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| Este documento contiene la Semana 6

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INDICE

ORGANIZACION DE OPERACIONES PARA COMPETIR INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3

¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? ......................................... 3

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? ................ 3

¿CUÁL ES LA META DE LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? ...................... 3

DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES ................................ 4

FACTORES O PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES NECESARIOS PARA LOGRAR LA ACTUACIÓN EN

LAS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA ...................................................................................... 4

DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA ......................................................... 4

Costo del Producto .................................................................................................................... 4

Calidad ....................................................................................................................................... 5

Credibilidad ............................................................................................................................... 5

Flexibilidad ................................................................................................................................ 5

Tiempo ...................................................................................................................................... 6

Servicio ...................................................................................................................................... 6

DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES O PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES ...................................... 6

Mejoramiento Continuo ............................................................................................................ 6

Investigación y Desarrollo ......................................................................................................... 7

Adopción de Tecnología de Punta o de Vanguardia ................................................................. 8

Integración de Personas y Sistemas .......................................................................................... 8

RESUMEN .................................................................................................................................... 12

LECTURAS .................................................................................................................................... 12


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ORGANIZACION DE OPERACIONES PARA COMPETIR Objetivos El alumno al finalizar esta sesión deberá ser capaz de plantear el diseño de organizaciones bajo la filosofía de satisfacción al cliente, identificando los elementos claves necesarios a considerar en su estructuración. Asimismo, deberá ser capaz de optimizar las prácticas internas de la empresa y mejorar la interacción con sus proveedores y clientes tanto internos como externos.

INTRODUCCIÓN No hay duda que hoy en día las claves para el éxito empresarial es la satisfacción de los clientes. A través de ésta se logra el reconocimiento, la preferencia, la decisión y la repetición de compra. Esta selección por parte del mercado le otorga a la empresa la ansiada viabilidad en el largo plazo. Pero lamentablemente, esta filosofía de acción no se logra por arte de magia, lo que implica un trabajo duro y constante por parte de la empresa. Ahora bien, este trabajo interno debe tener una orientación y estructura de modo de alinear los objetivos, estrategias y recursos. Es aquí donde surge con fuerza la organización de operaciones para competir, o bien, organizaciones de respuesta sensible rápida, las cuales deben capturar los elementos claves a considerar en el diseño e implementación de procesos y organizaciones efectivas.

¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? Son organizaciones orientadas al cliente cuya principal filosofía de acción es la satisfacción de los clientes como medio para obtener el reconocimiento, la preferencia, la decisión y la repetición de compra en el tiempo.

¿CUÁL ES EL OBJETIVO DE LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? Obtener la viabilidad en el tiempo, es decir, existir, subsistir y crecer dado una industria y mercado cambiante, exigente y competitivo.

¿CUÁL ES LA META DE LAS ORGANIZACIONES DE RESPUESTA SENSIBLE RÁPIDA? Definir tanto sus procesos operacionales y de negocio como su estructura bajo un enfoque de orientación y satisfacción de sus clientes objetivos de manera permanente y consistente. Se apoya en dos pilares fundamentales:

A. En las seis Dimensiones de la Competencia B. En los cuatro Requisitos o Factores Estructurales.


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DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA PARA LA SATISFACCIÓN DE CLIENTES Para lograr la satisfacción del cliente la empresa debe desarrollar la capacidad de competir simultáneamente en:

A. COSTO B. CALIDAD C. CREDIBILIDAD D. FLEXIBILIDAD E. TIEMPO F. SERVICIO

Ninguna de las seis dimensiones de la competencia aislada es más importante que la otra. El grado de desarrollo o énfasis de estas dimensiones entre empresas obedece a la estrategia competitiva definida por la empresa. Lo importante es que todas deben ser desarrolladas en algún grado.

FACTORES O PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES NECESARIOS PARA LOGRAR LA ACTUACIÓN EN LAS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA El logro de la capacidad de competir en las seis dimensiones necesita de cuatro requisitos, factores estructurales o pilares:

A. MEJORAMIENTO CONTINUO B. INVESTIGACION Y DESARROLLO C. ADOPCION DE TECNOLOGIA DE PUNTA O AVANZADA D. INTREGRACION DE PERSONAS Y SISTEMAS

Ningún prerrequisito estructural aislado es más importante que los otros. Los cuatro deben satisfacerse, pero el grado o énfasis en cada uno de ellos varía de una compañía a otra y depende de la estrategia competitiva definida por la empresa. Lo importante es que todos deben ser desarrolladas en algún grado.

DESCRIPCIÓN DE LAS DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA

Costo del Producto Precio de venta está en función del costo del producto y hoy en día el precio de venta está acotado o dictado por el mercado, es decir, la empresa es tomadora de los precios establecidos por el mercado. Por otra parte, la utilidad del negocio está en función del precio que dicta el mercado menos el costo de fabricación, comercialización y administración. Por lo tanto, como el precio está dado por el mercado y los clientes son sensibles al precio, los costos deben controlarse con rigidez y en forma permanente.


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Calidad Las empresas Japonesas han demostrado que se puede mejorar e incrementar continuamente la calidad del producto sin aumentar en forma significativa el costo del mismo. Por otra parte, los desajustes de calidad se producen cuando la calidad esperada por el cliente es inferior a la calidad percibida o recibida por los mismos. Nunca debe olvidar que los clientes esperan y requieren productos de calidad y al no obtenerla se genera un espiral negativo que afecta la imagen de marca y posicionamiento del producto. Asimismo, los clientes esperan y requieren que la empresa cumpla con sus compromisos. Por lo tanto, hoy en día la calidad es un atributo básico que solo nos da el derecho a entrar en el juego. Si no existe, no podemos pensar ni si quiera en como competir.

Credibilidad Es generar las expectativas de confianza, seguridad y respeto a partir de acciones que realiza la empresa, las cuales trasuntan seriedad, honestidad y cumplimiento de sus compromisos. Los clientes prefieren empresas que cumplen sus compromisos y entregan productos confiables en el tiempo. Por lo tanto, si existiesen problemas hay que transparentarlos con los clientes e informárselos anticipadamente, luego plantear y actuar rápidamente en su solución.

Flexibilidad La flexibilidad es la capacidad de responder a nuevas situaciones, adaptarse o amoldarse a éstas en el más breve tiempo posible, entregando siempre una oferta comercial interesante, atractiva y efectiva en la satisfacción de las necesidades, requerimientos y exigencias. Conceptualmente, los tipos de flexibilidad se agrupan en tres amplias categorías:

– Del Producto: es la capacidad que tiene la empresa para desarrollar nuevos productos con rapidez y/o modificar los existentes para satisfacer los cambiantes requerimientos del mercado. Se centra en el producto, en sus características, atributos y funcionalidad.

– Del Proceso: es la capacidad que tiene la empresa para producir una amplia variedad de productos, cambiar de un producto a otro con rapidez y facilidad, y administrar efectivamente las variaciones en las materias primas que se utilizan. Se centra en el proceso de transformación, en la productividad y rendimiento de modo de asegurar la fabricación al mínimo costo posible.

– De Infraestructura: es la capacidad que tiene la empresa para adaptarse a sí misma, junto con su estructura organizacional, a los cambios, requerimientos y exigencias establecidas por la industria y el mercado. Se centra en la organización interna procurando siempre contar con una estructura lo más plana posible (pocos niveles organizacionales) que sea capaz de gestionar el negocio con la mayor efectividad posible.


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– Por lo tanto, como las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan continuamente, la flexibilidad es crítica para que una empresa pueda responder con rapidez y efectividad a los cambios experimentados en el mercado.

Tiempo El tiempo es “oro”, es decir, hoy en día es un recurso valioso y escaso. Por lo tanto, los clientes valoran el tiempo y no les gusta perderlo. Por lo anterior, la oportunidad para satisfacer a los clientes es crítica para el éxito del negocio, es decir, los productos deben diseñarse, producirse y entregarse con rapidez. El primero que llegue al mercado obtendrá utilidades sobre normales y tendrá la posibilidad de cobrar un precio Premium por su producto. Por lo tanto, no hay que dejar para mañana lo que puedes hacer hoy.

Servicio Hoy en día el servicio no está al margen del producto, sino que constituye una parte integral del producto terminado o final. Hoy no hay producto sin servicio y éste último debe ser tangible para el cliente, por lo tanto, la forma de cómo se brinda el servicio es clave y critico para el éxito empresarial y operacional. El servicio puede representar un elemento diferenciador dentro de la industria en donde participa la empresa y puede convertirse tanto en una ventaja comparativa como en una ventaja competitiva. Es decir, podemos crear valor con la calidad de servicio y no debe olvidar que tanto el producto como el servicio van juntos ya que hoy no se visualiza un producto sin servicio. Asimismo, hoy el servicio debe ser tangible, concreto y de real valor para los clientes. La calidad de servicio es la vocación, aptitud y disciplina de la organización para servir y atender a sus consumidores y clientes objetivos. La calidad de servicio es una filosofía de acción que debe estar soportada por una estructura, procesos, procedimientos, RR.HH., etc. Es decir, debe existir un “back office” que permita gestionar y articular esta calidad de servicio. No basta con tener la estructura y activos también hay que desarrollar en el personal el espíritu y compromiso entendiendo que el cliente es lo primero.

DESCRIPCIÓN DE LOS FACTORES O PRERREQUISITOS ESTRUCTURALES Estos factores o prerrequisitos estructurales representan los cimientos o pilares básicos necesarios para el desarrollo eficiente y efectivo de las dimensiones de la competencia. La empresa debe diseñar e implementar estos prerrequisitos que le darán la viabilidad de competencia en el mercado y a su vez, le brindarán la posibilidad de articular con éxito los procesos de transformación.

Mejoramiento Continuo El mejoramiento continuo contempla la eliminación de las actividades sin valor agregado, es decir, aquellas actividades intermedias no justificadas, ineficientes, inseguras o redundantes, a través de esta acción podemos mejorar la calidad del producto sin incrementar significativamente su costo de fabricación, permitiendo tanto aumentar la rapidez con que se desarrollan y elaboran los productos como su calidad.


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El mejoramiento continuo es una “filosofía de acción” que debe estar presente en toda la organización y en todo momento. No es una acción puntual y esporádica. Constituye un principio que gobierna los procesos operacionales y productivos. Busca mejorar continuamente y consistentemente lo que se hace. El mejoramiento continuo requiere que todos los recursos de la organización estén alineados y enfocados es esta disciplina. Asimismo, requiere de la incorporación y práctica de los siguientes temas: trabajo en equipo, de comunicaciones efectivas, liderazgo en la calidad, accionar bajo el enfoque cliente – proveedor, de calidad de servicio, tanto interno como externo, aplicar el control estadístico a los procesos y de la búsqueda permanente de sinergías internas.

Investigación y Desarrollo Es un medio para lograr la optimización de los procesos operacionales y de negocios. Busca la excelencia operacional que nos lleve a mejorar continuamente los procesos y productos, a través de la incorporación de nuevas técnica, modelos, sistemas, materiales, etc. Lo anterior se traduce en conocer lo que ofrece el mercado, industria y competencia a través de:

– Asistencia a cursos, charlas, talleres o seminarios – Suscribirse a revistas técnicas – Investigar a través de internet – Asistir a ferias internacionales – Intercambio de experiencias técnicas a través de publicaciones – Etc.

Esta actividad constituye la esencia del proceso de mejora, a través de ella podemos optimizar, mejorar, transformar o adaptar los productos y procesos incorporando las mejores técnicas, diseños y características de un producto generados dentro de la industria y del mercado. El concepto de investigación y desarrollo no está orientado exclusivamente al desarrollo de un prototipo o centrado en actividades de laboratorio, sino que este es más amplio y apunta a conocer, entender e internalizar lo que ocurre a en mi alrededor o entorno (medio ambiente externo). Esta actividad la podemos realizar asistiendo a charlas y seminarios, participando en ferias y proyectos, investigando o consultando a través de Internet, revisando bibliografía técnica a través de suscripciones, etc. El objetivo principal es conocer lo que ocurre en la industria y mercado en el cual se participa. Conceptualmente, los esfuerzos de investigación pueden clasificarse como básicos y aplicados.

– Básica: no se orienta a solucionar un problema específico, sino a ampliar las fronteras del conocimiento. La mayor parte de la investigación básica la efectúan los Laboratorios del Gobierno, las Universidades o empresas que persiguen una estrategia de liderazgo tecnológico. Ejemplo: El descubrimiento del Genoma Humano


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– Aplicada: se centra en resolver problemas generales y producir inventos que tengan alta probabilidad de utilidad en la empresa y en la sociedad. Ejemplo: La píldora del día después, vacuna contra el VIH.

Adopción de Tecnología de Punta o de Vanguardia Esta actividad contempla la implementación o incorporación de las mejores prácticas, procesos, sistemas, herramientas y máquinas disponibles en la industria y en el mercado que permitan la fabricación del producto al mínimo costo posible mejorando consistentemente tanto la calidad del producto terminado como las expectativas de los clientes objetivos. Conceptualmente, la tecnología es el compendio total de conocimientos traído al proceso de transformación. Según “Seleny” la tecnología se divide en tres componentes:

– Hardware: Es la estructura física y la distribución lógica del equipo utilizado para llevar a cabo las tareas requeridas. Se centra y orienta en el desarrollo y fabricación de máquinas y herramientas.

– Software: Es el conjunto de reglas, parámetros y algoritmos que utiliza el hardware para realizar las tareas. Se centra y orienta en el desarrollo de aplicaciones y sistemas.

– Brainware: Es la razón, el propósito y la justificación para utilizar, ampliar y desarrollar la tecnología de un modo particular. A través de el se orienta, se decide el accionar y utilización del hardware y software, es decir, se le saca provecho.

Los 3 componentes dependen entre sí y son igualmente importantes.

Integración de Personas y Sistemas Para fabricar productos y brindar servicios de menor costo y de mayor calidad, las empresas deben integrar a las personas, procesos y a los sistemas en la cadena de valor. Este tipo de integración se denomina “integración interempresarial”. De los cuatro prerrequisitos estructurales, la integración interempresarial es el más desafiante de institucionalizar y de operar. La integración interempresarial puede ser de TRES clases o formas:

A. Jerárquica B. Horizontal C. Vertical


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Integración Jerárquica La integración jerárquica reúne, agrupa y segmenta las diversas funciones de la organización en funciones Corporativas y Operacionales; así estimula tanto un mayor sentido de coordinación como un proceso de toma de decisiones más eficaz, es decir, a través de la integración jerárquica se organiza, coordina, controla y dirige las actividades operacionales de una empresa alineadas con las metas y objetivos corporativos. Esto permite a las áreas operativas, comúnmente llamadas “Divisiones o Unidades de Negocio”, concentrarse exclusivamente en su negocio o “Core Business”.

La integración jerárquica proporciona un conocimiento global del negocio, ya que la información de cualquier operación se coordina y se pone a disposición de otras instancias o estamentos o de una unidad centralizada, lo que permite contar con una estructura básica que absorbe las funciones y tareas comunes que no son específicas o propias de la operación. No olvidar que mejor información permite tomar mejores decisiones y las mejores decisiones posibilitan realizar una mejor administración y gestión global del negocio y de los procesos.

INTEGRACION JERARQUICA

CORPORATIVA

OPERACIONES

INDIVIDUAL


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Integración Horizontal La integración horizontal derriba las barreras entre las áreas funcionales de la empresa y da como resultado un equipo de trabajo eficaz, es decir, sincroniza las actividades y su inclusión en todas las áreas funcionales de la empresa (producción, marketing, finanzas, venta, contabilidad, sistemas, abastecimiento, etc.). Esta integración se entiende y es de carácter interno a la organización, es decir, cruza transversalmente a toda la organización. La sincronización de las actividades funcionales permite a una empresa concentrarse en actividades de valor agregado y rediseñar sus procesos de negocio con un enfoque integrador y bajo una visión holística. Asimismo permite concentrarse en toda la cadena de valor de la organización. Lo anterior le permite competir con más éxito en las seis dimensiones de competencia y satisfacer mejor los desafíos del mercado. Las decisiones estratégicas y tácticas son tomadas con la concurrencia de todas las áreas involucradas, de modo de asegurar el éxito de la ejecución de las acciones que las soportan. Es decir, existe una operación transversal en toda la cadena de valor de la empresa. Esta operación está coordinada y sincronizada de modo que la productividad sea máxima.

Compra de Materia Prima CADENA DE VALOR Entrega del producto terminado

Deparatmento

Abastecimiento

Departamento

Producción

Departamento

Control de Calidad

Departamento

Bodega

Departamento

Distribución

(compra local o

externa)

(procesos de

transformación)

(revisión de productos

y procesos

(almacenamiento de

productos)

(despacho a clientes

finales)

"Plataforma o instancias de coordinación y de organización"

"Sinconización de las actividades bajo un objetivo comun"

"Se derrivan las barreras entre las áreas funcionales"

"Visión y trabajo en equipo"


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Integración Vertical Se refiere al segmento de los procesos en la cadena de valor sobre la cual la empresa tiene influencia o control, y ésta cubre el “vínculo” o “relación” entre la empresa y sus clientes (integración vertical hacia abajo) y entre la empresa y sus proveedores (integración vertical hacia arriba). Este vínculo se orienta a estrechar las relaciones y conocimiento entre cliente – empresa – proveedor.

Esta integración vertical puede darse de dos formas: La integración vertical hacia abajo: permite entender mejor las necesidades,

exigencias y requerimientos de los clientes, y por ende, fabricar o brindar un producto y servicio adecuado y valorado por los clientes. Esta filosofía de acción permite a la empresa anticiparse a las preferencias y gustos de los clientes, de modo de asegurar la satisfacción de los clientes como medio para obtener el reconocimiento, la preferencia, la decisión y la repetición de compra. Aquí la pro actividad y perseverancia son claves para el buen desarrollo de este vínculo.

La integración vertical hacia arriba: permite manejar la relación con los proveedores,

entregándoles una definición clara y precisa de los requerimientos, bajo una orientación de largo plazo y pensando en ellos como socios estratégicos o aliados. Las empresas procuran trabajar y conservar solo un pequeño número de proveedores confiables. Aquí la transparencia y lealtad son claves para el buen desarrollo de este vínculo

INTEGRACION VERTICAL

CLIENTES

OPERACIONES

PROVEEDORES


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RESUMEN Este capítulo nos mostró los elementos, requisitos, relaciones y exigencias que debe tener y presentar una organización, entendiéndola como la totalidad de la empresa, sus departamentos y procesos, para poder manejar los procesos de transformación y la cadena de valor bajo el enfoque de satisfacción de los clientes tanto internos como externos, ya que esta satisfacción le otorgará a la empresa la posibilidad de que sus productos sean reconocidos, preferidos, se obtenga la decisión y la repetición de compra en el tiempo, es decir, a través de estos elementos, requisitos, relaciones y exigencias la empresa puede operar bajo el concepto de una organización de respuesta, sensible y rápida.

LECTURAS

"Administración de Operaciones y Producción", Hamid Noori - Russell Radford, Mc Graw - Hill. Capítulo 2. “Fundamentos de Dirección de Operaciones”, Mark Davis – Nicholas Aquilano – Richard Chase, Mc Graw – Hill. Capítulo 2.

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