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AUTOR
AÑO
ESCUELA DE NEGOCIOS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE SALSAS Y ADEREZOS GOURMET EN QUITO
RODRIGO ANDRÉS CAICEDO ALMEIDA
2019
ESCUELA DE NEGOCIOS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE
SALSAS Y ADEREZOS GOURMET EN QUITO
Trabajo de Titulación presentado en conformidad con los requisitos establecidos
para optar por el título de Magister en Administración de Empresas con mención
Finanzas.
Profesor Guía:
Janeth Castillo de Cáceres
Autor:
Rodrigo Andrés Caicedo Almeida
Año:
2019
DECLARACIÓN PROFESOR GUÍA
“Declaro haber dirigido el trabajo, “Plan de negocios para la producción y
comercialización de salsas y aderezos gourmet en Quito”, a través de reuniones
periódicas con el estudiante Rodrigo Andrés Caicedo Almeida, en el semestre
201900, orientando sus conocimientos y competencias para un eficiente desarrollo
del tema escogido y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación”.
_________________________
Janeth Castillo de Cáceres,
Ingeniero Industrial y Máster en Administración de Empresas (MBA)
CI: 1757883341
DECLARACIÓN DOCENTE CORRECTOR
"Declaro haber revisado este trabajo, “Plan de negocios para la producción y
comercialización de salsas y aderezos gourmet en Quito”, del estudiante Rodrigo
Andrés Caicedo Almeida, en el semestre 201900, dando cumplimiento a todas las
disposiciones vigentes que regulan los Trabajos de Titulación"
_________________________
Ketty Nicool Guerrón Moreno
Máster en Administración de Empresas (MBA)
CI: 1002504213
DECLARACION DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE
“Declaro (amos) que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”
______________________________
Rodrigo Andrés Caicedo Almeida
C.I. 1719089805
AGRADECIMIENTOS
Agradecimiento especial para todas las
personas que me apoyaron durante este
trayecto. Familia, amigos, director,
compañeros y profesores, quienes han sido
pilar fundamental para la consecución de este
objetivo y por sobre todo gracias a Dios por la
fortaleza diaria.
DEDICATORIA
Esta tesis va dedicada a mi familia y a mi
papá, quien fue y será siempre el modelo por
seguir en mi vida. Nada de esto sería
posible, sin él.
RESUMEN
Durante el presente plan de negocios, se pretende analizar la factibilidad de la
implementación de la comercialización de Chimichurri y Fondo (Caldo básico como
primer paso en la preparación de platos profesionales) en la ciudad de Quito,
teniendo dentro de sus fortalezas una formulación que no incluye químicos y
contando con socios estratégicos para la maquila de su fabricación y la distribución
de los mismos (la filosofía que sigue el presente proyecto es la de start up que
permitirá evaluar al proyecto con una inversión mínima).
Para la elaboración de los productos, se ha realizado una investigación que permitió
determinar que, en efecto, una formulación que no incluya químicos es apreciada
por los posibles clientes y que estarían dispuestos a pagar un valor diferenciado
para tener un producto con esas características.
El potencial de los productos resulta muy interesante, ya que uno de ellos, el Fondo,
no presente mayor competencia para el segmento de mercado para el cual está
diseñado (Restaurantes gourmet). Esto permite proyectar ventas que aseguran el
cumplimiento de objetivos financieros que determinan su viabilidad (los resultados
de VAN, TIR, WACC, CAPM y Punto de Equilibrio fueron financieramente favorables
en su totalidad).
Todos estos antecedentes, brindan la apertura para desarrollar el proyecto actual y
realizar un análisis a futuro del mismo a una escala mayor en el cual se pueda
incluso incluir la producción en lugar del maquilado.
ABSTRACT
The business plan, it is intended to analyze the feasibility of the implementation of
the commercialization of “Chimichurri” and “Fondo” (Basic broth as a first step in the
preparation of professional dishes) in Quito, having within its strengths a formulation
that does not include chemicals and with strategic partners for the manufacture and
distribution for the products (The project follows the Start up philosophy, which will
allow to evaluate the project with a minimum investment).
For the products elaboration, an investigation has been carried out that allowed to
determine that, in effect, the possible clients appreciate a formulation that does not
include chemicals and that they would be willing to pay a differentiated value to have
a product with those characteristics.
The potential of the products is very interesting, since one of them, the “Fondo”, does
not present much competition for the market segment for which it is designed
(gourmet restaurants). This allows to project sales that assure the fulfillment of
financial objectives that determine their viability (the results of CNV, IRR, WACC,
CAPM were financially favorable entirely).
All these antecedents provide the opening to carry out the current project and
analyze a future project with it on a larger scale in which it can even include the
production process.
ÍNDICE
1. INTRODUCCIÓN………………………………………………………..… 1
1.1. Antecedentes que permiten comprender el tema .......................... 1
1.2. Razones por las cuales se escogió el tema .................................... 2
1.3. Pertinencia del tema a desarrollar ..................................................... 4
1.4. Diagnóstico del entorno actual ........................................................... 5
1.5. Conclusiones del capítulo .................................................................... 6
2. REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA DEL
ÁREA…...………………………………………………………..… 7
2.1 Proyectos similares que se hayan diseñado, analizado y/o
puesto en práctica previamente ...................................................................... 7
2.2 Hallazgos de la revisión de la literatura académica .................... 10
2.3 Conclusiones del capítulo .................................................................. 12
3. ESTRATEGIA GENÉRICA Y DE MERCADO…………..14
3.1 Naturaleza y filosofía del negocio .................................................... 14
3.2 Estilo corporativo, imagen. ................................................................ 14
3.3 Enfoque social, impacto en la comunidad ..................................... 15
3.4 Misión y Visión ..................................................................................... 15
3.5 Objetivos de crecimiento financieros .............................................. 15
3.6 Información legal ................................................................................. 16
3.6.1 Tipo de empresa, estado legal actual o para constitución ................. 16
3.7 Estructura organizacional .................................................................. 17
3.7.1 Descripción detallada de los integrantes y sus responsabilidades.
Gobierno corporativo. Organigrama.
3.8 Ubicación ............................................................................................... 19
3.9 Lugar donde se ubicará la empresa/proyecto y por qué ............ 19
3.10 Subsidiarias .......................................................................................... 21
3.11 Análisis de la industria ........................................................................ 21
3.11.1 Entorno Macroeconómico y Político. ................................................. 21
3.11.2 Análisis de mercado ............................................................................ 24
3.11.3 Analisis porter ...................................................................................... 33
3.11.4 Análisis foda ........................................................................................ 34
3.12 Estrategia de mercadeo ..................................................................... 36
3.12.1 Concepto del producto ....................................................................... 36
3.12.2 Estrategia de distribución .................................................................. 36
3.12.3 Estrategia de precios ......................................................................... 37
3.12.4 Estrategias de promoción .................................................................. 37
3.12.5 Estrategias de comunicación ............................................................. 38
3.12.6 Estrategia de servicio ........................................................................ 38
3.12.7 Presupuesto ...................................................................................... 38
3.13 Proyección de ventas ......................................................................... 40
3.14 Conclusiones ........................................................................................ 42
4 OPERACIONES..………………………………………………...............44
4.1 Estado de desarrollo ........................................................................... 44
4.2 Descripción de proceso ...................................................................... 45
4.2.1 Diseño, puesta en marcha y producción ............................................ 45
4.2.2 Cadena de valor ................................................................................ 46
4.2.3 Diagrama de flujo de proceso ............................................................ 49
4.3 Necesidades y requerimientos ......................................................... 51
4.4 Plan de producción ............................................................................. 53
4.5 Plan de compras .................................................................................. 55
4.6 KPI’S de desempeño del proceso productivo ............................... 57
4.7 Conclusiones del capítulo .................................................................. 58
5 PLAN FINANCIERO……………………………………………………..59
5.1 Supuestos para la elaboración del plan financiero ...................... 59
5.2 Estados financieros proyectados ..................................................... 60
5.2.1 Estado de resultados ......................................................................... 60
5.2.2 Estado de situacion o balance general ............................................. 62
5.2.3 Estados de flujos de caja .................................................................. 64
5.2.4 Análisis de relaciones financieras ..................................................... 64
5.2.5 Impacto económico, regional, social, ambiental ................................ 67
5.3 Conclusiones ........................................................................................ 68
6 CONCLUSIONES FINALES...………………………………………69
REFERENCIAS..…………...……………………………………………………..70
ANEXOS..…………………………………………………………………………….74
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Costos de compra y arriendo de m2 en zonas exclusivas de Quito. ....... 10 Tabla 2. Evaluación de proveedores para maquila ............................................... 19
Tabla 3. Presupuesto distribución ......................................................................... 39
Tabla 4. Presupuesto para descuentos. Año 1...................................................... 39
Tabla 5. Resumen presupuesto de Estrategias. .................................................... 40 Tabla 6. Proyección de ventas de los primeros 5 años (crecimiento de 3% en
ventas a partir de segundo año y 2% en el quinto año) .................................. 41
Tabla 7. Capacidad de producción mensual ......................................................... 50
Tabla 8. Cronograma de trabajo semanal ............................................................. 51 Tabla 9. Gastos primer y segundo año ................................................................. 53 Tabla 10. Cronograma de entrega por zonas ........................................................ 54 Tabla 11. Cronograma de compras semanales durante 1 mes. ............................ 55 Tabla 12. KPIS EasyDis ........................................................................................ 57
Tabla 13. Sueldos EasyDis ................................................................................... 60
Tabla 14. Gastos promoción ................................................................................. 60
Tabla 15. Estado de Resultados Año 1 – Año 5 .................................................... 61 Tabla 16. Balance General Año 1 – Año 5 ............................................................ 63 Tabla 17. Estado de Flujo de Firma ...................................................................... 64 Tabla 18. Flujo de Caja firma ................................................................................ 66
Tabla 19. Flujo de Caja Accionista ........................................................................ 67
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Hoteles, Restaurantes en región Sierra. Tomada del portal de INEC,
2015 .............................................................................................................. 5 Figura 2. Logo de la Empresa .............................................................................. 14
Figura 3. Organigrama estructural ....................................................................... 17 Figura 4. Ubicación oficinas EasyDis. Fuente Google maps ............................... 19
Figura 5. Ubicación Quinto Piso. Fuente Google maps. ...................................... 20 Figura 6. Pregunta 1. Para la elaboración de los platos, utiliza chimichurri y
fondos? ........................................................................................................ 26
Figura 7. Pregunta 2 ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se
utilizan chimichurris? ................................................................................... 26
Figura 8. Pregunta 3. ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se
utilizan fondos? ............................................................................................ 27
Figura 9. Pregunta 4. ¿Qué marca de Chimichurri utiliza? .................................. 27
Figura 10. Pregunta 5. ¿Qué marca de Fondos utiliza? ...................................... 28
Figura 11. Pregunta 6. ¿Qué características son para usted importantes en un
chimichurri? ................................................................................................. 28
Figura 12. Pregunta 7. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a
pagar por 500 g de chimichurri empacado en frasco de vidrio? .................. 29
Figura 13. Pregunta 8. ¿Qué características son para usted importantes en un
fondo? ......................................................................................................... 29
Figura 14. Pregunta 9. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a
pagar por 1 L de fondo Demi – Glaze empacado en Tetrapak? .................. 30
Figura 15. Pregunta 10. Es importante para su restaurante que las salsas y
aderezos “sin conservantes”........................................................................ 30
Figura 16. Pregunta 11. ¿Pagaría un precio mayor por aderezo que no tenga
conservantes ni preservantes en su fórmula? ............................................. 31
Figura 17. Pregunta 12. ¿Cuánto tiempo toma su Mise en place? ...................... 31
Figura 18. Pregunta 13. ¿Estaría interesado en reducir sus tiempos de Mise en
place? .......................................................................................................... 32
Figura 19. Pregunta 14. ¿Optimizatiempo la adquisición de salsas y aderezos? 32 Figura 20. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter .................................................. 34 Figura 21. Cadena de valor EasyDis ................................................................... 47
Figura 22. Diagrama de flujo EasyDis .................................................................. 49
1
INTRODUCCIÓN
1.1. ANTECEDENTES QUE PERMITEN COMPRENDER EL TEMA
La cocina gourmet presenta exigencias sumamente demandantes, tanto para el
consumidor como para los chefs que elaboran sus platos. Ante esto, la
gastronomía gourmet tiene como uno de sus pilares fundamentales las salsas y
aderezos, ya que son los complementos idóneos para cualquier tipo de plato y
deben ser específicos en base al producto en el que serán utilizados.
La generación de estas salsas y aderezos representa operativamente una
demanda alta de recursos para los chefs. Estas deben ser preparadas con
anticipación, implicando apertura de cocina anticipada a la apertura del
restaurant y todos los gastos que esto conlleva. Considerando este antecedente,
se ha evidenciado una oportunidad de negocio, dirigida a las cocinas gourmet
que buscan eficiencias en la generación de sus salsas y a la vez buscan un
producto de calidad
ad y que cumpla los estrictos requisitos de su gastronomía.
En el mercado actual, existen opciones para estas salsas, sin embargo, ninguna
se ajusta a las necesidades de la cocina gourmet ni a las nuevas tendencias de
consumo de alimentos, como lo son: Los alimentos sin conservantes ni químicos
que alteren su naturaleza. Sin embargo, una de las principales oportunidades
del proyecto es encontrar una fórmula que se ajuste a dichas necesidades y que
sea capaz de mantener una vida útil que permita su exhibición en la percha de
autoservicios o anaqueles de los diferentes establecimientos.
2
Objetivo general
Desarrollar un plan de negocios para un start up, el cual incluya la maquila y
comercialización de un chimichurri y un fondo gourmet, en la ciudad de Quito.
Objetivos específicos
El presente proyecto, planteará los siguientes objetivos específicos:
a. Elaborar un estudio de mercado, con el fin de determinar el mercado
objetivo, marco legal/regulatorio y las oportunidades que este
presenta, a fin de que sean aprovechadas por el presente proyecto y
evaluar su potencial de crecimiento
b. Analizar las opciones para la maquila de los procesos productivos, la
cual será considerada dentro del estudio de costos de los productos,
para determinar su viabilidad.
c. Realizar una estrategia de ventas y mercadeo que ofrezca un valor
diferenciado al producto.
d. Ejecutar un análisis financiero, considerando todas las variables
operativas y de comercialización para estimar la rentabilidad del
proyecto.
1.2. RAZONES POR LAS CUALES SE ESCOGIÓ EL TEMA
El proyecto tendrá como propósito el desarrollo de un start up que contemple la
elaboración (Out - sourcing) y comercialización del producto para evaluar la
factibilidad del mismo y determinar si es justificable la implementación. Uno de
los principales temas a evaluar durante el desarrollo del proyecto es la
3
elaboración de los productos, la cual será realizado a través de out – sourcing
para de esa manera evitar gastos de terreno e infraestructura de una planta
alimenticia. Los costos de producción serán motivos de negociación con
terceros, analizando capacidad productiva, capacidad logística y ajustes al perfil
sensorial determinado para el producto. Al contemplar temas tanto de
elaboración de alimentos, como factibilidad financiera para su implementación,
complementan áreas de experticia del autor.
La tendencia política de Ecuador en los últimos años, ha promovido
constantemente que la matriz productiva tenga un enfoque prioritario hacia la
elaboración de productos a nivel nacional antes que importaciones, tal como lo
indica la Secretaría de Planificación, al señalar que uno de los ejes para la
transformación de la matriz productiva es: “Sustitución selectiva de
importaciones con bienes y servicios que ya producimos actualmente y que
seríamos capaces de sustituir en el corto plazo” (Senplades, 2012).
En ese sentido, se han implementado una serie de políticas macroeconómicas
que promueven tal enfoque, un ejemplo claro pueden ser las tasas arancelarias
y restricciones para el ingreso de productos extranjeros que pueden ser
desarrollados en Ecuador, así como los incentivos fiscales a través de la
expedición del Código Orgánico de la Producción, Comercio e Inversiones
(Copci) (Senplades, 2012).
Considerando este antecedente, la idea innovadora de elaboración y
comercialización de una salsa y un aderezo, capaces de adaptarse a las
tendencias de consumo y que brinda eficiencias a sus consumidores, promueve
la matriz productiva al ser elaboradas en terreno ecuatoriano.
4
1.3. PERTINENCIA DEL TEMA A DESARROLLAR
Una de las prioridades para el desarrollo de la fórmula de la salsa y el aderezo,
es acoplarlas a las nuevas tendencias de consumo de alimentos. La dieta diaria
debe ser capaz de proveer a la persona de la energía necesaria para llevar a
cabo sus actividades, promoviendo un estado de salud adecuado. El consumo
de una dieta que promueva la salud de la persona cada vez tiene una mayor
acogida y se ha vuelto una característica apreciada por consumidores al
momento de elegir los elementos de su dieta.
Alineado a lo antes mencionado, los consumidores cada vez prefieren alimentos
que conserven su naturalidad y que eviten, parcial o totalmente, la inclusión de
químicos y/o conservantes en sus formulaciones. A nivel global, el 29% de las
etiquetas, en los lanzamientos de nuevos productos alimenticios entre
septiembre 2016 y agosto 2017, incluyen declaraciones de naturalidad
(incluyendo la ausencia de aditivos, conservantes); un significante crecimiento si
es comparado con el 17% de etiquetas con declaraciones de naturalidad
verificadas en septiembre 2006 hasta agosto 2007 (Zegler, 2018, p. 4 - 5). Esta
tendencia será uno de los puntos a confirmar durante la investigación de
mercado que incluirá este proyecto en el capítulo 3.
La tecnología de alimentos, junto con la innovación, son capaces de generar
fórmulas de productos que eviten el uso de químicos y aditivos, que además de
disminuir el grado de naturalidad del alimento, encarecen los costos fijos y por
lo tanto disminuyen la rentabilidad del proyecto. Sin embargo, es importante que
la fórmula del producto permita que el mismo pueda conservarse en percha por
un tiempo mayor a 3 meses, lo cual facilite su comercialización y exposición.
5
1.4. DIAGNÓSTICO DEL ENTORNO ACTUAL
Uno de los factores adicionales que se han considerado para la determinación
de esta investigación, es el mercado potencial al cual estaría enfocado el
presente proyecto (el cual será evaluado con mayor minuciosidad en los
siguientes capítulos). En base a estadísticas del INEC, la creación de
establecimientos de servicio, tales como hoteles y restaurantes, ha mantenido
una tendencia creciente en los últimos años.
Figura 1: Hoteles, Restaurantes en región Sierra. Tomado de (portal de INEC,
2015).
Adicionalmente, es necesario realizar diagnósticos iniciales para identificar
cuáles son las tendencias de consumo, basados en datos reales. Para esto, se
tomarán datos de un estudio realizado por el autor en el año 2016. Durante este
capítulo se presentarán resultados a manera de sondeo sobre la encuesta
aplicada, sin embargo, esta se la realizo en diferentes hogares, se realizaron
0
200
400
600
800
1000
1200
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Hoteles y Restaurantes
6
consultas sobre objetivos que tienen las personas al identificar un lugar para
comer o al elegir qué tipo de comida adquirir.
En la ciudad de Quito, el 75% de las personas que comen fuera de sus hogares,
buscan un lugar de comida sana. El 70% buscan opciones naturales, a diferencia
del mismo estudio realizado en 2014, donde estos porcentajes se encontraban
en el 68% y 60% respectivamente (INEC, 2014). Este sería el enfoque del
producto, utilizar ingredientes naturales y evitar la inclusión de aditivos como
conservantes en la formulación.
1.5. CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
El proyecto de tesis tiene como propósito evaluar la comercialización de
un chimichurri y un fondo gourmet, capaces de cumplir con los altos
estándares de la gastronomía contemporánea y que a la vez genere
eficiencias y facilidades para los chefs que las utilicen.
La estructura de costos tendrá como entrada la maquila de los procesos
productivos, lo cual permitirá reducir los montos de inversión iniciales.
Uno de los factores fundamentales durante el desarrollo de la formulación
de los productos, busca la alineación con las tendencias de consumo que
indican una inclinación hacia los productos naturales y que no utilizan
químicos para su conservación u otros propósitos.
Considerando la oportunidad de negocio, al poder brindar una solución
operativa con un alto parámetro de calidad, para los diferentes
establecimientos de servicio de alimentación y que, a su vez, estas
soluciones cumplan con los requisitos de una dieta ausente de químicos
y conservantes, son los principales motivantes para la elección del tema
a desarrollar durante el presente proyecto de tesis.
7
REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA DEL ÁREA
4.1 PROYECTOS SIMILARES QUE SE HAYAN DISEÑADO, ANALIZADO Y/O PUESTO EN PRÁCTICA PREVIAMENTE
Es importante la mención de un proyecto de la escuela de negocios de la UDLA, el
cual analiza a la creación de un restaurante en Quito:
Plan de negocios para la creación de un restaurante temático en la ciudad de Quito.
Escuela de negocios, UDLA, Carlos Andrés Angulo Dávila, 2017, Quito
Similar a lo expuesto en el primer capítulo de este proyecto, la tesis mencionada
anteriormente, habla sobre el crecimiento sostenido de los últimos años del sector
de alojamiento y servicios de comida, obteniendo resultados de crecimiento de
116,9% desde el año 2001 al 2010 (Angulo, 2017).
Durante su investigación, logró demostrar la implementación de un restaurante en
Quito como una opción viable y rentable, evaluándolo en tres escenarios (normal,
pesimista y optimista), obteniendo valores actuales netos (VAN) positivos en cada
una de ellas y Tasas internas de retorno (TIR) superiores a los WACC calculados.
Esto es evidencia de que el sector de alimentación sigue siendo atractivo y una
opción de negocio a considerar.
Adicionalmente, el autor del proyecto desarrolló su investigación en la ciudad de
Quito y concluyó que la generación de un restaurante temático representa una
oportunidad de negocio en esta ciudad, ya que, dentro de las actividades
económicas, las actividades de alimentos y bebidas abarcan un 67% del total de
actividades turísticas.
De igual manera, es importante resaltar ciertas conclusiones sobre un trabajo de
tesis de le escuela de posgrados de la UDLA, en el cual se elabora un plan de
negocios para elaboración de productos naturales:
8
Plan de negocios para la creación de una cadena de comercio para la venta de
bebidas naturales en el sector centro-norte de la ciudad de Quito. Andrés David
Proaño Cabezas. Quito. 2016
El principal motivo de mencionar este proyecto es por la naturaleza de los productos
a desarrollar en el presente escrito: Productos que no incluyan dentro de su
naturaleza conservantes y preservantes, alineados a la tendencia de alimentos
“naturales”.
A continuación, algunas de las conclusiones de su investigación de mercado (El
autor, tomo como población a la gente económicamente activa de la ciudad de
Quito, y utilizando un nivel de confianza al 90%, obtuvo una muestra probabilística
de 69 personas a encuestar) (Proaño, 2016):
La mayoría de los encuestados (27,54%) consumen más de 3 veces por
semana bebidas naturales.
El 60,87% de los encuestados, consume bebidas naturales por que se
preocupan por su salud.
A pesar de que la mayoría de personas consumirían las bebidas naturales
en su casa, un 14,49% lo haría en restaurantes, ubicando a esta como la
segunda mejor opción.
El 59,42% de los encuestados, consideran que el precio es “moderadamente
importante” el momento de adquirir estos productos. Es decir que el precio
de los mismos no es completamente discriminatorio para su consumo.
Analizando estos antecedentes, es posible evidenciar que estadísticamente, los
consumidores de alimentos y bebidas consideran los beneficios a la salud como un
criterio de evaluación para adquirir estos productos. El precio es moderadamente
importante al momento de adquirirlos, por lo cual predominan los beneficios del
producto a su costo. De igual manera, la mayoría de la gente consume más de 3
veces por semana bebidas naturales, un nivel de consumo alto para un solo
producto, Todas estas apreciaciones, serán estudiadas a profundidad durante la
9
investigación de mercado del presente proyecto, sin embargo, brindan una idea
inicial justificativa de la tendencia de consumo de alimentos sin conservantes ni
químicos que alteren su naturaleza (similar a lo que se busca obtener, tanto para el
chimichurri como para el fondo).
Siguiendo la tendencia de alimentos saludables, durante 2013, se desarrolló un
trabajo adicional, dentro de la escuela de negocios:
Plan de negocios para la creación de un restaurante de Comida light al norte de la
ciudad de Quito. Pablo Leonardo Pérez Narváez. Quito. 2013
Durante la investigación de mercado desarrollada en este proyecto (la cual fue
elaborada a 40 oficinistas de un total de 94 empresas ubicadas en el sector de la
República del Salvador de la ciudad de Quito), se reafirma nuevamente que la
tendencia de consumo está orientada hacia la alimentación sana (64% de los
encuestados, prefieren el consumo de alimentos sanos) (Perez, 2013).
Adicionalmente, parte de la investigación de mercado fue realizada a través de un
Focus Group (Pérez, 2013) en el cual se obtuvieron resultados muy similares a los
de la encuesta, es decir una predisposición hacia la alimentación saludable. Sin
embargo, una conclusión interesante es que los participantes consideran como
limitadas las opciones de alimentación saludable o que las porciones de alimentos
saludables no completan el alimento requerido por los consumidores. Esto se puede
ver reflejado en una oportunidad de mercado, en la cual, tanto el chimichurri como
el fondo, pueden ser soluciones para encontrar mayores opciones de comida
saludable o mejorar aspectos sensoriales de comidas saludables, con productos de
alta calidad.
10
4.1.1 HALLAZGOS DE LA REVISIÓN DE LA LITERATURA ACADÉMICA
Es importante considerar que el enfoque principal de este proyecto, son los
restaurantes gourmet, ya que se busca que los productos a desarrollar se adapten
a sus necesidades. Estos restaurantes, son considerados dentro de las ofertas en
Quito con base en uno de los periódicos locales:
“La oferta gastronómica en Quito es muy variada y para todos los
gustos. Restaurantes especializados en comida tradicional;
locales de comida rápida; puestos en veredas, conocidos como
agachaditos y restaurantes ‘gourmet’ son algunas de las
opciones que los quiteños tienen para escoger” (El Comercio,
2015b).
Al estar dirigidos hacia restaurantes gourmet, los potenciales clientes se
encontrarán en una zona de Quito donde se pueda hallar a la mayoría de las
personas con un poder adquisitivo alto, capaces de adquirir productos de alta
calidad y alto valor agregado. Considerando esto, una de las opciones para delimitar
las zonas de Quito es el valor del metro cuadrado, ya que estos costos tendrán que
ser asumidos por los dueños de restaurantes de alto nivel socioeconómico. Durante
un estudio realizado en el año 2017, la revista Ekos publicó los precios promedios
estimados en varios sectores de Ecuador tanto para Guayaquil como para Quito.
Considerando que el proyecto se desarrollará en Quito, estos fueron los resultados
obtenidos:
Tabla 1.
Costos de compra y arriendo de m2 en zonas exclusivas de Quito.
Ciudad Zona Compra m2 (USD) Arriendo m2 (USD)
Quito Quito Tenis 1691,73 8,67
Cumbayá 1925,34 8,93
Nota: Adaptado de Revista Ekos 2017.
11
De acuerdo con lo antes expuesto, se justifica que el proyecto se enfoque en los
restaurantes Gourmet de la zona de Cumbayá de Quito, donde se muestran, tanto
para compra como para arriendo, los valores más alto del m2.
Por otro lado, el presente proyecto se elaborará a partir de la teoría “Start up”, ya
que se pretende que el mismo entre al mercado como un “nuevo proyecto” y sus
métodos de financiamiento son reducidos y que nace con el fin de vender la idea en
cuestión. David Kidder define en su libro “El Manual de las Startups” al startup como
“Cualquier nueva iniciativa empresarial original llevada a cabo por un equipo
fundador que se centre en un alto crecimiento, un perfil riesgo/recompensa, la
escalabilidad o capacidad de crecimiento y el liderazgo del mercado” (Kidder, 2013,
p18).
Lo que se busca con esto, es moldear la idea inicial de la generación de salsas y
aderezos hacia lo que busca el mercado con estos productos y que la oferta sea
competitiva. A través de un estudio de mercado, se logrará obtener estas
respuestas, el cual se desarrollará en el capítulo 3.
Al manejar este proyecto con el concepto de “startup”, vincula a la empresa con un
alto nivel de innovación, que genere producto con una alta capacidad de adaptación
al cambio. El concepto de “Startup” busca manejar los riesgos a través de diferentes
propuestas de trabajo que permitan evaluar el capital requerido para el proyecto, lo
cual incluso podría atraer a nuevos inversores.
Una definición de estrategia correcta durante las etapas iniciales de la creación de
una empresa permitirá el enfoque en lo que agregará valor al mercado y abandonar
aquello que no lo haga.
De igual manera el modelo Startup, permite la evaluación de la creación de la
empresa y generar estrategias que incrementen la rentabilidad de la misma sin que
este signifique incurrir en gastos iniciales altos. Tal como lo menciona Kidder, la
decisión final puede ser la continuación o abandono completo del proyecto.
12
Unos de los principales puntos a resaltar para el presente proyecto, siguiendo la
filosofía de startups, es que la inversión inicial busca ser la menor posible. Siguiendo
esa línea de pensamiento, el enfoque del proyecto es la distribución de los
productos en la ciudad de Quito, ya que la producción de los mismos se realizará a
través de maquila. Los proveedores serán evaluados en el siguiente capítulo, sin
embargo, los criterios de evaluación irán de la mano con calidad, inocuidad y
eficiencia durante la elaboración del chimichurri y del fondo (el producto deberá ser
entregado y listo para su distribución).
Kidder (2013), menciona, dentro de su libro, ciertas ideas importantes para el
desarrollo de startups. Este proyecto se identifica con ellas, pero en especial con el
hecho de “Ser diez veces mejor”, ya que el producto y oferta resultante deben
ofrecer soluciones a los clientes que no las encuentran en la competencia. Esta será
una de las fortalezas que permita el ingreso adecuado al mercado. La innovación
debe ir de la mano con las necesidades del mercado, resultante de la investigación
de mercado a llevar cabo, tanto desde la naturaleza y composición de los productos,
como su funcionalidad y eficiencias que estos puedan brindar a los clientes (Kidder,
2013, p 22).
2.3 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Las tres tesis de posgrado de la escuela de negocios revisadas se
encuentran relacionadas con el estudio y plan de negocio del sector
alimenticio con tendencia de consumo de alimentos saludables, libres de
químicos y gourmet. Las mismas obtienen resultados positivos por la
creciente tendencia de dicho sector del mercado.
La naturaleza de los productos a realizar mantiene un enfoque de libre de
conservantes y aditivos en general, lo cual los cataloga como “naturales”. En
los estudios realizados en las tesis de posgrado analizadas, mencionan que
el consumidor aprecia la categoría de alimentos naturales ya que esto
13
impacta directamente sus niveles de salud y por ende genera un potencial
negocio.
El proyecto se desarrollará, alineado al modelo “Startup”, el cual está dirigido
a nuevas empresas que buscan incursionar en el mercado a través de
productos innovadores que sean capaces de brindar soluciones diferentes a
los que ofrece la competencia. A través del startup, se analizará la
complejidad de los productos, moldearlos según los resultados de la
investigación de mercado y que los cambios se realicen en el inicio del
proyecto, cuando los recursos invertidos no han sido mayores.
14
ESTRATEGIA GENÉRICA Y DE MERCADO
4.1.2 NATURALEZA Y FILOSOFÍA DEL NEGOCIO
El negocio tiene como propósito la generación de productos de la mayor calidad,
enfocados en una estrategia de productos naturales (sin adicionar químicos
sintéticos a la fórmula) cuyo servicio incluirá la entrega del mismo hacia los clientes
finales. Tanto la salsa, como el chimichurri, serán desarrollados bajo estándares
altos de calidad a través de una maquila, la cual permitirá inicialmente la elaboración
de producto, sin incurrir en inversiones mayores.
La distribución del producto, de igual manera, será realizada a través de una
empresa, propiedad del autor: EasyDis; la cual maneja con claridad el mercado de
restaurantes de Quito (Cumbayá) y garantizará la satisfacción del cliente con la
entrega del producto.
4.1.3 ESTILO CORPORATIVO, IMAGEN. Como se mencionó anteriormente, la cara empresarial de los productos será
EasyDis, la cual se encargará de su distribución. La división de distribución de
alimentos será una nueva línea dentro de dicha empresa por lo cual se busca tener
una imagen de marca genérica.
Figura 2. Logo de la Empresa
15
Los productos serán comercializados con la marca: WALÁ (Imagen aún en proceso
de desarrollo. Al tratarse de la marca que representará la línea de alimentos, se
busca que la misma tenga más colores y llame de mayor manera la atención).
4.1.4 ENFOQUE SOCIAL, IMPACTO EN LA COMUNIDAD
Uno de los pilares del presente proyecto es la calidad en su formulación.
Adicionalmente, un eje fundamental en la formulación, tanto del chimichurri como
del fondo, es que no se utilizarán aditivos ni químicos sintéticos que prolonguen su
vida útil y poder ofrecer al mercado productos naturales, cuya tendencia de
consumo justifica el direccionamiento de recursos (resultados a ser evaluados
durante el análisis de mercado).
4.1.5 MISIÓN Y VISIÓN
Misión
Comercializar alimentos y bebidas de alta calidad hacia restaurantes y mercado on
premise (consumo directo del producto) de la ciudad de Quito, promoviendo y
promocionando nuestras marcas para posicionarlas como líderes de mercado.
Visión:
Ser una empresa líder en la distribución y comercialización de alimentos y bebidas
en el país, entregando productos elaborados naturalmente con los más altos
parámetros de calidad para así obtener la confianza y fidelidad de nuestros clientes.
4.1.6 OBJETIVOS DE CRECIMIENTO FINANCIEROS
16
Considerando la inflación de los últimos años (tendencia creciente), se pretende un
crecimiento en las ventas de un 3% anual hasta el cuarto año del proyecto. A partir
del quinto año (incluyéndolo), se esperaría que el crecimiento se estabilice en un
2%. Todo esto se logrará a través de una gestión de inventarios que acompañen los
incrementos en las ventas.
En cuanto a cartera, la política de crédito de la empresa es menor a 30 días, para
de esa manera acelerar la recuperación de cartera y que esta sea menor a la
rotación de las cuentas por pagar.
En cuanto al objetivo financiero, al proyecto busca generar réditos positivos con una
inversión mínima. Una vez que se proyecten los flujos, el Valor Presente de los
mismos debe ser positivo y la TIR obtenida debe ser mayor a WACC y CAPM,
obteniendo utilidades superiores a los $10.000 dólares a partir del primer año de
operación.
3.6 INFORMACIÓN LEGAL
3.6.1 TIPO DE EMPRESA, ESTADO LEGAL ACTUAL O PARA CONSTITUCIÓN
EASYDIS, es una Asociación de Cuenta en Participaciones (ACP) constituida bajo
los parámetros legales ecuatorianos, la misma que cumple como actividad
económica la distribución de alimentos y bebidas. Se ha elegido este tipo de
naturaleza civil para iniciar este plan piloto, tomando en cuenta la característica de
una “startup”, porque es recomendable para negocios que nacen a la vida comercial,
como es el presente caso, bajo una responsabilidad de 3 socios se inició con un
capital específico para dar inicio a su actividad económica.
Para mejor comprensión, este tipo de asociación son contratos en las cuales un
grupo de personas unen un capital para crear una asociación, lo que denomina hoy
en día “economía colaborativa” con la finalidad de crear comercio de una manera
alterna.
17
Si bien este tipo de contratos no crea una personalidad jurídica por lo que, socios
responderán hasta donde tengan alcance sus aportes, sin embargo, la
responsabilidad será solidarla y los socios tendrán que responder hasta el límite de
sus aportaciones, a diferencia de una compañía, en la cual existe un velo el cual
protege a sus accionistas y/o socios, es por ello que se recomienda este tipo de
contratos de cuentas por participación para iniciar con negocios pequeños con
iniciativas grandes.
La normativa legal que rige este tipo de contratos es la Ley de Compañías y el
Código Civil.
3.7 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.7.1 DESCRIPCIÓN DETALLADA DE LOS INTEGRANTES Y SUS RESPONSABILIDADES. GOBIERNO CORPORATIVO. ORGANIGRAMA. JUSTIFICACIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ELEGIDA
La empresa presenta una estructura jerárquica que se describe a continuación:
Figura 3. Organigrama estructural
Junta general de socios
Jefe de Ventas
Ventas
Bodega
Jefe Financiero
Contabilidad
18
3.8 DESCRIPCIÓN DE CARGOS Jefe de ventas:
Encargado de visita a clientes prioritarios
Realizar negociación inicial con proveedores
Control de actividades de activación de producto
Preparar planes y presupuesto de ventas
Establecer metas y objetivos de ventas
Analizar resultados al final de periodos para tomar medidas de corrección,
de ser necesarias.
Jefe Financiero:
Seguimiento de los principales indicadores financieros
Estructuración de precios de productos.
Control de pagos e inversiones.
Administración de capital de la empresa.
Evaluación de riesgo y asignación de crédito a clientes.
Planificación estratégica financiera
Ventas
Visita constante a clientes.
Venta y cobranza de producto.
Entrega de mercancía.
Bodega
Almacenamiento de producto
Seguimiento de inventario
Contabilidad
Seguimiento de contabilidad general de la empresa
Seguimiento de facturas de proveedores y clientes
19
Pago de proveedores, impuestos y obligaciones
3.9 UBICACIÓN La oficina de EasyDis se encuentra ubicada en la ciudad de Quito, en la Av. 6 de
diciembre y Whymper.
Figura 4. Ubicación oficinas EasyDis. Tomado de Google maps
3.10 LUGAR DONDE SE UBICARÁ LA EMPRESA/PROYECTO Y POR QUÉ El lugar de ubicación de la oficina central se explicó durante la sección anterior. A
continuación, se explicará la ubicación de la empresa seleccionada para realizar la
maquila de la producción del chimichurri y del fondo. Para la evaluación de
proveedores, se utilizó la metodología de Lehman y O’Shaughness, descrita por
Mestre (Mestre, 2014, p. 121):
Tabla 2.
Evaluación de proveedores para maquila
Criterio Snob Ecuajugos Quinto Piso Reputación general del proveedor X X Condiciones financieras X X X Flexibilidad del proveedor para adaptarse a las necesidades de la empresa
X
Experiencia con el proveedor en situaciones análogas
X
Servicio técnico ofrecido X X X Confianza en el vendedor X X X Comodidad en el abastecimiento del pedido
X X X
Datos sobre adecuación del producto X
20
Precio X Especificaciones técnicas X X X Facilidad de uso X X X Preferencias del usuario principal del producto
X X X
Capacitación ofrecida por el proveedor X X X Tiempo de capacitación necesitado X X X Confianza en la fecha de entrega prometida
X X X
Facilidad de mantenimiento X Servicio posventa X X X TOTAL 12 13 15
Debido a que Quinto Piso es la empresa maquiladora que mayor puntaje obtuvo al
evaluarla contra Snob y Ecuajugos, fue la elegida para ser proveedora de maquila
para los dos productos.
Parte del acuerdo con Quinto Piso es que la adquisición de Materias Primas, pueden
hacerlas únicamente con proveedores aprobados por EasyDis y cualquier cambio
debe ser notificado y aprobado previamente. De esa manera, Quinto Piso canalizará
todas las compras y EasyDis se encargará netamente de su fuerte, la distribución.
La empresa Quinto Piso se encuentra ubicada en el sector “La Tola”:
Figura 5. Ubicación Quinto Piso. Fuente Google maps.
21
3.11 SUBSIDIARIAS El proyecto no proyecta subsidiarias, ya que como se mencionó en el capítulo 2, se
pretende una operación simple (un ejemplo es la producción a través de una
maquila) y netamente como una evaluación inicial del proyecto a pequeña escala.
3.12 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
3.12.1 ENTORNO MACROECONÓMICO Y POLÍTICO.
Para realizar un análisis de la industria para el presente proyecto, se realizará a
través de la herramienta de análisis PESTEL para determinar las variables del
macroentorno.
FACTOR POLÍTICO
Durante el primer año de gobierno del actual mandatario, aún persiste la
inestabilidad política ante los constantes cambios de diferentes cargos
políticos.
Incentivos gubernamentales hacia el sector empresarial, que buscan su
desarrollo y recuperación económica como, por ejemplo, la eliminación del
pago anticipado de renta y el incentivo dirigido a las empresas para que
puedan brindar oportunidades a los jóvenes que inician sus etapas laborales
de manera que el Estado cubre el aporte de la afiliación (IESS) del trabajador
joven (18-26 años) durante un año.
Firma del convenio de cooperación entre ProEcuador y la Comisión
Municipal para el Comercio de Shanghai (Scofcom) para fortalecer las
relaciones comerciales, promover las exportaciones y planes de inversión
extranjera (Revista Líderes, 2018a)
Inclusión de Ecuador en el Acuerdo Comercial Multipartes con Unión
europea con lo cual se busca fortalecer la producción nacional y buscar
22
nuevos mercados con preferencias arancelarias (Revista Espacios,
septiembre 2017).
Participación de Ecuador en el Encuentro Empresarial organizado por la
Confederación Española de Organizaciones Empresariales (CEOE) en
diciembre 2017 que dio a conocer a los grupos empresariales participantes
las oportunidades de inversión que existen en Ecuador en base al Acuerdo
Comercial Multipartes con Unión Europea mencionado en el punto anterior
(El Comercio, 2017b).
Se han generado reformas políticas, económicas y sociales que gestiona el
gobierno nacional para fortalecer la seguridad jurídica, potenciar la
economía y dinamizar el mercado de inversiones.
FACTOR ECONÓMICO
Ecuador vive una Crisis Económica, generada por la mala administración
económica durante los últimos 10 años de gobierno del expresidente Rafael
Correa y que se expresa a través de la generación de inflación, falta de
liquidez fiscal y aumento de la tasa de desempleo (BBC, mayo 2017)
Afectación a la balanza comercial, influenciada principalmente por la caída
del precio del petróleo desde el año 2016 (El Comercio, 2015a)
Disminución de 167 puntos del riesgo país en los últimos meses (19/06/2018
a 04/10/2018), ubicándose en octubre 2018 en 639 puntos gracias a las
políticas fiscales adoptadas por el gobierno actual y de las reformas jurídicas
que promueven la inversión extranjera (Banco Central del Ecuador, 2018)
El fortalecimiento del dólar en el mercado internacional encarece el producto
ecuatoriano y genera desventaja con países vecinos con moneda de menor
valor ya que sus productos son de menor costo (Revista Líderes, 2018b).
SOCIO CULTURAL
Con base a los resultados de la Encuesta Nacional de Empleo, Desempleo y
Subempleo y las cifras estadísticas publicadas por el Instituto Nacional de
Estadística y Censos (INEC) a junio de 2018, 35.907 personas salieron del
23
desempleo, sin embargo, el empleo adecuado/pleno disminuyó en 161.689
personas. Este contraste indica que ante la crisis económica del país muchas
personas han decidido buscar nuevas fuentes de ingresos, aunque esto
involucre no percibir los beneficios de ley. (INEC, 2018)
La tasa de pobreza a junio de 2018 aumentó en 1,4 puntos y la tasa de
pobreza extrema aumentó en 0,6 puntos durante el mismo período. De igual
manera, según cifras estadísticas del INEC una persona pobre percibe un
ingreso familiar per cápita menor a $ 84,72 mensuales y una persona pobre
extremo percibe menos de $ 47,62 mensuales (El Telégrafo, 2018).
“A nivel nacional el coeficiente de Gini, que mide la desigualdad, fue de 0,459,
frente a 0,466 registrado en diciembre 2016” (El Telégrafo, 2018).
FACTOR TECNOLÓGICO
La industria en Ecuador se encuentra transformando su proceso productivo
mediante la implementación de tecnología con el fin de lograr mayor
productividad y mejor su competitividad en el mercado nacional e
internacional.
Automatización de procesos productivos y seguimiento de los indicadores de
gestión de diferentes industrias mediante sistemas automáticos o apps que
le permiten al propietario tener el control de la operación desde un dispositivo
móvil (ICTSD, abril 2018)
FACTOR ECOLÓGICO
Leyes de protección medioambiental que buscan preservar y cuidar el
ambiente a través de prevención de contaminación y regular uso de agua (El
Comercio, 2017a)
Efectos naturales provocados por constates cambios climáticos y
calentamiento global.
24
LEGAL
Regulaciones sobre el consumo de diésel industrial que forman parte del
“Plan de Prosperidad”. La medida informada por el Secretario General de la
Presidencia de la República en el mes de septiembre de 2018 consideró el
incremento de 0,25 centavos de dólar por galón sobre el precio terminal, sin
IVA (El Comercio, 2018).
La Agencia Nacional de Regulación, Control y Vigilancia Sanitaria (ARCSA),
a través de la Resolución 067, emitida en diciembre 215, brinda en la
actualidad múltiples beneficios a las empresas alimenticias que se cuentan
con la certificación de Buenas Prácticas de Manufactura como por ejemplo
costo cero para Notificaciones Sanitarias y habilitación de uso de la
Plataforma BPM (ARCSA, 2017).
ANÁLISIS DE MERCADO
Determinación de Población
Con fuente de la Súper Intendencia de compañías, se determinó el código CIIU de
los potenciales clientes para la adquisición de chimichurri y fondo. El CIIU es el
código asignado en base a la naturaleza de la operación de la empresa. Para este
caso fue:
I5610.01 - RESTAURANTES, CEVICHERÍAS, PICANTERÍAS, CAFETERÍAS,
ETCÉTERA, INCLUIDO COMIDA PARA LLEVAR.
Una vez determinado el CIIU, el mismo puede ser ubicado dentro del INEC, en el
“Directorio de Empresas”, el cual consta con un censo desarrollado en el 2016 el
cual ubica todos los establecimientos por zona (INEC, 2016). Para el caso del
presente proyecto, los filtros generados fueron:
Zona 9 - Quito Distrito Metropolitano
25
Parroquia Cumbayá
CIIU: I5610
Restaurantes con personal mayor a 10. Este filtro se aplicó con la finalidad
de obtener los restaurantes con mayor poder adquisitivo, y por ende de una
gama alta.
Al aplicar los filtros mencionados anteriormente, obtenemos una población total del
192 Establecimientos:
Para el cálculo de la muestra, se tomaron los siguientes datos:
e: Nivel de error: 5% (Con base en Sampieri, es el más común para ciencias
sociales) (Sampieri, Fernandez y Baptista, 2014)
Z: Nivel de confianza: 95%
p: Porcentaje estimado de la muestra: 50%
N: Población objetivo 192
Al reemplazar esos datos en la siguiente fórmula, se obtiene la muestra a evaluar
para poblaciones finitas, es decir que los restaurantes son contables.
Kotler y Keller (2012) indican que los investigadores pueden seleccionar tres tipos
de instrumentos de investigación para la recopilación de datos: Cuestionarios,
mediciones cualitativas y dispositivos tecnológicos. La más común de ellas y la cuál
será utilizada durante este proyecto, es el Cuestionario, el cual permite obtener
respuestas para que estas sean tabuladas y analizadas de manera sencilla.
Tal como recomiendan Kotler y Keller, el cuestionario debe realizarse de manera
sencilla con preguntas concretas y de esa manera evitar ambigüedades (Kotler y
Keller, 2012)
26
El propósito del cuestionario (Ver Anexo 1) será brindar visibilidad sobre posible
mercado para los productos a desarrollar, identificar inicialmente a la competencia
y la apreciación del mismo sobre la naturaleza de “sin conservantes”.
Análisis de resultados
Figura 6. Pregunta 1. Para la elaboración de los platos, utiliza chimichurri y
fondos?
Del total de los encuestados, el 87% utiliza chimichurri y fondos para elaboración de
platos en sus restaurantes. Evidencia de uso de estos producto y posible nicho de
mercado.
Figura 7. Pregunta 2 ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se
utilizan chimichurris?
0,00%20,00%40,00%60,00%80,00%
100,00%120,00%
Si No
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
0% - 25% 26% - 50% 51% - 75% 76% - 100%
27
La mayoría de los encuestados utiliza chimichurri entre el 0% y el 2% de sus platos.
En términos generales, los restaurantes especializados en carnes son los que usan
esta salsa de manera más recurrente.
Figura 8. Pregunta 3. ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se
utilizan fondos?
A diferencia del chimichurri, se puede ver que el uso de fondos es más recurrente
(entre 51% y 75%) en este tipo de restaurantes. Esto abre una oportunidad diferente
para el fondo, que podría tener una venta mayor a la del chimichurri.
Figura 9. Pregunta 4. ¿Qué marca de Chimichurri utiliza?
Al sumar el total de encuestados que adquieren comercialmente chimichurri de la
competencia existente (52,22%), supera al número de encuestados que realiza su
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
0% - 25% 26% - 50% 51% - 75% 76% - 100%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Propio Olé La Cordovesa McCormick
28
propio chimichurri, confirmando una vez más un nicho de mercado al cual podría
atacar el producto. Un dato interesante es que a pesar de que el precio es mayor
en la marca McCornick, comparado con los otros competidores (es la marca más
costosa del mercado), su uso es sumamente popular, cerca de 22% de los
encuestados, lo cual indica una vez más que el precio no es un factor prioritario al
momento de tomar una decisión de compra, sino la calidad del producto.
Figura 10. Pregunta 5. ¿Qué marca de Fondos utiliza?
A diferencia del chimichurri, prácticamente la totalidad de los encuestados realizan
sus propios fondos. Al consultar el motivo de esta respuesta, la gran mayoría se
inclinó que prefieren sus propios fondos a falta de un producto de calidad que se
ajuste a sus necesidades. No existen marcas de fondos importados.
Figura 11. Pregunta 6. ¿Qué características son para usted importantes en un
chimichurri?
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Propio Maggi Ranchero
0
20
40
60
80
100
Sabor Aspecto Vida útil Natural Precio Otro
29
Las características más apreciadas en el chimichurri son: Sabor, Vida útil y
naturalidad, lo cual indica que los encuestados tienen preferencia hacia parámetros
de calidad.
Figura 12. Pregunta 7. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a pagar
por 500 g de chimichurri empacado en frasco de vidrio?
La mayoría de los encuestados, estarían dispuestos a pagar un máximo de 5
dólares por un frasco de 500g de chimichurri.
Figura 13. Pregunta 8. ¿Qué características son para usted importantes en un
fondo?
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
4,50 USD a 5,00 USD 4,00 USD a 4,50 USD 3,50 USD a 4,00 USD
0102030405060708090
100
Sabor Aspecto Vida útil Natural Precio Otro
30
Al considerar las características más apreciadas por los encuestados para el fondo,
la tendencia es similar al chimichurri en cuanto al sabor y a la vida útil, sin embargo,
el precio supero a la característica de naturalidad.
Figura 14. Pregunta 9. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a pagar
por 1 L de fondo Demi – Glaze empacado en Tetrapak?
La mayoría de los encuestados están dispuestos a pagar un máximo de 13 dólares
por 1 L de fondo Demi – Glaze empacado en Tetrapak.
Figura 15. Pregunta 10. Es importante para usted y su restaurante que las salsas y
aderezos sean “sin conservantes”
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
12,00 USD a 13 USD 11,00 USD a 12,00 USD 10,00 USD a 11 USD
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Totalmente endesacuerdo
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente deacuerdo
31
La mayoría de los encuestados (50%) es indiferente al uso de salsas y aderezos
“sin conservantes”, sin embargo, un porcentaje similar (46%) está de acuerdo en
que esta es una característica importante para ellos y sus restaurantes.
Figura 16. Pregunta 11. ¿Estaría dispuesto a pagar un precio mayor por una salsa
y aderezo que no tenga conservantes ni preservantes en su fórmula?
Prácticamente la totalidad de los encuestados están dispuestos a pagar un precio
mayor por un producto sin conservantes ni preservantes en su fórmula.
Figura 17. Pregunta 12. ¿Cuánto tiempo toma su Mise en place?
0102030405060708090
100
Si No
0
10
20
30
40
50
60
70
80
0 a 30 minutos 31 a 60 minutos 61 a 120 minutos 121 a 180minutos
180 minutos enadelante
32
La mayoría de los encuestados toma entre 61 y 120 minutos para realizar su Mise
en place (preparación que realiza un restaurante previo a su apertura al público,
usualmente incluye limpieza y preparación de salsas y aderezos).
Figura 18. Pregunta 13. ¿Estaría interesado en reducir sus tiempos de Mise en
place?
La amplia mayoría de los encuestados (97,7%) estarían dispuestos a mejorar sus
tiempos de Mise and place.
Figura 19. Pregunta 14. ¿Considera usted que una opción para optimizar tiempo
de Mise en place sería la adquisición de salsas y aderezos de calidad en lugar de
prepararlos?
0
20
40
60
80
100
Si No
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
Totalmente endesacuerdo
En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente deacuerdo
33
La gran mayoría de los encuestados es indiferente a la idea que la adquisición de
salsas y aderezos de calidad mejoraría sus tiempos de Mise and place, sin embargo,
más del 30% de encuestados se inclinaría por pensar que en efecto podrían
encontrar eficiencias en sus operaciones con la adquisición de este tipo de
productos.
3.12.2 ANALISIS PORTER
Para realizar un análisis de la empresa y los factores externos que interaccionan
con ella, se aplicará la herramienta de las 5 fuerzas de Porter y de esa manera es
posible identificar cómo influye cada actor sobre la misma y poder generar
estrategias que busquen marcar una ventaja competitiva sobre el mercado.
34
Figura 20. Aplicación de las 5 fuerzas de Porter (Kotler y Keller, 2014, p. 232)
3.12.3 ANÁLISIS FODA EasyDis enfoca la estrategia de mercadeo en base al análisis FODA, el cual
consiste en analizar el entorno tanto interno como externo (Kotler y Keller, 2012, p.
72):
Rivalidad entre competidores
La rivalidad entre competidores existentes es alta por la variedad de marcas de chimichurris
existentes
Amenaza de nuevos competidores
El riesgo de amenaza de nuevos competidores es
alto ya que no hay una alta cantidad de competidores industriales con este tipo
de producto.
Poder de negociacion de los clientes
El poder de negociacion de los clientes es medio ya que la oferta industrial por estos
productos no es mayor.
Productos sustitutosEl riesgo de amenaza por
productos sustitutos es alta ya que muchos restaurantes
actualmente elaboran sus salsas y aderezos con su estilo.
Poder de negociacion de los proveedores
El nivel de los proveedores es alto ya que para este
proyecto, la maquila de productos incluye la mayoria de las operaciones y en ese
sentido, el nivel de dependencia es alto.
35
Figura 21. Análisis FODA
Fortalezas- Asesoría de Chef de alto reconocimiento yestudio para formulaciones.- Empresa con experiencia en distribuciónde alimentos y bebidas.- Contar con apoyo administrativo depersonas experimentadas y propietarios derestaurantes.- Networking de chefs de muchosrestaurantes de alto nivel de Quito- Dirección estratégica con sólidosconocimientos de administración deempresa con enfoque de gerenciaminetofinanciero.- Amplio conocimiento regulatorio paracumplimiento de los productos.- Beneficios ante ARCSA por certificaciónBPM de empresa maquiladora
Debilidades- Financiamiento limitado por partede los accionistas.- Poca experincia en laindustrialización de alimentos.- Alta dependencia de proveedor demaquila.
Oportunidades- Ausencia de competencia defondo de gama alta industrial.- Tendencia creciente hacia lageneración de nuevos restaurantesen Quito.- Incentivos gubernamentales haciasector empresarial para buscardesarrollo económico- Inclusión de Ecuador en AcuerdoComercial Multipartes con UE.
Amenazas- Industria ecuatoriana con gradomedio de tecnificación en procesosproductivos.- Condiciones climáticos quelimitan la producción de materiasprimas- Crisis económica en Ecuador, faltade liquidez fiscal y aumento de lainflación.- Fortaecimiento del dolar enmercado internacional, lo cualencarece el producto ecuatoriano.- Riesgo alto de nuevoscompetidores
36
3.13 ESTRATEGIA DE MERCADEO
3.13.1 CONCEPTO DEL PRODUCTO El chimichurri como el fondo tendrán un diseño de fórmula que garantice la calidad
de los mismos y que no contengan en su interior químicos artificiales. Cada una de
las materias primas tendrá una estricta evaluación ya que es el primer paso para
garantizar la calidad del producto terminado. De esa manera el proyecto
aprovechará el amplio conocimiento y asesoría del chef que diseñará las fórmulas
libres de químicos y tener esa característica como un diferenciador de los
competidores.
El chimichurri será elaborado en frascos de 500 gramos y tendrá un aspecto visual
diferente al de los chimichurris que se encuentran en el mercado, debido a su
fórmula y sus componentes.
En el caso del fondo, tendrá las mismas condiciones de calidad mencionadas con
anterioridad. El formato del fondo será 1 litro y será envasado en Tetrapak para
facilitar su uso y conservación.
Las características mencionadas anteriormente, buscarán atacar el posible rechazo
de restaurantes al adquirir salsas que ellos mismo las podrían realizar, ya que
obtendrán un producto de alta calidad, que busque generar eficiencias en sus
operaciones y que además no contará con químicos que adulteren su naturaleza.
Es importante resaltar una vez más, que la producción será realizada en su totalidad
por Quinto Piso, empresa maquiladora que entregará el producto listo para
distribución.
3.13.2 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN EasyDis es una empresa que en la actualidad ya realiza distribución de bebidas a
diferentes restaurantes de la ciudad de Quito, por lo cual, tanto el fondo como el
chimichurri, serán incluidos en el portafolio ofertado a los clientes. Los clientes
37
contarán con la opción de compra a un plazo máximo de 30 días, sin embargo,
obtendrán beneficios en el precio si el pago se realiza de contado (los cuales serán
descritos en el capítulo 5).
3.13.3 ESTRATEGIA DE PRECIOS Como se vio durante este capítulo, los costos cotizados para el chimichurri y el fondo
son de 2,81 y 7,5 dólares cada uno, respectivamente (Ver Anexo 2). Considerando
esto y los precios a los cuales el mercado estaría dispuesto a ajustarse (Máximos:
Chimichurri 5 dólares y Fondo 13 dólares de acuerdo con el estudio de mercado.
Cada caja tendrá 16 frascos de chimichurri y 12 litros de fondo). Los productos serán
entregados ya envasados y etiquetados, por lo que, a estos costos, se les adicionará
los costos de distribución (3 dólares por cada caja entregada) y el margen que se
obtendrá con los precios resultantes de la evaluación de mercado. Al obtener
precios resultantes de la evaluación de mercado, se busca aterrizar la estrategia
ante la crisis económica a la cual se ve amenazado Ecuador y no imponer precios
que no se encuentren al alcance del mercado objetivo.
3.13.4 ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN La estrategia de promoción buscará favorecer la liquidez de la empresa, por lo cual
se ofrecerá un 5% de descuento en compras a crédito y un 10% de descuento en
compras al contado. Con estas consideraciones, es necesario resaltar que en base
al histórico de EasyDis, un 20% de las compras se realizan al contado. La sección
3.13 indicarán las ventas del primer año con las cuales se harán efectivos estos
descuentos.
Adicionalmente, se realizarán degustaciones con los principales chefs y
administradores de Quito y con “influencers” (Invitación únicamente a personas que
tengan más de 1500 seguidores) para lograr que los productos tengan mucho
movimiento en redes sociales para de esa manera aprovechar el networking de
chefs de restaurantes de alto nivel. El principal enfoque de esta estrategia es
comunicar las ventajas del producto hacia sus platos y hacia su operación para que
38
los chefs pierdan esa resistencia de adquirir salsas y aderezos, antes que hacerlas
ellos mismo.
3.13.5 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN Al contar con la cercana asesoría de un chef de renombre, él se volverá la cara de
los productos y comunicará beneficios y recetas de los productos en redes sociales
personales y en redes sociales de la empresa EasyDis.
Adicionalmente, se realizarán campañas de comunicación, con el fin de generar
vínculos con las principales escuelas de cocina de Quito y con las principales
universidades. Esta campaña de comunicación estará enfocada en comunicar los
principales beneficios y eficiencias que generaría la adquisición del chimichurri y del
fondo, enfatizando sus principales características, entre ellas su fórmula natural.
3.13.6 ESTRATEGIA DE SERVICIO Una vez ejecutada la venta, se realizarán visitas semanales con dos propósitos:
Validar el siguiente pedido y de igual manera, solicitar retroalimentación sobre los
productos y poder gestionar acciones de mejora enfocadas a la satisfacción del
cliente.
Lo que se busca, es tener una cercanía constante con todo cliente y brindar un buen
servicio post venta.
3.13.7 PRESUPUESTO Cada una de las estrategias establecidas, será presupuestada anualmente dentro
del proyecto, para que el análisis financiero cuente con este input adicional:
Estrategia de distribución: Como se mencionó con anterioridad, la distribución del
producto tiene como antecedente que EasyDis ya realiza esta operación, por lo que
la inclusión de estos productos, únicamente se la incluirá el costo actual de 3 dólares
por cada caja entregada. Bajo esta consideración, el costo de la estrategia de
distribución será de $10.800 dólares anuales.
39
Tabla 3.
Presupuesto distribución
Producto Cajas al
mes Costo
mensual Costo anual Chimichurri 120 $ 360 $ 4.320
Fondo 180 $ 540 $ 6.480 Total $ 10.800
Estrategia de promoción: Considerando que:
- De las 10 entregas diarias, se estima un pago al contado de 2 entregas
(20% en base al histórico de EasyDis).
Con estas consideraciones, el presupuesta de promoción serían $ 27129,6 dólares
Tabla 4.
Presupuesto para descuentos. Año 1
Cajas anuales
Precio Descuento contado
Descuento crédito
Total
Chimichurri 1440 $ 80,00 $ 2.304
$ 4.608 $ 6.912
Fondo 2160 $ 156,00 $ 6.739,2
$ 13.478,4
$ 20.217,6
TOTAL $ 21.796,6
Adicionalmente, los eventos a realizar para invitar a chef e influencers, tendrán una
frecuencia semestral, con un costo estimado de cada evento de 5400 (Ver Anexo
3).
Estrategia de comunicación: La estrategia de comunicación se la realizará
principalmente por medios digitales, para lo cual se tiene un presupuesto de $4.800
dólares anuales (en base a cotización). Esta cotización incluirá manejo de las
principales redes sociales con noticias de producto, marca y recetas que los
incluyan (Ver Anexo 3).
40
Estrategia de servicio: La estrategia de servicios, se verá reflejada en el vendedor
que se encargará del servicio post venta como uno de sus roles por lo cual, se verá
reflejado dentro de su sueldo (400 dólares mensuales más 0,5% de comisión por
cobro). Presupuesto total aproximado: $ 10.671 los cuales constan dentro del plan
financiero como sueldos y salarios.
El detalle de cada uno de estos presupuestos se revisará en el capítulo 5 de este
proyecto.
Tabla 5.
Resumen presupuesto de Estrategias.
Estrategia Presupuesto Distribución $10.800 Descuentos $21.796,6
Eventos $10.800 Comunicación $4.800
Servicio $10.671 TOTAL $ 58.867,6
3.14 PROYECCIÓN DE VENTAS La proyección de ventas, considerando un universo inicial de restaurantes ubicados
en Cumbayá de (192) y que el 87% (166) de los encuestados, utilizan salsas y
aderezos (posible mercado meta), es la siguiente:
41
Tabla 6.
Proyección de ventas de los primeros 5 años (crecimiento de 3% en ventas a partir
de segundo año y 2% en el quinto año)
Cajas
Chimichurri ($
80 USD c/u)
Cajas fondos
($ 156 USD
c/u)
Ingresos
Chimichurri Ingresos Fondos Total
Enero 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Febrero 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Marzo 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Abril 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Mayo 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Junio 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Julio 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Agosto 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Septiembre 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Octubre 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Noviembre 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Diciembre 120 180 $ 9.600,00 $ 28.080,00 $ 37.680,00
Total Año 1 1.440 216011 $ 115.200,00 $ 336.960,00 $ 452.160,00
Año 2 1483,2 2224,8 $ 118.656,00 $ 347.068,00 $ 465.724,80
Año 3 1526,4 2289,6 $ 123.943,00 $ 362.535,26 $ 486.478,94
Año 4 1569,6 2364,4 $ 129.335,04 $ 378.304,99 $ 507.640,03
Año 5 1598,4 2397,6 $ 133.626,24 $ 390.856,99 $ 524.482,99
42
Considerando los ingresos totales del primer año equivalentes a $ 452.160, los
costos fijos de $30.280 (sumatorio de gastos de comunicación, gastos de eventos,
arriendo, equipos de cómputo y software, ver tabla 9), costos variables de
$28.334,09 (sumatorio de sueldos y costos de distribución, ver tabla 9), es posible
el cálculo del punto de equilibrio (el detalle de los rubros mencionados, se pueden
ver a detalle durante el capítulo 5 del presente proyecto):
El valor obtenido es cubierto durante el primer año de operación por lo que es un
indicador inicial de la factibilidad del proyecto.
3.15 CONCLUSIONES
La empresa EasyDis se encargará de canalizar todas las compras de Quinto
Piso a través de la aprobación de las materias primas para la elaboración de
los productos maquilados, tanto del chimichurri como del fondo. Lo que se
busca con esto es aprovechar el conocimiento logístico de esta empresa, que
en la actualidad distribuye bebidas a este mercado.
Luego de evaluar las opciones, se decidió que la empresa maquiladora sea
Quinto Piso, empresa que se encuentra en la capacidad tecnológica y cuenta
con los parámetros de calidad necesarios.
Siguiendo de la mano el modelo de Start up, empresa EasyDis fue constituida
como una ACP, para incurrir en costos bajos y que la complejidad no sea
extensa en caso de desistir del proyecto.
Ecuador vive una crisis, resultado de las gestiones de nuestros anteriores
gobernantes. Sin embargo, es posible darse cuenta que la gestión del nuevo
gobernante, busca apoyar a la industria. Bajo esta línea, se han generado
43
beneficios para la empresa, tanto financieros como políticos como por
ejemplo la eliminación del pago anticipado de renta.
Durante la investigación de mercado, se pudo evidenciar que, para el Fondo,
la competencia es mínima ya que los restaurantes de alta gama, no utilizan
los fondos comerciales ofertados al día de hoy (apenas 5 encuestados los
utilizan), lo cual demuestra que existe una oportunidad para cubrir ese nicho
de mercado con un producto de calidad que se ajuste a las exigencias del
cliente.
El presupuesto estimado para las estrategias planteadas durante este
capítulo suma un total de $ 58.867,6 dólares. Los principales rubros
considerados en este cálculo están orientados a la promoción de los
productos. Al ser productos nuevos, la campaña promocional busca ser
agresiva y que posicione adecuadamente los productos en el mercado.
44
4 OPERACIONES 4.1 ESTADO DE DESARROLLO
El servicio que brindará EasyDis consiste principalmente en la adquisición de
productos por parte de la empresa Quinto Piso, bajo los lineamientos de calidad
establecidos y pactados entre las dos empresas, para distribuirlos posteriormente a
lo largo de la ciudad de Quito.
Como se mencionó en el anterior capítulo, la empresa EasyDis distribuye
regularmente bebidas a distintos restaurantes, por lo cual el chimichurri y el fondo
ingresarían al portafolio de entregas y ventas. La estrategia operativa será distinta
al de las bebidas, por la naturaleza del producto. Sin embargo, es importante
resaltar que el presente proyecto no debería complicar de manera significativa la
operación de EasyDis y que sea capaz, dentro de lo posible, de ajustarse
operacionalmente.
Estrategia Operativa
Toda estrategia operativa debe estar dirigida a la optimización de los procesos
actuales y que la distribución de bebidas permita que el chimichurri y el fondo se
distribuyan sin que esto implique necesidad mayoritaria de recursos.
En un inicio, la operación se mantendrá, es decir que la recolección del producto
será realizada por el personal de bodega, quien recibirá el producto, realizará un
análisis estadístico de calidad para evaluar la conformidad del mismo. Una vez que
el control de calidad se realizó, el producto será almacenado y en base a las órdenes
de compra se despachará a los distintos clientes.
Las entregas y cobranzas serán realizadas por la persona de ventas, quien se
encargará de las entregas y seguimiento del producto en el cliente. Será de mucha
importancia la retroalimentación que pueda brindar el cliente y ver que
45
requerimientos pueden ajustarse a la operación para que la satisfacción de cliente
sea completa.
Considerando los incrementos en ventas proyectados, el segundo año EasyDis será
capaz de adquirir un vehículo (ver cotización en Anexo 7) para de esa manera
incrementar la capacidad de entrega y despachos de producto. La inclusión de este
activo en la contabilidad de la empresa se podrá ver a detalle en el capítulo 5.
4.2 DESCRIPCIÓN DE PROCESO
4.2.1 DISEÑO, PUESTA EN MARCHA Y PRODUCCIÓN
Una vez que el proveedor Quinto Piso fue aprobado, por las condiciones operativas
y de calidad descritas en el capítulo 3, se arrancará con la puesta en marcha de la
operación que tendrá como resultado la producción de Chimichurri en frascos de
vidrio de 500g y fondo en formato de 1 Litro Tetrapack en Febrero 2019.
Los volúmenes de compra obedecen a los volúmenes de ventas planificados (los
cuales se pueden evidenciar de igual manera en el capítulo 3).
Tanto el chimichurri, como el fondo tendrán los siguientes beneficios:
Asesoramiento de marca con lanzamientos en diferentes restaurantes para
que la marca “Wala” ingrese al mercado y gane aceptación de consumidores.
El primer contacto con clientes lo realizará el gerente de ventas con los
propietarios directos de los restaurantes, administradores y con los chefs
para brindar una adecuada presentación del producto, sus características
diferenciadoras y beneficios con respecto a la competencia.
Una vez que el acuerdo se confirme por las dos partes, se establecerán
precios, plazos de crédito, métodos de pago, garantías, entre otros.
46
Todo acuerdo deberá ser respaldado por un contrato, firmado tanto por el
representante legal del establecimiento, como por el representante legal de
EasyDis.
El personal de ventas recopilará las órdenes de compra para que éstas sean
atendidas por el personal de bodega. De igual manera, el personal de ventas
monitoreará constantemente a los clientes para verificar rotación del
producto, coordinar activaciones, promociones y verificar estado de la
mercancía.
La cobranza se realizará con base en base al crédito que se negocie con
cada uno de los clientes (el cual no será superior a 30 días) por parte del
personal de ventas, quienes visitarán a los clientes para el respectivo cobro.
Se realizarán varias mediciones, las cuales serán descritas a profundidad en
este capítulo, sin embargo, se considerará satisfacción de cliente, entregas,
ventas, cobros, entre otros.
4.2.2 CADENA DE VALOR
Una cadena de valor, tal como lo describen Chase y Jacobs en su libro (2014 p.
421),
“consiste de un grupo de actividades que agregan valor y
no lo agregan, requeridas para diseñar, ordenar y ofrecer
un producto o servicio desde el concepto hasta el
lanzamiento, desde el orden hasta la entrega y desde las
materias primas hasta los clientes”.
A continuación, se describe la secuencia de actividades que realizará EasyDis para
la comercialización y distribución de chimichurri y fondo Walá.
47
Figura 21. Cadena de valor EasyDis
Procesos Estratégicos: Dentro del área administrativa están considerados los
procesos de: Negociación con nuevos clientes, proyecciones de ventas y
proyecciones de compras.
Procesos clave: Tanto el abastecimiento de producto como el despacho a los
clientes son las principales actividades operativas que agregan el mayor valor a la
empresa.
Pedidos semanales
Despachos diarios
Tiempo de
carga: 1 hora
Tiempo control:
1 hora
Primer año: 1002 cajas /mes 251 cajas /sem 50 cajas / día
PROCESOS
ESTRATEGICOS PROCESOS CLAVE PROCESOS CLAVE
PROCESOS SOPORTE
48
- Abastecimiento: Contacto constante con proveedor para ejecución de compra de
producto a proveedor y almacenamiento en bodega.
- Despacho a cliente: Los despachos a cliente son prioridad en la operación, ya que
no pueden sufrir desabastecimiento de producto. Bajo esa consideración se
realizarán visitas diarias, con la finalidad de que todo cliente sea visitado por lo
menos 1 vez a la semana para entrega de producto y seguimiento de la rotación del
mismo.
Procesos de Soporte: Todo producto recibido será muestreado para ejecutar un
control de calidad y de esa manera garantizar, estadísticamente, que el producto se
encuentra en las condiciones acordadas con el proveedor y es apto para consumo
humano.
49
4.2.3 DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
Ventas Logística Quinto Piso
Figura 22. Diagrama de flujo EasyDis
Análisis de Capacidad de proceso
Dentro de lo cotización originada por Quinto Piso, se contempló la capacidad de
proceso operativo de la empresa vs las ventas proyectadas por EasyDis para los
productos (Ver capítulo 3).
Los niveles de pedidos, contemplarían el 65% de capacidad productiva de Quinto
Piso, brindando incluso espacio suficiente para el crecimiento anual de 3%
INICIO VISITA A CLIENTES
PARA RECOPILAR
PEDIDOS
ORDEN DE COMPRA
DE EASYDIS A
QUINTO PISO
MANUFACTURA DE
PEDIDO
CONTROL DE
CALIDAD DE
PRODUCTO
ALMACEN DE
PRODUCTO
DESPACHO A
CLIENTES
FIN
¿CUMPLE? No
Si
COBRANZA A
CLIENTES
50
proyectado para los primeros 4 años y del 2% al quinto año (Cantidades
contempladas bajo el contrato, como garantía hacia EasyDis Ver Anexo 2):
Tabla 7.
Capacidad de producción mensual
Frascos de Chimichurri
Envases de Fondo
Capacidad Quinto Piso
520 1015
Pedido EasyDis (primer año)
120 180
Tal como se establece en la cotización, las entregas por parte de Quinto Piso serán
semanales, los días lunes. De esa manera, la logística interna de EasyDis permitirá
que el producto sea distribuido a los clientes de manera diaria, procurando que cada
cliente sea visitado por lo menos 1 vez semanal.
Una vez recibido el producto, el departamento de logística realizará una evaluación
el mismo día, validando estadísticamente que el producto cumpla con las
condiciones de calidad establecidas en el contrato con Quinto Piso. Solo una vez
que el departamento de logística apruebe la liberación del producto, este será
considerado dentro del inventario.
La ocupación actual de las bodegas (100 m2) de EasyDis es del 35% de su
capacidad. El restante 65% significa espacio suficiente para el abastecimiento de
los productos Chimichurri y del Fondo (el 65% restante equivalen a 500 cajas
adicionales). Con esta consideración, los gastos de arriendo y servicios básicos
serán asumidos en un 70% por EasyDis y 30% por el presente proyecto (ver tabla
9).
La estructura de distribución del inventario será ejecutada por el departamento de
ventas, la cual se basa en el siguiente cronograma semanal.
51
Tabla 8.
Cronograma de trabajo semanal
Actividad Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Despachos X x X x Cobranza X x
Bajo la estructura del cronograma mencionado en la tabla anterior, la estructura de
ventas será suficiente para el primer año (el vendedor debe contar con automóvil
para las entregas y despachos, EasyDis asume gastos de movilización), sin
embargo considerando el crecimiento planificado, el segundo año EasyDis adquirirá
un automóvil (Ver cotización en Anexo 7) para que la capacidad logística sea capaz
de soportar el crecimiento (el costo de este crecimiento, se contemplará en la
estructura de costos tal como lo indica el capítulo 5).
Todo el personal contemplado en este proyecto es personal adicional al que tiene
EasyDis actualmente, incluyendo un vendedor que cuente con vehículo propio
durante el primer año. El mismo es suficiente para el proyecto tal como se lo tiene
planificado, considerando el crecimiento en venta.
4.3 NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS
Dentro del modelo del presente proyecto, se tiene considerado que Quinto Piso
realice la adquisición de materias primas e insumos para la elaboración de los
productos, por lo que estos costos se encuentran considerados dentro de la
cotización de maquila.
Una consideración importante, es que todos los proveedores de materia prima
deben ser evaluados por EasyDis y no se podrán realizar modificaciones sin un
acuerdo previo.
52
Dentro de los entregables mensuales que tendrá Quinto Piso con EasyDis son las
comprobantes de compra de proveedores aprobados.
En caso de requerir un cambio de proveedor, este deberá ser evaluado por EasyDis
donde se considerarán los criterios de evaluación mencionados en el capítulo 3 y
adicionalmente una evaluación sensorial de la materia prima, con el fin de garantizar
que el perfil del producto terminado no se altere.
La evaluación de Calidad del producto se realizará dentro de las instalaciones de
Quinto Piso, motivo por el cual no requerirá de transporte o contemplaciones
adicionales.
La bodega de EasyDis no es propia, por lo cual el arriendo será contemplado de
igual manera dentro de la estructura de costos. El arriendo contemplará la limpieza
y los implementos de seguridad para la misma y los operadores.
Para la operación del presente proyecto, se requerirá de personal para el manejo
de la contabilidad (contadora y software de contabilidad), Venta y logística.
Adicionalmente, será necesaria contar con espacios adicionales de oficina
(Computadora y suministro) y bodegas para el adecuado manejo de los productos
(ajenos a los productos de distribución actual de EasyDis):
53
Tabla 9.
Gastos primer y segundo año
Concepto Año 1 Año 2 Gasto mensual Gasto anual Gasto mensual Gasto anual Honorario Contadora $ 90,00 $ 1.080,00 $ 90,00 $ 1.080,00 Sueldo Vendedor Y Bodeguero $ 1.461,17 $ 17.534,09
$ 1.538,44 $18.461,29
Arriendo oficina, bodega, Servicios Básicos (30% de un gasto total de 1667$ dólares mensuales) $ 500,00 $ 6.000,00
$ 500,00
$ 6.000,00
Compra de equipos de computación (Depreciación 5 años) $ 2.000,00 $ 2.000,00
$ 2.000,00
Software de Contabilidad e inventario (Depreciación 2 años) $ 800,00 $ 800,00
$ 800,00
Muebles y enseres $ 3.000,00 $
3.000,00
Movilización operativa $ 100,00 $ 1.200,00 $ 100,00
$ 1.200,00
Seguro producto $ 600,00 $
600,00 Auto $ 8.000,00 Seguro Auto $ 240,00
TOTAL $ 32.214,09 $ 41.381,29
4.4 PLAN DE PRODUCCIÓN
El plan de producción considerado dentro de este proyecto será el plan de
distribución de EasyDis, cuyo esquema inicial fue mencionado en el presente
capítulo. Sin embargo, las entregas se realizan por zonas de Quito, para que los
días de entrega de producto se alcancen a todos los clientes de cada zona y de esa
manera que ese cronograma se vuelva eficiente para el primer año del proyecto:
54
Tabla 10.
Cronograma de entrega por zonas
Martes Miércoles Jueves Viernes Quito Norte 7 cajas
Chimichurri
11 cajas Fondo
Quito Centro 7 cajas Chimichurri
11 cajas Fondo
Cumbayá-Tumbaco
7 cajas Chimichurri
11 cajas Fondo
Valle de los Chillos
7 cajas Chimichurri
11 cajas Fondo
Como se puede ver en el cuadro, considerando que cada cliente llevaría una caja
de chimichurri y 2 cajas de fondo, se deberán visitar al menos 4 clientes por día lo
cual se encuentra de lo planificado en EasyDis, ya que en la actualidad se realizan
25 visitas diarias aproximadamente.
Para el crecimiento en ventas planificado, a partir del segundo año se contará con
un vehículo de mayor capacidad que permita mantener el cronograma en cuanto a
los días de entrega, considerando las cajas adicionales de cada producto.
55
4.5 PLAN DE COMPRAS
El contrato o formalizar con Quinto piso incluirá el requisito de compras semanales
que se ejecutarán los días lunes, en el cual se realizará la compra, validación y
almacenamiento del producto:
Tabla 11.
Cronograma de compras semanales durante 1 mes.
Producto Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Chimichurri 30 30 30 30
Fondo 45 45 45 45
La condicionante requerida por parte de Quinto Piso, es que el esquema descrito
anteriormente sea manejado como un volumen de compra mínima para que los
precios y las condiciones de compra se mantengan según la cotización de Quinto
Piso (Ver Anexo 2). La compra mínima de productos no será modificada durante los
primeros 5 años del proyecto, lo cual no debería ser un problema ya que la
planificación indica que las ventas y compras incrementen.
Identificación de proveedores
Tal como se mencionó durante el capítulo 3 del presente proyecto, el único
proveedor que se manejará será Quinto Piso, quien una vez evaluada su cotización
con respecto a empresas que ofrecen servicios similares, fue elegida para realizar
la maquila tanto del Chimichurri como del Fondo. Quinto Piso se encargará de la
adquisición de la Materia Prima, Material de empaque y demás insumos que
requieren la elaboración de los productos, bajo el consentimiento de EasyDis para
que de esa manera las condiciones de calidad del producto no se alteren.
Capacidad de atención de los pedidos
Dentro de la cotización enviada por Quinto Piso, se realizaron compromisos de
compra (volúmenes mínimos) para de esa manera garantizar atención de los
56
pedidos los días lunes de cada semana para el primer año del proyecto. Estas
compras mínimas se mantendrán por los primeros 5 años. En cuanto a la capacidad
de EasyDis para el incremento en ventas, el vehículo adquirido en el segundo año
cubrirá las necesidades futuras.
Una de las decisiones estratégicas de EasyDis es contar con un seguro de producto
que garantice la seguridad del mismo desde la entrega por parte de Quinto Piso,
hasta su entrega a los diferentes clientes (este rubro estará considerado dentro de
la estructura de costos).
Importancia relativa de los proveedores
Dadas las condiciones de compra iniciales, el proveedor Quinto Piso se vuelve
trascendental para el proyecto ya que se trata de un proveedor único. Bajo esas
consideraciones, se establecieron condiciones legales para producción y compra de
producto, en el cual se establecen penalidades por incumplimientos.
Pago a proveedores planeación de compras
Como se menciona en el punto anterior, dentro del marco legal que vincula a
EasyDis con Quinto Piso, se establecerá un crédito de 45 días para el producto el
cual ha sido recibido por EasyDis (es decir, producto que cumplió con parámetros
de calidad). El método de pago será en efectivo, considerando el amplio crédito
otorgado.
57
4.6 KPI’S DE DESEMPEÑO DEL PROCESO PRODUCTIVO
4.6.1 Defina los KPI’s del proceso de servicio de su proyecto.
Tabla 12.
KPIS EasyDis
Proceso Actividad KPI Frecuencia Objetivo/ Responsable
Adquisiciones Evaluación de entregas Proveedor
Número de pedidos aprobados/Número de pedidos totales
Mensual 90% Logistica
Distribución Evaluación de entregas a cliente
Número de pedidos entregados / Número de pedidos totales
Semanal 95% Ventas
Almacenamiento
Evaluación de almacenamiento
Número de pedidos entregados/ Número de pedidos totales
Semanal 95% Logística
Venta Cobranza Cobro de clientes/facturación mensual
Mensual 90% Ventas
Promoción Evaluación de promocionales
Número de Nuevos clientes/Número de clientes contactados por medios de promoción
Mensual 10% Jefe de Ventas
Estrategia de comunicación
Número de Nuevos clientes/Número de clientes contactados por medios de comunicación
Mensual 10% Jefe de Ventas
Servicio Evaluación post venta
% Satisfacción de cliente
Anual 85% Ventas
Nuevos clientes
Evaluación de generación de nuevos clientes
de nuevos clientes/ de clientes totales
Semestral 10% Jefe de Ventas
58
4.7 CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO
Con la consideración que el presente proyecto sigue el modelo de start up y
una de las estrategias adoptadas es la maquila total de los productos
adquiridos. Es por eso que la operación de EasyDis se resume en la
adquisición de productos elaborados por Quinto Piso (Bajo lineamientos y
acuerdos de EasyDis) y distribuirlos a los diferentes clientes. Para resguardar
la seguridad del producto, EasyDis contará con un seguro para el mismo.
En base a los pronósticos de ventas, el nivel de pedidos durante el primer
año del presente proyecto representará el 65% de la capacidad productiva
de Quinto Piso, por lo cual existe espacio para el crecimiento del 3%
proyectado para los 4 primeros años y de un 2% para el quinto año. Las
compras mínimas, estará contempladas dentro del contrato con Quinto Piso
para asi garantizar los intereses de las dos partes.
El cronograma de entregas por parte del proveedor se ha programado de
manera semanal, tanto por requisito del mismo para cumplir con los
volúmenes establecidos, como para que EasyDis se pueda programar
logísticamente para visitar y entregar producto a cada uno de los clientes por
lo menos 1 vez por semana.
Los KPIs que se han establecido, están dirigidos a medir la efectividad tanto
del proveedor hacia EasyDis, así como evaluar el servicio hacia los clientes
y de esa manera evaluar su satisfacción. Al ser una operación netamente de
distribución con inventario mínimo, evaluar el servicio tanto de proveedor
como propia, se vuelve fundamental, así como la penetración del mercado
(nuevos clientes) y el cumplimiento del presupuesto de ventas.
Con todas las consideraciones antes concluidas, es posible afirmar que el
proyecto es viable operativamente, considerando la planificación de ventas,
su crecimiento, la capacidad de producción de Quinto Piso y la capacidad de
distribución de EasyDis.
59
5 PLAN FINANCIERO 5.1 SUPUESTOS A CONSIDERAR PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
FINANCIERO
Para el análisis financiero del presente proyecto, se establecerán los siguientes
supuestos:
Tasa de crecimiento anual del 3%
Modo de financiamiento: Deuda a largo plazo equivalente al 50% de la
compra inicial del producto (1 mes de ventas proyectadas). Del valor
establecido, el 80% se realizará a través de un crédito bancario y el 20%
restante será del capital de los socios.
Tasa de interés: 9,83% (Banco Central del Ecuador, 2018)
Pago a proveedores: 30 días
Pago de clientes: 30 días
Inflación de 1,5% (incremento en precios de compra de producto y salarios a
partir del segundo año)
Incremento de precio de venta a cliente a partir del segundo año (1,5% por
inflación)
En el año 2, la empresa adquirirá una camioneta para la distribución del
producto.
En el año 5 (incluyendo el año 5), se espera que las ventas se estabilicen en
un crecimiento del 2%.
Para el cálculo de Beta, se utilizó como referencia las empresas Amazon.
Target y Wal-Mart, al ser empresas de distribución de alimentos.
60
5.2 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
5.2.1 ESTADO DE RESULTADOS
El estado de resultados permite determinar la utilidad neta del ejercicio económico
de la empresa, brindando visibilidad de sueldos, utilidades de trabajadores,
impuestos exigidos por la ley.
Los sueldos, tanto del personal de ventas como del personal de logística se
encuentran a continuación:
Tabla 13.
Sueldos EasyDis
Sueldo Comisiones Obligaciones legales*
Total, sueldo y provisiones Anual
Vendedor $ 400,00 $ 188,40 $ 1.059,20 $ 863,03 $ 10.356,37 Bodeguero $ 400,00 $ - $ 741,91 $ 598,14 $ 7.177,72 Jefe de Ventas $ 700,00 $ 376,80 $ 1.881,74 $ 1.549,71 $ 18.596,55 Jefe Financiero $ 600,00 $ - $ 1.078,74 $ 879,34 $ 10.552,08
* Dentro de obligaciones legales están incluido: IESS Patronal, Décimo tercero,
Décimo cuarto, Provisión desahucio y liquidación
El resultado de ventas, son los ingresos de las mismas (Ver tabla 6) menos los
gastos de promoción de cada año:
Tabla 14.
Gastos promoción
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 PROMOCION $ 27.129,60 $ 27.943,49 $ 29.188,74 $ 30.458,40 $ 31.468,98
Los costos de ventas estarán determinados principalmente por el manejo de
inventarios descrito en el Anexo 5.
61
Adicionalmente, como se menciona en los supuestos de este capítulo, la empresa
contará con un préstamo bancario como fuente de financiamiento. La amortización
del mismo se encuentra descrito en el Anexo 4.
Los Gastos administrativos, consideran arriendos, muebles/enseres y seguro del
producto, descritos en la Tabla 9. Los Gastos de interés, son los gastos motivados
por el prestamos bancario adquirido el cual se evidencia en el Anexo 4.
Los Gastos de promoción, incluyen los de comunicación y eventos descritos en la
tabla 5. Bajo estas consideraciones, ingresos y supuestos presentados al inicio de
este capítulo, los estados de resultados proyectados para los primeros cinco años
son los siguientes:
Tabla 15.
Estado de Resultados Año 1 – Año 5
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 VENTAS $425.030,40 $437.781,31 $457.290,21 $477.181,63 $493.014,01 COST. VENT $324.000,00 $338.632,49 $353.649,89 $368.958,89 $381.125,09 MARGE B. $101.030,40 $ 99.148,82 $103.640,32 $108.222,74 $111.888,92
G. SUELDOS $ 46.682,72 $ 48.151,65 $ 48.513,42 $ 49.491,17 $ 50.377,84 G. ADMINIS $ 8.880,00 $ 9.120,00 $ 9.120,00 $ 9.120,00 $ 9.120,00 G. INTERES $ 869,74 $ 710,10 $ 533,87 $ 339,31 $ 124,54 G. PROMO $ 15.600,00 $ 15.600,00 $ 15.600,00 $ 16.800,00 $ 15.600,00 G. DISTRIB $ 10.800,00 $ 11.124,00 $ 11.448,00 $ 11.772,00 $ 11.988,00 G. TOTAL $ 82.832,46 $ 84.705,74 $ 85.215,29 $ 87.522,48 $ 87.210,38
UTILIDAD OP $ 18.197,94 $ 14.443,08 $ 18.425,03 $ 20.700,26 $ 24.678,54
DEP. COMP $ 700,00 $ 700,00 $ 700,00 $ 700,00 $ 700,00 AMORT. SW $ 400,00 $ 400,00 $ - $ - $ - DEP. AUTO $ 1.600,00 $ 1.600,00 $ 1.600,00 $ 1.600,00 UAI $ 17.097,94 $ 11.743,08 $ 16.125,03 $ 18.400,26 $ 22.378,54 IMPUESTO $ 4.274,49 $ 2.935,77 $ 4.031,26 $ 4.600,07 $ 5.594,64 PART. UTILID $ 2.564,69 $ 1.761,46 $ 2.418,75 $ 2.760,04 $ 3.356,78 UTILID. NETA $ 10.258,77 $ 7.045,85 $ 9.675,02 $ 11.040,16 $ 13.427,12
62
El cuadro anterior, permite tener visibilidad del crecimiento que se espera tener, al
incrementar las ventas en un 3% (2% en el año 5). De igual manera permite tener
visibilidad de las variaciones de gastos que se han presentado año a año. El gasto
más elevado es el de sueldos ya que el mismo incluye comisiones del personal de
ventas. Es posible evaluar mejoras en ese rubro, que permitan obtener mayores
utilidades.
El objetivo financiero del proyecto indicaba obtener utilidades superiores a los
$10.000 dólares. Tal objetivo se cumple en los años 1, 4 y 5. Sin embargo, los años
2 y 3 se ven afectados por la adquisición de un activo (automóvil para ventas). A
pesar de esta inversión, el proyecto mantiene su viabilidad ya que la utilidad regresa
a los niveles esperados en el año 4.
5.2.2 ESTADO DE SITUACION O BALANCE GENERAL
Una vez que se construyeron los estados de resultados, es posible elaborar el
Balance general de la empresa, herramienta que permite tener visibilidad de la
situación de la empresa, en cuanto a sus activos, pasivos y patrimonio, al final de
un periodo contable.
63
Tabla 16.
Balance General Año 1 – Año 5
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE Caja $ 14.190,57 $ 1.393,15 $ 5.735,86 $ 7.769,71 $ 11.368,19 Clientes $ 35.419,20 $ 36.481,78 $ 38.107,52 $ 39.765,14 $ 41.084,50 Inventarios $ 6.220,80 $ 6.314,11 $ 6.407,42 $ 6.500,74 $ 6.594,05 TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 55.830,57 $ 44.189,04 $ 50.250,80 $ 54.035,58 $ 59.046,74 Equipos de cómputo y muebles $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 $ 5.000,00 Depreciación $ 700,00 $ 1.400,00 $ 2.100,00 $ 2.800,00 $ 3.500,00 Software $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 Depreciación $ 400,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 $ 800,00 Auto $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 Depreciación $ 1.600,00 $ 3.200,00 $ 4.800,00 $ 6.400,00 TOTAL ACTIVO $ 60.530,57 $ 54.189,04 $ 57.950,80 $ 59.435,58 $ 62.146,74 PASIVOS PASIVO CORRIENTE Proveedores $ 27.518,40 $ 28.227,15 $ 29.478,60 $ 30.754,35 $ 31.768,20 TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 27.518,40 $ 28.227,15 $ 29.478,60 $ 30.754,35 $ 31.768,20 Préstamos a largo plazo $ 7.914,22 $ 6.218,81 $ 4.347,17 $ 2.280,97 $ - Impuestos y utilidades a pagar $ 6.839,18 $ 4.697,23 $ 6.450,01 $ 7.360,10 $ 8.951,42 TOTAL PASIVO $ 42.271,80 $ 39.143,19 $ 40.275,78 $ 40.395,42 $ 40.719,62 Capital socios $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 $ 8.000,00 Resultados ejercicio $ 10.258,77 $ 7.045,85 $ 9.675,02 $ 11.040,16 $ 13.427,12 TOTAL PASIVOS + PATRIMONIO $ 60.530,57 $ 54.189,04 $ 57.950,80 $ 59.435,58 $ 62.146,74
Los valores del balance general fueron extraídos de los flujos de efectivo, los cuales
se pueden ver en el Anexo 6
.
64
5.2.3 ESTADOS DE FLUJOS DE CAJA
Para el presente proyecto y una vez obtenidos los balances generales de cada año
proyectado, se realizaron los flujos de caja tanto del accionista como de la firma:
Tabla 17.
Estado de Flujo de Firma
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Deuda Inicial (Accionista + Préstamo)
$ -17.450,00
Utilidad Operacional $ 17.097,94
$ 11.743,08
$ 16.125,03
$ 18.400,26
$ 22.378,54
Impuestos $ 6.839,18
$ 4.697,23
$ 6.450,01
$ 7.360,10
$ 8.951,42
EBIT después de impuestos
$ 10.258,77
$ 7.045,85
$ 9.675,02
$ 11.040,16
$ 13.427,12
(+) Depreciación $ 1.100,00
$ 2.700,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
(-) Capex $ 5.800,00
$ 8.000,00
$ -
$ -
$ -
(-) Variación Capital de trabajo
$ 7.900,80
$ 353,83
$ 374,29
$ 381,87
$ 305,52
Flujo Firma $ -17.450,00
$ -2.342,03
$ 1.392,02
$ 11.600,73
$ 12.958,29
$ 15.421,61
La adquisición del auto en el año 2 (Cotización en Anexo 7) puede apreciarse como
Capex, y se ve el efecto generado en el flujo de la firma, con valores menores a los
de los años 3, 4 y 5. Como se mencionó en la sección 5.2.1, esto de igual manera
afecta las utilidades totales del año 2, sin embargo, las mismas muestran una
recuperación para los años 4 y 5, cumpliendo con el objetivo planificado.
5.2.4 ANÁLISIS DE RELACIONES FINANCIERAS
Los flujos calculados en el anterior punto permiten evaluar los indicadores
financieros que determinarán la factibilidad del proyecto.
65
CAPM (Capital Asset Pricing Model): Es la tasa que se debe utilizar para
determinar el valor actual de los flujos del accionista. Es la rentabilidad mínima
exigida por el accionista para determinar la viabilidad de un proyecto. Dentro del
cálculo del mismo, consta la Beta la cual fue calculada usando como referencias
empresas que cotizan en la bolsa de Estados Unidos y de similar naturaleza de
EasyDis (Empresas de distribución de alimentos). Dichas empresas fueron
mencionadas en los supuestos del presente capitulo (Yahoofinance, 2018).
Β = Beta apalancada: 1,159
Rp = Riesgo país: 6,66%
Bonos = Bonos de tesoro: 3,22%
MRP = Market Risk Premium: 6,38%
WACC: Al existir la necesidad de endeudamiento en la empresa, es necesario
calcular el WACC (Weighted average cost of capital) que permite determinar la
rentabilidad mínima del proyecto esperada por la firma para justificar la inversión
(Westerfield, Jaffe y Ross, 2012. p. 392).
E = Patrimonio: 13,500$ (Patrimonio Actual de la empresa)
D = Deuda: 9450$ (Deuda actual de la empresa)
Rd = Gasto financiero (Intereses / Deuda) = 9,2%
T: Gasto de impuesto/Utilidad antes de impuesto = 36,25%
66
Con los cálculos de CAPM y WACC es posible determinar los valores presentes de
los flujos (VAN) y la tasa de descuento, tanto para el accionista como para la firma.
TIR: La Tasa Interna de Retorno es la tasa que iguala al VAN a cero. Similar al VAN,
es un indicador de rentabilidad del proyecto.
Para el presente proyecto, las TIR calculadas fueron:
TIR firma: 21%
Dicho valor es mayor a CAPM y WACC respectivamente, por lo cual es un indicador
adicional que determina al presente proyecto como viable.
VAN: Los valores obtenidos para el presente proyecto son:
Tabla 18.
Flujo de Caja firma
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Deuda Inicial $ -17.450,00
Utilidad Operacional $ 17.097,94 $ 11.743,08
$ 16.125,03
$ 18.400,26
$ 22.378,54
Impuestos $ 6.839,18
$ 4.697,23
$ 6.450,01
$ 7.360,10
$ 8.951,42
EBIT después de impuestos
$ 10.258,77
$ 7.045,85
$ 9.675,02
$ 11.040,16
$ 13.427,12
(+) Depreciación $ 1.100,00
$ 2.700,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
(-) Capex $ 5.800,00
$ 8.000,00
$ -
$ -
$ -
(-) Variacion Capital de trabajo
$ 7.900,80 $ 353,83
$ 374,29
$ 381,87
$ 305,52
Flujo Firma $ -17.450,00
$ -2.342,03
$ 1.392,02
$ 11.600,73
$ 12.958,29
$ 15.421,61
VAN Firma: $5.592,57 (calculado con WACC)
67
Tabla 19.
Flujo de Caja Accionista
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Inversión inicial $ -8.000,00
Utilidad neta $ 10.258,77
$ 7.045,85
$ 9.675,02
$ 11.040,16
$ 13.427,12
(+)Depreciación $ 1.100,00
$ 2.700,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
$ 2.300,00
(-) Capex $ 5.800,00
$ 8.000,00
$ -
$ -
$ -
(-) Variacion Capital de trabajo
$ 7.900,80 $ 353,83
$ 374,29
$ 381,87
$ 305,52
(+) Nueva deuda $ 9.450,00 $ -
$ -
$ -
$ -
(-) Pagos de capital $ 1.535,78
$ 1.695,41
$ 1.871,65
$ 2.066,20
$ 2.280,97
Flujo Accionista $ -8.000,00
$ 5.572,19
$ -303,39
$ 9.729,08
$ 10.892,09
$ 13.140,64
VAN Accionistas: $12.146,95 (calculado con CAPM)
Al ser valores positivos para los dos casos, se determina al presente proyecto como
factible.
Punto de equilibrio: Es el nivel en el cual los costos fijos se encuentran cubiertos
por los ingresos del proyecto, como se vió durante el capítulo 3, al obtener un punto
de equilibrio de $32.304,31 el cual es cubierto durante el primer año de operación.
5.2.5 IMPACTO ECONÓMICO, REGIONAL, SOCIAL, AMBIENTAL
El proyecto, el cual demostró ser viable buscará generar a futuro mayores plazas
de trabajo, al incrementar la fuerza de ventas y poder llegar a ciudades diferentes
a Quito e incluso extenderse, a mediano plazo, a otras provincias y/o regiones del
país.
68
El plan a largo plazo es que el producto pueda ser exportado a países donde la
gastronomía ecuatoriana pueda ser exhibida. Sin embargo, este es un plan a largo
plazo ya que es necesario realizar estudios de mercado que justifiquen la incursión
en mercados internacionales.
En cuanto a lo social, uno de los ejes fundamentales del proyecto es perseguir la
alimentación natural y evitar el consumo de aditivos y químicos alimenticios. Las
salsas desarrolladas en este proyecto buscan corregir ciertos desórdenes
alimenticios y demostrar que no es necesaria la utilización de químicos para obtener
productos de calidad e inocuos.
5.3 CONCLUSIONES
La TIR obtenida para el presente proyecto fue de 21%, superior a los
resultados de WACC y CAPM (12,58% y 17,274% respectivamente), lo cual
indica que el proyecto es favorable. De igual manera, el proyecto obtuvo un
VAN positivo ($5.592,57), confirmando lo antes mencionado.
Dentro de los objetivos financieros, se encontraba obtener utilidades
superiores a los $10.000, lo cual se logra en el primer año. Para el año 2 se
contempla la adquisición de un vehículo lo cual reduce la utilidad, sin
embargo, aún hay réditos positivos para los siguientes años.
69
6 CONCLUSIONES FINALES
El proyecto cumple con los objetivos financieros planteados ya que la TIR
resultante de los flujos proyectados a 5 años (21%) son mayores al WACC y
CAPM (12,58% y 17,274% respectivamente). Adicional, únicamente los años
2 y 3 proyectan utilidades menores a $10.000, afectados principalmente por
la adquisición del vehículo. Sin embargo, a partir del año 3 en adelante, las
utilidades proyectadas cumplen con lo establecido.
Uno de los principales puntos a considerar en el proyecto, es que sigue la
filosofía de startup, por lo cual se busca inversiones iniciales menores.
Considerando este antecedente, la producción, tanto del chimichurri como
del fondo, se realiza a través de una maquila. El proveedor fue
cuidadosamente evaluado y seleccionado.
La distribución del producto lo realizará la empresa EasyDis, empresa
conocedora de la operación y que tiene experiencia en la misma. Lo que se
busca es que el producto tenga una acogida en mercado al aprovechar el
alcance actual de EasyDis junto con estrategias de promoción y promoción
con las cuales se busca llegar a los principales restaurantes y chefs de Quito,
explotando las características de los productos como son las eficiencias y su
naturaleza libre de químicos
Durante la investigación de mercado, se pudo evidenciar que una de las
oportunidades que buscará aprovechar el proyecto es optimizar los tiempos
de preparación de cocina previo a la apertura del restaurante. Al
comercializar productos con altos parámetros de calidad, esos tiempos
podrán ser optimizados y considerando un crecimiento de las ventas del 3%,
el proyecto es viable.
70
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74
ANEXOS
75
Anexo 1
Encuesta para Análisis de mercado
Preguntas Identificación del encuestado: Nombre del Restaurante: de Empleados: Ubicación: Encuestado: Cargo: Ventas al mes (Aproximado en USD) 1. ¿Para la elaboración de los platos, utiliza chimichurri y fondos? Si No Si su respuesta es No, continúe con la pregunta 6. 2. ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se utilizan chimichurris? - 0% - 25% - 26% - 50% - 51% - 75% - 76% - 100% 3. ¿En qué porcentaje de los platos elaborados en local se utilizan fondos? - 0% - 25% - 26% - 50% - 51% - 75% - 76% - 100% 4. ¿Qué marca de Chimichurri utiliza? - - - - 5. ¿Qué marca de Fondos utiliza? - - - - 6. Qué características son para usted importantes en un chimichurri (Seleccione con una x)
- Sabor _____ - Aspecto _____ - Vida útil _____ - Natural ______ - Precio ______ - Otro ____________________________________________
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7. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a pagar por 500 g de chimichurri
empacado en frasco de vidrio?
8. Qué características son para usted importantes en un fondo (Seleccione con una x) - Sabor _____ - Aspecto _____ - Vida útil _____ - Natural _____ - Precio _____ - Otro ____________________________________________
9. ¿Cuál sería el precio máximo que estaría dispuesto a pagar por 1 L de fondo Demi – Glaze empacado en Tetrapak?
10. Es importante para usted y su restaurante que las salsas y aderezos sean “sin conservantes”: Totalmente En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente Desacuerdo Acuerdo -------------- --------------- -------------- -------------- --------------- ¿Por qué? 11. ¿Estaría dispuesto a pagar un precio mayor por una salsa y aderezo que no tenga
conservantes ni preservantes en su fórmula? Si No Sustente 12. ¿Cuánto tiempo toma su Mise en place? - 0 a 30 minutos - 31 a 60 minutos - 61 a 120 minutos - 121 a 180 minutos - 180 minutos en adelante 13. ¿Estaría interesado en reducir sus tiempos de Mise en place? Si No Si su respuesta es No, justifique. 14. ¿Considera usted que una opción para optimizar tiempo de Mise en place sería la adquisición
de salsas y aderezos de calidad en lugar de prepararlos? Totalmente En desacuerdo Indiferente De acuerdo Totalmente Desacuerdo Acuerdo -------------- --------------- -------------- -------------- ---------------
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Anexo 3
Cotización Comunicación
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Anexo 4
Amortización Préstamo
Mes CUOTA CAPITAL INTERÉS TOTAL 0 0 0 0 9450 1 $ 200,46 $ 122,26 $ 78,20 $ 9.327,74 2 $ 200,46 $ 123,27 $ 77,19 $ 9.204,47 3 $ 200,46 $ 124,29 $ 76,17 $ 9.080,18 4 $ 200,46 $ 125,32 $ 75,14 $ 8.954,85 5 $ 200,46 $ 126,36 $ 74,10 $ 8.828,50 6 $ 200,46 $ 127,40 $ 73,06 $ 8.701,09 7 $ 200,46 $ 128,46 $ 72,00 $ 8.572,64 8 $ 200,46 $ 129,52 $ 70,94 $ 8.443,11 9 $ 200,46 $ 130,59 $ 69,87 $ 8.312,52
10 $ 200,46 $ 131,67 $ 68,79 $ 8.180,85 11 $ 200,46 $ 132,76 $ 67,70 $ 8.048,09 12 $ 200,46 $ 133,86 $ 66,60 $ 7.914,22 13 $ 200,46 $ 134,97 $ 65,49 $ 7.779,26 14 $ 200,46 $ 136,09 $ 64,37 $ 7.643,17 15 $ 200,46 $ 137,21 $ 63,25 $ 7.505,96 16 $ 200,46 $ 138,35 $ 62,11 $ 7.367,61 17 $ 200,46 $ 139,49 $ 60,97 $ 7.228,12 18 $ 200,46 $ 140,65 $ 59,81 $ 7.087,47 19 $ 200,46 $ 141,81 $ 58,65 $ 6.945,66 20 $ 200,46 $ 142,98 $ 57,48 $ 6.802,68 21 $ 200,46 $ 144,17 $ 56,29 $ 6.658,51 22 $ 200,46 $ 145,36 $ 55,10 $ 6.513,15 23 $ 200,46 $ 146,56 $ 53,90 $ 6.366,59 24 $ 200,46 $ 147,78 $ 52,68 $ 6.218,81 25 $ 200,46 $ 149,00 $ 51,46 $ 6.069,81 26 $ 200,46 $ 150,23 $ 50,23 $ 5.919,58 27 $ 200,46 $ 151,47 $ 48,98 $ 5.768,11 28 $ 200,46 $ 152,73 $ 47,73 $ 5.615,38 29 $ 200,46 $ 153,99 $ 46,47 $ 5.461,39 30 $ 200,46 $ 155,27 $ 45,19 $ 5.306,12 31 $ 200,46 $ 156,55 $ 43,91 $ 5.149,57 32 $ 200,46 $ 157,85 $ 42,61 $ 4.991,72 33 $ 200,46 $ 159,15 $ 41,31 $ 4.832,57 34 $ 200,46 $ 160,47 $ 39,99 $ 4.672,10
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