escuela de administración y recursos humanos
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Escuela de Administración y Recursos
Humanos
Curso: Administración del
Cambio Organizacional
Unidad II
Índice
UNIDAD II: Administración del Cambio Organizacional
Resumen 1
Semana Nº 05: Modelos de cambio centrado en los procesos humanos
1. Definiciones iniciales 3
2. Variables del comportamiento humano 3
3. Causas del comportamiento individual 5
4. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral 6
5. Motivación en la persona 7
5.1. Escala de Necesidades de Maslow 8
5.2. Teoría de factores de herzberg 11
5.3. Teoría de las Expectativas 13
5.4. Modelo de 3 necesidades McClelland 15
6. El personal y el desarrollo organizacional (DO) 17
6.1. Los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO 17
Actividad de Aprendizaje N°1 19
Semana N° 06: Modelo de cambio centrado en las operaciones y los procesos del
negocio
1. Definición de proceso 20
2. El enfoque del proceso de gestión 20
3. Mejora de un proceso 23
4. Cómo se debe gestionar por procesos 27
5. La gestión de los procesos de negocio (BPM) 28
5.1. Implicancias del BPM 32
6. Consideraciones finales de la gestión por procesos 33
Actividad de aprendizaje N°2 34
Semana Nº 07: Modelos del cambio radical
1. El cambio radical a través de la innovación 35
2. Ejemplos de cómo lograr innovación 36
2.1. Caso 3M 36
2.2 Caso Apple 37
3. Innovación y sus características 38
3.1. Tipos o clases de innovación 39
3.2. Proceso de generación de innovación 43
3.3. Características de personalidad en común de las personas innovadoras 44
3.4. LAG (Brecha innovadora) 44
3.5. Factores de éxito en las innovaciones 45
3.6. Barreras en la innovación 47
3.7. Oportunidades para innovar 48
Actividad de aprendizaje N°3 51
Semana Nº 08: Modelo de cambios integrados
1. Definiciones de proceso integrado en las empresas 52
1.1. Fundamentos de los procesos integrales 53
2. Componentes de ejecución del proceso integral 54
2.1. El Objetivo 55
2.2. Los Términos 56
2.3. Las Reglas 57
2.4. Los Métodos 59
2.5. Las Herramientas 60
2.6. Las personas 61
3. Entes de poder 63
3.1. El Ente Rector 64
3.2. El Ente de Control 65
3.3. El Ente Gestor 67
4. Cambios integrales en las empresas 67
Actividad de aprendizaje N°4 68
Dilema 69
Reflexión 70
Autoevaluación 70
Tabla de resultados de la autoevaluación 72
Glosario de términos 73
Referencias 76
Administración del Cambio Organizacional 1
Resumen
Las organizaciones para generar el cambio se centran en procesos humanos, para ello
deben conocer a la persona como ente principal; por consiguiente debemos analizar las
causas posibles de comportamientos individuales, así como los procesos humanos en
base a las motivaciones que tiene la persona en la Organización, que va más allá del
dinero.
La revisión de diferentes teorías de motivación nos permitirá encontrar las causas de
la persona para así tener adecuadas estrategias de identificar a nuestros
colaboradores con la Organización.
Se debe entender la realización del cambio organizacional como un proceso, para
poder entender que cada paso a realizar se entrelaza perfectamente con el otro y
debemos ver las maneras eficaces de poder realizar estos procesos para los objetivos
de la Empresa.
Generar cambios a través de proceso de cambios radicales innovadores es sin duda el
gran reto de las Empresas de hoy.
CAPACIDAD: Valora los modelos de cambio organizacional, considerando los
aportes teóricos sobre la organización.
UNIDAD II
MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
Administración del Cambio Organizacional 2
El entrar a una cultura innovadora requiere no sólo esfuerzos de algunas personas,
sino de un cambio cultural desde la base hasta la plana gerencial; la innovación ya no
nos hace líderes, si queremos sobrevivir ahora debemos realizar este cambio a nivel
innovador.
Finalmente debo decir que estos procesos deben ser vistos como un modelo
integrador. Estos procesos requieren fundamentos, componentes que se señalarán en
esta separata y también comprender que hay entes de poder que influencian estos
cambios integradores, y que pueden influir para bien o para mal. Así que su
comprensión nos podrá permitir como direccionarlo a nuestros objetivos de Empresa,
tanto para la rentabilidad como para mejorar el clima laboral que es, a fin de cuentas,
el motor para mejorar la productividad.
Administración del Cambio Organizacional 3
Semana Nº 5: Modelos de cambio centrado en los procesos
humanos
1. Definiciones iniciales.
La organización es un sistema de relaciones entre individuos por medio de las
cuales las personas, bajo el mando de los gerentes persiguen metas comunes.
La unidad elemental de la Organización es el individuo
Se hace de vital importancia conocer el comportamiento humano en las organizaciones
ya que el impacto positivo y/o negativo será directamente proporcional para el éxito o
fracaso de la organización.
2. Variables del comportamiento humano
Debemos entender que el comportamiento organizacional se puede ver afectado
por variables dependientes e independientes.
Variables Dependientes:
Son todas aquellas situaciones que se pueden explicar y predecir en el
ambiente organizacional. Ejemplos: ausentismo, rotación, insatisfacción en el
trabajo.
Administración del Cambio Organizacional 4
Variables independientes:
Son todas aquellas que posee una persona, como sus valores, actitudes,
personalidad y habilidades propias del individuo.
Esto quiere decir, que por un lado hay comportamientos visibles en la persona;
pero que también hay variables que no se pueden ver. Las variables que no se
pueden ver o medir son las que impactan con mayor medida. Como ejemplo de
esto podemos hablar de un iceberg; porque la parte que se ve en realidad es muy
pequeña en relación a lo que está sumergido; de la misma manera, las variables
no visibles del comportamiento impactan en gran forma en el resultado de la
Empresa ya sea bueno o malo.
Administración del Cambio Organizacional 5
3. Causas del comportamiento individual
Considerando lo indicado por Hevia, L. (s/f) debemos tomar en cuenta:
Edad
Se cree que las personas de mayor edad son
menos productivas, pero poseen experiencia y
difícilmente pueden ser remplazados.
Es posible que entre más viejo menor son las
ganas de perder su empleo por las faltas de
oportunidades. Una persona mayor puede ser
parte del ausentismo debido a sus enfermedades.
Género
Pocas diferencias entre hombres y mujeres en el
trabajo.
En horarios la mujer prefiere uno donde le permita
combinar sus actividades, las mujeres más ausentes debido a la casa y
familia.
Estado civil
Se cree que el hombre casado es más responsable,
tiene pocas ausencias debido a su familia y
necesitan velar sus intereses.
Administración del Cambio Organizacional 6
Antigüedad
Entre más tiempo tiene en la
empresa más se perfecciona
en su trabajo y se está más
satisfecho con lo que se hace.
Es importante la rotación
(ascender o permanecer en
diferentes cargos), al no rotar se da por terminada las relaciones.
4. Naturaleza cambiante de la fuerza laboral
Además de enfrentar los retos de la globalización y los rápidos cambios de la
tecnología de la información, las organizaciones deben atraer empleados en un
mercado laboral cambiante. Por esta razón se debe examinar los retos de administrar
la diversidad cultural.
El mercado del trabajo se vuelve más diverso en
términos de género y procedencia étnica. Por lo
tanto, las presiones por oportunidades iguales en las
prácticas de contratación y en las decisiones de
ascensos se mantendrán por algún tiempo en el
futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones.
Entre los retos que enfrentan las organizaciones está motivar y recompensar a los
empleados de medio tiempo, cuya moral y lealtad quizá sea muy diferente a las de los
empleados permanentes.
Administración del Cambio Organizacional 7
La fuerza de trabajo está cada vez mejor educada, menos sindicalizada y se
caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes. Aunque los valores y aspiraciones
cambiantes no disminuyen la motivación para trabajar, continuarán afectando las
recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio que buscan entre el
trabajo y otros aspectos de sus vidas. La calidad de vida en el trabajo representa el
grado en que las personas están en posibilidad de satisfacer necesidades personales
importantes a través del trabajo, y es una meta importante para muchos, si no es que
para todos, hombres y mujeres que trabajan.
Como nunca, los empleados desean:
Condiciones de trabajo agradables,
Más participación en las decisiones que afectan sus empleos
Centros de cuidado de los hijos durante el día.
5. Motivación en la persona
Dado que para hacer el cambio, es necesario que la persona esté motivada para
poder realizar de manera más fluida y con mayor impacto el mismo; es imperativo
conocer las motivaciones en las personas en cuanto a sus causas y formas. Para poder
explicarla recurriremos a algunos autores y sus teorías que buscan explicar estas
causas:
Administración del Cambio Organizacional 8
5.1 Escala de Necesidades de Maslow
Muestra una serie de necesidades que atañen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirámide), de acuerdo a una
determinación biológica causada por la constitución genética del individuo. En la parte
más baja de la estructura se ubican las necesidades más prioritarias y en la superior
las de menos prioridad.
Así pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de
determinado nivel, el individuo no se torna apático sino que más bien encuentra en las
necesidades del siguiente nivel su meta próxima de satisfacción. Aquí subyace la falla
de la teoría, ya que el ser humano siempre quiere más y esto está dentro de su
naturaleza. Cuando un hombre sufre de hambre lo más normal es que tome riesgos
muy grandes para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que
no morirá de hambre se preocupará por estar a salvo, al sentirse seguro querrá
encontrar un amor, etc., etc., etc...
De acuerdo con la estructura ya comentada las necesidades identificadas por Maslow
son las siguientes aquí mostradas:
Administración del Cambio Organizacional 9
Necesidades fisiológicas:
Estas necesidades constituyen la primera prioridad del individuo y se encuentran
relacionadas con su supervivencia. Dentro de éstas encontramos, entre otras,
necesidades como la homeóstasis (esfuerzo del organismo por mantener un estado
normal y constante de riego sanguíneo), la alimentación, el saciar la sed, el
mantenimiento de una temperatura corporal adecuada, también se encuentran
necesidades de otro tipo como el sexo, la maternidad o las actividades completas.
Necesidades de seguridad:
Con su satisfacción se busca la creación y mantenimiento de un
estado de orden y seguridad. Dentro de estas encontramos la
necesidad de estabilidad, la de tener orden y la de tener
protección, entre otras. Estas necesidades se relacionan con el
temor de los individuos a perder el control de su vida y están
íntimamente ligadas al miedo, miedo a lo desconocido, a la anarquía...
Administración del Cambio Organizacional 10
Necesidades sociales:
Una vez satisfechas las necesidades fisiológicas y de seguridad, la motivación se da
por las necesidades sociales. Estas tienen relación con la necesidad de compañía del
ser humano, con su aspecto afectivo y su participación social. Dentro de estas
necesidades tenemos la de comunicarse con
otras personas, la de establecer amistad con
ellas, la de manifestar y recibir afecto, la
de vivir en comunidad, la de pertenecer a
un grupo y sentirse aceptado dentro de él,
entre otras.
Necesidades de reconocimiento:
También conocidas como las necesidades del ego o de la
autoestima. Este grupo radica en la necesidad de toda
persona de sentirse apreciado, tener prestigio y
destacar dentro de su grupo social, de igual manera se
incluyen la autovaloración y el respeto a sí mismo.
Necesidades de autorealización:
También conocidas como de autoactualización, que se convierten en el ideal para cada
individuo. En este nivel el ser humano requiere trascender, dejar huella, realizar su
propia obra, desarrollar su talento al máximo.
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5.2 Teoría de factores de herzberg
El psicólogo Frederick Herzberg propuso la teoría motivación - higiene. Al creer
que la relación que un individuo tiene con su trabajo es básica, y que su actitud hacia
el mismo bien puede determinar su éxito o fracaso, Herzbreg investigó la pregunta,
"¿Qué desea la gente de sus puestos?". Para esto, pidió a las personas que
describieran con todo detalle aquellas situaciones en que se sintieron muy bien o mal
en relación a sus puestos. Luego se tabularon y categorizaron estas respuestas.
Por el análisis de las contestaciones, Herzberg llegó a la conclusión de que las
respuestas que la gente daba cuando se sentía mal. A esto le llamó Factores
intrínsecos, como logros, reconocimiento y responsabilidad, se relacionaron con la
satisfacción con el puesto.
Herzberg dijo que los datos sugerían que lo opuesto de la satisfacción no es
insatisfacción, como se creía en la forma tradicional. La eliminación de las
características insatisfactorias de un puesto no necesariamente hace que el puesto
sea satisfactorio.
Entonces; los dos factores que Herzberg identificó son:
Factores Higiénicos:
Son factores externos a la tarea. Su satisfacción elimina la insatisfacción, pero
no garantiza una motivación que se traduzca en esfuerzo y energía hacia el logro
de resultados. Pero si no se encuentran satisfechos provocan insatisfacción
dentro de la Organización.
Factores motivadores:
Hacen referencia al trabajo en sí. Son aquellos cuya presencia o ausencia
determina el hecho de que los individuos se sientan o no motivados.
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad
jerárquica de Maslow (filológicos, de seguridad y sociales). Los factores
motivadores coinciden con los niveles más altos (consideración y autorrealización)
Administración del Cambio Organizacional 12
Aquí se muestra un cuadro con las principales características de ambos factores:
Factores Higiénicos Factores motivadores
Factores económicos: Sueldos,
salarios, prestaciones.
Condiciones físicas del trabajo:
Iluminación y temperatura
adecuadas, entorno físico
seguro.
Seguridad: Privilegios de
antigüedad, procedimientos
sobre quejas, reglas de trabajo
justas, políticas y
procedimientos de la
organización.
Factores Sociales:
Oportunidades para
relacionarse con los demás
compañeros.
Status: Títulos de los puestos,
oficinas propias, privilegios.
Control técnico.
Tareas estimulantes:
Posibilidad de manifestar la
propia personalidad y de
desarrollarse plenamente.
Sentimiento de
autorrealización: Certeza de
contribuir en la realización de
algo de valor.
Reconocimiento de una labor
bien hecha: La confirmación de
que se ha realizado un trabajo
importante.
Logro o cumplimiento: La
oportunidad de realizar cosas
interesantes.
Mayor responsabilidad: El logro
de nuevas tareas y labores que
amplíen el puesto y brinden un
mayor control del mismo.
Tomado de Keith Davis, “Human Behavior of Work: Human Relations and
Organizational Behavior”, New York, McGraw Hill, 1979
De la teoría de Herzberg, se deriva el concepto de enriquecimiento del trabajo,
que supone diseñar el puesto de trabajo de un modo más ambicioso de modo que
permita satisfacer motivos de más alto valor. Para lograrlo, Herzberg afirma que
se deben aplicar los principios que mostraremos a continuación:
Administración del Cambio Organizacional 13
Suprimir controles.
• Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
• Delegar áreas de trabajo completas.
• Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
• Informar sobre los avances y retrocesos.
• Asignar tareas nuevas y más difíciles.
• Facilitar tareas que permitan mejorar.
5.3 Teoría de las Expectativas.
El autor más destacado de esta teoría es Vroom; pero ha sido completada por
Porter-Lawler. Esta teoría sostiene que los individuos como seres pensantes, tienen
creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de sus
vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones
están basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar
las recompensas y minimizar el sufrimiento.
Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben ciertas metas e
incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere
conocer que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo.
El esfuerzo para obtener un alto desempeño en el mundo laboral está directamente
relacionado con la posibilidad de conseguirlo y de que, una vez alcanzado, el individuo
sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Administración del Cambio Organizacional 14
La motivación según Vroom es producto de 3 factores:
La combinación de estos 3 elementos produce la motivación en distintos grados de
acuerdo a la intensidad de los factores. A cada factor se le asigna un valor entre 0 y 1
(la valencia puede ser negativa) y después se aplica la siguiente fórmula:
La utilidad real de esta Teoría es que ayuda a comprender los procesos mentales de la
motivación de los empleados.
Algunas de las consecuencias pueden ser:
• La definición de estándares, metas y objetivos deben responder a
estimaciones reales. Se trata de definir exigencias alcanzables pero con
esfuerzo.
Valencia
Expectativa
Medios
El nivel de deseo que
una persona tiene para
alcanzar una meta. Es
única para cada
empleado, está
condicionada por la
experiencia y puede
variar con el tiempo.
El grado de convicción
de que el esfuerzo
relacionado con el
trabajo producirá la
realización de una
tarea.
Es la estimación que
posee una persona
sobre la obtención de
una recompensa.
Motivación = V x E x M
Administración del Cambio Organizacional 15
• Las recompensas por logro deben estar muy bien alineadas con las verdaderas
expectativas. Ello requiere conocimiento de la gente, su cultura, sus intereses,
etc.
• Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que
reciben son justas, y que las personas tengan la confianza de que una persona
que realiza un desempeño muy pobre no ganara las mismas recompensas que
ellos.
5.4 Modelo de 3 necesidades McClelland
David McClelland es conocido por describir tres tipos de necesidad
motivacional. Estas necesidades se hallan en diversos grados de
variación en todos los colaboradores y gerentes. Esta mezcla de
necesidades caracterizan tanto al gerente como al empleado, en su
estilo y comportamiento, ambos, gerente y empleado, en los tres
conceptos están siendo motivados.
Las 3 necesidades identificadas son:
La necesidad de Logro
La persona con necesidad de logro se encuentra motivada por llevar a cabo algo
difícil, alcanzar algo realmente difícil mediante el reto y desafío de sus
propias metas y con ello avanzar en el trabajo. Hay una fuerte necesidad de
retroalimentarse de su logro y progreso y una necesidad por sentirse dotado,
realizado, gratificado y con talento.
Administración del Cambio Organizacional 16
La necesidad de poder y autoridad
La persona con necesidad de poder está motivada por obtener y conservar la
autoridad. Tiene deseo de influir, adiestrar, enseñar o animar a los demás a
conseguir logros. Su modo de comportarse lo conduce a ser influyente,
efectivo e impactante. Hay una fuerte necesidad de hacer liderar sus ideas y
de hacerlas prevalecer. Hay una fuerte necesidad de incrementar su poder y
su prestigio, en fin, su estatus.
La necesidad de asociación o filiación
La persona con necesidad de asociación, está motivada por la
afiliación y posee la necesidad de tener relaciones amigables y se
motiva hacia interactuar con la gente y con los demás compañeros
de trabajo. La afiliación conduce a sentirse respaldado por la
ayuda, respeto y consideración de los demás. Este tipo de
personas son jugadores de equipos. Los individuos con esta
necesidad alta, no son los líderes ni los directivos más eficientes, ya que les
cuesta mucho tomar decisiones difíciles sin preocuparse por disgustar a los
demás.
McClelland afirmó que la gran mayoría de la gente posee y exhibe una
combinación de esas características. Algunas personas exhiben fuertes sesgos
hacia una particular necesidad motivacional o mezcla de necesidades que
afectan su comportamiento y su estilo gerencial de trabajo. McClelland sugirió
que una fuerte necesidad de afiliación socava la objetividad del gerente, por
su necesidad de ser agradable, lo cual afecta su capacidad de tomar
decisiones.
Administración del Cambio Organizacional 17
Una fuerte necesidad de poder producirá un determinado trabajo ético y
compromiso para la organización, un gerente con necesidad de poder produce
que la gente se sienta atraída por el rol del líder, este tipo de gerente con
esta necesidad sin embargo, no posee la flexibilidad requerida ni un don de
gentes.
McClelland argumenta que las personas con
necesidad de logro son los mejores líderes,
aunque puede existir una tendencia a
demandar mucho de su personal staff bajo la
creencia de que dicho personal son todos
como él, altamente motivados por el logro y
los altos resultados, cosa que no siempre se
manifiesta en el personal staff.
6. El personal y el desarrollo organizacional (DO)
El paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso
participativo y de colaboración y el espíritu de búsqueda. El agente de cambio podría
ser directivo en el DO; sin embargo, hay un fuerte énfasis en la colaboración.
Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la coerción se tienen
relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO. Lo siguiente
identifica brevemente los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO.
6.1. Los valores en que se basa la mayoría de los esfuerzos del DO
1. Respeto por la gente.
Los individuos se consideran responsables, conscientes e interesados.
Deberían ser tratados con dignidad y respeto.
Administración del Cambio Organizacional 18
2. Confianza y apoyo.
La organización efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la
autenticidad, la apertura y el clima de apoyo.
3. Igualdad de poder.
Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control
jerárquicos.
4. Confrontación.
Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser
confrontados abiertamente.
5. Participación.
Mientras más gente afectada por un cambio participe en las decisiones que
lo rodean, más comprometidos estarán en poner en práctica esas decisiones.
Administración del Cambio Organizacional 19
Actividad de Aprendizaje N°1
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que
esta publicado en el apartado Información/Documentación
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Semana Nº 6: Modelo de cambio centrado en las operaciones y
los procesos del negocio.
1. Definición de proceso
Una “Organización Calidad Total” tiene también claro que la única estrategia que
la va a mantener desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga implicar a
todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
Las organizaciones líderes más destacadas están ya aplicando a sus procesos los
conceptos de gestión y mejora que se describen en este documento y por lo tanto
experimentando sus ventajas.
La compresión de los procesos humanos interpersonales y de grupo resulta esencial
para los gerentes, pues los que son eficaces emplean más tiempo interviniendo en
cómo se llevan a cabo las acciones que en las acciones mismas que se realizan.
Un gerente eficaz debe ser capaz de crear situaciones que aseguren la toma de
decisiones correctas, sin tomarlas el mismo y sin siquiera saber de antemano lo que
haría si tuviera que tomar sólo la decisión. El trabajo fundamental de los gerentes de
línea será, a la larga, crear y dirigir los procesos que aseguren una toma eficaz de
decisiones.
2. El enfoque del proceso de gestión
Se puede definir un proceso como cualquier secuencia repetitiva de actividades
que una o varias personas (Intervinientes) desarrollan para hacer llegar una Salida a
un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan (Recursos amortizables que
necesitan emplear los intervinientes) o bien se consumen (Entradas al proceso).
Administración del Cambio Organizacional 21
Controles
Procedimientos
Objetivos
Normas
Requisitos
Recursos
Personal
Equipo
Herramientas
PROCESO
Salidas
Producto
Registros
Desechos
Entradas
Materiales
Información
El enfoque por proceso se fundamenta en:
La estructuración de la organización sobre la base de procesos orientados
a clientes.
El cambio de la estructura organizativa de jerárquica a plana.
Los departamentos funcionales pierden su razón de ser y existen grupos
multidisciplinarios trabajando sobre el proceso.
Los directivos dejan de actuar como supervisores y se comportan como
apocadores.
Los empleados se concentran más en las necesidades de sus clientes y
menos en los estándares establecidos por su jefe.
Utilización de tecnología para eliminar actividades que no añadan valor.
Administración del Cambio Organizacional 22
Las ventajas de este enfoque son las siguientes:
Alinea los objetivos de la organización con las expectativas y
necesidades de los clientes
Muestra cómo se crea valor en la organización
Señala como están estructurados los flujos de información y
materiales
Indica como realmente se realiza el trabajo y como se
articulan las relaciones proveedor cliente entre funciones
En este sentido el enfoque en proceso necesita de un apoyo logístico, que permita la
gestión de la organización a partir del estudio del flujo de materiales y el flujo
informativo asociado, desde los suministradores hasta los clientes.
La orientación al cliente, o sea brindar el servicio para un determinado nivel de
satisfacción de las necesidades y requerimientos de los clientes, representa el
medidor fundamental de los resultados de las empresas de servicios, lo cual se
obtiene con una eficiente gestión de aprovisionamiento y distribución oportuna
respondiendo a la planificación de proceso.
Administración del Cambio Organizacional 23
3. Mejora de un proceso
Para poder mejorar un proceso primero hay que hacerlo ocurrir. Es decir hay que:
¿Qué desviaciones respecto a las instrucciones se han producido?
¿Cómo se pueden evitar en próximas ocasiones?
Este ciclo de actividades garantiza que hay una “forma definida o estabilizada” de
hacer las cosas y que efectivamente el proceso se ajusta a esta “forma estabilizada”.
Definir la forma de ejecutar del proceso.
Definir un conjunto de pautas o de instrucciones sobre cómo
debe ser ejecutado el proceso.
Ejecutar las actividades del proceso.
Comprobar que el proceso se ha desarrollado según estaba previsto.
Garantizar que la próxima repetición del proceso se va a desarrollar de acuerdo
con las instrucciones.
Administración del Cambio Organizacional 24
Cuando a pesar de realizar correctamente las actividades definidas para el proceso
sigue habiendo problemas (quejas de los destinatarios, despilfarro de recursos, etc.)
o el proceso no llega a adaptarse a lo que necesita el cliente (necesidad de
reestructurar el proceso) es necesario aplicar el ciclo de mejora.
Una acción de mejora es toda acción destinada a cambiar la “forma en que queremos
que ocurra” un proceso.
Estas mejoras lógicamente se deben reflejar en una mejora de los indicadores del
proceso. Por ejemplo, el indicador de % de tornillos fuera de tolerancia estaba en un
15%, se han realizado actividades de mejora y en la actualidad el indicador está en un
4% de tornillos fuera de tolerancia.
La gestión según los principios de Calidad Total utiliza un sinfín de técnicas y
herramientas para provocar la mejora de los procesos de la organización. Algunas son
creativas y basadas en la imaginación, otras se basan en técnicas estadísticas o en
metodologías concretas; pero todas tienen en común el propósito de mejorar los
procesos sobre los que se aplican.
Para mejorar un proceso hay que aplicar el ciclo de mejora PDCA (Plan, Do, Check,
Act):
Administración del Cambio Organizacional 25
3.1.1. Tipos de mejora de proceso
a. Mejoras estructurales.
Se puede mejorar un proceso a base de aportaciones creativas, imaginación y
sentido crítico.
Dentro de esta categoría de mejora entran por ejemplo:
•Los objetivos de mejora para el mismo y la manera en que se van a alcanzar.
Planificar
•Las actividades planificadas para la mejora del proceso.
Ejecutar •La efectividad de las actividades de mejora.
Comprobar
•La “nueva forma de hacer ocurrir el proceso” con las mejoras que hayan demostrado su efectividad.
Actualizar
Administración del Cambio Organizacional 26
Este tipo de mejoras son fundamentalmente conceptuales.
Las herramientas y técnicas que se emplean para este tipo de mejoras son de
tipo creativo o conceptual, como por ejemplo, las Nuevas Herramientas para la
Gestión de la Calidad, las Encuestas a Clientes, la Reingenieria, el Análisis del
Valor, el QFD y otras.
La redefinición
de
destinatarios
La
redefinición
de
expectativas.
La
redefinición
de los
resultados
generados por
el proceso
La redefinición
de los
intervinientes.
La redefinición
de la secuencia
de actividades
Para la Gestión de la Calidad.
Las Encuestas a Clientes.
La Reingenieria.
El análisis del valor.
El QFD.
Administración del Cambio Organizacional 27
b. Mejoras en el funcionamiento.
Se puede mejorar la forma en que funciona un proceso intentando que sea más
eficaz. Por ejemplo.
Mejorar el % de tornillos que están fuera de tolerancia.
Para este tipo de mejoras son útiles las Herramientas Clásicas de
resolución de problemas, los Sistemas de Sugerencias, el Diseño de
Experimentos y otras basadas en datos. O bien que sea más eficiente.
Disminuir el despilfarro del componente eléctrico “X”
Para este tipo de mejoras se pueden utilizar también las herramientas
descritas para la mejora de la eficacia, complementadas con herramientas
sencillas orientadas a la eliminación de despilfarros, como 5 “S”. También este
tipo de mejoras se basa en el trabajo con datos.
4. Cómo se debe gestionar por procesos
Describir la organización como una red de procesos proporciona a la dirección de
la organizaciónn una herramienta útil de gestión.
La dirección gestiona su organización:
1. Estabilizando y desarrollando su concepto de
organización (Misión, Visión y Valores).
2. Definiendo su red de procesos en general y más en
concreto sus procesos clave y prioritarios.
3. Estableciendo mecanismos de medición (Sistema
de indicadores).
4. Estableciendo planes de actuación a largo, medio y
Administración del Cambio Organizacional 28
corto plazo.
5. La gestión de los procesos de negocio (BPM)
Los procesos están implícitos dentro de una organización, ocultos dentro de una red
de personas y sistemas que evolucionan a través de los años. Por esta razón los
procesos son, frecuentemente, difíciles de definir formalmente, y como consecuencia
se hace espinoso para muchas organizaciones entender como funcionan exactamente,
y más aún, trabajar para mejorarlos.
Uno de los aspectos para responder a estos problemas, ha sido un cambio en la forma
en que las compañías están usando la gestión de los procesos. Estas buscan una
manera diferente de mejorar los procesos de negocio, influenciando el uso de
aplicaciones dedicadas a la captura, diseño e implementación de procesos a través de
la organización.
Las organizaciones deben ser capaces de hacer cambios rápidos en la manera en que
operan, incluyendo transformaciones en la organización, los procesos y los sistemas de
soporte.
Los procesos deben ser subdivididos en unidades bien definidas, que puedan ser
reutilizadas en la mayor cantidad de procesos posible.
BPM intenta reducir la desunión existente entre la tecnología y los negocios creando
una vista general de una estructura de procesos estándar, que guíe la definición,
diseño, ejecución y monitoreo de los mismos.
BPM (Business Process Management) es el conjunto de servicios y herramientas que
facilitan la administración de procesos de negocio. Por administración de procesos
entendemos: análisis, definición, ejecución, monitoreo, y control de los procesos.
Administración del Cambio Organizacional 29
En este sentido BPM representa visibilidad, entendimiento y control sobre los
procesos donde quiera que estén, ya sea dentro de la organización o que traspasen las
fronteras de la misma.
Por tanto BPM tiene la capacidad de realizar las 8 características básicas de un buen
proceso:
De esta manera se trabajan los procesos de extremo a extremo, se encuentren
dentro o fuera de una organización en particular. Esto se debe hacer al nivel de
diseño del negocio, y no al de implementación técnica.
BPM además contempla soporte para interacción humana, e integración de
aplicaciones, y es aquí la diferencia fundamental con la tecnología de WorkFlow
existente, que es que BPM integra en los flujos a los sistemas.
Descubrir Diseñar Implementar
Ejecutar
Interactuar Operar
Optimizar Analizar
Administración del Cambio Organizacional 30
El otro “valor agregado” de BPM es que ofrece una solución completa, que abarca todo
el ciclo de vida de un proceso de negocio:
En BPM el modelo del proceso se convierte en el núcleo de la implementación del
proceso como solución tecnológica. El modelo del proceso de negocio (su diseño), que
realiza el área de negocios de una empresa, es “en si” lo que se ejecuta sobre el
“servidor de procesos” (el motor de BPM). Dicho en otras palabras: la “lógica de
negocio” principal que antes bajo las tecnología tradicional se debía programar, y
colocar sobre un “servidor de aplicaciones” (tradicional), ahora se reemplaza por un
modelo que se sube al “servidor de procesos” con mucho menos intervención del área
de TI (menos programación).
Análisis Modelamiento Ejecución Monitoreo de
los procesos
Administración del Cambio Organizacional 31
Algunos ejemplos de BPMS son Oracle SOA Suite, IBM BPM y BEA AquaLogic
BPM también es vista como una disciplina de administración, que requiere que las
organizaciones se cambien a un pensamiento centrado en los procesos y que reduzcan
su dependencia de estructuras tradicionales de territorio y funcionalidad (los
llamados silos). Es un enfoque estructurado que emplea métodos, políticas, métricas,
prácticas de administración, y herramientas de software para mejorar la agilidad y el
desempeño operacional.
La disciplina BPM tiene implicancia en 4 aspectos del negocio:
Estrategias Governance
Estructura Organizacional
Cultura
BPM
(Administración
y control)
(Organización)
Administración del Cambio Organizacional 32
5.1. Implicancias del BPM
Para mejorar los servicios brindados al cliente, traer nuevos servicios al
mercado, eliminar las ineficiencias y cumplir con las regulaciones legales, los
proveedores han apostado por la gestión de los procesos de negocios (BPM).
Sin embargo, desde el momento en que una organización expresa la necesidad del
cambio al enfoque de procesos, comienza un arduo trabajo que involucra:
Decidir si se lleva a cabo la reingeniería de procesos o el mejoramiento
continuo de procesos
Analizar la automatización de los procesos asegurando la integración
eficiente de aplicaciones y de datos entre los sistemas involucrados en
esos procesos
Cómo resolver la interoperabilidad entre los sistemas y el negocio;
Cómo lograr la alineación entre las tecnologías de información y los
objetivos estratégicos de la organización
Cómo relacionar los procesos inter organizacionales, es decir, entre
clientes, proveedores y socios del negocio.
Esto involucra a muchas personas, con funciones heterogéneas que deben coordinarse
para satisfacer esa necesidad, requiere un trabajo en equipo y una participación de
todos con protagonismo de la alta dirección.
Muchos enfoques, estándares, metodologías y modelos aparecen en la literatura
científica para asistir en este esfuerzo. Entre ellos, aquellos aplicables a cualquier
tipo de organización como BPM; Sin embargo, es necesario conocer las características
Administración del Cambio Organizacional 33
de este marco de referencia para aplicarlo, seleccionando las mejores prácticas para
su implementación. La experiencia dice que este proceso de cambio tiene que ser
planificado a través de un proyecto, y que el éxito está dado en la utilización en cada
momento de la técnica más adecuada con los recursos necesarios y de acuerdo a los
objetivos del negocio. Es por ello que las empresas requieren de un instrumento
metodológico adecuado y pertinente que les permita accionar de manera ágil,
proactiva y estratégica sobre los procesos de negocio en la Organización.
6. Consideraciones finales de la gestión por procesos
Las empresas y organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la
mayoría de estas que han tomado conciencia de lo anteriormente planteado han
reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder
y su inercia excesiva ante los cambios, potenciando el
concepto del proceso, con un foco común y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
La Gestión por Procesos puede ser
conceptualizada como la forma de gestionar toda la
organización basándose en los Procesos, siendo definidos estos como una secuencia de
actividades orientadas a generar un valor añadido sobre una entrada para conseguir
un resultado, y una salida que a su vez satisfaga los requerimientos del cliente.
Administración del Cambio Organizacional 34
Actividad de Aprendizaje N° 2
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades»
y/o «Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que
esta publicado en el apartado Información/Documentación
Administración del Cambio Organizacional 35
Semana Nº 7: Modelos del cambio radical
1. El cambio radical a través de la innovación
Estratégicamente las innovaciones radicales tienen como
finalidad la obtención de un medio totalmente novedoso el cual
ocupe todo el mercado al cual está destinado, mientras que las
innovaciones incrementales están orientadas hacia la
reducción de costes.
Los japoneses defienden a ultranza la continua
introducción de innovaciones incrementales (las cuales
denominan kaizen), no obstante algunos piensan que en los
tiempos actuales las innovaciones incrementales no van a
ser suficientes.
Muchas de las empresas actuales utilizan una estrategia en la cual comienzan por
desarrollar innovaciones radicales con las que cuentan con una mano de obra
altamente cualificada, maquinaría de tipo general y preocupación por los resultados
del producto o proceso, de tal forma que consiguen un nuevo mercado o sustituyen a
otro antiguo, una vez que la empresa ha conseguido el mercado y su posicionamiento,
pasa a la realización de innovaciones incrementales donde los rasgos predominantes
son la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos
cualificada, donde la reducción de costes es el principal objetivo a alcanzar
Al actuar como agentes de cambio, simbólicamente se transmiten a varios
constituyentes, accionistas, proveedores, empleados, clientes que están por encima
de los problemas y que se adaptan a un ambiente dinámico. Por supuesto, cuando se
ven forzadas a introducir el cambio, estas personas que han detentado el poder
durante mucho tiempo tienden a ejecutar cambios de primer orden.
Administración del Cambio Organizacional 36
El cambio radical es demasiado amenazador, las batallas de poder dentro de la
organización determinarán, en gran medida, la velocidad y cantidad del cambio. Uno
podría esperar que los ejecutivos con larga trayectoria fueran fuentes de resistencia.
Esto, incidentalmente, explica por qué las juntas de directores que reconocen lo
imperativo de una rápida introducción del cambio de segundo orden en sus
organizaciones a menudo dirigen su atención a los candidatos externos para un nuevo
liderazgo.
2. Ejemplos de cómo lograr innovación
La pregunta relevante es: ¿cómo pueden volverse más innovadoras las organizaciones?
Se muestran aquí algunos ejemplos:
2.1. Caso 3M
El estándar hacia lo cual luchan muchas
organizaciones es hacia lo que logró 3M.
Esta empresa ha desarrollado la reputación de ser
capaz de estimular la innovación durante mucho
tiempo.
En 3M se ha establecido el objetivo de que 30% de
sus ventas provenga de productos de menos de cuatro años de antigüedad.
En 1995, el número fue 32%. Tan sólo en cierto año reciente, 3M lanzó más de 200
nuevos productos.
Administración del Cambio Organizacional 37
Uno de sus principales productos fue el Post-it. Generado como
parte de una propuesta de unos colaboradores cuando, la
Empresa pidió sugerencias de nuevos productos con
incentivos para los creadores si eran exitosos.
Qué pueden hacer otras organizaciones para clonar la marca de innovación de 3M? Si
bien no hay una fórmula garantizada, ciertas características emergen una y otra vez
cuando los investigadores estudian a las organizaciones innovadoras.
2.2. Caso Apple
La empresa fundada por Steven Jobs es sinónimo de
innovación. Cada vez que ofrecían una innovación tales como el
Ipod, el Iphone y actualmente el Ipad, al ser copiados con el
tiempo por los competidores; en vez de quejarse de ello
generaban nuevas innovaciones dándole la llamada brecha
innovadora, o ventaja competitiva en innovación. Darles un
ambiente de libertad y promoviendo la cultura del error
fueron las claves según comentó el propio Jobs.
En conclusión; las características de estas Empresas innovadoras se han agrupado en
categorías estructurales, culturales y de recursos humanos. Nuestro mensaje para los
agentes de cambio es que deben considerar introducir estas características en sus
organizaciones si quieren crear un clima innovador.
Administración del Cambio Organizacional 38
3. Innovación y sus características
Diversos autores, expertos en la materia, han definido el concepto de
innovación, existen múltiples definiciones acerca de un concepto que en apariencia es
simple pero a la vez es ambiguo, se ven las siguientes 5 características:
La importancia de la innovación es recalcada por Michael Porter, quien afirma que:
"La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria
para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si
consiguen innovar"
Implantación de una nueva
estructura en un mercado.
Administración del Cambio Organizacional 39
3.1. Tipos o clases de innovación:
3.1.1. Según su aplicación:
Innovación de PRODUCTO:
Comercialización de un producto tecnológicamente
distinto o mejorado, la innovación se da cuando las
características de un producto cambian
Innovación de PROCESO:
Ocurre cuando hay un cambio significativo en la tecnología de producción
de un producto o servicio también ocurre cuando se producen cambios
significativos en el sistema de dirección y/o métodos de organización;
Tipos o clases de innovación
Aplicación
Innovación del producto
Innovación del proceso
Grado de originalidad
Innovación radical
Innovación incremental
Según su
Administración del Cambio Organizacional 40
reingeniería de procesos, planificación estratégica, control de calidad,
etc...
3.1.2. Según su grado de originalidad:
Innovación RADICAL:
Aplicaciones nuevas de una tecnología o combinación
original de nuevas tecnologías
Innovación INCREMENTAL:
Mejoras que se realizan sobre un producto, servicio o método existente.
De tal forma que cualquier tipo de innovación lo podemos definir según sea su
aplicación así como el grado de originalidad, lo veremos mejor con el siguiente
ejemplo:
Imaginemos cuando se creó la enseñanza virtual, según en este tipo de
innovación sería:
a. Según su aplicación: Innovación de Proceso, puesto que la innovación viene
definido por un bien.
b. Según su grado de originalidad: Innovación Radical, pues antes no existía
ningún medio que diera enseñanza de esa forma, es un servicio
totalmente que no existía antes.
Dijimos que el cambio se refiere a hacer las cosas de manera diferente. La innovación
es una clase más especializada de cambio. La innovación es una nueva idea aplicada
para generar o mejorar un producto, proceso o servicio.
Administración del Cambio Organizacional 41
Debemos tener en cuenta entonces:
Todas las innovaciones implican el cambio
No todos los cambios necesariamente involucran nuevas ideas o llevan a
mejoras significativas.
Las innovaciones pueden variar desde pequeñas mejoras, tales como la extensión de
RJR Nabisco de su línea de producto Oreo para incluir las Oreos dobles y las galletas
cubiertas de chocolate, hasta los avances radicales como la librería Amazon.com en el
Internet.
Tenga en mente que mientras nuestros ejemplos son en su mayoría innovaciones de
productos, el concepto de innovación también abarca nuevas tecnologías de procesos
de producción, nuevas estructuras o sistemas administrativos y nuevas plantas o
programas relacionados con los miembros de las organizaciones.
Las variables estructurales han sido la fuente potencial más estudiada de innovación.
Una revisión amplia de la relación estructura-innovación lleva a las siguientes
conclusiones:
Administración del Cambio Organizacional 42
Las estructuras orgánicas influyen positivamente en la
innovación. Debido a que tienen una menor diferenciación
vertical, formalización y centralización, las organizaciones
orgánicas facilitan la flexibilidad, la adaptación que hace
más fácil la adopción de innovaciones.
La posesión por largo tiempo de la gerencia está asociada
con la innovación. La posesión gerencial aparentemente
proporciona legitimidad y conocimiento de cómo realizar
tareas y obtener los resultados deseados.
La innovación se nutre donde hay recursos inactivos.
Tener una abundancia de recursos permite a una
organización comprar innovaciones, soportar el costo de
instituir innovaciones y absorber los fracasos.
La comunicación entre unidades es alta en las
organizaciones innovadoras. Estas organizaciones son
usuarios asiduos de comités, fuerzas de tarea, equipos
interfuncionales y otros mecanismos que facilitan la
interacción a lo largo de las líneas
departamentales
Las organizaciones innovadoras tienden a tener culturas similares. Estimulan la
experimentación. Recompensan tanto los éxitos como los fracasos. Celebran los
errores.
Administración del Cambio Organizacional 43
En Hewlett-Packard, por ejemplo, el director ejecutivo Lewis Platt ha construido
exitosamente una cultura corporativa que apoya a la gente que intenta cosas que no
funcionan.
El mismo Platt, protege a la gente que se hace vulnerable, temeroso
de que de otra manera se sofoque la cultura de asumir riesgos que
ha alentado entre sus gerentes. Desafortunadamente, en
demasiadas organizaciones la gente es recompensada por la ausencia de fracasos más
que por la presencia de éxitos. Tales culturas extinguen la toma de riesgos y la
innovación. La gente sugerirá e intentará nuevas ideas sólo donde sientan que tales
comportamientos no causarán sanciones. Los gerentes en organizaciones innovadoras
reconocen que los fracasos son un producto natural de aventurarse en lo desconocido.
Cuando Babe Ruth estableció su marca de home runs en una temporada, también fue
el líder de ponches. ¡Y se le recuerda por lo primero, no por lo segundo!
3.2. Proceso de generación de innovación
Dentro de la categoría de los recursos humanos, encontramos que las
organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitación y el desarrollo de
sus miembros para que se mantengan actualizados, ofrecen alta seguridad en el
trabajo, campeones de la idea para que así los empleados no teman ser despedidos
por cometer errores y alientan.
Individuos que toman una innovación y a los individuos a volverse campeones del
cambio. Una vez que una nueva idea se promueven de forma activa y entusiasta que
han desarrollado, los campeones de la idea la promueven de forma activa y
entusiasta, generan el apoyo, superan la resistencia, generan el apoyo, superan la
resistencia y se aseguran de que la innovación sea puesta en práctica.
Administración del Cambio Organizacional 44
3.3. Características de personalidad en común de las personas innovadoras
Extremadamente alta seguridad en ellos mismos,
Persistencia, energía y una tendencia a asumir riesgos.
Muestran características asociadas con el liderazgo transformacional;
inspiran y vigorizan a otros con su visión del potencial de una innovación
y a través de su fuerte convicción personal en su misión.
consiguen el compromiso de otros para apoyar su misión.
Tienen trabajos que proporcionan una considerable discrecionalidad en
la toma de decisiones.
Esta autonomía ayuda a introducir y poner en práctica innovaciones en las
organizaciones.
3.4. LAG (Brecha innovadora)
Determina el tiempo en que demora un competidor en poder copiar nuestra innovación.
Justamente crear estas brechas de innovación es lo que le da gran ventaja
competitiva a la Empresa; es por ello que se debe gestionar la innovación
intensamente dentro de la Organización como estrategia de mejora.
Administración del Cambio Organizacional 45
Curva de la innovación en donde hay cuatro puntos claves:
Desarrollo, fase inicial en el cuál se hace la puesta a punto del producto o servicio
innovador.
Crecimiento, Bienestar-Éxito
Madurez, la competencia empieza a desarrollar un similar al tuyo
Saturación, cuando ya la competencia te imitó
3.5. Factores de éxito en las innovaciones
Tema de trabajo:
No debe ser alejado de los temas
habituales de aula: al trabajar de
manera innovadora, lenguaje,
matemática, ciencias, historia no se
Tema de trabajo
La experiencia
La ayuda externa
Valoracion social
Colaboracion
Comunicación
Administración del Cambio Organizacional 46
abandona el currículum y por tanto no se hace perder tiempo a los alumnos.
La Experiencia
Debe despertar intereses a los profesores, es decir, aprender algo más:
(desarrollo docente), generando actitud positiva.
La Ayuda Externa
Permite aclarar dudas surgidas en la práctica. al haber experiencias similares
en desarrollo o ya desarrolladas da seguridad. no improvisación. existe alguien
a quien acudir.
Valoración Social
De alumnos, padres y apoderados, dirección, colegas. genera beneficio social y
personal junto con la recompensa social.
Colaboración
General del centro, disponibilidad de espacios adecuados horarios de uso, no
competencia por recursos.
Comunicación
Multicanal, además de entre los miembros implicados es importante dar a
conocer la experiencia y sus resultados a toda la comunidad. La publicación de
los proyectos y de su evaluación tiene un fuerte impacto en el cambio
educativo.
Administración del Cambio Organizacional 47
3.6. Barreras en la innovación
• ESTRATEGIAS CONSCIENTES:
Basadas en los métodos tradicionales
• CULTURA ORGANIZACIONAL:
Se crean roles, clases, hay choques culturales en la empresa, desarrolla la
filosófica, al crear cultura creas una plataforma que va a soportar todo
• ORIENTACION AL CORTO PLAZO:
Que considera todo lo que sea inversión como gasto sin analizar el beneficio
que podrían traer las innovaciones.
• LIMITACIÓN DE LA CREATIVIDAD:
Que se cierra ciegamente a cualquier innovación.
• SIMPLISMO:
Que se nota sólo por hacer lo que se ve obvio, sólo siendo imitadores.
Siendo servidor del modelo cuando el modelo debe servirnos a nosotros.
• RIGIDEZ EN LA CULTURA CORPORATIVA:
Cuya consigna es hacer sin pensar, y no dejar tiempo libre para reflexionar
lo que se hace.
ESTRATEGIAS
CONSCIENTES
CULTURA
ORGANIZACIONAL ORIENTACION AL
CORTO PLAZO
LIMITACIÓN DE LA
CREATIVIDAD SIMPLISMO RIGIDEZ EN LA
CULTURA
CORPORATIVA
Administración del Cambio Organizacional 48
Drucker (2002, Mayo) sostiene que la mayoría de innovaciones, especialmente las que
tienen éxito, son resultado de una intensa y conciente búsqueda de oportunidades
para la innovación.
Raramente la innovación proviene de destellos de inspiración, esto no quiere decir que
no sea posible que esto suceda, pero las innovaciones que tienen verdadero éxito son
producto de un análisis frío de las oportunidades que se presentan para poder innovar.
3.7. Oportunidades para innovar
Según Peter Drucker Drucker, existen oportunidades para innovar en la
Empresa, y son clasificadas en 7 factores, los cuales son:
3.7.1. Oportunidades dentro de la Empresa
Lo inesperado ocurre.
Esta oportunidad está ligada a los cambios que se dan repentinamente
dentro de las sociedades: las modas, nuevas necesidades como cambios
de alimentación, de situación económica, etc. también la redefinición de
productos se encuentra dentro de esta oportunidad. Darle un nuevo valor
a productos que lo han perdido.
Incongruencias.
La oportunidad de innovar puede encontrarse en incongruencias, solo es
cuestión de observar. A veces los productos que han sido diseñados para
un fin no tienen el éxito esperado, una redefinición del producto o vacíos
en el mercado pueden hacer la diferencia.
Administración del Cambio Organizacional 49
Necesidades del proceso.
Cuando los procesos de producción necesitan adaptarse se obtiene una
innovación. A veces el mismo proceso lo demanda porque los equipos
tienden a volverse obsoleto, por tanto es necesario hacer adaptaciones
del equipo y del proceso, ya sea para hacer más eficiente o producir más
volumen. De esta oportunidad surgen la mayor parte de las innovaciones
tecnológicas.
3.7.2. Oportunidades fuera de la empresa
Cambios en la industria y el mercado.
La oportunidad más obvia de todas. Los cambios producen grandes
oportunidades para innovar. Está ligada a las nuevas tendencias de los
consumidores y las nuevas corrientes ideológicas que surgen en el
entorno empresarial. Con esta oportunidad han surgido innovaciones
sociales como los alimentos congelados y listos para cocinar y el
microondas, además de innovaciones en gestión de procesos como la
producción más limpia y el ecodiseño.
Cambios demográficos.
Los gerentes han sabido por mucho tiempo que la demografía importa
pero siempre han creído que cambia despacio, pero en este siglo las cosas
no son así. Se pueden encontrar oportunidades para innovar en el cambio
de número de personas y su distribución por edad, ocupación, educación y
localización geográfica. La mayoría de la población en los países
latinoamericanos está compuesta por jóvenes. Esto quiere decir que un
bien o servicio diseñado para esta población y que sea aceptado es una
Administración del Cambio Organizacional 50
innovación social exitosa. En los últimos años se han venido mostrando
tendencias por ciertos productos, más que todo aquellos que son
promocionados por personajes notables del deporte o del mundo
artístico.
Cambios en la percepción.
Aquí entra en juego aquel juego psicológico de ver el vaso medio lleno
medio vacío. Cambiar la perspectiva de los gerentes en ver los vasos
medio llenos puede abrir una gran oportunidad para innovar.
Nuevo conocimiento.
En el siglo XXI los cambios tecnológicos se estás dando a pasos
agigantados, es necesario estar actualizados en las nuevas tendencias del
conocimiento, los nuevos descubrimientos e incluso ser uno mismo el que
va más allá de lo conocido. Dentro de esquema se encuentran las mejores
oportunidades para innovar.
Administración del Cambio Organizacional 51
Actividad de Aprendizaje N° 3
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe descargar
y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o
«Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que esta
publicado en el apartado Información/Documentación
Administración del Cambio Organizacional 52
Semana Nº 8: Modelo de cambios integrados
1. Definiciones de proceso integrado en las empresas
El término integral significa incluir, reunir, relacionar. El modelo integral es un
ramo general para procesos de desarrollo, cambio y transformación. Hay multíples
intentos en todo el mundo de aplicarlo al campo de los negocios.
El modelo integral es una gran ayuda para ver la vinculación entre utopías y proyectos
concretos, entre las fuerzas universales de la vida, la visión organizacional y la
práctica en empresas.
Debemos tener en cuentas dos aspectos:
Las Empresas en un sentido amplio son organismos sociales con estructuras de
relaciones, por ejemplo , grandes, pequeñas y medianas empresas, empresas
familiares, los agrupaciones de empresarios, asociaciones, redes y
movimientos. Tambien la familia es uns pequena empresa. Todos formamos
parte de una empresa, sea como jefe, trabajador, empleado o como miembro
de una familia.
Con el tiempo cambia el concepto de que sea una empresa pero algo
fundamental es el grupo de personas que la conforman. Cada persona con sus
ideas, necesidades, capacidades y potenciales, que forman la base humana de la
empresa.
Lo bueno es, este futuro ya comenzó!
Una visión organizacional significa detectar un futuro posible. Esta
visión posibilita una orientación de la empresa hacia el futuro y abre
espacios para el flujo de energías por toda la organización.
Administración del Cambio Organizacional 53
De allí es mucho más facil de crear la finalidad y la filosofía de la empresa, la
estrategia organizacional y la práctica operacional con sus procesos de trabajo, las
capacidades necesarias de las personas y las actividades concretas.
1.1. Fundamentos de los procesos integrales
1. La integración del pasado:
2. El análisis de la actualidad:
Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, crear
consciencia para las fortalezas más importantes.
3. Potenciales del Futuro:
Crear consciencia para las tendencias en el mercado y encontrar los
potenciales claves para el futuro de la empresa.
4. Visión:
Acercarse al momento y crear la visión común, llenarla con
energía y desarrollar la base para definir la finalidad y la
filosofía de la empresa.
¿De dónde venimos?
¿Qué es nuestra
historia?
¿Qué principios y valores
son importantes para
nosotros?
¿Qué exitos y
fracasos teníamos?
Administración del Cambio Organizacional 54
5. Medidas prácticas:
Elaborar las medidas claves con su plan operativo en cada area prioritaria.
Realizar medidas inmediatas para empezar ya.
2. Componentes de ejecución del proceso integral
Para que un proceso integral, como un proyecto, un trabajo, una actividad o
nuestro juego favorito, pueda ser ejecutado de manera iterativa es necesario que
existan un conjunto de componentes básicos que guían su ejecución.
La existencia de estos componentes básicos permite que un proceso sea ejecutado de
forma homogénea en cualquier lugar y por cualquier grupo de personas. A estos
componentes los llamamos componentes de ejecución.
Los componentes de ejecución de un proceso son:
Todos los procesos, actividades o tareas reiterativas, que realizamos los seres
humanos, tienen estos componentes, pero posiblemente nunca nos preocupamos de
conocer su existencia y peor aún saber si se encuentran adecuadamente integrados.
El objetivo Los terminos Las reglas
Los métodos Las
herramientas Las personas
Administración del Cambio Organizacional 55
Sin embargo, para el desarrollo formal de grandes proyectos o complejas actividades,
de cuya correcta ejecución depende nuestro éxito laboral o profesional, es
importante conocer adecuadamente estos componentes y como se integran.
2.1. El Objetivo
El objetivo, es el primer y más importante componente de un proceso.
El objetivo es nuestra meta, es lo que perseguimos, es lo que deseamos, es el fin por
el cual trabajamos o nos divertimos. Es
aquello que si se alcanza o no, determina
nuestro grado de satisfacción.
El objetivo debe ser común para todas las
personas que ejecutan el proceso y
extremadamente claro para todos, de manera que no se tenga dudas al momento de
lograrlo. Por ello, en procesos complejos, el conocer un objetivo debería incluir el
conocimiento detallado de su alcance.
Un proceso no debería iniciarse si no existe un objetivo, si el objetivo que se persigue
no es claro para todos los participantes o si la existencia de múltiples entendimientos
impide la focalización del objetivo.
Seguramente, podemos pensar que siempre será mejor tener más metas que alcanzar,
que no tener ninguna. Puede ser, pero no es la mejor forma de empezar, debemos
enfocarnos.
Administración del Cambio Organizacional 56
2.2. Los Términos
Los términos o glosario de términos son textos que exponen con claridad,
exactitud y de manera unívoca los vocablos, las expresiones o las palabras utilizados
en un ámbito o zona de validez.
Los términos por tanto ayudan a establecer un conocimiento
uniforme y una compresión homogénea de los vocablos, las
expresiones o las palabras usados en el contexto, la disciplina o
el ámbito de ejecución de un proceso.
Existen términos que tienen significado diferente de un país a otro,
existen términos que tiene un significado diferente de una ciudad a
otra, existen términos que tienen significado en un idioma y en otro no, existen
términos que utilizados en un momento inadecuado puede causar problemas de
comunicación en una negociación, el desconocimiento de un término por parte de una
persona podría indicar su conocimiento parcial o total acerca de un tema.
Por ello, los términos existen y sientan las bases para el conocimiento homogéneo y la
deliberación de las partes acerca de un tema.
El glosario de términos para un proceso, es tan importante como el diccionario para un
idioma; nos da una compresión única y homogénea de cada palabra o concepto de un
ámbito o dominio de proceso.
Los términos definidos de manera inicial en un proceso, reduce el espacio a la
interpretación y otorga argumentos más claros y homogéneos a las deliberaciones.
Administración del Cambio Organizacional 57
Lo que es un término
Es la definición de un vocablo
Es la definición de una expresión
Es la definición de una palabra
2.3. Las Reglas
Las reglas son las leyes, las normas, los reglamentos, las
políticas o las restricciones que debemos respetar cuando
ejecutamos un proceso.
Las reglas existen porque los seres humanos crean
constantemente condiciones de poder, condiciones
de juego o, como a veces las llaman, condiciones de
convivencia. Si fuera usted el único ser en este
mundo, entonces simplemente, no existirían las reglas.
Así que, quiera o no, necesitamos de las reglas para vivir,
competir o coexistir en un mundo humano y compartido.
Las reglas son todo aquello que nos dice que podemos hacer y que no podemos hacer
durante la ejecución del proceso. Las reglas enmarcan nuestras acciones en base a los
límites que nos imponen el poder, la autoridad, el derechos de otros y muchas veces
nosotros mismos. De manera, que antes de la ejecución de un proceso debemos
conocer bastante bien las reglas.
Cuando un proceso no tiene las reglas claras, o no se encuentran bien definidas, su
ejecución provoca dudas o es sujeta de manipulación e interpretaciones.
Administración del Cambio Organizacional 58
Al momento de analizar un proceso, se debe seguir los siguientes consejos con las
reglas:
Analice bien sus reglas, no olvide que la función principal de la regla es regular
el proceso, por tanto debe permitir alcanzar fácilmente el objetivo, no
confundirlo.
Un conjunto de reglas bien definidas permiten alcanzar el objetivo del proceso
de una manera sencilla y clara. Sin embargo, tenga cuidado de los procesos
humanos saturados de reglas. Este tipo de procesos limitan tanto la acción de
los participantes, que limitan su libertad, su imaginación, su creatividad, su
habilidad, su capacidad de innovación
Si en un proceso, a través de las reglas, se limita la acción humana, este
proceso se convierte en un algoritmo y está listo para robotizarse; o lo que es
peor aún, está listo para esclavizar o esclavizarte.
Lo que es una regla
Es una condición
Es una restricción
Es un límite
Es una prohibición
Es un compromiso
Es un marco legal
Administración del Cambio Organizacional 59
2.4. Los Métodos
Los métodos o procedimientos son actividades o tareas probadas que realizan
una persona o conjunto de personas para alcanzar el objetivo.
A veces estas actividades o tareas se describen con un alto grado de detalle, con un
orden establecido, con una secuencia e incluso, en muchas ocasiones, con un
rol o responsabilidad de quien la ejecuta.
Los métodos o procedimientos humanos, sin embargo, no son únicos y varían
de acuerdo a las personas que los conciben y que los ejecutan; por ello son
variables, adaptables y sobre todo mejorables.
A diferencia de las reglas, los métodos o procedimientos, es un componente de
los procesos humanos que puede cambiar constantemente durante la ejecución de un
proceso.
La experiencia, la imaginación, la creatividad, la habilidad e incluso la sagacidad o la
intuición, son algunas de las características humanas que permiten a los procesos
humanos, a diferencia de los procesos robotizados, ser ejecutados de forma
diferente cumpliendo las reglas impuestas.
Acerca de los métodos usados; no sabremos acerca de su eficiencia y su efectividad
hasta que los probemos unidos o integrados a los otros componentes de ejecución.
Lo que es un método
Es un camino alternativo
Es una forma de hacer
Es una receta
Es una buena práctica
Es un conjunto de actividades
Administración del Cambio Organizacional 60
Cuando el objetivo y las reglas cambian, los métodos deben ser revisados y muchas
veces también cambian.
2.5. Las Herramientas
Las herramientas son todo aquello que nos permite reducir el esfuerzo o el
tiempo invertido para alcanzar el objetivo.
Las herramientas en los procesos humanos, al igual que los métodos, varían, se
adaptan y se mejoran constantemente. Unas herramientas que son buenas para unas
personas, no son buenas para otras; de nuevo dependen de las características y
habilidades de la persona o personas que las usan.
Tenga especial cuidado en escoger sus herramientas, el mayor problema del mundo
actual, es que las herramientas son hechas para reducir el esfuerzo o el tiempo en
ejecutar un método y no para alcanzar el objetivo.
Las herramientas mejoran con el tiempo y la experiencia, así que no hay que temer
empezar con herramientas simples o preocuparnos si no existen.
Con seguridad habrá muchas personas que puedan desarrollar sus habilidades
apoyándose en herramientas simples. Pero otras, con capacidades distintas, pensarán
y usarán otras alternativas al igual de lo que sucede con los métodos.
La idea, de las herramientas, es que ayuden a los participantes a reducir el esfuerzo,
reducir tiempos o aumentar el rendimiento. Sin embargo no olvide que hacer algo más
rápido y con menor esfuerzo trae consigo un costo y muchas veces es un costo
financiero.
Las personas, como advertimos en secciones anteriores, son creativas, únicas y
diferentes. El imponer herramientas que impliquen la robotización de actividades
limita precisamente las características de inteligencia de los seres humanos.
Administración del Cambio Organizacional 61
Lo que es una herramienta
Es una ayuda
Es un apoyo
Es un soporte
2.6. Las Personas
Las personas es el componente que hace posible o no conseguir el objetivo. Su
grado de participación hace que un proceso se convierta en humano o no.
Cuando necesitamos a las personas en la ejecución de un proceso, estamos diciendo
intrínsecamente que necesitamos inteligencia, una inteligencia capaz de integrar
todos los otros elementos para alcanzar de manera única el objetivo que deseamos.
Pero no son cualquier tipo de personas las que se necesita en un proceso, lo que se
necesita en un procesos son personas con características adecuadas y
complementarias para alcanzar el objetivo.
Las características básicas que se trata de integrar son:
Administración del Cambio Organizacional 62
La motivación empuja al espíritu, nos da constancia, fortalece nuestra dedicación y
aumenta el deseo en alcanzar las metas. Marca la diferencia entre el éxito y el
fracaso.
Cuando seleccione las personas, revise su objetivo e integre su equipo. Cada tipo de
proceso tiene su tipo de personas, escoja las adecuadas para cada caso.
Definir adecuadamente el perfil de los compañeros que deseamos que participen en el
proceso y seleccionarlos, es una tarea compleja y crítica para el éxito de un proceso.
Las personas finalmente son responsables por sus actos y los actos compartidos de su
grupo, por ello son los responsables del éxito o el fracaso de la ejecución de un
proceso.
Conocimiento
Habilidad
Experiencia
Motivación
Administración del Cambio Organizacional 63
Pero saber escoger el tipo y el número de compañeros para disfrutar de su juego
favorito o emprender un reto de trabajo es uno de los más complejos desafíos que se
debe asumir para alcanzar su objetivo.
Lo que es una persona en el equipo
Es alguien que desea el objetivo
Es alguien en quien confiar
Es alguien con responsabilidad
Es alguien con criterio
3. Entes de poder
Cuando ejecutamos procesos humanos de forma aislada, es decir todos aquellos
que los haríamos en una isla desierta, los entes de poder no existen, no aparecen o
simplemente no importan.
Pero, no vivimos en una isla desierta. De manera que, la ejecución de los procesos
humanos además de depender del conocimiento adecuado los componentes de
ejecución, depende de la acción de entes con la capacidad de definir, controlar o
alterar dichos componentes. A estos entes los llamaremos, entes de poder.
En cualquier proceso en el que existe interrelación humana, podemos encontrar o
reconocer entes de poder con la facultad de alterar la ejecución de un proceso. Por
ello, se necesita identificarlos y considerarlos permanentemente a estos entes: sus
acciones y sus decisiones.
En un proceso, en donde existen relaciones humanas, los entes de poder son:
Administración del Cambio Organizacional 64
Así es, estos son los entes de poder, aquellos que cuando los ejercemos, nos
encantan, y cuando no, los soportamos. Existen y son necesarios, por ello como una
buena práctica de trabajo se debe revisar su existencia y su grado de poder
cuando ejecutamos cualquier proceso.
3.1. El Ente Rector
El ente rector es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,
con la capacidad de cambiar uno o varios componentes del proceso, pero
principalmente:
Conocer cuál es el ente o entes rectores de un proceso, nos permite consultar,
indagar y establecer adecuadamente el objetivo, los términos del ámbito de ejecución
y las reglas que debemos seguir, pues normalmente, son los entes rectores los que los
imponen.
Al contrario, si usted es un ente rector o parte de los entes rectores, no se olvide de
definir adecuadamente el objetivo, los términos de trabajo y las reglas que impone.
EL ENTE RECTOR
EL ENTE DE CONTROL
EL ENTE GESTOR
El objetivo
Los términos
Las reglas
Administración del Cambio Organizacional 65
3.2. El Ente de Control
El ente de control es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,
con la capacidad de vigilar, medir, calificar, alertar y/o sancionar la ejecución de un
proceso.
El ente de control, es el organismo de un proceso que conociendo perfectamente el
objetivo y los términos de su aplicación:
Al igual que el ente rector, nunca debemos olvidar el conocer cuál es el ente o entes
de control de un proceso, y lo más importante cómo es su forma de controlar un
proceso.
Vigila el cumplimiento
de las reglas
Mide la ejecución del
proceso
Califica la ejecución
del proceso
Alerta acerca de inconsistencias o problemas
Sanciona en caso de
incumplimientos
Administración del Cambio Organizacional 66
El control requiere de mecanismos de apoyo para vigilar, medir, calificar, alertar y/o
sancionar la ejecución de un proceso, estos mecanismos por tanto añaden actividades
a la ejecución normal de un proceso. Por ello recuerde reconocer perfectamente a su
ente de control y la forma en que este ejecuta sus actividades.
Este simple trabajo le ayudará a considerar, si existen, actividades adicionales que
debe ejecutar durante un control y así disminuir, si es posible, el tiempo y el costo
que involucra su inclusión en la gestión de un proceso
3.3. El Ente Gestor
El ente gestor es la autoridad o autoridades, externas o internas a un proceso,
con la capacidad de cambiar la forma de ejecución del proceso.
El ente gestor, es el organismo de un proceso que conociendo perfectamente el
objetivo, los términos de su aplicación y las reglas a cumplir:
Administración del Cambio Organizacional 67
Bueno o malo existe, es el jefe, el coordinador, el director que lo imponemos o nos lo
imponen.
4. Cambios integrales en las empresas
De:
Sistemas cerrados
Orientación materialista
Poder centralizado
Motivación extrínseca
Actitudes negativas hacia la gente
Enfocado a las necesidades de la
organización
Disciplina impuesta
Papel gerencial autoritario
A:
Sistemas abiertos
Orientación humana
Poder distribuido
Motivación intrínseca
Actitudes positivas hacia la gente
Enfoque equilibrado en las
necesidades del empleado y de la
organización
Autodisciplina
Papel gerencial del liderazgo y apoyo
del equipo
Propone
estrategias de
trabajo
Asume riesgos
Define el camino
Planifica las
actividades
Incentiva a los
participantes Controla a los
participante
Propone cambios Decide
alternativas
Se enfoca en la
efectividad
Mide la
eficiencia
Administración del Cambio Organizacional 68
Actividad de Aprendizaje N° 4
1. Desarrolle el Trabajo establecido para la semana, para lo cual debe
descargar y presentar el trabajo a través de la pestaña «Actividades» y/o
«Comunicaciones»
2. Para el desarrollo de las actividades revise y tome en cuenta las
recomendaciones que se indican en el Cronograma de actividades que esta
publicado en el apartado Información/Documentación
Administración del Cambio Organizacional 69
En la empresa “Innovaciones Unidas” lanzaron al mercado una nueva línea de
ascensores “parlantes” cuya innovación consistía en ser un equipo inteligente
que permite al cliente recibir instrucciones oralmente al momento de
utilizarlos, como por ejemplo, señalar el piso en que se encuentra, paradas,
accesos, control de puertas y, en caso de emergencia, pequeñas instrucciones
para permitir la maniobrabilidad del equipo por parte del usuario, entre otra
información.
El Departamento de Ventas se encontró con la dificultad de aumentar sus
ventas de estos equipos “parlantes” ya que las instrucciones de funcionamiento
y el funcionamiento como tal venían en Coreano por ser su idioma natal, y en
Inglés, por ser idioma universal y la mayoría de sus compradores son usuarios
de habla hispana que representan el 75% de sus ventas en el cono sur.
Además, las proyecciones para los próximos cinco años, tienen que ver con la
expansión a centro América y España.
La casa matriz en Corea se puso en contacto con su filial en Perú para que
consiguiera grabar en español las frases requeridas. El gerente general, señor
Luis Gómez, llamó a su despacho a la señorita Úrsula Pérez, una secretaria que
lleva cinco años en la empresa y se destaca por tener un buen manejo del
lenguaje y excelente dicción. A criterio del Gerente, es la persona indicada
para este trabajo, así que procede a explicarle brevemente la situación y le
solicita que grave algunos números como prueba para enviarlos a la fábrica.
Al día siguiente el señor Gómez informó a la señorita Pérez que su voz había
sido elegida para grabar el set de “frases sueltas” que serían incluidas en
todos los ascensores “parlantes”, lo cual les permitiría superar la dificultad
presentada con el idioma a la vez de ingresar con fuerza en nuevos mercados.
La señorita Valenzuela, cumplió con este nuevo trabajo sin consultar por
alguna retribución económica para realizarlo, aunque siempre escuchó al
gerente general manifestar lo costoso que hubiera resultado hacer esa
grabación en un estudio de audio. El trabajo fue terminado y entregado en los
plazos impuestos por la fábrica y los ascensores comenzaron a llegar a Chile en
español, para el deleite de sus usuarios y beneficio económico de la empresa.
DILEMA ÉTICO
Administración del Cambio Organizacional 70
La pregunta es ¿Se debió reconocer el trabajo de la Señorita Pérez dado
que tuvo iniciativa al ayudar al proyecto y generar en ella una mayor
identificación con la Empresa para influir un cambio positivo en todos los
trabajadores; o dado que no pidió nada dejarlo así para que la Empresa
ahorre dinero?
CONOCIMIENTO:
1. Según Maslow, en su escala de necesidades, Aquella necesidad que implica dejar
huella y trascender es:
a. Social
b. Fisiológica
c. Realización
d. Estima
e. Seguridad
COMPRENSION:
2. Cuál de estas no es una causa del comportamiento individual en la Organización:
a. Edad
b. Estado civil
c. Género
d. Antigüedad
e. Clase económica
REFLEXIÓN
AUTO EVALUACIÓN
Administración del Cambio Organizacional 71
APLICACIÓN:
3. Cuando se debe gestionar los procesos, es imprescindible que antes de hacer
cualquier cosa, se establezca y difunda en todos los colaboradores la misión visión y
valores.
a. Verdadero
b. Falso
ANALISIS:
4. Indicar cuál debe ser el orden de los 4 pasos para generar LAG o brecha
innovadora
a. Desarrollo, madurez, crecimiento, saturación
b. Crecimiento, madurez, saturación, desarrollo
c. Madurez, crecimiento, saturación desarrollo
d. Desarrollo, crecimiento, madurez, saturación
e. Desarrollo, crecimiento, saturación, madurez
SINTESIS:
5. Un conjunto de reglas bien definidas permiten alcanzar el objetivo del
proceso de una manera sencilla y clara; sin embargo, las reglas en
demasía limitan tanto la acción de los participantes, que limitan su
libertad, su imaginación, su creatividad, su habilidad, su capacidad de
innovación a. Verdadero
b. Falso
EVALUACION:
6. La Innovación _______________ son mejoras que se realizan sobre un
producto, servicio o método existente.
a. Incremental
b. Radical
c. De proceso
d. De producto
Administración del Cambio Organizacional 72
Tabla de resultados de la Autoevaluación
Pregunta Respuesta
1 c. Realización
2 d. Clase económica
3 Verdadero
4 d. Desarrollo, crecimiento, madurez, saturación
5 Verdadero
6 b. Radical
Administración del Cambio Organizacional 73
GLOSARIO DE TÉRMINOS
1. Autoestima
Valoración generalmente positiva de uno mismo. Opinión emocional que los
individuos tienen de sí mismos y que supera en sus causas la racionalización y la
lógica. Sentimiento valorativo de nuestro conjunto de rasgos corporales,
mentales y espirituales.
2. BPM
Business Process Management. Conjunto de herramientas, tecnologías, técnicas,
métodos y disciplinas de gestión concebidas para diseñar y ejecutar la
automatización de procesos empresariales
3. Cambio radical
Proceso mediante el que un determinado estado de las cosas se sucede a otro
estado, y se produce de forma total.
4. Comportamiento humano
Forma de proceder de las personas u organismos frente a los estímulos y en
relación con el entorno. Existen distintos modos de comportamiento, de acuerdo
a las circunstancias en cuestión
5. Comportamiento individual
Cómo una persona percibe la realidad en base a sus necesidades y deseos que lo
diferencian de otra.
6. Entes de Poder
En cualquier proceso en el que existe interrelación humana, podemos encontrar
o reconocer entes de poder con la facultad de alterar la ejecución de un
proceso
Administración del Cambio Organizacional 74
7. Herzberg, Frederick
Renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en
la gestión administrativa de empresas. Es especialmente reconocido por su
teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene.
8. Gestión del Cambio
Las organizaciones realizan ajustes en términos del capital humano,
reenfocando, capacitando e integrando nuevos recursos que cumplan con las
competencias requeridas para manejar, administrar y dominar dicha tecnología,
acorde también con las nuevas necesidades de la organización ante un mercado
global y exigente.
9. Innovación
Cambio generado en la Organización que tiene un impacto positivo en la misma.
Nuevas ideas, productos, conceptos, servicios y prácticas a una determinada
cuestión, actividad o negocio, con la intención de ser útiles para el incremento
de la productividad.
10. Maslow, Abraham
Psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales
exponentes de la psicología humanista, creador de la escala de necesidades.
11. Métodos
Los métodos o procedimientos son actividades o tareas probadas que realizan
una persona o conjunto de personas para alcanzar el objetivo.
12. Motivación
Impulsos de un individuo a llevar a cabo ciertas acciones y a mantener firme su
conducta hasta lograr cumplir todos los objetivos planteados. Voluntad que
estimula a hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas.
13. Motivación intrínseca
Cuando el individuo realiza una actividad por el simple placer de realizarla sin
que nadie de manera obvia le de algún incentivo externo. Nace de su propio ser y
motivaciones.
Administración del Cambio Organizacional 75
14. Motivación extrínseca
Cuando lo que atrae no es la acción que se realiza, sino lo que se recibe a cambio
del trabajo realizado. Es ejercido por medio de un tercero a la persona.
15. Proceso
Diversas actividades vinculadas de forma lógica que se llevan a cabo a fin de
obtener un resultado de negocio concreto.
16. Reglas
Son las leyes, las normas, los reglamentos, las políticas o las restricciones que
debemos respetar cuando ejecutamos un proceso.
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REFERENCIAS
Beer, Mike.(2003). Gestionar el Cambio y la Transición. Harvard Business
Essentials, Ediciones Deusto, Barcelona
Kirkpatrick, D.L. (2001) Managing Change Effectely, Butterworth Heirnemann,
Boston
Senge, Peter (2000). La danza del cambio: Más allá de la Quinta Disciplina.
Cómo crear organizaciones abiertas al aprendizaje. Editorial Granica, Madrid
Stuart, Barnes (2002). Sistemas de Gestión del Conocimiento. Thomson
Editores, Madrid
Blejmar, B. (2005). Gestionar es hacer que las cosas sucedan., Editorial
Novedades Educativas. Buenos Aires
Borman, L. y Deal, T. Organización y liderazgo, México, Ed. Addison Wesley.
1991.
Gvirtz, S. y Podestá, M. E. (2007). Mejorar la gestión directiva en la escuela.
Editorial Granica. Buenos Aires
Kourilsky, F. (2005) Coaching. Cambio en las organizaciones, Madrid, Editorial
Pirámide.
REFERENCIAS