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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
UNIDAD DE TITULACIÓN
RELACIÓN ENTRE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL ÁREA CENTRAL
DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
MAGISTER EN GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
JORGE VICENTE JUAN DE DIOS SARMIENTO DE LA TORRE
Director: Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas
2017
DECLARACIÓN
Yo, Jorge Vicente Juan de Dios Sarmiento de la Torre, declaro bajo juramento
que el trabajo aquí descrito es de mi autoría; que no ha sido previamente
presentado para ningún grado o calificación profesional; y, que he consultado las
referencias bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Jorge Vicente Juan de Dios Sarmiento de la Torre
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Jorge Vicente Juan de Dios
Sarmiento de la Torre, bajo mi supervisión.
Ing. Fausto Ernesto Sarrade Dueñas
DIRECTOR
AGRADECIMIENTO
A mí adorada madre Fanny…. Dios te bendiga y que en cualquier parte del
universo me envíes tus bendiciones…. Las lágrimas se evaporan, las flores se
marchitan y solo la oración sube al cielo……ilumina mi mente….Gracias…Gracias
madre….
A todas aquellas personas que, en el transcurso de este trabajo, se presentaron
en mi camino, que con sus opiniones y sugerencias posibilitaron un mejor
discernimiento de la materia.
A mi Director de Tesis, Ing. Fausto Sarrade Dueñas, quien guio mi tesis con
paciencia y generosidad.
A los directivos y servidores dela Universidad Central del Ecuador, por su
colaboración y confianza hicieron posible el desarrollo de este trabajo.
A mi compañera y amiga del viaje, Magister Catalina Quimbita Caiza, por su
valioso aporte profesional.
DEDICATORIA
A mi hermana Rosa, quien durante mi estancia en un país extranjero mi brindo el
apoyo moral, sin compromisos de ninguna clase, para ti hermana con todo
corazón.
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ i
LISTA DE TABLAS……………………………………………….……………………...ii
LISTA DE ANEXOS………………………………………………………………….….iii
RESUMEN………………………………………………………….…………………….iv
ABSTRACT ............................................................................................................. v
1. INTRODUCCIÓN .................................................................................... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….…1
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................. 2
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................... 3
1.4 HIPÓTESIS ....................................................................................................... 4
1.5 ANTECEDENTES DEL ÁREA CENTRAL................................................... 4
1.6 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL ................................................................. 4
1.7 DEPENDENCIAS DEL ÁREA CENTRAL………………………………...6
1.8 BASE LEGAL ............................................................................................... 155
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................. 177
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN....................................... 17
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES………… …………….17
2.1.2 MODELOS ORGANIZACIONALES……………………………………..18
2.1.3 EL FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL .. 19
2.1.4 SECTOR PÚBLICO Y SUBSISTEMA CLASIFICACIÓN PUESTOS ... 20
2.1.5 DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO ........................................................... 21
2.1.6 RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............. 22
2.1.7 INDICADORES INSTRUMENTOS EVALUACIÓN DESEMPEÑO ...... 22
2.2.1 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO ........................................... 23
2.2.2 CONOCIMIENTOS ........................................................................................ 26
2.2.3 COMPETENCIAS TÉCNICAS DE LOS PUESTOS ................................. 26
2.2.4 COMPETENCIAS UNIVERSALES ............................................................. 30
2.2.5 TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO ............................. 32
2.2.6 EVALUACIÓN EJECUCIÓN DE ACTIVIDADES ESENCIALES .......... 33
2.2.6.1 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .......................... 34
2.2.7 ESCALAS ....................................................................................................... 35
2.2.7.1 MÉTODOS DE ESCALAS GRÁFICAS .................................................................. 35
2.2.7.2 BENEFICIOS ...................................................................................................... 36
2.2.7.3 LIMITACIONES ................................................................................................... 37
2.2.8 PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN ............................................... 39
3. METODOLOGÍA .................................................................................. 41
3.1 METODOLOGÍA OBJETIVO 1 .................................................................... 41
3.1.1 MÉTODOS APLICADOS .............................................................................. 41
3.1.2 PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN ................................. 42
3.1.3 MÉTODO EMPLEADO ................................................................................. 42
3.1.4 TÉCNICAS ...................................................................................................... 43
3.1.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ....................................... 43
3.1.6 PLAN DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS........... 43
3.1.7 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ........................................................... 44
3.1.8 OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES .............................................. 45
3.1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA .......................................................................... 47
3.1.10 DISEÑO DE INSTRUMENTOS .................................................................... 50
3.1.11 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO .............................. 53
3.1.11.1 CONFIABILIDAD ................................................................................................. 53
3.1.11.2 VALIDEZ ............................................................................................................ 54
3.1.12 ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD ................................................................. 56
3.2 METODOLOGÍA OBJETIVO 2 .................................................................... 58
3.2.1 ANTECEDENTES .......................................................................................... 59
3.2.2 OBJETIVO ...................................................................................................... 59
3.2.3 BASE LEGAL ................................................................................................. 59
3.2.4 CAMPOS EVALUADOS ............................................................................... 60
3.2.5 RESULTADOS ............................................................................................... 61
3.2.6 CONCLUSIONES .......................................................................................... 62
3.2.7 RECOMENDACIONES ................................................................................. 63
3.3 METODOLOGÍA OBJETIVO 3 .................................................................... 63
3.3.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA: .............................................................. 63
3.3.2 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA: ......................................................... 64
3.3.3 INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL: ..................................................... 64
3.3.4 INVESTIGACIÓN EXPLICATIVA: .............................................................. 64
3.3.5 MÉTODO DE SÍNTESIS ............................................................................... 64
3.3.6 CRITERIO PARA EL ANÁLISIS ................................................................. 64
4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS……………………………...73
4.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA A LOS SERVIDORES .................. 73
4.2 RESULTADOS OBJETIVO 2....................................................................... 93
4.3 RESULTADOS OBJETIVO 3....................................................................... 94
4.4 INFORME FINAL ........................................................................................... 98
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................... 102
5.1 CONCLUSIONES ........................................................................................ 102
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................... 103
REFERENCIAS…………………………………………………………………………..105
ANEXO ............................................................................................................... 107
i
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organigrama de La Universidad Central Del Ecuador ............................ 5
Figura 2 - Modelo De Gestión Por Competencias ................................................. 30
Figura 3 - Limitaciones .......................................................................................... 38
Figura 4 - Género .................................................................................................. 73
Figura 5 - Nivel De Estudios .................................................................................. 74
Figura 6 - La Institución Contrata Personal A Través De Un Proceso ................... 75
Figura 7 - La Contratación De Personal Se Realiza En Base Al Perfil Del Cargo . 76
Figura 8 - La Institución Ofrece Oportunidades De Desarrollo, Ascensos, Otros . 77
Figura 9 - La Gestión De Talento Humano ........................................................... 78
Figura 10 - En Relación Con La Evaluación De Desempeño Se Siente ............... 79
Figura 11- Siente Que La Institución Y Usted Se Benefician De La Evaluación ... 80
Figura 12 - La Evaluación Del Desempeño Es Un Proceso .................................. 81
Figura 13 - El Modelo De Evaluación Del Desempeño ........................................ 82
Figura 14 - La Gestión De Talento Humano Cumple Periódicamente Un Plan ..... 83
Figura 15 - Se Da A Conocer Y Se Socializan Los Factores a ser Evaluados ...... 84
Figura 16 - El Paquete Remunerativo Recibidos Están De Acuerdo .................... 85
Figura 17 - La Gestión De Talento Humano Establece Programas De Inducción. 86
Figura 18 - La Institución Es Un Buen Lugar Para Trabajar .................................. 87
Figura 19 - Tengo Claro Cómo Se Mide El Cumplimiento De Mis Resultados ...... 88
Figura 20 - Las Personas Ascendidas O Promovidas Cumplen Con El Perfil ...... 89
Figura 21 - Los Servidores Públicos Cumplen A Cabalidad Con El Trabajo ......... 90
Figura 22 - Se Conoce Y Aplica Los Manuales De Procedimientos ...................... 91
Figura 23 - El Paquete Remunerativo Y Beneficios Recibidos Están De Acuerdo 92
Figura 24 - Calificaciones Del Personal Administrativo ......................................... 93
ii
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 - Operacionalización de variables ................................................................ 45
Tabla 2 - Población Área Central Universidad Central del Ecuador ......................... 47
Tabla 3 - Áreas (Muestreo por conglomerado) ......................................................... 49
Tabla 4 - Parámetros de satisfacción ....................................................................... 53
Tabla 5 - Resultados de criterios de Moriyama ......................................................... 55
Tabla 6 - Análisis de confiabilidad Alfa de Cron Bach ............................................... 56
Tabla 7 - Resultados de las unidades académicas y administrativas evaluadas ....... 61
Tabla 8 - Análisis bivariado de las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada .... 65
Tabla 9 - Género ...................................................................................................... 73
Tabla 10 - Nivel de estudios ...................................................................................... 74
Tabla 11 - La Institución contrata personal a través de un proceso .......................... 75
Tabla 12 - La contratación de personal se realiza en base al perfil .......................... 76
Tabla 13 - La Institución ofrece oportunidades de desarrollo..................................... 77
Tabla 14 - La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita ................................ 78
Tabla 15 - En relación con la Evaluación de Desempeño se siente .......................... 79
Tabla 16 - Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación ............. 80
Tabla 17 - La Evaluación del Desempeño es un proceso ......................................... 81
Tabla 18 - El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado .................... 82
Tabla 19 - La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan ....... 83
Tabla 20 - Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados .......... 84
Tabla 21 - El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdO........... 85
Tabla 22 - La Gestión de Talento Humano ha establecido programas . .................... 86
Tabla 23 - La Institución es un buen lugar para trabajar ........................................... 87
Tabla 24 - Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados ................. 88
Tabla 25 - Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil ................ 89
Tabla 26 – Los servidores públicos cumplen a cabalidad el trabajo encomendado .. 89
Tabla 27 – Se conoce y aplica los manuales de procedimientos en la Instituciòn .... 91
Tabla 28–El paquete remunerativo y beneficios recibidos estàn de acuerdo al nivel de
desarrollo de la Instituciòn ......................................................................................... 93
Tabla 29 - Calificaciones del personal administrativo ................................................ 93
Tabla 30 - Análisis bivariado de las respuestas obtenidas en la encuesta aplicada .. 94
Tabla 31 - Resumen de los resultados de la encuesta aplicada .............................. 105
iii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A: Informe de resultados de evaluación del desempeño 2015 .............. 108
iv
RESUMEN
El estudio comprende la descripción estructural de lo que es la Universidad
Central del Ecuador hasta la Gestión del Talento Humano del personal
administrativo del área Central.Contiene líneas de investigación, planteamiento
del problema, formulación del problema, justificación, objetivo general y
específico; desarrollo de conceptos, definiciones e hipótesis que se han
seleccionado para relacionarlos con los datos a investigar; se determinó los
aspectos teóricos de la estructura de la investigación, desde la elección del tema
de estudio propuesto hasta el planteamiento de la metodología en cada objetivo.
Se resume las observaciones llevadas a cabo de forma tal, que proporcionen
respuestas a las interrogantes. Finalmente se presentan alternativas de solución
al trabajo planteado.
Posteriormente consta la bibliografía y los anexos.
v
ABSTRACT
The study includes the structural description of what is the Central University of
Ecuador to the Human Talent Management of the administrative staff of the
Central area. It contains lines of research, problem statement, problem
formulation, justification, general and specific objective; Development of concepts,
definitions and hypotheses that have been selected to relate them to the data to
be investigated; We determined the theoretical aspects of the research structure,
from the choice of the proposed study topic to the methodology approach in each
objective. It summarizes the observations carried out in such a way as to provide
answers to the questions. Finally, alternatives to the proposed work are presented.
Subsequently, the bibliography and anexes are included.
1
1. INTRODUCCIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Universidad como ente educativo es una Institución que la forman un grupo
de personas que se relacionan para alcanzar objetivos específicos cada
individuo se transforma en una persona organizacional que desempeña
diferentes papeles y dispone de ciertas características como personalidad,
flexibilidad, tolerancia, capacidad de posponer recompensas y deseo de
realización.
La Institución burocrática cuando no se aplica se convierte en una fuente de
problemas entre estos: la rutina, la estandarización y reglamentos obligatorios
pueden derivar en actitudes de resistencia al cambio, un servicio de atención al
cliente con trato inflexible y rutinario de los servidores, los que sólo hacen lo que
está establecido por escrito y se produce un retraso en todos los trámites que
conlleva a un exceso de papeleos y formalismos.
Estos problemas que se dan al interior de la Institución repercuten fuera de la
organización y afecta la relación en su entorno en este caso el bajo nivel de
servicio que prestan a la comunidad universitaria, lo que demuestra que la
Gestión de Talento Humano no se cumple a cabalidad, que los servidores que
laboran en las unidades del área central no demuestran un buen desempeño en
las funciones.
El rendimiento de los servidores no presenta un adecuado nivel de eficiencia y
eficacia, los resultados muestran poco desarrollo y crecimiento del trabajo en
equipo, el nivel de desempeño laboral administrativo es bajo, existe demora en
los trámites, por lo que, la cadena productiva se siente interrumpida como
consecuencia se impide que se cumplan los objetivos y metas en el periodo
planteado por el personal administrativo del Área Central de Administración de la
Universidad Central.
La carencia de un diagnóstico relacionado con la gestión administrativa de los
servidores del área central, ha limitado la identificación e implementación de
2
planes de mejoramiento en la gestión del talento humano, afectando los
procesos administrativos en la Institución.
Como menciona (Chiavenato, 2009) El administrador tiene como principal
desafío lidiar con las personas, para tener éxito en su puesto deberá sustituir su
forma lógica, matemática y cuantitativa que aprendió o los contenidos temáticos
para ver su trabajo por una conducta psicológica y humana. (pág. 33)
Es necesario enfocar a las personas como elemento vital, no como meros
servidores que son remunerados en función del tiempo que destinan a la
Institución, sino más bien como parte fundamental y colaborativa de la
Institución, por eso ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión del
talento humano. A más de esto es necesario que la Institución innove, Ramírez,
D. (2.007) que el personal se desmotiva cuando no hay cambios, es por eso que
en aquellas empresas con alto índice de inversión intelectual deben dar especial
atención al equipo de trabajo como un valor agregado. (p. 568).
1.2 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
Una parte fundamental de la Gestión del Talento Humano es conocer el
desempeño profesional de los servidores, se debe a que las Instituciones u
organizaciones están obligadas a ser más eficaces y lograr resultados utilizando
mejores estrategias que obliguen hacer más actividades con menos recursos con
el fin de elevar el nivel de calidad del servicio.
Los servidores del área central generalmente se enfrentan a obstáculos internos,
y por lo general el proceso de evaluación no es aceptado de buena manera por
muchas razones, ya sea porque al personal le da temor recibir sugerencias de la
forma como se está desempeñando en sus labores o por la poca imparcialidad
que algunas veces perciben de sus directivos, lo que ocasiona un ambiente de
tensión en la Institución.
En la Universidad Central del Ecuador la Dirección de Talento Humano tiene
como misión potenciar el desarrollo del Talento Humano Institucional, mediante la
efectiva gestión de los subsistemas de recursos humanos, siendo la evaluación
3
de desempeño una herramienta que permita medir el desempeño laboral de los
servidores, y proporcionarles la retroalimentación adecuada, en cuanto a las
tareas que ejecutan y los resultados que deben alcanzar, para lograr los objetivos
de manera eficiente.
La Universidad Central de Ecuador, cuenta con 600 servidores administrativos en
el área central, en la Institución no se registra datos anteriores sobre un
diagnóstico de la gestión del talento humano del personal administrativo. El
presente trabajo investigativo permitirá implementar a futuro procesos técnicos
que aporten al desarrollo institucional.
La importancia de la gestión óptima del desempeño es claramente reconocida en
los profesionales de Talento Humano generalmente se enfrentan a obstáculos
internos, y por lo general estos procesos no son aceptados de buena manera por
muchas razones: ya sea porque el personal muestra resistencia a las
sugerencias, a la imparcialidad que perciben de sus directivos. Todo esto
ocasiona un ambiente de tensión que trae consigo inestabilidad en la Institución.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo General
Identificar la relación entre la Gestión del Talento Humano y el desempeño
laboral del personal del Área Central de la Universidad Central.
1.3.2 Objetivos Específicos
Caracterizar la gestión del Talento Humano relacionada con el personal
administrativo de la Universidad Central.
Diagnosticar el desempeño del personal administrativo en el Área Central de la
Universidad Central.
Establecer la relación entre la forma de gestión del talento humano y los
resultados obtenidos en el diagnóstico de desempeño.
4
1.4 HIPÓTESIS
La forma de Gestión en la Universidad Central se relaciona con el desempeño
de los servidores del Área Central.
1.5 ANTECEDENTES DEL ÁREA CENTRAL
La Universidad Central del Ecuador creada el 18 de marzo de 1836, jurídicamente
y autónoma con domicilio en la Ciudad de Quito, su misión es formar
profesionales, en sus distintos niveles y generadora de conocimientos en áreas de
interés institucional. Todo ello, en el marco de una gestión eficiente y una posición
financiera estable con sostenibilidad futura.
Para el cumplimiento de su misión cuenta con 1927 docentes, 1081servidores a
nivel profesional, técnico y administrativo y 615 servidores.
1.6 ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
A continuación, se observa la estructura de la Universidad Central del Ecuador,
donde se pueden conocer los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y de
asesoría y las diferentes unidades y departamentos.
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1.7 DEPENDENCIAS DEL ÁREA CENTRAL
· Rectorado
· Vicerrectorado Académico, de Investigación y Posgrado
· Vicerrectorado Administrativo y Financiero
DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL RECTORADO
· Secretaría General
· Procuraduría
· Dirección de Comunicación y Cultura
· Dirección General de Bienestar Universitario
· Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología
· Centros de Excelencia
· Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo
· Dirección de Relaciones Internacionales
DEPENDENCIAS ACADÉMICAS DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO, DE
INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
· Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica
· Dirección General Académica
· Dirección General de Investigación y Posgrado
· Instituto de Ciencias Básicas
· Centro Universitario de Idiomas.
· Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación
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Adicionalmente, el Vicerrectorado Académico, de Investigación y Posgrado tienen
bajo su responsabilidad el control de las diferentes facultades que conforman la
Universidad Central del Ecuador.
DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO YFINANCIERO
· Dirección General Administrativa
· Dirección General Financiera
· Dirección de Planeamiento Universitario
· Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones
· Dirección de Planificación Física y Mantenimiento
· Dirección de Talento Humano
· Auditoría Interna
Para una mejor comprensión del accionar de la Universidad Central del Ecuador,
a continuación, se realiza una descripción de las unidades administrativas que la
conforman el área central:
DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL RECTORADO
Secretaría General
Esta Unidad Administrativa es la responsable de registrar y certificar las
resoluciones y documentos de la universidad. Por la naturaleza de sus funciones
se relaciona constantemente con el Consejo universitario, comisiones
permanentes del Consejo universitario, Consejo electoral, Decanos, Subdecanos,
Directores, Secretarios abogados, docentes, servidores y estudiantes
Entre sus atribuciones se encuentran la elaboración y legalización de actas de
sesiones extraordinarias y extraordinarias, la legalización de las certificaciones y
documentos de la Universidad Central del Ecuador, incluyendo la refrendación y
8
sellado de títulos académicos expedidos, y el ingreso, egreso y control de la
correspondencia y documentación de la Universidad Central del Ecuador.
Procuraduría
Esta Unidad Administrativa es responsable de patrocinar la defensa de los
intereses de la Universidad Central del Ecuador y comparecer como su defensor
en los juicios; asesorar jurídicamente a las autoridades y órganos de gobierno de
la Universidad Central del Ecuador; así como mantener actualizada y codificada la
legislación universitaria, e informar a las autoridades de la Institución.
Esta Unidad ha desarrollado proyectos como la emisión del Vademécum de Leyes
y reglamentos que rigen las actividades de la Institución, Actualización de Leyes y
Reglamentos emitidos por la Función Judicial, Manejo de archivos digitales
Normativa Jurídica, Control digital de los documentos, trámites y despacho por
áreas, Compilación digital de reglamentos internos de la Institución y estando
próximos a generar el Vademécum Universitario, tendientes a mejorar la gestión
interna y generar un gran impacto en la gestión universitaria.
Dirección de Comunicación y Cultura
Esta Unidad Administrativa es responsable de ofrecer acceso a la información
sobre el quehacer de todos los actores universitarios, unidades académicas,
administrativas y estudiantes; definir los procesos de comunicación interna y
externa, en estrecha vinculación con el desarrollo del arte y la cultura y la
implementación de políticas que busquen transparentar el accionar universitario,
en la difusión de los resultados de la investigación y la ciencia, así como en el
fomento de los procesos artístico–culturales.
Así mismo, ha generado proyectos con miras a apoyar la formación integral
académica de los estudiantes, la Institución y buena convivencia de la Comunidad
Universitaria, y el posicionamiento de la imagen institucional en temas de
trascendencia nacional e internacional, entre los que destacan la publicación de la
Revista Informativa Alma Mater (con 3000 ejemplares distribuidos a todos los
docentes, autoridades, universidades nacionales y ferias de libro), la organización
9
de Cines Foros semanales y festivales, el Proyecto audiovisual UCE Informa /
YouTube, la nueva página Web de la Universidad Central del Ecuador y la
elaboración de manuales de: uso de imagen visual y protocolo.
Dirección General de Bienestar Universitario
Es la Dirección encargada de promover acciones destinadas a mejorar el
bienestar, estancia y seguridad de los universitarios en los predios de la
Institución.
Entre sus atribuciones se encuentran la coordinación de la prestación de servicios
de salud con las Facultades afines, supervisión de los servicios del Hospital del
Día, del Almacén Universitario, del Comedor Universitario y más dependencias
existentes o que se crearen, relacionadas con el buen vivir universitario,
generación de propuestas de programas de becas, estímulos, ayudas y
exoneraciones de derechos arancelarios y socializar la información pertinente.
Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología
El Centro de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología cuya finalidad
es difundir los resultados de las investigaciones y lograr una efectiva apropiación
por parte de la sociedad que contribuya al desarrollo nacional.
Los Centros de Transferencia de Ciencia y Desarrollo de Tecnología promoverán
la generación, identificación y promoción de tecnologías aplicables, derivadas de
investigaciones desarrolladas en la Universidad Central del Ecuador, la
comercialización de tecnologías capaces de satisfacer demandas y
requerimientos de la empresa pública y privada, originadas en los trabajos de
investigación institucional, la identificación de problemas específicos de la
sociedad ecuatoriana, que pueden ser abordados con éxito por la Institución en
conformidad con sus capacidades y fortalezas humanísticas y técnico-científicas,
y el reforzamiento del nexo existente entre la Universidad, la sociedad y los
centros de producción, en procura del desarrollo nacional.
10
Centros de Excelencia
Son centros de investigación y docencia en áreas específicas del conocimiento.
Están conformados por los siguientes: Centro Internacional de Zoonosis, Centro
de Transporte Intermodal y Fluvial, Centro de Biomedicina, Estación Científica
JuriJuri Kawsay y los demás que se crearen.
Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo
La Unidad de Seguridad e Higiene del Trabajo efectúa el reconocimiento,
evaluación y control de riesgos; así como efectúa el asesoramiento técnico y
adiestramiento, en materias de control de incendios, almacenamientos
adecuados, protección de maquinaria, instalaciones eléctricas, primeros auxilios,
control y educación sanitaria, ventilación y protección personal
Dirección de Relaciones Internacionales
Esta Unidad Administrativa es responsable de la gestión, coordinación y asesoría
en lo relativo a la Internacionalización de las Relaciones de la Universidad Central
del Ecuador; así como de gestionar fondos no reembolsables, nacionales e
internacionales y becas internacionales; y proponer convenios, alianzas
estratégicas y vinculación con universidades y demás organismos internacionales
en procura de estrechar lazos de cooperación.
DEPENDENCIAS ACADÉMICAS DEL VICERRECTORADO ACADÉMICO, DE
INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica
El IUCP estudia, desarrolla y difunde a la comunidad académica de la Universidad
Central y de otras instituciones de educación superior del país, propuestas
entorno a un modelo educativo alternativo, con métodos e instrumentos
pedagógicos, que permiten mantener elevados estándares de calidad en la
docencia, en concordancia con las necesidades de una sociedad globalizada y los
nuevos retos de desarrollo humano y tecnológico del siglo XXI y las condiciones
propias del contexto nacional y latinoamericano
11
El IUCP es una Unidad Académica que está encargada de la capacitación de los
docentes de la Universidad Central del Ecuador; así como de la Investigación
educativa y el Diseño y desarrollo curricular y proyectos educativos
Ha generado proyectos de investigación educativa y sobre innovación educativa y
organizado cursos con profesionales nacionales y extranjeros relacionados con
modernos métodos de enseñanza-aprendizaje.
Dirección General Académica
La Dirección General Académica administra las políticas académicas de la
Universidad Central del Ecuador, mediante la coordinación y asesoría entre el
nivel directivo y el operativo; para lo cual propone y ejecuta políticas de reforma
académica; propone la creación, supresión, suspensión o reorganización de
unidades académicas; coordina y evalúa la gestión de las unidades académicas y
recomienda las acciones pertinentes; coordina la aplicación de los sistemas de
admisión y nivelación, formación, egresamiento, graduación, realiza el
seguimiento de los egresados, inserción laboral y educación continua; consolida
la normatividad de grados y títulos de la Universidad Central del Ecuador, a fin de
contribuir la eficiente gestión educativa.
Dirección General de Investigación y Posgrado
La Dirección General de Investigación y Posgrado es el organismo de ejecución
de las políticas de investigaciones científica, tecnológica, humanística y artística, y
de los programas de posgrado en la Universidad Central del Ecuador.
Tiene como misión promover, fortalecer y dar seguimiento a la investigación
científica y tecnológica; así como capacitar talentos humanos a niveles de grado,
posgrado, altamente calificados, capaces de contribuir al desarrollo del país, para
obtener un mejor aprovechamiento de los recursos naturales que respondan a las
necesidades de generación de conocimiento, desarrollo tecnológico y solución de
problemas de la sociedad ecuatoriana.
12
Instituto de Ciencias Básicas y Centros Universitarios
El Instituto es responsable de impartir instrucciones, conocimientos, teorías,
ensayos experimentales, técnicas y procedimientos ajustados a los métodos
científicos. Evalúa en la disciplina pertinente a los estudiantes que reciben sus
asignaturas.
Estará integrado por los profesores de las disciplinas generales y básicas que se
imparten en las áreas del conocimiento de humanidades, artes, ciencias sociales,
ciencias de la vida, ciencias físicas y matemáticas.
Cuenta con las siguientes unidades operativas: Unidad de Física, Unidad de
Matemática, Unidad de Biología, Unidad de Química, Unidad de Estudios Sociales
Cada unidad operativa es responsable principalmente de la edición de libros en su
área específica de algunos autores de la Universidad Central; así como de brindar
capacitación a docentes de Bachillerato y de la Universidad.
Del Centro Universitario de Idiomas
El Centro Universitario de Idiomas de la Universidad Central del Ecuador es
responsable de la enseñanza del idioma extranjero, en el ámbito de la comunidad
universitaria y de la sociedad en general, proporcionando a sus estudiantes los
conocimientos lingüísticos imprescindibles para una mejor formación personal,
académica y profesional, potenciando así la consolidación de la interculturalidad.
El Centro de Idiomas imparte clases de idiomas extranjeros (chino mandarín,
francés, inglés, italiano, coreano) y Quichua; este último es impartido también a
personas particulares sin costo alguno.
Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación
El Centro Universitario de Deportes, Cultura Física y Recreación se encarga de
planificar, difundir, incentivar y desarrollar diversas disciplinas deportivas y
actividades recreativas, con el fin de atender e integrar a estudiantes, docentes y
servidores que deseen participar en ellas de manera opcional.
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Es responsable de la vinculación progresiva con la sociedad, y dar prioridad a las
necesidades de cultura física de la Comunidad Universitaria.
DEPENDENCIAS ADMINISTRATIVAS DEL VICERRECTORADO
ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO
Dirección General Administrativa
La Dirección General Administrativa es responsable de planificar, organizar, dirigir
y controlar de manera eficiente los procesos de apoyo logístico, para responder a
los requerimientos demandados por las unidades académicas y administrativas de
la Institución.
Dirección General Financiera
La Dirección General Financiera tiene como misión administrar los recursos
financieros de la Universidad Central del Ecuador de forma eficiente y efectiva y
económica, para apoyar al funcionamiento adecuado de las áreas académicas, de
investigación y de vinculación con la comunidad
Entre sus procesos maneja la Gestión Presupuestaria, Contable, Recaudación y
Pagaduría y Nómina; dentro de los cuales se han implementado diferentes
sistemas informáticos que contribuyan en la eficiencia en el uso de recursos y
mayor interacción con las instituciones y proveedores.
Dirección de Planeamiento Universitario
Esta Unidad Administrativa es responsable de fortalecer la gestión administrativa
y académica, mediante el diseño, coordinación y elaboración de la planificación
estratégica institucional, así como la definición, consolidación, control y monitoreo
de los planes, programas y proyectos.
Elabora el Plan de Desarrollo Institucional PDI, Plan de Mejoras, Plan Plurianual
Institucional, Programación Anual de la Política Pública, Plan Anual de
Inversiones, Plan Anual de Investigación, Plan Anual de Infraestructura Física,
Plan de Aseguramiento de la Calidad y determina los avances, logros y resultados
14
de la gestión Institucional, de sus planes, programas y proyectos y su impacto en
el desarrollo institucional.
Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones
La Dirección de Tecnologías de la Información y Telecomunicaciones tiene como
objetivos la planificación, regulación, control y, en general, la gestión estratégica
de los recursos tecnológicos orientados para el uso de la información y la
generación del conocimiento en los procesos académicos, de investigación y
administrativos de la Universidad Central del Ecuador, así como garantizar el
óptimo funcionamiento de la infraestructura tecnológica instalada y sus servicios
en la Institución.
Dirección de Planificación Física y Mantenimiento.
La Dirección de Planificación Física y Mantenimiento tiene como misión dotar de
infraestructura y espacios físicos con características adecuadas a través de las
cuales la Universidad Central del Ecuador pueda alcanzar un mejor desempeño
de sus actividades académicas y administrativas
Dirección de Talento Humano
La Dirección de Talento Humano planifica y ejecuta las políticas, procedimientos,
planes y programas relacionados con la Administración del Talento Humano,
buscando mantener y fomentar el desarrollo profesional y personal de los
servidores, de manera que constituyan un aporte esencial para el eficiente
desenvolvimiento de los procesos gobernantes y agregadores de valor que
garanticen el logro de los objetivos, estrategias institucionales enmarcado en las
leyes, reglamentos y demás normativa legal existente relacionada con esta área.
Por la naturaleza propia de la Universidad Central del Ecuador, la Dirección de
Talento Humano administra personal amparados por cuatro leyes que regulan
distintas modalidades de relación de su recurso humano, siendo: LOES, Código
de Trabajo, LOSEP y la Ley Orgánica Intercultural Bilingüe LOEI (en el caso del
personal docente del Colegio Menor)
15
Auditoría Interna
La Dirección de Auditoría Interna tiene como misión asesorar a las autoridades,
servidores y servidores de la Universidad Central del Ecuador, para fomentar la
mejora en sus procesos y operaciones, así como evaluar la eficacia del sistema
de control interno, la administración de riesgos institucionales, la efectividad de las
operaciones y el cumplimiento de leyes, normas y regulaciones, mediante la
realización de auditorías gubernamentales, exámenes especiales y otras acciones
de control aprobadas por la Contraloría General del Estado.
1.8 BASE LEGAL
La Constitución de la República del Ecuador en el Art.355 reconoce a las
Universidades y Escuelas Politécnicas autónomas económica, académica y
administrativa. Universidad Central del Ecuador, 2011, p.2.
En el Art. 229 de la Constitución República del Ecuador señala que las personas
en cualquier forma que trabaje en el sector público están sujetos a la Ley
Orgánica del Servicio Público, a excepción de los servidores están sujetos al
Código de Trabajo (Universidad Central del Ecuador, 2011).
La Universidad Central del Ecuador es persona jurídica autónoma, de derecho
público, sin fines de lucro, con domicilio en la Ciudad de Quito del Distrito
Metropolitano y con capacidad de extender sus labores a nivel nacional.
La base legal de la Universidad Central del Ecuador, en su Estatuto vigente en
Junio 17 de 2010, en el art 1 detalla:
Constitución de la República del Ecuador
Ley Orgánica de Educación Superior y su Reglamento General
Otras leyes y reglamentos
El Estatuto
16
Reglamentos expedidos por los órganos propios de su gobierno
En el Art. 17 Ley Orgánica de Educación Superior (2010) establece que “el estado
reconoce a las universidades y escuelas politécnicas autonomía académica,
administrativa, financiera y orgánica, acorde con los principios establecidos en la
Constitución de la República” (p. 8).
En el Art, 18 de la Ley Orgánica de Educación Superior (2010) dispone que la
autonomía es responsabilidad de las universidades y escuelas politécnicas en lo
referente a la libertad de expedir sus estatutos y libertad de gestionar procesos
internos (p. 8).
La Primera Disposición General de la Ley Orgánica de Educación Superior
(2010), establece que “todas las instituciones que conforman el Sistema de
Educación Superior adecuarán su estructura orgánica funcional, académica,
administrativa, financiera y estatutaria, a las disposiciones del nuevo
ordenamiento jurídico” (p. 34).
La Universidad Central del Ecuador como Institución autónoma, tiene la potestad
de implementar sistemas que permitan mejorar el desempeño laboral con que
permita obtener calidad en los servicios administrativos.
En el Estatuto de la Universidad Central del Ecuador vigente en Junio 17 de 2010,
estableció que la Dirección Administrativa será la encargada de administrar el
talento humano. De conformidad con el numeral 6 del artículo 14 del Estatuto de
la Universidad que establece administrar al Talento Humano con el mandato
establecido en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP).
17
2. MARCO TEÓRICO
2.1 CARACTERIZACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Para (Chiavenato I. , 2009) una organización es la más compleja y notable
Institución social que el ingenio del hombre ha construido. Siendo así que no
existen organizaciones iguales, pues cada una difiere de otra en aspectos
relacionados con la estructura, diseño, objetivos, tamaño e industria en la que se
desarrollan. Además, diariamente las organizaciones atraviesan cambios y
transformaciones, ya sea por la implementación de nuevas tecnologías, por
cambios en sus productos o servicios, modificaciones en sus procesos o sistemas
o por alteraciones en el comportamiento de las personas.
Otra definición de la organización es una unidad social coordinada
deliberadamente, compuesta por dos personas o más, que trabaja de manera
continua para alcanzar una meta o una serie de metas en común(Stephen, 2004).
2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
§ Trabajo en equipo: Número de personas con capacidades
complementarias, comprometidas con una finalidad, un objetivo de trabajo
y una planificación común y con responsabilidad mutua compartida.
§ Buen entorno y clima laboral: herramienta que se utiliza para mejorar la
productividad de una organización.
§ Objetivo Común: grupo de servidores que tienen un mismo propósito.
§ Alta Motivación: interés de los servidores para realizar su trabajo con
eficiencia y calidad.
§ Salario, Remuneración y Promoción acorde a sus funciones: es el estímulo
que se le da al empleado por su buen desempeño, (Stephen, 2004)
18
2.1.2 MODELOS ORGANIZACIONALES
Las Organizaciones Según su Grado de Centralización Se dividen en:
§ Organizaciones Centralizadas: En este tipo la autoridad se concentra en la
parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega
en los niveles inferiores. Están centralizadas varias dependencias
gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de
hacienda.
§ Organizaciones Descentralizadas: En una entidad descentralizada, la
autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta
donde sea posible. La descentralización es característica de entidades que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las organizaciones que
enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la
capacidad de respuesta y creatividad, (FERRELL, 2004).
Modelo lineal: todas las funciones de dirección se concentran en el dirigente de la
subdivisión de que se trate y a él están subordinados todos los ejecutores
directos.
Este modelo tiene como ventajas: Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la
ejecución de las mismas, no existen conflictos de autoridad ni fugas de
responsabilidad, útil en pequeñas entidades, la disciplina es fácil de conservar, es
rígida e inflexible, etc. (Bianchotti & Mansur, 2007)
Modelo funcional: consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de
forma que cada servidor, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor
número posible de funciones. Cuyas características son: Mayor especialización,
se logra la más alta eficiencia del individuo, la división del trabajo es planificada y
no incidental, el trabajo manual se separa del trabajo intelectual, reduce la presión
sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la entidad, etc.
(Bianchotti & Mansur, 2007)
Modelo lineal - funcional: en este se combinan los tipos de organización lineal y
funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a
19
cada una, preservándose de la funcional la especialización de cada actividad en
una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite por
medio de un solo jefe por cada función en especial. (Bianchotti & Mansur, 2007)
Modelo orgánico: presenta una estructura flexible y se caracteriza por: Énfasis en
la contribución del conocimiento y la experiencia a la tarea de interés común,
ajuste y redefiniciones continúas de las tareas individuales por medio de la
interacción con otros, responsabilidad compartida, compromiso en las tareas más
allá de una definición técnica del rol, existencia de una red de control, autoridad y
comunicación, compromiso con la tarea en lugar de una valoración de la lealtad y
obediencia. (Bianchotti & Mansur, 2007)
El Modelo Clásico Tradicional: el trabajo está dividido y distribuido de forma
racional, la autoridad está definida claramente alrededor de una jerarquía de
poder predeterminada, las conductas de los servidores están sujetas a normas
fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o
desobediencia a las normas requeridas, (Bianchotti & Mansur, 2007).
El Modelo de las Relaciones Humanas: la motivación personal se convirtió en un
aspecto fundamental de las organizaciones, convencidas ahora de que tomar en
cuenta la personalidad de los individuos y sus aspiraciones relacionales permitiría
una mejora de sus resultados. Los estilos de mando son menos autoritarios y más
participativos, (Bianchotti & Mansur, 2007).
2.1.3 EL FACTOR HUMANO EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
En las organizaciones uno de los componentes fundamentales es el factor
humano, con su comportamiento altamente competitivo, dado por la contribución
que realizan las personas a la entidad para el cumplimiento de los objetivos de la
Institución y la sociedad.
“El desarrollo organizacional se concentra primordialmente sobre los valores, las
actitudes, las relaciones y el clima organizacional, fundamentalmente sobre las
personas más que sobre las metas, la estructura o las estrategias que utiliza la
organización,…” (García, 2010).
20
El área de acción principal dentro de cualquier entidad es aquella que tiene
relación directa con el personal administrativo. La importancia que se le da en la
actualidad a la gestión del desarrollo organizacional, trae como resultado que el
recurso humano es decisivo para alcanzar el éxito de cualquier Institución.
Consecutivamente su manejo es fundamental ya que facilita adecuar la estructura
de la organización para una eficiente conducción de los procesos de trabajo,
fortaleciendo el trabajo en equipos y el liderazgo que proporcione una toma de
decisiones de forma rápida y oportuna ante los problemas y conflicto que se
presenten. (Linares & Perdomo Victoria, 2013)
En la actualidad, hay que invertir en talento humano. Se debe controlar de manera
continua cuáles son las necesidades actuales y futuras en materia de
conocimientos y experiencias, “para gestionar de tal manera los recursos
tecnológicos, materiales y humanos que cubran las necesidades identificadas, ya
sea a corto, mediano o largo plazo”. (Mora Venegas, 2012).
2.1.4 EL SECTOR PÚBLICO Y EL SUBSISTEMA DE CLASIFICACIÓN DE
PUESTOS
En el sector público los principios para la selección del personal están
relacionados con los valores éticos y competencias profesionales. Como base se
toma en cuenta lo siguiente:
§ Neutralidad: Se aplicarán métodos, técnicas y procedimientos para seleccionar
el talento humano competente, que estará en correspondencia con un
tratamiento equitativo, técnico e imparcial para todos los aspirantes.
§ Credibilidad: La selección se efectuará de acuerdo al cumplimiento de
políticas, técnicas, procedimientos, y métodos que den confianza para la
obtención y verificación de resultados
§ Igualdad: Este proceso de selección tendrá igualdad de condiciones para
todos los aspirantes del puesto.
§ Reclutamiento y selección
§ Formación profesional
§ Compensaciones
21
§ Evaluación del desempeño
2.1.5 DIAGNÓSTICO DEL DESEMPEÑO
(Martinez, 1998) Es el proceso en el cual se mide el grado en que cada servidor
mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que
desempeña (eficacia), así como la forma en que utiliza sus recursos para lograr
dichos objetivos (eficiencia). Por norma general, las Unidades de Talento Humano
desarrollaran evaluaciones del desempeño para los servidores de todos los
departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al
procedimiento.
Esta evaluación se realiza sobre la base del trabajo desarrollado, los objetivos
fijados, las responsabilidades asumidas y las características personales, todo ello,
con vistas a la planificación y proyección de acciones futuras de cara a un mayor
desarrollo del individuo, del grupo y de la organización. También plantean que
debe ser considerada como una revisión y contraste de opiniones encaminada,
entre otras cosas, a fomentar la comunicación vertical y horizontal en el seno de
la organización. Jamás debería ser vista como un examen o valoración
unidireccional y personal que suponga un elemento de control o juicio sobre la
persona.
Una serie de características debe poseer cualquier sistema de evaluación. Entre
ellas se precisan las siguientes:
§ Es un procedimiento continuo, sistemático y orgánico, es decir, afecta a toda
la organización.
§ Es un procedimiento en cascada donde cada jefe va a evaluar a todos y sólo
a sus subordinados directos o colaboradores.
§ Es un procedimiento de expresión de juicios, pretende analizar y cuantificar el
valor que el individuo tiene para la organización, tiene una óptica histórica,
prospectiva y su finalidad es la integración.(Garcia Sancho, 2007)
22
2.1.6 RESPONSABLES DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y
seguimiento del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de
la empresa, acorde con la política de Talento Humano establecida.
Puede existir una centralización para la evaluación del desempeño, en cuyo caso
se atribuye a un órgano perteneciente al área de Talento Humano; En otros casos
puede ser atribuida a una Comisión de Evaluación del desempeño, en la que la
centralización cuenta con participación de evaluadores de diversas áreas de la
empresa, o puede realizarse totalmente descentralizada, fijándose en la persona
de con alguna parte de control por parte del superior directo.
“En términos generales, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,
construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la
aplicación y ejecución.”(Arguelles, 1996)
2.1.7 INDICADORES E INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL
DESEMPEÑO
Los indicadores son construidos desde los criterios de desempeño descritos en el
elemento de competencia de la norma a evaluar, son definidos como medidas
objetivas de los sucesos del proceso que a su vez permiten evaluar si se está
cumpliendo o no, o en qué medida, los criterios de evaluación que se han
elaborado.
Son variables empíricas que permiten al evaluador medir el elemento de
competencia y constituyen el máximo grado de operacionalización de la
competencia profesional. Los indicadores son específicos y concretos, sirven para
elaborar los reactivos del instrumento de medición.
Los indicadores de evaluación describen las habilidades, conocimientos, y
actitudes, destrezas que se desean evaluar. Hacen observable a los criterios del
elemento de competencia permitiendo valorar el desempeño del profesional con
objetividad al recoger las evidencias.
23
(ADMIDON, 1995) Permiten la elaboración de instrumentos pertinentes, permiten
verificar el cumplimiento de los criterios de evaluación (condiciones de
desempeño), las características que deben tener los Indicadores además
representan una medida cuantitativa o cualitativa que deben revelar los propósitos
de los criterios de evaluación elaborados, deben ser comprensibles para que
puedan ser interpretados por todos los involucrados en el proceso, deben ser
verificables y servir para orientar futuras decisiones para mantener o modificar
acciones.
2.2.1 INDICADORES DE GESTIÓN DEL PUESTO
Los indicadores de gestión son uno de los agentes determinantes para que todo
proceso de producción, se lleve a cabo con eficiencia y eficacia, es implementar
en un sistema adecuado de indicadores para calcular la gestión o la
administración de los mismos, con el fin de que se puedan efectuar y realizar los
indicadores de gestión en posiciones estratégicas que muestren un efecto óptimo
en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que
permita comprobar las diferentes etapas del proceso logístico.
Hay que tener en cuenta que medir es comparar una magnitud con un patrón
preestablecido, la clave de este consiste en elegir las variables críticas para el
éxito del proceso, y con ello obtener una gestión eficaz y eficiente es conveniente
diseñar un sistema de control de gestión que soporte la administración y le
permite evaluar el desempeño de la empresa.
Un sistema de control de gestión tiene como objetivo facilitar a los
administradores con responsabilidades de planeación y control de cada uno de
los grupos operativos, información permanente e integral sobre su desempeño,
que les permita a éstos autoevaluar su gestión y tomar los correctivos del caso.
A cada uno de sus usuarios, el sistema debería facilitarle información oportuna y
efectiva sobre el comportamiento de las variables críticas para el éxito a través de
los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.
24
Sólo de esta se garantiza que la información que genera el sistema de control
tenga efecto en los procesos de toma de decisiones y se logre así mejorar los
niveles de aprendizaje en la organización.
Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y estudiar
la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno determinado,
respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un
medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber cómo se encuentra
la organización.
Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el grado
de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una dependencia o un
área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en su interpretación se
puede cualificar una acción y orientar análisis más detallados en los aspectos en
los que se presume desviaciones. El indicador facilita el control y el autocontrol y
por consiguiente la toma de decisiones, en la medida en que sea posible
relacionarlos con cantidad, calidad, costos, oportunidad y productividad
Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión de
una unidad u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia,
eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores son
referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el desempeño de la
unidad u organización con relación a uno de los parámetros de gestión. Las
variables son representaciones cuantitativas de una característica.
25
Los indicadores de gestión son por encima de toda una información, por lo cual no
se puede indicar que simplemente es un dato determinado de calificación de la
empresa; teniendo en cuenta que es una información, los indicadores de gestión
deben tener los atributos de la información, tanto en forma individual como grupal.
• Exactitud
La información debe presentar la situación o el estado como realmente es
• Forma
La información puede ser cuantitativa, cualitativa numérica o grafica impresa o
visualizada y detallada realmente la forma debe ser elegida según la situación,
necesidades, habilidades de quien recibe y la procesa.
• Frecuencia
Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza.
• Extensión
Es el alcance en términos de cobertura del área de interés
• Origen
Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la
fuente que la genera sea la fuente correcta
• Temporalidad
La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o de las
actividades o sucesos futuros.
• Relevancia
La información es relevante si es necesaria para una situación particular.
• Oportunidad
La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.
26
· Integridad
Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de lo que
necesita saber acerca de una situación determinada.
2.2.2 CONOCIMIENTOS
Actualmente, las organizaciones han entendido y aceptado la importancia que
tiene prestar atención a los activos intangibles de la organización, sobre todo
aquellos capaces de aportar valor a la misma. “Enfocados en eso, el conocimiento
se ha convertido en uno de los activos más importantes de una organización,
considerando que su correcta gestión y aprovechamiento crea riqueza y añade
valor a las actividades propias de la organización.” (LAHABA, 2001)
“El conocimiento se refiere a las características internas y al comportamiento de
un individuo, tanto en lo referente a las reacciones como en sus relaciones con los
estímulos del ambiente que lo rodea.” (Ibíd.) Se refiere a todo lo que un ser
humano ha aprendido, aplicado y organizado, supone una reflexión en
correspondencia con la información asimilada.
Existen algunas definiciones sobre el conocimiento. Según (Campos, 2007), “el
conocimiento significa apropiarnos de las propiedades y relaciones de las cosas,
entender lo que son y lo que no son.”
El conocimiento es un conjunto formado por información, reglas, interpretaciones
y conexiones, ubicadas dentro de un contexto y una experiencia, adquirido por
una organización, bien de una forma individual o institucional. El conocimiento
sólo reside en un conocedor, una persona específica que lo interioriza racional o
irracionalmente, (Quiroja Aja, 2002).
2.2.3 COMPETENCIAS TÉCNICAS DE LOS PUESTOS
Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades
específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica
o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de
puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito
27
de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo
al segmento tecnológico de la Organización.(González V., 1998)
Las competencias laborales tienen como objetivo incrementar la calidad,
productividad y calidad en el trabajo, satisfacer todas las necesidades de la
organización con el fin de obtener los resultados que se desean.
La competencia se refiere al desarrollo de conocimientos, habilidades, hábitos,
aptitudes, capacidad, destreza, desempeño eficaz de una persona como
requisitos de calidad que se esperan en los resultados esperados.
Según la definición planteada por (Alles, Diccionario de preguntas gestión por
competencias, 2005), hace referencia al término de competencias laborales como
el grupo de comportamientos que denotan que un individuo es capaz de llevar a
cabo, en la práctica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos,
habilidades y actitudes individuales. Las competencias se refieren a la capacidad
productora de una persona, que se define y se mide en términos de desempeño.
Existen dos tipos de Competencias Laborales:
1. Generales
· Intelectuales
· Personales
· Interpersonales
· Organizacionales
· Tecnológicas
· Empresariales
Las competencias Generales conocidas también como las Core Competences, se
refieren a todas aquellas capacidades que de forma general debe tener el
personal de una entidad, estas competencias no están orientadas al desarrollo de
ninguna tarea laboral concreta, sino que constituyen la base del saber profesional,
(Cinterfor, 2008)
Según (Alles, 2002) plantea:
28
Como los nombres de los valores y las competencias pueden ser idénticos; pero
en cuanto a la definición es diferente, ya que los valores hacen referencia a la
formulación de la definición de un término en una frase breve. En cambio, en la
competencia, la definición es más extensa y se refiere a una conducta dentro de
una organización.
2. Especificas
Las competencias laborales específicas son aquellas que son de gran beneficio
para el desempeño de las funciones del sector productivo. Este tipo de
competencia se refiere a los conocimientos, destrezas, hábitos, habilidades y
capacidades que traen como resultado el logro de los objetivos trazados por las
organizaciones.
Martha Alles, las define como: “Las competencias que corresponden a públicos
específicos como las del conocimiento o las que son para la e-people. En otras
palabras, son aquellas competencias relacionadas directamente con la ocupación
u cargo dentro de la organización”. (Alles, 2002)
En las competencias laborales se destacan los aspectos fundamentales a tener
en cuenta:
§ Liderazgo
§ Trabajo en equipo
§ Buena comunicación entre los obreros y directivos
§ Buen control de las actividades
§ Responsabilidad con el puesto labora
§ Ser innovador
Diccionario de Competencias
A partir de la definición dada (Alles, Diccionario de preguntas gestión por
competencias, 2005), en el cual se plantea que un diccionario de competencias
de una organización está compuesto por las definiciones de competencias y sus
grados de utilidades para esa entidad en particular. En el diccionario están
agrupadas las competencias en: “competencias cardinales o generales y
29
competencias específicas las cuales como su nombre lo indica corresponden a
públicos específicos, entre ellas encontramos las competencias del conocimiento
o las que son para la e-people”.
“En el diccionario, las competencias específicas se encuentran con diferentes
aperturas: para niveles ejecutivos, para niveles gerenciales intermedios y otros
niveles intermedios, para niveles iníciales y, por último, dos secciones destinadas
a sectores específicos”, (Alles, Diccionario de preguntas gestión por
competencias, 2005).
La división en grados de una competencia puede hacerse de diferentes formas,
en el diccionario por competencias de Martha Alles estas se encuentran de la
siguiente manera:
A Alto
B Bueno, por encima del estándar
C Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido). No indica una subvaloración de la competencia
D Insatisfactorio
El diccionario por competencias no solamente les proporcionará la
oportunidad de contratar el personal apropiado para un cargo específico,
sino que también a través de esta herramienta podrá establecer un modelo
de gestión por competencias que involucra.
A continuación, se presenta el Modelo de gestión por competencias:
30
Figura2:Modelo de gestión por competencias Fuente: (Alles, Diccionario de preguntas gestión por competencias, 2005)
Ventajas de las competencias
§ Brinda una mayor igualdad en las operaciones de reclutamiento y
remuneración del Personal administrativo.
§ Desarrolla una cultura de superación continua sistemática y dinámica.
§ Pone al descubierto la importancia del personal administrativo para el
perfeccionamiento dela organización.
§ Proporciona a los servidores oportunidades para adquirir nuevos
conocimientos y habilidades para realizar las tareas que desempeñan con
mayor eficiencia.
2.2.4 COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis competencias universales
en las áreas de liderazgo y gerenciamiento; Válido para realizar una
autoevaluación de qué competencias se domina.
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y
situaciones ambiguas, ser capaz de pensar estratégicamente y poder tomar
decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar sistemas de
trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas;
capacidad de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
31
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar de los
obstáculos, asumir responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también
con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma apropiada y con
precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y ser
justos en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de sus
colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad
compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir
cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante las
necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar censurar a
los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera armoniosa.
14. Auto conocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos
fuertes y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer
liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los
demás.(MURDICK G., 1994)
32
Cuando se habla de competencia nos referimos a las características de la
personalidad, de la ocurrencia de conductas que crean un desempeño triunfante
en un puesto de trabajo. Son características principales de las personas,
atributos, conocimientos, habilidades.
Las Competencias pueden clasificarse por:
§ Motivación: Son los intereses de las personas, tendencias emocionales que
facilitan el cumplimiento de las tareas establecidas.
§ Características: Van hacer físicas y de respuestas consistente a determinada
información.
§ Concepto propio: Son las actitudes, valores, confianza, propia de una persona
§ Conocimiento: La información relevante que tiene una persona sobre un área
determinada y que es capaz de utilizarla para resolver un problema
determinado.
§ Habilidad: Capacidad de una persona para desempeñar una tarea física o
mental.
2.2.5 TRABAJO EN EQUIPO, INICIATIVA Y LIDERAZGO
Cuando una empresa decide contratar nuevos integrantes para sus equipos de
trabajo, naturalmente busca en los postulantes una serie de competencias que se
ajusten a los requerimientos de la compañía. Se trata de diversas características
que parten con la capacidad de trabajar en equipo.
(ELIAS) “Hoy es fundamental encontrar en el mercado a profesionales que
puedan compenetrarse y trabajar junto a sus compañeros día a día”.
Según la experiencia de Kibernum, las otras fortalezas más solicitadas
actualmente son:
§ Iniciativa
§ Capacidad de autogestión
§ Planificación
§ Capacidad de trabajar bajo presión
§ Ser un profesional especializado.
33
Por otra parte, la especialización es una cualidad que las empresas valoran
fuertemente, de modo que los estudios de posgrado o másteres, suelen
representar una ventaja competitiva respecto de otros candidatos, de igual forma
que manejar algún idioma extranjero. (Kendall, 1997)
El éxito de las instituciones depende de la compenetración, comunicación y
compromiso que pueda existir entre sus servidores. Cuando se trabaja en equipo,
las actividades se realizan de forma rápida y eficiente. Con el trabajo en equipo
debe existir buen clima laboral, la planificación debe hacerse correctamente, no
debe existir negatividad ni egoísmo en el grupo de trabajo, confianza mutua y los
objetivos que se desean alcanzar deben estar claros.
Las condiciones para que el trabajo en equipo sea posible son las siguientes:
· Un trabajo que se ha de realizar conjuntamente
· La existencia de una estructura organizativa y funcional
· Un sistema relacional
· Un marco de referencia común
· Asumir que la construcción o formación de un equipo de trabajo es un
proceso que lleva tiempo.
El liderazgo centrado en principios está compuesto de cuatro roles específicos:
modelar, encontrar caminos, alinear y facultar.
2.2.6 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE SERVIDORES EN LA EJECUCIÓN
DE LAS ACTIVIDADES ESENCIALES DEL PUESTO
Este proceso permite tanto a la organización como al mismo empleado establecer
su rendimiento, estado de sus conocimientos, habilidades, destrezas, y
competencias para el desarrollo óptimo del cargo, al igual que la condición de su
contribución a los objetivos y proyectos organizacionales.
34
(Davis, 2008) “La evaluación del desempeño se refiere al proceso por el cual se
estima el rendimiento global del empleado, dicho de otra manera, su contribución
total a la organización, y en último término, justifica su permanencia en la
empresa.”
Constituye la vía más utilizada para evaluar o calcular el desarrollo del potencial
humano, el desenvolvimiento de las capacidades del individuo, proporciona
información sobre el nivel de efectividad con que están realizando determinadas
tareas, es el método mediante el cual se califica la ocupación de un servidor.
2.2.6.1 Importancia de la evaluación del desempeño
§ Motivación a una mayor productividad
§ Mejoramiento de las condiciones humanas
§ Mejor comunicación entre los dirigentes de la entidad y sus subordinados
§ Incentivos hacia un mejor desempeño de sus actividades laborales
§ Auto perfeccionamiento del talento humano
Diversas son las consideraciones por las que se puede justificar la importancia
que tiene una evaluación del desempeño. A decir de Fuente especificada no
válida., esta es necesaria debido a que de emplearse apropiadamente los
resultados del proceso de evaluación, los servidores puedan sentirse parte
importante de la Institución, ya que son tomados en cuenta para todas aquellas
decisiones del personal, que se deben tomar en la entidad, ayudando dicho
proceso al cumplimiento de los objetivos organizacionales.
La evaluación del desempeño da la oportunidad de mejorar las labores dentro de
la organización y aportar con eficiencia al servicio del colectivo. Por último, una
evaluación casi siempre va a facilitar mejorar las funciones que cumplen,
reconocer las deficiencias y apoyarse en las fortalezas con el único anhelo de
servir mejor y desarrollar un buen papel dentro de la sociedad.
Objetivos de la evaluación de desempeño
§ Reconocer entornos de medida del potencial humano con el fin de establecer
su aplicación plena.
35
§ Aprobar el sistema de los Recursos Humanos como un recurso primordial de
la empresa, cuya productividad se pueda ser desenvuelta continuamente en
dependencia de la forma en que se administre.
§ Brindar oportunidades de desarrollo y contextos de positiva intervención a
todas las secciones de la organización, teniendo en cuenta los objetivos de la
organización y los objetivos individuales.
§ Suministrar una representación correcta y confiable de la
forma en que el empleado debe llevar la labor adecuada a su empleo.
2.2.7 ESCALAS
Se basan en el empleo de estándares de rendimiento y productividad comunes y
fijados para cada puesto de trabajo.
1. Escala de diferencial semántico.
2. Escala gráfica o numérica.
3. Escala de elección forzada.
4. Escala de incidentes críticos.
5. Escalas de conductas esperadas.
2.2.7.1 Métodos de Escalas Gráficas
Se trata de un método que evalúa el desempeño de las personas mediante
factores de evaluación previamente definidos y graduados. Este método utiliza un
formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los
factores de evaluación del desempeño, en tanto que las columnas (sentido
vertical) representan los grados de variación de tales factores.
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las
cualidades que se intenta evaluar. Cada factor se define con una descripción
sumaria, simple y objetiva, para evitar distorsiones.
36
Ventajas:
a) Brinda a los evaluadores un instrumento de evaluación de fácil comprensión
y de aplicación simple.
b) Posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, es
decir, de las características de desempeño más destacadas por la empresa
y la situación de cada empleado ante ellas.
c) Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación, ya que lo
simplifica enormemente.
Desventajas:
a) No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, y por ello debe ajustarse al
instrumento y no éste a las características del evaluado.
b) Está sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores.
Tal interferencia subjetiva y personal de orden emocional y psicológico lleva
a algunos evaluadores al efecto de estereotipación. Este efecto hace que los
evaluadores consideren a un empleado como óptimo o excelente en todos
los factores. Este mismo efecto es el que lleva a un evaluador muy exigente
a considerar a todos sus subordinados como mediocres o débiles en todos
los aspectos.
c) Tiende a generalizar los resultados de las evaluaciones.
d) Requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir
distorsiones.
e) influencia personal de los evaluadores; tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes para todos sus subordinados.(Laudon C., 1996)
2.2.7.2 Beneficios
La Gestión del Talento puede ser una disciplina tan grande como la función del
departamento de Recursos Humanos por sí misma, o puede ser un pequeño
grupo de iniciativas destinadas a las personas y al desarrollo de la organización.
Los beneficios de llevar a cabo una exhaustiva estrategia de Gestión del
Talento son:
37
· La persona adecuada en el puesto de trabajo adecuado: La identificación de
las habilidades o competencias de sus servidores le permite hacer un balance
de las habilidades que hay en la organización.
· Mantener a los mejores talentos: Retener el talento es importante para el
liderazgo y el crecimiento en el mercado. La atención se centra ahora en
trazar estrategias para reclutar, formar, retener y comprometer a la gente de
calidad.
· Contratación correcta: La calidad de una organización está en la fuerza
laboral que posee. La mejor manera de tener talento en la parte superior es
tener talento en la parte inferior. No es de extrañar que actualmente los
programas de Gestión del Talento, capacitaciones y evaluaciones de
contratación se hayan convertido en un aspecto integral de los procesos del
Talento Humano.
· Mejor comprensión de los servidores: Mediante las evaluaciones se obtiene
una visión profunda de la gestión de los servidores y podremos conocer sus
necesidades de desarrollo, las aspiraciones profesionales, fortalezas y
debilidades, capacidades y apetencias. De esta forma es más fácil determinar
qué motiva a quién y esto ayuda a mejorar el entorno laboral.(LAZZARO,
1997)
2.2.7.3 Limitaciones
El argumento más habitual para cuestionar la necesidad de gestionar la
diversidad en las empresas es aferrarse a la importancia del “talento” como si eso
fuera un talismán que garantizara la meritocracia perfecta en las organizaciones.
Nos quedamos tan anchos diciendo que “lo importante es promocionar a los
mejores”, cuando la clave está en cuestionarse cuales son los criterios que
utilizamos para definir y medir “lo mejor”.
Hay dos formas de abrir la conversación sobre el talento en las empresas a algo
con más utilidad y fundamento. Una consiste en ensanchar la definición del
liderazgo, para poner de manifiesto que nos quedamos con demasiada
38
frecuencia fascinados por un determinado estilo de líder: ese tan seguro de sí
mismo, siempre dispuesto a la acción y un pelín bocazas. La otra es revisar cómo
los directivos toman las decisiones sobre el talento en las organizaciones. Es
decir, cómo deciden “quién encaja” y quién no, porque en ese proceso también
hay, como en todo, sesgos. De hecho, si todos fueran tan verdaderamente
meritocráticos en sus evaluaciones del talento, deberíamos tener comités de
dirección más diversos.
La existencia de sesgos cognitivos, o errores en cómo seleccionamos la
información las personas, está ampliamente documentada en muchos ámbitos,
también en el mundo económico. La actual economía incorpora los
conocimientos sobre el comportamiento humano a sus modelos, y asume, por
ejemplo, que los “consumidores” y los “agentes económicos” no son actores
perfectamente racionales. Pero parece que ese mismo conocimiento cuesta
aplicarlo al comportamiento de los directivos, a pesar de los numerosos ejemplos
de comportamiento irracional por parte de los ejecutivos de las
compañías. (Morales Uribe, 1999)
Figura3: Limitaciones Elaborado por: Juan Sarmiento
No refleja diferencias individuales en la
cantidad y calidad del trabajo.
Consume mucho tiempo.
Antagoniza al evaluador.
Dificultad para medir el nivel gerencial.
No considera las condiciones
de trabajo.
Dificil de construir.
39
2.2.8 PREPARACIÓN PARA LA EVALUACIÓN
Objetivos de la evaluación
1. Emplear métodos de evaluación que permitan establecer normas para
poder medir el buen desempeño de los servidores de la organización.
2. Justificar el monto de remuneración establecida por escala salarial
impuesta por los patrones salariales de la dirección de recursos humanos
de la empresa.
3. Buscar la oportunidad para que la dirección de la empresa supervise y
controle sistemáticamente el desempeño de sus subordinados,
contribuyendo con esto a la motivación de los servidores.
4. Reubicar a sus servidores en un puesto acorde con sus conocimientos,
habilidades y destrezas.
5. Rotación y promoción de los colaboradores de la entidad.
Impacto de la Evaluación en los Recursos Humanos
1. Reclutamiento de Talentos Humanos
· Evaluar los criterios principales a tener en cuenta para la selección del
personal
· Realizar la selección del personal teniendo en cuenta los objetivos, metas y
propósitos que desea lograr la organización
· Trazar estrategias efectivas para la correcta selección del personal.
2. Estimulaciones
· Perfeccionar de una manera eficiente y productiva las políticas de
estimulaciones apoyada en el compromiso de cada empleo.
· Aportar estrategias que generen una buena estimulación de los servidores
logrando en ello una mejor motivación hacia las labores que realizan de
una forma más eficiente.
40
3. Perfeccionamiento y Desarrollo
· Planificar y desarrollar planes de superación que generen una superación
competente de todos los servidores.
· Lograr en la organización un clima laboral satisfactorio para todo el
personal de la entidad
· Implantar planes de estudio, capacitación en base a los objetivos de la
organización.
4. Comunicación
· Favorecer el intercambio de opiniones tanto en la proyección,
programación, desarrollo, obtención de resultados en cuanto a los objetivos
que se desean obtener, entre los dirigentes y subordinados de la empresa.
41
3. METODOLOGÍA
TIPO DE ESTUDIO
El tipo de investigación utilizado en el presente trabajo de investigación, es un
estudio de campo, debido a que se aplicarán encuestas al personal y directivos
del Área Central de la Universidad Central; llegando a obtener información sobre
la situación actual de la gestión del Talento Humano, su problematización,
necesidades, y perspectivas. El producto obtenido de la aplicación de encuestas
servirá como base para lograr una gestión del talento humano eficiente.
NIVEL O TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación utilizado es la compilación de información basado en un
análisis de la teoría existente y de un estudio de campo, que tiene como objetivo
conocer la situación actual de la gestión del talento humano del Área Central de la
Universidad Central; logrando establecer la problemática existente.
METODOLOGÍA ESPECÍFICA
Para desarrollar la metodología específica, se tomará como base a cada uno de
los objetivos planteados en la investigación, a continuación, se muestra la
metodología que se aplicará para cada uno de ellos.
3.1 METODOLOGÍA OBJETIVO 1
En base al objetivo 1: Caracterizar la gestión del Talento Humano relacionada con
el personal administrativo de la Universidad Central.
3.1.1 MÉTODOS APLICADOS
Para alcanzar el cumplimiento del objetivo uno, se hará uso de los siguientes
métodos:
Método de análisis: Se analizarán diversos modelos de gestión de los
subsistemas de recursos humanos, siendo la evaluación de desempeño una
herramienta que permita medir el desempeño laboral de los servidores, y
42
proporcionarles la retroalimentación adecuada, en cuanto a las tareas que
ejecutan y los resultados que deben alcanzar, para lograr los objetivos de manera
eficiente.
Investigación descriptiva: Se aplicará el estudio descriptivo para establecer las
características de la población a ser investigada, que mostrarán la forma habitual
de comportamientos del personal administrativo, logrando conocer la relación
existente entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal.
3.1.2 PLAN DE PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
Para procesar la información se ha establecido los siguientes pasos:
· Elaboración de la encuesta para su aplicación.
· Implementación de la encuesta al tipo de muestra seleccionada.
· Revisión del resultado y el vaciado de información a un software para
estudio de datos (Excel).
· Revisión, edición y creación del archivo con datos filtrados para el análisis.
· Presentación de los resultados a través de tablas y gráficos.
· Análisis de los resultados de acuerdo a los objetivos de la investigación.
Plantear una metodología que posibilite conocer el estado situacional de la actual
gestión del talento humano en el personal administrativo del Área Central de la
Universidad Central que se muestra a continuación:
3.1.3 MÉTODO EMPLEADO
Se empleará el método de inducción, dado que va desde lo particular a lo general,
pues inicia con los enunciados de carácter general y a través de la aplicación de
instrumentos científicos alcanza enunciados particulares. Con la ayuda de este
método se logrará la recopilación de información específica de la muestra del
personal administrativo del Área Central de la Universidad Central, misma que
43
servirá de base para conocer el estado actual de la problemática en la población y
servirá de fundamento para lineamientos que sugieran una solución a la misma.
3.1.4 TÉCNICAS
La técnica utilizada para la recopilación de información es la encuesta.
Encuesta: El instrumento utilizado es el cuestionario mismo que será aplicado a
la muestra del personal administrativo del Área Central de la Universidad Central.;
mismo que tiene como objetivo sugerir estrategias y actividades que el Área
Central de la Universidad Central pueda implementar para un manejo adecuado
del personal.
3.1.5 PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Los pasos a seguir para el compendio de información son los siguientes:
§ Establecer la información requerida.
§ Redactar preguntas con el uso de palabras fáciles de entender, que permitan
obtener respuestas referentes a la información requerida.
§ Organizar las preguntas en un orden razonable.
§ Ejecutar un ensayo preliminar del cuestionario a una muestra experimental de
los encuestados.
§ Analizar los resultados de la muestra experimental, en base a parámetros
como viabilidad de tabulación de la información aglomerada, así como la
calidad de la misma.
§ Redactar nuevamente el cuestionario con cambios y modificaciones que
fueran necesarios.
3.1.6 PLAN DE ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Posterior a la recopilación de datos con la ayuda de las fuentes primarias de las
encuestas se dará tratamiento a la información obtenida, y se planteará un
44
informe de investigación de campo compuesto por los resultados obtenidos del
análisis, mismo que se reflejará en tablas y gráficos.
3.1.7 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
El análisis de las variables se realizará en primer lugar de una forma
independiente para después establecer una relación de las mismas.
45
3.1
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3.1.9 POBLACIÓN Y MUESTRA
El estudio permitió investigar al personal y directivos del Área Central de la
Universidad Central, por tanto, la población de estudio corresponde a un total de
seiscientos dos servidores públicos que laboran en el área Central.
Tabla 2: Población Área Central Universidad Central del Ecuador
Nombre del cargo No. Personas
evaluadas Cálculo Porcentaje
Administración 4 (4/602)*100= 0,66% 0,66%
Agente de compras 8 (8/602)*100= 1,33% 1,33%
Analista 101 (101/602)*100= 16,78% 16,78%
Arquitecto 7 (7/602)*100= 1,16% 1,16%
Asistente 212 (212/602)*100= 35,22% 35,22%
Bibliotecario 13 (13/602)*100= 2,16% 2,16%
Bioquímico 25 (25/602)*100= 4,15% 4,15%
Contador 13 (13/602)*100= 2,16% 2,16%
Curador 4 (4/602)*100= 0,66% 0,66%
Diseñador gráfico 4 (4/602)*100= 0,66% 0,66%
Enfermera 4 (4/602)*100= 0,66% 0,66%
Guardalmacén 28 (28/602)*100= 4,65% 4,65%
Ingeniero 10 (10/602)*100= 1,66% 1,66%
Instructor 18 (18/602)*100= 2,99% 2,99%
Inventariador 12 (12/602)*100= 1,99% 1,99%
Médico 19 (19/602)*100= 3,16% 3,16%
Psicólogo 8 (8/602)*100= 1,33% 1,33%
Recaudador 30 (30/602)*100= 4,98% 4,98%
Secretaria 54 (54/602)*100= 8,97% 8,97%
Técnico 13 (13/602)*100= 2,16% 2,16%
Tecnólogo Médico 6 (6/602)*100= 1% 1,00%
Otros 9 (9/602)*100= 1,50% 1,50%
TOTAL 602 100%
Fuente: Universidad Central del Ecuador Elaborado: Juan Sarmiento
48
Para calcular el tamaño de la muestra suele utilizarse la siguiente fórmula:
Dónde:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población.
Desviación estándar de la población que, generalmente suele utilizarse un
valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza se lo toma en relación al 95%
de confianza (1,96).
e = Límite aceptable de error muestral que se utiliza un valor que varía entre el
5% (0,05).
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Tipo de muestra
Se hará uso del muestreo por conglomerados con la finalidad de aprovechar la
existencia de grupos o conglomerados en las diferentes áreas que permitan dar
49
protagonismos a todas las unidades del Área Central de la Universidad Central,
mostrando toda la variabilidad de la población.
El Área Central de la Universidad Central tiene una división en áreas mostrada en
la tabla No. 3.
Tabla No. 3: Áreas (Muestreo por conglomerado)
Nombre del cargo
No. Personas evaluadas Porcentaje Muestra
Número servidores a encuestar
Administración 4 0,66% 235 2 Agente de compras 8 1,33% 235 3
Analista 101 16,78% 235 39
Arquitecto 7 1,16% 235 3
Asistente 212 35,22% 235 83
Bibliotecario 13 2,16% 235 5
Bioquímico 25 4,15% 235 10
Contador 13 2,16% 235 5
Curador 4 0,66% 235 2
Diseñador gráfico 4 0,66% 235 2
Enfermera 4 0,66% 235 2
Guardalmacén 28 4,65% 235 11
Ingeniero 10 1,66% 235 4
Instructor 18 2,99% 235 7
Inventariador 12 1,99% 235 5
Médico 19 3,16% 235 7
Psicólogo 8 1,33% 235 3
Recaudador 30 4,98% 235 12
Secretaria 54 8,97% 235 21
Técnico 13 2,16% 235 5 Tecnólogo Médico 6 1,00% 235 2
Otros 9 1,50% 235 4
TOTAL 602 100% 235
Fuente: Universidad Central del Ecuador Elaborado: Juan Sarmiento
50
3.1.10 DISEÑO DE INSTRUMENTOS
El trabajo de campo se ha realizado utilizando una herramienta muy conocida que
es la encuesta, misma que permitió alcanzar los objetivos deseados. La encuesta
se estructuro con un conjunto de preguntas cerradas y escritas; se enfocó en la
obtención de conocimiento sobre las necesidades observadas del personal que
labora en el Área Central Administrativa de la Universidad Central del Ecuador. La
encuesta se encamino a conocer la incidencia de la Gestión del Talento Humano
en el desempeño del personal administrativo de la Institución.
El instrumento permitirá conocer el manejo de la Gestión de Talento Humano del
personal del Área Central de Administración de la Universidad Central, y el efecto
que ejerce en el desempeño de los servidores.
El instrumento aplicado en el personal del Área Central de Administración de la
Universidad Central, se desarrolla a continuación.
51
ENCUESTA DIRIGIDA A PERSONAL Y DIRECTIVOS DEL ÁREA CENTRAL DE
ADMINISTRACIÓN DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR EN
QUITO
Objetivo: Conocer la percepción que tienen los servidores sobre la relación de la
Gestión de Talento Humano y como incide ésta en su desempeño.
Instrucciones: Marque con una x en donde corresponda
Análisis Socio Demográfico
1. Género Hombre Mujer 2. Situación laboral Contrato ocasional Contrato permanente
Nombramiento Contrato colectivo Servicios profesionales Otros 3. Rango de edad 18 a 25 años 26 a 39 años 40 a 60 años 60 años en adelante
4. Nivel de estudio Instrucción primaria Instrucción secundaria Tercer Nivel Cuarto Nivel
52
Respecto a los siguientes factores usted se encuentra: muy satisfecho, satisfecho, insatisfecho, muy insatisfecho.
No. Preguntas Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho
Muy insatisfecho
1 La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento
2 La contratación de personal se realiza en base al perfil del cargo a desempeñar
3
La Institución ofrece oportunidades de desarrollo, ascensos, transferencias, entre otros
4
La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en el uso de Tecnología de la Información y Comunicaciones para el desempeño de sus actividades
5 En relación con la Evaluación de Desempeño se siente
6 Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación de desempeño
7 La Evaluación del Desempeño es un proceso a través del cual el servidor crece laboralmente?
8
El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo
9
La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan de seguimiento y evaluación al personal
10 Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados
11 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley
12
La Gestión de Talento Humano ha establecido programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo
13 La Institución es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí
14 Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados
15
Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para hacerlo
16
Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el trabajo a ellos encomendado dentro de la Institución
17 Se conoce y aplica los manuales de procedimientos dentro de la Institución
18 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución
53
Gracias por su colaboración
En este sentido se establece la siguiente tabla de parámetros de satisfacción:
Tabla4: Parámetros de satisfacción
NIVEL DE SATISFACCIÓN RANGO PORCENTUAL CLASE DE FACTOR
Muy satisfecho 96% - 100% Gran diferenciador
Satisfecho 90 % - 95% Diferenciador leve
Insatisfecho 85% - 89% Estable
Muy insatisfecho 0 – 84% Crítico
Elaborado: Juan Sarmiento
El criterio para la aplicacióndel modelo de encuesta aleatoriamente a 235 de sus
servidores, con relación a una pregunta y 188 encuestados responden a esa
pregunta que su satisfacción es aceptable, el indicador de servicio es un
Diferenciador Crítico se debe establecer acciones correctivas. Por otro lado,
(235*90%) 212 personas contestan a esa pregunta que están muy satisfechos el
factor es un Gran diferenciador y se convierte en un factor a favor.
Por lo tanto, la satisfacción debe mantenerse en niveles estables y con tendencias
a muy satisfactorios, en donde se requiere estrategias y mejoramiento continuo
para lograr las metas establecidas en el departamento.
3.1.11 CONFIABILIDAD Y VALIDEZ DEL INSTRUMENTO
3.1.11.1 Confiabilidad
Para establecer la validez y confiabilidad del instrumento se ha utilizado los
elementos de Moriyama y el alfa de Cron Bach, después se realizará una prueba
54
piloto a una cantidad limitada de servidores, antes de la aplicación de la totalidad
de la muestra del personal administrativo de la Universidad Central.
3.1.11.2 Validez
Validez de la encuesta con el método de Moriyama
Buscando alcanzar unas preguntas claras y compatibles con la operacionalización
de las variables y los subsistemas estudiados, se usó el método de Moriyama
para validar la encuesta.
Las preguntas presentadas en la encuesta, fue validado con la participación del
equipo de trabajo competente en la gestión del Talento Humano, compuesto por
el Director Dr. Carlos Padilla, y como actores en la parte operativa los analistas:
Dra. Fabiola Zurita, Analista de Talento Humano, Ing., Luis Gualoto, Analista de
Tecnologías de la Información, Ing. Juan Sarmiento Analista de Talento Humano,
y según los parámetros que presenta Moriyama.
La escala de valoración que se utilizan es:
3 - mucho,
2 - moderadamente,
1 - poco y
0 - nada.
Los resultados de la validación fueron efectuados con el criterio que la pregunta
es aceptable cuando por lo menos tiene una calificación superior al 70%.
55
Tabla 5: Resultados de criterios de Moriyama
Pregunta del cuestionario ¿Es la pregunta comprensible?
¿Es sensible a variaciones?
¿Se justifica el ítem en este instrumento?
¿Hay una definición clara del ítem?
¿Es posible recopilar los datos?
1 La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento?
10 100% 9 90% 8 80% 8 80% 10 100%
2 La contratación de personal se realiza en base al perfil del cargo a desempeñar?
9 90% 9 90% 10 100% 8 80% 9 90%
3 ¡La Institución ofrece oportunidades de desarrollo, ascensos, transferencias, entre otros?
9 90% 9 90% 10 100% 8 80% 9 90%
4
La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en el uso de TIC para el desempeño de sus actividades
8 80% 8 80% 10 100% 9 90% 8 80%
5 En relación con la Evaluación de Desempeño se siente
9 90% 10 100% 10 100% 9 90% 9 90%
6 Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación de desempeño
9 90% 10 100% 10 100% 10 100% 9 90%
7 La Evaluación del Desempeño es un proceso a través del cual el servidor crece laboralmente?
10 100% 9 90% 9 90% 9 90% 10 100%
8
El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo?
10 100% 9 90% 10 100% 9 90% 10 100%
9
La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan de seguimiento y evaluación al personal?
10 100% 8 80% 10 100% 9 90% 10 100%
10 Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados?
9 90% 10 100% 10 100% 9 90% 9 90%
11 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley?
9 90% 9 90% 10 100% 10 100% 9 90%
12
La Gestión de Talento Humano ha establecido programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo?
8 80% 9 90% 8 80% 9 90% 8 80%
13 La Institución es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí?
10 100% 10 100% 10 100% 9 90% 10 100%
14 Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados
9 90% 10 100% 9 90% 9 90% 9 90%
15
Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para hacerlo
9 90% 10 100% 10 100% 9 90% 9 90%
16
Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el trabajo a ellos encomendado dentro de la Institución?
10 100% 10 100% 10 100% 10 100% 10 100%
56
17 Se conoce y aplica los manuales de procedimientos dentro de la Institución?
10 100% 8 80% 10 100% 9 90% 10 100%
18 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución?
8 80% 8 80% 10 100% 9 90% 8 80%
3.1.12 ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD
La confiabilidad del instrumento de investigación se estableció con ayuda del
método del Alfa de Cron Bach, mismo que ayudo a determinar el índice de
consistencia interna del instrumento. Para ello se tuvieron en cuenta los 18 ítems
o preguntas de la encuesta que fue aplicada a 10 personas de la muestra. A
continuación, exponemos los resultados.
Tabla 6: Análisis de confiabilidad Alfa de Cron Bach
Resumen del procesamiento de los casos
N %
Casos
Válidos 10 100,0
Excluidos 0 ,0
Total 10 100,0
a. Eliminación por lista basada en todas las variables del procedimiento.
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cron Bach N de elementos
,993 95
Los resultados muestran que el Alfa de Cron Bach tiene un valor de 0,993, lo que
muestra que el instrumento tiene una confiabilidad muy alta.
57
Para determinar la validez, se procedió a calcular la validez de contenido,
utilizando la prueba coeficiente de correlación de ítem total, arrojando los
siguientes resultados
Estadísticos total-elemento Media de la
escala si se elimina el elemento
Varianza de la escala si se elimina el elemento
Correlación elemento-total corregida
Alfa de Cron Bach si se elimina el elemento
La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento?
398,80 3751,067 ,531 ,993
La contratación de personal se realiza en base al perfil del cargo a desempeñar?
399,10 3737,211 ,467 ,993
¡La Institución ofrece oportunidades de desarrollo, ascensos, transferencias, entre otros?
399,10 3704,322 ,798 ,993
La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en el uso de TIC para el desempeño de sus actividades
398,90 3714,989 ,806 ,993
En relación con la Evaluación de Desempeño se siente
399,00 3709,556 ,879 ,993
Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación de desempeño
399,10 3742,322 ,510 ,993
La Evaluación del Desempeño es un proceso a través del cual el servidor crece laboralmente?
399,60 3706,933 ,690 ,993
El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo?
399,10 3696,989 ,872 ,993
La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan de seguimiento y evaluación al personal?
399,00 3702,222 ,966 ,993
Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados?
399,10 3712,544 ,875 ,993
58
El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley?
400,20 3707,956 ,469 ,993
La Gestión de Talento Humano ha establecido programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo?
399,50 3685,611 ,814 ,993
La Institución es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí?
399,00 3702,222 ,966 ,993
Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados
399,30 3725,789 ,651 ,993
Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para hacerlo
398,80 3711,733 ,853 ,993
Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el trabajo a ellos encomendado dentro de la Institución?
399,00 3709,556 ,879 ,993
El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución
399,20 3684,622 ,892 ,993
Los resultados del análisis muestran que la correlación elemento – total corregida,
en todos los casos es superior a 0.40, que es el valor de decisión, por lo que se
concluye que la encuesta es válida de contenido.
3.2 METODOLOGÍA OBJETIVO 2
En base al objetivo 2: Diagnosticar el desempeño del personal administrativo en el
Área Central de la Universidad Central.
Para establecer el estado del desempeño individual del personal administrativo
del Área Central de la Universidad Central del Ecuador, relevante para que la
Institución alcance los objetivos trazados, se realizó un diagnóstico al personal
para conocer su actuar en el desenvolvimiento cotidiano de actividades. Los
resultados más significativos estuvieron relacionados con la Evaluación de
desempeño, se sienten insatisfechos con la evaluación de la Gestión de Talento
59
Humano de la Institución, aprecian que esta evaluación no beneficia ni a la
Institución ni a los servidores, no consideran que el proceso de evaluación les
ayude a crecer profesionalmente y que no se relaciona con las funciones que
tiene en su puesto de trabajo; además indican que no se cumple periódicamente
con un plan de seguimiento y evaluación del personal ni tampoco se socializan los
factores que serán evaluados, tampoco se tiene claridad en cómo se mide el
cumplimiento de resultados de los servidores.
Para establecer el estado del desempeño individual del personal administrativo
del Área Central de Administración de la Universidad Central del Ecuador, se
utilizaron los datos obtenidos en el “Informe de Resultados de Evaluación del
Desempeño 2015 Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del
Ecuador”.
3.2.1 ANTECEDENTES
La Contraloría General del Estado solicita los resultados de la evaluación de
desempeño por el año 2014 a la Universidad Central del Ecuador, mismo que la
Institución no disponía porque no se estaba realizando evaluaciones al personal.
Debido a esto se realiza una evaluación piloto aplicada en los meses de
septiembre, octubre, noviembre y diciembre.
3.2.2 OBJETIVO
La evaluación realizada en la Universidad Central en el año 2015 tenía como
objetivo principal el “medir, mejorar y estimular la gestión de la Institución,
procesos internos de los servidores a través de fijar objetivos, metas e
indicadores: utilizando la imparcialidad en la observación y consecución de los
resultados que motive mejorar la calidad del servicio”(Padilla, 2015, pág. 2)
3.2.3 BASE LEGAL
La normativa legal bajo la que se sustentó la evaluación fue:
Constitución de la República del Ecuador: Art. 227 que hace mención a la
Administración Pública.
60
Ley Orgánica del Servicio Público – LOSEP Art. 22 literal j), Art. 52 literal j,
Artículos del 76 al 80 que hace referencia al subsistema de evaluación de
desempeño, la planificación de la evaluación, la escala de calificaciones, de los
objetivos de la evaluación de desempeño y a los efectos de la evaluación
respectivamente.
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 215 al 227 que
se refieren a la evaluación.
Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño vigente, con la
última modificación del 23 de septiembre del 2008.(Padilla, 2015, pág. 3)
3.2.4 CAMPOS EVALUADOS
En la evaluación de los servidores públicos amparados bajo la Ley Orgánica del
Servicio Público, y siguiendo con los lineamientos del formulario EVA-01
MODIFICADO, emitido por el Ministerio del Trabajo, los campos evaluados fueron
los siguientes:
Actividades esenciales del puesto
Conocimientos
Competencias Técnicas
Competencias universales
Trabajo en equipo, iniciativa y liderazgo.(Padilla, 2015, pág. 4)
En lo que se refiere al desempeño de personal de Código del Trabajo, el
formulario fue diseñado tomando en consideración los siguientes factores:
Conocimiento del cargo.
Calidad de trabajo,
Volumen de trabajo,
Hábitos de trabajo,
61
Utilización de recursos,
Actitud,
Relaciones con compañeros,
Relaciones con los superiores(Padilla, 2015, pág. 5)
3.2.5 RESULTADOS
Las personas evaluadas en total fueron 1449 de las cuales 532 corresponden a
servicios, 916 personas corresponden al Talento Humano de administración,
mismas que son objeto de estudio y cuyos resultados constan en la tabla No. 7.
Tabla 7: Resultados de las unidades académicas y administrativas
evaluadas
UNIDAD PROMEDIO
Archivo general 79,4 Auditoría interna 90,6 Centro de excelencia en transporte intermodal y fluvial 91,8 Centro internacional de zoonosis 89,5 Colegio menor 87,9 Comisión de la evaluación interna y acreditación 72,3 Comité de ética 86,6 Contratación pública 89 Departamento de control de bienes 90,5 Dirección de comunicación y cultura 91,5 Dirección de talento humano 83,2 Dirección de tecnologías de la información y telecomunicaciones 87,7 Dirección general académica 85,3 Dirección general administrativa 89,7 Dirección general de investigación y posgrado 86,8 Dirección general financiera 91,7 Editorial universitaria 86,7 Estación científica amazónica JuriJuriKawsay 97,7 F. de ciencias psicológicas 92,9 F. de arquitectura y urbanismo 79,7 F. de artes 86,9 F. de ciencias administrativas 90,1 F. de ciencias agrícolas 83,74
62
F. de ciencias de la discapacidad, atención prehospitalaria y desastres 92,5 F. de ciencias económicas 92,1 F. de ciencias médicas 90,5 F. de ciencias químicas 84,8 F. de comunicación social 91,46 F. de cultura física 84,86 F. de filosofía, letras y ciencias de educación 91,6 F. de ingeniería química 87,5 F. de ingeniería, ciencias físicas y matemáticas 87,5 F. de ingeniería geológica, minas, petróleos y ambiental 88,75 F. de jurisprudencia, ciencias políticas y sociales 83,3 F. de medicina veterinaria y zootecnia 84,9 F. de odontología 90,6 Hospital del día 89,1 Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica 89,6 Museo de la Universidad Central 50,2 Oficina universitaria de documentación estudiantil 87,4 Planificación física, fiscalización y mantenimiento 86,32 Procuraduría 92,71 Red de seguridad 82,6 Relaciones internacionales 91,8 Secretaria general 87,5 Sede Galápagos 92,31 Sede Santo Domingo 90,33 Sistema integrado de bibliotecas 88,4 Unidad biológica 73,9 Unidad de Física 92,7 Unidad de Matemática 89 Unidad de seguridad y salud ocupacional 93,3 Unidad de Química 86,3 Vicerrectorado académico y de investigación 92 Vinculación con la sociedad 85,2 TOTAL PROMEDIO 87,31
Fuente: Informe de Evaluación de desempeño del personal administrativo y servicio año 2015.
3.2.6 CONCLUSIONES
Entre las conclusiones que se presentan en el informe se estableció que no existe
una cultura de evaluación en la Institución, se pudo determinar resistencia y
desconfianza del personal ante la expectativa de recibir su calificación y las
63
consecuencias de éstas; que a pesar de los altos porcentajes de calificaciones
excelentes existe una discrepancia con el criterio de los evaluadores mismos que
perciben la necesidad de capacitación en áreas como relaciones humanas y
actualización de sistemas y aplicativos informáticos.
Un aspecto relevante es que los evaluadores en su gran mayoría piensan que la
evaluación fue un aporte positivo en la mejora del desempeño de los
encuestados.
3.2.7 RECOMENDACIONES
En las recomendaciones se destaca la elaboración de un instructivo de
Evaluación del Desempeño para la Institución, así como su socialización;
remarcar en la necesidad de un proceso íntegro por parte de los evaluadores;
establecer un sistema de auditoría de las evaluaciones que principalmente hagan
un seguimiento del rendimiento del personal que han obtenido resultados
negativos.
3.3 METODOLOGÍA OBJETIVO 3
En base al objetivo 3: Establecer la relación entre la forma de gestión del talento
humano y los resultados obtenidos en el diagnóstico de desempeño.
Para alcanzar el cumplimiento del objetivo tres, se trabajará con el siguiente tipo
de investigación:
3.3.1 INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA:
Con esta investigación descriptiva se busca conocer la incidencia que tiene la
variable independiente sobre la dependiente que en el presente trabajo de
investigación son la Gestión del Talento Humano y el desempeño del personal
administrativo del Área Central de Administración de la Universidad Central del
Ecuador.
64
3.3.2 INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA:
Es exploratoria pues se logra reunir datos que permitan conocer la relación e
incidencia que existe entre la variable independiente con la dependiente.
3.3.3 INVESTIGACIÓN CORRELACIONAL:
Pues permitirá conocer el nivel de vinculación que existe entre las variables
Gestión del Talento Humano y el desempeño del personal administrativo de la
Universidad Central; para establecer el nivel de incidencia que tiene la
independiente en la dependiente.
3.3.4 INVESTIGACIÓN EXPLICATIVA:
Con el presente estudio se busca encontrar los elementos que motivan el actual
desempeño del personal administrativo del Área Central de Administración de la
Universidad Central.
3.3.5 MÉTODO DE SÍNTESIS
Después del análisis de los modelos se procederá a sintetizar la información
utilizando la herramienta estadística informática SPSS que a través de un análisis
bivariado mostrará la relación existente entre las variables.
3.3.6 CRITERIO PARA EL ANÁLISIS
El criterio que se utiliza para el análisis es:
**La correlación es significativa a nivel 0.01.
*La correlación es significativa a nivel 0.05 a nivel bilateral.
65
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72
De los resultados objetivos se establece que la Gestión de Talento Humano tiene
deficiencias en el subsistema de evaluación, ya que en las preguntas que tienen
relación con este sistema la correlación muestra que existe incidencia del
subsistema de evaluación en el desempeño de los servidores del área
administrativa de la Universidad Central. Como lo muestra la tabla 8.
73
4 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS
4.1 RESULTADOS DE LA ENCUESTA DESTINADA A LOS SERVIDORES
Se realizó una encuesta sobre relación entre la Gestión del Talento Humano y el
Desempeño Laboral del personal del Área Central de la Universidad Central que
muestran los siguientes resultados:
Análisis Socio Demográfico
Tabla9: Género
Género Cantidad Porcentaje Hombre 90 38% Mujer 145 62% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura4: Género Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACION
En el Área Central de la Universidad Central claramente se puede observar que
predomina el género femenino.
Hombre
38%
Mujer
62%
74
Tabla 10: Nivel de estudios
Instrucción Cantidad Porcentaje Instrucción primaria 0 0% Instrucción secundaria 59 25% Tercer Nivel 125 53% Cuarto Nivel 51 22% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura. 5: Nivel de estudios Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACION:
La Universidad Central del Ecuador en el área de administración dispone de un
talento humano capacitado pues en su gran mayoría el personal tiene un título de
tercer nivel y también se observa que un porcentaje importante tiene un título de
cuarto nivel.
Instrucción
primaria
0%Instrucción
secundaria
25%
Tercer Nivel
53%
Cuarto Nivel
22%
75
Tabla11: Pregunta 1: La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 192 82% Satisfecho 35 15% Insatisfecho 4 1% Muy insatisfecho 4 2% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 6: Pregunta 1: La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÒN
En su gran mayoría los encuestados están muy satisfechos en la forma como la
Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento.
Muy
satisfecho
82%
Satisfecho
15%
Insatisfecho
1%
Muy
insatisfecho
2%
76
Tabla12: Pregunta 2: La contratación de personal se realiza en base al perfil
del cargo a desempeñar
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 53 88% Satisfecho 5 9% Insatisfecho 2 3% Muy insatisfecho 0 0% Total 60 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 7: Pregunta 2: La contratación de personal se realiza en base al perfil del
cargo a desempeñar Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
Los encuestados se encuentran muy satisfechos en su gran mayoría en lo que
tiene que ver con la contratación de personal que se realiza en base al perfil del
cargo a desempeñar.
Muy
satisfecho
88%
Satisfecho
9%
Insatisfecho
3%
Muy
insatisfecho
0%
77
Tabla 13: Pregunta 3: La Institución ofrece oportunidades de desarrollo,
ascensos, transferencias, entre otros
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 189 82% Satisfecho 29 12% Insatisfecho 6 3% Muy insatisfecho 10 3% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 8: Ppregunta 3: La Institución ofrece oportunidades de desarrollo, ascensos,
transferencias, entre otros Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÒN
El 82% de los servidores encuestados perciben que la Institución ofrece
oportunidades de desarrollo, ascensos, transferencias, entre otros
Muy satisfecho
82%
Satisfecho
12%
Insatisfecho
3%
Muy
insatisfecho
3%
78
Tabla14: Pregunta: 4 La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en
el uso de TIC para el desempeño de sus actividades
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 192 83% Satisfecho 27 11% Insatisfecho 8 3% Muy insatisfecho 8 3% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 9: Pregunta: 4 La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en el uso de
TIC para el desempeño de sus actividades Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÒN
El 90% de los servidores encuestados opinan que La Gestión de Talento Humano
actualiza y capacita en el uso de TIC para el desempeño de sus actividades
Muy satisfecho
83%
Satisfecho
11%Insatisfecho
3%
Muy
insatisfecho
3%
79
Tabla15: Pregunta: 5 En relación con la Evaluación de Desempeño se siente
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 8 3% Satisfecho 12 5% Insatisfecho 27 12% Muy insatisfecho 188 80% Total 235 100%
Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 10: Pregunta: 5 En relación con la Evaluación de Desempeño se siente Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÒN
El 80% de los servidores encuestados se encuentran muy insatisfechos en
relación con la evaluación de desempeño.
Muy satisfecho
3%
Satisfecho
5%
Insatisfecho
12%
Muy
insatisfecho
80%
80
Tabla 16: Pregunta: 6 Siente que la Institución y usted se benefician de la
Evaluación de desempeño
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 4 2% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 4 2% Muy insatisfecho 219 93% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 11: Pregunta: 6 Siente que la Institución y usted se benefician de la
Evaluación de desempeño Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 93% de los servidores encuestados no sienten que la Institución o ellos se
beneficien de la Evaluación de Desempeño.
Muy
satisfecho
2%
Satisfecho
3%
Insatisfecho
2%
Muy
insatisfecho
93%
81
Tabla 17: Pregunta: 7 La Evaluación del Desempeño es un proceso a través
del cual el servidor crece laboralmente
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 4 2% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 27 12% Muy insatisfecho 196 83% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 12: Pregunta: 7 La Evaluación del Desempeño es un proceso a través del cual
el servidor crece laboralmente Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 83% de los servidores encuestados sienten que La Evaluación del Desempeño
no es un proceso a través del cual puedan crecer laboralmente.
Muy
satisfecho
2%
Satisfecho
3%
Insatisfecho
12%
Muy
insatisfecho
83%
82
Tabla 18: Pregunta: 8 El modelo de Evaluación del Desempeño está
relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 12 5% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 15 7% Muy insatisfecho 200 85% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 13: Pregunta: 8 El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 85% de los servidores encuestados opinan que el modelo de Evaluación del
Desempeño no está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de
trabajo.
Muy satisfecho
5%Satisfecho
3%Insatisfecho
7%
Muy
insatisfecho
85%
83
Tabla 19: Pregunta: 9 La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente
con un plan de seguimiento y evaluación al personal
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 4 1% Satisfecho 4 2% Insatisfecho 23 10% Muy insatisfecho 204 87% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura14: Pregunta: 9 La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un
plan de seguimiento y evaluación al personal Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
En lo que respecta a que si la Gestión de Talento Humano cumple periódicamente
con un plan de seguimiento y evaluación al personalEl 87% de los servidores
encuestados se encuentran muy insatisfechos.
Muy satisfecho
1%
Satisfecho
2% Insatisfecho
10%
Muy
insatisfecho
87%
84
Tabla 20: Pregunta: 10 Se da a conocer y se socializan los factores que
serán evaluados
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 4 2% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 35 15% Muy insatisfecho 188 80% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura15: Pregunta: 10 Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 80% de los servidores encuestados dicen que no se da a conocer ni se
socializa los factores que serán evaluados.
Muy satisfecho
2%
Satisfecho
3%
Insatisfecho
15%
Muy
insatisfecho
80%
85
Tabla21: Pregunta: 11 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están
de acuerdo a lo que determina la ley
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 12 5% Satisfecho 20 8% Insatisfecho 114 49% Muy insatisfecho 89 38% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 16: Pregunta: 11 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
En su gran mayoría el 38% de los servidores encuestados se encuentran muy
insatisfechos, el 49% muy insatisfecho, en lo que respecta al paquete
remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley.
Muy satisfecho
5%Satisfecho
8%
Insatisfecho
49%
Muy
insatisfecho
38%
86
Tabla22: Pregunta: 12 La Gestión de Talento Humano ha establecido
programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo.
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 47 20% Satisfecho 74 32% Insatisfecho 106 45% Muy insatisfecho 8 3% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 17: Pregunta: 12 La Gestión de Talento Humano ha establecido programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo.
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 45% de los servidores encuestados se encuentra insatisfecho en la Gestión de
Talento Humano que ha realizado para establecer programas de inducción y
capacitación para el desempeño de su cargo, mientras que el 32% está satisfecho
y el 20% muy satisfecho.
Muy
satisfecho
20%
Satisfecho
32%
Insatisfecho
45%
Muy
insatisfecho
3%
87
Tabla 23: Pregunta: 13 La Institución es un buen lugar para trabajar y me
gustaría seguir trabajando aquí
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 211 90% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 4 2% Muy insatisfecho 12 5% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 18: La Institución es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir
trabajando aquí Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 90% de los servidores encuestados opinan que la Institución es un buen lugar
para trabajar y le gustaría seguir trabajando ahí.
Muy
satisfecho
90%
Satisfecho
3%Insatisfecho
2%Muy
insatisfecho
5%
88
Tabla 24: Pregunta: 14 Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 12 5% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 4 2% Muy insatisfecho 211 90% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 19: Pregunta: 14 Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 90% de los servidores encuestados no tienen claro cómo se mide el
cumplimiento de los resultados alcanzados.
Muy
satisfecho
5%
Satisfecho
3%
Insatisfecho
2%
Muy
insatisfecho
90%
89
Tabla 25: Pregunta: 15 Las personas ascendidas o promovidas cumplen con
el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para
hacerlo
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 86 36% Satisfecho 74 32% Insatisfecho 63 27% Muy insatisfecho 12 5% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura18: Pregunta: 15 Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para hacerlo
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 36% de los servidores encuestados se encuentran muy satisfechos en lo que
se relaciona al cumplimiento con los perfiles de los nuevos cargos en los
ascensos o promociones; el 32% se encuentra satisfecho y el 27% muy
insatisfecho.
Muy satisfecho
36%
Satisfecho
32%
Insatisfecho
27%
Muy
insatisfecho
5%
90
Tabla 26: Pregunta: 16 Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el
trabajo a ellos encomendado dentro de la Institución
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 219 93% Satisfecho 4 2% Insatisfecho 4 2% Muy insatisfecho 8 3% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 21: Pregunta: 16 Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el trabajo a
ellos encomendado dentro de la Institución Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 93% de los servidores encuestados se encuentran satisfechos en cuanto a que
se cumple a cabalidad con el trabajo a ellos encomendados dentro de la
Institución.
Muy satisfecho
93%
Satisfecho
2%
Insatisfecho
2%Muy
insatisfecho
3%
91
Tabla27: Pregunta 17: Se conoce y aplica los manuales de procedimientos
dentro de la Institución
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 211 90% Satisfecho 8 3% Insatisfecho 12 5% Muy insatisfecho 4 2% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 19: Pregunta 17: Se conoce y aplica los manuales de procedimientos dentro de
la Institución Fuente: Encuesta
Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 90% de los servidores encuestados conoce y aplica los manuales de los
procedimientos dentro de la institución.
Muy
satisfecho
90%
Satisfecho
3%
Insatisfecho
5%
Muy
insatisfecho
2%
92
Tabla28: Pregunta: 18 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están
de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución
Nivel de satisfacción Cantidad Porcentaje Muy satisfecho 188 80% Satisfecho 47 20% Insatisfecho 0 0% Muy insatisfecho 0 0% Total 235 100%
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
Figura 20: Pregunta: 18 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución
Fuente: Encuesta Elaborado: Juan Sarmiento
INTERPRETACIÓN
El 80% de los servidores encuestados se encuentran muy satisfechos con el
paquete remunerativo y los beneficios recibidos por ellos de acuerdo a nivel de
desarrollo en la Institución.
Muy satisfecho
80%
Satisfecho
20%
Insatisfecho
0%
Muy
insatisfecho
0%
93
Se puede observar claramente que existe una alta insatisfacción en el factor de
evaluación del desempeño de los servidores, pues existe mucha resistencia a la
misma o a los cambios para mejorar las deficiencias encontradas. Para conocer
cuál es el desempeño del personal administrativo en el Área Central de
Administración de la Universidad Central se ha desarrollado la metodología del
objetivo 2.
4.2 RESULTADOS OBJETIVO 2
Tabla. 29: Calificaciones del personal administrativo
RESULTADO No. PERSONAS Excelente 402 Muy Bueno 345 Satisfactorio 140 Regular 11 Insuficiente 18 TOTAL 916
Fuente: Informe de Evaluación de desempeño del personal administrativo y servicio año 2015.
Figura24: Calificaciones del personal administrativo
De la evaluación se puede concluir que los servidores públicos administrativos de
la Universidad Central tienen alto desempeño, alcanzando las metas trazadas a
través de reflejar sus conocimientos y actitudes ya que el 44% tuvieron excelentes
calificaciones, el 38% muy buenas. Sin embargo, estos resultados no concuerdan
con la apreciación de los evaluadores que piensan que el personal debe ser
capacitado.
44%
38%
15%
1% 2%
Excelente Muy Bueno Satisfactorio Regular Insuficiente
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98
De los resultados se puede observar claramente que la evaluación de desempeño
es un subsistema determinante en el desempeño de los servidores
administrativos de la Universidad Central del Ecuador.
· * Ligero grado de correlación
· ** Existe correlación
· *** Alto grado de correlación
Comprobación de Hipótesis
· Dentro del estudio de investigación que busca comprobar la hipótesis que
plantea “cómo influye la Gestión de Talento Humano en el desempeño del
personal del personal administrativo de la Universidad Central, se logró
establecer a través del análisis bivariado entre la Gestión del Talento
Humano y el desempeño laboral del servidor que el factor negativo es el
subsistema Evaluación de desempeño, estableciendo la influencia de la
primera variable en la segunda.
4.4 INFORME FINAL
Para determinar la relación entre la gestión del talento humano y el desempeño
laboral del Área Central de Administración de la Universidad Central, se desarrolló
un diagnóstico situacional que permita conocer la percepción que tiene el
personal y su incidencia en el desempeño de sus actividades diarias. Los
resultados más relevantes estuvieron relacionados con el subsistema Evaluación
de Desempeño; pues consideran que éste no aporta positivamente ni a la
Institución ni a los servidores; así como tampoco perciben que el proceso de
evaluación les permita un desarrollo profesional dentro de la Institución pues las
funciones que cumplen no se relacionan con su puesto de trabajo. No se dispone
de un plan que permita realizar un seguimiento y evaluación del personal, no se
socializan los factores que serán evaluados, y no existen estándares claros que
permitan medir el cumplimiento de resultados de los servidores.
99
Antecedentes
La Contraloría General del Estado solicita los resultados de la evaluación de
desempeño por el año 2014 a la Universidad Central del Ecuador, mismo que la
Institución no disponía porque no se estaba realizando evaluaciones al personal.
Debido a esto se realiza una evaluación piloto aplicada en los meses de
septiembre, octubre, noviembre y diciembre del 2015, que ratifica los resultados
obtenidos en la presente investigación.
Objetivos
El presente trabajo de investigación, tiene como objetivo principal establecer la
relación entre la gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal
del Área Central de Administración de la Universidad Central.
Base legal
La normativa legal bajo la que se sustentó la evaluación fue:
Constitución de la República del Ecuador: Art. 227 que hace mención a la
Administración Pública.
Ley Organiza del Servicio Público – LOSEP Art. 22 literal j), Art. 52 literal j,
Artículos del 76 al 80 que hace referencia al subsistema de evaluación de
desempeño, la planificación de la evaluación, la escala de calificaciones, de los
objetivos de la evaluación de desempeño y a los efectos de la evaluación
respectivamente.
Reglamento General a la Ley Orgánica del Servicio Público: Art. 215 al 227 que
se refieren a la evaluación.
Norma Técnica del Subsistema de Evaluación del Desempeño vigente, con la
última modificación del 23 de septiembre del 2008.(Padilla, 2015, pág. 3)
100
Resultados
Las personas evaluadas en total fueron 235, mismas que son objeto de estudio, y
cuyos resultados constan en la tabla No. 30.
Tabla 31: Resumen de los resultados de la encuesta aplicada
RESUMEN RESULTADOS DE LA ENCUESTA
No. Pregunta Muy satisfecho Satisfecho Insatisfecho
Muy insatisfecho Total
1 La Institución contrata personal a través de un proceso de reclutamiento 192 35 4 4 235
2 La contratación de personal se realiza en base al perfil del cargo a desempeñar 53 5 2 0 235
3 La Institución ofrece oportunidades de desarrollo, ascensos, transferencias, entre otros 189 29 6 10 235
4
La Gestión de Talento Humano actualiza y capacita en el uso de TIC para el desempeño de sus actividades 192 27 8 8 235
5 En relación con la Evaluación de Desempeño se siente 8 12 27 188 235
6 Siente que la Institución y usted se benefician de la Evaluación de desempeño 4 8 4 219 235
7 La Evaluación del Desempeño es un proceso a través del cual el servidor crece laboralmente 4 8 27 196 235
8
El modelo de Evaluación del Desempeño está relacionado con las funciones que tiene en su puesto de trabajo 12 8 15 200 235
9
La Gestión de Talento Humano cumple periódicamente con un plan de seguimiento y evaluación al personal 4 4 23 204 235
10 Se da a conocer y se socializan los factores que serán evaluados 4 8 35 188 235
11 El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a lo que determina la ley 12 20 114 89 235
12
La Gestión de Talento Humano ha establecido programas de inducción y capacitación para el desempeño de su cargo. 47 74 106 8 235
13 La Institución es un buen lugar para trabajar y me gustaría seguir trabajando aquí 211 8 4 12 235
14 Tengo claro cómo se mide el cumplimiento de mis resultados 12 8 4 211 235
15
Las personas ascendidas o promovidas cumplen con el perfil de los nuevos cargos y cumplen con los requisitos necesarios para hacerlo 86 74 63 12 235
16
Los servidores públicos cumplen a cabalidad con el trabajo a ellos encomendado dentro de la Institución 219 4 4 8 235
17 Se conoce y aplica los manuales de procedimientos dentro de la Institución 211 8 12 4 235
18
El paquete remunerativo y beneficios recibidos están de acuerdo a mi nivel de desarrollo en la Institución 188 47 0 0 235
Fuente: Encuesta aplicada
Elaborado: Juan Sarmiento
101
Conclusiones del Informe Final
· Los resultados muestran claramente que la evaluación de desempeño no
favorece a la Institución ni a los servidores.
· La Evaluación de desempeño no es un proceso que les permita crecer
profesionalmente.
· El modelo de evaluación no se relaciona con las funciones que tiene el
servidor en su puesto de trabajo.
· No se realiza periódicamente un plan de seguimiento y evaluación de
personal.
· Los servidores no conocen los parámetros que serán evaluados.
· Los servidores sienten que el paquete remunerativo que perciben no está
acorde al trabajo que desempeñan.
· Los servidores públicos no tienen claro la forma como se mide el
cumplimiento de sus resultados
· Se percibe resistencia al proceso de evaluación.
· No existe una cultura de evaluación.
· Existe desconfianza en cuanto a estándares utilizados para evaluar a los
servidores y sus consecuencias.
· Necesidad de capacitaciones en áreas de relaciones humanas.
Recomendaciones del Informe Final
· Establecer un proceso completo de evaluación periódico en el que incluya
la socialización del mismo.
· Establecer un manual de Evaluación del Desempeño para la Institución, así
como su socialización.
· Realizar un seguimiento del rendimiento de los servidores con resultados
negativos, para corregir las debilidades.
102
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
· La caracterización de la Gestión del Talento Humano relacionada con el
desempeño del personal administrativo de la Universidad Central, que existe
un alto porcentaje de insatisfacción en relación con la Evaluación de
desempeño, pues los servidores la perciben como un elemento de sanción y
no de mejoramiento. No perciben una evaluación de desempeño que aporte
Del análisis efectuado al Área Central, se establecieron debilidades en la
Gestión de Talento Humano inherente al Subsistema Evaluación de
Desempeño.
· Al establecer un diagnóstico sobre el desempeño de personal administrativo,
los resultados obtenidos en las encuestas aplicadas, se puede concluir que
el 83% de los servidores consideran que el modelo de evaluación no
relaciona las funciones con el puesto de trabajo, lo que no ha permitido
desarrollar el potencial laboral.
· La relación entre la forma de gestión del talento humano y los resultados
obtenidos en el diagnóstico de desempeño, muestran que la gestión de
talento humano establecido, tiene una alta incidencia en el desempeño de
los servidores, pues al sentirse amenazados ante una evaluación, muestran
reticencia en sus actividades desempeñadas y en su actuar dentro de la
Institución.
· La investigación determinó que el 80% de los servidores se encuentran
insatisfechos con la evaluación de desempeño y el 93% establece que el
subsistema de evaluación de desempeño no aporta a la gestión institucional
ni al crecimiento profesional.
· Se ha establecido que el 95% de los servidores desconocen los parámetros
que se han utilizados para la evaluación de desempeño y el 92%
103
desconocen los estándares establecidos para el cumplimiento de resultados,
lo que ha generado temor y resistencia a la aplicación de la evaluación.
5.2 RECOMENDACIONES
· Es importante establecer una Evaluación de Desempeño periódica que
permita conocer las debilidades en el proceso y corregirlas
inmediatamente.
· La Evaluación de Desempeño en la Gestión del Talento Humano constituye
el eje principal para determinar el nivel de competencias del personal, por
lo que se debe establecer un proceso de evaluación de desempeño que
permita mejorar el desempeño de los servidores aportando al cumplimiento
los objetivos institucionales.
· Actualizar el Manual de Clasificación y Valoración de Puestos que permita
relacionar las funciones con el puesto de trabajo, de esa manera
potencialidad las capacidades del servidor, lo que contribuirá a mejorar la
calidad de la Gestión de Talento Humano.
· Establecer un instructivo de Evaluación de Desempeño con una base legal
y objetivos claros, que defina la vinculación entre el talento humano y la
institución, entrenamiento, mejoramiento de las relaciones humanas entre
las partes interesadas y la estimación del desarrollo del potencial del
empleado.
· Socializar el proceso de Evaluación del Desempeño con el objetivo de dar
a conocer al servidor los parámetros sobre los cuales será evaluado, los
estándares con los que se medirán sus resultados, evitando la resistencia o
temor de los servidores a la evaluación de desempeño y sus resultados.
104
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107
ANEXO
108
ANEXO A: Informe de resultados de evaluación del desempeño 2015
109
110
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