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ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS DE
SOLOASEO DISTRIBUCIONES SAS.
YEIMY LORENA NOPE HERRERA
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNÓLOGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2019
ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS DE
SOLOASEO DISTRIBUCIONES SAS.
YEIMY LORENA NOPE HERRERA
COD: 20171377052
DIRECTOR
MANUEL ALFONSO MAYORGA
MODALIDAD
PASANTÍA
LÍNEA Y TEMA DE INVESTIGACIÓN
LINEA 2: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y DE LAS OPERACIONES
TEMA 240: GESTIÓN DE PROCESOS
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD TECNÓLOGICA
PROYECTO CURRICULAR INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
BOGOTÁ D.C.
2019
HOJA DE ACEPTACIÓN
Aprobado por el comité de grado en el cumplimiento
de los requisitos exigidos por la Universidad Distrital
Francisco José de Caldas para optar el título de
Ingeniero de Producción.
________________________________________________
Firma del Director: Manuel Alfonso Mayorga Morato
________________________________________________
Firma del jurado:
Bogotá D.C. Septiembre de 2019
DEDICATORIA
La familia es un parte esencial del ser humano, es la que forma unas bases y principios para
construir el carácter de las personas, por lo tanto este trabajo es dedicado a mi familia en
especial a mis padres que siempre me han enseñado el valor del trabajo y la perseverancia,
a mis hermanos por su apoyo, consejos y comprensión y en general a todos mis familiares
que me acompañaron en este proceso. Dedicado también a dios que siempre ha construido
el mejor camino en vida y me ha guiado para tomar las mejores decisiones.
Yeimy Lorena Nope Herrera
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a la empresa Soloaseo Distribuciones SAS por brindarme el espacio en sus
instalaciones, a los trabajadores que siempre estuvieron dispuestos a brindarme la
información necesaria para la construcción de este proyecto. Debo agradecer en especial a
la gerente la cual siempre me mostro su apoyo para orientarme y ayudarme consiguiendo
hacer de este trabajo algo posible y útil para la empresa.
Agradezco a la Universidad Francisco José de Caldas por brindarme todos los conocimientos
necesarios para desempañarme como un profesional y aportar algo a la industria
colombiana, agradezco al Ingeniero Manuel Mayorga que siempre estuvo dispuesto a
brindar un acompañamiento y orientación en el trascurso de la elaboración del trabajo.
Por ultimo quiero agradecer a todas las personas que aportaron un grano de arena a este
proyecto, con sus consejos, información, ejemplos y en especial con su motivación, aquí
debo mencionar a mis amigos, compañeros y familiares.
RESUMEN
Este es un proyecto realizado en la empresa Soloaseo Distribuciones SAS en la ciudad de
Bogotá D.C, el objetivo principal del presente trabajo es estandarizar los procesos de la
organización y contribuir a la disminución de tiempos y aumento de la productividad.
Inicialmente se realiza diagnóstico de los procesos actuales y a partir de esto se realiza la
estandarización por medio de programas, procedimientos operativos estandarizados y
diagramas de flujo.
Además, se realiza un análisis de las principales causas que afectan la productividad para
esto se utilizan herramientas como diagrama de Ishikawa y análisis de la cadena de
abastecimiento, con los resultados obtenidos se construye una propuesta de mejora
teniendo en cuenta el control de los inventarios, formatos de mejora e indicadores para las
principales áreas que intervienen en la prestación del servicio al cliente. Finalmente se tiene
la estandarización de cada uno de los procesos, para el seguimiento y control se establecen
los indicadores y para la disminución de tiempos se aborda con la administración de los
inventarios.
ABSTRACT
This is a project carried out in the company Soloaseo Distribuciones SAS in the city of Bogota
D.C., the main objective of this work is to standardize the processes of the organization and
contribute to the reduction of time and increase in productivity. Initially, a diagnosis of the
current processes is made and from this the standardization is carried out by means of
programs, standardized operative procedures and flow diagrams.
In addition, an analysis of the main causes that affect productivity for this is used tools such
as Ishikawa diagram and analysis of the supply chain. With the results obtained, an
improvement proposal is built, taking into account the control of inventories, improvement
formats and indicators for the main areas involved in providing customer service. Finally,
there is the standardization of each of the processes, for monitoring and control the
indicators are established and for the reduction of time is addressed with the administration
of the inventories.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................... 1
JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................................................................... 2
1. GENERALIDADES ............................................................................................................................................. 3
1.1. PROBLEMA ............................................................................................................................................... 3
1.1.1 Descripción ............................................................................................................................................... 3
1.1.2 Formulación ............................................................................................................................................ 4
1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................................................... 4
1.2.1. General ....................................................................................................................................................... 4
1.2.2. Específicos ................................................................................................................................................ 4
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE .............................................................................................................. 4
1.4. METODOLOGÍA ...................................................................................................................................... 5
2. MARCO DE REFERENCIA ..................................................................................................................... 9
2.1. MARCO HISTÓRICO .............................................................................................................................. 9
2.1.1. Código CIIU Sector económico ..................................................................................................... 9
2.1.2. Análisis sector económico ................................................................................................................. 9
2.1.3. Soloaseo Distribuciones SAS ........................................................................................................ 11
2.1.4. Antecedentes ........................................................................................................................................ 11
2.2. MARCO TEÓRICO............................................................................................................................... 14
2.2.1. ¿Qué es un proceso? ......................................................................................................................... 14
2.2.2. Importancia de la productividad .................................................................................................. 17
2.2.3. Técnicas para la estandarización de procesos ........................................................................ 19
2.2.4. Indicadores ........................................................................................................................................... 21
3. SITUACIÓN ACTUAL........................................................................................................................... 24
3.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA ........................................................................................................ 24
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................................ 25
3.3. PORTAFOLIO ......................................................................................................................................... 26
3.4. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL .................................................................................................... 31
3.4.1. Diagrama general cadena de abastecimiento ......................................................................... 31
3.4.2. Diagrama de Ishikawa ...................................................................................................................... 33
3.4.3. Ponderación Diagrama de Ishikawa ............................................................................................ 34
3.4.4. Matriz DOFA ......................................................................................................................................... 35
4. PROPUESTA ........................................................................................................................................... 36
4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS .................. 36
4.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS .................................................................................... 37
4.2.1. Procesos estratégicos....................................................................................................................... 37
4.2.2. Procesos misionales .......................................................................................................................... 41
4.2.3. Procesos de apoyo ............................................................................................................................ 48
4.3. ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS.................................................................................... 53
4.4. PROPUESTA DE MEJORA ................................................................................................................. 55
4.4.1. Plan de inventarios para Soloaseo Distribuciones SAS ........................................................ 57
4.4.2. Herramientas de control .................................................................................................................. 62
4.5. INDICADORES DE GESTIÓN ............................................................................................................ 66
4.5.1. Pedidos rechazados ........................................................................................................................... 66
4.5.2. Impacto de compras sobre las ventas ........................................................................................ 66
4.5.3. Eficiencia pedidos entregados ....................................................................................................... 69
4.5.4. Responsabilidad reprocesos logísticos por área..................................................................... 70
4.5.5. Rendimientos de máquinas ............................................................................................................ 71
4.5.6. Capacidad de tiempo utilizado .................................................................................................... 72
4.5.7. Pedidos entregados a tiempo ........................................................................................................ 73
4.5.8. Satisfacción del cliente ...................................................................................................................... 74
5. CONCLUSIONES ................................................................................................................................. 75
6. RECOMENDACIONES ........................................................................................................................ 76
7. BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................................... 77
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. Diseño metodológico del proyecto ............................................................................................ 5
Cuadro 2. Referencias bibliográficas de la estandarización de proceso ........................................ 12
Cuadro 3. Simbolos diagrama de flujo ....................................................................................................... 20
Cuadro 4. Algunos productos de Soloaseo Distribuciones SAS ........................................................... 27
Cuadro 5. Matriz DOFA para la empresa Soloaseo SAS ....................................................................... 35
Cuadro 6. Caracterización del proceso planeación estratégica ......................................................... 38
Cuadro 7. Caracterización del proceso aseguramiento de la calidad .............................................. 40
Cuadro 8. Caracterización del proceso de compras .............................................................................. 42
Cuadro 9. Caracterización del proceso logístico ...................................................................................... 44
Cuadro 10. Caracterización del proceso de producción ....................................................................... 46
Cuadro 11. Caracterización del proceso comercial ................................................................................ 48
Cuadro 12. Caracterización del proceso de mantenimiento .............................................................. 50
Cuadro 13. Caracterización del proceso de Gestión humana ............................................................. 52
Cuadro 14. Estandarización de los procesos de soloaseo SAS ........................................................... 53
Cuadro 15. Formato para el registro de producción diaria. ................................................................ 62
Cuadro 16. Tablero de mejora para el mejoramiento de los procesos ............................................ 64
Cuadro 17. Encuesta de satisfacción ............................................................................................................ 65
Cuadro 18. Ficha técnica indicador pedidos rechazados ..................................................................... 67
Cuadro 19. Ficha técnica indicador Impacto de compras sobre las ventas .................................... 68
Cuadro 20. Ficha técnica indicador Eficiencia pedidos entregados ................................................. 69
Cuadro 21. Ficha técnica indicador Responsabilidad reprocesos logísticos por área ................. 70
Cuadro 22. Ficha técnica indicador Rendimientos de máquinas ...................................................... 71
Cuadro 23. Ficha técnica indicador Capacidad de tiempo utilizado ................................................ 72
Cuadro 24. Ficha técnica indicador Pedidos entregados a tiempo .................................................. 73
Cuadro 25. Ficha técnica indicador Satisfacción del cliente ................................................................ 74
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Órdenes de compra de Entidades Estatales Resultados a 31 de diciembre 2016......... 9
Tabla 2. Ponderación diagrama Ishikawa ................................................................................................. 34
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Concepto de proceso ...................................................................................................................... 15
Figura 2. Organigrama interfuncional Soloaseo Distribuciones SAS................................................ 26
Figura 3. Porcentaje de participación principal productos soloaseo .............................................. 28
Figura 4. Diagrama general cadena de abastecimiento ...................................................................... 31
Figura 5. Diagrama de Ishikawa ................................................................................................................... 33
Figura 6. Mapa de procesos ........................................................................................................................... 37
Figura 7. Metodología toma de inventario inicial ................................................................................... 57
Figura 8. Ejemplo codificación de los productos ..................................................................................... 59
Figura 9. Proceso de entradas y salidas según propuesta diseñada ................................................. 61
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo A. PRG-08-01 Auditorías de calidad y autoinspecciones .................................................... 79
Anexo B. POE-15-01 Atención de peticiones quejas y reclamos ................................................... 84
Anexo C. POE-14-01 Manejo devoluciones y rechazos ..................................................................... 88
Anexo D. PRG-13-01 Planeación estratégica ......................................................................................... 92
Anexo E. POE-04-01 Compras ..................................................................................................................... 96
Anexo F. POE-39-01 Recepción y almacenamiento de mercancía .............................................. 100
Anexo G. PRG-04-01 Programa de selección y evaluación de proveedores .......................... 105
Anexo H. POE-07-01 Producción ............................................................................................................. 112
Anexo I. POE-03-01 Recepción, almacenamiento y despacho de materia prima ................ 119
Anexo J. POE-10-01 Acondicionamiento y embalaje ....................................................................... 123
Anexo K. POE-06-01 Limpieza y desinfección de áreas y equipos ............................................ 128
Anexo L. POE-43-01 Alistamiento de pedidos .................................................................................... 134
Anexo M. POE-44-01 Cargue y entrega de pedidos ....................................................................... 139
Anexo N. POE-38-01 Apertura actualización de cuenta de clientes ........................................... 144
Anexo Ñ. POE-45-01 Cotización ............................................................................................................. 150
Anexo O. PRG-05-01 Mantenimiento de áreas ................................................................................... 154
Anexo P. PRG-06-01 Mantenimiento de maquinaria y equipo ................................................... 157
Anexo Q. POE-28-01 Selección e ingreso de personal .................................................................... 161
Anexo R. POE -30-01 Retiro de personal .............................................................................................. 165
1
INTRODUCCIÓN
La estandarización permite establecer los lineamientos actuales de los procesos de una
empresa, conociendo y analizando cuales son los puntos esenciales de la cadena de
abastecimiento y a partir de esto determinar acciones para sumar valor agregado a los
productos, ya sea por medio de la disminución de tiempos, el aumento y control de la
calidad, la adecuada atención al cliente o la disminución de costos, al lograr cualquiera de
estas acciones aumenta la productividad y la competitividad de las empresas en el sector
económico.
Soloaseo distribuciones SAS es una empresa dedicada a la distribución de productos de aseo
y cafetería y a la fabricación de una línea propia de elementos de aseo, los principales
clientes de la organización son entidades estatales que realizan procesos de licitación para
elegir a sus proveedores. Soloaseo ofrece a sus clientes un amplio portafolio de productos
lo que lo convierte en una ventaja competitiva pero a su vez es un reto para el manejo de
los inventarios que afectan directamente los tiempos de entrega.
En el presente trabajo se expone una metodología para la identificación, clasificación y
estandarización de los procesos operativos y administrativos de Soloaseo, simultáneamente
se realiza un análisis de los problemas que afectan la productividad y cuáles son las causas
que provocan estos inconvenientes, a partir de los hallazgos encontrados se construye una
propuesta de mejora para fortalecer los puntos críticos y lograr una empresa productiva y
competitiva.
2
JUSTIFICACIÓN
La estandarización que se va realizar en este trabajo esta aplicada a los procesos operativos
y administrativos de Soloaseo SAS, con el propósito de organizar las actividades de cada
una de las áreas para establecer parámetros y mejoras en función del aumento de la
productividad y competitividad
Es indispensable para las organizaciones tener claro cuáles son las operaciones que
requieren cada uno de los procesos, así se pueden encontrar las causas de los problemas y
tomar decisiones que ayuden a minimizar errores, además estas herramientas (diagramas
de flujo, de operaciones, de relaciones cruzadas) son esenciales para los puestos de trabajo,
para que la persona encarga tenga unos parámetros definidos de cuáles son sus funciones
y como se relacionan con la cadena de suministro hasta el cliente final, incluso es una buena
base para mostrar de forma visual los procesos al personal que ingresa nuevo a la empresa.
Como resultado se van a proponer unas estrategias de mejora que aporten a la optimización
de procesos teniendo en cuenta el problema principal que es el tiempo de respuesta al
cliente, así buscar como disminuir los tiempos y que el cliente tenga una visión de eficiencia
de Soloaseo. Otro aspecto a tratar son la construcción de indicadores los cuales van a
permitir que se puedan tomar decisiones que influyan directamente en el aumento de la
calidad, costos y tiempos.
Para finalizar, con el desarrollo de este proyecto se busca realizar un aporte desde la
ingeniería de producción aplicando conocimiento adquiridos a través de la carrera y que
resultan muy importantes para las organizaciones. De igual manera la información adquirida
sobre el funcionamiento real de una empresa son importantes como experiencia para el
desarrollo profesional de un ingeniero.
3
1. GENERALIDADES
1.1. PROBLEMA
1.1.1 Descripción: Para las empresas hoy en día es esencial la adquisición de bienes de
aseo y cafetería, para esto contratan a terceros que les realicen el abastecimientos de estos
productos en sus instalaciones, brindándoles buenos precios, productos de calidad y
agilidad en el servicio. Esto se observa tanto en empresas del estado como en organizaciones
privadas, en el caso de las empresas del gobierno este proceso se realiza por medio de
licitaciones o de plataformas como Colombia compra eficiente, buscando los mejores
proveedores del sector para fomentar la competitividad entre las empresas y ofrecer la mejor
oferta a los clientes.
Solo Aseo Distribuciones SAS es una empresa dedicada a la distribución y fabricación de
productos de aseo y cafetería para el sector estatal y privado, sus procesos están divididos
en dos grupos: el primero son los operacionales donde está involucrada el área de
producción la cual fabrica productos de aseo y el área logística encargada de realizar la parte
de distribución a los clientes y el segundo grupo son los procesos administrativos los cuales
tienen como función gestionar todos los procedimientos entre proveedor y cliente. Uno de
los problemas que se encontró en esta cadena de abastecimiento es la falta de
estandarización de los procesos, estos no están debidamente formalizados ni existe una
estructura definida que parametrice todos los lineamientos. Esto provoca la disminución de
la productividad y de la agilidad para responder a tiempo a los clientes, pues muchas veces
no es clara la continuación de funciones que se deben realizar para la entrega del producto
final.
Actualmente no se tiene claro cuáles son las causas críticas de los problemas de la cadena
de abastecimiento de la empresa pero en general los problemas que se presentan son: la
demora en los pedidos para que lleguen al cliente final, la entrega de pedidos incompletos
4
y el despacho de productos erróneos ya sea por falla del cliente o del trabajador. Este
proyecto busca por medio de la estandarización de procesos disminuir los tiempos de
entrega y disminuir los errores para aumentar la productividad de la organización y así lograr
satisfacer las necesidades del cliente y atraer nuevos compradores.
1.1.2 Formulación:
¿Cómo estandarizar los procesos de la cadena de abastecimiento de SoloAseo
Distribuciones SAS para aumentar la productividad?
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. General:
Realizar la estandarización de los procesos operativos y administrativos de la cadena de
abastecimiento de Soloaseo Distribuciones SAS con el fin de aumentar la productividad.
1.2.2. Específicos
Identificar los procesos operativos y administrativos de la cadena de suministro
actual, conociendo como es el flujo de la operación
Analizar cuáles son los puntos clave, puntos críticos, punto a mejorar y demás
factores que afecten la productividad de la empresa
Estandarizar las operaciones por medio del uso de diagramas de procesos, flujo y
relación con el fin de establecer parámetros que definan el funcionamiento de cada
uno de ellos
Elaborar una propuesta de mejora para los procesos administrativos y operativos,
incluyendo estrategias, indicadores y mecanismos de control
1.3. DELIMITACIÓN O ALCANCE
La estandarización de procesos se va hacer para la empresa Soloaseo SAS ubicada en la
ciudad de Bogotá en el Barrio Bravo Páez, buscando que la empresa tenga un mejoramiento
en sus operaciones y crezca a nivel organizacional. El proyecto cuenta con dos fases una de
estandarización de procesos y la segunda es una propuesta de mejora, en esta parte es
decisión de la empresa si se ejecutara en un futuro.
5
1.4. METODOLOGÍA
Este proyecto tiene dos fases la primera en la cual se va a realizar la caracterización de los
procesos y a partir de esto ejecutar una estandarización con la información recolectada, se
van a construir los diagramas respectivos de cada área para establecer los lineamientos y
parámetros propios de cada proceso, en el caso del área de producción es necesario realizar
una toma de tiempos para elaborar los diagramas de operación.
La segunda fase es una propuesta de mejora elaborada a partir de la información de los
diagramas y de los factores encontrados en la caracterización de la cadena de suministro,
esta propuesta tendrá elementos como estrategias para optimizar los procesos y formatos
para controlar componentes como la calidad y los tiempos.
A continuación en el cuadro 1, se muestra la metodología que se va utilizar para alcanzar
cada uno de los objetivos propuestos.
Cuadro 1. Diseño metodológico del proyecto
Objetivo especifico Actividades Método
Identificar los procesos
operativos y
administrativos de la
cadena de suministro
actual, conociendo como
es el flujo de la operación
Conocer el
funcionamiento de las
operaciones
Realizar un acercamiento a
los trabajadores y permitir
que describan como
realizan sus funciones,
además hacer una
observación propia de los
procedimientos.
Hacer una caracterización
de cada proceso
A partir de la información
obtenida identificar las
entradas, salidas,
resultados y pasos de cada
proceso estos datos,
almacenarlos de forma
organizada y clara para que
cualquier persona pueda
entenderla.
Analizar cuáles son los
puntos clave, puntos
críticos, punto a mejorar y
Elaborar un diagrama
donde se muestre toda la
cadena de suministro y
Plasmar en un diagrama
general todos los procesos
y los pasos que tienen que
6
demás factores que
afecten la productividad de
la empresa
observar cuales son los
procesos que provocan
más problemas
ocurrir hasta llegar al
cliente final y por medio de
un sondeo entre los
trabajadores y el estudio
de problemas ocurridos
anteriormente determinar
cuáles son los puntos de la
cadena que necesitan
atención y los que son más
relevantes para el tiempo
total de la operación, entre
esto identificar cuellos de
botellas.
Hallar cual es la causa de
cada uno de estos
problemas
Identificar cuáles son los
factores que afectan
interna y externamente la
operación
Por medio de una matriz
DOFA identificar cuáles son
las oportunidades,
amenazas, debilidades y
fortalezas que tiene la
empresa ante los factores
internos y externos.
Estandarizar las
operaciones por medio del
uso de diagramas de
procesos, flujo y relación
con el fin de establecer
parámetros que definan el
funcionamiento de cada
uno de ellos
Realizar los diagramas de
proceso de operación
para producción
Para realizar el mapeo de
los procesos se deben
tomar varios aspectos de la
caracterización, primero se
va determinar los
principales componentes
como las entradas y
salidas, luego se va realizar
un listados de las
actividades propias de
cada proceso, teniendo en
cuenta si estas se
relacionan o dependen de
7
Elaborar los diagramas de
flujo por proceso
otras áreas, para el caso de
los diagramas de
operación será necesario
realizar una toma de
tiempos, luego se relaciona
cada símbolo con la
operación realizada para
armar el diagrama, este
debe tener aspectos
esenciales como el
comienzo, el fin y debe ser
muy claro para que
cualquier persona de la
empresa lo pueda
entender. Mientras se está
realizando el diagrama se
debe observar cuales son
las mejoras que deberían
implementarse al proceso.
Para finalizar se hace una
revisión y aprobación del
documento final.
Elaborar una propuesta de
mejora para los procesos
administrativos y
operativos, incluyendo
estrategias, indicadores y
mecanismos de control
Proponer estrategias para
la optimización de
procesos
Con las oportunidades de
mejora obtenidas en el
proceso de diagramación
estructurar estrategias de
mejora para que la
productividad de la
organización aumente.
Definir los indicadores
para cada proceso
Actualmente la cadena de
suministro no cuenta con
indicadores que midan a
través del tiempo el
mejoramiento de los
procesos, por esto se va a
relacionar los factores más
relevantes con cifras
numéricas que permitan
tener una visión del
comportamiento del
proceso. Con estos
factores se debe establecer
¿cómo medirlo?, ¿cuándo
medirlos?, ¿con que
8
frecuencia? y ¿quién será el
responsable de tomar las
mediciones?, la finalidad
de los indicadores es tener
una mejora continua
Establecer herramientas
para el control de la
calidad, tiempos y
procedimientos
Teniendo en cuenta los
puntos críticos de toda la
operación se van a
establecer algunos
formatos que permitan
tener un control se
ejecutan las operaciones y
evitar errores que causen
retrasos en los pedidos o
clientes inconformes.
Fuente: La autora, 2019
9
2. MARCO DE REFERENCIA
2.1. MARCO HISTÓRICO
2.1.1. Código CIIU Sector económico 4649: Comercio al por mayor de otros
utensilios domésticos n.c.p
La descripción que aplica a la empresa, según la actividad económica es:
• El comercio al por mayor de material de limpieza y pulido (desodorizadores de ambientes,
ceras artificiales, betunes, entre otros).
• El comercio al por mayor de artículos de papelería, libros, revistas y periódicos.
2.1.2. Análisis sector económico
El sector económico de elementos de aseo ha tenido un crecimiento en los últimos años
especialmente en empresas estatales, las cuales siempre tienen la necesidad de adquirir
productos de aseo y cafetería, estas entidades usan plataformas como Colombia Compra
Eficiente o el SECOP en el cual por medio de licitaciones eligen la empresa encargada de
suministrar los bienes
A continuación se muestra la tabla 1 extraída del portal Colombia Compra Eficiente (2016),
donde se clasifican por sectores económicos y se muestra el total de órdenes de compra
elaboradas desde esta plataforma, además se observa el valor total de estas según la
demanda.
Tabla 1. Órdenes de compra de Entidades Estatales Resultados a 31 de diciembre 2016
Instrumentos de agregación de demanda Órdenes de
compra
Valor órdenes de
compra
Dotación de Vestuario 1.519 $61.285.360.623
Grandes Superficies 1.254 $14.387.646.428
Aseo y cafetería 642 $193.382.025.100
Combustible (Nacional) 464 $53.030.533.942
Vehículos II 413 $175.899.937.317
Combustible (Bogotá) II 392 $59.068.151.131
Tiquetes aéreos 337 $176.003.253.979
10
SOAT II 300 $25.916.814.142
Papelería y útiles de oficina 259 $11.890.487.862
Productos y servicios Microsoft 250 $91.524.774.022
Material de intendencia 225 $54.958.629.731
Servicios Oracle 156 $67.364.127.356
Papelería y útiles de oficina II 115 $9.174.993.380
Aseo y cafetería II 107 $37.268.878.810
Productos y servicios ArcGIS 86 $21.355.832.651
Productos y servicios Google 83 $12.243.777.876
Motocicletas, cuatrimotos y motocarros 71 $71.544.145.440
Conectividad 70 $29.339.001.432
Seguros de vehículos 65 $16.722.912.566
Centro de contacto 55 $93.700.099.637
Arriendo ETP 46 $12.562.582.101
Conectividad II 43 $23.459.034.544
Piloto del PAE en Bogotá 38 $13.488.464.782
Material Pedagógico - Distribución
matemáticas
19 $298.779.951
Nube Privada II 19 $13.042.303.440
Vehículos blindados 19 $10.933.826.771
Material Pedagógico - Impresión
matemáticas
17 $8.230.166.240
Servicio de Distribución 17 $2.160.364.350
Nube Pública 15 $2.905.996.037
Dotación Escolar 14 $3.209.544.245
Centro de datos / Nube privada 13 $1.866.598.579
Edición y distribucion de material
pedagógico
11 $17.702.755.980
Material pedagógico - Lenguaje 11 $806.865.632
Blindaje 6 $910.414.150
Servicios financieros 3 $4.007.423.348
Dotaciones de vestuario II 2 $3.839.669
Servicios de impresión 2 $2.240.992.574
Acceso a banda ancha en municipios 1 $11.050.708
Total $7.159 $1.393.902.386.529
Fuente. Recuperado de: Órdenes de compra de Entidades Estatales, Colombia compra eficiente, 2016.
https://www.colombiacompra.gov.co/tienda-virtual-del-estado-colombiano/que-es-la-tienda-
virtual/resultados.
11
Se puede observar que el sector de aseo y cafetería se encuentra en el puesto tres de las
órdenes de compras realizadas por entidades estatales con un valor total de
$193.382.025.100. Por lo tanto la venta de estos productos es significativa para el flujo
económico de la compra de insumos del sector público. En conclusión es un sector que es
necesario en las empresas por lo tanto tiene un amplio mercado y es posible crecer y
mantenerse en el sector, sin embargo a medida que avanza el tiempo comienzan a surgir
nuevos competidores en busca de clientes ofreciendo beneficios ya sea en costos, tiempo o
atención al cliente, por esta razón las empresas del sector deben mejorar su productividad
para ser competitivos con los nuevos proveedores que surgen en esta actividad económica.
2.1.3. SOLOASEO DISTRIBUCIONES SAS
Dirección: Cra 26c No 35 c 51 sur
Barrio: Bravo Páez
Teléfono: 3004913
Actividad económica: Comercio al por mayor de otros utensilios domésticos n.c.p. (4649)
Nombre del contacto: Ángela Espitia
Cargo: Gerente General
El sector económico tiene un crecimiento positivo lo que favorece a la empresa, sin embargo
a medida que pasa el tiempo más empresas entran al mercado, lo que exige a la empresa
brindar valores agregados a los clientes, una ventaja competitiva de Solo aseo es que cuenta
con un amplio portafolio de elementos para sus clientes, lo cual hace que se puedan
encontrar diversos productos en un mismo lugar, los principales que se manejan en la
empresa son los de cafetería como el Café, aromáticas, azúcar, mezcladores y vasos
desechables y los productos de aseo que están liderados por la marca Soloaseo se
encuentran ambientadores, desengrasantes, blanqueador, jabón, escobas y traperos, se
manejan también productos de otras marcas como es el caso de los guantes, papel higiénico,
toallas desechables, papeleras, esponjillas y elementos de papelería.
2.1.4. Antecedentes
12
Cuadro 2. Referencias bibliográficas de la estandarización de proceso
CIUDAD AUTORES TITULO DE LA INVESTIGACION
INSTITUCION OBJETO DE ESTUDIO
Pereira González,
C. et al. (2016)
Propuesta para la estandarización de los procesos de producción de la empresa Calzado Giorginna
Universidad Católica de
Pereira
Esta investigación propone una estandarización de los procesos de producción, para identificar fallas y las posibles soluciones con esto contribuir al aumento de la productividad y competitividad de la empresa. Para lograr crecer la empresa el modelo propuesto por los autores tiene en cuenta factores como la distribución en planta, balance de líneas, estrategias continuas basadas en capacitación, modificación de puestos de trabajo, entre otros. Con estas modificaciones se espera que la empre disminuya en 12% aproximadamente el tiempo de producción, también se ve en el plan la implementando estrategias lean manufacturing como la de 5´s
Bogotá Avendaño, D. (2013)
Propuesta para la documentación de los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento de Archie´s Colombia S.A
Universidad Distrital
Francisco José de Caldas
La problemática que aborda este trabajo es la falta de estructura documental la cual, afecta el desarrollo satisfactorio de los procesos. Por medio de una propuesta de documentación enfocada en los estándares de la norma ISO9001.2000 los autores quieren encontrar un método que garantice la trazabilidad de los productos dentro de la cadena de abastecimiento. Las actividades que se realizaron fueron una recolección de la información, un diagnóstico, estandarización de los procesos y la propuesta de la documentación. Hacer los diagramas respectivos de cada una de las áreas, crean algunos formatos para generar control y hacen uso de la Matriz de Vester para encontrar problemas en cada uno de los procedimientos.
13
Bogotá Gerena, M. et al. 2013
propuesta de estandarización del proceso productivo de las carpas plegables 2x2 metros para la pyme Carpas e Ingeniería de Colombia
Universidad Distrital
Francisco José de Caldas
Elaborar una propuesta de mejoramientos de métodos y estandarización de tiempos de producción, buscando aumentar la eficiencia de la empresa. En general se realiza un diagnóstico de cómo se encuentran los procesos actuales, se realiza una documentación y se realiza una propuesta de mejoramiento basada en la eliminación de tiempos, costos y materiales innecesarios. Utilizan herramientas como diagramas de Pareto, diagramas de recorrido, encuestas, entre otros.
Caldas Arroyave, C.(2012)
Estandarización y mejora de los procesos productivos en la empresa estampados Color Way SAS
Corporación Universitaria
Lasallista
Por medio del estudio de tiempos y métodos de trabajo los autores buscar hacer una estandarización de los procesos productivos de la empresa Color Way. El objetivo general es adaptar los procesos a la norma ISO 9000:2008 para lograr la optimización del rendimiento de los operarios y de las máquinas. Establecen toda una metodología para la recolección de información por medio de la toma de tiempos. Aplican la metodología de lean manufacturing 5s encargado por los operarios de producción. Para minimizar costos de recorrido y disminuir tiempos proponen una redistribución de la planta.
Bogotá D.C
Muñoz, D. (2006)
Estandarización de los procesos de producción de los productos elaborados para los puntos de venta de Yogen Früz
Universidad de la Salle
Estandarizar los procesos de producción de los productos alimenticios de Yogen Früz, el problema que desean abordar es las deficiencias y dificultades en la elaboración, almacenamiento y distribución de helados, frutas frescas, topping e insumos para los puntos de venta. Realizan la elaboración de las fichas técnicas de cada materia prima, realizan diagramas de producción para identificar pasos innecesarios y poder reducir los tiempos. al
14
finalizar se obtiene el mejoramiento de la calidad y con esto la disminución de quejas de las franquicias hacia los productos distribuidos.
Cartagena Corvis, J. et al. (2008)
Estandarización de los procesos administrativos y operativos de la empresa Imprima E.U. ubicada en la ciudad de Cartagena de Indias D.T.H. y C
Universidad de Cartagena
Implementar la estandarización de los procesos administrativos y operativos de la empresa a través de la elaboración del manual de funciones, manual de procedimientos y estudio de métodos y tiempos para mejorar la calidad de la organización. Este proyecto tiene la fase de diagnóstico organizacional, estandarización a través del manual de funciones, luego por medio del manual de procedimientos e indicadores e índices de gestión. Se utilizan herramientas como la matriz DOFA para conocer las oportunidades y fortalezas de la empresa.
Bogotá Buitrago,D.
et al. (2007)
Estandarización de procesos en una empresa productora de leche de la sabana de Bogotá
Universidad de la Salle
Este proyecto de grado busca por medio de un enfoque de gerencia por procesos, presentar una documentación de levantamiento, identificación y estandarización de los procesos por medio de formatos, además la implementación de indicadores para el control de procesos. Están separados cada uno de los procesos acompañados de un mapa de procesos donde especifica las entradas, salidas, procedimiento e indicadores.
Fuente: La autora, 2019
2.2. MARCO TEÓRICO
2.2.1. ¿Qué es un proceso?
La definición que nos aporta Hammer & Champy (2003) “conjunto de actividades que reciben
uno o más clases de inputs, crean un producto para dar valor para el cliente” p.3-4
15
Otro concepto que se encontró de proceso fue el de Harrington (1991) es cual lo define
como: “Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a
éste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos
de una organización para suministrar resultados definitivos.” P.9
La norma ISO 9001:2015 lo define como: Un proceso es un conjunto de actividades que están
interrelacionadas y que pueden interactuar entre sí. Estas actividades transforman los
elementos de entrada en resultados, En estas actividades pueden intervenir partes
tanto internas como externas y también hay que tener en cuenta los clientes
Se puede decir que un proceso es conjunto de actividades relacionas con el fin de crear un
producto, a través del proceso se le va agregando valor para obtener un resultado óptimo
pata el cliente, este es conformado por una entrada, una transformación y una salida.
Figura 1. Concepto de proceso
Fuente. Basado en: MARIÑO, HERNANDO. Gerencia de procesos: Concepto de proceso, 1 ed.
Bogotá. Alfaomega S.A. 2001.p 11
Clasificación de los procesos
Según la planeación estratégica de la empresa se pueden clasificar en procesos misionales
los cuales establecen los procesos básicos en los que la organización debe trabajar, en estos
se indica quienes son los clientes, que productos se ofrecen, a que mercado y cuál es la
16
tecnología utilizada y los procesos visiónales indican en cuales factores críticos de éxito,
competencias, claves o necesidades de mejoramiento debe trabajar la organización a
mediano y largo plazo.
Los procesos principales de una organización se pueden denominar megaprocesos, los
cuales son los fundamentales para cumplir la misión y la visión de la empresa, según estos
megaprocesos se pueden clasificar en:
Procesos estratégicos: estos son llevados a cabo por la gerencia o alta dirección y están
relacionados con toda la planeación y gestión de la organización, algunos ejemplos son
estrategias corporativas, manejo de relaciones y transformación de la cultura organizacional
Procesos operativos: son los relacionados directamente con la realización del producto,
estos son esenciales para cumplir con las necesidades del cliente, como por ejemplo
manufactura de los productos, prestar un servicio, vender y diseñar el portafolio
Procesos de soporte: son aquellos que no son vitales para el producto pero si son
importante para el desarrollo de las operaciones, son el soporte de los productos operativos,
algunos ejemplos son: gestión ambiental, desarrollo de los recursos humanos, sistemas
financiero y sistemas informáticos.
Mejoramiento de procesos
En el mejoramiento de la calidad se pueden resaltar varios autores entre ellos Joseph Juran,
Edwars Deming y Peter Drucker, quienes introdujeron el paradigma de la administración
llamado calidad total, sus bases se encuentra fundamentadas en la gerencia de procesos.
kauro Ishikawa desarrollo el concepto de circulo de calidad, este explica como las personas
pueden aportar conocimiento, experiencias y habilidades, trabajando en equipo, estudiando
y aplicando las herramientas básicas de control y mejoramiento a los procesos de la
organización, otro aporte realizado por este autor fue el diagrama causa-efecto utilizado
para encontrar las raíces de los problemas, este es llamado diagrama de Ishikawa o espina
de pescado.
17
Un término que reúne el concepto de mejoramiento continuo de los procesos es Kaizen,
este fue desarrollado por el japonés Masaki Imai, el cual nos muestra la calidad debe
trabajarse de forma incremental y continúa trabajando con el conocimiento, la experiencia
y habilidades del personal. Pero existen otras formas de aumentar la calidad de forma más
radical, como invirtiendo en tecnología, automatizando los procesos, infraestructura, entre
otros. Sin embargo estos cambios generan grandes compromisos de la gerencia y
especialmente en esfuerzos económicos. El mejoramiento de los procesos implica, el
enfoque evolutivo denominado Kaisen y el revolucionario que es la innovación, de lo que se
trata esto es de enfocarse en como son llevados a cabo el trabajo por el persona, las áreas
o los grupos de trabajo.
Cadena de suministro:
La cadena de suministro para Schroeder (2004) es la secuencia de procesos e información
de negocios que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta la
manufactura y distribución hasta el cliente, en última instancia p.203
Es importante hacer una buena gestión de la cadena de suministro, encontrándose la
planeación, el diseño y el control de los productos, información y materiales para cumplir
con las necesidades del cliente de forma óptima y eficiente.
2.2.2. Importancia de la productividad
El mundo actual con la globalización ha sufrido bastantes cambios para la industria esto se
observa en la manufactura, el crecimiento del sector de servicios y el uso esencial del internet
y los computadores. La forma de que las empresas se mantengan en el mercado y puedan
crecer es aumentando la productividad, esta se refiere al aumento en la cantidad de
producción por hora de trabajo invertido. Para lograr mejorar la productividad se pueden
utilizar herramientas como métodos, estudio de tiempos estándares y el diseño del trabajo,
estas son útiles para aplicar en cualquier área de una empresa no solo en producción.
En la actualidad muchas empresas ven la necesidad de reestructurarse con el fin de ponerse
al nivel competitivo de la industria, el objetivo en enfocarse en ser más eficientes, reducir
18
costos y aumentar la calidad aportando a la productividad, estudiando también la manera
de eliminar todas aquellas acciones que no aportan valor al producto.
Estandarización
La estandarización es la actividad de transformar los productos y procesos para que se
desarrollen de la mejor forma, luego de encontrar el método a utilizar se establecen
parámetros o estándares que enmarcan la correcta ejecución del proceso, estos tienen que
cumplir con las especificaciones del cliente, de un modelo o de una norma.
Estudio de métodos de trabajo
Es una técnica que analiza y evalúa los métodos que se utilizan actualmente para los
procesos, esta información permite realizar mejoras como reducción de tiempo, eliminación
de operaciones innecesarias, uso de las capacidades de las máquinas y disposición optima
de los materiales, busca que los procesos sean más sencillos, eficientes y coordenados para
los trabajadores.
Procedimiento para el estudio del trabajo
1. Selección el proceso a estudiar
2. Registrar la información importante del proceso por medio de técnicas apropiadas.
3. Examinar todas las operaciones del proceso y evaluar el propósito, orden,
herramientas y quien lo ejecuta.
4. Establecer el método más apropiado, teniendo en cuenta todos los factores que
incluye el proceso, en esta etapa pueden participar los trabajadores que conocen sus
propias funciones y como mejorarlas
5. Evaluar los resultados obtenidos con el nuevo método en comparación con el
anterior
6. Definir el nuevo método y difundirlo a todas las partes interesadas
7. Implantar el nuevo método, haciendo parte de las operaciones comunes del proceso
8. Controlar la aplicación del nuevo método y los resultados obtenidos con los cambios
realizados.
Estudio de tiempos
19
Es una técnica de medición de trabajo utilizada para registrar los tiempos de un proceso, es
la forma más exacta para determinar el tiempo exacto para ejecutar una tarea. Es una
herramienta esencial para poder disminuir los periodos improductivos y fijar tiempos
estándar para las operaciones.
Existen varias técnicas para la toma de tiempos, estos son: estimación, datos históricos,
muestreo, tiempos predeterminados y toma de datos con aparatos de medida, esta última
es usada comúnmente en la industria para lo cual se debe tener ciertas herramientas como
cronometro, tablero y formatos de registro.
2.2.3. Técnicas para la estandarización de procesos
Diagrama de proceso
Según Niebel (2014) el diagrama de proceso muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del
producto terminado. p.25
Este diagrama permite visualizar detalles del proceso a simple vista, está compuesto por dos
símbolos, el circulo representa una operación esta es previamente planteada y es intencional,
el otro símbolo es un cuadrado que significa inspección, es una inspección realizada con el
fin de conocer si el proceso hasta tal punto cumple con los estándares establecidos. Un
diagrama de proceso finalizado ayuda a visualizar el método usado, también ayuda analizar
los efectos que tendrán los cambios en el proceso.
Una de sus principales características es que las etapas se muestran en orden cronológico,
el diagrama constituye una distribución ideal de la planta, resultan muy útiles para
desarrollar nuevas distribuciones y mejoras a los procesos.
Diagrama de flujo del proceso
Este diagrama contiene información más detallada que el diagrama de proceso, por lo tanto
nos permite hallar costos ocultos no productivos como recorridos, almacenamiento y tareas
innecesarias, logrando ser una herramienta útil para encontrar problemas y realizar sus
20
respectivas mejoras. Al ser un diagrama detallado se usan más símbolos, como una flecha,
un triángulo y un símbolo en forma de D.
Cuadro 3. Simbolos diagrama de flujo
Fuente: FORSYTHE, Alexandra. y NIETO, José. Lenguajes de diagramas de flujo, Editorial Limusa.
México, 1973
Actualmente existen dos tipos de diagramas, de producto o materiales y operativo o de
personas. El diagrama de producto muestra los detalles de los elementos necesarios para la
manufactura de un producto o material y el diagrama operativo muestra la secuencia de
operaciones realizada por una persona. Para la elaboración de este diagrama es necesarios
21
tener los tiempos de cada operación, teniendo en cuenta retrasos y tiempos de recorrido,
siendo una gran herramienta para mejorar la distribución de planta de una organización.
Diagrama de flujo de funciones cruzadas
El diagrama de funciones cruzadas es similar al diagrama de flujo pero se diferencian por
tener un elemento adicional en su estructura llamado calles, estas representan el área o
persona encarga de cada actividad, visualiza la relación que tienen los procesos entre áreas
para lograr un producto. Se conectan por medio de flechas para indicar la secuencia de
operación y de calles. El propósito de realizar este diagrama es determinar las relaciones que
deben tener los diferentes departamentos para cierta actividad, resaltando la importancia
de trabajar como un engranaje siendo parte vita del resultado final, satisfacer el cliente.
Diagrama de recorrido
Este ilustra el flujo de trabajo en un mapa del área, es una representación gráfica de la
distribución de planta donde se observa todas las actividades mostradas en el diagrama de
flujo. El diagrama de recorrido utiliza flechas y círculos para indicar la actividad.
El diagrama de recorrido es una herramienta que complementa el diagrama de flujo y es
importante para realizar mejoras relacionas con los recorridos.
2.2.4. Indicadores
Esta es una herramienta que nos permite controlar, mejorar y comparar cualquier proceso,
estos miden e indican el desempeño que tiene el funcionamiento de las operaciones, son
indispensable para tener un mejoramiento continuo. Para que un indicador sea útil debe
tener las siguientes condiciones:
Poderse medir: es decir que al tomar la medición el proceso, este aporte información que
pueda servir para tener datos relevantes, como por ejemplo número de órdenes, cantidad
de pedidos atendidos, número de estudiantes, etc
Tener significado: el indicador debe ser reconocido fácilmente por todas las personas
involucradas en el proceso y que este sea considerado significante para aumentar el
22
rendimiento óptimo de la actividad. Es importante definir los indicadores y que su
significado este acorde con el objetivo y lo que se va medir.
Poderse controlar: el indicador debe depender de las acciones realizadas por la organización,
para que este se pueda controlar y así al realizar cambiar observa los resultados, es decir, no
es viable establecer un indicador para los trancones de la ciudad puesto que este depende
de factores externos a la organización, en este caso se podría medir los recorridos de las
rutas para la entrega de los pedidos.
Tipos de indicadores
Podemos encontrar dos clasificaciones de los indicadores uno es del proceso y el otro mide
los resultados y otra forma de subdividirlos es indicadores de eficiencia y eficacia.
Indicadores de resultados y de proceso
Indicadores de resultados
Estos miden las salidas que tienen los procesos y como son las características de estas
dependiendo los requerimientos del cliente, es decir mide la efectividad de satisfacer el
cliente, algunos factores considerados importantes para el usuario final es el precio, la
calidad, la atención o el tiempo de atención. Para establecer estrategias que aumenten los
resultados óptimos de estos indicadores es importante conocer que quiere el cliente y como
satisfacerlo.
Indicadores de procesos
Los indicadores de proceso se diferencian de los indicadores de resultado en que mide las
variaciones que ocurren a través del proceso, midiendo su comportamiento y
funcionamiento. Mientras que los indicadores de resultado miden las salidas del proceso y
si estos son conformes con los requisitos. Aquí es importante resaltar tiempos, capacidad de
la maquinaria, desperdicios, métodos, entro otros.
Indicadores de eficacia y de eficiencia.
De eficacia
23
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, nos indica si se hicieron
las acciones correctas, si se está trabajando en los aspectos relevantes del proceso, estos
indicadores pretenden medir que se debe hacer para que el proceso sea mejor. Aquí es
importante comparar que quiere el cliente y cual es el producto que se le está dando, así
lograr enfocarse en los puntos clave para el usuario. Ejemplos:
Unidades inconformes
Cantidad de quejas
Unidades entregadas a tiempo
De eficiencia
Estos están directamente relacionado con los recursos utilizados, mide la eficiencia del uso
de estos para el funcionamiento de los procesos, están en función de las 5´m usadas para
creación del producto (maquinaria, mano de obra, materiales, método y medio o entorno),
ejemplos:
Costo de nomina
Volumen de producción
Número de horas laboradas
24
3. SITUACIÓN ACTUAL
3.1. PLATAFORMA ESTRATEGICA
Soloaseo es una empresa con más de 20 años de trayectoria en el mercado de aseo y
cafetería, actualmente su enfoque es la satisfacción de cliente por medio del cumplimiento
en la calidad teniendo en cuenta el cuidado del medio ambiente, es una organización
caracterizada por el trabajo en equipo y por brindar a sus trabajadores bienestar y
estabilidad, en un futuro la empresa quiere aumentar el crecimiento en el mercado nacional
y lograr distribuir en diferentes zonas del país, a continuación se mencionan la misión y
visión de Soloaseo:
Misión: “Satisfacer los requerimientos de nuestros clientes, mediante la fabricación y
distribución de productos que cumplan con todos los estándares de calidad exigidos,
construyendo un equipo humano idóneo y capacitado, que está siempre en búsqueda de la
excelencia mediante la mejora continua en nuestro servicio, la eficiencia de los procesos,
fundamentados en la creación de valor y el compromiso con el medio ambiente.” (Soloaseo
Distribuciones, 2019)
Visión: “Para el año 2025 posicionarnos como una empresa líder, con reconocimiento a nivel
nacional mediante la expansión y modernización industrial, innovando constantemente en
el suministro de insumos, desarrollando una ventaja competitiva basados en los valores que
guían el accionar de nuestros colaboradores.” (Soloaseo Distribuciones, 2019)
La empresa fue fundada por el señor Nelson Orlando Espitia ingeniero ambiental, quien
antes de progresar en esta empresa quebró cinco empresas anteriores. El equipo de trabajo
está encabezado por la Sra Martha pinto, esposa del señor Espitia y su hija Angela Espitia.
Soloaseo SAS cuenta con aproximadamente 20 trabajadores, todos por contrato a término
indefinido respetando la política de compañerismo y bajo la consigna “familia Soloaseo” y
para la organización “todos son importantes”. Actualmente se encuentra ubicada en el
barrio Bravo Paez tiene tres bodegas separadas para el almacenamiento de los productos,
25
alrededor de su trayectoria ha tenido un crecimiento muy importante que la hace una
organización estable y con varias metas proyectadas a un futuro.
Los valores que la empresa estableció para su identificación son:
“Colaboración: Somos jugadores de equipo: Reconocemos las necesidades y expectativas
de los grupos relacionados y los clientes internos.
Innovación: El futuro en nuestras manos: Cuestionamos paradigmas y movilizamos cambios
Pasión: Comprometidos de corazón y mente: Nos retamos con audacia y nos involucramos
para alcanzar logros superiores.
Esforzarse por la Excelencia: Somos leales a nuestra Organización y actuamos con
honestidad.
Confianza: Generamos credibilidad, somos coherentes entre lo que pensamos, decimos y
hacemos.
Orientación al cliente: Nuestra razón de ser: Conocemos a nuestros clientes, anticipamos y
superamos sus expectativas.” (Soloaseo Distribuciones, 2019)
Es una empresa que ofrece productos de aseo y cafetería de excelente calidad y servicios
especializados de limpieza, su filosofía se enfoca en satisfacer oportunamente las
necesidades del cliente. Soloaseo lleva más de 20 años en el mercado logrando año tras año
un crecimiento que la hace ser conocida en la distribución y fabricación de productos de
aseo. Uno de los objetivos de la empresa es tener cada día clientes satisfechos y que sigan
confiando en la capacidad de la organización, sus clientes más importantes son:
Servicio Nacional de Aprendizaje- SENA
Eminser
Ministerio de Educación
3.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura de la organización está encabezada por una junta de socios y después se
encuentra el gerente general, como se observa en la Figura 2 todos los cargos son
relacionados con la gerencia general y la gerencia administrativa, por lo tanto en ocasiones
se puede confundir el papel de cada gerencia dentro de los procesos. También se puede
26
observar procesos que la empresa apoya en terceros como el asesor jurídico, ambiental y de
sistemas.
Figura 2. Organigrama interfuncional Soloaseo Distribuciones SAS
Fuente. Información sistema de gestión Soloaseo SAS.
3.3. PORTAFOLIO
Los productos que la empresa distribuye son todos los relacionados con cafetería y aseo, los
principales en el área de cafetería son café, aromáticas, azúcar, vasos y servilletas y por el
área de aseo son papel higiénico, toallas de mano, jabones, escobas, traperos y
ambientadores. Sin embargo el portafolio de Soloaseo abarca una gran cantidad de
productos en los cuales se puede encontrar de diferentes precios y marcas, la empresa
quiere ofrecer a sus clientes todo lo que necesita en un solo lugar.
27
Figura 3 .Porcentaje de participación principal productos soloaseo
Fuente: La autora, 2019
Por otro lado se encuentra una línea de productos de aseo fabricados en las instalaciones
de la empresa, allí se producen jabones, detergentes, ceras, ambientadores, desinfectantes,
etc. En la figura 3 se muestra los principales productos vendidos de marca Soloaseo, los que
tienen mayor participación son traperos, blanqueadores, jabón para manos y
ambientadores. Los productos tienen tres tipos de presentaciones una de 3.800 ml, otra que
contiene 5 galones y una pequeña de 500 ml solo para ciertos ítems, de estos envases la
mayoría de clientes prefieren la de galón.
En el cuadro 4 se nombran algunos características de los productos de marca Soloaseo, en
general los clientes consideran que la marca tiene una buena calidad y los precios son más
económicos que los marcas tradicionales que se conocen en el mercado.
Cuadro 4. Algunos productos de Soloaseo Distribuciones SAS
Producto Descripción Apariencia
35,6
28,6
6,2
5,7
4,4
2,7
2,7
2,5
2,3 2,11,8
1,6 1,3 1,31,2
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN PRINCIPALES PRODUCTOS SOLOASEO
MECHA TRAPERO COPA REF. 800 DE450 GR MARCA SOLOASEO
BLANQUEADOR MARCA SOLOASEOGALON X 3.800 CC
TRAPERO COPA REF. 800 DE 500 GRMARCA SOLOASEO
JABON PARA MANOSANTIBACTERIAL GALON X 3.800MARCA SOLOASEO
AMBIENTADOR MARCA SOLOASEOGALON X 3.800 CC
28
Gel antibacterial Formulado a base de alcohol
con una mezcla de bactericidas,
agentes humectantes,
emolientes y antioxidantes.
Proporciona un poder
desinfectante ante todas las
bacterias, hongos, levaduras y
virus más comunes en el medio
ambiente.
Jabón para manos
Jabón transparente
hipoalergénico ideal para el
cuidado de la piel, evita la
comezón, limpia y desinfecta
los poros. Para todo tipo de piel
y pieles sensible. Es un jabón
antiséptico para uso diario y
general, pero también es
indicado en el lavado de manos
en consultas médicas y
odontológicas, laboratorios
clínicos, farmacéuticos, áreas de
procesamiento de alimentos y
en general en todas aquellas
áreas donde se requiere
controlar las infecciones
cruzadas.
29
Silicona multiusos Es un excelente abrillantador
para exterior e interior de los
carros, aportando brillo y
protección, garantizando la
limpieza profesional de los
vehículos. Su fórmula
especializada deja una película
superficial que evita la
adherencia de nuevas
suciedades. Además posee
compuestos que protege la
superficie del deterioro natural,
prolongando así la apariencia
de ser un vehículo nuevo. No
deja aureolas ni marcas. Este
producto esta formulado con
insumos de última generación
lo que hace del mismo un
producto de alta
biodegradabilidad además
también es libre de fenoles y de
formol
Champú para
alfombras
El champú para alfombras está
elaborado técnicamente para
una limpieza profesional de
alfombras, tapetes, pendones y
demás material pesado de
similar composición, de los
colegios, universidades,
oficinas y demás instituciones.
30
Limpiador
desmanchador
Excelente limpiador, ideal para
desinfección profunda. En una
sola operación y de manera
rápida y sencilla, limpia,
desinfecta y desodoriza
cualquier tipo de suciedad,
especialmente, la derivada de
grasas y toda clase de aceites.
Puede usarse sobre cualquier
superficie lavable, como pisos,
puertas, paredes, azulejos, etc.
Fuente: La autora, 2019
31
3.4. ANÁLISIS SITUACIÓN ACTUAL
3.4.1. Diagrama general cadena de abastecimiento
Figura 4. Diagrama general cadena de abastecimiento
Fuente. La autora, 2019
La cadena de abastecimiento de Soloaseo Distribuciones SAS está compuesto por varios
procesos, el cliente genera un pedido al área comercial que es la encargada de realizar las
cotizaciones y escuchar todas las necesidades que tiene el cliente final, su función consiste
en dar a conocer todas las especificaciones del pedido a las demás áreas para que los
productos coincidan exactamente con los solicitado, este orden de compra es subida al
sistema y partir de esto se genera una orden de pedido para el área de logística, cuando no
-No hay un inventario sistematizado de los productos -El tiempo de entrega de los proveedores retrasa toda la cadena de abastecimiento
-Hay temporadas
del mes que la
demanda aumenta
y no es posible
cubrir las entregas
en los tiempos
establecidos
Falta de
programación de
la producción de
acuerdo con los
requerimientos
de los productos
32
existen inventarios de los productos solicitados se realiza una solicitud al área de compras,
encargándose de contactar los proveedores y lograr que los productos estén lo más antes
posible, si el pedido requiere productos de marca Soloaseo se manda el requerimiento a
producción para la fabricación si no existen existencias en el inventario. Finalmente cuando
se consolida el pedido completamente se alista y se distribuye al cliente final.
Las áreas que presentan más inconvenientes en la cadena de suministro son las que se
encuentran enmarcadas de color rojo en la Figura 4, estos procesos por diferentes causas
que se explicaran en la figura 5, son los que generalmente hacen que los pedidos se retrasen
y no se pueda cumplir al cliente de manera oportuna.
33
3.4.2. Diagrama de Ishikawa
Figura 5. Diagrama de Ishikawa
Inventario Medición Materiales
Faltantes de pedidos Calidad vs costo
Productos vitales
Seguimiento de los procesos No hay indicadores
No existe un control de stock No existe un inventario en tiempo real
No hay registro de tiempos de entrega
disponibilidad de vehículos
Reprocesos Acumulación de actividades
Métodos antiguos No hay estandarización de procesos
Tiempos de entrega
Falta de capacitación Motivación
Incumplimientos en tiempos de entrega
Transporte Mano de obra Métodos
Rotación variable de los
inventario
Tiempos de
recorrido
Mantenimiento de
vehículos
Programación de
actividades
Variabilidad de productosTiempos de entrega de los
proveedores
Estándares de calidad Perdida de tiempo y recursos que disminuyen productividad
34
3.4.3. Ponderación Diagrama de Ishikawa
Tabla 2. Ponderación diagrama Ishikawa
Causal Principal
X Causal
Secundaria Xʹ Causales Terciarias Xʹʹ Ʃ
Pérdida de tiempo y recursos
que disminuyen productivid
ad
1
Inventario 0,23
Rotación variable de los inventario 0,1 0,02
Tiempos de entrega de los proveedores 0,4 0,09
Productos vitales 0,2 0,05
No existe un control de stock 0,3 0,07
Medición 0,15
Seguimiento de los procesos 0,1 0,02
Estándares de calidad 0,4 0,06
No hay indicadores 0,3 0,05
No hay registro de tiempos de entrega 0,2 0,03
Materiales 0,15
Faltantes de pedidos 0,5 0,08
Calidad vs costo 0,1 0,02
Variabilidad de productos 0,1 0,02
No existe un inventario en tiempo real 0,3 0,05
Transporte 0,15
Tiempos de recorrido 0,2 0,03
Mantenimiento de vehículos 0,1 0,02
Disponibilidad de vehículos 0,3 0,05
Tiempos de entrega 0,4 0,06
Mano de obra 0,1
Reprocesos 0,35 0,04
Falta de capacitación 0,25 0,03
Acumulación de actividades 0,25 0,03
Motivación 0,15 0,02
Métodos 0,22
Métodos antiguos 0,1 0,02
Programación de actividades 0,15 0,03
No hay estandarización de procesos 0,4 0,09
Incumplimientos en tiempos de entrega 0,35 0,08
Fuente. La autora, 2019
Después de realizar la ponderación de cada causal se determinaron cuáles son las que
aportan más peso al problema, estas son:
A. Tiempos de entrega de los proveedores
B. Faltantes de pedidos
C. No hay estandarización de procesos
D. Incumplimientos en tiempos de entrega
35
3.4.4. Matriz DOFA
Cuadro 5. Matriz DOFA para la empresa Soloaseo SAS
FORTALEZAS
Posicionamiento de la
empresa en el mercado
Precios bajos en
productos marca propia
Uniones estratégicas que
aportan ganancias a
ambas partes.
Personal comprometido y
calificado
Experiencia en la actividad
económica
DEBILIDADES
Impuntualidad en los
tiempos de entrega
Faltantes y devoluciones
en los pedidos
No se puede controlar
tiempos de fabricación y
entrega de algunos
proveedores
Perdida de contratos
importantes
Falta de comunicación
interna
No hay capacitación
constante del personal
OPORTUNIDADES
Diversificación de productos
Clientes de diferentes
sectores económicos
El aseo es una necesidad en
cualquier organización
Demanda constante
Buenas relaciones con los
clientes y los proveedores
ESTRATEGIAS FO
Fortalecer la comunicación con el
cliente para identificar cuáles son
los puntos que se deben
potencializar y mejorar la imagen
que el cliente tiene de soloaseo,
además dar a conocer a los
clientes todo el portafolio de
productos para que al momento
de realizar el pedido puedan
pedir otros productos.
ESTRATEGIAS DO
Lograr una sincronización entre
los proveedores y Soloaseo, en
los cuales se establezcan tiempos
de entrega definidos y asi lograr
que la operación siempre
conozca cual es el tiempo de
espera y pueda anticiparse según
los criterios del proveedor
AMENAZAS
Crecimiento de
competidores en el mercado
Falta del uso de tecnologías
para la solicitud de pedidos
La empresa no se encuentra
acreditada por alguna norma
Falta de publicidad
ESTRATEGIAS FA
Potencializar la marca de la
empresa por medio de
herramientas publicitarias como
la página web y ferias
empresariales, con esto además
explorar en diferentes nichos de
mercado que logren el aumento
de clientes privados.
ESTRATEGIAS DA
Disminuir los tiempos de entrega
por medio del control de
inventarios y fidelizar al cliente
por medio de la capacitación del
personal en servicio al cliente y
atención oportuna.
Fuente. La autora, 2019
36
4. PROPUESTA
4.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS
Soloaseo tiene como actividad principal la distribución de productos de aseo y cafetería.
Uno de los procesos esenciales para el desarrollo de la cadena de abastecimiento es el de
producción, la empresa se encarga de la elaboración de productos de aseo tales como jabón
líquido para manos, cera para pisos, jabón de loza, etc.
Se elabora una propuesta de mapa de proceso en la cual se clasifican según el aporte que
hacen a la actividad económica de la empresa, en este mapa tenemos los procesos
misionales que son, producción, logística, compras y comercial, estas áreas son las que
influyen directamente el flujo de la cadena de abastecimiento, se encuentran los procesos
estratégicos, estos son desarrollados por la gerencia y se encargan de toda la parte de
planificación y gestión de la organización aquí están la planeación estratégica y el
aseguramiento de calidad y en la parte inferior tenemos los proceso de soporte que son los
que apoyan los procesos misionales pero no son esenciales para la operación y la
satisfacción de la necesidad del cliente.
Figura 6. Mapa de procesos
37
Fuente. La autora, 2019
4.2. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS
En la figura 6 se observan todos los procesos de soloaseo distribuciones, sin embargo
algunos no van a tenerse en cuenta en el desarrollo de trabajo debido a que actualmente la
empresa contrato a un tercero especializado para realizar la estandarización de estos, los
procesos que se van a excluir son gestión SST, gestión ambiental y gestión contable.
Después de determinar cuáles son los que se van a trabajar se comienza por la identificación
y caracterización de cada uno, por medio de un acercamiento a cada trabajador y la
información de la empresa se logra establecer cuál es el objetivo, entradas, salidas,
actividades, responsables y recursos de los procesos de la organización.
4.2.1. Procesos estratégicos
A. Planeación estratégica: Es un proceso a cargo de la Gerencia general en el cual se
pronostica cual son las actividades, objetivos y presupuestos para alcanzar las metas de
38
la empresa, este se realiza dos veces por año y busca hacer una evaluación y
retroalimentación de los resultados obtenidos en cada área. Además en este se busca la
toma de decisiones de acciones que aumente la eficacia y eficiencia de la organización,
así mismo todas las áreas se encuentran afectadas e involucradas en la ejecución del
proceso.
Cuadro 6. Caracterización del proceso planeación estratégica
Fuente. La autora, 2019
B. Aseguramiento de calidad: La calidad es un factor importante a la hora de ser elegido por
los clientes por lo tanto el aseguramiento de la calidad se realiza por medio de auditorías
PROCESO
CLASIFICACIÓN Proceso X Subproceso ProgramaTIPO DE
PROCESO
Estratégi
coX
Misional Apoyo
BREVE
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Información recopiladas
por los lideres de cada
proceso
Datos para el análisis
Datos relevantes de la
información entregada
por cada área
Reporte de la
información analizada
Reporte de información Toma de decisiones
Oportunidades de
mejora y puntos críticos
Plan para aprovechar
la oportunidades de
mejora
Reporte de resultados de
las áreas encargadas
Reporte de objetivos
alcanzados
ÁREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
computador, equipos de oficina, sistema de información (legis y web)
Todas la áreasAlcance de metas y objetivos
organizacionales
área Gerencia general
RECURSOS
tod
as la
s ár
eas
pro
veed
ore
s y
clie
nte
s Revisión estado actual de
los procesos
tod
as la
s ár
eas
clie
nte
fin
al
Solicitud de información a
las diferentes áreas
Definir presupuesto y
metodología de trabajo
Establecer acciones de
mejora
Registrar y hacer
seguimiento de
resultados
Proporcionar los lineamientos para cumplimiento de los objetivos y las metas y asegurar los recursos
para el adecuado funcionamiento de los procesos de la compañía.
Revisión general estado actual Toma de decisiones para la empresa
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Revisión del cumplimientos de los objetivos y las metas y construcción de estrategias para el crecimiento
organizacional de la empresa
Gerencia general
39
internas en la cual se busca hacer una evaluación de todos los proceso, especialmente a
los que se relacionan directamente con el cliente como operaciones, logística y
producción. En el área de producción se tienen establecidas varias actividades
encaminadas al aseguramiento de la calidad, ya que un error en este puede generar
graves complicaciones en los clientes, sin embargo estas actividades hacen parte del
proceso de producción. En el aseguramiento de calidad también se contempla la
sugerencia, quejas o reclamos por parte del cliente y las devoluciones que se realizan de
productos independientemente de su causa.
40
Cuadro 7. Caracterización del proceso aseguramiento de la calidad
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora
El seguimiento que se realiza de la calidad no se encuentra documentado en todos
los procesos, en el área de producción se encuentran varios formatos que apuntan
al control y mejoramiento de la calidad, sin embargo la empresa maneja una amplia
gama de productos en los cuales en ocasiones no todos cumplen con los
PROCESO
CLASIFICACIÓN Proceso X Subproceso ProgramaTIPO DE
PROCESO
Estratégi
coX
Misional Apoyo
BREVE
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Auditoras realizadas
anteriormente
Cronograma de
actividades
Información del
comportamiento de los
procesos de la empresa
Datos que describen
puntos de calidad en cada
procesos
Datos organizados de las
actividades de las demás
áreas
Reporte de los procesos
que requieren atención
Análisis de la información
y reporte de no
conformidades
Acciones para el aumento
de calidad
Datos de calidad por área
para detectar raíz de las
no conformidades
Plan de mejora
Resultados alcanzados con
el plan de mejora
Indicadores de
cumplimiento
información de resultados
del plan de mejora
Archivo de documentos
de la auditoria y datos de
retroalimentación al
proceso
ÁREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO Y/O
PRODUCTO
CONTROL
Computador, equipos de oficina ,sistemas de información (legis y web)
Proponer e implementar
acciones de mejora
Registrar resultados y cerrar
las no conformidades
Todas las áreas
Aumento de la calidad y respuesta a las
necesidades del cliente
área Gerencia general
RECURSOS
To
da
s la
áre
as
Clie
nte
s
Programar auditorias
internas de calidad
To
da
s la
s á
rea
s
Clie
nte
fin
al
Recolección de información
de calidad de las diferentes
áreas
Análisis de la información y
establecimiento de no
conformidades
Realizar seguimiento de
resultados de las acciones
establecidas
Presentar informe de
resultados de la auditorias
Responder a los estándares y requisitos de calidad solicitados por el cliente
Programación de auditorias de calidadRegistro y seguimiento de acciones
correctivas
PROVEEDORENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
Proceso en el cual se realizan diferentes acciones encaminadas al cumplimiento de los estándares de calidad
Gerencia gerencial
41
estándares. en general los clientes se sienten conformes con los productos marca
soloaseo pero en otro productos han manifestado inconformidad. Aunque en el
momento de la recepción de mercancía se hace una inspección física, no siempre
se pueden detectar defectos internos del producto.
4.2.2. Procesos misionales
A. Compras: El proceso de compras es un pilar fundamental para el funcionamiento de la
operación, este se encarga de todas las compras necesarias para la entrega de los pedidos
y los insumos requeridos para la fabricación de los productos. Al ser una empresa
distribuidora esta área debe tener un tiempo de respuesta muy corto, ya que la demora en
sus procedimientos afecta directamente la entrega al cliente final. El manejo de los
inventarios son una parte importante para este proceso la cual se debe tener un control y
un seguimiento para lograr el stock óptimo de la mercancía y así abastecer la operación, por
esto el área de compras debe trabajar de forma paralela con la parte de logística encargada
de los inventarios y producción que manda la alerta de los insumos que se necesitan.
Para mostrar el proceso de compras a continuación se muestra una caracterización, en el
cual se define el objetivo, las actividades generales, entrada, salidas y recursos de la gestión
de compras.
42
Cuadro 8. Caracterización del proceso de compras
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora
no existe un inventario real de los productos, debido a que se compra mercancía
pero se vende un servicio integral de aseo y el sistema ERP utilizado ingresa la
mercancía pero no se observa cuando sale.
la empresa maneja una gran variedad de productos de diferentes tipos y para clientes
esporádicos lo que no justifica tener un inventario elevado de cierta mercancia.
PROCESO
CLASIFICACIÓN Proceso X Subproceso ProgramaTIPO DE
PROCESO
Estratégi
co MisionalX
Apoyo
BREVE
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Informe de
existencias, orden de
Necesidad puntual y
productos con bajo
Oferta del proveedor,
características del
producto, tiempos de
entrega, precios
Decisión del tercero al
cual se le va a comprar
y cantidades a solicitar
Proveedor, cantidad,
precio
Documento formal
que respalda la
compra
Factura, orden de
compra
Aceptación de
productos solicitados
Factura aceptadaUbicación y entrada a
almacén
ÁREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
Recepción de la mercancía
RECURSOS
Realizar y enviar orden de
compra
PROVEEDOR
ENTRADAS SALIDASACTIVIDADES
Computador, equipos de oficina , celular, sistema de información (legis)
Logística- gerencia administrativa - área de
comprasAdquisición de productos
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
Etapa de la cadena de abastecimiento mediante el cual se llevan acabo adquisiciones de productos y
materias primas necesarias para los requerimientos de los clientes
Gerencia administrativa, auxiliar de compras y logística
COMPRAS
Aprovisionar los productos necesarios para dar respuesta al cliente de forma rápida y manteniendo
bajos costosNecesidad puntual del cliente o faltante en
stock Almacenamiento de la mercancía
Áre
a lo
gíst
ica
Pro
veed
ore
s y
clie
nte
s
Almacenamiento de los
productos
Logí
stic
a,
gere
nci
a ad
min
istr
ativ
a
Clie
nte
fin
al
CLIENTE
Requerimiento de compra
Análisis de la necesidad y
elección del proveedor
área Gerencia administrativa
43
el proceso tiene ciertos proveedores esenciales como el caso del papel, el azúcar y
el café, no hay posibilidad de cambiar de proveedor porque el cliente solicita la marca
y hay que someterse a los tiempos de entrega que este disponga. En ocasiones el
pedido se encuentra listo pero no se puede despachar hasta que no llegue el
producto faltante.
B. Logística: Logística es un área fundamental para la cadena de abastecimiento de
cualquier empresa, en especial de las organizaciones encargadas de la distribución de
productos. En la operación de soloaseo es un proceso principal, actualmente es el área que
cuenta con más recursos de personal debido a su importancia, aproximadamente 8 personas
están involucradas con la logística general de la empresa. Además es un proceso que se
encuentra al final de cadena lo que hace que sea la cara del servicio al cliente.
Uno de los aspectos que espera el cliente al momento de contratar la empresa es un servicio
rápido, que pueda responder de forma muy eficaz a la necesidad, por lo tanto este proceso
debe tener en cuenta muchos factores internos y externos para lograr llegar al comprador
sin ningún contratiempo, en el cuadro 9 se muestran las características generales del proceso
logístico de Soloaseo.
44
Cuadro 9. Caracterización del proceso logístico
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora
En épocas del mes existe una alta demanda de clientes que requieren sus productos
de forma inmediata, lo que provoca que todos los pedidos sean urgentes y
prioritarios y no haya posibilidad de responder a todos en la misma brevedad de
tiempo
PROCESO
CLASIFICACIÓ
NProceso x
Subproces
oActividad Otro
TIPO DE
PROCESO Estratégico Misional X Apoyo
BREVE
DESCRIPCION
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Orden de compra
y factura
Aceptación de los
productos
Productos Ubicación según tipo
de producto
Orden de compra
de cliente
Requisición en
compras y productos
en zona de
alistamiento
Pedido alistadoPedido cargado y
visado en vehículos
Pedido finalFactura o
documento firmado
AREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO
Y/O
PRODUCTCONTROL
SALIDAS
CLIENTE
Abastecer al cliente final en el menor tiempo
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
LOGISTICA
Director logístico, jefe de bodega y auxiliares operativos
RECURSOS
Computador, vehículos, equipos de oficina , celular, sistema de información (legis)
Compras, facturación y gerencia Entrega de productos
área Gerencia operativa
Almacenamiento de mercancía, Alistamiento de pedidos despacho y entrega de productos al
cliente final
Co
mp
ras-
ase
sor
com
erci
al-
op
erac
ion
es
Pro
veed
ore
s -
clie
nte
s
Co
mer
cial
- f
actu
raci
ón
- co
mp
ras
Clie
nte
fin
al
Recepción física de la
mercancía
Almacenamiento
Alistamiento de los
pedidos
Despacho
Entrega al cliente
final
Recepción física de productos Entrega pedido al cliente
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES
45
Los faltantes, por diferentes motivos en ocasiones los pedidos no se entregan
completos, entre estos motivos están la ausencia de inventarios, error al momento
del alistamiento o error del cliente, al momento de entregar estos productos faltantes
se hace un reproceso que genera aumento de costos y tiempos.
C. Producción: Soloaseo SAS maneja una línea propia de productos de aseo, en los
cuales se encuentran jabones, ceras, desinfectantes, ambientadores, limpiadores, entre
otros. Estos son producidos en las instalaciones de la empresa y son productos que los
clientes solicitan por ser de buena calidad y a un precio justo. En esta área se encuentran
alrededor de tres trabajadores entre los cuales se encuentra un auxiliar de calidad para
mantener controlado todos los estándares, es un proceso muy importante dentro de la
cadena de abastecimiento hacia el cliente y además es el que deja mayor utilidad a la
empresa. A continuación se realiza una descripción detallada de los factores del proceso
productivo.
46
Cuadro 10. Caracterización del proceso de producción
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora:
Es un proceso que por lo general no presenta muchas complicaciones pero el
problema que se puede observar es que la programación de producción se hace de
una forma empírica, el área logística le informa a producción que tiene que fabricar
según los pedidos que se encentren en alistamiento, esto genera que en ocasiones
demorar y retrasos en el despacho de los pedidos ya que se realiza sobre el tiempo.
El área de producción diligencia un formato para hacer la requisición de compras, sin
embargo en ocasiones no pueden controlar cuando la materia prima se está
PROCESO
CLASIFICACIÓN Proceso X Subproceso ProgramaTIPO DE
PROCESO
Estratégi
co MisionalX
Apoyo
BREVE
DESCRIPCIÓN
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
Necesidad del cliente
Documento que muestras la
cantidad de materia prima a
utilizar y unidades a producir
Orden de producción
Material necesario para la
producción, registros de
materiales utilizados
Materia prima, insumos,
orden de producciónProducto terminado
Envases, etiquetas, cajas
y producto terminado
Inventario de producto y
registro de almacenamiento
de producción
Agentes de sanitización y
utensilios de aseo
Áreas y equipos limpios,
registro de la limpieza
realizada
ÁREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
Computador, equipos de oficina , sistema de información, materias primas, equipos, herramientas, insumos.
Almacenamiento y
embalaje
Gerencia operativa- compras- operaciones-
logísticaProductos terminados
área Gerencia operativa
RECURSOS
Áre
a co
mer
cial
, op
erac
ion
es y
logí
stic
a
Pro
veed
ore
s y
clie
nte
s
Generación de orden de
producción
Áre
a co
mer
cial
y lo
gíst
ica
Clie
nte
fin
al
Alistamiento materias
primas a utilizar
Producción
Limpieza y sanitización de
áreas y equipos
Realizar la fabricación de los productos cumpliendo con los tiempos y estándares de calidad
Recepción de materia prima Limpieza y sanitización de equipos y áreas
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
PRODUCCIÓN
Etapa de la cadena de abastecimiento mediante el cual se realiza la manufactura de los productos marca
Soloaseo vendidos y distribuidos a los clientes
Gerencia operativa, jefe de producción, auxiliar de calidad y auxiliar de producción
47
agotando y se dan cuenta cuando ya hay poca cantidad, esto genera retrasos en la
producción.
D. Comercial: El proceso comercial es el encargado de vender, su propósito se centra
en atraer clientes para aumentar las utilidades de la organización, por lo tanto es el que
impulsa la operación a través de las ventas. En soloaseo por medio de bases de datos se
contactan los posibles clientes y a través de canales de comunicación como correo, teléfono
o de forma presencial se hace un análisis de las posibles necesidades que pueda cubrir la
empresa. Los clientes están clasificados en privados y del sector público los cuales tiene un
asesor que siempre está en seguimiento de los requerimientos solicitados por cada uno de
estos. Es proceso que no es muy crítico pero si es muy importante por el manejo de servicio
al cliente que se debe tener. Las características que describen este proceso y sus actividades
relevantes se muestran en el cuadro 11, a partir de la información se puede observar que el
proceso enmarca la captación del cliente hasta el cobro de cartera de aquellos clientes que
no han efectuado sus pagos.
48
Cuadro 11. Caracterización del proceso comercial
Fuente. La autora, 2019
4.2.3. Procesos de apoyo
A. Mantenimiento: El proceso de gestión de mantenimiento está clasificado en el que
se realiza en las máquinas y equipos y el que se enfoca al mantenimiento de las instalaciones.
PROCESO
ClASIFICACIO
NProceso x Subproceso Actividad Otro
TIPO DE
PROCESO Estratégico Misional X Apoyo
BREVE
DESCRIPCION
RESPONSABLE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
información
general de
clientes
posible
cliente
información
especifica
de los
posibles
clientes
necesidad
del cliente
portafolio
de servicios
y productos
cliente
costos de
los
productos
documento
con precios
de venta
orden de
compra
factura de
venta
comunicaci
ón con el
cliente
garantías,
pendientes
y nuevas
necesidade
s
información
factura y
datos del
cliente
recaudo de
facturas
vencidas
AREAS
RELACIONADA
S
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
RECURSOS
computador, transporte, base de datos clientes, equipos de oficina , celular, sistema de información
cobro de cartera
gerencia administrativa - compras-
facturación- contabilidad
venta de productos y servicios
soloaseo
área gerencia administrativa
com
pras
prov
eedo
res
- clie
ntes
identificar posibles
clientes para la
organización
logí
stic
a- G
eren
cia
adm
inis
trat
iva
- con
tabi
lidad
-fac
tura
ción
clie
nte
final
visitar al cliente
presentación de la
empresa y su portafolio
cotización
venta del producto
postventa y seguimiento
cliente
captación del cliente recaudo de la factura
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
COMERCIAL
captar clientes del sector privado y publico, realizan visitas para dar a conocer la empresa
y los productos reconociendo las necesidad especificas de cada cliente y hacer
seguimiento del cliente y las ventas
asesor comercial
49
Actualmente se tiene un programa de mantenimiento preventivo de las maquinas el cual
busca que se realice una inspección mínimo una vez al año para realizar acciones antes de
que estas fallen, también se tiene el mantenimiento correctivo que depende del
comportamiento irregular que pueda detectar el operario y así dar la alerta al área
encargada, la información obtenida debe quedar registrada en la hoja de vida de cada
máquina.
En las instalaciones locativas se realiza una revisión al año o cuando existan situaciones que
necesiten mantenimiento, la empresa realiza constantemente la adecuación óptima de las
áreas para el funcionamiento de las operaciones.
50
Cuadro 12. Caracterización del proceso de mantenimiento
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora.
PROCESO
Clasificació
nProceso x Subproceso Actividad Otro
TIPO DE
PROCESO Estratégico Misional Apoyo
BREVE
DESCRIPCIO
N
RESPONSAB
LE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
cronograma
de
inspeccione
s
estado de la
máquina o
el lugar
hoja de vida
de la
maquina,
manual de
funcionami
ento
sostenimie
nto
adecuado
de los
recursos
información
de buen
uso de las
maquinas y
fechas de
revisión
documento
de registro
para control
de
maquinas y
equipos
AREAS
RELACIONA
DAS
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
equipos de oficina , repuestos, lubricantes, elementos de reparación, elementos de aseo
hoja de vida
de la
maquina,
repuestos o
materiales
requeridos
mantenimiento
correctivo, reparación
inmediata
maquinas y
equipos en
funcionami
ento y
causas de
fallas
gerencia- logística- producciónmaquinas, equipos y locaciones en
buen estado
área gerencia general
RECURSOS
prod
ucci
on y
logi
stic
a
prov
eedo
res
inspección de las
maquinas y la
infraestructura
Toda
s la
áre
as
clie
ntes
mantenimiento
preventivo
reporte de actividades
de mejora y novedades
Mantener la locaciones, maquinaria y equipos en las mejores condiciones técnicas y
estructurales para el desarrollo adecuado de las actividades
inspección de la infraestructura
reporte de novedades y acciones
correctivas
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
MANTENIMIENTO
X
El personal encargado realiza una inspección de estado de la infraestructura (equipos,
maquinas y locaciones) con el fin de detectar posibles fallas
persona de mantenimiento.
51
Es un proceso que necesita atención porque si falla puede generar retrasos en el
tiempo de entrega, sin embargo las máquinas y herramientas vitales son las del
área de producción que pueden controlarse debido a que no hay una gran
cantidad. Es relevante tener un control de todos los hallazgos que se encuentren
cada vez que se realice la revisión de las máquinas y si es necesario generar
intervalos de tiempos más cortos para hacer la respectiva inspección de cada una
de estas.
B. Gestión humana: El recurso más importante de una organización es el personal por
lo tanto la empresa debe velar por tener personal capacitado y motivado para que esto se
vea reflejado en los resultados finales de la cadena de abastecimiento. En la empresa
Soloaseo el proceso de gestión humana se encuentra clasificado en varias etapas que van
desde el reclutamiento hasta el retiro de personal, teniendo en cuenta el bienestar y el
desarrollo profesional de cada persona dentro de la organización. Hay que resaltar que la
empresa busca personas comprometidas y responsable brindándoles siempre una
estabilidad laboral. En el siguiente caudro se muestra la identificación del proceso y sus
características.
52
Cuadro 13. Caracterización del proceso de Gestión humana
Fuente. La autora, 2019
Oportunidades de mejora.
La empresa tiene una filosofía de aprendizaje la cual busca que los trabajadores
exploren diferentes áreas y puedan conocer cada una de ellas, es una metodología
que logra personal polivalente y con la capacidad de respuesta al cambio, sin
embargo existen varios campo de conocimiento que existen falencias.
PROCESO
Clasificació
nProceso x Subproceso Actividad Otro
TIPO DE
PROCESO Estratégico Misional Apoyo
BREVE
DESCRIPCIO
N
RESPONSAB
LE
OBJETIVO
INICIA TERMINA
INTERNO EXTERNO INTERNO EXTERNO
necesidad para
un puesto
especifico
perfil,
funciones y
recurso
humano
políticas de la
empresa
necesidad del
cliente
plan de
capacitación
información
vinculación
inicial
personal con
conocimiento
y aptitudes
recursos
financieros
motivación en
el personal
formularios de
desvinculación,
motivo de retiro
salida de
personal
AREAS
RELACIONA
DAS
SERVICIO
Y/O
PRODUCTO
CONTROL
RECURSOS
computador, transporte, base de datos clientes, equipos de oficina , celular, sistema de información (legis)
gerencia - compras- facturación-
contabilidad - logística- comercialGestión optima del recurso humano
área gerencia general
Toda
s la
s ár
eas
selección de persona a
contratar
Toda
s la
áre
as
prov
eedo
res
y cl
ient
es
ingreso formal a la
empresa
capacitación
desarrollo de bienestar
retiro de la persona
Proveer, mantener y desarrollar el recurso humano para alcanzar los objetivos de la empresa
selección del personal retiro del personal
PROVEEDOR
ENTRADAS ACTIVIDADES SALIDAS
CLIENTE
CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS
GESTION HUMANA
X
En esta área se realiza los proceso relacionados a la selección, ingreso, capacitación, desarrollo y
retiro del recurso humano
Gestión humana
53
4.3. ESTANDARIZACION DE LOS PROCESOS
La estandarización permite establecer unos lineamientos y parámetros para la ejecución de
cada proceso, al crear estándares se permite hacer una evaluación de la forma como se
llevan actualmente y posibles mejoras que ayuden a la disminución de tiempos y con esto
aumento de productividad. Soloaseo contaba con unos documentos ya establecidos para la
estandarización, pero la mayoría estaban enfocados al área de producción, lo que se realizo
fue un análisis de la información actual que se tenía y a partir de esta estructura se
comenzaron a construir o modificar los documentos para los demás procesos.
Los procesos y subprocesos que se estandarizaron se pueden observar en el cuadro 14, en
el cual se muestra los subprocesos y los documentos asociados a cada uno de estos, por
medio de procesos operativos estandarizados (POE), programas y diagramas de flujo se
establecieron los objetivos, responsables, condiciones generales y descripción de
actividades de cada uno de los procesos.
Cuadro 14. Estandarización de los procesos de soloaseo SAS
PROCESO SUBPROCESO DOCUMENTO DIAGRAMA DE
FLUJO ANEXO
Asegurami
ento de la
calidad
Auditorias de
calidad
PRG-08-01
AUDITORIAS DE
CALIDAD Y
AUTOINSPECCION
ES
DF-01-01-PRG-08
AUDITORIAS DE
CALIDAD Y
AUTOINSPECCIONES
ANEXO A
Atención
peticiones quejas
y reclamos
POE-15-01
ATENCIÓN DE
PETICIONES
QUEJAS Y
RECLAMOS
DF-01-01-POE-15
ATENCIÓN DE
PETICIONES QUEJAS
Y RECLAMOS
ANEXO B
Manejo de
devoluciones y
rechazos
POE-14-01
MANEJO
DEVOLUCIONES Y
RECHAZOS
DF-01-01-POE-14
RECHAZOS Y
DEVOLUCIONES ANEXO C
Planeación
estratégica
Planeación
estratégica
PRG-13-01
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
DF-01-01-PRG-13
PLANEACIÓN
ESTRATEGICA
ANEXO D
Compras Compras POE-04-01
COMPRAS
DF-01-01-POE-04
COMPRAS ANEXO E
54
Recepción de
mercancía
POE-39-01
RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENT
O DE MERCANCÍA
DF-01-01-POE-39
RECEPCIÓN DE
MERCANCIA ANEXO F
Selección y
evaluación de
proveedores
PRG-04-01
PROGRAMA DE
SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES
EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES DF-
01-01-PRG-04 ANEXO G
Producción
Producción POE-07-01
PRODUCCIÓN
DF-01-01-POE-07
PRODUCCIÓN ANEXO H
Recepción y
alistamiento de
materia prima
POE-03-01
RECEPCIÓN,
ALMACENAMIENT
O Y DESPACHO DE
MATERIA PRIMA
DF-01-01-POE-03
RECEPCIÓN Y
ALMACENAMIENTO
DE MATERIA PRIMA
ANEXO I
acondicionamien
to y embalaje
POE-10-01
ACONDICIONAMIE
NTO Y EMBALAJE
DF-01-01-POE-10
ACONDICIONAMIEN
TO Y EMBALAJE
ANEXO J
Limpieza y
sanitización de
áreas y equipos
POE-06-01
LIMPIEZA Y
DESINFECCIÓN DE
ÁREAS Y EQUIPOS
DF-01-01-POE-06
LIMPIEZA Y
DESINFECCIÓN DE
ÁREAS Y EQUIPOS
ANEXO K
Logística
Alistamiento POE-43-01
ALISTAMIENTO DE
PEDIDOS
DF-01-01-POE-43
ALISTAMIENTO DE
MERCANCÍA
ANEXO L
Despacho y
entrega
POE-44-01
CARGUE Y
ENTREGA DE
PEDIDOS
DF-01-01-POE-44
CARGUE Y ENTREGA
DE PEDIDOS ANEXO M
Comercial
Apertura y
actualización de
cuentas clientes
POE-38-01
APERTURA
ACTUALIZACIÓN
DE CUENTA DE
CLIENTES
DF-01-01-POE-38
APERTURA
ACTUALIZACIÓN DE
CUENTA CLIENTE
ANEXO N
Cotización POE-45-01
COTIZACIÓN
DF-01-01-POE-45
COTIZACIÓN ANEXO Ñ
Gestión de
mantenimi
ento
Mantenimiento
de áreas
PRG-05-01
MANTENIMIENTO
DE ÁREAS
DF-01-01-PRG-05
MANTENIMIENTO
DE ÁREAS
ANEXO O
Mantenimiento
de máquinas y
equipos
PRG-06-01
MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIA Y
EQUIPO
DF-01-01-PRG-06
MANTENIMIENTO
DE MAQUINARIA Y
EQUIPOS
ANEXO P
Gestión
humana
Selección e
ingreso de
personal
POE-28-01
SELECCIÓN E
INGRESO DE
PERSONAL
DF-01-01-POE-28-01
SELECCIÓN E
INGRESO DE
PERSONAL
ANEXO Q
55
Retiro de
personal
POE-30-01 RETIRO
DE PERSONAL
DF-01-01-POE-30-01
RETIRO DE
PERSONAL
ANEXO R
Fuente. La autora, 2019
4.4. PROPUESTA DE MEJORA
El inventario de una empresa es fundamental para conocer los movimientos que tienen los
productos, identificar cual es la utilidad de la operación, poder establecer pronósticos de la
demanda y saber que se tiene en tiempo real. Soloaseo SAS cuenta con un sistema ERP en
el cual se administran los procesos contables, tesorería, facturación, compras e inventarios,
pero además la empresa ha desarrollado un programa (la web) para controlar el proceso
logístico de la cadena de abastecimiento, por medio de este programa se realiza la
administración de una gran parte de contratos que se manejan con empresas del sector
público, la función principal de este sistema es llevar un control de los productos y
presupuestos predefinidos a la hora de firmar el contratos. A partir de este sistema se hacen
las salidas de productos y disminución de presupuesto según los requerimientos del cliente.
Cuando se realiza una requisición en compras y el producto llega a la empresa, se tiene que
realizar una entrada al sistema ERP el cual es Contar, pero cuando el producto se va entregar
se genera un pedido en La web y salen los productos de este sistema, por lo tanto el
inventario entra a un sistema (contar) pero sale de otro (la web). Para el proceso de
facturación se realiza en el sistema Contar, se suma el valor de los insumos entregados y se
utiliza solo un ítem, no queda discriminada la factura por productos.
El uso de los dos sistemas provoca la ausencia de un inventario en tiempo real y que por lo
tanto no haya un control de los productos, esta es la causa raíz de los siguientes problemas:
• Faltantes de pedidos: cuando llega una orden de compra se genera un pedido y este
luego se pasa a logística para alistarse, en la mayoría de pedidos quedan pendientes de
productos, estos son notificados al área de compras pero algunos proveedores tienen
respuesta de hasta tres días, provocando que los pedidos comiencen a retrasarse y se tenga
que esperar hasta que el faltante llegue. En situaciones también se presenta que no
56
encuentran los productos al momento de alistar el pedido pero si hay existencias ubicadas
en un lugar diferente al habitual.
• Incumplimientos en tiempos de entrega: los faltantes provocan una acumulación de
pedidos sin entregar, que afectan los tiempos de entrega pactados con los clientes, a su vez
genera disgusto y la percepción de incumpliendo para la empresa. Este factor impulsa a
algunos clientes a buscar nuevos proveedores que si cumplan con los requerimientos de
tiempo, precio y calidad.
• Tiempos de entrega de los proveedores: la empresa cuenta con un gran número de
proveedores, algunos de estos abastecen una significativa parte de los pedidos a entregarse,
al no tener un inventario en tiempo real no se controla un mínimo de stock y se realiza la
requisición cuando hay muy pocas unidades, provocando que la operación comience a
depender directamente del tiempo de respuesta del proveedor y este no pueda entregarse
hasta que el producto faltante llegue a las instalaciones.
Los productos esenciales de la cadena de suministro de soloaseo son:
Papel higiénico industrial
Traperos
Escobas
Toalla de manos
Café
Aromáticas
Azúcar
Los productos mencionados anteriormente son bastante representativos en la solicitud de
insumos por parte de los clientes. Estos son comprados directamente a los fabricantes, por
lo tanto cuentan con un tiempo de respuesta aproximado de tres días, sin tener en cuenta
que en ocasiones se presentan demoras por la disponibilidad de materias primas en las
empresas fabricantes.
57
Para lograr una mejora en los inventarios de la organización se va a proponer un plan de
inventarios con el propósito de hacer una sincronización entre los dos sistemas Contar y La
web, teniendo en cuenta aspectos como un inventario inicial, movimientos de producto y
organización de áreas de almacenamiento.
4.4.1. Plan de inventarios para Soloaseo Distribuciones SAS
a) Inventario general
La primera etapa de la propuesta consta de realizar un inventario inicial que permita hacer
un conteo de todos los productos con los que se cuenta actualmente. Para realizar este
proceso se debe programar una jornada de inventario desde la gerencia, donde todas las
operaciones operativas sean detenidas y se enfoquen únicamente en la ejecución del
inventario inicial.
Metodología toma de inventario
Figura 7. Metodologia toma de inventario inicial
58
Fuente. La autora, 2019
Después de haber realizado el inventario se debe tener información de todas las cantidades,
tipos y ubicación de los productos, con los datos obtenidos se procede a subir la información
al sistema legis por medio de entradas de almacén. El área administrativa será la encargada
de subir toda la información al sistema y actualizar la base de datos que se tiene de los
productos. En esta etapa es importante hacer un chequeo de los códigos y nombre que tiene
los productos en el sistema para lograr que la información sea correcta y entendible para
cualquier persona que trabaje en la organización.
La actualización de la información en el sistema contable es la base para conocer que tiene
la empresa actualmente y partir de esto tener un registro y una base de datos que permita
saber la mercancía que se tiene que comprar para tener un equilibrio en los inventarios. De
igual forma este inventario ayuda a reconocer cuales son los productos que no tienen
Programación de fechas
Elegir personal involucrado
Establecer equipos para realizar la
división del conteo general
Realizar clasificación de los productos
segun características
Establecer orden del conteo segun
clasificación de productos
Establecer formatos para el registro de la
información
Informar al personal de la metodología
de trabajoRealizar conteo
Entregar información al supervisor de
inventario
Revision general de la información
entregada
Entrega de inventario final a la
gerencia.
59
rotación y así mismo tener cuidado en las cantidades que se solicitan a la hora de hacer la
compra, para no perder dinero en almacenamiento de productos que los clientes
usualmente no compran.
b) Codificación de los productos
Los productos tiene un código creado en el sistema legis con el cual están identificados, este
esta creado de acuerdo a las características y la línea que pertenece, está compuesto por 6
dígitos y la gerencia administrativa es la encarga de crear los códigos cuando se comprar un
producto por primera vez. Para lograr que los dos programas hablen el mismo idioma es
necesarios que tengan un mismo código que los identifique, por lo tanto los productos van
a identificarse con el código asignado por el sistema legis y este a su vez será utilizado en
La Web. Para iniciar se debe construir una base de datos en los que se encuentren todos los
productos del inventario, con sus respectivos nombres y códigos, es importante que la
información de la base de datos sea verídica y coincida exactamente, ya que un error en
algún numero provocaría que el sistema no tome el producto adecuado.
Luego de crear la base datos y revisando sus respectivos nombres y códigos, se sube la
información a La Web, al momento de subirla el producto queda con el código inicial que
fue asignado automáticamente por la web y como código secundario el número de legis.
Los nombres de los productos también serán modificados de acuerdo a la descripción del
sistema Legis pero tendrán la opción de editarse en cada contrato de acuerdo a los
requerimientos del cliente, por el contrario los códigos no podrán modificarse y solo se
pueden administrar desde el SuperAdministrador (es el portal donde se pueden modificar
características generales de todos los contratos). A continuación se muestra un ejemplo de
la forma final de como quedarían los productos en La Web.
Figura 8. Ejemplo codificación de los productos
ÍTEM CONSECUTIVO CÓDIGO LEGIS DESCRIPCIÓN
20 567 102080 ESCOBA SUPERIOR DURA SIN CABO
MARCA SOLOASEO
60
21 568 102090 TRAPERO 500 GR MECHA PLANA CON
CABO METÁLICO
22 569 204085 AMBIENTADOR EN SPRAY 380 ML
MARCA BONAIRE
Fuente. La autora, 2019
c) Codificación de los clientes
La empresa administra alrededor de 40 clientes del sistema La Web, estos son manejados
por el área administrativa y en cada uno se encuentran especificaciones propias de cada
contrato, para los clientes del sector público se utiliza este sistema pero algunos no están
creados en el sistema Legis, por lo tanto se debe realizar una inspección de los clientes que
actualmente están creados y partir de esto modificar y crear la información de los clientes.
En este punto se sugiere realizar la actualización de datos relevantes de cada cliente tales
como dirección, numero de contacto y persona responsable.
d) Información de salida de productos
Para esta etapa se tiene que requerir ayuda del área de sistemas, la cual tiene que programar
la generación de un reporte de salidas de todos los productos que salen en cierto de periodo
de tiempo en La Web, con esta base de datos generada se tiene la información de entrada
para alimentar el sistema Legis. De forma inicial una persona será encargada de subir la
información diariamente al sistema con el fin de tener un control de la rotación de la
mercancía. Los datos necesarios en el reporte generado son:
Código
Nombre del producto
Cliente
Cantidad de producto despachado
e) Sincronización de información legis y la web
61
La empresa cuenta actualmente con dos programas los cuales tiene que sincronizar para
que funcionen correctamente los inventarios, el problema central es que la mercancía entra
al sistema ERP pero nunca salen por que las salidas son registradas en La Web, por lo tanto
con el reporte generado en la etapa anterior se van a registrar todas las salidas de los
productos en Legis.
De forma inicial será asignada una persona la cual diariamente generara el reporte en La
Web y a su vez registrara la información en Legis por medio de una factura general, para
esto se va a crear un cliente general y en información adicional serán mencionados los
clientes a los cuales fueron entregados los productos, de esta forma la mercancía comenzara
a tener una rotación y poder tener control de los inventarios. Sin embargo seria funcional
lograr que la empresa prestadora del servicio ERP pueda desarrollar la forma de importar el
reporte generado en la web para registrar las salidas de forma automática.
El proceso de facturación de los clientes no tendrá modificaciones y se llevara a cabo de la
misma manera de forma mensual y a la unión temporal para los clientes públicos y para los
clientes privados cada vez que los clientes efectúen una compra.
En la figura 9 se muestra cómo quedaría el proceso de la rotación del inventario con la
propuesta diseñada.
Figura 9. Proceso de entradas y salidas según propuesta diseñada
62
Fuente. La autora, 2019
4.4.2. Herramientas de control
Registro de producción diaria: En la actualidad se realizan los productos por medio
de órdenes de producción las cuales son creadas en el sistema de la empresa, aquí se
lleva un control de lo que se va a producir sin embargo la información del sistema es
visualizada solo por el área. El formato propuesto a continuación tiene la función de
registrar todos los productos que fueron fabricados en el día, permitiendo hacer un
comparativo de lo que se programó con lo que realmente se fabricó, además dar a
conocer a logística las cantidades de los productos que se encuentran disponibles para
alistarse. El formato debe diligenciarse por el auxiliar de producción y todos los campos
deben diligenciarse, en la parte inferior de observaciones el trabajador puede registrar
las novedades que ocurrieron en el día como por ejemplo si hubo algún fallo en las
maquinas o materias primas. Se debe adecuar un lugar para pegarlo teniendo en cuanta
que debe ser visible para todos aquellos que necesiten la información.
Entrada de productos
•Realizada en Legis por medio de entradas a almacen
Almacenamiento
•Se almacena en la bodega de acuerdo a la ubicacion asignada segun caracteristicas del producto
Salida de productos
•Se registran las salidas en La Web de acuerdo con los requerimientos del cliente
Reporte de salidas
•Se genera un reporte con todas las salidas en cierto periodo de tiempo
Sincronizacion
•Se ingresa la informacion del reporte de la Web a Legis
63
Cuadro 15. Formato para el registro de producción diaria.
Fuente. La autora, 2019
Tablero de mejora: cada empresa debe tener un mejoramiento continuo en todos sus
procesos para lograr que sea una empresa competitiva y para esto es esencial los
trabajadores pues ellos son lo que viven día a día los problemas que ocurren en la
cadena de abastecimiento. Con el fin de tener una mejoramiento se propone un tablero
el cual se va llenar con ayuda de los trabajadores, en esta herramienta se establece un
problema, se encuentran las causas, la actividades de mejoras, los tiempos de
seguimiento y los resultados. Esta actividad se realizara una vez a la semana y debe ser
Hoja No
FECHA DD MM AA
NRO DE
ORDENLOTE
CANTIDAD
PROGRAMADA
CANTIDAD
PRODUCIDA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Versión: 1
Fecha creación
1/09/2019
RESPONSABLE
REGISTRO DE PRODUCCIÓN DIARIA
PRODUCTO
OBSERVACIONES
SOLOASEO DISTRIBUCIONES SAS
1 de 1
64
liderado por el coordinador del área, deben estar involucradas todas las personas que
forman parte del proceso a evaluar y la reunión no debe tomar más de 30 minutos. El
objetivo de este tablero es involucrar a los trabajadores que son quien tienen más
conocimiento del tema y a partir de sus ideas implementar mejoras que aporten a la
productividad de la organización.
Cuadro 16. Tablero para el mejoramiento de los procesos
Fuente. La autora, 2019
Hoja No
FECHA DD MM AA
TIEMPOS
¿En cuánto tiempo se llevara a cabo la actividad de
mejora?
¿Cada cuánto se va a realizar el seguimiento?
RESULTADOS
PROBLEMA CAUSAS
PEDIDOS EXITOSOS PEDIDOS CON NOVEDAD
ACTIVIDAD DE MEJORA
¿Qué actividades se pueden implementar para
solucionar el problema?
RESPOSABLE
Versión: 1
SOLOASEO DISTRIBUCIONES SASFecha creación1 de 1
1/09/2019
TABLERO DE MEJORA
65
Encuesta de satisfacción: una forma de medir la calidad de la empresa es conociendo
la percepción que tienen los clientes de los productos y servicios, por medio de una
encuesta se quiere estudiar cómo es evaluado ciertos aspectos claves del servicio que
presta la organización. La encuesta consta de cinco preguntas evaluadas de 1 a 5 y serán
aplicadas a clientes al azar una vez por mes, de acuerdo con los resultados se deben
tomar acciones de mejora en los aspectos críticos.
Cuadro 17. Encuesta de satisfacción
Fuente. La autora, 2019
Hoja No
EMPRESA FECHA DD MM AA
AREA CARGO
1 2 3 4 5
A continuación puede escribir alguna sugerencia o comentario.
Sus opiniones son importantes para el mejoramiento de nuestra empresa, gracias.
Cumplimientos plazos de entrega
Precios de los productos y servicios
Variedad de productos ofertados
Por favor evalúe los siguientes aspectos de la empresa con una X según su opinión, considerando 1 en
puntaje mas bajo y 5 el puntaje mas alto.
Calidad de los productos vendidos
Calidad del servicio al cliente
Versión: 1
SOLOASEO DISTRIBUCIONES SASFecha creación1 de 1
1/09/2019
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
66
4.5. INDICADORES DE GESTIÓN
Los indicadores son una herramienta que permite la medición de diferentes procesos de la
empresa, son importantes para tener una trazabilidad del comportamiento de áreas claves
para la cadena de abastecimiento permitiendo establecer criterios para definir si el
rendimiento de organización es óptimo. Además son esenciales para conocer cuáles son las
debilidades que se tienen que fortalecer para ser competitivos en el mercado.
Actualmente Soloaseo SAS no cuenta con indicadores, por lo tanto no tienen un registro de
datos relevantes para determinar la eficiencia de sus procesos. Los indicadores son
importantes para todas las organizaciones, con base en los resultados se pueden tomar
decisiones para la mejora continua de cada una de las operaciones. Basándose en las
necesidades específicas de cada área se crearon algunos indicadores que van a permitir a la
empresa conocer su eficiencia, productividad y la percepción que tienen los clientes del
servicio.
4.5.1. Pedidos rechazados
67
Cuadro 18. Ficha técnica indicador pedidos rechazados
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
0 a 3%
4% a 6%
7% a 9%
10% o mas
misional
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
PEDIDOS RECHAZADOS
tiene como objetivo controlar y hacer seguimiento de
los productos recibidos, evaluando aspectos de calidad
y puntualidad de los proveedores
compras
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
auxiliar de compras
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual trimestral
Bueno: se considera una buena confiabilidad y calidad
de los proveedores
sobresaliente: los proveedores cumplen pero se
requieren acciones a mejorar
regular: es necesario hacer una reevaluación de las
condiciones de los proveedores con las entregas.
malo: realizar una evaluación de los proveedores para
establecer proveedores confiables
Informe mensual de resultados Gerencia administrativa
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
valor =
x 100
68
4.5.2. Impacto de compras sobre las ventas
Cuadro 19. Ficha técnica indicador Impacto de compras sobre las ventas
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
100% a 80%
80% a 50%
50% a 100%
misional
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
IMPACTO DE COMPRAS SOBRE LAS VENTAS
controlar y mejorar el proceso de compra con relación al
volumen de ventas
compras
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
Área de compras
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual trimestral
impacto alto: es necesario mantener un seguimiento del
proceso para tomar estrategias de mejoramiento y la
reducción de costos
impacto medio: requiere atención medidas de mejoramiento
impacto bajo: es necesario un seguimiento pero es
importante determinar cuales son las actividades que
influyen en el total de las ventas
informe mensual de compras y de facturación Gerencia
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
valor =
x 100
69
4.5.3. Eficiencia pedidos entregados
Cuadro 20. Ficha técnica indicador Eficiencia pedidos entregados
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
100%
99% a 90%
89% a 60%
59% a 0%
Misional
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
EFICIENCIA PEDIDOS ENTREGADOS
Medir los pedidos entregados exitosamente para
mostrar el porcentaje de eficiencia que tiene el proceso
logístico
Logística
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
Operaciones y facturación
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual Trimestral
malo: realizar toma de decisiones de manera inmediata
para evitar cometer los mismos errores que afectan la
eficiencia
excelente: eficiencia total y sincronizada de todas las
áreas involucradas en el proceso logístico
Sistema Tracking Gerencia operativa y administrativa
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Buena: se considera que la logística de entrega de
pedido no es excelente pero los resultados son
eficientes, es necesario buscar estrategias para
aumentar la eficiencia hasta el 100%
regular: es necesario hacer una evaluación de las causas
de los errores que provocan pedidos no exitosos para
tomar acciones y aumentar la eficiencia
valor =
x 100
70
4.5.4. Responsabilidad reprocesos logísticos por área
Cuadro 21. Ficha técnica indicador Responsabilidad reprocesos logísticos por área
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
RESPONSABILIDAD REPROCESOS LOGISTICOS POR AREAMedir el porcentaje de reprocesos según el área
causante del pedido no exitoso, identificar cual es la
participación que tiene cada área y determinar cuales
son los procesos críticos que afectan la operación
Logística
Misional
Operaciones y facturación
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
las áreas que pueden generar errores en la entrega final del pedido son:
logística, operaciones, cliente y compras, después de hallar el porcentaje por
cada área se determinar las dos con mayor responsabilidad, están serán
llevadas a evaluar para encontrar las causas que provocan los errores y
desarrollar estrategias para minimizar los fallos de las áreas criticas
Sistema Tracking Gerencia operativa y administrativa
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual Trimestral
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
valor=
x 100
71
4.5.5. Rendimientos de máquinas
Cuadro 22. Ficha técnica indicador Rendimientos de máquinas
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
Sistema Tracking Gerencia general
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
El objetivo de este indicador es tener una trazabilidad del comportamiento de
cada maquina y así determinar si se esta a provechando al máximo cada una
de estas, teniendo el porcentaje de cada maquina se evaluara cuales son las
que tienen menos porcentaje de rendimiento y determinar cuales son las
causas que provocan su bajo desempeño, además este indicador nos permite
evaluar los cuellos de botella que tiene el proceso productivo y tomar
acciones de mejora
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual Trimestral
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
área de producción
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
RENDIMIENTO DE MAQUINASConocer la capacidad máxima de cada maquina para
determinar cuales son las maquinas que no se utilizan al
máximo y cuales están generando retrasos en la
producción
Producción
Misional
valor=
x 100
72
4.5.6. Capacidad de tiempo utilizado
Cuadro 23. Ficha técnica indicador Capacidad de tiempo utilizado
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
Área de producción Gerencia general
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
este indicador permite tener un control del uso total de los recursos del área
productiva de forma global y teniendo en cuenta todas las maquinas
utilizadas, a partir de la información obtenida determinar acciones de mejora
para aumentar los porcentajes de uso, además analizar cuales productos son
lo que los que tienen mejor rendimiento y cuales requieren atención para
aumentar su eficiencia.
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual Trimestral
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
área de producción
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
CAPACIDAD DE PRODUCCION UTILIZADAmedir la capacidad utilizada por el área de producción
en comparación con la capacidad disponible, así mismo
tener un control de la eficiencia del uso de las
instalaciones de la empresa
Producción
Misional
valor=
x 100
73
4.5.7. Pedidos entregados a tiempo
Cuadro 24. Ficha técnica indicador Pedidos entregados a tiempo
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
100%
99% - 90%
89% - 80%
79% - 0%
regular: la respuesta a los clientes no es eficiente, es
necesario hacer una evaluación de las causas que
provocan el retraso en los pedidos para tomar acciones
de mejoramalo: no se entregan pedidos a tiempo lo que provoca
perdidas de cliente, se sugiere realizar toma de
decisiones de manera inmediata para aumentar el
porcentajes.
área comercial Gerencia administrativa
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
excelente: se cumplen con todos los tiempos acordados
con el cliente, los procesos funciona correctamente para
cumplir al cliente.
Buena: la respuesta a los clientes no es excelente pero
logra cumplir a tiempo con la mayoría de los pedidos
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
mensual Trimestral
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
comercial
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPOmedir el total de pedidos entregados dentro del tiempo
acordado con el cliente, determinando el nivel de
cumplimiento que tiempo la empresa frente a sus
consumidores
comercial
Misional
valor=
x 100
74
4.5.8. Satisfacción del cliente
Cuadro 25. Ficha técnica indicador Satisfacción del cliente
Fuente. La autora, 2019
NOMBRE
OBJETIVO
PROCESO
CLASIFICACION
RESPONSABLE
100%- 95%
94% - 80%
79% - 60%
59% - 40%
39%-0
malo: la percepción del servicio que tienen los clientes
no es buena, se necesita evaluar las razones y tomar
acciones de mejora
Muy malo: la percepción de satisfacción es pésima y el
cliente no se encuentra satisfecho con el servicio
prestado, es necesario reevaluar los procesos y tomar
acciones de mejora inmediatas
encuesta realizada a los clientes Gerencia general
CRITERIOS DE DESEMPEÑO
Muy bueno: los clientes consideran que el servicio es
muy bueno y cumplen con todos los parámetros del
servicio prestado
Buena: los clientes están satisfechos pero tienes
aspectos que consideran que la organización tiene que
mejorar
regular: no se cumplen con todos los requerimientos del
cliente, se cumple con solo una parte del total del
servicio prestado
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
FRECUENCIA DE MEDIDA FRECUENCIA DE REPORTE
Trimestral Trimestral
FUENTE DE INFORMACIÓN ÁREA QUE RECIBE EL INDICADOR
comercial
CARACTERIZACIÓN DEL INDICADOR
UNIDAD DE MEDIDA Porcentaje
EXPRESIÓN MATEMÁTICA
FICHA TÉCNICA DEL INDICADOR
PERFIL DEL INDICADOR
SATISFACCIÓN DEL CLIENTEdeterminar que tan satisfecho se encuentra el cliente
con el servicio prestado con la empresa, de esta forma
encontrar debilidades para mejorar y aspectos por
potenciar.
comercial
Misional
valor=
75
5. CONCLUSIONES
Se realizó la identificación y clasificación de todos los procesos operativos y administrativos
de la empresa construyendo un mapa de procesos para mostrar la clasificación de cada uno,
se construyó la caracterización donde se observan todos los factores involucrados como las
entradas, salidas y actividades, además se mencionan oportunidades de mejora que se
observaron mientras se realizaba el levantamiento de la información.
A su vez los procesos fueron divididos en subprocesos los cuales fueron estandarizados por
medio de procedimientos operativos estandarizados (POE´S) y diagramas de flujo, en el caso
del área de producción de realizaron diagramas de operaciones con sus respectivos tiempos
para cada tarea. La estandarización permitió a la empresa construir unos lineamientos para
definir cada uno de los procesos, teniendo en cuenta áreas responsables, actividades y
consecuencia de tareas.
Por medio de un análisis de la cadena de abastecimiento y el diagrama de Ishikawa se pudo
determinar que las áreas que presentan mayores falencias son las áreas de compras y
logística y las principales causas de la pérdida de tiempo que disminuyen la productividad
son los tiempos de entrega de los proveedores, faltantes de los pedidos, la no
estandarización de los procesos y el incumplimientos en los tiempos de entrega. Como
solución a esto se realiza la estandarización de los procesos, se crea una propuesta de mejora
enfocada a los inventarios, se construyen algunos formatos para el control y finalmente se
proponen ciertos indicadores para realizar seguimiento a las principales áreas.
En conclusión para aumentar la productividad de la empresa se analizaron las causas
principales que afectan los tiempos de entrega y como propuesta de mejora se
estandarización los procesos, mejoramiento y administración de los inventarios que es la
fuente raíz de las falencias del área de compras y logística y finalmente para lograr que los
procesos tengan una trazabilidad y mejoramiento continuo se crearon los indicadores los
cual permiten tener un control del comportamiento de cada uno de los procesos
76
6. RECOMENDACIONES
En el trabajo realizado no se tuvieron en cuenta los procesos de gestión SST, gestión
ambiental y gestión contable debido a que la empresa contrato a un tercero el cual realiza
la estandarización y administración, por lo tanto se recomienda a la empresa hacer una
consolidación de toda la información para tener un sistema de gestión de procesos que
abarque la totalidad de las partes involucradas.
También se sugiere a la organización buscar la forma que el proveedor del sistema ERP
escuche las necesidades de sus procesos y pueda de forma fácil unir el Sistema propio de la
empresa (La Web) y el ERP (Legis) para lograr que los dos trabajen de forma simultánea.
77
7. BIBLIOGRAFÍA
Claudia, G., & Taborda, L. (2016). Propuesta para la estandarización de los procesos de producción
de la empresa Calzado Giorginna. Universidad Catolica de Pereira: Pereira, Colombia.
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https://www.elempleo.com/co/noticias/tendencias-laborales/justas-causas-para-ser-
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https://www.visto.global/blog/es/melhores-indicadores-de-produtividade-empresarial/
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DISEÑO DEL TRABAJO. Mexico D.F. : Mc Graw Hill.
78
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Soloaseo Distribuciones. (Julio de 2019). Soloaseo. Obtenido de https://soloaseo.com/web
79
ANEXO A
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DIRECTOR TÉCNICO GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE GENERAL
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer la metodología adecuada para preparar y ejecutar
periódicamente las Auditorias de Calidad a: los Proveedores, a un Producto
Específico, a las áreas físicas y a situaciones o condiciones de un proceso,
con el fin de mejorar y mantener el Sistema de Gestión de Calidad.
ALCANCE: Este procedimiento aplica para el proceso de auditoria desde la creación,
seguimiento y almacenamiento de documentos finales.
RESPONSABLES: Equipo auditor compuesto por el Director técnico, el auxiliar de calidad y
auditor interno según el caso.
DEFINICIONES
Autoinspección: Evaluar objetivamente el nivel de cumplimiento de las REGLAMENTO TÉCNICO
ANDINO REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE ESTABLECIMIENTOS QUE FABRICAN
PRODUCTOS DE ASEO, LIMPIEZA E HIGIENE DOMÉSTICA en todos los aspectos del proceso. Debe
incluirse también el cumplimiento de normas previamente establecidas.
Auditoria de calidad: Examen sistemático e independiente que tiene como fin determinar si las
actividades y resultados a la calidad satisfacen las disposiciones previamente establecidas y si éstas
se han implementado efectivamente y son adecuadas para el logro de los objetivos propuestos.
Auditor de calidad: Persona calificada para efectuar Auto inspecciones o Auditorias de Calidad.
No conformidad: Término que se emplea para describir cualquier incumplimiento de un requisito
específico. Puede ser un incumplimiento de un requisito del cliente, un problema con un producto
y/o servicio, una deficiencia en el sistema de gestión de la calidad o cualquier situación donde lo
sucedido no era lo que se requería o deseaba.
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
PRG-08-01 AUDITORIAS DE CALIDAD Y AUTOINSPECCIONES
Hoja No
79 de 181
80
Observaciones de la auditoria: Declaración acerca de un hecho que se detecta durante una
auditoria pero que no da lugar a una No conformidad.
Evidencia objetiva: Información cualitativa, registros o procedimientos cuya veracidad se puede
demostrar, con base en hechos obtenidos a través de la observación, la medición, el ensayo u
otros medios.
CONDICIONES GENERALES
El propósito de la Auto inspección debe buscar el mejoramiento continuo del REGLAMENTO
TÉCNICO ANDINO REQUISITOS PARA EL FUNCIONAMIENTO DE ESTABLECIMIENTOS QUE
FABRICAN PRODUCTOS DE ASEO, LIMPIEZA E HIGIENE DOMÉSTICA para hacerlo más eficaz.
Este procedimiento en cuanto a metodología debe servir también para aplicar en la
Certificación de Proveedores.
Para el éxito de una Auditoria, debe existir transparencia absoluta tanto por parte de los
auditores como de las personas que atienden la auditoria.
Siempre que la situación lo facilite, no deben auditarse documentos que estén en fase de
actualización.
Las personas responsables de la auditoria deben preparar el plan de acción correctivo,
máximo en un mes después de recibir el informe de la auditoria.
La Auto inspección es una herramienta gerencial que sirve como estrategia que debe mejorar
el desempeño de cada área y lograr los objetivos establecidos.
Las personas indicadas como auditores en SOLOASEO S.A.S son: El Director Técnico y la auxiliar de calidad. Puede ser auditor una persona de otro cargo siempre y cuando cuente con el respectivo entrenamiento.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
1. Frecuencia La frecuencia de las auditorías internas en SOLOASEO S.A.S será una anual. Para los proveedores,
se harán cuando se requiera como parte de su evaluación, cuando ocurra una no conformidad y se
requiera verificar o para conocer a un proveedor nuevo.
2. Programa de auditorías internas de calidad
El director técnico, deben programar anualmente las Auditorias de Calidad que sean necesarias
para cubrir todos los procedimientos y procesos del Sistema de Calidad.
El área de calidad debe emitir un documento en el cual informe la auditoria, con éste documento
se comunica a todos los participantes de la auditoria, el propósito y el alcance de la misma, de modo
que se garantice la coordinación adecuada con un tiempo prudencial de anticipación. Las
ejecuciones de Auditorias, las no conformidades encontradas, oportunidades de mejoramiento y
los planes de acción correctiva deben ser un indicador de gestión del área de Auditor de Gestión.
3. Desarrollo de la auditoria 3.1 Preparar la auditoria.
81
El auditor determina si el enfoque de la auditoria es generalizado a todos los procesos o se enfoca
a revisar planes de acción correctivos, o cubrimiento de observaciones pasadas, o a procesos
específicos.
3.2 Trabajo de campo
En reunión inicial con todos los participantes de la Auditoria se aclaran los siguientes aspectos:
Objetivo de la Auditoria enmarcada en buscar el mejoramiento permanente del Sistema de
Calidad y de cada uno de sus procesos.
Alcance de la Auditoria en términos de los documentos que se van a auditar y de los elementos
funcionales del Sistema de Calidad que se van a verificar en la auditoria.
Metodología. Incluye análisis de los Procesos, Procedimientos, registros, entrevistas con los participantes y la observación directa de lo que acontece en el área. Se explica también que la auditoria es transparente en ambos sentidos para que realmente sirva como mejoramiento.
3.3 Desarrollo de la auditoria
Aplicando el formato de auditoria se va recolectando la información a través de entrevistas, de la
observación directa y de los análisis de registros, con el fin de verificar el cumplimiento y la
efectividad de los procedimientos. Además se recogen las evidencias objetivas de las No
conformidades u oportunidades de mejoramiento (sí las hay).
3.2 Reunión de cierre
En reunión con todos los participantes se presentan verbalmente las fortalezas encontradas y se
analizan las No conformidades u oportunidades de mejoramiento detectadas para lograr unidad de
criterios acerca de ellas. Se toman las firmas de participación.
3.3 Elaborar y presentar informe de auditoría y hacer seguimiento a la acción correctiva
El Auditor diligencia el Informe de Auditoría, de manera que se oficialicen las conclusiones de la
reunión de cierre y si existen No conformidades se oficialicen: Reporte de No Conformidades
Si se encuentran No conformidades los responsables del procedimiento o proceso auditado y
participando las personas vinculadas al mismo (operarios, supervisores, etc.) analizan el Informe de
Auditoría, e integran un equipo de trabajo, preparan un plan de acción correctivo y diligencian el
Formato Reporte de No conformidades. FR-002-PRG-008 REPORTE DE NO CONFORMIDADES
A Dirección Técnica debe revisar periódicamente el Plan de Acción Correctivo para hacer
seguimiento a su desarrollo. Cuando una acción correctiva ha sido implementada adecuadamente,
se cierra la No conformidad firmando la casilla correspondiente.
3.4 Organizar los registros y archivos
El Director técnico y/o el Auditor recopilan toda la información generada con la Auditoría, la
analizan para retroalimentar el programa y el procedimiento de Auditorías de Calidad y archiva los
documentos.
82
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-PRG-08 AUDITORIAS DE CALIDAD Y AUTOINSPECCIONES
Hoja No
82 de 2
83
84
ANEXO B
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
FIRMA:
FIRMA: FIRMA:
ESP. SALUD OCUPACIONAL GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Resolver oportunamente las Peticiones, Quejas y Reclamos presentado por
los clientes, que estén relacionadas con los productos y servicios que presta
la empresa, con el propósito de mejorar la calidad en el servicio.
ALCANCE: Peticiones, Quejas y Reclamos que ingresan a la empresa por los diferentes
procesos
DEFINICIONES
Cliente: Es la persona natural o jurídica que requiere los productos o servicios de la empresa.
Petición: Solicitud verbal o escrita que presenta el cliente con el fin de requerir su intervención en
un asunto de interés general y/o particular, o acerca de una información relacionada con la gestión
de la empresa.
Quejas: Es la manifestación verbal o escrita de insatisfacción hecha por un cliente, con respecto a la
conducta o el actuar de un empelado de la empresa en desarrollo de sus funciones.
Reclamos: Es la manifestación verbal o escrita de insatisfacción hecha por un cliente, sobre el
incumplimiento o irregularidad de alguna de las características de los producto o servicios ofrecidos
por la empresa.
Sugerencia: Es la aportación de ideas o iniciativas para mejorar nuestra calidad
PQRS: Peticiones, quejas, reclamos o sugerencias
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2015
POE-15-01 ATENCIÓN DE PETICIONES QUEJAS Y RECLAMOS
Hoja No
84 de 181
85
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
Recepcionar
PQRS
Las PQRS podrán presentarse por escrito (personal o vía e-
mail). Si son verbales, se puede recibir por cualquier empleado,
quien registrará la información utilizando los datos necesarios
para la identificación del cliente, los hechos o circunstancias de
la petición, queja o reclamo, tratando de especificar las
personas o empleados presuntamente responsables, las
características específicas de la queja o reclamo, las pruebas si
las tiene y la dirección o teléfono a donde puede dirigirse la
respuesta.
Las PQRS son recibidas por correo electrónico y se diligencia el
formato FR-01-01-POE-15 en el área correspondiente.
Responsable de
dar respuesta
Análisis de PQRS Dependiendo del tipo PQRS se tramita la solicitud en el tiempo
previamente establecido por las áreas de servicios. Las
sugerencias se ingresan y el responsable de Servicio al Cliente,
las direcciona para que se analice y se pueda realizar la
respuesta de forma objetiva.
Jefes de área
Respuesta PQRS Dentro de los términos previstos para cada tipo de petición, el
funcionario responsable deberá dar respuesta a la PQRS de
manera completa y clara.
La respuesta de las PQRS se tramita por el mismo medio o si es
posible se envía una carta al usuario. Esta respuesta debe
hacerse en el menor tiempo posible.
Responsable de
dar respuesta
Descargue Una vez elaborada la respuesta, el funcionario encargado de
administrar el sistema de PQRS, procede al descargue de las
mismas.
Responsable de
dar respuesta
Seguimiento A las PQRS, se les realiza un seguimiento para verificar el
cumplimiento oportuno de las mismas, a través de cualquier
medio idóneo que evidencie la respuesta.
Responsable del
Sistema PQRS
CONDICIONES GENERALES DE PQRS SOBRE LA FABRICACIÓN DE PRODUCTOS QUIMICOS:
86
• En caso de que se requiera, se realizarán análisis completos, tanto de las muestras devueltas
como de las de retención para obtener la información necesaria sobre la calidad y estabilidad del
producto. Así mismo, los resultados de estos análisis servirán para establecer la responsabilidad de
la empresa, el transportador o el mismo cliente, según sea el caso.
• Cuando el producto ya ha sido distribuido al consumidor final y se determina que la queja
obedece a un problema mayor que afecta la estabilidad y seguridad del producto, se debe informar
inmediatamente al cliente para que se tomen las medidas necesarias y se dé información oportuna
al INVIMA. Se evaluara y verificara la eficiencia de este sistema, haciendo una evaluación a los tres meses de
arrancar la producción para validar este procedimiento. Esto se hará con un ensayo dentro de la
empresa o verificando en el momento que surja una queja o reclamo.
87
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-15 ATENCIÓN DE PETICIONES QUEJAS Y RECLAMOS
Hoja No
87 de 181
88
ANEXO C
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DIRECTOR TECNICO GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer la metodología adecuada para el buen manejo de las devoluciones
y del producto decidido como rechazo sin que haya riesgos al interior de la
planta.
ALCANCE: El presente documento se aplicara al proceso de producción.
RESPONSABLES: Director Técnico Y Jefe De Producción.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1 DEVOLUCIONES
Se considera una Devolución la proveniente de los clientes o del distribuidor, una vez haya salido de
la planta. Las devoluciones deben revisarse tan pronto como lleguen y decidirlas para darle la
ubicación correcta. En caso de no poderla revisar inmediatamente, se colocará en el área destinada
para las Devoluciones, que debe estar segregada del resto del inventario. Nunca debe mezclarse
una devolución sin revisar con producto del inventario.
Para iniciar el proceso de devolución debe diligenciarse el FR-01-01-POE-15 CONTROL
DEVOLUCIONES CLIENTES, donde se indicara el motivo de la devolución, el cual puede estar entre:
1: Producto averiado: Producto que visualmente tiene un defecto de calidad en el líquido como
grumos.
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-14-01 MANEJO DEVOLUCIONES Y RECHAZOS
Hoja No
88 de 181
89
2: Producto no cumple calidad o parámetros regulatorios: Producto que tiene desperfecto en su
etiqueta o su empaque.
3: Efectos no deseados del producto: Cuando el producto tiene efectos no esperados en la ficha
técnica del mismo en su aplicación.
4: Error en facturación: Cuando el cliente o el departamento de facturación cometió algún error en
el proceso de solicitud.
5: Error en despacho: Cuando el área de logística cometió algún error en el despacho.
6: Acuerdos Comerciales: Cuando por acuerdos mutuos con el cliente se aprueba realizar una
devolución por motivos que no tiene que ver con la calidad del producto.
En caso que el motivo sea 4, 5 o 6 el auxiliar de calidad revisará las unidades del producto devuelto
y determinará si los productos pueden devolverse al área de almacenamiento disponible para la
venta. Esto lo realizara evaluando el estado de los mismos, y solo en los casos que se cumpla lo
siguiente:
i. Están en sus recipientes originales sin abrir y en buenas condiciones.
ii. Se demuestra que se han guardado y se han manejado bajo las condiciones apropiadas.
iii. Las cajas corrugadas están en buen estado.
iv. No hay sospecha de fugas en el envase.
Cuando sea necesario o haya dudas acerca de la integridad del producto debe solicitarse el concepto
al Director Técnico o el Jefe de producción y determinar si se acepta la devolución o no.
2 RECHAZOS
En el caso que el motivo de devolución sea 1, 2 o 3, es decir por encontrar desviaciones de calidad
visibles, que no cumpla con los requerimientos de la ficha técnica del producto. Estos productos se
clarificaran como RECHAZADOS, y serán ubicados en el área dispuesta para estos.
Posteriormente se realizara una investigación de la causal de la desviación y poder generar mejoras
para evitar la recurrencia. Este registro se realizara en el FR-03-01-POE-14 REPORTE Y SEGUIMIENTO
DE DEVOLUCIONES Y RECHAZOS
90
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-14 RECHAZOS Y DEVOLUCIONES
Hoja No
90 de 181
91
92
ANEXO D
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer un proceso estandarizado para la evaluación y proyección de
acciones que ayuden a alcanzar las metas y objetivos propuestos por la
empresa por medio de estrategias que aumente la eficacia de la
organización
ALCANCE: Este proceso aplica a todas las áreas y a proyectos que se vayan a ejecutar,
desde el desarrollo de acciones estratégicas hasta su evaluación y
seguimiento
RESPONSABLES: Gerencia general
DEFINICIONES
Planeación estratégica: es una herramienta que permite estructurar y estudiar los procesos para el
alcance de las metas y objetivos, se busca a partir de una evaluación establecer estrategias de
mejora para tener un crecimiento organizacional.
Eficacia: hace referencia a la capacidad que lograr todos los objetivos y metas propuestas.
CONDICIONES GENERALES
El programa de planeación estratégica se debe realizar dos veces por año, su cronograma
se debe establecer al principio de cada año y se informa a las áreas involucradas con un tiempo de
anticipación para que puedan preparar la información que luego será presentada a la gerencia.
En la reunión de revisión general participaran los líderes de procesos que la gerencia
considere apropiado, con el fin de contribuir a la toma de decisiones que mejores los procesos
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
PRG-13-01 PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Hoja No
92 de 181
93
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
4. PROGRAMACION Y PLANEACION DE REVISION GERENCIAL
La Gerencia deberá programar y planear la revisión por la dirección dos veces al año. En caso de
presentarse algún proyecto nuevo y se considere apropiado se programa una revisión adicional y
según la necesidad de seguimiento se pueden programar reuniones de control con más frecuencia.
5. SOLICITAR INFORMACION DE ENTRADA
Solicitar a los responsables de cada área deberá proporcionar la información relacionada, según
pertenezca a cada proceso
a. La satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes b. El grado en que se han logrado los objetivos de calidad c. El desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios d. Las no conformidades y acciones correctivas e. Los resultados de seguimiento y medición f. Los resultados de las auditorias g. El desempeño de los proveedores h. La eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades i. Las oportunidades de mejora. j. Resultados de indicadores k. 6. REVISAR Y ANALIZAR LA INFORMACION RECIBIDA Gerencia revisa la información suministrada por los diferentes procesos, valorando si cumple con lo
solicitado o debe requerirse algo nuevo
7. EFECTUAR LA REUNION DE REVISION GERENCIAL Gerencia genera un informe donde se consignan los resultados de la revisión por la dirección en los
cuales se analizan y evalúan los elementos de entrada mencionados anteriormente. También se
debe considerar la inclusión de un nuevo objetivo o la actualización de los mismos, y si es el caso
proponer cambios al sistema para contribuir al mejoramiento del mismo.
Los resultados efectuados de los indicadores son una herramienta que brinda información esencial
para tomar acciones de mejora por lo tanto estos deben ser analizados en la reunión. La información
se puede resumir por medio de datos, tablas o gráficos que permitan tener una visión más clara del
comportamiento de los procesos.
8. COMUNICAR RESULTADOS
El resultado de la Revisión Gerencial se resumirá en el acta de la reunión, el cual se comunicará a
todos los líderes de proceso para generar compromisos y generar acciones correctivas y / o mejora
según corresponda.
94
9. SEGUIMIENTO DE RESULTADOS Las acciones propuestas deberán tener un seguimiento y control en los cuales se evidencien los
resultados obtenidos, estos datos sirven para medir la eficiencia de las acciones establecidas para
proponer modificaciones en los casos que no se obtengan los efectos esperados.
95
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-PRG-13 PLANEACIÓN ESTRATEGICA
Hoja No
95 de 181
96
ANEXO E
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTION PROCESOS GERENTE
01/03/2015 28/02/2019 28/02/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
2 Inclusión de generación de Órdenes de Compra en Sistema 28/02/2019
OBJETIVO: Establecer una metodología para la adquisición de bienes, servicios,
materiales, insumos, equipos, así como la selección evaluación y
reevaluación de proveedores y contratistas críticos.
ALCANCE: Este procedimiento es de aplicación para la adquisición de bienes, servicios,
materiales, insumos y equipos, así como para la selección evaluación y
reevaluación de proveedores y contratistas críticos destinados a las
actividades de la organización.
RESPONSABLES: Gerente Administrativo o el Gerente General: autorizan las compras,
seleccionan y evalúan a los proveedores.
Auxiliar Administrativo responsable de Compras: Encargado de realizar
cotizaciones, la recepción de compras y emitir órdenes de compra.
DEFINICIONES
Producto: Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos:
Suministros: Productos requeridos para el funcionamiento administrativo y/o operativo de la empresa. Materia Primas: Insumos requeridos como materias primas para un proceso de producción. Mercancía: Productos que se van a comercializar como parte de la misión de la empresa Servicio: Servicio que se prestara a la empresa para su funcionamiento o que fue requerido por un Cliente para su tercerización.
Versión: 1
Fecha
Revisión
28/02/2019
POE-04-01 COMPRAS
Hoja No
96 de 181
97
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto, EJEMPLO Productor,
distribuidor, minorista o vendedor de un producto, o prestador de un servicio o información.
Proveedor Crítico: Organización o persona que proporciona un producto bien o servicio, con
potencial afectación al cumplimiento de los requisitos de seguridad, calidad y medio ambiente.
CONDICIONES GENERALES
Estas pautas, son obligatorias y tendrán aplicación cuando exista la necesidad de realizar la compra
de algún producto o servicio. La siguiente clasificación es pertinente para llevar el procedimiento.
Compra De Suministros
Son las compras para suplir las necesidades de bienes o servicios requeridos para el funcionamiento
operativo o administrativo de la empresa. La cuantía máxima mensual autorizada para suministros
es de $2.000.000 y podrá ser autorizado por caja menor.
Compra De Mercancías
Son las compras de bienes o servicios requeridos para ser comercializados para los clientes de la
empresa.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1.1 REQUISICIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Cualquier persona del área Operativa, productiva o comercial podrá hacer una requisición de
producto o servicios a través del formato establecido para ello con el Auxiliar Administrativo
responsable de Compras a través de la PLANILLA DE CONTROL DE REQUISION DE COMPRAS.
Si el bien o servicio ya tiene establecido uno o más proveedores autorizados, el Auxiliar
Administrativo responsable de Compras debe realizar un análisis de la necesidad y establecer si las
cantidades requeridas son suficientes o no, esto lo realizara basado en los datos de consumo, así
mismo, debe cotizar con el proveedor y validar que el mismo sigue manteniendo los precios. Una
vez se realice el análisis deberá realizar la respectiva Orden de Compra al proveedor autorizado y
solicitar la aprobación de la misma a la Gerencia Administrativa o en su defecto la Gerencia General.
Si el bien o servicio no tiene establecido uno o más proveedores autorizados, el Auxiliar
Administrativo responsable de Compras deberá seguir lo indicado en el proceso de SELECCIÓN Y
EVALUACIÓN PROVEEDORES para seleccionar el proveedor indicado.
6.1 ORDEN DE COMPRA.
Una vez se autorice la orden de compra, esta deberá ser enviada vía correo electrónico, fax, otros
medios de comunicación o de forma presencial. El Auxiliar Administrativo responsable de Compras
deberá realizar seguimiento a la trazabilidad de dicha orden de compra, generando las alertas o
gestiones necesarias para lograr que dicha orden se cierre. El formato establecido para las órdenes
98
de compra es el generado por el Sistema Contable, como formato opcional en caso de no poder
generarlo en el sistema se podrá usar el formato FR-01-01 POE-04 ORDEN DE COMPRA. Sin embargo
si el proveedor o las necesidades de al empresa requieren un formato más especializado se podrá
adoptar un formato complementario con la aprobación de la gerencia administrativa.
6.2 RECEPCIÓN DE BIEN O SERVICIO.
Si la orden de compra se debe realizar en las instalaciones del proveedor, el responsable de dicha
compra deberá revisar que dicha compra se realice en las condiciones indicadas de la orden de
compra, garantizando la calidad y cantidades de los bienes, especificaciones técnicas, precios y
retenciones.
En caso que el proveedor entregue los bienes y/o servicios en las instalaciones de la empresa se
debe realizar lo siguiente:
Para el caso de bienes: en el momento de recepción del mismo, el Auxiliar Administrativo
responsable de Compras junto con el Responsable del almacén procederá a revisar que la entrega
cumpla con la especificación genera en la orden y que los operarios encargados de hacer la entrega
cumplan con las condiciones de Seguridad y Salud en el Trabajo mínimas requeridas por la empresa
y su respectivo registro en la planilla de Visitantes. En caso que los bienes sean materia prima debe
cumplir con lo establecido en el POE-03 RECEPCIÓN, ALMACENAMIENTO Y DESPACHO DE MATERIA
PRIMA. Una vez recibido los bienes el encargado del almacén será quien firme la factura o remisión
de los bienes.
Para el caso de Servicio: El Auxiliar Administrativo responsable de Compras junto con el Responsable
de la recepción a satisfacción del servicio procederá a revisar que en el momento de ingreso a las
instalaciones la o las personas que realizarán el servicio cumplan con las condiciones de Seguridad
y Salud en el Trabajo mínimas requeridas por la empresa y se registre en la Planilla de Visitantes.
Una vez terminado el servicio, el encargado de recepción del mismo, procederá a dar la aprobación
de recepción del mismo.
Para todos los casos, se debe devolver el producto/servicio al proveedor, si no se cumplen los
parámetros para recibir el producto/servicio.
Una vez recibido los bienes y/o servicios a satisfacción el Auxiliar Administrativo responsable de
Compras procederá a realizar a la respectiva entrada de almacén para su posterior revisión por la
gerencia Administrativa
99
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-04 COMPRAS
Hoja No
99 de 181
100
ANEXO F
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTION DE PROCESOS GERENTE GERENTE
28/02/2019 28/02/2019 28/02/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 28/02/2019
OBJETIVO: Describir los pasos a seguir para una correcta recepción de las materias
primas y aceptación de las mismas previo control de conformidad, así como
establecer un sistema de organización de la zona del laboratorio destinada a
almacenamiento, que nos permita una localización rápida y fácil, así como un
máximo aprovechamiento del espacio respetando las condiciones de
conservación.
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área de Producción.
RESPONSABLES: El responsable del proceso de compras del área administrativa / Responsable
del recepción de mercancía de turno
DEFINICIONES:
Fecha de vencimiento: Fecha límite para un consumo óptimo desde el punto de vista sanitario. Es
la fecha a partir de la cual, según el fabricante, el producto ya no es seguro para la salud del
consumidor.
Mercancía: La palabra mercancía proviene del vocablo “mercante” (comerciante) que viene del latín
“mercans, mercantis”, cuando se habla de mercancía nos estamos refiriendo a todo lo que se puede
“vender o comprar” que se aplica más que todo en los bienes económicos o bienes escasos, por la
rivalidad a los bienes libres, que son los que compran en el mercado pero que pagan por ellos un
determinado precio.
Número de lote: Combinación característica de números, letras o ambos que identifica
específicamente un lote.
Versión: 1
Fecha Revisión
28/02/2019
POE-39-01 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE
MERCANCÍA
Hoja No
100 de 181
101
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. RECEPCIÓN 1.1 Confirmación: El responsable del proceso de compras del área administrativa debe realizar la confirmación de lo que va recibir corresponde con la orden de compra realizada. Para ello debe comprobar que: - La factura de entrega debe ser consistente con la orden de compra en precios y cantidades, así como en la especificación técnica de la mercancía. - El personal que va a realizar la entrega realice el procedimiento de ingreso de visitantes. Una vez realizada esta confirmación el responsable del proceso de compras del área administrativa
procederá a informar al responsable de recepción de mercancía de turno que proceda a realizar la
recepción de la misma.
En caso que la mercancía que se esté solicitando confirmación para recibir no tenga orden de
compra o no este conforme con la misma, el responsable del proceso de compras del área
administrativa deberá solicitar autorización al Gerente Administrativo para proceder a recibir, de lo
contrario no podrá confirmar la recepción de la mercancía.
1.2 Recepción: Después de recibir la confirmación para recibir la mercancía, el responsable de recepción de mercancía de turno, deberá alistar el espacio para recibir la mercancía, este deberá estar despejado y estibado. El lugar donde se recibe la mercancía será el que tenga autorizado el Director Operativo, en caso de que este no esté disponible, se deberá concertar con el donde ubicar la mercancía. Una vez se tenga identificado y alistado el lugar para recibir la mercancía, se deberá revisar que la
mercancía cumpla las siguientes condiciones:
I. La Mercancía en físico debe coincidir con las cantidades de la factura. II. El embalaje y las condiciones de empaque deben estar sin ningún tipo de averías o defectos.
III. En caso de que la mercancía sea perecedera, se debe validar que la fecha de vencimiento sea superior a seis meses.
IV. Toda mercancía debe ser contada en su unidad mínima de medida, es decir se debe validar cada caja y contar que el embalaje sea consistente. Con excepción de los desechables que se debe abrir al azar el 50% de las cajas que se estén recibiendo y contar las unidades, de encontrar unidades faltantes se deberá proceder a revisar el 100% de las cajas.
V. En el caso de las bolsas de basura y/o bolsas plásticas en general, estas deberán ser pesadas y el peso deberá ser validad conforme lo indica el Anexo 1.
VI. En caso que la mercancía llegue por transportadora en Unidades selladas, se procederá a revisar las unidades para recibir al transportador y posteriormente, se revisara su contenido para proceder a aceptar la factura respectivamente.
1.3 Firma y Aceptación de la factura: Una vez se haya recibido la mercancía el responsable deberá acercarse a la recepción para solicitar el sello de aceptación de facturación, escribir claramente su nombre y fecha de recepción. En caso que haya faltantes en el pedido la factura no deberá ser sellada, si no deberá dejarse las anotaciones claras de que mercancía falto o no cumplió con las condiciones para ser recibida y el proveedor tendrá máximo una semana para traer la mercancía faltante o para realizar el cambio de la factura respectivamente que cumpla con lo que se recibió a satisfacción.
102
1.4 Devolución de mercancía: En caso de tener que realizar una devolución de mercancía, se deberá solicitar el documento de soporte al responsable del proceso de compras del área administrativa, sin este documento no se puede proceder a realizar devoluciones.
1.5 Control de conformidad: Dada la importancia de la calidad de las materias primas éstas deberán
cumplir unas especificaciones, por lo tanto se debe verificar que los valores de las especificaciones
de la mercancía descritas en el certificado de calidad y/o análisis que entregue el proveedor se
encuentran dentro de los límites de aceptación estipulados en la AN-01-01 POE-03 LISTA DE
CHEQUEO DE ESPECIFICACIONES DE MATERIAS PRIMAS.
I. Si la mercancía es aceptada se identifica con el Rotulo RT-01-01-POE-03-RÓTULO DE MERCANCIAS como aprobada en cada uno de los envases para permitir distinguir los productos aceptados. Por último se procede a su almacenamiento en el lugar correspondiente.
II. Si la mercancía es rechazada deberá devolverse al proveedor e identificarse con el RT-01-01-POE-03-RÓTULO DE MERCANCIAS como rechaza, lo más rápidamente posible. En el almacén, se mantendrá totalmente aparte en el área de “Rechazos y devoluciones”, para evitar confusiones con las aceptadas. Registrar en FR-02-01-POE-03 FORMATO CONTROL DEVOLUCIONES A PROVEEDOR
2. ALMACENAMIENTO Las materias primas se deben almacenar en condiciones que aseguren su buena conservación físico-
química y la ausencia de contaminación cruzada.
Colóquela sobre estibas o sobre las Estanterías según el volumen y espacio libre. La colocación
dentro del área de almacenamiento de mercancía será inicialmente con el método de
almacenamiento caótico.
El método de almacenamiento caótico consiste en la asignación de lugares o huecos para las
mercancías o artículos sin atender a ningún orden concreto, en el momento en el que se recepciona
la mercancía y se atiende a la necesidad de colocarla en alguna localización. No existen ubicaciones
pre asignadas, las mercancías se almacenan según disponibilidad de espacio o según el criterio del
almacenista basándose en unas reglas que pueden estar basadas en distintos criterio:
- Tipo.
- Capacidad.
- Peso.
- Rotación.
Las características principales del almacén caótico son: Optimiza el aprovechamiento del espacio
libre en el almacén. Agiliza el almacenamiento de las mercancías al ser recibidas.
No obstante para la salida de la mercancía hacia producción se debe tener en cuenta la rotación en
el almacén según el sistema FIFO que significa el primer producto en entrar es el primero en salir
103
hacia producción; esto con el fin de utilizar y salir de las materias primas más antiguas o las que
cuentan con más tiempo dentro del almacén.
104
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-39 RECEPCIÓN DE MERCANCÍA
Hoja No
104 de 181
105
ANEXO G
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Es describir la metodología definida para la realización de las compras y
la evaluación de los proveedores, relacionados con insumos, productos y
servicios que afectan al producto final.
ALCANCE: Aplica a aquellos productos o servicios que tienen incidencia en el desarrollo y
prestación de los servicios involucrados en el alcance de la misión de la
empresa.
RESPONSABLES: Gerente Administrativo o el Gerente General: autorizan las compras,
seleccionan y evalúan a los proveedores.
Encargado de Compras y/o Recepcionista: Son los encargados de realizar
cotizaciones, recepcionar compras y emitir órdenes de compra.
DEFINICIONES:
Proveedor: Cualquier empresa o persona que suministre material, insumo o servicio. Los servicios
pueden ser de Fabricación, Análisis, Transporte, consultoría etc.
Proveedor Calificado: Proveedor que ha demostrado su facultad de cumplir con las exigencias de
calidad y que dispone de capacidad suficiente de reacción.
Producto: Resultado de un proceso. Existen cuatro categorías genéricas de productos:
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
PRG-04-01 PROGRAMA DE SELECCIÓN Y EVALUACION DE PROVEEDORES
Hoja No
105 de 181
106
Suministros: Productos requeridos para el funcionamiento administrativo y/o operativo de
la empresa.
Materia Primas: Insumos requeridos como materias primas para un proceso de
producción.
Mercancía: Productos que se van a comercializar como parte de la misión de la empresa
Servicio: Servicio que se prestara a la empresa para su funcionamiento o que fue
requerido por un Cliente para su tercerización.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
SELECCIÓN DE PROVEEDORES
La selección de proveedores, es la etapa previa al inicio del proceso de compra, mediante la cual se
logra la validación o aprobación de proveedores, que tienen las competencias para satisfacer
adecuadamente las necesidades de la empresa y sus clientes finales.
Se debe seleccionar un proveedor cuando se requiera un nuevo producto o un cambio de proveedor
de productos actuales.
Para la selección del proveedor se deberán evaluar un mínimo de dos proveedores para copras
menores a 2 SMMLV y para compras superiores a dicho parámetro se deberá evaluar un mínimo de
tres proveedores.
Para la selección de proveedores de materia prima o mercancía se utilizan los siguientes criterios
con la importancia que están enumerados:
Precio: Se evaluará el listado de precios del proveedor, considerando valores de
mercado y comparando dicho listado con proveedores vigentes en los casos que aplique.
Crédito: Se evaluarán las condiciones de crédito que pueda otorgar el proveedor,
considerando monto del crédito y plazos de pago.
Plazo de entrega: El proveedor debe entregar los productos adquiridos en un plazo acorde
a las características de los productos y a la ubicación física de sus instalaciones.
Stock de productos: El proveedor será evaluado de acuerdo al volumen de productos que
posea en stock, siendo esto relevante a la hora de cumplir con las necesidades del
momento.
Cumplimiento de SGSST: Es importante que un proveedor cumpla mínimo con: Afiliación
y pagos a Seguridad Social; Reglamento Higiene y Seguridad Industrial; Políticas de
Prevención del consumo de Alcohol, drogas y sustancias Psicoactivas; Constancia de entrega
de Elementos de Protección personal
El proveedor que se seleccione es el que mejor cumpla con los criterios mencionados. El peso de los
criterio puede varias según la negociación que haya realizado la empresa con sus clientes, es decir
si para los clientes de la empresa a los cuales se les suministrara los bienes adquiridos por la compra
es más importante precio que el plazo de entrega, así mismo, será valorado el proveedor.
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
107
La evaluación de proveedores se realizará mínimo una vez al año a aquellos proveedores
recurrentes durante la operación del último año, los proveedores recurrentes son aquellos que se
requieren más de seis meses en el año
La evaluación de proveedores se realizara conforme a los siguientes características y criterios:
CARACTERÍSTICAS CRITERIOS
Cu
mp
limie
nto
en
bie
nes
(Par
a co
ntr
ato
de
serv
icio
s m
arca
r N
o A
plic
a)
Entrega de
Bienes según
fecha
No aplica
Cumple siempre o entrega antes de lo pactado.
Incumple eventualmente
Incumple permanentemente.
Entrega
Bienes
Cantidad
No aplica
Siempre cumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Algunas veces no cumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Generalmente incumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Cu
mp
limie
nto
en
ser
vici
o
(Par
a co
ntr
ato
de
bie
nes
mar
car
No
Ap
lica)
Entrega
servicios
según fecha
No aplica
Cumple siempre o entrega antes de lo pactado.
Incumple eventualmente
Incumple permanentemente.
Entrega
servicios
cantidad
No aplica
Siempre cumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Algunas veces no cumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Generalmente incumple con las cantidades pedidas o comprometidas
Cal
idad
Conformidad No aplica
Siempre cumple con la calidad del producto o servicio prestado
108
Algunas veces cumple con la calidad del producto o servicio prestado
La mayoría de las veces no cumple con la calidad del producto o servicio
prestado
Certificados
de Calidad
No aplica
Siempre cumple con la entrega de Certificados de Calidad de manera
oportuna
Cumple con la entrega de Certificados de Calidad de manera inoportuna
En ocaciones no Cumple con la entrega de Certificados de Calidad
Ges
tio
n
Seguridad
Social
No aplica
La atencion al pago de seguridad social es oportuna
La atencion al pago de seguridad social es inoportuna
No presenta atencion al pago de seguridad social
Capacidad de
respuesta
No aplica
Atiende compras urgentes de forma inmediata.
La capacidad para cumplir urgencias es aceptable, pero podria mejorar
No tiene la capacidad para cumplir urgencias.
Po
st c
on
trac
tual
Reclamaciones
No aplica
Atiende oportunamente las reclamaciones presentadas
Atiende ocasionalmente las reclamaciones presentadas
No atiende reclamaciones.
Servicio post
venta
No aplica
La asesoria es oportuna y acertada
La asesoria es ocasional
109
No presenta servicio de asesorias
Por cada proveedor se realizara el formato de FR-01-01-PRG-004 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
donde conforme a la experiencia con el proveedor se calificara cada criterio de cada una de las
características.
El orden en que están ubicados los criterios tiene una ponderación así:
Orden 1 (Cuando el criterio no aplica) = 0
Orden 2 (Cuando el criterio cumple al 100%) = 100
Orden 1 (Cuando el criterio cumple medianamente) = 67
Orden 1 (Cuando el criterio cumple mínimamente) = 33
Finalmente, se debe realizar una ponderación de los criterios para obtener el resultado final,
el cual se resume asi:
Criterios de Calificación
Definida
Puntaje Resultado
100 - 90 Confiable
90 - 70 Recomendado
< 70 No Confiable
Conforme al puntaje que obtenga cada proveedor se le asigna una categoría y una clasificación
conforme a la siguiente tabla:
CALIFICACIÓN
OBTENIDA CATEGORÍA CLASIFICACIÓN
100 - 90 A
Confiable, cumple ampliamente los requisitos para
asegurar la calidad de los productos. Preferirlo al
comprar.
90 - 70 B Aceptable, cumple satisfactoriamente con requisitos
para asegurar la calidad de lo suministrado.
< 70 C No confiable, los productos suministrados deben ser
sometidos a inspecciones rigurosas. Requiere de
110
asesoría y seguimiento permanente. Comprarle cuando
el proveedor de CATEGORÍA A y B no pueda cumplir.
Los proveedores con la Categoría A y B se consideran como proveedores calificados y aquellos que
estén en la categoría C deben ser notificados de la
Conforme a la calificación obtenida de los proveedores en la evaluación, se decide sobre la
necesidad de nuevos proveedores en el caso de que la empresa se encuentre insatisfecha con algún
proveedor actual.
Se informara al proveedor sobre el resultado obtenido en caso que sea No Confiable, para que
pueda tomar las acciones preventivas, correctivas, de mejora o planes de acción para la mejora
continua del sistema.
111
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-PRG-04 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Hoja No
111 de 181
112
ANEXO H
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
DIRECTOR TÉCNICO GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSIÓN DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
2 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Generar instrucciones escritas para obtener productos de calidad uniforme
en todas las etapas del proceso productivo.
ALCANCE: El presente documento se aplicara al área de producción.
RESPONSABLES: Jefe de Produccion y Director Técnico.
DEFINICIONES:
Tara: Peso del recipiente que contiene la materia prima.
Peso Bruto: Peso de la materia prima con el recipiente.
Peso Neto: El peso neto es igual al Peso bruto menos la Tara.
CONDICIONES GENERALES
PRODUCCION POR CAMPAÑAS SEGÚN ZONA:
La producción se hará por campañas teniendo en cuenta que solo se pueden fabricar una mezcla
por zona, haciendo el correspondiente despeje de línea, entre producción y producción.
Descripción áreas de producción
comprende
Tanques de producción
Estiba materias primas dispensadas, estiba de producto terminado
Agitador eléctrico
En esta área se mezclan las materia primas, se envasa y se tapa
Versión: 2
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-07-01 PRODUCCIÓN
Hoja No
112 de 181
113
Balanza
Área dispensación:
Balanza
Envases plásticos para dispensar líquidos
En ésta área se pesan en recipientes apropiados las materias primas de acuerdo a la orden de producción, se rotulan y tapan
Área acondicionamiento: comprende
Mesa de etiquetado
En ésta área se codifica, etiqueta y se embala
Se definen dos zonas de producción:
ZONA 1
2. TANQUE 1: Hipoclorito de sodio al 5.25% 3. TANQUE 2: Blanqueadores y desinfectantes ZONA 2
4. TANQUE 3: Desengrasantes 5. TANQUE 4: Decapadores ZONA 3
6. TANQUE 5: suavizantes, detergentes. 7. TANQUE 6: Lustra muebles y ceras.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. GENERAR LA ORDEN DE PRODUCCIÓN Generar la Orden de Producción según el FR-001-POE-007 ORDEN DE PRODUCCIÓN, cuya
información se describe a continuación:
i. Datos Generales: Cada Orden de producción debe contener los siguientes datos básicos para la identificación y control de la Orden. Número de la orden de producción Número de Lote Nombre del producto Fecha de realización de la Orden
ii. Distribución de Envases: Cantidad solicitada de producto terminado que se requiere conforme a cada envase.
iii. Verificación de Despeje de Línea: Se debe realizar y documentar el respectivo despeje de línea por cada área: Dispensación, producción, envase y acondicionamiento.
114
Parte del despeje de línea consiste que al ingreso de cada área de producción verificar el estado
de limpieza y orden de la misma, verificando también que no haya ningún rastro físico de la
anterior producción (ni materiales, materias primas, etc) y así proseguir a diligenciar los campos
de verificación de despeje de línea al inicio de la producción. El Rotulo de Estado de Equipos se
debe de la orden en el espacio destinado para ello.
iv. Dispensación de Materias primas: En primera instancia se debe asegurar que la documentación y lo que se va a dispensar está disponible en el área de almacenamiento de materias primas. Posteriormente ubique cada materia prima que se solicita en la orden de producción y verifique
que el nombre y lote que aparece en la etiqueta de aprobado corresponde con los especificados
en la orden de producción.
Retire del área de almacenamiento de materia prima cada uno de las materias primas que se
especifican en la orden de producción del lote a fabricar y ubíquelas en el área de Dispensación,
verificando que el área esté limpia y libre de materiales ni producto de órdenes anteriores.
Coloque los contenedores de la materia prima que trajo del almacén sobre la estiba dispuesta
para ello el área de dispensación y proceda a abrir los empaques primarios cuidando que no se
produzca contaminación de la materia prima.
En un recipiente adecuado y previamente sanitizado, pese la cantidad de materia prima
solicitada en la orden de producción.
Luego de pesar y contar identifique el recipiente que contiene el material dispensado con el rotulo
de dispensación de materia prima ROT-01-01-POE-07 ROTULO PARA DISPENSACIÓN DE MATERIA
PRIMAS-ENVASES.
Para el material de Envase retírelo del área de almacén al área de Envase y Acondicionamiento y
cuéntelos registrándolo en el ROT-01-01-POE-07 ROTULO PARA DISPENSACIÓN DE MATERIA
PRIMAS-ENVASES.
v. Instructivo de Manufactura del Producto vi. Control de muestra de Retención
vii. Dispensación de Materia Prima y Envase viii. Control de Codificación
ix. Control de Etiqueta y Empaque x. Lista de Chequeo de Producto Terminado
xi. Responsable de Ejecución y Verificación xii. Anexos
Se Anexa la formula e instructivo correspondiente al producto a fabricar FR-005-POE-007 Formato instructivos
Se anexa especificaciones de calidad que debe cumplir el producto terminado
2. DISPENSACION DE MATERIAS PRIMAS, MATERIAL DE ENVASE Y EMPAQUE
115
Asegurar que la documentación y lo que se va a dispensar está disponible en el área de almacenamiento
Actividad previa a la entrada área de producción: i. Ubique en el área de almacenamiento las materias primas que se solicitan en la orden de
producción y verifique que el nombre y lote que aparece en la etiqueta de aprobado corresponde con los especificados en la orden de producción.
ii. Retire del área de almacenamiento de materia prima uno a uno los elementos especificados en la orden de producción de lote a fabricar
iii. Colóquelos en el carrito transportador previamente sanitizado tanto el carrito como el exterior del empaque con aspersión de Etanol al 70%
iv. Haga lo mismo con el material de envase: contenedor primario, tapa, etiqueta, pero de los materiales a utilizar que determina la orden de producción. Sanitizar el ambiente con Etanol al 70% Abrir la bolsa o el empaque primario en el que se encuentran proceder a sacar las unidades que pide la orden, y ubicarlas en una bolsa limpia y de capacidad adecuada y dispuesto para tal fin y proceda a cerrarla y a etiquetarla según el rotulo del paso siguiente (2.9)
v. Ingrese al área de producción el carrito; la materia prima junto con el material de envase, verificando que el área esté limpia y con el rótulo de identificación y no hay materiales ni producto de envases anteriores.
vi. Poner el carrito en el área de dispensación
Verificar que el estado de la zona esté limpio
Realizar la sanitización del área con aspersión de Etanol al 70%
Verificar el despeje de línea y regístrelo. Esto lo debe hacer entre la pesada de cada materia prima. Solo debe haber un contenedor abierto a la vez
Utilice utensilios medidores previamente sanitizados y adecuados al peso o volumen que va a medir, al igual que los recipientes o bolsas donde dispensará las materias primas.
Coloque los contenedores de la materia prima que trajo del almacén sobre la estiba dispuesta para ello el área de dispensación; verificando que tengan los rotulos de aprobado
Abrir los empaques primarios cuidando que no se produzca contaminación de la materia prima así:
i. Productos Sólidos 1. Abrir el saco o empaque primario con unas tijeras previamente sanitizado y que debe permanecer únicamente en la zona de dispensación de materias primas. 2. Doblar el empaque primario del saco junto la bolsa de plástico que lo cubre hacia la parte externa de tal manera que la materia prima a dispensar siempre este en contacto y exclusivamente con la parte interior de su empaque primario.
ii. Productos Líquidos 1. Abrir la garrafa o empaque previamente sanitizado y dispensar la materia prima. 2 En un recipiente adecuado, previamente sanitizado con etanol al 70% y que cierre
herméticamente, pese la cantidad de materia prima solicitada en la orden de producción.
3 Luego de pesar y contar identifique el recipiente que contiene el material dispensado
con el rotulo de dispensación de materia prima (ROT-001-POE-007 Rótulos para Dispensación de
Materias Primas) o de material de empaque (ROT-002-POE-007 Rótulos para Dispensación de
material envase) la cual se diligenciara de la siguiente manera:
116
Materia prima /Material: Se debe colocar el nombre de la materia prima o material a dispensar.
Lote: Es el que físicamente aparece en los rótulo de aprobado al ingreso de la materia prima o
material empaque
Producto a fabricar: Corresponde al nombre del producto terminado que se va a realizar.
Lote: Es el que físicamente aparece en la orden de producción correspondiente al producto
terminado a fabricar
Orden de producción: Es el número de la orden de producción que se va a realizar
Tara: Peso del recipiente que contiene la materia prima
Peso Bruto: Peso de la materia prima con el recipiente
Peso Neto: Peso bruto – Tara
Cantidad dispensada: número de unidades de material de envase o empaque que asignó la
orden
Ejecutado por: Nombre de la persona que realiza la dispensación
Fecha: Se deben colocar dos dígitos que identifican Día – Mes – Año, cuando se realiza la
dispensación
Verificado por: Nombre de la persona de Calidad que verifica las materias primas dispensadas
contra orden de producción.
Fecha: Fecha de la verificación.
iii. Una vez sellado el recipiente donde se dispensó y rotulado se coloca sobre el carrito. El recipiente del cual tomó la materia prima se retorna a la pequeña estiba que está en el área de dispensación.
iv. Siga el mismo procedimiento con cada materia prima
3. DESPEJES DE LÍNEA
Al ingreso de cada área de producción verificar el estado de limpieza y orden de la misma, verificando también que no haya ningún rastro físico de la anterior producción (ni materiales, materias primas, etc) y así proseguir a diligenciar los campos de verificación de despeje de línea al inicio de la producción y pegar los rótulos de limpio al respaldo de la orden en el espacio destinado para ello.
Colocar sobre la estiba dispuesta para ello las materias primas dispensadas. Desocupe el carrito (Zorra) y déjelo en el hall.
Una vez finalizada la dispensación de las materias primas solicitadas en la orden de producción, ingréselas al área de producción.
4. MANUFACTURA
117
Identificar en el tablero la línea a trabajar, el producto y el lote
Iniciar el proceso de producción según el FR-005-POE-007 Formato Formulas Maestras e instructivos correspondiente.
Indicar la hora de inicio de la producción.
Despegar los rótulos de los envase de materia prima, un vez se hayan utilizado y pegarlos en el paquete técnico.
Al final de la producción del granel y antes del envase del producto terminado tomar la muestra correspondiente para análisis en control de calidad. Solo hasta que se obtiene el resultado del análisis y es aprobado por Control de Calidad, se continúa el proceso. Este resultado debe anexarse al paquete técnico
Tras la aprobación del granel según pruebas fisicoquímicas, proseguir con las tareas de envase y etiquetado.
Si llegara a requerirse cambio en la formulación o en proceso de los especificados deberá tener aprobación previa, registrada en el formato FR-003-POE-007
5. ENVASADO
Al tener el producto en el granel ya aprobado disponemos el material de envase para su envasado.
Esto se efectúa de acuerdo a las cantidades solicitadas en la orden de producción
Procurar no ensuciar ni regar producto; en caso contrario pasar el producto ya tapado y sellado a la zona de lavado para su limpieza
Proseguir a la zona de acondicionamiento y etiquetado; esto se hace llevando el producto ya tapado y limpio y con las etiquetas solicitadas por la orden de producción
6. ACONDICIONAMIENTO Y ETIQUETADO
En esta zona encontramos el producto tapado y sellado y listo para ser etiquetad
La etiqueta se codifica según el lote asignado y se procede a poner sobre el envase
Luego se verifica las condiciones de etiquetado y de limpieza y se procede a ubicar en la zona de almacenamiento de producto terminado para su despacho
Consideraciones
En las áreas de producción no pueden ingresar materiales que levanten peluzas o como cartón o toallas
El producto en proceso envasado y tapado se deposita en canastas plásticas para ser trasportado al área de acondicionamiento.
Durante todo el proceso se debe diligenciar la información solicitada en el paquete técnico en el
momento en que ocurra cada operación
118
Hoja No
1 de 1
PROCESO
TOTALES OPERACIÓN TRANSPORTE ALMACEN DEMORA INSPECCIÓN
29 19 3 0 1 6
41 0 41 0 0 0
17759 16880 328 0 300 251
TIEMPO
(Seg)DIST (Mt)
OBSERVACIO
NES
1 65 15
2 174
3 482
4 78
5 30
6 68 18
7 41
8 310
9 72
10 55
11 612
12 1520
13 745
14 65
15 195 8
16 60
17 22
18 24
19 268
20 56
21 919
22 64
23 1850
24 34
25 8900
26 78
27 610
28 300
29 62
Esperar resultados de análisis
Anexar resultados al paquete técnico
Verificar que el producto terminado
este listo
Tomar muestra de análisis de control
de calidad
Registrar hora de inicio de la
producción
Realizar mezcla y dilución de las
materia primas
Identificar en el tablero la línea a
trabajar, el producto y el lote
Iniciar proceso de producción según
formulas maestras
Verificar despeje de línea y registrarlo
Despegar y pegar los rótulos de la
materia prima al respaldo de la orden
Verificar que el área de producción
este limpia
Realizar sanitizacion del área con
etanol
Proceder a sacar el material solicitado
en la orden de producción
Verificar que no existen productos de
ordenes anteriores
Colocar en el carro transportador
Dirigirse al área de producción
Pesar y medir la cantidad solicitada en
los recipientes adecuados
Colocar rotulo de dispensación de
materia prima
Verificar nombre y lote que coincidan
con los de la orden
Retirar uno a uno la materia prima del
área de almacenamiento
Sanitizar utensilios necesarios para
pesar y medir la materia prima
Ubicar materias primas solicitadas
Dirigirse al área de almacenamiento de
materias primas
Asegurar la documentación y lo que se
va a dispensar se encuentre en el área
Generar orden de producción
Verificar información de la orden de
producción
Registrar medición de temperatura y
humedad
Registro de método de limpieza usado
ACTIVIDAD SIMBOLO
Dirigirse al área de computo
CANTIDAD TOTAL
DISTANCIA TOTAL
TIEMPO TOTAL
Versión: 1
Fecha Revisión
1/03/2019
PRODUCCIÓN
RESUMEN
PRODUCCION La medición de tiempos se tomo para una producción de 100 galones de 3800 ml
DF-01-01-POE-07 PRODUCCIÓN
119
ANEXO I
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Inclusión de Registros en el Sistema de Producción 01/03/2019
OBJETIVO: Describir los pasos a seguir para una correcta recepción de las
materias primas y aceptación de las mismas previo control de
conformidad, así como establecer un sistema de organización de
la zona del laboratorio destinada a almacenamiento, que nos
permita una localización rápida y fácil, así como un máximo
aprovechamiento del espacio respetando las condiciones de
conservación.
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área de Producción.
RESPONSABLES: Jefe De Producción / Responsable del Control de Calidad
DEFINICIONES:
Cuarentena: Situación de las materias primas, de los productos intermedios, a granel o
terminados, y de los materiales de acondicionamiento que se encuentran aislados físicamente, o
de otra forma efectiva, mientras se toma la decisión de su aprobación o rechazo.
Materia prima: Toda sustancia, activa o inactiva, empleada en la fabricación de un producto, ya
permanezca inalterada, se modifique o desaparezca en el transcurso del proceso.
Número de lote: Combinación característica de números, letras o ambos que identifica
específicamente un lote.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. RECEPCIÓN
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
POE-03-01 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE
MATERIAS PRIMAS
Hoja No
119 de 181
120
1.1 Confirmación: el personal que recepciona la materia prima debe realizar la confirmación de lo que va recibir corresponde con el material pedido. Para ello debe comprobar que:
- La factura de entrega coincide con el material pedido. - El material a recibir corresponde con lo indicado en la factura de entrega. - El estado de envases, embalajes y etiquetado es el correcto.
1.2 Comprobación Loteo: Posteriormente se deberá solicitar al proveedor los certificados de calidad de los lotes de las materias primas y comparar el número de lote al cual corresponden las materias primas que aparecen en el certificado de calidad, con el número de lote de las materias primas que recibió. De estar correcta la información se procederá al siguiente paso, de lo contrario no se podrá recibir el material y se deberá realizar la gestión de devolución correspondiente con el proveedor.
1.3 Registro: Después de esta primera inspección, se deberá ingresar la información del material recibido al FR-01-01-POE-03 - RECEPCIÓN Y SEGUIMIENTO DE INVENTARIO MATERIAS PRIMAS, MATERIAL DE EMPAQUE Y ENVASE que contiene los datos mínimos que identifican cada materia prima que existen en el laboratorio:
VII. Materia prima VIII. Fecha de recepción
IX. Proveedor X. Factura o Remisión
XI. Lote XII. Cantidad Recibida: Para determinar que la cantidad recibida es correcta, se deberá pesar
el material recibido y se consignará en el Registro el peso neto de material, para esto se debe tener presente la Tara que viene indicada en el empaque o Certificado de Calidad / Análisis del proveedor. Tener presente los siguientes conceptos:
Tara: peso del recipiente que contiene la materia prima
Peso bruto: peso de la materia prima con el recipiente
Peso neto: Peso bruto – tara
Este registro se deberá realizar en el sistema y el Director técnico mensualmente deberá generar
el informe de RECEPCIÓN Y SEGUIMIENTO DE INVENTARIO MATERIAS PRIMAS, MATERIAL DE
EMPAQUE Y ENVASE.
1.4. Recepción: Una vez registradas las materias primas se colocarán en la zona destinada a
materias primas “en recepción y cuarentena” hasta su conformidad definitiva o rechazo.
1.5 Control de conformidad: Dada la importancia de la calidad de las materias primas éstas
deberán cumplir unas especificaciones, por lo tanto se debe verificar que los valores de las
especificaciones de la materia prima descritas en el certificado de calidad y/o análisis que entregue
el proveedor se encuentran dentro de los límites de aceptación estipulados en la AN-01-01 POE-
03 LISTA DE CHEQUEO DE ESPECIFICACIONES DE MATERIAS PRIMAS.
121
I. Si la materia prima es aceptada se identifica con el Rotulo RT-01-01-POE-03-RÓTULO DE MATERIA PRIMAS como aprobada en cada uno de los envases para permitir distinguir los productos aceptados. Por último se procede a su almacenamiento en el lugar correspondiente.
II. Si la materia prima es rechazada deberá devolverse al proveedor e identificarse con el RT-01-01-POE-03-RÓTULO DE MATERIA PRIMAS como rechaza, lo más rápidamente posible. En el almacén, se mantendrá totalmente aparte en el área de “Rechazos y devoluciones”, para evitar confusiones con las aceptadas. Registrar en FR-02-01-POE-03 FORMATO CONTROL DEVOLUCIONES A PROVEEDOR
2. ALMACENAMIENTO Las materias primas se deben almacenar en condiciones que aseguren su buena conservación
físico-química y la ausencia de contaminación cruzada.
Colóquela sobre estibas o sobre las Estanterías según el volumen y espacio libre. La colocación
dentro del área de almacenamiento de materia prima será inicialmente con el método de
almacenamiento caótico.
El método de almacenamiento caótico consiste en la asignación de lugares o huecos para las
mercancías o artículos sin atender a ningún orden concreto, en el momento en el que se
recepciona la mercancía y se atiende a la necesidad de colocarla en alguna localización. No existen
ubicaciones pre asignadas, las mercancías se almacenan según disponibilidad de espacio o según
el criterio del almacenista basándose en unas reglas que pueden estar basadas en distintos
criterio:
- Tipo.
- Capacidad.
- Peso.
- Rotación.
Las características principales del almacén caótico son: Optimiza el aprovechamiento del espacio
libre en el almacén. Agiliza el almacenamiento de las mercancías al ser recibidas.
No obstante para la salida de la materia prima hacia producción se debe tener en cuenta la
rotación en el almacén según el sistema FIFO que significa el primer producto en entrar es el
primero en salir hacia producción; esto con el fin de utilizar y salir de las materias primas más
antiguas o las que cuentan con más tiempo dentro del almacén.
122
Hoja No
1 de 1
PROCESO
TOTALES OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCIÓN
CANTIDAD TOTAL 16 9 2 0 4
DISTANCIA TOTAL 26 0 26 0 0
TIEMPO TOTAL 3435 2020 124 0 710
TIEMPO
(Seg)DIST (Mt)
1 65 14
2 45
3 278
4 59 12
5 64
6 223
7 40
8 55
9 705
10 49
11 288
12 520
13 154
14 185
15 124
16 581
OBSERVACIONES
Versión: 1
DF-01-01-POE-03 RECEPCIÓN Y ALMACENAMIENTO DE MATERIA PRIMAFecha Revisión
1/03/2019
PRODUCCIÓN
RESUMEN ALMACENAMIENTO
1
0
581
ACTIVIDAD SIMBOLO
Dirigirse a recepción para recibir la factura
Recibir factura de la materia prima
solicitada
Verificar que lo que se va a recibir coincide
con el material solicitado
Dirigirse al área de almacenamiento de
materias primas
Confirmar que el material físico coincide
con la descripción de la factura
Revisar que el estado de los envases,
embalajes y etiquetado es el correcto
Solicitar al proveedor certificados de
calidad de los lotes de la materia prima
Comparar que el numero de lote físico
corresponde con los de los certificados
Recibir materia prima, se debe pesar para
comprobar que la cantidad recibida es Colocar sello de recibido en la factura del
proveedor
Registrar información del material recibido
en el formato de recepción y seguimiento
Colocar el material en la zona de recepción
y cuarentena hasta su aprobación rechazo
Verificar que los valores de las
especificaciones descritas en los certificado
se encuentre dentro de los limites de Diligenciar la lista de chequeo de
especificaciones de materias primas
Registrar información de aceptación o
rechazo en el rotulo de materias primasAlmacenar materias primas sobre las
estanterías designadas
123
ANEXO J
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSIÓN DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización de documento 01/03/2019
OBJETIVO: Suministrar los elementos y herramientas para la adecuada
realización de las actividades de empaque en envase primario y
etiquetado del producto a granel.
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área de Producción.
RESPONSABLES: Jefe De Producción / Responsable del Control de Calidad
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. ENVASE
Verifique que en el área de trabajo del área de envase no hay productos de procesos anteriores.
Verifique también que el material de envase corresponda la referencia a envasar. Recuerde que
el en el proceso de envase es importante cerrar bien el producto y que el envase este limpio.
2. TRASLADO DE PRODUCTOS AL ÁREA DE ACONDICIONAMIENTO.
Verifique que el área de acondicionamiento se encuentre libre de documentación, producto a
granel y materiales de envase y empaque correspondientes a lotes anteriores. Registre el despeje
de línea en la etapa del proceso correspondiente en la orden de Producción.
El jefe de producción debe asignar en los materiales requeridos para empaque y embalaje de cada
referencia en la que se dividió el granel sobre la orden de producción, los materiales requeridos
para el acondicionamiento. De acuerdo a esa instrucción, se hará el alistamiento de los materiales.
Tenga cuidado de diferenciar si va a trabajar diferentes referencias, según lo haya registrado en la
orden el Jefe de producción.
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
POE-10-01 ACONDICIONAMIENTO Y EMBALAJE
Hoja No
123 de 181
124
En la orden de producción, verifique que el producto a granel que se va a acondicionar
corresponde al establecido según la referencia del producto.
3. CODIFICACIÓN DEL LOTE AL MATERIAL IMPRESO ANTES DEL ENVASE
Programe la codificadora con el número de lote referenciado en la orden de producción. Solicite
la presencia de un compañero o el auxiliar de calidad para que le verifique en la primera unidad
codificada, que el lote y la posición son correctos.
Posteriormente codifique el número de material impreso indicados en la Orden de Producción,
una vez terminado de codificar solicite el control de calidad del Codificado.
4. CONTROL DE CALIDAD DE LA CODIFICACIÓN DEL LOTE AL MATERIAL IMPRESO
El control de calidad del codificado se realiza antes de colocar el material impreso en el envase.
Para realizar el mismo se debe realizar un muestreo donde se verifica los siguientes parámetros:
Información Correcta en Etiqueta: Se debe verificar que el Contenido y Número de Lote
este conforme a la Orden de Producción.
Información Clara en Etiqueta: Se debe verificar que el material impreso o etiqueta tenga
la información legible y que la información de codificado este centrada y clara.
El número de muestras que se debe tomar esta conforme al número de unidades a producir o
Tamaño del Lote. La siguiente tabla indica el número de muestras a evaluar según el tamaño del
Lote.
Las muestras se deben evaluar conforme a los parámetros indicados, si alguno de los parámetros
no se cumple la muestra se considera como Unidad defectuosa.
El responsable de Control de calidad debe evaluar Si el número de unidades defectuosas está en
función de la siguiente tabla de niveles de calidad aceptable, de no ser así se procederá a revisar
TAMAÑO DE LOTE TAMAÑO MUESTRA
51 a 90 5
91 a 150 8
151 a 280 13
281 a 500 20
501 a 1200 32
1201 a 3200 50
3201 a 10000 80
125
la totalidad del material impreso y se remplazaran las etiquetas o material impreso que tengan
defectos.
Los resultados se deben registrar los resultados en la Orden de Producción, en la sección de
CONTROL DE CALIDAD DEL CODIFICADO, ETIQUETADO Y EMPAQUE.
5. ETIQUETADO
Una vez se apruebe el control de calidad del codificado se procederá a realizar el etiquetado. La
etiqueta se debe adherir centrada y alienada en el envase y se debe verificar que el producto este
bien tapado y el envase limpio.
6. CONTROL DE CALIDAD DEL ETIQUETADO
El control de calidad del etiquetado se realiza después de culminar la actividad, para lo cual se
debe realizar el mismo método que el control de calidad de la codificación del lote al material
impreso, solo que con los siguientes parámetros:
Envase en Buen Estado y Limpio
Producto Bien Cerrado
Etiqueta Alineada en el Envase
7. TRASLADO AL ÁREA DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO TERMINADO.
Cuando se encuentre en el área de acondicionamiento el producto envasado y codificado, realice
el ingreso al área del material corrugado de la referencia a empacar (cajas de cartón) y colóquelos
sobre la estiba.
TAMAÑO MUESTRA UNIDADES DEFECTUOSAS
ACEPTABLES
5 0
8 1
13 1
20 2
32 3
50 5
80 7
126
Empaque el producto terminado en los corrugados y una vez llenada la capacidad de la caja,
ciérrela y marcela en la cara lateral con el producto que contiene.
Retire los productos empacados y trasládelos al área de almacenamiento de producto terminado
y ubíquelo según las ubicaciones de producto terminado identificadas.
En el caso de no requerirse empacar el producto en cajas de cartón, se debe trasladar los productos
al área de almacenamiento de producto en las canastillas de plástico dispuestas para tal fin y
apilarse en las estibas, esto se realiza cuando el cliente no necesita el producto en cajas de cartón.
127
Hoja No
1 de 1
PROCESO
TOTALES OPERACIÓN TRANSPORTE ALMACEN DEMORA INSPECCIÓN
CANTIDAD TOTAL 31 18 4 1 0 8
DISTANCIA TOTAL 36 0 36 0 0 0
TIEMPO TOTAL 11645 10534 375 358 0 378
TIEMPO
(Seg)
DIST
(Mt)
OBSERVACI
ONES
1 20
2 37
3 15
4 33 8
5 560
6 46
7 8 3
8 65
9 30
10 29
11 656
12 16
13 39
14 41
15 320
16 10
17 60
18 127
19 3949
20 2960
21 129
22 12
23 61
24 130 8
25 245
26 130 8
27 844
28 321
29 190
30 204 9
31 358
PRODUCCION La medición de tiempos se tomo para una producción de 100 galones de 3800 ml
ACTIVIDAD SIMBOLO
Versión: 1
Fecha Revisión
1/03/2019
PRODUCCIÓN
RESUMEN
DF-01-01-POE-10 ACONDICIONAMIENTO Y EMBALAJE
Verificar que el área de acondicionamiento
se encuentre sin elementos de lotes
Dirigirse al área de almacenamiento de
envases
Verificar que no existan envases de procesos
anteriores
Verificar que el material de envase
corresponde con la referencia
Dirigirse a la codificadora
Programar la codificadora con el numero de
lote referenciado en la orden de producción
Alistar los envases requeridos en la orden de
producción
Verificar que el producto que se va a
acondicionar corresponde a la referencia
Codificar numero de material impreso
Solicitar control de calidad del codificado
Solicitar presencia de auxiliar o compañero
para el control de calidad
Verificar la primera unidad codificada, que el
lote y la posición estén correctos
Clasificar nivel de calidad de las etiquetas en
aceptable o rechazado
Determinar si es necesario revisar todo el
lote
Realizar muestreo de la codificación del
material impreso según el tamaño del lote
Verificar información impresa en la etiqueta
Envasar producto
Realizar etiquetado de los productos
Registrar resultados del muestreo en la
orden de producción
Aprobar control de calidad del codificado
como aceptable
Verificar estado físico del producto (etiqueta,
cierre de la tapa y limpieza)
Dirigirse al área de material corrugado
Verificar que el producto este bien tapado y
el envase limpio
Realizar muestreo del producto envasado
Empacar producto en las cajas de cartón
Sellar cajas
Alistar cajas para empacar producto
terminado
Dirigirse al área de envase
Almacenar productos en el área designada
Marcar caja en el lateral con el producto que
contieneTraslade los productos al área de
almacenamiento de producto terminado
128
ANEXO K
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESOS
GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSIÓN DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
2 Inclusión de identificación de cuando se encuentre en Uso
un Equipo.
Modificaciones sobre los registros de formatos al sistema.
Unificación con POE-04 Limpieza y Desinfección de Equipos.
01/01/2019
OBJETIVO: Establecer instrucciones escritas para que la limpieza y desinfección de las
áreas de Producción, para minimizar el riesgo de contaminación cruzada o
formación de focos de crecimientos y contaminación microbiológica
ALCANCE: El presente documento se aplicara a las áreas de producción.
RESPONSABLES: Jefe de Producción y Director Técnico.
DEFINICIONES:
Limpieza: Procedimiento por el cual se logra la remoción física de la materia orgánica y/o suciedad.
Se puede diferenciar dos tipos:
Limpieza ordinaria: Limpieza menos exhaustiva de rutina que se realiza una vez al día.
Limpieza radical: Limpieza profunda que se realiza una vez al mes.
Sanitización: Limpieza que se realiza con algún agente de desinfección vigente para la destrucción
de las bacterias.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. LIMPIEZA DE ÁREAS
Versión: 2
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-06-01 LIMPIEZA Y SANITIZACIÓN DE ÁREAS Y EQUIPOS
Hoja No
128 de 181
129
1.1 CONCEPTOS GENERALES
ORDENAR: Consiste en ubicar cada elemento o herramienta de trabajo en el puesto asignado para
el mismo.
BARRER: El barrido es el procedimiento mediante el cual se remueve del piso los residuos y el
polvo. Se debe realizar del área más interna hacia la más externa. En caso de que el área a cubrir
sea grande, barrer por sectores, recogiendo los residuos al finalizar cada sector y no dejar la
recolección para el final. Si tras el barrido se observa que se encuentran residuos de suciedad
adheridos al suelo, proceda a humedecer una toalla absorbente y frote suavemente la superficie
con la mano hasta la remoción de la suciedad.
SACUDIR: Es el procedimiento mediante el cual se remueve el polvo depositado sobre las
superficies. Puede realizarse con un paño seco o un paño humedecido sólo con agua Se dobla el
paño en una serie de cuadros para proporcionar mayor cantidad de caras limpias. Se realizan
pasadas rectas tanto en sentido horizontal como vertical, desde los extremos hasta el centro,
comenzando por la parte más alta.
LAVAR: Es el procedimiento mediante el cual se remueve la suciedad con agua y detergente. La
operación de lavar consiste en: a) quitar la suciedad mediante lavado. b) enjuagar. c) secar. Para
lavar debe utilizarse el paño/trapero previamente escurrido, evitando así salpicar, realizando
movimientos circulares o lineales superponiendo las pasadas. Para el enjuague y secado realizar
movimientos superponiendo las pasadas, cubriendo así toda el área, luego secar con un paño seco.
Al finalizar controlar la tarea asegurándose que no quedaron manchas o franjas sin limpiar o secar.
El cambio de agua varias veces nos asegura una limpieza adecuada.
SANITIZACIÓN: Con un paño o trapero limpio, dependiendo la superficie, imprégnelo del agente
sanitizante y deslícelo sobre la superficie en la misma dirección que realizó el barrido o trapeado.
Con el ánimo de realizar un adecuado control de los posibles microorganismos que puedan estar
presentes en las áreas de producción y accesorias, se utilizarán como sustancias desinfectantes las
siguientes:
• Ácido peracético: Se utiliza una solución de 100 ppm, preparada así: En un recipiente de 10
litros (balde) adicione 1 ml de la solución de ácido peracético comercial al 15% y mezcle en
forma homogénea.
• Amonio cuaternario: Se preparará a partir del desinfectante de marca comercial Purigen 50,
el cual se prepara para su uso en la planta en una proporción de 25 a 10.000 en agua
potable, según recomendación del fabricante. Mida 5 tapas del recipiente original del
producto (125 ml) y complete con agua potable en el balde a 10 Litros.
Para optimizar la eficacia de los agentes desinfectantes se realizará la rotación de los mismos, es
decir, se cambiará cada mese del usos de sanitizante para las operaciones descritas anteriormente.
130
Esta periodicidad se recomienda según estándares internacionales y las fichas técnicas de los
productos.
El balde donde se prepare la solución debe estar identificado como “Desinfectante”, y la
responsabilidad de la preparación es del Jefe de producción o del auxiliar de calidad.
Es responsabilidad del Director técnico que se cumpla la rotación de desinfectantes de acuerdo al
CRONOGRAMA DE ROTACIÓN DE DESINFECTANTES.
2. LIMPIEZA ORDINARIA DE ÁREAS Al finalizar la jornada laboral, se debe realizar una limpieza ordinaria de las áreas de producción
que incluye los procedimientos básicos de ordenar, barrer y sacudir los pisos y las superficies de
trabajo diario como mesas y gabinetes.
Una vez se finalice la limpieza ordinaria se sede realizar el proceso de sanitizacion con el agente
desinfectante que corresponda según el cronograma de rotación de agentes desinfectantes.
Posteriormente al proceso de limpieza y sanitización Ordinario, quien haya realizado la limpieza
debe informar al responsable del área para su respectiva verificación y registro en el Formato: FR-
01-01-POE-06 SEGUIMIENTO A LA LIMPIEZA DE ÁREAS, a través del Sistema de Producción en la
opción Registrar Actividad de Limpieza.
Al finalizar cada mes se imprimirá el reporte del sistema de las actividades de limpieza y será
firmado por los responsables.
3. LIMPIEZA RADICAL DE ÁREAS Como mínimo una vez al mes y máximo una vez cada semana, se debe realizar una limpieza radical
de las áreas de producción que incluye los procedimientos básicos de ordenar, barrer, sacudir y
lavar los pisos, paredes, techos, puertas, luminarias y las superficies de trabajo diario como mesas
y gabinetes.
Una vez se finalice la limpieza radical se sede realizar el proceso de sanitización con el agente
desinfectante que corresponda según el cronograma de rotación de agentes desinfectantes.
Posteriormente al proceso de limpieza y sanitización Radical, quien haya realizado la limpieza debe
informar al responsable del área para su respectiva verificación y registro en el Formato: FR-01-
01-POE-06 SEGUIMIENTO A LA LIMPIEZA DE ÁREAS, a través del Sistema de Producción en la
opción Registrar Actividad de Limpieza.
Al finalizar cada mes se imprimirá el reporte del sistema de las actividades de limpieza y será
firmado por los responsables.
4. LIMPIEZA ORDINARIA DE EQUIPOS
4.1 VERIFICACIÓN DEL ESTADO
131
Cada vez que se realice un nuevo proceso de Orden de Producción debe realizarse una limpieza
ordinaria de los equipos que se vallan a usar para dicha orden de producción. Si el equipo
anteriormente realizo un producto cuya fragancia o color no son iguales a los que se va realizar,
se debe hacer una limpieza Radical.
Antes de iniciar la limpieza de equipo se debe verificar que el equipo no esté en Uso ni con
producto. Igualmente se debe verificar que el equipo se encuentre apagado.
Una vez halla validado que se puede proceder a limpiar el equipo, con mucho cuidado desarme o
desamble las partes del equipo que lo permita.
4.2 REMOCIÓN DE PARTÍCULAS GRUESAS
Con ayuda de una brocha, espátula o un paño suave y seco, retire las partículas gruesas adheridas
a la superficie del equipo, realícelo de arriba hacia abajo y de la superficie interna hacia la externa.
Reúna los desechos obtenidos durante esta actividad y deposítelos en la caneca designada para
tal fin.
4.3 REMOCIÓN DE PARTÍCULAS FINAS
Con ayuda de un paño impregnado de agua potable, retire la suciedad que no pude ser removida
durante la remisión de partículas gruesas, ejerciendo una suave presión mientras frota la
superficie con el paño.
Realice esta actividad hasta que no se observe la suciedad en las superficies y preste especial
atención en aquellas zonas donde puedan acumular residuos como uniones, rigurosidades o
hendiduras propias del equipo.
Con un paño limpio y seco remueva la posible humedad que pudo haber quedado.
4.4 SANITIZACION
Con ayuda de frasco aspesor, aplique sobre las superficies del equipo, de arriba hacia abajo la
solución sanitizante y permita la evaporación de la misma.
4.5 REGISTRO
Posteriormente al proceso de limpieza y sanitización, quien haya realizado la limpieza debe
informar al responsable del área para su respectiva verificación y registró en el Formato: RT-01-
02-POE-06 ESTADO DEL EQUIPO, el cual se adhiere al equipo y se anexa posteriormente al registro
de producción del siguiente Lote que se realice con el equipo.
De igual forma se registra la información en el RT-02-01-POE-06 ESTADO DE EQUIPO ACTUAL, el
cual esta visible fácilmente.
5. LIMPIEZA RADICAL DE EQUIPOS
132
Se debe realizar el mismo procedimiento de LIMPIEZA ORDINARIA DE EQUIPOS, pero adicionando
los siguientes procesos después de REMOCIÓN DE PARTÍCULAS FINAS y antes de SANITIZACION:
5.1 APLICACIÓN DE SOLUCIÓN JABONOSA
Prepare la solución jabonosa con agua y jabón. Posteriormente se sumerge una espuma en la
solución jabonosa y realice su aplicación sobre la superficie del equipo, de arriba hacia abajo y de
dentro hacia afuera.
Antes de sumergir la espuma nuevamente en la solución, jabonosa, lávela primera con agua limpia
para quitarle el jabón.
Recuerde remover toda la suciedad que pueda estar almacenada en uniones o rugosidades del
equipo.
En caso de que la parte a limpiar sea de difícil acceso, permita la circulación de la solución jabonosa
por el interior de la parte y frótela de ser posible con un churrusco o herramienta que permita la
limpieza.
5.1 REMOCIÓN DE SOLUCIÓN JABONOSA
Sumerja una espuma limpia y seca en un recipiente que contenga agua limpia (Recipiente A),
frótela sobre la superficie del equipo. Tenga en cuenta que no debe frotar las paredes sino que
debe usar la espuma de manera uniforme en una dirección.
Antes de sumergir nuevamente la espuma en el recipiente de agua (Recipiente A), enjuáguela en
un recipiente de agua limpia (Recipiente B) de manera tal que le permita remover los residuos de
solución jabonosa que haya quedado adherido a la espuma.
Realice el cambio de los recipientes A y B según considere pertinente cuando observe que ya están
demasiado sucios.
Realice esta actividad cuantas veces sea necesario hasta que no se observen residuos en el agua
del recipiente B.
133
Hoja No
1 de 1
PROCESO
TOTALES OPERACIÓN TRANSPORTE DEMORA INSPECCIÓN
CANTIDAD TOTAL 15 13 0 0 2
DISTANCIA TOTAL 0 0 0 0 0
TIEMPO TOTAL 3137 2758 0 0 379
TIEMPO DIST
1 22
2 128
3 187
4 121
5 59
6 323
7 530
8 128
9 339
10 125
11 192
12 455
13 320
14 88
15 120
OBSERVACIONES
Versión: 1
DF-01-01-POE-06 LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN DE ÁREAS Y EQUIPOSFecha Revisión
1/03/2019
PRODUCCIÓN
RESUMEN ALMACENAMIENTO
0
0
0
ACTIVIDAD SIMBOLO
Iniciar limpieza ordinaria de áreas
Ordenar el área de producción
Barrer y sacudir los pisos y las superficies de
trabajo
Proceder a realizar limpieza de ordinaria de
equipos
Verificar que el equipo no esta en uso ni
con producto
Desarme o desamble las partes del equipo
que lo permita
Con una brocha, espátula o paño retire las
partículas gruesas adheridas al equipo
Reúna los desechos obtenidos durante esta
actividad y deposítelos en la caneca
Con un paño impregnado de agua retire las
partículas finas que no fueron removidas
anteriormente
Con un paño limpio seque la humedad que
haya quedado
Aplicar solución sanitizante sobre los
equipos
Sanitización del área con agente
desinfectante
Registro de la limpieza del equipo en el
rotulo de estado del equipo y en el formato
de estado de equipo actual
Realizar verificación de limpieza de las
áreas y los equipos
Diligenciar formato de seguimiento a la
limpieza de áreas en el sistema de
134
ANEXO L
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer unos criterios definidos para realizar el alistamiento de
los pedidos solicitados por los clientes
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área de Logística.
RESPONSABLES: Personal de logística, área de operaciones y compras.
DEFINICIONES:
Mercancía: La palabra mercancía proviene del vocablo “mercante” (comerciante) que viene del
latín “mercans, mercantis”, cuando se habla de mercancía nos estamos refiriendo a todo lo que se
puede “vender o comprar” que se aplica más que todo en los bienes económicos o bienes escasos,
por la rivalidad a los bienes libres, que son los que compran en el mercado pero que pagan por
ellos un determinado precio.
Alistamiento: conocido también en el campo logístico como picking, es un proceso en el cual a
partir de una lista de productos solicitados, recolectar las unidades especificadas para conformar
un pedido. Para lograr la agilidad del proceso es necesario conocer la ubicación de los productos
y conocer las características de producto que el cliente solicita.
Pedido: conjunto de productos solicitados por un cliente o tercero. Es solicitado a través de una
orden de compra en la cual se especifica las condiciones y característica que debe cada producto.
Sistema traking: es un sistema diseñado para el control logístico de la empresa, en este portal se
suben todos los contratos y los pedidos de cada cliente, al momento de subir el pedido este puede
encontrar en diferente estado, estos son:
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
POE-43-01 ALISTAMIENTO DE PEDIDOS
Hoja No
134 de 181
135
SIMBOLO ESTADO DESCRIPCIÓN
Sin aprobar
Estado en el cual se encuentra el pedido antes de ser
aprobado por el cliente o por la gerencia según el caso.
Está diseñado para hacer todas las modificaciones
necesarias antes de aprobarse y en este estado aún no
se ha entregado al área logística
Aprobado
En este momento el pedido ya fue aprobado y ha sido
entregado a logística para su alistamiento
En tránsito
Estado en el cual el pedido ya está listo, cargado y se
encuentra en ruta para ser entregado al cliente final
Entregado
Cuando el pedido llega al cliente final el pedido se
declara como entregado. Operaciones recibe el
documento que respalda que fue entregado
CONSIDERACIONES GENERALES
Recomendaciones para la manipulación de cargas.
1. Planificar el levantamiento
Utilizar las ayudas mecánicas adecuadas y posible para facilitar el proceso de cargue y
descargue.
Tener en cuenta las indicaciones que tiene el embalaje del producto, puede aportar
información sobre el centro de gravedad, la forma adecuada de cargarlo, el cuidado que hay
que tener según el producto, etc.
Hacer un reconocimiento de la mercancía que se va a cargar, observar tamaño, forma, zonas
de agarre y comprobar el peso antes de alzar la caja, en algunos casos el tamaño no da una
idea exacta del peso.
Si la carga es muy pesada o de difícil agarre es mejor solicitar ayuda a otras personas.
Despejar la ruta por la cual se va a trasladar los productos y tener previsto el lugar donde se
va dejar la mercancía para no generar tropiezos o doble esfuerzo en descargues innecesarios
Utilizar los elementos de protección personal adecuados.
2. Posición de los pies.
Separar los pies para proporcionar una postura estable y equilibrada para el levantamiento, se
debe colocar un pie delante de otro en dirección del movimiento.
3. Postura de levantamiento
136
La espalda debe tener una posición derecha al momento de agacharse, manteniendo el mentón
metido hacia el pecho y no flexionar demasiado las rodillas. La espalda no debe arquearse y las
piernas por medio de la flexión ayudar a minimizar el esfuerzo de la espalda.
4. Agarre firme
Sujetar la carga firme utilizando ambas manos y pegar la caja hacia el cuerpo. Cuando sea
necesario un cambio de agarre, hacerlo de forma suave y apoyando la carga.
5. Levantamiento
Para hacer el levantamiento se debe tener la postura de la espalda derecha y mover las cajas de
forma suaves y sin dar tirones, evitar manejar la mercancía bruscamente.
6. Depositar la carga
Para almacenar la mercancía en una altura considerable, encima de los hombros, se debe apoyar
la carga a medio camino para hacer cambio de agarre y evitar caídas o movimiento sobre
esforzados. Para acomodar la carga en el punto se debe descargar las cajas y después ajustarla si
es necesario.
7. Recomendación
Evitar trabajos que demanden posturas repetitivas por largo tiempo, se sugiere tener tareas
alternas y realizar pausas y cambios de posturas. Si la persona está realizando un sobre esfuerzo
que considera perjudicial deberá informar para tomar adecuar las condiciones de carga.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Orden de compra
Por parte del cliente se debe recibir una orden de compra formar en el cual especifique las
características de los productos, cantidades, tiempo y lugar de entrega. Este documento se debe
recibir de manera formal por medio de correo electrónico o correo certificado. El área de
operaciones y facturación es la encargada de hacer una revisión de las especificaciones técnicas
de los productos solicitados. Si existe alguna duda el personal encargado debe comunicarse con el
cliente y este debe aclarar las preguntas que se tienen sobre las características que requieren para
su pedido.
En la primera revisión que se hace de la orden de compra, es necesario que los precios coincidan
de acuerdo a las condiciones comerciales pactadas, en el caso de los contratos los precios deben
ser los mismos de la oferta propuesta al momento de la licitación. En el caso que exista una
cotización previa deben respetarse los precios ofrecidos al cliente siempre y cuando este dentro
del tiempo de vigencia.
Si los precios no están conformes se debe informar al cliente la diferencia, para que este realice
los respectivos cambios en la orden de compra.
2. Estado de cuenta del cliente.
137
Para los clientes que tienen un contrato se debe tener en cuenta el presupuesto total y las
cantidades máximas a despachar, para tener un control de estos parámetros generales es
necesario subir la información al sistema Traking el cual permite conocer las condiciones generales
de cada contrato como lugares de entrega, presupuesto por sedes, presupuesto general,
productos a despachar, entre otros. Cuando la orden de compra supere el presupuesto del
contrato se debe informar al cliente para que realice las modificaciones y se ajusten a lo acordado.
Si el cliente no hace parte de un contrato y tiene aprobado un cupo a cierta cantidad de meses
antes de despachar el pedido a alistamiento se debe validar que el cliente se encuentre al día con
el pago de la cartera, si no es así se debe notificar que el pedido está detenido hasta que no se
realice la cancelación de las facturas vencidas, cuando el cliente envié el soporte de pago al área
de operaciones se podrá liberar el pedido.
3. Generación del pedido Luego de que se haya comprobado que el cliente se encuentra al día o que tiene presupuesto el
área de operaciones procede a montar el pedido al sistema, es importante tener en cuenta cada
especificación del producto para no tener devoluciones por parte del cliente. Si este solicita un
producto que ya no se consigue en el mercado se debe informar al cliente para que autoricen el
envió de otra marca o de otro producto. El pedido debe subirse al sistema tracking y quedara como
pedido aprobado.
Antes de pasar el pedido se debe hacer la requisición en compras de los productos que se conoce
desde un principio que no hay existencias con el fin de agilizar la compra y que no haya retrasos
por faltantes. Al momento de pasar el pedido al área logística se debe informar la prioridad del
pedido según la necesidad y los compromisos de entrega con el cliente.
4. Alistamiento Según prioridad de entrega el pedido se encola para su alistamiento. Luego el director operativo
asigna un responsable de alistamiento el cual de acuerdo a la información del pedido ira alistando
producto a productos, antes de comenzar el alistamiento debe preparar la zona en la cual va dejar
el pedido conforme recursos físicos y de transporte, esta debe cumplir con todas las condiciones
para mantener las características físicas y de calidad del producto.
Los pedidos se alistan atendiendo recomendaciones como alistamiento por grupo de insumos y
normas de seguridad para alistar la mercancía, tales como manejo de alturas, posturas correctas
de cargue y uso de elementos de protección personal.
5. Faltantes Cuando es finalizado el proceso de alistamiento y el pedido tiene elementos sin inventario se debe
hacer la requisición en compras del producto. Sin embargo si el cliente autoriza el envío del pedido
sin estos productos se podrá proceder a realizar el cargue, si no es así hay que esperar a que la
requisición de compra haya terminado y el pedido se encuentre completo.
Cuando el pedido se encuentra listo se declara como listo para cargue y se entrega el pedido
diligenciado con los datos de alistamiento.
138
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-43 ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA
Hoja No
138 de 181
139
ANEXO M
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESIS GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer una metodología para realizar el cargue y entrega de
los pedidos a los clientes
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área de Logística y operaciones
desde que se realiza el cargue hasta la devolución del documento
soporte de recibido
RESPONSABLES: Personal de logística y área de operaciones
DEFINICIONES:
Mercancía: La palabra mercancía proviene del vocablo “mercante” (comerciante) que viene del
latín “mercans, mercantis”, cuando se habla de mercancía nos estamos refiriendo a todo lo que se
puede “vender o comprar” que se aplica más que todo en los bienes económicos o bienes escasos,
por la rivalidad a los bienes libres, que son los que compran en el mercado pero que pagan por
ellos un determinado precio.
Pedido: conjunto de productos solicitados por un cliente o tercero. Es solicitado a través de una
orden de compra en la cual se especifica las condiciones y característica que debe cada producto
Sistema tracking: es un sistema diseñado para el control logístico de la empresa, en este portal se
suben todos los contratos y los pedidos de cada cliente, al momento de subir el pedido este puede
encontrar en diferente estado, estos son:
SIMBOLO ESTADO DESCRIPCIÓN
Sin aprobar
Estado en el cual se encuentra el pedido antes de ser
aprobado por el cliente o por la gerencia según el caso.
Está diseñado para hacer todas las modificaciones
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
POE-44-01 CARGUE Y ENTREGA DE PEDIDOS
Hoja No
139 de 181
140
necesarias antes de aprobarse y en este estado aún no
se ha entregado al área logística
Aprobado
En este momento el pedido ya fue aprobado y ha sido
entregado a logística para su alistamiento
En tránsito
Estado en el cual el pedido ya está listo, cargado y se
encuentra en ruta para ser entregado al cliente final
Entregado
Cuando el pedido llega al cliente final el pedido se
declara como entregado. Operaciones recibe el
documento que respalda que fue entregado
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Pre-cargue
Recibir el pedido con los datos del alistamiento, enseguida el responsable de alistamiento realiza
una supervisión de los productos alistados y con la información obtenida diligencia el formato de
alistamiento y verificación. Este control permite mitigar errores que se hayan cometido en la etapa
anterior.
Para el envío de mercancía a ciertos puntos del país es necesario realizar un embalaje especial
para proteger las características físicas de los productos. También hay acuerdos comerciales que
solicitan un embalaje especial para la entrega de los pedidos. En estos casos se debe preparar los
pedidos con anticipación teniendo en cuenta las especificaciones solicitadas.
2. Cargue del pedido
Teniendo en cuenta el lugar donde se va enviar la mercancía se debe evaluar la mejor opción para
el envío, en la mayoría de ocasiones cuando es fuera de la ciudad se contrata una transportadora
que preste el servicio de entrega de la mercancía.
Transportadora externa: se debe programar el cargue con la transportadora y etiquetar la
mercancía, además se debe diligenciar el formato de cargue de pedidos el cual incluye peso y
unidades a enviarse. Este formato debe entregarse a la transportadora externa y una copia al
director operativo para que se realice el pago del envío.
Transportadora interna: se debe asignar el vehículo en el cual se va a realizar el cargue de los
pedidos conforme las siguientes variables:
Prioridad
Horarios de recepción
Zona geográfica
Volumen del pedido
141
La ruta de los pedidos se debe cuadrar conforme las anteriores variables buscando siempre la
optimización del tiempo y el aprovechamiento al máximo de los recursos (vehículos y personal),
el director operativo es el encargado de programar la ruta diaria de los pedidos y entregar formato
de Pedido y formato de Cargue a Transportador Interno.
Luego de asignar el vehículo a cada pedido se procede a cargar de acuerdo con el orden de entrega.
Cada persona involucrada en el cargue debe cumplir con las normas mínimas de seguridad tanto
si es transportador interno como externo.
3. Documento de entrega.
Cuando se ha realizado el cargue, el área de logística entrega el formato de alistamiento de los
pedidos a operaciones para generar la factura o la remisión según el acuerdo comercial con el
cliente, este documento debe coincidir con los productos que fueron cargados en el vehículo. Cada
factura o remisión debe llevar la orden de compra enviada por el cliente.
Para el transportador interno el área de operaciones debe entregar factura o remisión y un
formato de control de ruta. Si es un transportador externo se debe entregar la factura o remisión
en un sobre con todos los datos necesarios para la entrega como dirección, teléfono de contacto
de la empresa y nombre y teléfono de la persona responsable de recibir la mercancía, además con
el transportador externo se realizar el proceso de generación de guías.
4. Entrega de pedidos
Según orden de ruta, se realiza entrega del pedido en la dirección que indique el Documento de
Entrega (Factura o Remisión). La persona encargada de realizar la entrega debe cumplir con las
normas mínimas de servicio al cliente y escuchar todas las instrucciones que indique el cliente.
El cliente debe recibir el pedido conforme documento de entrega. Si la entrega no se realizó a
satisfacción o hay faltantes de mercancía, este deberá especificarlo en la factura o remisión
indicando la inconformidad, así el transportador transmitirá la información al área de operaciones
y realizar el proceso correspondiente.
Al final de la ruta del día el responsable deberá entregar los documentos de los pedidos entregados
al director operativo y este a su vez al área de operaciones. El responsable de facturación u
operaciones debe hacer una revisión de las novedades que hubieron con cada cliente y realizar la
actualización del estado en el sistema tracking pasando de tránsito a entregado.
Si el pedido quedo con faltantes se debe generar un nuevo pedido para subsanar faltante y
actualizar estado del Pedido en Sistema Traking como Entregado sin éxito y determinar qué área
fue la causante del error (operaciones, logística, compras o error del cliente), al generar el nuevo
pedido este debe iniciar de nuevo el proceso desde alistamiento. Si no hubo faltantes, se actualiza
en el sistema de tal forma que quede pedido Entregado con éxito.
5. Gestión documental
142
El personal de operaciones debe recibir el documento de entrega y hacer la gestión documental
de acuerdo a las siguientes variables de facturación:
Proceder a Corregir Factura en caso de errores en la misma, si es el caso que se envió mercancía
demás, productos erróneos o se cobró un valor por encima del acordado se debe realizar una
devolución, esta debe ir firmada por la gerencia y debe enviarse al cliente.
Proceder a realizar factura en caso que se entregue pedido con remisión bajo las condiciones
comerciales con el cliente. Las remisiones deben recibirse y archivar para facturar en las fechas
acordadas, hay que tener en cuenta los lugares de radicaciones y los días del mes límite para que
el cliente reciba las facturas.
Proceder a archivar Factura en caso que el pedido se entregue a satisfacción, estas se deben
almacenar en una carpeta AZ debidamente marcada con el mes al que corresponden, organizadas
según su número de factura y deben tener firma y sello de aceptación.
143
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-43 ALISTAMIENTO DE MERCANCÍA
Hoja No
143 de 181
144
ANEXO N
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/08/2017 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/08/2017
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Determinar los requerimientos internos y externos, para la vinculación y
actualización de Clientes y Usuarios a la Empresa, que permitan su identificación
plena y confiable para la asignación de cupos de crédito, así como la verificación y
monitoreo de la información suministrada por éstos, los cuales deben ser aplicados
con la debida diligencia y responsabilidad.
RESPONSABLE: Los indicados en las actividades.
ALCANCE: Aplica a las áreas de la Empresa que participan en este procedimiento. Inicia con la
gestión Comercial para vincular Clientes y termina con la actualización de la
información y documentación de los mismos.
DEFINICIONES
Formato de Apertura / Actualización de Cuenta: Formato desarrollado por la Compañía, para
recolectar la información necesaria para la plena identificación y conocimiento de los Clientes y
Usuarios.
DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Generalidades
• No se podrán realizar operaciones o actividades de intermediación respecto de clientes
sobre los cuales no se haya verificado el cumplimiento de todos los requisitos exigidos en
materia de conocimiento del cliente.
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-38-01 APERTURA / ACTUALIZACIÓN DE CUENTA DE CLIENTES
Hoja No
144 de 181
145
• El asesor comercial debe informar al cliente las características jurídicas y generales de los
productos, asegurándose que tenga un correcto entendimiento de la información que se
le suministra.
• Los clientes deberán actualizar anualmente la apertura de cuenta y entregar los
documentos anexos.
• La oportuna actualización de la información y documentación de los Clientes, anualmente
o cuando sea requerida, es responsabilidad de los asesores comerciales y evitará la
inactivación automática de los Clientes en el sistema de la Empresa.
• La verificación, seguimiento y conservación, de la información contenida en el formato de
apertura de cuenta y de la información complementaria anexa a dicho formato será
responsabilidad de la empresa.
• Si el Cliente se encuentra o fue reportado en listas de control no será aprobado por la
Empresa.
• El diligenciamiento completo de la apertura de cuenta, no obliga a la empresa a que acepte
como Cliente a quien la haya diligenciado.
Documentación Anexa
Para la apertura o actualización de cuenta de clientes, la empresa exige la siguiente
documentación para ser evaluada por el área financiera y comercial de la empresa:
• Formulario de Apertura / Actualización de cuenta de Clientes diligenciado y firmado en
Original.
• Autorización Para El Tratamiento De Datos Personales firmado en Original. Según lo indica
el MN-04-01 MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA PROTECCIÓN DE DATOS
PERSONALES.
• Carta de instrucciones para diligenciar pagaré en blanco, diligenciando solo los espacios
de firma del representante legal, cédula de ciudadanía, Nit y sello de la empresa. Los
demás espacios deben estar en blanco, ya que se diligenciarán únicamente ante un
requerimiento jurídico. Esta carta debe star autenticada en Notaria.
• Pagaré a la orden, diligenciando solo los espacios de firma del representante legal, cédula
de ciudadanía, Nit y sello de la empresa. Los demás espacios deben estar en blanco, ya
que se diligenciarán únicamente ante un requerimiento jurídico.
• Copia de la Declaración de Renta del último periodo gravable.
• Copia Cédula del Representante Legal ampliada y legible al 150%.
• Copia del RUT Vigente.
• Copia Resolución Autorretenedor y/o Gran Contribuyente (Si aplica).
• Certificado de Existencia o Representación Legal no superior a 3 meses de expedición por
la Cámara de Comercio o documento análogo en Original.
146
• Dos (2) Referencias comerciales actualizadas dirigidas a NELSON O. ESPITIA en original con
fecha de expedición no superior a 3 meses.
• Copia de Certificaciones expedidas por los bancos respecto al manejo de las cuentas
indicadas en el formulario.
• Copia de los Balance y Estados Financieros certificados por un contador público y revisor
fiscal (cuando aplique) al último corte disponible.
Procedimiento
Actividad Responsable Descripción Registro
1. Contacto con
el Cliente
potencial
Asesor Comercial
Responsable
Gestión
Facturación
Suministra información de la Empresa,
presentando los beneficios y
condiciones comerciales.
Explica al cliente las características de
los productos y servicios.
2. Diligenciar el
Formato de
Apertura de
Cuenta
Cliente Diligencia el formulario de apertura /
actualización de cuenta de clientes,
junto con la Autorización para el
tratamiento de datos personales, la
Carta de instrucciones para diligenciar
pagaré en blanco y el
Pagaré a la orden
Adjunta igualmente todos los
documentos anexos solicitados. (Ver
generalidades).
Formulario de
apertura /
actualización de
cuenta
3. Firma apertura
de Cuenta
Asesor Comercial
Responsable
Gestión
Facturación
Recibe del solicitante el Formulario de
apertura / actualización de cuenta
diligenciado, junto con la
documentación anexa del Cliente, y
verifica que esté conforme con la
información y documentación
solicitada.
Si la información y/o documentación
no está conforme, se pone en contacto
con el solicitante indicándole la
documentación e información faltante.
Formato de
recibo y
aprobación de
apertura /
actualización de
cuenta de
clientes
147
Si todo está conforme, entregará la
información junto con la descripción de
la visita comercial al Director
Comercial o quien haga sus funciones.
4. Validar
Recomendación
Comercial
Dirección
Comercial
Recibe el Formulario de apertura /
actualización de cuenta diligenciado,
junto con los anexos e información de
la visita comercial para realizar una
evaluación y proceder a recomendar o
no el cliente. Se debe realizar una
confirmación de la información
anexada por el Cliente.
Si la información y/o documentación
no está conformes para realizar la
recomendación comercial, se pone en
contacto con el asesor indicándole las
razones por las que no se dará
apertura al cliente. (Actividad 6)
Si todo está conforme, entregará la
información junto con la
recomendación comercial al
responsable de la Dirección financiera
o quien haga sus funciones.
Formato de
recibo y
aprobación de
apertura /
actualización de
cuenta de
clientes
4. Aprobación de
Apertura y
Asignación de
Cupo
Dirección
Financiera
Recibe el Formulario de apertura /
actualización de cuenta diligenciado,
junto con los anexos y la
recomendación comercial para realizar
una evaluación y proceder a asignar
un cupo de crédito según las
condiciones financieras que demuestre
el cliente.
5. Creación y/o
Actualización del
Cliente en el
Sistema
Responsable de
Creación de
Tercero
Recibe las aperturas, revisa si el
Cliente se encuentra creado, de lo
contrario lo crea en el sistema.
Si el cliente ya está creado deberá
actualizar la información del mismo.
Creación /
Actualización de
Cliente en el
Sistema
148
Escanea la Apertura de Cuenta con
cada uno de sus anexos de manera
individual y los relaciona como
documentos adjuntos en el sistema
conforme las políticas de información
de la empresa.
Organiza en el archivo físico, la
Apertura de cuenta del Cliente con la
documentación anexa
Procede a comunicar al asesor
comercial la apertura y/o actualización
de la cuenta del cliente. . (Actividad 6)
6. Informar
aperturas o
rechazo de cuenta
al cliente
Se pone en contacto con el
Cliente para informarle que la apertura
de cuenta fue aprobada o rechazada.
El procedimiento finaliza.
149
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-38 APERTURA/ACTUALIZACION DE CUENTA CLIENTE
Hoja No
149 de 181
150
ANEXO Ñ
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Describir la metodología para realizar una cotización para clientes nuevos y
antiguos, se busca establecer estándares que definan el proceso adecuado
para dar respuesta a los requerimientos de precios y características
solicitados por el cliente.
ALCANCE: El procedimiento aplica para el área comercial desde el contacto del cliente
con la empresa hasta la generación del pedido.
RESPONSABLES: Asesores comerciales y gerencia administrativa.
DEFINICIONES:
Cotización: es un documento donde se muestra los precios de un producto o servicio para realizar
el proceso de compra o negociación, a través de la cotización se informa una propuesta comercial
de la empresa hacia el cliente.
CONDICIONES GENERALES
Lo clientes que quieran tener na cotización debe realizar un envío formal de los productos
solicitados por medio de correo electrónico, como condición mínima debe enviar el RUT
para ingresar los datos básicos del tercero en el sistema.
La empresa internamente puede elegir a cuales cliente dar precios, teniendo en cuenta
que pueden ser estrategias comerciales de otros competidores del mercado.
El tiempo de respuesta de cotización debe ser en la brevedad posible, teniendo en cuenta
la cantidad de productos a cotizar se debe dar respuesta el mismo día.
Se debe especificar en cada cotización la disponibilidad de los productos, forma de pago,
condiciones de envío y tiempo de entrega, con el fin de dar a conocer los parámetros
generales de la empresa.
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
POE-45-01 COTIZACIÓN
Hoja No
150 de 181
151
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. Información inicial El cliente se contacta con la empresa para solicitar información de los productos, los canales de
comunicación deben ser de fácil acceso para cualquier organización interesada en adquirir los
insumos, puede ser por medio de correo electrónico, página web o por vía telefónica. Un asesor
comercial debe encargarse de atender al cliente de forma muy cordial y guiarlo en todo el proceso
de cotización. Si es un cliente nuevo debe pasar por proceso de apertura de cliente o como
requisito mínimo enviar el RUT, en caso que sea un cliente antiguo se deben tener en cuenta los
acuerdos comerciales para dar los precios y productos correctos.
La persona encargada debe solicitar toda la información necesaria al cliente para cumplir con todas
las características que el cliente solicita, algunas de estos datos son tipo de producto,
presentación, marca y funcionalidad. Es importante escuchar al cliente y brindarle toda la atención
necesaria para hacerle saber que es importante para la organización.
2. Productos a cotizar
Cuando es un cliente nuevo se puede sugerir que realice una lista de los productos que utiliza
normalmente de aseo y cafetería, esto se realiza con el fin de que la cotización se ajuste a las
necesidades específicas de cada usuario, el comercial encargado debe aclarar todas las dudas que
pueda tener el cliente y asesorarlo en los casos que lo requiera. Sin embargo existen clientes que
van a cotizar productos específicos y ya tienen definidos todos los parámetros de la mercancía,
esto ocurre generalmente con clientes antiguos.
3. Cotización
Con las características de cada producto se puede comenzar con el proceso de cotización, primero
se hace un análisis de los productos solicitados para establecer los posibles proveedores a los
cuales se les va consultar los precios actuales, el proveedor debe estar en la capacidad de dar
información sobre la mercancía y los precios.
El sistema maneja una lista de precios general donde aparecen los precios de la mayoría de los
productos, sin embargo existen precios que no están actualizados y es necesario consultar al
proveedor o también según el cliente y el volumen de compra se pueden tomar estrategias
comerciales para ofrecerles mejor precio, esto se acuerda entre el asesor comercial y la gerencia
administrativa.
Existen productos que tienen proveedores no establecidos, estos precios se deben consultar con
al menos tres proveedores o con los productos que el asesor comercial considere viable, ya con
estos costos se escogen los más bajos teniendo en cuenta la calidad de los productos. Para la marca
soloaseo se toman los precios del sistema.
4. Aprobación de la cotización
La propuesta elaborada se pasa por la aprobación de gerencia administrativa, la cual define si es
necesario hacerle alguna modificación o ya son los precios definitivos que se le van a enviar el
152
cliente. Si es necesario hacerle modificaciones se tendrá que volver a evaluar los proveedores y
elegir el que se ajuste a las modificaciones solicitadas. El asesor comercial y gerencia definen la
utilidad que se le va aplicar a la cotización, para establecer la margen de ganancia se tienen en
cuenta los siguientes criterios:
Volumen de productos solicitados.
Lugar de envío
Consumo de los productos en cierto periodo
Condiciones especiales requeridas por el cliente
Potencial del cliente
Luego de establecer la margen de ganancia se ajusta la cotización y los detalles finales del
documento para finalmente enviar al cliente.
5. Aprobación de la cotización por parte del cliente
El documento se envía al cliente por medio de correo electrónico especificando todos los detalles
de entrega, disponibilidad del producto, tiempo de entrega y forma de pago. El cliente realiza una
revisión y notifica si necesita algún cambio de los productos cotizados, si el cliente no autoriza el
producto se tendrán que evaluar de nuevo los proveedores y elegir el que mejor se acomode a los
criterios. Cuando la cotización esté aprobada en su totalidad será enviada de nuevo a la empresa
como orden de compra, con este documento se genera el pedido en el sistema para luego pasarlo
a logística. Si por el contrario el cliente no está interesado en los productos se finaliza el proceso.
153
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-45 COTIZACIÓN
Hoja No
153 de 181
154
ANEXO O
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
OBJETIVO: Garantizar el mantenimiento de las condiciones físicas de las diferentes áreas
de la empresa a fin ofrecer condiciones ambientales que aseguren la calidad
de los productos.
ALCANCE: El presente documento se aplicara a las áreas de producción.
RESPONSABLES: Jefe de Producción y Director Técnico.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES:
1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Cada año se debe realizar una evaluación del estado de las áreas verificando los siguientes
aspectos: estado de la pintura, consistencia de la superficie, rompimiento de partes y
agrietamientos, etc. Esta inspección se realiza conforme al Programa de Inspecciones.
En caso de identificar daños o averías o posibles situaciones que lleven a daños o averías
se debe programar su mantenimiento para corregir los daños o averías.
Un vez finalizado el mantenimiento se debe realizar limpieza radical del área tal y como se
describe en el procedimiento de limpieza y desinfección de áreas.
1.1 CRONOGRAMA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo de las áreas se realizara conforme el cronograma de mantenimiento
definido anualmente por el director técnico.
2. MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
PRG-05-01 MANTENIMIENTO DE AREAS
Hoja No
154 de 181
155
En caso de identificarse daños o averías en los componentes de las diferentes áreas, se
debe programar su mantenimiento para corregir los daños o averías, ya sea con
personal de mantenimiento externo o si es posible con personal interno.
En caso que el daño o avería identificada no permita continuar con las labores de
producción dentro de los estándares de calidad se deberá para el proceso hasta la
corrección del mismo.
Un vez finalizado el mantenimiento se debe realizar limpieza radical del área tal y como
se describe en el procedimiento de limpieza y desinfección de áreas
156
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-PRG-05 MANTENIMIENTO DE ÁREAS
Hoja No
156 de 181
157
ANEXO P
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GERENTE GESTIÓN DE PROCESO GERENTE
01/03/2015 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2015
1 Actualización del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Garantizar el mantenimiento de las condiciones de la maquinaria, equipos e
instrumentos de la empresa, así como consolidar la descripción de la forma
de operarlos, los cuidados y recomendaciones para su uso. Con el fin de
conservarlos, disminuir las paralizaciones imprevistas, disminuir las
reparaciones, reducir las horas extra de trabajo, reducir los costos y aumentar
la calidad y la productividad de los procesos.
ALCANCE: Este programa será ejecutado por el personal de producción, administrativo,
operativo y de calidad que estén involucrados en el manejo de los equipos e
instrumentos.
RESPONSABLES: Jefe de Producción, Auxiliar administrativo y Operativo que delegue la
gerencia.
DEFINICIONES:
Mantenimiento: Conjunto de actividades técnicas y administrativas cuya finalidad es conservar o
restituir una máquina y equipo en la condición que la permita desarrollar su función.
Mantenimiento correctivo: Es aquel en que solo se interviene en el equipo después de su fallo.
Los principales inconvenientes están relacionados con la imprevisibilidad de las averías y fallos que
resultan inoportunas.
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
PRG-06-01 MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y EQUIPO
Hoja No
157 de 181
158
Mantenimiento preventivo: Es un conjunto de técnicas que tiene como finalidad disminuir y/o
evitar las reparaciones de los ítems con tal de asegurar su total disponibilidad y rendimiento al
menor coste posible.
Equipo: Conjunto de accesorios que operan para un servicio o trabajo determinado. Es de rango
menor a la máquina.
Maquina: Conjunto de aparatos combinados para aprovechar, regular o dirigir la acción de una
fuerza. De igual manera, puede recibir cierta forma de energía y transformarla en otra más
adecuada, o para producir un efecto determinado. La diferencia entre máquina y equipo, está en
la amplitud de su función o uso. Es mayor en la maquinaria y menor en el equipo.
Equipo o máquina Crítico: Por equipo o máquina crítico se entiende cualquier recipiente,
máquina, conexión, componente de tubería, sistemas instrumentados de seguridad, sistema de
prevención y protección contra incendio, sistema de monitoreo y control y cualquier otro equipo
o máquina, componente o sistema identificados como vitales o esenciales para prevenir una fuga
o mitigar sus consecuencias, cuya falla pudiera derivar en un accidente catastrófico.
Equipo o máquina no crítico: Es considerado no crítico una máquina o equipo que al tener una
falla no tiene un efecto catastrófico.
Ficha Técnica: Este es un documento que contiene las especificaciones técnicas mínimas para
identificar cada equipo, se encuentra el nombre del equipo, su marca, modelo, serial y año de
fabricación, incluye imagen con las cotas de medidas, al igual que la descripción detallada del
equipo a saber: Tamaño, peso, sistemas que la componen, capacidad, velocidad, tipo de lubricante
y filtros que usa, etc. Este documento lo porta el operador para poder identificar el equipo en el
momento que lo requiera. También reposa una copia en la empresa. De antemano se sabe que en
una hoja no es posible registrar todos los sistemas de los equipos, pero la idea es que contenga la
información general. Es de gran importancia tener a la mano información como el tamaño y peso,
en caso de movilización del equipo. De igual forma saber la capacidad de sus tanques y tipo de
aceite y combustible que emplea.
Hoja de vida: Este documento registra los trabajos en materia de mantenimiento y movimientos
que se hagan a los equipos. La idea es llevar un registro de los mantenimientos realizados para
poder programar los próximos según lo indique el plan de mantenimiento y rutinas de lubricación.
Aparte de contener la información como el nombre, marca y modelo del equipo; básicamente está
compuesto por la descripción de la actividad que se realiza, la fecha en la que empezó y la fecha
en que termina, el horómetro (si aplica) en el momento de la actividad y el responsable.
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
HOJA DE VIDA DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Cada Maquinaria y equipo debe tener una hoja de Vida conforme al formato establecido donde se
indicara las características técnicas mínimas, las recomendaciones de uso y mantenimiento. Si el
equipo tiene ficha técnica se debe anexar a la hoja de vida. De igual forma las necesidades de
mantenimiento y calibración de equipos deben estar en cada una de las hojas de vida.
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Como parte del Inventario y control debe registrarse cada Equipo en el Formato de Control de
Maquinaria y Equipo donde se controlara el inventario de los mismos y además la periodicidad y
programación de las calibraciones e inspecciones.
Calibración: La calibración de los equipos se llevara a cabo una vez al año para los que aplique y
se llevara registro de las mismas en el formato de registro de mantenimientos.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Cuando algún operario de maquinaria y equipo observen un fallo o problema en el mismo, se debe
avisar al responsable del programa de mantenimiento de equipos delegado por la gerencia. Dicho
responsable es el encargo de gestionar y verificar la labor de mantenimiento que se realice en el
formato de Hoja de Vida de maquinaria y equipo. Si la maquinaria o equipo está clasificado como
Crítico y el fallo no permiten operar la maquinaria o el equipo, el responsable de la gestión de
mantenimiento deberá dar prioridad a solucionar la falla realizando las gestiones de operación
necesarias para lograr nuevamente el correcto funcionamiento del equipo o la maquinaria.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Como mínimo se hará un mantenimiento en el año preventivo, en caso de que no se halla
requerido mantenimientos correctivos por fallos o independientemente del resultado de la
inspecciones.
INSPECCIONES DE MAQUINARIA Y EQUIPOS
Conforme al programa de inspecciones, se debe realizar inspecciones a cada uno de las máquinas
y los equipos con el fin de detectar condiciones que puedan causar interrupciones en su
funcionamiento o mal funcionamiento del mismo. El procedimiento y los resultados de las
inspecciones se deben registrar y realizar conforme lo indique dicho programa.
Según los resultados de la inspección se solicitaran las acciones de mantenimiento respectivas
como calibración, lubricación, limpieza especial, remplazo de partes, pintura, etc., ajustado a las
recomendaciones de mantenimiento específicas de cada equipo.
Al realizar cualquier operación de mantenimiento que se detecte por la inspección, se debe dejar
registro en la hoja de vida de la maquina o el equipo al que aplique.
160
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-PRG-06 MANTENIMIENTO DE MÁQUINARIA Y EQUIPOS
Hoja No
160 de 181
161
ANEXO Q
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer una metodología para la selección del personal y el ingreso como
trabajador de la empresa.
ALCANCE: Este procedimiento es de aplicación para todos los cargos en los cuales se
necesite la contratación de alguna persona nueva para la organización.
RESPONSABLES: Gerente general, Gerente Administrativo y área de recursos humanos.
DEFINICIONES
Selección: Proceso mediante el cual se busca una o más personas que se ajusten a las
necesidades de un puesto de trabajo definido.
Contratación: es una serie de pasos cuyo objetivo es llegar a un acuerdo entre empleado y
empleador, se definen factores como horarios, remuneración, funciones, tiempo de
contratación, entre otros. Este acuerdo se concluye con la firma de un contrato el cual especifica
todas las condiciones pactadas.
Perfil laboral: es una descripción de un conjunto de capacidades, conocimientos y competencias
que debe tener una persona para desempeñar en condiciones óptimas cierto puesto de trabajo.
CONDICIONES GENERALES
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
1. Selección de personal
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-28-01 SELECCIÓN E INGRESO DE PERSONAL
Hoja No
161 de 181
162
Se debe establecer una necesidad inicial para el proceso de selección, es decir se tiene que definir
para que cargo y cuáles son las características que se van a buscar en las personas postuladas,
además se debe revisar el perfil laboral del puesto de trabajo y si es necesario realizar ajustes. Es
necesario que todos los cargos tengan un perfil definido para así tener un proceso de selección
acorde a las necesidades de la empresa.
El reclutamiento de personal se realiza por medio de plataformas virtuales en las cuales se sube el
perfil y las condiciones que deben cumplir los postulantes para continuar el proceso, a estas
páginas llega un gran número de hojas de vida las cuales se deben ir descartando, las personas
que no cumplan con la experiencia mínima o los estudios requeridos serán eliminadas del proceso
de selección.
Para llegar a un número reducido de postulantes se debe aplicar un filtro según los siguientes
criterios:
i. Tiempo de experiencia y relación de esta con el cargo a ocupar. ii. Estudios realizados relacionados con el área de trabajo
iii. Lugar de vivienda, es importante para la empresa que sus trabajadores vivan cerca del lugar de trabajo para evitar inconvenientes con el transporte
También se pueden descalificar hojas de vida cuando su perfil este sobre calificado ya sea por
estudios o por experiencia puesto que no se ajustan a los requerimientos del cargo, sin embargo
si un postulante no cumple con los criterios pero uno recompensa el otro puede continuar en el
proceso.
Las personas que continúen en el proceso serán llamadas a una entrevista específica de
conocimientos, esta prueba tiene como objetivo medir diferentes competencias necesarias para
llevar el puesto de trabajo con responsabilidad, esta se ajusta según los requerimientos de cada
cargo. Cuando los postulantes lleguen a la entrevista se les debe brindar la información del puesto
de trabajo al cual están postulando es decir funciones, horarios, salario y otras condiciones
laborales. Luego deben presentar de forma individual la prueba, serán permitidas únicamente las
herramientas solicitadas por el empleador (lápiz, esfero, borrador, calculadora)
El área de recursos humanos será encargara de calificar las pruebas y entregar los resultados a
gerencia, si es necesario la gerencia general puede revisar de nuevo el documento y realizar
modificaciones al puntaje. Las directivas serán las encargadas de evaluar los perfiles de cada
candidato junto con la prueba de conocimiento y decidir cuales pasan a la siguiente etapa, la
decisión será comunicada al área de recursos humanos para citar a los aspirantes a entrevista con
gerencia.
La entrevista con gerencia es la última etapa del proceso, aquí se define cuáles son las personas
que van a ocupar el cargo y pasan a contratación. Esta etapa tiene como objetivo tener un
acercamiento a las personas conocer sus actitudes, formas de expresar, entorno social,
habilidades y experiencias. La decisión final será comunicada al área de recursos humanos y esta
a su vez a los aspirantes elegidos.
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2. Ingreso de personal
Documentación.
Recursos humanos debe solicitar los siguientes documentos a las personas elegidas:
i. Formato de ingreso de personal ii. Fotocopia de la cedula
iii. Cuenta bancaria en banco de Bogotá iv. Hoja de vida v. Referencias laborales
vi. Certificados de estudios vii. Fotos estándar para documentos fondo azul
viii. Exámenes médicos
La empresa se encarga de enviar una carta a la empresa encargada de tomar los exámenes
médicos para asumir los costos y también entrega una carta para realizar la apertura de cuenta de
nómina en el banco de Bogotá
Contratación.
Se debe realizar contrato según las condiciones pactadas entre empleado y empleador. Este
documento debe pasar por la revisión de gerencia y realizar los ajustes necesarios según el caso,
debe incluir como mínimo tiempo de contratación, remuneración, nombre del puesto, funciones
del cargo, tiempo periodo de prueba, jefe inmediato y casos en los cuales se puede romper el
acuerdo. Las dos partes deben firmar el documento y guardar una copia.
Inducción.
Después de pactar la fecha de inicio se tiene que realizar una inducción al personal nuevo, se debe
dar a conocer las instalaciones de empresa, aspectos generales como misión, visión, objetivos,
productos y compañeros de trabajo. Además la empresa debe asignar una persona para que le
brinde al trabajador todo lo relacionado con las funciones del cargo y así mismo pueda realizar un
acompañamiento para cuando existan dudas.
La dotación debe entregarse los primeros días de trabajo junto con todos los elementos de
protección de personal para desempeñar sus funciones de forma segura.
164
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01-POE-28-01 SELECCIÓN E INGRESO DE PERSONAL
Hoja No
164 de 181
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ANEXO R
ELABORÓ REVISÓ APROBÓ
GESTIÓN DE OPERACIONES GESTIÓN DE OPERACIONES GERENTE
01/03/2019 01/03/2019 01/03/2019
CONTROL DE CAMBIOS
VERSION DETALLE FECHA
1 Creación del documento 01/03/2019
OBJETIVO: Establecer una metodología estandarizada para el proceso de retiro de
personal teniendo en cuenta los diferentes causales de retiro
ALCANCE: Este procedimiento es de aplicación para todos los trabajadores de la
empresa que se retiren, inicia a partir de una carta formal de renuncia y
termina con el almacenamiento de todos los documentos soporte de proceso
mencionado.
RESPONSABLES: Gerente general, Gerente Administrativo y área de recursos humanos.
DEFINICIONES
Tipos de desvinculación.
Renuncia: caso en el cual el empleador manifiesta de forma escrita, espontanea e inequívoca su
retiro voluntario del cargo. El empleador puede llegar a un acuerdo con el trabajador para
quedarse en el puesto, sin embargo si el empleado insiste, independientemente de los motivos, la
empresa debe aceptar la renuncia.
Abandono de cargo: ocurre una situación de abandono de trabajo cuando el trabajador deja de
asistir al trabajo a realizar el cumplimiento de sus labores tres (3) días consecutivos sin justa causa,
también puede ocurrir cuando la persona no reasume sus funciones luego del vencimiento de una
licencia o vacaciones. Esta puede presentarse por el empleador en cualquier momento que lo
considere necesario.
Retiro: decisión por parte de la empresa donde se despide al empleador de su cargo por causales
graves de responsabilidad disciplinaria. El empleado puede no estar de acuerdo con los motivos
que se le acusan y para este caso deben haber testigos que evidencien la situación que está
ocurriendo, de igual forma el empleador puede mostrar su desacuerdo ante entidades públicas
Versión: 1
Fecha
Revisión
01/03/2019
POE-28-01 RETIRO DE PERSONAL
Hoja No
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competentes y exponer su caso. Algunas de las causales graves que pueden ocurrir son robo a la
empresa, acto grave de violencia, acto inmoral o delictuoso, entre otras.
Otras causales de desvinculación de personal
I. Retiro por haber obtenido la pensión de jubilación o vejez. II. Por invalidez absoluta.
III. Por edad de retiro forzoso. IV. Por revocatoria del nombramiento por no acreditar los requisitos para el desempeño del
empleo. V. Por orden o decisión judicial.
VI. Por supresión del empleo. VII. Por muerte.
CONDICIONES GENERALES
El trabajador puede renunciar al derecho de realizarse el examen médico, asumiendo todas las consecuencias que ello implica.
Se debe informar a los clientes, proveedores y partes interesadas que la persona ya no se encuentra trabajando en la empresa.
El trabajador debe respetar la información confidencial de la organización y no hacer uso ni divulgación de esta
DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES
El empleado debe radicar una carta de retiro en la gerencia general o gerencia administrativa que
contenga la siguiente información:
Nombre
Cedula
Cargo desempeñado
Motivo del retiro
Fecha del retiro
En el caso de retiro por parte de la empresa se debe presentar un documento que respalde el
motivo de la desvinculación del empleado. Gerencia debe enviar el documento al área de Recursos
Humanos para comenzar los trámites de desvinculación. El empleado debe realizar una entrevista
de egreso con gerencia.
El trabajador debe hacer entrega oficial del cargo, devolución de dotación, entrega del carne
institución y elementos de la empresa. Además es voluntad del empleado hacer entrega de sus
funciones y responsabilidades a la persona que se quede en reemplazo del cargo.
El área de recursos humanos se encarga de la liquidación total de las prestaciones sociales y pasar
esta información a contabilidad para generar el pago, la empresa tiene un plazo de 15 días para
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entregar el pago al trabajador, si este no se presenta a recoger el pago será depositado en el banco
agrario, junto con el pago se hará entrega del certificado de retiro donde informe que la persona
se encuentra a paz y salvo con la empresa.
Se debe realizar el retiro de la persona de la nómina y del sistemas, además de forma organizada
se deben archivar en la carpeta correspondiente los documentos que soporten el retiro para
finalizar el proceso de desvinculación.
168
Versión: 1
Fecha Revisión
01/03/2019
DF-01-01- POE-30-01 RETIRO DE PERSONAL
Hoja No
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