especialización en liderazgo y gestión institucional

Especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional

ESPECIALIZACIN EN LIDERAZGO Y GESTION INSTITUCIONAL 2

Directorio: Dra. Maricela Castillo Leal, Directora Dra. Leticia Snchez Lima, Subdirectora Acadmica Lic. Alejandra Herrera Prez, Subdirectora de Planeacin y Vinculacin Responsables de la elaboracin de la propuesta Nombre completo

ltimo grado de estudios Email Cargo

Nm. telefnico y extensin

Jos Carbajal Snchez

Maestria [email protected]

Profesor investigador

(442) 216 3748, Ext. 473

Francisco Caracheo Garca

Doctorado [email protected]

Profesor investigador

(442) 216 3748, Ext. 444

Hctor Francisco Macas Daz

Doctorado [email protected] Profesor investigador (55)36018600 ext

64753

Carlos Yez Betancourt

Maestra [email protected] Profesor investigador

(871)7051313

Elva Rosaura Pineda Armendriz

Maestra [email protected] Profesor investigador

(871)7051313


Especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional

TABLA DE CONTENIDO

1. ASPECTOS CURRICULARES DEL PROGRAMA DE ESTUDIOS 4

2. PLANTA ACADMICA 41

3. INFRAESTRUCTURA DESTINADA POR LNEA DE TRABAJO 207

4. FUENTES DE FINANCIAMIENTO DEL PROGRAMA DE POSGRADO208

5. CONVENIOS, ACUERDOS O BASES DE CONCERTACIN 209

6. PROGRAMAS DE POSGRADO QUE IMPARTE ACTUALMENTE EL CIIDET ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

7. INSTITUCIONES EN LA REGIN QUE IMPARTEN ESTE PROGRAMAS U OTRO AFN 223

8. NECESIDADES DE EQUIPO Y SOFTWARE PARA LA INVESTIGACIN 229

9. COMPROMISOS INSTITUCIONALES 230

10. OTRA INFORMACIN RELEVANTE 231

11. ANEXO 1: ESTADO DEL ARTE 232

12. ANEXO 2: AUTOEVALUACIN PARA EL PNPCERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.

13. ANEXO 3: PLAN ESTRATGICOERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.


1. ASPECTOS CURRICULARES DEL PROGRAMA DE ESTUDIOS

1.1. RESUMEN EJECUTIVO La Especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional es un programa de posgrado que responde a la necesidad de que el SNEST cuente con directivos lderes para asegurar llevar, a cada una de las instituciones del sistema, a convertirse en instituciones de alto desempeo y as responder a los cambios permanentes en que se vive como sociedad del conocimiento. Qu diferencia existe de un buen directivo de la sociedad del conocimiento y un directivo de la sociedad industrial? Aparte de ser llamados lderes, lo que verdaderamente diferencia a un buen directivo de otro, son las competencias de interaccin que se deben de tener para hacer una gestin efectiva del conocimiento en sus organizaciones.

Pocos estudian para ser lderes, casi nadie se prepara para ser director y muy pocos piensan en ser gestores del conocimiento. De un momento a otro, surge la oportunidad en la vida, que lleva al sujeto a transformarse de ser profesor, administrativo, operario educativo, a ser un directivo o como suelen llamarlo hoy da, un manager; para nuestro propsito, un coach.

De ser un profesional en cierta disciplina, con un perfil de idoneidades determinadas, a ser un directivo competente, hay mucha variacin. Las personas que logran comprender la transformacin significativa que hay en esta mutacin, logran con creces convencer a sus profesores, estudiantes y comunidad en general de ser buenos lderes.

Las instituciones educativas son un lugar de cambios, los procesos globalizadores sin precedentes han generado una complejidad caracterizada por el cambio acelerado y espasmdico. Las dificultades de las instituciones educativas son cada vez ms complejas. Hay demasiadas parodias, contrasentidos, laberintos, ataques, arreglos y desarreglos, como para que otras instituciones puedan percibirlas; semejantes confabulaciones tienen secuelas recnditas en la sociedad educativa y en la forma en que se lideran las organizaciones.

Los cambios se caracterizan por ser asimtricos, intermitentes y precipitados, en consecuencia, la reconfiguracin de la organizacin pasa en su primera fase por la sustitucin de sus cuadros de mando, de sus directivos, lo que inevitablemente aturde y transfigura el arte de la toma de decisiones y los estilos directivos.

En la sociedad de hoy, a los directivos se les han extendido las responsabilidades y se le redujeron los recursos; algunos lderes estn sobreviviendo en el complejo mundo organizacional, otros, los que comprenden el nuevo significado de su rol, estn prosperando.

La tradicional definicin de que el directivo es un tomador de decisiones, queda corta a la hora de definir los nuevos papeles del oficio de gestin. Entonces, Cules son las nuevas tareas en las que deben enfocarse los directivos hoy da? Cmo hacen los directivos para conducir a sus organizaciones en su inestable y atropellado mundo? Estos son los escollos que se pretenden abordar en esta especialidad en Liderazgo y Gestin Institucional.

El tradicional rol caracteriza al directivo por ser el tomador de decisiones, la persona exclusiva que marca el rumbo, el navegante que fija el curso, el jefe de mquinas, el Capitn que dirige el barco, el director social que toma las decisiones cruciales, el General que arenga las tropas, el Coronel que dirige la caballera...


Este catlogo est basado en los siguientes tres supuestos que se sealan: el primero es que los problemas son de corto plazo; el segundo es que la gente es incapaz, incompetente, inepta y por lo tanto sin visin; el tercero es que slo el directivo puede remediar esto.

Lo anterior deriva consecuentemente en tres comportamientos malversadores de la funcin del directivo: l se convierte en un juez de los problemas, en un demagogo burcrata y en un administrador de la crisis.

Se transforma en un demagogo burcrata que forma coaliciones para sustentar la base de su poder, valindose del personalismo, la ceguera, la miopa, la codicia, la apetencia y la incertidumbre negativa de los servidores, procurando mantener a la gente cmoda, de modo que no experimenten riesgo alguno, con la misin de conservar sus posiciones y con ello ganar promociones.

Este tipo de funcin malversada se sustenta en que el directivo piensa que slo hay dos tipos de personas en la organizacin: los pensadores y los hacedores.

Este estilo directivo no visualiza patrones generales en los fenmenos, no posee compromiso con la verdad y est a la espera que el mundo lo haga feliz a l por ser director.

Se convierte en un administrador de la crisis debido a que la perspectiva de los integrantes de la organizacin queda apresada, dominada por los hechos, y principalmente los de corto plazo, en consecuencia, la gente y la organizacin se vuelve reactiva; el estilo directivo consiste en brincar de una crisis a otra, en saltar de un aprieto a otro escollo, sin control sobre la variable objeto [destino] y sobre la variable tiempo.

Si damos vuelta a la hoja tenemos la perspectiva contraria que establece los roles apropiados para el nuevo estilo del directivo:

El directivo que se modela tiene tres funciones: es lder ya que es el responsable de hacer las cosas correctas; es directivo administrador ya que es el responsable de hacer las cosas correctamente y es coach o facilitador ya que es responsable de ayudar a la gente de la institucin a hacer las cosas.

El rol del lder que se formar consiste en tomar la visin a largo plazo; pensar en trminos de innovacin, desarrollo y futuro; concentrarse en el qu y en el por qu, establecer la visin, tonificarla y direccionarla. Suministrar esperanza a otros para que le respondan y le sigan, apelar a la expectativa y a los sueos. Esperar que otros le ayuden a realizar la visin, inspirar innovacin y proporcionar potenciacin a los colaboradores.

El rol del directivo administrador es tomar la visin a corto plazo, concentrarse en el cmo, piensa en trminos de administracin, en mantenimiento del presente. Establecer el plan y suministrarle el paso requerido. Ayudar a otros a completar sus tareas, monitorear las fronteras y definir los lmites.

El rol del directivo coach o facilitador es ayudar a la gente a encontrar y articular la visin. Ayudar a la gente a concentrarse y a permanecer claros en el aqu y el ahora, ayudar a la gente para pensar y comunicar sus pensamientos. Asistir a los trabajadores para encontrarle significado tanto al ritmo como a la direccin del trabajo y a funcionar bien al paso requerido. Apoya a otros a comprometerse con el proceso, a encontrar significado en la esperanza y los sueos. Auxiliar a otros en la articulacin de una visin compartida, una misin y propsito comn. Reforzar a los colaboradores para responder a las cosas nuevas y a las cosas que permanecen igual.

En este nuevo enfoque, el estilo directivo cambia totalmente, de los aejos patrones y comportamientos a nuevos roles, a nuevos papeles.

Se puede observar que un simple ajuste en la percepcin del entorno de la institucin junto con un arreglo en la interpretacin del entorno de la institucin, conlleva a una permuta en los estilos de conduccin. Cmo se vive esta realidad en las instituciones de educacin superior tecnolgicas?


En estas instituciones se vive de manera diferenciada el cambio; sea porque algunas de ellas se han acoplado a este, en otras apenas se est percibiendo que algo est cambiando o, en algunas ms, estos cambios an no se viven operativamente en sus entornos. En todo caso, las instituciones caminan o van caminando en el mismo sentido, en donde se plantean nuevos contextos para el directivo.

Se ha dicho prrafos atrs que lo que verdaderamente diferencia a un buen directivo de otro, son las competencias de interaccin que se deben de tener para hacer una gestin efectiva; en la actualidad el directivo vive en espacios emocionales muy concretos, as que el tener una escucha poderosa, el poder articular la visin con la accin, el declarar para abrir nuevas posibilidades a los dems, el estar en una organizacin que aprende y el enfocarse a la tarea a partir de equipos de alto desempeo, son solo algunas caractersticas que dan identidad al directivo que se demanda hoy, en la educacin superior.

Este conjunto de acciones que caracterizan al directivo del que se habla en la accin, trasciende el acto de solo administrar, es un directivo lder que encuentra en cada uno de sus colaboradores el potencial especifico que posee y se convierte en el proveedor de la confianza, motivacin, animosidad y orientacin entre otros, para cada uno de ellos, buscando explosionar el potencial individual para convertirlo en la fuerza y poder de sus instituciones.

La Especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional considera el proveer a los directivos de nuevas competencias que lo mantengan competitivo y a la vanguardia, para responder a los cambios del entorno global que lo circunda. As se abordan, algunas competencias, que el Consejo de Directores del SNEST a consensado deben tener sus directivos y personal de apoyo a la educacin.

Cinco competencias de carcter generales se han previsto para todo el personal directivo y personal de apoyo a la educacin: Conocimiento de la administracin pblica y el SNEST, Calidad y actitud de servicio, Desarrollo humano, Trabajo en equipo, Liderazgo y Alto desempeo.

Como competencias concretas para los responsables de la direccin de las instituciones, se han adicionado a las anteriores, cuatro ms de ellas, que son: Visin estratgica, Comunicacin efectiva, Negociacin y Redes de relaciones efectivas. Con estas consideraciones el objetivo que la especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional tiene es: formar especialistas que, al integrar la riqueza de su experiencia y preparacin profesional a las prcticas de gestin y liderazgo actuales, fortalezcan las competencias del perfil directivo del SNEST y respondan con mayor eficiencia a las demandas y expectativas de la sociedad actual. Como objetivos especficos estn los de contribuir a la formacin de especialistas que: incorporen al personal a la visin y misin institucionales, potenciar las capacidades del personal y crear las condiciones para su desarrollo, promover el aprendizaje organizacional, implementar estrategias y mtodos efectivos de desarrollo organizacional y asumir la responsabilidad del cambio institucional.

1.2. JUSTIFICACIN DEL PROGRAMA Y DE LAS LNEAS DE TRABAJO

En las ltimas dos dcadas, en el mundo y por supuesto en Mxico, se vive en cambio permanente. Se ha transitado de la era industrial vigente a finales de los setentas- a la era de la informacin hacia finales del siglo veinte y de ah, -ya en este siglo- se convive con la sociedad del conocimiento. Tanto las personas como las organizaciones que la constituyen se ven acechados por el peligro constante de perder su viabilidad. Sus competencias devienen obsoletas. La efectividad de sus acciones se ve comprometida. Lo que antes resultaba garanta de xito pierde su poder y pasa pronto a convertirse en condicin de fracaso. Los aciertos del pasado se desgastan. Ellos son rpidamente imitados por los dems hasta perder sus antiguas ventajas competitivas o son simplemente sustituidos por servicios y productos ms eficaces.


Todo esto ha impactado en las teoras y enfoques sobre la administracin que han prevalecido durante aos, -la administracin cientfica de Taylor- se han puesto en crisis muchos paradigmas y han surgido otros, junto con nuevos enfoques y tendencias.

En la educacin superior tecnolgica del pas se vive de manera diferenciada la realidad del cambio; sea porque algunas instituciones se han acoplado a este, en otras apenas se est percibiendo o, en algunas ms, estos cambios aun no se viven operativamente en sus entornos. En todo caso el reto de transformar las instituciones educativas a instituciones educativas de alto desempeo es algo impostergable, se requieren nuevas competencias en sus directivos. Competencias que tienen que ver con una nueva forma de gestionar, en donde las personas se vuelven el capital humano del cual depende la operatividad de las instituciones.

Estas competencias tienen que ver con el desarrollo de prcticas de trabajo diferenciadas, en donde el aprender a escuchar se vuelve una cuestin de supervivencia de las instituciones, en donde el aprendizaje tiene prioridad estratgica, el desarrollo de competencias conversacionales se vuelve el acto cotidiano de los lderes directivos. Aprender a distinguir estados emocionales y aprender a fluir en ellos es un reto para todos los directivos, ya que ello posibilita el trabajar en equipo, desarrollar competencias de liderazgo, abrir espacios para la reflexin e innovacin y la evaluacin como herramienta clave para el aprendizaje son solo algunas de las nuevas caractersticas de los lideres directivos del futuro. Proponer una especialidad en Liderazgo y Gestin Institucional, cumple con objetivos importantes para la transformacin de las instituciones. Algunos de los propsitos importantes son:

Contar con especialistas que contribuyan a la profesionalizacin de la gestin en las instituciones del sistema nacional de educacin superior,

Fortalecer la investigacin educativa que se desarrolla en el pas, con estudios evaluativos sobre las instituciones educativas que permitan conocer con mayor profundidad nuestra realidad en lo que a la gestin directiva se refiere.

Prepararse para afrontar la creciente necesidad de certificar y acreditar personas, programas e instituciones, dentro del nuevo mbito de competencia internacional.

Lograr estos objetivos y muchos otros que el mismo desarrollo nos ir sugiriendo, no es una tarea de corto plazo, pues el nmero de especialistas que se requieren es muy grande y el rezago que acusa el rea muy importante.

El programa est alineado con las metas propuestas en el Programa Institucional de Desarrollo del SNEST y con la misin y visin del Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en Educacin tcnica.

La lnea de trabajo considerada atienden a los principales retos que afronta la gestin de las instituciones de educacin superior tecnolgica: la escasa conversacin sobre los asuntos acadmico administrativos de la institucin, formal e informalmente y, el desarrollo de acciones institucionales que le permitan a la institucin actuar como una organizacin inteligente en pro de una institucin de alto desempeo.

1.3. DISEO ACADMICO

1.3.1. LNEAS DE TRABAJO

Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica

1.3.2. PROFESORES

Nombre del proyecto Nombre del profesor responsable

Entidad de procedencia y nivel educativo

Horas dedicadas al proyecto

Lnea de trabajo


Trabajo conversacional en las instituciones del SNEST

Jos Carbajal Snchez

Quertaro, Qro.

Maestra en Ciencias de la Educacin

40 horas Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica

Desarrollo de equipos de alto desempeo


Celaya, Gto.

Doctor en Currculo e Instruccin

30 horas


Desarrollo de organizaciones inteligentes.

Martha Ramrez Lpez

Quertaro, Qro.

Maestra en Ciencias de la Educacin


Desarrollo de organizaciones inteligentes.

Carlos Yez Betancourt

Torren, Coahuila

Maestra en docencia tecnolgica.


Seminario I y II Leticia Snchez Lima

Cuernavaca Morelos Doctora en Educacin


Prospectiva estratgica


Mxico, D.F. Doctor en Administracin


1.3.3. ESTUDIANTES Por ser programa de nueva creacin solo se anexa alguna de la experiencia de los docentes en el rea de asesora de tesis.

Nombre del proyecto Nombre de la tesis o tesina

Nombre del estudiante

Institucin y nivel educativo

Lnea de trabajo

Doctorado en educacin.

La prctica docente y su relacin con el aprovechamiento escolar

Javier Casas Jimnez

Universidad Continente Americano

Doctorado

Currculo e instruccin.


La investigacin participativa como herramienta para optimizar la relacin escuela-familia

Hilda Menacho Iglesias


Doctorado.

Gestin y liderazgo educativo


Criterios e indicadores para una propuesta de un programa de calidad.

Jos Refugio Escalante


Doctorado.

Gestin y liderazgo educativo


Maestra en planificacin educativa.

Cultura y desarrollo social como determinantes de la educacin.

Patricia Flores Aguirre

UAM Xochimilco

Maestra

Planificacin educativa.

Maestra en Ciencias de la Educacin.

Seguimiento de Egresados y Evaluacin del Desempeo Laboral de los Licenciados Tcnicos del Instituto Tecnolgico Superior de Ciudad Constitucin.

Teresa Mariscal Ayala

ITESCC

Maestra Educacin y trabajo


La educacin popular en el nivel superior.

Patricia Barraza de Anda

UAM Xochimilco Maestra



La educacin: accin y dimensin poltica.

Eduardo Prez Soto

UAM Xochimilco Maestra


1.4. CARACTERSTICAS DE LOS PROGRAMAS

1.4.1. NOMBRE DEL PROGRAMA Especializacin en Liderazgo y Gestin Institucional

1.4.2. LNEAS DE TRABAJO


1.4.3. OBJETIVOS GENERALES Y ESPECFICOS DEL PROGRAMA

1.4.3.1. General Formar especialistas que, al integrar la riqueza de su experiencia y preparacin profesional a las prcticas de gestin y liderazgo actuales, fortalezcan las competencias del perfil directivo del SNEST y respondan con mayor eficiencia a las demandas y expectativas de la sociedad actual.

1.4.3.2. Especfico Contribuir a la formacin de especialistas que:

Incorporen al personal a la visin y misin institucionales. Potencien las capacidades del personal y crean las condiciones para su desarrollo. Promuevan el aprendizaje organizacional. Implementen estrategias y mtodos efectivos de desarrollo organizacional. Asuman la responsabilidad del cambio institucional.

1.4.4. PERFIL DEL GRADUADO

Conoce y analiza los conceptos, principios y usos de las regulaciones que norman el servicio pblico.

Practica la comunicacin y escucha efectiva a nivel de persona, grupos, organizacin y entorno.


Disea estrategias (organizaciones inteligentes, aprendizaje organizacional) para promover el cambio organizacional.

Demuestra una actitud de servicio y responsabilidad social en el desempeo de sus funciones. Identifica y posibilita las oportunidades de aprendizaje a nivel individual, grupal y organizacional Desarrolla el trabajo de equipo como elemento bsico para el logro de los propsitos

institucionales. Promueve y desarrolla una visin compartida de la organizacin. Disea proyectos de intervencin para el logro de los fines institucionales. Instrumenta las estrategias para generar el mximo valor y competitividad institucionales. Resuelve problemas y toma decisiones que impacten la capacidad organizacional.

1.4.5. CAMPO DE ACCIN

mbitos directivos y de funcionarios docentes de las instituciones de educacin superior tecnolgica. mbitos directivos y de funcionarios docentes de las instituciones de educacin media superior tecnolgica.

Coordinacin de reas acadmicas y administrativas de instituciones educativas pblicas y privadas.

1.4.6. REQUISITOS DE INGRESO

Ser docente en activo dentro del Sistema Nacional de Educacin Tecnolgica, con cargo directivo o de funcionario docente.

Presentar una carta de exposicin de motivos en la que se expresen las razones por las cuales le interesa el programa y los objetivos acadmicos y profesionales que persigue. Sustentar examen de certificacin de competencias directivas (si fuese el caso)

Sustentar el EXANI III y sostener una entrevista con profesores del programa. Entregar Curriculum Vital actualizado

Cumplir los requisitos administrativos establecidos por el Departamento de Servicios Escolares.

Nota: La admisin al programa est determinada por los resultados obtenidos el EXANI-III, en la entrevista y el cumplimiento de los requisitos administrativos.

1.4.7. REQUISITOS PARA LA OBTENCIN DEL DIPLOMA DE ESPECIALIZACIN Para la obtencin del Diploma de Especializacin, el estudiante deber:

Presentar un proyecto de intervencin individual para su tesina. Contar con la carta de autorizacin de impresin de la tesina. Demostrar el dominio de un segundo idioma, el cual deber acreditar mediante examen TOEFL

con 400 puntos. Acreditar todas las asignaturas y actividades acadmicas, de conformidad con la estructura del

programa, y presentar y aprobar el examen correspondiente. Examen de especializacin Para sustentar el Examen de Especializacin, el estudiante deber cubrir los siguientes requisitos:

1. Estar dentro del trmino de 12 meses para estudiantes de tiempo completo, y de 24 meses para estudiantes de tiempo parcial, contados a partir de la fecha en que se iniciaron los estudios. Despus del periodo respectivo, el estudiante solicitar durante:


a) Primer ao: autorizacin del Director del plantel.

b) Segundo ao: autorizacin de la Coordinacin Sectorial de Normatividad Acadmica de la DGEST.

c) Tercer ao: autorizacin de la Coordinacin Sectorial de Normatividad Acadmica de la DGEST, luego de acreditar asignaturas adicionales en el rea de conocimiento del programa con un mnimo de 12 crditos.

2. Solicitar por escrito: fecha, hora y lugar para realizar el Examen de obtencin del Diploma, anexando los siguientes documentos:

a) Constancia de aprobacin de la totalidad de la estructura acadmica del programa, emitida por el Departamento de Servicios Escolares, con el promedio general mnimo requerido ochenta (80), sin considerar los crditos de la tesina.

b) Autorizacin de impresin de la tesina emitida por el Comit Tutorial. c) Cinco (5) ejemplares impresos de la tesina aprobados por el Jurado y copia del archivo

electrnico en CD. d) Constancia expedida por el Departamento de Servicios Escolares para validar que se est en

trmino para la realizacin del Examen de Especializacin. e) Documento que avale la cobertura de los derechos de examen y de expedicin de los

documentos correspondientes. f) Documento de no adeudos econmicos, ni de material, ni de equipo con las oficinas,

laboratorios, talleres y biblioteca del plantel. g) Autorizacin correspondiente, en caso de haber solicitado ampliacin de perodo para examen. h) Los dems documentos que requiera el Departamento de Servicios Escolares de la institucin.

1.4.8. REQUISITO DE PERMANENCIA EN EL PROGRAMA Los estudiantes de Especializacin de tiempo completo disponen de 12 meses, contados a partir de la fecha en que iniciaron sus estudios, para cubrir los crditos del plan de estudios y aprobar el examen correspondiente, mientras que los estudiantes de tiempo parcial contarn con un perodo mximo de 24 meses.

La permanencia de un estudiante en el programa de Especializacin depender de lo siguiente:

a) Acatar todas las disposiciones reglamentarias de la institucin, de la DGEST y del SNEST para su buen funcionamiento y el mejor aprovechamiento y, consecuentemente, se evitar ser sujeto de sanciones por parte de las autoridades educativas competentes.

b) Inscribirse en cada periodo durante el programa, hasta la obtencin del Diploma de Especialista. Despus de los perodos reglamentarios, el estudiante deber inscribirse aunque no tenga carga acadmica.

c) Acreditar las asignaturas con una calificacin mnima de setenta (70), pero ser requisito obligado mantener un promedio global mnimo de ochenta (80).

d) No reprobar dos veces una misma asignatura ni dos asignaturas diferentes. e) No abandonar los estudios por un perodo sin la autorizacin del Jefe de Posgrado; en cualquier

caso, las bajas temporales y definitivas se solicitarn al Coordinador y sern valoradas por el Consejo de Posgrado.

f) Presentar informe escrito de los avances de la tesina, al trmino de cada periodo escolar, al Comit Tutorial, con el aval del Director de la tesina.

g) Obtener el Diploma de Especialista en el perodo reglamentario correspondiente. h) El incumplimiento de cualquiera de stas, u otras disposiciones emitidas por las instancias

educativas al efecto, ser causa suficiente para la baja definitiva del estudiante del programa respectivo.

La carga acadmica del estudiante para cursar estudios de Especializacin la determinar el Comit Tutorial y estar autorizada por el Coordinador Acadmico del programa; la asignacin del tema de la tesina le corresponder al Consejo de Posgrado. Los estudiantes de Especializacin no tendrn la opcin de baja parcial de asignatura alguna.

Todo estudiante de posgrado que haya cursado al menos un semestre del programa podr solicitar su


baja temporal en la todas las asignaturas por un perodo en casos extraordinarios, para lo cual presentar dicha solicitud por escrito, avalada por su Director de tesina, al Jefe del Departamento de Posgrado.

Cuando el estudiante decida no continuar sus estudios podr solicitar la certificacin de las asignaturas cursadas; las asignaturas no aprobadas no se computarn para efectos del promedio general.

El Departamento de Servicios Escolares de la institucin ser responsable de la inscripcin y reinscripcin de estudiantes en las fechas y perodos establecidos por el Departamento de Posgrado, as como de la certificacin de estudios, el resguardo de la documentacin correspondiente y de la actualizacin oportuna del registro histrico de cada estudiante.

Traslado y movilidad de estudiantes. Por este un programa nico en el sistema, los estudiantes de posgrado solo cursaran el mismo en el CIIDET. Para hacerlo en otra institucin ajena al SNEST, ser necesario que haya Acuerdo o Bases de Concertacin entre las instituciones.

1.4.9. PROCEDIMIENTO DE SELECCIN DE ASPIRANTES Los aspirantes a ingresar al programa de Especializacin debern poseer el ttulo de Licenciatura en rea afn a la del programa.

Los estudiantes inscritos en la Especializacin debern realizar alguna de las siguientes actividades:

a. Generar publicaciones durante el desarrollo de su tesina. b. Participar como ponentes en foros acadmicos nacionales e internacionales. c. Algn otro producto acadmico

Seleccin y Admisin de aspirantes Se integrar un Comit de Admisin por el Consejo de Posgrado, quienes analizarn y valorarn la suficiencia acadmica y la capacidad para el diseo e innovacin tecnolgica del aspirante, mediante los siguientes requisitos:

- Aprobar el examen de admisin. (EXANI III) - Presentar currculum vitae y entrevistarse con los miembros del Comit de Admisin. - Mostrar habilidades para la lectura y comprensin de escritos tcnicos en otro idioma relevante

para el programa. (El mecanismo para evaluar este aspecto ser definido por el Consejo de Posgrado).

Los candidatos debern entregar, para su admisin al programa de Especializacin, la documentacin determinada por el Departamento de Servicios Escolares de la institucin.

1.4.10. CARACTERSTICAS DE LA TESINA La tesina es resultado de un trabajo de intervencin que da cuenta de una problemtica concreta derivada de la experiencia profesional y que debe cumplir con requisitos acadmicos indispensables en cuanto al uso adecuado de mtodos y tcnicas acordes a su proyecto, coherencia argumentativa y terica, manejo de fuentes de consulta e informacin y claridad en la redaccin.

La tesina prev las siguientes caractersticas:

- Es un requisito para terminar la curricula de una especializacin. - Permite comprobar el grado de conocimientos que posee el especialista. - Permite la evaluacin de fuentes de informacin de inters para su proyecto de intervencin. - Desarrolla argumentos razonados en torno a los conceptos adquiridos y cuestionamientos de

supuestos. - Permite, a travs de una intervencin formal, realizar una aportacin, recopilacin y/o

experimentacin de un conocimiento, tema o disciplina especfica.


- Brinda al estudiante la capacidad de sintetizar las aportaciones realizadas al campo intervenido. - Permite planificar un trabajo de intervencin en relacin tanto a la elaboracin como a la

organizacin de contenido y aspectos formales. - Recoge y ordena selectivamente el material bibliogrfico y hemerogrfico. - Comprueba que el egresado posee un criterio profesional, dentro de una rama en especial.

Estructura de la tesina: 1) Cartula u hoja de presentacin en el formato establecido. 2) Resumen y Abstract 3) Tabla de contenidos 4) Introduccin. 5) Delimitacin del campo temtico 6) Justificacin. 7) Objetivos 8) Esquema de presentacin y Desarrollo de la tesina 9) Conclusiones 10) Aportes y sugerencias 11) Fuentes de informacin 12) Anexos, en su caso

1.5. PLAN DE ESTUDIOS POR LNEA DE TRABAJO

1.5.1. ESTRUCTURA GENRICA

Asignaturas Horas

CrditosDOC TIS TPS Tot.

Asignaturas 192 80 400 672 24

Seminarios I-II 32 80 200 272 8

Tesis 0 400 400 20

224 520 600 1344 52 DOC: Docencia; TIS: trabajo independiente significativo; TPS:

Trabajo profesional supervisado

1.5.2. DISTRIBUCIN DE LAS ASIGNATURAS

Asignaturas Horas

Cred. DOC TIS TPS Tot.

Liderazgo en educacin 48 20 100 168 6

Comunicacin efectiva 48 20 100 168 6

Seminario I 16 20 100 136 4

Seminario II 16 20 100 136 4

Organizaciones inteligentes 48 20 100 168 6

Resolucin de problemas y toma de decisiones 48 20 100 168 6


Gestin del cambio 48 20 100 168 6

Evaluacin de actitudes en la organizacin 48 20 100 168 6

Tesina 0 400 0 400 20

1344 52

1.5.3. ASIGNATURAS POR LNEA DE TRABAJO


Horas Cred.DOC TIS TPS Tot.

Liderazgo en educacin 48 20 100 168 6

Comunicacin efectiva 48 20 100 168 6

Organizaciones inteligentes 48 20 100 168 6

Resolucin de problemas y toma de decisiones 48 20 100 168 6

Gestin del cambio 48 20 100 168 6

Evaluacin de actitudes en la organizacin 48 20 100 168 6

1.6. ESTRUCTURA POR ASIGNATURA Nombre de la asignatura: Liderazgo en educacin Lnea de trabajo: Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica

Tiempo de dedicacin del estudiante a las actividades de:

DOC (48) TIS (20) TPS (100) Horas totales 168 Crditos 6

DOC: Docencia; TIS: trabajo independiente significativo; TPS: Trabajo profesional supervisado

1. Historial de la asignatura

Fecha de revisin /actualizacin

Participantes Observaciones, cambios o justificacin

25 de marzo de 2010 Jos Carbajal Snchez Carlos Yez Betancourt

Este programa fue elaborado por primera vez en la Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica.

2. Prerrequisito y correquisitos

Prerrequisito Correquisito Ninguna Ninguna

3. Objetivo de la asignatura El objetivo de la asignatura es apoyar el desarrollo de las competencias que propicien en los directivos participantes, la facilitacin de la capacidad auto formadora del personal de la institucin, integrando la riqueza de su experiencia directiva y preparacin profesional a las tendencias y prcticas del liderazgo.


4. Aportacin al perfil del graduado

Contribuir a la formacin de especialistas que potencien las capacidades del personal y creen las condiciones para su desarrollo as como que se conviertan en promotores del aprendizaje organizacional y asuman la responsabilidad del cambio institucional.

5. Contenido temtico

Unidad Temas Subtemas I El desafo del cambio 1.1 Transformacin de la sociedad

1.2 Caractersticas de la sociedad industrial, de la informacin y del conocimiento.

1.3 El desafo del cambio para las instituciones educativas

II Directivos lideres para las organizaciones del siglo XXI

2.1 La evolucin del liderazgo 2.2 Los retos inmediatos del directivo 2.3 El rol del directivo como lder

III El liderazgo como factor de transformacin

3.1 El liderazgo como factor de transformacin.

3.2 Innovacin y complejidad. 3.3 El poder de generar una creatividad

colectiva. IV Alineamiento de la visin y misin

personal con la de un directivo lder 4.1 El proceso de cambio de directivo a

directivo lder. 4.2 Actitud y conducta del directivo ante el

cambio. V Prcticas de liderazgo que fortalecen

la gestin directiva 5.1 Inspirar la necesidad de generar

transformaciones. 5.2 Generar y comunicar una visin de futuro. 5.3 Brindar orientacin y desarrollar el espritu

de logro. 5.4 Consolidar los avances en las

transformaciones. 5.5 Actualizar los aprendizajes.

6. Metodologa de desarrollo del curso. La forma de operar esta asignatura y, en general el diplomado, es en la modalidad blended learning (b-learning) o aprendizaje combinado el cual es un proceso docente semi_presencial; esto significa que los mdulos del diplomado incluirn tanto sesiones presenciales como actividades de e-learning.

Este modelo de formacin tiene las ventajas de la educacin 100% en lnea y la presencial, combinndolas en un solo tipo de formacin, se agiliza la labor tanto del instructor como del participante. El diseo instruccional de los programas acadmicos incluyen tanto actividades en lnea como presenciales, estructuradas bajo una concepcin desde la andragoga, de modo que se facilite lograr el aprendizaje buscado.

Lo anterior quiere decir que habr sesiones presenciales para cada modulo, donde se atender la parte practica del tema con problemas reales que los participantes presenten. Sin embargo, previo a la sesin se habr trabajado en lnea con los participantes.


Las modalidades de trabajo en lnea sern adecuadas a los contenidos de cada modulo, igual se usaran objetos de aprendizaje (que estn integrados en multimedios), webquest, wikis, blog y videoconferencia, a travs de Skype. El curso se desarrollar como curso taller. Cuando sea pertinente, -por la naturaleza del tema-, se utilizar como estrategia didctica el anlisis de ejemplos y de casos. sta tendr como finalidad principal que los participantes se familiaricen con las formas prcticas de ejercer el liderazgo en sus diferentes mbitos.

7. Sugerencias de evaluacin. Las sesiones en lnea tienen sus propios mecanismos de evaluacin y estn integrados en los materiales en lnea. La calificacin resultante del trabajo en lnea corresponde a un 50% de la calificacin total.

Para las sesiones presenciales, la evaluacin ser de acuerdo a los criterios del siguiente esquema. El peso preponderante corresponde al denominado portafolio de evidencias:

Ref. Criteriosdeevaluacin Ponderacin

1. ASISTENCIA 10%

2. PARTICIPACIONESENELTALLER 20%

3. PORTAFOLIODEEVIDENCIAS 50%

4. EVALUACINFINAL 20%

Total 100%

El portafolio de evidencias ser de acuerdo a la temtica tratada en cada taller y tiene un valor total del 50% de la calificacin total de modulo.

8. Bibliografa. BAEZ De La Fe, Bernardo, (1994) El movimiento de escuelas eficaces, en Revista

Iberoamericana de Educacin, N4.

BLOCK, Peter, (1987) El manager fortalecido. Pautas para desarrollar una conducta autnoma en la empresa, Buenos Aires, Paids.

BRUNER, Jerome, (1997) La educacin, puerta de la cultura, Madrid, Visor Dis.

COVEY, Stephen, (1995) Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva, Mxico, Paids.

DELGADO, Agudo, (2001) Centro escolar y accin directiva, Curso de Formacin para Equipos Directivos, Ministerio de Educacin y Ciencia, Buenos Aires, Marn Alvarez Hnos.

DELGADO, Manuel Lorenzo, (1999) El liderazgo educativo en los centros docentes, Madrid, La Muralla.

GARDNER, Howard; LASKIN, Emma, (2006) Mentes lderes. Una anatoma del liderazgo, Barcelona, Ediciones Paids Ibrica.

GORROCHOTEGUI, Alfredo, (2001) Manual de liderazgo para directivos escolares, Madrid, La Muralla.


HEIFETZ, Ronald A., (1998) Liderazgo sin respuestas fciles. Propuestas para un nuevo dilogo social en tiempos difciles, Barcelona, Editorial Paids.

KOTTER, John (2004) El lder del cambio, Mxico, Mc. Graw.

KOUZES, Jim; POSNER, Barry, (2002) El desafo del liderazgo. Cmo obtener permanentemente logros extraordinarios, Barcelona, Granica.

SENGE, Peter, (1995)I La Quinta Disciplina. El arte y la prctica de la organizacin abierta al aprendizaje, Buenos Aires, Granica.

. 9. Actividades propuestas. Se debern desarrollar las actividades que se consideren necesarias

por tema.

Unidad Actividad I El desafo del cambio Ejercicio 1.- Reflexin estratgica

Identificar cambios y tendencias. Dilogo discusin Ejercicio 2.- Retos como directivo Que sabemos? Dilogo discusin Ejercicio 3.- Escuelas de alto desempeo Caractersticas de las instituciones de alto desempeo. Anlisis Individual, dilogo discusin Ejercicio 4.- Competitividad Competitividad en las instituciones del SNEST. Tcnica interrogativaEjercicio 5.- Dinmica del entorno educativo Descripcin del sector y retos principales. Trabajo en equipo Ejercicio 6.- Anlisis de la posicin institucional. Trabajo individual

II Directivos lideres para las organizaciones del siglo XXI

Ejercicio 1.- El liderazgo como proceso cultural. Identificar caractersticas. Trabajo individual y en equipo. Ejercicio 2.- Caractersticas de los lderes para las organizaciones de hoy. Dilogo discusin. Ejercicio 3.- El empowerment como factor sobresaliente del liderazgo actual. Trabajo en equipo. Ejercicio 4.- Dimensiones del liderazgo requeridas en la gestin actual. Dialogo discusin.

III El liderazgo como factor de transformacin

Ejercicio 1.- Liderazgo el arte de la posibilidad Anlisis individual, trabajo en equipo, dilogo discusin Ejercicio 2.- Metacognicin Anlisis individual. Tcnica interrogativa Ejercicio 3.- Conclusiones sobre liderazgo transformacional. Ensayo.

IV Alineamiento de la visin y misin personal con la de un directivo lder

Ejercicio 1.- El proceso de cambio de directivo a lder educativo. Trabajo en equipo. Ejercicio 2.- Actitud y conducta del directivo ante el cambio. Dialogo discusin. Ejercicio 3.- Propuesta sobre el cambio de actitud propuestas para llevar a cabo las demandas del directivo lder. Ensayo

V Practicas de liderazgo que fortalecen la gestin directiva

Ejercicio 1.- Estrategias de los lideres transformacionales. Dialogo discusin Ejercicio 2.- Principios y valores de los lideres directivos. Trabajo en equipo. Ejercicio 3.- Plan para ajustar el nuevo rol de los lideres directivos. Ensayo.


10. Nombre y firma de los catedrticos responsables.

Jos Carbajal Snchez Carlos Yez Betancourt


Nombre de la asignatura: Comunicacin efectiva Lnea de trabajo: Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica




1 Historial de la asignatura



25 de marzo de 2010 Jos Carbajal Snchez Elva Rosaura Pineda Armendriz


2 Prerrequisito y correquisitos


3 Objetivo de la asignatura

El objetivo de este modulo es apoyar a los estudiantes en el desarrollo de la competencia que le permitan reconocer que el trabajo directivo es fundamentalmente conversacional; que sirve para generar conversaciones efectivas, al reconocer y manipular los elementos que las constituyen: lenguaje, corporalidad y emocionalidad. Finalmente se busca la construccin de confianza en la organizacin al ser asertivos en la operacin de las cadenas conversacionales.

4 Aportacin al perfil del graduado Apoyar la formacin del directivo en el desarrollo de competencias conversacionales para la definicin de polticas y estrategias, la toma de decisiones, la formacin de equipos de trabajo, asumir el liderazgo y la supervisin de las acciones, as como para preservar y fortalecer los principios filosficos que se declaran en la misin, visin y valores del SNEST

5 Contenido temtico

Unidad Temas Subtemas I

Ontologa del lenguaje

1.1 Postulados bsicos 1.2 Principios bsicos 1.3 El observador y la accin humana 1.4 Las distinciones de las distinciones. 1.5 El aprendizaje de primer y segundo

orden.


Unidad Temas Subtemas II

El lenguaje y sus distinciones 2.1 Lenguaje humano 2.2 Distinciones del lenguaje 2.3 Actos lingsticos del habla

III Corporalidad y emocionalidad en la comunicacin.

3.1 Lo que el cuerpo dice 3.2 Reglas del xito del lenguaje no verbal 3.3 La emocionalidad: Dimensin donde se

da la comunicacin. IV Las conversaciones como estrategia

de comunicacin. 4.1 Componentes de las conversaciones 4.2 Diseo de conversaciones. 4.3 Conversaciones efectivas

V

La escucha efectiva.

5.1 La escucha y la importancia de la escucha efectiva

5.2 Enemigos de la comunicacin 5.3 Herramientas para hacer la escucha

efectiva

6 Metodologa de desarrollo del curso. La forma de operar esta asignatura y, en general el diplomado, es en la modalidad blended learning (b-learning) o aprendizaje combinado el cual es un proceso docente semi_presencial; esto significa que los mdulos del diplomado incluirn tanto sesiones presenciales como actividades de e-learning.




7 Sugerencias de evaluacin. Las sesiones en lnea tienen sus propios mecanismos de evaluacin y estn integrados en los materiales en lnea. La calificacin resultante del trabajo en lnea corresponde a un 50% de la calificacin total.



1. ASISTENCIA 10%





Total 100%


8 Bibliografa.

ARGYRIS, Chris y PUTNAM, Robert (2001), El fenmeno de callar y las rutinas defensivas de las organizaciones. Oxford University Press

ECHEVERRA, Rafael y A PIZARRO (2007) Herramientas para un escuchar efectivo Newfield Consulting Venezuela. Documento indito.

Trascripcin de la conferencia Ontologa del lenguaje que Rafael Echeverra ofreci en la Universidad Catlica de Temuco, Chile, en agosto del 2003

Web de psicologa y medicina. Comunicacin no verbal: El lenguaje del cuerpo. http://www.cepvi.com/articulos/gestos1.shtml

9 Actividades propuestas. Se debern desarrollar las actividades que se consideren necesarias por

tema.

Unidad Actividad

IOntologa del lenguaje

Ejercicio 1.- Reconocimiento del observador nico y mltiple. Metacognicin Anlisis individual. Tcnica interrogativa Ejercicio 2.- Ejercicio vivencial sobre los principios de la ontologa del lenguaje

II..El lenguaje y sus distinciones

Ejercicio 1.- Anlisis sobre el significado de las afirmaciones. Dialogo discusin. Ejercicio 2.- Estudio de caso sobre los juicios generativos. Tcnica interrogativa. Ejercicio 3.- Dinmica de grupo para identificar los juicios valorativos. Vivencia sobre el juicio de la confianza.

III Corporalidad y emocionalidad en la comunicacin.

Ejercicio 1.- Trabajo de grupo sobre el significado de la corporalidad. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- Anlisis de caso sobre la identificacin de las emociones. Dialogo discusin. Ejercicio 3.- Reflexin sobre casos concretos de los participantes sobre la corporalidad y emocionalidad.

IV Las conversaciones como estrategia de comunicacin.

Ejercicio 1.- Identificacin de los elementos de las conversaciones. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- Transparencia y quiebre como origen de las conversaciones. Identificacin sobre situaciones reales. Ejercicio 3.- El diseo de conversaciones. Generar ejemplos sobre los distintos tipos de conversaciones posibles. Ejercicio 4.- Reconocimiento de conversaciones que no superan el quiebre conversaciones de espiral descendente- ejemplos


Unidad Actividad sobre situaciones de los participantes. Ejercicio 5.- Diseo de conversaciones que superan el quiebre conversaciones de posibilidad radiante- anlisis de csos.

V La escucha efectiva.

Ejercicio 1.- Identificacin entre oir y escuchar. Ejemplo prctico. Dialogo discusin. Ejercicio 2.- Anlisis del observador que es cada uno de los participantes. Tcnica interrogativa. Ejercicio 3.- Herramientas para mejorar la escucha.

10 Nombre y firma de los catedrticos responsables

Jos Carbajal Snchez Elva Rosaura Pineda Armendriz


Nombre de la asignatura: Organizaciones inteligentes Lnea de trabajo: Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica







25 de marzo de 2010 Carlos Yez Betancourt Elva Rosaura Pineda Armendriz



Prerrequisito Correquisito Comunicacin efectiva

Ninguna


Promover la transformacin de la institucin hacia el alto desempeo para hacer frente a las condiciones emergentes del entorno, tomando como base el anlisis de la naturaleza, caractersticas y elementos de una organizacin inteligente.

4 Aportacin al perfil del graduado

Orienta al directivo a la gestin por procesos y a una administracin dirigida hacia el alto desempeo.

5 Contenido temtico

Unidad Temas Subtemas I El contexto de las

organizaciones inteligentes 1.1 El mundo ms all de nuestras instituciones. 1.2 Los impulsores de las organizaciones

inteligentes 1.3 Enfoques en el estudio de la organizacin

inteligente. 1.4 La educacin superior tecnolgica en el

contexto de las organizaciones inteligentes

II Patrones defensivos de las organizaciones

2.1 Estructura y procesos de la organizacin 2.2 Compromiso de los miembros de la organizacin


Unidad Temas Subtemas 2.3 Rutinas defensivas de la organizacin 2.4 El fenmeno de callar

III Organizaciones que aprenden 3.1 Tipos de aprendizaje 3.2 Dimensiones de las organizaciones inteligentes 3.3 Niveles de transformacin

IV Construyendo instituciones inteligentes

4.1 Capital intelectual 4.2 Gestin del conocimiento 4.3 Competencias esenciales o centrales 4.4 El papel del directivo en las organizaciones

inteligentes

6 Metodologa de desarrollo del curso.

La forma de operar esta asignatura y, en general el diplomado, es en la modalidad blended learning (b-learning) o aprendizaje combinado el cual es un proceso docente semi_presencial; esto significa que los mdulos del diplomado incluirn tanto sesiones presenciales como actividades de e-learning.



Las modalidades de trabajo en lnea sern adecuadas a los contenidos de cada modulo, igual se usaran objetos de aprendizaje (que estn integrados en multimedios), webquest, wikis, blog y videoconferencia, a travs de Skype. Desde el punto de vista metodolgico, la asignatura est estructurada en cuatro unidades que tienen como finalidad que los participantes, realicen un proceso mediante el cual pongan en claro cules son las concepciones en las que sustentan sus prcticas organizacionales, reelaboren dichas concepciones a la luz de referentes tericos consistentes, desarrollen habilidades tcnicas de elaboracin de instrumentos y procedimientos de transformacin institucional, analicen el contexto especfico en el que realizan sus prcticas de gestin, lleven a cabo elecciones fundamentadas e integren propuestas de cambio en las que conjunten todos los aspectos anteriores. Dichos componentes son:

Recuperacin de experiencias. Anlisis conceptual reflexivo. Contrastacin entre la experiencia y la teora. Reelaboracin conceptual. Anlisis del contexto institucional.

1. Integracin de propuestas.

7 Sugerencias de evaluacin.


Las sesiones en lnea tienen sus propios mecanismos de evaluacin y estn integrados en los materiales en lnea. La calificacin resultante del trabajo en lnea corresponde a un 50% de la calificacin total.



1. ASISTENCIA 10%




Total 100%


8 Bibliografa y Software de apoyo.

CASTILLO CLAVERO, A. M. (2001): Cooperacin internacional en la sociedad del conocimiento: la dimensin estratgica del papel de las universidades, LI Convencin Anual de Asovac, Encuentro sobre

PEREDA, S.; BERROCAL, F. y LOPEZ, M. (2002): Gestin de recursos humanos por competencias y gestin del conocimiento, Direccin y Organizacin, nmero 28, pginas 43-54.

VARGAS, F.; CASANOVA, F. y MONTANERO, L. (2001): El enfoque de competencia laboral. Manual de formacin, Cinterfor/OIT, Montevideo.

LVAREZ, M.; FERNNDEZ Y HERRERO, E. 2002. La Direccin Escolar ante los retos del Siglo XXI. Madrid, Sntesis.

BASS, B. 2000. Liderazgo y organizaciones que aprenden. ICE Deusto, Actas del III Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos.

BOLVAR, A. 1997. Liderazgo, mejora y centros educativos. In: A., MEDINA R. (Coord.) El liderazgo en educacin. Actas VIII reunin de ADEME. Madrid, UNED, p. 25-46

BOLVAR, A. 2000. Los centros educativos como organizaciones que aprenden. Madrid, La Muralla.

ESCUDERO MUOZ, J. M. 1997. El equipo directivo como dinamizador pedaggico de una escuela cooperativa. In: A. MEDINA (coord.), El liderazgo en educacin. Actas VIII reunin de ADEME. Madrid, UNED.

LEITHWOOD, K. 1994. Liderazgo para la reestructuracin de las escuelas. Revista de Educacin, 304.

LEITHWOOD, K. 2004. El liderazgo con xito. El liderazgo educacional transformador en un mundo de polticas transaccionales. ICE Deusto, Actas del IV Congreso Internacional sobre Direccin de Centros Educativos, 233-245.


MAUREIRA, O. 2004. Liderazgo y Eficacia Escolar: Hacia un modelo causal. Ediciones Universidad Catlica Silva Henrquez, Santiago de Chile.

REY SNCHEZ ARMANDO, 2005, Tres Posibilidades para el xito, 6 edicin, Rezza Editores, Mxico.

PATTERSON KERRY, MCMILLAN RON, 2004, Conversaciones Cruciales, Ediciones Urano.

COVEY R. STEPHEN, 1991, Liderazgo Centrado en Principios, Paidos, Mxico D.F.

HEIFETZ RONALD A., 1997, Liderazgo sin respuestas fciles, Pados Ibrica, Barcelona Espaa.

HEIFETZ ROLAND A Y LINSKY MARTY, 2003, Liderazgo sin lmites, Pados, Ibrica, Barcelona Espaa.

KOTTER JOHN P., 1999, La verdadera labor de un lder, Norma, Bogot, Colombia.

MARTN, DORIS Y BOECK KARIN, 2000, EQ Que es la inteligencia emocional, Seleccin EDAF. Mxico D.F.

KOUZES JIM Y POSNER BARRY, 1999, El desafo del liderazgo, Granica, Buenos Aires, Argentina.

INFORME POP CORN Megatendencias de lo que vendr

MS.C. FERNANDO J. GARCA COLINA. La Universidad como gestora de instituciones que aprenden.

PORTER, M. (1987). Estrategia competitiva. CECSA. Mxico. Ventaja competitiva. CECSA. Buenos Aires.

BLANCHARD, K., CARLOS, J. P., Y RANDOLPH, A. Las 3 claves para el empowerment, Ediciones Granica, Barcelona, Espaa, 2000

RODRGUEZ Gmez, Roberto. La Educacin Superior en Mxico. Ver Internet: http://www.comie.org.mx/revista/Pdfs/Carpeta14/14investTemPres.pdf

MARN Marn, lvaro. El Anlisis de la Educacin Superior en Mxico Mediante la Teora del Caos. Internet: http://fuentes.csh.udg.mx/CUCSH/Sincronia/caos.htm

ORTEGA Salazar, Silvia. El Sistema de Educacin Superior en Mxico y la Nueva Dimensin Internacional. Una Visin Sobre el Intercambio y la Cooperacin Acadmica, Ver Internet: http://www.cesu.unam.mx/iresie/revistas/perfiles/perfiles/76-77-html/76-08.htm

Regular la Educacin Superior en Mxico en los Noventa. Internet: http://www.unam.mx/ceiich/educacion/Wietse.htm

MEDELLN, Ral.Educacin Superior y Globalizacin. Internet: http://bivir.uacj.mx/dia/Comunicacion/DIA%20en%20la%20Gaceta/Articulos%20PDF/gac%20rmedellin%2003%2000.PDF

Revista Mexicana de Investigacin Educativa, enero-abril 2002, vol. 7, nm. 14. Internet: http://www.comie.org.mx/revista/Pdfs/Carpeta14/14investTemPres.pdf

9 Actividades propuestas. Se debern desarrollar las actividades que se consideren necesarias por tema.


Unidad Actividad I. El contexto de las

organizaciones inteligentes

Ejercicio 1.- Diagnostico, el contexto de las organizaciones inteligentes. Metacognicin Anlisis individual. Tcnica interrogativa Ejercicio 2.- Ejercicio vivencial sobre la identificacin de los paradigmas organizacionales.

II. Patrones defensivos de las organizaciones

Ejercicio 1.- Anlisis sobre los patrones defensivos de la organizacin. Trabajo en equipo Ejercicio 2.- Estudio de caso sobre los patrones defensivos de las organizaciones de los participantes. Tcnica interrogativa. Ejercicio 3.- Dinmica de grupo para identificar rutinas creativas en la organizacin.

III. Organizaciones que aprenden

Ejercicio 1.- Trabajo de grupo sobre el significado de las organizaciones que aprenden. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- Anlisis de caso sobre las reas de oportunidad en las instituciones de los participantes para transformarse en una institucin que aprende. Dialogo discusin. Ejercicio 3.- Reflexin sobre casos concretos de los participantes a fin de generar estrategias en los tres niveles de una institucin que aprende.

Nivel individual Nivel de equipos o grupos de trabajo. Nivel institucional.

IV. Construyendo instituciones inteligentes

Ejercicio 1.- Identificacin de los elementos relevantes para construir el futuro. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- Competencias clave o centrales. Identificacin sobre situaciones reales. Ejercicio 3.- El diseo de un plan de accin. Generar acciones para atender las estrategias propuestas.

10 Nombre y firma de los catedrticos responsables

Carlos Yez Betancourt Elva Rosaura Pineda Armendriz


Nombre de la asignatura: Resolucin de problemas y toma de decisiones

Lnea de trabajo: Gestin y liderazgo en las instituciones de Educacin Superior Tecnolgica

Tiempo de dedicacin del estudiante a las actividades de: 48-20-100-168-6

DOC-TIS-TPS-Horas totales-Crditos DOC: Docencia; TIS: trabajo independiente significativo; TPS: Trabajo profesional supervisado




25 de marzo de 2010

Carlos Yez Betancourt; Francisco Caracheo Garca;

Este programa fue elaborado por primera vez en la Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica. Esto no es una justificacin


Prerrequisito CorrequisitoLiderazgo y educacin Comunicacin efectiva

Ninguna


Analiza los problemas significativos de una institucin de educacin superior, para su solucin a travs de decisiones que impacten en la mejora de las capacidades de la organizacin.

4 Aportacin al perfil del graduado

Esta asignatura contribuye a que el graduado Mejore las competencias de resolucin de problemas y toma decisiones que incrementen la capacidad organizacional, la de disear proyectos de intervencin para el logro de los fines institucionales, y la de demostrar una actitud de servicio y responsabilidad social en el desempeo de sus funciones.

5 Contenido temtico

Unidad Temas Subtemas 1. Diagnstico 1.1 Conceptos (sntomas, signos, sndrome, hiptesis )

1.2 Modelos de diagnstico (Ishikawa, Pareto, rbol de decisin, etc.)

1.3 Etapas de diagnstico 2. Deteccin, anlisis y solucin del

problema 2.1 Tcnicas de reconocimiento de un problema 2.2 Tcnicas de solucin de problemas. 2.3 Seis tcnicas para identificar la causa del problema 2.4 Soluciones opcionales.

3. Manejo de conflictos 3.1 Causas de los conflictos institucionales


Unidad Temas Subtemas 3.2 Tcnicas para generar conflictos (interaccionista)

3.3 Tcnicas para resolver conflictos (interaccionista) 3.4 Diseo del plan de negociacin

4. Gestin del riesgo 4.1 Naturaleza y caractersticas del riesgo 4.2 Tipos 4.3 Impacto 4.4 Anlisis de riesgos

5. Toma de decisiones 5.1 Como tomar una decisin 5.2 Hoja de mtodos de jerarquizacin para la T.D. 5.3 Metodologa Biadi

6 Metodologa de desarrollo del curso

La forma de operar esta asignatura y, en general el diplomado, es en la modalidad blended learning (b-learning) o aprendizaje combinado el cual es un proceso docente semi_presencial; esto significa que los mdulos del diplomado incluirn tanto sesiones presenciales como actividades de e-learning.




7 Sugerencias de evaluacin

Las sesiones en lnea tienen sus propios mecanismos de evaluacin y estn integrados en los materiales en lnea. La calificacin resultante del trabajo en lnea corresponde a un 50% de la calificacin total.



1. ASISTENCIA 10%





Total 100%


8 Bibliografa y software de apoyo

ADIORE, George S (1978).Administracin de Personal por Objetivos. Mxico, D. F.

Editorial Diana S. A. Pginas 384-396.

ARIAS Galadia, Fernando (1988). Administracin de Recursos Humanos. Mxico D.F Editorial Trillas. Pginas 81-90.

AYALA Carcedo, F.J (2002): Introduccin al anlisis y gestin de riesgos, en AYALA CARCEDO, F.J. Y OLCINA Cantos, J. (2002): Riesgos naturales.Barcelona, Ariel Ciencia, pp. 133-146.

BECK, U. (1998): La sociedad del riesgo, Barcelona, Paids.

BECK, U. (2002): La sociedad del riesgo global, Madrid, Siglo XXI

BURACK, Elmer H, SMITH. Robert D. (1983) Administracin de Personal con enfoque de sistemas aplicado a Recursos Humanos. Mxico D. F. Editorial Continental S. A. de C. V. Pgina 120.

CHRUDEN, Henbert, SHERMAN, Arthur,(2008) Administracin de Personal. Mxico D. F. Editorial Compaa Continental S. A. Pginas 275-279

GARCIA Ramirez, Julio y ORTAS Gigorro, Sergio (2007) Estrategia de negociacin prctica para abogados, Ed. Colex, Madrid.

-GOMEZ-Pomar, (2004) Julio: Teoras y tcnicas de negociacin, 2 edic., Editorial Ariel, Barcelona.

HAROLD KOONTZ y HEINZ WEIHRICH (1999) "Administracin una Perspectiva Global" McGRAW- HILL INTERAMERICANA DE EDITORES, S.A., Onceava edicin.

JOHNSON, B.B. & V.T. COVELLO (1987), The social and cultural construction of risk, Dordrecht (Holanda), D.

-POUNDSTONE, William: (2005) El dilema del prisionero, Ed. Alianza Editorial, Madrid, Reidel Publishing Company.

STEPHEN P. Robbins (1996) Comportamiento Organizacional Editorial Prentice Hall.

TYSON, Shaun, YORK, Alfred (1989). Administracin de Personal. Mxico, D. F. Editorial Trillas, S. A. de C. V. Pginas 316-328.

Pginas Web Consultadas

http://www.wikipedia.org/wiki/Conflicto

http://www.psicologia-online.com/ESMUbeda/Libros/Personalidad/personalidadbib.htm

http://buscon.rae.es/diccionario/drae.htm


http://www.gestiopolis.com/canales7/rrhh/manejo-de-conflictos-organizacionales.htm

9. Actividades propuestas. Se debern desarrollar las actividades que se consideren necesarias

por tema.

Unidad Actividad I. Diagnstico Ejercicio 1.- Reconocimiento de las situaciones problemticas.

Metacognicin Anlisis individual. Tcnica interrogativa Ejercicio 2.- Ejercicio vivencial sobre el diagnstico de problemas.

II. Deteccin, anlisis y solucin del problema

Ejercicio 1.- Anlisis sobre el significado de los problemas. Dialogo discusin. Ejercicio 2.- Estudio de caso sobre el anlisis de problemas. Tcnica interrogativa. Ejercicio 3.- Dinmica de grupo para identificar y resolver problemas. Vivencia sobre casos reales que presenten los participantes.

III. Manejo de conflictos

Ejercicio 1.- Trabajo de grupo sobre el significado de conflictos y su manejo. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- Anlisis de caso sobre la identificacin de conflictos. Dialogo discusin. Ejercicio 3.- Reflexin sobre casos concretos de los participantes sobre conflictos.

IV. Gestin del riesgo Ejercicio 1.- Identificacin de los elementos de riesgo en la organizacin. Tcnica interrogativa. Ejercicio 2.- El impacto de los riesgos. Generar ejemplos sobre los distintos tipos de riesgo que identifiquen en sus instituciones. Ejercicio 3.- Reconocimiento de riesgos: Tipos. Ejemplos sobre situaciones de los participantes. Ejercicio 4.- Prevencin de riesgos. Anlisis de casos.

V. Toma de decisiones Ejercicio 1.- Significado de la toma de decisiones. Ejemplo prctico. Dialogo discusin. Ejercicio 2.- Elementos involucrados en la toma de decisiones Tcnica interrogativa. Ejercicio 3.- Herramientas para mejorar la toma de decisiones.

10. Nombre y firma del catedrtico responsable

Carlos Yez Betancourt Francisco Caracheo Garca


Nombre de la asignatura: Evaluacin de actitudes en la organizacin Lnea de trabajo: Liderazgo y gestin institucional en la educacin superior tecnolgica



1. Historial de la asignatura.

2. Pre-requisitos y correquisitos.


3. Objetivo de la asignatura.

Que los directivos desarrollen las competencias para la elaboracin y validacin de escalas de actitudes mediante la utilizacin de diversos enfoques y aproximaciones metodolgicas.

4. Aportacin al perfil del graduado.

Muy frecuentemente la evaluacin de la gestin se emplea para juzgar el impacto de los programas institucionales, por ejemplo, un programa de intervencin. En estos estudios evaluativos una de las dimensiones relevantes a considerar suelen ser las actitudes de los participantes en dichos programas. Actitudes ya sea sobre el programa en s mismo, o sobre la forma que el programa ha influido en sus vidas, etc. Entonces, la medicin de actitudes se torna en un problema esencial para juzgar la calidad de la gestin.

En la gestin del conocimiento se hace un nfasis muy particular en el desarrollo y fortalecimiento de un repertorio actitudinal muy amplio tanto en los directivos como en los colaboradores. Sin embargo, la carencia de enfoques sistemticos para la medicin de este repertorio emocional es notoria.

Esta asignatura aporta al estudiante un conjunto de aproximaciones metodolgicas para la elaboracin y

Fecha de elaboracin

Participantes Observaciones,

cambios o justificacin

Mayo del 2010 Elva Rosaura Pineda Armendriz


Este programa fue elaborado por primera vez en la Direccin General de Educacin Superior Tecnolgica


validacin de escalas de actitudes.

5. Contenido temtico. Unidad Temas Subtemas

1 Conceptos bsicos 1.1 Definicin de actitud y supuestos bsicos

1.2 Escalas de actitudes

2 Mtodos Intervalares 2.1 Intervalos aparentemente iguales

2.2 Rangos sumarizados

2.3 Intervalos sucesivos

2.4 Escalas Likert

3 Diferencial Semntico 3.1 Conceptos

3.2 Elaboracin de escalas de diferencial semntico

4 COCTS 4.1 Conceptos

4.2 Anlisis de indicadores

6. Metodologa de desarrollo del curso.

Si bien la asignatura est organizada temticamente en lo relativo al contenido, su estructuracin metodolgica tiene como eje primordial la nocin de reflexin-accin. Para ello, los estudiantes participan en actividades en donde, con base en los conceptos presentados y discutidos en clase, abordan la reflexin de sus propias concepciones para reelaborarlas y reestructurarlas. A partir de esta reconceptualizacin, desarrollan un conjunto de competencias analticas y de diseo para la elaboracin y validacin de escalas de actitudes.

La forma de operar esta asignatura y, en general la especializacin, es en la modalidad blended learning (b-learning) o aprendizaje combinado el cual es un proceso docente semi_presencial; esto significa que los mdulos del diplomado incluirn tanto sesiones presenciales como actividades de e-learning.


Lo anterior quiere decir que habr sesiones presenciales para cada mdulo, donde se atender la parte prctica del tema con problemas reales que los participantes presenten. Sin embargo, previo a la sesin se habr trabajado en lnea con los participantes.

Las modalidades de trabajo en lnea sern adecuadas a los contenidos de cada mdulo, igual se usaran objetos de aprendizaje (que estn integrados en multimedios), webquest, wikis, blog y videoconferencia, a travs de Skype.

7. Sugerencias de evaluacin. Las sesiones en lnea tienen sus propios mecanismos de evaluacin y estn integrados en los materiales en lnea. La calificacin resultante del trabajo en lnea corresponde a un 50% de la calificacin total.


Con la finalidad de contar con la informacin que posibilite la asignacin de una calificacin en la presencialidad de este curso, se integrar un portafolio de evaluacin para cada estudiante; en ste se incluirn trabajos obligatorios y trabajos elegidos por l.

La informacin necesaria para la asignacin de la calificacin de la asignatura se integra mediante el portafolio de evaluacin del estudiante, en donde se incluyen los proyectos elaborados por los estudiantes.

Para las sesiones presenciales, la evaluacin ser de acuerdo a los criterios del siguiente esquema. El peso preponderante corresponde al denominado portafolio de evaluacin:


1. ASISTENCIA 10%


3. PORTAFOLIODEEVALUACION 50%


Total 100%


8. Bibliografa y Software de apoyo. DAZ Guerrero, Rogelio y SALAS, Miguel (1975). El Diferencial Semntico del Idioma Espaol. Ed. Trillas, Mxico

EDWARDS, Allen L. (1957). Techniques of Attitude Scale Construction, Irvington Publishers Inc. New Cork, U.S.A.

KRECH, David et. al. (1972). Psicologa Social, Biblioteca Nueva, Madrid.

RODRIGUES, Aroldo (1976). Psicologa Social, Ed. Trillas, Mxico.

SUMMERS, Gene F. (1976). Medicin de Actitudes, Ed. Trillas, Mxico.

WAINERMAN, Catalina H. (comp) (1976). Escalas de Medicin en Ciencias Sociales. Ediciones Nueva Visin, Buenos Aires.

SPSS for Windows, Rel. 11.0.1. 2001. Chicago: SPSS Inc.


Unidad Actividad Conceptos bsicos Ejercicio 1.- Reconocimiento de las actitudes y autocontrol

Anlisis individual. Tcnica interrogativa Ejercicio 2.- Ejercicio vivencial sobre actitudes y autocontrol.

Mtodos Intervalares Diferencial semntico COCTS

10 Nombre y firma del catedrtico responsable


Elva Rosaura Pineda Armendariz Francisco Caracheo Garca


Nombre de la asignatura: Gestin del cambio.

Lnea de trabajo: Liderazgo y gestin institucional

Tiempo de dedicacin del estudiante a las actividades:

Doc: 48. - Tis: 20. Tps: 100. Horas totales: 168. Creditos: 6

1. Historial de la asignatura:

Fecha de revisin Participantes Observaciones

3 de junio de 2011 Carlos Yaez Betancourt

Jos Carbajal Snchez

Es la primera vez que se elabora el programa especficamente para la Especializacin en Liderazgo y gestin institucional.

2. Pre requisitos y correquisitos

Prerrequisito CorrequisitoPara poder cursar Gestin del cambio, se requiere haber aprobado las

asignaturas de Liderazgo transformacional, Comunicacin efectiva y el Seminario I.

Ninguna

3. Objetivo de la asignatura El lograr una organizacin de alto desempeo supone hacerse cargo de la gestin del cambio y de los conflictos que surgen de l, gestin que, a su vez, implica habilidades, algunas de ellas conceptuales y de diagnstico, otras de relaciones interpersonales y otras de toma de decisiones y solucin de problemas. Desde esta perspectiva, el curso tienes como objetivo desarrollar la competencia de la gestin del cambio que se manifiesta en los siguientes comportamientos:

Identificar las diferentes variables (tecnolgicas, sociales, culturales, econmicas) y sus interrelaciones como elementos que demandan, crean o impiden el cambio, y, de esta manera, comprender la complejidad y la dinmica del cambio en las organizaciones.

Reconocer y responder a las oportunidades y esfuerzos del cambio.

Examinar las implicaciones del cambio en la gestin del lder y en la organizacin que dirige.

Conocer y manejar diferentes tcnicas y procesos para la gestin del cambio.

4. Aportaciones al perfil del egresado El directivo de una organizacin en su esfuerzo de buscar la excelencia en todos los aspectos de la institucin, en su bsqueda por crear una organizacin de alto desempeo y, en general, en su esfuerzo por cumplir los objetivos institucionales se ve, con mucha frecuencia, en la necesidad de cambiar no solo la cultura organizacional, sino incluso los mismos procesos con los que se busca el cumplimiento de la meta y visin de la organizacin. Dicho en forma breve, el directivo tiene que hacerse cargo del cambio. Desde esta perspectiva, conocer las dimensiones, los elementos y las tcnicas para gestionar el cambio se convierte en un imperativo o, en forma ms concreta, en una herramienta para lograr ejercer su liderazgo transformacional y alcanzar el alto desempeo en su institucin.

5. Contenido temtico


Unidad Temas Subtemas

1 Concepto de cambio

Significados de cambio

Cambio planeado y no planeado

Cambio evolutivo o revolucionario

2 Gestin del cambio organizacional

Definicin de gestin del cambio

Criterios e indicadores del cambio

Herramientas para el cambio

3 Razones del fracaso del cambio

Diferencia entre xito y fracaso

Fracaso del programa del cambio

Gestin del cambio efectivo

4 Bases del cambio organizacional efectivo

La importancia de un objetivo claro

La formacin de lderes para el cambio

Procesos de cambio colaborativos

Creacin del compromiso para el cambio

5 Fundamentos del cambio

El lder y el coaching

Alineacin del equipo para el cambio

Creacin del escenario para el cambio

6 Diseo del cambio

Evaluacin de la situacin

Esclarecimiento de la visin y misin

Acuerdos sobre los cambios necesarios.

7 Temas especiales

Resistencia al cambio

Anlisis del riesgos

Planeacin del cambio

Recursos para el cambio

6. Metodologa de desarrollo del curso

Exposiciones, presentaciones electrnicas y videos sobre el cambio y la gestin del cambio. Conferencias por parte de expertos e inversores en gestin del cambio. Lectura y estudio de los captulos ms relevantes de los libros bsicos de la bibliografa. Anlisis, discusin y realizacin de ejercicios prcticos sobre los elementos fundamentales

que intervienen en el logro del cambio organizacional. Elaboracin de resmenes de artculos recientes de gran influencia que analicen los diversos

temas ms relevantes de las variables del cambio. Revisin de estudios de casos de organizaciones que han sido exitosas, particularmente

desde el punto de vista de la gestin del cambio. Elaboracin de un programa de accin y trabajo en el que se planee, de forma organizada y

estructurada, los elementos de la gestin del cambio colaborativa en el que se sealen las estrategias ms apropiadas para lograr los objetivos del cambio organizacional.


Elaboracin de una presentacin en la que, en forma clara y sinttica, se muestren los elementos y las estrategias del programa de accin para el cambio.

7. Sugerencias de evaluacin

Productos o procesos Criterios %

Participacin en las actividades y ejercicios del curso.

Preparacin, contribuciones y atencin 10

Dos exmenes parciales. Porcentaje de respuestas correctas 20

Resmenes sobre variables del cambio. Nmero y calidad de los resmenes 10

Estudios de caso de gestin del cambio exitosa.

cobertura, dedicacin y estructura, 10

Programa de accin y trabajo para la gestin del cambio.

Organizacin, integracin y coherencia 40

Presentacin del plan de accin y trabajo para la gestin del cambio.

Estructura, claridad y originalidad. 10

100

8. Bibliografa Biasca, R. E. (1998). Change Management, renovacin intencional: Cambio certero para mejorar resultados. Buenos Aires: Ediciones Macchi.

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business.

Gelinas, M. V. y James, R. G. (1998). Collaborative change: improving organizational performance. New York: Pfeiffer.

Humphries, A. et al. (2010). Collaborative change: creating high performance partnerships and alliances. New York: CreatSpace.

Anderson, D. (2010). Beyond change management: how to achieve breakthrough results through conscious change leadership. . New York: Pfeiffer.


Unidad ActividadConceptos bsicos Mtodos Intervalares Diferencial semntico COCTS

2 Nombre y firma del catedrtico responsable


Jos Carbajal Snchez Carlos Yaez Betancourt


1.7. MAPA CURRICULAR POR LNEA DE TRABAJO Y PERODO La seriacin de las asignaturas est definida en la estructura por asignatura

1.8. ACTIVIDADES PARA LOS ESTUDIANTES PROGRAMADAS POR PERODO

Primer Perodo Segundo Perodo

Elaboracin de artculos sobre el tema de liderazgo en la organizacin para envo a revistas nacionales o internacionales. Elaboracin de trabajos de intervencin en las instituciones para su envi a congresos o encuentros sobre educacin. Participar a nivel institucional en proyectos de desarrollo de las materias de la especialidad.

1er Encuentro de seminario de tesis I en la institucin participante de la especialidad.

Participacin en la publicacin de artculos en revistas arbitradas.

Presentacin de proyectos en eventos acadmicos nacionales.

Participar a nivel institucional en proyectos de desarrollo de las materias de la especialidad.

2 Encuentro de seminario de tesis II en la institucin participante de la especialidad


2. PLANTA ACADMICA

INVESTIGADORES O PROFESORES DE LA INSTITUCIN DE TIEMPO COMPLETO

Nombre Completo

Grado Mximo Obtenido

Especialidad Cdula Prof. PlazaHoras dedicadas al programa

Pertenece al SNI

Jos Carbajal Snchez

Maestra Ciencias de la Educacin 3094859 TC 40 No


Doctorado Currculo e instruccin Certificacin acadmica TC 40 No

Marta Ramrez Lpez

Maestra Ciencias de la Educacin 4005126 TC 40 No

DE TIEMPO PARCIAL

Nombre Completo


Especialidad Cdula Prof.

Plaza Horas dedicadas al programa

Pertenece al SNI

Leticia Snchez Lima

Doctorado Educacin 5688793 TC 10 No

INVITADOS

Nombre Completo


Especialidad Cdula Prof. PlazaHoras dedicadas al programa

Pertenece al SNI

Elva Rosaura Pineda Armendriz

Maestra Administracin 2958151 TC 20 No


Doctorado Administracin Pblica 3440619 TC 10 No

Carlos Yez Betancourt Maestra

Educacin tecnolgica 4970903 TC 20 No

CURRICULUMS VITAE

Curriculum JOS CARBAJAL SNCHEZ


Identificacin del profesor

Nombre JOS CARBAJAL SNCHEZ

Gnero Masculino

RFC CASJ540313D69

CURP CASJ540313HQTRNS09

Nacionalidad Mexicana

Fecha de nacimiento 13/03/1954

IES de adscripcin Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en Educacin Tcnica

Estudios realizados

Nivel de estudios Maestra Maestra en ciencias

Estudios en Maestra en Ciencias de la Educacin

rea ----> Disciplina Ciencias Sociales y Administrativas ----> Evaluacin Educativa

Institucin otorgante Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en Educacin Tcnica

Institucin otorgante no considerada en el catlogo

Pas Fecha de inicio de estudios Fecha de fin de

estudios Fecha de obtencin del ttulo o

grado

MXICO 01/01/1978 30/06/1979 07/09/1999

Nivel de estudios Licenciatura Ingeniera Industria

Estudios en Ingeniera Industrial en Produccin

rea ----> Disciplina Ingeniera y Tecnologa ----> Ingeniera Industrial

Institucin otorgante Instituto Tecnolgico de Quertaro

Institucin otorgante no considerada en el catlogo


Pas Fecha de inicio de estudios Fecha de fin de

estudios Fecha de obtencin del ttulo o

grado

MXICO 01/09/1970 30/06/1975 07/09/1975

Datos laborales

Nombramiento Investigador docente

Tipo de nombramiento Docente

Dedicacin Tiempo completo

Institucin de Educacin Superior

Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en Educacin Tcnica

Dependencia de Educacin Superior

Centro Interdisciplinario de Investigacin y Docencia en Educacin Tcnica

Unidad Acadmica Posgrado

Inicio del contrato 01/02/2004

Fin del contrato

Cronologa

rea y disciplina a la que se dedica

rea Ciencias Sociales y Administrativas

Disciplina Evaluacin Educativa

Premios y distinciones

Nombre DIPLOMA CON MOTIVO DEL PREMIO NACIONAL DE ADMINISTRACION PBLICA

Motivo Administracin Pblica


Fecha 06/06/1984

Institucin otorgante Gobierno del Estado de Veracruz

especialización en liderazgo y gestión institucional

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