equipo 2 exposicion modelos administrativos
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“SIMON RODRIGUEZ”
NUCLEO PALO VERDE
CURSO: MODELOS ADMINISTRATIVOS
SECCIÓN I
UNIDAD II
LA ORGANIZACIÓN
PARTICIPANTES:
GÓMEZ DANIELA C.I. 17.270.165
UGAS EDITH C.I. 17.428.052
CARACAS, 23 DE ABRIL DE 2010
INTRODUCCION
Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento
humano y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados
que cumplen funciones especializadas. Convenio sistemático entre personas
para lograr algún propósito específico. Las Organizaciones son el objeto de
estudio de la Ciencia de la Administración, y a su vez de algunas áreas de
estudio de otras disciplinas como la Sociología, la Economía y la Psicología.
Para la mayoría de los directivos el término organización implica una
estructura intencional formalizada de roles; en primer lugar, al definir la
naturaleza y el contenido de los roles organizacionales y, en segundo lugar, los
roles que se les pide a las personas que desempeñen deben estar diseñados
intencionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y
que éstas se acoplen de modo que las personas puedan trabajar de forma
interrumpida, con eficacia y eficiencia en grupos. De manera general, el
propósito de organizar es hacer efectiva la cooperación humana.
1) La Organización
Una empresa se podrá organizar, cuando define su intención de explotar
alguna actividad económica y para esto selecciona un segmento de mercado
que permita establecerse en el entorno como empresario.
De acuerdo al sector económico en donde se determine su constitución, es
allí, verdaderamente donde su naturaleza encontrará las condiciones propias
de la empresa, es decir, explotar el sector primario de la economía, actividades
como: La extracción de recursos, la agricultura, la ganadería y la pesca en su
estado natural.
El engranaje de cadenas productivas, obliga a las empresas a
transformar, la materia prima obtenida en el sector primario, por lo que le da a
este sector secundario el carácter productivo, y de esta forma encontramos en
este nivel, las empresas industriales.
Como alguien tiene que promocionar y vender la producción del sector
industrial y además ofrecer la prestación de los diferentes servicios, aquí
encontramos las empresas del sector de comercio y servicios.
2) Estructura Organizacional
Las actividades que surgen en las organizaciones son muchas, lo cual
obliga a aplicar los principios de la administración moderna, estas actividades
las podemos mencionar tales como son: comprar materia prima, llevar cuentas,
planeación del trabajo, manejo del recurso humano y su salud ocupacional,
producción y venta de los productos, la prestación de servicios y atención al
cliente; también se debe estar pendiente del mantenimiento de equipos, la
seguridad hacia el interior y exterior de la empresa y el manejo efectivo de los
recursos monetarios que tendrá a su disposición.
La estructura de toda empresa se obtendrá de acuerdo a la óptima
clasificación que requiera, que se puedan agrupar generalmente en cuatro
grandes áreas funcionales como son:
El Área de Producción
El Área Administrativa y Financiera
El Área de Recursos Humanos
El Área de Mercadeo y Ventas
3) Gerencia y sus tipos
En la gerencia existen tres tipos, que lo podemos resumir en los siguientes:
Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que se da por la propiedad de acciones y/o por
vínculos familiares con los socios, los puestos son retenidos por miembros de
una familia y muchas de las veces el único “mérito” y/o requisito para ocupar el
cargo es el ser propietario o familiar de los propietarios, sin importar si es
honesto, si tiene formación académica, experiencia, actitudes, aptitudes y/o
capacidades necesarias para ocupar el cargo.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializadas
modernas, ella existe cuando la propiedad en altos cargos decisivos y los
puestos administrativos claves. Están asignados sobre la base de la afiliación y
de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
4) Funciones gerenciales
A lo largo del tiempo han surgido diversas teorías que tratan de enmarcar lo
que para sus autores son los principios de una eficaz administración, como la
teoría de Taylor (citada por Calderón s/f) que dice que "nace de la necesidad
de encontrar lineamientos para administrar organizaciones complejas".
Gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa el cual tiene
dentro de sus múltiples funciones representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación,
organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
El término gerencia es difícil de definir, significa cosas diferentes para las
personas, algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios,
gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas.
Para los trabajadores, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre
sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la
conducción de las empresas e instituciones educativas. La gerencia es
ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el
sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media y
superior.
Otro concepto sobre la funciones de la gerencia se puede definir como el
órgano específico y distintivo de toda organización”. Aunque es un concepto
formal sirve como punto de partida para que cada cual disponga
oportunamente los cambios necesarios y suficientes a fin de que el
funcionamiento de la organización sea adecuado a las exigencias de la realidad
y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
También los procesos de conducción de una institución educativa por medio
del ejercicio de un conjunto de habilidades directivas orientadas a planificar,
organizar, coordinar y evaluar la gestión estratégica de aquellas actividades
necesarias para alcanzar eficacia pedagógica, eficiencia administrativa,
efectividad comunitaria y trascendencia cultural.
La gerencia "básicamente es una función administrativa, de naturaleza
profesional, inherente a un cargo directivo. El gerente para conducir las
instituciones educativas se vale de las dimensiones de la gerencia como
la planificación, organización, dirección y control de sus tareas".
La clase de organización que se haya establecido determina, en gran
medida, el que los planes sean apropiados e integralmente ejecutados. La
función gerencial de planificación determina de manera directa las restantes
funciones. Así por ejemplo, la función gerencial de dirección, considerada como
una actividad que tiene que ver con los factores humanos de la organización la
cual envuelve los conceptos de: liderazgo, toma de decisiones, motivación y
comunicación; o la función gerencial de control, la cual tiene como propósito
inmediato medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación
con los patrones de actuación, y como resultado de esta comparación,
determinar si es necesario tomar acciones correctivas que encaucen la
ejecución en línea con las normas establecidas, tienen como insumo los
procesos y productos de la función previa de planificación.
La Planificación
Se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos
de diferente índole. En este proceso se pueden cambiar muchas cosas con el
tiempo ya que una planificación tiene que ser exacta en lo que se quiere lograr;
para que quede como se desea.
El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen
inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes
expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. La planificación
ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la
operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación.
La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de
cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que
posteriormente sea llevado a cabo.
La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que
serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el
proceso de planeación.
Organización Integración de Personal.
Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más
valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente
oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo
de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al
empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización.
Desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los
empleados y para la organización, ayuda a los trabajadores aumentando sus
habilidades y cualidades y beneficia a la organización incrementando las
habilidades del personal de una manera costo-efectiva. La capacitación hará
que el trabajador sea más competente y hábil. Generalmente, es más costoso
contratar y capacitar nuevo personal, aún cuando éste tenga los requisitos para
la nueva posición, que desarrollar las habilidades del personal existente.
Además, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organización
entera se vuelve más fuerte, productiva y rentable.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el
funcionamiento de cualquier organización; si el elemento humano esta
dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organización marchará; en caso
contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe prestar primordial
atención a su personal,
La integración del personal se ha dejado al último no por ser lo menos
importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una
explicación más amplia. La integración de personal es muy importante, ya que
se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseño de los recursos materiales
y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
La Dirección
La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la
tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la
organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la
dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona
con la acción –cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las
personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos
humanos de la empresa.
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas,
guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La
función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los
objetivos a través de las personas que conforman la organización. La dirección
es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de
los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus
respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser
eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que
debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y
motivación adecuadas. Para dirigir a los subordinados, el administrador debe –
en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y
motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye
una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar,
ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros. La dirección es
un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La
dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los
subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender
los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando
traducen los planes en acciones completas.
Tipos de Dirección
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para
ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se
encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su
vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles
distintos:
Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección
propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada
director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la
empresa.
Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa.
Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es
decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la
empresa.
Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se
denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama.
Corresponde al nivel operativo de la empresa.
Control
La palabra control tiene varios significados en administración; los tres
principales son:
Control como función restrictiva y coercitiva: utilizado para evitar ciertos
desvíos indeseables o comportamientos no aceptados. En este sentido, el
control tiene carácter negativo y limitante y muchas veces se interpreta como
coerción, delimitación, inhibición y manipulación. Es el denominado control
social aplicado en la sociedad y en las organizaciones para inhibir el
individualismo y la libertad personal.
Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener
cierto grado constante de flujo de modo automático en las refinerías de petróleo
y las industrias químicas de procesamiento continuo y automático. El
mecanismo de control detecta posibles desvíos o irregularidades y proporciona,
automáticamente, la regulación necesaria para volver a la normalidad. Cuando
algo está bajo control, significa que está dentro de lo normal.
Control como función administrativa: forma parte del proceso administrativo,
junto con la planeación, la organización y la dirección.
Finalidad del Control
Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de producción.
Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización, mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoría y división de responsabilidades.
Estandarizar la calidad de productos o servicios ofrecidos por la empresa,
mediante entrenamiento de personal, inspecciones, control estadístico de
calidad y sistemas de incentivos.
Limitar la cantidad de autoridad ejercida por las diversas posiciones o por
los niveles organizacionales, mediante descripciones de cargos, directrices y
políticas, normas y reglamentos y sistemas de auditoría.
Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de
evaluación de desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y
registros, incluida la información sobre producción por empleado o sobre
pérdidas por desperdicio por empleado, etc.
Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la articulación de éstos en la
planeación, puesto que ayudan a definir el propósito apropiado y la dirección
del comportamiento de los individuos para conseguir los resultados deseados.
5) El Gerente
La administración consiste en darle forma, de manera consciente y
constante, a las organizaciones. Todas las organizaciones cuentan con
personas que tienen el encargo de servirles para alcanzar sus metas. Estas
personas se llaman Gerentes. Los gerentes (entrenadores, directores,
ejecutivos de ventas) tal vez resulten más evidentes en unas organizaciones
que en otras, pero si éstas no tienen una administración eficaz, es probable
que fracasen.
Los gerentes de todas las organizaciones, sin importar cuán formales sean,
tienen la misma responsabilidad básica: servir para que otros miembros de la
organización establezcan y alcancen una serie de metas y objetivos.
En este proceso, los gerentes pueden marcar el tono, influyendo en la
actitud que adoptan los empleados ante su trabajo.
El trabajo debe ser divertido…puede ser como un juego…
disfrútalo.
El trabajo es importante…no lo eches a perder con demasiada
seriedad.
Las personas son importantes…cada una de ellas constituye una
diferencia
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea el responsable de
cumplir con las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo
de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración
es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de la
organización y en diferentes rangos de actividades dentro de ella.
5.1) Roles Gerenciales
ROL TAREAS INVOLUCRADAS
EJEMPLOS
Roles InterpersonalesJefe de área
Representar a la unidad como su jefe.
Saludar a los visitantes del departamento, asistir a juntas y ceremonias.
Líder Ayudar al personal para que logre metas organizacionales y personales.
Motivar, estimular y apoyar a asociados a través de la retroalimentación con relación al desempeño.
Enlace Mantener relaciones entre la unidad y los agentes externos.
Celebrar reuniones con los jefes departamentales y con otros supervisores.
Roles informativosCoordinador
Búsqueda de información útil que sea especialmente relevante para la unidad.
Asistir a juntas profesionales, para aprender acerca de los próximos cambios.
Diseminador Proporcionar información relevante a los miembros apropiados de la organización.
Enviar reportes e información a los asociados y otras personas, llevar por escritos los acuerdos tratados en las juntas.
Vocero Representar a los empleados frente a los supervisores y viceversa, representando a la unidad ante otros.
Representar al departamento en las juntas semanales, hablar abiertamente contra cargos que afecten a los asociados de manera adversa.
Roles de toma de decisionesEmpresario
Confrontar los problemas, buscando cambios para mejorar la calidad.
Introducir nuevos equipos, motivar el mejoramiento de métodos, tomar riesgos.
Gestor de problemas Responder a las crisis/problemas que se presentes.
Resolver conflictos, relajar la resistencia al cambio en los departamentos.
Asignación de recursos Asignación de los recursos de la unidad
Preparar un presupuesto, determinar los equipos de trabajo
Negociante Negociación de las diferencias con empleados, gerentes y personas externas.
Negociar con el cliente difícil, tratar de obtener términos favorables con todas las unidades
involucradas.Un punto clave del rol de los gerentes es que deben ser muy versátiles
cuando se trata de relaciones humanas.
Al llevar a cabo estas actividades, los gerentes desempeñan roles tal y
como si fueran actores, y esos roles cambian con rapidez y con frecuencia. Un
revolucionario estudio administrativo identifica 10 roles, los cuales se pueden
agrupar como se describe en el cuadro anterior: roles interpersonales, roles
informativos y roles de toma de decisiones.
Al igual que a las funciones administrativas, los gerentes de diferentes
organizaciones y de distintos niveles dentro de la organización le confieren a
estos roles diversos grados de énfasis. Los gerentes difieren en cuanto a la
forma en la cual interpretan los roles, el tiempo que les dedican y la importancia
que les asignan. Con el entrenamiento y la experiencia, los supervisores
pueden aprender a desempeñar estas tareas con efectividad.
5.2) Habilidades que se requieren para una gerencia efectiva.
Todo gerente necesita tener cierto grado de conocimiento y manejo de
destrezas mas allá de las administrativas que le permitan una compresión clara
del panorama general.
La importancia de las habilidades varían de acuerdo con el tipo de industria
en la cual lis gerentes trabajan, la organización a la cual pertenecen, su nivel
dentro de los rangos gerenciales, el trabajo que se está desempeñando y los
empleados que son administrativos.
La habilidad técnica: es la destreza para usar los procedimientos, técnicas y
conocimientos de un campo especializado. Incluye el entendimiento y la
capacidad para supervisar de manera efectiva los procesos, prácticas o
técnicas específicas que se requieren para desempeñar determinadas tareas.
Estas son mas importantes para los supervisores que para la alta dirección,
puesto que los supervisores se encuentran mas cercanos al trabajo real que se
esta realizando. Con frecuencia deben indicarles a los empleados cómo
realizar el trabajo y también mostrarles cómo se puede saber cuando un trabajo
se ha hecho de manera adecuada.
La habilidad humanística: consisten en las capacidades para entender a
otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva. Se
requieren principalmente al desempeñar la función de liderazgo porque
implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos,
dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer relaciones
con otras personas.
Las habilidades conceptuales: se refiere a la capacidad para adquirir,
analizar e interpretar la información de una manera lógica. Esta implica
comprender la organización como un todo, entender como una de sus partes
dependen de otras y anticipar cómo un cambio en alguna de las partes afectará
al todo.
Las habilidades administrativas: son aquellas capacidades para establecer y
seguir políticas y procedimientos, y para gestionar los documentos de una
manera ordenada. Al infundir coordinación, orden y acción a las tareas, estas
habilidades dan apoyo a las destrezas que tienen algunas personas para hacer
que las cosas sucedan y que las cosas se hagan.
La habilidad técnica es más importante en los niveles bajos, la habilidad
humanística, aunque importante para los gerentes de todos los niveles, es
primordial para los mandos medios; su capacidad para despertar las
habilidades técnicas de sus subalternos es más importante que su eficiencia
técnica personal. Por último, la importancia de la habilidad conceptual va
aumentando conforme se asciende por los estratos de un sistema
administrativo. Es muy importante que los niveles altos, y los mas altos,
entiendan la gama entera de relaciones y el lugar de la organización en el
tiempo.
6) Descripción del desempeño gerencial coherente al tipo de
organización.
La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el
grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener una organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, de
sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que
la organización alcance sus metas.
La buena actuación de los gerentes, el desempeño gerencial, es tema de
muchos debates, análisis y confusiones a nivel mundial. Ocurre lo mismo con el
desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y
criterios para evaluar a los gerentes y a las organizaciones.
En la práctica el proceso de administrar no entraña cuatro series de
actividades independientes, o ligeramente relacionadas, sino un grupo de
funciones interrelacionadas. Planear, organizar, dirigir y controlar son actos
simultáneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a los gerentes
en la actualidad.
6.1) Niveles de la administración
Gerentes de primera línea. Las personas responsables del trabajo de mas
demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes
de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de estos gerentes serían el jefe o el supervisor de producción de una
planta textil, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia, los gerentes de primera línea
reciben el nombre de “supervisores”. El director de una escuela también es un
gerente de primer nivel, al igual que el manager de un equipo de béisbol de
ligas mayores.
Gerentes medios. El término gerencia media incluye varios niveles de una
organización. Los gerentes medios dirigen las actividades de gerentes de
niveles más bajos y, en ocasiones, también las de empleados de operaciones.
La responsabilidad principal de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
Alta gerencia. La alta gerencia esta compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son: vicepresidente
ejecutivo, director y subdirector.
Otras de las clasificaciones de los gerentes depende del alcance de las
actividades que administran. Con frecuencia, una organización se describe
como un conjunto de funciones. En este sentido, una función es un conjunto de
actividades similares. Por ejemplo, la función de mercadotecnia puede estar
vinculada por actividades relaciones con ventas, promociones, distribución e
investigaciones de mercados.
Gerentes Funcionales. El gerente funcional sólo es responsable de un área
funcional, por ejemplo; la producción, la mercadotecnia o las finanzas.
Gerentes Generales. Por otra parte, el gerente general dirige una unidad
compleja, por ejemplo, una compañía, una subsidiaria o una división de
operaciones independientes. Estos gerentes es responsable de todas las
actividades de esa unidad, por ejemplo, de su producción, mercadotecnia y
finanzas.
Es importante recordar que tanto los gerentes generales como los
funcionales planifican, organizan, dirigen y controlan relaciones, con el tiempo.
De nueva cuenta la diferencia radica en el alcance de las actividades que
supervisan.
7) Diferencias entre el gerente tradicional y el gerente actual
En relación a los cuerpos gerenciales se identifican dos tipos de gerentes,
los operativos y los estratégicos, la principal diferencia entre ellos se encuentra
en su capacidad de pensamiento empresarial, ya que este reconoce un marco
sin límites donde actúa la empresa y el gerente mismo.
El gerente operativo esta representado por el gerente tradicional, por lo que
existe una gran población de ellos; este percibe su ámbito de acción dentro de
las “paredes de la empresa”, es el gerente autodesconfiado, practica la
costumbre como norma de acción, se limita a controlar, no es innovador, por el
contrario le teme a la innovación, se aferra a actuar guiado por la costumbre y
basa todas sus decisiones en la experiencia pasada, en general no corre nunca
ningún riesgo. Este tipo de gerente considera la empresa como un mundo
aislado, por lo tanto no ve mas allá de su corto rango de actividad y
responsabilidad, su iniciativa es limitada. El gerente operativo carece
definitivamente de pensamiento empresarial estratégico, y se circunscribe a
actuar como en el pasado y a acatar instrucciones de los órganos superiores.
El gerente estratégico no tiene límites, al igual que el pensamiento, de
hecho su gestión la basa en el pensamiento empresarial estratégico.
Constantemente está pensando, lleva a la empresa sobre sus hombros con
suma inteligencia, observa el entorno, conoce lo interno y promueve los
cambios y las transformaciones necesarias, siempre de manera planificada y
oportuna. De esa forma toma ventaja de las oportunidades y esquiva o reduce
el efecto de las amenazas; mediante el uso inteligente y razonable de las
fortalezas de la empresa, promueve siempre la corrección de las debilidades de
la organización, se proyecta al futuro y visualiza las necesidades de adaptación
que aseguren el éxito y la supervivencia de la empresa. Su visión amplia e
inteligentemente razonada le permite ser totalmente abierto a la participación
de sus colaboradores. El gerente estratégico no teme a la competencia, no
padece de competifobia, tiene una gran autoestima y confianza, enfrenta las
adversidades como verdaderos retos a su capacidad de pensamiento
empresarial.
Las empresas modernas tienen un gran reto con respectos a sus cuerpos
gerenciales, ya que su futuro depende exclusivamente de poder contar dentro
de su organización con gerentes estratégicos. Esto implica que debe sustituir a
sus gerentes operativos, lo cual significa buscar gerentes estratégicos en el
entorno o bien formar a sus gerentes operativos. Esta segunda opción tiene
como ventaja que el gerente operativo ya conoce la empresa, pero con la
desventaja que encierra de dificultad misma que implica cambiar su
personalidad y conducta bastante cerrada, tal como se ha mencionado. Para
lograr esa transformación las empresas deben destinar importantes esfuerzos
de todo tipo: motivacional, de entrenamiento, remunerativos. Representa una
capacitación práctica, lo cual encierra un gran reto, y por qué no un riesgo, ya
que se pretenderá que el gerente operativo actúe como uno estratégico,
sabiendo que este último en realidad dedica 24 horas diarias a pensar
empresarialmente, y no se conforma con pensar sólo y exclusivamente en la
responsabilidad que le confiere su posición en un organigrama. Esta le define
un ámbito de acción que sólo un elemento mas del sistema, y el gerente
estratégico siempre piensa en la empresa como un todo; el gerente moderno
debe ser un gran estratega.
8) Herramientas gerenciales más utilizadas
La matriz DOFA
Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.
Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a
personas, países, etc.
Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y
Amenazas.
Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o
destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.
Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera
del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía,
economía, política, factores sociales, legales o culturales.
El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los
cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede
asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se
evalúa.
Aunque la matriz DOFA resultante es atractiva y simple de entender, los
expertos estiman que lo más valioso y revelador de la herramienta es el propio
proceso de análisis para llegar hasta allí.
La sencillez e intuitividad del análisis DOFA lo ha vuelto muy popular en
empresas, gobiernos, departamentos, países, etc. Sin embargo, no deja de
tener sus críticos. La principal crítica, es su dependencia en juicios subjetivos, y
falta de argumentos objetivos (medidas concretas, valores numéricos).
Balanced Scorecare
La traducción de Balanced Scorecard en español, literalmente, sería "Hoja
de resultados equilibrada". Sin embargo, se le ha conocido por muchos
nombres distintos, entre los cuales destacan "Tablero de Comando" y "Cuadro
de Mando Integral". Muchos prefieren mantener el nombre en inglés.
Perspectiva financiera: aunque las medidas financieras no deben ser las
únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada
sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas
tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás
se deba agregar otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio.
Perspectiva del cliente: cómo ve el cliente a la organización, y qué debe
hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún
cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de
problemas en el futuro.
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos
internos que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos
preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de
negocio debemos sobresalir?".
Perspectiva de innovación y mejora: cómo puede la organización seguir
mejorando para crear valor en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento
de los empleados, cultura organizacional, etc.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los
accionistas de la empresa. En general, son excesivamente de corto plazo, y
muy vulnerables ante las variaciones del mercado accionario. Por lo tanto,
evitan que los gerentes y directores consideren las oportunidades a largo plazo.
De allí que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con otras, haya
sido tan atractiva desde su aparición en el mercado.
El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la determinación de:
Objetivos que se desean alcanzar
Mediciones o parámetros observables, que midan el progreso hacia el
alcance de los objetivos
Metas, o el valor específico de la medición que queremos alcanzar
Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para lograr alcanzar
esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento rentable
(objetivo). Esto se medirá mediante el crecimiento en el margen neto
(medición). Se quiere alcanzar un crecimiento de 5% en este indicador (meta).
Para hacerlo, se ampliará la gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas mediciones
para cada objetivo (con sus respectivas metas), y tantas iniciativas como se
requieran para lograrlos.
A nivel práctico, todas las mediciones establecidas se colocan en un
cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en cada una de ellas. Los
datos se obtienen generalmente de los distintos sistemas informáticos con los
que cuenta la empresa, y se presentan en forma esquemática y gráfica, similar
al tablero que utiliza un piloto para conocer el status de su avión.
El Benchmarking
Es una forma de determinar qué tan bien se desempeña una empresa (o
una unidad de esta), comparado otras empresas (o unidades).
Tradicionalmente, las empresas medían su desempeño y lo comparaban
con su propio desempeño en el pasado. Esto daba una muy buena indicación
de la mejora que está logrando. Sin embargo, aunque la empresa esté
mejorando, es posible que otras empresas estén mejorando más, por lo que
mejorar con respecto a años anteriores, puede no ser suficiente.
El benchmarking ubica el desempeño de la empresa en un contexto amplio,
y permite determinar las mejores prácticas.
Spendolini define al Benchmarking como "el proceso continuo y sistemático
de evaluar los productos, servicios o procesos de las organizaciones que son
reconocidas por ser representativas de las mejores prácticas para efectos de
mejora organizacional".
McNair y Liebfried identifican cuatro tipos de benchmarking:
Benchmarking interno: un chequeo interno de los estándares de la
organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
Benchmarking competitivo: es la comparación de los estándares de una
organización, con los de otras empresas (competidoras).
Benchmarking de la industria: comparar los estándares de la empresa con
los de la industria a la que pertenece.
Benchmarking "mejor de su clase": es la comparación de los niveles de
logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del
mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
El proceso de benchmarking supone que las empresas están preparadas y
dispuestas para hacer públicas sus mediciones. Esto suele hacerse a través de
un tercero, que recoge los números de diversas organizaciones, y los publican
sin identificar a la empresa específica.
La Gerencia del cambio
Cada día las empresas impulsan nuevos enfoques en su dirección y
organización, debido a la compleja globalización y entorno competitivo en el
que se desenvuelven.
Algunos individuos son resistentes al cambio, otros prefieren ir de la mano
de éste y responder a todo lo que ocurre a su alrededor. La nueva estrategia
corporativa exige que los líderes empresariales cambien su visión del mundo y
se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones.
¿Por qué gerenciar el cambio?
Algunos empresarios temen que su organización pase de un estado a otro,
sin embargo, todo proceso de cambio será positivo siempre y cuando éste
beneficie a los trabajadores, consumidores y clientes de la empresa. El cambio
puede llevarse a cabo en diferentes áreas: negocio, tecnologías utilizadas,
actitudes, administración, procesos y organización, entre otras.
El cambio traerá beneficios efectivos si el equipo está comprometido con
ello, si todos están alineados a una misma estrategia, a la misión y visión de la
empresa. En el camino, es muy probable que surjan algunos inconvenientes,
pero los directivos deben estar preparados para asumir y solventar los riesgos.
Lo más importante en este proceso es el recurso humano; los actores
involucrados deben colaborar entre sí y poner mucho de su esfuerzo,
motivación, preparación y satisfacción en todo lo que hacen. Es muy importante
que el líder de la empresa sienta confianza en su equipo y los estimule a ser
cada vez mejores. La desconfianza solo traerá desmotivación y diatribas en el
equipo.
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?
El proceso de cambio no puede ser autoritario ni acelerado. Todo lo
contrario, el ambiente de trabajo durante esta fase cambiante debe ser
tranquilo y flexible, con la meta de que todos puedan avanzar sin presión. La
necesidad del cambio debe ser aceptada y asimilada por los principales
directivos, pero también por todo el personal.
Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres
fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la
organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y,
de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.
En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama
organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas
involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos
sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de
trabajo.
Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de
cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances
tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los
empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir
a los cambios que impone la sociedad actual.
El Outsourcing o tercerización
El término outsourcing, también conocido como tercerización, refiere al
proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra para que realice
parte de su producción, preste sus servicios o se encargue de algunas
actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para
abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades
que dominan mejor y constituyen la base de su negocio.
El outsourcing abarca una amplia gama de áreas pero actualmente es mas
en común en recursos humanos (manejo de nóminas), atención al cliente,
contabilidad, telemarketing, diseño gráfico, generación de contenido,
manufactura e ingeniería. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las
funciones fundamentales de la organización contratante.
En el outsourcing la organización cede al proveedor el control de los
procesos necesarios para la prestación del servicio. En cambio, cuando una
empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratación externa,
mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad
requerida.
Tipos de Outsourcing
Deslocalización: También conocido como Off-shoring, Implica la
contratación de servicios a terceros radicados en países que ofrecen
costos menores a causa de la legislación laboral, entre otros factores.
In-house: Es el outsourcing que se produce en las instalaciones de la
organización contratante del servicio.
Off-site: Cuando el servicio de outsourcing se produce en las
instalaciones de la propia empresa que lo presta.
Co-sourcing: Modalidad en la cual el prestador del servicio de
outsourcing ofrece algún tipo de valor añadido a su cliente, como
compartir los riesgos.
Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las
operaciones para producir artículos o prestar servicios a un tercero. El
término enfatiza las oportunidades de colaborar con jugadores en los
que tradicionalmente no se había pensado.
Beneficios DesventajasAbarata los costos de producción. Genera poca lealtad hacia la
organización a la cual se presta el servicio.
Facilita la obtención de productos de mejor calidad.
Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores.
Reduce el número de tareas rutinarias. Elimina puestos de trabajo en el país de origen de la organización contratante, especialmente cuando se aplica la deslocalización.
Permite a la organización dedicarse a tareas de mayor rentabilidad.
Reingeniería de procesos
Una compresión fundamental y profunda de los procesos de cara al valor
añadido que tienen para los clientes, para conseguir un rediseño en
profundidad de los procesos e implementar en cambio esencial de los mismos
para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas del rendimiento
(costes, calidad, servicio, productividad, rapidez) modificando al mismo tiempo
el propósito del trabajo y los fundamentos del negocio, de manera que permita
establecer si es preciso unas nuevas estrategias corporativas.
La empresa que realice una reingeniería debe enfocar su estrategia
corporativa en eliminar todo lo que no tenga valor para el cliente, estableciendo
la organización en base a los procesos con valor añadido y eliminando las
necesidades de pegar lo fragmentado y aquellas necesidades de la empresa
que tampoco añaden valor al cliente y reduciendo al mínimo aquellas
actividades que incorporen en todo caso valor para la propia empresa para
conseguir valor añadido para el cliente a medio plazo.
Elementos fundamentales.
Tres elementos fundamentales de la reingeniería de procesos son identificar
las competencias distintivas de una empresa, evaluar los procesos básicos y
reorganizarse horizontalmente por procesos.
Las competencias distintivas definen aquello que la organización hace
mejor que sus competidores. La administración también tiene por objeto
evaluar los procesos básicos que añaden valor a las competencias distintivas
de la organización. Se trata de los procesos que transforman materias primas,
capital, información y mano de obra en productos y servicios que los clientes
aprecian. Cuando la administración contempla la organización como una serie
de procesos, de la planeación estratégica al servicio de clientes después de
ventas, puede determinar en qué medida añade valor cada elemento.
La reingeniería requiere que la administración se reorganice de acuerdo con
procesos horizontales, lo que significa formar equipos multidisciplinarios
autodirigidos y enfocarlos en los procesos mas que en las funciones. Así por
ejemplo; el vicepresidente de marketing se convertiría en el dueño del proceso
de encontrar y conservar a los clientes. También significa reducir niveles de la
gerencia media. Como señala Hammer; los gerentes no añaden valor. Un
cliente nunca compra un producto por la capacidad de la gerencia. Por
definición, la gerencia es indirecta. Entonces, siempre que sea posible, cuanto
menos, mejor. Una de las metas de la reingeniería es reducir al mínimo la
gerencia que se requiera.
CONCLUSIONES
El proceso administrativo comprende las actividades interrelacionadas de
planificación, organización, dirección y control. Todas estas actividades
implican relaciones humanas y tiempo.
Las organizaciones tienen muchas repercusiones en nuestra existencia,
nuestro nivel de vida y nuestro futuro. Como las organizaciones perduran en el
tiempo, nos ayudan a conectar nuestro pasado, presente y futuro. Las
organizaciones, formales e informales, tienen planes y metas. El grado en que
las organizaciones puedan alcanzar sus metas dependerá del desempeño
gerencial; de la eficacia y la eficiencia de los gerentes.
En un mundo que cambia a gran velocidad, los gerentes tienen motivos
para vincular su experiencia en cuanto a planificación, organización, dirección y
control con una visión, análisis éticos, sensibilidad ante la diversidad cultural y
una compresión de la idea misma del trabajo y su entorno.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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