonces no existe ningún estilo que siempre sea el correcto. Sin

embargo se tiende a usar un estilo predominante15.

Estilo de liderazgo femenino en la Universidad del Caribe La Universidad del Caribe, institución de educación superior de reciente

creación, fundada en el año 2000 diseñó sus planes y programas de estudio en

los niveles de profesional asociado, licenciatura y postgrado para atender a

necesidades muy particulares de la región. Señala en el decreto de creación de

la Universidad del Caribe, la política de implantar planes y programas de estudio

de cuatro años para las licenciaturas; de los cuales, los dos primeros años están

orientados a la formación de profesionales asociados.

La Universidad del Caribe como organismo descentralizado del poder ejecutivo

del Estado de Quintana Roo, de interés público y social, con personalidad

jurídica propia, sectorizado a la Secretaría de Educación y Cultura del Estado,

en donde se establece en su artículo 3º (de acuerdo al decreto del quince del

mes de septiembre del dos mil), como objetivo general:

Impulsar, ofrecer, impartir y consolidar la educación superior en sus

niveles de profesional asociado, licenciatura y posgrado, así como

formular, organizar, fomentar y realizar investigación científica,

15 www.12manage.com/methods_blanchard_situacional_leadership_es.html


humanista y tecnológica; realizar difusión cultural que contribuya a

impulsar, fortalecer, diversificar y equilibrar el desarrollo regional,

estatal y nacional. Cumplirá con su objetivo de acuerdo con los planes

nacionales y estatales de educación e investigación, de conformidad

con los requerimientos sociales, económicos y ambientales del estado

y del país.

La Universidad del Caribe tiene como principales documentos que orientan sus

funciones sustantivas y adjetivas, los siguientes elementos:

Misión:

Formar integralmente profesionales con conocimientos, habilidades,

competencias y valores socialmente significativos, que los posicionen

competitivamente en su entorno; capaces de aplicar el conocimiento y la cultura

para el desarrollo humano. Realizar investigación institucional y extensión

universitaria relevantes, para contribuir al progreso social, económico y cultural

del Estado y del País

La Universidad del Caribe plantea los siguientes objetivos institucionales16:

Impartir educación superior con validez oficial para formar integralmente

profesionales competentes con un amplio sentido ético, humanístico y

nacionalista, un elevado compromiso social y aptos para generar y aplicar

creativamente conocimientos en la solución de problemas.

Organizar y realizar actividades de investigación humanística, científica,

artística y filosófica, atendiendo fundamentalmente los problemas estatales,

regionales y nacionales, en relación con las actividades del desarrollo

socioeconómico de la entidad.

16 Decreto por el que se crea la Universidad del Caribe, 15 de septiembre del 2000.


Formar individuos con actitud crítica, creativos con espíritu emprendedor,

innovador, orientados al logro y a la superación personal permanente;

solidarios, sensibles a las realidades humanas, integrados afectivamente y

comprometidos con el progreso del ser humano, del país y del estado.

Preservar mediante convenios, servicios de asesoría técnica, capacitación

e investigación a campesinos, pequeños propietarios, empresarios,

industriales y comerciantes.

La Universidad del Caribe tienen los siguientes Principios Rectores:

Calidad. Comprende la continua evaluación de los procesos y funciones de la

Universidad para lograr niveles de excelencia académica y operativa.

Pertinencia. Como la total congruencia de los programas, acciones y

resultados de la Universidad con los requerimientos y vocación de sus

entornos.

Equidad. Como principio de no tratar igual a los desiguales. Implica crear y

operar programas que garanticen oportunidades de acceso a estudiantes que

demuestren vocación y capacidad para realizar estudios superiores.

Humanismo. Como esencia de sus relaciones interpersonales y grupales, de

tal forma que se transmitan y ejerzan los valores de paz, libertad,

democracia, tolerancia, pluralidad, justicia, equidad, solidaridad y respeto a

los derechos humanos.

Rendición de cuentas. Como compromiso de informar a la sociedad del uso y

destino de sus recursos económicos, así como de la calidad, pertinencia y

equidad de sus programas y acciones académicas.


Responsable independencia académica. Como garantía de que las

actividades de docencia, investigación, difusión y extensión, se guiarán por

políticas que aseguren cumplir la misión y objetivos de la Universidad.

Creatividad e innovación. Como sustentos de un proceso de

enseñanza-aprendizaje abierto y flexible, que sea congruente con el

cambio acelerado y las profundas transformaciones que caracterizan

nuestro tiempo.

Vinculación. Como forma de lograr que la Universidad sea un sistema abierto

interrelacionado con su entorno y sobre todo legítimo ante su comunidad.

Desarrollo Sustentable. Como principio que permite enfrentar las

necesidades presentes sin poner en peligro la posibilidad de futuras

generaciones de forjarse un destino.

Pluralidad. Como compromiso de generar oportunidades para los estudiantes

independientemente de su origen, estrato social, orientación sexual, religión

e ideología.

Estas tres orientaciones institucionales: misión, objetivos y principios rectores

establecen una directriz para el crecimiento de la Universidad del Caribe.

La universidad del Caribe actualmente se estructura de la siguiente manera:

Cuenta con una estructura departamental-matricial, la cual favorece la

realización de actividades conjuntas y transversales. Un departamento

académico puede atender uno o más programas educativos, de esta manera se

prescinde de las facultades o escuelas, las cuales centralizan el trabajo.

Las ventajas de este modelos son varias, destacamos el menor numero de

personal, una mayor comunicación, trabajo colaborativo, toma de decisiones

más ágil, gestión a pegada a procesos y a sistemas de software. Sin embargo


también existen desventajas, como excesiva concentración de trabajo en ciertos

departamentos, y falta de claridad en las responsabilidades.

Cabe hacer mención sobre la participación vigorosa de su personal académico y

administrativo en el desarrollo de la Universidad, pues las complejidades de

iniciar un proyecto educativo de esta naturaleza es diferente al de operar una

vez definida y puesta en marcha.

Diagrama 3: Organigrama

Secretaria de Planeación yDesarrollo Institucional

Rectoría

Secretaría Académica Coordinación Administrativa

Departamento de Ciencias Básicas e

Ingeniería

Departamento de Turismo sustentable,

Gastronomía y Hotelería

Departamento de Economía y Negocios

Departamento de Desarrollo Humano

Departamento de Control y Evaluación

Departamento de Gestión de Calidad

Departamento de Planeación y Programación

Departamento de Vinculación y Prácticas

Profesionales

Departamento de Servicios Escolares

Departamento de Inglés

Departamento de Biblioteca

Departamento de Servicio Social

Departamento de Desarrollo Estudiantil

Departamento de Desarrollo Académico

Departamento de Servicios Generales e I

Infraestructurales

Departamento de Computo

Departamento de Tesorería

Departamento de Contabilidad

Departamento de Recursos Humanos

Departamento de Control Presupuestal

Departamento de Compras

Secretaria de Planeación yDesarrollo Institucional

Rectoría



Ingeniería









Profesionales








Infraestructurales







Rectoría



Ingeniería









Profesionales








Infraestructurales







Para conocer el estilo de liderazgo situacional en las mujeres de la Universidad

se desarrollo, la siguiente metodología:

Primeramente se identificaron a las mujeres, que tienen un puesto de mando de

secretarias y jefaturas. En este sentido desarrollamos la siguiente tabla:

Tabla 1: Numero de colaboradores en la Universidad del Caribe.

Departamento Jefe (Hombre)/ Jefa (Mujer)

Núm. de Colaboradoras

Núm. de Colaboradores

Rectoría Hombre 1 1

Secretaria de Planeación y Hombre 2 1


Desarrollo Institucional

Departamento de Planeación

y Programación Hombre 0 2

Departamento de Gestión de

Calidad Hombre 0 1

Departamento de Control y

Evaluación

Departamento de Ciencias Básicas e Ingenierías

Hombre 7 16

Departamento de Turismo Sustentable Gastronomita y Hotelería

Mujer 14 12


Hombre 6 10


Mujer 9 2

Secretaria Académica Mujer 2 0

Departamento de

Vinculación y Prácticas

Profesionales

Mujer 2 3

Departamento de Servicios

Escolares Mujer 5 3

Departamento de Inglés Mujer 6 1

Departamento de Biblioteca Mujer 4 2

Departamento de Servicio

Social Mujer 1 0

Departamento de Desarrollo

Estudiantil Hombre 2 2

Departamento de Desarrollo

Académico Mujer 2 0

Coordinación Administrativa

Hombre 2 1

Departamento de Servicios

Generales e Infraestructuras Hombre 3 16

Departamento de Computo Hombre 1 4

Departamento de Tesorería Mujer 0 0


Departamento de

Contabilidad Mujer 0 0

Departamento de Recursos

Humanos Mujer 0 0

Departamento de Control

Presupuestal Mujer 0 0

Departamento de Compras Hombre 0 0

Como resultado de la tabla obtuvimos los siguientes resultados:

Total de mujeres responsable de un departamento: 13 mujeres

Total de hombres responsable de un departamento: 11 hombres

Total de mujeres colaboradoras en la universidad: 69 mujeres

Total de hombres colaboradores en la universidad: 77 mujeres

Posterormente se identificaron a las trece mujeres responsables que tienen a

su cargo una secretaria y doce jefaturas; se les aplicó el cuestionario de doce

casos, 17 sin embargo únicamente once de las mujeres regresaron el

cuestionario y son los resultados que se tomaron en consideración su análisis.

Cuestionario Liderazgo Situacional.

Situación 1.

Usted tiene un colaborador que no ha venido respondiendo a sus indicaciones ni

a las acciones de apoyo que le ha ofrecido. El rendimiento del colaborador viene

decayendo:

¿Cuál cree que sería la reacción natural?

a. Establece precisas indicaciones sobre lo que espera de él y le comunica

de qué forma va a controlar su desempeño.

17 El cuestionario fue proporcionado por un grupo de profesores de la Universidad Anahuac que además son consultores en cambio y creatividad, ayuda a las personas , a los equipos y a las organizaciones a descubrir su potencial y desarrollarlo. Crean metodologías, herramientas, momentos y espacios para el desarrollo del potencial de las personas y los equipos. Desde lo concreto y abstracto, lo activo y lo pasivo, dando forma humana a los conocimientos, habilidades, actitudes y valores.


b. Propone al colaborador una charla en privado para que éste le presente

sus sugerencias de cómo realizar la tarea.

c. Intenta demostrar la necesidad del cumplimiento de los objetivos dándole

las razones que existen para ello.

d. Comunica al colaborador los objetivos generales y permite que éste se

desempeñe con total autonomía.

Situación 2

Usted tiene un colaborador que está mejorando en su desempeño. Él es

consciente de esto y ha comenzado a efectuar sugerencias que parecen

atinadas y valiosas.

¿Qué cree que usted haría en este caso?

a. Se asegura que el colaborador reciba toda la información necesaria para

consolidar sus logros y escucha sus ideas.

b. Aumenta el cuidado sobre las tareas de su colaborador e incrementa sus

indicaciones.

c. No hace nada y lo deja actuar.

d. Se reúne con él para analizar su desempeño y le da sus opiniones al

respecto fundamentando los aspectos positivos e importantes de la tarea.

Situación 3

Usted acaba de ser nombrado supervisor de un importante sector,

reemplazando a un supervisor muy reconocido (el más antiguo) que se jubila.

Usted fue bien recibido por el grupo y las relaciones son buenas. Usted se ha

visto obligado a cambiar de puesto a casi todos sus colaboradores. Uno de

ellos es el más afectado por el cambio y debe desempeñarse en tareas

bastante diferentes a las anteriores.

Ahora deberá aplicar una metodología de trabajo totalmente nueva para él. Él

fue muy efectivo en su trabajo anterior.

¿Cuál de las siguientes sería su probable reacción?

a. Estimula al colaborador dándole las razones por las cuales deberá

aplicar la nueva metodología y le permite que la estudie y resuelva cómo

aplicarla.


b. Discute con el colaborador la conveniencia de aplicar la nueva

metodología y le pide sus opiniones.

c. Fija los objetivos y pone al alcance del colaborador los elementos para

que aprenda la nueva metodología y la aplique según su propio criterio.

d. Se reúne con el colaborador y organiza el aprendizaje de la nueva

metodología, le informa con claridad de lo que se espera de su aplicación

y los objetivos a alcanzar. Acompaña al colaborador en las primeras

aplicaciones de la metodología.

Situación 4.

Usted cuenta con un colaborador muy eficiente en tareas administrativas. Su

trabajo es de toda confianza y seguridad. Se están discutiendo algunos

pequeños cambios en la forma de llevar la administración.

¿Qué cree que haría usted en un caso así?

a. Pide opiniones al colaborador y decide los cambios.

b. Decide cambios y los comunica al colaborador.

c. Hace intervenir al colaborador en las discusiones y delega en él la forma

de implementar lo decidido.

d. Explica al colaborador las razones de los cambios que fueron decididos.

Situación 5.

Uno de los colaboradores ha venido obteniendo logros en una tarea que se le

asignó recientemente. Usted ha estado controlando y contribuyendo con

indicaciones precisas a estos logros. El colaborador siente seguridad para

realizar la tarea.

¿Cuál cree que sería su manera natural de actuar en un caso así?

a. Deja que el colaborador se desempeñe con total autonomía en esta tarea.

b. Pide al colaborador sugerencias de cómo mejorar la realización de la

tarea.

c. Se reúne con el colaborador y conversan sobre la tarea analizando los

riesgos, beneficios y efectos de la tarea, acordando con él como

continuarán la tarea del futuro.


d. Dados los buenos resultados continuará con el mismo estilo de

supervisión de este colaborador.

Situación 6.

Usted cuenta con un colaborador que se ha venido desempeñando

satisfactoriamente y de manera bastante autónoma en sus tareas. La

restricción de recursos obliga a cambiar algunos de los métodos que está

utilizando.

¿Qué cree que haría usted en este caso?

a. Toma las decisiones necesarias y se sienta con su colaborador para

explicárselas y darle su fundamentación.

b. Informa al colaborador de la necesidad de hacer cambios y delega en él

la tarea.

c. Decide los cambios y se los comunica al colaborador.

d. Deciden juntos los cambios a realizar habiendo establecido los objetivos.

Situación 7

Recientemente se han incorporado nuevas actividades y las tareas de sus

colaboradores se verán modificadas en consecuencia. El grupo es

trabajador, siempre ha demostrado voluntad de cooperar. Ellos no están muy

informados de lo que estos cambios significan.

¿Cuál sería su actitud?

a. Informa de la necesidad de efectuar cambios y deja que el grupo los

implemente.

b. Reúne y explica las razones por las que deberán hacerse los cambios y

fijan los objetivos. Durante la reunión entrega toda la información

necesaria para que se comprenda la situación.

c. Reúne al grupo y pide las opiniones de los miembros respecto a los

cambios a realizar. Decide los cambios y los comunica. Supervisa y

apoya cuidadosamente.

d. Cita al grupo y menciona en detalle los pasos a seguir.


Situación 8

Usted deberá implementar algunos cambios de procedimiento menores

resultantes de un proceso de reingeniería que afecta a sus clientes internos.

El grupo conoce la situación, es solvente y autónomo y ha demostrado

flexibilidad en otras situaciones semejantes.

¿Qué cree que haría usted?

a. Da la información al grupo y delega la implementación.

b. Toma decisiones y en una reunión las comunica fundamentándolas.

c. Toma decisiones y las comunica individualmente supervisando

cuidadosamente su cumplimiento.

d. Reúne al grupo, plantea el problema y pide sugerencias para luego tomar

la decisión.

Situación 9

El grupo que usted conduce ha manejado con autonomía y solvencia sus

responsabilidades, pero ahora usted ha notado que están encontrando

algunas dificultades que les plantean las últimas actividades propuestas por

la mesa directiva. Tiene que hacer un estudio para una importante

redistribución de tarea y usted percibe que están algo inquietos.

¿Qué cree usted que haría en una situación así?

a. Toma el estudio a su cargo.

b. Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje

autónomamente como siempre.

c. Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteo

del estudio, estimulando el aporte de ideas.

d. Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio

correctamente. Supervisa con todo cuidado.

Situación 10

La situación anterior se ha agravado notablemente, se acerca el plazo de la

redistribución de tareas y el grupo está desorientado. La gerencia se ha

enterado de lo que sucede y lo está presionando por resultados.

¿Qué haría en este caso?


a. Se reúne con el grupo y les explica la importancia de resolver este estudio

correctamente.

b. Define con precisión los objetivos y deja que el grupo trabaje

autónomamente como siempre.

c. Se reúne con el grupo y dirige la discusión en búsqueda del mejor planteo

del estudio estimulando el aporte de ideas.

d. Toma la conducción del estudio a su cargo.

Situación 11

Al incorporar las nuevas disposiciones hay un sector que casi no se ha visto

modificado. El grupo es eficiente y ha venido respondiendo con seguridad a

los pocos cambios que se requirieron.

¿Qué cree usted que haría?

a. Informa que ante la situación de reorganización, será necesario conducir

al grupo con instrucciones más precisas y controlar cuidadosamente el

desempeño.

b. No hace nada. Sigue su conducta habitual.

c. Reúne al grupo y fundamenta la necesidad de aumentar el control sobre

las tareas.

d. Reúne al grupo para discutir y recibir sugerencias de cómo actuar en la

presente situación.

Situación 12

El grupo ha venido reduciendo su desempeño como consecuencia de la

disminución de recursos disponibles.

S había caracterizado por ser un grupo dinámico y con frecuencia hacia

aportes y sugerencias. La situación actual no es crítica, ni extrema.

¿Qué cree usted que haría?

a. Reúne al grupo y pide sugerencias.

b. Reúne al grupo y describe la situación y lo que se espera que suceda en

el futuro próximo. Repasa los objetivos y aumenta cuidadosamente el

control sobre las tareas.

c. No hace nada. El grupo es bueno y reaccionará.


d. Incremento el control sobre el cumplimiento de las tareas, redefine los

objetivos y plazos.

Los resultados obtenidos fueron los siguientes:

El cuestionario se evalúa dos veces. La primera parte de la evaluación identifica

la preferencia de estilo de liderazgo situacional y la segunda parte mide el grado

en que elige el estilo más apropiado para las 12 situaciones, es decir, su

efectividad para adoptar el estilo más conveniente para cada caso de la

evaluación.

Parte 1. Indica sus preferencias en las elecciones de las conductas.

MUJER ESTILOS DE LIDERAZGO

Dirigir Persuadir Participar Delegar

1 0 4 4 4

2 2 4 3 3

3 0 3 5 3

4 1 2 5 4

5 1 3 6 2

6 4 4 3 1

7 2 5 4 1

8 1 6 4 1

9 3 5 2 2

10 0 0 3 9 Elaborado por: Lucila Zarraga Cano y Enrique Corona

El número mayor que aparece por cada caso es el estilo que predomina en cada

mujer.

En esta primera parte se identificó que 6 de las 10 mujeres utilizan el estilo de

liderazgo persuasivo como estilo dominante, sin embargo esto no quiere decir

que sea el único que utilicen.


Parte 2. Indica la Efectividad de Estilo

Mujeres

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

SIT

UA

CIO

NE

S

1 Muy efectivo +24

2 +18 X(18) X(14) X(14) X(16) X(17) X(18)

3 +12 X(9) X(10) X(9)

4 Efectivo

+6

5 X(1)

6 Ni efectivo 0

7 Ni inefectivo -6

8

9 -12

10 -18

11 Muy inefectivo -24

12 Elaborado por: Lucila Zarraga Cano y Enrique Corona

En esta segunda parte se evalúa si el estilo que predomina fue el más

apropiado, los resultados obtenidos fueron que nueve de 10 son suficientes con

el estilo que utilizan.

Derivados de los resultados obtenidos, se identificaron los logros que se han

tenido en la universidad en los cuales estas trece mujeres han tenido un aporte

significativo, los cual se describen en la siguiente tabla.


Logros de la Universidad del Caribe derivados del liderazgo femenino: Categoría Logros Responsable(s)*Vida Institucional

Normativa. Derivado de la gestión de Secretaría Académica se genera la iniciativa para crear amen de la normativa institucional, un código de ética, desarrollo humano y equidad de género que aportó un nuevo modo de trabajo y convivencia, sello hoy día de la universidad.

Secretaría Académica

Planeación. Construcción colegiada de Misión y Visión institucional. Participación colegiada en las actividades de planeación de la universidad. Visión de futuro alineada con las necesidades y realidad estatal. Procesos de planeación anuales. Calidad. Certificación de programas educativos. Más del 80% de la matricula cursa programas de calidad acreditada por CIEES.

Secretaría Académica Departamentos Académicos

Desarrollo Humano

Formación integral. Complementando la formación académica con valores democráticos y de tolerancia, actividades culturales y deportivas. Formación Humanística. La apropiación de los más altos valores humanos es un proceso transversal, tanto en programas académicos como en talleres y otras actividades universitarias. En todos los casos, la reflexión permanente irá encaminada a promover la civilidad, la solidaridad social y el respeto a las diferencias individuales, culturales y de género.

Secretaría Académica Departamentos Académicos

Administración Procesos. Se cuenta con procesos administrativos y contables certificados ante ISO. El sistema de gestión de la calidad opera en el área administrativa.

Coordinación Administrativa Departamento de Contabilidad

Desarrollo académico

Procesos. El sistema de planeación didáctica, (SIPLADI) de aplicación académica está certificado y orienta los trabajos académicos del 100% de la plantilla docente. Evaluación. Esta es continua y realimenta los procesos académicos, está sistematizada y brinda estímulos a docentes

Secretaría Académica Desarrollo Académico Equipos Ad Hoc

Vinculación Prácticas profesionales. Favorece la adquisición de experiencias prácticas en el campo de la profesión, acelera la incorporación al sector productivo de estudiantes y egresados, vincula a empresa – universidad y favorece la movilidad estudiantil.

Departamento de Vinculación y Prácticas Profesionales

Investigación Normativa. Reglamentación clara y sencilla que favorece la investigación. Claramente vincula la investigación a las líneas prioritarias de desarrollo del estado, va acorde a PROMEP18 y está ligada a COQCyT19

Secretaría Académica. Equipos Ad Hoc

Proyectos. Con financiamiento propio y externo, los proyectos de investigación se han multiplicado derivado del proceso de fortalecimiento del profesorado y cuerpos académicos.

Departamentos Académicos Cuerpos académicos

18 Programa del Mejoramiento del Profesorado de Educación Superior. 19 Consejo Quintanarroense de Ciencia y Tecnología


Modelo Educativo

Flexibilidad curricular. El estudiante elige –según la oferta académica de cada semestre- su tira de asignaturas con apoyo, asesoría y orientación permanente de tutores y docentes. El estudiante puede cursar, desde el primer semestre y además de las básicas y obligatorias, aquellas asignaturas de elección libre que diversificarán su perfil de egreso.

Secretaría Académica Desarrollo Académico

Estudiantes. La formación se basa en conocimientos pertinentes, desarrollo de habilidades y valores que contribuyen a la profesionalización del estudiante, con responsabilidad social y armonía en su vida emocional; dicha formación está orientada a obtener conocimientos y habilidades teórico-prácticos que le permitan resolver problemas propios del área profesional, haciendo uso del idioma inglés y de la informática. Visión Emprendedora. Con el fin de dotarlos de una visión de emprendedores, se vincula a los y las estudiantes con la cultura y actividades propias del ejercicio profesional, mediante la interacción de docentes, estudiantes, empresas y organizaciones de profesionistas. Se da especial énfasis al fomento del autoempleo y a la visión de crear y operar sus propias empresas. Sistemas. Plataforma tecnológica que permite los tramites como inscripciones, calificaciones, reportes, servicio social, etc. Por Internet.

Secretaría Académica

Docentes. Planea, orienta, coordina y evalúa las experiencias de aprendizaje; especialmente, acompaña a los estudiantes en la construcción del saber individual y comunitario, así como en el desarrollo de habilidades profesionales y la formación de valores socialmente significativos.

Secretaría Académica. Departamentos Académicos

Elaborado por: Lucila Zarraga y Enrique Corona

(*)Acciones correspondientes a mujeres

CONCLUSIONES El desarrollo de una institución educativa requiere más que solo una buena

planeación, requiere el aporte de gente comprometida con la institución que

comparte su filosofía, en este sentido se destaca la participación de la mujer,

con un liderazgo adecuado para el crecimiento de la universidad.

Un factor clave es que estas mujeres son protagonistas y al mismo tiempo

permean sobre las actividades de otras mujeres que trabajan en la universidad,

siempre comprometiéndose en su labor académica y constructiva.

El crecimiento institucional es consecuencia del crecimiento personal que han

tenido las mujeres, derivado del impulso proactivo de la participación de las

lideres en las actividades torales de la universidad. Complementa a este


hallazgo la capacidad de las líderes encargadas de generar una visión de futuro

y orientar la construcción del proyecto hacia ella por medio del liderazgo

transformador.

El liderazgo persuasivo detectado en este estudio ha permitido impulsar en un

inicio la construcción de la universidad a lo largo de ocho años. La participación

acertada de la mujer es innegable, tal vez resultado de las políticas de la

universidad que consideran a la equidad como un pilar fundamenta, o tal vez

consecuencia de las cualidades de liderazgo personal. De cualquier forma

identificar el estilo de liderazgo femenino en la unicaribe permitirá potenciar en

otras mujeres el desarrollo proactivo como agentes de cambio y lideres

transformadoras.

También se destaca el impulso al trabajo colaborativo que las lideres han dado

en las actividades estrategias de la universidad. La colegialidad es una de las

principales características de este modelo de liderazgo. Detona en la

colectividad la motivación para participar en la construcción de la planeacion, así

como en la ejecución para lograr metas compartidas.

La gestión participativa ha dado resultados interesantes, esto combinado con la

formación y los perfiles del personal académico y administrativo, la planeación

institucional con visión de futuro, la rendición de cuentas y una cultura de calidad

desarrollada desde un inicio.

BIBLIOGARFÍA Marina David Buzali. La mujer como líder. 13 Editores. México 2002 Hesselbein y Goldsmith. El Líder del futruro F. Ed. Deusto España 2004 Keith Davis. El comportamiento Humano en el trabajo. Mc Graw Hill. México 2002 Jhon Maxwell. El ABC del Liderazgo. Argentina 2007


Paul Hersey, Kenneth H. Blanchard. Management of Organizational Behavior. Prentice Hall Sue Hayward. Liderazgo Femenino. CECSA. México2006 Lorin Woolfe. Valores para líderes contemporáneos. CECSA. México 2004 Davis, Keith y Newstrom. Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw Hill, México 2003 Carlos Llano. Humildad y Liderazgo. Ediciones Ruz. México 2006 Decreto por el que se crea la Universidad del Caribe, 15 de septiembre del 2000. Programa del Mejoramiento del Profesorado de Educación Superior. Consejo Quintanarroense de Ciencia y Tecnología

Pinto Villatoro Roberto, Proceso de Capacitación, Editorial Diana, México: 1992

Koontz Harold, Heinz Weihrich, Administración, McGraw-Hill México 1990

Casares Arrangoiz David, Liderazgo Capacidad de Dirigir. Fondo de Cultura

Económica. México 1994

Rodríguez Estrada Mauro, Patricia Ramirez-Buendia, Administración de la

Capacitación. McGraw Hill México 1990

Rodríguez Estrada Mauro, Liderazgo De Desarrollo de Habilidades Editorial

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Revista Mujer Ejecutiva. Edición Especial. Octubre 2007

Revista Istmo Liderazgo con valores. Septiembre - Octubre

Lucila Zárraga Cano. Las mujeres emprendedoras, una revelación en los negocios, 2007

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