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ESCENARIOS DE ACTUALIDAD

HumbertoSenaregaPuga*

La Estrategia Nacional de Seguridad y Defensa 2012-2024 (ENSYD), proporciona un enfoque estratégico que aglutina los recursos del Estado, a fin de reducir la incertidumbre producida por los riesgos y amenazas avizorados para la próxima década. Sin embargo, del texto no se desprenden criterios más concretos, que permitan abordar el seguimiento sistemático de aquellos riesgos inherentes a dicho ambiente de incertidumbre, los cuales se caracterizan por afectar o impedir, el cumplimiento de los propósitos establecidos en una Estrategia como la propuesta. Esta situación, podría ocasionar una desconexión entre la formulación y la implementación de la ENSYD.

A partir de lo expresado, el presente ensayo aspira presentar un modelo de estándar internacional y recientemente adaptado en Chile, como una opción que coopere a evitar las dificultades mencionadas. Para efectuarlo, se aplicarán los elementos centrales de la metodología de Gestión de Riesgos (GR) contenida en la ISO 31.000 (2009), al nivel de las “Tareas para la Defensa”, especificadas en la ENSYD.

El análisis realizado, permite deducir que la GR constituye una herramienta valiosa, que colabora a una mejor ejecución de la ENSYD. La flexibilidad de la GR, sugiere que aun cuando la ENSYD no fuera promulgada prontamente, sus atributos trascienden a la coyuntura política, pudiendo considerarse su empleo en beneficio de la seguridad y la defensa nacional

- Introducción.

¿Se imagina si antes del zarpe del “Titanic”, se hubieran identificado y priorizado los posibles riesgos

a enfrentar durante su viaje?, ¿y si ya navegando, los riesgos que interfirie-ran su tránsito, se hubieran detectado a tiempo?, ¿o bien se hubieran dimensio-nado las consecuencias de dichos ries-gos en caso de ocurrir? Como sabemos, no existió un debido análisis, ni alarmas

oportunas, ni suficiente material de sal-vamento. Esta fatal combinación, entre una mala evaluación de los riesgos y erróneas decisiones, ocasionó pérdidas de vidas y que la nave nunca arribara a su destino.

Como apreciaremos durante el tra-bajo, la navegación y la gestión poseen características comunes, lo cual es rea-firmado por el accidente del “Titanic”. En efecto, diversos estudios demuestran

* CapitándeNavío.OficialdeEstadoMayor.OficialdeEstadoMayorgraduadodel“JointServicesCommandandStaffCollage”delReinoUnido.MagísterenEstrategiaNaval(A.G.N.).“MasterofArts”enEstudiosdeDefensadelaUniversidaddeLondres.DestacadocolaboradordeRevistadeMarina,desde2005.

GESTIÓN DE RIESGOS DE LA ENSYD: ¿UNA AYUDA A LA NAVEGACIÓN?

“Cuando me piden describir mi experiencia de cuarenta años en el mar, es difícil decirlo. He tenido, tormentas, niebla, pero en toda mi

carrera no he tenido un accidente… nunca he visto un naufragio, ni he estado en peligro

de naufragar”.Edward Smith

Capitán del “Titanic” (1907).

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HUmbeRTO SenARegA PUgA

que muchas organizaciones1 clarifican sus intereses (puerto de destino), su es-trategia (rumbo) y sus objetivos (puntos de control); sin embargo, pocas cuentan con alertas (ayudas a la navegación) que adviertan los peligros (riesgos) y así pue-dan evadirlos a tiempo (correcciones de rumbo). Entre las principales causas de lo planteado, se observa que sólo un 5% de los encuestados conoce su propia es-trategia, el 60% de los presupuestos no está relacionado con los objetivos y un 85% de los directivos, dedica menos de una hora mensual a evaluar sus planes2. El panorama descrito refleja finalmente, una gran brecha entre la planificación y la ejecución de las estrategias, lo cual provoca bajos desempeños.

Dado que una estrategia carece de valor sin un mecanismo adecuado para implementarla, el presente trabajo persi-gue mostrar un instrumento de utilidad, que puede cooperar a ejecutar en me-jor forma las tareas individualizadas en la ENSYD. Sin entramparse en el análi-sis crítico de un contenido, actualmen-te debatiéndose, serán revisados sus principales lineamientos, donde desta-ca la necesidad de “una planificación previa que reduzca la incertidumbre”3. Ante la carencia de un sistema formal, que apunte a satisfacer metódicamente lo anterior, se examinará la ENSYD des-de una perspectiva novedosa, brindada por un concepto evolucionado de la GR. Considerando que el tratamiento de esta última materia se ha mantenido en un plano más bien conceptual, se intentará, bajo una mirada práctica, dar a conocer el aporte que significaría emplear esta metodología en el campo de la defensa.

- Fines, Modos y Medios: Estableciendo “El Track”.

Más allá del debate abierto con la pre-sentación de la ENSYD, ésta constituye la

primera proposición pública, que vincula la acción del Estado, para enfrentar los desafíos del próximo decenio. El docu-mento contextualiza la posición de Chile en el mundo, estableciendo sus fortale-zas, debilidades y oportunidades. Con estos elementos, se construye una visión armonizada, dirigida a cautelar los inte-reses nacionales, identificados como so-beranía, prosperidad y seguridad. Estas aspiraciones, constituyen el puerto de destino de nuestra didáctica navegación.

El resguardo de los intereses mencio-nados, gira alrededor del concepto “se-guridad ampliada”, definido como una respuesta integral, participativa y coope-rativa del Estado, tendiente a evitar ries-gos y anticipar amenazas inherentes a la globalización4. Esta noción, es traduci-da en “Tareas Nacionales de Seguridad”, transversales a las instituciones estatales. (Figura 1).

En el ámbito de la Defensa, el desarro-llo de la fuerza militar basado en amena-zas específicas, es reemplazado por una aproximación sustentada en las capaci-dades que demandan los desafíos futu-ros, lo cual repercutirá por ejemplo, en un futuro sistema de financiamiento de las FF.AA. Bajo esta concepción, la proposi-ción incorpora las “Tareas para la Defen-sa”, las que fundamentan las capacidades mencionadas y, consecuentemente, los medios que permiten materializarlas.

Aun cuando despierta críticas, la pro-puesta es percibida favorablemente en

1. “Organismo”u“organización”,sereferiráaungrupohumanoestructuradoparacumplirobjetivos.2. Kaplan.“BarrierstoExecutionoftheStrategy”(2012).3. ENSYD(2012),p.63.4. Ibíd.p.61.

Figura 1. Generación de “Seguridad Ampliada”. (Interpretación propia).

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geSTIÓn De RIeSgOS De LA enSYD: ¿UnA AYUDA A LA nAVegACIÓn?

un sector influyente del país, por cuan-to establece una instancia de previsión, planificación, coordinación y mando al más alto nivel, en pos de “satisfacer una exigencia ciudadana de respuestas es-tatales más rápidas y eficientes”5. Esta manera de afrontar los desafíos, sintoni-za con una creciente corriente de países más desarrollados, entre otros, EE.UU., Canadá, Reino Unido, España, Alemania, Holanda y Francia. (Figura 2).

- “Si Tienes una Idea Nueva, Lee un Libro Viejo”6: Buscando una “Ayuda a la Navegación”.

Muchas ideas nacen al conectar un problema del presente, con experiencias pasadas. En efecto, revisando la histo-ria, encontramos que el gran teórico de la guerra, Carl von Clausewitz, ilustró la atmósfera que envuelve a un conflicto armado, con su metáfora “la niebla de la guerra”. En ese ambiente, la confu-sión y principalmente la incertidumbre, dificultan la planificación y ejecución de las operaciones. Dado que su naturaleza imposibilita eliminar los elementos que propician la incertidumbre, Clausewitz determinó que es factible evaluarlos, re-ducir sus repercusiones y estar dispues-to a aceptar, en ciertos casos, los riesgos

calculados que ello involucra. Hasta el día de hoy, el planeamiento militar se es-fuerza por minimizar las variables descri-tas por el destacado estratega7.

Casi un siglo después, el naufragio del “Titanic” nos recuerda que el plan-teamiento de Clausewitz, trasciende a la esfera militar. Refiriéndose al accidente, el escritor Richard Canfield sostuvo que “ni la mejor planificación, elimina los factores que afectan la operación de una máquina tan complicada (barco de pasa-jeros)”8. Canfield retrató cierta condición de la incertidumbre, pero soslayó que di-chos factores pueden ser tratados, redu-ciendo sus eventuales repercusiones. No obstante, la tragedia fue capaz de impul-sar profundas mejoras y beneficios que se extendieron a otras actividades. Tal como en 1914, el Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS) se transformó en pieza fundamental para prevenir los riesgos marítimos, en otras áreas, los riesgos financieros, operacionales o el “riesgo país”, fueron demostrando también una utilidad específica.

Pero el mundo fue evolucionando, según lo retrata Peter Senge, una de las mentes más creativas de nuestra época. Él aseveró que “quizás por pri-mera vez en la historia, la humanidad ha creado más información de la que puede absorber, ha fomentado más in-terdependencia de la que nadie puede gestionar y ha acelerado los cambios a un ritmo que difícilmente podemos seguir”9. Entre otros efectos, este es-cenario aumentó la variedad, tipifica-ción y preocupación por la gravedad de los riesgos apreciados, lo que significó que el foco de atención variara hacia aspectos claves para el éxito de cual-quier organización, como lo es estimu-lar una gestión proactiva y robustecer

5. Thauby(2012).6. Stevens(1995).7. Aron(1983).8. Canfield(2012).“FullTitanicsitemappedfor1sttime”.9. Senge(2012).

Figura 2. Concepción de la ENSYD. (Interpretación propia).

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las medidas que contribuyan a cumplir los objetivos fijados en la estrategia10.

La gestión fue adecuándose a los nuevos tiempos y los que podrían con-siderarse enfoques parciales, convergie-ron hacia una aproximación más holís-tica en el manejo de los riesgos. “Voila”, las aparentes piezas aisladas fueron uni-das, coincidiendo con lo esbozado por Clausewitz dos siglos atrás. Este enfo-que adoptó una figura internacionalmen-te aceptada, como lo es la ISO 31.000 (2009)11. Esta publicación, recomienda integrar la GR a la cultura, estrategia y dirección de una organización, como se empezó a realizar en España y desde hace años en el Reino Unido. Particular-mente el gobierno Británico, ha transfor-mado la GR en la columna vertebral de su “Estrategia Nacional de Seguridad”12.

Por extensión, y de acuerdo a lo apre-ciado por el autor durante su perfeccio-namiento en el extranjero, la Royal Navy fue optimizando el empleo de la GR, has-ta convertirla en uno de los pilares de su modelo de gestión, complementando otros sistemas imprescindibles que eva-lúan la eficiencia y efectividad estratégi-ca13. Sin embargo, los principios y guías de la ISO 31.000, también fueron recogi-dos y adaptados en el país, para ser in-sertados en la administración pública. A continuación, revisaremos algunos de los conceptos más importantes incluidos en los documentos técnicos emitidos por el gobierno, que servirán de referen-cia para su aplicación en este trabajo14.

• ¿Quéesriesgo? Una definición clásica de “riesgo”,

proviene de la “Real Academia de la

Lengua”, al puntualizarlo como “con-tingencia o proximidad de daño”15. La ISO 31.000 lo concibe como “el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”, en función de la proba-bilidad y consecuencias que produ-ce16. A su vez, un riesgo es percibido como amenaza, si posee el poten-cial de utilizarse en beneficio de un adversario17. Cualquiera sea el caso, ambos desvían un resultado espera-do negativamente, y pueden tener origen político, estratégico, económi-co, social, legal o técnico, entre mu-chos otros.

• ¿QuéesGR? Se ha dicho que sólo hay una cosa

peor que una mala noticia y es una mala noticia tarde18. La GR preten-de evitar lo anterior, al surgir como un proceso iterativo, lógico y cohe-rente, que reduce la incertidumbre, mediante la identificación, medi-ción, evaluación, monitoreo y acción sobre los riesgos. Proporciona una seguridad razonable de alcanzar los objetivos, al generar estrategias que equilibren la reducción de los impactos adversos con el aprove-chamiento de las oportunidades be-neficiosas. Posee la flexibilidad de aplicarse a una organización, proce-sos y niveles, así como a aspectos permanentes o temporales, tales como una misión, roles, funciones, proyectos, actividades o tareas19. La GR puede ser desagregada en las fa-ses genéricas mostradas en la figura 3, cuyos propósitos son descritos a continuación20:

10. ISO/FDIS(2009).ReferenceNumber31000:2009(E),p.V.11. Ibíd.12. “AStrongBritaininanAgeofUncertainty:TheNationalSecurityStrategy”(2010).13. Woodley(2006).14. LaG.T.N°53delCAIGG(2011).ProcesodeGestióndeRiesgos,proporcionaelmarcodereferenciaqueregulaeldesarrollode

laGRenChile.15. RAE(2012).16. ISO31.000,p.V.17. LibrodelaDefensaNacionaldeChile(2010),p.82.18. Norton(2012).19. D.T.53(2011).20. Ibíd.p.11.

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➢ EstablecimientodelContexto. Determinar el entorno estratégico

y organizacional en el que tendrá lugar la GR. Incluye la definición de criterios de evaluación, proce-sos, riesgos, estructura de análi-sis y los lineamientos de futuras políticas al respecto.

➢ Identificación de Riesgos yOportunidades.

Detallar los riesgos que podrían impedir, degradar o retardar el cumplimiento de los objetivos, así como las oportunidades que puedan contribuir a lograrlos.

➢ AnálisisdeRiesgos. Cuantificar las consecuencias po-

tenciales y las probabilidades que los riesgos puedan ocurrir. Estos valores combinados, producen un nivel de riesgo estimado, de-nominado “severidad del riesgo”. Posteriormente, se deben identifi-car y analizar, los controles desti-nados a mitigar los riesgos identi-ficados.

➢ EvaluacióndeRiesgos. Comparar los niveles de riesgo,

con criterios preestablecidos nor-malmente en tablas de evalua-ción. Seguidamente, priorizar los riesgos analizados.

➢ TratamientodeRiesgos. Definir la forma de gestionar los

riesgos. Implementar estrategias y planes de acción específicos, que los mantengan dentro de los niveles definidos.

➢ MonitoreoyRevisión. Utilizar mecanismos para mo-

nitorear y revisar el desempeño del proceso de GR, dando cuenta de la evolución en los niveles de riesgo, especialmente en los pro-cesos más relevantes de una or-ganización.

➢ ComunicaciónyConsulta. Emplear mecanismos para co-

municarse con los entes que in-fluyen en el proceso. Dichos me-canismos, deben permitir tomar decisiones en forma oportuna, respecto de los riesgos más prio-ritarios.

• ¿Cómovalorizamoslosriesgos? Existen tres formas de cuantificar el

nivel de riesgos. El método cualita-tivo, utilizado cuando no se justifica el tiempo y los recursos que deman-da una investigación profunda. El enfoque semicuantitativo, emplea-do para un diagnóstico preliminar, combinando conceptos y valores en rangos de riesgos determinados. Y fi-nalmente, la aproximación cuantita-tiva,que recurre a herramientas más sofisticadas, al disponer de tiempo y recursos para una mayor precisión. Cualquiera sea el método, el análisis requiere una representación que faci-lite su comprensión, usualmente una “Matriz de Riesgo” (MR).

• ¿QuéesunaMR? Es una herramienta empleada para

identificar y presentar los objetivos, procesos, riesgos y controles aso-ciados. La MR registra la evaluación

Figura 3. Proceso de Gestión de Riesgos.Fuente: G.T. Nº 53 (2011).

Establecimiento del Contexto

Tratamiento de los Riesgos

Identificación de Riesgos y Oportunidades

Evaluación de Riesgos

Análisis de Riesgos

Evaluación de Riesgos Mon

itore

s y

Rev

isió

n

Com

unic

ació

n y

Con

sulta

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de los riesgos transversales a un or-ganismo y para ser efectiva, debe contribuir a efectuar comparaciones objetivas y proporcionar una visión panorámica de las comparaciones efectuadas.

• ¿Cómo enfrentamos los nivelesderiesgos?

Una vez que los niveles de riesgo han sido valorizados a través de una MR, dichos resultados pueden ser conso-lidados y distribuidos en un gráfico como el de la figura 4. En base a los criterios que el nivel de conducción de un organismo haya definido, se establece un umbral que separa los riesgos, entre aquellos que exceden el límite aceptado y los que se ubican dentro de ese límite. Sobre estos últi-mos riesgos deberá mantenerse aten-ción y monitorearlos, sin embargo sobre los primeros, deben adoptarse estrategias de mitigación, de tal for-ma que todos los esfuerzos de ges-tión estén sincronizados hacia ello.

- De la Teoría a la Práctica: Obteniendo “La Situación”.

Si la estrategia responde a ¿qué ha-cer? y un modelo de gestión estratégica a ¿cómo lo estamos haciendo?, la GR es el complemento faltante, al dar respues-ta a la interrogante ¿qué interfiere a lo

que debemos hacer? No asumir la exis-tencia de los riesgos presentes en toda actividad humana, debilita el proceso de planificación y ejecución de la estrategia. La ENSYD no es la excepción y por lo tanto, para maximizar las posibilidades de alcanzar los intereses nacionales, de-bemos evitar el azar y las sorpresas du-rante la travesía hacia ellos, sorteando oportunamente los obstáculos identifica-dos.

Para comenzar, debemos manifestar que en el despliegue de elementos de la ENSYD, se enfatiza que las planificacio-nes subsidiarias consideren los riesgos y amenazas, como también las tareas que materializan la respuesta nacional a los desafíos identificados en ese documen-to21. Este marco de referencia, provee el fundamento para situar en ese nivel, el desarrollo del método GR, lo cual ini-ciaremos con una matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), de los factores más significati-vos declarados en la estrategia. Por las limitaciones en la extensión del trabajo, ilustraremos el análisis posterior con la tarea N° 3 de la ENSYD, escogida arbitra-riamente, con la salvedad que un desa-rrollo riguroso, debe abarcar la totalidad de dichas tareas. Estos fundamentos ga-tillan la secuencia que nos conducirá a diseñar la “Matriz de Riesgos de la De-fensa” (MRD), detallada más adelante.

21. ENSYD,p.66.Enunsentidoestricto,debeefectuarseunanálisisFODAespecíficodelcampodeladefensa.

Figura 4. Umbral del riesgo aceptado.Fuente: Seminario GR (2007).

Figura 5. El tránsito de la ENSYD. (Interpretación propia).

Gestionar

Umbral de tolerancia

Monitorear

Excede de riesgo aceptado

Dentro delriesgo aceptado

Probabilidad

Impa

cto

Bajo Medio Alto

Baj

oM

edio

Alto

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• ¿CómodesarrollamoslaGR? Además del nivel horizontal, la con-

fección de una determinada matriz, se nutre del eslabonamiento ascendente producido desde las matrices asocia-das a los niveles jerárquicos inferio-res. En nuestro caso, la figura 7 grafi-ca el enlace de matrices de la MRD.

En esta etapa del trabajo, es necesa-rio prevenir al lector, que las adap-taciones, criterios o valorizaciones,

han sido arbitrariamente determinados por el au-tor y en ningún modo reflejan necesariamente la realidad. La única pre-tensión, es configurar un ejemplo coherente, al cual no debe otorgárse-le otra connotación, que no sea la didáctica. Con-siderando lo expresado, desarrollaremos sinteti-zadamente las fases de la GR, cuyo eje central será la construcción paso a paso, de la MRD adjunta-da en el anexo “A”.

➢ EstablecimientodelContexto. En esta fase fueron seleccionados

los procesos más significativos, interpretados de la revisión de la ENSYD y del Plan Nacional de Protección Civil22. Las pondera-

ciones fueron estimadas, considerando la impor-tancia relativa, compleji-dad, recursos y contribu-ciones a la tarea elegida. Los antecedentes de esta fase, son destacados en el inicio del anexo “A”.

➢ Identificación yAnálisisdeRiesgos. Para efectos ilustrati-vos, identificamos sólo los riesgos que degra-dan el cumplimiento de la tarea seleccionada, teniendo presente que un análisis similar, pue-de efectuarse para las “oportunidades” detecta-das. Empleando el méto-

do semicuantitativo de las tablas 1, 2 y 3 del anexo “B”, le asignamos

22. PlanNacionaldeProtecciónCivil(2011).

Figura 6. Despliegue de la ENSYD. (Interpretación propia).

Figura 7. Diseño de la MRD. (Interpretación propia).

MATRIZ DE RIESGOS DE LA DEFENSA (MRD)

Tareas de la Defensa

RIESGOS

RIESGOS

RIESGOS

CONTROLES

CONTROLES

CONTROLES

EXPOSICIÓN RIESGOS

EXPOSICIÓN RIESGOS

EXPOSICIÓN RIESGOS

M. CONJUNTA

PROCESO 1

M. EJÉRCITO

R

R

R

C

C

C

R

R

R

C

C

C

E

E

E

EX

EX

EX

R

R

R

C

C

C

R

R

R

C

C

C

E

E

E

EX

EX

EX

R

R

R

C

C

C

EX

EX

EX

PROCESO NPROCESO 2

SUBPROCESOS - ETAPAS

R

R

R

C

C

C

E

E

E

FODA

Útil para los intereses nacionales

FORTALEZAS•Sistema político democrático.•Alto capital político e institucional.•País unitario.•Riqueza de recursos naturales.•Economía dinámica y abierta.

OPORTUNIDADES•Desarrollarse.•Derrotar la pobreza.•Avanzar en la integración.•Profundizar inserción internacional.•Revertir vulnerabilidad energética.•Administrar eficientemente el agua.

RIESGOS/AMENAZAS•Crisis o ataque al territorio nacional.•Terrorismo.•Narcotráfico.•Tráfico de armas y proliferación de armas de destrucción masiva.•Catrástofes.•Ciberataques.

Apoyar a las autoridades civiles nacionales en la prevención, respuesta, en mitigación y reconstrucción en caso de desastres naturales o de origen antrópico

Perjudicial para los intereses nacionales

Capacidades

Medios

Tareas DefensaDEBILIDADES•Vulnerabilidad energética.•Desigualdad social.•Población insuficiente y mal distribuida.•Restringida visión geopolítica de la integración territorial.•Recursos escasos.A

trib

utos

Inte

rnos

Atr

ibut

os E

xter

nos

1.- ...

Capacidad 1

Capacidad “n”

Medio “a”

Medio “z”

2.- ...

4.- ...

5.- ...

6.- ...

7.- ...

3.-

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una probabilidad de ocurrencia y una consecuencia a cada uno de dichos riesgos. Los valores ante-riores, determinaron los niveles de “severidad del riesgo” agrega-dos en el anexo “A”. A continua-ción, revisamos la situación de los “controles”, los que han sido tipificados según las tablas 4, 5 y 6, del anexo “C”. Estos resultados, también fueron incorporados se-cuencialmente en el anexo “A”.

➢ EvaluacióndeRiesgos. Empleando la tabla 7 del anexo

“C”, obtuvimos los “niveles de ex-posición al riesgo”, equivalentes a las magnitudes que per-manecen, después de haber aplicado los controles. Estos valores, conforman un ranking, que con-templa su ubicación relativa y priorizada, según la secuencia de ponderaciones por proceso, etapa y riesgo específico. Constituye la última parte de este “en-samblaje” configu-rado en la MRD del anexo “A” y brinda una verdadera “si-tuación” de la nave-gación emprendida. De su examen com-parativo, se pueden desprender tareas y procesos más ex-puestos a riesgos, fuentes de riesgos a neutralizar o riesgos a mitigar.

En la figura 8, hemos resumido la MRD, orde-

nando decrecientemente los riesgos priorizados. Concluimos que el proceso “Respuesta” es el más vulnerable, su etapa “Activar” la de mayor debilidad y el riesgo “Sistemas de comunicaciones interrumpidos”, el más crítico. Asimismo, los riesgos 1 al 7, requieren atención prioritaria o la asignación de recursos, no necesariamente monetarios. Desde otra perspectiva, si este desarrollo fuera ampliado a la totalidad de las tareas de la ENSYD, los resultados podrían respal-dar la priorización de éstas, ayudar a es-tablecer un registro nacional de riesgos críticos o áreas específicas donde cen-trar las actividades de prevención.

Figura 8. MRD Resumida.

Orden dePrioridad

Información Proceso Información Riesgo Crítico

Proceso

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

RESPUESTA

RESPUESTA

RESPUESTA

RESPUESTA

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

PREVENCIÓN

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

RECUPERACIÓN

RECUPERACIÓN

Activar

Recaudar

Ejecutar

Desactivar

Preparar

Preparar

Preparar

Preparar

Prevenir

Mitigar

Mitigar

Mitigar

Coordinar

Corregir

Planificare

Planificar

Controlar

Rehabilitar

Reconstruir

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

NO ACEPTABLE

MAYOR

MAYOR

MAYOR

MAYOR

MENOR

NO ACEPTABLE

MAYOR

NO ACEPTABLE

MENOR

MEDIA

MAYOR

MAYORr

EtapaClasif.

Exposición alRiesgo

Riesgo Critico

R14.- Sistemas de comunicaciones interrumpidos.

R16.- Falta de interoperabilidad entre sistemas decomunicacines mititares.

R15.- Insuficiente capacidad de respuesta de los medios de apoyo, por cortes de energía producto de la emergencia, que

impiden la continuidad de las operaciones.

R17.- Emisión de información, por parte de una autoridad sin las atribuciones correspondientes.

R10,- Relciones de mando y cotrol no comprobads nientrenadas.

R11.- No integrar capacidades conjuntas, ni otras eventualmente provistas por organismos privados y gubernamentales,

nacionales e internacionales.

R12.- No efectuar entrenamiento específico para situaciones de mergencia más frecuentes y/o de mayor impacto.

R13.- No coprobar la ejecución de la planificación con la frecuencia requerida.

R6.- Construcción de intalaciones de apoyo/almacenamiento logistico vital, en zonas de alto riesgo de catastrofes

naturales.

R7.- Inexistencia de un Plan priorizado de reducción de los niveles e riesgo.

R9.- No implementar fuerzas de despliegue rápido, según el inventario de capacidades disponibles en cada zo geográfica.

R8.- Inventario inexistente o desactualizado y no difundido, de capacidades provistas por las FF.AA. en cada zona

geográfica.

R3.- Carencia de protocolos comunes, conjuntos e interagencias, para emergencias más frecuentes y/o de mayor impacto.

R5.- Indicadores de eficiencia/eficacia no implementados.

R1.- Incorrecta identificación y priorización de los riesgos.

R2.- No considerar en la formulación presupuestaria, un fondo de reserva para tarea de emergencia más frecuentes

R4.- Planes desactualizados en cuanto a frecuencias de revisión/actualización, medios disonibles, tareas vigentes y

responsables de cumplimiento.

R18.- Insumos/pertrechos de apoyos vencidos o con fecha de vencimieto en el corto plazo

R19.- demora en la reconstrucción degrada capacidades críticas, por un período que exece lo conveniente.

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Otro producto de interés obtenido de la MRD, es el resumen de los controles mostrados en la figura 9, lo que colabo-ra a discriminar eventuales excesos para un mismo riesgo, riesgos sin controles o más grave aún, procesos y etapas sin con-troles. Esta situación, finalmente se tradu-cirá en un mejor direccionamiento de los esfuerzos. En otra aplicación por ejemplo, este antecedente también puede apoyar la elaboración de un plan de auditorías, si se orienta a revisar la efectividad de los con-troles asociados a procesos financieros y presupuestarios, que no fueron desarrolla-dos en este caso.

- Tratamiento y Monitoreo: “Corrigiendo el Rumbo”.

Habiendo apreciado cuan “desviados estamos del track” o la brecha exis-tente entre los resulta-dos actuales y las metas establecidas, la GR debe cooperar a definir las ac-ciones posteriores que permitan acortar esa di-ferencia. Lo expresado se logra en las siguientes fa-ses:

•TratamientodeRies-gos. A partir del ranking expuesto en la MRD re-sumida, las estrategias y planes de mitigación, pueden orientarse a evi-tar, compartir, reducir o aceptar los riesgos, se-gún la política estableci-da. El anexo “D”, incluye el ejemplo de un plan de tratamiento abreviado.

•Monitoreo, Revisión,Comunicación y Con-sulta.

El monitoreo de los resultados es re-levante para lograr una mejora con-tinua. En el caso español, por ejem-plo, existe una “Unidad de Apoyo” al gobierno, que asesora en la ges-tión y seguimiento de su estrategia nacional23. Interpretando lo anterior, en la figura 10 se grafica un resumen de los valores obtenidos y el ejem-plo del que podría ser un indicador de gestión, destinado a observar la disminución de los niveles de ries-go, en un período de tiempo deter-minado.

23. EstrategiaEspañoladeSeguridad(2011),p.84.

Figura 9. Relación Riesgos v/s Controles. (Interpretación propia).

Figura 10. Ejemplo de Monitoreo de los niveles de riesgo. (Interpretación propia).

Procesos

Dirección

Prevención

Respuesta

Recuperación

Etapas

Planificar

CoordinarControlarCorregirPrevenir

Mitigar

Preparar

ActivarEjecutar

Readecuar

Desactivar

Rehabilitar

Reconstruir

C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14 C15

R1R2R3R4R5R6R7R8R9

R10R11R12R13R14R15

R16

R17

R18

R19

CONTROLES

RIESGOS

3 Controles para un riesgo

Riesgos sin Controles

Proceso y Etapas sincontroles.

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- Hacia el Futuro: Estableciendo “La Estima Adelantada”.

Si deseamos que la “situación” ob-tenida sea aprovechada, también debe contribuir a proyectar sus resultados hacia el futuro que anhelamos construir con la ENSYD. Para que este direccio-namiento sea sólido, idealmente todo el proceso descrito debería estar formali-zado, como es el caso del Reino Unido, donde la tarea nacional de seguridad que ocupa la primera prioridad, es “Iden-tificar y Monitorear las Oportunidades y Riesgos de Seguridad Nacional”24. Por ejemplo, el detalle de la figura 11, ayuda a transmitir a los demás, dónde concen-trar la gestión posterior, en beneficio de desplazar los riesgos de mayor severi-dad, destacados en el gráfico, hacia ni-veles aceptables.

Sin perjuicio de lo apreciado en el desarrollo de este trabajo, la ENSYD ha sido concebida para transformarse en el marco de referencia para el presupues-to de financiamiento del desarrollo de fuerzas, el reordenamiento de la planifi-cación de la defensa y la introducción de una mayor transparencia, que mejore el control público de las inversiones en el

sector25. Por lo explorado en este ensa-yo, la GR aporta a ello, al reunir ciertos atributos que intentaremos expresar con el acrónimo “ICEBERG”:

Identifica

Corrige

Enfoca

Brinda

Eleva

Reduce

Gestiona

...riesgos y oportunidades.

...errores y deficiencias.

...el empleo de los recursos hacia los objetivos prioritaros.

...oprotunidades de mejoras.

...el rendimiento.

...las vulnerabilidades, disminuyendo la probabilidad de ocurrencia o el impacto de los riesgos.

...la organización, aportando con ello a la ejecución de la estrategia y a la toma de decisiones.

Atributo Descripción


24. “SecuritingBritaininanAgeofUncertainty:TheStrategicDefenceandSecurityReview”(2010),p.11.25. ENSYD,p.9.

Figura 11. Matriz de Severidad del Riesgo. (Interpretación propia).

Tabla 1. Atributos de la GR. (Interpretación propia).

Insignificantes1

Menores2

Moderadas3

Mayores4

Casi Certeza5

Probable4

Moderado3

Improbable2

Muy Improbable

0

Catastróficas5

R7 R5R14

R13

R15 R16

R6R17

R12

R11R10

R4

R1R9

R19

R8 R18R2

R3

Prob

abilid

ad

IMPACTO

revismAr 6/2012 537


- Conclusiones.Tal como ocurre en países más de-

sarrollados, la ENSYD podría llenar un vacío en la dirección superior del Esta-do, al establecer una visión común que orienta los recursos, hacia acciones que mitiguen las interferencias al progreso y bienestar de la población. El texto entre-ga directrices de nivel nacional y detalla otras propias de la defensa, una mezcla que podría confundir y degradar lo esen-cial de la iniciativa. Sin embargo, posee el mérito de proporcionar un enfoque hacia el futuro, necesario y perfectible, que demandará la elaboración o actua-lización de planes subsidiarios. Este úl-timo proceso, brinda una oportunidad ineludible de alinear las estrategias sub-secuentes y producir un efecto multipli-cador, que satisfaga la gestión integra-dora que esta iniciativa demanda.

A pesar de no ser un concepto recien-te, la novedad de la GR descansa en su enfoque integral, dada la complejidad de los escenarios vislumbrados. Esta rea-lidad, condujo a desechar la opción de enfrentar los riesgos aisladamente, con-siderando la gravedad, amplitud y efec-tos globales que poseen sus eventuales consecuencias. La GR en cambio, privi-legia la sinergia y se origina en la plani-ficación estratégica de una determinada organización. Es un proceso sistemático, lógico y coherente, que evita la improvi-sación, lo que maximiza las posibilida-des de cumplir las metas estratégicas.

Según las investigaciones, los proble-mas no son las estrategias, sino las eje-cuciones de éstas. La muestra analizada, sugiere que la GR minimiza este proble-ma, al conectar la ENSYD con quienes deberán ejecutarla. Comprometería a los niveles inferiores, estandarizando proce-

sos, detectando debilidades, priorizando riesgos, fortaleciendo la transparencia y el control interno, pero lo más relevante, actuando sobre ellos. Sin embargo, ante el dinamismo de los desafíos venideros, llama la atención que la ENSYD no expli-cite la forma de gestionar posibles ries-gos y amenazas, una debilidad necesaria de subsanarse. Por su flexibilidad, la GR podría aplicarse al nivel de conducción superior del Estado. A nivel de la defen-sa, puede ser aplicada a aspectos tales como capacidades estratégicas o pro-yectos conjuntos e institucionales, don-de un nuevo sistema de financiamiento y un mayor escrutinio público, obligará a respaldar las decisiones, con análisis cada vez más rigurosos.

Anticipar y prevenir, sintetizan el aporte de la GR a la conducción de una organización. Aun si la ENSYD no fue-ra aprobada, los fundamentos de la GR trascienden a la coyuntura política, proporcionando una herramienta po-tente, con criterios estándares y más objetivos, que aconsejan su desarro-llo para erradicar la intuición y brindar más opciones en el proceso de toma de decisiones. Los resultados deberían ro-bustecer el diseño de estrategias y for-mulaciones presupuestarias; respaldar y priorizar más cuidadosamente la asig-nación de recursos; diseñar un plan de auditorías; pero principalmente, hacer al país y la defensa menos vulnerables, al permitir gestionar los riesgos, antes de transformarse en crisis. Si la nave-gación se perfeccionó, desde un simple sextante, hasta la posición satelital que hace más precisa la situación,… enton-ces ¿por qué desechar la GR como ayu-da a la gestión de la ENSYD? El desafío está a la vista.

* * *

538 revismAr 6/2012


BIBLIOGRAFÍA

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Presupuesto”. Santiago.3. Seminario “Elaboración de Matriz de Riesgos” (2007). Desarrollado por el CAIGG en la Con-

traloría de la Armada. Valparaíso.

Anex

o“A”

MatrizdeRiesg

osdelaD

efen

sa(MRD)

R1.- I

ncorr

ecta

identi

ficac

ión y

priori

zació

n de l

os rie

sgos

.IN

TERN

APR

OCES

OSPR

OBAB

LE4

MODE

RADA

S3

ALTO

12C1

.- Con

fecció

n de l

a Matr

iz de

riesg

os y

un re

gistro

na

ciona

l de r

iesgo

s pri

oriza

dos.

NONO

DE

TERM

INAD

ONO

DE

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INAD

ONO

DET

ERMI

NADO

INEX

ISTEN

TE1

NO

ACEP

TABL

E12

,015

R2.- N

o con

sidera

r en l

a for

mulac

ión pr

esup

uesta

ria, u

n fon

do de

rese

rva pa

ra tar

eas d

e em

ergen

cia m

ás fre

cuen

tes.

INTE

RNA

ECON

ÓMIC

OSIM

PROB

ABLE

2ME

NORE

S2

BAJO

4C2

.- Veri

ficac

ión de

la

formu

lación

pres

upue

staria

an

ual.

SIPE

RIOD

ICO

DETE

CTIV

OMA

NUAL

MAS Q

UE

REGU

LAR

3ME

NOR

1,316

Coord

inar

Relac

ionar

cohe

rentem

ente

el es

fuerzo

de lo

s org

anism

os de

res

pues

ta.

R3.- C

arenc

ia de

proto

colos

co

mune

s, co

njunto

s e in

ter-

agen

cias,

para

emerg

encia

s más

fre

cuen

tes y/

o de m

ayor

impa

cto.

INTE

RNA

PROC

ESOS

CASI

CERT

EZA

5MA

YORE

S4

EXTR

EMO

20

C3.- I

nform

e de p

rotoc

olos

nece

sario

s.C4

.- Rev

isión

/Actu

aliza

ción

anua

l de p

rotoc

olos.

C5.- C

omun

icació

n de

actua

lizac

iones

.

NOOC

ASIO

NAL

PREV

ENTIV

OMA

NUAL

REGU

LAR

2NO

AC

EPTA

BLE

10,0

13NO

AC

EPTA

BLE

10,0

2,01

Contr

olar

Comp

robar

y dete

ctar

errore

s al c

umpli

mien

to de

la pl

anific

ación

.

R4.- P

lanes

desa

ctuali

zado

s en

cuan

to a f

recue

ncia

de

revisi

ón/ac

tualiz

ación

, med

ios

dispo

nibles

, tarea

s vige

ntes y

res

pons

ables

de cu

mplim

iento.

INTE

RNA

PROC

ESOS

MODE

RADO

3MO

DERA

DAS

3AL

TO9

C6.- I

nform

e sem

estra

l de

varia

cione

s ins

titucio

nales

a los

plan

es pr

omulg

ados

.SI

PERI

ODIC

ODE

TECT

IVO

MANU

ALMA

S QUE

RE

GULA

R3

MEDI

A3,0

17ME

DIA

3,00,9

4

Corre

girEn

mend

ar los

error

es

aprec

iados

, ajus

tando

la

planif

icació

n.

R5.- I

ndica

dores

de

eficie

ncia/

efica

cia no

im

pleme

ntado

s.IN

TERN

AES

TRAT

ÉGIC

OSCA

SI CE

RTEZ

A5

MAYO

RES

4EX

TREM

O20

C7.- V

alida

ción a

nual

de

indica

dores

activ

ados

.NO

PERI

ODIC

OPR

EVEN

TIVO

MANU

ALBU

ENO

4MA

YOR

5,014

MAYO

R5,0

1,52

Prev

enir

Supri

mir d

efinit

ivame

nte

los rie

sgos

de da

ños.

R6.- C

onstr

ucció

n de

instal

acion

es de

ap

oyo/a

lmac

enam

iento

logist

ico

vital,

en zo

nas d

e alto

riesg

o de

catas

trofes

natur

ales.

INTE

RNA

PROC

ESOS

MODE

RADO

3CA

TAST

ROFIC

AS5

EXTR

EMO

15C8

.- Auto

rizac

ión de

co

nstru

cción

, con

trasta

da co

n inf

ormac

ión de

zona

s de r

iesgo

na

ciona

les.

SIOC

ASIO

NAL

PREV

ENTIV

OMA

NUAL

REGU

LAR

2MA

YOR

7,59

MAYO

R7,5

2,32

R7.- I

nexis

tencia

de un

Plan

pri

oriza

do de

redu

cción

de lo

s niv

eles d

e ries

go.

INTE

RNA

PROC

ESOS

CASI

CERT

EZA

5MA

YORE

S4

EXTR

EMO

20C9

.- Reu

nión t

rimes

tral d

e an

álisis

y mo

nitore

o.NO

PERI

ODIC

OPR

EVEN

TIVO

MANU

ALBU

ENO

4MA

YOR

5,010

R8.- I

nven

tario

inexis

tente

o de

sactu

aliza

do y

no di

fundid

o, de

ca

pacid

ades

prov

istas

por la

s IN

TERN

APR

OCES

OSIM

PROB

ABLE

2MO

DERA

DAS

3MO

DERA

DO6

C10.-

Infor

me an

ual y

ve

rifica

ción t

rimes

tral d

e va

riacio

nes a

las c

apac

idade

s NO

PERI

ODIC

ODE

TECT

IVO

MANU

ALMA

S QUE

RE

GULA

R3

MENO

R2,0

12

R9.- N

o imp

lemen

tar fu

erzas

de

desp

liegu

e ráp

ído, s

egún

el

inven

tario

de ca

pacid

ades

dis

ponib

les en

cada

zona

ge

ográf

ica.

EXTE

RNA

ESTR

ATÉG

ICOS

PROB

ABLE

4ME

NORE

S2

ALTO

8C1

1.- Id

entifi

cació

n anu

al de

un

idade

s de r

eacc

ión an

te em

ergen

cias.

NOOC

ASIO

NAL

PREV

ENTIV

OMA

NUAL

REGU

LAR

2MA

YOR

4,011

R10.-

Rela

cione

s de m

ando

y co

ntrol

no co

mprob

adas

ni

entre

nada

s.IN

TERN

APR

OCES

OSMO

DERA

DO3

MODE

RADA

S3

ALTO

9---

----

SIN

CONT

ROL

NO

DETE

RMIN

ADO

NO

DETE

RMIN

ADO

NO D

ETER

MINA

DOIN

EXIST

ENTE

1NO

AC

EPTA

BLE

9,05

R11.-

No i

ntegra

r cap

acida

des

conju

ntas,

ni otr

as ev

entua

lmen

te pro

vistas

por o

rganis

mos

priva

dos y

gube

rname

ntales

, na

ciona

les e

intern

acion

ales.

INTE

RNA

ESTR

ATÉG

ICOS

MODE

RADO

3MO

DERA

DAS

3AL

TO9

------

-SI

N CO

NTRO

LNO

DE

TERM

INAD

ONO

DE

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INAD

ONO

DET

ERMI

NADO

INEX

ISTEN

TE1

NO

ACEP

TABL

E9,0

6

R12.-

No e

fectua

r entr

enam

iento

espe

cifico

para

situa

cione

s de

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encia

más

fecu

entes

y/o d

e ma

yor im

pacto

.

EXTE

RNA

ESTR

ATÉG

ICOS

IMPR

OBAB

LE2

MAYO

RES

4AL

TO8

C12.-

Cali

ficac

ión an

ual d

e pu

esto

opera

tivo,

para

pues

tos

clave

s en e

l plan

de re

acció

n an

te ca

tástro

fes.

NOOC

ASIO

NAL

DETE

CTIV

OMA

NUAL

DEFIC

IENTE

1NO

AC

EPTA

BLE

8,07

R13.-

No c

ompro

bar la

ejec

ución

de

la pl

anific

ación

con l

a fre

cuen

cia re

queri

da.

INTE

RNA

PROC

ESOS

PROB

ABLE

4MA

YORE

S4

EXTR

EMO

16C1

3.- S

imula

cros i

nterno

s, al

meno

s 3 ve

ces a

l año

.NO

PERI

ODIC

OCO

RREC

TIVO

MANU

ALMA

S QUE

RE

GULA

R3

MAYO

R5,3

8

Activ

arPo

ner e

n marc

ha la

s ac

cione

s de r

espu

esta.

R14.-

Sist

emas

de

comu

nicac

iones

inter

rumpid

os.

EXTE

RNA

TECN

OLÓG

ICOS

CASI

CERT

EZA

5CA

TAST

ROFIC

AS5

EXTR

EMO

25---

----

SIN

CONT

ROL

NO

DETE

RMIN

ADO

NO

DETE

RMIN

ADO

NO D

ETER

MINA

DOIN

EXIST

ENTE

1NO

AC

EPTA

BLE

25,0

1NO

AC

EPTA

BLE

25,0

5,01

Ejecu

tarRe

aliza

r las a

ctivid

ades

de

resp

uesta

.

R15.-

Insu

ficien

te ca

pacid

ad de

res

pues

ta de

los m

edios

de

apoy

o, po

r cort

es de

energ

ía pro

ducto

de la

emerg

encia

, que

im

piden

la co

ntinu

idad d

e las

op

eracio

nes.

INTE

RNA

ESTR

ATÉG

ICOS

PROB

ABLE

4MA

YORE

S4

EXTR

EMO

16C1

4.- Ve

rifica

ción d

el cu

mplim

iento

del p

rogram

a de

mante

nción

plan

ificad

a.SI

OCAS

IONA

LCO

RREC

TIVO

SEMI

IN

FORM

ATIZA

DORE

GULA

R2

NO

ACEP

TABL

E8,0

3NO

AC

EPTA

BLE

8,03,2

3

Read

ecua

rAju

star la

s acti

vidad

es de

res

pues

ta, se

gún l

os

result

ados

obse

rvado

s.

R16.-

Falta

de in

terop

erabil

idad

entre

siste

mas d

e co

munic

acion

es m

ilitare

s.IN

TERN

APR

OCES

OSPR

OBAB

LE4

MAYO

RES

4EX

TREM

O16

C15.-

Prue

bas e

ntre s

istem

as

de co

munic

acion

es

interi

nstitu

ciona

les, e

n cad

a op

ortun

idad q

ue se

efec

túen

simula

cros d

e com

proba

ción

de la

plan

ificac

ión.

NOOC

ASIO

NAL

DETE

CTIV

OMA

NUAL

DEFIC

IENTE

1NO

AC

EPTA

BLE

16,0

2NO

AC

EPTA

BLE

16,0

4,82

Desa

ctiva

rCe

sar la

s acc

iones

de

respu

esta.

R17.-

Emi

sión d

e info

rmac

ión, p

or pa

rte de

una a

utorid

ad si

n las

atr

ibucio

nes c

orres

pond

ientes

.IN

TERN

APE

RSON

ASMO

DERA

DO3

MAYO

RES

4EX

TREM

O12

------

--SI

N CO

NTRO

LNO

DE

TERM

INAD

ONO

DE

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INAD

ONO

DET

ERMI

NADO

INEX

ISTEN

TE1

NO

ACEP

TABL

E12

,04

NO

ACEP

TABL

E12

,01,2

4Re

habil

itar

Recu

perar

, en e

l cort

o pla

zo, lo

s serv

icios

bá

sicos

.

R18.-

Insu

mos/p

ertrec

hos d

e ap

oyo v

encid

os o

con f

echa

de

venc

imien

to en

el co

rto pl

azo.

EXTE

RNA

PROC

ESOS

IMPR

OBAB

LE2

MODE

RADA

S3

MODE

RADO

6---

-----

SIN

CONT

ROL

NO

DETE

RMIN

ADO

NO

DETE

RMIN

ADO

NO D

ETER

MINA

DOIN

EXIST

ENTE

1MA

YOR

6,018

MAYO

R6,0

3,61

Reco

nstru

ir

Repa

rar y/

o ree

mplaz

ar,en

el

media

no y

largo

plaz

o, la

infrae

struc

tura y

siste

mas

daña

dos.

R19.-

Dem

ora en

la

recon

struc

ción d

egrad

a ca

pacid

ades

crític

as, p

or un

pe

ríodo

que e

xced

e lo

conv

enien

te.

EXTE

RNA

ECON

ÓMIC

OSMO

DERA

DO3

MENO

RES

2MO

DERA

DO6

------

--SI

N CO

NTRO

LNO

DE

TERM

INAD

ONO

DE

TERM

INAD

ONO

DET

ERMI

NADO

INEX

ISTEN

TE1

MAYO

R6,0

19MA

YOR

6,02,4

2

Matri

z de R

iesgo

de la

Defe

nsa (

MRD)

Prep

arar

SEVE

RID.

DE

L RI

ESGO

PERI

ODIC

IDAD

CUMP

L. NO

RMAS

DE

CO

NTRO

LV A

LDE

SCRI

PCIO

N DE

L CO

NTRO

L

IMPA

CTO

CLAS

IF.CL

ASIF.

VAL

TIPO

DE R

IESGO

PROB

ABILI

DAD

OBJE

TIVO

RIES

GOS

DIRE

CCIÓ

N

PREV

ENCI

ÓN

RESP

UEST

A

RECU

PERA

CIÓN

Planif

icar

Mitig

ar3

MAYO

R6,7

1,33

3,71,1

Apoy

ar a

las

auto

ridad

es

civile

s nac

iona

les

en la

pre

venc

ión,

re

spue

sta,

m

itiga

ción

y re

cons

trucc

ión

en ca

so d

e de

sast

res

natu

rales

o d

e or

igen

antró

pico

.

VAL

Capa

citar,

instr

uir y

practi

car l

as ac

cione

s de

respu

esta,

pri

oritar

iamen

te ori

entad

as a

minim

izar la

pe

rdida

de vi

das.

Redu

cir lo

s nive

les de

rie

sgo.

PROC

ESO

ETAP

A

Deter

mina

r y or

ganiz

ar las

accio

nes p

ara la

ate

nción

de em

ergen

cias

y/o de

sastr

es.

TARE

AS PA

RA L A

DE

FENS

ADE

SCRI

PCIO

N DE

L RIES

GOFU

ENTE

DE

L RI

ESGO

MAYO

R

VAL

NIVE

L EFE

CTIVI

DAD

CLAS

IF.OP

ORTU

NIDA

DVA

L

POR

PROC

ESO

6,00,6

4

NO

ACEP

TABL

E1

6,2 15,3

6,1

MEDI

A

EXPO

SICIÓ

N AL R

IESGO

POND

ERAD

A PO

R ET

APA VALO

R EX

POSIC

ION

AL R

IESGO

PO

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RANK

ING

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RIZ.

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G PR

IORI

Z.VA

L

CONT

ROLE

S

NIVE

L EX

POSIC

ION

AL R

IESGO

NIVE

L EX

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ION

AL R

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RANK

ING

PRIO

RIZ.

POR

RIES

GO ES

PECI

FICO

Anex

o "A"

MAYO

R7,8

3,11

1,23

6,31,9

2

MAYO

R

MAYO

R

VALO

R EX

POSIC

ION

AL R

IESGO

PO

NDER

ADA

VAL

NIVE

L EX

POSIC

ION

AL R

IESGO

ESTA

BLEC

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540 revismAr 6/2012


Anexo“B”SeveridaddelRiesgo

Tabla1:CategoríasdeProbabilidad(P) Tabla2:CategoríasdeImpacto(I)

Tabla3:NiveldeSeveridaddelRiesgo(S)

Fuente: Guía Técnica N° 53, marzo 2011, del Consejo Auditoría Interna General de Gobierno (CAIGG).

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy alta, es decir, setiene un alto grado de seguridad que éste se presente (90% a 100%).

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es alta, es decir, se tiene entre 66% a 89% de seguridad que éste se presente.

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es media, es decir, se tiene entre 31% a 65% de seguridad que éste se presente

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es baja, es decir, se tiene entre 11% a 30% de seguridad que éste se presente.

Riesgo cuya probabilidad de ocurrencia es muy baja, es decir, se tiene 1% a 10% de seguridad que éste se presente.

Categoría Valor Descripción

Casi certeza

Probable

Moderado

Improbable

Muy Improbable

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Riesgo cuya materialización dañaría gravemente el desarrollo deproceso y el cumplimiento de los objetivos, impidiendo finalmente que estos se logren. Tendrá un impacto catastrófico en el presupuesto y/o componente totalmente la imagen pública de la institución y del Gobierno.

Riesgo cuya materialización dañaría significativamente el desarrollo del proceso y el cumplimineto de los objetivos, impidiendo que se desarrollen total o parcialmente en forma normal. Tendrá un impacto importante en el presupuesto y/o compromete fuertemente la imagen pública de la institución y del Gobierno

Riesgo cuya materialización causaría un deterioro en el desarrollo del proceso dificultando o retrasando el cumplimiento de sus objetivos, impidiendo que éste se desarrolle parcialmente en forma normal. Tendrá un impacto moderado en el presupuesto y/o compromete moderadamente la imagen pública de la Institución y del Gobierno.

Riesgo cuya materialización causaría un bajo daño en el desarrollo del proceso y no afectaría el cumplimiento de los objetivos. Tendrá un impacto menor en el presupuesto y/o compromete de forma menor la imagen pública de la institución y del Gobierno.

Riesgo cuya materialización puede tener un pequeño o nulo efecto en el desarrollo del proceso y que no afectaría el cumplimiento de los objetivos. No compromete de ninguna forma la imagen pública de la institución y del Gobierno.

Categoría Valor Descripción

Catatrósficas

Mayores

Moderadas

Menores

Insignificantes

Casi certezaCasi certezaCasi certezaCasi certezaCasi certezaProbableProbableProbableProbableProbableModeradoModeradoModeradoModeradoModeradoImprobableImprobableImprobableImprobableImprobableMuy ImprobableMuy ImprobableMuy ImprobableMuy ImprobableMuy Improbable

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Seguridad del RiesgoS = (P x I)

Nivel de Probabilidad (P)

Nivel de Impacto (I)

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revismAr 6/2012 541


Anexo“C”ClasificacióndelosControlesyNiveldeExposiciónalRiesgo

Tabla4:Oportunidaddelaaplicacióndelcontrol(O):

Tabla5:Periodicidadenlaaplicacióndelcontrol(PD):

Tabla6:Automatizaciónenlaaplicacióndelcontrol(A):

Tabla7:EscaladelNiveldeExposiciónalRiesgo:

Fuente: Guía Técnica N° 53, marzo 2011, del Consejo Auditoría Interna General de Gobierno (CAIGG).

Clasificación

Preventivo (Pv) Controles claves que actúan antes o al inicio de una actividad.

Controles claves que actúan durante el proceso y que permiten corregir las deficiencias.

Controles claves que sólo actúan una vez que el proceso ha terminado.

Correctivo (Cr)

Detectivo (Dt)

Descripción

Clasificación

Permanente (Pe) Controles claves aplicados durante todo el proceso, es decir, en cada operación.

Controles claves aplicados en forma constante sólo cuando ha transcurrido un períodoespecífico de tiempo.

Controles claves que se aplican sólo en forma ocasional en un proceso.

Periódico (Pd)

Ocasional (Oc)

Descripción

Clasificación

100% automatizado (At)Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicación escompletamente informatizada. Están incorporados en los sistemasinformatizados.

Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicación es parcialmentedesarrollada mediante sistemas informatizados.

Controles claves incorporados en el proceso, cuya aplicación no considerauso de sistemas informatizados.

Semi - automatizado (Sa)

Manual (Ma)

Descripción

INDICADOR DE EXPOSICIÓN AL RIESGO

VALOR NIVEL DE EXPOSICIÓN AL RIESGO

8,0 - 25,0

4,0 - 7,99

3,0 - 3,99

0,2 - 2,99

NO ACEPTABLE (Na)

MAYOR (Ma)

MEDIA (Md)

MENOR (Me)

NIVEL SEVERIDAD DEL RIESGONIVEL EFICIENCIA DEL CONTROL

542 revismAr 6/2012

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