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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA Y

AGROINDUSTRIA

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

PRODUCTIVOS EN UNA FÁBRICA DE EMBUTIDOS. CASO DE

ESTUDIO SOPRODAL CÍA. LTDA., DE LA CIUDAD DE QUITO

PROYECTO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

AGROINDUSTRIAL

DARÍO MIGUEL POSSO REYES

[email protected]

DIRECTOR: ING. FAUSTO SARRADE

[email protected]

Quito, DM enero 2011

© Escuela Politécnica Nacional 2011

Reservados todos los derechos de reproducción

DECLARACIÓN

Yo, Darío Miguel Posso Reyes, declaro que el trabajo aquí descrito es de mi

autoría; que no ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación

profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluyen en

este documento.

La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.

__________________________

Darío Miguel Posso Reyes

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Darío Miguel Posso

Reyes, bajo mi supervisión.

_________________________

Ing. Fausto Sarrade

DIRECTOR DE PROYECTO

DEDICATORIAS

Este trabajo lo dedico con todo mi amor A mi Papito Dios, que siempre estuvo junto a mí, hace un tiempo sin conocerlo y ahora sintiéndolo en mi vida a cada instante. A mi Virgen Dolorosa, por ser mi mamita que desde el cielo me cuida y me protege y ha llenado mi vida con su amor. A mis padres, Miguelito y Rosita, por su amor incondicional, por su apoyo en todo momento, por sus consejos, su ayuda y su lucha diaria por juntos alcanzar este sueño. ¡No es mi logro, es el de ustedes papitos queridos! A mi tía Germania por su cariño, su preocupación y su apoyo en el momento que más lo necesitaba. A mi ñaña Gabita, por su cariño, su motivación y el empuje que siempre recibí de ella. A mis amigos gabrielinos politécnicos, sabemos lo que es estudiar aquí. ¡No lo olvidemos Ser más para servir mejor! A mis amigos que la Politécnica me dio, Micky, Gaby, Ricardo, Esthelita, Carlos, Willy, Javito. Y especialmente a Dianita. ¡Ya nos falta poco, pongamos entusiasmo y nunca dejemos de soñar! A mi inge Fausto Sarrade, por la confianza depositada en mi y su amistad sincera.

AGRADECIMIENTOS

A Diosito por regalarme la vida, la capacidad y el entusiasmo de concluir con este sueño. Gracias también por la familia maravillosa que me diste. A mi Dolorosita, por poder llamarte mamá. A mis papitos, por todo lo que soy y lo que tengo, no encuentro palabras para agradecerles todo lo que han hecho por mí, Dios les pague. ¡Los amo! A mi tía, por su generosidad y su inmenso corazón, sin ti no estuviese escribiendo estas palabras. ¡Te quiero muchísimo! A mi ñañita por ser la mejor hermana, eres una preciosa. ¡Te quiero demasiado! A mi inge Fausto, por su decisión y guía para llevar a cabo este proyecto. ¡Dios lo bendiga! A la empresa SOPRODAL CÍA. LTDA, por su apertura para la realización de este proyecto. A la Dr. Elizabeth Santos, por abrirme las puertas de la empresa y su apoyo total. Al Ingeniero Raúl Miniguano por su amistad y total apoyo en la empresa, por su tiempo, paciencia y jovialidad. A Pabelito Aguilar, por su paciencia y sus consejos. Fuiste mi apoyo en la empresa. ¡Gracias por todo!

A todos los profesores que han sido indispensables en mi carrera y formación. A Carlitos Tubón por su gran ayuda y apoyo. Gracias por su amistad A todos mis amigos, que han hecho posible cinco años de estudio, con alegrías y tristezas, con preocupaciones pero sobre todo con momentos lindos. ¡Seremos grandes profesionales! A todas las personas que con sus oraciones y su cariño siempre han estado presentes en mi vida.

ÍNDICE DE CONTENIDOS

RESUMEN ............................................................................................................... i

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... ii

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ........................................................................... 1

1.1. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS......................................................................... 1

1.1.1. DEFINICIONES DENTRO DE GESTIÓN POR PROCESOS .............................................. 1

1.1.1.1. Proceso ..................................................................................................................... 1

1.1.1.2. Elementos de un proceso ......................................................................................... 2

1.1.1.3. Identificación de los procesos .................................................................................. 2

1.1.1.4. Clasificación de los procesos .................................................................................... 3

1.1.1.5. Nivel jerárquico de los procesos ............................................................................... 4

1.1.2. MAPA DE PROCESOS ................................................................................................ 5

1.1.3. LEVANTAMIENTO Y DISEÑO DE LOS PROCESOS ....................................................... 6

1.1.3.1. Levantamiento de procesos ..................................................................................... 6

1.1.3.2. Diagramas de flujo .................................................................................................... 8

1.1.4. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO ............................................................................ 10

1.1.5. MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............................................................................. 14

1.1.5.1. Beneficios de la mejora de procesos ...................................................................... 14

1.1.5.2. Proceso de mejoramiento ...................................................................................... 15

1.1.6. PRODUCTIVIDAD ..................................................................................................... 16

1.1.7. PRODUCTOS NO CONFORMES ............................................................................... 17

1.1.7.1. Ubicación de no conformidades ............................................................................. 17

1.1.7.2. Tratamiento de productos no conformes .............................................................. 17

1.1.7.3. Metodología para el tratamiento de productos no conformes ............................. 18

1.2. CADENA DE VALOR ................................................................................................. 19

1.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS ....................................................................................... 20

1.2.2. ACTIVIDADES DE SOPORTE ..................................................................................... 21

1.2.3. MARGEN ................................................................................................................. 21

1.3. INDICADORES DE GESTIÓN ..................................................................................... 22

1.3.1. CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR .................................................................... 22

1.3.2. COMPONENTES DE UN INDICADOR ....................................................................... 23

1.4. SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN ............................................................................. 24

1.4.1. RAZONES PARA DOCUMENTAR PROCESOS ............................................................ 25

1.4.2. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS .......................................... 26

1.5. MANUAL DE PROCESOS .......................................................................................... 27

1.5.1. OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS ................................................................ 27

1.5.2. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS .............................................................. 28

2. METODOLOGÍA ............................................................................................ 30

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 30

2.2. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 30

2.3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA ELABORACIÓN DE

EMBUTIDOS ............................................................................................................ 30

2.3.1. INVENTARIO DE PROCESOS .................................................................................... 31

2.3.2. CADENA DE VALOR ................................................................................................. 31

2.3.3. MAPA DE PROCESOS .............................................................................................. 31

2.3.3.1. Levantamiento y diseño de los procesos ............................................................... 31

2.3.3.1.1. Levantamiento de procesos ................................................................................... 31

2.3.3.1.2. Diagramación de procesos ..................................................................................... 32

2.3.3.2. Análisis de valor agregado ...................................................................................... 32

2.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS .............................................. 32

2.4.1. Elaboración de indicadores .................................................................................... 32

2.4.2. Medición actual de indicadores ............................................................................. 33

2.5. MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON BASE EN LAS ESTADÍSTICAS

OBTENIDAS EN LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 33

2.5.1. MEJORAMIENTO DE PROCESOS ............................................................................. 33

2.5.2. PROCESO DE MEJORAMIENTO ............................................................................... 33

2.5.3. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD ................................................................................ 33

2.5.3.1. Medición de productividad .................................................................................... 33

2.5.3.2. Incremento de productividad ................................................................................. 34

2.5.4. ANÁLISIS DE PRODUCTOS NO CONFORMES ........................................................... 35


3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN ...................................................................... 36

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................... 36

3.2. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................... 39

3.2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 39

3.2.1.1. Misión ..................................................................................................................... 39

3.2.1.2. Visión ...................................................................................................................... 40

3.2.1.3. Objetivos ................................................................................................................. 40

3.2.1.4. Principios ................................................................................................................ 40

3.2.1.5. Valores .................................................................................................................... 41

3.2.1.6. Políticas ................................................................................................................... 42

3.2.1.7. Organigrama ........................................................................................................... 42

3.2.2. GESTIÓN ACTUAL .................................................................................................... 42

3.3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA ELABORACIÓN DE

EMBUTIDOS ............................................................................................................ 43

3.3.1.1. Inventario de procesos ........................................................................................... 43

3.3.1.2. Cadena de valor ...................................................................................................... 44

3.3.1.3. Mapa de procesos .................................................................................................. 44

3.3.1.4. Levantamiento y diseño de los procesos ............................................................... 45

3.3.1.4.1. Levantamiento de procesos ................................................................................... 45

3.3.1.4.2. Diagramación de procesos ..................................................................................... 51

3.3.1.5. Análisis de valor agregado ...................................................................................... 52

3.3.1.6. Análisis de productividad .......................................... ¡Error! Marcador no definido.

3.3.1.6.1. Medición actual de indicadores ................................ ¡Error! Marcador no definido.

3.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS .............................................. 53

3.4.1. Indicadores de gestión ........................................................................................... 53

3.4.2. Medición actual de indicadores ............................................................................. 53

3.5. MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON BASE EN LAS ESTADÍSTICAS

OBTENIDAS EN LA ORGANIZACIÓN ........................................................................ 54

3.5.1. Proceso de mejoramiento ...................................................................................... 54

3.5.1.1. Elaboración de salchichas ....................................................................................... 54

3.5.1.2. Elaboración de mortadela ...................................................................................... 58

3.5.1.3. Elaboración de jamón ............................................................................................. 61

3.5.1.4. Elaboración de parrilladas ...................................................................................... 65

3.5.1.5. Elaboración de inyectados ...................................................................................... 68

3.5.1.5.1. Elaboración de chuletas y tocino ............................................................................ 68

3.5.1.5.2. Elaboración de pernil .............................................................................................. 71

3.5.1.6. Análisis de productividad ....................................................................................... 73

3.5.1.6.1. Medición de productividad .................................................................................... 73

3.5.1.6.2. Incremento de productividad ................................................................................. 74

3.5.1.7. Análisis de productos no conformes ...................................................................... 76

3.5.1.7.1. Causas para las no conformidades ......................................................................... 76

3.5.1.7.2. Tratamiento de las no conformidades ................................................................... 77

3.5.1.7.3. Reducción de las no conformidades ....................................................................... 78


4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 79

4.1. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 79

4.2. RECOMENDACIONES .............................................................................................. 81

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................... 82

ANEXOS .............................................................................................................. 85

ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA

Tabla 1.1: Simbología de los diagramas de flujo 9 Tabla 1.2: Ejemplo de análisis de valor agregado 13 Tabla 2.1: Distribución de empleados por áreas 36 Tabla 3.1: Elaboración de 80 kg de salchichas 46 Tabla 3.2: Elaboración de 80 kg mortadela 47 Tabla 3.3: Elaboración de 410 kg de jamón 48 Tabla 3.4: Elaboración de 40 kg de parrilladas 49 Tabla 3.5: Elaboración de 390 kg de chuleta y tocino 50 Tabla 3.6: Elaboración de 20 kg de pernil 51 Tabla 3.7: Resumen del análisis de valor agregado actual 56 Tabla 3.8: Análisis comparativo de proceso actual y el mejorado de 57

elaboración de salchicha Tabla 3.9: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 57

de salchichas Tabla 3.10: Análisis comparativo de proceso actual y el mejorado de 60

elaboración de mortadela

Tabla 3.11: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 60

de mortadela Tabla 3.12: Análisis comparativo de proceso actual y el mejorado de 64

elaboración de jamón

Tabla 3.13: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 64 de jamón

Tabla 3.14: Análisis comparativo de proceso actual y el mejorado de 67

elaboración parrilladas

Tabla 3.15: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 68 de parrilladas


elaboración tocino y chuleta

Tabla 3.17: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 70 de tocino y chuleta


elaboración pernil

Tabla 3.19: Diferencias entre el proceso actual y el mejorado de elaboración 72 de pernil

Tabla 3.20: No conformidades clasificadas por producto 75

ÍNDICE DE FIGURAS

PÁGINA

Figura 1.1: Modelo genérico de un Proceso 1 Figura 1.2: Jerarquía de un proceso 5 Figura 1.3: Mapa de procesos 6 Figura 1.4: Ejemplo de diagrama de flujo 10 Figura 1.5: Análisis de valor agregado 11

Figura 1.6: Cadena de valor genérica 20

Figura 1.7: Formato ficha de indicadores 24

Figura 2.1: Presentaciones de salchicha Vienesa y de pollo 37

Figura 2.2: Presentaciones de mortadela de pollo y extra 37

Figura 2.3: Presentaciones de jamón de Espalda, Pierna y Económico . 38

Figura 2.4: Presentaciones de longaniza, blanca, botón, chorizo, morcilla 38

Figura 2.5: Presentaciones de pernil, tocino y chuleta ahumada 39

Figura 3.1: Valores de Soprodal Cía. Ltda. 41

Figura 3.2: Inventario de procesos de Soprodal Cía. Ltda. 43

Figura 3.3: Cadena de valor de Soprodal Cía. Ltda. 44 Figura 3.4: Mapa de procesos de Soprodal Cía. Ltda. 45

Figura 3.5: Análisis comparativo del proceso actual y propuesto de 58

elaboración de salchichas

Figura 3.6: Análisis comparativo del proceso actual y propuesto de 61 elaboración de mortadelas

Figura 3.7: Análisis comparativo del proceso actual y propuesto de 65 elaboración de jamón


elaboración de parrilladas

Figura 3.9: Análisis comparativo del proceso actual y propuesto de 71 elaboración de chuleta y tocino


elaboración de pernil Figura 3.11: Comparación de de productividad actual y la propuesta en los 75

principales productos

ÍNDICE DE ANEXOS

PÁGINA

ANEXO I Organigrama de la empresa Soprodal Cía. Ltda. 86 ANEXO II Formato para levantamiento de procesos de la empresa Soprodal Cía. Ltda. 87

ANEXO III Diagramas de procesos actuales de la empresa Soprodal Cía. Ltda. 88

ANEXO IV Tiempos recogidos para cada proceso 89 ANEXO V Análisis de situación actual de valor agregado 100 ANEXO VI Medición de productividad actual 113 ANEXO VII Medición de productividad propuesta 114

ANEXO VIII Registro de productos no conformes 115 ANEXO IX Indicadores de gestión de los procesos productivos 116 ANEXO X Medición actual de indicadores de gestión de los procesos productivos 118 ANEXO XI Manual de procesos de la empresa Soprodal Cía. Ltda. 119

i

RESUMEN

Los problemas existentes en la empresa Soprodal Cía. Ltda., hizo que sus

directivos busquen la manera de disminuirlos o eliminarlos. Razón por hizo un

mejoramiento de los mismos.

Los tiempos muertos en cada proceso representaban entre el 20 y 35% del

tiempo total de los procesos, por esta razón el tiempo total de producción era

demasiado alto, al aplicar las medidas necesarias como el incremento de una

persona en el proceso de molienda, así como aumentar la capacidad de la

máquina que mezcla los ingredientes, se logra eliminar totalmente estos tiempos,

logrando resultados óptimos, al disminuir los tiempos totales.

Al aplicar el análisis de valor agregado, se concluyó que todos los procesos están

con índices bajos, pues existían actividades que no generaban valor, razón por la

cual se sugirieron medidas simples, como la contratación de un miembro más,

hasta evitar desplazamientos innecesarios de los empleados, todo esto hizo que

los índices se eleven en 33%

La productividad de la organización fue otro tema de análisis y se encontró que

los datos están dentro del rango establecido por los diseñadores de la empresa,

pero al estar los valores muy cercanos al límite inferior se necesitaba mejorarlos,

se plantearon mejoras como la capacitación, el mantenimiento de los equipos, dar

a conocer los procesos documentado, con esto se aumentó la productividad de

los procesos principales entre el 7% y 20%.

Los productos no conformes tienen valores muy superiores al límite de 1% que la

empresa se plantea, en todos los productos se tienen valores altos, y es por esto

que se planteó un sistema de registros que ayudará a la disminución, la

calibración de los equipos de embutición y la implementación de otro tipo de tripas

también son medidas que ayudarán para este punto.

ii

INTRODUCCIÓN

La gran cantidad de tiempo desperdiciado, la productividad baja y los productos

no conformes, repercuten en un perjuicio económico para la empresa. Esto hace

que Soprodal Cía. Ltda., busque las soluciones pertinentes para estos

inconvenientes.

Lo primero que se realiza es un levantamiento de los procesos para conocer el

verdadero estado de los mismos y enfocarse en los que tienen mayores

problemas, constituyéndose esta etapa en la más importante, pues desde aquí se

parte para la toma de decisiones y el mejoramiento de los mismos. El disminuir

los tiempos muertos de los procesos es uno de los objetivos que se desea

alcanzar.

Los tiempos para cada proceso se muestran sumamente altos y todos tienen un

Índice de Valor Agregado bajo, esto se concluyo luego del AVA respectivo, por lo

que se buscan las actividades innecesarias, eliminando algunas de ellas y en

otros casos disminuyéndolas al máximo.

Luego de estos cambio se toman nuevamente los tiempos para comprobar el

aumento del valor agregado del proceso, obteniéndose resultados satisfactorios

en cada uno de ellos, aumentando el Índice de Valor Agregado y disminuyendo el

tiempo total el proceso, siempre buscando el ahorro de recursos para la empresa.

Con los nuevos procesos diagramados, la descripción, el Análisis de Valor

Agregado y la identificación de los clientes, insumos, productos de cada actividad,

se elabora el Manual de Procesos, recopilando la información necesaria para que

la empresa y sus miembros conozcan de cada proceso.

Este manual ayuda también a evitar errores en la fabricación de los productos,

pues se tienen procesos documentados y estandarizados, de fácil entendimiento,

y permiten que siempre haya una fuente de consulta y aprendizaje, dejando de

lado la improvisación.

iii

Es importante destacar los indicadores que se plantean, pues la medición de los

procesos es fundamental para conocer el desarrollo de los mismos, dichos

porcentajes fueron consensuados para tener herramientas para la toma de

decisiones.

La productividad en la empresa se necesita aumentarla pues los valores se

muestran muy cerca umbral inferior, por esta razón se plantean actividades que

la, con el objetivo de ayudar a la empresa en este reto. El aumento de la

productividad es otro de los objetivos planteados.

El mejoramiento de los procesos, el aumento de la productividad y la disminución

de los productos no conformes son objetivos que se cumplen con la

implementación del presente Proyecto de Titulación, las herramientas, la manera

de usarlas, y la explicación de cada proceso mejorado está planteado, ahora es

solo decisión de la empresa en ponerlas en práctica para obtener los resultados

requeridos al inicio de este trabajo.

1

1. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1.1. REDISEÑO Y MEJORA DE PROCESOS

1.1.1. DEFINICIONES DENTRO DE GESTIÓN POR PROCESOS

1.1.1.1. Proceso

Es cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue

valor a éste y suministre un producto a un cliente interno o externo. (Harrington,

1996)

También se puede aplicar esta definición para la empresa, donde un proceso

consiste en un grupo de tareas lógicamente relacionadas que emplean los

recursos de la organización para dar resultados definidos en apoyo de los

objetivos de la organización.

El modelo genérico de un proceso, se presenta en la figura 1.1 a continuación:

Figura 1.1. Modelo Genérico de un Proceso (Mariño, 2001)

Retroalimentación

Procesos de trabajo

Entradas Salidas

Controles (Procedimientos)

Mecanismos

(Recursos)

RESULTADOS

Indicadores de

desempeño

Qué se suministra Qué se entrega

2

1.1.1.2. Elementos de un proceso

Un proceso está formado por los siguientes elementos:

§ Entrada: insumo, que responda al estándar o criterio de aceptación

definido y que proviene de un proveedor (interno o externo).

§ Recursos y estructuras: para transformar el insumo de la entrada.

§ Salida: representa algo de valor para el cliente interno o externo.

§ Sistemas de medidas y de control: de su funcionamiento.

§ Límites: con otros procesos claros y definidos. (Paneque, 2002)

1.1.1.3. Identificación de los procesos

Para identificar procesos, es necesario recurrir y evidenciar cuales son las fuentes

primarias que ayudan a definir los mismos, en la organización se las encuentra en

las declaraciones de su misión y visión de futuro, dentro de las cuales están los

procesos misionales y visionarios.

Se requiere, llegar a un entendimiento común acerca de los procesos generales

en los que la organización trabaja, se lo puede hacer analizando como se maneja

el cliente, desde la entrada hasta la salida, con las interacciones de la

organización.

Otros factores a tomar en cuenta son:

§ Los efectos en la calidad del producto o servicio.

§ Influencia en la misión y estrategia.

3

§ Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

§ Los riesgos económicos y de insatisfacción.

§ Utilización intensiva de recursos. (Mariño, 2001)

1.1.1.4. Clasificación de los procesos

A los procesos se los pueden clasificar de la siguiente manera:

§ Procesos gobernantes o de dirección: son aquellos que proporcionan

directrices a todos los demás procesos y son realizados por la dirección,

se encargan también de analizar las necesidades y condicionantes de la

sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a

las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicos, por

ejemplo:

® Planificación Financiera.

® Desdoblamiento de la estrategia.

§ Procesos operativos: sirven para obtener el producto o servicio que se

entrega al cliente mediante la transformación física de los recursos,

ejemplo:

® Desarrollo de productos.

® Servicio al cliente.

§ Procesos de apoyo: tienen como misión contribuir a mejorar la eficacia

de los procesos operativos, por ejemplo:

® Administrativo.

4

® Financiero.

® Gestión de recursos humanos.

§ Procesos desconcentrados: se denominan a las diferentes secciones

donde se cumple con algunos procesos operativos y se encuentran en

diferentes regiones.

En cuanto al funcionamiento, los procesos operativos están bien controlados, ya

que tradicionalmente se ha medido su costo y la calidad del producto. Sin

embargo, no ocurre lo mismo con los procesos de apoyo, en los que no existe una

tradición de medir su funcionamiento con el mismo rigor, por ello presentan un

mayor potencial de mejora. (Beltrán et al., 2002)

1.1.1.5. Nivel jerárquico de los procesos

De acuerdo a la complejidad de los procesos, se diferencia un nivel jerárquico de

la siguiente manera:

§ Macroprocesos: es el conjunto de procesos interrelacionados que

tienen un objetivo común.

§ Procesos: secuencia de actividades orientadas a generar un valor

agregado sobre una entrada para conseguir un resultado y una salida

que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.

§ Subprocesos: unidad de gestión conformada por un conjunto de

actividades que forma parte de un proceso de alcance mayor.

§ Actividad: Agrupación de tareas que forman parte de un proceso.

5

En la figura 1.2., se puede apreciar de mejor manera lo explicado

anteriormente:

Figura 1.2. Jerarquía de un proceso (Harrington, 1996)

1.1.2. MAPA DE PROCESOS

El mapa de procesos ofrece una visión general del sistema de gestión. En él se

representan los procesos que componen el sistema así como sus relaciones

principales.

La identificación y desarrollo del mapa de procesos de la organización

proporciona la comprensión jerárquica de sus procesos, y dentro de los mismos la

identificación y desagregación en: macro procesos, procesos, subprocesos,

A

MACROPROCESO

PROCESO

A.1 A.2

A.3

SUBPROCESO

A.3.1 A.3.2

A.3.3

ACTIVIDAD

A.3.3.1 A.3.3.2

A.3.3.3

NIVEL 0

NIVEL 3

NIVEL 2

NIVEL1

6

actividades y tareas ligadas al día a día de la empresa, constituyéndose en el

paso previo para el levantamiento de la información. (Mariño, 2001)

A continuación, en la figura 1.3., se muestra un ejemplo:

Fig. 1.3. Mapa de procesos

Figura 1.3. Mapa de procesos

(Mariño, 2001)

1.1.3. LEVANTAMIENTO Y DISEÑO DE LOS PROCESOS

1.1.3.1. Levantamiento de procesos

La mejor forma de entender el funcionamiento interno y las relaciones entre los

procesos de la empresa, es mediante su diagramación, este se constituye en un

elemento primordial en el mejoramiento de los procesos de la empresa, al mostrar

claramente las áreas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la

calidad y productividad, facilitando la comunicación entre estas áreas problema.

Ordenar los procesos en forma secuencial permite comprender su verdadera

dimensión. (Zarategui, 1999)

PROCESOS GOBERNANTES

D. GESTIÓN DE

CALIDAD

F. GESTIÓN DE

PLANIFICACIÓN

E. GESTIÓN DE

R.R.H.H C L I E N T E

PROCESOS PRODUCTIVOS

NECESIDADES

Y

EXPECTATIVAS

C L I E N T E

SATISFACCIÓN

A. GESTIÓN DE

VENTAS

B. RECEPCIÓN Y ALMACENAJE

C. ENTREGAS

PROCESOS DE APOYO

G. GESTIÓN

FIANANCIERA Y CONTABLE

H. GESTIÓN DE COMPRAS

7

El procedimiento para levantar un proceso es el siguiente:

§ Definir límites de los procesos: se identifica en dónde comienza y

termina cada proceso, el inventario de subprocesos que lo componen y su

secuencia e interconexión.

§ Recolectar los datos de los procesos: es decir, las actividades, tiempos

de ciclo, responsables, área de desarrollo, en si toda la información

referente al proceso.

Para el levantamiento de la información, se consideran aspectos internos y

externos que permitirán obtener con mayor certeza los tiempos de ejecución de

cada proceso y la presencia de tiempos fundamentados para el análisis posterior,

por lo que es necesario aplicar el Método del Estudio del Tiempo, puesto que no

solo se basa en entrevistas personales y reuniones grupales, sino que toma en

cuenta algunas variables que influyen en el trabajo desarrollado en cada proceso,

especialmente cuando se trata de organizaciones cuya demanda se presenta por

temporadas. (Cummings, 1999)

Para la toma de dichos tiempos se considera que el mayor interés de una

organización es la eficiencia de sus procesos en temporadas de demanda alta, es

por esto que los tiempos recolectados pertenecen a este período, considerando

mediante el estudio mencionado las variables que se explican a continuación:

§ Tiempo selecto para un elemento de trabajo (t): es el lapso de tiempo

en llevar a cabo determinada actividad.

§ Frecuencia (f): es la unidad de tiempo (mes, semana, día, etc.) con que

presenta una actividad dentro de un ciclo de trabajo.

§ Factor de clasificación (RF): este factor determina el desempeño

presentado por el trabajador en cada actividad ejecutada en el proceso, en

caso de la empresa en estudio se cuenta con uno, dos o tres trabajadores

8

máximo por área por tanto será necesario establecer un promedio entre

estos. Las calificaciones son los valores entre 0.90 y 1.1, donde 1.1 es el

valor más alto para aquellos empleados ágiles y para los empleados

parsimoniosos el valor más bajo es de 0.9. La calificación de estos

dependerá del rendimiento de los empleados.

§ Tiempo normal (Tn): es el resultado de la multiplicación del tiempo selecto

para un elemento de trabajo (t) por la frecuencia (f) y por el factor de

clasificación (RF).

§ Tolerancia (A): este dato se considerada para aquellos factores que

pueden ser difíciles de medir (equipos, tecnología, comunicación, lugar de

trabajo, ambiente, etc.). Se cuenta con porcentajes entre 0 y 20%, donde

los valores cercanos a cero son aplicados a personas que cuentan con los

factores mencionados anteriormente y los valores cercanos al 20% son

aplicados a personas que no cuentan con todos los factores anteriormente

dichos.

§ Tiempo estándar (Ts): Es el valor que se obtiene de Tiempo normal (Tn)

por la suma de uno más la tolerancia. El resultado de esta operación es un

valor de tiempo más real.

Este método está aplicado a todos los procesos de producción, incluyendo los

de transformación, debido a que la producción no es continua o automatizada

y trabaja en base a órdenes de producción con un 60% de trabajo manual.

1.1.3.2. Diagramas de flujo

Un diagrama de flujo o flujograma es un método para describir gráficamente un

proceso existente donde se muestran las secuencias de pasos que integran el

mismo, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras simples.

(Harrington, 1996). Este cumple con un propósito: documentar un proceso con el

fin de identificar de forma clara las actividades que lo conforman.

9

En teoría no es necesario usar un tipo especial de símbolos para crear un

flujograma, pero existen algunos que son ampliamente utilizados que se

describen en la tabla 1.1 a continuación:

Tabla 1.1 Simbología ANSI de los diagramas de flujo

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Limites: indica el principio y el fin del proceso. Dentro del

símbolo aparece la palabra inicio o comienzo, término o fin

Operación: es el símbolo más comúnmente utilizado; se usa

para representar un evento que ocurre de forma automática y

del cual generalmente se sigue una secuencia determinada.

Operación referenciada: describe un conjunto de tareas y

procesos referenciados de otra operación

Punto de decisión: se coloca en aquel punto del proceso en

el cual deba tomarse una decisión. La siguiente serie de

actividades variaran con base en esta decisión.

Documento: significa que se requiere un documento para

realizar el proceso.

Espera: se utiliza para indicar que un ítem o persona debe

esperar antes de que se realice la siguiente actividad

programada.

Conector: este símbolo se utiliza para establecer en una

misma página la continuidad del diagrama y/o para conectar

actividades distantes utilizando los números 1,2,3, etc.

Conector de página: cuando el diagrama de flujo cambia a

otra página se usa esta símbolo que da continuidad al

mismo, utilizando las letras A, B, C, etc.

Sentido del flujo: Significa el sentido y la secuencia de las

etapas del proceso.

Transporte/Movimiento: Esta flecha ancha indica el

movimiento del output entre localizaciones

Almacenamiento: Se utiliza cuando exista una condición de

almacenamiento controlado, y se requiera una orden o

solicitud para que el ítem pase a la siguiente actividad

programada.

* (Harrington, 1996)

10

La figura 1.4 indica un ejemplo de flujograma, donde se detallan las actividades

del proceso para la recepción de materia prima

1.1.4. ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO

La evaluación del valor agregado es un punto fundamental en el proceso de

modernización de la organización, donde la meta es asegurarse de que cada

actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible, eliminando aquellas

que no agreguen valor alguno.

Este análisis debe estar orientado a un aumento de actividades con valor

agregado para el cliente (VAC), una disminución de la proporción de las

actividades de valor agregado para la empresa (VAE), una reducción de las

actividades sin valor agregado (SVA) y una disminución del tiempo de ciclo.

Soprodal Cía . Ltda .

PROCESO : RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA CÓDIGO HOJA 1

Inicio

Recibir el pedido

Revisar el pedido

¿Pedido Correcto ?

Realizar pedido de faltantes

Registrar el pedido

Fin

Figura 1.4. Ejemplo de diagrama de flujo

11

§ Valor agregado para el cliente (VAC): son actividades que generan valor al

cliente y por el cual está dispuesto a pagar, ya sea en el producto, en el

servicio, en el transporte, etc.

§ Valor agregado para la empresa (VAE): actividades que generan valor para

la empresa y que es el resultado del beneficio ofrecido al cliente, por

ejemplo la interacción directa con el cliente.

§ Actividades sin valor agregado (SVA): son tareas que no agregan valor a la

empresa ni al cliente, si es posible se deben eliminar o disminuir su tiempo,

por ejemplo: preparación, inspección, espera, movimiento, archivo, etc.

(Harrington, 1996)

En el gráfico 1.5., se observa como se refleja el valor agregado en las actividades

de los procesos:

Actividad

¿Necesaria para generar la salida?

¿Contribuye a los requerimientos del

cliente?

SI

¿Contribuye a las funciones de la

empresa?

NO

Valor agregado para el cliente

SI

NO

Valor agregado para la empresa

Sin valor agregado

NO

SI

Registrar la ordenCompletar la pólizaInvestigar los datosRegistrar los reclamos

Registrar la fecha de reciboFormato de pedidosActualizar registros del personalPreparar informes financieros

Revisión y aprobaciónRepetición del trabajoMovimientoAlmacenamiento

Figura 1.5. Análisis de valor agregado

(Harrington, 1996)

12

El análisis de valor agregado, debe seguir una secuencia de pasos para lograr el

objetivo deseado, a continuación se describe cada uno:

1. Se parte del diagrama de flujo, tomando en cuenta la secuencia de las

actividades, luego mediante el uso de la hoja de medición de tiempos de

proceso se obtienen los tiempos correspondientes de cada una de las

actividades.

2. Se ingresan las actividades en el cuadro de Análisis de Actividades, un

ejemplo se encuentra en la tabla 1.2., siguiendo la secuencia de las mismas,

luego clasificar por tipo de actividad para luego colocar los tiempos de cada

actividad.

3. Cuando se complete el cuadro se contabiliza los datos por tipo de actividad

obteniendo así el número de actividades y el tiempo total por tipo de

actividad.

4. Con los datos anteriores, se calcula el Índice de Valor Agregado con la

siguiente fórmula:

T.V.A. = (V.A.C+ V.A.E.) [1.1]

Si I.V.A. = ((V.A.C+ V.A.E.)/ tc)*100 [1.2]

Cp = 1/ tc [1.3]

I.V.A. = (T.V.A. / T.T) x 100% [1.4]

Donde

V.A.C: Tiempo de valor agregado cliente.

V.A.E.: Tiempo de valor agregado empresa.

T.V.A.: Tiempo de valor agregado.

13

T.T.: Tiempo total.

I.V.A.: Índice de valor agregado.

tc: Tiempo de ciclo.

Cp: Capacidad del proceso.

Tabla 1.2 Ejemplo de análisis de valor agregado

ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES

PROCESO: Cobranzas PRODUCTO: Cobros locales FECHA:

No. V.A.C. V.A.E. P E M I A ACTIVIDAD Tiempos

Efectivos

1 x Revisado listado de clientes en mora 20

2 x Realiza corte de estado de cuenta y

envía al cliente

10

3 x Revisa pago pendientes o

efectuados

15

4 x Envía listado pagos pendientes para

revisión

10

5 x Recibe listado del nivel de jefatura

sin cambios

15

6 x Genera informe final para el

departamento financiero

15

TIEMPOS TOTALES 85

COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES Método actual

No. Tiempo %

V.A.C. VALOR AGREGADO CLIENTE 1 10 11,8

V.A.E. VALOR AGREGADO EMPRESA 3 50 58,8

P PREPARACIÓN 0 0

E ESPERA 0 0

M MOVIMIENTO 1 15 17,6

I INSPECCIÓN 1 10 11,8

A ARCHIVO 0 0

TT TOTAL 85 100

T.V.A. TIEMPO DE VALOR AGREGADO 71%

I.V.A. ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 29%

* (Harrington, 1996)

14

1.1.5. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

El mejoramiento de procesos es un factor a tomar en cuenta dentro de la

organización, que se ha desarrollado con el fin de ayudar a obtener avances

significativos en la manera de dirigir los procesos de la misma. Esta metodología

ataca el corazón de los problemas, al centrarse en eliminar el desperdicio y la

burocracia, lo que ayudará a simplificar y modernizar sus funciones y al mismo

tiempo asegurará que sus clientes internos y externos reciban productos

sorprendentemente buenos, garantizando así el éxito de la organización a largo

plazo. (Harrington, 1996)

Los requisitos para el mejoramiento son:

§ Apoyo de la dirección.

§ Compromiso a largo plazo.

§ Existencia de una persona que sea dueño de cada proceso.

§ Desarrollo de sistemas de evaluación y retroalimentación.

§ Enfoque en los procesos y éstos en los clientes.

1.1.5.1. Beneficios de la mejora de procesos

La mejora de los procesos conviene a la organización por:

§ Eliminación de la burocracia: es la eliminación del papeleo excesivo o

innecesario en las oficinas, lo que implica incremento en el tiempo de ciclo

del proceso.

§ Eliminación de la duplicación: durante el análisis del proceso es

importante identificar si existen actividades iguales que se llevan a cabo en

15

el mismo proceso. La duplicidad en la actividad inclusive puede generar

duplicidad de la fuente de información.

§ Aseguramiento del valor agregado: se evalúan las actividades que

generan valor para la satisfacción del cliente o para la empresa, y por lo

tanto las que no generan ningún tipo de valor, deben ser eliminadas con el

proceso de mejora.

§ Reducción de tiempos de ciclo: al identificar los procesos críticos de la

empresa, el analista debe tomar en cuenta que reducir el tiempo de

ejecución del proceso implica una reducción en los costos, ya que el

proceso consume menos recursos.

§ Estandarización: es un proceso dinámico por el cual se documenta los

trabajos a realizar, la secuencia, los materiales y herramientas de

seguridad a usar en los mismos, facilitando la mejora continua para lograr

niveles de competitividad muy altos. (Juran y Gryna, 1995)

1.1.5.2. Proceso de mejoramiento

El proceso de mejoramiento de los procesos, consta de las siguientes etapas:

§ Primera etapa: identificar los diferentes procesos que se realizan en la

empresa.

§ Segunda etapa: definir los procesos críticos y los que presentan mayores

quejas internas como externas.

§ Tercera etapa: comprende los siguientes pasos:

® Identificar los problemas y oportunidades de mejora: mediante

herramientas de modernización, que permitan eliminar actividades

16

sin valor agregado, simplificar el proceso y reducir los tiempos. En el

presente proyecto se realiza el Análisis del Valor agregado.

® Definir las causas fundamentales de las áreas con problemas.

® Determinar las mejores alternativas para eliminar las causas de

las áreas problema: mediante herramientas de sistemas de

sugerencia sencillas como la lluvia de ideas.

® Documentar los procesos mejorados

1.1.6. PRODUCTIVIDAD

La productividad puede definirse como la relación entre la cantidad

de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.

La mejora de la productividad significa una comparación favorable entre la

cantidad de recursos utilizados (insumos) y la cantidad de bienes y servicios

producidos (salidas). Una reducción de los insumos mientras las salidas

permanecen constantes, o un incremento de las salidas mientras los insumos

permanecen constantes, representan un aumento en productividad.

La productividad implica la mejora del proceso (Render, 1996)

Existen algunos tipos de productividad, a continuación se muestra dos de las más

usadas:

[1.5]

[1.6]

17

1.1.7. PRODUCTOS NO CONFORMES

La no conformidad, definida en la norma ISO 9000:2000, es el incumplimiento de

un requisito establecido. Por ende un producto no conforme será aquel que no

cumpla con los requisitos planteados por la organización y los organismos de

control ecuatorianos de alimentos.

La organización debe asegurarse de que el producto que no sea conforme con los

requisitos, se identifique y controle para prevenir su uso o entrega no intencional.

Los controles, las responsabilidades y autoridades relacionadas con el tratamiento

del producto no conforme deben estar definidos en un procedimiento

documentado.

1.1.7.1. Ubicación de no conformidades

Las no conformidades se encuentran en:

§ Materia prima: con dos problemas fundamentales que son la insuficiente

disponibilidad y las características no adecuadas para la ejecución de los

procesos

§ Recursos materiales: en este punto se presentan tres aspectos: ausente

o inadecuada calibración, mantenimiento inadecuado y almacenamiento

deficiente.

§ Recursos humanos: se presenta en la falta de capacitación del personal

fijo y el de suplencia y en la nula comunicación

1.1.7.2. Tratamiento de productos no conformes

18

La organización debe tratar los productos no conformes mediante una o más de

las siguientes maneras:

§ Tomando acciones para eliminar la no conformidad detectada.

§ Autorizando su uso, liberación o aceptación bajo concesión por una

autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente.

§ Tomando acciones para impedir su uso o aplicación originalmente previsto.

1.1.7.3. Metodología para el tratamiento de productos no conformes

Los pasos que sugiere la norma ISO 9001:2000 sobre el tratamiento del producto

no conforme es:

1. Identificarlo.

2. Controlarlo para evitar su uso o entrega no intencional.

3. Tener un procedimiento documentado que incluya:

® Los controles

® Las responsabilidades

® Las autoridades

4. Tratar los no conformes según sea aplicable:

® Corrección

® Liberación por concesión

® Reclasificación

® Desechar

5. Mantener registros:

19

® de la naturaleza de la no conformidad.

® de las acciones tomadas incluyendo las concesiones.

6. Verificar nuevamente el producto, después de la corrección para demostrar

su conformidad con requisitos.

1.2. CADENA DE VALOR

Es una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa

desempeña y cómo interactúan entre ellas.

El enfoque del análisis de la cadena de valor se basa en la identificación de cada

paso que se realiza en los procesos internos de la organización y la revisión de su

contribución a la satisfacción del cliente, es decir maximizar la creación de valor

mientras se minimizan los costos, lo que se busca es crear valor para el cliente

que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos.

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad

empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes

constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas

actividades generadoras de valor

El éxito de la empresa depende no solo de cómo realiza cada departamento sus

tareas, sino también de cómo se coordinan las actividades entre los distintos

departamentos. (Porter, 2001)

Cabe mencionar que la cadena de valor describe cómo compite la empresa, pero

no como funciona.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

® Las actividades primarias

® Las actividades de soporte

20

® El margen

A continuación en la figura 1.6, se observa el esquema de una cadena de valor

genérica:

Figura 1.6. Cadena de valor genérica

(Porter, 2001)

1.2.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS

Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y

el servicio posventa. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades

primarias:

§ Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento

y distribución de las materias primas.

§ Operaciones: recepción de las materias primas para transformarlas en el

producto final.

21

§ Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y

distribución del producto al consumidor.

§ Marketing y ventas: actividades con las cuales se da a conocer el

producto.

§ Servicio de postventa: son las actividades destinadas a mantener o

realzar el valor del producto, mediante la atención al cliente. (Porter, 2001)

1.2.2. ACTIVIDADES DE SOPORTE

Las actividades primarias están auxiliadas por las también denominadas

actividades secundarias:

§ Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.

§ Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación

del personal.

§ Desarrollo de tecnología: obtención, mejora y gestión de la tecnología.

§ Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos que serán

usados en la cadena de valor de la empresa. no a los insumos comprados

en sí. Los insumos comprados incluyen materias primas, provisiones y

otros artículos de consumo, así como los activos corno maquinaria, equipo

de laboratorio, equipo de oficina y edificios. (Porter, 2001)

1.2.3. MARGEN

22

El concepto de margen se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar

la cadena de valor y el costo total que implica desarrollar las actividades que

componen la misma. (Porter, 2001)

1.3. INDICADORES DE GESTIÓN

Los indicadores son elementos del sistema de control de gestión, que

proporcionan información significativa sobre aspectos claves de la organización

mediante la relación de uno o más datos. (Mariño, 2001)

La medición de los procesos como forma de conocer el comportamiento de los

mismos y como paso previo para su control y posible mejora, es una etapa clave

dentro de la gestión por procesos.

Se debe tomar en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón

preestablecido, es por esto que la clave de un indicador consiste en elegir las

variables críticas para el éxito del proceso y con ello obtener una gestión eficaz y

eficiente. Cabe mencionar también que estos son factores para establecer el logro

y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un determinado proceso.

Para diseñar un conjunto equilibrado de indicadores se usan medidas de costo,

calidad y tiempo; para que dependiendo de la estructuración del indicador se

pueda medir la utilización de los recursos con los que cuenta la empresa, los

mismos que pueden ser humanos, físicos y financieros; además del cumplimiento

de actividades, tareas o metas, etc.

1.3.1. CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR

Un indicador tiene las siguientes características:

§ Definición clara: debe ser entendible para asegurar una colección

consistente y una comparación adecuada.

23

§ Fácil de entender y usar: estar planteados de tal manera que el usuario lo

entienda, por lo que se deben evitarse términos técnicos y palabras

complicadas.

§ Comparable: es decir establecidos sobre bases consistentes, que sean

válidos entre organizaciones y a través del tiempo.

§ Verificable: un indicador debe ser reunido y calculado de tal forma que la

información pueda ser verificada.

§ No ser ambiguo: siempre debe quedar claro si un hay incremento en el

indicador, una mejora o un deterioro del servicio.

§ Sensible y oportuno a los cambios.

§ Estadísticamente válido: debe establecerse adecuadamente para medir

el desempeño, en períodos de tiempo.

1.3.2. COMPONENTES DE UN INDICADOR

Un indicador posee las siguientes componentes:

§ Nombre: es la identificación y la diferenciación de un indicador, debe ser

concreto y definir claramente su objetivo y utilidad.

§ Definición: hace referencia a una cualidad del indicador, aquí se

especifican de manera exacta las variables que se relacionaran en el

cálculo de indicador.

§ Unidad de medida: es la manera como se expresa el valor determinado

del indicador dado por unidades, las cuales varían de acuerdo con los

factores que se relacionan.

24

§ Unidad operacional: es la fórmula matemática que da como resultado un

índice. (Mariño, 2001)

A continuación, en la figura 1.7 se muestra el formato con las diferentes

características que contiene un indicador

FICHA DE INDICADOR

Nombre:

Proceso al que pertenece:

Meta: Periodicidad de obtención:

Forma de Obtenerlo Unidad de medida

Definición Numerador Denominador

Figura 1.7. Formato Ficha de Indicadores

1.4. SISTEMA DE DOCUMENTACIÓN

Cualquiera que sea el tamaño de una organización, es de suma importancia

contar con un instrumento que agrupe a los procesos, las normas, descripción de

las actividades, los formularios necesarios para el manejo adecuado de una

organización.

Toda empresa que se oriente a dar respuesta oportuna a las necesidades de sus

clientes requiere identificar, mejorar y documentar sus procesos convirtiéndose

estos en una herramienta de trabajo que contribuya al cumplimiento eficaz y

eficiente de la misión y metas esenciales contempladas en el Plan Estratégico.

25

Cuando se habla de documentar procesos, además de describir las

características del mismo, se debe enumerar la secuencia de actividades,

evitando así, incluir las tareas que permiten alcanzar dicha actividad (la

descripción de tareas y acciones que permiten alcanzar el conjunto de actividades

que forman el proceso, serán detalladas cuando se documenten los

procedimientos).

Es importante destacar que, desde la perspectiva del manual, la documentación

de procesos implica una visión macro y de alto nivel, que permitirá conocer los

principales elementos de cada proceso. Una vez identificados y documentados los

procesos, deberá continuarse con la documentación de los procedimientos, que

permitan desagregar cada uno de los procesos considerados estratégicos.

1.4.1. RAZONES PARA DOCUMENTAR PROCESOS

Existen muchas razones por las que es necesario definir y documentar los

procesos de la empresa, entre ellas:

§ Las mejores prácticas internacionales, se orientan al enfoque de procesos

en las organizaciones que están en busca permanente de mecanismos

para mejorar la calidad, eficiencia y competitividad en sus servicios o

productos.

§ Mejorar el desempeño de los procesos y la mejora de servicios: eficiencia,

costo, productividad.

§ Asegurar la calidad del resultado final: un producto o un servicio (salida),

que cumpla con las necesidades del cliente (interno o externo).

§ Medir, evaluar y mejorar continuamente el funcionamiento de los procesos.

(Quijano, 2009)

26

1.4.2. ESTRUCTURA DE LA DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS

Para una buena Gestión de Procesos es necesario tener una estandarización y

formalización del proceso, de modo que toda la Organización sepa manipular la

información.

Los siguientes elementos son necesarios para una estructura de documentación:

§ Breve descripción del proceso: se realiza una breve explicación de lo

que se pretende en el proceso.

§ Responsable: es la persona con el suficiente poder para colaborarle a

todos los participantes en el proceso (con recursos, consejos y toma de

decisiones). Por lo general, es la persona que más sabe del proceso.

§ Objetivo y Alcance: es lo que se pretende con el proceso, por lo general

es medible, cuantificable, alcanzable y con límites bien definidos.

§ Clientes (del proceso) y sus requisitos: son todas las partes interesadas

en los resultados del proceso, ya sean subprocesos, personas o sistemas.

§ Proveedores (del proceso) y sus requisitos: son todas las salidas de

otros procesos, personas o sistemas, que son necesarias para comenzar

con el proceso.

§ Descripción detallada del proceso: es una descripción más a fondo que

la inicial, donde no se puede dejar de contar ni un solo detalle de la

realización del proceso.

§ Criterios de Aceptación: son todos los criterios que determinan si las

salidas del proceso, cumplen con los objetivos planteados anteriormente.

§ Áreas que intervienen: son todas las áreas de la Organización por las

cuales pasa el proceso en sus diferentes etapas.

27

§ Indicadores de gestión: son la herramienta fundamental para la

evaluación.

§ Glosario o definición de términos: es un campo en forma de diccionario,

donde se pretende aclarar palabras técnicas o poco habituales, escritas de

una manera sencilla con un lenguaje común.

§ Documentos y/o plantillas relacionadas: son todos aquellos

procedimientos, actividades, formatos , relacionados con el proceso

§ Diagramas de flujo: es una representación gráfica de los pasos de un

proceso, que se realiza para entenderlo mejor.

§ Normas y políticas para el proceso: una norma por lo general, es una

regla sobre la manera cómo debe hacerse, o está establecido que se

realice cierta actividad. Las políticas, son los principios que sirven de guía y

dirigen los esfuerzos de una organización para alcanzar sus objetivos.

(Quijano, 2009)

1.5. MANUAL DE PROCESOS

El Manual de Procesos de una organización es un documento que permite facilitar

la adaptación de cada factor de la empresa tanto de planeación como de gestión

a los intereses primarios de la organización (Mariño, 2001)

1.5.1. OBJETIVOS DEL MANUAL DE PROCESOS

La elaboración del manual de procesos tiene como objetivos:

§ Servir de guía para la correcta ejecución de las actividades.

28

§ Ayudar a ofrecer productos y servicio más eficientes.

§ Gestionar eficientemente los recursos de una organización

§ Estandarizar el trabajo que realizan los diferentes miembros de la

organización.

§ Ayudar a la orientación del personal nuevo.

§ Facilitar la evaluación de los procesos. (Mejía, 2000)

1.5.2. CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCESOS

Un manual de procesos consta de los siguientes puntos:

§ Introducción: es la parte inicial del manual de procesos.

§ Descripción de las revisiones: formato en el cual se registran todas las

revisiones que se realizan al manual.

§ Objetivo del manual: identificar la finalidad hacia la cual deben dirigirse

los recursos para dar cumplimiento a la misión por medio del manual.

§ Alcance del manual: consiste en distinguir la información que manejara el

manual de procesos y el trabajo que se va a realizar.

§ Glosario de términos: los términos que son necesarios tener en cuenta

para facilitar la identificación, selección y definición del manual.

§ Mapa de procesos: visualiza la relación entre la organización y las partes

interesadas, permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las

funciones y los procesos.

29

§ Caracterización de los procesos: es una herramienta de planificación

que facilita la gestión y control de los procesos a través de la identificación

de sus elementos esenciales y establecimiento de las interrelaciones con

otros procesos

§ Descripción de los procesos: permite conocer las entradas, salidas, el

objetivo, los requisitos, cuales son los clientes, proveedores, el principio y

fin del proceso, para tener una idea clara de cómo funciona el mismo.

§ Descripción de actividades: su descripción permite emitir las duraciones

temporales de las diversas actividades que tienen lugar en el proceso.

§ Representación gráfica de los procesos: muestra como se adaptan en

forma conjunta los diferentes elementos, representando gráficamente las

actividades que conforman un proceso.

§ Anexos: documentos e información adjunta al manual de procesos.

30

2. METODOLOGÍA

2.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

Para la descripción de la empresa se recopilaron datos en el interior de la misma,

acudiendo a los miembros de la empresa, para tener una primera idea de la

organización, de sus productos elaborados, el número de empleados, entre otros

datos.

También sirvieron de fuente de información las actas de reuniones de los socios,

los planes de seguridad industrial y contra incendios que la empresa tiene,

además de folletos promocionales que permiten conocer los productos fabricados.

Con toda la información se realizó una presentación sucinta y completa de

Soprodal Cía. Ltda.

2.2. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

En el diagnóstico de la situación actual, la fuente principal de información y

consulta fue la misma compañía con todos sus integrantes para lo cual se

mantuvieron charlas, entrevistas, encuestas, tomando como referencia las

respectivas normas para cada proceso. Los temas que se trataron en el

diagnóstico fueron el direccionamiento estratégico de la organización, que solo

fue revisado, y principalmente los procesos productivos, evaluando todos los

puntos críticos en cada una de las áreas.

2.3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA

ELABORACIÓN DE EMBUTIDOS

31

2.3.1. INVENTARIO DE PROCESOS

Soprodal Cía. Ltda., no tiene todos sus procesos identificados, por esta razón se

realizó una recopilación de información mediante entrevistas a los miembros de la

organización además del trabajo realizado en la propia empresa.

2.3.2. CADENA DE VALOR

Es necesario establecer la cadena de valor de la organización, para analizar las

actividades en las cuales la empresa puede crear valor y ventaja competitiva.

Para determinar dichas actividades se trabajó con los directivos de producción

para consensuar las ideas finales.

2.3.3. MAPA DE PROCESOS

Para la elaboración del Mapa de procesos de Soprodal Cía. Ltda., se tomó en

consideración la interrelación de los procesos establecida en la Norma ISO 9001-

2000, donde empieza identificando las necesidades y expectativas del cliente,

luego se identifica los procesos existentes en la empresa, clasificándolos y

estableciendo las interrelaciones entre los mismos, para llegar a la satisfacción

total del los clientes.

2.3.3.1. Levantamiento y diseño de los procesos

2.3.3.1.1. Levantamiento de procesos

Para el levantamiento de la información se recopilaron en Soprodal Cía. Ltda.,

todos los datos que permitan tener un conocimiento claro y actual de la situación

en la que se encuentra la empresa. Para esto se utilizó el formato del Anexo II,

siguiendo los pasos que se encuentran explicados en el 1.1.3.1 de la revisión

bibliográfica. Se tomaron siempre tres tiempos, realizando un promedio entre ellos

para tener un valor cercano a la realidad de cada proceso.

32

2.3.3.1.2. Diagramación de procesos

La información que se obtuvo del levantamiento de los procesos de Soprodal Cía.

Ltda., permitió desarrollar los respectivos diagramas de flujo funcionales y

visualizar el movimiento de las actividades en el área productiva.

2.3.3.2. Análisis de valor agregado

En el análisis de valor agregado se usaron los datos obtenidos del levantamiento

de los procesos, los pasos seguidos para obtener los resultados están explicados

en la revisión bibliográfica.

Para determinar los tiempos de ciclo se desagregaron los procesos, con la

utilización de los diagramas de flujo actuales de la empresa que se encuentran en

el Anexo III.

Por decisión de los miembros de la organización, director del proyecto y el

estudiante, se descartaron de todos los procesos la parte de cocción y su

preparación, pues son actividades que no se mejorarán, debido a que los tiempos

están establecidos en las máquinas utilizadas. Es por esto la diferencia de las

actividades analizadas en este punto.

2.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS

2.4.1. Elaboración de indicadores

Junto con los encargados de cada proceso de producción, el jefe y supervisor y

mediante una lluvia de ideas, llegando al final a un acuerdo, se establecieron los

indicadores, buscando recoger los datos que la empresa necesita para controlar

sus procesos. Tomando en cuenta que en la implementación de este proyecto de

titulación se tienen que supervisar todos los datos obtenidos para tener una

mejora en la producción.

33

2.4.2. Medición actual de indicadores

La medición se la realizó en la planta, para conocer el estado actual de los

procesos mediante los indicadores que se establecieron.

2.5. MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON BASE EN

LAS ESTADÍSTICAS OBTENIDAS EN LA ORGANIZACIÓN

2.5.1. MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Con la participación de los miembros involucrados en cada uno de los procesos y

tomando como base el análisis del valor agregado se elaboró un esquema de

mejoramiento de los procesos con el objetivo de que su gestión se encamine a la

satisfacción de los clientes, considerando que los procesos productivos tiene un

índice de valor agregado bajo.

2.5.2. PROCESO DE MEJORAMIENTO

Se completó una secuencia de pasos para el mejoramiento de los procesos,

detallados en la Revisión Bibliográfica, identificando los procesos y oportunidades

de mejora, en las áreas en las cuales los mismos son confusos, interrumpen la

calidad y productividad, dificultan la comunicación, no existe agilidad y control en

las actividades, por lo que no se genera valor agregado real, luego se definieron

las causas fundamentales y finalmente se determinaron las mejores alternativas.

2.5.3. ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD

2.5.3.1. Medición de productividad

La empresa luego de una reunión entre los miembros encargados de los

diferentes procesos y el jefe de producción, estableció que la medición de la

productividad es importante hacerla para tomar medidas en este aspecto.

34

Se deseaba llagar a la productividad que los diseñadores de la planta indicaron,

en el momento de su construcción y puesta en marcha de la misma y que por

motivos sobretodo de desorganización ha decaído a niveles bajos, incluso por

debajo del límite mínimo establecido.

Se tomaron como recursos de cada producto los rubros de mano de obra, materia

prima e insumos, mismos que no están desglosados, sino que están en general

debido a que la empresa no puede facilitar un desglose por motivos de recetas y

sabor de cada producto.

También se vio de suma importancia, la elaboración de los índices de

productividad laboral, donde se analizaron las horas extras, el número de

trabajadores, las horas que se labora en el día y a partir de estos detalles de

elaboraron los indicadores para la medición de la productividad laboral.

La meta y el valor mínimo de cada indicador están basados en los documentos

técnicos de la empresa, los que fueron entregados a la organización por los

ingenieros encargados del diseño y puesta en marcha de la fábrica, en los que se

detalla cual debe ser la productividad hora-hombre, tomando en cuenta la

maquinaria, disposición de la misma, materia prima, etc. A partir de estos datos se

realizaron los indicadores

2.5.3.2. Incremento de productividad

Luego del análisis de la organización la estrategia escogida para el aumento de la

productividad fue mantener el mismo volumen de producción, disminuyendo los

insumos empleados en cada producto.

Para esto se midió la productividad actual y mediante las mejoras establecidas en

la mano de obra se logró aumentar la misma.

35

2.5.4. ANÁLISIS DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Los productos no conformes que se presentan en la organización son por: malas

calibraciones de los equipos, ausencia de un manual de procesos que indique el

correcto desarrollo de cada proceso y la falta de capacitación tanto del personal

fijo como el reemplazante, por esta razón se presentan estas inconformidades

Se realizó una metodología sencilla y acorde a las características de la empresa,

en donde se buscó identificar el mayor número de inconformidades en los

productos, determinar la causa para tales problemas, para luego tomar las

medidas correctivas y realizar nuevas mediciones para ver los resultados. Se

realizó un registro que se encuentra en el anexo VIII


Junto con los miembros de la empresa Soprodal Cía. Ltda., se preparó el manual

de procesos, mediante los pasos expuestos en la Revisión Bibliográfica y

definiendo la gestión que agrupa las principales actividades de producción. Se

consideraron las mejoras propuestas que servirán, una vez implantadas, para que

la organización mejore las índices de valor agregado.

36

3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN

3.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

La Sociedad Productora de Alimentos Soprodal Cía. Ltda., se ubica en el norte la

ciudad de Quito, cantón Quito, provincia de Pichincha. Su dirección es José

Andrade Oe1-103 y Juan de Selis, sector Carcelén Industrial.

Se dedica al procesamiento de cárnicos de pollo, pavo, res y cerdo, para la

obtención de embutidos. Cabe aclarar que esta compañía pertenece al Grupo

Oro, quien elabora y comercializa otra clase de alimentos. La organización lleva

en el mercado 20 años desde su creación.

Las instalaciones de la empresa ocupan una superficie total de 8.000 m2,

compuesta por las áreas administrativa y de producción, actualmente cuenta con

53 empleados, distribuidos de la siguiente manera como lo muestra la tabla 2.1:

Tabla 2.1 Distribución de empleados por áreas

Área Número de personas Administración 8

Mano de Obra Directa 13

Mano de Obra Indirecta 8

Empaque al vacío 10

Ventas 14

Dentro de la gama de productos que Soprodal Cía. Ltda., ofrece al público están:

salchichas, mortadelas, jamón, parrilladas, inyectados. Cada uno de ellos en

diferentes tipos y presentaciones como se describe a continuación:

§ Salchichas: este es el producto principal que la empresa elabora, los tipos

son: Frankfuter, Vienesa, de Pollo y FPR, en diferentes presentaciones, de

37

pendiendo de las necesidades del cliente, la presentación se observa en la

figura 2.1 a continuación:

Figura 2.1 Presentaciones de salchicha Vienesa y de pollo

§ Mortadelas: este tipo de embutido cocido, también es elaborado por la

empresa, siendo sus principales tipos: Bologna, Extra, Económica, de Pollo

y Vienesa, el mercado principal es la costa, por la costumbre que se tiene

en esa región de comsumirlo como un acompañante de las comidas, la

presentación se observa en la figura 2.2 a continuación:

Figura 2.2 Presentaciones de mortadela de pollo y extra

§ Jamón: esta variedad de embutido, en Soprodal tiene las siguientes

presentaciones: de espalda, pierna, americano y económico.

38

Es uno de los productos más apetecidos por lo clientes, principalmente por

su precio y calidad. La presentación se observa en la figura 2.3 a

continuación:

Figura 2.3 Presentaciones de jamón de espalda, pierna y económico

§ Parrilladas: este tipo de embutido, en la compañía, tiene 6 presentaciones

que son: longaniza, blanca, botón, chorizo y morcilla. La presentación se

observa en la figura 2.4 a continuación:

Figura 2.4 Presentaciones de longaniza, blanca, botón, chorizo, morcilla

39

§ Inyectados: son los productos especiales que la empresa elabora y son:

pernil, chuleta ahumada y tocino. La presentación se observa en la figura

2.5 a continuación:

Figura 2.5 Presentaciones de pernil, tocino y chuleta ahumada

3.2. DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN

3.2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

3.2.1.1. Misión

La misión de Soprodal Cía. Ltda. es:

“Proveer al mercado nacional productos cárnicos procesados de alta calidad y

variedad, respaldados en la innovación y el mejoramiento continuo de los

procesos de producción, para obtener la satisfacción total de nuestros clientes.

La tecnología de punta, la mano de obra calificada y comprometida, la materia

prima de óptima calidad y la preocupación de la superación de nuestros

funcionarios, nos consolida como una organización rentable y funcional.”

40

3.2.1.2. Visión

La visión de Soprodal Cía. Ltda. es:

“Posicionarnos como una empresa líder en producción de alimentos cárnicos

procesados de alta y constante calidad e higiene, dentro de autoservicios y

mercados a nivel nacional en los próximos cinco años.”

3.2.1.3. Objetivos

La empresa tiene cinco objetivos que son:

§ Cumplir con el monto de ventas requerido para el año.

§ Revisar y estandarizar los procesos de toda el área de producción.

§ Implementar buenas prácticas de manufactura.

§ Incrementar las ventas en 10% en comparación al año anterior

§ Capacitar al personal en ámbitos relacionados con seguridad industrial y

calidad

3.2.1.4. Principios

Soprodal tiene como principios fundamentales:

§ Honradez: en todas las actividades que se realicen dentro de la

organización.

§ Calidad: que se convierte en una cotidianidad en la realización de los

procesos.

41

§ Compromiso: siempre pensando en el bien común como fin para obtener

el beneficio personal.

§ Equidad: trato justo a todos los miembros de la organización, sin distinción

de cargo, aplicando este criterio a los elementos externos de la empresa.

3.2.1.5. Valores

Los valores en que la organización se cimenta son:

§ Perseverancia: tener la capacidad de superar inconvenientes y cumplir

retos.

§ Creatividad: aportar con ideas ingeniosas y frescas que beneficien a toda

la corporación.

§ Disciplina: hacer lo que parece oportuno, pensando con detenimiento y a

fondo

§ Trabajo en equipo: integrar los valores individuales y corporativos en un

esfuerzo común y alinear los intereses de todas las partes.

Figura 3.1. Valores de Soprodal Cía. Ltda.


Perseverancia

Creatividad

Trabajo en equipo

Disciplina

42

3.2.1.6. Políticas

Las políticas que Soprodal maneja son:

§ Los clientes son la razón de ser, por lo que hay que mantenerlos con

empatía, productos de alta calidad y atención personalizada.

§ Aumentar la producción de nuestros productos si afectar los escasos

recursos naturales, promoviendo un alto nivel de responsabilidad ambiental

y social.

§ Todas las actividades de la compañía se harán con excelencia para que los

frutos se reflejen en el producto y servicio que recién nuestros clientes.

§ Todos los miembros de la organización deben mantener un

comportamiento ético

3.2.1.7. Organigrama

El organigrama existente de la empresa Soprodal Cía. Ltda., se encuentra en el

Anexo I. La empresa tiene un organigrama funcional, que define claramente los

cargos de todos su miembros, por esta razón no se cambió, simplemente se lo

coloca para conocer cómo funciona la empresa en la repartición de obligaciones

3.2.2. GESTIÓN ACTUAL

Al analizar los procesos que se desarrollan en la compañía, se observan diversas

falencias en toda el área de producción, pues las actividades no son continuas

durante el proceso de producción, los objetivos de la empresa así como de los

procesos no se manifiestan de forma clara, no existe un control adecuado de sus

procesos lo que ocasiona productos terminados que no cumple con las

especificaciones requeridas por los clientes, estos y otros inconvenientes frenan

la fluidez del proceso, la toma de decisiones, un mejoramiento continuo de la

43

organización y provocan la inconformidad de muchos productos. Por lo que un

enfoque en procesos se hace imperante para una correcta gestión.

3.3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA LA

ELABORACIÓN DE EMBUTIDOS

3.3.1.1. Inventario de procesos

Los procesos agrupados e identificados en Soprodal Cía. Ltda., se encuentran en

la figura 3.2, a continuación:

Figura 3.2. Inventario de procesos de Soprodal Cía. Ltda.

• A.1 Elaboración de Salchichas• A.2 Elaboración de Mortadelas• A.3 Elaboración de Jamón• A.4 Elaboración de Parrilladas• A.5 Elaboración de Inyectados

A. Producción

• B.1 Ventas directas• B.2 Ventas a distribuidores• B.3 Crédito y Cobranzas

B. Gestión de Ventas

• C.1 Contabilidad• C.2 Pago Proveedores• C.3 Cálculo de pago y nómina• C.4 Pago de Prestaciones Sociales• C.5 Cobros• C.6 Emisiones de facturas

C. Gestión Administrativa y Financiera

• D.1 Manejo de Orden de Compras• D.2 Recepción de Orden de Compra• D.3 Almacenamiento • D.4 Entrega de insumos• D.5 Importación de insumos

D. Gestión de Compras

• E.1 Manejo de inventario de productos finales• E.2 Emisión de facturas• E.3 Preparación de pedidos• E.4 Entrega de pedidos

E. Logística

• G.1 Selección y contratación del personal• G.2 Evaluación del personal

G. Gestión de Recursos Humanos

• G.1 Control de Políticas• G.2 Toma de decisiones

G. Gestión de Planificación

44

Si bien el enfoque de este proyecto de titulación es la producción de la

organización, es importante colocar todos los procesos que la empresa realiza

para que los productos elaborados lleguen al consumidor final, en la lista indicada

en la figura 3.2 se muestran todos, con el objetivo de conocer a groso modo las

funciones principales de Soprodal Cía. Ltda.

3.3.1.2. Cadena de valor

La cadena de valor para Soprodal Cía. Ltda. es la que se muestra en la figura 3.3

siguiente, donde se visualiza los procesos que se llevan a cabo en la

organización, dividiéndolos en actividades de apoyo y actividades operativas:

Figura 3.3. Cadena de valor de Soprodal Cía. Ltda.

3.3.1.3. Mapa de procesos

Luego del análisis correspondiente se obtuvo el siguiente mapa de procesos que

se muestra en la Figura 3.4. Contiene los procesos productivos con los que

cuenta la organización para llevar a cabo su actividad, los procesos que apoyan

LOGÍSTICA

Gestión Administrativa y Financiera

Gestión de Ventas

PRODUCCIÓN

EMPAQUE

Act

ivid

ades

de

Ap

oyo

Actividades Primarias

Gestión de Recursos Humanos

Gestión de Compras

45

esa gestión así como los procesos gobernantes, todos establecidos e

identificados de manera jerárquica:


Figura. 3.4 Mapa de Procesos de Soprodal Cía. Ltda.

3.3.1.4. Levantamiento y diseño de los procesos

3.3.1.4.1. Levantamiento de procesos

Los formatos con los datos recogidos se encuentran el Anexo IV

A continuación, desde la tabla 3.1 hasta la tabla 3.6, se resumen los tiempos

tomados para los procesos de elaboración de salchichas, mortadelas, jamón,

parrilladas e inyectados, estos últimos divididos en pernil y chuleta y tocino.

PROCESOS DE APOYO



G. Gestión de

Planificación C L I E N T E

A. Producción

NE

CE

SID

AD

ES

Y

E

XP

EC

TA

TIV

AS

E. Gestión de Compras

D. Gestión

Administrativa y Financiera

C L I E N T E

SA

TIS

FA

CC

IÓN

D. Gestión de

Ventas

F. Gestión de Recursos

Humanos

B. Empaque

C. Logística

46

Tabla 3.1 Elaboración de 80 kg de salchichas

ACTIVIDAD Tiempo en minutos

Elaborar orden de producción 0,4

Entregar orden de producción 0,1

Preparar orden de producción (carnes e insumos) 0,4

Publicar orden de producción 0,1

Entregar carnes congeladas 1,5

Entregar tripas 0,4

Preparar orden de producción (microingredientes) 6

Entregar orden de producción (microingredientes) 0,5

Receptar carnes congeladas 3

Acondicionar carnes congeladas 4

Cortar carnes congeladas 3,5

Esperar para moler carnes 9

Moler Carnes congeladas 2,3

Pesar Carnes congeladas 3

Preparar la masa en cutter 7,5

Verificar la temperatura de masa 1

Emulsificar la masa 1

Esperar llenado de coche 9

Pesar coche con masa emulsificada 1

Embutir masa 12

Verificar calibre y largo de salchichas 1

Pesar coche con salchichas 0,6

Realizar lavado de salchicha 1

Ahumar 3

Hornear 50

Duchar con agua 15

Pesar 1

TOTAL 137,3

47

Tabla 3.2 Elaboración de 80 kg mortadela







Entregar tripas 0,8








Pesar Carnes congeladas 3,2

Preparar la masa en Cutter 7,6

Verificar la temperatura de masa 1

Emulsificar la masa 1

Esperar llenado de coche 9,6

Pesar coche con masa emulsificada 1

Embutir masa 4

Verificar peso 1

Realizar lavado de mortadela 1

Cocinar con marmita 240

Enfriar en agua 60

Pesar 1

TOTAL 361,5

48

Tabla 3.3 Elaboración de 410 kg de jamón


Elaborar orden de producción 1


Preparar orden de producción (carnes e insumos) 204


Entregar pulpas descongeladas 3

Entregar clips 1

Entregar tripas con clips 18


Entregar orden de producción (microingredientes) 1

Receptar pulpas descongeladas 4

Espera para procesar pulpas 20

Trasladar pulpas al cutter 4

Preparar la pulpa en cutter 2

Regresar pulpa al bombo 5

Preparar salmuera 6

Verificar salmuera 1

Masajear carne en bombo 420

Verificar masa con salmuera 1

Trasladar a embutidora 8

Embutir 45

Trasladar a campana de vacío 20

Colocar en campana de vacío 120

Regresar a la embutidora 20

Grapar tripas con jamón 18

Colocar en moldes 22

Cocinar con marmita 320

Enfriar en agua 40

Pesar 1

TOTAL 1325,2

49

Tabla 3.4 Elaboración de 40 kg de parrilladas







Entregar tripas 0,8








Pesar Carnes congeladas 3,2

Preparar la masa en cutter 1,8

Verificar consistencia de masa 1

Pesar coche con masa 1

Esperar para embutir 15

Embutir masa 12

Verificar calibre y largo de parrilladas 1

Pesar coche con parrilladas 0,6

Realizar lavado de parrilladas 1

Ahumar 4

Hornear 75

Duchar con agua 15

Pesar 1

TOTAL 162,1

50

Tabla 3.5 Elaboración de 390 kg de chuleta y tocino

ACTIVIDAD

Tiempo en minutos





Entregar carnes descongeladas 3



Receptar carnes descongeladas 4

Espera para procesar carnes 20

Preparar salmuera 8

Verificar salmuera 1

Inyectar con salmuera 80

Esperar llenado de bombo 90

Masajear en bombo 100

Acondicionar para cocción 45

Secar 15

Ahumar 6

Hornear Tocino 120

Hornear Chuleta 180

Pesar 1

TOTAL 683,6

51

Tabla 3.6 Elaboración de 20 kg de pernil






Entregar carnes descongeladas 3



Receptar carnes descongeladas 4

Espera para procesar carnes 20

Condimentar con microingredientes 5

Verificar distribución de condimentos 1

Acondicionar para maceración 40

Verificar acondicionamiento 1

Cocinar pernil en marmita 480

Pesar pernil 1

TOTAL 565,6

El tiempo total de fabricación de todos los productos es sumamente alto en

comparación al tiempo establecido por los diseñadores de la planta, el momento

que la construyeron. Existen grandes tiempos perdidos, tanto por actividades que

no tienen fin, así también por actividades que toman mucho tiempo, lo que

provocan pérdidas de recursos, encareciendo el proceso. Esto se verá en detalle

en el Análisis de Valor Agregado, pero en un primer análisis se observa

desperdicio de tiempo.

3.3.1.4.2. Diagramación de procesos

Los diagramas de los procesos correspondientes a la empresa Soprodal Cía.

Ltda., se encuentran en el Anexo III. En estos diagramas se observan todas las

actividades que lleva la elaboración de cada producto. Se ve que existen en todos

52

los procesos, actividades de espera que elevan el tiempo de fabricación, y en

otros son tiempos muertos que aumentan el costo de producción. Estos

resultados se comprobarán con el análisis de valor agregado, donde se tendrá en

detalle los tiempos desperdicios.

3.3.1.5. Análisis de valor agregado

En la tabla 3.7 se resume el análisis de valor agregado de la situación actual en la

que se halla la empresa, donde se considera aquellos procesos y subprocesos de

los cuales se proponen mejoras y sugerencias, a fin de que pueda determinarse el

beneficio que se alcanzará con lo propuesto. Las respectivas tablas se detallan en

el Anexo V.

La siguiente tabla muestra los valores actuales del porcentaje del Índice Valor

Agregado (I.V.A) de cada uno de los procesos productivos de la empresa


Tabla 3.7 Resumen del análisis de valor agregado actual

Macroproceso Proceso

Índice de Valor

Agregado (I.V.A)

(%)

Producción

Elaboración de salchichas 58,19

Elaboración de mortadela 55,47

Elaboración de jamón 89,63

Elaboración de parrilladas 57,16

Elaboración de chuleta y

tocino

64,46

Elaboración de pernil 62,89

53

Luego de finalizar el Análisis de Valor Agregado de los procesos actuales de la

empresa se puede ver en la tabla 3.7 que los índices más bajos corresponden a

la elaboración de mortadelas y parrilladas debido a que se concentra en

actividades de preparación, espera, movimiento, ocasionando que se vea

disminuido la agregación de valor al producto final, como consecuencia de esto el

proceso no es eficiente.

Los demás procesos también tienen índices bajos, a excepción de la elaboración

de jamón, debido a que los tiempos de las actividades que dan valor agregado a

cliente son altos, por su propia naturaleza, en comparación a los demás.

3.4. INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS

3.4.1. Indicadores de gestión

Se determinaron los indicadores para que la organización realice un seguimiento

del cumplimiento y avance de los objetivos y metas planteadas, para establecer

las oportunidades de mejora. Los indicadores se ven el Anexo VIII.

Los indicadores abarcan todos los procesos productivos, para los procesos diarios

que son los de elaboración de salchichas, jamón, parrilladas y mortadelas, se

busca controlar los kilos producidos por hora, mientras que para pernil, chuleta y

tocino no interesa la producción diaria, sino por producto entregado.

Con todos los índices se busca controlar el tiempo empleado, los productos no

conformes, el uso de materia prima, los productos devueltos, siempre para

beneficiar en el control de los procesos.

3.4.2. Medición actual de indicadores

Al medir los indicadores en la situación actual, se puede observar que en aquellos

donde el tiempo no está involucrado, la empresa responde bien al análisis, como

se puede observar ver en el Anexo IX. Es decir se encuentran dentro del margen

permitido.

54

Los índices de no conformidad para todos los productos está elevado, en todos se

tiene un 1% sobre el valor mínimo, por lo que se requiere un ajuste en este

aspecto, lo que se logrará con la aplicación del sistema de capacitación y

mantenimiento de las máquinas para evitar los productos mal hechos y llegar al

valor mínimo en primera instancia.

El índice de transformación para los procesos está dentro del rango para todos los

productos, lo que indica que las maquinas en cuanto a la dosificación y los

cálculos que se realizan para la producción diaria se los hace correctamente

El índice de producción para la mortadela, jamón, chuleta y tocino están en el

rango, lo que indica que si se cumple con los pedidos establecidos, sin embargo

el problema no es el cumplimiento sino el tiempo en el cual se hace todo el

pedido.

En los índices donde el tiempo es un factor a tomar en cuenta, la empresa tiene

valores por debajo del margen inferior planteado, lo que indica la necesidad de un

mejoramiento en este punto para todos los procesos de producción.

3.5. MEJORA DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS CON BASE EN

LAS ESTADÍSTICAS OBTENIDAS EN LA ORGANIZACIÓN

3.5.1. Proceso de mejoramiento

3.5.1.1. Elaboración de salchichas

Paso 1: Identificación de problemas y oportunidades de mejora

1. Para la elaboración de salchichas se observa que existe un 26,69% en

tiempo de espera, siendo muy alto para un proceso corto como este. Esto

se da en la espera para moler carne y en la espera para llenar coche

55

2. La preparación de la orden de producción en microingredientes está

generando un valor de tiempo muy alto, lo que eleva considerablemente el

valor del tiempo de Preparación.

3. Los tiempos de inspección en el proceso son altos e innecesarios, lo que

produce un porcentaje alto de valor no agregado que la empresa

desperdicia

4. El tiempo de movimientos durante el proceso es alto y hace que se

desperdicien minutos valiosos para culminar la elaboración del producto

Paso 2: Definición de las causas fundamentales

1. La inexistencia de una persona encargada de la molienda de la carne,

genera la espera, hasta que otro empleado la realice. La espera del coche

se da porque la máquina (cutter) de la cual viene el producto solo elabora

80 kilogramos, mientras que el coche tiene una capacidad de 200 kg, y sin

este volumen no se puede trabajar en la embutidora.

2. Este tiempo es alto pues la lista de microingredientes es extensa y hasta

pesarlos con las cantidades exactas, la persona encargada pierde tiempo.

3. En la inspección los tiempos son altos, pues no se cuenta con instrumentos

modernos para verificar los parámetros a analizar.

4. El tiempo de los movimientos se desperdicia, por la mala ubicación de la

balanza en el caso de los pesajes y para la entrega de carnes congeladas

se da por la falta de un capacitación del personal y por la mala disposición

de las insumos dentro de los cuartos fríos

56

Paso 3: Determinación de las mejores alternativas

1. La contratación de una persona para la molienda, eliminará este tiempo de

espera, para la espera del coche la compra de un cutter que procese 200

kilogramos se hace indispensable para agilizar el proceso.

2. Las empresas fabricantes de embutidos, ya no trabajan con un

departamento de microingredientes donde se pese uno a uno cada insumo,

por lo que se hace necesario la utilización de recetas previamente

elaboradas que no necesitan ser pesadas, pues ya vienen las cantidades

justas, llamadas paquetes integrales. La ventaja de usar esto es que no

hay riesgo de malos pesajes que afecten la producción.

3. Se necesita comprar termómetros digitales, para el control de temperatura,

para medir el calibre se necesita adquirir calibradores digitales.

4. Se necesita reubicar la balanza cerca del cutter para que el coche no se

traslade hasta el otro lado de la planta, en cuanto a la entrega de carnes se

necesita ordenar correctamente todos los insumos congelados, para que la

persona encargada no pase de un sitio a otro, además se lo debe capacitar

para que tenga un plan a seguir para que todos los días lo cumpla.

57

Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de proceso mejorado

Tabla 3.8 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de salchicha

No. COMPOSICIÓN DE ACTIVIDADES ACTUAL PROPUESTO

No. Tiempo % No. Tiempo %

V.A.C. VALOR AGREGADO CLIENTE 1 3 4,12 1 3 6,20

V.A.E. VALOR AGREGADO EMPRESA 9 37,7 51,71 9 37,3 77,07

P PREPARACIÓN 4 7,3 10,01 4 4,4 9,09

E ESPERA 2 18 24,69 0 0 0,00

M MOVIMIENTO 6 4,4 6,04 6 2,7 5,58

I INSPECCIÓN 2 2,5 3,43 2 1 2,07

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 24 72,9 100,00 22 48,4 100,00

T.V.A. TIEMPO DE VALOR AGREGADO 40,7

40,3

I.V.A. ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 55,83

83,26

Tabla 3.9 Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de salchicha

Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de proceso mejorado

No. Actividades Tiempo VAC (%) VAE (%) IVA (%)

2 24,5 2,08 25,36 27,43

58

Figura 3.5. Análisis comparativo del proceso actual y la propuesta de mejora de

elaboración de salchicha

3.5.1.2. Elaboración de mortadela


1. Para la elaboración de mortadela existe un 28,30% en tiempo de espera,

siendo muy alto para un proceso corto como el que se analiza. Esto se da

en la espera para moler carne y en la espera para llenar coche



valor del tiempo de preparación.

3. Los tiempos de inspección en el proceso son altos e innecesarios, lo que

produce un porcentaje alto de valor no agregado que la empresa

desperdicia



0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

V.A.C. V.A.E. P E M I A

4,1

51,7

10,0

24,7

6,03,4

0,0

6,2

77,1

9,1

0,05,6

2,1 0,0

ACTUAL

PROPUESTO

59


1. La inexistencia de una persona encargada de la molienda de la carne,

genera la espera, hasta que otro empleado la realice. La espera del coche

se da porque la máquina (cutter) de la cual viene el producto solo elabora

80 kilogramos, mientras que el coche tiene una capacidad de 200 kg., y sin

este volumen no se puede trabajar en la embutidora.


pesarlos con las cantidades exactas, la persona encargada pierde tiempo.









espera, para la espera del coche la compra de un cutter que procese 200

kilogramos se hace indispensable para agilizar el proceso.







60









Tabla 3.10 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de mortadela





P PREPARACIÓN 4 7,4 11,90 4 4,3 11,17

E ESPERA 2 17,6 28,30 0 0 0,00

M MOVIMIENTO 5 4,1 6,59 5 2,3 5,97

I INSPECCIÓN 2 2 3,22 2 0,8 2,08

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 22 62,2 100,00 20 38,5 100,00


31,1


80,78

Tabla 3.11 Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de mortadelas



2 23,7 3,96 26,82 30,78

61


elaboración de mortadelas

3.5.1.3. Elaboración de jamón


1. Preparar la orden de producción de parte de bodega junto a la preparación

de la orden de producción en microingredientes tienen tiempos altos lo que

genera que el tiempo de Preparación de todo el proceso se eleva

considerablemente.

2. Existen 10 actividades de movimiento durante el proceso y todas tienen

tiempo que se desperdicia.

3. En la actividad de espera para procesar pulpas existen minutos

innecesarios que alargan el tiempo del proceso.

4. Los tiempos de inspección en el proceso son altos, lo que produce un

porcentaje alto de valor no agregado que la empresa desperdicia.

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0


6,4

43,6

11,9

28,3

6,6 3,20,0

10,4

70,4

11,2

0,06,0

2,1 0,0

ACTUAL

PROPUESTO

62


1. La preparación de orden de producción en bodega tiene un tiempo alto,

pues la persona encargada no se abastece a cumplir con el pedido

solicitado en los minutos previstos, además la materia prima no siempre

tiene las mismas características.

En cuanto a la preparación de los microingredientes el tiempo es alto pues

la lista de insumos es extensa y hasta pesarlos con las cantidades exactas,

la persona encargada pierde tiempo. Además el encargado de esta área

tiene que dejar su puesto de trabajo para solicitar la producción diaria

2. Todas las actividades clasificadas como movimientos se desperdicia, por la

mala ubicación de los equipos, lo que hace que no haya una secuencia y

existen maquinarias alejadas unas de otras que dificultan el proceso. Esto

sucede en trasladar a embutidora, trasladar a campana de vacío y regresar

a embutidora.

Para las otras actividades de movimiento el tiempo en exceso se da por la

falta de capacitación del personal y por la mala organización de las

mismas.

3. La distribución desordenada de las responsabilidades del personal hace

que la pulpa tenga que esperar para ser procesada, pues la persona

encargada de la elaboración de jamón, se encuentra realizando otras

actividades



63


1. Se necesita colocar una persona para que apoye en esta actividad, una

opción es el empleado que es asistente de bodega, pues le sobra tiempo

dentro de su período de trabajo y no es necesario contratar a alguien más.

En cuanto a la materia prima se debe hacer un contrato donde se

establezca los parámetros en los cuales se necesita que la pulpa sea

entregada

Las empresas fabricantes de embutidos, ya no trabajan con un




justas, llamadas Paquetes Integrales. La ventaja de usar esto es que no


2. El tiempo de movimiento se disminuye en más de 40 minutos simplemente

colocando la campana de vacío junto a la embutidora, los otros 8,5 minutos

se los obtiene organizando las actividades y elaborando un plan para

cumplirlas en orden y siempre con la misma disposición.

3. La contratación de una persona más en la planta hará que cada uno tenga

tareas que pueda cumplir y por ende se eliminará este tiempo de espera.

Así cada uno tendrá actividades fijas que no pueden ser cambiadas día a

día.

4. Para el control de salmuera se necesita comprar termómetros digitales, que

controlen la temperatura y en cuanto a los ingredientes se debe

64

controlarlos antes de la mezcla con el agua, de esta manera no se pierde

tiempo.


Tabla 3.12 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de






P PREPARACIÓN 4 225,1 23,29 4 175,1 20,19

E ESPERA 1 20 2,07 0 0 0,00

M MOVIMIENTO 10 82,1 8,49 10 33,6 3,87

I INSPECCIÓN 2 2 0,21 2 1 0,12

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 25 966,7 100,00 24 867,2 100,00


657,5


75,82

Tabla 3.13 Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de jamón

Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de proceso mejorado No. Actividades Tiempo VAC (%) VAE (%) IVA (%)

1 99.5 0,26 9,61 9,87

65



3.5.1.4. Elaboración de parrilladas


1. Existen 2 tiempos de espera que generan un valor de 29,73%, siendo muy

alto para un proceso corto este. Las actividades que no generan valor

agregado son espera para moler carne y espera para llenar embutir.



valor del tiempo de Preparación sin generar valor agregado.

3. En cuanto a los tiempos de inspección en el proceso se concluye que son

altos e innecesarios, lo que produce un porcentaje elevado de valor no

agregado que la empresa desperdicia



0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00


2,28

63,67

23,29

2,07

8,49

0,21 0,002,54

73,28

20,19

0,003,87 0,12 0,00

ACTUAL

PROPUESTO

66


1. La inexistencia de una persona cuya responsabilidad sea la molienda de la

carne, genera la espera, por lo que el empleado de pesaje tiene que

realizar esta actividad.

La espera para embutir se da porque en la misma maquinaria se embute

jamón y como aquel proceso se encuentra sumamente elevado en su

tiempo, atrasa también a este


pesarlos con las cantidades exactas, la persona encargada pierde tiempo y

hay riesgo de que se equivoque en cantidad y composición.









espera, en cuanto a la espera para embutir se elimina con el mejoramiento

propuesto para la elaboración de jamón ya que este proceso es el que

retrasa al de parrilladas.





67










§ Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de proceso

mejorado

Tabla 3.14 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de parrilladas


No. Tiempo % No. Tiempo % V.A.C. VALOR AGREGADO CLIENTE 1 4 5,41 1 4 9,15


P PREPARACIÓN 4 7,8 10,54 4 4,1 9,38

E ESPERA 2 22 29,73 0 0 0,00

M MOVIMIENTO 5 5 6,76 5 2,5 5,72

I INSPECCIÓN 2 2,5 3,38 2 1 2,29

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 23 74 100,00 21 43,7 100,00

T.V.A. TIEMPO DE VALOR AGREGADO 36,7 36,1

I.V.A. ÍNDICE DE VALOR AGREGADO 49,59 82,61

68

Tabla 3.15 Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de parrilladas



2 30,3 3,74 29,27 33,02


elaboración de parrilladas

3.5.1.5. Elaboración de inyectados

3.5.1.5.1. Elaboración de chuletas y tocino


1. El tiempo de espera para procesar carnes junto con el de llenado de

bombo generan un valor de 34,47%, siendo muy alto para el proceso.

2. La preparación de la orden de producción en microingredientes y elaborar

Orden de Producción están generando un valor de tiempo alto, lo que eleva

considerablemente el valor del tiempo de Preparación sin generar valor

agregado.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00


5,41

44,19

10,54

29,73

6,763,38 0,00

9,15

73,46

9,38

0,005,72

2,29 0,00

ACTUAL

PROPUESTO

69


1. El tiempo perdido en la espera para procesar carnes se da porque no

existe el suficiente personal en la planta, lo que genera que todos tenga

demasiadas responsabilidades que no les permite cumplirlas a tiempo.

El llenado del bombo tiene tiempo de espera debido a que esta actividad

se da de manera desorganizada y sin seguir el procedimiento que la

empresa tiene, pero que por desconocimiento de los empleados no se la

cumple.

2. La preparación de orden de producción en microingredientes es alta debido

a que el encargado de esta actividad deja su puesto de trabajo para

solicitar su orden en la Jefatura.


1. Contratar una persona más para que las responsabilidades de la planta se

distribuyan correctamente y así cada una puede cumplirlas

Para el llenado del bombo se debe capacitar a la persona encargada y

brindarle el material que la compañía posee para esta actividad, así se

asegura un correcto y rápido desarrollo de la misma.

2. El momento que se genera la orden de producción para elaborar chuleta y

tocino, el supervisor de la planta tiene que proporcionar el documento al

encargado de Microingredientes para ahorrar tiempo y evitar que pierda el

ritmo de trabajo.

70


Tabla 3.16 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de tocino y chuleta




V.A.E. VALOR AGREGADO EMPRESA 4 192 60,17 4 192 78,91

P PREPARACIÓN 4 10,4 3,26 4 7,1 2,92

E ESPERA 2 110 34,47 1 40 16,44

M MOVIMIENTO 3 5,7 1,79 3 3,7 1,52

I INSPECCIÓN 1 1 0,31 1 0,5 0,21

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 14 319,1 100,00 13 243,3 100,00

T.V.A. TIEMPO DE VALOR AGREGADO 192 192


Tabla 3.17 Diferencias entre el proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de tocino y chuleta



1 75,5 0,00 18,74 18,74

71

Figura 3.9. Análisis comparativo del proceso actual y la propuesta de mejora de elaboración de tocino y chuleta

3.5.1.5.2. Elaboración de pernil


1. El tiempo de espera para procesar carnes genera un valor de 23,12%,

siendo muy alto para el proceso.


generando un valor de tiempo alto, lo que eleva considerablemente el valor

del tiempo de Preparación sin generar valor agregado.


1. El tiempo perdido en la espera para procesar carnes se da porque no

existe el suficiente personal en la planta, lo que genera que todos tenga

demasiadas responsabilidades que no les permite cumplirlas a tiempo.

2. La preparación de orden de producción en microingredientes es alta debido

a que el encargado de esta actividad deja su puesto de trabajo para

solicitar su orden en la Jefatura.

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

70,00

80,00


0,00

60,17

3,26

34,47

1,79 0,3 0,00,00

78,91

2,92

16,44

1,52 0,2 0,0

ACTUAL

PROPUESTO

72


1. Contratar una persona más para que las responsabilidades de la planta se

distribuyan correctamente y así cada una puede cumplirlas

2. El momento que se genera la orden de producción para elaborar pernil, el

supervisor de la planta tiene que proporcionar el documento al encargado

de Microingredientes para ahorrar tiempo y evitar que pierda el ritmo de

trabajo.


Tabla 3.18 Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de

elaboración de pernil




V.A.E. VALOR AGREGADO EMPRESA 3 49 56,65 3 49 81,53

P PREPARACIÓN 4 9,7 11,21 4 6,5 10,82

E ESPERA 1 20 23,12 0 0 0,00

M MOVIMIENTO 3 5,8 6,71 3 3,6 5,99

I INSPECCIÓN 2 2 2,31 2 1 1,66

A ARCHIVO 0 0 0,00 0 0 0,00

T.T. TOTAL 13 86,5 100,00 12 60,1 100,00

T.V.A. TIEMPO DE VALOR AGREGADO 49 49


Tabla 3.19 Diferencias entre el proceso y la propuesta de mejora de elaboración de pernil



1 26,4 0,00 24,88 24,88

73

Figura 3.10. Análisis comparativo de proceso actual y la propuesta de mejora de

elaboración de pernil

3.5.1.6. Análisis de productividad

3.5.1.6.1. Medición de productividad

Los valores obtenidos para la medición de la productividad actual de cada

producto son lo que se presentan en el Anexo VI

Los valores están dentro de los límites establecidos por los diseñadores de la

fábrica, basándose en los rendimientos de la maquinaria que se emplea en la

organización, sin embargo se apega más al inferior, razón por la cual se busca

incrementarlo. En todos los casos el valor de la mano de obra y materia prima

tienen una influencia sustancial, sin embargo son sumamente altos. La materia

prima tiene un valor elevado por el desperdicio que ocurre en el proceso, y en

cuanto a la mano de obra también tiene valores altos pues las horas extras que se

pagan por el proceso son elevadas, debido a la falta de personal, que retrasa la

producción y hace que las horas de trabajo se incrementen.

Otro problema que se identificó es la falta de mantenimiento de la maquinaria lo

que provoca que la línea de producción se pare, haciendo que los trabajadores

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0


0,0

56,65

11,21

23,12

6,712,31 0,00,0

81,53

10,82

0,005,99

1,66 0,0

ACTUAL

PROPUESTO

74

suspendan sus actividades, lo que incrementan los costos de fabricación de los

productos.

La medición permite tomar decisiones para la mejora de la productividad vigente,

que repercutirá en un ahorro de dinero que servirá mucho tanto para la

organización así como a los empleados y personal.

3.5.1.6.2. Incremento de productividad

Los valores obtenidos en la propuesta de mejoramiento de la productividad son

posibles, aplicando las recomendaciones siguientes:

§ Incrementar una persona dentro del proceso, que evitará el pago de horas

extras excesivas, disminuyendo el rubro de mano de obra en los costos de

producción.

§ Establecer un programa de mantenimiento preventivo de la maquinaria,

para evitar la paralización de la línea de producción.

§ Socializar en todos los miembros del área de producción los procesos

documentados, para que se tenga una idea clara de cada uno y evitar el

desperdicio de la materia prima por errores.

§ Capacitar al personal en todas las áreas de la producción para una

concientización y uso racional de los recursos

Con las medidas sugeridas anteriormente se logrará aumentar la productividad,

que si bien parece que un centésima no representa un incremento sustancial, al

traducirla en dinero es un ahorro importante.

Los rubros que disminuyen en todos los caso, como se observa en el Anexo VII

es la mano de obra y materia prima, que no significa que se deja de usa sino que

75

en el primer caso se optimiza el uso y en el segundo se evita desperdicios, así se

obtiene tales cantidades.

En la figura 3.11 siguiente se observa la comparación de la productividad actual y

la propuesta, donde esta última tiene una diferencia en relación a la primera, esto

se da por las medidas anteriormente planteadas y aplicadas.

Figura 3.11. Comparación de productividad actual y la propuesta en los principales

productos

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

SalchichasMortadela

JamónParrilladas

Pro

du

ctiv

ida

d

Producto

Productividad actual

Productividad propuesta

76

3.5.1.7. Análisis de productos no conformes

Las no conformidades más frecuentes por semana, se presentan en la tabla 3.20,

siguiente, donde se detalla cada problema existente en los productos, su cantidad

y porcentaje semanal:

Tabla 3.20 No conformidades clasificadas por producto

Producto No conformidad Cantidad

(kilogramos)

Porcentaje semanal de

no conformes

(kilos de no conforme/

kilos de elaborados) * 100

Salchichas Calibre no deseado 50 0,4

Longitud no deseada 80 0,71

Color no deseado 77 0,68

Sabor no deseado 79 0,70

Mortadela Peso no deseado 80 2,6

Sabor no deseado 80 2,6

Jamón Consistencia blanda 100 6,6

Parrilladas Consistencia blanda 80 8

El pernil, la chuleta y el tocino, no presentan no conformidades, pues se ha

mantenido una elaboración cuyos errores son por los tiempos muertos y no por

incumplimiento en los requisitos establecidos.

Se debe tomar en cuenta que el valor en cada uno de los procesos no debe

superar el 1% semanal, es por esta razón que los porcentajes obtenidos deben

ser disminuidos considerablemente para evitar pérdidas en la empresa.

3.5.1.7.1. Causas para las no conformidades

Las causas para las no conformidades se exponen a continuación, detallando las

mismas para cada uno de los productos elaborados en la empresa:

77

En el caso de las salchichas para el problema de la longitud y el calibre

inadecuados es una mala calibración de la máquina embutidora, lo que provoca

que las salchichas no cumplan con los requisitos establecidos.

El color no deseado se presenta porque no se controla la concentración de humo

líquido en el ahumador.

El sabor no deseado se presenta porque los microingredientes que se pesan, no

están siempre en las mismas cantidades, por esta razón varía el sabor

Para las mortadelas el peso no deseado se da porque la maquina embutidora no

está bien calibrada y el sabor no deseado se da por la variación de los

microingredientes, que son pesados manualmente

La consistencia blanda del jamón se da por los ingredientes mal pesados y por la

mala calibración del equipo de masajeo de la carne.

En el caso de las parrilladas, la consistencia blanda se da porque se da un

excesivo tiempo de mezcla en el cutter.

3.5.1.7.2. Tratamiento de las no conformidades

Se necesitan tomar acciones para la corrección y prevención de los no

conformidades de los productos mencionados.

La longitud y el calibre erróneo de las salchichas se corregirán con una correcta

calibración de la máquina embutidora y un control permanente del operario para

estar en los rangos establecidos.

El color se corregirá con el uso de otro tipo de tripa que permitirá un color

uniforme, esto se implementará para ahorrar el proceso de ahumado.

El sabor se corregirá con el uso de recetas pesadas y que garantizan las

cantidades adecuadas.

Para las mortadelas se corregirá el peso, calibrando la máquina embutidora, en

cuanto al sabor se adquirirán las recetas de ingredientes ya pesados.

78

El jamón corregirá su consistencia capacitando y controlando el pesaje de los

ingredientes y realizando un mantenimiento de la máquina masajeadora para no

usar el automático, sino aprovechar los programas que se pueden cargar.

Para el caso de las parrilladas, se colocará un hoja que indique el tiempo que se

debe emplear para la mezcla de ingredientes, así se evitará la no conformidad

3.5.1.7.3. Reducción de las no conformidades

Con la aplicación de las medidas establecidas para todos los productos, las no

conformidades se reducirán ostensiblemente y en otros casos desaparecerán, lo

que favorecerá notablemente a la organización, ya que no se perderá dinero en la

producción.

Todas las medidas planteadas son sencillas de aplicar, la mayoría sin costos

significativos, a excepción del uso de una nueva tripa para las salchichas, que si

bien en un principio el costo es mayor a la de una tripa ordinaria, el beneficio en

cuanto a mayor rendimiento y color uniforme la hacen muy favorable.


Ver el Anexo XI, en donde se encuentra el manual desarrollado para los procesos

productivos de la organización. Se establecen todos los parámetros que se

necesitan para que se documente las líneas de producción.

79

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

® Los tiempos muertos dentro de los procesos productivos fueron eliminados

en su totalidad, para el proceso de salchichas se redujo en 24,5 minutos;

en mortadela 23,7 minutos; en jamón en 139,5 minutos; en parrilladas 30,3

minutos; en chuleta y tocino 75,8 y en pernil 26,4.

® El análisis de valor agregado de los procesos mostró actividades de espera

que no generaban valor, para todos los procesos se eliminaron o

disminuyeron ahorrando hasta 2 horas con 29 minutos por producción

diaria.

® Realizado el análisis de valor agregado de los procesos mejorados se

determinó que los tiempos de ciclo disminuyeron, todos mostraron una

mejoría significativa, aumentando hasta un 33% en relación a los actuales.

® La distribución equivocada de las responsabilidades de cada empleado,

sumada a la falta de personal, en el proceso de molienda, no permite que

la producción se cumpla en el tiempo establecido, provocando demoras en

cada uno de ellos.

® La productividad de los procesos de la empresa se encuentra dentro del

rango establecido para cada producto, sin embargo todos los valores están

más cercanos al límite inferior sobrepasándolo por una o dos décimas y en

parrilladas tiene el mismo valor.

® La productividad, luego de aplicar las medidas planteadas para cada caso,

aumenta en 13% en salchichas, 7% en mortadela, 20% en jamón y 8% en

parrilladas.

80

® Los productos no conformes tienen una índice elevado en todos los

procesos, especialmente en parrilladas donde tiene 7% más del valor

permitido por la empresa.

® Al cumplir con el proceso de registro de los productos no conformes y las

medidas para corregir los problemas, se logrará disminuir la cantidad de los

mismos, pues en todos los casos son fallas muy sencillas de corregirlas

81

4.2. RECOMENDACIONES

® Ejecutar el plan de mejora de productividad que permita a la empresa

optimizar sus recursos y obtener mayores ganancias.

® Implementar una medición constante de los tiempos de producción para

evitar que se comentan errores y para mantenerlos en los rangos

establecidos.

® Implementar en la organización las buenas prácticas de manufactura, para

garantizar la inocuidad de los alimentos y como complemento a la

documentación de los procesos de producción.

® Tener mayores controles y registros para los productos no conformes,

evitando que estos lleguen al consumidor final y precautelar el nombre de

la empresa.

® Estandarizar los demás productos que la empresa elabora, para tener un

registro completo de toda la producción

82

BIBLIOGRAFÍA

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83

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84

19. Zarategui, J., 1999, “La Gestión por Procesos: Su papel e importancia en la

empresa”, Editorial Economía Industrial, Santiago de Chile, Chile, pp. 88-89

85

ANEXOS

86

A

NE

XO

I

OR

GA

NIG

RA

MA

DE

LA

EM

PR

ES

A S

OP

RO

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s

Chofe

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Jefe

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nim

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Asi

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nim

iento

Vig

ilante

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isor

87

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EX

O II

FO

RM

AT

O P

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O D

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RO

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SO

:

PR

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ES

O:

R

ES

PO

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LE

:

88

ANEXO III

DIAGRAMAS DE PROCESOS ACTUALES DE LA EMPRESA

SOPRODAL CÍA. LTDA.

89

MACROPROCESO: PRODUCCIÓN CÓDIGO : A.1.1

PROCESO: Elaboración de Salchichas

HOJA 1 DE 3

ProducciónBodegaGerencia DeProducción

Preparar Ordende producción

Microingredientes

Entregar Carnescongeladas

Cortar carnescongeladas

Publicar Orden deProducción

INICIO

Entregar Orden deproducción

Preparar Orden deproducción

Carnes e insumos

Elaborar Orden deproducción

AcondicionarCarnes

congeladas

A

Pesar Carnesmolidas según

receta

Moler Carnescongeladas

CB

Receptar carnescongeladas

1

Esperar paramoler carnes

NO¿Hay

conformidad conel pedido?

1

3

90



HOJA 2 DE 3


Carnes e insumos Microingredientes

Pesar coche conmasa emulsificada

Emulsificar laMasa

Preparar la masaen Cutter según

tiempo establecido

A

NO

SI

2¿Hay conformidad en

la orden demicroingredientes?

Entregar Orden demicroingredientes

2

¿Conformidadde la masa a

embutir?

¿Conformidad dela tripa a usar?

SI

NO

NOEntregar Tripas

D

3

Verificartemperatura de

masa

Esperar llenadode coche

SI

B C

91



HOJA 3 DE 3



NO

SI

Hornear segúntiempo

programado

Duchar segúntiempo

programado

Pesar

FIN

¿Ahumado?

Realizar lavado desalchicha

Ahumar segúntiempo asignado

Pesar coche consalchichas

Embutir masasegún calibres

Verificar calibre ylargo de

salchichas

D

92


PROCESO: Elaboración de Mortadela

HOJA 1 DE 3


SI


receta

B





INICIO

C


Microingredientes

AcondicionarCarnes

congeladas

Carnes e insumos




A C

1


NO 1¿Hay



3

93



HOJA 2 DE 3


NO

SI

Microingredientes

2Entregar Orden demicroingredientes

2

Carnes e insumos

SI

NO

NO

SI

Entregar Tripas


D


masa

Emulsificar laMasa

3

Esperar llenadode coche


parámetros



embutir?

D

A B C

¿Hay conformidad enla orden de

microingredientes?

94



HOJA 3 DE 3


Carnes e insumos

Realizar lavado demortadela

Microingredientes

Pesar

Cocinar enmarmita según

tiempoprogramado

Enfriar con aguasegún tiempoprogramado

FIN

Verificar peso


D

95


PROCESO: Elaboración de Jamón

HOJA 1 DE 3




Entregar pulpasdescongeladas

INICIO

Microingredientes


Carnes e insumos



NO1

1

Preparar la pulpaen Cutter

SI

BA

Esperar paraprocesar pulpas

SI

Trasladar pulpasal cutter

Regresar pulpasal bombo

NO 2

2


¿Hayconformidad con

el pedido?

Receptar pulpasdescongeladas


microingredientes?

96



HOJA 2 DE 3



A

Colocar encampana de vacío

según tiempo yvacío establecido

Trasladar acampana de vacío

Entregar Tripascon clips

Embutir masa

Masajear carne enBombo según

tiempoprogramado

Preparar salmuerasegún receta

Verificar salmuera

Verificar carne consalmuera

Trasladar aembutidora

D

A B

C

97



HOJA 3 DE 3


FIN

Microingredientes

Colocar en moldes

Pesar

Enfriar con aguasegún tiempoestablecido

Carnes e insumos


tiempo establecido

Regresar a laembutidora

Grapar tripas conjamón

Entregar clips

CD

98


PROCESO: Elaboración de Parrilladas

HOJA 1 DE 3


SI

NO


B

1


AcondicionarCarnes

congeladas

C

1

A

Microingredientes


Carnes e insumos


Pesar Carnescongeladas según

receta



INICIO



A B C



el pedido?


3

99



HOJA 2 DE 3


NO

SI

SI

NO

SI

NO


Carnes e insumos

E

2


parámetros

2

Entregar Tripas




Microingredientes


embutir?

3

D

Verificarconsistencia de la

masa

Esperar paraembutir


microingredientes?

CA B

100



HOJA 3 DE 3


NO

SI


programado

Microingredientes


Carnes e insumos

Pesar

Duchar segúntiempo

programado

FIN

Realizar lavado deparrillada

¿Ahumado?


parrilladas

Pesar coche conparrilladas

D

101

MACROPROCESO: PRODUCCIÓN CÓDIGO : A.1.5.1

PROCESO: Elaboración de Inyectados (chuleta y

tocino) HOJA 1 DE 2


NO 1

C


C

Entregar Carnesdescongeladas


Microingredientes

1



Carnes e insumos

INICIO


Inyectar consalmuera


A

NO 2

2


SI

SI

Espera paraprocesar carnes

Verificar salmuera


microingredientes?

Receptar carnesdescongeladas


el pedido?

102


PROCESO: Elaboración de Parrilladas (chuleta y

tocino) HOJA 2 DE 2



SI

NO

Macerar segúntiempo

programado

Masajear enbombo según

tiempoprogramado

¿Masajear?

Secar segúntiempo

programado

Ahumar segúntiempo

programado

HornearTocino según

tiempoprogramado

HornearChuleta según

tiempoprogramado

Pesar

FIN

A

Esperar llenadode bombo

103


PROCESO: Elaboración de Inyectados (pernil)

HOJA 1 DE 2


SI

NO

NO

SI

1


1



Carnes e insumos

Condimentar conmicroingredientes

2

Microingredientes

2




INICIO


Acondicionar paramaceración

Espera paraprocesar carnes

Verificardistribución decondimentos

A


microingredientes?



el pedido?

104



HOJA 2 DE 2



tiempo establecido

FIN

Carnes e insumos

Macerar segúntiempo establecido

Verificaracondicionamiento

Microingredientes

A

105

ANEXO IV

TIEMPOS RECOGIDOS PARA CADA PROCESO

10

6

LE

VA

NT

AM

IEN

TO

DE

PR

OC

ES

OS

PR

OD

UC

TIV

OS

: E

LA

BO

RA

CIÓ

N D

E S

AL

CH

ICH

AS

IT

EM

A

CT

IVID

AD

V

OL

UM

EN

(K

g.)

F

recu

enci

a t

(min

.)

f R

F

Tn

(m

in.)

A

T

s (m

in.)

E

NT

IDA

D

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

22

40

día

1

1,2

1

1

,1

12

,32

0,1

5 1

4,2

G

ere

nci

a d

e P

rod

ucci

ón

2

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

2

24

0 d

ía

2,8

1

1

,1

3,0

8 0

,15

3,5

G

ere

nci

a d

e P

rod

ucci

ón

3

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n

22

40

día

1

1,2

1

1

,1

12

,32

0,1

5 1

4,2

C

arn

es

e in

sum

os

4

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

2

24

0 d

ía

2,8

1

1

,1

3,0

8 0

,15

3,5

G

ere

nci

a d

e P

rod

ucci

ón

5

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s 3

73

día

8

,4

6

0,9

4

5,3

6 0

,2

54

,4

Carn

es

e in

sum

os

6

En

tre

ga

r T

ripa

s 2

24

0 d

ía

11

,2

1

1,1

1

2,3

2 0

,05

12

,9

Carn

es

e in

sum

os

7

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n

80

día

6

,4

28

1,1

1

97

,12

0,1

8 2

32

,6

Mic

roin

gre

die

nte

s

8

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n

37

3 d

ía

2,3

6

1

,1

15

,4

0,1

1

6,9

M

icro

ing

red

ien

tes

9

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

37

3 d

ía

14

,0

6

1,1

9

2,4

0

,2

11

0,9

P

rod

ucc

ión

10

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

14

9 d

ía

7,5

1

5 1

,1

12

3,2

0

,15

14

1,7

P

rod

ucc

ión

11

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 9

0 d

ía

3,9

2

5 1

,1

10

7,8

0

,18

12

7,2

P

rod

ucc

ión

12

Esp

era

r p

ara

mol

er

carn

es

90

día

1

0,1

1

8 1

,1

19

9,5

84

0,1

2

19

,5

Pro

du

cció

n

13

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

90

día

2

,6

25

1,1

7

0,8

4 0

,05

74

,4

Pro

du

cció

n

14

Pe

sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

8

0 d

ía

3,4

2

8 1

,1

10

4,7

2 0

,2

12

5,7

P

rod

ucc

ión

15

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r 8

0 d

ía

7,5

2

8 1

,1

23

1 0

,05

24

2,6

P

rod

ucc

ión

16

Em

uls

ifica

r la

ma

sa

80

día

1

,5

28

1,1

4

6,2

0

,05

48

,5

Pro

du

cció

n

17

Esp

era

r lle

na

do d

e co

che

1

60

día

2

,0

14

1,1

3

0,8

0

,03

31

,7

Pro

du

cció

n

18

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a e

mul

sific

ada

1

60

día

1

8,0

1

6 1

,1

31

6,8

0

,05

33

2,6

P

rod

ucc

ión

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: E

lab

ora

ción

de

Em

but

ido

s P

RO

CE

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: E

lab

ora

ció

n d

e S

alc

hic

ha

s R

ES

PO

NS

AB

LE

: Jo

rge

Qu

inga

lom

bo

10

7

19

Em

bu

tir m

asa

8

0 d

ía

1,0

2

8 1

,1

30

,8

0,0

5 3

2,3

P

rod

ucc

ión

20

Pe

sar

coch

e c

on

sal

chic

has

21

0 d

ía

31

,5

11

1,1

3

81

,15

0,1

4

19

,3

Pro

du

cció

n

21

Rea

liza

r la

vad

o d

e s

alc

hic

ha

1

87

día

2

,3

12

1,1

3

0,8

0

,05

32

,3

Pro

du

cció

n

22

Ah

um

ar

66

día

0

,5

34

1,1

1

8,4

8 0

,1

20

,3

Pro

du

cció

n

23

Horn

ea

r 7

47

día

5

0 3

1

,1

16

5 0

,05

17

3,3

P

rod

ucc

ión

24

Duch

ar

con

ag

ua

74

7 d

ía

15

3

1,1

4

9,5

0

,1

54

,5

Pro

du

cció

n

25

Pe

sar

18

7 d

ía

1

12

1,1

1

3,2

0

,05

13

,9

Pro

du

cció

n

10

8

LE

VA

NT

AM

IEN

TO

DE

PR

OC

ES

OS

PR

OD

UC

TIV

OS

: E

LA

BO

RA

CIÓ

N D

E M

OR

TA

DE

LA

ITE

M

AC

TIV

IDA

D

VO

LU

ME

N

(Kg

.)

Fre

cuen

cia

t (m

in.)

f

RF

T

n

(min

.)

A

Ts

(min

.)

EN

TID

AD

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

72

0 d

ía

3,6

1

1

,1

3,9

6 0

,15

4,6

G

ere

nci

a d

e P

rod

ucci

ón

2

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

7

20

día

0

,9

1

1,1

0

,99

0,1

5 1

,1

Ge

ren

cia

de

Pro

duc

ció

n

3

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n

72

0 d

ía

6,3

1

1

,1

6,9

3 0

,15

8,0

C

arn

es

e in

sum

os

4

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

7

20

día

0

,9

1

1,1

0

,99

0,1

5 1

,1

Ge

ren

cia

de

Pro

duc

ció

n

5

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s 1

20

día

2

,3

6

0,9

1

2,1

5 0

,2

14

,6

Carn

es

e in

sum

os

6

En

tre

ga

r T

ripa

s 7

20

día

7

,2

1

1,1

7

,92

0,0

5 8

,3

Carn

es

e in

sum

os

7

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n

80

día

6

,2

9

1,1

6

1,3

8 0

,18

72

,4

Mic

roin

gre

die

nte

s

8

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n

12

0 d

ía

0,8

6

1

,1

4,9

5 0

,1

5,4

M

icro

ing

red

ien

tes

9

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

12

0 d

ía

4,5

6

1

,1

29

,7

0,2

3

5,6

P

rod

ucc

ión

10

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

48

día

2

,7

15

1,1

4

4,5

5 0

,15

51

,2

Pro

du

cció

n

11

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 6

5 d

ía

3,0

1

1 1

,1

36

,63

0,1

8 4

3,2

P

rod

ucc

ión

12

Esp

era

r p

ara

mol

er

carn

es

65

día

6

,5

6

1,1

4

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0

,15

49

,3

Pro

du

cció

n

13

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

65

día

2

,1

11

1,1

2

5,7

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,05

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,0

Pro

du

cció

n

14

Pe

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Ca

rne

s co

ng

ela

das

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0 d

ía

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1

,1

36

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4

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P

rod

ucc

ión

15

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

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0 d

ía

7,6

9

1

,1

75

,24

0,0

5 7

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P

rod

ucc

ión

V

eri

fica

r la

tem

pe

ratu

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e m

asa

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0 d

ía

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9

1

,1

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,15

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Pro

du

cció

n

16

Em

uls

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80

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1

,0

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1,1

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P

rod

ucc

ión

17

Esp

era

r lle

na

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1

60

día

1

9,2

5

1

,1

10

5,6

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,1

11

6,2

P

rod

ucc

ión

MA

CR

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: E

lab

ora

ción

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Em

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Pe

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2

,4

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5,8

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18

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Pro

du

cció

n

19

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bu

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P

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ucc

ión

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día

1

,0

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P

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ucc

ión

20

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liza

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cció

n

21

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nar

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ma

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3

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2

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du

cció

n

22

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3

60

día

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P

rod

ucc

ión

23

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18

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ía

1

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cuen

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cció

n

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blic

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rod

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,1

1

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ren

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n

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tre

ga

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nge

lada

s 2

10

día

3

1

0

,9

2,7

0

,2

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C

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e in

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6

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21

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1

1

1,1

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21

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ía

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1,1

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8

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pa

rar

Ord

en

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pro

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cció

n

21

0 d

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1,1

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roin

gre

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nte

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9

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21

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1,1

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gel

ada

s 2

10

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4

1

1

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ucc

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10

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2

0 1

1

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rod

ucc

ión

12

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10

día

4

1

1

,1

4,4

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5,3

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rod

ucc

ión

13

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pa

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n C

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2

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cció

n

14

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2

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5

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rod

ucc

ión

15

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pa

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salm

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2

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6

1

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16

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14

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1

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rod

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19

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ucc

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cció

n

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rod

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ión

24

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n

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rod

ucc

ión

26

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ma

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3

20

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cció

n

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rod

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ión

28

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rod

ucc

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11

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cció

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sum

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6

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3

1

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os

7

Pre

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pro

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n

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s co

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P

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15

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pa

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rod

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17

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P

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19

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1

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22

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rod

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23

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24

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pa

rar

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cció

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Ord

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red

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8

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pta

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n

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n

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1

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en

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20

día

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,4

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sum

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blic

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,1

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1 0

,15

0,1

G

ere

nci

a d

e P

rod

ucci

ón

5

En

tre

ga

r C

arn

es d

esco

nge

lada

s 2

0 d

ía

4

1

0,9

3

,6

0,2

4

,3

Carn

es

e in

sum

os

6

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n

20

día

8

,2

1

1,1

9

,02

0,1

8 1

0,6

M

icro

ing

red

ien

tes

7

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n

20

día

1

,7

1

1,1

1

,87

0,1

2

,1

Mic

roin

gre

die

nte

s

8

Rece

pta

r ca

rnes

des

con

gela

das

20

día

4

1

1

,1

4,4

0

,2

5,3

P

rod

ucc

ión

9

Ve

rific

ar

dist

ribuc

ión

de

con

dim

en

tos

20

día

2

0 1

1

,1

22

0,1

5 2

5,3

P

rod

ucc

ión

10

Con

dim

en

tar

con

mic

roin

gre

die

nte

s 2

0 d

ía

5

1

1,1

5

,5

0,1

6

,1

Pro

du

cció

n

11

Ve

rific

ar

dist

ribuc

ión

de

con

dim

en

tos

20

día

1

1

1

,1

1,1

0

,15

1,3

P

rod

ucc

ión

12

Aco

ndi

cio

na

r p

ara

coc

ció

n

20

día

4

0 1

1

,1

44

0,2

5

2,8

P

rod

ucc

ión

13

Ve

rific

ar

aco

ndic

iona

mie

nto

2

0 d

ía

1

1

1,1

1

,1

0,1

5 1

,3

Pro

du

cció

n

14

Coci

nar

pe

rnil

en

ma

rmita

2

0 d

ía

18

0 1

1

,1

19

8 0

,05

20

7,9

P

rod

ucc

ión

15

Pe

sar

pe

rnil

20

día

1

1

1

,1

1,1

0

,1

1,2

P

rod

ucc

ión

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: E

lab

ora

ción

de

Em

but

ido

s P

RO

CE

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: E

lab

ora

ció

n d

e P

ern

il R

ES

PO

NS

AB

LE

:

116

ANEXO V

ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL DE VALOR AGREGADO

11

7

AN

ÁL

ISIS

DE

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: P

roduc

ción

P

RO

CE

SO

: E

labo

raci

ón

de

salc

hic

has

F

ech

a: 1

4-08-1

0

E

lab

ora

do

po

r: D

arí

o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

VA

(si

n v

alo

r ag

reg

ado

)

N

o.

V.A

.C.

V.A

.E.

P

E

M

I A

A

CT

IVID

AD

T

iem

po

en

min

uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

0

,4

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

0

,4

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0,1

5

1

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s

1,8

6

1

En

tre

ga

r T

ripa

s

0,4

7

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

6,4

8

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

0,5

9

1

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

3

10

1

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4

11

1

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s

3,5

12

1

Esp

era

r p

ara

mol

er

carn

es

9

13

1

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

2

,3

14

1

Pe

sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

3,4

15

1

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r

7,5

16

1

Ve

rific

ar

la t

emp

era

tura

de

mas

a

1,5

17

1

Em

uls

ifica

r la

ma

sa

1

18

1

Esp

era

r lle

na

do d

e co

che

9

11

8

19

1

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a e

mul

sific

ada

1

20

1

Em

bu

tir m

asa

12

21

1

Ve

rific

ar

calib

re y

larg

o d

e s

alc

hic

has

1

22

1

Pe

sar

coch

e c

on

sal

chic

has

0

,6

23

1

Rea

liza

r la

vad

o d

e s

alc

hic

ha

1

24

1

Ah

um

ar

3

1

4 0

2

2

4

2

0

T

IEM

PO

S T

OT

AL

ES

72,9

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

DE

AC

TIV

IDA

DE

S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

. T

iem

po

%

V

.A.C

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

CL

IEN

TE

1

4 4

3,7

5

8,1

9

V.A

.E.

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O E

MP

RE

SA

0

0

0

,00

P

PR

EP

AR

AC

IÓN

2

6

,5

8,6

6

E

ES

PE

RA

2

1

8 2

3,9

7

M

MO

VIM

IEN

TO

4

4

,4

5,8

6

I IN

SP

EC

CIÓ

N

2

2,5

3

,33

A

AR

CH

IVO

0

0

0

,00

T.T

. T

OT

AL

2

4 7

5,1

1

00

,00

T.V

.A.

TIE

MP

O D

E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

4

3,7

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

58

,19

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

A

58

,19

0,0

0

8,6

6

23

,97

5,8

63

,33

0,0

0

11

9

AN

ÁL

ISIS

DE

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: P

roduc

ción

P

RO

CE

SO

: E

labo

raci

ón

de

Mort

ade

la

Fec

ha:

14-

08-1

0

E

lab

ora

do

po

r: D

arí

o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

VA

(si

n v

alo

r ag

reg

ado

)

N

o.

V.A

.C.

V.A

.E

P

E

M

I A

A

CT

IVID

AD

T

iem

po

en

min

uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

0,4

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

0,7

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

,1

5

1

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s 1

,5

6

1

En

tre

ga

r T

ripa

s 0

,8

7

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

6

,2

8

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

0

,5

9

1

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

3

10

1

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4,5

11

1

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 3

,7

12

1

Esp

era

r p

ara

mol

er

carn

es

8

13

1

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

2,6

14

1

Pe

sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

3

,7

15

1

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r 7

,6

16

1

Ve

rific

ar

la t

emp

era

tura

de

mas

a

1

17

1

Em

uls

ifica

r la

ma

sa

1

18

1

Esp

era

r lle

na

do d

e co

che

9

,6

12

0

19

1

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a e

mul

sific

ada

1

,2

20

1

Em

bu

tir m

asa

4

21

1

Ve

rific

ar

peso

1

22

1

Rea

liza

r la

vad

o d

e m

ort

ade

la

1

1

3 0

2

2

3

2

0

T

IEM

PO

S T

OT

AL

ES

62,2

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

DE

AC

TIV

IDA

DE

S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

. T

iem

po

%

V

.A.C

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

CL

IEN

TE

1

3 3

4,5

5

5,4

7

V.A

.E.

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O E

MP

RE

SA

0

0

0

,00

P

PR

EP

AR

AC

IÓN

2

6

,3

10

,13

E

ES

PE

RA

2

1

7,6

2

8,3

0

M

MO

VIM

IEN

TO

3

1

,8

2,8

9

I IN

SP

EC

CIÓ

N

2

2

3,2

2

A

AR

CH

IVO

0

0

0

,00

T.T

. T

OT

AL

2

2 6

2,2

1

00

,00

T.V

.A.

TIE

MP

O D

E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

3

4,5

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

55

,47

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

A

55

,47

0,0

0

10

,13

28

,30

2,8

93

,22

0,0

0

12

1

AN

ÁL

ISIS

DE

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: P

roduc

ción

P

RO

CE

SO

: E

labo

raci

ón

de

Jam

ón

Fec

ha:

14-

08-1

0

E

lab

ora

do

po

r: D

arí

o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

VA

(si

n v

alo

r ag

reg

ado

)

N

o.

V.A

.C.

V.A

.E

P

E

M

I A

A

CT

IVID

AD

T

iem

po

en

min

uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

1

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

20

4

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

,1

5

1

En

tre

ga

r P

ulp

as

de

sco

nge

lada

s 3

6

1

En

tre

ga

r cl

ips

1

7

1

En

tre

ga

r T

ripa

s co

n c

lips

20

8

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

2

0

9

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

1

10

1

Rece

pta

r P

ulp

as

des

con

gel

ada

s 4

11

1

Esp

era

pa

ra p

roce

sar

pul

pas

2

0

12

1

Tra

sla

da

r p

ulp

as

al C

utte

r 4

13

1

Pre

pa

rar

la p

ulp

a e

n C

utt

er

2,5

14

1

Reg

resa

r p

ulp

a a

l bo

mbo

5

15

1

Pre

pa

rar

salm

uera

6

16

1

Ve

rific

ar

salm

ue

ra

1

17

1

Ma

saje

ar

carn

e e

n B

omb

o

42

0

12

2

18

1

Ve

rific

ar

ma

sa c

on

sa

lmu

era

1

19

1

Tra

sla

da

r a

em

bu

tido

ra

8

20

1

Em

bu

tir

45

21

1

Tra

sla

da

r a

ca

mpa

na

de

va

cío

2

0

22

1

Colo

car

en

cam

pan

a d

e v

ací

o

12

0

23

1

Reg

resa

r a

la e

mb

utid

ora

2

0

24

1

Gra

pa

r tr

ipa

s co

n ja

mó

n

18

25

1

Colo

car

en

mol

des

2

2

1

3 0

2

1

7

2

0

T

IEM

PO

S T

OT

AL

ES

966,

7

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

DE

AC

TIV

IDA

DE

S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

. T

iem

po

%

V

.A.C

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

CL

IEN

TE

1

3 2

2 2

,28

V.A

.E.

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O E

MP

RE

SA

0

6

15

,5

63

,67

P

PR

EP

AR

AC

IÓN

2

2

25

,1

23

,29

E

ES

PE

RA

1

2

0 2

,07

M

MO

VIM

IEN

TO

7

8

2,1

8

,49

I IN

SP

EC

CIÓ

N

2

2

0,2

1

A

AR

CH

IVO

0

0

0

,00

T.T

. T

OT

AL

2

5 9

66

,7

10

0,0

0

T.V

.A.

TIE

MP

O D

E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

6

37

,5

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

65

,95

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

A

2,2

8

63

,67

23

,29

2,0

78

,49

0,2

10

,00

12

3

AN

ÁL

ISIS

DE

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

MA

CR

OP

RO

CE

SO

: P

roduc

ción

P

RO

CE

SO

: E

labo

raci

ón

de

par

rilla

das

Fec

ha:

14-

08-1

0

E

lab

ora

do

po

r: D

arí

o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

VA

(si

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alo

r ag

reg

ado

)

N

o.

V.A

.C.

V.A

.E

P

E

M

I A

A

CT

IVID

AD

T

iem

po

en

min

uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

0,6

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

0,6

4

1

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blic

ar

Ord

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e P

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ón

0

,1

5

1

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tre

ga

r C

arn

es c

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gel

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s 2

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6

1

En

tre

ga

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s 1

7

1

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pa

rar

Ord

en

de

pro

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n (M

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en

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6

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1

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n d

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n (M

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redi

en

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0

,5

9

1

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ng

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das

3

10

1

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ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4

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1

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carn

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1

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sar

Ca

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ng

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15

1

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pa

rar

la m

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en

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16

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rific

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1

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1

2

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,00

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,00

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,00

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,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

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,16

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0

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en

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pro

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1

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pa

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Ord

en

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pro

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en

tes)

8

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n d

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135

ANEXO XI

MANUAL DE PROCESOS DE LA EMPRESA SOPRODAL CÍA. LTDA

136


MANUAL DE PROCESOS Código:

Pág. 1 de 62

MANUAL DE PROCESOS PRODUCTIVOS DE


SEPTIEMBRE 2010

Elaborado por:

Darío Miguel Posso R.

Fecha: xx de

Septiembre 2010

Revisado por:

Ing. Fausto Sarrade

Fecha: xx de

Septiembre de 2010

Aprobado por:

Ing. Raúl Miniguano

Fecha: xx de

Septiembre de 2010

137



Pág. 2 de 62

CONTENIDO

1. Objetivos

2. Alcance

3. Glosario

4. Mapa de procesos

5. Descripción de los Procesos Productivos

a. ELABORACIÓN DE SALCHICHAS

b. ELABORACIÓN DE MORTADELA

c. ELABORACIÓN DE JAMÓN

d. ELABORACIÓN DE PARRILLADAS

e. ELABORACIÓN DE INYECTADOS

i. ELABORACIÓN DE CHULETA Y TOCINO

ii. ELABORACIÓN DE PERNIL

6. Indicadores

138



Pág. 3 de 62

1. OBJETIVOS

El presente Manual de Procesos tiene por objeto cumplir los siguientes

objetivos:

§ Ser la guía para todas las actividades que conforman los procesos

productivos de la empresa Soprodal Cía. Ltda.

§ Aprovechar de mejor manera los recursos físicos, humanos y financieros

que tiene la empresa.

§ Facilitar la supervisión y evaluación de labores a la Gerencia General y a

la Jefatura de Producción.

§ Proveer a la empresa toda la información sobre el funcionamiento de

todos los procesos de la empresa Sucesores de J. Paredes M. S.A.

§ Orientar y ser un elemento de consulta, para los involucrados en cada

uno de los procesos identificados en la empresa Soprodal Cía. Ltda.,

evitando controversias sobre normas, procedimientos y actividades.

§ Mejorar el desarrollo y adaptación del personal nuevo y el conocimiento

por los altos directivos para la toma de decisiones.

139



Pág. 4 de 62

2. ALCANCE

Este documento describe los procesos desarrollados en la empresa Soprodal

Cía. Ltda., donde se exponen de manera secuencial las principales actividades

que componen el proceso y la manera de realizarlos.

Las descripciones que se realizan respecto de las actividades comprenden

todo lo desarrollado en cada proceso, asegurando de esta manera que la

información tenga validez exclusiva para el Área de producción de la

organización y de sus directos involucrados, lo cual permitir que se ponga a

disposición y de libre conocimiento la forma de trabajo de la compañía.

Este documento es una primera versión de Manual de Procesos para la

empresa Soprodal Cía. Ltda., por lo que está sujeto a cambios para ser

mejorado.

140



Pág. 5 de 62

3. GLOSARIO

Actividad.- Es la suma de tareas, normalmente se agrupan en un procedimiento

para facilitar su gestión. La secuencia ordenada de actividades da como

resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrolla en un

departamento o función.

Calidad.- Conjunto de características de un producto que satisface las

necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.

A este significado, se le puede añadir un matiz complementario importante: La

calidad también consiste en no tener deficiencias.

Capacidad.- aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un

producto que cumple los requisitos para ese producto

Cliente interno.- Son las personas involucradas dentro del proceso en la

organización.

Cliente externo.- Son los clientes que reciben el producto o servicio final.

Entrada.- Insumo que responda al estándar ó criterio de aceptación definido y

que proviene de un proveedor (interno o externo). Son los requerimientos y

necesidades de los clientes internos y externos o consumidores finales.

Indicadores.- permiten visualizar fácilmente la evolución de los procesos, de

manera que cualquier desviación de los estándares, establecidos inicialmente,

pueda ser corregida rápidamente.

141

Insumos.- Todo aquello que es utilizado en la producción para producir

cualquier tipo de bienes.

Límite.- Se definen por el alcance de las actividades incluidas, las entradas

requeridas, las salidas generadas, y los recursos relacionados con el proceso.

Manual de procesos.- Documento que registra el conjunto de procesos, que

comprende actividades y tareas que ejecuta los procesos de Soprodal Cía. Ltda.

Mapeo de procesos.- Es la comprensión de la jerarquía de un proceso.

Proceso.- Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le

agregue valor a este y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los

procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar resultados

definidos.

Procesos claves o primarios: pertenecen a diferentes áreas del servicio y

tienen impacto en el cliente creando valor para éste, a partir de los cuales el

cliente percibirá y valorará la calidad. Son las actividades esenciales del

Servicio, su razón de ser. Los procesos fundamentales del Servicio de Gestión

Control de la Calidad son: Procesamiento, comercialización, planificación del

servicio, prestación del servicio, entrega, facturación, etc.

Procesos de apoyo o soporte: dan apoyo a los procesos fundamentales que

realiza un servicio. Son los procesos responsables de proveer a la organización

de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia

prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes

(contabilidad, compras, nóminas, sistemas de información).

Proceso de Producción.- Cualquier proceso que entre en contacto físico con el

hardware o software que se entregará a un cliente externo hasta aquel punto en

el cual el producto se empaca. Esto incluye los procesos de embarque y

distribución.

142

Proveedor.- suministradores que ayudan mutuamente y atienden a las

necesidades del otro lado.

Recursos.- Medios que el capital pone a disposición de la empresa para la

realización de sus actividades.

Salida.- Producto que representa algo de valor para el cliente interno o externo,

es el resultado obtenido de un proceso, producto final o ejecutado con

características de interno o externo, el cual puede ser aceptado o no por los

clientes o usuarios.

Satisfacción del cliente.- percepción del cliente sobre el grado en que se han

cumplido sus requisitos.

Subprocesos.- actividades secuenciales que contribuyen a la misión del macro

proceso.

143



Pág. 8 de 62

4. MAPA DE PROCESOS


PROCESOS DE APOYO



G. Gestión de

Planificación C L I E N T E

A. Producción

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D. Gestión

Administrativa y Financiera

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D. Gestión de

Ventas

F. Gestión de Recursos

Humanos

B. Empaque

C. Logística

144



Pág. 9 de 62

5. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

a. Elaboración de salchichas

14

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147


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 12 de 62



HOJA 1 DE 3



Microingredientes




INICIO



Carnes e insumos


AcondicionarCarnes

congeladas

A


receta


CB

SI

1NO 1



el pedido?

3

148


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 13 de 62



HOJA 2 DE 3




Emulsificar laMasa


tiempo establecido

NO

SI

‘2Entregar Orden demicroingredientes

2


embutir?


SI

NO

NO

Entregar Tripas

D

3


masa

SI

A B C


microingredientes?

149


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 14 de 62



HOJA 3 DE 3



NO

SI


programado

Duchar segúntiempo

programado

Pesar

FIN

¿Ahumado?

Realizar lavado desalchicha


Pesar coche consalchichas



salchichas

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EC

HA

19/

09

/10

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Ve

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rove

edo

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ora

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e p

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E

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Ca

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ng

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das

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tre

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r T

ripa

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Pro

ducc

ión

(Mic

roin

gre

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nte

s)

Rece

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r ca

rnes

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ng

ela

das

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s M

ole

r C

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es

con

gela

da

s P

esa

r C

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es

con

gel

ad

as

Pre

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rar

la m

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Cu

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r E

mu

lsifi

car

la m

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E

mb

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ma

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Ah

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s

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AD

AS

S

AL

IDA

S

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qu

erim

ient

o d

e p

rod

ucci

ón

O

rden

de

pro

du

cció

n

Trip

as

Mic

roin

gre

die

nte

s C

arn

es c

on

gel

ada

s

Sa

lch

ich

as li

sta

s

OB

JET

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Ela

bor

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salc

hic

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nita

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s y

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ich

as

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en

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ich

as

no

co

nfo

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SH

: Ín

dic

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e tr

ans

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ació

n

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: Po

rce

nta

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e p

rod

ucc

ión

P

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s d

e m

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P

eso

s d

e s

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s

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1

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pro

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0,3

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1

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r O

rde

n d

e p

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1

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pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

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es

e in

sum

os)

0,3

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

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5

1

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tre

ga

r C

arn

es c

on

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s 0

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1

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s 0

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1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

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ing

redi

en

tes)

3

,7

8

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

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cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

0

,4

9

1

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

3

10

1

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4

11

1

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 3

,5

12

1

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

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13

1

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sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

3

14

1

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r 7

,5

15

1

Ve

rific

ar

la t

emp

era

tura

de

mas

a

0,5

16

1

Em

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ifica

r la

ma

sa

1

17

1

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a e

mul

sific

ada

0

,4

18

1

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bu

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asa

1

2

15

2

19

1

Ve

rific

ar

calib

re y

larg

o d

e s

alc

hic

has

0,5

20

1

Pe

sar

coch

e c

on

sal

chic

has

0,5

21

1

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liza

r la

vad

o d

e s

alc

hic

ha

1

22

1

Ah

um

ar

3

1

9

4

0

6

2

0

T

IEM

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PO

SIC

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S

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ión

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ual

No

. T

iem

po

%

V

.A.C

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AL

OR

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RE

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CL

IEN

TE

1

3

6

,20

V.A

.E.

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LO

R A

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3

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P

RE

PA

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0

0

0

,00

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6

2

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1

2

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AR

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IVO

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0

0

,00

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1

00

,00

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AL

OR

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,26

0,0

0

20

,00

40

,00

60

,00

80

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

6,2

0

77

,07

9,0

90

,00

5,5

82

,07

153



Pág. 18 de 62

b. Elaboración de mortadela

15

4

MA

NU

AL

DE

PR

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AL

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el P

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Ela

bor

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ón

de

mo

rta

del

a

Có

dig

o:

A.2

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jeti

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Ela

bora

r m

ort

ad

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cum

plie

ndo

las

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mie

nto

s té

cnic

os,

sa

nita

rio

s y

de

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nte

s

P

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os

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o

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o

Ve

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s

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e

pro

du

cció

n

Ela

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Ord

en

de

pro

duc

ció

n

Ord

en d

e p

rod

ucc

ión

A

.2

A.2

Ord

en d

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ucc

ión

E

ntr

eg

ar O

rden

de

pro

du

cció

n

Ord

en e

ntr

ega

da

A

.2

P

rove

edo

res

Ord

en d

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rod

ucc

ión

P

repa

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

C

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es c

on

gel

ada

s e

insu

mo

s B

od

ega

Bo

de

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O

rden

en

tre

gad

a

Pu

blic

ar

Ord

en

de

Pro

ducc

ión

O

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pu

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ad

a

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Bo

de

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C

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es c

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gel

ada

s E

ntr

eg

ar C

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es

cong

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das

Ca

rnes

en

tre

ga

das

A

.2

Bo

de

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T

ripas

y O

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e

ntre

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da

En

tre

gar

Trip

as

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as c

lasi

fica

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A.2

Bo

de

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O

rden

de

pro

du

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n y

M

icro

ingr

ed

ien

tes

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Mic

roin

gre

die

nte

s)

Mic

roin

gre

die

nte

s p

esa

dos

Bo

de

ga

Bo

de

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M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s E

ntr

eg

ar O

rden

de

Pro

du

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n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s A

.2

Bo

de

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C

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es e

ntr

eg

ad

as

Re

cept

ar

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es

cong

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Ca

rnes

re

cept

ada

s A

.2

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.2

C

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es r

ece

pta

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Aco

ndic

ion

ar c

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es

con

gela

da

s C

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es li

sta

s A

.2

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.2

C

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s C

ort

ar

carn

es

con

ge

lad

as

Ca

rnes

co

rta

da

s A

.2

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.2

C

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es c

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ad

as

Mol

er

Ca

rne

s co

nge

lad

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Ca

rnes

mo

lidas

A

.2

A.2

Ca

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mo

lidas

e

insu

mo

s P

esa

r C

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es c

ong

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das

Ca

rnes

pe

sada

s A

.2

A.2

Ca

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pe

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s y

Mic

roin

gre

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nte

s e

ntre

ga

dos

Pre

para

r la

ma

sa e

n C

utte

r M

asa

A

.2

A.2

Mas

a

Ve

rific

ar

la te

mp

era

tura

de

mas

a

Mas

a v

erific

ad

a

A.2

15

5

A.2

Mas

a v

erific

ad

a

Em

uls

ifica

r la

ma

sa

Mas

a e

mu

lsifi

cada

A

.2

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.2

M

asa

em

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da

Pe

sar

coch

e co

n m

asa

em

uls

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da

Mas

a p

esa

da

A.2

A.2

Mas

a, T

ripas

cl

asi

fica

das

Em

but

ir m

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M

orta

de

la

A.2

A.2

Mor

tad

ela

R

ea

liza

r la

vado

de

mo

rta

de

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Mor

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A

.2

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.2

M

orta

de

la

Co

cin

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n m

arm

ita

Mor

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co

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ada

A

.2

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.2

M

orta

de

la

En

fria

r co

n a

gu

a

Mor

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frí

a

A.2

A.2

Mor

tad

ela

P

esa

r M

orta

de

la li

sta

E

mp

aque

s

156


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 21 de 62



HOJA 1 DE 3


SI


receta





INICIO


Microingredientes

AcondicionarCarnes

congeladas

Carnes e insumos




1

3

NO 1¿Hay



B CA C

157


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 22 de 62



HOJA 2 DE 3


NO

SI

Microingredientes

2Entregar Orden demicroingredientes

2

Carnes e insumos

SI

NO

NO

SI

Entregar Tripas



masa

Emulsificar laMasa

3


parámetros



embutir?

D

A B C


microingredientes?

158


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 23 de 62



HOJA 3 DE 3


Carnes e insumos

Realizar lavado demortadela

Microingredientes

Pesar


tiempoprogramado

Enfriar con aguasegún tiempoprogramado

FIN

Verificar peso


D

15

9

DE

SC

RIP

CIÓ

N D

EL

PR

OC

ES

O

NO

MB

RE

DE

L M

AC

RO

PR

OC

ES

O:

PR

OD

UC

CIÓ

N

CO

DIF

ICA

CIÓ

N:

A.2

E

DIC

IÓN

No

. 1

NO

MB

RE

DE

L P

RO

CE

SO

: E

lab

ora

ció

n D

e M

ort

ad

ela

R

EQ

UIS

ITO

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LA

NO

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A

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RIO

DE

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RO

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r. D

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iel M

ais

inch

o

AL

CA

NC

E:

Inic

ia c

on

el R

equ

erim

ient

o d

e p

rod

ucci

ón

de

ve

nta

s y

culm

ina

con

las

mo

rta

del

as

lista

s F

EC

HA

19/

09

/10

RE

CU

RS

OS

F

ÍSIC

OS

: P

lant

a d

e p

rod

ucc

ión,

Bo

de

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E

CO

NÓ

MIC

OS

: d

iner

o

TÉ

CN

ICO

S:

Ma

qu

inar

ia,

inst

rum

ent

os

R

RH

H:

Jefe

de

pla

nta

, su

pe

rvis

or,

bod

egu

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, p

artic

ipa

nte

s

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RO

VE

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PR

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ES

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ES

V

ent

as

Pro

veed

ore

s A

.2

E

lab

ora

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

E

ntr

eg

ar

Ca

rnes

co

ng

ela

das

En

tre

ga

r T

ripa

s E

ntr

eg

ar

Ord

en

de

Pro

ducc

ión

(Mic

roin

gre

die

nte

s)

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

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Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s M

ole

r C

arn

es

con

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da

s P

esa

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es

con

gel

ad

as

Pre

pa

rar

la m

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en

Cu

tte

r E

mu

lsifi

car

la m

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E

mb

utir

ma

sa

Ah

um

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Coci

nar

en

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rmita

P

esa

r

Bo

de

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A

.2

Em

paq

ues

EN

TR

AD

AS

S

AL

IDA

S

Re

qu

erim

ient

o d

e p

rod

ucci

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O

rden

de

pro

du

cció

n

Trip

as

Mic

roin

gre

die

nte

s C

arn

es c

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ada

s

Mor

tad

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s lis

tas

OB

JET

IVO

Ela

bor

ar

mo

rta

del

as,

cu

mp

liend

o la

s re

que

rim

ient

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ico

s, s

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itari

os

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T:

Pro

duct

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de

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NC

MT

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labo

raci

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mo

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IPM

T:

Índi

ce d

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rod

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Ord

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e p

rod

ucc

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P

eso

s d

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P

eso

s d

e m

ort

ad

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s cr

ud

as

Pe

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rta

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coci

da

s T

ripas

util

iza

das

CO

NT

RO

LE

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Tem

per

atu

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E

LA

BO

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el P

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. F

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igu

ano

16

0

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ÁL

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M

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O:

Pro

duc

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la

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14-

08-1

0

E

lab

ora

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po

r: D

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o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

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No

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M

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A

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D

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mp

o e

n m

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1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

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ció

n

0,4

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

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ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

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es

e in

sum

os)

0,4

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

,1

5

1

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s 1

6

1

En

tre

ga

r T

ripa

s 0

,3

7

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

3

,5

8

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

0

,4

9

1

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

3

10

1

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4,5

11

1

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 3

,7

12

1

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

2,6

13

1

Pe

sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

3

,7

14

1

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r 7

,6

15

1

Ve

rific

ar

la t

emp

era

tura

de

mas

a

0,5

16

1

Em

uls

ifica

r la

ma

sa

1

17

1

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a e

mul

sific

ada

0

,4

18

1

Em

bu

tir m

asa

4

16

1

19

1

Ve

rific

ar

peso

0

,3

20

1

Rea

liza

r la

vad

o d

e m

ort

ade

la

1

1

8

4

0

5

2

0

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IEM

PO

S T

OT

AL

ES

38,5

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

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TIV

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S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

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iem

po

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V

.A.C

. V

AL

OR

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GA

DO

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1

4

1

0,3

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.A.E

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

EM

PR

ES

A

8

27

,1

70

,39

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PR

EP

AR

AC

IÓN

4

4

,3

11

,17

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ES

PE

RA

0

0

0

,00

M

MO

VIM

IEN

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5

2

,3

5,9

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PE

CC

IÓN

2

0

,8

2,0

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A

RC

HIV

O

0

0

0,0

0

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. T

OT

AL

2

0 3

8,5

1

00

,00

T.V

.A.

TIE

MP

O D

E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

3

1,1

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

80

,78

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

10

,39

70

,39

11

,17

0,0

05

,97

2,0

8

162



Pág. 27 de 62

c. Elaboración de jamón

16

3

MA

NU

AL

DE

PR

OC

ES

OS

DE

SO

PR

OD

AL

CÍA

. LT

DA

.

CA

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lab

ora

ció

n d

e ja

mó

n

Có

dig

o:

A.3

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jeti

vo:

Ela

bora

r ja

mó

n,

cum

plie

ndo

las

req

uerim

ien

tos

técn

ico

s, s

an

itarios

y d

e lo

s cl

ien

tes

Pro

veed

or

Insu

mo

s

Tra

nsf

orm

ació

n

Pro

du

cto

(s)

Clie

nte

In

tern

o

Ext

ern

o

Inte

rno

E

xter

no

Ve

nta

s

Re

qu

erim

ient

o d

e

pro

du

cció

n

Ela

bor

ar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

Ord

en d

e p

rod

ucc

ión

A

.3

A.3

Ord

en d

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ucc

ión

E

ntr

eg

ar O

rden

de

pro

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cció

n

Ord

en e

ntr

ega

da

A

.3

Pro

veed

ore

s O

rden

en

tre

gad

a

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Ca

rne

s e

insu

mo

s)

Pu

lpas

de

sco

nge

lad

as

Bo

de

ga

A

.3

O

rden

de

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n

Pu

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ar

Ord

en

de

Pro

ducc

ión

O

rden

pu

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ad

a

A.3

Bo

de

ga

P

ulp

as d

esc

ong

ela

das

E

ntr

eg

ar P

ulp

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esco

nge

lada

s P

ulp

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ntr

eg

ada

s A

.3

B

od

ega

Clip

s E

ntr

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ar c

lips

Clip

s e

ntre

gad

os

A.3

Bo

de

ga

T

ripas

co

n cl

ips

y O

rden

en

tre

gad

a

En

tre

gar

Trip

as c

on

clip

s T

ripas

list

as

A.3

Bo

de

ga

O

rden

de

pro

du

cció

n y

M

icro

ingr

ed

ien

tes

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Mic

roin

gre

die

nte

s)

Mic

roin

gre

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nte

s p

esa

dos

Bo

de

ga

Bo

de

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M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s E

ntr

eg

ar O

rden

de

Pro

du

cció

n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s A

.3

Bo

de

ga

P

ulp

as d

esc

ong

ela

das

R

ece

pta

r P

ulp

as d

esco

nge

lada

s P

ulp

as r

ece

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da

s A

.3

A

.3

P

ulp

as r

ece

pta

da

s T

rasl

ada

r p

ulp

as a

l Cu

tter

P

ulp

as e

n C

utt

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A.3

A.3

Pu

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en

Cu

tter

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repa

rar

la p

ulp

a e

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Pu

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co

rta

das

A

.3

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.3

P

ulp

as c

ort

ad

as

Re

gre

sar

pu

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al b

om

bo

P

ulp

as li

sta

s A

.3

A.3

Mic

roin

gre

die

nte

s e

ntre

ga

dos

Pre

para

r sa

lmu

era

S

alm

uer

a

A.3

A.3

Sa

lmu

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V

erific

ar

salm

uer

a

Sa

lmu

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ve

rific

ad

a

A.3

A.3

Sa

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era

ve

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ad

a y

P

ulp

as li

sta

s

Mas

aje

ar c

arn

e e

n B

om

bo

M

asa

co

n sa

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era

A

.3

A.3

Mas

a c

on s

alm

uer

a

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rific

ar

ma

sa c

on

salm

uer

a

Mas

a c

on

salm

uer

a

verific

ad

a

A.3

16

4

A.3

Mas

a c

on

salm

uer

a

verific

ad

a

Tra

sla

dar

a e

mb

utid

ora

M

asa

co

n sa

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lis

ta

A.3

A.3

Mas

a c

on

salm

uer

a

lista

E

mb

utir

Jam

ón

em

but

ido

A

.3

A.3

Jam

ón

em

but

ido

T

rasl

ada

r a

ca

mp

ana

de

va

cío

Ja

mó

n cr

udo

list

o

A.3

A.3

Jam

ón

cru

do li

sto

C

olo

car

en

cam

pan

a d

e va

cío

Ja

mó

n co

n va

cío

A

.3

A

.3

Ja

mó

n co

n va

cío

R

eg

resa

r a

la e

mb

utid

ora

Ja

mó

n co

n va

cío

list

o

A.3

A.3

Jam

ón

con

vací

o li

sto

G

rapa

r tr

ipa

s co

n ja

mó

n

Jam

ón

gra

pa

do

A

.3

A

.3

Ja

mó

n g

rap

ad

o

Co

loca

r e

n m

old

es

Jam

ón

mo

ldea

do

A.3

A.3

Jam

ón

mo

ldea

do

Co

cin

ar e

n m

arm

ita

Jam

ón

coci

na

do

A

.3

A

.3

Ja

mó

n co

cin

ad

o

En

fria

r co

n a

gu

a

Jam

ón

coci

na

do

frío

A

.3

A

.3

Ja

mó

n co

cin

ad

o fr

ío

Pe

sar

Jam

ón

coci

na

do

listo

E

mp

aque

s

165


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 30 de 62



HOJA 1 DE 3




Entregar pulpasdescongeladas

INICIO

Microingredientes


Carnes e insumos



1

Preparar la pulpaen Cutter

SI

BA

SI

Trasladar pulpasal cutter

Regresar pulpasal bombo

NO 2

2


NO¿Hay


1

Receptar pulpasdescongeladas


microingredientes?

166


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 31 de 62



HOJA 2 DE 3



Colocar encampana de vacío

según tiempo yvacío establecido

Trasladar acampana de vacío

Entregar Tripascon clips

Embutir masa

Masajear carne enBombo según

tiempoprogramado


Verificar salmuera

Verificar carne consalmuera

Trasladar aembutidora

DC

AA B

167


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 32 de 62



HOJA 3 DE 3


FIN

Microingredientes

Colocar en moldes

Pesar

Enfriar con aguasegún tiempoestablecido

Carnes e insumos


tiempo establecido

Regresar a laembutidora

Grapar tripas conjamón

Entregar clips

CD

16

8

DE

SC

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CIÓ

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EL

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CIÓ

N

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ICIÓ

N N

o. 1

N

OM

BR

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EL

PR

OC

ES

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Ela

bor

aci

ón

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jam

ón

RE

QU

ISIT

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E L

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OR

MA

PR

OP

IET

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IO D

EL

PR

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ES

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Sr.

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x S

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A

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9/1

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ta,

sup

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Ve

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res

A.3

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Ord

en

de

pro

duc

ció

n

En

tre

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Pu

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des

con

gela

das

En

tre

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clip

s E

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eg

ar O

rden

de

Pro

du

cció

n (M

icro

ingr

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ien

tes)

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repa

rar

la p

ulp

a e

n C

utt

er

Pre

para

r sa

lmu

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M

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jear

ca

rne

en

Bo

mb

o

Em

but

ir

Co

loca

r e

n ca

mp

ana

de

vací

o

Gra

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trip

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con

jam

ón

C

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nar

en

ma

rmita

P

esa

r

Bo

de

ga

A

.3

Em

paq

ues

EN

TR

AD

AS

S

AL

IDA

S

Re

qu

erim

ient

o d

e p

rod

ucci

ón

O

rden

de

pro

du

cció

n

Clip

s T

ripas

co

n cl

ips

Mic

roin

gre

die

nte

s P

ulp

as d

esc

ong

ela

das

Jam

ón

coci

do

OB

JET

IVO

Ela

bor

ar

jam

ón,

cum

plie

ndo

las

req

ueri

mie

nto

s té

cnic

os,

sa

nita

rio

s y

de

los

clie

nte

s

IND

ICA

DO

RE

S

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OS

P

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J: P

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nta

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mó

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JM: Í

ndi

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po

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pro

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n

Ord

en d

e p

rod

ucc

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P

eso

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e m

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P

eso

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jam

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do

Pe

so d

e ja

mó

n co

cid

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Trip

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tiliz

ada

s

CO

NT

RO

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S

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ició

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16

9

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MA

CR

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RO

CE

SO

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P

RO

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SO

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la

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14-

08-1

0

E

lab

ora

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o

VA

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real

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P

E

M

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A

CT

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iem

po

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uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

1

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

16

4

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

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5

1

En

tre

ga

r P

ulp

as

de

sco

nge

lada

s 2

6

1

En

tre

ga

r cl

ips

1

7

1

En

tre

ga

r T

ripa

s co

n c

lips

15

8

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

1

0

9

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

1

10

1

Rece

pta

r P

ulp

as

des

con

gel

ada

s 4

11

1

Tra

sla

da

r p

ulp

as

al C

utte

r 2

,5

12

1

Pre

pa

rar

la p

ulp

a e

n C

utt

er

2,5

13

1

Reg

resa

r p

ulp

a a

l bo

mbo

4

14

1

Pre

pa

rar

salm

uera

6

15

1

Ve

rific

ar

salm

ue

ra

0,5

16

1

Ma

saje

ar

carn

e e

n B

omb

o

42

0

17

1

Ve

rific

ar

ma

sa c

on

sa

lmu

era

0

,5

18

1

Tra

sla

da

r a

em

bu

tido

ra

4

17

0

19

1

Em

bu

tir

45

20

1

Tra

sla

da

r a

ca

mpa

na

de

va

cío

2

21

1

Colo

car

en

cam

pan

a d

e v

ací

o

10

0

22

1

Reg

resa

r a

la e

mb

utid

ora

2

23

1

Gra

pa

r tr

ipa

s co

n ja

mó

n

18

24

1

Colo

car

en

mol

des

2

2

1

7

4

0

1

0 2

0

T

IEM

PO

S T

OT

AL

ES

827,

2

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

DE

AC

TIV

IDA

DE

S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

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iem

po

%

V

.A.C

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

CL

IEN

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1

2

2 2

,54

V.A

.E.

VA

LO

R A

GR

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AD

O E

MP

RE

SA

7

6

35

,5

73

,28

P

PR

EP

AR

AC

IÓN

4

1

75

,1

20

,19

E

ES

PE

RA

0

0

0

,00

M

MO

VIM

IEN

TO

1

0 3

3,6

3

,87

I IN

SP

EC

CIÓ

N

2

1

0,1

2 A

A

RC

HIV

O

0

0

0,0

0

T.T

. T

OT

AL

2

4 8

67

,2

10

0,0

0

T.V

.A.

TIE

MP

O D

E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

6

57

,5

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

75

,82

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

2,5

4

73

,28

20

,19

0,0

03

,87

0,1

2

171



Pág. 36 de 62

d. Elaboración de parrilladas

17

2

MA

NU

AL

DE

PR

OC

ES

OS

DE

SO

PR

OD

AL

CÍA

. LT

DA

.

CA

RA

CT

ER

IZA

CIÓ

N D

E P

RO

CE

SO

No

mb

re d

el P

roce

so:

Ela

bor

aci

ón

de

Pa

rrill

ad

as

Có

dig

o:

A.4

Ob

jeti

vo:

Ela

bora

r p

arri

llad

as,

cu

mp

liend

o la

s re

que

rim

ient

os

técn

ico

s, s

an

itari

os

y d

e lo

s cl

ien

tes

Pro

veed

or

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mo

s

Tra

nsf

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ació

n

Pro

du

cto

(s)

Clie

nte

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tern

o

Ext

ern

o

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rno

E

xter

no

Ve

nta

s

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qu

erim

ient

o d

e

pro

du

cció

n

Ela

bor

ar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

Ord

en d

e p

rod

ucc

ión

A

.4

A.4

Ord

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rod

ucc

ión

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eg

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rden

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pro

du

cció

n

Ord

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ntr

ega

da

A

.4

P

rove

edo

res

O

rden

en

tre

gad

a

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Ca

rne

s e

insu

mo

s)

Ca

rnes

co

ng

ela

das

e

insu

mo

s B

od

ega

A.4

Ord

en d

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rod

ucc

ión

P

ub

lica

r O

rde

n d

e P

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cció

n

Ord

en p

ub

lica

da

A

.4

B

od

ega

Ca

rnes

co

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tre

gar

Ca

rne

s co

nge

lada

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es e

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eg

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as

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ga

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tre

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Trip

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A.4

Bo

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ga

O

rden

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pro

du

cció

n

y M

icro

ing

red

ien

tes

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Mic

roin

gre

die

nte

s)

Mic

roin

gre

die

nte

s p

esa

dos

Bo

de

ga

Bo

de

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M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s E

ntr

eg

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rden

de

Pro

du

cció

n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s A

.4

Bo

de

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C

arn

es e

ntr

eg

ad

as

Re

cept

ar

carn

es

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Ca

rnes

re

cept

ada

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.4

A

.4

C

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es r

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pta

das

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ndic

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ar c

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es

con

gela

da

s C

arn

es li

sta

s A

.4

A

.4

C

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es li

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s C

ort

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carn

es

con

ge

lad

as

Ca

rnes

co

rta

da

s A

.4

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.4

C

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es c

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ad

as

Mol

er

Ca

rne

s co

nge

lad

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Ca

rnes

mo

lidas

A

.4

A.4

Ca

rnes

mo

lidas

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insu

mo

s P

esa

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es c

ong

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Ca

rnes

pe

sada

s A

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A.4

Ca

rnes

pe

sada

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Mic

roin

gre

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nte

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Pre

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r la

ma

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utte

r M

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A

.4

A.4

Mas

a

Ve

rific

ar

cons

iste

ncia

de

ma

sa

Mas

a v

erific

ad

a

A.4

17

3

A.4

Mas

a v

erific

ad

a

Pe

sar

coch

e co

n m

asa

M

asa

pe

sada

A

.4

A

.4

M

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pe

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E

mb

utir

ma

sa

Pa

rrill

ad

as e

mb

utid

as

A.4

A.4

Pa

rrill

ad

as e

mb

utid

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Ve

rific

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re y

larg

o d

e p

arril

lad

as

Pa

rrill

ad

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as

A.4

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ad

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Pe

sar

coch

e co

n p

arr

illa

da

s P

arr

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das

pe

sada

s A

.4

A

.4

P

arr

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pe

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s R

ea

liza

r la

vado

de

par

rilla

da

s P

arr

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das

lava

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A.4

A.4

Pa

rrill

ad

as la

vada

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hum

ar

Pa

rrill

ad

as a

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ada

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.4

A

.4

P

arr

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ah

uma

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Ho

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r P

arr

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ho

rne

ad

as

A.4

A.4

Pa

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ad

as h

orn

ea

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uch

ar c

on

agu

a

Pa

rrill

ad

as e

nfr

iada

s A

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.4

P

arr

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das

en

fria

das

Pe

sar

Pa

rrill

ad

as li

sta

s E

mp

aque

s

174


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 39 de 62



HOJA 1 DE 3


SI



AcondicionarCarnes

congeladas

1

Microingredientes


Carnes e insumos


Pesar Carnescongeladas según

receta



INICIO



3

NO¿Hay


1


ACBA BC

175


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 40 de 62



HOJA 2 DE 3


NO

SI

SI

NO

SI

NO

CA


Carnes e insumos

E

2


parámetros

2

Entregar Tripas

B




Microingredientes


embutir?

3

CA

D

Verificarconsistencia de la

masa


microingredientes?

176


MANUAL DE PROCESOS


Código:

Pág. 41 de 62



HOJA 3 DE 3


NO

SI


programado

Microingredientes


Carnes e insumos

Pesar

Duchar segúntiempo

programado

FIN

Realizar lavado deparrillada

¿Ahumado?


parrilladas

Pesar coche conparrilladas

D

17

7

DE

SC

RIP

CIÓ

N D

EL

PR

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ES

O

NO

MB

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L M

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PR

OC

ES

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N

CO

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CIÓ

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ICIÓ

N N

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BR

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EL

PR

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bor

aci

ón

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das

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LA

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CA

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ient

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ve

nta

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con

las

salc

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ha

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tas

F

EC

HA

19/

09

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CU

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ucc

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as

Pro

veed

ore

s A

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r O

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e p

rod

ucci

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E

ntr

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ar

Ca

rnes

co

ng

ela

das

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eg

ar

Ord

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Pro

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ión

(Mic

roin

gre

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nte

s)

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rnes

co

ng

ela

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on

gel

ada

s M

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r C

arn

es

con

gela

da

s P

esa

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es

con

gel

ad

as

Pre

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rar

la m

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en

Cu

tte

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mu

lsifi

car

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E

mb

utir

ma

sa

Ah

um

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Horn

ea

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esa

r

Bo

de

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A.4

E

mp

aque

s

EN

TR

AD

AS

S

AL

IDA

S

Re

qu

erim

ient

o d

e p

rod

ucci

ón

O

rden

de

pro

du

cció

n

Trip

as

Mic

roin

gre

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nte

s C

arn

es c

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ada

s

Pa

rrill

ad

as li

sta

s

OB

JET

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Ela

bor

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salc

hic

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mp

liend

o la

s re

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cnic

os,

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nita

rio

s y

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los

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s

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EX

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P

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L:

Pro

du

ctiv

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de

pa

rrill

ad

as

NC

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Po

rce

nta

je d

e p

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das

no c

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Ord

en d

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rod

ucc

ión

P

eso

s d

e m

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P

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s d

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alc

hic

has

cru

das

Pe

sos

de

sa

lch

ich

as h

orn

ea

das

Trip

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ada

s

CO

NT

RO

LE

S

Co

nsi

ste

nci

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C

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re y

lon

gitu

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arr

illa

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EL

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OR

AD

O P

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arí

o M

igu

el P

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R

EV

ISA

DO

PO

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Ing

. F

au

sto

Sa

rrad

e

AP

RO

BA

DO

PO

R

Ing

. R

aúl

Min

igu

ano

17

8

AN

ÁL

ISIS

DE

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O

MA

CR

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RO

CE

SO

: P

roduc

ción

P

RO

CE

SO

: E

labo

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ón

de

mort

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la

Fec

ha:

14-

08-1

0

E

lab

ora

do

po

r: D

arí

o M

iguel

Poss

o

VA

R (

real

) N

VA

(si

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reg

ado

)

No

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.A.C

. V

.A.E .

P

E

M

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A

CT

IVID

AD

T

iem

po

en

min

uto

s

1

1

Ela

bo

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

0,2

2

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

0

,1

3

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (C

arn

es

e in

sum

os)

0,3

4

1

Pu

blic

ar

Ord

en d

e P

rod

ucci

ón

0

,1

5

1

En

tre

ga

r C

arn

es c

on

gel

ada

s 1

6

1

En

tre

ga

r T

ripa

s 0

,5

7

1

Pre

pa

rar

Ord

en

de

pro

du

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

3

,5

8

1

En

tre

ga

r O

rde

n d

e P

rodu

cció

n (M

icro

ing

redi

en

tes)

0

,5

9

1

Rece

pta

r ca

rnes

co

ng

ela

das

3

10

1

Aco

ndi

cio

na

r ca

rne

s co

ng

ela

das

4

11

1

Cort

ar

carn

es c

on

gel

ada

s 3

,9

12

1

Mo

ler

Ca

rne

s co

nge

lad

as

2,8

13

1

Pe

sar

Ca

rne

s co

ng

ela

das

3

,2

14

1

Pre

pa

rar

la m

asa

en

Cu

tte

r 1

,8

15

1

Ve

rific

ar

cons

iste

ncia

de

mas

a

0,5

16

1

Pe

sar

coch

e c

on

mas

a

0,4

17

1

Em

bu

tir m

asa

1

2

18

1

Ve

rific

ar

calib

re y

larg

o d

e p

arr

illad

as

0,5

17

9

19

1

Pe

sar

coch

e c

on

pa

rrill

ada

s 0

,4

20

1

Rea

liza

r la

vad

o d

e p

arri

llad

as

1

21

1

Ah

um

ar

4

1

9

4

0

5

2

0

T

IEM

PO

S T

OT

AL

ES

43,7

No

. C

OM

PO

SIC

IÓN

DE

AC

TIV

IDA

DE

S

Sit

uac

ión

Act

ual

No

. T

iem

po

%

V

.A.C

. V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

CL

IEN

TE

1

4

9

,15

V.A

.E.

VA

LO

R A

GR

EG

AD

O E

MP

RE

SA

9

3

2,1

7

3,4

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P

RE

PA

RA

CIÓ

N

4

4,1

9

,38

E

ES

PE

RA

0

0

0

,00

M

MO

VIM

IEN

TO

5

2

,5

5,7

2 I

INS

PE

CC

IÓN

2

1

2

,29

A

AR

CH

IVO

0

0

0

,00

T.T

. T

OT

AL

2

1 4

3,7

1

00

,00

T.V

.A.

TIE

MP

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E V

AL

OR

AG

RE

GA

DO

3

6,1

I.V.A

. ÍN

DIC

E D

E V

ALO

R A

GR

EG

AD

O

82

,61

0,0

0

10

,00

20

,00

30

,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

80

,00

90

,00

10

0,0

0

V.A

.C.

V.A

.E.

PE

MI

9,1

5

73

,46

9,3

8

0,0

05

,72

2,2

9

180



Pág. 45 de 62

e. Elaboración de inyectados

i. Elaboración de tocino y chuleta

18

1

MA

NU

AL

DE

PR

OC

ES

OS

DE

SO

PR

OD

AL

CÍA

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DA

.

CA

RA

CT

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Pro

ceso

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ora

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n d

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ta y

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cin

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dig

o:

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jeti

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bora

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cin

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plie

ndo

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uerim

ient

os

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ico

s, s

an

itario

s y

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los

clie

nte

s

P

rove

edo

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sum

os

T

ran

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ión

P

rod

uct

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) C

lien

te

Inte

rno

E

xter

no

In

tern

o

Ext

ern

o

Ve

nta

s

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qu

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ient

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e

pro

du

cció

n

Ela

bor

ar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n

Ord

en d

e p

rod

ucc

ión

A

.5

A.5

Ord

en d

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ucc

ión

E

ntr

eg

ar O

rden

de

pro

du

cció

n

Ord

en e

ntr

ega

da

A

.5

P

rove

edo

res

Ord

en e

ntr

ega

da

P

repa

rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

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arn

es

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sum

os)

C

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es d

esc

ong

ela

da

s e

insu

mo

s B

od

ega

A.5

Ord

en d

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rod

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ión

P

ub

lica

r O

rde

n d

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rodu

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n

Ord

en p

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lica

da

A

.5

B

od

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Ca

rnes

de

sco

nge

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as

En

tre

gar

Ca

rne

s d

esco

ng

ela

das

Ca

rnes

en

tre

ga

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A

.5

Bo

de

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O

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de

pro

du

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n y

M

icro

ingr

ed

ien

tes

Pre

para

r O

rde

n d

e p

rod

ucci

ón

(Mic

roin

gre

die

nte

s)

Mic

roin

gre

die

nte

s p

esa

dos

Bo

de

ga

Bo

de

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M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s E

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rden

de

Pro

du

cció

n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s A

.5

Bo

de

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C

arn

es e

ntr

eg

ad

as

Re

cept

ar

carn

es

des

con

ge

lada

s C

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es r

ece

pta

das

A.5

Bo

de

ga

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s P

repa

rar

salm

uer

a

Sa

lmu

era

A

.5

A.5

Sa

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V

erific

ar

salm

uer

a

Sa

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ve

rific

ad

a

A.5

A.5

Sa

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era

ve

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ad

a y

C

arn

es r

ece

pta

das

In

yect

ar

con

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uer

a

Ca

rnes

inye

cta

da

s y

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uer

a s

obr

ant

e

A.5

A.5

Ca

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inye

cta

da

s y

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uer

a s

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ant

e

Esp

era

r lle

nad

o d

e b

om

bo

C

arn

es in

yect

ad

as

lista

s A

.5

A.5

Ca

rnes

inye

cta

da

s lis

tas

Mas

aje

ar e

n b

om

bo

C

arn

es m

asa

jead

as

A.5

A.5

Ca

rnes

ma

saje

adas

A

cond

icio

nar

pa

ra c

occ

ión

C

arn

es a

con

dici

on

ada

s A

.5

A

.5

C

arn

es a

con

dici

on

ada

s S

eca

r C

arn

es s

eca

da

s A

.5

18

2

A.5

Ca

rnes

se

cad

as

Ah

uma

r C

arn

es a

hum

ada

s A

.5

A

.5

C

arn

es a

hum

ada

s H

orn

ear

To

cin

o

To

cin

o h

orn

ea

do

A.5

A.5

Ca

rnes

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uma

das

Ho

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hu

leta

C

hu

leta

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ne

ada

A

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A

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esa

r ch

ule

ta

Ch

ule

ta p

esa

da

E

mp

aque

s

A.5

To

cin

o h

orn

ea

do

Pe

sar

toci

no

T

oci

no p

esa

do

E

mp

aque

s

183


MANUAL DE PROCESOS

PROCESO: Elaboración de Chuleta y Tocino

Código:

Pág. 48 de 62


PROCESO: Elaboración de Inyectados (chuleta y

tocino) HOJA 1 DE 2


C


C



Microingredientes

1



Carnes e insumos

INICIO


Inyectar consalmuera


A

NO 2

2


SI

SI

Verificar salmuera

NO¿Hay


1



microingredientes?

184


MANUAL DE PROCESOS

PROCESO: Elaboración de Chuleta y Tocino

Código:

Pág. 49 de 62


PROCESO: Elaboración de Parrilladas (chuleta y

tocino) HOJA 2 DE 2



SI

NO

Macerar segúntiempo

programado

Masajear enbombo según

tiempoprogramado

¿Masajear?

Secar segúntiempo

programado

Ahumar segúntiempo

programado

HornearTocino según

tiempoprogramado

HornearChuleta según

tiempoprogramado

Pesar

FIN

A

Esperar llenadode bombo

18

5

DE

SC

RIP

CIÓ

N D

EL

PR

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ES

O

N

OM

BR

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EL

MA

CR

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SO

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RO

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IÓN

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No

. 1

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y T

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no

R

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AL

CA

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ient

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e p

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ón

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ve

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s y

culm

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s y

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no

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s F

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19/

09

/10

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Bo

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ga

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r ca

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salm

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con

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Ma

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n

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mo

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6

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08-1

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1

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1

En

tre

ga

r C

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pa

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Ord

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7

1

En

tre

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r O

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n (M

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tes)

1

8

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10

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salm

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1

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1

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0

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M

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0

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.A.

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0

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,00

40

,00

50

,00

60

,00

70

,00

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,00

10

0,0

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V.A

.C.

V.A

.E.

PE

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0,0

0

78

,91

2,9

2

16

,44

1,5

20

,21

188



Pág. 53 de 62

e. Elaboración de inyectados

ii. Elaboración de pernil

18

9

MA

NU

AL

DE

PR

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ES

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SO

PR

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AL

CÍA

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s cl

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n

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nte

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o

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o

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qu

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pro

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cció

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pro

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.6

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cció

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Ord

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res

Ord

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ntr

ega

da

P

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rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n (C

arn

es

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sum

os)

C

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ong

ela

da

e

insu

mo

s B

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ega

A.6

Ord

en d

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rod

ucc

ión

P

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r O

rde

n d

e P

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cció

n

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ub

lica

da

A

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B

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de

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En

tre

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Ca

rne

s d

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ela

das

Ca

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tre

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da

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de

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gre

die

nte

s P

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rar

Ord

en

de

pro

duc

ció

n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s B

od

ega

Bo

de

ga

M

icro

ingr

ed

ien

tes

pes

ado

s E

ntr

eg

ar O

rden

de

Pro

du

cció

n (M

icro

ingr

ed

ien

tes)

M

icro

ingr

ed

ien

tes

ent

reg

ado

s A

.6

Bo

de

ga

C

arn

e e

ntr

eg

ada

R

ece

pta

r ca

rne

s d

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ng

ela

das

Ca

rne

re

cep

tad

a

A.6

A.6

Ca

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Mic

roin

gre

die

nte

s e

ntre

ga

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Co

nd

ime

nta

r co

n m

icro

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edi

ent

es

Ca

rne

con

dim

ent

ad

a

A.6

A.6

Ca

rne

con

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ent

ad

a

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dis

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n d

e co

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s C

arn

e v

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ad

a

A.6

A.6

Ca

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erific

ad

a

Aco

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ara

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ció

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Ca

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ndic

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A

.6

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.6

C

arn

e a

cond

icio

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a

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ar

aco

ndi

cio

na

mie

nto

C

arn

e li

sta

A

.6

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.6

C

arn

e li

sta

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oci

nar

per

nil

en

ma

rmita

P

ern

il co

cin

ado

A

.6

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.6

P

ern

il co

cin

ado

P

esa

r p

ern

il P

ern

il p

esa

do

E

mp

aque

s

190


MANUAL DE PROCESOS

PROCESO: Elaboración de Pernil

Código:

Pág. 55 de 62



HOJA 1 DE 2


NO

SI

SI


1



Carnes e insumos

Condimentar conmicroingredientes

2

Microingredientes

2

Entregar Orden deProducción



INICIO

¿Hay conformidadde la orden

pedida?


Acondicionar paramaceración

Verificardistribución decondimentos

A

NO


1¿Hay


191


MANUAL DE PROCESOS

PROCESO: Elaboración de Pernil

Código:

Pág. 56 de 62



HOJA 2 DE 2



tiempo establecido

FIN

Carnes e insumos

Macerar segúntiempo establecido

Verificaracondicionamiento

Microingredientes

A

19

2

DE

SC

RIP

CIÓ

N D

EL

PR

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CU

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Bo

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r di

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Pág. 60 de 62

6. INDICADORES

19

6

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96

92

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ria

escuela politÉcnica nacional - repositorio...

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