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Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

PROYECTO FIN DE CARRERA

Implantación de herramientas Lean Manufacturing en una fábrica de

materiales compuestos

Titulación: Ingeniero de Organización Industrial (Plan 98)

Autora: YOLANDA CEBALLOS VITAL Tutor ESI: Guillermo Montero

Septiembre, 2014

Proyecto Fin de Carrera. Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Implantación de herramientas Lean Manufacturing en una fábrica de materiales compuestos

YOLANDA CEBALLOS VITAL 2

ÍNDICE Capítulo 1. Introducción al proyecto ..................................................................... 10

1.1 Objeto del proyecto ............................................................................................ 10

1.2 Objetivos ............................................................................................................ 10

1.3 Sumario .............................................................................................................. 12

Capítulo 2. Lean manufacturing ........................................................................... 14

2.1 Definición ........................................................................................................... 14

2.2 Origen del Lean ................................................................................................... 14

2.3 El templo Lean .................................................................................................... 15

2.4 Diferencias entre fabricación tradicional y Lean Manufacturing............................ 17

2.5 Los 7+1 Tipos de Desperdicios ............................................................................. 18 2.5.1 Sobreproducción .................................................................................................................. 19 2.5.2 Tiempos de espera................................................................................................................ 19 2.5.3 Transporte ............................................................................................................................ 20 2.5.4 Sobreproceso ........................................................................................................................ 21 2.5.5 Inventarios ............................................................................................................................ 21 2.5.6 Defectos ................................................................................................................................ 22 2.5.7 Desplazamientos................................................................................................................... 23 2.5.8 Desaprovechar el talento humano ....................................................................................... 23

2.6 Principios Lean .................................................................................................... 24 2.6.1 Valor ..................................................................................................................................... 24 2.6.2 Flujo ...................................................................................................................................... 25 2.6.3 Takt Time .............................................................................................................................. 26

2.6.3.1 Introducción ................................................................................................................. 26 2.6.3.2 Definición ..................................................................................................................... 26 2.6.3.3 Cálculo del Takt time ................................................................................................... 28

2.6.4 Pull ........................................................................................................................................ 29 2.6.4.1 Definición ..................................................................................................................... 29 2.6.4.2 Ventajas ....................................................................................................................... 30 2.6.4.3 Modelo tradicional vs Modelo Pull .............................................................................. 30

2.6.5 Cero defectos ........................................................................................................................ 32 2.6.5.1 Definición ..................................................................................................................... 32 2.6.5.2 Protocolo de actuación ................................................................................................ 32 2.6.5.3 Conclusión .................................................................................................................... 33

2.6.6 Responsabilidad de todos ..................................................................................................... 34

2.7 Herramientas Lean .............................................................................................. 34 2.7.1 Introducción ......................................................................................................................... 34 2.7.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM, Value Stream Mapping) ....................................................... 34

2.7.2.1 Definición ..................................................................................................................... 35 2.7.2.2 Proceso de implementación ........................................................................................ 36




2.7.2.2.1 VSM actual .............................................................................................................. 36 2.7.2.2.2 VSM futuro ............................................................................................................. 37

2.7.2.3 Simbología estándar del VSM ...................................................................................... 38 2.7.3 Metodología 5S’s .................................................................................................................. 41

2.7.3.1 Definición ..................................................................................................................... 42 2.7.3.2 Etapas .......................................................................................................................... 42 2.7.3.3 Objetivos ...................................................................................................................... 46

2.7.4 Gestión Visual Lean .............................................................................................................. 46 2.7.4.1 Panel SQCDP ................................................................................................................ 46

2.7.4.2.1 Introducción ........................................................................................................... 46 2.7.4.2.2 Contenido y formato del panel ............................................................................... 47

2.7.4.3 Planificador de la mano de obra .................................................................................. 48 2.7.4.4 Matriz de habilidades .................................................................................................. 49 2.7.4.5 Confirmación de Proceso ............................................................................................. 50 2.7.4.6 Panel de Control de Producción .................................................................................. 51 2.7.4.7 TIP (Tactical Implementation Plan, Plan de Implementación Táctica) ......................... 51 2.7.4.8 Señalización de la planta .............................................................................................. 52

2.7.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) ............................ 52 2.7.5.1 Definición ..................................................................................................................... 52 2.7.5.2 Pilares del TPM ............................................................................................................ 53 2.7.5.3 Objetivos ...................................................................................................................... 55 2.7.5.4 Indicadores .................................................................................................................. 56

2.7.5.4.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness, Eficiencia Global de los Equipos) ............. 56 2.7.5.4.2 MTBF ....................................................................................................................... 58 2.7.5.4.3 MTTR ...................................................................................................................... 58

2.7.6 SMED (Single-Minute Exchange of Die, cambio de herramientas en un solo dígito de minutos) ............................................................................................................................................. 58

2.7.6.1 Definición ..................................................................................................................... 58 2.7.6.2 Objetivos ...................................................................................................................... 59 2.7.6.3 Funcionamiento ........................................................................................................... 59

2.7.7 Diagrama Yamazumi ............................................................................................................. 63 2.7.7.1 Definición ..................................................................................................................... 63 2.7.7.2 Objetivo y construcción ............................................................................................... 63

2.7.8 Sistema de aviso ante incidencias (ANDON)......................................................................... 64 2.7.8.1 Definición ..................................................................................................................... 64 2.7.8.2 Funcionamiento ........................................................................................................... 64 2.7.8.3 Conclusión .................................................................................................................... 65

2.7.9 Sistema Kanban .................................................................................................................... 66 2.7.10 Poka-yokes ....................................................................................................................... 66

2.7.10.1 Introducción ................................................................................................................. 66 2.7.10.2 Técnicas Poka Yoke ...................................................................................................... 67 2.7.10.3 Metodología de desarrollo.......................................................................................... 67 2.7.10.4 Ventajas del Poka yoke ................................................................................................ 68

2.7.11 Técnicas de resolución de problemas .............................................................................. 68 2.7.11.1 Introducción ................................................................................................................. 68 2.7.11.2 5 Porqués ..................................................................................................................... 69 2.7.11.3 Diagrama Ishikawa ....................................................................................................... 70

2.7.11.3.1 Definición .............................................................................................................. 70 2.7.11.3.2 Construcción del diagrama ................................................................................... 71




2.7.11.4 Kepner Tregoe.............................................................................................................. 72 2.7.11.4.1 Definición .............................................................................................................. 72 2.7.11.4.2 Procedimiento ...................................................................................................... 73

2.7.11.5 Metodología Shainin .................................................................................................... 75 2.7.12 Instrucciones de Operación de Estándar.......................................................................... 75 2.7.13 Ciclo PDCA ........................................................................................................................ 76 2.7.14 Diagrama SIPOC ................................................................................................................ 77 2.7.15 Formación en Lean ........................................................................................................... 78

2.7.15.1 Introducción ................................................................................................................. 78 2.7.15.2 Objetivos ...................................................................................................................... 78 2.7.15.3 Planificación de la formación ....................................................................................... 79

Capítulo 3. Descripción del problema ................................................................... 82

3.1 Introducción ....................................................................................................... 82

3.2 Análisis DAFO ..................................................................................................... 82

3.3 Fabricación con material compuesto ................................................................... 84 3.3.1 Descripción del proceso de fabricación revestimientos HTP Y001 ....................................... 84

3.3.1.1 Encintado automático de piel y elementales ............................................................... 85 3.3.1.2 Corte automático de elementales ............................................................................... 86 3.3.1.3 Conformado de elementales ....................................................................................... 86 3.3.1.4 Unión de piel base y elementales ................................................................................ 87 3.3.1.5 Bolsa de vacío .............................................................................................................. 87 3.3.1.6 Curado.......................................................................................................................... 88 3.3.1.7 Desmoldeo ................................................................................................................... 88 3.3.1.8 Recanteado .................................................................................................................. 88 3.3.1.9 Inspección ultrasónica ................................................................................................. 88 3.3.1.10 Verificación dimensional .............................................................................................. 89 3.3.1.11 Departamento Técnico ................................................................................................ 91 3.3.1.12 Reparaciones ............................................................................................................... 92 3.3.1.13 Acabados finales .......................................................................................................... 92 3.3.1.14 Verificación final .......................................................................................................... 92 3.3.1.15 Expediciones ................................................................................................................ 92

3.4 Organización del trabajo ..................................................................................... 93 3.4.1 Departamentos implicados en el proceso ............................................................................ 93 3.4.2 Organización del departamento de Fabricación ................................................................... 93 3.4.3 Roles y responsabilidades del Team Leader ......................................................................... 94

3.5 Situación actual .................................................................................................. 95

Capítulo 4. Análisis del problema ......................................................................... 98

4.1 Introducción ....................................................................................................... 98

4.2 Sistema de gestión integrado para la empresa: ERP ........................................... 100 4.2.1 Introducción ....................................................................................................................... 100 4.2.2 Funciones principales ......................................................................................................... 100 4.2.3 Ventajas y limitaciones ....................................................................................................... 101 4.2.4 Módulos de un ERP ............................................................................................................. 102




4.3 Workshop ......................................................................................................... 104 4.3.1 Definición ............................................................................................................................ 104 4.3.2 Fases de un Workshop ........................................................................................................ 104 4.3.3 Herramientas utilizadas en un Workshop .......................................................................... 105

4.3.3.1 Hoja de presentación ................................................................................................. 105 4.3.3.2 Análisis del problema ................................................................................................. 105 4.3.3.3 Búsqueda de soluciones ............................................................................................ 106 4.3.3.4 Implementación de soluciones y comprobación de mejoras .................................... 108

4.3.4 Informe A3 (A3 Report) ...................................................................................................... 108

4.4 VSM del proceso de fabricación del HTP Y001 .................................................... 109 4.4.1 Introducción ....................................................................................................................... 109 4.4.2 Desarrollo ........................................................................................................................... 110

4.4.2.1 Go, Look & See ........................................................................................................... 110 4.4.2.2 Construcción del VSM Actual ..................................................................................... 111 4.4.2.3 Cálculo del Lead Time actual y el Takt Time .............................................................. 112 4.4.2.4 Equilibrado de estaciones .......................................................................................... 113 4.4.2.5 Mapa de proceso de Handling ................................................................................... 115 4.4.2.6 Oportunidades de mejora .......................................................................................... 116 4.4.2.7 Construcción del VSM Futuro .................................................................................... 117 4.4.2.8 Cálculo Lead time futuro ............................................................................................ 118 4.4.2.9 Planificación de proyectos de mejora detectados ..................................................... 118

4.5 Desarrollo de los distintos Workshops ............................................................... 119 4.5.1 Cambio de Layout y aplicación de 5S’s en el área de fabricación ...................................... 119

4.5.1.1 Introducción ............................................................................................................... 119 4.5.1.2 Desarrollo................................................................................................................... 119 4.5.1.3 Área de cuarentena ................................................................................................... 120 4.5.1.4 Separación de áreas ................................................................................................... 122 4.5.1.5 Paneles con silueta .................................................................................................... 122 4.5.1.6 Señalización del área ................................................................................................. 123 4.5.1.7 Resultados .................................................................................................................. 124

4.5.2 Gestión visual del área de producción ............................................................................... 124 4.5.2.1 Introducción ............................................................................................................... 124 4.5.2.2 Desarrollo................................................................................................................... 125

4.5.2.2.1 Formato y contenido del panel ............................................................................ 125 4.5.2.2.2 Ubicación, reuniones y actualización del panel .................................................... 132

4.5.3 Protocolo de resolución de problemas ............................................................................... 133 4.5.3.1 Introducción ............................................................................................................... 133 4.5.3.2 Desarrollo................................................................................................................... 134

4.5.3.2.1 Protocolo estándar ............................................................................................... 134 4.5.3.2.2 Reuniones RRP1 .................................................................................................... 136 4.5.3.2.3 Reuniones RPP2 .................................................................................................... 138 4.5.3.2.4 Realimentación de la información ........................................................................ 140

4.5.4 Implantación gestión TPM en máquinas ............................................................................ 140 4.5.4.1 Introducción ............................................................................................................... 141 4.5.4.2 Desarrollo................................................................................................................... 141 4.5.4.3 Resultados .................................................................................................................. 143

4.5.5 Aprovisionamiento de materiales en sistema Kanban ....................................................... 143 4.5.5.1 Introducción ............................................................................................................... 143




4.5.5.2 Desarrollo................................................................................................................... 143 4.5.5.3 Operativa de funcionamiento .................................................................................... 144 4.5.5.4 Resultados .................................................................................................................. 145

4.6 Otras actividades .............................................................................................. 146 4.6.1 Trabajo estandarizado ........................................................................................................ 146

4.6.1.1 Introducción ............................................................................................................... 146 4.6.1.2 Desarrollo................................................................................................................... 146 4.6.1.3 Resultados .................................................................................................................. 147

4.6.2 Sistema ANDON .................................................................................................................. 147 4.6.2.1 Introducción ............................................................................................................... 147 4.6.2.2 Desarrollo................................................................................................................... 147 4.6.2.3 Resultados .................................................................................................................. 148

4.6.3 Concurso de Poka yokes ..................................................................................................... 148 4.6.3.1 Introducción ............................................................................................................... 148 4.6.3.2 Desarrollo................................................................................................................... 148 4.6.3.3 Resultados e implantación ......................................................................................... 149

4.6.4 Programa de formación ...................................................................................................... 150 4.6.4.1 Introducción ............................................................................................................... 150 4.6.4.2 Desarrollo................................................................................................................... 150 4.6.4.3 Objetivos .................................................................................................................... 150

4.7 TIP Global ......................................................................................................... 151

Capítulo 5. Análisis económico ........................................................................... 154

5.1 Introducción ..................................................................................................... 154

5.2 VAN – TIR proceso actual .................................................................................. 155

5.3 VAN – TIR Futuro .............................................................................................. 157

Capítulo 6. Resultados ....................................................................................... 162

6.1 Resultados en el proceso ................................................................................... 162 6.1.1 Reducción Lead time .......................................................................................................... 162 6.1.2 Coste de No Calidad ............................................................................................................ 162 6.1.3 Entregas .............................................................................................................................. 163 6.1.4 Aumento OEE...................................................................................................................... 164

6.2 Resultados económicos ..................................................................................... 165

Capítulo 7. Conclusiones .................................................................................... 167

Capítulo 8. Bibliografía ...................................................................................... 172




Tabla de figuras Figura 1. Representación del Templo Lean. Fuente: Elaboración propia .................................................... 16 Figura 2. Comparación entre fábrica tradicional y fábrica Lean. Fuente: Elaboración propia ................... 17 Figura 3. Representación 7 + 1 Desperdicios. Fuente: Elaboración propia ................................................. 18 Figura 4. Ejemplo flujo de valor añadido. Fuente: Documentación Lean empresa .................................... 25 Figura 5. Representación de Flujo continuo. Fuente: tpslean.com ............................................................. 27 Figura 6. Esquema protocolo de actuación para conseguir cero defectos. Fuente: Elaboración propia .... 33 Figura 7. Beneficios al implantar VSM. Fuente: Elaboración propia .......................................................... 36 Figura 8. Tabla 1: Simbología estándar VSM. Fuente: Documentación LEAN empresa ............................ 39 Figura 9. Tabla 2: Simbología estándar VSM. Fuente: Documentación LEAN empresa ............................. 41 Figura 10. Tabla 3: Simbología estándar VSM. Fuente: Documentación LEAN empresa ........................... 41 Figura 11. Pasos de la metodología 5S's. Fuente: Documentación Lean empresa ..................................... 45 Figura 12. Formato panel SQCDP. Fuente: Documentación Lean empresa ................................................ 47 Figura 13. Formato del planificador de trabajo diario. Fuente: Documentación Lean empresa ................ 49 Figura 14. Formato para realización de TIP. Fuente: Elaboración propia .................................................. 51 Figura 15. Pilares del TPM. Fuente: Elaboración propia ............................................................................. 53 Figura 16. Cambio de filosofía causada por el TPM. Fuente: Documentación LEAN empresa ................... 56 Figura 17. Cálculo del OEE. Fuente: Elaboración propia ............................................................................. 56 Figura 18. Clasificación del OEE. Fuente: institutolean.org ........................................................................ 58 Figura 19. Funcionamiento del ANDON. Fuente: leanroots.com ................................................................ 65 Figura 20. Técnicas Poka yoke. Fuente: Elaboración propia ....................................................................... 67 Figura 21. Representación Diagrama Ishikawa. Fuente: Wikipedia ........................................................... 71 Figura 22. Procedimiento para realizar análisis con Kepner Tregoe. Fuente: Elaboración propia ............. 73 Figura 23. Plantilla para realizar Kepner Tregoe. Fuente: capac.org ......................................................... 74 Figura 24. Fases Metodología Shainin. Fuente: Documentación Lean empresa ........................................ 75 Figura 25. Implementación ciclo PDCA. Fuente: gestión-calidad.com........................................................ 77 Figura 26. Diagrama SIPOC. Fuente: mentorsonline-wordpress.com......................................................... 78 Figura 27. Análisis DAFO. Fuente: Elaboración propia ............................................................................... 83 Figura 28. Máquina de encintado. Fuente: Documentación LEAN empresa .............................................. 85 Figura 29. Corte de elementales. Fuente: Documentación LEAN empresa ................................................ 86 Figura 30. Elementales conformadas en su útil. Fuente: Documentación LEAN empresa ......................... 86 Figura 31. Piel y Elementales preparadas para unirse. Fuente: Documentación LEAN empresa ............... 87 Figura 32. Operación de volteo. Fuente: Documentación LEAN empresa .................................................. 87 Figura 33. Pieza con bolsa de vacío. Fuente: Documentación LEAN empresa ............................................ 87 Figura 34. Pieza introducida en autoclave antes de curar. Fuente: Documentación LEAN empresa ......... 88 Figura 35. Operación de desmoldeo. Fuente: Documentación LEAN empresa ........................................... 88 Figura 36. Recanteado de pieza. Fuente: Documentación LEAN empresa ................................................. 88 Figura 37. Máquina de ultrasonidos. Fuente: Documentación LEAN empresa .......................................... 89 Figura 38. Inspección ultrasónica manual. Fuente: Documentación LEAN empresa .................................. 89 Figura 39. Diagrama de flujo de pieza desde Recanteado a Expediciones. Fuente: Elaboración propia .... 91 Figura 40. Aplicación de sellante. Fuente: Documentación LEAN empresa ................................................ 92 Figura 41. Esquema-resumen implantación Lean. Fuente: Elaboración propia ......................................... 99 Figura 42. Matriz de Boston. Fuente: Elaboración propia ........................................................................ 107 Figura 43. Formato A3 Report. Fuente: Elaboración propia ..................................................................... 109 Figura 44. VSM Actual realizado a mano. Fuente: Documentación LEAN empresa ................................. 111 Figura 45. Lead time actual. Fuente: Elaboración propia ......................................................................... 112




Figura 46. Yamazumi actual. Fuente: Elaboración propia ........................................................................ 113 Figura 47. Yamazumi futuro sin ajuste de autoclaves. Fuente: Elaboración propia ................................. 114 Figura 48. Secuencia piezas en autoclave para cumplir el Takt. Fuente: Elaboración propia .................. 114 Figura 49. Yamazumi con ajuste de autoclaves. Fuente: Elaboración propia .......................................... 115 Figura 50. Tiempos transportes y esperas actual entre estaciones. Fuente: Elaboración propia............. 115 Figura 51. Mapa de handling. Fuente: Elaboración propia ...................................................................... 116 Figura 52. VSM Futuro realizado a mano. Fuente: Documentación LEAN empresa ................................. 117 Figura 53. Lead time proceso futuro. Fuente: Elaboración propia ........................................................... 118 Figura 54. Planificación Workshop. Fuente: Elaboración propia .............................................................. 118 Figura 55. Distribución actual VS futura. Fuente: Elaboración propia...................................................... 119 Figura 56. Etiqueta roja del área de cuarentena. Fuente: Elaboración propia ......................................... 121 Figura 57. Tabla de registro para el área de cuarentena. Fuente: Elaboración propia ............................ 121 Figura 58. Espumas con siluetas en los carros de herramientas. Fuente: Documentación Lean empresa .................................................................................................................................................................. 123 Figura 59. Paneles con siluetas en el área de volteadores. Fuente: Documentación Lean empresa ........ 123 Figura 60. Señalización del área. Fuente: Elaboración propia .................................................................. 124 Figura 61. Panel SQCDP Nivel 1. Fuente: Elaboración propia ................................................................... 126 Figura 62. Panel SQCDP Nivel 2. Fuente: Elaboración propia ................................................................... 126 Figura 63. Panel de control de producción. Fuente: Elaboración propia .................................................. 127 Figura 64. KPI de seguridad. Fuente: Elaboración propia ......................................................................... 128 Figura 65. KPI de Calidad. Fuente: Elaboración propia ............................................................................. 129 Figura 66. KPI de Costes. Fuente: Elaboración propia .............................................................................. 130 Figura 67. KPI de Entregas. Fuente: Elaboración propia........................................................................... 131 Figura 68. KPI de Personas Sección de Lay up. Fuente: Elaboración propia ............................................. 131 Figura 69. KPI de Personas Sección de Acabados Finales. Fuente: Elaboración propia ............................ 132 Figura 70. Ubicación paneles SQCDP en el área. Fuente: Elaboración propia .......................................... 133 Figura 71. Protocolo de resolución de Problemas. Fuente: Elaboración propia ....................................... 135 Figura 72. Personal asistente a las reuniones de RPP1. Fuente: Elaboración propia ............................... 137 Figura 73. Formato del panel de RPP1. Fuente: Elaboración propia ........................................................ 137 Figura 74. Formato panel RPP2. Fuente: Elaboración propia ................................................................... 139 Figura 75. Ruta de aprovisionamiento de materiales. Fuente: Elaboración propia ................................. 144 Figura 76. Etiqueta del sistema Kanban. Fuente: Elaboración propia ...................................................... 145 Figura 77. Antes y después de la implementación del Kanban. Fuente: Documentación LEAN empresa 145 Figura 78. Clasificación de operaciones y Yamazumi. Fuente: Elaboración propia .................................. 147 Figura 79. Plantilla para entrega poka yokes. Fuente: Elaboración propia .............................................. 149 Figura 80. TIP Master del proyecto. Fuente: Elaboración propia ............................................................. 152 Figura 81. Coste materia prima proceso actual. Fuente: Elaboración propia .......................................... 155 Figura 82. Costes de amortización de máquinas. Fuente: Elaboración propia ......................................... 155 Figura 83. Sueldos y salarios actuales. Fuente: Elaboración propia ......................................................... 156 Figura 84. Cálculo VAN y TIR proceso actual. Fuente: Elaboración propia ............................................... 157 Figura 85. Coste inmovilizado material de Lean. Fuente: Elaboración propia .......................................... 158 Figura 86. Coste de amortización de máquinas. Fuente: Elaboración propia .......................................... 158 Figura 87. Coste de materias primas proceso Lean. Fuente: Elaboración propia ..................................... 159 Figura 88. Salarios proceso Lean. Fuente: Elaboración propia ................................................................. 159 Figura 89. Comparación Lead time actual VS Futuro. Fuente: Elaboración propia .................................. 162 Figura 90. Costes de No Calidad anuales. Fuente: Elaboración propia .................................................... 163 Figura 91. Diferencia de entregas entre Push y Pull. Fuente: Elaboración propia .................................... 163 Figura 92. Entregas mensuales con Push y Pull. Fuente: Elaboración propia ........................................... 164 Figura 93. Comparativa OEE Actual y OEE con TPM. Fuente: elaboración propia ................................... 164




CAPÍTULO 1. Introducción al proyecto




Capítulo 1. INTRODUCCIÓN AL PROYECTO

1.1 OBJETO DEL PROYECTO

Tras la realización de Prácticas en empresa en la industria aeronáutica, he comprobado que los sistemas de calidad son mucho más importantes que en cualquier otro sector (un fallo puede ser fatídico), así como la necesidad de reducción de plazos y costes de producción. Ante esta realidad y la complejidad del sistema productivo actual se vuelve imprescindible mantener técnicas de control de la producción y de mejora continua, que lleven a crear y mantener procesos productivos eficientes, que no permitan el paso de ningún tipo de defecto y que garanticen el cumplimiento de la planificación de entregas.

Para mantener este modelo de trabajo se despliegan técnicas y herramientas procedentes de la filosofía Lean Manufacturing, nacida como renovación del modelo de Producción Toyota. La implantación de éstas no es tarea fácil, pues muchas de ellas suponen grandes cambios organizativos, pero sobre todo requieren cambios en la mentalidad de los empleados, los cuales ganan peso y participación activa en todos los aspectos del área, no solamente en lo que a su tarea diaria se refiere. A su vez, cabe destacar el interés y atractivo que genera el conocer las particularidades de las herramientas que se implantan partiendo de cero y que pueden ser de gran utilidad para la consecución de objetivos.

Todas estas características junto a la necesidad actual de las empresas dedicadas al sector aeroespacial que buscan ser más competitivas, ha conllevado a adoptar la filosofía Lean como elemento diferenciador y de éxito que garantice una alta competitividad en el mercado.

Por razones de confidencialidad, no se mencionará el nombre de la empresa ni se expondrán datos o información que desvelen información importante de la empresa. Para ello se renombrará todos esos datos y se tratará con precaución el aspecto económico. No obstante para el desarrollo del presente trabajo fin de carrera lo importante no son los datos en sí, sino el uso que se hace de ellos.

1.2 OBJETIVOS

El objetivo principal de este proyecto es analizar y optimizar el proceso productivo de un componente aeroespacial, en este caso, el revestimiento del estabilizador horizontal (HTP) del avión Y001. Para alcanzar una mejora en el proceso productivo se empleará el concepto de la filosofía Lean que es la herramienta más potente que tenemos a nuestra disposición para crear valor, a la vez que eliminamos




todo lo que pueda ser superfluo en el proceso. A continuación, se explicarán los principios de dicha filosofía, basados en la aplicación de una metodología que se centra en la búsqueda intensiva de la mejora continua en la fabricación mediante la eliminación de los desperdicios (entendiendo como desperdicio o despilfarro todo aquello que no aporta valor al producto desde el punto de vista del cliente y por lo cual no está dispuesto a pagar), para hacer más eficiente nuestro proceso. A su vez, se explicarán las técnicas desarrolladas que permiten reducir los problemas persiguiendo siempre la excelencia en calidad que debe impregnar todos los procesos y acciones.

Los objetivos principales que persigue las herramientas Lean que se aplican pueden centrarse en los siguientes puntos:

• Establecer y mantener una gestión visual de los resultados de la producción, para poder controlar desde un único panel el estado del área de producción: seguridad, costes, entregas, calidad y personal.

• Impulsar una metodología de resolución de los problemas que surgen en el proceso producción y/o detectan en las inspecciones de calidad de las piezas.

• Crear puestos informativos, a pie de taller, donde se recojan las instrucciones de operación estándar para su consulta en caso de tener dudas puntuales en el día a día.

• Mantener la zona de trabajo acorde a un estándar en cuanto a orden, limpieza y seguridad.

• Establecer una gestión de mantenimiento preventivo para evitar largas paradas de máquina.

Por último y cómo hito más importante, se pretende cambiar el modelo productivo del área, pasando de un sistema actual que funciona en modo Push, es decir, las fases de producción empujan las piezas hasta la salida a cliente; cambiando a un modelo Pull, el cual pretende que sea el cliente como fase final el que tire del producto aguas arriba, de modo que se consiga fabricar a petición de las necesidades del cliente y justo a tiempo, manteniendo la calidad ante todo. Con este sistema se persiguen los siguientes objetivos:

• Mejora del control de las piezas producidas, mediante reducción de elementos fabricados innecesarios por no ser los demandados por el cliente.

• Trabajar a ritmo del cliente (takt time), según se demanda se produce, manteniendo un nivel de inventario de seguridad óptimo ante posibles roturas de stock.




1.3 SUMARIO Se expone a continuación la estructura del proyecto:

En el capítulo 1 encontramos la introducción del proyecto que incluye las motivaciones y objetivos del mismo, así como la estructura que seguirá dicho proyecto.

En el capítulo 2 se describe en qué consiste la Filosofía Lean por completo: origen, principios, herramientas, etc.

En el capítulo 3 se realiza un análisis del problema, describiéndose porque se decide llevar a cabo el proyecto, el tipo de proceso que se va a analizar más adelante y la situación actual del área en que se encuentra dicho proceso.

En el capítulo 4 del documento se deja de lado la parte descriptiva y se pasa a explicar cómo aplicamos las filosofía Lean a nuestro proceso. Las herramientas descritas en el capítulo anterior serán implantadas en el área productiva, empezando por el VSM para detectar las oportunidades de mejora.

El capítulo 5 estará enfocado al análisis económico del proyecto para estudiar su rentabilidad. Para ello compararemos el VAN y la TIR del proceso actual con el del proceso futuro, una vez implantado el modelo de gestión Lean.

A continuación se presentan los resultados que genera el proyecto en el proceso y económicamente, y las conclusiones sobre cada una de las herramientas implantadas. Por último mencionaremos las referencias que se han consultado como documentación soporte para la realización del documento.




CAPÍTULO 2. Lean Manufacturing




Capítulo 2. LEAN MANUFACTURING

2.1 DEFINICIÓN

El concepto Lean Manufacturing (en castellano “producción ajustada”) se refiere a la búsqueda intensiva de la mejora continua en la fabricación mediante la eliminación de desperdicio, entendiendo por desperdicio o despilfarro todo aquello que no aporta valor al producto desde el punto de vista del cliente y por el cual no quiere pagar.

El concepto LEAN conlleva un cambio en los sistemas de producción tradicionales que busca hacerlos más eficientes. Para ello se aplican una serie de principios, conceptos y técnicas diseñadas para eliminar el desperdicio y establecer un sistema de producción eficiente, justo a tiempo, es decir, que permita realizar entregas a los clientes de los productos requeridos, cuando son requeridos, en la cantidad requerida, en la secuencia requerida y sin defectos. Para ello es necesario identificar qué quiere el cliente de nosotros y qué es lo que identifica como valor, para después hacerlo fluir hacia él en el tiempo adecuado, al coste adecuado. Por tanto aplicar prácticas Lean es una forma de reducir costes, mejorar los resultados y crear valor para las empresas. 2.2 ORIGEN DEL LEAN

La filosofía Lean orientada a la mejora de la eficiencia en los procesos de fabricación tiene su origen en el Sistema de Producción de Toyota. Taiichi Ohno, Kiichiro Toyoda y otros responsables de Toyota, en los años 30, implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos. A finales de la 2ª Guerra Mundial, se hizo aún más necesario debido a la gran necesidad de fabricar pequeños lotes de una gran variedad de productos surgiendo así el TPS (‘Toyota Production System’) que más tarde sería estudiado por investigadores del MIT (‘Massachusetts Institute of Technology’). El conjunto de principios, técnicas y herramientas estudiadas fue el que se aglutinó bajo el nombre de Lean Production.

Este sistema, también conocido como JIT (Just In Time, justo a tiempo) se basa en la optimización de los procesos productivos mediante la identificación y eliminación de despilfarros, y el análisis de la cadena de valor para conseguir un flujo de material estable y constante, con la calidad asegurada y teniendo la fiabilidad y flexibilidad necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Para ello era necesario la introducción de sistemas de calidad integrados en los procesos (poka yokes), adaptación de los equipos a las necesidades de capacidad reales, haciendo que cada máquina avisara a la anterior cuando necesitaba material (pull) y mejora de la




gestión de información para que fuese más fácil y precisa.

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica. Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80. En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

La popularidad de esta filosofía se atribuye al equipo de J.P. Womack, y Daniel Jones, actualmente en la Lean Global Network. Estos investigadores no fueron los únicos pioneros en la materia, pero si los que consiguieron hacer llegar la filosofía Lean a través de dos libros: "La máquina que cambió el mundo" y "Lean Thinking". Hoy clásicos de culto.

Actualmente el Lean Manufacturing es una herramienta que ha sido

implementada en casi la totalidad de industrias en el mundo y no necesariamente

debe ser una empresa grande, las pequeñas y medianas empresas dedicadas a la

fabricación de algún producto pueden sacar muchas ventajas con la aplicación de dicha

filosofía. Resumiendo, el Lean es una estrategia de negocios para aumentar la

satisfacción de los clientes a través de la mejor utilización de los recursos.

2.3 EL TEMPLO LEAN

El templo Lean es el símbolo más importante de esta filosofía y mediante él se expresa el éxito de la misma de modo que con una buena base donde se identifiquen y resuelvan los problemas a la vez que se estandarizan, se pretende conseguir una sistemática que no dé lugar a errores y que trabaje según los requerimientos del cliente.




Figura 1. Representación del Templo Lean. Fuente: Elaboración propia

Los pilares sobre los que se sustenta este sistema son:

JIT (Just In Time), que significa tener la pieza exacta precisamente en el momento exacto y en la cantidad exacta para entregar al cliente (entregar siempre a tiempo al cliente y al ritmo que se acuerda), o lo que es lo mismo cumpliendo un Takt Time, que significa cada cuanto tiempo entregamos el producto final a dicho cliente (tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto (avión, pieza o componente) para poder coincidir con el ritmo de la demanda del cliente). El objetivo del Takt-Time es dimensionar los recursos y adecuar nuestro flujo a la demanda real del cliente.

Jidoka es un término japonés que en la metodología Lean significa 'automatización con un toque humano'. Éste permite que el proceso tenga su propio autocontrol de calidad garantizando la calidad 100% siempre para cumplir con las especificaciones del cliente. La idea es que los trabajadores dispongan de los medios para evitar que los defectos se propaguen aguas abajo del proceso productivo arreglando los problemas en el momento que se producen. Esto supone un cambio radical, ya que tradicionalmente la única persona que tenía potestad para parar la cadena de producción era el jefe de planta y ahora los operarios son trabajadores cualificados, con visión extremo a extremo del proceso productivo, y con capacidad para tomar decisiones.

Estos pilares conducen hacia la mejora continua, un paso fundamental para conseguir los objetivos de producción. Siempre hay margen para mejorar, por lo que incesantemente se debe mantener una visión de búsqueda de posibles mejoras que ayuden a obtener mayor beneficio.




Como parte central, el pensamiento Lean a una transformación de las organizaciones que lo aplican, conllevando la necesidad de un liderazgo efectivo. Esto significa que existe un dialogo continuo entre los directivos, encargados, responsables y todos los que están involucrados en los procesos. También significa que los trabajadores además de realizar su labor, deben participar en la identificación y resolución de los problemas, así como la aplicación de los herramientas Lean en el entorno de trabajo sintiéndose ayudados y apoyados por los supervisores.

Cumpliendo con todos los principios y bases expuestos anteriormente llegamos a la cima del templo Lean, es decir, conseguir productos al menor coste posible, en menos tiempo (reducción del Lead Time), con un 100% de calidad y entregados cuando el cliente lo solicita.

2.4 DIFERENCIAS ENTRE FABRICACIÓN TRADICIONAL Y LEAN MANUFACTURING

Las principales diferencias entre el modelo de fabricación tradicional y el Lean

Manufacturing se presentan a continuación:

Fábrica tradicional Fábrica Lean

Desordenada y desorganizada Ordenada y limpia

Procesos no enlazados Grupos multifuncionales de trabajo

Flujo de producción complejos Sistema de flujo continuo

Control de producción complejos Gestión visual en el control

Soporte lejano e insuficiente Soporte cercano

Figura 2. Comparación entre fábrica tradicional y fábrica Lean. Fuente: Elaboración propia

Tradicionalmente las técnicas de mejora en la producción estaban enfocadas a conseguir producir más basándose en aplicar un mayor esfuerzo para producir con más rapidez, contratando más personal o comprando más maquinaria, aumentando por tanto los costes fijos. Mientras la filosofía Lean pretende mejorar la producción basándose en nociones como las siguientes:

Calidad perfecta a la primera: búsqueda de cero defectos a base de detección y solución de los problemas en su origen.

Minimización del despilfarro: eliminación de todas las actividades que no aportan valor al producto para optimizar el uso de los recursos.




Mejora continua: reducción de costes, mejora de la calidad, aumento de la productividad y compartir la información.

Procesos Pull: producir sólo lo necesario en base a lo que el cliente aguas abajo nos solicita.

Flexibilidad: producir rápidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos, sin sacrificar la eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la información.

En definitiva, se entiende el Lean como todo lo relacionado a obtener las cosas correctas, en el momento correcto, en el lugar correcto, siendo flexible, minimizando el despilfarro y estando abiertos a la mejora continua.

2.5 LOS 7+1 TIPOS DE DESPERDICIOS

Tradicionalmente la forma de mejora la cadena de valor era trabajando más duro, más rápido y añadiendo más mano de obra sin tener en cuenta que actividades añaden o no valor. Por el contrario, como mencioné anteriormente, la filosofía Lean es una forma de gestión basada en un enfoque sistemático para identificar y eliminar, a través de la mejora continua, todo aquello que no aporta valor al proceso, y por consiguiente, no tiene valor para el cliente.

En Lean Manufacturing cada una de las operaciones de no valor añadido puede considerarse dentro de alguna de las categorías de la siguiente clasificación de despilfarros, los cuales lastran a la organización y la hacen incapaz de competir en el mercado.

Figura 3. Representación 7 + 1 Desperdicios. Fuente: Elaboración propia

Sobreproceso

Defectos

Sobreproducción

Tiempo de espera

Transporte

Exceso de inventario

Desaprovechar el talento humano

Movimientos innecesarios




Hay siete tipos de desperdicios que se presentan desde la recepción de la orden hasta la entrega del producto, es decir son propios del sistema productivo. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial relacionado con los recursos humanos que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios. A continuación se detallan cada uno de ellos.

2.5.1 Sobreproducción

Este despilfarro se manifiesta cada vez que la producción no responde a la demanda, es decir, se producen productos para los que no hay una necesidad por parte del cliente (antes de que sean requeridos). Es un error pensar que producir más puede ser bueno, pues se generan una serie de problemas como:

• Mayor ocupación física debido al aumento de inventario • Un cambio de diseño obliga a desechar dicho inventario por lo que el

tamaño del mismo nos indica la magnitud del problema. • Esconde defectos, pues hay producto en exceso y se puede caer en la idea

de producir más en vez de atacar la causa raíz del problema. • Aumentar la cantidad de recursos que cuestan dinero, como la mano de

obra.

Los motivos por los que se crea son los siguientes:

• Utilizar el método Push en lugar del Pull. • Fabricación en lotes para optimizar cambios. • Planificar según previsiones y no en consumos. • Fabricación anticipada para no parar la cadena de fabricación (puede ser

para cubrir posibles ineficiencias por ejemplo averías en las máquinas). • Comunicación deficiente con el cliente (falta de fiabilidad en programas de

fabricación y aprovisionamiento). • Falta de automatización de los procesos. • Falta de mantenimiento efectivo.

Las medidas que se pueden adoptar para la eliminación de los desperdicios asociados a la sobreproducción pasan por generar lotes más pequeños de producción, nivelar programas y conseguir transformar el sistema productivo en un sistema “pull”, fabricando la cantidad necesaria en el momento necesario.

2.5.2 Tiempos de espera

Son períodos de inactividad de un proceso (esperas de tiempo al recibir




materiales, instrucciones de trabajo, órdenes de fabricación, inspecciones…) que hacen que las personas y/o las máquinas estén paradas. Pero también se debe considerar el tiempo en que las piezas esperan a que les toque su turno para ser procesadas, por tanto estaríamos hablando de dos casos donde las esperas se consideran un desperdicio, puesto que:

• Esperas suelen ir asociadas a paradas o reinicios de producción debidos a problemas imprevistos.

• Paraliza la continuidad del flujo de trabajo. • Genera cuellos de botella y aumentando el Lead Time del producto. • Provoca retrasos en los plazos de entrega al cliente. • Esperas suelen ir asociadas a paradas de producción debidos a problemas

imprevistos.

Estas situaciones están causadas, principalmente, por:

• Averías de máquinas debido a un mantenimiento solo correctivo. • Poca flexibilidad del operario, pues no tiene todas las habilidades

necesarias. • Problemas de diseño o calidad que paralizan el producto. • Procesos desequilibrados y que son susceptibles de mejora. • Espera a ciclos automáticos. • Esperas por falta de material, debido a mala comunicación con los

proveedores.

2.5.3 Transporte

Es el tiempo invertido en transportar y almacenar materiales, no siendo

siempre los movimientos óptimos pues depende claramente de la distribución de dichas estaciones. Esto es perjudicial para nuestro proceso pues:

• Aumenta el lead time. • Consume recursos y espacio en planta. • Puede aumentar la obra en curso al realizar los desplazamientos en lotes. • Mayor peligro de dañar el producto en los transportes. • Se pueden generar riesgos de seguridad laboral e higiene.

Las principales causas son:

• Flujos de material complejos. • Lotes grandes de fabricación. • Incorrecto diseño de los procesos.




• Distribución deficiente de los puestos de trabajo. • Sobreproducción.

2.5.4 Sobreproceso

Son operaciones extras debido al resultado de procesos ineficientes que

originan la necesidad de realizar tareas sin valor añadido al producto o servicio deseado por el cliente y por las cuales no va a pagar el cliente. Además genera otros problemas tales como:

• Consumo de recursos no planificados. • Trabajo más allá de lo especificado. • Puede reducir la vida del producto. • Aumento del tiempo de producción.

Siendo sus causas:

• Estándares no actualizados o mal entendidos. • Falta de innovación y espíritu de mejora. • Útiles inadecuados. • Tareas duplicadas. • Actitudes incorrectas, rechazando nuevas operativas por el miedo al

cambio.

Un re-análisis exhaustivo de procesos y del producto junto con una correcta optimización del Lay-out permite combatir el desperdicio asociado a los reprocesos.

2.5.5 Inventarios

Acumulación de materia prima, producto en curso o producto acabado que se

almacenen sin una necesidad inmediata, tratándose de un desperdicio al provocar una serie de inconvenientes como:

• Más espacio para almacenamiento. • Riesgo de daño del producto en su almacenaje. • Algunos productos almacenados pueden quedar obsoletos. • Gestión de recursos extra. • Dificultad para cambios de ingeniería. • Cuanto mayor sea la vida útil de las existencias, tanto de producto como de

materias primas, mayor será el riesgo de mantenerlo inventariado.




• Coste añadido al producto (seguros, impuestos…).

Causados por:

• Planificación deficiente que conduce a una producción no nivelada. • Utilización del modelo de producción tradicional Push en vez de Pull. • Proveedores sin capacidad. • Paradas y puestas a punto de máquina excesivas, generan descontrol en la

producción, produciendo roturas de stock, o exceso de producción como respuesta un plan de recuperación.

• Tamaños de lotes grandes. • Largos tiempos de cambio al introducir una modificación del producto.

Por tanto, el inventario es un factor muy importante el cual se debe evitar en todo momento, ya que en la mayoría de ocasiones proporciona disponer de muchas piezas más de las que se necesita aportar al cliente en un determinado momento.

La sobreproducción y el inventario en muchas ocasiones son valorados (incluso contablemente) como activos o beneficios para la empresa. Al fin y al cabo, suponen un valor ya producido. Sin embargo son los dos desperdicios más peligrosos ya que responden a la incapacidad de adaptarse al mercado o a la necesidad de construir un “colchón” que tape nuestras deficiencias como organización.

Producir en lotes más pequeños, avanzar hacia la implantación de un sistema pull y conseguir una programación nivelada son algunas mejoras que se pueden implantar para corregir el inventario e ir implementando la Metodología Lean Manufacturing.

2.5.6 Defectos

Cuando hablamos de defecto nos referimos a todo aquello considerado

inaceptable por el cliente, debido a que no cumple con los estándares de calidad exigidos por éste (productos que no cumplen las especificaciones). Se trata de un desperdicio porque:

• Aumentan los costes por tener que declarar inútil o reparar el producto. • La planificación se descontrola y afecta al flujo de producción normal. • Genera una serie de trámites que originan unos gastos extra de tiempo y

mano de obra. • Disminuye la confianza del cliente en la empresa.




Estos defectos están causados por:

• Procesos descontrolados e ineficientes. • Falta de formación práctica de los empleados y supervisores. • Imprecisión en el diseño de ingeniería. • Introducción de errores a menudo, debido a que las máquinas son poco

fiables. • Utillajes inadecuados. • Mantenimiento preventivo ineficiente. • Escasa documentación de los pasos a realizar en el proceso dificultando al

operario su resolución en caso de duda.

Para corregir este defecto, el Lean Manufacturing busca la Automatización de los equipos o Jidoka: Equipos automáticos dotados de la capacidad de detección de defectos, parada y aviso.

2.5.7 Desplazamientos

Se refiere a cualquier movimiento no necesario dentro de cualquiera de las

operaciones del proceso productivo, lo que supone consumir tiempo y energía de forma ineficiente. Los motivos por los que se considera un desperdicio es porque:

• Generan un coste extra, ya que es tiempo no productivo. • Se para el flujo productivo con esperas innecesarias. • Aumenta el tiempo de producción. • Puede acarrear riesgos laborales y problemas de seguridad e higiene.

Las causas principales son:

• Procesos no estandarizados que conllevan a que cada operario tenga su método no siendo seguramente el óptimo.

• Lugar de trabajo desorganizado. • Falta de formación de los empleados.

Una mejora en el diseño del lay-out de la planta es una técnica que ayuda a corregir los efectos de este desperdicio.

2.5.8 Desaprovechar el talento humano

Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e

inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los




empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de mejora, etc. generando una serie de problemas:

• Desmotivación, desconfianza de los empleados • Desperdiciar beneficios. • Desaprovechar los recursos. • Accidentes.

Las causas que lo provocan son:

• Falta de información hacia los empleados. • Formación poco efectiva. • Falta de atención a los empleados.

2.6 PRINCIPIOS LEAN

2.6.1 Valor

El Valor es “todo aquello que hace que se cumplan las funcionalidades esperadas por el cliente, con un nivel de calidad esperado, a un coste esperado y en un plazo de tiempo esperado”. Otra definición con la que se puede definir Valor es “toda actividad por la que el cliente final está dispuesto a pagar”. Esto incluye todas las transformaciones físicas que sufre el producto, las especificaciones técnicas, la certificación de calidad, los registros de conformidad, etc, y, además, cumpliendo los plazos que se acuerdaan y en la cadencia contratada. El resto de acciones, procesos, características, etc, que el cliente no desea son elementos que no representan valor, como pueden ser el embalaje, los transportes, controles internos de calidad, etc, por ello el valor debe estar presente en todas las actividades:

• Marketing y ventas: identificar qué desea el cliente. • Diseño: aportar la solución que satisface el deseo del cliente. • Producción: materializar el producto diseñado sin introducir actividades

y procesos que no aportan valor al cliente. • Calidad: examinar la calidad de lo que el cliente espera y es capaz de

valorar, exclusivamente. • Expediciones: satisfacer el tiempo de entrega que el cliente requiere, con

estabilidad y precisión. • Etc.




2.6.2 Flujo

Flujo significa que el valor fluye ininterrumpidamente por toda la cadena de valor, es decir, se añade valor continuamente a través de la secuencia de personas, materiales o información, con el fin de proporcionar el valor requerido por el cliente. Un ejemplo sencillo para entender el flujo sería observar el cauce de un río en el descenso de una montaña:

Figura 4. Ejemplo flujo de valor añadido. Fuente: Documentación Lean empresa

A lo largo del cauce se le va añadiendo valor al agua, pero para ser un proceso de enriquecimiento óptimo debería fluir como se ve en la imagen de la derecha, fluyendo sin parar, y no como se ve en la izquierda donde el agua se estanca en embalses y marismas que hacen que tarde más en llegar al final del proceso donde es recogida por el cliente.

Para conseguir que fluyan las etapas creadoras de valor es necesaria una reorganización completa de la arquitectura mental. Todos hemos nacido en un mundo mental de funciones y departamentos, una convicción de sentido común de que las actividades deben agruparse por tipos para que puedan llevarse a cabo de forma más eficiente y gestionarse más fácilmente. Sin embargo, debemos luchar contra esa mentalidad puesto que las tareas pueden realizarse casi siempre de forma mucho más eficiente y precisa cuando se trabaja sobre el producto de forma continua, desde la materia prima hasta el producto acabado. En resumen, una cadena de producción en flujo se consigue conectando actividades y equilibrando tareas, equipos u organizaciones.

El trabajo en flujo continuo genera los siguientes beneficios:

• Eliminar almacenes intermedios • Reducción del tiempo de fabricación o Lead Time.




• Reducción del espacio de trabajo y de despilfarros. • La respuesta al cambio en las especificaciones del producto se pueden

gestionar con mayor agilidad. • Mejora de la calidad dada la mayor facilidad para inspeccionar las piezas

una vez realizado el trabajo en la fase anterior.

Pero no es tarea fácil el acoplamiento de toda la línea, ya que esto obliga a adquirir una serie de requisitos previos como:

El trabajo estandarizado para que haya una base repetitiva de las operaciones y no deje lugar a la improvisación.

Equilibrado de la línea completa, debido a que todas las fases deben soportar una misma carga de trabajo para evitar su saturación.

A continuación trataremos el principio de Cadencia (Takt Time), principio que nos marca el ritmo al que debemos trabajar según la demanda del cliente.

2.6.3 Takt Time

2.6.3.1 Introducción

Ajustar la producción a la demanda implica también entregar el producto en la medida demandada y cuando se demanda, lo que nos lleva a plantear el ritmo de producción y su adaptación a la demanda, incluso en el caso de que ésta fluctúe. Si no se lograra esta adaptación, se entraría en una espiral de desperdicios, algo a evitar a toda costa en el mundo Lean. En efecto, si no se entregan las cantidades solicitadas y en el momento en que se solicitan, se generaría sobreproducción y stock, en el caso de producir más o antes de tiempo, y esperas e insatisfacción del cliente en caso de producir menos o con retraso.

Así pues, es preciso ajustar la producción a la demanda y buscar los mecanismos para que este ajuste se adapte a las fluctuaciones de la misma. Y en esto consiste precisamente el principio de cadencia o Takt Time.

2.6.3.2 Definición

Curiosamente y, aunque en el lenguaje Lean se utilizan muchos términos de raíz anglosajona sin traducir (comenzando por el propio vocablo lean), la expresión takt no es de origen anglosajón, sino germano derivando de los tiempos de la segunda guerra mundial, en que alemanes y japoneses




actuaban conjuntamente y aquellos enseñaron al Japón a construir aviones con un ritmo asegurado, siendo el ritmo a lo que hace referencia este vocablo que significa literalmente a golpe de tambor. Este principio está basado en la fabricación del producto a un ritmo acorde a la demanda del cliente y se relaciona directamente con el principio anterior, pues el flujo funciona a un ritmo predeterminado también llamado Takt o Takt Time, y que por tanto corresponde a la velocidad de demanda del cliente, por lo que se debe optimizar para obtener un flujo estable y previsible. Estos dos principios son la base de cualquier conversión de un proceso al modelo de gestión Lean.

Una vez que se optimice la producción, todos los procesos independientes de una fábrica deben trabajar al mismo Takt, es decir, tras hacer el equilibrado de ellos, tendrán operaciones que acumulen un tiempo total similar, de forma que cada Takt time se entrega el producto al proceso posterior o cliente si se trata de la fase final.

Figura 5. Representación de Flujo continuo. Fuente: tpslean.com

Por tanto se considera Takt time como la frecuencia con la cual debería ser producido un producto o el tiempo en el que se debe obtener una unidad de producto (avión, pieza o componente), basándose en la tasa de ventas para satisfacer la demanda del cliente. El objetivo del Takt-Time es dimensionar los recursos y adecuar nuestro flujo a la demanda real del cliente.




2.6.3.3 Cálculo del Takt time

El cálculo del Takt time es imprescindible para trabajar en flujo continuo realizándose con la siguiente fórmula:

𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒅𝒂 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆

El resultado, como resulta evidente, es el tiempo que puede destinarse a cada unidad de producto (tiempo efectivo disponible según requerimientos del cliente). Para que este tiempo se convierta en el tiempo de ciclo real del proceso, es decir, el tiempo que transcurre desde que se obtiene una unidad de producto acabado hasta que se obtiene la siguiente, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada. Por tanto, deben ocurrir dos cosas:

1) Todos los puestos de trabajo deberán operar al ritmo del Takt time. 2) Todos los puestos de trabajo operarán al mismo ritmo, lo que lleva al

concepto de equilibrado o balanceo del proceso.

Estableciendo el ritmo de trabajo a cada puesto o Takt time que, recordemos, será el tiempo que cada puesto de trabajo destine a cada unidad de producto, el siguiente paso será mostrar cómo puede lograrse esto. La flexibilidad propia de los sistemas Lean sustentada en la flexibilidad de los recursos, lo permitirá. En realidad y, según acabamos de decir, se tratará de asignar a cada puesto de trabajo, un volumen total de tareas del proceso que le ocupen durante un tiempo igual al Takt time, en cada unidad de producto. En el caso más complejo esto puede afectar a personas y máquinas. Veamos cómo implementarlo en cada uno de estos dos recursos productivos:

a) En el caso de las personas y siempre que dispongan de la flexibilidad suficiente, lo que se traduce en una formación polivalente que permita a las personas cambiar de tareas cuando sea preciso, bastará con dividir el total de tareas del proceso en grupos cuyo tiempo total sea igual al Takt time y asignar cada uno de estos grupos a un trabajador diferente.

b) En el caso de las máquinas y, suponiendo que operan a un ritmo dado fijo y, por tanto, carente de flexibilidad (lo que no siempre es así), procederemos como sigue:

1) Si el ritmo de la máquina es superior al Takt time, se le hace trabajar el tiempo preciso para obtener el producto previsto y el resto del




tiempo se mantienen parada para ajustar su ritmo al Takt time (mantener parada una máquina que no ha de producir más, no es un despilfarro, siempre que no haya otros recursos parados con ella).

2) Si el ritmo de la máquina es inferior al Takt time no habrá posibilidad alguna de que alcance el ritmo de éste aunque opere sin parar. La única solución es disponer de una segunda máquina que opere en paralelo con la primera.

Un aspecto final no exento de importancia, para la implementación del ritmo que fija el Takt time, es la implantación física de los puestos de trabajo, de forma que puedan operar, de manera que cada uno lleve a cabo un grupo de tareas susceptible de cambiar. Ello nos lleva, sin embargo, a un concepto de operar en un flujo compacto con todos los puestos de trabajo cerca unos de otros. Esto, que ya constituía un aspecto importante de la implantación Lean exenta de desperdicios, ahora ha de permitir que las tareas de un proceso, al desarrollarse muy cerca unas de otras, puedan asignarse a un puesto o a otro colindante con él y muy cerca del mismo. El flujo y la operativa en flujo real lo más compactado posible es, de nuevo, una exigencia de toda implantación Lean.

Todo lo anterior está relacionado con el equilibrado de las operaciones, paso siguiente al cálculo del Takt Time, para que todas las actividades estén compensadas en carga de trabajo. Para ello usaríamos los gráficos de equilibrado Yamazumi que explicaremos más adelante donde se tratará de ver que operaciones se pueden eliminar directamente por ser desperdicios, y cuales habrá que redistribuir para equilibrar las distintas actividades.

Seguidamente trataremos el principio de Tracción ó Pull, el cual también es fundamental para conseguir que cada proceso trabaje al Takt requerido.

2.6.4 Pull

2.6.4.1 Definición

Pull es un concepto Lean que permite completar el desarrollo de la actividad de los procesos de la empresa, con el objetivo de satisfacer plenamente a los clientes y sus necesidades. Para ello hay que identificar el valor, es decir aquello por lo que nos paga nuestro cliente lo cual satisface sus necesidades; y además conseguir que este fluya ininterrumpidamente de




una manera óptima, llegando de forma directa y completa hasta el cliente. Y esto último, se logra mediante procesos que deben transmitir el valor eficazmente y sin desperdicios.

El objetivo de implementarlo entre procesos es garantizar que a los procesos aguas arriba se les den unos requisitos de producción precisos, en lugar de predecir los requerimientos aguas abajo, por tanto estaríamos planificando los procesos aguas arriba.

Por tanto la demanda del cliente controla directamente la producción, de modo que cuando una fase de producción consuma el producto que tiene a su entrada, será el momento en que la fase anterior reponga la entrada vacía, respetando el principio de funcionamiento en cola FIFO (First Input – First Output, una de las herramientas lean que explicaremos más adelante, por lo que vemos que se está tirando aguas arriba del proceso total de producción, lo que significa pedir producto solo cuando se necesite, y al ser el cliente el último eslabón de la cadena de producción pues vemos que es cierto que el Pull controla la demanda del cliente.

Si entregamos el producto inadecuado, habrá desperdicios del tipo fallos de calidad; si se entrega en un volumen que no se ajusta a la demanda, o bien sobrará producto y se generarán desperdicios en forma de stock o faltará y se perderán oportunidades de venta o el cliente habrá de esperar (desperdicio en espera). Si se dispone del producto para ser entregado fuera de tiempo, o bien se generará una espera como la citada, si se entrega tarde o se acumulará stock de producto acabado, si se entrega demasiado pronto.

2.6.4.2 Ventajas

Sólo se fabrica la cantidad de producto que el cliente requiere. Mejora la comunicación entre procesos al estandarizar su

intercomunicación. El sistema de producción puede responder más ágilmente a cambios en

la demanda del cliente, al ser éste el último eslabón de la cadena de producción y tirar aguas arriba del proceso de producción.

Se reducen drásticamente los niveles de inventario.

2.6.4.3 Modelo tradicional vs Modelo Pull

La operativa tradicional se efectúa en modo Push (empujar, en inglés)




de forma que cada proceso produce todo cuanto le permite su productividad y, luego, lo empuja hacia el proceso siguiente y, éste, opera con el lote recibido para luego empujarlo hacia el siguiente proceso y así sucesivamente hasta llegar al cliente final, el cual deberá elegir entre lo que se le ofrece o esperar a que lleguen productos que se ajusten más a sus necesidades. En resumen, el inventario realiza un efecto de empuje hacia el cliente.

Este proceso tiene inconvenientes, ya que se pueden generar atascos en algún punto de la cadena de producción si las estaciones anteriores fabrican con una frecuencia superior a la que puede soportar, generándose una sobreproducción o lo que es lo mismo un inventario innecesario.

En definitiva, en modo Push se opera hacia adelante y, en modo Pull, se opera hacia atrás, desde el cliente final hasta el primer proceso.

Ahora podríamos plantearnos si podría operarse programando el primer proceso, mover el producto hacia adelante y, pese a ello, poder entregar igualmente, el producto que requiere el cliente y en la cantidad y momento requeridos. La respuesta es que puede hacerse si se dan las condiciones siguientes:

• Si el tiempo total de proceso hasta entregar el producto a su cliente, sea menor o a lo sumo igual que el plazo de entrega aceptado por él. Podría programarse la primera operación con las solicitudes concretas de la demanda, mover rápidamente el producto en pequeñas cantidades a lo largo del flujo completo hasta llegar al cliente y entregarlo a éste cuando lo espera.

• Si el tiempo total que precisa el producto desde el primer proceso hasta que se entregue al cliente, que llamaremos lead time, supera el plazo de entrega aceptado por el cliente, solo se podrá operar de la forma descrita, programando la producción a partir de aquella operación cuyo lead time restante hasta la entrega al cliente final, no exceda del plazo de entrega aceptado por éste. Los procesos anteriores, deberán tener un stock de producto ya disponible para operar en los procesos que siguen.

Ello parece implicar dos formas de operar, de manera que se entregue al cliente lo que desea: hacia adelante, si el tiempo necesario hasta entregar el producto al cliente lo permite y, si no, hacia atrás, tal como hemos definido inicialmente la operativa pull.

Pero en el fondo, podemos reducir todo al caso del pull que opera hacia atrás, ya que el conjunto de actividades o procesos, enlazados en un




flujo único, regular e ininterrumpido que, programado desde el inicio, puede entregar el producto a tiempo, al cliente que tiene al final, puede considerarse a todos los efectos, como un único proceso que se programa de acuerdo con las necesidades que le llegan de su cliente,

Así pues, con un adecuado sistema pull, será la demanda quien atraerá a la producción y no la producción la que será empujada (push) al cliente, como en los sistemas convencionales, provocándose toda clase de desajustes, tal y como hemos comentado.

2.6.5 Cero defectos

2.6.5.1 Definición

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos no son tolerados por el cliente y conllevan un coste importante, además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT. Para cumplir este principio se deben seguir una serie de pautas:

Cumplir con el proceso estándar evitando cualquier desviación. Establecer una política de mejora continua. No aceptar, asumir o crear defectos ni trabajos pendientes.

Esto se consigue a través de una mejora implacable para eliminar todo.

2.6.5.2 Protocolo de actuación

Para garantizar el cumplimiento de este principio se debe llevar a cabo

el siguiente protocolo de actuación.




Figura 6. Esquema protocolo de actuación para conseguir cero defectos. Fuente: Elaboración propia

En el caso de producirse una variación respecto a los requerimientos del cliente, se debe reaccionar para encontrar la causa raíz que la produjo, no vale con subsanar dicho defecto, sino encontrar cuál fue el motivo que lo provocó para evitar que vuelva a ocurrir. La filosofía Lean nos proporciona una serie de herramientas, que se expondrán en el capítulo 2.7, para solventar esta situación como: diagrama Ishikawa, 5 porqués, metodología Shainin, Kepner Tregoe.

2.6.5.3 Conclusión

Este es, sin duda, el principio más importante en el sector aeronáutico, puesto que es una obligación no permitir entregar al cliente el producto con defectología ya que las consecuencias podrían ser fatales. De ahí la importancia de establecer una política de mejora continua que controle los puntos clave a la vista como:

• Sustentar las inspecciones de calidad • Garantizar los costes asignados • Realizar, si lo requiere, algún repaso a la pieza para que cumpla con las

especificaciones.

Además de estos puntos clave, existen una serie de factores no tan visibles pero con notables oportunidades de mejora:

• Tiempos de producción • Sobrecoste por transportes innecesarios • Cadena de suministro no optimizada • Inventarios generados por sobreproducción




• Retrasos

Observamos que el margen de mejora es muy amplio afectando tanto en materia de calidad como de costes, entregas, etc.

2.6.6 Responsabilidad de todos

Este último principio hace referencia a que todos somos responsables de implementar los principios Lean en todos los procesos. Todos los empleados participan y contribuyen al cambio y la titularidad del proceso está clara, al igual que la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos. Apoyar el cambio Lean significa apoyar la cultura de mejora continua con trabajo en equipo en un entorno de trabajo positivo que no busca culpables.

La implicación y participación de todos en la implementación de la filosofía Lean ayuda a que la producción se optimice y se obtenga el máximo rendimiento, siendo mucho más competitivos alcanzando cualquier objetivo que nos propongamos.

2.7 HERRAMIENTAS LEAN

2.7.1 Introducción

El despliegue de las herramientas que forman parte de esta filosofía de trabajo nos permite mejorar en aquellas actividades y campos donde se apliquen. Esto requiere de una o más personas, según la dimensión del área, para dinamizar, soportar y facilitar la implantación de las mismas, implicando con ello a todas las personas de la organización. Son los llamados agentes de cambio, guías con habilidad de liderazgo para ejecutar el cambio con eficacia y rapidez.

Seguidamente se explicarán las herramientas que utilizaremos para cumplir con nuestro objetivo.

2.7.2 Mapa de Flujo de Valor (VSM, Value Stream Mapping)

La herramienta VSM es mucho más que un instrumento de visualización de

una cadena de valor. Es un proceso de creación de valor que identifica acciones de mejora, alineadas con los objetivos de la empresa.




2.7.2.1 Definición

El Value Stream Mapping (VSM) o Mapeado de la Cadena de Valor es una herramienta del modelo productivo de la Producción Ajustada (Lean Production) y orientada principalmente a las empresas manufactureras. Es una herramienta visual muy poderosa que permite tener una visión panorámica de toda la cadena de valor ayudando a las empresas a centrar toda su atención en todo el flujo del proceso (de puerta a puerta dentro de una planta, desde la recepción de componentes y materiales hasta el envío del producto al cliente) en lugar de ver los procesos de manera aislada.

Se realiza un análisis sobre los procesos en el cual se involucra a distinto personal cualificado de la empresa, para la identificación de todas las acciones que agregan y no agregan valor, para llevar un producto hasta las manos del cliente. Esto nos permite ver cuál es la situación actual y nos ayuda a diseñar una mejor operación futura.

El objetivo principal del Mapeo de Flujo de Valor es la de identificar y disminuir las pérdidas existentes o desperdicios, entendiendo como pérdidas todas las operaciones que no dan valor añadido al producto final, permitiendo detectar nuevas fuentes de ventaja competitiva (reducir el coste de producción, aumentar la productividad y reducir el tiempo de suministro).

Su principal aportación reside en los siguientes aspectos:

Ayuda a ver los procesos en su conjunto y no individualmente.

Sienta las bases de un plan de implementación Lean, ayudando a diseñar como debería ser el flujo completo.

No sólo identifica la no aportación de valor entre procesos, sino el origen del mismo.

Muestra la unión entre el flujo de información, cuando el cliente hace una petición a la empresa y ésta a su vez pide a sus suministradores en función de los requisitos pedidos, y el flujo de materiales, desde que los proveedores lo suministran hasta que son transformados en el producto final. En este sentido no es una herramienta que informa de datos (Lead time, distancias recorridas, stocks en curso) de forma aislada sino que describe como debería ser la fábrica para que todo funcionase en flujo continuo.




Figura 7. Beneficios al implantar VSM. Fuente: Elaboración propia

2.7.2.2 Proceso de implementación

Esta herramienta se fundamenta en la diagramación de dos mapas de la cadena de valor, uno presente y uno futuro, que harán posible documentar y visualizar el estado actual y real del proceso que se va a mejorar, y el estado posterior, ideal o que se quiere alcanzar una vez se hayan realizado las actividades de mejoramiento.

La técnica del mapeo de valor se establece mediante un “mapa” o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e información fluyen “paso a paso” desde el proveedor hasta el cliente. A esto se le llama mapa del estado actual o VSM actual (muestra la situación en la que se encuentra el producto).

Después de terminar con el estado actual, se continúa con el estado futuro, el cual, ayudará a ver el estado deseado y se trazará un plan de acciones de mejora continua recogidas en el Tactical Improvement Plan (TIP), dirigidas a la transformación de la cadena de valor, es decir, a alcanzar dicho estado futuro deseado: el VSM futuro.

2.7.2.2.1 VSM actual

Los pasos que una organización debe seguir para realizar el VSM actual son los siguientes:

1) Seleccionar un producto o familia de productos.

2) Formar un equipo multifuncional que participe en el análisis.

3) Dibujar los procesos de producción básicos seguidos por el producto, identificando los parámetros clave en cada proceso en una tabla




estandarizada (tiempo de ciclo, tiempo de cambio de utillaje, numero de operarios,…). Habrán casos en los que no se rellenen algunos campos, puesto que no le afectan.

4) Trazar el mapa del flujo de material, es decir, como se mueve el material de proceso en proceso, que inventarios existen y de que magnitud, así como el análisis del flujo de las materias primas de los proveedores a la empresa y del producto terminado a los clientes.

5) Dibujar el mapa del flujo de información entre el cliente y la empresa, entre la empresa y los proveedores y entre el departamento de planificación y los procesos de producción.

6) Si es necesario, bajar al taller a tomar los datos de los que no se disponga.

7) Una vez realizado el diagrama, deberá ser validado por todo el equipo.

Hasta aquí la empresa habrá conseguido entender el mapa del flujo de valor actual y reconocer las áreas de desperdicio o despilfarro. El siguiente paso se basará en analizar la visión sobre cómo debe ser el estado futuro, identificando modos de mejorar los flujos eliminando el desperdicio y utilizando así el tiempo, talento y recursos de manera más eficiente. Ello requiere conocimiento de las herramientas Lean (SMED, sistemas Kanban, gestión visual, 5 S’s, etc.) lo que conducirá a la creación del VSM futuro.

2.7.2.2.2 VSM futuro

El mapa del flujo de valor futuro se diseñará partiendo, lógicamente, del VSM actual con un enfoque de producción ajustada a la demanda del cliente para conseguir la máxima eficiencia. Se procederá de la siguiente forma:

1) Analizar y documentar los nuevos requerimientos de cliente, es decir, actualizar el Takt Time requerido para el producto.

2) Implantar procesos en flujo lineal, unidad a unidad donde sea posible. Esto nos permite disponer de un sistema productivo que reduce al mínimo todo tipo de manipulaciones y movimientos innecesarios, además de eliminar stocks intermedios.

3) Usar sistemas kanban en aquellos puntos donde el flujo continuo no sea posible.




4) Evaluar si el control de la producción se hace desde el último proceso o no, es decir, tratamos de descubrir si nuestra cadena de producción tira desde el último proceso hasta el primero solo cuando el cliente lo requiere, o si por el contrario, se produce desde el principio sin tener en cuenta si realmente el cliente necesita el producto o ya está abastecido. Con esto veremos si trabajamos en Push o en Pull, y se concluirá si es necesario cambiar el modelo a Pull en caso de no serlo ya.

5) Anotar todas las acciones y planes de mejora, muchos de ellos supondrán un análisis detallado de algún proceso en particular.

Por último, se debe plasmar un plan de acción donde se planifiquen todas las acciones que se deben implementar para alcanzar el estado futuro. Una vez alcanzado este estado, se inicia el proceso nuevamente para lograr la excelencia operacional que tantas empresas persiguen a diario.

2.7.2.3 Simbología estándar del VSM

La simbología utilizada en los VSM se rige por un estándar y, en las siguientes tablas, se detalla la representación de cada uno de sus símbolos.

SÍMBOLO REPRESENTA OBSERVACIONES

Proceso de fabricación dedicado a la familia de productos analizada.

Puesto – Célula – Línea.

Representa un área de flujo continuo. Puede incluir una máquina o una célula.

Proceso de fabricación compartido con otras familias de productos que no se estén analizando.

Las conclusiones que se adopten sobre este proceso hay que contrastarlas con el resto de productos.

Proceso origen o destino de la cadena de valor.

Normalmente, el proveedor o el cliente.

Proceso de fabricación con 3 operarios asignados por turno.




Caja de parámetros. Se incluye la información que define el proceso.

C/T (Tiempo de ciclo), C/O (Tiempo de cambio). Turnos, mermas, disponibilidad, tamaño de lote...

Se representa en la parte inferior del proceso.

Inventario. Un punto de acumulación de material por interrupción de flujo.

Se anota la cantidad de unidades y los días de stock.

Punto de acumulación de material. BUFFER

Es una protección a variaciones EXTERNAS: Variación en la demanda.

Sirve para cumplir con la demanda absorbiendo variaciones. Se puede eliminar con flexibilidad en capacidad productiva.

Inventario. Un punto de acumulación de material por interrupción de flujo.

Se anota la cantidad de unidades y los días de stock.

Flujo de información suministrada de forma manual (Papeles, documentos,...)

Flujo de información suministrada de forma electrónica (EDI, e-mail...)

Figura 8. Tabla 1: Simbología estándar VSM. Fuente: Documentación LEAN empresa


Punto de acumulación de material. BUFFER. Es una protección a variaciones EXTERNAS: Variación en la demanda.

Sirve para cumplir con la demanda absorbiendo variaciones. Se puede eliminar con flexibilidad en capacidad productiva.




Punto de acumulación de material. STOCK DE SEGURIDAD. Es una protección a problemas INTERNOS: Defectos, Averías,...

Sirve para cumplir con la demanda absorbiendo problemas internos. Se puede eliminar resolviendo las incidencias internas.

SUPERMERCADO. Dispone de una cantidad por referencia que se repone en función del consumo registrado.

Se utiliza en los puntos de la cadena de valor en los que no se puede establecer un flujo continuo.

Punto de acumulación de material. Sale lo primero que ha entrado. Está limitada la capacidad, si se alcanza el tope de capacidad se interrumpe el proceso de cabecera.

Alta variedad de productos. No se puede establecer un supermercado. Protege el proceso de salida.

Flujo de materiales desde el origen de la cadena o al destino de la cadena.

Referido tanto a materia prima como a producto finalizado.

Flujo de materiales PUSH. El material avanza independientemente del consumo registrado.

Flujo de materiales PULL El material se avanza porque se ha producido un consumo de productos.

Envío por transporte de carretera.

Se anota la frecuencia de envío y el lote de transporte.

Proceso de Control. Recibe información (previsiones, consumos...), la procesa y genera información para controlar el flujo de materiales.

Información. Previsiones, órdenes de fabricación...

Sistema informático (Base de Datos)

Sistemas ERP,...




Kanban de transporte: Indica el número de componentes a retirar de un Supermercado.

Kanban de producción. Indica el número de productos a fabricar para reponer un consumo de materiales.

Tarjetero Kanban



Señal Kanban. Índica el número de componentes a fabricar en un proceso que fabrique por lotes.

La señal kanban genera una orden de fabricar un lote para reponer un consumo (Punto de pedido).

Lote de tarjetas kanban Señal kanban: Representa un lote. (Punto de pedido)

Lote de tarjetas: Es una acumulación de tarjetas. (Periodo)

HEIJUNKA BOX. Representa una nivelación del flujo de materiales.

Pitch = XX (Ej, 30).

La secuenciación está realizada en base a cantidades de trabajo fijas de 30min de duración.

15 uds para un Takt de 2min.

Acción KAIZEN.


2.7.3 Metodología 5S’s




2.7.3.1 Definición

El método de las 5S se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral. Con el paso del tiempo esta herramienta ha dado el salto a otros ámbitos tan dispares como hospitales, grandes industrias o talleres artesanales, acercando el concepto de calidad a las personas que conforman la organización. Se basan en la gestión de manera sistemática de los materiales y elementos de determinada área, de acuerdo a cinco pasos/etapas predefinidas representadas por 5 palabras japonesas que comienzan por S, de ahí su nombre.

El principal problema que aparece a la hora de implantar esta herramienta en cualquier entorno de trabajo, es la falsa confianza que se puede generar al considerar que son fáciles de aplicar. Pero nada más lejos de la realidad, puesto que aunque resulten fáciles de entender y parezcan cosas obvias, son difíciles de llevar a cabo y aún más de mantenerlas en el tiempo por medio de la autodisciplina. Un factor fundamentas en esta metodología es el trabajo en equipo y el consenso en las acciones que se van a realizar.

2.7.3.2 Etapas

Las etapas de las que consta son las siguientes:

Seiri (Clasificación o selección)

Seleccionar los materiales necesarios para el trabajo, eliminando por tanto lo que sea innecesario, y en la cantidad adecuada.

Las personas que realizan las tareas en los puestos de trabajo son las encargadas de determinar que herramientas, materiales, documentos, etc. son realmente necesarios. Para ello se define el criterio de que algo es necesario cuando se usa en alguna actividad del puesto, siendo innecesario cuando no se usa, está averiado o duplicado.

Es importante a la hora de Separar centrarse en el criterio de utilidad y no en el valor del objeto.

Los beneficios que trae consigo la aplicación de la primera S son:




Se libera espacio en estanterías, mesas, almacenes, etc. Reducción de movimientos innecesarios de materiales

durante la realización de la actividad laboral. Mejora de la seguridad laboral al no encontrarse objetos por

pasillos, escaleras y zona de trabajo. Facilita la visualización y por tanto la búsqueda de elementos. Se evita comprar elementos ya existentes.

Seiton (Orden)

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz, buscando la mejor forma para ubicar los materiales necesarios para que no se pierda ni tiempo ni esfuerzo en acceder a los mismos (fácil utilización y acceso).

En este caso el criterio que se emplea para organizar los objetos es la frecuencia de uso, de modo que los objetos que más se empleen estarán más cerca y accesibles al trabajador, dejando los menos empleados en lugares más alejados.

Se debe tener un lugar para cada cosa, de esta forma se sabrá siempre donde esta lo que necesitamos y sabremos donde dejarlo tras ser utilizado. Los miembros de la plantilla deben conocer las reglas definidas para ordenar las herramientas y materiales.

Las ventajas que se consiguen con esta segunda S son:

Se reducen las pérdidas de tiempo debidas a la búsqueda de objetos por los almacenes, eliminando tiempos improductivos.

Reducción de los tiempos de preparación de máquinas. Permite detectar rápidamente la ausencia o defecto de algún

ítem.

Seisō (Limpieza)

Consiste en mantener el lugar de trabajo limpio. La limpieza se debe integrar esta como parte del trabajo, ya que invirtiendo un poco de tiempo manteniendo la maquinaria y el área de trabajo limpios podemos evitar pérdidas de tiempo y accidentes. Pero no solo se trata de limpiar, va más allá de la limpieza en sí, y se adentra en la prevención de la generación de suciedad y residuos.

Al igual que en las dos fases anteriores, participarán todos los




miembros del grupo de trabajo, para identificar las fuentes generadores de esta suciedad que pueden repercutir en la calidad, la producción y la seguridad.

Habrá que identificar las fuentes de suciedad, los lugares de difícil acceso para la recogida de desperdicios, los arreglos temporales que minimizan la suciedad y los materiales defectuosos que se almacenan por distintas partes del lugar de trabajo, para estudiar el origen de su causa y ver la manera de eliminarlos.

Con la aplicación de la tercera “S” se obtienen los siguientes beneficios:

Mejora el ambiente de trabajo y la imagen que se llevan las visitas de la fábrica.

Se reduce la posibilidad de accidentes. Mejora la calidad de los productos o servicios ofrecidos.

Seiketsu (Estandarización)

Las tres acciones llevadas a cabo anteriormente no podrían mantenerse en el tiempo sin la adopción de unas normas y una estandarización, pues si no se realiza un mantenimiento se hecha al traste los logros obtenidos anteriormente. De esta manera los trabajadores comienzan a ver que hay una nueva forma de hacer las cosas.

Para conseguir una estandarización en las acciones realizadas en el área, es necesario un control visual. De esta forma se dará a conocer las normas estandarizadas a los miembros del área y de toda de la empresa que entren en esa área.

La implementación del control visual es sencilla y de bajo coste para la empresa. Los medios que se usan son:

Carteles: se emplean para la clasificación de elementos, máquinas, explicación de normas, calidad, situaciones de peligro, etc.

Paneles 5S: se emplean para transmitir información sobre 5S en el área, de modo que cualquier medida adoptada o logro conseguido, esté visible para todos los miembros del grupo de trabajo.

Alarmas en máquinas: consiste en implementar un sistema de alarmas en las máquinas de modo que cualquier anomalía en




su funcionamiento sea fácil de reconocer y solucionar.

Shitsuke (Disciplina y hábito)

Esta última “S” es posiblemente la más importante, ya que es el paso que va a permitir que las medidas adoptadas perduren en el tiempo. Se consiguen afianzar los nuevos hábitos de trabajo y actuar con disciplina para que no se vuelva a la situación previa a la implantación de las 5S (Autodisciplina).

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. En resumen, crear el hábito y la involucración de todos para conseguir mantener lo fijado.

Figura 11. Pasos de la metodología 5S's. Fuente: Documentación Lean empresa

Para comprobar que se está manteniendo el buen comportamiento de las personas integrantes del grupo, se realizan las Auditorías 5S. Se tratan de revisiones periódicas del área que verifican el cumplimiento de cada una de las “S”. Con éstas también se consiguen que no decaiga la intensidad en las acciones con el tiempo y que las personas no se rindan en la búsqueda de la mejora continua.

Con una correcta ejecución de estas etapas se consigue:

• Mejorar la organización del área. • Aumentar la productividad. • Reducir la posibilidad de accidentes. • Facilitar la detección de averías y mala gestión de recursos. • Mejorar la imagen que los clientes perciben de la empresa. • Trabajadores más implicados y satisfechos con su trabajo. • Y además es un primer acercamiento a la filosofía Lean.




2.7.3.3 Objetivos

Esta metodología persigue:

• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.

• Reducir gastos de tiempo y energía. • Reducir riesgos de accidentes. • Mejorar la calidad de la producción. • Aumentar la seguridad en el trabajo.

2.7.4 Gestión Visual Lean

Las herramientas de gestión visual tienen como objetivo transmitir de forma visual el estado del área de trabajo. El resultado es tener una visión global del área, que todos los empleados tengan acceso a ella y que la información entendible y efectiva. A través de indicadores se podrán identificar los problemas, el cumplimiento de objetivos y el estado de la producción.

2.7.4.1 Panel SQCDP

2.7.4.2.1 Introducción

Mediante este panel se puede hacer un seguimiento de los objetivos y resultados de producción haciendo que toda esta información relevante llegue de forma transparente a todos los empleados.

El panel permite identificar visualmente y de forma sencilla si los resultados de producción son buenos (identificados con color verde) o malos (identificados con color rojo). Está compuesto por cinco indicadores pertenecientes a cinco categorías diferentes: seguridad e higiene, calidad, costes, plazos de entregas y personal; los cuales son siempre comparados con los objetivos. Para medir dichos objetivos se utilizan los KPI’s (Key Performance Indicator, Indicador Clave de Desempeño) que proporcionan la información de rendimiento más importante que permite saber si se va por buen camino. Se puede utilizar más de un KPI por categoría si es necesario.

Este panel debe ser colocado en cada una de las estaciones de trabajo de forma visible por todos los empleados que estén o pasen por




el área.

2.7.4.2.2 Contenido y formato del panel

El panel está dividido en cinco columnas, una para cada categoría:

S – Seguridad (Security) Q - Calidad (Quality) C - Costes (Cost) D - Entregas de producto (Delivery) P - Personas (Person)

Cada una de ellas está compuesta por lo siguiente:

• Hoja visual formada por todos los días del correspondiente mes y sobre la cual se marca si se cumple con el objetivo diario (verde) o no (rojo) que afecta a esa categoría. Esos colores se corresponderán con lo que se anote en el KPI diario.

• Hoja de resolución de problemas: donde se apuntan todos los problemas y se buscan posibles soluciones: ya sea una acción inmediata o se deba analizar profundamente.

• Hoja diaria: donde se recogen los objetivos diarios referentes a esa categoría.

Pueden aparecer más hojas, siempre y cuando aporten información adicional a cada categoría, no estarían definidas por el estándar pues serían soluciones propias de cada sección.

Figura 12. Formato panel SQCDP. Fuente: Documentación Lean empresa

SECURITY QUALITY COST DELIVERY PEOPLE

Hoja visual

Hoja de res. Problemas

KPI Diario




2.7.4.3 Planificador de la mano de obra

El planificador de mano de obra es una herramienta de gestión visual orientada a manejar la asignación de mano de obra en una sección. Cuando comienza la jornada laboral el responsable de cada área debe planificar la mano de obra de acuerdo a las prioridades de la sección, teniendo en cuenta las habilidades de los empleados.

Esta herramienta resulta ser clave, ya que se establecen unas operaciones estándar, y se identifica que empleados están cualificados para realizarlas. Y sobre esta base es sencillo realizar una planificación del trabajo diario, identificando rápidamente si existe alguna carencia.

Conforme va pasando el tiempo los operarios van adquiriendo nuevas habilidades, por lo que estas tienen que actualizarse. Para evitar el olvido por parte de los responsables, se marcan varias fechas de actualización. La utilidad de esta herramienta es muy importante ya que en un momento de crisis por bajas imprevistas resulta difícil planificar el trabajo, sin embargo con la ayuda de estas herramientas de un vistazo se puede ver a los operarios que están disponibles y según sus capacidades desplazarlos o colocarlos donde sea necesario. También sirve para cuando se desee contactar con algún operario saber dónde está situado, o si ha venido o no a trabajar.

La configuración del planificador es la siguiente:




Figura 13. Formato del planificador de trabajo diario. Fuente: Documentación Lean empresa

Para realizar la planificación diaria, se debe conocer la disponibilidad de los trabajadores: períodos de vacaciones, operaciones médicas, cursos, etc. Es posible que en alguna ocasión no se cuente con los operarios necesarios para cumplir con el trabajo diario y se tenga que solicitar recursos a otras áreas.

2.7.4.4 Matriz de habilidades

Directamente relacionado con lo anterior, la Matriz de Habilidades es un documento donde se visualizan las habilidades técnicas de cada trabajador. De esta manera el encargado de asignar las tareas sabe quién

Nombre del operario

Competencias necesarias para realizar las operaciones estándar del proceso.

Según las competencias que posea el operario, se marcará con el número que corresponde en su ficha personal.

Motivos por los que el operario no se encuentra en el área de trabajo.

Ubicación de ficha personal. Los espacios se corresponden con el número de operarios necesarios para cada operación.




tiene las competencias necesarias para desarrollar un determinado trabajo. Asimismo, ayuda a la elaboración de un plan de formación para aquellos trabajadores que necesiten de unos conocimientos específicos.

Las habilidades se corresponden, como decíamos antes, con las necesarias para llevar a cabo las operaciones estándar que marca el proceso.

2.7.4.5 Confirmación de Proceso

Su objetivo principal es la ayuda del cumplimiento de los estándares y las herramientas utilizadas para garantizar que las mejoras implantadas en el proceso productivo se llevan a cabo con éxito.

Cada área tiene una hoja de confirmación o checklist que se ha de rellenar periódicamente acorde a una futa estándar de confirmación de proceso. Se trata de comprobaciones fáciles y rápidas de preguntas directas de Sí/No y los resultados están al alcance de todos, en los paneles SQCDP. Es un documento vivo, que ayuda a responsable a la sustentación de las mejoras implementadas y a la mejora continua de su área. Por tanto, es una herramienta personal que quien lo realiza tiene que ir ajustando a la realidad nueva que va transformando su área. [Documentación Lean empresa, 2010]

La confirmación de proceso se compone de los siguientes documentos:

- Hoja de cumplimiento: documento en el que se refleja de forma visual si se están realizando la Confirmación de Proceso en todos los niveles. El responsable de cada nivel es el encargado de una vez completada la Confirmación registrar en la hoja de cumplimiento que efectivamente se ha llevado a cumplido o no.

- Hoja de ruta: trata de la ruta estandarizada que debe seguir el responsable, de modo que los puntos de control están ordenados a favor de la ruta; consiguiendo así una mayor eficiencia en la realización de la confirmación del proceso.

- Hoja de comprobación (checklist) con una serie de preguntas abiertas ligadas a los asuntos que se pretenden revisar.

- Hoja de solución de problemas: Se trata de una plantilla igual que las que aparecían en el panel SQCDP. El modo de funcionamiento consiste en anotar un problema en ella cuando en la lista de comprobación se registre un problema recurrente.

La Confirmación de Proceso la realizan los mandos de la planta, los




responsables de áreas de proceso y el Director de la Planta.

2.7.4.6 Panel de Control de Producción

El objetivo principal de esta herramienta es representar visualmente el volumen de trabajo y el estado de fabricación de una pieza de un área de producción específica.

Los beneficios del panel de control de producción son:

Compartir la información del estado de la producción de forma visual, entendible por todos, prácticamente a tiempo real.

Alinear los equipos multifuncionales en torno a las entregas, haciendo visible el estado del proceso, posibles cuellos de botella y otros problemas.

Agilizar la toma de decisiones.

2.7.4.7 TIP (Tactical Implementation Plan, Plan de Implementación Táctica)

El TIP es el elemento a través de cual se realiza el seguimiento de los

proyectos y actividades Lean del área. El formato que se utilizará es el siguiente:

Figura 14. Formato para realización de TIP. Fuente: Elaboración propia

En la columna de la izquierda se muestran las actividades de mejora para implantar la filosofía Lean, que se realizarán mediante Workshops, y de

YCV Aerospace

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

Actividad

Acción Nombre Dpto. 1 8Acción Nombre Dpto. 4 11

Responsable del Proyecto:

TIP : Proyecto de mejora

enero - 14 febrero - 2014 marzo - 2014 abril - 2014

Equipo de proyecto:

Acciones detalladas Objetivos Responsable Soporte Desde Hasta

Programa:Plaza:Día de revisión:




las que saldrán acciones que son objeto de revisión para comprobar que se van efectuando. Se coloca el título principal de la actividad, y debajo que acciones son las necesarias para su consecución. Cada subactividad tiene al menos un responsable asignado, el cual es el principal responsable de su desarrollo, bien sea directa o indirectamente haciendo que otros cumplan con ello. Por otra parte cada acción se planifica en el calendario adyacente con las fechas de inicio y fin previstas.

Toda la parte central y derecha está dedicada al calendario, sobre él se planifican las actividades y acciones a desarrollar. El modo de indicar en qué periodo de tiempo se debe llevar a cabo una acción es marcando con líneas azules el inicio y fin de cada actividad. El nombre del proyecto se marcará con naranja para destacar que todas las actividades bajo él, pertenecen al mismo proyecto; a su vez la duración de un proyecto se marca con el inicio donde empiece la primera acción, y con el fin cuando esté planificada la consecución de la última.

En la esquina izquierda superior encontramos un recuadro donde se debe poner el Programa al que corresponde el proyecto de mejora y el proceso o pieza al que afecta. También es muy importante establecer el período de revisión del mismo, que generalmente será semanal.

2.7.4.8 Señalización de la planta

Otra herramienta de gestión visual es la señalización de la planta. Su

objetivo es informar en qué programa y proceso de fabricación nos encontramos para cada área de la planta. [Documentación Lean empresa, 2010]

De esta forma se consigue:

• Una visión global del flujo del producto. • Conocer la ubicación en relación a los procesos, máquinas y puestos de

producción.

2.7.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total

Productive Maintenance)

2.7.5.1 Definición El TPM es un sistema de gestión del mantenimiento que permite




optimizar los procesos de producción de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la participación de todos sus miembros y creando una cultura orientada a la mejora de la efectividad global de los equipos (Overall Equipment Efecctiveness), calidad y eficiencia. Ello requiere cumplir los siguientes puntos:

• Trabajo en equipo e involucración de las distintas áreas. • Los operarios son responsables de realizar tareas simples de

mantenimiento e informar a otras áreas. • El OEE se debe entender como una medida del funcionamiento

operacional del equipo. • Se necesita un buen funcionamiento del equipo para conseguir y

sostener la buena calidad.

2.7.5.2 Pilares del TPM

El mantenimiento productivo total, TPM, se basa en la siguiente

estructura:

Figura 15. Pilares del TPM. Fuente: Elaboración propia

• Seguridad y medio ambiente: se deben cumplir las políticas medio ambientales y de seguridad regidas por los gobiernos para conseguir que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, evitando contaminación y accidentes. Muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de los accidentes son




ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.

• Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación: el entrenamiento se refiere a la correcta instrucción de los empleados relacionada con los procesos en los que trabaja cada uno. Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de acuerdo a las condiciones y estándares establecidos para el buen funcionamiento de los procesos y se adquieren a través de la reflexión y experiencia acumulada.

• Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto de maximizar el OEE de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de la seis pérdidas (fallos del equipo; puesta a punto y ajustes de las máquinas; marchas en vacío, esperas y detenciones durante la operación normal; velocidad de operación reducida, defectos en el proceso, pérdidas propias de la puesta en marcha de un nuevo proceso) existentes en la planta.

• Mantenimiento autónomo: se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos, aspectos operativos, cuidados y conservación, manejo, averías, etc. Con este conocimiento los operadores podrán comprender la importancia de la conservación de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizar inspecciones preventivas, participar en el análisis de problemas y la realización de trabajos de mantenimiento simple en una primera etapa, para luego asimilar acciones de mantenimiento más complejas.

• Mantenimiento preventivo: el objetivo es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de mejoras, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención del conocimiento a partir de esos datos, capacidad de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación y coordinación del equipo humano encargado de esas actividades.

• Mantenimiento de calidad basado en: o Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del

equipo para que este no genere defectos de calidad. o Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria




cumple las condiciones para cero defectos y que estas se encuentra dentro de los estándares técnicos.

o Observar las variaciones de las características de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantándose a las situaciones de anormalidad potencial.

o Realizar estudios de ingeniería del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las características de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la máquina e intervenir estos elementos.

• Control inicial: son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño, construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costos de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención del mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad y esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencias y reparaciones.

• Mantenimiento en áreas administrativas: esta clase de actividades no involucra al equipo productivo. Departamentos como planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso productivo funcione eficientemente, con menores costos, oportunidad solicitada y con la más alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a través de un proceso productivo de información.

2.7.5.3 Objetivos

Con la estructura anterior se pretende conseguir los siguientes

objetivos:

Cero averías en los equipos. Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos. Utilización eficiente de los equipos existentes. Control de la precisión de las herramientas y equipos para evitar

defectos en la pieza. Formación y entrenamiento del personal. Conseguir ambiente de trabajo confortable y seguro.

Se pretende dar un cambio de enfoque, ya que el mantenimiento correctivo provoca que solo se actúe como apaga fuegos, problemas repetitivos, se generan elevados inventarios de materiales indirectos, las pérdidas no se cuantifican, la velocidad de producción se reduce y la




eficiencia de la máquina solo se mide por sus averías, cuando puede no estar dando un rendimiento óptimo cuando no está averiada.

Figura 16. Cambio de filosofía causada por el TPM. Fuente: Documentación LEAN empresa

Con esta nueva filosofía el operario además de fabricar tendrá la responsabilidad de recoger datos, identificar pequeños problemas, proponer soluciones, participar en actividades de equipo, por ejemplo analizar datos junto con el personal de mantenimiento. Además dicho personal debe educar, predecir, implementar mejoras y reparar los equipos.

2.7.5.4 Indicadores

2.7.5.4.1 OEE (Overall Equipment Effectiveness,

Eficiencia Global de los Equipos)

Este indicador sirve para medir la eficiencia productiva de la maquinaria industrial y es el más importante del TPM, puesto que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: disponibilidad, productividad y calidad. Esto nos permite conocer cuál sería el impacto que provocaría un cambio de proceso, ya sea por la eliminación de un desperdicio del equipo, por un cambio en el método de trabajo, etc.

Cálculo

El cálculo del OEE se realiza mediante la siguiente fórmula, considerando las seis grandes pérdidas:

Figura 17. Cálculo del OEE. Fuente: Elaboración propia

AutónomoPredictivo

Antes DespuésCorrectivoPreventivo

OEE (%) = Disponibilidad * Productividad * Calidad

Averías

Configuración y ajustes

Microparadas

Velocidad reducida

Defectos en proceso

Defectos en puesta en marcha




Dónde:

𝑫𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐 − 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐𝒔 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒓𝒂𝒅𝒂

𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒅𝒆 𝒇𝒖𝒏𝒄𝒊𝒐𝒏𝒂𝒎𝒊𝒆𝒏𝒕𝒐

La disponibilidad es el tiempo que la máquina está funcionando, considerando tiempos de parada, ya sean los tiempos que está parada por planificación, y los no planificados. Todas las detenciones planificadas e interrupciones reducirán la tasa de disponibilidad, incluyendo los tiempos de preparación, mantenimientos preventivos, averías, falta de operarios y falta de piezas.

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅 =𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔

𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒊𝒅𝒆𝒂𝒍

La productividad es el ratio de funcionamiento del equipo frente al diseño original en las especificaciones. Se podría medir también como el tiempo de ciclo real entre el tiempo de ciclo ideal. Mide por tanto, la pérdida de producción debida a la infrautilización de la maquinaria.

𝑪𝒂𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 =𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒄𝒐𝒏𝒇𝒐𝒓𝒎𝒆𝒔 𝑵ú𝒎𝒆𝒓𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔 𝒇𝒂𝒃𝒓𝒊𝒄𝒂𝒅𝒂𝒔

Por último, calidad, es el porcentaje de piezas sin defectos realizadas. En ocasiones, algunas piezas no conformes son reprocesadas y pasan a ser conformes, pero el OEE sólo considera buenas las que salen sin defectos a la primera.

Clasificación

OEE Valoración Consecuencias

<65% Inaceptable Muy baja competitividad con importantes pérdidas económicas.

≥65% <75% Regular Baja competitividad con pérdidas económicas, siendo aceptable sólo si se está en proceso de mejora.

≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas debiendo continuar la mejora para superar el 85%.

≥85% <95% Buena Buena competitividad.

≥95% Excelente Excelente competitividad.




Figura 18. Clasificación del OEE. Fuente: institutolean.org

El OEE permite una clasificación de los equipos con respecto a las mejores de su clase que ya han alcanzado la excelencia operacional. A continuación se muestra la valoración del equipo según su OEE y las consecuencias que ello tiene sobre la producción.

2.7.5.4.2 MTBF

El Tiempo medio entre fallos (MTBF, Mean Time Between Failure) nos indica con qué frecuencia se producen averías. Si se lleva a cabo una mejora en el plan de mantenimiento de una máquina, este indicador nos sirve para medir el impacto del cambio de proceso.

𝑴𝑻𝑩𝑭 = 𝑷𝒆𝒓í𝒐𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒕𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒆𝒏𝒕𝒓𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒐𝒔

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒇𝒂𝒍𝒍𝒐𝒔

2.7.5.4.3 MTTR

El Tiempo medio de reparación (MTTR, Mean Time To Repair) es una medida del tiempo que se necesita para reparar un equipo. Expresa el impacto del cambio en los tiempos de mantenimiento.

𝑴𝑻𝑻𝑹 = 𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒏𝒆𝒄𝒆𝒔𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒑𝒂𝒓𝒂 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒓

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒑𝒂𝒓𝒂𝒄𝒊𝒐𝒏𝒆𝒔

2.7.6 SMED (Single-Minute Exchange of Die, cambio de herramientas en un solo dígito de minutos)

2.7.6.1 Definición

Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina, utillaje o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. No necesariamente se deben reducir a ese tiempo, pero si disminuirlos considerablemente, ya que no aporta valor al producto. Logramos que la preparación sea más simple, segura y fiable.

A finales de la década de los 60, se inició la implantación del SMED

cuando el ingeniero Shigeo Shingo consiguió reducir el cambio de modelo en una prensa de estampación de 800 toneladas de 4 horas a 3 minutos con el claro y preciso objetivo de reducir los tiempos de espera y los niveles de




inventarios tanto de productos en proceso, como de productos terminados. Actualmente tal filosofía de trabajo ya no sólo se aplica en los cambios

de herramientas y preparación de máquinas y equipos, sino también en la preparación y puesta a punto de quirófanos, preparación de embarques aéreos, atención de automóviles Fórmula Uno y de otras actividades vinculadas a los servicios.

2.7.6.2 Objetivos

La reducción de los tiempos de cambio tiene como finalidad:

Reducir el stock en proceso lo que provoca la eliminación casi total de invertir en inventarios, produciendo la cantidad diaria necesaria. Cuando el tiempo de cambio es alto, los lotes de producción son grandes y, por tanto, la inversión en inventario es elevada.

Incrementar el OEE y la productividad siendo su importancia tanta mayor cuanta más justa sea nuestra capacidad para satisfacer la demanda del cliente.

Estandarizar todos los cambios.

Simplificar las instrucciones de la preparación.

2.7.6.3 Funcionamiento

Antes de comenzar a explicar el funcionamiento del método conviene tener claro una serie de conceptos:

• Tiempo de cambio: tiempo desde que se fabrica la última pieza del producto saliente hasta la primera pieza OK del producto entrante. Por tanto, durante el tiempo de cambio la máquina está parada.

• Preparación: operaciones necesarias para el cambio. Toda preparación es desperdicio, ya que no aporta valor para el cliente.

• Preparación interna: operaciones de la preparación que sólo pueden realizarse con máquina parada.

• Preparación externa: operaciones de la preparación que pueden realizarse con la máquina en marcha.




La aplicación del SMED pasa por las siguientes fases:

1. Fijar un objetivo

Antes de comenzar hay que tener claro que queremos conseguir y cuanto hay que reducir el tiempo para conseguirlo. La mejora radical de los tiempos de cambio en un proceso va encaminada hacia la consecución de los objetivos que mencione en el apartado anterior.

2. Observar la preparación e identificar necesidades

Este fase se centra en el conocimiento del producto, operación, máquina, la distribución del área de trabajo, conocer las instrucciones de la operación, obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles si la situación en la que se tomaron es comparable a la actual), así como, la observación de la preparación.

Frecuentemente la preparación no se hace como indican las instrucciones, pero no pretendamos cambiar nada en este punto. La situación inicial es la preparación real, no la que debería ser según las instrucciones.

3. Preparar los medios necesarios

Crear un equipo formado por personas con experiencia en la preparación, con capacidad para hacer modificaciones técnicas u organizativas, así como personas con conocimientos de diseño, calidad, seguridad, etc.

Los medios de los que hay que dotar al equipo son: cámara de vídeo (lo más recomendable en la toma de datos es la grabación de la preparación en video), plano de la distribución en planta manejable, lugar de reunión con proyector, ordenador, etc.

Antes de comenzar la toma de datos se debe predisponer a los mandos para obtener todo el apoyo necesario. También es importante informar al resto del personal del área.

4. Documentar la situación inicial

La grabación se iniciará cuando se termine de fabricar la última pieza de producto saliente y finalizará cuando salga la primera pieza OK del producto entrante. Si la máquina no extrae una pieza OK seguiremos dentro del tiempo de cambio.




Durante la grabación se debe ir tomando sobre lo que ocurre, qué problemas se detectan y posibles soluciones, aunque no conviene perder mucho tiempo en esto último cuando el análisis aún no ha terminado.

Realizar un diagrama Spaguetti, es decir, sobre el plano del área dibujar todos los movimientos realizados por el operario durante la preparación. El aspecto final del diagrama es frecuentemente el de un plato de spaghetti. Se podrá medir la distancia total recorrida y se extraerán conclusiones que permitirán reducirla.

5. Analizar la situación inicial

En esta fase todo el equipo debe reunirse y extraer toda la información del vídeo creando una tabla con los siguientes datos:

• Operación • Momento de finalización • Duración • Clasificación interna(con máquina parada)/externa (con

máquina en marcha) Consideraremos operaciones externas: aprovisionamiento de material, útiles, herramientas. Contramedida (¿Qué debemos hacer con esa operación?)

Eliminarla: porque es realmente innecesaria o podemos hacerla innecesaria (modificar un elemento haciéndolo válido para varios productos), o bien porque es externa o podemos hacerla externa.

Reducirla. Combinarla con otra. Reordenarla realizándola en otro momento.

6. Concretar contramedidas Se toman los datos del análisis y se definen acciones concretas sobre las operaciones. Esta fase puede requerir la participación de personal especializado o con autoridad que exceda a la del equipo (debe preverse en la medida de lo posible). No conviene enzarzarse en una interminable discusión de posibles soluciones. Una vez finalizada la definición de soluciones pasamos a la acción, pues ésta nos dará respuestas que en una sala de reuniones no obtendremos jamás.




7. Implantar contramedidas El ejercicio debe continuar, por lo que las contramedidas deben implementarse en muy corto plazo. En caso de que haya contramedidas que no puedan implantarse antes de seguir a delante, habrá que simularlas de algún modo para evaluar su efecto sobre el conjunto de la preparación.

8. Documentar la situación mejorada Se procede aquí de manera idéntica al paso 4, con especial atención al efecto de las contramedidas.

9. Analizar la situación mejorada Comparamos la situación inicial con la mejorada viendo las mejoras conseguidas en relación con las expectativas. En la medida en que dispongamos de recursos podremos volver a concretar contramedidas pero llegará un momento en que los resultados no compensen los esfuerzos por ello debemos seguir el principio de: “más vale una solución parcial hoy, que una solución total que nunca llega”.

10. Documentar nuevas instrucciones de preparación y formar al personal No sólo queremos que la preparación sea rápida y fiable, sino que también esté estandarizada para que sea realizada de la misma forma por todos. Estas instrucciones de operación estándar deben ser claras, gráficas, asociar los útiles y herramientas de la preparación a cada producto, asociar los parámetros de la preparación a cada producto (indicadores, niveles, etc.)

11. Realizar seguimiento Registrar los tiempos de cambio. Normalmente no cabe esperar mejoras drásticas inmediatas. Es normal que aparezcan problemas que nos desvíen del objetivo en los primeros cambios. Habrá que mantener el seguimiento en la medida que la estabilización de resultados lo requiera, y por supuesto actuar inmediatamente sobre la causa de las desviaciones.

En resumen, el secreto del SMED radica en: Asegurar que sólo paramos la máquina para la preparación

interna. Convertir preparación interna en externa. Simplificar al máximo la preparación interna.




2.7.7 Diagrama Yamazumi

2.7.7.1 Definición

Estamos ante una de las herramientas más útiles de análisis para conseguir el takt time que nos marca el cliente. Su nombre proviene de una palabra japonesa que significa “apilar”, y en la filosofía Lean un gráfico Yamazumi se trata de un diagrama de columnas apiladas que representa las formas en que se reparte el tiempo de producción, en el cual se pueden incluir los 3 tipos de procesos que identifica dicha filosofía dentro de la cadena de valor:

Valor añadido: son todas las operaciones que aportan valor al producto, es decir, lo transforman de forma que cambia su naturaleza, forma o características de acuerdo a los requisitos y especificaciones del cliente.

Sin valor añadido, pero necesario: son todas aquellas operaciones donde la materia prima no sufre algún tipo de transformación, es decir, no se aumenta el valor añadido del producto, pero a la vez se tratan de procesos inevitables para la correcta fabricación de los mismos.

Desperdicio: se trata del resto de actividades que no aportan valor al producto y son totalmente evitables. Por tanto se tratan de operaciones sin sentido que solo añaden tiempo y coste extra.

2.7.7.2 Objetivo y construcción

El objetivo de este diagrama es entender en qué situación se encuentran los medios de producción y cuáles son sus principales problema con el fin de solucionarlos y alcanzar los objetivos de eficiencia de los medios de producción.

Para obtenerlo debemos seguir los siguientes pasos:

1. Calcular el tiempo que ocupa cada operación. 2. Categorizar las operaciones, en función de si añaden valor al

producto, no lo añaden pero son completamente imprescindibles, o si son desperdicios de tiempo.

3. Plasmarlas en el diagrama. 4. Marcar el Takt Time que calculamos según la demanda del cliente y




observar si se ajusta a nuestras operaciones.

2.7.8 Sistema de aviso ante incidencias (ANDON)

2.7.8.1 Definición

ANDON es sistema impulsado por la filosofía Lean que se utiliza para alertar, de forma visual, de los problemas que suceden en el proceso de producción día a día y que afectan al tiempo, calidad y costes. Las características más importantes que posee el sistema son:

• Permiten conocer con facilidad si las condiciones de funcionamiento de los equipos son o no las óptimas. ( En algunos casos nos da información también sobre el tipo de anomalía)

• Es una señal destinada a desencadenar una reacción inmediata para la corrección de anomalías que frenan el flujo, es decir, motivar al personal a resolver los problemas de manera inmediata.

• Recopilación de datos para obtener estadísticas de las averías que se sufren.

• Aplicación de estos datos en el desarrollo de planes de mejora

Es importante no confundir este sistema con el TPM, ya que ANDON está orientado a la respuesta rápida ante problemas o mal funcionamiento, mientras que TPM está más encaminado a los mantenimientos autónomos y preventivos que buscan obtener la máxima eficiencia de la máquina. Por lo tanto ANDON viene a completar TPM y así disponer de un sistema de mantenimiento mucho más robusto.

2.7.8.2 Funcionamiento

El operativa de funcionamiento del sistema ANDON se basa en dotar a las máquinas de una columna de luces donde se refleja su estado:

Verde: funciona correctamente. Ambar: funcionamiento parcialmente correcto, ha surgido un

problema que no afecta a la producción. Rojo: se ha detectado una anomalía que pone en serio peligro la

producción por lo que debe ser solventado lo antes posible.




Figura 19. Funcionamiento del ANDON. Fuente: leanroots.com

Cuando el operario detecta una anomalía debe activar la señal de aviso a través del software instalado en el ordenador que tiene en su puesto de trabajo. Entonces de manera automática, el aviso llega al responsable del área y a las partes que estén asociadas a este tipo de problema.

A partir de que se activa alguna señal de alarma, se dispone de un tiempo prefijado en función del tipo de problema y del área donde surge. A partir de ese momento pueden ocurrir dos cosas, por una parte, que se resuelva la incidencia, llegándole un aviso al operador que la activó, teniendo éste que verificarlo; o que siga pasando el tiempo sin que la incidencia sea resuelta y el sistema automáticamente la escale a un nivel superior. El motivo de la escalación es para darle mayor repercusión al problema y si fuera el caso, aportar recursos extra que solo pueden ser ofrecidos por niveles de dirección altos.

2.7.8.3 Conclusión

Contar con un sistema ANDON en un proceso productivo es muy importante debido a que una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en muchos casos ya no se podrán identificar.

El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar las causas, por lo que el mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas están aún activas.

En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas. Entonces el trabajador tiene la inquietante sensación de que lo están inculpando por la mayoría de los problemas. Encender una luz en el sistema ANDON les da a las personas la oportunidad de explicar las causas reales tan pronto como sucede el hecho, de modo que no haya que adivinar ni confiar los problemas a la memoria.




2.7.9 Sistema Kanban

El Kanban es un sistema de información que controla de modo armónico la fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre distintas empresas. También se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de producción.

Otras implementaciones más sofisticadas utilizan la misma filosofía, sustituyendo las tarjetas por otros métodos de visualización del flujo. En capítulos posteriores se explicará para qué se utiliza el Kanban en nuestro proceso y cómo funciona.

2.7.10 Poka-yokes


Para alcanzar la calidad ‘cero defectos’, es necesaria la introducción de técnicas simples y efectivas para eliminar, o al menos, reducir los defectos y los errores que los producen. Son los llamados poka yokes, que en japonés significa ‘a prueba de errores’.

Estas técnicas fueron introducidas en Toyota en la década de 1960, por el ingeniero Shigeo Shingo dentro de lo que se conoce como Sistema de Producción Toyota. Aunque con anterioridad ya existían poka yokes, no fue hasta su introducción en Toyota cuando se convirtieron en una técnica hoy común, de calidad. El objetivo era crear sistemas simples para asegurar la calidad en el origen, evitando posibles causas de error tales como:

• Procedimientos incorrectos • Variación excesiva en el proceso • Dispositivos de medición inexactos • Procesos no claros o no documentados • Cansancio, distracción, etc. • Falta de memoria o confianza




2.7.10.2 Técnicas Poka Yoke

Los errores los podemos encontrar antes de que ocurran (predicción y prevención) o después de que ocurran (Detección) por lo que las técnicas Poka Yoke se basarán en esas dos condiciones. En la siguiente tabla se muestran estas técnicas y son aclaradas con algún ejemplo.

Técnica Predicción Detección

CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES

Cuando un error está por ocurrir.

Cuando un error o defecto ya ha ocurrido.

CONTROL Los errores son imposibles. Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación.

ADVERTENCIA Cuando algo está a punto de fallar. Inmediatamente cuando algo está fallando.

Figura 20. Técnicas Poka yoke. Fuente: Elaboración propia

Estos dispositivos son fundamentales, puesto que un error en el proceso no sólo impactará a la calidad, sino también al coste y las entregas.

2.7.10.3 Metodología de desarrollo

Las equivocaciones humanas pueden evitarse si nos tomamos el

tiempo de analizar cuándo y por qué pasan y se desarrollan métodos Poka Yoke para prevenirlos. A continuación se enumeran los pasos a realizar para desarrollar un dispositivo Poka Yoke:

1. Describir el defecto ( mostrar la tasa de defectos, formar un equipo de trabajo)

2. Identificar el lugar donde se descubren y producen los defectos. 3. Detalle de los procedimientos y estándares de la operación donde se

producen los defectos. 4. Identificar los errores o desviaciones de los estándares en la

operación donde se producen los defectos. 5. Identificar las condiciones donde ocurren los defectos e investigarla. 6. Identificar algún dispositivo que permita prevenir el error o defecto. 7. Desarrollar el dispositivo.




2.7.10.4 Ventajas del Poka yoke

El poka yoke presenta las siguientes ventajas:

• Minimiza el riesgo de cometer errores y generar defectos. • El operario puede centrarse en operaciones que añaden valor, en

lugar de dedicar esfuerzo a comprobaciones para la prevención de errores o a la subsanación de los mismos.

• Implantar un poka yoke supone mejorar la calidad actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de sobre controles posteriores.

• Se caracterizan por ser simples y económicos.

En definitiva, los poka yokes tienen como misión apoyar al trabajador en sus funciones y son fundamentales, puesto que un error no sólo impactará a la calidad, sino también al coste y las entregas.

2.7.11 Técnicas de resolución de problemas


Dentro del entorno industrial es imprescindible poseer un protocolo de actuación ante cualquier problema surgido en la producción. En ese protocolo se establece una resolución práctica de los problemas que ayuda a desarrollar dos de los principios Lean, por una parte la Responsabilidad de todos al implicar a la mayoría de departamentos del área, y por otra contribuye significativamente al principio de Cero defectos, ya que su máximo objetivo es corregir y detectar la defectología que altera el producto.

El principal objetivo de la resolución de problemas es encontrar la causa raíz para posteriormente darle la solución acertada, ya que soluciones temporales o de contingencia solo resuelven el problema puntualmente, por tanto interesa hallar la causa raíz y acabar con el problema desde ahí para evitar que se repita en el futuro.

Dentro del protocolo, que será diseñado cuando analicemos nuestro proceso, existen varias técnicas de resolución de problemas que conviene tener muy claras para aplicarlas de forma correcta. Las técnicas utilizadas son las siguientes: 5 Porqués, Diagrama Ishikawa, Kepner Tregoe, metodología Shainin.




2.7.11.2 5 Porqués

Técnica sencilla que ayuda a identificar la causa raíza del problema, utilizando un método que cuestiona sistemáticamente las causas que originaron el problema. Utiliza un proceso de preguntas mediante el cual se van eliminando las capas que esconde la causa real, permitiendo analizar el problema de una manera más profunda y estructurada. Es aplicable a cualquier tipo de asunto y muestra relaciones entre las distintas causas potenciales.

A continuación se muestra el proceso a seguir mediante un ejemplo:

1. Definimos el problema

Para tener éxito en la investigación es fundamental definir el problema de forma clara y concisa. Cualquier error en la definición será arrastrado sucesivamente dando lugar a conclusiones erróneas.

- El robot se ha parado espontáneamente

2. Identificar posibles causas que produjeron dicho problema

Generalmente para llegar a la causa raíz del problema necesitamos un análisis profundo y especializado, adquiriendo un conocimiento superior del área en el que consideramos que se encuentra ésta.

¿Por qué se ha parado espontáneamente el robot? Porque un fusible se ha fundido.

¿Por qué un fusible se ha fundido? Porque el circuito ha sufrido una sobreintensidad de corriente.

¿Por qué ha sufrido una sobreintensidad de corriente? Porque los rodamientos se han bloqueado.

¿Por qué se han bloqueado los rodamientos? Porque les falta lubricación.

¿Por qué les falta lubricación? Porque la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante.

¿Por qué la bomba no hace circular suficiente aceite lubricante? Porque la aspiración de la bomba está obstruida con virutas de mecanizado.

¿Por qué está obstruida?




Porque no tiene un filtro que la proteja.

Para asegurarnos en cualquier momento de que el proceso que hemos seguido es correcto, tendríamos que ser capaces de leer las respuestas en sentido inverso obteniendo conclusiones coherentes:

La bomba no tenía filtro, por lo que su entrada se obstruyó con virutas de mecanizado, esto provocó que se bombease poco aceite, de modo que a los rodamientos les faltó lubricación y se bloquearon, esto a su vez provocó una sobreintensidad de corriente que fundió el fusible provocando la parada del robot.

Podemos observar que en la técnica del 5 Porqués, el `cinco´ no es fijo, pudiendo realizar el número de iteraciones que creamos oportuno hasta encontrar la causa raíz, ya que 5 porqués en ocasiones resultan insuficientes.

2.7.11.3 Diagrama Ishikawa

2.7.11.3.1 Definición

El diagrama Ishikawa, también llamado de espina de pez o diagrama causa-efecto, es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso.

Gráficamente está constituida por un eje central horizontal que es conocida como "línea principal o espina central". Posee varias flechas inclinadas que se extienden hasta el eje central, al cual llegan desde su parte inferior y superior, según el lugar adonde se haya colocado el problema que se estuviera analizando o descomponiendo en sus propias causas o razones. Cada una de ellas representa un grupo de causas que inciden en la existencia del problema. A su vez, estas flechas son tocadas por flechas de menor tamaño que representan las "causas secundarias" de cada "causa" o "grupo de causas del problema".

http://es.wikipedia.org/wiki/Siglo_XX

http://www.monografias.com/trabajos14/dinamica-grupos/dinamica-grupos.shtml




Figura 21. Representación Diagrama Ishikawa. Fuente: Wikipedia

2.7.11.3.2 Construcción del diagrama

Los pasos a seguir para la construcción de dicho diagrama son los siguientes:

• Paso 1: Definir, sencilla y brevemente, el efecto o fenómeno cuyas causas han de ser identificadas.

El defecto debe ser específico para que no sea interpretado de manera distinta y debe ser especificado por escrito para ver lo que incluye y lo que excluye.

• Paso 2: Colocar el problema a la derecha donde se encuentra la columna de efecto y dibujar una flecha que corresponderá al eje central del diagrama apuntando hacia el efecto.

• Paso 3: Identificar las posibles causas que contribuyen al efecto o fenómeno de estudio.

Atendiendo a las características y particularidades del grupo de trabajo y a las del problema analizado, se decidirá cuál de tres dos enfoques existentes para desarrollar este paso es el más adecuado:

- Tormenta de Ideas: la lista resultado de la sesión será la fuente primaria a utilizar en los siguientes pasos de construcción del diagrama.

- Proceso lógico paso a paso: la fuente primaria serán los propios componentes del grupo, aportando sus ideas según se va




construyendo el diagrama.

- 5 Porqués

• Paso 4: Identificar las causas principales e incluirlas en el diagrama.

En el caso de la fabricación las causas principales son las 5 M’s (Materiales, Métodos, Máquinas, Medidas y Mano de obra), y de las que derivan las causas relacionadas con cada una de ellas.

• Paso 5: Añadir causas para cada rama principal

Como decía antes, se añadirán las causas que derivan de las 5M’s (causas principales)

• Paso 6: Añadir causas subsidiarias para las subcausas anotadas

Cada una de estas causas se coloca al final de una línea que se traza para conectar con la línea asociada al elemento al que afecta y paralela a la línea principal o flecha central.

• Paso 7: Comprobar la validez lógica de cada cadena causal

Para cada causa raíz "leer" el diagrama en dirección al efecto analizado, asegurándose de que cada cadena causal tiene sentido lógico y operativo.

• Paso 8: Comprobar la integración del diagrama

Finalmente debemos comprobar, en una visión de conjunto del diagrama la existencia de ramas principales que tienen menos de tres causas, que más o menos causas que las demás o que tienen menos cusas subsidiarias que las demás.

• Paso 9 : Conclusiones y resultados

El resultado de la utilización de esta herramienta es un diagrama ordenado de posibles causas (teorías) que contribuyen a un efecto.

2.7.11.4 Kepner Tregoe

2.7.11.4.1 Definición

Otra de las técnicas utilizadas para el análisis de problemas es el Kepner Tregoe, desarrollada durante los años sesenta por los




científicos sociales norteamericanos Charles Kepner y Benjamin Tregoe.

Se utiliza para identificar, describir y analizar problemas de tipo técnico, proporcionando un medio sistemático para extraer la información esencial de una situación problemática y dejar a un lado la información irrelevante y confusa.

El problema se especifica haciendo preguntas tanto del objeto afectado como del defecto mismo mediante cuatro dimensiones: la identidad del problema (¿Qué?), el lugar donde ocurre (¿Dónde?), su ubicación en el tiempo (¿Cuándo?) y la magnitud o tamaño (¿Cuánto?); CONTRASTÁNDOSE cada una de ellas con ``LO QUE ES´´ y ``LO QUE NO ES´´ con lo que ``PUDIERA SER´´ pero ``NO ES´´.

2.7.11.4.2 Procedimiento

El procedimiento se basa en dos etapas. La primera, que es la detección del problema, y la segunda, que se corresponde con el análisis y la conformación de la causa más probable que dio origen al problema. A continuación se muestra un diagrama que indica los pasos a seguir para realizar lo anterior.

Figura 22. Procedimiento para realizar análisis con Kepner Tregoe. Fuente: Elaboración propia

A medida que se realiza el procedimiento se debe ir rellenando la

1. Enunciado de la desviación

6. Contrastación de datos con las causas

5. Generación de posibles

2. Especificación del problema

7. Verificación de la causa más probable

3. Búsqueda de distinciones

4. Detección de cambios




plantilla siguiente:

Desviación:

Especificación LO QUE ES LO QUE NO ES DISTINCIÓN CAMBIO

IDENTIDAD ¿Qué? Objeto Defecto

UBICACIÓN ¿Dónde?

TIEMPO ¿Cuándo?

MAGNITUD ¿Cuánto? ¿Qué impacto?

CAUSA MÁS PROBABLE ¿Por qué?

Figura 23. Plantilla para realizar Kepner Tregoe. Fuente: capac.org

1. Enunciado de la desviación: se describe con precisión tanto el objeto como el problema de los cuales se quiere encontrar la causa raíz.

2. Especificación del problema: se describe lo más completo posible la identidad, ubicación, tiempo y magnitud del problema cómo ``ES´´ o cómo ``PUDIERA SER´´ pero ``NO ES´´.

3. Búsqueda de distinciones: se buscan los detalles que sólo caractericen a los datos del ``ES´´ en las cuatro dimensiones consiguiendo una colección de factores clave.

4. Detección de cambios: se estudia cada distinción para ver si también representa un cambio.

5. Generación de posibles causas: cuando ya se han identificado todas las distinciones y cambios, se comienzan a identificar las posibles causas derivadas de los cambios de los mismos. Cada distinción y cambio se examina en busca de pistas hacia la causa más probable. Cada hipótesis resultante de la causa se enuncia para ilustrar no sólo lo que causó el problema, sino cómo la causó.




6. Contrastación de los datos con las causas: cada posible causa se prueba contra la especificación. Debe explicar tanto los datos del ``ES´´ como los del ``NO ES´´ de cada dimensión. Si explica o resiste todos los hechos especificados se puede decir que es la causa más probable.

7. Verificación de la causa más probable: se realiza de ser posible en el mismo lugar donde ocurre el problema; ya sea reproduciendo el efecto debido a la causa sugerida, o invirtiendo el cambio para ver si se elimina el problema.

2.7.11.5 Metodología Shainin

Para resolver problemas más complejos, ya estudiados previamente y que todavía no se han podido resolver o eliminar se utiliza la metodología Shainin.

El Shainin es un sistema estructurado de

resolución de problemas, que trata de coverger rápidamente a la causa raíz, partiendo desde el defecto.

El enfoque Shainin combina la experiencia de la ingeniería y de diferentes herramientas y estrategias estadísticas. Por ejemplo, para facilitar la detección del problema, se emplean herramientas como el análisis multivariable, el juego del diccionario, el árbol de solución, o el Isoplot. Estimula que la investigación se focalice en las causas importantes, realizando una búsqueda progresiva para identificar la de mayor impacto. La herramienta se desarrolla en 7 fases denominadas FACTUAL. [Documentación Lean empresa, 2011]

2.7.12 Instrucciones de Operación de Estándar

La estandarización consiste en definir una única forma de realizar un proceso. El objetivo es optimizar la utilización de los recursos disponibles, eliminando las tareas que no añaden valor e identificando claramente las desviaciones a cualquier problema.

Este procedimiento, consta por un lado de la preparación y elaboración de

Figura 24. Fases Metodología Shainin. Fuente: Documentación

Lean empresa




los documentos descriptivos de los procesos de fabricación en los que se muestra la secuencia de tareas necesarias para realizar una operación. En resumen, por cada operación del proceso, se crea un documento que consta de un conjunto de tareas.

Por otro lado, se emplea un sistema de valoración de tareas basado en micro-operaciones (conocido como MTM). A través de ese sistema se determina el tiempo que se asigna a cada una de las tareas del proceso de fabricación.

La fase de elaboración de las Instrucciones de Operación Estándar comienza con la observación en el taller del proceso de fabricación, analizando el valor que aporta cada una de las tareas (VA, NVA, NVAN) de modo que se puedan identificar futuros puntos de mejora para la optimización y reducción de costes recurrentes del producto. Cada uno de los documentos debe ser validado por el personal de producción, reconociendo así que los pasos seguidos en la fabricación de la pieza son los recogidos en este documento. [Documentación Lean empresa]

2.7.13 Ciclo PDCA

El ciclo Deming o ciclo PDCA, también denominado espiral de mejora continua, es una estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, que hacen referencia a sus cuatro siglas: P (Plan), D (Do), C (Check) y A (Act).

Los resultados de la implementación de este ciclo permiten a las empresas una mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad, reduciendo los precios, incrementando la participación del mercado y aumentando la rentabilidad de la empresa u organización.

A continuación se explican los pasos del ciclo PDCA:

1º. Plan (Planificar): en este paso se establecen los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado.

2º. Do (Hacer): implementar los nuevos procesos que nos llevará a la mejora deseada. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. Teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado

3º. Check (Verificar): pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparándolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora.




4º. Act (Actuar): consiste en estandarizar las nuevas acciones, comunicarlas y buscar siempre nuevas mejoras iniciando un nuevo ciclo PDCA. Si no estandarizamos el método que nos lleva el éxito, se corre el riesgo de perder los beneficios ganados y volver a la situación inicial.

Figura 25. Implementación ciclo PDCA. Fuente: gestión-calidad.com

2.7.14 Diagrama SIPOC

SIPOC es una herramienta que consiste en un diagrama, que permite visualizar al proceso de manera sencilla y general. Este esquema puede ser aplicado a procesos de todos los tamaños y a todos los niveles, incluso a una organización completa.

A través de la vinculación de estructuras SIPOC de un extremo a otro dentro de la empresa, podemos identificar la interrelación que tiene los procesos de toda la organización, ya que podemos visualizar como el resultado de un proceso se convierte en la entrada de otro, y así sucesivamente, de tal manera que, al final podemos visualizar a toda la organización como un conjunto de procesos interrelacionados.

El diagrama SIPOC permitirá contestar las siguientes preguntas:

• ¿Dónde empieza y termina el proceso? • ¿Cuáles son los pasos principales del proceso? • ¿Cuáles son las salidas y entradas primordiales del proceso? • ¿Cuáles son los clientes claves del proceso (ambos directos o indirectos)?




• ¿Cuáles son los proveedores principales (ambos directos o indirectos)?

Figura 26. Diagrama SIPOC. Fuente: mentorsonline-wordpress.com

2.7.15 Formación en Lean


La formación es un punto clave en el despliegue de la filosofía Lean. El desconocimiento puede llevar a interpretaciones erróneas y suposiciones equivocadas del trabajo realizado desde el departamento. Dicha formación es un principio básico para fomentar la mejora continua entre todos los miembros de la empresa.

En todas las etapas de cambio la formación es esencial. La necesidad del conocimiento de la filosofía es la base sobre la que se deben sustentar las mejoras y el día a día en el trabajo.

2.7.15.2 Objetivos

La formación permite adaptarse a la evolución de la empresa, mejora las competencias profesionales, fortaleciendo la situación profesional de cada uno y consecuentemente de la empresa, que mejorará la situación competitiva en el mercado. Fomenta la creatividad y abre la mente ante nuevas ideas de mejora continua.

En definitiva, los objetivos de la formación se centran en dos aspectos fundamentales:

- Capacitación técnica: Metodología y Herramientas diversas,




Técnicas de solución de problemas, Mejorar el conocimiento de los procesos, etc.

- Cultura de Mejora: Orientación al cliente, Mejora Continua, Trabajo en Equipo, Objetividad en el análisis de problemas, etc.

2.7.15.3 Planificación de la formación

El aspecto más importante de la formación es la planificación de la misma. La formación es costosa y lleva mucho tiempo para que produzca sus frutos, y es necesario pensar muy bien lo que se va a hacer y cómo se va a hacer para que realmente estemos transformando un gasto en una inversión rentable.

La planificación de la formación tiene una serie de fases:

- Establecer objetivos del programa de formación. Se pretende de alguna manera conseguir, que la empresa sea en algún momento autosuficiente en técnicas de mejora.

- Fijar el presupuesto disponible. Una vez establecidos los objetivos habrá que conjugarlos con los presupuestos disponibles para este fin. Objetivos y presupuestos habrán de ser coherentes entre sí para que sea factible lo que se pretende realizar.

- Seleccionar las personas a formar. Es crucial la elección de las personas a formar, pues son los elementos clave en la estructura de mejora. Deben ser seleccionados según la siguiente serie de criterios:

Conocimientos técnicos en algún área importante de la empresa Reconocimiento entre sus compañeros Predilección por el trabajo en equipo Dotes de liderazgo, al menos para pequeños grupos Constancia y perseverancia Minucioso y detallista Capacidad de abstracción y síntesis Inquietud y gusto por la búsqueda de cosas nuevas Afición al estudio en general No debe temer los fracasos

Es especialmente delicada la selección de los candidatos, un fracaso en la selección supondrá retrasos importantes.

- Elegir los formadores. Autoformación.




- Establecer el cronograma del programa de formación

- Fijar los contenidos de la formación.

- Impartición de la formación. Un detalle importante es la exigencia de asistencia a los cursos de formación programados. Esta obligación de asistencia será igual de importante en las reuniones que, en su momento vayan a tener los grupos de mejora. Estaremos haciendo lo correcto estableciendo claramente la obligatoriedad de las sesiones de formación.

- Evaluación de resultados. La formación debe ir asociada a la realización de un proyecto de mejora real. La mejor y única forma de que los conocimientos que se transmiten en estas sesiones se asimilen realmente por los asistentes es a través de la puesta en práctica inmediata de un caso real.

- Realimentar experiencias. Cursos de refresco y cursos de especialización.




CAPÍTULO 3. Descripción del problema




Capítulo 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 INTRODUCCIÓN

Actualmente las empresas necesitan encontrar soluciones en su modo de gestión para afrontar determinados retos a los que la competencia, el mercado y el entorno constitucional las somete. Dichos retos están relacionados con: cumplimientos de los plazos de entrega, desarrollo e innovación, cero defectos, alta fiabilidad de los productos, etc.

La empresa Y.C.V. Aerospace, referente mundial en la fabricación de componentes aeronáuticos, se ha especializado en la automatización de los procesos de producción de materiales compuestos avanzados, así como en la fabricación de grandes superficies sustentadoras. Representa la más avanzada tecnología con cinta de fibra de carbono, fabricando no solo elementos de ligera curvatura, sino también elementos de revolución como son secciones de fuselaje. Estos componentes son montados en las aeronaves más modernas del mercado.

Esta empresa desarrolla proyectos de ingeniería, diseño, desarrollo, fabricación y soporte de producto de aeroestructuras complejas y posee diferentes factorías distribuidas por todo el territorio nacional: Cádiz, Getafe, Burgos y Sevilla.

La creciente demanda de aviones del modelo Y001 que va a tener que soportar la empresa a lo largo de los próximos años asegurando la calidad de sus productos y cumpliendo con los plazos de entrega, ha desembocado en la planificación de un gran proyecto para solucionar la situación actual y ayudar a ser más competitivos afrontado con garantías la enorme cartera de pedidos.

El principal objetivo del proyecto es optimizar el proceso productivo de los revestimientos del HTP del Y001 para satisfacer la demanda de nuestros clientes. Para ello, se dará un cambio radical en la gestión de la producción optimizando al máximo el proceso productivo mediante la implantación de herramientas Lean.

3.2 ANÁLISIS DAFO

Antes de tomar cualquier decisión estratégica, es imprescindible realizar un diagnóstico de nuestra organización para poder orientar mejor nuestros esfuerzos a la hora de dedicar recursos. El análisis DAFO es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las oportunidades detectadas y a preparar a nuestra




organización contra las amenazas teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un análisis DAFO es ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos, para una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las amenazas.

El método del análisis DAFO consiste en analizar el contexto competitivo de la empresa desde dos vertientes o entornos: externo e interno.

La primera vertiente sería aquella en la que la empresa señala las amenazas y oportunidades que se dan en el sector o industria en la que se mueve (entorno externo de la empresa), debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, pero siempre anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y lo dinámica que llegue a ser la empresa.

La segunda vertiente analizaría las fortalezas y debilidades de la empresa (entorno interno de la empresa). Aquí realizamos el análisis de los recursos y capacidades, considerando una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc…

A continuación se construirá la matriz DAFO.

Figura 27. Análisis DAFO. Fuente: Elaboración propia




Centrándonos en las debilidades, vemos como un cambio cultural influye en el comportamiento y actitud de los empleados con respecto a la gestión del proceso productivo. Esta debilidad a la que se enfrenta la empresa puede ser corregida mediante formación, es decir, aportando los conocimientos y competencias necesarias para llevar a cabo el nuevo modelo de gestión.

Nuestra empresa, al estar considerada un centro de excelencia en material compuesto, garantiza la calidad de sus productos lo cual hace que aumente la confianza y fidelidad de sus clientes. Además cuenta con empleados cualificados y con gran experiencia en el proceso productivo de este sector.

El nuevo modelo de gestión que se desea implantar supone una reducción significativa de costes, entre ellos de mano de obra directa en el proceso de estudio. Este hecho hace que los sindicatos actúen reivindicando los derechos de los empleados afectados, puesto que relacionan la reducción de mano de obra con el despido de los mismos. Sin embargo, los trabajadores serán recolocados en otras áreas de la empresa donde desempeñarán funciones similares.

3.3 FABRICACIÓN CON MATERIAL COMPUESTO

La producción del sector aeronáutico en los últimos años está centrada en un cambio tecnológico consistente en el paso de producción de piezas de metal a piezas de fibra de carbono. Esto es debido principalmente a que éstas últimas presentan similar resistencia que las de metal, pero con un peso mucho menor.

Los materiales compuestos son una composición de diferentes materiales que mantienen sus características en el compuesto sin fundirse entre ellos y funcionando conjuntamente. Constan de una fase continua o matriz y de una fase discontinua o refuerzo, que presentan diferente composición y morfología según la funcionalidad o propiedades que se pretenden conseguir. Las fibras contenidas más habituales suelen ser de carbono, aramida y vidrio, aportando al “composite” elevada resistencia a tracción y elevado módulo de elasticidad.

3.3.1 Descripción del proceso de fabricación revestimientos HTP Y001

Los procesos de fabricación con materiales compuestos utilizan diferentes

tipos de fibras o tejidos, impregnados o no en resina, para conseguir el diseño deseado y la fabricación final de la parte con material compuesto.




La selección del proceso se realiza teniendo en cuenta factores económicos, logísticos, ingenieriles, etc. Los procesos de fabricación incluyen tanto métodos automáticos o manuales así como procedimientos de encolado y fabricación de estructuras sándwich y monolíticos.

• Estructuras monolíticas: están constituidas por elementos sólidos que requieren grandes solicitaciones de carga y su aplicación principal es en estructuras primarias (VTP, HTP, etc.) su proceso de fabricación puede ser monofase, todas las partes que forman la estructura se obtienen en un único proceso, o multifase, las diferentes partes se fabrican por separado encolándose posteriormente mediante adhesivo.

• Estructuras tipo sándwich: están formadas por un núcleo y dos pieles, son muy ligeras y se utilizan en estructuras que requieran gran rigidez a flexión.

Nuestro estudio se centrará en una estructura monolítica monofase, que consta de una piel base (cara aerodinámica) y elementales que dan rigidez a la misma, fabricada siguiendo el proceso de “moldeo por autoclave”. En este proceso varias capas de material preimpregnado se sitúan en un útil, realizándose una bolsa de vacío, y posteriormente introduciendo todo el montaje en una autoclave, dónde se produce la polimerización (curado) en unas condiciones determinadas de presión y temperatura.

Las estaciones de trabajo de las que consta nuestro proceso son las siguientes: encintado automático, corte automático de elementales, conformado en caliente, montaje unión de piel base y elementales, curado, desmoldeo, recanteado, inspección ultrasónica, verificación dimensional, acabados finales, reparaciones y verificación final. A continuación se irán describiendo cada una de ellas para, posteriormente, analizarlas y optimizarlas.

3.3.1.1 Encintado automático de piel y elementales

Los rollos de material preimpregnado que nos suministra nuestro proveedor son almacenados en las neveras del almacén a una temperatura de -18ºC. Una vez se lanza la orden de fabricación, el equipo de logística aprovisiona el material para comenzar el encintado de la piel y las

elementales. Antes de colocar el rollo en la Figura 28. Máquina de encintado. Fuente: Documentación LEAN empresa




máquina y comenzar el encintado, debemos comprobar que todos los materiales a emplear tienen tiempo de vida suficiente.

El encintado o moldeado se realiza mediante una máquina de control numérico que se encarga de acoplar las distintas capas de material preimpregnado a un molde o útil con la mayor precisión posible. Las capas de material se colocarán una encima de otra siguiendo una determinada orientación. En algunas zonas se colocarán refuerzos debido a que deberán soportar mayores esfuerzos durante la vida de servicio de la pieza.

3.3.1.2 Corte automático de elementales

Una máquina de control numérico realiza los cortes necesarios para conseguir los distintos kits de laminados que posteriormente serán incorporadas a la piel base. El método de sujeción del laminado a la bancada de la máquina es mediante vacío.

3.3.1.3 Conformado de elementales

La operación consiste en adaptar los laminados del kit a su forma final para obtener las elementales que serán montadas posteriormente sobre el sistema modular (larguerillos, amarres de costillas…)

El proceso consiste, en primer lugar, en situar los laminados sobre los útiles protegiendo con película separadora para evitar que el laminado se pegue al útil. A continuación, se realiza el ciclo de conformado sometiendo al laminado durante 30 minutos a una temperatura de 65ºC y 500Hg de vacío. Por último se deja enfriar el laminado conformado hasta que alcance una temperatura inferior a 35ºC, se desconecta el vacío y se protege para su transporte a la siguiente estación.

Figura 29. Corte de elementales. Fuente: Documentación LEAN empresa

Figura 30. Elementales conformadas en su útil. Fuente: Documentación LEAN empresa




Figura 33. Pieza con bolsa de vacío. Fuente:

Documentación LEAN empresa

3.3.1.4 Unión de piel base y elementales

La unión de la piel base y las elementales se realiza mediante un volteador. Este volteador contiene una serie de módulos adheridos mediante vacío, entre los cuales se colocan las elementales. Una vez colocadas, se gira el volteador hasta que haga contacto con la piel base. A continuación se desconecta el vacío y las elementales junto con los módulos quedan unidas a la piel. Los módulos y el molde sobre el cual se laminó, son los encargados de dar forma a la pieza durante el curado.

Figura 31. Piel y Elementales preparadas para unirse. Fuente: Documentación LEAN empresa

Figura 32. Operación de volteo. Fuente: Documentación LEAN empresa

3.3.1.5 Bolsa de vacío

Realizamos una bolsa de vacío para conseguir una barrera impermeable y flexible para separar el fluido presurizado del autoclave de los distintos elementos a unir (piel base y elementales),

consiguiendo así la diferencia de presiones de ambos recintos.




3.3.1.6 Curado

A continuación introducimos el útil en un autoclave, un horno que mediante calor, presión y vacío permite que los materiales compuestos como resinas, adhesivos, etc. se endurezcan y compacten de una forma controlada.

3.3.1.7 Desmoldeo

El proceso de desmoldeo consiste en separar la pieza del útil retirando los materiales auxiliares que componen la bolsa de vacío, así como los módulos de INVAR empleados para el moldeo. Es una operación crítica dado que una incorrecta retirada de los módulos puede provocar serios daños a la pieza.

3.3.1.8 Recanteado

Con esta operación, que se realiza mediante una máquina de control numérico, se consigue obtener la configuración geométrica final mediante la eliminación por corte de los excesos de material. El acabado superficial en esta operación es determinante para reducir o eliminar las operaciones posteriores.

3.3.1.9 Inspección ultrasónica

Tanto la inspección ultrasónica como la verificación dimensional son procesos donde la pieza no ve alterada su forma, ni se les añade un valor específico, pero son imprescindibles para que las piezas puedan seguir

Figura 34. Pieza introducida en autoclave antes de curar.

Fuente: Documentación LEAN empresa

Figura 35. Operación de desmoldeo. Fuente:


Figura 36. Recanteado de pieza. Fuente: Documentación LEAN empresa




adelante en su fabricación.

Las inspecciones ultrasónicas se basan en introducir ondas elásticas en el componente a inspeccionar las cuales se propagan a través del material y sufren los fenómenos propios de reflexión, refracción, atenuación, difracción, etc. Existen dos métodos para realizar estas inspecciones, por un lado tenemos inspecciones realizadas automáticamente mediante una máquina que emite ondas a través de chorros de agua que chocan contra la pieza a inspeccionar, la onda se transmite y se detecta si hay algún elemento extraño en las zonas por donde se realiza la inspección. Por otra parte se realiza una inspección manual, que consiste en enviar ondas a través de un palpador, las cuales al rebotar son recibidas de nuevo por el palpador y se detecta si existe defecto en la pieza. Los revestimientos deben ser inspeccionados tanto por automático como por manual, ya que ésta última sirve para inspeccionar zonas que con el automático es imposible explorar, además si en automático se detecta algo se debe volver a inspeccionar por manual.

Figura 38. Inspección ultrasónica manual. Fuente: Documentación LEAN empresa

En caso de encontrar algún defecto en la pieza, es necesario abrir una HNC (Hoja de No Conformidad) en la que se especifica la dimensión, el tipo y la localización del defecto. Este documento debe acompañar a la documentación de la pieza y su siguiente parada es verificación dimensional.

3.3.1.10 Verificación dimensional

Consiste en realizar verificaciones visuales y a través de métodos de medición, con el fin de evaluar que la pieza se ha fabricado correctamente y sus medidas están acorde con el diseño. Se deben utilizar documentos

Figura 37. Máquina de ultrasonidos. Fuente: Documentación LEAN empresa




soporte donde están definidos las características esenciales a verificar, los medios de control a emplear en la verificación, el criterio de aceptabilidad de las características a inspeccionar.

Al igual que en ultrasonidos, si se detecta alguna anomalía se debe abrir una HNC estableciendo la ubicación, medida y tipo de defecto. en caso de haber una HNC abierta en ultrasonido, se adjuntará la información de dimensional en esa misma.

A continuación se muestra un diagrama donde se ve el flujo de la pieza desde recanteado hasta la entrega a cliente:




Figura 39. Diagrama de flujo de pieza desde Recanteado a Expediciones. Fuente: Elaboración propia

3.3.1.11 Departamento Técnico

El departamento técnico es el encargado de evaluar las HNC’s que son abiertas. Como vimos en el diagrama de flujo, según la magnitud del defecto, este departamento tiene la potestad para concretar el tipo de reparación que se le ha de realizar a la pieza defectuosa. El departamento

Algún defecto Cero defectos

Abrir HNC

DEPARTAMENTO TÉCNICO

Evaluación del defecto

Reparación simple

Reparación compleja

Disposición Concesión

Evaluación por departamento de Cálculo y Diseño

Reparación no viable

Reparación viable

Pieza

ACABADOS FINALES

VERIFICACIÓN FINAL

REPARACIONES

ULTRASONIDOS

EXPEDICIONES

CLIENTE

RECANTEADO

ULTRASONIDO

VERIFICACIÓN DIMENSIONAL




genera una disposición con las instrucciones sobre cómo llevar a cabo la reparación.

Si el defecto es de una magnitud superior al alcance de este departamento, se debe escalar al departamento de Cálculo y Diseño donde es evaluado para ver si la reparación es viable o no. Esto se realiza mediante una concesión. Tras realizar el análisis se reportan los resultados, ya sean, las instrucciones para la reparación que se le debe efectuar o para informar de que la pieza no tiene reparación y se debe declarar como inútil.

3.3.1.12 Reparaciones

En esta área, se desarrollan las actividades propias de una reparación: sustitución de amarres de costilla, larguerillos, reposición de capas de fibra de vidrio, etc.

Una vez reparadas, las piezas deben ser inspeccionadas de nuevo por ultrasonidos para comprobar que el defecto ha sido resuelto. A continuación son transportadas al área de acabados finales.

3.3.1.13 Acabados finales

Se procede a la aplicación de adhesivo en el encastre y la colocación de una capa de fibra de vidrio en la zona de la punta.

3.3.1.14 Verificación final

Antes de ser entregada al cliente, que es nuestro caso es la empresa encargada de la imprimación, la pieza debe pasar otro control para verificar que cumple con los requisitos de diseño y fabricación.

3.3.1.15 Expediciones

Lugar donde el equipo de logística recoge las piezas que son transportadas hasta la fábrica de pintura.

Figura 40. Aplicación de sellante. Fuente:





3.4 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

3.4.1 Departamentos implicados en el proceso Fabricación: dedicados a la fabricación del producto. Control de Producción: seguimiento de la producción y entregas a cliente. Calidad: responsables de los procedimientos de calidad asociados al

producto. Ingeniería de Fabricación: controlar y aplicar mejoras en los procesos de

producción. Logística: personal al cargo de la manipulación y transporte del producto. Lean: encomendados de la implantación de la filosofía Lean en el área. Mantenimiento: responsables del mantenimiento de máquinas e

instalaciones.

3.4.2 Organización del departamento de Fabricación

En el departamento de fabricación se mantienen unidades de trabajo en taller basadas en un mismo esquema. Cada uno de ellos se conoce como Grupo Natural de Trabajo (GNT), se entiende que es todo grupo estable al que se le asigna un conjunto de objetivos y tareas a realizar dentro de un proceso de trabajo. Este grupo, con carácter general está compuesto por empleados que tendrán la denominación de operarios, de los cuales uno de ellos tendrá la condición de Team Leader (líder del equipo). Por otra parte cada GNT depende directamente de un responsable o jefe denominado Mando. Existe un GNT por cada sección y turno. Nuestro proceso posee dos secciones (Lay up y Acabados finales) y tres tipos de turnos, por una parte turno 1 y 2, en horario de mañana y tarde rotativos cada 15 días; y por otra parte tenemos el turno fijo de noche. Dentro del área, no todas las secciones tienen los 3 turnos.

Antes de seguir haremos un inciso para aclarar términos:

• Planta se entiende que es toda la fábrica YCV Aerospace. • Área de fabricación hace referencia a cada espacio dedicado a un

proceso en concreto en la producción de alguna parte de los aviones procesados en la factoría de Madrid.

• Sección sería cada fase de producción que se puede diferenciar del resto dentro de un área de trabajo.

• Estaciones de trabajo nos referimos a los distintos apartados dentro de una sección.

• Proceso, cada conjunto de operaciones que se realizan dentro de una estación por un mismo GNT.

A continuación hablaremos de la organización jerárquica de la planta:

• Nivel de Operario: conjunto de empleados dedicados a fabricación o




montaje. • Nivel 1: haría referencia a una sección dentro del área, comandada por

el jefe de Nivel 1 (Mando), y formada a su vez por los operarios. En nuestro caso, tenemos un mando encargado de todo el proceso hasta el Curado y otro desde Desmoldeo hasta Expediciones.

• Nivel 2: hace referencia a un área, dirigida por un manager del área o jefe de Nivel 2, del cual dependen todos los jefes de Nivel 1. Es por tanto, el jefe de producción del área concreta, en nuestro caso el área de fabricación de los revestimientos del HTP Y001.

• Nivel 3: nivel de mayor rango que el 2, pero solo puesto en práctica en algunas de las grandes factorías de YCV Aerospace. En nuestra factoría no afecta.

• Nivel 4: se trata del más alto dentro de la jerarquía de YCV Aerospace a nivel de planta. En nuestra planta todos los managers de Nivel 2 dependen de él. El jefe de Nivel 4 será por tanto el Director de Planta.

3.4.3 Roles y responsabilidades del Team Leader

Como hemos dicho, dentro de cada GNT existe la figura del Team Leader,

el cual es un operario más, pero que ejerce de líder del equipo. La importancia que juega el papel de este miembro en la implantación de la filosofía Lean es vital, pasaremos a especificar cuáles son las funciones que se le encomendarán. Primero aclararemos cuáles no son sus funciones:

o No es un Mando, ni su ayudante, aunque deba colaborar estrechamente con él.

o No es un nivel jerárquico al uso. o No es una categoría profesional. o No es una actividad permanente. o No se le desvincula directamente de su trabajo en producción. o No dispone de tiempo adicional para realizar sus labores de Team

Leader, pues dentro de sus funciones en el grupo de trabajo ya están asignadas.

Las funciones que le serán asignadas tras la implantación de la filosofía Lean son: 1. Orientar al grupo en la consecución de los objetivos marcados: Revisar de manera periódica los objetivos de la sección junto a su GNT.

2. Gestionar eficazmente las capacidades de su grupo: Fomentar la planificación de ausencias de personal para minimizar el

impacto en la actividad diaria. 3. Debe ser el vínculo entre su GNT y el resto de la organización para la comunicación de problemas y propuesta de mejora de las actividades llevadas a cabo por su grupo: Participar en eventos de mejora para aportar su opinión y la del equipo,




y promover dentro del grupo la participación activa del mismo. Transmitir al resto del equipo las acciones de mejora que se desarrollen. Asegurar con su grupo la rápida y adecuada implantación de los nuevos

métodos de trabajo basados en filosofía Lean.

3.5 SITUACIÓN ACTUAL

El área de fabricación de los revestimientos del HTP es un área que tiene una dificultad añadida a la hora de implantar herramientas Lean. Pues la filosofía Lean se conoce o traduce al castellano como “La fábrica esbelta”, y si nos fijamos en uno de los pilares como es el orden y limpieza, vemos que en esta área tenemos un gran problema al tratarse de unos de los procesos productivos más antiguos de la factoría. La distribución del espacio poco ha evolucionado a lo largo del tiempo, es decir, se ha ido instalando maquinaria nueva según se sucedían los cambios tecnológicos hasta la irrupción de los materiales compuestos, pues previamente se fabricaba con otra materia prima, como el aluminio. Desde ese momento se mantiene la misma distribución, no siendo la mejor posible, dado que se fue adecuando según se iban poniendo en marcha las distintas secciones.

Por tanto esta problemática genera los siguientes inconvenientes:

- Lay-out de planta no optimizado, es decir, procesos no encadenados. En algunos casos para pasar del proceso actual al siguiente es necesario desplazar el producto a mayor distancia que la que están procesos posteriores, y más tarde traerlo de vuelta. Consecuencias directas son el aumento del tiempo de fabricación del producto y del riesgo de ser golpeado durante el transporte.

- Dificultad a la hora de estandarizar los diferentes procesos llevados a cabo, para que cumplan los mismos patrones de organización.

- Maquinaria obsoleta y de gran tamaño ocupa espacio que queda inservible, pero es poco viable su retirada debido a la dificultad de movimiento que posee y al coste que esto supondría. Es por tanto, menos costoso mantenerla sin uso que deshacerse de ella; aunque por otra parte en caso de alguna avería de larga duración de maquinaria nueva, es posible que algunas de las viejas puedan usarse hasta solventar el problema, pero siendo esto algo muy infrecuente.

- La distribución actual dificulta la implantación del modelo productivo pull por lo que se sigue fabricando en push lo que genera grandes lotes de inventario que retrasan las entregas.

Además de los problemas que genera la deficiente distribución de las estaciones




de trabajo, tenemos otros que afectan notablemente a nuestro proceso:

- Los Costes de No Calidad se han disparado en los últimos años debido a la no utilización de métodos de resolución de problemas robustos que nos permitan encontrar la causa raíz evitando así que vuelva a ocurrir. Ello conlleva a realizar continuas reparaciones a las piezas que provocan un reproceso y un consecuente sobrecoste, además de no entregar las piezas en el período establecido.

- Problemas de ergonomía debido a que los trabajadores permanecen siempre en la misma estación provocando fatiga por monotonía y por mantener la misma postura durante largos períodos.

- Ausencia de gestión visual cuyo objetivo es transmitir de forma visual el estado actual del área de trabajo mediante información accesible y simple. Para ello es necesario el uso de indicadores clave de desempeño (KPI’s) que permitirán la identificación de problemas, el cumplimiento de los objetivos marcados, así como conocer de primera mano el estado de la producción.

- No se realiza una gestión del mantenimiento correcta para conseguir una mayor eficiencia de las máquinas. Actualmente solamente se procede a labores de mantenimiento ante la detección de una falla o avería y, una vez ejecutada la reparación, todo queda ahí. No se analizan las posibles causas de la avería ni se tiene en cuenta los costes que ello conlleva en el proceso global (entregas, coste…). Una buena filosofía de gestión del mantenimiento es aquella en la que participe todo el personal, desde la alta dirección hasta e núcleo operativo; se implante un mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar cero pérdidas; y la creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinaria.

Sin la resolución de estos problemas será muy difícil la consecución de los objetivos marcados por la empresa, por lo que emplearemos la filosofía Lean para subsanar la situación actual y ser más competitivos en el futuro.




CAPÍTULO 4. Análisis del problema




Capítulo 4. ANÁLISIS DEL PROBLEMA

4.1 INTRODUCCIÓN

Como vimos en el capítulo 3, la situación del área de fabricación de los revestimientos del HTP del Y001 no es la más adecuada para hacer frente a la creciente demanda de estos aviones en los próximos años. Para optimizar el proceso productivo y poder solventar este problema se ha recurrido a la filosofía Lean, que como ya hemos visto, tiene un enorme potencial para gestionar de manera correcta un proceso productivo y hacerlo los más eficiente posible mediante la aplicación de sus herramientas, como: herramientas de gestión visual, las técnicas de resolución de problemas, TPM, SMED, VSM, etc.

Comenzaremos el análisis de la situación actual realizando un mapeado del proceso completo para adquirir una visión general del mismo y localizar los 8 desperdicios. A partir de éste, y aplicando los principios Lean se construirá el VSM Futuro que llevará asociado un TIP (Tactical Implementation Plan) o plan de acción con todas las actividades de mejora que se llevarán a cabo para conseguir el objetivo. A posteriori se mostrará un esquema-resumen de cómo las soluciones a los problemas actuales desembocan en herramientas Lean.

La mayoría de las actividades o proyectos de mejora se realizarán mediante eventos Kaizen (mejora continua en japonés), también conocidos como Workshops. De un evento Kaizen pueden derivar otros debido a que una mejora propuesta debe ser analizada en profundidad. Antes de comenzar nuestro análisis conviene tener claro en que consiste un Workshop y como está estructurado.

También es importante conocer los sistemas de gestión integrados de los cuales obtenemos datos muy valiosos para nuestro análisis, son los ERP. A continuación se describirá en qué consiste un ERP y cuáles son los módulos de los que extraemos los datos necesarios.




Figura 41. Esquema-resumen implantación Lean. Fuente: Elaboración propia

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4.2 SISTEMA DE GESTIÓN INTEGRADO PARA LA EMPRESA: ERP

4.2.1 Introducción

Las empresas con el fin de alcanzar diversos objetivos y permanecer como líderes por muchos años en un segmento de mercado, han creado soluciones administrativas llamadas tecnologías de la información, los cuales transforman los datos en información o conocimiento, siendo su principal función el almacenamiento, procesamiento y difusión de la información por todos los departamentos de la compañía.

Uno de los principales sistemas de información es el que se conoce como Enterprise Resource Planning, por sus siglas en inglés ERP, dichos sistemas han ayudado enormemente a las compañías en su crecimiento y expansión mundial, ya que, básicamente las apoya en su integración por medio de los diferentes módulos de que está compuesta. El origen de los sistemas ERP’s fue en los años 70, cuando se comenzó a utilizar un software llamado MRP (Material Requeriment Planning), cuyo objetivo era planificar todos los requerimientos de materia prima dentro de las organizaciones empresariales.

Posteriormente, el concepto de los MRP’s se modificó cuando las actividades que englobaba dicho sistema abarcaba desde el departamento de producción hasta la logística y se integraron departamentos empresariales tales como finanzas, recursos humanos, contabilidad, compras, ventas, entre otras lo que dio origen a lo que actualmente conocemos como ERP’s.

Básicamente los ERP’s son sistemas inteligentes los cuales ayudan a la toma de decisiones en los niveles directivos de las empresas, ya que se concentra toda la información de varias áreas de la compañía para poder pronosticar y mantener una mejor organización de los datos actuales y futuros de diferentes procesos del negocio, como son: finanzas, contabilidad, ventas, mercadotecnia, entre otros.

4.2.2 Funciones principales

Las funciones principales de un sistema ERP son:

Organizar y estandarizar procesos o datos internos de la empresa. Administrar de manera integrada y eficiente la información de la empresa. Comunicar diferentes áreas de las empresas mediante procesos y datos

electrónicos.




Procesar la información convirtiéndola en conocimientos para su aplicación en la toma de decisiones.

Automatizar una gran parte de los procesos básicos de las empresas.

Como todo sistema de reciente aplicación tiene sus ventajas y limitantes propias de su uso cotidiano bajo condiciones específicas, las cuales varían de empresa a empresa.

4.2.3 Ventajas y limitaciones

A continuación presento las ventajas más importantes en la aplicación de los planeadores de los recursos empresariales:

Este sistema conforma una estrategia de comercio electrónico, donde su uso y aplicación otorga una mejora en la productividad de la empresa y con ello ofrece una gran ventaja competitiva en contraste con las demás empresas del ramo.

Con su aplicación, se puede obtener gran cantidad de información útil a través de los diferentes departamentos de las empresas, unidades de negocios, franquicias, o a través de las diferentes áreas geográficas donde se encuentra la empresa; además, el acceso eficiente a la información es un beneficio mayor.

El tiempo y el costo requerido para la administración de áreas funcionales como atención a clientes, recursos humanos, manejo de inventarios, proveedores, etc se optimizan y se benefician gracias al manejo y el uso oportuno de los datos convertidos en información relevante.

Se optimiza la toma de decisiones gerenciales así como todo lo relacionado con los diferentes procesos empresariales, por tener la capacidad de contar con información confiable, oportuna y veraz.

Estos sistemas cuentan con herramientas flexibles para trabajar en red, lo que beneficia enormemente a las empresas que tienen diferentes departamentos, además de aquellas que tienen negocios en diferentes zonas geográficas. El entorno de red permite a los usuarios capturar la información en el momento real y hacer uso de ellas cuando se necesite en su propia estación de trabajo.

Ya que los sistemas ERPs constituyen la base para el buen manejo y organización de los datos comerciales de una empresa, se convierte en un gran factor competitivo para las empresas, ya que podrán responder con mayor rapidez a los cambios del ambiente y a las demandas cada vez más exigentes de los clientes.




Por otro lado, algunas de las limitantes de dichos sistemas son:

Cuando se comienza la implementación de dicho sistema en la empresa, los cambios en el control y registro de los datos impiden contar con información veraz, además, puede verse afectados los registros que se tenían con anterioridad.

Cierta información está organizada de manera muy compleja lo que hace poco práctico y difícil el acceso y la interpretación de dichos datos.

Como todo cambio importante en una organización, la implementación de dicho sistema requiere de cierta capacitación al personal para el correcto uso, administración, obtención, y lo más importante, la interpretación correcta de la información contenida en él.

Por las diversas maneras de hacer negocios, las formas de presentar reportes, informes y resultados varía de empresa a empresa lo que resulta crucial en este tipo de sistemas, ya que no existe flexibilidad para la personalización y elaboración de ciertos reportes necesarios para las empresas.

El uso e implementación de estos sistemas es casi un lujo puesto que el costo del sistema así como la infraestructura necesaria para su aplicación es alto; es por esto que solamente empresas grandes pueden contar con este tipo de herramientas administrativas, es decir, solo un grupo selecto hace uso de este tipo de tecnología.

4.2.4 Módulos de un ERP

Los sistemas de planificación de recursos empresariales están compuestos por una serie de módulos y el número depende de la solución que estudiemos. Seguidamente vamos a ver los módulos que utilizaremos con el objetivo de recabar información necesaria para el análisis.

• Gestión de Aprovisionamiento/Proveedores: gestión de los materiales a través de toda la cadena logística de forma que pueda realizarse: control de stock, generación de pedidos (en base a demanda, stock mínimos…), valoración de inventarios, etc. Asimismo debe gestionar las relaciones con los proveedores, permitiendo una gestión eficaz de las compras y controlando sus niveles de servicios – Para ello, debe contar con un registro sistemático de los materiales: código, descripción, nº serie, dimensiones, peso, cantidad en stock, etc. Los proveedores: datos de contacto y facturación, productos, precios y condiciones de entrega, etc. Este módulo puede disponer de: Planificación de requisitos de material, Gestión de Compras, Gestión y evaluación de Inventario, Gestión de




Almacén. • Producción, Planificación y Gestión de todos los elementos relacionados

con la cadena de producción/fabricación: materiales y recursos (maquinaría, utillaje, personal). Coordina las órdenes de fabricación/ensamblaje/montaje de acuerdo al sistema de producción de la empresa: contra stock, contrapedido, etc. Elementos que pueden estar incluidos en este módulo: Planificación de la Producción, de Ventas y Operaciones, de requisitos de Capacidad, Proyectos, Calidad, Órdenes de Producción, Costes de producción, Suncontratación.

• Gestión de Medios Técnicos/Gestión de Planta – Control y mantenimiento de los recursos materiales y técnicos de la empresa destinados a la producción y logística: maquinaria, medios de transporte, piezas-repuestos y gestión de los recursos humanos necesarios para llevarlos a cabo. Debe contemplar tanto los mantenimientos preventivos (programados o periódicos) como las actuaciones puntuales de reparación, puesta en marcha, etc. Puede incluir: Descripción y Estructura de los sistemas operacionales, Gestión de Ordenes de Mantenimiento, Gestión de Recursos, Historial de mantenimientos, Historial de uso, Mantenimiento en clientes.

• Gestión Financiera – Se encarga tanto de la Contabilidad (analítica y financiera) como de la Gestión Financiera de la Empresa. – Abarca por tanto aspectos: operativos (asientos contables, control de tesorería…), de gestión (activos, inversiones,..) legales (liquidación de impuestos, balances y cuenta de resultados), planificación y control (presupuestos, informes, análisis de costes,…). Es un módulo fundamental por lo que su requiere una adecuada implementación e integración con el resto de módulos para una correcta operativa del sistema. Puede integrar: Gestión de la Contabilidad analítica y financiera (controlling), Tesorería, Inversiones, Activos, Costes, Proyectos, Gestión de cobros.

• Gestión Recursos Humanos – Gestión de los procesos necesarios para controlar y gestionar las necesidades de RRHH: control de la estructura organizativa de la empresa, gestión de procesos de selección y contratación, gestión del personal (fichas personales, perfiles, actividad,…), elaboración de nóminas, planes de carrera y de formación,… Lógicamente, debe contar con toda la información pertinente relativa al personal de la empresa. La información de salarios, unidas a los módulos de gestión de tiempo (actividad, vacaciones,..), y la integración con los módulos financieros o de proyectos, permiten conocer la disponibilidad de recursos




de la empresa, así como facilitar el análisis de costes por centros de trabajo, líneas de producto, proyectos. Puede contener los módulos de: Planificación de Personal, Gestión de la Organización, Gestión de Personal, de Nóminas, del Tiempo/Tareas, Gastos de Viaje, Desarrollo Personal.

Entre las compañías que ofrecen este tipo de sistemas encontramos: SAP, Oracle, Deister, Datatec.

4.3 WORKSHOP

4.3.1 Definición

Un Workshop o taller de mejora es una metodología de trabajo en la que un equipo multifuncional pone en común sus conocimientos sobre una operación o tarea específica para implementar mejoras. El objetivo principal es impulsar y optimizar cualquier proceso en la empresa fomentando el trabajo en equipo con una metodología de mejora continua. Para lograr la implantación del Lean estos talleres se deben convertir en una manera habitual de funcionamiento para la fábrica, acelerando la implementación de mejoras y consiguiendo un compromiso por parte de todos los involucrados.

El origen de cualquiera de ellos puede ser de diferentes formas, es decir, se puede realizar a partir de un proyecto de mejora global, como de una oportunidad de mejora surgida en otros proyectos adyacentes o de las ideas surgidas en taller. En definitiva, cualquier idea de mejora que surja y se quiera implantar debe ser la llave para realizar un evento Kaizen. [Documentación Lean empresa]

4.3.2 Fases de un Workshop

Fase 1: Preparación. 1º. Preparar el evento, identificando los aspectos clave del negocio afectados

por la mejora, recopilar y analizar los datos necesarios. 2º. Definir el problema en cuestión, su entorno y su ámbito de mejora. 3º. Definir el equipo. 4º. Definir la duración del evento. 5º. Especificar cualitativa y cuantitativamente los objetivos principales y

secundarios, al igual que la situación que se pretende alcanzar. 6º. Preparar un guion con las actividades que se desarrollarán durante la




reunión.

Fase 2: Implementación. 1º. Formación inicial, destinada a los miembros del equipo, y basando su

contenido en los fundamentos previos necesarios para comprender el motivo y posibles soluciones del evento.

2º. Asignar responsabilidades, formando equipos de trabajo si fuera necesario para abordar el problema de forma óptima.

3º. Analizar el problema. 4º. Buscar posibles soluciones. 5º. Escoger las soluciones óptimas y mejorarlas con las aportaciones de todos

los miembros puestas en común para todos, verificando su viabilidad. 6º. Evaluar la solución o soluciones escogidas, y definir los pasos a llevar a

cabo para conseguir el objetivo. 7º. Planificar las acciones consensuadas, identificando un responsable para

cada una de ellas. Como mencione anteriormente, algunas de estas acciones requieren la realización de un nuevo Workshop.

Fase 3: Sustentación/Seguimiento

1º. Seguimiento periódico de las acciones planificadas. 2º. Confirmación del progreso de las mismas hasta el cierre del proyecto.

4.3.3 Herramientas utilizadas en un Workshop

Este apartado se mostrará, según el tipo de proyecto de mejora que se

quiera estudiar, cuáles son las herramientas utilizadas antes, durante y después de la realización del mismo.

4.3.3.1 Hoja de presentación

Esta es común para todos, una vez preparados los datos, y teniendo claro cómo se pretende desarrollar la reunión, se debe preparar una hoja de presentación en la que se explique exactamente porqué se está ejecutando el evento y cuál es el motivo para que el equipo de trabajo convocado al mismo esté allí. De este modo todos los participantes conocerán el alcance del proyecto.

4.3.3.2 Análisis del problema

Para tener una visión del estado actual de la zona a mejorar conviene

utilizar una serie de herramientas para recoger y mostrar datos, como los diagramas de Pareto, Histogramas, gráficos de líneas o dispersión, entrevistas o encuestas, y diagramas de causa/efecto.

Con esto tendremos información acerca del producto, de su coste,




calidad, plazos de entrega, capacidad y tiempos de producción, número de empleados, o información acerca de los proveedores.

Para identificar mejor la causa raíz del problema a tratar, se realizan preguntas relacionadas con los principales desperdicios que se pueden dar en un lugar de trabajo, como transportes innecesarios, procesos duplicados o sin sentido, u operaciones que no aportan valor al producto. Es decir, nos preguntaremos qué tipos de despilfarros ocurren, en qué lugar y como se manifiestan, con qué frecuencia y a quienes afectan.

Diagrama de Pareto e Histograma: en él se representan los principales problemas en función de la frecuencia con que se presentan.

Esta herramienta sirve para identificar cuál es la principal causa origen nuestros problemas, con lo que reducimos el ámbito de acción. Otra herramienta que podemos utilizar para observar la distribución y dispersión de los datos, es el histograma.

Mapa de proceso: se trata de una herramienta dedicada a la detección de causas origen del problema. También denominado diagrama de Spagueti, se utiliza de forma que se representa el área a evaluar, identificando los puestos de trabajo y movimientos del producto. Sobre esto se marcan todos los movimientos de piezas y empleados, y los tiempos que ello conlleva. Con esta herramienta se pretende revelar los movimientos innecesarios, y los sobreprocesos.

Otro método explicado anteriormente y similar a este, serían los gráficos Yamazumi, que descubren las operaciones que no aportan valor al producto fabricado, a la vez que muestran las que sí que aportan valor. Con este gráfico nos apoyamos a la hora de equilibrar las operaciones en las secciones, con lo que conseguimos una mejor repartición del trabajo.

También son muy útiles el VSM, cuando se trata de analizar el proceso completo; la metodología SMED, etc.

4.3.3.3 Búsqueda de soluciones

El siguiente paso será proceder a la búsqueda de soluciones, pero antes se debe organizar el grupo de trabajo. En caso de grupos grandes, se definen grupos más reducidos, para después comparar las ideas. Dentro de cada grupo alguien debe asumir el rol de controlar el tiempo para cumplir con la agenda, otra persona se encargará de tomar notas, y por último debe




existir la figura del jefe o líder, que gestione al grupo y siga los pasos marcados.

La primera acción a llevar a cabo, será realizar un Brainstorming, tormenta de ideas.

Brainstorming: existen tres métodos para realizar la tormenta de ideas.

El primero de ellos sería realizar un muestreo libre, donde cada miembro expone al grupo sus ideas, sin ningún orden prestablecido, éstas se registran físicamente para poder observarlas, y finalmente se acaba cuando nadie más tiene ideas nuevas.

El segundo método sería realizar una consulta de uno en uno a cada miembro, realizando varias rondas; se irán colocando en algún soporte físico, y cuando en una ronda nadie tiene nada nuevo que aportar, se dará por finalizado el ejercicio.

El tercer método sería que cada miembro fuera colocando sus ideas directamente en el soporte físico, sin ningún tipo de turno, a la vez que el moderador trata de que se coloquen las ideas de forma agrupada por categorías que representen relaciones entre ideas.

El siguiente paso será discutir las ideas planteadas, organizarlas por categorías nuevamente. Durante la tormenta de ideas no se descarta ninguna idea, aunque parezca no tener relación del asunto tratado; será en este paso cuando se descarten ideas y se fortalezcan las que parezcan que mejor encaminan la solución al problema.

Resumiendo, en este paso se aclaran o explican las ideas planteadas previamente, y se escogen las más importantes.

Cuando no está claro que ideas son las óptimas para continuar con ellas, se realiza una matriz de Boston (facilidad vs coste) que posee la siguiente estructura:

En dicha matriz se irán colocando las ideas obtenidas en los pasos anteriores, en función de su rapidez o facilidad por un lado, y en función del coste por otro.

Facilidad

+

+ -

-

Coste

Figura 42. Matriz de Boston. Fuente: Elaboración propia




Las ideas que resulten en el cuadrante izquierdo superior serán las primeras a implementar, debido a que son las de menor coste y mayor facilidad; mientras que las últimas serán las del cuadrante inferior derecha, complejas y costosas.

4.3.3.4 Implementación de soluciones y comprobación de mejoras

Las últimas herramientas utilizadas en un Workshop están

encaminadas a gestionar la aplicación de las soluciones y verificar su correcto cumplimiento. Una herramienta muy útil para implementar las mejoras propuestas, es el ciclo PDCA del que se habló en el capítulo 2 de herramientas Lean.

Para planificar las acciones en una escala temporal y poder así realizarles un seguimiento para comprobar el estado de las mismas, se utilizarán herramientas clásicas de gestión de proyectos tales como: el Diagrama de Gantt, o lo que lo mismo en la filosofía Lean, el Plan Táctico de Implementación (TIP).

4.3.4 Informe A3 (A3 Report)

Los informes A3 son una metodología ideada por Toyota para documentar la solución a un problema o una oportunidad de mejora, es decir, un resumen del taller de mejora. Normalmente habrá que tener las cosas muy claras para poder ser tan preciso como para contarlo todo en un formato A3. Luego por una parte previene ambigüedades y por otra reduce el esfuerzo de los demás para entenderlo.

El formato se divide en varios cuadros que deben rellenarse en un orden concreto trabajando sobre cada uno de ellos.

1. Área: donde que será objeto de estudio. 2. Fecha del evento 3. Propósito: finalidad principal del evento. 4. Situación actual: describir cómo es la situación del área o proceso que se

pretende mejorar. 5. Objetivos: consiste en definir cuáles son los objetivos que se persiguen en

la realización del Workshop. 6. Equipo: miembros de diferentes departamentos como: Calidad,

Producción, Logística, Control de Producción, Lean, etc. que participan en




el Workshop. 7. Actividades: enumerar las actividades que se realizaron durante el

desarrollo del mismo. 8. Análisis: analizar los problemas habituales que ocurren en la estación de

trabajo o proceso para obtener alternativas de mejora. 9. Mejoras: enumerar las mejoras resultantes de ese análisis. 10. Resultados: El cierre del informe nos debe mostrar qué se consiguió, de

modo que podamos tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema y sea posible la extensión de las conclusiones a otros problemas.

A continuación se muestra el formato que utilizaremos posteriormente

cuando realicemos distintos Workshops.

Figura 43. Formato A3 Report. Fuente: Elaboración propia

4.4 VSM DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DEL HTP Y001

4.4.1 Introducción

El VSM supondrá la primera actividad en la implantación de la filosofía Lean en la planta YCV Aerospace Madrid. Una buena práctica es la realización del VSM de forma manual, sobre un papel continuo, en el que todos los integrantes

6. EQUIPO:

8. ANALISIS:

9. MEJORAS:

5. OBJETIVOS:

10. RESULTADOS:

4. SITUACIÓN ACTUAL:

3. PROPÓSITO:

INFORME A31. AREA: 2. FECHA:

7. ACTIVIDADES:




del equipo pueden participar y entender de forma activa lo que allí está sucediendo. Pero, antes de poner ningún dato sobre el papel, es de vital importancia bajarse al taller con todos los miembros del equipo para poder detectar los desperdicios en la propia línea de producción, asegurar los puntos del proceso que puedan no estar claros para todos y, además, recoger ideas de mejora de las personas más cercanas al producto, los operarios.

Para llevar a cabo el VSM se convoca un Workshop en el cual participan todos los departamentos implicados en el proceso: Producción, Mantenimiento, Ingeniería, Lean, Control de Producción, Logística, etc. Tras varios días de intenso trabajo, el equipo multifuncional trabaja en torno al proceso, realizando una serie de actividades que veremos a continuación y mediante las cuales se detectaron numerosas oportunidades de mejora.

4.4.2 Desarrollo

4.4.2.1 Go, Look & See

La primera acción que se llevó a cabo fue el Go, Look & See. El equipo de trabajo se dividió en varios grupos, unos comenzaron desde el final y otros desde el principio e iban observando el proceso completo. Durante ese tiempo, se tomó nota del mismo, para luego plasmar todo ello en el VSM.

Algunas de las anotaciones que se tomaron fueron:

Excesivos inventarios a la entrada de máquina de recanteado. El operario nos explica que el tiempo de respuesta para reparar la máquina es largo, además la máquina sufre continuas averías.

Áreas de trabajo desorganizadas y poco ergonómicas, dificulta el trabajo y desmotiva a los operarios.

Desconocimiento del estado del área, en cuanto a entregas, costes, seguridad, calidad y personas.

Transportes innecesarios debido a la mala distribución de las estaciones de trabajo.

Retrasos en la entrega a clientes internos (largo período de tiempo desde que se solicita un transporte hasta que se mueve la pieza).

Muchas piezas deben ser reprocesadas, como consecuencia de que no existe un protocolo de resolución de problemas robusto.

Utillaje en uso no cumple con los requisitos de calidad: deformaciones, falta de engrase, ralladuras que producen marcas en la pieza, etc.

En el proceso de unión de elementales y piel, las elementales son




depositadas en una estantería acumulándose un gran inventario debido a que no se fabrica acorde con la piel.

Fabricación en Push. Métodos de trabajo no estandarizados, cada operario realiza las

operaciones a su manera. Descontrol en el aprovisionamiento de los materiales: falta de

material, pérdidas de material, etc. Se entrega la mitad de piezas que demanda el cliente. (2 piezas/día) Se observa una mayor carga de trabajo frente a la capacidad

disponible en el Departamento Técnico. La elevada y compleja defectología de las piezas obliga a abrir HNC’s que terminan en concesión y, como vimos en el capítulo 3, son reportadas al departamento de Cálculo y Diseño para evaluarla. Según el testimonio del responsable del Departamento Técnico, la comunicación entre ambos departamentos no es eficaz y se tardan varios días para recibir el documento indicando el tipo de reparación que hay que efectuar a la pieza.

4.4.2.2 Construcción del VSM Actual

Como se mencionó antes, el VSM se realiza en papel y siguiendo los pasos detallados en la explicación de dicha herramienta. Seguidamente vemos el VSM Actual, construido con la simbología estándar.

Figura 44. VSM Actual realizado a mano. Fuente: Documentación LEAN empresa

El sistema de producción vigente consiste en producir en base a los

criterios que el departamento de Control de Producción marca, los cuales se fundamentaban en fabricar piezas en función de las necesidades y retrasos en los plazos de entregas, por tanto existe una planificación que no responde a las necesidades del cliente en tiempo real.




4.4.2.3 Cálculo del Lead Time actual y el Takt Time

El tiempo de fabricación o Lead Time es el sumatorio de tiempos de los procesos de cada estación de trabajo:

Operación Tiempo (h) Encintado Elementales 5,5 Corte Elementales 5,4 Conformado Elementales 6,9 Encintado Piel 7,7 Unión Piel y Elementales 8,6 Bolsa vacío 7,2 Curado 12,8 Desmoldeo 3,4 Recanteado 10,2 Ultrasonidos 10,5 Verificaciones Dimensional 1,9 Acabados Finales 3,1 Verificación Final 2 Expediciones 8 LEAD TIME 93,2

Figura 45. Lead time actual. Fuente: Elaboración propia

Utilizando los datos que reporta el ERP, y que se plasman en el VSM, calculamos el tiempo de fabricación de un revestimiento siendo 93,2 horas.

Con la fórmula que vimos en el capítulo 2 cuando explicamos el principio de Takt, calcularemos el Takt Time:

𝑻𝒂𝒌𝒕 𝑻𝒊𝒎𝒆 =𝑻𝒊𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒐𝒑𝒆𝒓𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐 𝒅𝒊𝒔𝒑𝒐𝒏𝒊𝒃𝒍𝒆 (𝟐𝟒 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔 /𝒅í𝒂)

𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒎𝒂𝒏𝒅𝒂𝒅𝒂 𝒑𝒐𝒓 𝒆𝒍 𝒄𝒍𝒊𝒆𝒏𝒕𝒆 (𝟒𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂𝒔𝒅í𝒂 )= 𝟔 𝒉𝒐𝒓𝒂𝒔/𝒑𝒊𝒆𝒛𝒂

Nuestro proceso productivo se encuentra operativo las 24 horas del

día, repartiéndose en 3 turnos como recoge el VSM. Nuestro cliente nos solicita 4 piezas diarias: dos revestimiento superiores (derecho e izquierdo) y dos inferiores.

Con estos datos obtenemos un takt time de 6 horas/pieza, es decir, cada puesto de trabajo debe entregar al siguiente una unidad de producto a este mismo ritmo y, con ello, el último puesto entregará, a su vez, a este ritmo, una unidad acabada. Para ello es necesario equilibrar todos los puestos de trabajo mediante la construcción de un diagrama Yamazumi.




4.4.2.4 Equilibrado de estaciones

Para realizar el equilibrado de la línea necesitaremos un desglose de todas las microtareas que componen una operación dentro de un proceso, analizando cuales aportan valor, cuales no o las que no aportan valor pero son necesarias. Esto requiere un estudio más profundo de cada una de las operaciones por separado que será realizado cuando se elaboren las Instrucciones de Operación Estándar.

A continuación se presenta el estado actual de la línea de producción y cuál sería el estado futuro al que se debe llegar para producir según el takt time.

Figura 46. Yamazumi actual. Fuente: Elaboración propia

El proceso actual está totalmente desequilibrado, de ahí que no se entreguen las piezas en los plazos establecidos por el cliente. Seguidamente, se plasma el equilibrado que se debe conseguir para entregar piezas en el plazo acordado.




Figura 47. Yamazumi futuro sin ajuste de autoclaves. Fuente: Elaboración propia

Todas las operaciones pueden reducir su tiempo de fabricación para adaptarse al takt, siendo el único inconveniente la autoclave, dado que un ciclo de autoclave tiene una duración de 12 horas y no se puede disminuir porque afectaría a la calidad de la pieza. La solución que se adopta es compartir otra autoclave con los demás procesos de la planta, siendo la secuencia óptima la siguiente:

Figura 48. Secuencia piezas en autoclave para cumplir el Takt. Fuente: Elaboración propia

Se introduce la pieza 1 en el autoclave 1 y cuando el ciclo lleve 6 horas, se mete la siguiente pieza (pieza 2) en el autoclave 2. Al cabo de 6 horas sale la pieza 1 y se introduce una nueva pieza. La pieza 2 se encuentra en la segunda fase del ciclo de curado. Está claro que en la primera ejecución la estación de trabajo aguas abajo del curado deberá esperar 12 horas, pero en las siguientes se producirá según el takt.

AUTOCLAVE 1

AUTOCLAVE 2 6 h. 6 h.

Pieza 1 Pieza 1

Pieza 2




Figura 49. Yamazumi con ajuste de autoclaves. Fuente: Elaboración propia

4.4.2.5 Mapa de proceso de Handling

Con la ayuda del personal de logística definimos el diagrama Spaguetti actual, obteniendo una visión del recorrido que realiza la pieza a lo largo de proceso. Se observa que la distribución actual de las estaciones obliga a realizar transportes excesivos aumentando considerablemente el Lead time.

Transportes y esperas Actual Tiempo (h) Encintado Elementales – Unión de piel y elementales

0,5

Encintado Elementales – Corte Elementales 0,5 Corte Elementales - Conformado Elementales 0,4

Conformado Elementales - Unión de piel y elementales

0,5

Unión Piel y Elementales - Bolsa vacío 0,1 Bolsa vacío - Curado 0,9 Curado - Desmoldeo 0,2 Desmoldeo - Recanteado 0,4 Recanteado - Ultrasonidos 0,2 Ultrasonidos - Verificaciones Dimensional 0,1 Verificaciones Dimensional - Acabados Finales 0,4

Acabados Finales - Verificación Final 0,6 Verificación Final - Expediciones 0,8

Figura 50. Tiempos transportes y esperas actual entre estaciones. Fuente: Elaboración propia




Figura 51. Mapa de handling. Fuente: Elaboración propia

4.4.2.6 Oportunidades de mejora

Con la visibilidad que nos aporta el VSM podemos detectar valiosas oportunidades de mejora con la que conseguir nuestro objetivo. Entre las mejoras encontramos:

Establecer un sistema de gestión visual basado en paneles SQCDP y demás para tener un control visual de la línea y hacer visibles los problemas.

Utilizando la metodología 5S’s, crear espacios de trabajo organizados y ergonómicos.

Implantar un protocolo de actuación para la resolución de los defectos detectados en la pieza. El objetivo es encontrar la causa raíz de los mismos evitando así que vuelvan a ocurrir.

Equilibrar la línea (diagrama Yamazumi) analizando cada operación por separado para eliminar todo aquello que no aporta valor, cumpliendo así con el Takt. En el caso de las máquinas esto supondrá la aplicación del SMED reduciendo considerablemente los tiempos de cambio.

Una vez realizado el equilibrado, se procede a estandarizar el trabajo realizando Instrucciones de Operación Estándar.

Implantar un sistema Pull en área de fabricación en el que, como ya sabemos, sea el cliente el que tire del producto para satisfacer su demanda. Ello supondrá el estableciendo de un sistema Kanban de reposición de materiales.

Almacén de

material

Encintado de elementales

Encintado de piel

Conformado de elementales

Curado en autoclave

Corte de elementales

Desmoldeo

Recanteado

Unión de piel y elementales, y Bolsa de vacío

Ultrasonidos

VD Acabados Finales

Departamento Técnico

Reparaciones

VF Acabados Finales




Establecer en todas las máquinas del proceso la filosofía TPM, a la vez que implanta el sistema ANDON para mejorar la respuesta ante posibles averías.

Mejorar la comunicación entre el Departamento Técnico y el departamento de Cálculo y Diseño.

4.4.2.7 Construcción del VSM Futuro

El VSM Futuro nos aporta una visión de lo que se pretende lograr con la implantación de la filosofía Lean. Uno de los hitos más importantes, como ya se ha dicho, es la creación de un sistema productivo pull cuya característica principal es que las estaciones de trabajo produzcan piezas según le vayan retirando las que tienen en su salida, es decir, cuando el cliente (proceso siguiente, o cliente final si es la última fase) recoja las piezas de la salida del proceso anterior, será la señal de que la sección se debe poner a fabricar más piezas.

En la unión de la piel con las elementales existe un descontrol total debido a que no se fabrican elementales acorde con las pieles. Esto provoca que muchos juegos de elementales caduquen y sean desechadas. La solución que propone el equipo es el suministro de elementales por un fabricante externo, instalando un sistema kanban en la estación para que se proporcionen las elementales necesarias desde el almacén.

Se decide subcontratar el servicio de handling firmando un SLA (Service Level Agreement, Acuerdo de Nivel de Servicio), un contrato por el cual el cliente (YCV Aerospace) y el proveedor de servicio, en este caso, la empresa logística, llegan a un consenso en términos de nivel de calidad del servicio. Cualquier retraso producido por un mal servicio de dicha empresa acarrearía un incumplimiento del contrato y ésta se haría cargo de dicho coste.

Figura 52. VSM Futuro realizado a mano. Fuente: Documentación LEAN empresa




4.4.2.8 Cálculo Lead time futuro

Del VSM Futuro extraemos los tiempos de los procesos a lo que se pretende llegar con la implantación de la nueva gestión de la producción. De este forma calculamos el nuevo Lead time resultando ser de 71,8 horas.

Operación Tiempo (h) Encintado Piel 6 Unión Piel y Elementales 6 Bolsa vacío 6 Curado 12 Desmoldeo 6 Recanteado 6 Ultrasonidos 5,9 Verificaciones Dimensional 6 Acabados Finales 6 Verificación Final 5,9 Expediciones 6 LEAD TIME 71,8

Figura 53. Lead time proceso futuro. Fuente: Elaboración propia

4.4.2.9 Planificación de proyectos de mejora detectados

La mayoría de las oportunidades de mejora encontradas tras la realización del VSM deberán ser tratadas en diferentes Workshops. De ahí saldrán diversas acciones que tendrán que ser planificadas y seguidas con el objetivo de cumplir con los plazos. A continuación se muestra un planificador de los distintos Workshops con las semanas de su realización.

Figura 54. Planificación Workshop. Fuente: Elaboración propia

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

Protocolo de resolución de problemas

Gestión visual del área

TPM en máquinas

Sistema Kanban de reposición de materiales

marzo - 2014PLANIFICACIÓN WORKSHOPS

abril - 2014 junio - 2014mayo - 2014WORKSHOP

Cambio layout en área de fabricación




4.5 DESARROLLO DE LOS DISTINTOS WORKSHOPS

4.5.1 Cambio de Layout y aplicación de 5S’s en el área de fabricación


El objetivo es establecer una nueva distribución de las estaciones en flujo continuo pieza a pieza focalizada en eliminar las esperas, transportes innecesarios, etc. Dado que se va a realizar un cambio, conviene beneficiarse de dicha situación para aplicar las 5S’s en el área y conseguir así un lugar de trabajo más seguro y ergonómico.

Las áreas implicadas en el mismo son: Logística, Producción, Ingeniería,

Lean, Utillaje y Calidad.

4.5.1.2 Desarrollo

Con los datos que aportan el VSM actual y el futuro, y el diagrama Spaghetti, se consigue llegar a la distribución óptima tras un arduo trabajo en equipo. La mejor forma de apreciar el cambio es mediante una comparación entre la distribución actual y la futura.

Figura 55. Distribución actual VS futura. Fuente: Elaboración propia

Almacén de

material

Encintado de elementales

Encintado de piel

Conformado de elementales

Curado en autoclave

Corte de elementales

Desmoldeo

Recanteado


Ultrasonidos

VD Acabados Finales


Reparaciones

VF Acabados Finales

DISTRIBUCIÓN ACTUAL

Almacén de

material

Encintado de piel


Curado en autoclaves Desmoldeo

Recanteado

VD y Ultrasonidos


Reparaciones VF y Acabados Finales

Expediciones VF,

Acabados Finales y VD

Área Disponible

[Formación, Piezas que salgan del

flujo u otros procesos]

DISTRIBUCIÓN FUTURA




La distribución futura está diseñada para trabajar en flujo continuo reduciendo considerablemente las distancias entre estaciones. El aprovisionamiento de elementales por un fabricante externo deja un espacio libre que se destinará a otros procesos, formación, etc.

Cuando se realice el cambio de layout, que es conveniente realizarlo en un período de vacaciones para no impactar en la producción, y la consecuente aplicación de 5S’s; se deben crear áreas de cuarentena, separar las áreas por códigos de colores, instalar espumas con silueta para las herramientas y señalización de, tal y como se explica a continuación.

4.5.1.3 Área de cuarentena

Un área de cuarentena es una zona dedicada en exclusiva para el depósito de elementos que no son necesarios para el trabajo. Esta área es identificada visualmente con un cartel apropiado y con cinta para marcar suelo de color rojo y blanco.

Se siguen las siguientes normas:

• Colocar en ella todo lo que no se use y esté en el área de trabajo. • No depositar partes de piezas de avión aun cuando sean

inservibles. • Colocar al elemento dejado una etiqueta roja existente para tal

fin.

La etiqueta roja es tal como se muestra a continuación:




Figura 56. Etiqueta roja del área de cuarentena. Fuente: Elaboración propia

• Hoja de registro donde se anotan todos los elementos dejados en el área.

Figura 57. Tabla de registro para el área de cuarentena. Fuente: Elaboración propia

• Cualquier empleado que necesite algo que previamente se haya dejado, puede servirse de ello, anotando su salida debidamente en la hoja de registro.

• Cada elemento puede estar un máximo de 15 días en el área de cuarentena, pasado este tiempo será definitivamente desechado. Las ventajas que se consiguen con el área de cuarentena son:

• Se libera espacio. • Eliminación de obstáculos en el área de trabajo, mejorando la

seguridad. • Evita la acumulación de nuevos elementos innecesarios. • Se optimiza el control de lo que hay en el área de trabajo. • Se pone en práctica el primer principio de las 5S’s, el orden.

DescripciónCantidad

Tiempo en el área 2 semanas

AcciónDesechar

Devolver al proveedorDevolver a fábrica

Transferir VenderOtros

Razón para el

etiquetado

No necesario Raramente usadoDefectuoso

Uso desconocidoDemasiados

Resto

Seguridad, Salud y Medio Ambiente

Otros

Otros

Ubicación:Fecha de creación:

Número de referencia de la etiqueta roja:Propietario:

ETIQUETA ROJA

Categoría

AccesoriosEquipamientos

Tableros Muebles

PiezasMateriales

Elemento Fecha¿Quién lo deposita?

Fecha de eliminación¿Quién lo elimina?

¿Quién lo autoriza?

TABLA DE REGISTRO




4.5.1.4 Separación de áreas

En cada estación de trabajo existen diferentes zonas que serán identificadas según el siguiente código de colores:

Material avionable: estanterías, carros o galeras con piezas o materia prima que se montan en el avión. Equipos movibles: carros con herramientas, útiles y otros elementos que no se montan en el avión. Otros elementos: bancos y mesas de trabajo, ordenadores, armarios, taquillas, percheros, paneles y elementos similares. Ubicación de residuos: contenedores y papeleras. Área de cuarentena: como explicado anteriormente, se trata de una zona destinada para dejar elementos que no sean necesarios para el trabajo para su posterior aprovechamiento por quien lo requiera, o desechado si a nadie puede obtener alguna utilidad de ello. Zonas peligrosas: áreas o espacios de acceso con precaución y por personal autorizado. Ejemplos de su uso serían delimitar una zona de máquinas, o marcar el camino de vehículos de trabajo tales como el Forklift.

El objetivo es que cada elemento dentro de un área de trabajo tenga un sitio específico, identificado correctamente y que se respete su uso. Los Team Leaders junto con su equipo de trabajo y el soporte del departamento Lean serán los encargados de identificar estas áreas, marcarlas con cinta de suelo del color específico y velar por su mantenimiento.

4.5.1.5 Paneles con silueta

Se trata de una forma de guardar y ordenar las herramientas de manera más eficiente. Tradicionalmente se colocaban todas ellas sueltas en algún cajón, ahora se colocarán unas espumas adaptadas a los cajones en las cuales se marcan las siluetas de las herramientas que se guardan. También se puede sombrear la silueta en un panel.

De esta forma queda todo bien colocado y es rápidamente identificable si al finalizar la jornada o al hacer inventario falta alguna herramienta, ahorrando por tanto una cantidad de tiempo considerable y creando un mejor ambiente de trabajo. Por otra parte se reduce la probabilidad de accidente y se facilita la limpieza.




Figura 58. Espumas con siluetas en los carros de herramientas. Fuente: Documentación Lean empresa

Figura 59. Paneles con siluetas en el área de volteadores. Fuente: Documentación Lean empresa

4.5.1.6 Señalización del área

Su objetivo es informar en qué proceso de fabricación nos encontramos. Con una buena señalización, todos los visitantes ajenos a la planta son capaces de entender de manera sencilla cómo se fabrica el producto. En cada estación de trabajo se coloca un minipanel como el del ejemplo, señalando el punto donde se encuentra el mismo, y la estación a la que pertenece.




Figura 60. Señalización del área. Fuente: Elaboración propia

4.5.1.7 Resultados

Los resultados esperados son los siguientes: Reducción del Lead Time Simplificar y estandarizar Producir a ritmo del cliente Reducción de Costes de No Calidad. Reducción de espacios y distancias Motivación y compromiso del personal. Mejora de la seguridad y las condiciones de trabajo. Identificación del área

4.5.2 Gestión visual del área de producción


La falta de visibilidad del estado del área de fabricación es la causa por la que se decide instaurar una metodología de gestión visual de manera que se pueda realizar un seguimiento de los objetivos y resultados de producción. El objetivo es instalar paneles SQCDP en distintas áreas para que toda esa información relevante llegue de forma transparente a todos los empleados. Además se instalará un panel de control de producción.

Está usted aquí

Almacén de

material

Encintado de piel


Curado en autoclaves

Desmoldeo

Recanteado

VD y Ultrasonidos


ReparacionesVF y Acabados

Finales

ExpedicionesVF,

Acabados Finales y VD

Área Disponible [Form

ación, Piezas que salgan del flujo u

otros procesos]

Zona de Encintado de piel




Las áreas involucradas son: Calidad, Producción, Ingeniería, Lean y

Recursos Humanos.

4.5.2.2 Desarrollo

Las actividades realizadas durante el workshop se basaron en: • Establecer el formato y contenido del panel • Definir la ubicación y el número de paneles en el área • Definir Indicadores Clave (KPI’s) • Creación de instrucciones sobre su funcionamiento • Formación a los operarios y mandos en el formato SQCDP • Fijar la estructura de las reuniones y encargados de actualización de

los paneles.

4.5.2.2.1 Formato y contenido del panel

El formato del panel se explicó en el capítulo 2, y éste será el mismo tanto para Nivel 1 como 2.

En Nivel 1, el panel constará del cuerpo central (SQCDP) y de dos alas. En el ala de la izquierda se pondrá la Matriz de Habilidades y el Planificador de mano de obra y, en la derecha, la Confirmación de proceso que afecta a esa área.

En nivel 2, el ala izquierda sufre un cambio, y en ella se incorpora el panel de control de producción que sirve para compartir la información del estado de la producción de forma visual. Esto es debido a que en Nivel 1 es importante tener información de la propia sección y sus empleados, mientras que en Nivel 2 al ser una revisión del área de producción completa, es importante el seguimiento global de todas las secciones.




Figura 61. Panel SQCDP Nivel 1. Fuente: Elaboración propia

Figura 62. Panel SQCDP Nivel 2. Fuente: Elaboración propia

El panel de control de producción aporta una visión clara de la situación de las piezas y el volumen de trabajo en el proceso productivo, detectando posibles acumulaciones de piezas delante de un proceso (cuellos de botella) u otros problemas que interrumpen el flujo. Esto permite ser más ágiles en la toma de decisiones, priorizando si es necesario. El formato del panel es el siguiente:

S Q

C D P

Hoja Visual

HOJA RES.

PROB.

KPI Diario

Confirmación de Proceso

Hoja de ruta

Hoja de cumplimiento

Hoja de comprobación

Hoja de resolución problemas

Panel control de

producción

S Q

C D P

Hoja Visual

HOJA RES.

PROB.

KPI Diario

Confirmación de Proceso

Hoja de ruta

Hoja de cumplimiento

Hoja de comprobación

Hoja de resolución problemas

Matriz de Habilidades

Planificador Mano de

obra




Figura 63. Panel de control de producción. Fuente: Elaboración propia

Encintado de piel

Unión de piel y elementales

Bolsa de vacío

Curado

Desmoldeo

Recanteado

Ultrasonidos

Verificación Dimensional

Acabados Finales


Reparaciones

Verificación Final

Expediciones

Acabados Finales y VF

Información general

Tarjetas

Pieza WIP Retrasos Mensual acumulado/Objetivo

Revest. I.D.

Revest. I.I.

Revest. S.D.

Revest. S.I.

Pieza: Revest. I.I.ReferenciaFecha comienzo:Fecha fin:

Pieza: Revest. I.D.ReferenciaFecha comienzo:Fecha fin:

Pieza: Revest. S.D.ReferenciaFecha comienzo:Fecha fin:

Pieza: Revest. S.I.ReferenciaFecha comienzo:Fecha fin:

PANEL CONTROL PRODUCCIÓN




El panel está formado por cada una de las estaciones de trabajo, las cuales tienen un espacio donde irá colocada la tarjeta que representa a la pieza que se está procesando en tiempo real. Como nuestro objetivo es lograr un flujo continuo de piezas, cada estación deberá contener una única tarjeta, excepto expediciones, dado que se realiza un envío diario a cliente y éste debe ser de 4 piezas.

La información de dicha tarjeta será el tipo de pieza, la referencia, la fecha de comienzo de fabricación y la fecha de entrega de fin de proceso, es decir, la entrega a cliente. Las tarjetas tienen un código de colores para diferenciar las piezas, al igual que la tabla resumen de la derecha donde se recoge la información clave de cada una de las piezas. Los Mandos de las dos secciones serán los encargados de desplazarse a panel de nivel 2 y mover las tarjetas cada Takt Time.

A continuación se definen los KPI’s para cada letra:

Seguridad

Este indicador hace referencia a la salud y seguridad en el área. Se controla diariamente, es decir, el responsable del panel marcará el día al final de turno según la leyenda del indicador.

Figura 64. KPI de seguridad. Fuente: Elaboración propia

Se distinguen tres tipos de inconveniencias:

• Accidente mayor: no permite al empleado continuar trabajando, por lo que supone una incapacidad temporal del empleado.

• Accidente: daño corporal sufrido en la zona de trabajo que requiere cuidados médicos, pero se puede continuar trabajando.

• Casi-accidentes/riesgos: elementos susceptibles de provocar un incidente o accidente.

Turno de mañana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Turno de tarde 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31Turno de noche 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31



Accidentes con baja

Accidentes

Incidentes (Riesgos)

Ocurre accidente No ocurre accidente




El procedimiento para marcar en verde o rojo un día depende del nivel en que esté:

• Nivel 1: se anotarán como rojo cualquier tipo de accidente o riesgo.

• Nivel 2: se registran los accidentes mayores.

En cualquier caso el KPI es común, y el objetivo marcado es de cero accidentes diarios.

Calidad

En el área de fabricación se debe cumplir con unos objetivos de calidad fijados en la fabricación diaria de piezas. Si no se cumplen se rellanará en rojo, de lo contrario en verde. Los KPI’s son los siguientes:

• Nivel 1: número de HNC’s (Hojas de No Conformidad) diarias abiertas en la sección.

• Nivel 2: número de total de defectos que han generado una HNC en toda el área.

Figura 65. KPI de Calidad. Fuente: Elaboración propia

Costes

Las HNC’s abiertas en cada sección suponen un coste que tiene que ser mostrado a todo el equipo para concienciarlo y motivarlo. Es evidente que no todos los errores son humanos, pero sí la mayoría y conviene que no vuelvan a ocurrir.

El coste de la HNC depende del tipo de defecto que tenga nuestra pieza. Los defectos más comunes y su coste son los siguientes:

o Delaminaciones: separación de capas producidas por un esfuerzo, un golpe, una tensión, etc. Se suelen producir durante el recanteado, transportes, desmoldeo. Coste= 4 horas

654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

HNC'

s

Número de HNC's abiertas

Día




departamento técnico * 1 trabajador + 9 horas reparación * 2 operarios + Material = 850 €

o Porosidades: aparición de pequeños poros en el laminado, producidos generalmente por falta de presión. Puede originarse en el encintado o las compactaciones. Coste = 4 horas departamento técnico * 1 trabajador + 6 horas reparación * 2 operarios + Material = 600 €

o IMA (Intrusión de Material Auxiliar): algún resto de material auxiliar puede quedarse entre capas provocando una pérdida de resistencia mecánica en la pieza. Conviene implantar poka yokes en el área de Lay-up para evitar que esto suceda. Según la posición en la que se encuentra puede tener o no reparación. Coste = 4 horas departamento técnico * 1 trabajador + 8 horas reparación * 2 operarios + Material = 750 €

Hay que tener en cuenta que el coste de las reparaciones es un valor estimado.

Figura 66. KPI de Costes. Fuente: Elaboración propia

Entregas

En el caso de las entregas, los KPI’s serían:

• Nivel 1: piezas entregadas a la siguiente estación diarias. • Nivel 2: piezas entregadas a cliente externo diarias.

3000

2500

2000

1500

1000

500

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Coste HNC's abiertas

Día

Cost

e €




Figura 67. KPI de Entregas. Fuente: Elaboración propia

Personas

Este indicador nos aportará la siguiente información:

• Nivel 1: índice de absentismo en la sección. • Nivel 2: número de ausencias en todo el área

Sección Lay-up: 8 operarios y el mando por turno. Si el número de personas es inferior a 8 se colorean en rojo los recuadros hasta llegar a la línea roja.

Figura 68. KPI de Personas Sección de Lay up. Fuente: Elaboración propia

Sección de Acabados Finales: 16 operarios y el mando por turno. Misma operativa que el anterior.

654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Piez

as

Número de piezas diarias a entregar

Día

9

8

7

6

5

4

3

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Absentismo Sección Lay-up

Pers

onas

Día




Figura 69. KPI de Personas Sección de Acabados Finales. Fuente: Elaboración propia

4.5.2.2.2 Ubicación, reuniones y actualización del panel

En el área de fabricación de los revestimientos se colocarán 2 paneles SQCDP de nivel 1 (Sección de Lay up y Sección de Acabados Finales) y, un único panel de nivel 2, ubicados según se muestra en la imagen.

A través de las reuniones en torno a estos paneles, los trabajadores tienen la oportunidad (de forma directa o a través de su responsable) de expresar inquietudes, problemas o mejoras acerca del trabajo diario además de recibir información por medio del propio panel. A continuación se muestra un plano con la ubicación de cada uno de ellos.

1716151413121110

987654321

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

Absentismo Sección Acabados Finales

Pers

onas

Día




Figura 70. Ubicación paneles SQCDP en el área. Fuente: Elaboración propia

En los paneles de Nivel 1 se llevarán a cabo dos reuniones por turno, una al principio, y otra al final, donde todos los operarios de la sección y el Mando organizan el trabajo diario y repasan los resultados de la producción, siguiendo los puntos que marca cada letra del SQCDP. Se anotarán los problemas encontrados, se rellenarán los KPI’s, etc. Se tratará de reuniones muy breves, inferiores a los 10 minutos.

Sin embargo, en los paneles de Nivel 2 se realizará una única reunión en el día a la cual asistirá un miembro de cada uno de los departamentos implicados en el proceso, así como los mandos de cada sección (tantos como paneles SQCDP haya) y el Jefe de Nivel 2. [Documentación Lean empresa]

Otro aspecto a tener en cuenta es la actualización de los paneles. Todas las plantillas recogidas en los paneles SQCDP están estandarizadas, y desde el departamento Lean se debe proporcionar soporte en cualquier sentido en la gestión del panel, creando directorios de intercambio donde alojar dichas plantillas, y acudiendo a los paneles de forma regular para explicar o ayudar al responsable en cualquier aspecto.

4.5.3 Protocolo de resolución de problemas


Este Workshop tiene la finalidad de crear una sistemática de trabajo ante la detección de cualquier anomalía en la pieza. Se deben utilizar técnicas de resolución de problemas como: 5Porqués, Diagrama Ishikawa,

Panel SQCDP Nivel 2

Panel SQCDP Nivel 1

Acabados Finales

Panel SQCDP Nivel 1 Lay

up




Kepner Tregoe y Shainin.

Las áreas implicadas son: Producción, Calidad, Lean e Ingeniería.

4.5.3.2 Desarrollo

4.5.3.2.1 Protocolo estándar

Se establece una protocolo estándar (RPP, Resolución Práctica de Problemas) en la cual se ven implicados todos los departamentos del área, desde los operarios hasta los niveles de dirección, con integración total de las funciones soporte o de apoyo. Se deben trabajar todos los aspectos del SQCDP, por tanto no solo afecta a problemas de calidad. En la siguiente imagen se muestra el protocolo de actuación.




Figura 71. Protocolo de resolución de Problemas. Fuente: Elaboración propia

Como podemos observar, lo idea es que la mayoría de los problemas que surgen se resuelvan o bien a nivel de SQCDP de Nivel 1, o bien en RPP1. Cómo algunos problemas requerirán de un estudio mayor,

Se detecta un problema en el área de trabajo

Panel SQCDP Nivel 1

Panel SQCDP Nivel 2

Se ha resuelto Se conoce

la causa raíz

RPP 2 Nivel 4

Se ha encontrado la causa raíz

y se ha resuelto

Cierre y comunicación en SQCDP Nivel 1

Cierre y comunicación en SQCDP Nivel 1 y 2

Algunos problemas se escalan a PPS2 por no encontrar la causa raíz ni poder dar una solución.

Se plantea en SQCDP Nivel 1 durante reunión diaria de turno.

Se ha resuelto Se conoce la

causa raíz RPP 1 No

No

No

No

Si

Si

Si

Si

Si

Kepner Tregoe

Nivel 4

Shainin

Los problemas que en RPP2 no se resuelvan, se tratarán con Kepner Tregoe, mismo equipo, pero técnicas más avanzadas de investigación. En caso de no resolverse, se llevará a Shainin, empresa externa dedica a la resolución de problemas, pero pasando primero por Nivel 4 insistiendo hasta darle solución.

Se ha encontrado la causa raíz y se

ha resuelto

No

Si

Se escala al panel SQCDP de Nivel 2 cuando se sabe la causa raíz pero no se dispone de medios o conocimientos para resolver el problema




serán tratados en RPP2, siendo estos una minoría frente a los tratados en RPP1.

En el caso en que pasado el tiempo un problema no encuentre solución o causa raíz en RPP2, se puede proceder a tratarlo mediante la utilización de la técnica Kepner Tregoe. Método más avanzado de resolución de problemas que requiere una formación previa por especialistas. A este nivel solo llegan los problemas que presentan una mayor complejidad de resolución, pues éste método requiere recursos extras, a diferencia de RPP1 y RPP2 que están dentro de la planificación normal.

Por último, tendríamos la metodología Shainin, para la que es necesaria un experto en el área que apoyado por el resto del personal se dedica a analizar las causas de los problemas y proponer soluciones en función de los resultados. En este caso, no debería haber más de un problema tratado por área de fabricación, pues supone un mayor gasto que cualquier otra técnica y una dedicación especial de recursos.

4.5.3.2.2 Reuniones RRP1

En el diagrama anterior, el RPP1 es la primera herramienta dedicada a identificar la causa raíz de los problemas. Cualquier problema del panel SQCDP que incida en la consecución de los objetivos debe tratarse reunión.

Con esta técnica se obtienen soluciones no solo temporales sino definitivas que consiguen eliminar la recurrencia del problema.

Metodología

Para llevar a cabo una buena metodología de resolución de problemas se han de seguir los siguientes pasos:

1. Definir el problema. 2. Entender la causa raíz. 3. Definir y asignar acciones para solucionar el problema. 4. Evaluar los resultados y estandarizar las soluciones si se encontró

la solución.

Se trabajará en equipos reducidos, donde se comparten ideas y todos pueden expresar sus opiniones, pero teniendo en mente encontrar y comprender el detonante del problema en vez de simplemente atacar a los síntomas. Las reuniones de RPP1 se desarrollarán en dos veces a la semana en sesiones de 15 minutos.




El personal que debe asistir a dichas reuniones son:

Departamento Funciones

Producción (Team Leader y Mando)

Team Leader: dirigir la reunión, controlar la asistencia, aportar datos, rellenar una plantilla estándar de RPP, etc.

Mando: solicitar soporte a otras áreas y escalar el problema a un nivel superior en caso de no encontrar la causa raíz.

Calidad Dar soporte en problemas de calidad con sus conocimientos y evitar duplicidades si el problema ya se está tratando por su parte.

Lean Ofrecer soporte en la gestión y en el funcionamiento del estándar y aportar ideas en la investigación del problema.

Figura 72. Personal asistente a las reuniones de RPP1. Fuente: Elaboración propia

El lugar de las reuniones será en un panel de RPP que se colocará al lado del SQCDP Nivel 1. Este panel tendrá el siguiente formato:

Figura 73. Formato del panel de RPP1. Fuente: Elaboración propia

En la izquierda se colocarán tres buzones donde se introducirán las

RPP1

RPP1 Abiertos

RPP1 Cerrados

RPP1 Escalados

Hoja de asistencia

Listado PPS1

Listado PPS2




plantillas estándar según sean problemas abiertos, cerrados o escalados a un nivel superior. La derecha corresponderá a la lista de asistencia, en la que se marca quien debe asistir obligatoriamente a las reuniones, y los listados de PPS según se encuentren en Nivel 1 o hayan sido escalados a Nivel 2.

Las plantillas que se utilizan para resolver los problemas están

diseñadas para empezarse a rellenar en las reuniones de PPS1, y en el caso de que se escalen, seguir con la misma en PPS2, y así hasta el nivel que lleguen. De este modo se mantiene un histórico de todas las acciones que se han ido haciendo desde que surgió el problema. La información que debe contener la plantilla es la siguiente: fecha, lugar, responsable de la gestión del problema, recurrencia, descripción del problema, técnica 5 Porqués, diagrama Ishikawa, acciones que se tomarán para la resolución del problema, etc.

4.5.3.2.3 Reuniones RPP2

Se trata de una reunión de más alto nivel donde buscar soluciones a los problemas surgidos en la fabricación. Pero también son llevados a él los problemas que desde el departamento de Calidad se identifican y creen conveniente tratar debido a que estén impactando en la producción. Solo existe un equipo por cada área, por tanto pueden llegar allí problemas de cualquier panel de Nivel 1 del área.

Por tanto, tenemos dos formas de atender a un problema en este

nivel. Por una parte tendremos los problemas que provienen de RPP1, los cuales habrá que analizar partiendo de los datos y acciones ya tomadas en los niveles previos. Y por otro los problemas nuevos que Calidad aporta a la reunión, en los que habrá que abrir y rellenar una plantilla nueva y realizar todos los pasos que se hacían en RPP1 para intentar encontrar la causa raíz. Los problemas aportados por Calidad se priorizan en función del coste, dificultad e impacto en los plazos de entrega a cliente.

Se reúne a un equipo multidisciplinar, formado por al menos

Ingeniería, Calidad, Jefe de Producción de Nivel 1, el manager (Jefe de Nivel 2) del área en cuestión y soporte de Lean. El Jefe de Nivel 2 se encargará de nombrar un facilitador que será quien lleve la reunión, por tanto es un cargo variable que dependerá del tipo de problema tratado.




Estas reuniones se realizarán dos veces por semana con una duración de 1 hora. No se tratará un mismo problema los dos días, salvo que por alguna urgencia especial sea necesario. Se decide que las reuniones tengan lugar en una sala dentro del área de fabricación. Es frecuente tener que acudir al taller para realizar alguna comprobación in situ, por lo que se pueden hacer equipos y dividirse para tratar el problema realizando dos acciones a la vez, con el fin de hacer más eficientes las reuniones.

En la sala encontramos un panel dedicado a la gestión del RPP2 en el que se reflejan los problemas abiertos y su estado, de forma muy visual. La causa raíz se debe identificar en 4 semanas y la gestión del panel está enfocada para que se adapte a esa condición.

Figura 74. Formato panel RPP2. Fuente: Elaboración propia

En panel cuenta con tres columnas, la central y la derecha se conectan entre sí.

En cuanto a la columna izquierda cuenta con la hoja de asistencia, en la que figuran todos los partícipes y los horarios de las reuniones. Los problemas que se escalan de RPP1 o Calidad se colocan en el buzón RPP Escalados. Todos los problemas no pueden ser tratados a la vez, por lo

RPP Escalados

Hoja de asistencia

Problemas pendientes de

abrir

Hoja de priorización

3ª Semana

1ª Semana

4ª Semana

2ª Semana

Problemas Resueltos

Kepner Tregoe

Shainin

RPP 2




que se deben priorizar según lo que marque la hoja de priorización. Aquellos que no sean abiertos se introducirán en el buzón Pendientes de abrir.

En la siguiente columna tenemos las cuatro semanas en las que se debe detectar la causa raíz del problema. Aquellos RPP escalados que sean abiertos se posicionarán en el buzón de 1ª Semana. En las reuniones posteriores habrá que ir revisando cada una de las semanas, ver si se ha detectado la causa raíz y si no seguir moviendo el RPP a la siguiente semana. Si en la cuarta semana no se ha logrado resolver el problema, éste deberá ser trasladado a la siguiente columna.

La columna de la izquierda recoge los problemas que están siendo analizados mediante Kepner Tregoe, ya que en cuatro semanas no se ha podido detectar la causa raíz. De no llegar a la causa raíz con este método, se trata con metodología Shainin. El último buzón corresponde a los RPP que han sido resueltos en cualquiera de las etapas anteriores.

4.5.3.2.4 Realimentación de la información

Uno de los puntos más importantes de cara a la buena predisposición y colaboración de los operarios con la metodología RPP, es mantenerles informados de lo que se está haciendo. Es decir, los operarios que descubren y colaboran en abrir un problema en el panel de SQCDP de Nivel 1, tiene que recibir información de que pasa una vez se ha escalado a niveles superiores.

Para ello, en el panel de RPP1 hemos visto que había un listado de los problemas tratados en RPP2. Dicho listado es actualizado en tiempo real durante la reunión de RPP2, por lo que al finalizar la misma, es enviado a todos los Team Leader del área para colocarlo allí.

De esta forma se cierra el ciclo de vida de un problema, teniendo en todo momento un sistema de gestión visual que permite a cualquier persona ajena al área comprender que deficiencias existen en cada estación o área de producción. También se pueden consultar los problemas ya resueltos para ver las acciones que se tomaron, cual fue la causa raíz, etc.

4.5.4 Implantación gestión TPM en máquinas





La gestión TPM se quiere implantar con el objetivo de mejorar el OEE (Efectividad Global de los Equipos) obteniendo un mayor rendimiento de las máquinas. El equipo de Mantenimiento liderará el Workshop en el que también estarán involucradas las siguientes áreas: Mantenimiento de las plantas de Cádiz, Burgos y Sevilla; Producción, Ingeniería, Lean y Fabricante máquinas.

4.5.4.2 Desarrollo

Durante el desarrollo del evento se llevaran a cabo las siguientes actividades:

• Formación TPM a todo el equipo. • Diseñar algún mecanismo que ayude en el mantenimiento

preventivo. • Realizar 5S’s en máquina. • Crear checklist de mantenimiento autónomo. • Implementar el panel de TPM, definir estándar y sistemática de las

reuniones.

Antes de comenzar la implantación es muy importante poseer una formación sobre el funcionamiento de la herramienta. Esta formación la impartirá un Lean Expert, y en el transcurso del Workshop éste actuará de soporte resolviendo cualquier cuestión.

El TPM se pone en funcionamiento mediante la inserción de paneles de máquinas, que corresponden a una o varias máquinas. En ellos se reflejan los siguientes datos:

• Controles de mantenimiento autónomo. • Instrucciones de uso. • Hojas de control de mantenimiento autónomo y preventivo. • Etiquetas de anomalías.

Dicho panel se debe encontrar cerca de la máquina o máquinas a las que haga referencia. Su buena situación es clave para el buen funcionamiento, ya que se facilita el registro de datos e incidencias por parte del operador. En el panel juega un papel importante la gestión visual, pues muestran los controles que necesita la máquina de forma clara, y si se han realizado o no. [Documentación Lean empresa, 2007-2009]




En nuestra área se colocarán paneles en: Recanteadora Encintadora Volteadora (Unión de elementales y piel) Autoclaves Máquina de ultrasonidos

El TPM sigue un estándar compuesto por los siguientes elementos:

1) Plantilla en soporte electrónico de mantenimiento autónomo, donde se registran los tiempos de funcionamiento y paradas de las máquinas, especificando porque motivo la máquina no está funcionando. El operario se encarga de rellenarlo cada vez que se utiliza la máquina. Mensualmente, el personal de TPM se encarga de recopilar los datos, analizarlos y tomar las acciones oportunas en función de los cálculos de OEE, MTBF y MTTR obtenidos.

2) Panel TPM se divide en varias secciones:

Folleto explicativo del TPM. Etiquetas para identificar anomalías, y que deben ser rellenadas

por el operador de la máquina. Destinadas a pequeñas averías, o mal funcionamiento que no impacta en la producción.

Cada etiqueta rellena se colocará en un apartado dentro del panel, en función del departamento al que le corresponda revisarlo, que puede ser, Equipo de Mantenimiento, Seguridad e Higiene, Medio Ambiente o Producción. Semanalmente cada departamento chequea los paneles por si tuvieran algún problema asignado. En caso de tenerlo se le planifica una solución y se refleja en el panel, de modo que el operador y cualquier empleado pueda ver que se está tratando la incidencia.

3) Por último, mensualmente se realizan revisiones de los datos de OEE,

MTBF y MTTR con los operadores de máquina y los jefes de Nivel 1 que correspondan. El objeto de esta reunión, a la que también acude personal del Lean, es revisar el estado de las máquinas y decidir en equipo cuales son las acciones a tomar cuando existan desviaciones de un funcionamiento correcto.

Por otra parte, el equipo TPM se encargará de preparar mantenimientos preventivos periódicamente, con el fin de evitar que las máquinas lleguen a averiarse. Todo ello consensuado con los operadores de




máquina, los cuales son partícipes en todo de los planes de mejora asociados a su máquina, pues algunos de ellos nacen de su propia experiencia y posterior puesta en conocimiento al resto de departamentos.

4.5.4.3 Resultados

Los resultados esperados son los siguientes:

Mejora del OEE mediante eliminación de microparadas. Optimización del mantenimiento preventivo evitando paradas de

máquina en tiempos de disposición de personal. Comprometer en su trajo diario a los operarios de Producción y

Mante en actividades de solución de problemas. Establecer dinámicas de trabajo en equipo.

4.5.5 Aprovisionamiento de materiales en sistema Kanban


En el Go, Look & See del proceso completo se observó que el suministro de materiales auxiliares estaba mal gestionado: falta de material, suministro de material en mal estado, pérdidas, etc.

Para solucionar estas deficiencias se decide implementar un sistema kanban de aprovisionamiento de materiales como: materia prima (fibra de carbono), elementales y materiales auxiliares. Las áreas implicadas son: Producción, Logística, Materiales, Control de Producción y Lean.

4.5.5.2 Desarrollo

Los trabajos que se efectuaron fueron: Definición e identificación de los puntos de consumo. Dimensionamiento de racks y rolleros. Identificación mediante 5S’s Establecimiento operativo de aprovisionamiento de material.

A continuación se muestra el plano del área con los puntos de consumo identificados. La ubicación de los racks y rolleros se señalizará según las marcas establecidas en las 5S’s.




Figura 75. Ruta de aprovisionamiento de materiales. Fuente: Elaboración propia

4.5.5.3 Operativa de funcionamiento

El funcionamiento del sistema kanban, tal y como se dijo anteriormente, se basa en un sistema de tarjetas que se pega en los contenedores de material y que se despegan cuando estos son utilizados para asegurar su reposición.

En el caso de los materiales auxiliares, las tarjetas serán colocadas en las cajas que componen el rack. Una vez se agota el material la caja se posicionará en la parte inferior del rack como señal para el personal de logística de que se debe reponer ese material. Éstos tienen un lector de códigos de barra que al pasarlo sobre la tarjeta genera un aviso inmediato al almacén para que vaya preparando el material. En pocos minutos el material está listo para suministrarse en el rack correspondiente.

El suministro de material será semanal y tenemos un margen de una semana más (se colocan dos cajas una detrás de otra) por si surge cualquier imprevisto. A pesar de ello, diariamente, un operario del servicio logístico deberá llevar a cabo una vuelta de chequeo por el área para comprobar que todo esté en orden. [Documentación Lean empresa, 2010]

Rack material auxiliar

Rack elementales

Carro rollos fibra carbono

Rolleros material auxiliar

Ruta de aprovisonamiento




Para las películas separadoras, tejido aireador, plástico de bolsa de vacío, etc. se utilizarán rolleros con alojamiento para dos rollos siendo la operativa la misma que en el rack.

En el caso de las elementales, el suministro es diario dado que la fibra de carbono tiene unas horas de vida limitada (240 horas) y el coste de inventario que supone tener las elementales acumuladas en la estantería.

Las etiquetas presenta el siguiente formato:

Figura 76. Etiqueta del sistema Kanban. Fuente: Elaboración propia

Las imágenes que se presentan a continuación representan el antes y el después que supone la implementación de un sistema kanban de suministro organizado y efectivo.

Figura 77. Antes y después de la implementación del Kanban. Fuente: Documentación LEAN empresa

4.5.5.4 Resultados

Los resultados del evento son:

Optimización de tiempos de proceso. Optimización del consumo de materiales. Reducción de inventarios, esperas y movimientos innecesarios. Material en el lugar de trabajo, en la cantidad requerida y en el

punto de consumo.

Cantidad:

Código de barras Foto

Destino: Número del rack

Código del material:Designación: Origen: Almacén




Sistema de reposición procedimentado con la empresa colaboradora.

Materiales definidos e identificados en concepto y consumos.

4.6 OTRAS ACTIVIDADES

4.6.1 Trabajo estandarizado


La estandarización del trabajo en cada una de las estaciones requiere un análisis detallado de las distintas tareas que se desarrollan en ellas. Las áreas implicadas en esta actividad serán: Producción, Ingeniería, Mantenimiento, Lean, Handling, Calidad, Departamento Técnico, Control de Producción.

El objetivo principal es conseguir una variación cero en nuestro proceso definiendo una única forma de realizar los procesos. Además se optimiza la utilización de los recursos disponibles eliminando todo aquello que no aporta valor. [Documentación Lean empresa]

4.6.1.2 Desarrollo

Durante el desarrollo de la estandarización de las operaciones, se

realizan las siguientes actividades:

Go, look & see en taller: grabación de videos, fotografías y toma de datos.

Tormenta de ideas: localizar mejoras con la observación de los vídeos. Utilizar matriz impacto – facilidad.

Crear y documentar las instrucciones estándar por parte de los operarios.

Realizar diagrama Spaghetti. Clasificar y analizar actividades de VA-NVA-NVAN y establecer

Yamazumi. Como vimos en la realización del VSM cuando realizamos el equilibrado de la línea completa, es ahora cuando analizamos cada operación por separado y eliminamos todo aquello que no aporte valor, ajustándonos así al Takt time.

En el caso de las máquinas, además, se debe aplicar la metodología SMED, tal y como se describió anteriormente.




Figura 78. Clasificación de operaciones y Yamazumi. Fuente: Elaboración propia

4.6.1.3 Resultados

El trabajo estandarizado tiene como resultado:

Documentación de las instrucciones y colocación a pie de taller para ser consultadas por los operarios si es necesario.

Disminución de los tiempos de ciclo. Mayor eficiencia de los recursos. Variación cero en el proceso.

4.6.2 Sistema ANDON


En el capítulo 2, se explicó el procedimiento del sistema de alerta ANDON que será instalado en nuestra área. Su objetivo es identificar un problema y canalizarlo a los responsables mediante un proceso de escalación y de resolución de problemas formal que activa la respuesta por parte de la gerencia y las áreas.

4.6.2.2 Desarrollo

El desarrollo del software lo realizará una empresa externa con el soporte del departamento Lean para aclarar el objetivo y funcionamiento del sistema, a la vez que se aportarán consideraciones fundamentales para el

NºTpo

(hrs.)VA

1 0,01 NV A

2 0,03 NV AN

3 0,01 NV A

4 0,05 NV AN

5 0,02 NV A

6 0,33 NV AN

7 0,03 NV A

8 0,02 NV AN

9 0,01 NV AN

10 0,01 V A

11 0,01 NV A

12 0,01 NV AN

Desplazarse a útil

Comprobar tira colocada

Baja cabezal y deposita tramo de cinta para dar el corte deinicio de la tira. Inicio del progra ma de encinta r

Colocación de la primera tira de material sobre útil Inicio del progra ma de encinta r

Dejar botonera en su emplazamiento y desplazarse acontrol y ejecutar programa de encintar.

Ejecutar programa de control.1ª instrucción: enviar cabezal al scrap.

Recoger botonera para tomar puntos de control.

Tomar 4 puntos de control.

Introducir programa de encintar y datos del material.

Desplazarse al puesto de control.

Inspección visual última capa colocada

Extender manta de compactación.

OPER ACIÓN ES TANDAR : CAMBIO DE ÚTIL ENCINTADO DE PIEL

Puntos Clave Explicación/E jemplos/ImágenesDescripción Microtarea




diseño del mismo.

El equipo Lean junto con Producción y Mantenimiento, recopilarán la información necesaria para adaptar el sistema a nuestro proceso, completando las bases de datos que leerá el programa e indicando que máquinas entran en el sistema ANDON, con su nombre y posibles problemas que pueden ocurrir. Para cada problema se identificarán varios responsables. Por otra parte, se han tenido que calcular los tiempos de respuesta para cada máquina, en función del impacto que tiene en la producción cada una de ellas.

Una vez finalizada esta labor, se desarrollará un piloto en el área de recanteado con una duración de 6 semanas. Durante este período se observarán las carencias del sistema para poder mejorarlo en etapas posteriores. Las incidencias introducidas en el sistema por los operarios son de diversa tipología: control de producción, herramientas, mantenimiento o utillaje entre otros.

4.6.2.3 Resultados

La implementación del ANDON provoca: • Reducción del tiempo de respuesta ante cualquier problema. • Gestión visual del área. A través de las luces de colores sabremos si

existe algún problema o está todo en orden. • Motivación del personal.

4.6.3 Concurso de Poka yokes


Tal y como vimos en el capítulo 2, una de las técnicas más efectivas para eliminar, al menos reducir, los defectos y los errores que los producen son los poka yokes. Una manera de motivar al personal a idear técnicas que no den lugar a equivocaciones es promoviendo un concurso de poka yokes en el área.

4.6.3.2 Desarrollo

El concurso tendrá una duración de un mes y cada uno de los participantes deberá depositar sus propuestas en un buzón colocado a pie




de taller. Ante cualquier duda, se recurrirá a los agentes de cambio que actuarán como soporte.

Las propuestas se entregarán en una hoja que contiene la siguiente información:

• Nombre participantes • Área de fabricación • Proceso • Descripción del Poka yoke • Dibujo explicativo

Concurso de Pokayokes Participantes Área de fabricación Proceso Descripción del Poka Yoke Dibujo explicativo:

Figura 79. Plantilla para entrega poka yokes. Fuente: Elaboración propia

4.6.3.3 Resultados e implantación

Una vez acabado el plazo se procede al recuento de los poka yokes y su valoración por parte de un jurado compuesto por personal anónimo de las distintas áreas de la planta. Algunos de los poka yokes presentados fueron:

• Identificación de útiles de conformado con código de colores. • Detector de bandas magnéticas para evitar el olvido de material

auxiliar en la pieza. El material auxiliar lleva unas etiquetas con bandas magnéticas en sus extremos que, en caso de no retirar dicho material, son detectadas. La pistola emite un sonido que alerta al operario.

• Plantilla para colocación de fibra de vidrio • Identificación de Invares.




Siendo el ganador, el detector de bandas magnéticas. Hay que tener en cuenta que muchos poka yokes no son premiados, pero este hecho no quita que deban ser implantados en el proceso, pues por muy simples que sean suponen una mejora del mismo.

4.6.4 Programa de formación


En todas las etapas de cambio la formación es esencial. La necesidad del conocimiento de la filosofía es la base sobre la que se deben sustentar las mejoras y el día a día en el trabajo. De ahí que todas las actividades realizadas anteriormente no fueran posibles sin un plan de formación completo que aporte las competencias necesarias.

4.6.4.2 Desarrollo

Para desarrollar el plan de formación de formación es necesaria la participación del departamento de Recursos Humanos, expertos en Lean, etc. El plan de formación acordado se divide en tres bloques:

Bloque 1: Formación general en Lean: principios, herramientas, etc. Se imparte a todo el personal del área, excepto los operarios: manager, ingenieros, responsables de mantenimiento, etc.

Bloque 2: Formación específica en cada una de las herramientas: VSM; protocolo de resolución de problemas que incluirá las técnicas utilizadas como Kepner Tregoe, diagrama Ishikawa; SMED, Instrucciones de Operación Estándar, 5S’s. La academia de formación es la encargada de asignar los distintos cursos según lo considere.

Bloque 3: Formación a los operarios. Los fundamentos y herramientas se explican de forma sencilla, simulando cómo sería el funcionamiento de nuestra fábrica con Lean. Se consigue así una involucración y motivación total de los operarios, que ven los enormes resultados que se pueden lograr.

4.6.4.3 Objetivos

Los objetivos del programa de formación en Lean se centran en dos aspectos fundamentales: la capacitación técnica y la cultura de mejora.




4.7 TIP GLOBAL

El seguimiento de las acciones originadas en los distintos Workshops y actividades de mejora se realiza mediante un TIP. Una vez a la semana tendrá lugar una reunión delante del TIP donde se revisará cada una de las acciones, comprobando si se están cumpliendo los plazos establecidos. El Jefe de Nivel 2 será el encargado de dirigir dicha reunión y las decisiones que crea convenientes.

Cada uno de los responsables de las actividades debe estimar la duración de las tareas a realizar, pudiendo modificarse el TIP si fuese necesario. El TIP resultante es el siguiente:




Figura 80. TIP Master del proyecto. Fuente: Elaboración propia

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CAPÍTULO 5. Análisis económico

Proyecto Final de Carrera. Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas I



Capítulo 5. ANÁLISIS ECONÓMICO

5.1 INTRODUCCIÓN

El análisis económico nos servirá para comprobar la rentabilidad de nuestro proyecto, para ello calcularemos el VAN (Valor Actual Neto) y la TIR (Tasa Interna de Retorno).

El VAN es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros, originados por una inversión. La metodología consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja futuros del proyecto. A este valor se le resta la inversión inicial, de tal modo que el valor obtenido es el valor actual neto del proyecto. El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que el proyecto sea aceptado.

Se calcula con la siguiente fórmula:

𝑽𝑨𝑵 = −𝑭𝑪𝑫𝟎 + �𝑭𝑪𝑫𝒋

(𝟏 + 𝒊)𝒋

𝒏

𝒋=𝟏

• FCD0 – Inversión inicial • FCDj – Flujos de caja diferenciales • i – Tasa de descuento • n – Horizonte temporal

o VAN > 0 Proyecto Realizable (Criterio económico) o VAN < 0 Proyecto No realizable (Criterio económico) o VAN = 0 Proyecto No realizable (Criterio económico)

La TIR de una inversión es la tasa de interés por medio de la cual se recupera la inversión y es la máxima a la que se pueden endeudar para no perder dinero con la inversión.

Su fórmula es:

𝟎 = −𝑭𝑪𝑫𝟎 + �𝑭𝑪𝑫𝒋

(𝟏 + 𝑻𝑰𝑹)𝒋

𝒏

𝒋=𝟏




• FCD0 – Inversión inicial • FCDj – Flujos de caja diferenciales • n – Horizonte temporal

A continuación se realizará un estudio del VAN y la TIR para situación actual y, posteriormente, para la situación futura con la implantación de la filosofía Lean en el proceso.

5.2 VAN – TIR PROCESO ACTUAL

Se efectúa un estudio para comprobar si la fabricación de revestimientos de HTP del Y001 con la filosofía actual es rentable en un horizonte temporal de 5 años. Se realiza una inversión inicial de 9.000.000 € financiada mediante un préstamo al 8% de interés a 5 años.

El precio unitario de cada pieza es de 31500 € con un incremento del 2% con respecto al año anterior.

Respecto a las materias primas, el coste que representan, por pieza, es el siguiente:

Figura 81. Coste materia prima proceso actual. Fuente: Elaboración propia

La mayor parte de la inversión se destina a la compra de maquinaria nueva con valor residual nulo y amortización a 10 años.

Figura 82. Costes de amortización de máquinas. Fuente: Elaboración propia

Los sueldos y salarios de los trabajadores se presentan en la tabla y evolucionan a una tasa del 2% anual. Además la empresa debe satisfacer las cuotas a la Seguridad

Tipo Unidades Coste unitario Coste totalRollos FC 6 2.460,00 € 14.760,00 €Materiales auxiliares - - 800,00 €Nitrógeno 1 Ciclo de aut. 1.200,00 € 1.200,00 €

Materiales

Maquina Coste inicial Amortización anualEnintadora elementales 2.000.000,00 € 200.000,00 €Encintadora piel 2.000.000,00 € 200.000,00 €Máquina de corte 1.200.000,00 € 120.000,00 €Máquina de conformado 1.200.000,00 € 120.000,00 €Autoclave 2.500.000,00 € 250.000,00 €Recanteadora 1.400.000,00 € 140.000,00 €Máquina de ultrasonidos 1.600.000,00 € 160.000,00 €

Amortización máquinas




Social correspondientes a esos trabajadores, las cuales le suponen un 35%.

Figura 83. Sueldos y salarios actuales. Fuente: Elaboración propia

En el año 2013 establece una previsión de gastos para contingencias de 100.000 €.

El consumo eléctrico anual es de 180.000 €.

El Impuesto de Sociedades para esos años es del 30%.

El WACC se estima en el 8%.

Con todos estos datos, se procede al cálculo del VAN y la TIR.

IndividuoNúmero de

trabajadores por turnoTurnos Salario individual Salario total

Operario 30 3 2.000,00 € 180.000,00 €Ingeniero 2 1 2.700,00 € 5.400,00 €Mando 3 3 2.200,00 € 19.800,00 €Jefe Nivel 2 1 1 3.800,00 € 3.800,00 €Técnico Mantenimiento 2 3 1.800,00 € 10.800,00 €Responsable Mantenimiento 1 3 2.600,00 € 7.800,00 €Operario Logística 12 3 1.800,00 € 64.800,00 €Responsable de Logística 1 3 2.400,00 € 7.200,00 €Control producción 2 1 2.400,00 € 4.800,00 €Departament Técnico 2 3 2.500,00 € 15.000,00 €

Salario mensual 319.400,00 €Salario anual 3.832.800,00 €

Sueldos y salarios




Figura 84. Cálculo VAN y TIR proceso actual. Fuente: Elaboración propia

5.3 VAN – TIR FUTURO

El proyecto de implementación de herramientas Lean en el proceso de fabricación de los revestimientos del estabilizador horizontal del Y001 requiere una

0 1 2 3 4 52013 2014 2015 2016 2017

Cifra de Negocios 0 € 26.460.000 € 26.989.200 € 27.528.984 € 28.079.564 € 28.641.155 €Venta de productos terminados (unitario) 0 € 31.500 € 32.130 € 32.773 € 33.428 € 34.097 €Coste de las ventas 0 € 14.078.400 € 14.078.400 € 14.078.400 € 14.078.400 € 14.078.400 €Compra de materias primas (unitario) 0 € 16.760 € 16.760 € 16.760 € 16.760 € 16.760 €

6 Rollos fibra de carbono (4000*300mm) 0 € 14.760 € 14.760 € 14.760 € 14.760 € 14.760 €Material auxiliar 0 € 800 € 800 € 800 € 800 € 800 €

Nitrógeno líquido 0 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 €Margen Bruto 0 € 12.381.600 € 12.910.800 € 13.450.584 € 14.001.164 € 14.562.755 €Costes cíclicos 0 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 €Amortización IM 0 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 € 1.440.000 €

Máquina encintado pieles 0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 €Máquina encintado elementales 0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 €

Máquina de corte 0 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 €Máquina de conformado 0 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 €

Autoclave 0 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 €Recanteadora 0 € 140.000 € 140.000 € 140.000 € 140.000 € 140.000 €

Máquina de ultrasonidos 0 € 160.000 € 160.000 € 160.000 € 160.000 € 160.000 €Margen Neto 0 € 10.941.600 € 11.470.800 € 12.010.584 € 12.561.164 € 13.122.755 €Coste operaciones 0 € 5.174.280 € 5.277.766 € 5.383.321 € 5.490.987 € 5.600.807 €Sueldos y salarios 0 € 3.832.800 € 3.909.456 € 3.987.645 € 4.067.398 € 4.148.746 €

Operarios (30 Operarios*3 Turnos) 0 € 2.160.000 € 2.203.200 € 2.247.264 € 2.292.209 € 2.338.053 €Ingeniería (2 Ingenieros) 0 € 64.800 € 66.096 € 67.418 € 68.766 € 70.142 €

Producción (Jefe N2 + 3 Mandos*3 Turnos) 0 € 283.200 € 288.864 € 294.641 € 300.534 € 306.545 €imiento (2 Técnicos + 1 Responsable) * 3 Turnos 0 € 223.200 € 227.664 € 232.217 € 236.862 € 241.599 €

Control Producción (2 Responsables CP) 0 € 57.600 € 58.752 € 59.927 € 61.126 € 62.348 €gística (1 Responsable + 12 Operarios)* 3 Turnos 0 € 864.000 € 881.280 € 898.906 € 916.884 € 935.221 €

Departamento Técnico (2 Trabaj*3 Turnos) 0 € 180.000 € 183.600 € 187.272 € 191.017 € 194.838 €Seguridad Social a Cargo de la empresa [35%] 0 € 1.341.480 € 1.368.310 € 1.395.676 € 1.423.589 € 1.452.061 €Arrendamientos y cánones 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Transportes 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Gastos financieros comerciales 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €BAII operaciones 0 € 5.767.320 € 6.193.034 € 6.627.263 € 7.070.176 € 7.521.948 €Resultados atípicos -9.000.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 €Subvencioes oficiales de explotación 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Gastos extraordinarios 9.000.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 €

Consumo eléctrico 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 €Ingresos extraordinarios 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €BAII empresa -9.000.000 € 5.587.320 € 6.013.034 € 6.447.263 € 6.890.176 € 7.341.948 €Costes financieros estructurales 0 € 2.520.000 € 2.376.000 € 2.232.000 € 2.088.000 € 1.944.000 €BAI -9.000.000 € 3.067.320 € 3.637.034 € 4.215.263 € 4.802.176 € 5.397.948 €Impuesto sobre beneficios [30%] 0 € 920.196 € 1.091.110 € 1.264.579 € 1.440.653 € 1.619.384 €Beneficio Neto (RDI) =FCD -9.000.000 € 2.147.124 € 2.545.924 € 2.950.684 € 3.361.523 € 3.778.564 €

Inversión inicial -9.000.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €WACC 0 8% 8% 8% 8% 8%FCD descontados -9.000.000 € 1.988.078 € 2.182.720 € 2.342.348 € 2.470.820 € 2.571.627 €

VAN 2.555.592 €TIR 9%




inversión inicial. La inversión será de 12.000.000 € y estará financiada mediante un préstamo al 8% de interés a 5 años, horizonte temporal para este proyecto.

Una parte de la inversión inicial se destinará a inmovilizado material relacionado con Lean amortizable con valor residual nulo. En la siguiente tabla se muestra el tipo de inmovilizado y su coste.

Figura 85. Coste inmovilizado material de Lean. Fuente: Elaboración propia

El resto de la inversión se destinará a la compra de maquinaria nueva. Estas máquinas se amortizarán en 10 años y su coste de amortización anual es del 10 % de su coste inicial.

Figura 86. Coste de amortización de máquinas. Fuente: Elaboración propia

El precio unitario de cada pieza en el primer año es de 31500 € con un incremento del 2% con respecto al año anterior.

Respecto a las materias primas, el coste que representan, por pieza, es el siguiente:

Descripción Unidades Coste unitario Coste totalPaneles SQCDP 3 2.600,00 € 7.800,00 €Paneles TPM 5 2.100,00 € 10.500,00 €Paneles RPP 3 2.400,00 € 7.200,00 €Rack material auxiliar 9 1.800,00 € 16.200,00 €Rolleros de material auxiliar 4 1.500,00 € 6.000,00 €Carro para rollos fibra carbono 1 2.800,00 € 2.800,00 €Rack elementales 1 3.000,00 € 3.000,00 €Equipos ANDON 5 4.000,00 € 20.000,00 €

Material 5S's (espumas, pinturas, paneles para herramientas)

15.000,00 €

88.500,00 €

Inmovilizado material

Coste inversión

Maquina Coste inicial Amortización anualEnintadora elementales 2.000.000,00 € 200.000,00 €Encintadora piel 2.000.000,00 € 200.000,00 €Máquina de corte 1.200.000,00 € 120.000,00 €Máquina de conformado 1.200.000,00 € 120.000,00 €Autoclave 2.500.000,00 € 250.000,00 €Recanteadora 1.400.000,00 € 140.000,00 €Máquina de ultrasonidos 1.600.000,00 € 160.000,00 €

Amortización máquinas




Figura 87. Coste de materias primas proceso Lean. Fuente: Elaboración propia

Los sueldos y salarios de los trabajadores que participan en el proyecto se plasman en la tabla y evolucionan a una tasa del 2% anual. Además la empresa debe satisfacer las cuotas a la Seguridad Social correspondientes a esos trabajadores, las cuales le suponen un 35%.

Figura 88. Salarios proceso Lean. Fuente: Elaboración propia

En el año 2014 establece una previsión de gastos para contingencias de 400.000 €.

El consumo eléctrico anual es de 180.000 €.

La formación que se imparte a los empleados tiene un coste de 50.000 € anuales.

Se decide contratar la logística a la empresa ABC Logistic por 1.000.000 €.

El Impuesto de Sociedades para esos años es del 30%.

IndividuoNúmero de

trabajadores por turnoTurnos Salario individual Salario total

Operario 24 3 2.000,00 € 144.000,00 €Ingeniero 2 1 2.700,00 € 5.400,00 €Mando 2 3 2.200,00 € 13.200,00 €Jefe Nivel 2 1 1 3.800,00 € 3.800,00 €Técnico Mantenimiento 2 3 1.800,00 € 10.800,00 €Responsable Mantenimiento 1 3 2.600,00 € 7.800,00 €Control producción 1 2 2.400,00 € 4.800,00 €Agente de cambio 2 1 2.500,00 € 5.000,00 €Departament Técnico 2 1 2.500,00 € 5.000,00 €

Salario mensual 199.800,00 €Salario anual 2.397.600,00 €

Sueldos y salarios

Tipo Unidades Coste unitario Coste totalRollos FC 3 2.460,00 € 7.380,00 €Materiales auxiliares - - 800,00 €Elementales 1 7.500,00 € 7.500,00 €Nitrógeno 1 Ciclo de aut. 1.200,00 € 1.200,00 €

Materiales




0 1 2 3 4 52013 2014 2015 2016 2017

Cifra de Negocios 0 € 30.240.000 € 30.844.800 € 31.461.696 € 32.090.930 € 32.732.749 €Venta de productos terminados (unitario) 0 € 31.500 € 32.130 € 32.773 € 33.428 € 34.097 €Coste de las ventas 0 € 16.204.800 € 16.204.800 € 16.204.800 € 16.204.800 € 16.204.800 €Compra de materias primas (unitario) 0 € 16.880 € 16.880 € 16.880 € 16.880 € 16.880 €3 Rollos fibra de carbono (4000*300mm) 0 € 7.380 € 7.380 € 7.380 € 7.380 € 7.380 €

Material auxiliar 0 € 800 € 800 € 800 € 800 € 800 €Elementales (proveedor externo) 0 € 7.500 € 7.500 € 7.500 € 7.500 € 7.500 €

Nitrógeno líquido 0 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 € 1.200 €Margen Bruto 0 € 14.035.200 € 14.640.000 € 15.256.896 € 15.886.130 € 16.527.949 €Costes cíclicos 0 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 €Amortización IM 0 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 € 1.457.700 €

Inmovilizado material Lean 0 € 17.700 € 17.700 € 17.700 € 17.700 € 17.700 €Máquina encintado pieles 0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 €

Máquina encintado elementales 0 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 € 200.000 €Máquina de corte 0 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 €

Máquina de conformado 0 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 € 120.000 €Autoclave 0 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 € 500.000 €

Recanteadora 0 € 140.000 € 140.000 € 140.000 € 140.000 € 140.000 €Máquina de ultrasonidos 0 € 160.000 € 160.000 € 160.000 € 160.000 € 160.000 €

Margen Neto 0 € 12.577.500 € 13.182.300 € 13.799.196 € 14.428.430 € 15.070.249 €Coste operaciones 0 € 4.236.760 € 4.301.495 € 4.367.525 € 4.434.876 € 4.503.573 €Sueldos y salarios 0 € 2.397.600 € 2.445.552 € 2.494.463 € 2.544.352 € 2.595.239 €

Operarios (24 Operarios*3 Turnos) 0 € 1.728.000 € 1.762.560 € 1.797.811 € 1.833.767 € 1.870.443 €Ingeniería (2 Ingenieros) 0 € 64.800 € 66.096 € 67.418 € 68.766 € 70.142 €

Producción (Jefe N2 + 2 Mandos * 3 0 € 204.000 € 208.080 € 212.242 € 216.486 € 220.816 €Mantenimiento (2 Técnicos + 1 0 € 223.200 € 227.664 € 232.217 € 236.862 € 241.599 €

roducción (1 Responsables CP * 2 Turnos) 0 € 57.600 € 58.752 € 59.927 € 61.126 € 62.348 €Agentes de cambio (2 Trabajadores) 0 € 60.000 € 61.200 € 62.424 € 63.672 € 64.946 €

epartamento Técnico (2 Trabaj*1 Turnos) 0 € 60.000 € 61.200 € 62.424 € 63.672 € 64.946 €Seguridad Social a Cargo de la empresa [3 0 € 839.160 € 855.943 € 873.062 € 890.523 € 908.334 €Arrendamientos y cánones 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Transportes 0 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 € 1.000.000 €Gastos financieros comerciales 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €BAII operaciones 0 € 8.340.740 € 8.880.805 € 9.431.671 € 9.993.554 € 10.566.675 €Resultados atípicos -12.000.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 €Subvenciones oficiales de explotación 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €Gastos extraordinarios 12.000.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 € 230.000 €

Consumo eléctrico 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 € 180.000 €Formación Lean 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000 € 50.000 €

Ingresos extraordinarios 0 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €BAII empresa -12.000.000 € 8.110.740 € 8.650.805 € 9.201.671 € 9.763.554 € 10.336.675 €Costes financieros estructurales 0 € 3.360.000 € 3.168.000 € 2.976.000 € 2.784.000 € 2.592.000 €BAI -12.000.000 € 4.750.740 € 5.482.805 € 6.225.671 € 6.979.554 € 7.744.675 €Impuesto sobre beneficios [30%] 0 € 1.425.222 € 1.644.841 € 1.867.701 € 2.093.866 € 2.323.403 €Beneficio Neto (RDI) =FCD -12.000.000 € 3.325.518 € 3.837.963 € 4.357.970 € 4.885.688 € 5.421.273 €

Inversión inicial -12.000.000 € 0 € 0 € 0 € 0 € 0 €WACC 0 8% 8% 8% 8% 8%FCD descontados -12.000.000 € 3.079.183 € 3.290.435 € 3.459.497 € 3.591.127 € 3.689.627 €

VAN 5.109.869 €TIR 13%




CAPÍTULO 6. Resultados




Capítulo 6. RESULTADOS

En la búsqueda de la excelencia, los esfuerzos de mejora han ido orientados a resultados en el proceso y económicos. Esto es posible gracias a la capacidad del personal involucrado, el éxito de los Workshops, así como del fuerte trabajo en equipo creado alrededor del proceso. A continuación se mostrarán dichos resultados gráficamente.

6.1 RESULTADOS EN EL PROCESO

Estos resultados están relacionados directamente con la implantación de las herramientas Lean: reducción del Lead time, OEE, entregas, costes de no calidad, etc.

6.1.1 Reducción Lead time

La nueva distribución de las estaciones de trabajo, la organización del lugar de trabajo y la fabricación en flujo continuo, entre otros, son los principales responsables de la reducción del tiempo de fabricación de las piezas. Dicha reducción es del 22,96%, tal y como se observa en el siguiente gráfico.

Figura 89. Comparación Lead time actual VS Futuro. Fuente: Elaboración propia

6.1.2 Coste de No Calidad

Los Costes de No Calidad están asociados a las HNC’s, cuya generación se traduce en una reparación o incluso, si el defecto es considerable, una inutilidad. El




objetivo marcado es conseguir una variación cero en el proceso reduciendo estos costes al mínimo. Para ello se estableció un protocolo de resolución de problemas, un estándar de trabajo, etc. Para alcanzar la madurez total de estas herramientas se requiere un cierto período de tiempo, por lo que estos costes irán disminuyendo progresivamente como se observa en el siguiente gráfico.

Figura 90. Costes de No Calidad anuales. Fuente: Elaboración propia

6.1.3 Entregas

Uno de los motivos por los que se decidió implantar la filosofía Lean en YCV Aerospace fue los retrasos en los plazos de entrega acordados con el cliente. El nuevo sistema de gestión de la producción basado en un sistema pull, la gestión visual, el Takt Time, el TPM, la reducción de tiempos (SMED), entre otros, hacen posible el cumplimiento de dichos plazos.

La comparación entre la situación actual (Push) con la futura (Pull) permite apreciar los grandes cambios que supone la aplicación del sistema Pull para entregar a tiempo.

Figura 91. Diferencia de entregas entre Push y Pull. Fuente: Elaboración propia




Vemos claramente que fabricando en modo Pull satisfacemos la demanda de nuestros clientes fijada en 4 piezas diarias, una de cada tipo de revestimiento. Por el contrario, en modo Push existe un desajuste en la cantidad de piezas entregadas debido a la deficiente gestión de la producción, tal y como vimos en el análisis del problema.

Figura 92. Entregas mensuales con Push y Pull. Fuente: Elaboración propia

6.1.4 Aumento OEE

La introducción del TPM ha fomentado el mantenimiento autónomo y preventivo, desembocando en un incremento de la eficiencia de las máquinas, es decir, el OEE. Además la adquisición de maquinaria nueva equipada con un sistema de análisis de vibraciones nos informa con antelación de cualquier fallo que vaya a ocurrir. El TPM considera una máquina excelente cuando su OEE es superior al 95% y todas nuestras máquinas funcionarán con esos índices. El OEE Actual de nuestras máquinas genera una baja competitividad, ya que, se encuentra por debajo del 70%.

Figura 93. Comparativa OEE Actual y OEE con TPM. Fuente: elaboración propia




6.2 RESULTADOS ECONÓMICOS Una vez calculados el VAN y la TIR de cada uno de los proyectos, tanto actual como futuro, es de gran importancia la comparación entre ambos con la finalidad de conocer cuál de los dos generará una mayor rentabilidad para la empresa y por tanto, si se llevará o no a cabo.

En primer lugar, es importante definir la clase de inversión que se analiza. El proyecto actual y el proyecto futuro, son dos proyectos que no son mutuamente excluyentes, ya que la realización de uno de ellos no impide llevar a cabo el otro. Por tanto, se trata de proyectos sustitutos entre sí. Esta clasificación es crucial para elegir la regla de decisión idónea.

Según el criterio del Valor Actual Neto, un proyecto será rentable siempre y cuando el VAN sea positivo (VAN≥0), es decir, cuando la equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera cada proyecto sea mayor que su desembolso inicial. Además, cuando una empresa se encuentra ante varias opciones de inversión, deberá invertir en aquella alternativa que presente un mayor VAN. Centrándonos en nuestro análisis, vemos como ambos proyectos son aceptables o lo que es lo mismo, rentables, siendo la mejor opción el proyecto futuro (VAN= 5109869 €) frente al actual (VAN= 2555592 €).

En cuanto a la TIR, este criterio informa sobre cuál es la máxima tasa de descuento que puede tener un proyecto para que sea rentable. El proyecto actual presenta una TIR del 9% y el proyecto futuro del 13%, ambas superiores a la tasa de descuento (8%). De entre estas, será preferible aquella cuya TIR sea mayor, es decir, el proyecto futuro.

Por tanto, una vez analizada la aceptación de ambos proyectos según los criterios VAN y TIR, llegamos a la conclusión de que el proyecto futuro es preferible al actual, puesto que presenta tanto un VAN como una TIR superior.




CAPÍTULO 7. Conclusiones




Capítulo 7. CONCLUSIONES

A lo largo del documento se han podido conocer los principios de la filosofía Lean, sus herramientas y cuál es el proceso a seguir para implantarlas correctamente. Todo ello encaminado a analizar y optimizar el área de fabricación de un componente aeronáutico, en nuestro caso, el área de fabricación de los revestimientos del avión Y001. Se trata de un espacio dedicado por completo a la fabricación con fibra de carbono, lo cual supone un extra de complejidad en comparación a otras áreas pues la fibra posee unas cualidades y características que no proporciona ningún otro material, pero a su vez su fabricación es delicada y durante todo el proceso hasta que se forma una pieza consistente, puede sufrir daños, ya que una pieza de fibra de carbono no deja de ser una cantidad de láminas de telas pegadas mediante la ayuda de resina, y que sufre varios procesos automáticos en los que se le somete a diferentes presiones y temperaturas. En cualquiera de estos procesos pueden aparecer defectos que pueden ocasionar la inutilidad de las mismas en el peor de los casos.

Por tanto, en un entorno como el que se presenta, se antojan imprescindibles herramientas Lean que ayuden a mejorar la producción y a mantener una gestión visual que represente de forma clara cuál es el estado del área.

Como se vio en capítulos anteriores, la filosofía Lean considera 7+1 tipos de desperdicios y su objetivo es reducir éstos lo máximo posible. En este capítulo obtendremos de forma global las conclusiones de las distintas herramientas que se utilizaron para el análisis y la reducción y/o eliminación de dichos desperdicios. Estas herramientas son:

VSM (Mapa Flujo de Valor) 5S’s Gestión Visual Resolución Práctica de Problemas TPM (Mantenimiento Productivo Total) Sistema Pull ANDON (Sistema de alerta ante incidencias) Instrucciones de Operación Estándar Poka yokes Formación

Empecemos, sin duda, por la que es la herramienta más importante para comenzar la implantación de la filosofía Lean, el VSM. Obtener un mapeado de la cadena de valor resulta ser muy útil para conocer el estado del proceso global, ya que a partir de ahí se obtendrán la mayoría de los nuevos proyectos de mejora que se efectuarán para optimizar el proceso. La realización de este tipo de eventos mediante




un Workshop, refuerza el trabajo en equipo, y con la participación de los operarios de taller se obtienen puntos de vista que de otra forma sería imposible ver. Además, que los empleados de taller acudan a la realización de un VSM genera la oportunidad de que se sientan dueños de los procesos y así proponer las mejoras que realmente les afectan en el día a día. Con esto, no se crea la sensación de que se gobierna desde los despachos sin tener en cuenta los problemas reales.

La herramienta de 5S’s está encaminada a mantener un lugar de trabajo ordenado, limpio y donde solo tienen cabida los elementos necesarios para el trabajo, los cuales tienen cada uno su sitio señalizado. De esta forma se consigue un entorno de trabajo más confortable y seguro. En el área de estudio resulta imprescindible la implementación de la metodología 5S’s, ya que existen numerosos útiles según el Part Number y, si no están bien identificados, éstos se mezclan con los de otros procesos de la planta. Por otro lado, el cambio de layout supuso una gran ventaja para las 5S’s, que con la estrategia marcada y la ayuda de los operarios se redujeron los espacios y se adaptaron las zonas a las necesidades reales.

En cuanto a la gestión visual, se trata de un punto clave en la gestión de la fabricación. Gracias a los paneles SQCDP se mantiene la información más relevante del área al conocimiento de todo el personal. De un solo vistazo se puede saber cuál es la situación en cuanto a los plazos de entregas a cliente, conocer cuáles son los problemas de calidad, saber que accidentes son los que han ocurrido y que acciones se están tomando para prevenirlos y evitar riesgos, o conocer que tasa de absentismo se tiene en el área. Toda esta información ayuda al empleado a sentir la empresa como algo propio, y no solo el lugar de trabajo. Cabe destacar que al principio suele haber dudas acerca de si el tiempo que se emplea en rellenar los datos en cada panel sería una pérdida de tiempo en función de lo que se iba a obtener de él. Pero con el paso del tiempo, con la herramienta consolidada no existe ninguna duda acerca de su utilidad, buena muestra de ello es que los propios empleados de la sección con el Team Leader a la cabeza son los encargados de actualizar y cambiar cada mes las plantillas necesarias para seguir registrando datos.

A continuación obtendremos las conclusiones sobre una de las herramientas que mayores resultados produce. Se trata de la resolución práctica de problemas, conocida como RPP. Mediante el sistema de resolución y escalación, se consigue solucionar prácticamente el 100% de los problemas que surgen en el área. Pero además, se suelen tratar de problemas que los propios operarios identifican, los cuales se pueden seguir en todo momento hasta que son resueltos. Esto genera una confianza en los equipos de RPP que da pie a proponer mayor número de asuntos, pues es tangible que los problemas tratados en RPP son perseguidos a diferentes niveles hasta que son resueltos.




Uno de los aspectos a tener en cuenta para lograr un flujo continuo de piezas es evitar que las máquinas sufran alguna avería. Por ello la filosofía Lean posee una herramienta dedicada a los mantenimientos preventivos y autónomos de las máquinas, con el objetivo de obtener una mayor eficiencia de ellas. Se trata de una herramienta que se gestiona a través de un panel, y eso requiere la involucración del operario registrando datos y anotando cualquier incidencia. Está claro que al operador de máquina eso le requiere un tiempo que no está empleando en fabricar la pieza, pero que a largo plazo es beneficioso.

El mayor reto del sistema Pull es bajar el nivel del stock de piezas en toda el área. Cuando se analizó el problema nos encontramos con una partía de una situación difícil, pues la obra en curso era mucho mayor que la que marca la cadencia diaria, y con este sistema se intenta pasar a una situación controlada donde los niveles de inventario sean mínimos y se trabaje a ritmo de Takt Time de cliente. No es fácil lograr el funcionamiento de un sistema Pull y para ello es necesaria la reducción de los problemas de calidad, pues el que las piezas se paren porque tengan algún defecto obliga a un nuevo requerimiento de piezas aguas arriba y una posterior priorización. La solución está en mejorar los procesos de producción mediante las técnicas de resolución práctica de problemas. También es importante la implicación de todo el personal para lograr una evolución favorable del sistema, colaborando no sólo manteniendo el sistema sino aportando ideas y propuestas de mejora. Inicialmente pueden haber reticencias al cambio, pero poco a poco con el uso del sistema se comprenderá que es necesario por el bien del área modificar el método de producción para hacerlo más eficiente.

Con el sistema de alerta ante incidencias ANDON, ya consolidado, se resuelven todos los problemas en un tiempo récord. Aunque se ha de reconocer que no es fácil el camino hasta dicha consolidación, puesto que, se necesitan realizar muchas pruebas que requieren continuos cambios. El equipo dedicado al ANDON debe ser paciente y consciente de que el arduo trabajo que realizan tiene unos beneficios muy significativos para empresa.

De las operaciones estándar que sirven de guía para realizar el trabajo diario no se obtienen buenas sensaciones de su utilidad, ya que el proceso está muy interiorizado en los empleados. Creen que reflejar estos datos en papel no les aporta nada, pues es de conocimiento común todo lo que allí aparece. Pero por otra parte, si son de bastante utilidad para personal nuevo en la sección, ya que es un documento de consulta, que en cualquier momento, de forma rápida y en su propio lugar de trabajo pueden acudir a él a resolver dudas puntuales. Conviene concienciar a todo el personal de la importancia de estos documentos, ya que contiene las operaciones óptimas que se deben realizar a la pieza.




La técnica del poka yoke es una práctica que ayuda a mejorar los sistemas de producción reduciendo la cantidad de errores cometidos dentro del proceso de fabricación lo cual incrementa la certidumbre de que los productos cumplen con los requerimientos necesarios. En mi opinión, el poka yoke funciona con la ayuda de todos los trabajadores que estén involucrados en el proceso donde se quiera adoptar logrando así acabar con los defectos. Por este motivo surgió la idea de promover esta práctica con un concurso en que participaran todas las áreas del proceso, lográndose muy buenos resultados.

Un aspecto clave para la adaptación a la filosofía lean es la formación de la plantilla a todos los niveles. Lean supone un cambio de mentalidad, de cultura, de forma de actuar que debe sustentarse sobre unos principios que han de adquirirse a través del conocimiento de los mismos para poder aplicarlos posteriormente. Es por ello que se han fomentado los cursos sobre diferentes aspectos de lean de forma tanto teórico como práctica en todas las áreas.

Como conclusión final sobre la filosofía Lean, podemos decir que se trata de una nueva forma de entender la producción, centrada en eliminar los desperdicios para lograr una mayor eficiencia, pero en todos los aspectos del negocio, desde el trabajo en taller hasta el de oficina. Las técnicas Lean ayudan a mejorar las comunicaciones entre los distintos departamentos, logrando crear equipos multifuncionales que responden de forma más eficiente a los problemas de la fábrica. Por otra parte, las herramientas Lean también están enfocadas a que con el paso del tiempo se automaticen e interioricen. Esto quiere decir, que paulatinamente dichas herramientas tienen que pasar a ser dueñas del equipo al que estén destinadas, y el personal encargado perteneciente al Lean ir saliendo de la escena; aunque bien es cierto que será difícil conseguir ese funcionamiento autónomo, por lo que no se prevé a corto plazo una independencia entre producción y el departamento Lean, sino que las funciones deben pasar a ser de mero soporte. Por tanto no se debe dar lugar a pensar que la filosofía Lean tiene fecha de caducidad, pues uno de los pilares básicos es la mejora continua, por lo que siempre habrá algún aspecto en el que se pueda mejorar.

Proyecto Fin de Carrera. Departamento de Tecnologías especiales aplicadas a la Aeronáutica. UPM

Implantación de herramientas Lean en una fábrica de componentes aeroespaciales


CAPÍTULO 8. Bibliografía




Capítulo 8. BIBLIOGRAFÍA Libros

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Artículos

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Proyectos finales de carrera

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MONTERO RIVAS, Mª GRACIA. Optimización de procesos en sistemas aeronáuticos mediante la herramienta Lean Manufacturing VSM. Sevilla 2013. Escuela Técnica Superior de Ingeniería. Universidad de Sevilla.

CRUZ LÓPEZ, YOSUA. Implementación Lean Manufacturing en procesos aeronáuticos. Sevilla 2012. Escuela Técnica Superior de Ingeniería. Universidad de Sevilla.

ROBLES JIMÉNEZ, FRANCISCO JAVIER. Aplicación de herramientas Lean en el ensamblaje de subconjuntos aeronáuticos. Sevilla 2013. Escuela Técnica Superior de




Ingeniería. Universidad de Sevilla.

RODRÍGUEZ AMOR, David. Aplicación de conceptos y herramientas Lean en MRO de una empresa de mantenimiento aeronáutico. Madrid 2009. Universidad Carlos III de Madrid.

GARCES ACERO, Felipe, DELGADO, Juan Sebastián. Implementación de teorías SMED para la reducción de tiempos de setup en la maquina SIDEL SBO2. Medellín 2008. Universidad EAFIT.

ECHAVARRÍA ROMERO, David Antonio. Implementación de 5S's en una industria de alimentos. Medellín 2009. Universidad EAFIT.

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escuela técnica superior de ingeniería -...

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