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ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE EVALUACIÓN Y CONTROL DE LOS
PROCESOS DEL DEPARTAMENTO DE PROCURA IPM SLB PARA
EL PROYECTO CONSORCIO SHUSHUFINDI”
PROYECTO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO EMPRESARIAL
JUAN CARLOS RUIZ CARRILLO
Director: ING. PEDRO BUITRÓN, MSC.
2015
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DECLARACIÓN
Yo, Juan Carlos Ruiz Carrillo, declaro bajo juramento que el trabajo aquí descrito
es de mi autoría; que no ha sido previamente presentada para ningún grado o
calificación profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se
incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
JUAN CARLOS RUIZ CARRILLO
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CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Juan Carlos Ruiz Carrillo,
bajo mi supervisión.
ING. PEDRO BUITRÓN, MSC.
DIRECTOR
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AGRADECIMIENTOS
Mis más sinceros agradecimientos a la carrera de Ingeniería Empresarial de la
Facultad de Ciencias Administrativas y a todos sus docentes quienes han
impartido sus conocimientos sin recelo alguno, forjando el camino profesional del
cual he sacado provecho; al mismo tiempo agradezco a la Escuela Politécnica
Nacional por permitirme formar parte de sus prestigiosas aulas.
Agradezco a mis padres quienes me han apoyado de manera incondicional y me
han proporcionado todos los medios para poder cumplir mis metas, tanto
personales como profesionales; así mismo a mi familia y a todas las personas que
en su momento me brindaron su apoyo para seguir adelante.
Juan Carlos Ruiz Carrillo
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DEDICATORIA
El presente proyecto está dedicado a mis padres, Juan y Alexandra; esta es una
meta alcanzada que tengo el honor de compartirla junto a ellos; a todas aquellas
personas que me brindaron palabras de aliento para continuar el camino y nunca
darme por vencido; y de manera especial está dedicado a mi hija, Martina Isabela,
por ser el motor y la fuerza que impulsa mi vida.
Juan Carlos Ruiz Carrillo
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ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................. vi
LISTA DE FOTOGRAFÍAS ............................................................................... ix
LISTA DE GRÁFICAS ....................................................................................... ix
LISTA DE TABLAS ............................................................................................. x
LISTA DE ANEXOS .......................................................................................... xii
RESUMEN ...................................................................................................................... XIII
ABSTRACT ..................................................................................................................... XIV
1 INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
1.1 SCHLUMBER DEL ECUADOR Y CONSORCIO SHUSHUFINDI .................. 1
1.1.1 SCHLUMBERGER ............................................................................................... 1
1.1.1.1 Misión ................................................................................................................... 3
1.1.1.2 Visión .................................................................................................................... 3
1.1.1.3 Valores .................................................................................................................. 3
1.1.1.4 Servicios ................................................................................................................ 3
1.1.2 CONSORCIO SHUSHUFINDI ............................................................................ 5
1.1.2.1 Misión ................................................................................................................... 6
1.1.2.2 Visión .................................................................................................................... 6
1.1.2.3 Política de salud, seguridad y medio ambiente (HSE) .......................................... 6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 8
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................. 9
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................ 9
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 9
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 10
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 11
2.1 EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS ................................................ 11
2.1.1 GESTIÓN POR PROCESOS .............................................................................. 11
2.1.1.1 Como gestionar un proceso ................................................................................. 14
2.1.2 INFORMACIÓN ................................................................................................. 17
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2.1.3 CONTROL .......................................................................................................... 17
2.1.4 EVALUACIÓN ................................................................................................... 19
2.1.4.1 Propósito y definición ......................................................................................... 19
2.1.4.2 Orientaciones generales para la evaluación ........................................................ 20
2.1.4.3 Beneficios de la evaluación................................................................................. 21
2.2 METODOLOGÍAS DE EVALUACION Y CONTROL DE PROCESOS ........ 22
2.2.1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO ................................................................. 22
2.2.1.1 Metodología de elaboración Matriz EFE ............................................................ 23
2.2.1.2 Metodología de elaboración Matriz EFI ............................................................. 24
2.2.2 MATRIZ FODA .................................................................................................. 25
2.2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL ................................................................. 27
2.2.3.1 El cuadro de mando integral como sistema para medir ...................................... 30
2.2.3.2 El cuadro de mando integral como sistema de gestión ....................................... 31
2.2.3.3 El cuadro de mando integral como herramienta de comunicación ..................... 32
2.2.3.4 Perspectivas del cuadro de mando integral ......................................................... 32
2.2.3.4.1 Perspectiva financiera ......................................................................................... 32
2.2.3.4.2 Perspectiva del cliente ......................................................................................... 33
2.2.3.4.3 Perspectiva del proceso interno........................................................................... 33
2.2.3.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento ............................................................. 34
2.2.3.5 Relación causa - efecto ....................................................................................... 34
2.2.3.6 Equilibrio del cuadro de mando integral ............................................................. 35
2.2.3.6.1 Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros del éxito.................... 35
2.2.3.6.2 Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de los resultados .................. 35
2.2.3.7 Construcción e implantación del cuadro de mando integral ............................... 35
2.2.3.7.1 Establecimiento de objetivos para el programa del cuadro de mando integral ... 36
2.2.3.7.2 La construcción de un cuadro de mando integral: El proceso ............................ 36
2.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE PROCESOS .............................................. 38
2.3.1 TIPOS DE INDICADORES ................................................................................ 38
2.3.1.1 Indicadores de la Perspectiva financiera ............................................................. 39
2.3.1.2 Indicadores de la Perspectiva del cliente ............................................................ 39
2.3.1.3 Indicadores de la Perspectiva del proceso interno .............................................. 40
2.3.1.4 Indicadores de la Perspectiva de formación y crecimiento ................................. 40
2.3.2 CARACTERÍSTICAS DE UN INDICADOR .................................................... 40
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2.3.3 DISEÑO DE INDICADORES ............................................................................ 41
2.3.4 VALORACIÓN DE LOS INDICADORES ........................................................ 42
2.3.5 EL ARTE DE SELECCIONAR Y DISEÑAR INDICADORES ........................ 43
3 METODOLOGÍA ................................................................................................ 45
3.1 LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................................................. 45
3.2 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................................. 46
3.2.1 DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES ................................................................. 46
3.2.1.1 G.1. Sourcing (Selección de proveedores) .......................................................... 46
3.2.1.2 G.2. Procurement (Procura) ................................................................................ 53
3.2.2 ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES ................................................................ 59
3.3 ESTUDIO DE LOS PROCESOS ACTUALES .................................................. 61
3.3.1 FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS .......................................................... 62
3.3.1.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 62
3.3.1.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 64
3.3.1.3 Matriz EFE .......................................................................................................... 66
3.3.1.3.1 Sourcing .............................................................................................................. 67
3.3.1.3.2 Procurement ........................................................................................................ 68
3.3.1.4 Matriz EFI ........................................................................................................... 69
3.3.1.4.1 Sourcing .............................................................................................................. 69
3.3.1.4.2 Procurement ........................................................................................................ 71
3.3.2 ANÁLISIS FODA ............................................................................................... 72
3.3.2.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 72
3.3.2.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 73
3.3.3 ESTRATEGIAS FODA POR PERSPECTIVA .................................................. 74
3.3.4 Factores críticos de las estrategias FODA ........................................................... 75
3.3.4.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 76
3.3.4.1.1 Perspectiva Cliente .............................................................................................. 76
3.3.4.1.2 Perspectiva Procesos ........................................................................................... 76
3.3.4.1.3 Perspectiva Aprendizaje ...................................................................................... 76
3.3.4.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 77
3.3.4.2.1 Perspectiva Procesos ........................................................................................... 77
3.3.4.2.2 Perspectiva Aprendizaje ...................................................................................... 78
3.3.5 RELACIÓN CAUSA - EFECTO ........................................................................ 78
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ix
3.3.5.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 78
3.3.5.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 79
3.4 FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN ..................................... 80
3.4.1 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS .......................................................................... 80
3.4.1.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 81
3.4.1.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 82
3.4.2 ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ...................................................... 82
3.4.2.1 Sourcing (G.1) ..................................................................................................... 83
3.4.2.2 Procurement (G.2) ............................................................................................... 85
3.4.3 DESEMPEÑO ACTUAL .................................................................................... 86
3.4.3.1 Sourcing .............................................................................................................. 86
3.4.3.2 Procurement ........................................................................................................ 90
3.5 PROPUESTA DE MEJORA ............................................................................... 93
4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................ 102
4.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 102
4.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 103
REFERENCIAS ................................................................................................................ 105
ANEXOS .......................................................................................................................... 107
LISTA DE FOTOGRAFÍAS
Fotografía 1 - Camión Wireline para la toma de registros eléctricos y registros
eléctricos. (Schlumberger del Ecuador, 2009) ............................................................... 1
Fotografía 2 – SEED (Schlumberger Excellence in Educational Development) .................. 2
Fotografía 3 – Logo Consorcio Shushufindi S.A. (Google, n.d.) .......................................... 6
LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1 – Ciclo de la gestión (Pérez, 2010) ..................................................................... 12
Gráfica 2 – Ciclo PDCA (Pérez, 2010) ............................................................................ 14
Gráfica 3 – Gestión de un proceso (Pérez, 2010) ............................................................ 16
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Gráfica 4 – El cuadro de mando integral como Dirección Estratégica focalizada a la
creación de valor (Baraybar, 2010) ................................................................................... 29
Gráfica 5 – Modelos de implantación en el Cuadro de Mando Integral (Baraybar, 2010)
............................................................................................................................................. 29
Gráfica 6 – Relación Causa-efecto proceso de Sourcing. ................................................... 79
Gráfica 7 – Relación Causa-efecto proceso de Procurement. ............................................. 80
Gráfica 8 – Tasa de proveedores con contrato. .................................................................. 87
Gráfica 9 – Tasa de aprobación de cursos aprobados en Quest. ......................................... 87
Gráfica 10 – Tasa de accesos por empleado a los sistemas informáticos. ........................... 88
Gráfica 11 – Número de días de ingreso de proveedores en ASL. ...................................... 89
Gráfica 12 – Puntaje promedio obtenido en test.................................................................. 89
Gráfica 13 – Tasa de ordenes por catálogo.......................................................................... 90
Gráfica 14 – Tiempo de recepción de facturas. ................................................................... 90
Gráfica 15 – Tasa de POs generadas después del servicio. ................................................. 91
Gráfica 16 – Número de días de POs post-factum. ............................................................. 91
Gráfica 17 – Número de días para firma de ticket de trabajo. ............................................. 92
Gráfica 18 – Tasa de cumplimiento de objetivos. ............................................................... 92
Gráfica 19 – Número de notas de crédito. ........................................................................... 93
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 – Servicios Schlumberger del Ecuador (Schlumberger del Ecuador, 2009) ............ 3
Tabla 2 – Relaciones entre niveles de análisis y objetos del control y evaluación (Hintze,
2001) .................................................................................................................................... 20
Tabla 3 – Beneficios de la evaluación (Guerra, 2007) ........................................................ 21
Tabla 4 – Formato Matriz EFE (David, 2003) .................................................................... 24
Tabla 5 – Formato Matriz EFI (David, 2003) ..................................................................... 25
Tabla 6 – Formato Matriz FODA (David, 2003) ................................................................ 27
Tabla 7 – Proceso de cuatro pasos para la elaboración del cuadro de mando integral
(Robert Kaplan, 2009) ......................................................................................................... 36
Tabla 8 – Oportunidades proceso de Sourcing .................................................................... 62
Tabla 9 – Amenazas proceso de Sourcing ........................................................................... 62
Tabla 10 – Fortalezas proceso de Sourcing ......................................................................... 63
Tabla 11 – Debilidades proceso de Sourcing ...................................................................... 64
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xi
Tabla 12 – Oportunidades proceso de Procurement ............................................................ 64
Tabla 13 – Amenazas proceso de Procurement ................................................................... 65
Tabla 14 – Fortalezas proceso de Procurement ................................................................... 65
Tabla 15 – Debilidades proceso de Procurement ................................................................ 66
Tabla 16 – Matriz EFE proceso de Sourcing ....................................................................... 67
Tabla 17 – Matriz EFE proceso de Procurement ................................................................. 68
Tabla 18 – Matriz EFI proceso de Sourcing ........................................................................ 69
Tabla 19 – Matriz EFI proceso de Procurement .................................................................. 71
Tabla 20 – Estrategias FO proceso de Sourcing .................................................................. 72
Tabla 21 – Estrategias DO proceso de Sourcing ................................................................. 73
Tabla 22 – Estrategias FA proceso de Sourcing .................................................................. 73
Tabla 23 – Estrategias FO proceso de Procurement ............................................................ 73
Tabla 24 – Estrategias DO proceso de Procurement ........................................................... 74
Tabla 25 – Estrategias FA proceso de Procurement ............................................................ 74
Tabla 26 – Estrategias DA proceso de Procurement ........................................................... 74
Tabla 27 – Estrategias por perspectiva de los procesos de Sourcing y Procurement .......... 74
Tabla 28 – Factores críticos por estrategia. Proceso de Sourcing. ...................................... 77
Tabla 29 – Factores críticos por estrategia. Proceso de Procurement. ................................ 78
Tabla 30 – Objetivos de las estrategias FODA. Proceso de Sourcing. ................................ 81
Tabla 31 – Objetivos de las estrategias FODA. Proceso de Procurement. .......................... 82
Tabla 32 – Indicador 1. Tasa de contratos. .......................................................................... 83
Tabla 33 – Indicador 2. Tasa de aprobación en Quest......................................................... 83
Tabla 34 – Indicador 3. Tasa de accesos por empleado. ..................................................... 83
Tabla 35 – Indicador 4. Número de eventos sociales. ......................................................... 83
Tabla 36 – Indicador 5. Número de mesas redondas. .......................................................... 83
Tabla 37 – Indicador 6. Número de capacitaciones............................................................. 84
Tabla 38 – Indicador 7. Número de charlas motivacionales. .............................................. 84
Tabla 39 – Indicador 8. Número de investigaciones de mercado. ....................................... 84
Tabla 40 – Indicador 9. Promedio de días de ingreso de proveedores en ASL. .................. 84
Tabla 41 – Indicador 10. Puntaje de aprobación de test para obtener acceso. .................... 84
Tabla 42 – Indicador 11. Tasa de órdenes por catálogo. ..................................................... 85
Tabla 43 – Indicador 12. Tiempo promedio de recepción de factura. ................................. 85
Tabla 44 – Indicador 13. Tasa de POs generadas antes de ejecutar el trabajo. ................... 85
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Tabla 45 – Indicador 14. Promedio Días POs post-factum. ................................................ 85
Tabla 46 – Indicador 15. Tiempo promedio para firma de tickets. .................................... 85
Tabla 47 – Indicador 16. Tasa de cumplimiento de objetivos. ........................................... 86
Tabla 48 – Indicador 17. Numero de N/C (NPT o QHSE).................................................. 86
Tabla 49 – Cuadro De Mando Integral. Proceso de Sourcing. ............................................ 94
Tabla 50 – Cuadro De Mando Integral. Proceso de Procurement. ...................................... 96
Tabla 51 – Estrategia y Mejora. Proceso de Sourcing. ........................................................ 99
Tabla 52 – Estrategia y Mejora. Proceso de Procurement. ................................................ 100
LISTA DE ANEXOS
ANEXO 1 – LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN .......................................... 108
ANEXO 2 – MAPA DE PROCESOS ............................................................................... 121
ANEXO 3 – DIAGRAMAS DE FLUJO ........................................................................... 124
ANEXO 4 – DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ................................................................ 127
ANEXO 5 – MATRIZ FODA ........................................................................................... 130
ANEXO 6 – ENCUESTA ................................................................................................. 133
ANEXO 7 – TABULACIÓN DE ENCUESTAS .............................................................. 136
ANEXO 8 – LLUVIA DE IDEAS .................................................................................... 141
ANEXO 9 – DESEMPEÑO ACTUAL ............................................................................. 147
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xiii
RESUMEN
En el presente proyecto de titulación se presenta el estudio de los procesos que
se encuentran dentro del Departamento de Procura IPM SLB para el Consorcio
Shushufindi, con el fin de realizar una evaluación y control de los mismos
mediante la metodología del cuadro de mando integral.
Se inició por el levantamiento de la información en donde se definió dos procesos
dentro del departamento de procura, los mismos que se transformaron en el caso
de análisis. Una vez definidos los procesos, se realizó el análisis de la situación
actual de Procura, en donde conjuntamente con el análisis de los factores, tanto
externos como internos, que afectan a los procesos en cuestión, se pudo
identificar los puntos críticos que no permiten el correcto desenvolvimiento de
cada uno.
Con dicha información se elaboró la matriz FODA, con la cual se estructuraron las
estrategias que solucionarán los principales problemas encontrados. Las
estrategias fueron clasificadas de acuerdo a las perspectivas establecidas en la
metodología del cuadro de mando integral, y con esto realizar la relación causa
efecto para concatenar de manera adecuada el efecto que se espera obtener de
cada estrategia.
Una de las características del cuadro de mando integral es que permite medir la
evaluación y control de los procesos mediante indicadores, los mismos que fueron
formulados a partir de las estrategias, al mismo tiempo se estableció los objetivos
y metas a las cuales se pretende llegar con las estrategias conforme a la mejora
de los procesos.
Finalmente, se realizó la construcción del cuadro de mando integral el cual es un
resumen de todo el trabajo realizado, siendo de fácil entendimiento para el
personal que lo pondrá en ejecución.
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xiv
ABSTRACT
This project studies the processes within the Department of Procurement IPM SLB
for Consorcio Shushufindi, in order to assess and control each process using the
methodology of Balanced Scorecard.
It started by gathering information about two specific processes within the
procurement department which later transformed into the case analysis. Once the
processes were defined, an identification of the critical points that do not allow the
processes to execute correctly was performed by analyzing internal and external
factors affecting each process as well as actual procurement department situation.
With the information obtained a SWOT matrix was created to solve the main
issues encountered and to define the strategy. The strategies were classified
according to the Balanced Scorecard outlined methodology, and performed a
cause-effect relationship to concatenate the expected effect of each strategy.
One of the characteristics of the Balanced Scorecard is to measure with indicators
the evaluation and control of processes. The indicators were formulated based on
the strategies and objectives and goals were put in place to accomplish
improvement in each process.
To conclude, the balanced scorecard was constructed to summarize the work and
provide a friendly user interface.
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1
1 INTRODUCCIÓN
1.1 SCHLUMBER DEL ECUADOR Y CONSORCIO SHUSHUFINDI
1.1.1 SCHLUMBERGER
Schlumberger nace en Francia en 1926 gracias a los hermanos Conrad y Marcel
Schlumberger; con profesiones de Físico e Ingeniero Mecánico respectivamente;
ambos estudiados en la ciudad de Paris. Conrad diseñó un sistema eléctrico el
cual permitiría interpretar la realidad de las capas subterráneas, mientras que
Marcel intentó buscar la utilidad a dicho invento; el cual se usó inicialmente en la
búsqueda de minerales metálicos sin la necesidad de realizar excavaciones, sin
embargo no contaban con que se encontrarían con el petróleo. Esto marcó la
expansión de la empresa y su principal objetivo que sería la búsqueda de petróleo
mediante los registros eléctricos.
Fotografía 1 - Camión Wireline para la toma de registros eléctricos. (Schlumberger del Ecuador,
2009)
Schlumberger inicia en el Ecuador el 6 de noviembre de 1934 descubriendo el
petróleo en el pozo Ancón No. 317 ubicado en la provincia de Santa Elena, a
partir de ese momento Schlumberger ha trabajado de manera continua; en 1944
-
2
colaboró con la provisión de servicios para la implementación de la Refinería “La
Libertad” la primera planta para proveer de gasolina y otros derivados de petróleo.
Fue entonces que en 1967 los estudios y registros eléctricos de Schlumberger
ayudaron al hallazgo de yacimientos de petróleo en el territorio amazónico
obteniendo así el pozo Lago Agrio No. 1, así fue como el oriente ecuatoriano se
convirtió en una segunda fuente de explotación del crudo y al mismo tiempo de
crecimiento y desarrollo económico.
Por otro lado, Schlumberger no solo brinda su apoyo en el desarrollo de la
industria petrolera ecuatoriana por medio de su tecnología, sino que también ha
desarrollado un programa de trabajo denominado SEED (Schlumberger
Excellence in Educational Development), conformado en el año 2002 el cual
ayuda preferencialmente a la educación en sectores vulnerables con un alto grado
de responsabilidad social.
Fotografía 2 – SEED (Schlumberger Excellence in Educational Development)
En la actualidad Schlumberger se ha constituído con el nombre de Schlumberger
del Ecuador S.A. y es una empresa que brinda servicios petroleros a clientes
como Consorcio Shushufindi, Petroamazonas, Rio Napo, Petrobell, Repsol,
Pardaliservices, entre otros; ayudando al incremento de la productividad en la
extracción de petróleo, dicha optimización se basa en la investigación y servicios
de ingeniería que Schlumberger realiza desarrollando productos y servicios
tecnológicamente actuales e innovadores en la industria.
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3
1.1.1.1 Misión
“Our mission is to be the primary partner for the country’s energy development,
exceeding clients’ expectations by providing the best people, quality and technical
solutions, ensuring profitable growth.” (Schlumberger del Ecuador, 2009)
“Nuestra misión es ser el socio principal del país en desarrollo de energía,
excediendo las expectativas del cliente y brindando la mejor gente, calidad y
soluciones técnicas, garantizando un crecimiento rentable.” (Schlumberger del
Ecuador, 2009)
1.1.1.2 Visión
“Nuestra visión es diferenciarnos con nuevas tecnologías y calidad de servicios,
marcando el camino a seguir en la industria petrolera.” (Schlumberger del
Ecuador, 2009)
1.1.1.3 Valores
“Se centran en las personas, la tecnología y las ganancias. Sus empleados
prosperan en el desafío de sobresalir en cualquier ambiente y su dedicación a la
seguridad y servicio al cliente es su mayor fortaleza. El compromiso con la
tecnología y la calidad es la base de su ventaja competitiva.” (Schlumberger del
Ecuador, 2009)
1.1.1.4 Servicios
Tabla 1 – Servicios Schlumberger del Ecuador (Schlumberger del Ecuador, 2009) SEGMENTO SERVICIOS DESCRIPCIÓN
Wireline Familia Scanner
· RT Scanner Medición de resistividad vertical y
horizontal.
· Sonic Scanner Herramienta sónica para la adquisición de
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4
SEGMENTO SERVICIOS DESCRIPCIÓN
datos.
· MR Scanner Obtiene un perfil de viscosidad continuo.
· Dialectric Scanner Encuentra la saturación de hidrocarburos.
· Isolation Scanner Encuentra un mapa resultado del sólido.
Pressure Xpress Mide la presión del yacimiento apenas se
perfore el pozo.
Well services Well Construccion Services
· FlexSTONE Cemento flexible.
· SqueezaCRETE Cemento de alta penetración.
· Accuset Aditivos para la cementación.
Equipos de bombeo Control automático de densidad de
lechada. Control de sólidos para lechada.
Coiled Tubing Services Servicios a través de tubería flexible:
Registros eléctricos, limpieza de solidos de
tubería, estimulación matricial.
Well Production Services
· Estimulación matricial Sistema de ácidos de última tecnología.
· Fracturamiento
hidráulico
Creación de un canal que mejore el flujo.
Testing Services Drisllstem Testing Evaluación del pozo (Presión del
reservorio, permeabilidad, daño,
productividad y límites de reservorio).
Slickline Reactivación de producción.
Perforating Sistema de Cañoneo.
Early Production Facilities Control y medición de producción en
tiempo real.
Reservoir Fluid Sampling an
Analysis
Muestreo y análisis del flujo.
Multiphase Well Testing and
Monitoring
Análisis de presiones de producción.
Test Design and
interpretation
Software de simulación.
Drilling and
Measurements
Renta de herramientas para trabajos de
perforación direccional rotatoria.
Evaluación de formación de interés.
Optimización de la perforación.
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5
SEGMENTO SERVICIOS DESCRIPCIÓN
Ubicación proactiva de pozos.
Centro de operaciones remotas.
Artificial Lift Levantamiento artificial del crudo a
superficie.
Completions Remediales Herramientas para estimulaciones y
cimentación secundaria.
Completaciones Duales Control de arena y control de agua.
Schlumberger
Information
Solutions
Workflow de los principales procesos
operacionales.
Optimización de datos e información.
Infraestructura y conectividad.
Integrated
Project
Managment
Consultoría, gerenciamiento de proyectos
y servicios de ingeniería para construcción
y producción de pozos.
Data Consulting
Services
Servicio de interpretación de datos y
consultoría.
1.1.2 CONSORCIO SHUSHUFINDI
El Consorcio Shushufindi S.A. se conforma a partir de la necesidad de la
recuperación secundaria del campo maduro Shushufindi-Aguarico que han sido
manejados y explotados por Petroecuador durante 30 o 40 años; dicha
recuperación se debe a que los pozos han perdido con el pasar del tiempo su
rendimiento; para mejorarlo se necesita de tecnologías de punta, con capital de
riesgo, que se encuentra en manos de empresas especializadas. Para lo cual, se
firmó el contrato “de provisión de servicios integrados con financiamiento, para
ejecutar actividades que permitan optimizar la producción, para la recuperación
mejorada, para la exploración y para el asesoramiento en los costos operativos
variables en el campo Shushufindi-Aguarico”; el campo en mención se adjudicó,
por el periodo de 15 años, al Consorcio Shushufindi S.A. el cual está compuesto
por la empresa francesa Schlumberger con una participación del 60%, por la
argentina Tecpetrol con un 25% y por la estadounidense KKR con un 15%.
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6
Fotografía 3 – Logo Consorcio Shushufindi S.A. (Google, n.d.)
El Consorcio Shushufindi S.A. proveerá servicios integrados para maximizar el
valor del campo Shushufindi-Aguarico en conjunto con Petroamazonas EP.
1.1.2.1 Misión
“El Consorcio Shushufindi S.A. en conjunto con sus afiliados, compañías
asociadas y contratistas, maximizará el valor agregado del campo Shushufindi-
Aguarico a través de mejoras en el recobro de reservas y optimización de la
producción con la provisión de soluciones innovadoras, utilizando tecnologías y
procesos idóneos, implementando esquemas de recobro mejorado, optimizando
costos de desarrollo y operativos, cumpliendo con las normas de seguridad y
salud, proveyendo servicios con los más altos niveles de responsabilidad hacia el
medio ambiente y demostrando un alto compromiso con la responsabilidad
social.” (Consorcio Shushufindi S.A., 2012)
1.1.2.2 Visión
“Ser reconocidos como un líder global en la provisión de soluciones innovadoras
de valor agregado para optimizar el rendimiento de los yacimientos y las
operaciones de producción, actuando con alta responsabilidad social, de medio
ambiente, de seguridad, estructurado con un equipo competente y altamente
motivado de recursos y talentos técnicos.” (Consorcio Shushufindi S.A., 2012)
1.1.2.3 Política de salud, seguridad y medio ambiente (HSE)
En (Consorcio Shushufindi S.A., 2012) se menciona que el éxito del Consorcio
Shushufindi S.A. depende de nuestra habilidad para mejorar continuamente la
-
7
calidad de nuestros servicios y productos, y de nuestra capacidad para incorporar
nuevas tecnologías, procesos y transferir conocimientos, mientras protegemos a
las personas y el medio ambiente en el cual operamos. Este compromiso lo
hemos asumido con el fin de cuidar los intereses de nuestros socios, empleados,
contratistas, accionistas y comunidades en que trabajamos y vivimos.
El Consorcio Shushufindi S.A. requiere que todos sus empleados, contratistas,
compañías afiliadas y compañías relacionadas se comprometan y apoyen
activamente la Gestión HSE (por sus siglas en ingles de Salud, Seguridad y
ambiente –SSA). La gerencia de línea asume el liderazgo de la comunicación e
implementación de las políticas y estándares de HSE.
Estamos comprometidos a:
· Proteger y esforzarnos en mejorar la salud y seguridad de nuestra gente en
todo momento, mediante una actitud ética y responsable;
· Eliminar las lesiones y enfermedades profesionales de nuestro entorno de
trabajo;
· Establecer los objetivos de desempeño HSE, medir los resultados, evaluar
y mejorar continuamente los resultados, mediante el uso de un sistema de
gerencia efectivo;
· Dar entrenamiento y capacitación como base para mejorar en forma
continua los aspectos de HSE de las operaciones, involucrando a todas las
partes interesadas;
· Planificar, responder y recuperarnos ante cualquier emergencia, crisis e
interrupción del negocio;
· Minimizar nuestro impacto en el medio ambiente la prevención de la
contaminación, la reducción del consumo de los recursos naturales, la
reducción de las emisiones y la reducción y reciclaje de los desechos;
· Aplicar nuestras destrezas técnicas en todos los aspectos de HSE y en el
diseño e ingeniería de nuestros productos y operaciones;
-
8
· Comunicarnos abiertamente con las partes interesadas y garantizar el
entendimiento de nuestras políticas, estándares, programas y desempeño
de HSE; reconociendo los desempeños sobresalientes;
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Consorcio Shushufindi es una entidad creada hace poco tiempo y la cual ha
conseguido la adjudicación de uno de los mayores y mejores campos de
explotación petrolera del país como lo es Shushufindi-Aguarico; al ser una
empresa nueva necesita de experiencia y apoyo externo para poder desempeñar
su trabajo de la mejor manera, esto se refiere principalmente al proceso de
compras tanto de productos como servicios a los diferentes proveedores; para lo
cual se ha apoyado en Schlumberger del Ecuador, quien brinda dicho soporte
debido a que posee contratos establecidos con los diferentes proveedores y se
encuentra inmerso en dicho campo con una amplia experiencia en el manejo de
los mismos; es por esto que Schlumberger se ha convertido en intermediario entre
los proveedores y Consorcio Shushufindi, esta gestión se la maneja en el
Departamento de Procura del Segmento IPM, segmento que está encargado del
gerenciamiento del Proyecto Shushufindi.
Este papel de intermediario que desempeña el departamento de Procura es parte
fundamental para el cumplimiento de los trabajos que se realizan en el campo a
cargo del Consorcio Shushufindi, siendo un soporte esencial para el correcto
desenvolvimiento de las actividades; es por esto que no debe existir demoras ni
retrasos en el contacto con los proveedores para que los mismos puedan prestar
sus servicios y productos de tal manera que no provoquen un estancamiento en
las operaciones y posteriormente puedan cobrar sus servicios a Schlumberger,
para que a su vez este último pueda cobrar como reembolsable al cliente
Consorcio Shushufindi. El encargado de verificar que todo se lleve a cabo
correctamente es el departamento de Procura, que si bien es cierto tiene definidos
sus procesos y procedimientos que se deben seguir desde la selección y
calificación de los proveedores hasta el reembolso por parte del cliente de los
-
9
servicios y productos prestados por el proveedor, se ha encontrado que no existe
una evaluación de los procesos y procedimientos establecidos que determine
como se están desempeñando los mismos o si estos están cumpliendo los
parámetros establecidos.
Debido a la falta de esta evaluación y control que determina el desempeño de los
procesos en cuestión, resulta muy complicado establecer los puntos de falencia y
en los cuales se estanca el proceso del reembolso por parte del Consorcio
Shushufindi de los productos y servicios prestados por los proveedores; es por
esto que es de vital importancia identificar los puntos improductivos para poder
mejorarlos o eliminarlos y así poder disminuir tiempos innecesarios u obsoletos
dentro del proceso.
Esta propuesta de evaluación y control continuará aportando en el futuro a la
obtención de datos que mediante su análisis determinen los procesos
improductivos que necesitan ser mejorados o eliminados cada vez que estos
aparezcan o que los procesos actuales empiecen a decaer en su eficiencia y
eficacia.
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer un modelo de evaluación y control de los procesos del departamento de
procura con el fin de mejorar las actividades que se realizan al interior de ellos.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Analizar la situación actual del Departamento de Procura de IPM SLB para
el proyecto Consorcio Shushufindi.
· Levantar la información relativa a las actividades del departamento de
procura.
-
10
· Recopilar información de los procesos actuales.
· Documentar los procesos del departamento de procura.
· Elaborar cuadro de mando integral.
· Obtener los resultados del desempeño de los procesos.
· Proponer la mejora a los procesos actuales.
1.4 JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
El departamento de Procura de IPM SLB para el Consorcio Shushufindi es una
parte vital para el proceso general de servicios que presta SLB en el mercado, en
especial para el cliente Consorcio Shushufindi; la relación de procura se
encuentra directamente con los proveedores de ciertos bienes y servicios,
proceso que inicia desde la licitación de contratos hasta la recepción de las
facturas de los proveedores pasando por la administración de los mismos, en
otras palabras el departamento de procura de IPM SLB está a cargo del
movimiento y manejo de los proveedores en los términos que rijan los contratos
establecidos.
Lo anteriormente mencionado forma parte fundamental para la presentación al
cliente de los servicios prestados por parte de los proveedores de SLB
conjuntamente con los servicios ejecutados por parte de SLB. Este proceso debe
ser lo mejor posible con el fin de no estancar la fluidez del proceso de cobro por
los servicios prestados. Debido al crecimiento que ha sufrido SLB dentro del
mercado es necesario que los servicios subcontratados a terceros y sus procesos
demuestren mayor calidad siendo beneficioso tanto para el cliente (CSSFD) como
para SLB.
-
11
2 MARCO TEÓRICO
2.1 EVALUACIÓN Y CONTROL DE PROCESOS
2.1.1 GESTIÓN POR PROCESOS
La gestión se establece como asumir responsabilidades sobre un proceso o un
conjunto de actividades las cuales se van a coordinar, planificar y evaluar en
miras del cumplimiento de los objetivos respectivamente planteados. Estas
responsabilidades no necesariamente tienen que ser ejecutadas por la dirección o
la gerencia, sino que más bien pueden ser delegadas a los diferentes niveles
involucrados en cada uno de los procesos detallando de mejor manera cada uno
de los procesos. (Pérez, 2010)
Según (Pérez, 2010) en su libro “Gestión por procesos” menciona que la gestión
se encuentra en miras de la mejora, es decir que gestión y mejora son
considerados como sinónimos por ende se gestiona los procesos y las actividades
de los mismos con el fin de mejorar su productividad, para añadir valor y para
inducir eficacia. Dentro de la gestión de procesos se encuentran las herramientas
necesarias para medir o evaluar el funcionamiento de los procesos y sus
actividades.
Por otro lado, (Fernández, 2003) menciona que la gestión por procesos ayuda a
enfocar la atención en el resultado en lugar de desviarla a las tareas o
actividades. Es decir; que cada individuo realiza su actividad tomando en cuenta
el resultado final; con esto las actividades se sistematizan y el proceso tiene
fluidez para lograr su objetivo.
-
12
Gráfica 1 – Ciclo de la gestión (Pérez, 2010)
En la gráfica 1 se puede observar una representación de los diferentes pasos que
se realizan para gestionar un proceso en donde se indica que primero se debe
identificar el proceso y las actividades, seguidas de su medición y control para
saber si es necesario su mejora. Una vez que se ha establecido que es necesaria
la mejora de dicho proceso se continua con la planificación, programación,
ejecución, medición y mejora; todo esto habiendo identificado los objetivos a los
cuales se quiere llegar con el desempeño del proceso en cuestión.
Uno de los modelos más conocidos dentro de la gestión de procesos es el ciclo
de Deming o “PDCA” (por sus siglas en ingles Plan, Do, Check, Act), ver gráfica 2;
al cual (Pérez, 2010) en su libro “Gestión por procesos” lo ha descrito de la
siguiente manera:
1. El ciclo empieza debido a que existe un Objetivo que se desea conseguir
considerando la estrategia de la empresa o la situación del escenario
competitivo. El objetivo planteado debe tener las siguientes características:
IDENTIFICACIÓN
MEDICIÓN
CONTROL
GESTIÓN
OBJETIVOS
MEJORA
MEDICIÓN
PLANIFICACIÓN
PROGRAMACIÓN
EJECUCIÓN
-
13
· Específico
· Medible
· Comprendido y aceptado
· Realista
· El tiempo que necesita para ser conseguido.
2. Una vez que se ha establecido el objetivo se procede a la etapa de
Planificación en la cual se programará las actividades y recursos
necesarios para llegar a la meta; es decir se elabora un plan en el cual se
establezca de manera clara que es lo que se debe hacer, quien lo va a
hacer, cuando y con que se va a hacer.
3. Posterior a la fase de planificación se tiene la etapa de Ejecución en la cual
se pone en marcha todo lo propuesto en el plan, si se ha realizado un plan
de calidad no existirá diferencias ni inconvenientes sobre la marcha; así
mismo si se ejecuta acorde a lo establecido en el plan; de tal manera que
se llegue al resultado deseado.
4. La etapa de Comprobación abarca la medición y evaluación; dentro de esta
fase se verifica si lo ejecutado difiere de lo planificado por medio de
indicadores, los cuales proveerán de la información necesaria para su
posterior análisis y determinar las respectivas diferencias.
5. Finalmente, se encuentra la etapa de Actuar en la cual, de acuerdo a la
información obtenida y analizada en la etapa de comprobación, se
propone, de ser necesario, las acciones de mejora en los puntos de
falencia. En esta etapa se concluye si es factible aplicar las mejoras
propuestas.
-
14
Gráfica 2 – Ciclo PDCA (Pérez, 2010)
2.1.1.1 Como gestionar un proceso
Después de haber revisado uno de los modelos para la gestión de procesos se
pueden establecer tareas más detalladas de la gestión, en las cuales se
establecerán los pasos que se deben seguir como lo menciona (Pérez, 2010):
1. Asignar y comunicar la misión del proceso, es decir los objetivos que se
pretenden alcanzar por medio del mismo; tomando en cuenta los
principales involucrados en dicho proceso y la estrategia de la empresa; así
como los recursos que se posee; siendo un objetivo coherente y más que
nada alcanzable.
2. Fijar los límites del proceso, las entradas que se necesitan y las salidas
que se van a obtener, esto se define por medio del alcance del proceso.
3. Planificar el proceso como se había establecido en instancias anteriores
esto conlleva a elaborar un plan en el que se establezca las herramientas,
recursos, actividades, etc., que van a ser aplicados en la gestión.
Act Plan
Check Do
PLANIFICACIÓN
ü Procedimientos ü Recursos ü Sistema de
control
EJECUCIÓN
ü Implantación
ACTUAR
ü Acciones correctoras
ü Mejora continua ü Industrializar ü Transversalizar
MEDICIÓN / SEGUIMIENTO
ü Control ü Auditoría ü Autoevaluación ü Cuadro de mando
OBJETIVOS OSP
ESTRATEGIA / PLAN DE EMPRESA
ESCENARIOS / CLIENTES ORGANIZACIÓN
· Estructura organizativa
· Valores y cultura de empresa
· Estilos de dirección
· Diseño de los puestos
-
15
4. Identificar, caracterizar y comprender la relación que posea con otros
procesos, a esto se le llama una segunda ampliación del alcance puesto
que la primera se encuentra en la etapa de fijar los límites del proceso.
5. Asegurar la disponibilidad de recursos físicos, materiales e información que
se necesitarán en la ejecución de la gestión del proceso como tal.
6. Durante la ejecución del proceso el gestor debe verificar que se vaya
cumpliendo de acuerdo con lo planificado, solucionando cualquier tipo de
incidencia que pueda aparecer y asegurando el correcto funcionamiento de
la ejecución.
7. Medición y seguimiento, Se la puede realizar durante la ejecución del
proceso con la recolección de datos obtenidos de la ejecución, lo cual
permitirá mediante el análisis respectivo atacar a las falencias encontradas
proponiendo medidas correctivas y a su vez preventivas. Con esta etapa se
amplía por tercera vez el alcance.
8. Finalmente, se inicia al periodo de mejora continua por medio de las
medidas planteadas en la etapa anterior.
-
16
Gráfica 3 – Gestión de un proceso (Pérez, 2010)
“Para gestionar adecuadamente una empresa hace falta mucho más que una
estructura” (Fernández, 2003).
En las etapas mencionadas en la gráfica 3 se puede ver los pasos de manera
detallada para gestionar un proceso; sin embargo, hay que tomar en cuenta que
ASIGNARLE MISIÓN /
OBJETIVOS
FIJAR LÍMITES: · INPUT – PROVEEDOR · OUTPUT - CLIENTE
PLANIFICARLO · “HOJA DE PROCESO” · EQUIPO DE PROCESO · SISTEMA DE CONTROL
INTERACCIONES · IDENTIFICARLAS · CARACTERIZARLAS
RECURSOS · DETERMINARLOS · DISPONIBILIDAD
EJECUTARLO DE MANERA CONTROLADA
MEDICION Y SEGUIMIENTO
· CONTROL · AUDITORIA · AUTOEVALUACIÓN · CUADRO DE MANDO
MEJORA CONTINUA
Productos (QSP)
Quién – Qué – Cuándo Responsabilidades Indicadores - Medidas
Productos (QSP)
Personas Materiales– Información Recursos básicos
Gestión de Riesgos
EFICACIA 1. PROCESO (Controlado) 2. PRODUCTO (Conforme) 3. CLIENTE (Satisfecho)
CO
RR
EC
CIÓ
N
AC
CIO
NE
S
MAPA DE
PROCESOS
-
17
aparte de todo lo establecido se necesitan los recursos necesarios para continuar
con la gestión; es por esto que para realizar una gestión eficiente se debe mirar
más allá de una manera integral y abarcar hasta el más mínimo detalle evitando
falencias y replanificaciones de la gestión, facilitando el trabajo de quien se
encuentre a cargo de las respectivas etapas y actividades dentro del proceso.
Por otro lado se debe hacer énfasis en un aspecto sumamente importante dentro
de la gestión por procesos la cual “exige la predefinición de las funciones, de sus
posibles decisiones y de los baremos que se consideran aceptables” (Fernández,
2003) sin acumular las responsabilidades a un solo individuo y sin generar un
estancamiento por exceso de trabajo para la dirección, tomando decisiones
realmente excepcionales y de mayor importancia.
2.1.2 INFORMACIÓN
“La información, a estos efectos, puede ser considerada como la representación
de la realidad mediante algún tipo de lenguaje.” (Hintze, 2001)
Así es como (Hintze, 2001) describe a la información, como un producto de la
transformación y organización de los datos obtenidos de tal manera que puedan
ser interpretados y comprendidos por el lector; esto se basa en representaciones
directas de la realidad como los datos; entendiendo que dependiendo desde el
punto de vista del lector, ciertos datos pueden ser considerados como información
y viceversa.
2.1.3 CONTROL
“Incluye algo más que las informaciones en que se basa; controlar significa
verificar los hechos (mediante el registro de tales informaciones), de manera que
sea posible compararlos con algún patrón técnico de referencia.” (Hintze, 2001)
-
18
Consiste en un tipo de información la cual debe ser analizada desde el punto de
vista comparativo entre lo real y lo esperado. El control será tomado en cuenta
dentro de la evaluación por su análisis al momento de realizar las comparaciones
respectivas; este es el inicio para que se pueda tomar las decisiones correctas y
se puedan identificar los puntos que se encuentran fallando o que están fuera de
los parámetros establecidos. (Hintze, 2001)
Jorge Hintze en su publicación “Control y evaluación de gestión y resultados”
menciona los siguientes tipos de control:
Control de productos: Se refiere a la verificación respecto a patrones técnicos
cuantitativos y cualitativos; observaciones y mediciones concretas; tomando en
cuenta que los productos son los bienes o servicios, resultado de la aplicación de
los recursos.
Control de procesos: Se basa en el control de la realización de las actividades
concretas mediante las cuales se consumen recursos; para lo cual se ha dividido
en tres tipos de controles de procesos:
Control de la calidad: Se basa en el cumplimiento de estándares de
proceso que eviten el desaprovechamiento de los recursos o la disminución
del valor de los productos.
La eficiencia real: Es la relación entre el uso de los recursos y de lo
producido.
(1)
Índice de cumplimiento de planes: Consiste en la relación entre la
eficiencia prevista en la planificación y lo real.
-
19
(2)
2.1.4 EVALUACIÓN
2.1.4.1 Propósito y definición
El propósito de la evaluación consiste no solo en determinar el valor del proceso,
va más allá al utilizar la información obtenida como un medio de solucionar las
falencias de un proceso y mejorarlas; esta idea de “mejora” plateada por Egon
Guba (Guerra, 2007) ha servido de base para alinear los objetivos y expectativas
de la evaluación en miras a la toma de decisiones que permitan un mejor
desempeño del proceso o procesos evaluados.
Para poder llegar a la ejecución de la mejora se debe empezar primero por la
recolección de los datos, lo cuales deben ser lo más precisos posibles y al mismo
tiempo deben ser de calidad, refiriéndose al valor que aportarán a la elaboración
de la información. La información por su parte debe ser clara, concisa y entendible
para el evaluador del proceso y para las personas involucradas; una vez que se
ha transformado los datos en información esta se compara con el desempeño
deseado del proceso; esta comparación conjuntamente con el análisis respectivo,
permite identificar los puntos que se deben mejorar. Para dicha mejora (Guerra,
2007) recomienda realizar una indagación apreciativa, la cual consiste en buscar
lo mejor de la organización para encontrar oportunidades de mejora de
desempeño y creación.
Jorge Hintze en su artículo “Control y evaluación de gestión y resultados”
menciona “la evaluación, a su vez, incluye algo más que el control: implica,
además, juicios de valor explícitos o implícitos.” (Hintze, 2001), es por esto que
las evaluaciones hacen referencia a patrones valorativos los cuales ayudan a
concluir si un proceso está cumpliendo con el desempeño deseado.
-
20
“El tener objetivos de desempeño sujetos a medición, y que estén expresados en
el formato correcto, no garantiza que los objetivos conlleven al logro deseado.”
(Guerra, 2007). La evaluación hay que mirarla desde un punto de vista sistémico,
es decir que no solo se debe enfocar en observar que los objetivos se cumplan;
debido a que estos se pueden estar cumpliendo de acuerdo a los parámetros
establecidos pero esto no implica que se siga el proceso adecuado para el
cumplimiento de los mismos. Por otro lado, existe la posibilidad de que no se
cumplan puntos importantes del proceso y que caigan en el punto ciego del
evaluador; es por esto que aparte de observar que los objetivos se cumplan se
tiene que observar que es lo que se está realizando para obtener el desempeño
deseado.
Tabla 2 – Relaciones entre niveles de análisis y objetos del control y evaluación (Hintze, 2001) OBJETOS DE CONTROL Y EVALUACION HACIA AFUERA HACIA ADENTRO Resultados Procesos Organización
NIVEL DEL
ANÁLISIS
Información Registros de calidad
y cantidad de resultados
Registros de uso de recursos
Registros de disponibilidad de infraestructura,
recursos humanos y tecnología
Control Comparación con
estándares de resultados
Comparación con estándares de
procesos
Comparación con estándares
organizativos
Evaluación
Comparación con expectativas y necesidades de
eficacia y efectividad
Comparación con expectativas y necesidades de
eficiencia
Comparación con expectativas y necesidades de
decisores válidos
En la Tabla 2 se puede observar la relación que existe entre los objetos a los
cuales se puede someter el proceso de información, control y evaluación;
proporcionando nueve situaciones diferentes en las cuales el evaluador puede
manejarse y que servirán para identificar el nivel en el cual se está desarrollando
el proceso.
2.1.4.2 Orientaciones generales para la evaluación
Como lo menciona Ingrid Guerra en su libro “Evaluación y mejora continua”
primero se debe establecer que existen diferentes tipos de evaluación uno de
-
21
esos tipos es: la formativa y acumulativa. La evaluación formativa ocurre en la
etapa de desarrollo de un programa y puede ser usada para mejorar el programa
antes de ser ejecutado; optimizando así las etapas de la mejora del desempeño
que van desde la implementación hasta la evaluación. En cuanto a la evaluación
acumulativa, se da una vez que ha sido ejecutado el programa, esta se realiza
después de un tiempo apropiado de la ejecución hasta que el programa empiece
a proyectar los resultados finales del mismo, sean o no los esperados; este tipo
de evaluación también puede ser usada para mejorar los programas diseñados.
2.1.4.3 Beneficios de la evaluación
“Mientras que conducir una evaluación requiere recursos, los beneficios de
realizar dicha evaluación superan su costo, en la mayoría de las situaciones.”
(Guerra, 2007). Dentro de estos beneficios menciona el siguiente listado (ver tabla
3):
Tabla 3 – Beneficios de la evaluación (Guerra, 2007)
Brindar datos relevantes,
confiables y válidos; para la toma
de decisiones de:
Como mejorar programas y otras soluciones
Que programas y soluciones deben continuar o ser
descontinuadas
Como acercarse a los objetivos organizacionales
Si los objetivos actuales valen la pena
Los planes y marco de trabajo de la evaluación brindan la base para la gestión del diseño,
desarrollo e implementación del proyecto.
Informa los ajustes que se deba realizar en el desarrollo e implementación.
Brinda el modo de documentar el
éxito, permitiendo:
El mérito de las decisiones sea reconocido por todos
Los requerimientos de presupuesto y trabajos queden
justificados
La calidad de trabajo sea respetado por los demás
Sean tomados en cuenta el valor de las opiniones y datos
por la organización
Se gane credibilidad y competencias
Se otorgue autonomía y poder conjuntamente con el aval
financiero
Consideraciones como socios estratégicos en la
-
22
organización
Los informes de la evaluación sean utilizados para diseminar y promocionar el éxito a socios
internos y externos.
2.2 METODOLOGÍAS DE EVALUACION Y CONTROL DE PROCESOS
2.2.1 ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO
Iniciando con el análisis externo (David, 2003) nos menciona que las fuerzas
externas se dividen en cinco categorías principales que son las fuerzas
económicas; fuerzas sociales, culturales, demográficas y ambientales; fuerzas
políticas, gubernamentales y legales; fuerzas tecnológicas y fuerzas competitivas;
estas fuerzas afectan directamente tanto a los distribuidores como a los
proveedores; este análisis ayuda a determinar las oportunidades y amenazas.
Por otro lado, (Promove Consultoría E Formación SLNE, 2012) menciona que el
análisis externo la organización “interactúa con su entorno necesitándolo para su
existencia y crecimiento, éste está constituido por los organismos, personas,
legislación, competencia...etc. que afectan directa o indirectamente a la actividad
y los resultados de la empresa.” Y al mismo tiempo establece una categorización
distinta a la de Fred David, la cual consiste en un entorno general y un entorno
específico. El entorno general se refiere a las condiciones que afectan de la
misma manera a todas las empresas independientemente de la actividad que
desempeñen como son la economía, la situación política, tecnológica, etc;
mientras que el entorno específico son las condiciones que afectan directamente
a la empresa como la competencia, el poder de los clientes y proveedores,
productos sustitutos, etc.
Para el análisis interno (David, 2003) menciona que es “la identificación y la
evaluación de las fortalezas y las debilidades de una empresa en las áreas
funcionales de negocios, incluyendo la dirección, mercadotecnia, finanzas y
-
23
contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo, así como del
manejo de los sistemas de información de la gerencia.”
Para que el análisis interno de la organización proporcione información útil y
valedera se necesita de la autocrítica y autoevaluación; basándose a su vez en la
evaluación de los objetivos y metas previstos por la empresa. (Promove
Consultoría E Formación SLNE, 2012)
2.2.1.1 Metodología de elaboración Matriz EFE
(David, 2003) menciona la siguiente metodología para la elaboración de Matriz
EFE:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditoría externa. Haga primero una lista de las oportunidades y
después de las amenazas.
2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
éxito en el sector de la empresa. Los valores adecuados se determinan
comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o bien
analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La suma de todos
los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo para indicar
con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a
dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a
la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta es deficiente. Es importante observar que
tanto las amenazas como las oportunidades pueden clasificarse como uno,
dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
-
24
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Tabla 4 – Formato Matriz EFE (David, 2003)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Oportunidades Entre 1 y 4 Peso * Calificación
O1
O2
Amenazas
A1
A2
Total 1.00 Sumatoria
2.2.1.2 Metodología de elaboración Matriz EFI
(David, 2003) menciona la siguiente metodología para la elaboración de Matriz
EFI:
1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de auditoría
interna. Elabore primero una lista de las fortalezas y después de las
debilidades.
2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El valor asignado a determinado factor indica la importancia
relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la empresa. Sin
importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad interna, los
factores considerados como aquéllos que producen los mayores efectos en
el rendimiento de la empresa deben recibir los valores más altos. La
sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
-
25
3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una debilidad
menor (clasificación de dos), una fortaleza menor (clasificación de tres) o
una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Tabla 5 – Formato Matriz EFI (David, 2003)
FACTORES PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
Fortalezas Entre 1 y 4 Peso * Calificación
F1
F2
Debilidades
D1
D2
Total 1.00 Sumatoria
En el caso de ambas matrices (ver tabla 4 y tabla 5) el total del peso ponderado
puede ir de 1 a 4, siendo 2.5 el promedio, las organizaciones que obtengan un
peso ponderado total mayor a 2.5 quiere decir que están respondiendo de manera
adecuada a los factores externos en el caso de la matriz EFE y a los factores
internos en el caso de la matriz EFI. (David, 2003)
2.2.2 MATRIZ FODA
“… es una herramienta de ajuste importante que ayuda a los gerentes a crear
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
-
26
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y
amenazas (FA) y estrategias de debilidades y amenazas (DA).” (David, 2003)
Adicional a la definición de establecida por Fred David; (Promove Consultoría E
Formación SLNE, 2012) menciona los siguientes principios para la construcción
de la matriz FODA que son:
· La matriz FODA debe ser sencilla, simple e incisiva.
· Se debe dar prioridad a los aspectos relevantes de la organización.
· Actualizar constantemente la matriz FODA.
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas para aprovechar las
oportunidades externas; las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las
debilidades internas al aprovechar las oportunidades externas; las estrategias FA
usan las fortalezas para reducir el impacto de las amenazas; y finalmente, las
estrategias DA son tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades y evitar
amenazas. (David, 2003)
-
27
Tabla 6 – Formato Matriz FODA (David, 2003)
FODA
Fortalezas
1.
2.
3.
4.
5.
Debilidades
1.
2.
3.
4.
5.
Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
FO
1.
2.
3.
4.
5.
DO
1.
2.
3.
4.
5.
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
FA
1.
2.
3.
4.
5.
DA
1.
2.
3.
4.
5.
2.2.3 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
“El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar dos cuestiones
clave: la medición eficaz del trabajo que realiza la empresa y la puesta en marcha
o implementación de la estrategia.” (Niven, 2003)
Una definición sencilla es la presentada por (Niven, 2003), quien describe al
cuadro de mando integral como un conjunto de medidas derivadas de la
estrategia de la organización, las cuales puedan ser usadas por los directivos
-
28
para comunicar a los clientes; internos y externos; lo que la organización necesita
para alcanzar los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral se basa principalmente en edificar capacidades
competitivas de largo alcance en el modelo de contabilidad financiera del coste
histórico, es decir, prevalecen los indicadores financieros tradicionales; sin
embargo, esto no es suficiente para evaluar a la organización en su totalidad,
debido a que se tiene una visión pasada de la organización, es por esto que se ha
visto complementado con medidas de los inductores de actuación futura. Los
objetivos e indicadores del cuadro de mando integral se derivan de la visión y
estrategia de una organización tomando en cuenta las perspectivas financiera, del
cliente, del proceso interno y de formación y crecimiento.
(Robert Kaplan, 2009)
Al enfocarse en estas cuatro perspectivas, los directivos de la organización
pueden tener una visión global y tomar decisiones más acertadas; esto por medio
de la medición de la forma en que sus unidades de negocio crean valor para los
clientes, y por otro lado al encontrar las mejoras necesarias que se deben realizar
para obtener cambios futuros, basándose en el personal, sistemas y
procedimientos.
El cuadro de mando integral captura las actividades críticas de creación de valor,
creadas por expertos y motivados empleados de la organización. Mientras sigue
reteniendo, por medio de la perspectiva financiera, un interés en la actuación a
corto plazo, el cuadro de mando integral revela claramente los inductores de valor
para una actuación financiera y competitiva de categoría superior a largo plazo.
(Robert Kaplan, 2009)
Según (Baraybar, 2010) el cuadro de mando integral se lo puede definir como una
metodología de gestión, la cual ayuda a las organizaciones a transformar su
estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí; con esto se
encuentra a que tanto las personas y sus recursos se encuentren alineados para
cumplir con la estrategia (ver gráfica 4).
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29
Gráfica 4 – El cuadro de mando integral como Dirección Estratégica focalizada a la creación de valor
(Baraybar, 2010)
(Baraybar, 2010) establece tres niveles de implantación del cuadro de mando
integral tomando en cuenta el nivel de esfuerzo y cobertura de necesidades de
gestión, los describe de la siguiente manera (ver gráfica 5):
Gráfica 5 – Modelos de implantación en el Cuadro de Mando Integral (Baraybar, 2010)
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30
El nivel A: Técnica de medición y control.
Objetivo: Incorporar al cuadro de mando indicadores financieros e indicadores no
financieros relativos a otras perspectivas de gestión.
Promotor: Responsables de áreas funcionales.
Metodología de implantación: Lo desarrolla el área que promociona el proyecto.
Resultados esperados: Información más completa sobre la situación de la
organización.
El nivel B: Sistema de gestión basado en la estrategia.
Objetivo: Implantar la estrategia definida por la organización, estableciendo
mecanismos de gestión para conocer el grado de éxito y fracaso; con lo cual
poder tomar las decisiones necesarias.
Promotor: Consejero delegado, administrador, director general y gerentes.
Metodología de implantación: Elevada participación de los miembros del equipo
directivo, miembros de segundo nivel y consultores externos.
Resultados esperados: Contar con un sistema de gestión basado en la
estrategia.
El nivel C: Modelo de organización y gestión del cambio.
Objetivo: Implantar un modelo organizativo basado en el alineamiento de las
personas clave y que permita adaptarse con mayor flexibilidad a las situaciones
de cambio.
Promotor: Consejero delegado, administrador, director general y gerentes.
Metodología de implantación: Elevada participación de los miembros del equipo
directivo, miembros de segundo nivel y consultores externos.
Resultados esperados: Organización flexible y orientada a la estrategia.
2.2.3.1 El cuadro de mando integral como sistema para medir
Uno de los objetivos del cuadro de mando integral es que la organización
traduzca su visión y estrategia a objetivos y medidas; con el fin de usarlas como
un nuevo lenguaje que identifica los elementos clave para cumplir la estrategia;
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31
así mismo de mantener las medidas financieras complementándolas con las
perspectivas del cliente, de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento.
(Robert Kaplan, 2009)
2.2.3.2 El cuadro de mando integral como sistema de gestión
Según (Robert Kaplan, 2009) muchas empresas emplean diferentes tipos de
indicadores en sus diferente niveles como por ejemplo, en niveles operativos se
emplean indicadores no financieros para mejorar con el cliente y en niveles
directivos emplean indicadores financieros totales los cuales, no reflejan de forma
adecuada los resultados de operaciones; esto quiere decir que los diferentes
niveles de la organización usan los indicadores que creen convenientes con miras
en el corto plazo; es aquí en donde interviene el cuadro de mando integral el cual
pone énfasis en que los indicadores financieros y no financieros deben formar un
mismo sistema de información para todos sus empleados, independientemente
del nivel en el que se encuentren; los niveles operativos deben conocer acerca del
impacto financiero de sus acciones, y los niveles directivos deben entender los
inductores financieros exitosos a largo plazo. Los indicadores que se establecen
en el cuadro de mando integral derivan de un proceso vertical impulsado por el
objetivo y la estrategia de la organización; estos indicadores representan un
equilibrio entre los indicadores externos para accionistas y clientes, e indicadores
internos para los procesos de la organización. El cuadro de mando integral es
más que un sistema de medición, es una herramienta de gestión la cual permite:
· Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
· Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
· Planificar, establecer objetivos e indicadores estratégicos.
· Aumentar el feedback y formación estratégica.
El resultado del cuadro de mando integral es un reforzamiento en el problema de
medir los resultados de la organización y la cuestión básica de la aplicación de su
estrategia. (Niven, 2003).
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32
2.2.3.3 El cuadro de mando integral como herramienta de comunicación
La comunicación es uno de los atributos básicos y primordiales del cuadro de
mano de integral, debido a que sin la comunicación el mismo queda obsoleto; al
comunicar el cuadro de mando integral se convierte el conocimiento implícito de
los procesos y procedimientos, que se encuentra en cada uno de los trabajadores,
en algo explícito y entendible; el momento que se logra compartir los resultados
del cuadro de mando integral en toda la empresa, los mismos empleados tienen la
oportunidad de discutir y encontrar errores para su futura mejora. Cuando se logra
transmitir de manera adecuada la estrategia de la organización, se pueden
encontrar habilidades escondidas y se las puede explotar para mejorar su
rendimiento; esto hace del cuadro de mando integral un libro abierto en beneficio
de la organización. (Niven, 2003)
2.2.3.4 Perspectivas del cuadro de mando integral
2.2.3.4.1 Perspectiva financiera
La perspectiva financiera, es una de las más sencillas a la hora de medir porque
resume las consecuencias económicas de las acciones que ya se han realizado;
estas medidas indican si la estrategia de la organización está contribuyendo al
mínimo aceptable. (Robert Kaplan, 2009)
Por otro lado, (Niven, 2003) menciona que la perspectiva financiera refleja un
componente importante dentro del cuadro de mando integral debido a que estas
medidas muestran si la estrategia establecida está dando resultado; y si se
muestra una mejora en la satisfacción del cliente, en las entregas a tiempo o
cualquier otro elemento; estos esfuerzos quedan sin efecto si los rendimientos de
la organización no son positivos.
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33
2.2.3.4.2 Perspectiva del cliente
Los directivos identifican al segmento de mercado en el cual la organización va a
competir, esta perspectiva incluye medidas de los resultados de satisfacción del
cliente. (Robert Kaplan, 2009)
Según (Niven, 2003) las organizaciones pueden elegir entre las siguientes
disciplinas para abarcar el mercado:
· Excelencia operativa. Empresas que se basan en precios bajos y
conveniencia.
· Liderazgo de producto. Aplican innovaciones constantes con el fin de
ofrecer el mejor producto del mercado.
· Intimidad con el cliente. Satisface necesidades exclusivas del cliente
buscando una relación a largo plazo.
2.2.3.4.3 Perspectiva del proceso interno
Se basa en la identificación de los procesos en los que la organización debe ser
excelente, permitiendo entregar las propuestas que atraerán y retendrán al
mercado seleccionado, satisfaciendo las expectativas de los rendimientos
financieros; para esto se debe priorizar a los procesos que tendrán un mayor
impacto en la satisfacción del cliente y la consecución de objetivos financieros.
Esta perspectiva revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional
y el cuadro de mando integral; la primera diferencia consiste en que el enfoque
tradicional mejora los procesos existentes y el enfoque del cuadro de mando
integral identifica procesos totalmente nuevos; y la segunda diferencia es que el
cuadro de mando integral incorpora procesos innovadores mientras que el
enfoque tradicional se encarga de procesos de entrega de los productos y
servicios a los clientes de hoy. El objetivo principal de la perspectiva del proceso
interno es incorporar medidas y objetivos para el ciclo de innovación de onda
larga, así como para el ciclo de operaciones de onda corta. (Robert Kaplan, 2009)
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2.2.3.4.4 Perspectiva de formación y crecimiento
El cuadro de mando integral se basa en esta perspectiva, debido a que una vez
que se identifican las medidas de la perspectiva del cliente y la de los procesos
internos, se detectan las respectivas fallas y errores que deben ser corregidos; es
decir, las medidas de la presente perspectiva son el complemento o la solución
para realizar las respectivas mejoras. (Niven, 2003)
Según (Robert Kaplan, 2009) la formación y crecimiento procede de tres fuentes
principales que son: las personas, los sistemas y los procedimientos de la
organización; para lo cual se establecen objetivos y se impulsa a las demás
perspectivas a la consecución de sus respectivos logros para alinearse con la
estrategia establecida. (Robert Kaplan, 2009)
2.2.3.5 Relación causa - efecto
Esta relación generalmente abarca las cuatro perspectivas del cuadro de mando
integral, debido a que se encuentran concatenadas unas con otras y existen
parámetros en cada una de ellas que influyen en las demás; es decir, se obtiene
un cadena en la que se incluyen todas las perspectivas como por ejemplo, dentro
de la perspectiva de formación y crecimiento tenemos a las habilidades de los
empleados las cuales brindan calidad a los procesos internos y que a su vez
lograrán la fidelidad del cliente, obteniendo así la rentabilidad financiera. Esta
relación debe representar la estrategia de la organización. (Robert Kaplan, 2009)
Según (Niven, 2003) el cuadro de mando integral debe describir la estrategia de la
organización a través de los objetivos y las medidas, medidas que deben
relacionarse en una cadena causa-efecto; esto se realiza por medio de la
medición de la estrategia y haciendo que estas medidas sean explícitas para que
el personal involucrado pueda supervisar, gestionar y validar; obteniendo como
resultado un sistema que articula la estrategia con los empleados.
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2.2.3.6 Equilibrio del cuadro de mando integral
2.2.3.6.1 Equilibrio entre indicadores financieros y no financieros del éxito
Uno de los fines del cuadro de mando integral es superar la percepción de solo
usar medidas financieras; si bien es cierto, estos siguen siendo la base, hay que
equilibrarla con el uso de impulsores futuros. (Niven, 2003)
2.2.3.6.2 Equilibrio entre indicadores posteriores y futuros de los resultados
Generalmente, se usan medidas que reflejan hechos pasados; sin embargo, no
poseen ningún valor de predicción. Por otro lado, los indicadores futuros vienen a
ser los impulsores de resultados que llevan al logro de los indicadores posteriores.
Dentro del cuadro de mando integral se debe combinar tanto indicadores
posteriores como futuros; en donde los posteriores no comunican como se
alcanzarán las metas y los indicadores futuros pueden demostrar medidas a corto
plazo. (Niven, 2003)
2.2.3.7 Construcción e implantación del cuadro de mando