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Entrenar a consejeros en áreas de conflicto armadodesde un enfoque comunitario

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Colofón

‘Entrenar a consejeros en áreas de conflicto armado desde un enfoque comunitario’ es una publicación de Intervention / War Trauma Foundation con la autorizaciónespecial de Pharos. La edición inglesa fue publicada por Pharos, el Centro de Conocimiento para Refugiados y Salud. Esta edición se puede obtener en Pharos: www.pharos.nl

Intervention / War Trauma FoundationNienoord 51112 XE DiemenPaíses BajosTeléfono: 0031 (0)20 – 64 38 538Fax: 0031 (0)20-64 74 580E-mail: [email protected] web: www.wartrauma.nl

Traducción Berbel Kremer, Groningen, Países BajosArancha Garcia del Soto, Nueva York, Estados Unidos

Ilustraciones Jo Nesbitt, Ámsterdam, Países BajosRedactor Relinde Reiffers, Diemen, Países Bajos Imprimada por Thieme MediaCenter Rotterdam, Países Bajos

© 2008 Guus van der Veer, Ámsterdam, Países Bajos / Pharos, el Centro de Conocimiento para Refugiados y Salud, Utrecht, Países Bajos / Intervention / War Trauma Foundation, Diemen, Países Bajos

Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, guardada en un base dedatos o sistema de recuperación de datos, o publicada de ninguna manera electró-nica, mecánica, imprimada, fotocopiada, en microfilme o de ninguna otra manera,sin el permiso escrito previo del editor.

El editor desea agradecer al Ministerio de Sanidad, Bienestar y Deporte de los Países Bajos por su contribución final a este manual.

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Entrenar a consejeros en áreas de conflicto armadodesde un enfoque comunitario

Dr. Guus van der Veer

Traducción: Berbel Kremer, Arancha Garcia del Soto

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Agradecimientos

Mucha gente me ha estimulado o ayudado a iniciar y realizar este libro. Mi profesor y amigo, el difunto Prof Dr Jan de Wit, ha sido mi modelo de conducta de un profesor que amaba su trabajo. Me ha inspirado y animado mientras que fue capaz de hacerlo, hasta que falleciera en mayo del año pasado.

El padre reverendo Selvaratnam de Jaffa, Sri Lanka, ha cambiado mi vida invitándome a su proyecto de consejería en 1988. De todas las personas que me han estimulado quiero mencionar a Annemiek Richters, Loes van Willigen, Joop de Jong, Kaz de Jong, Willem van de Put, Adeline van Waning, Kamini Alahakone de Colombo ( Sri Lanka), Johan Lansen, Juan Almendares de Tegucigalpa (Honduras), Kann Kal de Phnom Penh (Camboya), el reverendo Kambar Manickam de Madura,( India), mis compañeros en el RCT en Copenhague, y mis compañeros del antiguo departamento de la Fundación Pharos, ahora el Centro 45 en Ámsterdam.

En la fase última de la recopilación, la revisión crítica del manuscrito por Gerdie Eiting y los comentarios de Marleen Diekman fueron muy útiles.

El apoyo más importante, naturalmente, lo he recibido de todos los aprendices a quienes he conocido durante mis actividades en áreas de conflicto armado: me han enseñado a enseñar y me han mostrado lo imprescindible de mi tema.

Jaffna (Sri Lanka), Centro para la Salud y la Consejería Shantiam, el septiembre de 2001 – Guus van der Veer

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Preámbulo

Desde el momento en que el texto de la versión inglesa de este manual se entregó al editor, pasaron siete años. Durante estos años estuve involucrado en muchos proyectos psicosociales, entrenando a consejeros, y a trabaja-dores y entrenadores psicosociales. A lo largo de estos años mi punto de vista sobre el entrenamiento se fue desarrollando naturalmente. En los pasados siete años, me di cuenta del mensaje principal que quería comunicar al entrenar a un grupo de personas en áreas de conflicto armado. Este mensaje se puede resumir de manera siguiente: como grupo ya sabéis mucho (de los problemas de las personas que deseáis ayudar, qué tipo de ayuda es eficaz en la situación de estasopersonas y qué tipo no lo es). Si os dais más cuenta de lo que ya sabéis, podéis haceros asistentes sociales muy eficaces.

Un entrenador de consejeros y trabajadores psicosociales en áreas de conflicto armado debe ser un profesional experto; ésta es la condición necesaria para poder identificarse con los aprendices y llamar la atención sobre lashabilidades y conocimientos implícitos de ellos. La situación en que uno tiene que enfrentar a un grupo, despuésde haber sido presentado como un profesional experto, se experimenta fácilmente de manera contraria al men-saje principal mencionado arriba. El entrenador tiene la pericia que los participantes todavía no poseen. Losparticipantes quieren adquirir esta pericia, esperando que ésta les capacite para contestar todas las preguntas desus clientes y conocer todas las soluciones a sus problemas.Es obvio que el entrenador no sabe todo. No conoce las respuestas a todas las preguntas ni las solucionas a todos losproblemas. No obstante, como profesional experto tiene una estrategia para tratar con situaciones de duda e igno-rancia. Es un experto en situaciones de inseguridad continua. Parte de su trabajo como entrenador es acostumbrara los participantes al hecho de que los consejeros y trabajadores psicosociales a menudo no sepan las respuestas, y al hecho de que ser consejero a menudo signifique que él es la pareja de su cliente durante un viaje de exploración enuna situación de ignorancia. Esta es una adición necesaria al mensaje principal mencionado arriba.

Pero éste no es el único refinamiento que tenemos que hacer. Después de muchos años de experiencia práctica elentrenador probablemente tiene una gran ventaja sobre los participantes. Por ejemplo, probablemente conoce mássugerencias prácticas para tratar dolencias relacionadas al trauma, como pesadillas, ataques de pánico, memoriasintrusivas, y explosiones de rabia. El entrenador por consiguiente se ve confrontado con la tarea de comunicar estos conocimientos de tal manera que no contradiga el mensaje principal mencionado arriba. Las sugerencias prácticaspor lo tanto no deben introducirse mediante un discurso académico basado en teoría, sino por una conferencia-diálogo que desafía el sentido común de los participantes y les provoca a buscar soluciones ellos mismos.

La mayor parte de los cursos de entrenamiento que facilité durante los años después de la primera publicaciónde este manual, fue exitosa, pero algunos de ellos podrían haber sido mucho mejor. Los cursos de entrena-miento pasaban de manera más fluida cuando yo, gracias a mis métodos de educación, era capaz de conectar de manera inmediata con los problemas que encontraban los participantes en sus entornos cotidianos.Cuando los participantes intentaban mostrarme cuánto ya sabían o cuando se preocupaban demasiado de nocometer errores, yo tenía que hacer un esfuerzo más grande. Tal era el caso siempre cuando los participantes habían recibido entrenamiento previo por unos compañeros que se preocupaban más del tema en cuestión que del desarrollo personal de los entrenadores, o por unos compañeros que tenían menos confianza que yo en lascapacidades innatas del ser humano de ayudar a los demás; compañeros que (según mi punto de vista) sobreva-lúan su propia experiencia y reprimen su ignorancia. Compañeros que comunican mensajes principales que nocoinciden con los mensajes mencionados arriba.

El mensaje principal de un curso de entrenamiento puede expresarse en palabras, pero palabras solas no son suficientes. Utilizar los temas descritos en este manual no es suficiente tampoco. Conocer el contenido de estemanual no convertirá automáticamente a un practicante experto en un buen entrenador según el espíritu de estemanual. Para poder convencer e inspirar, el mensaje de este manual debe ser vivido por el entrenador. Cuando un entrenador logra hacer esto, puede olvidar este libro.

Ámsterdam, el agosto de 2007Guus van der Veer

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Índice

1. Introducción. 91.1 El objetivo de este manual. 91.2 El desarrollo de este manual. 91.3 Cómo utilizar este manual. 10

2. ¿Debemos introducir la consejería en áreas de conflicto armado? (Sólo para entrenadores expertos) 122.1 Los pros y los contras. 122.2 La consejería en Camboya: ¿por qué funciona? 13

3. Principios básicos de entrenamiento. 153.1 Antes del entrenamiento. 153.2 Entrenamiento hecho a medida. 153.3 El contenido: conocimientos, habilidades, desarrollo personal y cambio de actitudes. 163.4 El entrenamiento como proceso de exploración. 163.5 Entrenar a personas traumatizadas y desarraigadas para ser consejeros. 17

4. Desarrollar un programa. 184.1 Un menú de temas. 184.2 El mensaje principal. 184.3 Las características de un programa eficaz. 194.4 Métodos de entrenamiento. 204.5 Condiciones y materiales. 224.6 Comenzar el entrenamiento: crear un ambiente seguro y agradable. 234.7 Escribir un informe. 234.8 El entrenamiento real ocurre en el campo: la necesidad de apoyo continuo. 23

5. Conocimientos básicos útiles para consejeros en áreas de conflicto armado. 255.1 Conocimientos básicos de consejería. 255.2 Conocimientos básicos de las consecuencias de conflictos armados. 265.3 Conocimientos básicos...cuestión de opinión 26

6. Situaciones difíciles. (Sólo para entrenadores expertos) 276.1 Falta de concentración. 276.2 Desconfianza y hostilidad hacia el entrenador. 276.3 Conflictos interétnicos. 306.4 Incapacidad de o resistencia a ser concreto. 316.5 Principios básicos para superar situaciones difíciles. 31

7. El desarrollo personal como resultado del entrenamiento. 337.1 Unos ejemplos. 337.2 El entrenamiento como medio de desarrollo personal. 347.3 Comentarios finales. 34

8. Menú para un entrenamiento en consejería. 358.1 Temas para la introducción y la evaluación 358.2 Temas relacionados a los problemas de la gente a la que los consejeros quieren ayudar 378.3 Temas centrados exclusivamente en el desarrollo personal 428.4 Temas sobre el trabajo del consejero 448.5 Ejercicios físicos, meditación y masaje 558.6 La consejería como profesión 61

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9. Ejemplo de un programa de entrenamiento de dos semanas. 62

10. Referencias 64

Apéndice 1: Aconsejar a víctimas de conflictos armados 65Apéndice 2: Conocimientos básicos de las consecuencias de conflictos armados 79

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1.1 El objetivo de este manual

Este libro se dirige a consejeros que quieren com-partir sus conocimientos y experiencias con profe-sionales y voluntarios humanitarios en áreas de conflicto armado. Ofrece un enfoque sistemático a la consejería dentro del contexto de un enfoque comunitario, ofreciendo instrumentos como gruposde apoyo para viudas y otros grupos vulnerables, psicoeducación sobre la consecuencia de trauma continuo y desarraigo, proyectos generadores de ingresos o económicos, programas para niños yadolescentes después de las clases, etcétera (para unejemplo de este enfoque comunitario, véase Somasundaran et al, 1997).Según la metodología de este manual, la consejería para víctimas de conflictos armados se considera como una colección de habilidades relativamentesencillas que son similares a las habilidades sociales básicas que muchas personas adquieren espon-táneamente. También se considera la consejería como la utilización de los conocimientos básicos de consecuencias psicológicas de conflictos armados, conocimientos que se pueden comunicar sin la introducción de más de unos conceptos abstractos-teóricos. No es simplemente otra forma de conseje-ría de trauma, sino un enfoque integrado para la consejería para individuos y grupos con todo tipode problemas. El autor cree que un entrenamiento breve e inten-sivo de unas semanas, según los modelos mostrados en este manual, puede ser suficiente para preparar a gente motivada para poder iniciar la consejería como consejeros ‘grass-root’ o de base. Este entre-namiento luego debe estimular a los participantes a utilizar sus talentos naturales de ayudar a otra gente. Los debe estimular a utilizar como recursoslas memorias de sus propias experiencias traumáti-cas y sus propias maneras de superar los efectos traumáticos. Estos recursos les pueden ayudar a sentir empatía con los miembros de la comunidad.

De esta manera los participantes pueden estimular a estos miembros comunitarios a usar su sentidocomún para solucionar los problemas que sufren en la vida cotidiana.Los resultados de un entrenamiento breve de estetipo, sólo son sostenibles si los consejeros reciéneducados son empleados por una organización que les apoya ofreciéndoles la posibilidad regular y fre-cuente de discusiones grupales con el equipo, desupervisión, y de consejería personal para el conse-jero.Describiendo tal entrenamiento sustancial, este manual además es un esfuerzo para demistificar la consejería. En este libro la consejería se reduce a las proporciones apropiadas considerándola como una actividad de ayuda que no requiere ningún licen-ciado académico ni muchos años de entrenamiento especializado; aunque las habilidades del consejero siempre pueden mejorarse mediante más entrena-miento o más comprensión teórica.Este manual se dirige a estos entrenadores que ya trabajan activamente con clientes y cuyos proble-mas son similares a los problemas de los clientes de la gente a la que quieren entrenar; el método deentrenamiento puede utilizarse sólo por personas que conocen muchos ejemplos gracias a su propia experiencia como consejero; el método no funcio-nará si desea convertir especialistas teóricos en entrenadores. El libro incluye un capítulo que trata las dificultades que pueden surgir durante seminarios de entrena-miento para consejeros, especialmente cuando muchos participantes tienen un alto nivel educativoo ya tienen experiencia práctica como profesiona-les.

1.2 El desarrollo de este manual

Este libro es el resultado de trece años de experiencia práctica en el entrenamiento de consejeros en áreas de conflicto armado, incluyendo Sri Lanka, Camboya, la

1 Introducción

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Antigua Yugoslavia, Sierra Leona, Guatemala yHonduras. En adición a los 29 cursos de entrena-miento de una o dos semanas, el autor facilitó cinco seminarios, de dos semanas cada uno, para el entrena-miento de consejeros en tales áreas.3

El autor comenzó su primer entrenamiento ofreciendoa los participantes un programa que contenía todo loque él creía útil para ellos, teniendo en consideraciónsus antecedentes educacionales. La educación previa de los participantes a menudo variaba desde no tener ningún entrenamiento en absoluto en ayudar a perso-nas que sufren de trastornos psicosociales o mentales, hasta una especialización completa en neurología opsiquiatría o un licenciado en psicología. La opinióndel autor sobre cuáles conocimientos y habilidadeseran relevantes se basaba en su propia experiencia como psicoterapeuta transcultural trabajando en una clínica ambulatoria para refugiados traumatizados enÁmsterdam, en los Países Bajos. Por lo tanto él favo-recía las técnicas de consejería destinadas a la ayuda para sobrevivientes de trauma, con el objetivo de mejorar sus maneras de sobrellevar síntomas comopesadillas, flash-backs, y explosiones de agresión.Muy pronto le quedó claro al autor que este enfoqueno era completamente eficaz por varios motivos. Primero, algunos de los participantes habían vividounas experiencias traumáticas serias ellos mismos, por lo que el contenido del entrenamiento a veces provo-caba una fuerte agitación emocional que ‘perturbaba’ el programa, por lo menos así es cómo el entrenador lo experimentaba al principio. Pero por otro lado esta situación le ofrecía al entrenador la oportunidad de dejar que los participantes sientan cómo se experi-menta en realidad la profesión de aconsejar a víctimasde conflictos armados, desde el punto de vista delcliente y del consejero. Era una oportunidad de

convertir el sufrimiento individual en un recurso para este individuo y su comunidad. Segundo, el autorobservó que la mayoría de los participantes, a pesar de su educación previa o experiencia práctica, carecíantanto de la comprensión básica sobre cómo funciona la consejería, como de las habilidades básicas de la consejería. Observó, por ejemplo, que incluso los tra-bajadores sociales entrenados, psicólogos clínicos y psiquiatras muchas veces no mostraban la habilidadesencial de escuchar durante las sesiones de entrena-miento (lo que no significa automáticamente que ellosno tuvieran estas habilidades). La mayoría de elloscreía que hablar de problemas personales es beneficial, pero era incapaz de explicar por qué. Por lo tanto el autor decidió que las habilidades básicas de consejería y las explicaciones de sus efectos deberían formar una parte amplia del programa.Tercero, el autor se dio cuenta de las diferencias cultu-rales con respecto al papel de consejeros y entrenado-res. En la mayoría de los países donde organizaba los cursos, la educación se consideraba como una direc-ción única en la que el entrenador es el experto conautoridad y el participante es el consumidor, de vez encuando caprichoso, de conocimientos machacados.Por consiguiente el autor comenzó a concentrarse másen eliminar esta barrera cultural envolviendo a losparticipantes en la participación y movilizando sus propias pericias basadas en experiencia. Como consecuencia de estas experiencias el autorahora favorece el contacto con los participantes y el entendimiento de sus mundos de vivencias cotidianos,incluso las consecuencias de sus experiencias traumá-ticas. Además, desde el primer momento el autorintenta establecer una conexión con la motivación de los participantes para ayudar a los miembros de supropia comunidad. Durante las discusiones sobre losproblemas de los propios participantes y de la gente a la que quieren ayudar, el autor intenta ofrecer a losparticipantes unos conceptos teóricos para asistirles a estructurar su mundo de vivencias y a observar másdetalles. En adición, también intenta ayudarles a iden-tificar las intervenciones de ayuda y relacionar estas intervenciones con las habilidades que se pueden demostrar e instruir.

1.3 Cómo utilizar este manual

Este manual contiene dos tipos de información: la información que puede ayudar a los entrenadores a desarrollar y preparar los programas de entrenamien-to, y la información que se puede repartir entre los participantes durante los cursos de entrenamiento para consejeros.

3 Estos 34 ‘casos’ formaban los datos crudos. Los métodos científicos utiliza-dos incluyen la observación (la observación de las personas interactuando (Van der Veer, 1993), la introspección (la observación y el análisis sistemá-ticos de los propios pensamientos y sentimientos; cf. Sanders, Eisinga & Van Rappard, 1976), Verstehen (la intención de entender los pensamientos, los sentimientos y la conducta de otra persona, estableciendo un contacto compa-sivo y discutiendo la historia personal de esta persona; cf. Sanders, Eisinga & Van Rappard, 1976) y la interpretación hermenéutica (la identificación de patrones en la conducta observable y la información relacionada con ella, y buscando una explicación plausible para su presencia; cf. De Wit & Tak, 1988, Van der Veer 1993). Los resultados de este método se escribieron. Durante todos estos cursos el autor escribió informes en los que describía cada sesión y evaluaba sus experiencias. Durante la mayoría de los cursos,las observaciones propias del autor se combinaron con las observaciones de uno o dos asistentes que vigilaban la conducta de los participantes, y con las observaciones escritas u orales hechas por las participantes de los cursos de entrenamiento.

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El material informativo escrito para entrenadores sepresenta en los capítulos 1-10. La información sólo se dirige a personas con experiencia práctica en la conse-jería. La mayor parte está escrita de tal manera que nosólo los occidentales bien educados lo puedan utilizar.El material también es comprensible para gente conmenos educación en áreas de conflicto armado, siem-pre que tengan suficiente experiencia práctica en acon-sejar a víctimas de conflictos armados. Parte del textoda información dirigida especialmente a los entrena-dores en consejería occidentales trabajando en países del tercer mundo, información que posiblemente tam-bién es interesante para los consejeros de áreas deconflicto armado que desean ser entrenadores.El material para los participantes en seminarios deentrenamiento en consejería se encuentra en los apén-dices. Contiene tanto partes abstractas como ejemplosconcretos. Las partes abstractas a lo mejor necesiten una redacción mínima antes ser repartidas, lo que sedebe a posibles sensibilidades locales en torno al usode términos especiales como clientes, víctimas, refugia-dos, trauma, etcétera. Los ejemplos concretos a veces sehacen más reconocibles para cierto grupo adaptandolos nombres de los clientes descritos o cambiandounos detalles que no cambian el sentido esencial delejemplo. Se aconseja repartir las hojas informativas noantes, sino al final del entrenamiento. Esta estrategia le permita al entrenador estructurar el entrenamiento

como un viaje de exploración. Igualmente le permita sustituir los ejemplos preparados por ejemplos locales discutidos durante el entrenamiento.Las hojas informativas pueden ser utilizadas por losparticipantes y sus supervisores como manera deconsolidar los resultados del entrenamiento. Por ejem-plo: durante un proyecto de consejería en que el autor estaba involucrado, los consejeros organizaron reunio-nes bisemanales para discutir sus clientes. Aparte deesto, organizaron una reunión mensual para discutir un capítulo de la hoja informativa “La consejería devíctimas de conflictos armados”. La mayoría de los temas descritos en el capítulo 8 se dirige a consejeros no expertos. Para los consejeros con más experiencia se describen sólo unos pocostemas. La mayor parte del entrenamiento de esta cate-goría de aprendices se puede realizar mediante una discusión sobre su propio material de casos.Este manual tiene la intención de inspirar, no la de serseguido como si fuera un libro de recetas de cocina.Las necesidades especiales de los grupos particulares de participantes, así como el estilo personal del entre-nador, pueden obligar al entrenador a utilizar estemanual de manera creativa. El texto de este manual secompara mejor a un edificio en construcción. Los entrenadores que lo utilizan pronto descubrirán qué parte necesita unos toques últimos o dónde la estruc-tura básica necesita un refuerzo.

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2.1 Los pros y los contras

Personas viviendo en áreas de conflicto armado tienenque superar muchos problemas. La naturaleza de estos problemas se puede describir de varias maneras y condiferentes niveles de abstracción. Por ejemplo, es posi-ble describir problemas que son el resultado de la destrucción del tejido social de una sociedad, proble-mas causados por el desplome de la economía, proble-mas causados por las experiencias traumáticas indivi-duales de numerosas personas, etcétera.La consejería es una forma de apoyo que se ofrece a individuos y sus familias con el fin de tratar los proble-mas que sufren. La consejería es una forma de comu-nicación entre los seres humanos, en la que un conse-jero, o de vez en cuando dos, ofrece sus recursos a unindividuo, una familia o un grupo que necesita ayuda. Los recursos que se ofrecen son sobre todo intangibles:el consejero comparte sus conocimientos y sus habili-dades para solucionar problemas, y ofrece estímulo o consuelo.La consejería no hace nada, por lo menos no inmedia-tamente, para la recuperación económica o la recons-trucción de instituciones importantes de la sociedad(como el sistema de atención médica). Por lo tanto losefectos de la introducción de la consejería en un área de conflicto armado no deben ser sobre-estimados. En algunas situaciones (p.e. cuando la salud básica no existe o cuando faltan los recursos materiales básicos)la consejería no tendrá prioridad. Algunos expertos han sugerido que la consejería, si no está introducida en áreas de conflicto armado, debería fijarse en perso-nas que sufren de los efectos de experiencias traumáti-cas. Promocionan la introducción de programas detrauma, porque existe amplia prueba empírica de quelas formas de tratamiento como la terapia farmacéuti-ca, la terapia de conducta, la terapia cognoscitiva y la hipnoterapia pueden ser benefíciales para clientes occi-dentales (Gerruty & Soloman, 1996).La tendencia de implementar programas psicosocialesde trauma para sobrevivientes de conflictos armados,

por ejemplo en los campos de refugiados, fue criticada elocuentemente por Summerfield (1997, 1999). Él argumenta que las víctimas de conflictos armados nosuelen considerar su salud mental como una prioridad que necesite atención especial. Según Summerfield noexiste ninguna base empírica para la afirmación de quegran parte de los refugiados sufren de trastornos men-tales, ni para la idea de que personas reaccionan a experiencias traumáticas de manera similar, indepen-dientemente de su origen cultural. Summerfield opina que el conflicto armado resulta en la destrucción de lasredes e instituciones comunitarias, y que los progra-mas destinados a la reconstrucción de estos recursos locales son mucho más urgentes que los programas deconsejería.La importancia de los programas destinados a la reconstrucción de las redes e instituciones comunita-rias no se puede negar. Sin embargo, en este libro nos basamos en la idea de que la introducción de la conse-jería puede formar una parte útil de tal programa;incluso en una comunidad en la que la consejería no formaba ninguna parte tradicional de las institucionesque existían antes del conflicto armado. No obstante, la consejería no se debe introducir sólo como un trata-miento de trauma, sino como un enfoque más amplio dirigido al apoyo para individuos y familias con pro-blemas que ellos mismos consideran importantes.Estos problemas suelen ser mucho más variados quelos síntomas y dolencias relacionados exclusivamentecon experiencias traumáticas. El entrenamiento de consejeros en países no-occidenta-les ha sido criticado también, sobre todo por los antro-pólogos, porque introduciría algo que a menudo no está de acuerdo con las normas culturales no-occiden-tales. Por ejemplo, cuando se introdujo la consejería enel contexto de un programa comunitario de salud men-tal en Camboya, se discutieron varias razones por quéla consejería en la sociedad camboyana no funcionaría (Van de Put et.al., 1998; Van de Put & Van der Veer, 2000).Una primera razón tiene que ver con el concepto de

2 Deberíamos introducir la consejería enáreas de conflicto armado?

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hablar de emociones. Hablar de emociones forma parte importante de la consejería. Los antropólogos estu-diando la cultura camboyana aprendieron que el pue-blo camboyano es reacio a hacer esto, especialmentecon respecto a las consecuencias de acontecimientos traumáticos. Aunque la vida en las poblaciones pequeñas ofrece muchas oportunidades para reunirsey hablar, la gente evita hablar de emociones. No obs-tante, a las personas invitadas por los consejeros-entre-nadores camboyanos les gustaba la oportunidad dehablar de sus vidas, porque, según decían, no podíanhablar de los acontecimientos y problemas emociona-les con otra persona. Ni siquiera con las personas ensu alrededor. Una razón segunda que justifica las dudas en torno a la efectividad de la consejería en Camboya tiene quever con la función de los cuentos en la cultura camboya-sna. Durante la consulta se invita al cliente a contarhistorias de su vida personal. Leyendas y cuentosorales siempre han sido importantes en Camboya.Normalmente, los cuentos se repiten continuamente, y se reforman durante este proceso. La cultura cam-boyana no espera que los cuentos sean un reflejo de lo que ha pasado de verdad. La gente suele reconstruirla historia de su propia vida hasta que ésta quepa dentro de la historia estándar deseada por la sociedad.Esta tendencia posiblemente se reforzó por el ritocomunista de crear autobiografías falsas: durante sesiones de autocrítica, o peor, en cárceles bajo tortura.Gracias a estos factores el consejero posiblemente noestá escuchando historias personales reales. En lugarde esto, los clientes le contarán historias que acercanlas historias estándares deseadas por la sociedad. Yesto haría la consejería casi imposible. El entrena-miento de consejeros futuros significa que ellos apren-den a hablar de su propia historia personal. En Camboya tal entrenamiento puede complicarse por la misma tendencia de sólo contar historias estándaresaceptadas socialmente. Una razón tercera que puede hacer la consejería inefi-caz es la falta de redes sociales en la sociedad camboya-sna. Gran parte de la consejería consiste en la estimula-ción del cliente a utilizar los recursos de su red social. Según la investigación antroplógica las redes tradicio-nales anteriores al año 1970 no se extendieron muy lejos. Las redes sociales en Camboya siempre han sido estrechas. La confusión política después de 1970incluyó la destrucción deliberada de las redes existen-tes. No sólo la vida religiosa y los ritos tradicionales seinterrumpieron sino también las relaciones sociales yla vida familiar. La pérdida de confianza en otra genteque ocurrió después de 1970 dificulta la reconstruc-ción de estas redes.

Una razón cuarta es la actitud tradicional frente a la manera de afrontar conflictos. Como norma, se evita la discusión abierta destinada a la solución de conflictos.En el pasado, las cabezas de la familia solían reunirse con el objetivo de encontrar otras maneras para impe-dir que los conflictos se recrudecían. Esto no signifi-caba automáticamente remover el origen del conflictosino más bien encontrar maneras aceptables para todos los incluidos para dejar el conflicto en paz. En aquella época, tal como hoy en día, fue más impor-tante encontrar la manera apropiada de comportarse en una crisis, que “buscar los raíces del problema” yremoverlos. A pesar de los motivos para no hacerlo, la consejería se introdujo en Camboya. Las pruebas clí-nicas muestran que la consejería tuvo mucho éxito.

Un día, visitamos a una mujer aislada y extremamente pobre. Su marido la había dejado, y ella era incapaz de cuidar a sus hijos jóvenes. Vimos cómo sus problemas de pobreza, depresión, niños enfermos (sufrían de sarna), deses-peranza, y mucho más, estaban entrelazados. Los problemas estaban relacionados de tal manera que causaran una espiral negativa que tuvimos que frenar. ¿Pero cómo hacerlo?Comenzamos buscando el problema más sencillo y partiendo desde ahí. Uno podía intentar tratar la sarna de los niños por ejemplo. Uno de los miembros claves del grupo mostró a la mujer cómo tratar la sarna lavando a los niños con agua hervida con hojas del tamarindo. El equipo siguió visitando a la mujer y hablando con ella de sus problemas. Les sor-prendió que a la mujer le gustaran las visitas y el contacto con gente que se interesaba por ella. Los miedos iniciales del equipo – que la mujer no quisiera tener nada que ver con ellos al descubrir que no recibiría ningún apoyo material – se mostraron infundados. De hecho, el consejo sobre las hojas de tamarindo funcionaba bien y la apariencia de los niños iba mejorando. Hablando con el equipo la mujer se dio cuenta de que no era la única sufriendo de estas circunstancias desfavorables, ni siquiera la única en esta phum. La ver-güenza y desesperanza de su situación la había impedido a reconocer a otras personas en circunstancias similares. Pareció que el equipo había encontrado una apertura para romper el ciclo causal.

2.2 La consejería en Camboya: ¿por qué funcionó?

El éxito de la consejería en Camboya se puede expli-car de manera siguiente.Como en todas sociedades los camboyanos tienen suspropios recursos de ayuda. Estos incluyen una amplia gama de curanderos religiosos, tradicionales y popula-res. Monjes, kruu khmer, y médiums son los curande-ros más comunes, y la intervención de los médiums se

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acerca más a lo que nosotros consideramos la conseje-ría (Eisenbruch, M. 1992, 1994a, 1996). La mayoría de los médiums son mujeres, cuyos conse-jos se buscan para una gran variedad de problemas.Cuanto más exitosa la médium cuanto más grande sualcance, pero su pericia obviamente se centra en los problemas relacionales. Ellas ayudan a la persona a encontrar la causa del problema y le ofrecen consejo para poder actuar. La médium se distingue de otros curanderos tradicionales o religiosos por su interac-ción verbal con el cliente: la médium le permite al cliente hablar ampliamente de su problema. La médium puede hablar abiertamente reaccionando a los problemas del cliente. La jerarquía tradicional estricta de las posiciones sociales no se impone con la médium. Esto puede significar un gran avance en la comunicación en una situación familiar que parece estar desesperadamente bloqueada. Los problemas relacionales se pueden discutir másabiertamente y a veces se pueden solucionar con la ayuda del espíritu mediante la médium. El contactodirecto entre el espíritu, y el cliente es la característica especial de la médium y éste permite una libertad relativa con respecto a las reglas rígidas de la comuni-cación en la sociedad camboyana. La sesión no es cara y puede durar una hora o más. Cuando no está en trance, la médium puede hablar al cliente de manera relajada antes o después de la sesión. Teniendo en consideración esta variedad de recursos tradicionales uno puede cuestionar la necesidad de intervenciones nuevas. Existen varios límites a losefectos de los curanderos. Uno de estos efectos es el hecho de que los curanderos puedan estar severamente traumatizados ellos mis-mos. La gente que ofrece ayuda forma parte de la misma historia que los demás. La médium, o kruu, omonje, ha compartido la misma historia que sus clien-tes. Para algunos curanderos los acontecimientos delas décadas pasadas han sido especialmente difíciles,porque ellos fueron objetos de persecución (monjes ycuranderos tradicionales). En cuanto a las médiumsuno puede suponer que, consideradas las peculiarida-des de su vocación, las médiums muestran incluso una mayor probabilidad de tener los mismos problemas emocionales que sus clientes. La clasificación tradicio-nal de problemas personales de los curanderos esinadecuada para tratar los problemas de una sociedad que está cambiando rápidamente.En muchas discusiones con diferentes tipos de curan-deros, ellos han declarado que no sabían cómo tratarlos problemas emocionales contemporáneos de susclientes. Mediante una pequeña categoría de proble-

mas presentada al curandero, la taxonomía tradicionalcamboyana se puede utilizar para ‘etiquetar’ al pacien-te. Proveyendo el tratamiento que coincide con la eti-queta, se ofrece al paciente un marco de referencia quele ayuda (quizás temporalmente, pero puede ser reno-vado) a superar el problema. Gran parte de los proble-mas en la Camboya contemporánea no cabe dentro de la cosmología tradicional de Camboya.Un motivo adicional tiene que ver con el acceso limi-tado de los camboyanos a los curanderos tradiciona-les. La composición de la sociedad ha cambiado. Mucha gente fue desplazada y continúa viviendo enpueblos fuera de su ‘patria’. En estos pueblos tienen menos acceso a los curanderos locales. Debido a estoslímites de la ‘consejería’ tradicional, se necesitan inter-venciones nuevas, eficaces y culturalmente apropia-das.

Los proyectos de consejería no deben introducirse sin cautela. El ejemplo del proyecto camboyano muestra que las formas occidentales de consejería pueden introducirse relacionándolas con las formas tradicio-nales de curación. La consejería no necesita destruir y reemplazar las formas tradicionales de curación; res-petando completamente las formas tradicionales decuración se puede ofrecer un servicio adicional muynecesario en una sociedad bloqueada. Aarts escribió hace poco una serie de indicaciones para introducir programas de consejería(2000). Esta serie de indicaciones sugiere por ejemplo lo siguiente:

-tología y del mejoramiento de la salud mental debe, dentro de lo que cabe, cooperar y coordinar con el sis-tema regular de salud mental y las autoridades involu-cradas.

mental deben enfocarse en la continuidad de las provi-siones. Esto implica que el proyecto tiene que contribuir al desarrollo de una situación en que las estructuras locales puedan hacerse cargo de la atención, la conseje-ría y el apoyo para los sobrevivientes de desastres cau-sados por el hombre o por violencia natural.

en la ‘curación’ de la sicopatología postraumática, sino en la prevención de ésta por medios de promover uniones y actividades social y culturalmente apropiadas.

Estudiar estas indicaciones puede ayudar a decidir sí y cómo la consejería debe ser introducida en una área particular.

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3.1 Antes del entrenamiento

Cuando se invita a un entrenador a presentar un curso de entrenamiento, él primero intentará obtener cuanto más conocimientos posibles de las necesidades y esperanzas específicas de las personas que va a entrenar. Esto significa que tiene que recoger informa-ción sobre:1. los objetivos de la organización que le emplea;2. las tareas y responsabilidades específicas de las

personas que va a entrenar y los posibles cambiosfuturos en sus tareas y responsabilidades;

3. lo que la organización quiere que aprendan losestudiantes;

4. el motivo por el cual se requiere el entrenamientoen este momento;

5. cursos previos de entrenamiento sobre temas simi-lares o relacionados con ellos: cómo se presenta-ron y evaluaron.

En adición, el entrenador está mejor capacitado para preparar el programa cuando sabe cuánto tiempo se puede dedicar al programa, y con qué facilidades ymaterial puede contar. En la práctica no es siempre posible contar con estos recursos. El autor de este manual ha firmado varias veces unacuerdo escrito con la organización que le ha invitado.Este acuerdo especificaba temas como: el objetivo delentrenamiento, el horario, las responsabilidades de la organización con respecto a la provisión de las condi-ciones apropiadas para el entrenamiento. Incluía acuerdos sobre la presencia de los participantes duran-te las horas fijadas, los intérpretes, el espacio y elmaterial (como una pizarra blanca, hojas panel, mar-cadores, y en algunos casos un sistema de vídeo.)Sin embargo, en áreas de conflicto armado una varie-dad de acontecimientos imprevistos pueden interferir incluso con los acuerdos más firmes. En cuanto al objetivo del entrenamiento, durante las primeras sesio-nes del entrenamiento a veces resulta que los partici-pantes tienen expectativas muy diferentes de los objeti-vos descritos por la dirección de la organización.

Además, la imagen transmitida por la dirección deuna organización de las habilidades y conocimientos de los participantes puede ser en parte incorrecta. Cuando cosas así pasan, el entrenador siempre tieneque adaptar sus planes a las necesidades de los parti-cipantes. En este caso es muy útil si el entrenador, conel objetivo de obtener lo mejor de todo esto, al menossabe con qué representante de la organización puedecooperar o negociar si resulta necesario.

3.2 Entrenamiento hecho a medida

Los consejeros son personas que ayudan a otras per-sonas a superar sus problemas. Las personas a las quequieren ayudar tienen juicio, inteligencia y habilidadesellas mismas; tienen cierta capacidad de sobrellevar sus problemas. Por lo tanto el consejero no tiene la tarea de solucionar el problema en vez de su cliente.Su tarea es asistir al cliente con el fin de ayudarle a superar el problema, ofreciéndole apoyo emocional yestimulándole a reflexionar sobre sus problemas. Deesta manera el consejero intenta capacitar al cliente a sobrellevar sus propios problemas.Un entrenador de consejeros se encuentra en una posición similar. Los futuros consejeros que entrena no son ignorantes; tienen sentido común, intuición yla capacidad de pensar lógicamente. Los consejeros no trabajan de acuerdo con una seriefijada de procedimientos. Cada cliente es una persona única con un problema único. Pueden haber semejan-zas entre los problemas de dos individuos. Pero incluso así, nunca son exactamente idénticos. Por lo tanto el desarrollo de un proceso de consejería siem-pre depende de los problemas y la personalidad delcliente individual.De la misma manera, cada entrenamiento es un pro-ceso único. El curso del entrenamiento en consejería depende mucho de las reacciones de los participantes.Posiblemente hay semejanzas entre los programas dedos grupos. Pero los detalles del programa siempre tienen que adaptarse a las necesidades de los partici-

3 Principios básicos de entrenamiento

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pantes de un grupo particular. En la práctica, para elentrenador el objetivo principal de hacer un programa de antemano, significa ser más consciente de las deci-siones que toma siempre que se desvía del programa.Estas decisiones deben ser guiadas por el deseo deadaptarse a la necesidad de aprender y el desarrollopersonal de los participantes, y la necesidad de crear ymantener un ambiente seguro durante las sesiones.

3.3 El contenido: conocimientos,habilidades, desarrollo personal ycambio de actitudes

En general, el entrenamiento es la enseñanza de conoci-mientos y habilidades. Esto también vale para el entrena-miento de consejeros en áreas de conflicto armado: comunicar conocimientos y habilidades forma partede ello. Pero ante todo, el entrenamiento de consejeros en una área de conflicto armado tiene que ofrecer a los participantes una oportunidad para el desarrollo y la curación personales que resulten en unos cambios deactitudes de los participantes: sus actitudes hacia ellosmismos, hacia otra gente, y hacia la vida en general. Un conocimiento puede ser información sobreo hechos. Porejemplo: si no lo saben todavía, podemos informar a los participantes de que muchas personas afectadas de una manera u otra por conflictos armados sufren depesadillas; o que el abuso sexual puede causar severos problemas psicológicos. Otra forma de conocimiento es el conocimiento teórico.Una teoría es un marco de conceptos. Un concepto esuna palabra que une una variedad de hechos bajo elmismo título. Por ejemplo, el concepto ‘síntoma’ refiere a muchas cosas diferentes, incluyendo pesa-dillas, ataques de pánico, impotencia sexual, la dificul-tad de controlar rabia, etcétera. Durante el entrena-miento podemos enseñar a los participantes la teoría de que experiencias muy dolorosas pueden causar síntomas como pesadillas, ataques de pánico y la difi-cultad de controlar rabia incluso años después dehaber ocurrido las experiencias; debido a procesos deacondicionamiento similares a los descritos por Pavlov.Con el objetivo de enseñarlo, los conceptos ‘síntoma’y ‘acondicionar’ tienen que ser introducidos y explica-dos.Las Habilidades son capacidades útiles, tal como la scapacidad de mantener un huerto. Esta es un ejemplode una habilidad práctica. Para el consejero, la habili-dad de mostrar a un cliente un ejercicio de relajación es una habilidad práctica. Además de habilidades prácticas, tenemos habilidades sociales. La habilidadde hacer amistades nuevas es una habilidad social. Tranquilizar a un cliente ansioso es una habilidad

social que los consejeros necesitan tener.La Actitud se refiere a la combinación de opiniones y demociones que una persona tiene hacia su misma,hacia otra persona o hacia un tema particular. Porejemplo, las personas difieren mucho en cuanto a la confianza que tienen en sus propias capacidades. Una persona puede tener una actitud particular hacia cierta categoría de gente, por ejemplo gente que bebe dema-siado alcohol. Algunas personas suelen considerar a los adictos de alcohol como personas débiles y aborre-cen de ellas. Suelen culpar a las personas que bebendemasiado, y tienen poca paciencia para escuchar susproblemas. Otras personas piensan que una persona que abusa del alcohol es una persona que padece deun problema mental. Estas personas sienten menos, oninguna, aversión; se sienten intrigadas por esta per-sona. Por eso, suelen interesarse más por lo que le está preocupando a esta persona.Un ejemplo de una actitud importante que queremoscomunicar a través del entrenamiento en consejería se puede resumir de manera siguiente: culpar a una per-sona por sus problemas no ayuda, porque esto hará que ésta se siente rechazada, y por lo tanto esta persona no estará dispuesta a aceptar ayuda. Otra actitud que un entrena-dor en consejería quiere comunicar es la siguiente:tener un problema personal es normal, casi cada ser humano tiene problemas personales, tener un problema personal es un señal de sensibilidad normal, no es una debilidad. La base de las actitudes mencionadas arriba es un enfoque que se caracteriza por la aceptación de ideas y valoresdiferentes de los propios; y por el respeto a la auto-nomía de otra gente. Este enfoque es contrario a unenfoque autoritario o manipulador. Antes de poder desarrollar un programa, el entrena-dor tiene que hacer un inventario de los conocimien-tos, habilidades, y actitudes que quiere enseñar a losparticipantes.

3.4 El entrenamiento como proceso deexploración

El entrenamiento básico en consejería no es un entre-namiento de habilidades muy específicas. La conseje-ría es el uso de habilidades muy básicas de comunica-ción, y la mayoría de estas habilidades la gente las posee por naturaleza. Los consejeros usan los conoci-mientos de la psicología humano, pero a menudoéstos no incluyen el tipo de conocimiento que se aprende en la universidad. Los conocimientos básicos del sentido común son más importantes, y la mayoría de la gente tiene una gran dosis de esto por naturaleza y por experiencia de la vida.Los participantes de los cursos de entrenamiento en

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consejería muchas veces tienen más habilidades de loque parece a primera vista.Durante un entrenamiento de voluntarios que ya habían trabajado como trabajadores de salud en campos para refu-giados durante varios años, se invitó a los participantes a contar al público cómo intentaban ayudar a las personas en el campo. Decidieron hacer ‘teatro’, e interpretaron unas entrevistas breves. En estas entrevistas parecía que casi no escuchaban a los ‘clientes’. A menudo decían cosas como: “Todos tenemos problemas similares, por lo tanto los enten-demos”, “deberías dejar de pensar en esto”, “tienes que superarlo”; comentarios que un consejero occidental usaría para ilustrar una forma de consejería inadecuada. Estas representaciones típicamente terminaban con la cura mara-villosa de un cliente muy agradecido. Más tarde durante el entrenamiento resultó que estas escenas eran unas actuaciones teatrales, y no una ‘representación’ de la manera real en que hablaban con las personas en los campos. Resultó que estos voluntarios eran gente muy paciente, que solía actuar de una manera muy cariñosa y animada, y que tenía mucho cuidado con las opiniones y sugerencias que comunicaban a las perso-nas a las que servían. El entrenamiento en consejería por lo tanto no sedirige ante todo a enseñar nuevos conocimientos y habilidades a los participantes. Ante todo se dirige a concienciarlos de los conocimientos y habilidades que ya poseen, y así a estimular la confianza que tienen ensí mismos hasta un nivel realista. Los participantes experimentan un entrenamiento exitoso como un viaje de exploración. Durante elentrenamiento empiezan a darse cuenta de que ya poseen muchos habilidades y conocimientos útiles. Aprenden a usarlos de una manera decisiva. Apartede esto, los participantes de vez en cuando puedenabrirse a habilidades o conocimientos nuevos. Un entrenamiento exitoso hará que los participantestengan confianza en sus propios habilidades y conoci-mientos. Además les dará suficiente confianza para aceptar el hecho de que, como todos los expertos, noson omnipotentes; que hay límites a sus habilidades, y que algunos clientes necesitan la ayuda de otros exper-tos.

3.5 Entrenar a personastraumatizadas y desarraigadaspara ser consejeros

Muchos psicólogos y psiquiatras occidentales creen que una persona traumatizada necesita trabajar susexperiencias traumáticas. Piensan que si una persona traumatizada no trabaja sus experiencias traumáticas,probablemente o sufrirá de ciertos síntomas, o estará

más sensible al estrés que normalmente se puedeaguantar, o no funcionará bien como resultado de barreras emocionales. Todo esto hace que una persona tenga menos éxito o incluso pueda ser perjudicial sitrabaja como consejero. Los efectos de las experien-cias traumáticas harían de esta persona un oyentemalo de las historias de otras personas traumatizadas, o distorsionarían la visión de esta persona sobre losproblemas de otra gente. Por esto, se solía comentarque la gente traumatizada no debería ser consejero sinprimero someterse a alguna forma de psicoterapia intensa.La práctica puede ser diferente. Durante los cursos del entrenamiento que impartía, el autor de este manual (y varios de sus compañeros, p.e. Diekmann, 2000)trabajó con participantes que habían experimentadounas experiencias traumáticas bastante serias. El entrenamiento fue más alla de lo meramente educati-vo: también era una oportunidad para la cura, una forma de consejería grupal. Durante el entrenamientolos participantes empezaron a hablar de sus experien-cias traumáticas y expresaban todo tipo de emocionesrelacionadas a estas experiencias. Esto pasaba en muchas ocasiones, por ejemplo durante una actuación de consejería, en la que los participantes interpretaban al cliente; o durante ejercicios que se dirigían especial-mente a la discusión de experiencias dolorosas perso-nales. Los ejercicios físicos dirigidos al relajo de vez en cuando planteaban historias de experiencias traumáti-cas.El entrenamiento servía como oportunidad para losconsejeros de hacer un inventario de los recursos y habilidades de superar problemas que habían adqui-rido a lo largo de su historia personal, con el fin de integrar estos recursos y habilidades en su trabajo diario como consejero. A fin de cuentas, entrenar a consejeros en áreas de conflicto armado se puede describir de la manera siguiente: ofrece apoyo sistemático y estímulo a losparticipantes para su desarrollo personal, incluso para su desarrollo como consejeros,

1. creando un entorno que permite el desarrollopersonal;

2. dando a los participantes unas tareas que cuidado-samente desafían sus conocimientos, habilidades y actitudes ya existentes;

3. ofreciendo ayuda para eliminar obstáculos queimpiden el desarrollo personal, como las conse-cuencias psicológicas negativas de experienciastraumáticas.

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4.1 Un menú de temas

Un programa de entrenamiento se desarrolla a travésde temas diferentes. La colección de temas que el entrenador quiere tratar la llamamos su menú. Para desarrollar un programa, el entrenador selecciona temas del menú y los divide por el tiempo disponiblepara las sesiones de entrenamiento.En el apéndice 1 se presenta un resumen de los temasusados por el autor que pueden ser útiles para un entrenamiento básico para consejeros. Es una selec-ción personal; también se pueden usar otros temas,por ejemplo temas relacionados a la arte terapia; y existen muchos libros que describen otros ejercicios físicos interesantes (p.e. Johnson, 1977; Kabat-Zinn,1990). Cada tema mencionado tiene un nombre queestá relacionado con el contenido del tema. Para cada tema el objetivo y el contenido están especificados.Además, cada tema necesita ser introducido por algúnmétodo de entrenamiento o una secuencia de métodos de entrenamiento adecuados para el tema en cuestión.En el entrenamiento básico en consejería podemosdistinguir seis categorías de temas: temas para la intro-ducción y la evaluación del entrenamiento, temas relacionados a los problemas de las personas a las quelos participantes quieren ayudar mediante la conseje-ría, temas sobre las propias experiencias de una per-sona con problemas personales y la ayuda recibida, temas sobre el trabajo del consejero, temas sobre ejer-cicios físicos, y temas sobre la consejería como profe-sión.

4.2 El mensaje principal

Muchos temas diferentes pueden formar parte delprograma del entrenamiento. Tanto los participantescomo el mismo entrenador pueden confundirse fácil-mente como resultado de la gran variedad de temas, y de los detalles abundantes que se pueden discutir enrelación con cada tema. Para evitar esta confusión, el entrenador debe intentar estar consciente continua-

mente de los mensajes principales que los participan-tes tienen que aprender a través del entrenamiento ylos cambios principales en sus actitudes que el entre-nador quiere realizar. El mensaje principal del entrena-miento en consejería se puede resumir de manera siguiente:

con el cliente y conectar con el mundo de viven-cias del cliente.

decisiones, no da órdenes.

u ocultar sentimientos de tristeza o rabia. El consejero trata los sentimientos de tristeza o rabia del cliente estimulándole a compartir estos senti-mientos con él. Permite y estimula la expresióncontrolada de estos sentimientos. De esta manera crea el espacio para que sentimientos más agrada-bles le ocurran al cliente espontáneamente.

-timientos de temor o ansiedad innecesaria. Primero muestra que comprende estos sentimien-tos, y después intenta explicar al cliente cuáles sonlos orígenes de este tipo de temor y ansiedad, y lehace sugerencias que le pueden ayudar a superar el temor y la ansiedad.

Las habilidades principales. La habilidad principalque el entrenador quiere mejorar es la de escuchar,reflexionar sobre los problemas del cliente de manera estructurada, y contener las emociones del cliente (envez de apresurase con los consejos sobre las solucio-nes).

Los cambios principales de actitud. El cambio prin-cipal de actitud que el entrenador quiere realizar sepuede resumir de manera siguiente:1. Al principio del entrenamiento los participantes

tienen miedo de muchas emociones propias y delas emociones de otra gente. Al final del entrena-

4 Desarrollar un programa

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miento, son más capaces de por lo menos tolerarsus propias emociones y las de otra gente, oincluso son capaces de aceptar estas emocionescomo algo que se puede convertir en una fuentede energía positiva.

2. Al principio del entrenamiento la mayoría de losparticipantes suele ocultar importantes pensa-mientos y sentimientos personales. Al final delentrenamiento es más probable que compartantales pensamientos y sentimientos con otra genteen situaciones apropiadas, y de manera apropia-da.

El entrenador puede estar satisfecho cuando se hancomunicado los mensajes principales y el cambio de actitud está visible en la mayoría de los participantes. Los participantes comenzarán la consejería despuésdel entrenamiento, y aprenderán mucho más habilida-des gracias a sus propias experiencias y por el inter-cambio de estas experiencias con otra gente.

4.3 Las características de unprograma eficaz

Variación. Para desarrollar un programa para unentrenamiento en consejería es importante que exista variación en el tipo de temas presentados.También se desea variación con respecto a los méto-dos de entrenamiento. Por ejemplo: la mayoría de lostemas sobre los problemas de clientes se introduce mejor por un diálogo con los participantes o por una combinación de diálogo y conferencia. Después de haber presentado un tema como éste, el entrenadorpuede ofrecer un tema que se introduce por un ejerci-cio, por ejemplo un juego de papeles. Después de una hora de juegos de papeles actuados en una alfombra en el suelo o en sillas, se aconseja introducir un tema que incluye un ejercicio físico.

Práctico y comprensible. La consejería es una prác-tica. Para mejorar las habilidades prácticas de una persona, conocer algunos conceptos teóricos puede ser útil. Por lo tanto un entrenamiento básico en consejería incluye una parte teórica. Pero estas partes teóricas siempre deben ser ilustradas por muchos ejemplos prácticos. De esta manera la teoría se rela-ciona con la práctica de la consejería. Los ejemplos usados deben acercarse lo más posible a la vida coti-diana de los participantes. Al presentar conceptosteóricos, el entrenador debe evitar el uso de palabras innecesariamente difíciles y términos profesionales. Un entrenador que sólo puede enseñar mediante eluso de palabras difíciles y frases complicadas muestra

que en realidad no entiende los temas que quiereenseñar.

Concentración. Un entrenamiento básico en conseje-ría a menudo se ofrece a través de una reunión de dossemanas (o dos reuniones de una semana, o tres reu-niones de cuatro días). Durantes los días de entrena-miento, los participantes reciben muchas impresiones e ideas. Es importante mantenerlos interesados, en alerta y concentrados. Ofrecerles un programa congran variedad les ayuda a mantenerse concentrados.Durante las sesiones educativas, la mayoría de la gente no puede concentrarse más de 45 minutos. Porlo tanto es útil dividir una sesión en unidades de 45 minutos aproximadamente, con pausas entre las uni-dades. También es posible hacer ejercicios físicos conel grupo para reactivar la concentración, por ejemplo un ejercicio de respiración, estirar los músculos, o detoma de contacto. Algunos de estos ejercicios se des-criben brevemente en el capítulo 5. Sin embargo,como todas las descripciones de temas para un entre-namiento básico en consejería, la descripción de estos ejercicios a veces sólo se puede entender completamente si uno ha participado activamente en el ejercicio.

Conectar con la vida cotidiana de los participantes:flexibilidad e improvisación. El programa es un instru-mento que puede ayudar al entrenador a conectar conla vida cotidiana de los participantes y, luego, a ofre-cerles algo nuevo. Todos los temas descritos en este manual se han pro-bado con participantes con diferentes historias educa-tivas. Además se los han probado en varios contextos culturales. No obstante, el entrenador debe recordarseque algunos temas pueden ser bastante desconocidos por los participantes. Los temas deben ser introduci-dos cuidadosamente, un paso a la vez. Algunos de los temas de la categoría 5 posiblemente necesitan una adaptación por motivos que se aclaran cuando elentrenador conoce a los participantes; por ejemplo porque los participantes llevan cierto tipo de vestido(como saris) que limitan ciertos movimientos. Como mencionado arriba, un grupo de personas quequieren ser consejero puede reaccionar de manerasimprevistas para el entrenador. Igual que un cliente que sorprende al consejero con una reacción o pre-gunta imprevista. El entrenador acababa de explicar algo sobre la primera entrevista de una sesión de consejería. Preguntaba al grupo si tenían preguntas. Un hombre preguntó cómo uno tendría que aconsejar a una mujer llamada Rani. Rani tenía miedo de ser matada por su esposo, que ya había sido acusado de matar a su primera esposa. A la primera vista, la pregunta

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no tenía relación con el tema de la primera entrevista. El entrenador decidió invitar al hombre a hacer un juego de papeles en que el hombre interpretaría a la mujer y el entre-nador interpretaría al consejero. El día siguiente, al explicar de qué maneras la consejería puede ayudar al entrenador,éste pudo referir al juego de papeles para ejemplos. Para un entrenamiento en consejería el entrenadornecesita desarrollar un programa. Pero este programa está hecho para desviarse de éste. No es un programa muy estricto sino una base firme para la improvisa-ción decisiva y flexible.

4.4 Métodos de entrenamiento

Los métodos que se pueden usar durante el entrena-miento básico en consejería incluye: la instrucciónverbal como una combinación de conferencia y diálo-go, el planteamiento de ideas, la discusión grupal, la demostración de habilidades de consejería por elentrenador, la representación teatral por los partici-pantes, la consejería a través de juegos de papelesactuados por los participantes, y la consejería mutua por los participantes sobre problemas reales, las pre-guntas y respuestas, el uso de muñecas, y el uso deuna videograbadora. Todos estos métodos crean una interacción viva con los participantes. Por esto no sóloson métodos para enseñar a los participantes conoci-mientos y habilidades. En adición ofrecen al entrena-dor un flujo continuo de información sobre el nivel deconocimientos, perspicacia, comprensión práctica ymotivación de aprender de todos los participantes enel grupo; así que pueda adaptar sus presentaciones al nivel de los participantes.

Diálogo-conferencia. La instrucción verbal es una manera común de introducir nuevos conceptos teóri-cos. Si esta instrucción se presenta como una confer-encia, los participantes se ven obligados a escuchar demanera pasiva. Además, las conferencias pronto pue-den ser aburridas tanto para los participantes comopara el entrenador. Para evitar eso, el entrenador puede convertir su conferencia en preguntas para losparticipantes. De esta manera les provoca a reflexio-nar activamente. Además, de esta manera el entrena-dor muestra a los participantes que ya tienen muchos conocimientos relevantes y que sus ideas y opinionesse respetan y se consideran como contribucionesvaliosos.Preparación. Para preparar un diálogo-conferencia, elentrenador debe decidir cuáles conceptos teóricosquiere comunicar. Luego toma los pasos siguientes:1. Pone los conceptos en orden lógico, igual como

haría preparando una conferencia. Luego los

escribe en una hoja grande que (si resulta necesa-rio) se entrega al intérprete para traducir.

2. Piensa en ejemplos o metáforas que se puedenusar para explicar cada uno de los conceptos.

3. Convierte cada ejemplo en preguntas para losparticipantes, puede apuntar estas preguntas en una chuleta.

Durante la sesión de entrenamiento el entrenadorhace las preguntas preparadas o unas preguntas simi-lares que le puedan ocurrir. Reformula y resume las respuestas de los participantes usando el concepto encuestión. Por ejemplo, una preparación de un diálogo-conferencia sobre procesos dentro de las familias de gente traumatizada:

1. El entrenador decide que quiere explicar el concepto del ‘malentendido’ como causa de conflic-tos dentro de familias o como causa de tensión en miembros individuales de la familia. Después deesto, quiere introducir el concepto del ‘secreto’, porque los secretos son una posible causa demalentendidos; secretos que a menudo se ocultancon el objetivo de proteger a uno de los miembros rde la familia (véase apéndice 2, capítulo 2).

2. En relación con el malentendido, el entrenador piensa en el ejemplo siguiente, que fue sugeridopor una historia de uno de los participantesdurante una sesión el día anterior. Este partici-pante le comentó que su padre había fallecido cuando él estaba trabajando en el extranjerodurante un año con el fin de mejorar la situación económica de la familia. Dos semanas después dehaberse ido su padre se puso enfermo. Prontodespués de esto falleció. El participante estaba esperando cartas de su padre y sus hermanos. Supadre sólo le había escrito una sola vez. Sus her-manos sólo habían escrito cartas superficiales.Durante meses se sentía abandonado y desilusio-nado por su familia, especialmente por su padre. Esto fue el ejemplo del malentendido. Sólo al llegara casa descubrió que su padre estaba muerto. La familia deliberadamente había guardado el secretode la muerte de su padre. Su objetivo era pro-tegerle al participante de las malas noticias porqueél estaba solo y lejos de su hogar.

3. Durante el diálogo-conferencia el entrenador des-cribió este ejemplo. Luego preguntó a los partici-pantes: ¿Conocéis situaciones similares en una familia en la que una persona está enfadada o desilusionada porque no sabe qué les ha pasado exactamente a los miembros de la familia? Más tarde preguntó: ¿Qué tipo de asuntos la gente suele ocultar de algunos miembros de la familia?

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Planteamiento de ideas y discusión grupal. Después o en vez de una instrucción verbal sobre uno de estostemas, el entrenador puede estimular una discusión en grupos pequeños. Esto puede estimular la participa-ción activa de los participantes. Antes de comenzar la discusión en grupos pequeños, el entrenador tiene quedar instrucciones claras sobre el tema de la discusión.Los resultados de estas discusiones en grupos pequeños (por ejemplo las preguntas para el entrenador que hansurgido durante estas discusiones) luego pueden inter-cambiarse en el grupo completo de participantes y sercomentados por el entrenador. Preparación. El entrenador escribe la pregunta quequiere discutir en una hoja grande que (si resulta nece-sario) se entrega al intérprete para traducir.

Una forma especial de discusión grupal se llama el ‘planteamiento de ideas’. Todos los participantes soninvitados a expresar sus ideas sobre un tema particu-lar, y todo lo que se dice es resumido por el entrena-dor y anotado en una hoja grande. Más tarde las contribuciones de los participantes se pueden ordenar. Por ejemplo: se pregunta a los participantes si conocen a un niño en su entorno directo que sufra de algúnproblema. Los que conocen a un niño así son invita-dos a describir los problemas del niño. Luego losproblemas de estos niños se agrupan en tres o cuatro categorías.

Juego de papeles demostrativo sobre una habilidadde consejería actuado por el entrenador, o los entrena-dores. Durante un juego de papeles demostrativo un co-entrenador o uno de los participantes interpreta al cliente que visita al consejero interpretado por el entre-onador. Normalmente el entrenador intentará mostrarun modelo de consejería adecuado. Pero también puede demostrar unos principios básicos de consejería interpretando deliberadamente a un consejero absur-damente ‘malo’, y después invita a los participantes a mostrar que lo pueden hacer mejor. Una demostra-ción, obviamente, también se puede realizar con la ayuda de un participante que quiera discutir un pro-blema real que él mismo tiene; en este caso no es un juego de papeles sino una demostración de consejería real.Preparación. El entrenador examina el enfoque totaly las intervenciones específicas que quiere mostrar como modelo, y las trampas relacionadas con esteenfoque.

El juego de papeles también se puede usar como manera de aclarar las preguntas de los participantes.Por ejemplo: una pregunta bastante vaga de un parti-

cipante sobre cómo aconsejar a clientes con un ciertotipo de problema muchas veces se puede aclararmediante un juego de papeles, con el mismo partici-pante interpretando al cliente en que está pensando. Durante este tipo de juegos de papeles el entrenadordebe prepararse para sorpresas. Entrenadores conpoca experiencia en consejería a veces se ven confron-tados con casos ‘imposibles’, casos que no saben solu-cionar. Por eso se aconseja que un entrenador inex-perto colabore con un compañero o un equipo pequeño. Cuando el entrenador se ve ‘atascado’ porun juego de papeles su compañero se puede hacercargo del juego.

Demostración e instrucción de ejercicios físicos. La mejor manera de entrenar el uso de la mayoría de losejercicios físicos es mostrarlos y enseñarlos verbal-mente a los participantes. Esto posiblemente se tiene que repetir antes de que los participantes conozcansuficientemente el ejercicio para demostrarlo e instruiren el ejercicio a un cliente. Preparación. Practica la instrucción delante un espejogrande y pide a un compañero que comente tu actua-ción.

Expresión teatral por los participantes. Se puedeinvitar a los participantes a representar algunos de los problemas de la gente que quieren ayudar. Al igual que el juego de papeles, esto da a los participantes la oportunidad de actuar escenas de su historia perso-nal.Preparación. El entrenador escribe los temas quequiere mostrar mediante una actuación en una hoja grande que (si resulta necesario) se entrega al intér-prete para traducir. También pone límites tanto a la preparación como a la actuación.

Ejercicio de juego de papeles por los participantes. Después de una demostración de las habilidades deconsejería el entrenador invita a los participantes a actuar un juego de papeles en que uno de ellos inter-preta a una persona que conoce y que tiene un pro-blema, y otro participante interpreta el papel delconsejero. De esta manera uno de ellos puede practi-car la consejería mientras que el otro puede mejorarsus capacidades compasivas porque se ve obligado a ponerse en el lugar de otra persona. Muchas veces esprudente invitar a una tercera persona que actúa como observador y que puede hacer comentarios al final del juego de papeles. Preparación. Divide la tarea de los participantes enpasos claros. Luego prepara la instrucción verbal para los participantes.

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Participantes aconsejando el uno al otro sobre pro-blemas reales. Cuando el ambiente en el grupo es suficientemente seguro, el entrenador puede dar a los participantes la tarea de hablar entre sí de sus propios problemas. Se invita a los participantes a buscar a una persona entre los otros participantes en que pueden confiar. Luego uno de ellos discute un problema per-sonal real mientras que el otro actúa como consejero. Después pueden cambiar de papeles.Preparación. Divide la tarea de los participantes enpasos claros. Luego prepara la instrucción verbal para los participantes.

Preguntas y respuestas. Un entrenador a menudoofrece a los participantes la oportunidad de hacer pre-guntas relacionadas con el tema en cuestión. Tambiénles puede invitar a hacer cualquier pregunta que quie-ran hacer, relacionada con el tema o no. De esta manera ofrece a los participantes la oportunidad adi-cional de discutir asuntos personales o de integrar losconocimientos que han adquirido en cuanto a la ima-gen que tienen de sí mismo o del mundo.

Trabajar con muñecas. Muñecas pequeñas como lasmanufacturadas por Duplo o Lego pueden usarse demaneras distintas durante el entrenamiento en conse-jería. Estas muñecas aparecen en varias formas, repre-sentando a hombres y mujeres, bebés, niños pequeños,adultos y abuelos de colores diferentes. Pueden estar de pie o sentadas, y sus cabezas, brazos y piernas pueden moverse. Durante un juego de papeles de consejería se puedeponer las muñecas en la mesa para representar unconflicto familiar complicado y visible del cual elcliente forma parte, con el objetivo de visualizar las lealtades en su familia, de explorar la historia personaldel cliente, de aclarar sus conflictos y de mostrar la relación entre los aspectos o temas mencionados. Las muñecas se pueden usar para ilustrar la dinámica enel grupo de participantes, o en la entidad que organiza el entrenamiento (Diekmann, 2000). Las muñecas se pueden usar para la introducción decasi todos los temas, menos los ejercicios físicos, for-mando parte de uno de los otros métodos usados para introducir estos temas.Preparación. Piensa en ejemplos de tu historia perso-nal y tu experiencia práctica como consejero que ilus-tran bien los conceptos o mensajes que quieres comu-nicar mediante el uso de las muñecas.

Usar una videograbadora. Cuando se dispone deuna videograbadora, ésta puede ser un instrumento poderoso para el entrenador, especialmente durante el

juego de papeles demostrativo. La cámara debe estardirigida al consejero, y no perturba de ninguna mane-ra a la persona que interpreta al cliente. Se debe pres-tar atención especial al sonido de la grabación, ya que las salas de entrenamiento posiblemente tienen proble-mas acústicos y la consejería no se suele practicar envoz alta.Gracias a la posibilidad de mostrar la grabación deljuego de papeles, los participantes tienen una mayor posibilidad de observar los enfoques de consejería mostrados por el entrenador. Usar vídeos requieremucho tiempo: el tiempo necesario para el juego depapeles demostrativo y el tiempo necesario para pre-sentar el vídeo y discutir el vídeo pueden tomar hasta 3 o 4 veces más tiempo que el tiempo necesario para hacer el juego de papeles solamente. Para el entrenador, el vídeo es un instrumento eficazpara evaluar y mejorar sus presentaciones.Preparación. Asegúrate de que un asistente técnicoesté presente para ocuparse de la grabación y el soni-do.

La consejería individual de participantes. Durante unentrenamiento tal como se describe en este manual, algunos participantes suelen solicitar una sesión indi-vidual con el entrenador sobre un problema personal. Por lo tanto el entrenador puede anunciar esta posibi-lidad y reservar tiempo para ella. Durante la anuncia-ción se debe enfatizar que el entrenador sólo está en la misma área que el grupo por un período limitado, y que por lo tanto no puede garantizar una sesiónsegunda.

4.5 Condiciones y materiales

El programa de entrenamiento siempre se puede adap-tar a las condiciones y los materiales disponibles. Sinembargo, hay unos requisitos mínimos: una sala tran-quila o una área abrigada, suficientemente grande para trabajar con el grupo completo o con subgrupos en unos rincones diferentes de sala, artículos de pape-lería para los participantes, hojas grandes de papel ycinta adhesiva para pegar las hojas en la pared, marca-dores de colores diferentes, sillas o alfombras para sentarse, alfombras para los ejercicios de relajo, y una mesa pequeña para el entrenador. Extras útilesincluyen: para cada participante un bastón hecho de bambú o madera de 120 centímetros aproximada-mente, para usar durante algunos de los ejercicios físicos; tarjetas (o tarjetas adhesivas) con los nombresde los participantes; una pizarra negra o blanca; una radio para poner música durante algunos de los ejer-cicios físicos; una cámara, una videograbadora y un

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monitor para grabar y mostrar juegos de papelesdemostrativos; y una colección de muñecas como la descrita en el párrafo anterior, que incluye un mínimode 20 muñecas representando a adultos y gentemayor, y 20 muñecas representando a niños.

4.6 Comenzar el entrenamiento: crear un ambiente seguro y agradable

Un entrenamiento exitoso sólo puede realizarse en unambiente que sea seguro y agradable durante la mayor parte del tiempo. El entrenador puede contribuir a este ambiente cultivando un comportamiento simpá-tico, relajado, paciente y atractivo. En adición necesita cierta audacia para hacer preguntas bastante persona-les (p.e.: ¿Cuándo dejaste de pegar a tu mujer?),haciéndolas parecer una conversación trivial cotidia-na. La actitud del entrenador suele ser tolerante, perofirme en cuanto a poner límites si un participantehumilla, intimida o desanima a un compañero. El entrenador intenta limitarse a comentarios positivos; si tiene que criticar al participante combina la crítica con algún comentario positivo sobre las intencionesdel participante y con sugerencias para un comporta-miento diferente.

4.7 Escribir un informe

Escribir un informe sobre un entrenamiento en conse-jería puede tener varios objetivos. Primero, a menudo la organización que emplea a los consejeros requiereun informe así. Segundo, un informe puede ayudar alentrenador a concienciarse mejor de lo que está haciendo, aumentando así sus habilidades de entrenar. Tercero, el informe es imprescindible para un entrena-miento adicional. Cuarto, tal como el informe de unconsejero sobre un cliente, el informe del entrenador sobre un seminario particular puede ser una fuente de datos que podemos usar para un estudio científico. El informe de un entrenamiento en consejería se puedeordenar usando, por ejemplo, los títulos siguientes: 1. Estadísticas. Bajo este título el entrenador puedeespecificar el número de participantes, el número de horas pasadas con el grupo para las actividades deentrenamiento, la cantidad de tiempo necesaria para la preparación del entrenamiento, etcétera.2. El objetivo del entrenamiento. Aquí el entrenador puede explicar cuál era el objetivo del entrenamiento y por qué. También puede describir cómo se ha selec-cionado al grupo objetivo.3. El proceso del entrenamiento. La descripción del pro-ceso del entrenamiento incluye los temas discutidos, las habilidades entrenadas, y las técnicas de entrena-

miento usados. Conflictos o tensiones dentro del grupo, o entre el entrenador y el grupo, también sepueden describir en este sitio.4. Evaluación. La evaluación del entrenamiento puede resumir las opiniones de los participantes sobre la efectividad del entrenamiento expresadas durante una discusión grupal, o escritas en los formularios de eva-luación. La opinión del entrenador mismo debe estar relacionada al objetivo original del entrenamiento, losmensajes principales que quería comunicar a los parti-cipantes, la habilidad principal que quería mejorar, yel cambio de actitud que quería realizar.

La parte más difícil a la hora de escribir el informe suele ser el párrafo sobre el proceso del entrenamien-to. Para el entrenador mismo esta suele ser la partemás interesante. Escribir puede resultar más fácil si elentrenador tiene un diario personal durante el semina-rio, en que describe los nombres de los temas que usó, tanto como sus observaciones, reacciones emocionales e interpretaciones, inmediatamente al final de cada sesión de entrenamiento.

4.8 El entrenamiento real ocurre en elcampo: la necesidad de apoyocontinuo

El efecto de un entrenamiento de unas semanas obvia-mente sólo puede ser limitado; incluso cuando unentrenamiento preliminar es seguido por un entrena-miento adicional unos meses más tarde. Convertirse en un entrenador eficaz es un proceso que dura toda la vida, a lo largo de que el entrenador sigue apren-diendo de sus propias experiencias y los comentariosde sus compañeros. El entrenamiento para consejerossólo puede ser eficaz si los consejeros recién entrena-dos pueden comenzar inmediatamente su trabajo en la práctica y si tienen la oportunidad de aprender de sus propias experiencias. En realidad, esto significa que los consejeros deben ser estimulados continuamente a escribir informes sobre las sesiones de consejería quehan realizado; informes en que describen y evalúan supropio comportamiento durante cada sesión (y no sólo información sobre el cliente y los asuntos que sehan discutido durante una sesión). Además, los conse-jeros necesitan la oportunidad de discutir su propia experiencia práctica y las experiencias de sus compa-ñeros en un ambiente seguro y de apoyo. Necesitan,por lo menos de vez en cuando, la posibilidad de reu-nirse con un supervisor con quien pueden discutir losproblemas o límites personales que encuentran en su trabajo como consejero. En adición o como alternativa deberían tener acceso a un consejero con quien pue-

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den discutir sus problemas personales si resulta nece-sario. Los papeles tanto del supervisor como delconsejero preferiblemente se desempeñan por una persona que pueda garantizar la confidencialidad.

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5.1 Conocimientos básicos deconsejería

Algunos conocimientos se pueden verbalizar fácil-mente, y se pueden aprender escuchando y leyendo; aunque sólo adquieren sentido real a través de ejerci-cios y experiencia práctica. En relación con la conseje-ría, también existen conocimientos que sólo se adquie-ren observando a un modelo de conducta. En el apé-ndice 1 sólo se presenta la primera categoría de conocimientos. Algunos principios básicos de conseje-ría, como respeto hacia el cliente, sus opiniones ydecisiones, etc, se han omitido. No porque no tengan importancia, sino porque describirlos fácilmente resul-ta en historias tediosas e ineficaces. Durante el entre-namiento habrá suficiente oportunidad para mostrarqué significa el respeto a través de la interacción directa entre el entrenador y los participantes y por eljuego de papeles. Por el mismo motivo, la discusión de temas importantes como ‘aconsejar a una persona sobre un conflicto interno’ es breve: el entrenadortendrá que mostrar cómo funciona y dejar que los participantes experimenten personalmente cómofunciona. Esto no se suele realizar durante un semina-rio breve.En el apéndice 1 se discutan los temas siguientes:

1. Escuchar activamente. Este capítulo trata de las téc-nicas para entrevistar.

2. La primera entrevista. Se discuten el objetivo y el contenido. Cualquier consejero comenzará, en algún momento, a dividir los problemas de susclientes en categorías. Estas categorías a menudo se basan en teorías psicológicas o sistemas de cla-sificación psiquiátricos. Para gente con poca edu-cación en el campo de la psicología y la psiquiatría parece que se prefiere una categorización descrita en términos de sentido común. En este capítulo sepresenta una categorización de 5 tipos de proble-mas, cada uno requiere por parte del consejero unenfoque diferente.

Los nombres de estas categorías se encuentran en los títulos de los capítulos 3-7. Cada uno de estoscapítulos describe un enfoque diferente de la consejería. Algunos de estos capítulos son bas-tante breves. Esto no significa que el tema descritosea muy sencillo. Sólo significa que las habilidadesde consejería descritas en este capítulo no se comunican fácilmente mediante una explicaciónverbal. Con el objetivo de adquirir las habilidades descritas, el consejero debutante necesitará obser-var a otros consejeros expertos y trabajar bajo la supervisión de consejeros con más experiencia.

3. Aconsejar a una persona sobre un problema práctico o una situación difícil.

4. Aconsejar a una persona sobre una falta de habilidades.

5. Aconsejar a una persona con síntomas, dolencias y conducta problemáticos relacionados a experiencias trau-máticas.

6. Aconsejar a una persona sufriendo de sentimientos irre- primibles.

7. Aconsejar a una persona sobre un conflicto interno. 8. Los sentimientos del consejero y los sentimientos del

cliente. Este capítulo introduce el fenómeno que sesuele describir con los términos ‘transferencia’ y ‘contra transferencia’.

9. Las consecuencias para el entrenador de trabajar con víctimas de conflicto armado. Este capítulo enfatiza elhecho de que el consejero necesite el apoyo de suscompañeros y discute los riesgos de cansancio emocional o ‘síndrome del agotamiento laboral’.

10. Reglas y estándares para el comportamiento del conse-jero.

11. Escribir informes.

5. Conocimientos básicos útiles paraconsejeros en áreas de conflicto armado

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5.2 Conocimientos básicos de lasconsecuencias de conflictosarmados

La información en el apéndice 2 que trata sobre estetema está dividida en los capítulos siguientes:1. Las consecuencias de conflictos armados: el trau-

ma y el desarraigo. 2. Los problemas de familias3. Los problemas de adolescentes4. Síntomas, dolencias y conducta problemáticos

relacionados a experiencias traumáticas5. Víctimas de violación sexualLos primeros cuatro capítulos presentan unas ideasbásicas sobre los problemas de víctimas de conflictos armados que se relacionan fácilmente con las dificulta-des concretas de las personas que los participantes ayudarán. El capítulo 5 trata de un tema que no sediscute abiertamente en la mayoría de las culturas.Los participantes de seminarios de entrenamiento en consejería a menudo tienen dificultades con la discu-sión de ejemplos de trauma sexual porque estas cosas se mantienen en secreto. Con el fin de estimular la franqueza entre los participantes sobre el tema, duran-te y después del entrenamiento en consejería, estecapítulo contiene mucho más ejemplos detallados que los otros capítulos.

5.3 Conocimientos básicos…cuestiónde opinión

Los conocimiento básicos de aconsejar a víctimas deconflictos armados son los conocimientos necesarios para poder ayudar o apoyar a la mayoría de la genteque pertenece a esta categoría. La mayoría de las víc-timas de conflictos armados aparecen prosperar sinayuda de profesionales como psicólogos y psiquiatras(cf. Helmrich, 1992). El consejero por lo tanto no necesita saber mucho más que unos hechos y princi-pios básicos de la psiquiatría y la psicología.Naturalmente esto es cuestión de opinión. A gentemuy bien calificada y experta en cualquier campo les resulta difícil admitir que uno puede hacer la mayor

parte de sus trabajos con una cantidad pequeña deconocimientos básicos, y que la mayor parte de sus trabajos se pueden hacer por personas con menos educación académica (y menos salario). Es mucho más satisfactorio pensar que todo lo que aprendimosdurante nuestros largos años de estudio es muyimportante y que por consecuencia nosotros mismos son totalmente indispensables.Psicólogos y psiquiatras están cargados con grandesresponsabilidades. Sin embargo sólo pueden confiar oen conocimientos prácticos con poco prestigio cientí-fico o en conocimientos científicos que apenas sonrelevantes para los problemas que tienen que tratarcomo profesionales. Por esto corren más riesgo de sobrestimar el valor de sus conocimientos y habilida-des, en comparación con los conocimientos del sentido común y las habilidades de una persona lista que no lee mucho.Los apéndices 1 y 2 reflejan la opinión actual del autorsobre cuáles son conocimientos básicos. Estos apéndi-ces se basan en un libro bastante voluminoso del autor en que ha intentado describir todos los conocimientoscientíficos y clínicos relevantes para consejeros que trabajan con refugiados y víctimas de trauma (Van derVeer, 1998). Durante su trabajo como consejero, sevio obligado a presentar un texto más conciso y des-crito en lenguaje cotidiano.Hay otro tema del cual el consejero necesita conoci-miento básico: la comunidad en que está trabajando ylos recursos tradicionales de esta comunidad para sobrellevar lo que los occidentales llaman problemas de salud mental o problemas psicosociales. Este mate-rial debe ser recopilado localmente. Un ejemplo inspi-rador se puede encontrar en “The Cambodian com-munity and its traditional resources” (Somasundaran et.al., 1997). Uno puede discutir la necesidad de ofrecer a los consejeros información clara y concisa sobre las per-turbaciones psiquiatras más frecuentes; Somasundaran et.al.(1997) también han escrito un texto útil sobreeste asunto, un texto que el presente autor no puedemejorar.

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Un entrenador que comienza a trabajar con un grupoen un país diferente, a veces se encuentra en situacio-nes difíciles e inesperadas. En esta capítulo discutimoscuatro tipos de situaciones difíciles: la falta de concen-tración, la desconfianza y la hostilidad hacia al entre-nador, los conflictos interétnicos en el grupo, la evita-ción rígida de la discusión de asuntos personales, y la interrupción del entrenamiento por discusiones ideo-lógicas.

6.1 Falta de concentración

El entrenador había sido invitado a presentar un seminario para médicos y enfermeras sobre ‘Consecuencias psicológicas de conflictos armados’. Este seminario formaba parte de un seminario de 5 días en un país donde las luchas habían terminado sólo hace unos meses. La tarde antes del seminario el entrenador y su asistente pudieron observar al grupo mientras que una compañera presentó un seminario sobre comunicación. Observaron que durante la presentación así como durante juegos de papeles muchos participantes estaban hablando entre sí. Sonaron carcajadas justo después de que un participante había mencionado el suicidio de un paciente. La compañera quien presentaba el seminario obviamente decidió no hacer nada. El entrenador decidió discutir este fenómeno el mismo momento que ocurriría durante su semi-nario, reconociendo la charla y la risa como posibles señales de ansiedad. Esta intervención de la psicoeducación fue apoyado por uno de los médicos del grupo. Después de esto,el ambiente si hizo más seguro y la concentración se mejoró mucho. Una participante admitió que tenía un recuerdo traumático ella misma en el momento que un compañero describía a un cliente sufriendo de síntomas postraumáticos.

6.2 Desconfianza y hostilidad hacia elentrenador

El ejemplo siguiente no trata del entrenamiento sinodescribe la experiencia del entrenador durante un programa complementario en que el entrenador invitóa los participantes a discutir sus experiencias prácticas.

Los miembros de los equipos que el entrenador visi-taba habían participado en un seminario de entrena-miento el año anterior. Durante aquel entrenamiento,el ambiente en el grupo había sido agradable y coope-rativo. Durante el entrenamiento complementario elambiente fue muy diferente como muestra la cita siguiente del diario personal del entrenador.“De las 10.00 a las 12.30 intenté hacer una supervisión grupal con el equipo N del grupo B. Intenté estructurar la discusión invitándoles a apuntar unas palabras claves de un caso exitoso de consejería. Al invitarles a coger un bolígrafo y una hoja no respondían sino esperaban pasivamente. Después de una investigación, la jefa del equipo dijo que preferían hablar en vez de apuntar cosas. Todos parecían bastante cansados y un poco fastidiados. Intenté hablar de esto, pero negaban mis observaciones. Limité mis reacciones a comentarios positivos sobre lo que habían discutido sobre sus experiencias con la consejería en casos exitosos. La cali-dad de su consejería parecía bastante adecuada. (Dos días después) 10.00 - 12.30. Otra vez el equipo N. Después de haber entrado, enchufé mi ordenador portátil para recargar la batería. Luego invité a un voluntario a discutir sus experiencias del trabajo durante los últimos 9 meses. Nadie respondió. Luego pregunté a M., una enfer-mera quien recordaba como una persona abierta, si podría hacerle unas preguntas sobre este asunto. Ella consintió y contó una historia muy breve de un cliente quien ella había ayudado a superar sus ataques de ansiedad. La pregunté algunas cosas sobre sus sentimientos en relación con el cliente en cuestión. Ella evitaba el contacto visual y sus respuestas eran breves y evasivas. La sesión completa fue así. Yo no podía romper la resistencia y no tenía ninguna idea de lo que estuviera pasando. Por la tarde, E., la intérprete, regresó al centro N. porque había dejado un pañuelo. Los miembros del equipo todavía estaban discutiendo mi visita. Estaban muy enfadados conmigo por haber hecho una grabación de la sesión sin pedir permiso al grupo. Parece que consideraban mi portátil como un magnetófono – es el mismo portátil que había usado el mayo del año pasado. Uno de ellos incluso había visto una luz roja parpadear al alzarse las voces. El adaptador tiene una luz verde constante.

6. Situaciones difíciles

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(El día después). Discutí el ‘incidente del magnetófono’ con la jefe del equipo N. Lo minimizó y aseguró que el equipo estaba muy motivado y cooperativo. Admitió que las discu-siones no eran muy vivas y echó la culpa de esto a la intér-prete. Después cambió de tema y comenzó a comentar que los miembros del equipo aún no habían recibido un certificado por los organizadores del entrenamiento del año pasado,como si esto fuera mi culpa y como si lo hubiera hecho deli-beradamente.”El entrenador tuvo la impresión de que la hostilidad y la desconfianza, por lo menos en parte, fueron causa-das por el miedo de los participantes a que el proyectode consejería no se continuase. Más tarde resultó que el equipo en cuestión había manipulado sus informes fingiendo que trataba a muchos más clientes de losque en realidad atendía.

Los ejemplos siguientes también vienen de un paísdonde, después de un período de luchas graves, lashostilidades se habían interrumpido. Se comparan lasexperiencias con dos grupos, A y B. Habían ofrecidoa ambos grupos un entrenamiento de 3 días y mediosobre ‘la consejería de víctimas de conflictos armadosdesde el enfoque de salud mental comunitario’.

El grupo A. El entrenador ya había conocido a la mayoría de los participantes (26 psiquiatras, 5 psicólo-gos y una trabajadora social) durante cursos previos. Debido al mal tiempo el entrenamiento comenzó tarde; los participantes seguían entrando hasta el día segundo. Dentro de pocas horas resultó que sería difí-cil trabajar con este grupo. El entrenador comenzócon un diálogo-conferencia sobre los problemas derefugiados regresados, porque los organizadores lehabían pedido que discutiera este tema. Se dio cuenta de que muchos participantes no querían participar en el diálogo. Habían dos participantes que contestabana las preguntas del entrenador pero sólo mediante reacciones que parecían conferencias que causaban losotros participantes a bostezar de aburrimiento. Enalgún momento el entrenador invitó a voluntarios a ser entrevistados delante del grupo sobre una situa-ción que habían encontrado durante su trabajo diarioy que consideraban difícil. Sólo uno de los participan-tes, la trabajadora social, respondió a la invitación. Durante la entrevista el entrenador pedía reaccionesde los otros participantes. Dos participantes comenza-ron a criticar la trabajadora social de una manera bastante cruel: la situación de la cual ella estaba hablando no era, según estos participantes, nada difí-cil; y ella la había tratado de manera incorrecta.Más tarde el entrenador intentó que los participantes participasen en un ejercicio de respiración. Los partici-

pantes parecían descontentos. Durante la primera sesión, las sillas estaban colocadasen filas. Las primeras dos filas se quedaban vacías.Durante una pausa el entrenador puso las sillas en uncírculo. Al regresar algunos de los participantes empe-zaron a crear otra fila al final de la sala. El entrenadorles invitó a formar parte del círculo, lo que los partici-pantes hicieron con disgusto visible.Durante la pausa por la tarde, la coordinadora localdijo a la asistente del entrenador que había oídocomentarios críticos de algunos de los participantessobre el contenido del entrenamiento. Después dehaber oído esto, el entrenador ofreció a los participan-tes la oportunidad de hacer preguntas o comentarios sobre los temas discutidos hasta ahora, o sobre cual-quier otra cosa que quisiesen mencionar. Nadie res-pondió. Durante el día siguiente el entrenador men-cionó que había observado algunos señales de descon-tento en el grupo. Preguntó si alguien quería respon-der a esta observación. Entonces dirigieron su enfado hacia el entrenador. Los participantes hicieron los reproches siguientes al entrenador:1. El entrenador se había apartado del programa

escrito. Lo que era verdad: durante el primer día la coordinadora local había repartido un programa detal-lado que especificaba el contenido de las sesiones hora por hora. Había escrito el programa ella misma, porque las autoridades locales exigen un programa así. Ella no había entregado una copia al entrenador. El entrenador vio el programa durante la comida y luego explicó al grupo que no podría seguir este programa.

2. En algún momento el entrenador había interrum-pido a su asistente. Esto también era verdad: el entrenador lo había hecho de manera cortés cuando ella reaccionaba a un discurso bastante tedioso de uno los participantes. De esta manera el entrenador había logrado volver la discusión al nivel del trabajo diario con víctimas de guerra. Su asistente había reaccionado de una manera bastante aliviada.

3. El entrenador había prestado demasiada atencióna la trabajadora social que, según algunos, estaba discutiendo un tema irrelevante.

4. El entrenador no había organizado una serie deintroducciones formales. Otra vez verdad: las intro-ducciones habían sido aplazadas hasta que todos los participantes hubieran llegado. De todas formas, se había comentado al entrenador que la mayoría de los participantes ya se conocían de seminarios previos. El entrenador ofreció a hacer las introducciones inmediata-mente lo que se aceptó.

En sus reacciones el entrenador incondicionalmente aceptó lo que comentaban los participantes. La única excepción fue el caso de la trabajadora social sobre el

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cual el entrenador dijo que lo creía interesante élmismo, y que admiraba el coraje de la trabajadora para contarlo, pero que todo esto era una cuestión deopinión personal.Además de aceptar sin argumentar lo que se decía, el entrenador intentó verbalizar las emociones no verba-les, sobre todo el enfado. Después de que un partici-pante terminara sus comentarios el entrenador animó a los demás a expresar sus ideas sobre el entrena-miento hasta aquel momento. Esto al principio pro-vocó más expresiones de enfado. Sin embargo, final-mente uno de los participante dijo que había notado la tensión en el grupo desde el primer minuto, incluso antes de comenzar el entrenamiento. Dijo que había evitado hablar con los miembros del grupo después dela cena, porque quería distanciarse de la tendencia deacusar al entrenador; porque dudaba si los fallos del entrenador podrían causar tales emociones intensas.Luego comenzó a hablar de sí mismo. A menudo sesentía cansado por su trabajo. Muchas veces se sentía triste y enfadado por las pérdidas que había sufridodurante la guerra, pero nunca las mencionaba a nadieporque algunas personas habían sufrido mucho másque él. Se sentía como si casi todo pudiera enfadarle. Después de esto, el ambiente en el grupo cambió. Másparticipantes comenzaron a hablar de sus sentimien-tos, otros felicitaron al entrenador por haber logradohacer visibles cosas que antes siempre se reprimieron.Otro participante comenzó a alabar a la trabajadora social. Cuatro participantes no participaban en esta discusión de grupo, no parecían contentos. Se fueronsin despedirse.El tercer día comenzó con una evaluación, la mayoría de los participantes (en aquel momento unos 28) dijoque el entrenamiento fue una experiencia exitosa conrespecto a sus trabajos prácticos. Había mucho másautoanálisis, y algunos participantes eran capaces derelacionar sus reacciones emocionales durante los pri-meros días del entrenamiento a experiencias dolorosasdurante la guerra. El resto del entrenamiento se usópara la discusión sobre casos mediante juegos de pape-les; todos los participantes que se habían quedado parecían muy comprometidos y cooperativos.

El grupo B. El entrenamiento se situaba en otra partedel mismo territorio, y los participantes pertenecían a un grupo étnico diferente. Habían 13 participantes: 1 médico trabajando en una sala de urgencias, 4neurólogos-psiquiatras, 5 psicólogos y 3 trabajadores sociales. Cuatro de ellos, debido a otras tareas, sóloparticipaban en parte del entrenamiento. El entrena-dor probaba un enfoque completamente diferente del enfoque que había usado con el grupo A. Comenzó

con una discusión racional sobre las posibles conse-cuencias psicológicas de conflictos armados y luegosobre las de la vida en una comunidad traumatizada para gente sana, partiendo de las experiencias perso-nales de los participantes. Durante la primera sesiónintrodujo el tema mediante una entrevista con X, la jefa del equipo, cuya asistencia había solicitado de antemano. Al preguntarla si la guerra la había cam-biado de alguna manera como persona, ella al princi-pio se puso muy evasiva. Dijo que algunas experien-cias con otra gente habían cambiado su visión sobregente en general, pero no quería describir muchosdetalles de estas experiencias. Más tarde durante la entrevista admitió que tenía la idea de que el entrena-dor usaba la conversación con el fin de sacar de ella historias sensacionales. Dijo que tenía la idea de queel entrenador no se interesaba por ella misma sino que estaba dispuesto a humillarla. Después de esto, seinvitaron a los miembros del grupo a describir sus reacciones emocionales al ver la entrevista. Un psi-quiatra del grupo obviamente no creía lo que oía: tenía la impresión de que la entrevista no era sincera sino puesto en escena por el entrenador y la psicóloga.La mayoría de los participantes no reaccionaba en absoluto, otros comenzaban a hablar de los sentimien-tos que creían que experimentaban los otros partici-pantes y no mencionaban sus propias emociones. Losque hablaban usaban mucha jerga profesional obscu-ra. El ambiente en el grupo era tenso.Esto fue mejorando un poco durante el día segundo,cuando uno podía sacar la conclusión de que en el mejor caso la mitad del grupo realmente participaba en la discusión sobre sus propias experiencias con la consejería. El entrenador tuvo que hacer un esfuerzo grande para encontrar a un voluntario para discutir un caso. Sin embargo, había poca hostilidad en elgrupo. Pareció que el enfoque cauteloso que el entre-nador estaba usando para el grupo B resultaba enmenos enfado manifiesto pero en más sospechas. Durante el tercer día el entrenador ofreció apoyo ver-bal explícito a cuatro de los participantes más coope-rativos después de lo cual siete participantes que par-ticipaban en todas las sesiones estuvieron más abiertosy cooperativos. Uno siguió participando pero no hizo ningún comentario que refería a sus experiencias per-sonales. Otro participante siguió participando de una manera reacia y pasiva.Resumiendo podemos concluir que tanto el grupo A como el grupo B mostraron alguna forma de descon-fianza y hostilidad hacia el entrenador. El enfoque del entrenador hacia ambos grupos era igualitario en elsentido de que ofrecía las mismas oportunidades a losparticipantes peor educados que a los participantes

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mejor educados para participar en las actividades. La hostilidad del grupo A sorprendió al entrenador.Durante el primer día el entrenador se quedó más omenos con el programa, intentando involucrar a los participantes en las discusiones y ejercicios relaciona-dos a sus trabajos diarios, pero también ofreció a losparticipantes la posibilidad de expresar sus problemaspersonales en el grupo. Después de un duro día y medio el entrenador acabó con un grupo satisfecho ycooperativo. Sin embargo, había perdido a unos parti-cipantes en el proceso. Cuando el entrenador conoció al grupo B estaba mejor preparado para superar la hostilidad y la des-confianza. Intentó mantener las tensiones en el grupo a un nivel más bajo, ofreciendo la oportunidad de discutir asuntos personales desde el principio. Esto no impidió la hostilidad y desconfianza, pero estas ocur-rían de una manera diferente y más oculta. El resul-tado fue más o menos igual: la mayoría de los partici-pantes estaban contentos, pero no todos.La desconfianza y la hostilidad en ambos grupos posi-blemente se basaban en la experiencia colectiva de la gente de aquel país con ayuda extranjera, tanto militar como humanitaria. Esta experiencia colectiva pareceincluir incidentes como ser abandonados en los momentos más difíciles, y de ser tratado con condes-cendencia por personas que no conocen la experiencia de formar parte de una guerra civil.

6.3 Conflictos interétnicos

El ejemplo siguiente viene de un entrenamiento complemen-tario, un año después de que los participantes hubieran participado en un entrenamiento básico sobre consejería para víctimas de conflictos armados. El entrenamiento se situaba en un país que en aquel momento sufría de una lucha armada entre tres grupos étnicos. Los participantes eran originarios de todos los grupos étnicos involucrados en el conflicto armado, y el instituto donde el entrenamiento tenía lugar oficialmente tenía una actitud neutra. La mayoría de los participantes trabajaban en áreas rurales bajo circunstan-cias difíciles; estos participantes parecían colaborar bastante bien, a pesar de las diferencias étnicas y lingüísticas. Unos participantes trabajaban en la oficina principal del instituto situada en la capital del país; y en esta oficina principal algunos conflictos parecían estar latentes. Durante el primer entrenamiento algunos de ellos se habían quejado al entrena-dor de algunos de los compañeros de otros grupos étnicos. Durante los primeros días del entrenamiento complementario el ambiente en el grupo parecía bastante agradable y todos los participantes parecían activamente involucrados. Sin embargo, por la tarde uno de los empleados del instituto habló con el entrenador. Dijo que algunos participantes del

grupo étnico 1 se habían dirigido a él. Pensaban que el entrenador trataba a los miembros del grupo étnico 2 con preferencia obvia. El empleado, quien pertenecía al grupo 1,dijo que no pensaba que esto fuera verdad. No obstante,observó que el entrenador había hecho la mayoría de los juegos de papeles con participantes del grupo 2, y quería avisar al entrenador que esto se ‘malentendía’. Todos los juegos de papeles se hacían con voluntarios. En 4 casos los voluntarios pertenecían al grupo 2, en 4 casos al grupo 1, y en un caso al grupo 3. En un solo caso el entrenador había invitado a un consejero muy experto a asistirle en un juego de papeles. Este participante pertenecía al grupo 2. El empleado también dijo que habían quejas sobre la compo-sición de los grupos pequeños formados para llevar a cabo unas tareas. Estos grupos tenían que constar de gente que hablan el mismo idioma, ya que sólo habían dos intérpretes para ocho grupos pequeños. Como consecuencia, habían dos grupos pequeños con sólo participantes del mismo grupo étnico.El entrenador no lo discutió. Pidió al empleado que intervi-niera inmediatamente cuando el entrenador parecería favore-cer a algún grupo al elegir a una pareja para un juego de papeles, porque el entrenador mismo era incapaz de saber sólo por la apariencia del participante a qué grupo perte-necía. Además sugirió que los participantes trabajando en la oficina principal tuvieran la responsabilidad de dividir a los participantes en grupos pequeños, a condición de que forma-ran grupos con personas que podían entender sus idiomas. El empleado consintió. Durante el resto de la semana, nunca intervino en cuanto a los juegos de papeles demostrativos.Los participantes en la oficina principal recibieron sus tareas, lo que resultó en el traslado de dos personas a otro grupo.De este ejemplo podemos aprender que el conflictoarmado en un país no termina al umbral del edificiodonde se presenta un seminario. Todos los procesospsicológicos que ocurren durante un conflicto armado, como sospechar que las personas que no participandirectamente están del lado del enemigo, o demonizara personas que pertenecen a otro grupo étnico (véase Volkan, 1992 para una visión general sobre estos pro-cesos), también se pueden encontrar durante un entre-namiento en consejería.En este ejemplo el entrenador decidió no usar el conflicto interétnico latente como tema para una dis-cusión abierta, porque no se creía capaz de llevar a cabo una discusión así. En vez de esto intentó crear una buena comunicación con todos miembros delgrupo sin sacrificar su neutralidad.

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6.4 Incapacidad de o resistencia a ser concreto

Según el enfoque del autor de este manual en cuanto al entrenamiento en consejería, la discusión de ejem-plos concretos de los problemas de la gente a la que los participantes quieren ayudar, es una parte impor-tante y constante del programa. Cuando el grupo departicipantes contiene por lo menos una considerable minoría muy bien calificada, es posible que una discu-sión sobre cosas concretas repetidas degenere en una sucesión de monólogos en que los participantes se desvíen a temas teóricos o ideológicos. ¿Por quéocurre esto? ¿Y cómo se puede volver la discusión a los temas prácticos sin innecesariamente ofender a los participantes?Durante un entrenamiento en un país donde el conflicto armado había terminado en un acuerdo de paz sólo hace poco, el autor estaba llevando a cabo un seminario sobre la consejería grupal. Durante los primeros días del seminario, invitó a los participantes a presentar una visión general acerca de lo que sabían sobre problemas de varias categorías de gente a la que quieren ayudar. Sus primeras descripciones contenían frases como: problemas debidos a la opresión de mujeres, problemas debidos a desigualdad, discriminación, etc. El entrenador les preguntó si podían ilustrar estas cate-gorías de problemas con ejemplos concretos de problemas de personas que conocían personalmente como clientes, amigos o familiares. El resultado de este propósito fue una discusión tediosa. Uno de los participantes empezó a hablar de los trastornos psiquiátricos que había reconocido en uno de sus clientes. Cuando el entrenador le preguntó si podía resumir cómo uno de estos clientes había descrito sus problemas, el participante se mostró bastante fastidiado. Otro participante entonces empezó a argumentar que hablar de problemas de individuos era irrelevante. Como estos problemas son causa-dos por la sociedad, los programas comunitarios deberían mejorar la sociedad. Sugirió que los participantes hablaran más de la organización de la sociedad. Lo que provocó a otro participante a presentar un resumen histórico largo de la historia colonial del país donde el entrenamiento tenía lugar.Otro participante lo contradijo: inició un discurso sobre las consecuencias del neoliberalismo en sociedades occidentales.Los participantes menos educados parecían muy aburridos, y uno de ellos actualmente se quedó dormido. El tiempo iba pasando y a la una el entrenador anunció la hora de comer.Entonces otro participante, que había llegado dos horas tarde por haberse dormido, comentó que “esto era un ejemplo típico de la rigidez occidental: interrumpir una discusión interesante porque era la hora de comer. La comida podía esperar, verdad?” Afortunadamente la mayoría de los parti-cipantes prefería comer mientras que la comida aún estaba caliente.

En este caso, el entrenador tomó mucho tiempo para hablar, con el grupo presente, con miembros indivi-duales del grupo sobre la impresión que tenían de las sesiones de entrenamiento. Se centraba en sus senti-mientos durante las sesiones grupales y sus esperanzas personales antes de comenzar las sesiones, y sus moti-vos personales para trabajar como consejero. De esta manera logró involucrar a todos los participantes menos dos: estos dos participantes astutamente evita-ron hablar de sí mismo. Ellos expresaron muchossentimientos de enfado contra el entrenador en una evaluación escrita.Este enfoque del entrenador – intentar hablar con los participantes dispuestos a hablar de sus sentimientos personales – mostró que había una falta de comunica-ción abierta dentro de la organización. Sí habían dis-cusiones sobre los principios básicos del enfoque de la organización de la asistencia a víctimas de conflictosarmados, pero estas nunca resultaban en decisiones claras. De hecho, no era obvio en absoluto cómo se tomaban decisiones sobre asuntos importantes y quién era responsable de qué. No obstante, una reor-ganización se estaba llevando a cabo lentamente, yparecía que algunos de los empleados estaban a punto de perder mucho poder informal.Mucha gente empleada por la organización se sentía frustrada por todo eso, pero incluso así todos se com-portaban como si fueran todos mejor amigos: un frente contra un mundo exterior malo.

6.5 Principios básicos para superar situaciones difíciles

Durante los seminarios de entrenamiento en conseje-ría varios tipos de situaciones difíciles pueden presen-tarse, por una gran variedad de motivos. Cuando elentrenador es extranjero, problemas de comunicación pueden ocurrir como resultado de problemas lingüís-ticos y malentendidos causados por diferencias cultu-rales. Para un entrenador extranjero es imposible saber todo del conflicto armado en el país en cuestióny darse cuenta de todas las sensibilidades relacionadas al conflicto. Debido a su ignorancia el entrenador inconscientemente puede ofender a algunas personas.Gracias a sus experiencias con otros entrenadores, los miembros del grupo pueden tener ciertas expectativasdel entrenador, tanto positivas como negativas. Además, los miembros del grupo pueden tener moti-vos divergentes para participar en el entrenamiento.Sus motivos reales no siempre coinciden con lo que dicen durante las introducciones sobre las expectati-vas que tienen del entrenamiento. De todas formas, no es muy probable que el entrenador sea capaz de

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satisfacer a todos los 12 o 25 participantes en igual medida. Las ideas de los participantes sobre el tipo de entrenamiento que necesitan puede diferir mucho delas ideas de los organizadores que han invitado al entrenador. En el mejor caso esto sólo es el resultadode un malentendido entre los organizadores y los par-ticipantes. Pero también puede ser el resultado de un conflicto. Incluso un conflicto no es necesariamente muy difícil de superar, siempre que se hable de ello abiertamente. Cuando existen conflictos ocultosdentro de la organización de los que el entrenador notiene ni idea, es posible que estos influyan en el semi-nario y entonces el entrenador se verá confrontado con conducta extraña. En último lugar, pero no menos importante, situacio-nes difíciles pueden ocurrir cuando los problemaspersonales de los participantes, causados por trauma ycansancio, influyen en las sesiones de entrenamiento.Todas estas situaciones difíciles ofrecen la oportuni-dad para unas experiencias de aprendizaje muy inten-sas y emocionales, a los participantes que están dis-puestos a comunicar con el entrenador, delante del grupo, sobre sus pensamientos y sentimientos perso-nales sobre lo que está pasando durante el entrena-miento. El entrenador puede usar estas oportunidades sólo si está dispuesto a contener cierta tensión dentro del grupo. Cuando la tensión se aumenta suficiente-mente para ser reconocida por la mayoría de los par-ticipantes, el entrenador tiene que estar dispuesto a desviar de su programa. Este es el momento para empezar a usar esta tensión como fuente de energía positiva beneficiosa para el desarrollo personal de los

participantes individuales. Esto se puede lograr explo-rando las emociones de los participantes individuales que parecen estar dispuestos a expresar sus emociones– incluso, o mejor dicho especialmente, cuando mues-tran esta buena voluntad mediante el ataque verbalhacia el entrenador. Esta exploración puede tener lugar cuando el entrena-dor toma todo el tiempo necesario para ser compasivo. Ser compasivo en este contexto significa que el entre-nador toma los pasos siguientes:

1. Intenta identificarse con los sentimientos de los miembros del grupo;

2. Parafrasea lo que dicen los miembros del grupo en términos de sentimientos, por lo que se asegura de entender bien sus sentimientos;

3. Intenta entender las necesidades que causan estossentimientos;

4. Comprueba si ha entendido bien estas necesida-des;

5. Habla con los miembros del grupo de las manerasen que sus necesidades pueden ser mejor satisfe-chas durante el entrenamiento, para que el entre-namiento sea un experiencia enriquecedora (cf.Rosenberg, 1999).

Enfrentar dificultades como las descritas en este capí-tulo requiere flexibilidad y perseverancia por parte delentrenador. Estas dificultades se sobrellevan mejor cuando el entrenador recibe el apoyo de un asistenteque le ayuda a observar y analizar el comportamiento de los miembros del grupo.

33

7.1 Unos ejemplos prácticos

Leslie participó en un entrenamiento de consejería en1999. En julio de 2001 describió el efecto que tenía este entrenamiento en sí mismo y su familia.Cuando yo era niño mi padre siempre me gritaba y me pegaba a mí y a mis hermanos. También estaba muy bruto con mi madre. Yo era el hijo mayor y me comportaba de manera similar con mi padre. De adolescente, una vez desa-fié la autoridad de mi padre. Él me pegó y yo le pegué a él. Luego mi padre mandó a mis hermanos agarrarme y ellos cumplieron sus órdenes: me sumergieron la cabeza en agua repetidas veces hasta que yo suplicase clemencia. No supliqué clemencia. Entonces mi padre dijo: mátalo, mátalo. En aquel momento mi madre intervino, y me mandaron a un interna-do. Mi matrimonio fue un matrimonio concertado. No quería a mi mujer, sólo la usaba para mis necesidades sexuales. Me comportaba muy groseramente con ella, y con mis hijos.Entonces, durante el entrenamiento me conmoví por el tema de los problemas familiares. Entendí lo que estaba haciendo. Cuando el entrenamiento se acabó, tenía muchas ganas de volver. Quería cambiar. Pero no sabía cómo. Se me ocurrió decirle a mi mujer que había preparado la comida muy bien.Ella pareció sorprendida, y le expliqué que las comidas durante el entrenamiento no eran tan buenas como en casa.Desde aquel momento trato a mi mujer y a mis hijos de otra manera. Ahora son felices cuando regreso a casa. Quiero a mi mujer.

Mabel tuvo una historia similar.Mi padre se comportaba como un dictador siempre cuando se dirigía a mi madre. Pienso que había aprendido esto de su padre, mi abuelo. Él trataba a mi abuela de la misma manera.De vez en cuando mi padre se iba algunos días. Cuando esto ocurría mis hermanos y yo no veíamos mucho de mi madre. Así que aprendimos a cocinar y limpiar y lavar ropa desde muy pequeños. Creo que estoy acostumbrada a hacer cosas que casi no me atrevo a hacer; me siento muy insegura por dentro, pero actúo como si supiera todo. Durante el entrena-miento fui capaz de dejar esta máscara.

Vivo con mi marido, nuestros tres hijos y mi suegra. Mis padres solían vivir con nosotros en el campo. Pero mis padres se peleaban todo el tiempo y siempre culpaban a mi suegra.Mi padre también bebía demasiado. Por eso le mandé que se fuera a vivir en el campo adyacente, un rato antes de comen-zar el entrenamiento. Después del entrenamiento fui a ver a mi padre. Le hablé de lo que había aprendido. También le presentó al consejero en su campo, quien le ayudó a dejar la bebida. Ahora, por primera vez en mi vida, he visto a mis padres felices. Mis padres parecen una pareja recién casada, su matrimonio fue un matrimonio por amor después de todo, no un matrimonio concertado. Deseo que hubiera sabido todo esto hace 20 años.

Impam contó una historia sobre su primer cliente quemuestra cómo combinó los conocimientos y habilida-des que había aprendido durante el entrenamiento integrados con su propio sentido común.A este hombre le habían llevado al hospital. Estaba muy confuso, se necesitaron cinco personas para llevarle al hospi-tal. El médico le examinó y dijo que el hombre no era un enfermo mental sino que necesitaba pastillas para dormir. Yo estaba en el hospital cuando el hombre ingresó y le llevé a su casa. La casa estaba llena de imágenes de Cristo, las tenía para mantener el mal fuera de su casa. Comencé a visitarle en su casa una o dos veces a la semana. Al principio no quería tener nada que ver conmigo, yo sólo podía informarme de sus pastillas y llevarle al médico cuando necesitaba otra receta. Después él empezó a sentir mi compasión y empezó a hablar de su tiempo en la prisión. Le preguntaba sobre sus miedos y le observaba. De esta manera descubrí que sus miedos aumentaban al acercarse a un campo militar o al ver un uniforme. De hecho, a menudo se orinaba al ver a un policía. Esto pasaba a menudo, porque la policía venía a vigilarle. Fui a la policía con una carta del médico y les expliqué la condición mental de este hombre. Consintieron en ir a verle menos.Un día decidí ir a su casa llevando un uniforme prestado. Al principio él estaba ansioso, pero luego se acostumbró al uniforme. Le pedí lavarlo y plancharlo. De esta manera él superó mucho de su miedo. Continué a visitarle regular-

7. El desarrollo personal como resultadodel entrenamiento

34

mente durante dos años y medio. Me contaba todo de las torturas que había sufrido por las fuerzas armadas. Entonces empecé a estimularle a conocer a otra gente, en efecto le presenté a sus vecinos. Ahora tiene amigos que puede visitar. Es feliz con su mujer y sus hijos. El único problema que tiene es que le gustaría dormir más.

Durante unas reuniones complementarias un año o dos años después de un entrenamiento en consejería de dos semanas, aproximadamente la mitad de los participantes contó historias mostrando que la rela-ción con sus familiares se había mejorado significativa-mente. Otros cambios mencionados por los partici-pantes uno o dos años después del entrenamientoincluyen la desapariencia de dolencias físicas como el dolor del cuello y el dolor lumbral, la superación deproblemas de alcohol, estar más paciente, tolerante eigualitario en el contacto con otra gente como compa-ñeros o vecinos, y sentirse menos enfadados o depre-sivos. Uno mencionó que había superado su ver-güenza de ser analfabeto y que había terminado con mucho éxito un curso de leer y escribir.

7.2 El entrenamiento como medio dedesarrollo personal

El enfoque del entrenamiento en consejería descritoen este libro resulta más útil en una situación residen-cial, cuando los participantes están fuera de su casa durante una o dos semanas. El entrenamiento enton-ces funciona como una olla a presión, enfrentando a los participantes con otro estilo de interacción humana distinto de lo que conocen. Este estilo de interacción incluye ofrecer atención, comentarios positivos y esti-mulación a todos los participantes individuales; pone límites a todo el comportamiento de participantes quelos otros pueden considerar humillante; y estimula la reflexión independiente. La reflexión independiente a menudo se hace obvio cuando los participantescomienzan a hacer preguntas que a primera vista no tienen nada que ver con el tema de la discusión; espe-cialmente cuando toman estas preguntas muy en serio. El entrenador estará recompensado si invierte

mucha energía investigando por qué el participantehace la pregunta, especialmente cuando no parecetener relación con el tema de la discusión. Es una oportunidad imprescindible para mostrar el modelode un consejero paciente, compasivo y respetuoso.Durante el entrenamiento, los participantes sistemáti-camente reciben tareas que desafían sus habilidadesya existentes y que no están fuera de su alcance. Ya durante la primera semana del entrenamiento, sepueden observar cambios en el comportamiento de la mayoría de los participantes. Muchos participantesestarán menos tímidos y algunos comenzarán a expre-sar sus propias opiniones. Participantes que antes nohacían nunca algo así pueden ofrecer a recitar sus poemas o a actuar en una pieza teatral. Otros, quesolían mostrarse dominante parecen ser más pensati-vos, cuando empiezan a reflexionar más y escucharmás a sus compañeros. Muchos participantes parecen interesarse más por sus compañeros y estar menos fijados en sus propias necesidades. El humor generalde algunos participantes parece cambiarse: sonríenmás y parecen estar menos tensos.

7.3 Comentarios finales

Tenemos que darnos cuenta de que los cambios a largo plazo después del entrenamiento descritos en el párrafo anterior no sólo son el resultado del entrena-miento. Sólo son posibles porque el participante encuestión quería cambiar y estaba listo para cambiar. Probablemente ha ayudado mucho que la organiza-ción humanitaria que empleaba a estos participantesapoya y refuerza un estilo más democrático de interac-ción humana. Dos semanas de entrenamiento en consejería sólo tendrá un efecto a corto plazo cuando la organizaciónque emplea a los consejeros se caracteriza por una estructura tan autoritaria que nadie haga caso de las ideas de la gente trabajando en el campo o no las tomeen serio. También sirve para una organización que no ofrece un estructura suficiente para los trabajadoresque trabajan en el campo y que no pone límites alabuso posible del poder informal.

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Este menú contiene seis categorías de temas:1. Temas para la introducción y la evaluación del

entrenamiento2. Temas relacionados con los problemas de la gente

a la que los participantes quieren ayudar medianteconsejería

3. Temas exclusivamente centrados en el desarrollopersonal

4. Temas sobre el trabajo del consejero5. Temas sobre ejercicios físicos6. Temas sobre la consejería como profesión

8.1. Temas para la introduccióny la evaluación

pp

1.1 Introducción al principio elentrenamiento

Objetivo:1. Romper el hielo2. Dar a los participantes la idea de que son impor-

tantes como individuos3. Ofrecerles la oportunidad de contar algo sobre su

vida personal4. Presentarte a ti mismo como entrenador: tu nom-

bre, tu experiencia en consejería, la organizaciónque te emplea

5. Decir algo sobre el contenido del entrenamiento6. Establecer las reglas para el grupo

Contenido:las respuestas de todos los participantes a unas pre-guntas directivas como:1. ¿Cómo te llamas? 2. ¿Qué tipo de educación tienes?3. ¿Tienes alguna experiencia en consejería? Si es así,

¿qué tipo de experiencia?4. ¿Has seguido alguna forma de entrenamiento en conse-

jería?…y las reglas siguientes:1. Los asuntos personales discutidos en el grupo son confi-

denciales2. Nadie está obligado a participar en ningún ejercicio3. El entrenador siempre es puntual

Método: (~ 65 minutos)1. El grupo se conoce mientras está sentado en un

círculo. El entrenador comienza el entrenamiento presentándose a si mismo. Invita a los participan-tes a formar parejas. (~ 5 minutos)

2. El entrenador invita a los participantes de cada pareja a entrevistarse brevemente sobre las pre-guntas mencionadas en ‘contenido’. (~ 10 minu-tos)

3. El entrenador invita a los participantes a sentarsede nuevo en el círculo. Luego el entrenador lesinvita uno por uno a presentar a su pareja, sin usar apuntes. (~ 45 minutos, depende del tamañodel grupo)

4. El entrenador escribe las reglas en una hoja y las explica. (~ 5 minutos)

8. Menú para un entrenamiento enconsejería

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1.2 ¿Qué aprendiste ayer?

Objetivo:dar a los participantes la oportunidad para: 1. recapitular lo que aprendieron2. darse cuenta de posibles malentendidos3. formular preguntas y recibir las respuestas sobre

el tema en cuestión y sobre asuntos personales

Contenido:las experiencias subjetivas que tuvieron los participan-tes por el programa de ayer y cualquier otra cosa que les ocurra.

Método: (~ 55 minutos)1. El entrenador recapitula algunas o todas las activi-

dades del programa de ayer (~ 1 minuto)2. El entrenador ofrece unos minutos para la

reflexión independiente en silencio sobre una dealas preguntas siguientes: ¿Qué aprendiste ayer? ¿Qué experiencia que tuviste durante el día te impresionó más? ¿Qué parte del programa de ayer te gustó más y qué parte te gustó menos? (~ 5 minutos)?

3. El entrenador instruye a los participantes a traba-jar en grupos pequeños para discutir la misma pregunta. (~ 20 minutos)

4. Discusión por el grupo entero. El entrenador les ofrece la oportunidad para hacer comentarios ytodas las preguntas que se les ocurran. Contesta extensamente. (~ 30 minutos)

Cuando se usa este tema diariamente como introducción, será un rito a través del cual los participantes tramitan la infor-mación ofrecida durante el día anterior. En adición, ellos pueden hacer cualquier pregunta relacionada a sus circuns-tancias personales. Por ejemplo, pueden mencionar problemas de amigos (o de sí mismos) a quienes se puede ofrecer conse-jería durante un juego de papeles. En este caso el tema puede ocupar mucho más tiempo (bien empleado).

1.3 ¿Qué es la cosa más importanteque has aprendido esta semana?

Objetivo:ofrecer a los participantes, después de una semana deentrenamiento, la oportunidad para:1. recapitular lo que han aprendido2. darse cuenta de posibles malentendidos3. formular preguntas y recibir las respuestas sobre

el tema en cuestión y sobre asuntos personales

Contenido:1. la experiencia subjetiva que tuvieron durante el

programa de la semana pasada 2. un resumen del entrenador de los mensajes más

importantes

Método: (~ 60 minutos)1. El entrenador menciona algunas actividades del

programa de la semana pasada. (~ 5 minutos)2. El entrenador ofrece unos minutos para la

reflexión independiente en silencio sobre pregun-tas como: ¿Qué es la cosa más importante que has aprendido esta semana? ¿Qué experiencias te han impresionado más? (~ 5 minutos)?

3. El entrenador instruye a los participantes a traba-jar en grupos para discutir la misma pregunta. (p.ej. 20 minutos)

4. Discusión por el grupo entero: el entrenadorofrece la oportunidad para hacer comentarios yresume los mensajes principales del entrenamientode la semana pasada. (~ 30 minutos)

Este tema se usa en programas largos, como un programa de dos semanas, y cuando no se usa el tema 1.2.

37

1.4 Evaluación al final delentrenamiento (~ 20 – 80 minutos)

Objetivo:1. Evaluar el curso2. Dar a los participantes la idea de que sus opinio-

nes son importantes

Contenido:preguntas como: ¿Qué te gustó del entrenamiento? ¿Qué no te gustó? ¿Cuál fue la experiencia más importante para ti durante el entrenamiento? ¿Cuál fue para ti la cosa más importante que aprendiste sobre consejería? ¿Cuál fue la cosa más importante que aprendiste sobre ti mismo?

Método:uno de las alternativas siguientes.

escrita. El entrenador invita a losparticipantes a escribir sus respuestas a las pregun-tas en una hoja. Ellos no necesitan apuntar sunombre si no quieren hacerlo. (~ 20 minutos)

oral mediante una discusión grupallsobre las mismas preguntas (~ 60 minutos)

mixta:1. Deja que los participantes escriban anónima-

mente sus respuestas a las mismas preguntas enuna hoja. (~ 20 minutos)

2. Colecciona las hojas, revuélvelas y repártelasde nuevo.

3. Luego deja que cada participante lea la hoja que ha recibido. Invita a los participantes a hacercomentarios. (~ 40 minutos)

8.2. Temas relacionadas a losproblemas de la gente a la que los consejeros quieren p gg

ayudarq

2.1 Problemas de la gente que quieresayudar – parte 1 (~ 70 minutos)

Objetivo:1. Ayudar a los aprendices a obtener una visión

general sobre los problemas del grupo qué es elobjetivo de la consejería

2. Introducir la consejería en relación con otras for-mas de trabajo comunitario

Contenido:los conocimientos de los participantes sobre los pro-blemas de la gente a la que quieren ayudar

Método:1. Discusión en grupos pequeños sobre: ¿Qué sabes

de los problemas de la gente a la que queremos ayudar?,??cada grupo produce una lista. (~ 30 minutos)

2. Intercambio de estas listas en el grupo entero más los comentarios del entrenador: ¿Se mencionan todos los problemas importantes? Si los problemas son descritos mediante sus causas, por ejemplo ‘pobreza’ o ‘trauma’ el entrenador puede preguntar: “¿Puedes des-cribir cómo afecta esto la salud mental y el comporta-miento de la gente?” (~ 25 minutos)”

3. Discusión grupal sobre las preguntas: ¿Para qué problemas (o para qué parte de los problemas) la conse-jería puede significar un mejoramiento? ¿Y para cuáles no? (~ 15 minutos)?

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2.2 Los problemas de la gente a la que quieres ayudar – parte 2 (después de una semana de entrenamiento) (~45 minutos)

Objetivo:1. Distinguir 5 posibles componentes diferentes de

problemas2. Promover expectativas realistas sobre las posibili-

dades de ayudar a gente mediante la consejería,discutiendo qué partes de los problemas se pue-den aliviar mediante la consejería y cuáles no.

Contenido:Un marco (véase apéndice 1, capítulo 2) de losconceptos que describen los caracteres diferentes delos problemas:1. Problemas prácticos y problemas debidos a situa-

ciones difíciles2. Problemas debidos a una falta de habilidades3. Síntomas y dolencias (como dolencias físicas para

las que un médico no puede encontrar ninguna causa, síntomas como pesadillas y ataques de ansiedad)

4. Problemas debidos a emociones abrumadoras(como tristeza, desesperación, incompetencia)

5. Problemas que una persona tiene consigo mismo,problemas íntimos (como: culparse a sí mismo,tener una imagen negativa parcial de sí mismo)

Método:Diálogo-conferencia. El entrenador ilustra las 5 cate-gorías con ejemplos de casos que se usaron para jue-gos de papeles o que se discutieron durante sesionesprevias. Enfatiza que un individuo normalmente tieneque superar una combinación de varios problemasque pertenecen a categorías diferentes. Menciona, pero sin explicación elaborada, que cada tipo de pro-blema requiere un enfoque diferente por parte delconsejero. (~ 45 minutos)

2.3 Los antepasados de los clientes:trauma y desarraigo (~ 45 minutos)

Objetivo:introducir estos conceptos (véase apéndice 2, capítulo 1) como resumen de los antepasados de víctimas de conflictos armados; discutir las consecuencias deconflictos armados para la comunidad entera y para individuos.

Contenido:1. El significado de los términos2. Las posibeles consecuencias de trauma y desar-

raigo: problemas para la comunidad entera yproblemas al nivel de síntomas y dolencias indivi-duales relacionadas con factores de estrés actual ya factores de estrés cuyas orígenes están en elpasado.

Método:diálogo-conferencia. El entrenador ilustra el contenido con ejemplos de casos que se usaron para juegos depapeles o que se discutieron durante sesiones previas,y con ejemplos de su propia experiencia práctica. (~45 minutos)

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2.4 Los problemas de familias (~ 135 minutos)

Objetivo:1. Aumentar la conciencia sobre los procesos de

interacción dentro de familias2. Mejorar la conciencia sobre los problemas relacio-

nados con trauma y desarraigo3. Enfatizar la importancia de una actitud neutral

durante la consejería familiar

Contenido:1. Las experiencias propias de los participantes con

los problemas familiares y sus contribuciones a solucionar estos problemas.

2. Los conceptos siguientes (véase apéndice 2, capí-tulo 2) de los problemas familiares: acusaciones,malentendidos, barreras de comunicación, eldeseo de proteger a miembros de la familia, secre-tos, amenazas de fuera, la posibilidad de soportara un miembro de la familia, la sobrecarga de unmiembro, la ‘desaparición’ de familiares, el obje-tivo de la consejería familiar.

Método:1. Discusión en parejas sobre: ¿Qué tipo de incidentes

traumáticos han ocurrido en tu familia? ¿Cómo han afectado estos incidentes a tu familia?(~ 30 minutos)1.a Alternativo: el entrenador invita a volunta-rios del grupo a preparar una representación tea-tral sobre las experiencias de uno de ellos en relación con las mismas preguntas (~ 30 minu-tos)

2. Conferencia-diálogo sobre los conceptos mencio-nados en ‘contenido’ con ejemplos de casos que se han usado durante sesiones previas para juegos depapeles o para discusiones, y ejemplos de la expe-riencia práctica del entrenador. (~ 45 minutos)

3. Demostración de un juego de papeles de una(s)sesión(es) de consejería con los miembros de una familia (~ 60 minutos)

2.5 Los problemas de niños

Objetivo:Promover1. la empatía de los participantes hacia niños2. la reflexión de los participantes sobre las historias

de sus propias vidas3. la sinceridad en el grupo respecto a sus asuntos

personales

Contenido:1. Los conocimientos de los participantes de los pro-

blemas de niños que los participantes conocen personal-mente.

2. Los conceptos relacionados a las necesidades nor-males de niños: la seguridad y las necesidades básicas como alimento y refugio, cariño y amor,oportunidades para su desarrollo, como la educa-ción, la posibilidad de conocer a otros de su edad (importante para sus habilidades sociales), la tutoría por un adulto.

3. Las experiencias de la infancia del entrenador y de los participantes en cuanto a problemas yayuda adecuada e inadecuada.

Método:1. Una discusión para plantear ideas sobre niños que

los participantes conocen personalmente, basada en la pregunta siguiente: ¿Qué sabes de los problemas de los niños a los que quieres ayudar? Los resultados de la ?discusión se escriben en unas hojas grandes. (~ 25minutos)

2. Diálogo-conferencia sobre las necesidades norma-les de niños. El entrenador resume el plantea-miento de ideas, relacionando los resultados de la discusión con una visión general sobre las necesi-dades de los niños mencionadas en ‘contenido’. (~15 minutos)

3. Entrevista demostrativa en la que el entrenadorcontesta a las preguntas siguientes de su asistente:

durante el planteamiento de ideas, de tu infancia?

-ción? (~ 20 minutos)?

4. Entrevistas en parejas sobre ‘mis propios proble-mas cuando era niño’, después de 25 minutos los participantes cambian de papeles (~ 50 minutos)

5. Intercambio en el grupo entero, seguido por una discusión sobre la pregunta: ¿Cómo me sentí al dis-cutir estos temas? (~ 30 minutos)?

Este tema coincide parcialmente con los temas 3.1, 3.2 y 3.3.

40

2.6 Los problemas de adolescentes(~115 minutos)

Objetivo:1. Introducir conceptos teóricos (véase apéndice 2,

capítulo 3) que pueden ayudar a entender a losadolescentes: las fases de la vida, las tareas de la adolescencia, las habilidades que los adolescentes deben desarrollar, los asuntos que interfieren conel dominio de las tareas de la adolescencia.

2. Estimular un cambio de actitud en los consejeroshacia adolescentes (tratarlos como ‘casi adultos’,no como niños a los que se puede mandar).

Contenido:los conceptos siguientes:1. Las fases de desarrollo2. Las tareas de desarrollo de una fase de la vida3. Las habilidades necesarias para dominar un tarea

de desarrollo4. La interferencia de traumas con las tareas de

desarrollo

Método:1. Discusión grupal sobre los problemas de los ado-

lescentes a los que los participantes quieren ayu-dar (~ 25 minutos)

2. Conferencia-diálogo (~ 25 minutos) sobre el contenido mencionado arriba. El entrenador ilus-tra los conceptos mediante ejemplos de casos quese usaron para los juegos de papeles, o que sediscutieron durante sesiones previas o mediante ejemplos de su experiencia práctica como conse-jero.

3. Discusión en grupos pequeños sobre los problemas de adolescentes que los participantes conocen personal-mente. El grupo tiene que presentar ideas sobre lasmaneras en que se puede ayudar a este adoles-cente. (~ 20 minutos)

4. Juego de papeles demostrativo sobre cómo acon-sejar a un adolescente. (~ 45 minutos)

2.7 Los problemas de gente mayor (~55 minutos)

Objetivo:aumentar la conciencia sobre los problemas de la gente mayor de la comunidad

Contenido:1. Las tareas de desarrollo de la edad mayor: confor-

marse con la disminución de la belleza física, las fuerzas y la vitalidad, sobrellevar la pérdida de la capacidad de tratar con todos los desarrollos tec-nológicos de la comunidad, tratar con el cambio de su papel social: la pérdida o el aumento de influencia y poder dentro de la familia y la comu-nidad, ser menos independiente; conformarse conla finalidad de la vida.

2. Los conocimientos de los participantes de los pro-blemas de gente mayor, incluso los relacionadoscon conflictos armados, y sus recursos.

Método:1. Discusión grupal sobre los problemas de gente

mayor a la que los participantes quieren ayudar(~ 25 minutos)

2. Conferencia-diálogo (~ 25 minutos) sobre lastareas de desarrollo mencionadas en ‘contenido’. El entrenador ilustra estas tareas mediante ejem-plos de casos que se usaron para juegos de papeleso que se discutieron durante sesiones previas omediante ejemplos de su experiencia práctica como consejero.

3. Discusión en grupos pequeños sobre los proble-mas de una persona mayor particular que losparticipantes conocen personalmente. El grupo tiene que presentar ideas sobre las maneras en quepueden ayudar a esta persona. (~ 20 minutos)

4. Intercambio en el grupo entero. (~ 20 minutos)

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2.8 Síntomas, dolencias y conductasproblemáticas relacionadas con eltrauma (~ 75 minutos)

Objetivo:resumir las consecuencias de trauma y explicarlas

Contenido:(véase apéndice 2, capítulo 4)1. Una explicación teórica: cómo el trauma puede

resultar en dolencias, síntomas y conductas pro-blemáticas, que se pueden entender como reaccio-nes automáticas.

2. Una descripción de los asuntos siguientes: eldeseo de olvidar experiencias traumáticas, conflic-tos internos relacionados con experiencias trau-máticas, confusión sobre reglas morales, impoten-cia, sobrellevar problemas inadecuadamente, pen-sar en términos de ‘gente buena’ y ‘gente mala’.

Método: 1. Conferencia-diálogo sobre el contenido mencio-

nado arriba. El entrenador ilustra estas tareasmediante ejemplos de casos que se usaron para juegos de papeles o que se discutieron durantesesiones previas o mediante ejemplos de su expe-riencia práctica como consejero. (~ 45 minutos)

2. Juego de papeles demostrativo sobre cómo acon-sejar a un cliente con síntomas relacionados con el trauma, concentrándose en el problema. (~ 30 minutos)

2.9 Víctimas de violencia sexual (~ 90minutos)

Objetivo:1. Eliminar barreras en la discusión sobre asuntos

relacionados con la sexualidad. 2. Concienciar a los participantes de la realidad de la

violencia sexual.3. Explicar las consecuencias de la violencia sexual

para hombres y mujeres.4. Introducir algunas ideas generales sobre la conse-

jería para hombres y mujeres afectados por vio-lencia sexual.

Contenido:1. Varias formas de violencia sexual contra hombres,

cómo se experimenta esta violencia, y los sínto-mas, las dolencias y las conductas que la violencia puede causar

2. Varias formas de violencia sexual contra mujeres,cómo se experimenta esta violencia, los síntomas, las dolencias y la conducta que puede causar

3. Aconsejar a hombres y mujeres afectados porviolencia sexual

Método:1. Discusión grupal en grupos del mismo sexo

sobre: ¿Qué palabras conoces en tu idioma usadas por gente de toda clase para hablar del sexo y asuntos rela-cionados a ello, como la violencia sexual? ¿Qué palabras usas para interrogar a gente sobre estos asuntos? ¿Qué sabes de hombres/mujeres afectados por violencia sexual?(~ 45 minutos)

2. Intercambio en el grupo entero (~ 20 minutos)3. Conferencia-diálogo que resume el tema en cues-

tión (~ 25 minutos)

42

8.3. Temas centradosexclusivamente en eldesarrollo personal

3.1 ¿Por qué quiero este trabajo? (~45minutos)

Objetivo:concienciar a los participantes más de sus motivospersonales para elegir una profesión humanitaria.

Contenido:las ideas propias de los participantes sobre sus moti-vos

Método:discusión grupal sobre las preguntas siguientes:1. ¿Cuándo pensaste en hacer este trabajo por primera

vez?2. ¿Cuál fue tu motivo principal para hacer este trabajo?3. ¿Qué te atrae cuando trabajas con gente? 4. ¿Qué te atrae a la hora de ayudar a gente?El entrenador introduce estas preguntas una por una.Intenta que la discusión sea práctica, y intenta crear un ambiente en que motivos ‘egoístas’ se pueden dis-cutir también. Si un entrenador compañero está pre-sente, se puede dividir al grupo en dos grupospequeños. (~45 minutos)

3.2 Nuestros propios problemas queen parte son similares a losproblemas de nuestros clientes (~55 minutos)

Objetivo:1. Aumentar la consciencia de los participantes de

las semejanzas entre sus propios problemas y losde sus clientes.

2. Aumentar la sinceridad con respecto a asuntos personales

Contenido:las experiencias propias de los participantes y delentrenador.

Método:1. El asistente pregunta al entrenador si los proble-

mas discutidos en el ejercicio anterior le recuerdanalgún problema personal propio. Se discuten esteproblema y los sentimientos relacionados al pro-blema. (~10 minutos)

2. Los participantes se entrevistan en grupos de tres sobre el mismo asunto. (~30 minutos)

3. Discusión en el grupo entero sobre la pregunta; ‘¿Cómo me sentí haciendo esto?’. (~15 minutos)’

43

3.3 Nuestras propias experiencias alrecibir ayuda (~55 minutos)

Objetivo:aumentar la consciencia de las diferentes actitudes delos ayudantes, aumentar la consciencia de la sencillez de los procesos de ayuda.

Contenido:las propias experiencias de los participantes al recibirayuda.

Método(versión primera):1. El asistente entrevista al entrenador sobre sus

experiencias al recibir ayuda para un problema personal. Discuten comportamientos, palabras y actitudes que se experimentaron como útiles, ycomportamientos, palabras y actitudes que empeo-raron la situación. (~ 10 minutos)

2. Los participantes se entrevistan en grupos de dos o tres sobre los mismos asuntos. Los grupos hacen una lista pequeña sobre ‘lo que es útil’ y ‘loque no es útil’. (~ 30 minutos).

3. Discusión en el grupo entero sobre los resultadosde los grupos pequeños. (~15 minutos)

Método(versión segunda):1. Discusión en parejas o grupos pequeños. Primero

se pide a cada participante que mencione por lomenos dos ejemplos en los que recibió ayuda para algún problema por amigos, vecinos, o familiares:un ejemplo tiene que ser de una experiencia agra-dable y otro de una experiencia desagradable alrecibir ayuda. Luego los participantes discuten la actitud del ayudante en todos los ejemplos men-cionados. (~ 30 minutos)

2. Discusión en el grupo entero sobre la pregunta: ‘¿Qué aprendimos de la discusión en grupos pequeños?’(~ 20 minutos)

3.4 Escenas emocionales de una historia de mi vida (adaptadas deBaron, 2000) (~ 90 minutos)

Objetivo:1. Aumentar la consciencia de su propia historia de

vida.2. Estimular la sinceridad con respecto a sentimien-

tos

Contenido:Imágenes que se refieren a momentos emocionales dela vida del entrenador y de los participantes.

Método:1. Demostración por el entrenador. El entrenador

muestra 6-8 dibujos. Cada uno representa una escena emocional, feliz o infeliz, de su propia vida. Cada dibujo representa la edad que tenía en esta escena. (~ 20 minutos)

2. Los participantes se organizan en parejas. (~5minutos)

3. Las parejas hacen dibujos en silencio de manera similar al entrenador. Cuando dos miembros de una pareja han terminado los dibujos, intercam-bian historias relacionadas a los dibujos. (~ 40minutos)

4. Discusión grupal sobre: ‘¿Cómo me sentí haciendo esto?’ (~ 25 minutos)’

3.5 Dibujar dolores del cuerpo (~ 15minutos)

Objetivo:aumentar la consciencia corporal

Contenido:la experiencia subjetiva de los participantes de los dolores en sus cuerpos.

Método:1. El entrenador muestra cómo se puede hacer una

mapa del cuerpo, y luego localizar los dolores.Luego invita a los participantes a hacer lo mismo en silencio. (~ 5-10 minutos)

2. Los participantes discuten sus dibujos en parejas del mismo sexo. (~ 5 minutos)

44

3.6 Preguntas que siempre quisistehacer (~120 minutos)

Objetivo:dar a los participantes la oportunidad de hacer pre-guntas sobre cosas que no se discuten fácilmente.

Contenido:Preguntas formuladas por los participantes, respuestasdel entrenador, quien está dispuesto a contestar pre-guntas sobre todo tipo de asuntos, incluso el sexo.

Método:antes de una pausa en el programa, los participantes se invitan a apuntar preguntas sobre cualquier cosa que les ocurra en un papel, sin apuntar su nombre.Las hojas se ponen en una caja durante la pausa. La sexualidad se menciona explícitamente como un tema posible. Después de la pausa el entrenador elige laspreguntas al azar y el grupo las discute. El entrenadorintenta, si es posible, estimular al grupo a formular respuestas provisionales a las preguntas, pero tambiénañade información relevante u opiniones personales.

8.4. Temas sobre el trabajo delconsejero

4.1 La primera entrevista (~ 105 minutos)

Objetivo:1. La habilidad de discutir los temas siguientes

durante la primera entrevista: el problema, los antecedentes del problema, la situación actual del cliente, los recursos disponibles, lo que el cliente hace bien, la opinión del consejero sobre el pro-blema, los primeros pasos para superar el proble-ma.

2. Discusión sobre cómo se puede cambiar de untema al otro.

Método:1. juego de papeles demostrativo (~ 30 minutos)2. diálogo-conferencia sobre el contenido de las pri-

meras entrevistas y posibles trampas durante la primera entrevista (~ 15 minutos)

3. juego de papeles en grupos de tres: consejero, cliente y observador. Los participantes cambiande asiento siempre cuando cambian de papel. Cada participante desempeña cada papel una sola vez. (~ 60 minutos)

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4.2 Hacer un informe sobre una primera entrevista (~ 95 minutos)

Objetivo:entrenar la habilidad de hacer un informe sobre la primera entrevista

Contenido:1. comunicar el mensaje de que hacer informes es

una necesidad para un consejero profesional2. lograr consenso sobre un formato fijo para el

informe sobre la primera entrevista

Método:1. Discusión en grupos pequeños sobre las pregun-

tas siguientes: ¿Es inútil o útil escribir un informe después de una primera consulta con un cliente? ¿Por qué? Si es útil, ¿qué tipo de temas deben ser menciona-dos en el informe sobre la primera entrevista? (~ 30?minutos)

2. Intercambio en el grupo entero sobre los resulta-dos de estas discusiones (~ 10 minutos)

3. Introducir un formato fijo y sencillo para elinforme, por ejemplo el formato en el apéndice 1,capítulo 11 (~ 15 minutos)

4. Tarea para grupos de tres: ‘Escribe un informe sobre la primera entrevista realizada durante el juego de papeles del tema anterior’. (~ 40 minutos)

4.3 Escuchar, ‘contener’ lo que oyes, yresponder de una manera compasiva (~ 115 minutos)

Objetivo:promover una actitud adecuada hacia los clientes

Contenido:El mensaje de escuchar, ‘contener’ lo que oyes, y res-ponder de manera compasiva son ingredientes impor-tantes del trabajo del consejero.

Método:1. Un juego de papeles demostrativo mostrando un

modelo inadecuado (el consejero malo) represen-tado por el entrenador: no escucha, mira su reloj muchas veces, bosteza, y muestra otros señales de impaciencia, saca una conclusión de nada, culpa al cliente de su problema, etc. (~ 15 minutos)

2. Se informa a los participantes, si no lo han adivi-nado antes, que éste fue un ejemplo cómo un consejero no debe comportarse. Luego son invita-dos a mejorar el ejemplo malo. Cada voluntario tiene unos minutos, hasta que muestre comporta-miento adecuado, y es felicitado por los elementosadecuados de su interpretación. Luego otro volun-tario se invita a continuar la conversación desde elpunto en que se ha interrumpido el juego. (~ 45minutos)

3. Ejercicio de escuchar en grupos de tres: entrevis-tador, entrevistado y observador. El entrenadorescribe el tema de la entrevista en una hoja: ‘Cosas que realmente le gustan al entrevistado’. (~ 20 minu-tos)

4. Los participantes se quedan en el mismo grupo,pero cambian de papeles. El tema para la segunda entrevista es: ‘Los planes futuros del entrevistado’ (~20 minutos)

5. Los participantes se quedan en el mismo grupo,pero cambian de papeles. El tema para la tercera entrevista es: ‘Memorias agradables del entrevistado’(~ 20 minutos)

46

4.4 Escuchar activamente (~ 85 minutos)

Objetivo:entrenar habilidades de escuchar y aumentar la consciencia de las técnicas diferentes para hacer pre-guntasContenido:1. Seguir la manera de pensar del cliente o hacerlecambiar de dirección2. Maneras diferentes de hacer preguntas: preguntasabiertas, preguntas directivas, adiciones sugestivas,declaraciones que terminan en preguntas, resumenes, hablar de sentimientos (véase el apéndice 2, capítulo2) Método:1. Juegos de papeles demostrativos sobre seguir odesviarse de la manera de pensar del cliente en com-binación con diálogo-conferencia. El entrenador invita a los clientes a ‘gritar’ si el entrenador se desvía. (~ 45minutos)2. Ejercicio en grupos de tres. Un participante entre-vista a otro participante sobre un tema neutral peroserio (p.ej.: ‘¿Por qué quieres ser consejero? ¿Cómo ves tu vida futura después de 5 años?). El entrevistador intenta ??seguir los pensamientos del entrevistado. El observa-dor dice ‘fuera’ cuando el entrevistador se desvía de los pensamientos del entrevistado. (~ 40 minutos). Los participantes cambian de papeles después de 5minutos, para que cada participante desempeñe cada papel varias veces.

4.5 Hacer resúmenes (~ 50 minutos)

Objetivo:1. Enseñar a los participantes hacer resúmenes ora-

les y escritos2. Aprender a distinguir entre la historia principal y

cuestiones secundarias.

Contenido:discusión sobre temas serios pero no necesariamenteproblemáticos, como: ‘¿Qué tipo de asuntos personales nunca discutirás con tus compañeros? ‘¿Cómo te sientes si alguien te da órdenes?, ¿Cómo te sientes si alguien te critica delante de otra gente? ¿Cómo te sientes ahora mismo hablan-do conmigo? ¿Qué te gusta hasta ahora del entrenamiento y qué no te gusta? ¿Puedes describir las personalidades de tus mejores amigos?

Método:1. Los participantes trabajan en grupos de tres:

entrevistador, entrevistado y observador. 2. El entrevistador conoce el tema de la entrevista

sólo unos segundos antes de empezar: el entrena-dor le entrega el tema escrito en una hoja. La entrevista dura unos 10 minutos.

3. El entrevistador luego da un resumen verbal de la entrevista. (~ 2 minutos).

4. El observador luego escribe, en sus propias pala-bras, un resumen breve de la entrevista y lo lee en voz alta para el entrevistador y el entrevistado. (~2 minutos)

5. Los participantes cambian de papeles, el entrena-dor da al entrevistador segundo un tema nuevo para discutirlo con el entrevistado y el observadorsegundo. Se repiten los puntos 2-4 (~ 15 minu-tos)

6. Los participantes cambian de papeles otra vez, elentrenador da al entrevistador tercero un tema nuevo para discutirlo con el entrevistado y elobservador tercero. Se repiten los puntos 2-4 (~15 minutos)

47

4.6 Observaciones e interpretaciones(~ 35 minutos)

Objetivo:concienciar a los participantes de la diferencia entre observación e interpretación.

Contenido:observaciones e interpretaciones del comportamiento de los participantes en el grupo.

Método:1. El entrenador muestra la diferencia entre observa-

ción e interpretación delante del grupo entero haciendo observaciones seguidas por varias inter-pretaciones contradictorias del comportamiento yla postura de su asistente (si presente) y algunosde los participantes (~ 5 minutos).

2. Luego presenta un juego de papeles demostrativoen que el entreador mismo interpreta a un clienteque muestra todo tipo de comportamiento no verbal (el asistente del entrenador interpreta alconsejero). Los participantes tienen que escuchara la entrevista mientras que observan el compor-tamiento no verbal tanto del consejero como del cliente. (~ 10 minutos).

3. El entrenador luego examina la entrevista e invita a los participantes a presentar sus observaciones e interpretaciones, enfatizando la diferencia entrelas dos en cada ejemplo mencionado. (~ 20 minu-tos)

4.7 Hablar de temas delicados (~ 80minutos)

Objetivo:1. Concienciar a los participantes de temas que ellos

consideran difíciles de discutir con clientes.2. Ayudarles a superar barreras emocionales en la

discusión sobre temas delicados.

Contenido:cómo un consejero puede superar barreras relaciona-das con temas delicados.

Método:1. Discusión grupal sobre: qué tipo de asuntos per-

sonales de clientes crees que son difíciles de discu-tir. Si resulta necesario, el entrenador menciona ejemplos como problemas sexuales, preferencias sexuales, cómo el padre del cliente fue asesinado,etc. Enfatiza la posibilidad de que los clientes ten-gan más miedo de discutir estos temas que el consejero mismo. (~ 20 minutos)

2. Luego los participantes escriben en silencio una lista de ‘temas delicados’. (~ 5 minutos)

3. Luego se invitan a los participantes a formar pare-jas y discutir estos temas en un juego de papeles de cliente-consejero. El ‘consejero’ tiene que hacer preguntas al cliente sobre todos los ‘temas delica-dos que aparecen en su lista’ de una manera suave, pero firme. Al participante que interpreta al cliente le está permitido negarse a contestar. Después de 15 minutos los participantes cambian de papeles. (~ 30 minutos)

4. Discusión en el grupo entero sobre las preguntas:¿Cómo me sentí haciendo esto? (~ 15 minutos)

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4.8 Aconsejar a gente sobre un problema práctico o una situacióndifícil (~ 105 minutos)

Objetivo:entrenar esta habilidad (véase apéndice 1, capítulo 3)

Contenido:1. La consejería como modo de ayudar a reflexio-

nar.2. Discutir cómo el cliente considera su problema.3. El papel del consejero: obtener una idea más

detallada, buscar opciones que no se le ocurren al cliente, aclarar una decisión difícil o una elecciónentre dos malos utilizando una hoja para mostrarlas ventajas y desventajas de cada opción (las ven-tajas y desventajas pueden especificarse para el cliente y las otras personas involucradas en elproblema y las desventajas se pueden especificartanto como aceptables como inaceptables).

4. La consejería como modo de concienciar al clientede los recursos disponibles para él.

Método:1. Juego de papeles demostrativo. El asistente inter-

preta a un cliente difícil durante varias consultascontinuas; el problema del cliente se debe a una situación difícil. El consejero se muestra compasi-vo y desafiante a la vez. (~ 20 minutos)

2. Diálogo-conferencia sobre el contenido mencio-nado arriba, utilizando el juego de papeles para ejemplos. (~ 25 minutos)

3. Consejería en parejas: cada participante aconseja a un compañero sobre un problema real (pero nonecesariamente el problema más difícil). Cambian de papeles después de 30 minutos. (~ 60 minu-tos)

4.9 Hablar de sentimientos (~ 90 minutos)

Objetivo:1. Concienciar a los participantes de sus propias

emociones.2. Entrenar la habilidad de descubrir emociones

mediante unas intervenciones para escuchar acti-vamente, como adiciones sugestivas a preguntas, declaraciones terminando en preguntas (véase apéndice 1, capítulo 1).

3. Explicar por qué hablar de sentimientos es impor-tante.

Contenido:1. Varias maneras en que los sentimientos se pueden

expresar: hablar, lenguaje del cuerpo, hacer dibu-jos, sueños.

2. La ventaja de discutir sentimientos.3. Varias maneras en que los sentimientos se pueden

discutir.

Método:1. Diálogo-conferencia sobre los temas mencionados

en ‘contenido’ (~ 15 minutos)2. Juego de papeles demostrativo mostrando inter-

venciones destinadas al descubrimiento de senti-mientos, y cómo puedes lograrlo. (~ 15 minutos)

3. Diálogo-conferencia: ¿por qué es útil hablar con un cliente de sentimientos, y cómo puedes hacer-lo? (~ 15 minutos)

4. Juego de papeles en grupos de tres (cliente, conse-jero, observador), cambio de papeles cada 15minutos. (~ 45 minutos)

49

4.10 La tarea del consejero en relacióncon diferentes tipos de problemas (o partes diferentes de un problema complicado) (~ 45minutos)

Objetivo:explicar las tareas diferentes del consejero en relación con diferentes tipos de problemas.

Contenido:(véase apéndice 1, capítulo 2)1. Tipo de problema 1: problema práctico o situa-

ción difícil. El consejero puede ayudar asistiendo al cliente a encontrar soluciones

2. Tipo de problema 2: falta de habilidades, p.e. la habilidad de decir ‘¡no!’ a un amigo que ofrece licor. El consejero puede ayudar entrenando lashabilidades mediante juegos de papeles.

3. Tipo de problema 3: síntomas como pesadillas,ataques de pánico, explosiones de rabia, dificulta-des para dormir, y problemas físicos para los que el médico no puede encontrar ninguna causa física. Estos síntomas y dolencias suelen ser elresultado de temor, ansiedad o tensión. El conse-jero puede ayudar 1) explicando cómo estos sínto-mas se producen y 2) discutiendo maneras en queel cliente puede superar estos síntomas, p.e.mediante ejercicios relajantes, apuntando el conte-nido de las pesadillas, etc.

4. Tipo de problema 4: sentimientos que abruman alcliente, como tristeza, desesperanza, vergüenza oculpa. Uno suele ocultar estos sentimientos a la gente en su entorno, clientes a menudo intentanolvidarlos. El consejero puede ayudar estimulan-do al cliente a compartir estos sentimientos con elconsejero y expresarlos de una manera controla-da.

5. Tipo de problema 5: un problema íntimo. Elconsejero puede ayudar aclarando el problema íntimo.

Método:diálogo-conferencia en que el entrenador refiere a ejemplos de los casos discutidos previamente duranteel entrenamiento. (~ 45 minutos)

4.11 Consejería orientada hacia lossíntomas (~ 150 minutos)

Objetivo:1. Concienciar a participantes de los enlaces entre

síntomas actuales y experiencias traumáticas en elpasado.

2. Entrenar las habilidades de consejería orientada hacia los síntomas.

Contenido:(véase apéndice 1, capítulo 2)1. Aconsejar a clientes que sufren de pesadillas2. Aconsejar a clientes que sufren de ataques de

ansiedad causados por flash-backs. 3. Aconsejar a clientes que sufren de explosiones de

rabia

Método:1. Juego de papeles demostrativo sobre un cliente

sufriendo de uno de los síntomas mencionados en‘contenido’ (~ 45 minutos)

2. Diálogo-conferencia (~ 45 minutos) sobre el contenido del apéndice 1, capítulo 5.

3. Juego de papeles en grupos de tres (~ 60 minu-tos)

4.12 Aconsejar a un cliente que sufre de tristeza abrumadora (~ 95 minutos)

Objetivo:entrenar esta habilidad

Contenido:la consejería como modo de estimular al cliente a expresar sentimientos (véase apéndice 1, capítulo 6)

Método:1. Juego de papeles demostrativo representando una

intervención típica en una entrevista con uncliente que sufre de tristeza abrumadora. (~ 20 minutos)

2. Diálogo-conferencia sobre intervenciones adecua-das y trampas posibles en una entrevista así. (~ 15minutos)

3. Juego de papeles en grupos de tres (~ 60 minu-tos)

50

4.13 Aconsejar a un cliente sobre una habilidad que le falta


Contenido:el contenido de apéndice 1, capítulo 4

Método:1. Juego de papeles demostrativo mostrando cómo

uno puede estimular a un cliente a participar enun juego de papeles sobre la habilidad que le falta.(~ 20 minutos)

2. Diálogo-conferencia sobre el tema mencionado en‘contenido’. (~ 15 minutos)

3. Juego de papeles en grupos de tres (~ 20 minu-tos), cada participante desempeña cada papel una vez. Los juegos de papeles tratan de tres temasdiferentes, por ejemplo 1) aconsejar a un cliente que no puede decir ‘no’ a un amigo que le ofrecelicor; 2) aconsejar a una viuda que quiere hablarde agresión sexual por un vecino, en un grupo deapoyo para viudas, pero no sabe cómo empezar;3) aconsejar a un padre que tiene que informar a su hijo de la muerte de su esposa en un campopara refugiados en el extranjero.

4.14 Aconsejar a un cliente sobre un problema íntimo


Contenido:el contenido del apéndice 1, capítulo 7

Método:1. Juego de papeles demostrativo sobre la aclaración

de un problema íntimo de un cliente (~ 20 minu-tos)

2. Diálogo-conferencia sobre el tema mencionado en‘contenido’ (~ 15 minutos)

3. Juego de papeles en grupos de tres (~ 20 minu-tos), cada participante desempeña cada papel una vez. Los juegos de papeles tratan de tres temasdiferentes, como el mencionado en 1. (~ 60 minu-tos)

4.15 Informes sobre entrevistascontinuas de consejería (~ 120minutos)

Objetivo:reforzar la costumbre de escribir informes útiles.

Contenido:un formato sencillo para escribir informes sobre elcontenido de entrevistas de consejería.

Método:1. Diálogo-conferencia sobre, por ejemplo, el for-

mato propuesto en el apéndice 1, capítulo 11. (~ 45 minutos)

2. Juego de papeles demostrativo sobre una tercera o cuarta sesión de consejería, el papel del cliente está basado en la experiencia práctica del entrena-dor o de su asistente. (~ 30 minutos)

3. Escribir un informe en grupos de 3 sobre el juego de papeles. (~ 45 minutos)

4.16 Consejería como un procesoplaneado de improvisación (sólopara consejeros expertos) (~ 90 minutos)

Objetivo:comunicar esta visión sobre la consejería a los partici-pantes.

Contenido:1. La idea de que un problema puede redefinirse en

términos de objetivos de largo y corto plazo.2. La idea de que un objetivo se cumple a través de

pasos primeros y pasos segundos. 3. La idea de que un objetivo se puede revisar

durante el proceso de consejería en cualquier momento, según la condición del cliente.

Método:1. La reflexión en silencio por los participantes sobre

la última entrevista de un proceso de consejería continuo, en términos de objetivos y la manera en que estos objetivos se han desarrollado durante elproceso. (~ 10 minutos)

2. La discusión en el grupo entero sobre un ejemplo de consejería descrito por un participante volunta-rio. (~ 35 minutos)

3. La discusión en grupos de cuatro participantessobre dos ejemplos diferentes de consejería (~ 45minutos)

51

4.17 Consejería grupal: introducciónparte 1 (~ 45 minutos)

Objetivo:estimular a los participantes a probar la consejería grupal.

Contenido:la experiencia previa de los participantes y del entre-nador con las posibilidades ofrecidas por grupos para apoyo y aprendizaje. El entrenador puede darsecuenta de, por ejemplo, las siguientes posibilidades ofrecidas por grupos: la oportunidad de adquirir habi-lidades sociales mediante comentarios por los otros miembros sobre la conducta de una persona, la posi-bilidad para una persona tímida o temerosa de callarsey al mismo tiempo aprender de la discusión entre losdemás, el hecho de que los miembros del grupo con problemas similares reconozcan mejor tu situacióncotidiana y te comprendan mejor que la mayor parte de los consejeros, la posibilidad de oír hablar de una variedad de maneras para superar el problema, la posibilidad de cooperar con otra gente de la comuni-dad y a veces incluso de cambiar las actitudes de esta gente, la posibilidad de hacer amigos nuevos y ofrecerapoyo mutuo fuera de las sesiones grupales.

Método:1. La reflexión en silencio por los participantes sobre

la pregunta siguiente: ¿Cuáles son las ventajas y desventajas para clientes cuando forman parte de un grupo que tiene problemas similares o se encuentra en una situación similar? ¡Piensa en lo que aprendiste formando parte de este grupo! (~ 5 minutos)!

2. Discusión grupal sobre las reacciones de los parti-cipantes (~ 20 minutos)

3. Juego de papeles demostrativo sobre un grupo demujeres solteras; el entrenador como consejero, y los participantes como clientes. (~ 20 minutos)

4.18 Consejería grupal: introducciónparte 2

Objetivo:Estimular a los participantes a hacer planes concretos y realistas para comenzar la consejería grupal.

Contenido:1. Los conocimientos de los participantes de los pro-

blemas y la vida cotidiana de la gente a la quequieren ayudar.

2. Los conceptos e ideas siguientes:

2.2)-

luto mediante la consejería, problemas para losque la consejería sólo puede ser útil para guiara los clientes a usar los recursos disponibles, yproblemas que sí se pueden mejorar mediante consejería.

objetivos para la consejería grupal o como resultados de consejería grupal eficaz.

un lugar donde reunirse, la posibilidad para losclientes de visitar este lugar)

regla de no suicidarse)

grupo en relación con los 5 tipos de proble-mas.

los participantes y otra gente importante en la comunidad (por ejemplo profesores)

Método:1. Discusión para plantear ideas. Los participantes

eligen los grupos objetos para la consejería grupalentre la gente a la que quieren ayudar.

2. Discusión en grupos pequeños: cada grupo eligeun grupo objeto. Los grupos discuten los proble-mas del grupo objeto que eligen en relación conlas 5 categorías de problemas (véase el tema 2.2)

3. Discusión grupal: intercambio de los resultadosde los grupos pequeños.

4. Diálogo-conferencia sobre los conceptos mencio-nados en ‘contenido’.

52

4.19 Consejería grupal: introducciónparte 3 (~ 150 minutos)

Objetivo:estimular a los participantes a hacer planes concretosy realistas para comenzar la consejería grupal.

Contenido:los conocimientos de los participantes de aconsejar a individuos que pertenecen al mismo grupo objeto.

Método:1. Discusión en grupos pequeños (los mismos gru-

pos que se han formado para el tema 4.17) sobrelas posibilidades para ayudar a la gente del grupo objeto a superar cada problema identificado. (~ 90 minutos)

2. Discusión grupal: intercambio de los resultados de los grupos pequeños (~ 60 minutos)

4.20 Consejería grupal: introducciónparte 4 (~ 180-240 minutos)

Objetivo:estimular a los participantes a hacer planes concretosy realistas para comenzar la consejería grupal.

Contenido:1. Las ideas de los participantes sobre las necesida-

des de la gente a la que quieren ayudar, y las posibilidades para ayudarles mediante la conseje-ría grupal.

2. Una visión general sobre las maneras de trabajar con grupos: discusión grupal sobre un tema biendefinido, explicación por el entrenador, la posibi-lidad para cada participante de decir algo (porejemplo hacer las mismas preguntas a cada parti-cipante, ‘¿cómo estás?’ o ‘una cosa buena que te ha pasado desde nuestra última reunión’); actividadescomo ejercicios físicos, juegos, escribir poemas, juego de papeles, cantar, hacer música, hacer teatro, dibujar, pintar, trabajar con arcilla, usarmuñecas.

Método:1. Discusión en grupos pequeños. Los mismos gru-

pos que los formados para el tema 4.17 tienen la tarea de hacer un programa para la sesión primera y segunda con un grupo de gente perteneciendoal grupo objeto que han escogido. (~ 90 minu-tos)

2. Discusión grupal: intercambio de los programas hechos por los grupos pequeños. (~ 90 minutos)

3. Si resulta necesario, un juego de papeles sobre las habilidades necesarias para consejeros grupales,dirigido a aquellos participantes que creen que lesfalta confianza en sí mismo (~ 60 minutos)

53

4.21 Consejería familiar: introducciónparte 1 (~ 95 minutos)

Objetivo:Ayudar a consejeros expertos en consejería individuala superar su resistencia a comenzar la consejería fami-liar.

Contenido:los opiniones de los participantes sobre su motivación original para ser consejero, sus opiniones sobre lascosas que les han ayudado a superar su nerviosismoinicial al comenzar a trabajar como consejero.

Método:1. La reflexión sobre las preguntas siguientes: ¿Qué te ayudó a superar el miedo y el nerviosismo iniciales cuando empezaste a trabajar como consejero?, ¿qué cosas te animaron o te ayudaron? (~ 5 minutos)?2. Discusión grupal en que los participantes se esti-mulan mutuamente a discutir sus motivos personales para ser consejero y sus historias personales ocultasdetrás de estos motivos. (~ 90 minutos)

4.22 Consejería familiar: introducciónparte 2 (~ 55 minutos)

Objetivo:Discutir el papel que puede tener el consejero (oconsejeros) en la consejería familiar.

Contenido:1. Las habilidades de los participantes y del entrena-

dor de ayudar a otros mediante consejería indivi-dual que también se pueden usar para la conseje-ría familiar;

2. Las experiencias de los participantes y del entre-nador siendo miembros de una familia en cuanto a la superación de problemas familiares. Estaspueden incluir las siguientes:

-bro de la familia

-pre cuando se presenta un conflicto o con el fin de evitar mediante el silencio una escalada

agresiva

verdad, según la manera de interpretar loshechos

mismo; y posiblemente reírse de sí mismo des-pués

-mientos de otra gente

-plo un adolescente) a reconciliar lealtades conflictivas

cuenta de su propia contribución a un proble-ma que ellos mismos sólo atribuyen a otromiembro de la familia

Método:1. Los participantes reflexionan sobre la pregunta

siguiente: Intenta recordar un problema grande o pequeño en tu familia. ¿Qué hiciste para solucionar este problema? (~ 5 minutos)?

2. Discusión grupal sobre las varias maneras desuperar problemas familiares; el entrenador inten-ta resumir la manera de superarlos descrita por los participantes mediante descripciones similaresa las mencionadas en ‘contenido’. (~ 40 minutos)

3. Resumen por el entrenador, mientras que estimula

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a los participantes a utilizar sus conocimientos desuperar problemas familiares para aconsejar a familias en su comunidad. (~ 10 minutos)

4.23 Presentar la consejería a la comunidad (~ 210 minutos)

Objetivo:Estimular a los participantes a presentar la consejería a la gente a la que quieren ayudar durante reunionescomunitarias.

Contenido:Los conocimientos de los participantes de la consejería y de los problemas de su comunidad, y sus habilida-des de comunicar con los miembros de la comuni-dad.

Método:1. Los participantes forman grupos pequeños (6-8

miembros). Cada grupo prepara una presentaciónde 20 minutos aproximadamente sobre la manera en que la consejería puede ayudar a gente con problemas personales, utilizando cualquier forma que pueda ser útil para llamar la atención de la gente de la comunidad (teatro, canciones, póste-res, etc.). (~ 20 minutos)

2. Se llevan a cabo las presentaciones (~ 60 minu-tos)

3. Los participantes discutan cada presentación enrelación con las preguntas siguientes: ¿Qué te ha gustado de la presentación? ¿Qué sugerencias tienes para mejorar la presentación? (~ 30 minutos)?

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8.5. Ejercicios físicos,meditación y masaje

j ,

5.1 Respirar utilizando el estómago (~10 minutos)

Objetivo:1. Mejorar la respiración2. Relajación

Contenido:respirar tranquilamente tocándose el estómago, enposición sentada o tumbada.

Método:demostración del ‘contenido’, con la instrucciónsiguiente: Fíjate en las sensaciones físicas de la respiración; no hace falta cambiar la profundidad o la frecuencia de la respiración. (~ 10 minutos)

5.2 Respirar utilizando el estómago yrelajar los hombros (~ 10 minutos)

Objetivo:1. Mejorar la respiración2. Aumentar la conciencia de las sensaciones en el

cuerpo3. Relajar

Contenido:1. Respirar tranquilamente tocándose el estómago y

haciendo sonidos de ‘respirar’.2. Levantar un hombro al aspirar, y bajarlo al espi-

rar3. Repetir los movimientos con el otro hombro

Método básico:1. Invita a los participantes a levantarse.2. Da instrucciones y simultáneamente muestra los

movimientos: levanta un hombro al aspirar ybájalo al espirar.

3. Discute las sensaciones en el hombro después de haber movido sólo uno de ellos 5 veces.

4. Da instrucciones y simultáneamente muestra los movimientos: levanta el otro hombro al aspirar y bájalo al espirar. (~ 10 minutos)

Método avanzado:5. Después de los pasos 1-4 los participantes trabajan

en grupos del mismo sexo y se tocan el estómagoel uno al otro, sintiendo los movimientos durantela respiración. (~ 5 minutos)

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5.3 ‘Toma de contacto’

Objetivo:1. Mejorar la conciencia de la sensación en los pies y

las piernas2. Relajar3. Aumentar la concentración

Contenido:estar de pie firmemente y flexiblemente

Método: 1. Estar de pie, las rodillas abiertas, los pies un poco

separados y ligeramente dirigidos hacia fuera. 2. Mover el cuerpo lentamente a la izquierda, a la

derecha, hacia delante, hacia atrás, en un círculoen sentido de las agujas del reloj, y en sentido contrario a las agujas del reloj.

3. Buscar el centro (~ 10 minutos)

5.4 Relajación en una silla (~ 15 minutos)

Objetivo:relajación

Contenido:relajación en posición sentada

Método:demostración acompañada por instrucción simultánea de tensar y relajar partes del cuerpo:1. Pies y piernas: levanta las piernas alternativa-

mente moviendo los dedos del pie hacia las rodillas al aspirar, y relajando las piernas y losdedos del pie al espirar (5 veces)

2. Brazos y manos: levanta los brazos y haz puñosfirmes al aspirar, y relaja los brazos y los manos al espirar (5 veces)

3. Cara: tensa los músculos faciales, por ejemplo los músculos alrededor de los ojos, la boca, y la frente al aspirar; y relaja todos los músculos alespirar. Durante la introducción de esta parte, se puede estimular a los participantes a reírse de la mueca del entrenador, ya que la risa relaja mucho. (~ 15 minutos)

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5.5 Estimular el uso del estómagopara la respiración: remar el bote

Objetivo:corregir la respiración superficial

Contenido:ejercicio para los músculos abdominales en una alfom-bra con un bastón en los manos, durante el cual que se respira conscientemente.

Método:demostración con instrucción simultánea (~ 10 minu-tos)1. El entrenador está sentado en el suelo, las rodillas

dobladas, las piernas ligeramente separadas, perolos talones juntos. Tiene las puntas del bastón en los manos, el bastón le toca el pecho. El entrena-dor se reclina hacia un ángulo de 45 grados aproximadamente: ésta es la posición inicial.

2. Adelanta el cuerpo superior espirando completa-mente, hasta que el bastón le toque las rodillas.

3. Luego vuelve a la posición inicial aspirando.4. Mueve adelante de nuevo, espirando, hasta que el

bastón le toque las piernas justo bajo las rodillas. 5. Repite el movimiento 3.

Estos movimientos se repiten unas cuantas veces (5-7),cada vez el entrenador mueve el bastón un poco másen la dirección de los pies.

Este ejercicio también se puede hacer con las piernas muy separadas. El bastón luego se mueve por turnos a la pierna izquierda y a la pierna derecha; en total se repiten los movi-mientos 10 veces.

5.6 Relajación profunda en alfombras(~ 20 minutos)

Objetivo:Relajación profunda

Contenido:ejercicio en alfombras acompañado por música suave y relajante

Método:Instrucción.1. Antes de comenzar el ejercicio, el entrenador

invita a los participantes a tumbarse en una posi-ción cómoda, con los ojos cerrados si así seencuentran cómodos. Les dice lo siguiente:El ejercicio trata de levantar partes del cuerpo siguiendo las instrucciones del entrenador. Levanta estas partes al aspirar. Al espirar baja lentamente a la alfombra la parte corporal en cuestión. Todos los movimientos son muy cortos: sólo unos centímetros. Las partes que se levantan son: la pierna izquierda, la pierna derecha, el brazo izquierdo, el brazo derecho, y la cabeza. Todas las partes se levantan 5 veces; la cabeza sólo 2 o 3 veces.

2. Luego siguen las instrucciones, en un ritmo suave: la próxima vez que aspiras, levanta la pierna izquierda,sólo unos centímetros, y baja la pierna de nuevo cuando espiras, hazlo 5 veces a tu propio ritmo, no hay prisa.Cuando termines las 5 veces, ya no hace falta mover esta pierna, déjala descansar, y siente la diferencia con la otra pierna.

3. Después de unos segundos, la instrucción serepite para la otra pierna, luego para el brazoizquierdo, etc. La cabeza sólo se mueve 2 o 3 veces.

4. Después de los movimientos, se instruye a los participantes de manera siguiente: piensa en un lugar donde te sientes seguro y fuera de peligro.

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Intenta imaginar los sonidos que puedes oír en aquel lugar, intenta imaginar el olor de aquellugar. Luego el entrenador se calla. Los partici-pantes pueden relajarse durante 5 minutos por lo menos. Durante este tiempo se puede ponermúsica suave y relajante.

5. El entrenadro instruye a los participantes a agitarlos pies, aspirar profundamente, estirar los brazos (‘ten cuidado con tus vecinos’) y a levantarse hasta ’’una posición sentada. (~ 20 minutos)

Algunos participantes posiblemente se duermen durante este ejercicio. Al final del ejercicio hay que despertarlos cuidado-samente.

5.7 Ejercicio activador: dar golpecitosy hacer temblar los miembros delcuerpo (~ 5 minutos)

Objetivo:revivir la concentración, aumentar la conciencia cor-poral

Contenido:dar golpecitos suaves al cuerpo de uno mismo y a la espalda de un compañero del mismo sexo, hacer tem-blar los miembros del cuerpo, con música excitante.

Método: demostración e instrucción verbal:1. Primero hacen temblar los brazos, luego las pier-

nas, luego la cabeza.2. Los golpecitos comienzan con una mano dando

golpecitos a la otra mano, luego al resto del brazo, desde la mano hasta el hombro, luego el otrobrazo.

3. Luego dan golpecitos en la cabeza y la cara, el pecho, los muslos y las piernas inferiores.

4. El entrenador instruye a los participantes a formar parejas del mismo sexo y tomar turnos para dar golpecitos a la espalda de la otra persona de manera muy suave. (~ 5 minutos)

Este ejercicio se puede usar como un rito diario después del almuerzo.

5.8 Recoger mangos y bayas (~ 2minutos)

Objetivo:remover los dolores de tensión en el cuello y loshombros

Contenido:Hacer movimientos como si uno recogiera fruta de una rama o de unos arbustos bajos que están justo fuera de su alcance.

Método:demostración (~ 2 minutos)Este ejercicio se puede usar para interrumpir una sesión larga, porque ayuda a revitalizar la concentración.

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5.9 Ejercicio físico activador (~ 10 minutos)

Objetivo:mejorar la respiración superficial, activación

Contenido:ejercicio complicado en el ritmo de la respiración

Método:demostración e instrucción (el ejercicio se hace no más de 3 veces, pero puede repetirse hasta 10 veces)1. El entrenador está de pie, los pies separados unos

30 centímetros, los dedos dirigidos un poco hacia fuera.

2. Al aspirar el entrenador se pone de puntillas,estira los brazos hasta el nivel de los hombros y un poco detrás del cuerpo, y ladea la cabeza unpoco.

3. Luego vuelve los pies a su posición normal.4. Luego junta las palmas de las manos como si

estuviera rezando, e inclina el cuerpo hacia delan-te mientras espira.

5.10 Meditación (~ 15 – 30 minutos)

Objetivo:lograr un efecto calmante

Contenido:guiar a los participantes hacia un estado de concien-cia

Método:instrucción1. Se instruye a los participantes a sentarse en un

círculo, sin enfrentarse, en una posición cómoda en el suelo o en una silla recta.

2. Se les instruye a cerrar los ojos (si lo creen cómo-do) y a concentrarse en la respiración. Se añade la instrucción siguiente: Durante este ejercicio tu mente puede distanciarse, esto es normal. Si te das cuenta de que esto está pasando, vuelve la atención lentamente a la respiración.

3. Después de unos minutos de silencio, el entrena-dor les instruye de manera siguiente: Concéntrate en las sensaciones en el cuerpo: date cuenta de las sen-saciones en las piernas, el vientre, el pecho, la espalda, etcétera. Durante este ejercicio tu mente puede distan-ciarse, esto es normal. Si te das cuenta de que esto está

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pasando, vuelve la atención lentamente a la respiración.4. Después de unos minutos de silencio, el entrena-

dor instruye a los participantes a fijarse en los sonidos que oyen, añadiendo: Sólo date cuenta de estos sonidos sin opinar de ellos. Y si tu mente se distan-cia, vuelve la atención lentamente a la respiración. (~ 15-30 minutos)

Este ejercicio requiere un lugar tranquilo sin interrupciones.

5.11 Expresar rabia (~ 30 minutos)

Objetivo:1. Concienciar a los participantes de las sensaciones

del cuerpo relacionadas al sentimiento de rabia.2. Ayudarles a superar barreras que les impiden sen-

tir y expresar rabia.

Contenido:5 ejercicios diferentes que constan de movimientosfuertes acompañados por gritos.

Método:El entrenador muestra 2 o 3 de estos ejercicios y lospractica con grupos pequeños. Durante las instruccio-nes, el entrenador puede mencionar que la primera vezuno puede sentir vergüenza durante estos ejercicios.

Todos los movimientos se hacen después de uno o dossegundos de concentración consciente, como en kárate. Los ejercicios se repiten 4-8 veces, y son seguidos por una discusión sobre la pregunta: ¿Cómo me sentí haciendo esto? Los movimientos se muestran en dibujos.?1. Expresar rabia manejando un bastón, gritando

‘¡pow!’2. ‘Cortar leña’, gritando ‘¡pow!’3. ‘Boxear’, gritando ‘¡pow!’4. ‘Dar patadas tumbado en la espalda, gritando ‘¡go-

go-go!’5. ‘Dar patadas tumbado en el estómago, gritando

‘¡go-go-go!’ (~ 30 minutos)Los participantes necesitan mucho espacio para este ejercicio.

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5.12 El uso de ejercicios físicos

Objetivo:1. Discutir el uso de los ejercicios2. Discutir precauciones de seguridad

Método:diálogo-conferencia sobre el orden de los ejercicios(como: empezar con ejercicios sencillos) y reglas de seguri-ssdad. (~ 10 minutos)

8.6. La consejería como profesión

j

6.1 Los sentimientos del consejero ylos sentimientos del cliente (~ 45minutos)

Objetivo: Concienciar a los consejeros de sus propios sentimien-tos durante el proceso de consejería y cómo éstos se relacionan con los sentimientos del cliente.

Contenido: los conceptos siguientes: (véase apéndice 2, capítulo8)1. El niño interior, o sea la representación de la histo-

ria personal y los antepasados familiares de una persona, formada por la relación con sus padres ysus hermanos.

2. El niño interior como instrumento para el conse-jero, pero también como obstáculo posible queimpida consejería adecuada.

Método: diálogo-conferencia usando muñecas. (~ 45 minutos)

6.2 Las consecuencias de trabajar congente traumatizada (sólo para consejeros expertos) (~ 75 minutos)

Objetivo: la prevención del ‘síndrome del agotamiento laboral’

Contenido:1. un consejero necesita el apoyo de sus compañeros2. cómo identificar los primeros señales del ‘síndro-

me del agotamiento laboral’

Método: 1. Consejeros más expertos discuten en grupos

pequeños de participantes el momento más emo-cional que han experimentado durante una consul-ta. (~ 30 minutos)

2. Diálogo-conferencia sobre ‘síndrome del agota-miento laboral’ y la prevención de ello. (~ 45minutos)

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Sesiones 9.00 – 12.15 & 14.30 – 17.30

LunesTema 1.2 IntroducciónTema 2.1 Problemas de la gente a la que quieres ayu-dar – Para consejeros no expertos (parte 1)AlmuerzoTema 4.1 La primera entrevistaEjercicios físicos 5.4, 5.3, 5.8: relajación sentada, ‘toma de contacto’, recoger mangos

MartesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 3.2 Nuestros propios problemas que son parcial-mente similares a los problemas de nuestros clientesTema 2.3 Los problemas de familias (parte 1)AlmuerzoTema 2.4 Los problemas de familias (parte 2): juegode papelesTema 3.3 Nuestras propias experiencias al recibir ayudaTema 3.5 Dibujar dolencias y doloresTema 5.6 Relajación profunda en alfombras

MiércolesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 4.1; 4.2 Juego de papeles de la primera entre-vista más un ejercicio para escribir informes sobre la primera entrevistaAlmuerzoTema 4.3 Escuchar y ‘contener’ lo que oyes y reaccio-nar de una manera compasivaTema 5.6 Relajación profunda en alfombras

JuevesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 2.6 Los problemas de adolescentesAlmuerzoTema 4.8 Aconsejar a gente sobre un problema prác-tico o una situación difícil

ViernesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 2.3 Trauma y desarraigoAlmuerzoTema 6.2 El niño interiorTema 2.10 Sufrimiento y pérdidaTema 5.6 Relajación

SábadoTema 4.11 Aconsejar a un cliente sufriendo de tristeza abrumadoraTema 4.22 Instrucciones para preparar presentacionessobre consejería para la comunidad

LunesTema 4.22 Instrucciones para preparar presentacionessobre consejería para la comunidadTema 2.2 Los problemas de la gente a la que quieresayudar – nivel avanzadoAlmuerzoTema 4.4 Escuchar activamenteTema 5.5 & 5.6 Remar el bote y Relajación en alfom-bras

MartesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 2.5 Los problemas de niñosAlmuerzoTema 2.8 Síntomas, dolencias y conductas problemá-ticas relacionados al traumaTema 5.4 Relajación en sillas

MiércolesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 2.9 Víctimas de violencia sexualAlmuerzoTema 4.11 Consejería orientada hacia síntomas

9. Ejemplo de un programa para unentrenamiento de dos semanas

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JuevesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 4.14 Aconsejar a un cliente sobre un problema interiorAlmuerzoTema 4.15 Informe de entrevistas continuas de conse-jería

ViernesTema 1.2 Qué aprendiste ayerTema 4.10 La tarea del consejero en relación con dife-rentes tipos de problemasTema 4.13 Aconsejar a un cliente sobre una habilidadque le faltaAlmuerzoTema 1.4 Evaluación

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10. Referencias

65

Con el fin de proteger la privacidad, todos los nom-bres de los clientes se han cambiado.

Contenido:

1. Escuchar activamente2. La primera entrevista3. Aconsejar a gente sobre un problema práctico o

una situación difícil4. Aconsejar a una persona sobre una falta de habili-

dades5. Aconsejar a una persona con síntomas, dolencias

y conductas problemáticas relacionados con eltrauma

6. Aconsejar a una persona que sufre de sentimien-tos abrumadores

7. Aconsejar a una persona sobre un problema interior

8. Los sentimientos del consejero y los sentimientosdel cliente

9. Las consecuencias para el consejero de trabajar con víctimas de conflictos armados

10. Reglas y estándares para la conducta del conse-jero

11. Escribir informes

1. Escuchar activamente

La actitud del consejero. Escuchar es la habilidad más importante del consejero. Escuchar significa queel consejero se concentra en el cliente, su manera depensar y sus sentimientos en cuanto a sus problemas.El consejero intenta descubrir activamente cómo piensa el cliente y cómo se siente por dentro.eEl hecho de que un consejero esté escuchando semuestra por su postura: enfrente del cliente, ofrece contacto visual cuando es apropiado, y está sentado de una manera que muestra interés por lo que el cliente está diciendo. Estimula al cliente a seguirhablando, con cabezadas y sonidos y palabras estimu-lantes. De vez en cuando resume lo que ha dicho elcliente hasta aquel momento. La manera para mostrarque uno está escuchando atentamente puede variar

por cultura.

Preguntas de ‘en’ y ‘fuera’. Ya que el consejero quiere conocer la manera de pensar del cliente y sus senti-mientos en cuanto a sus problemas, ofrece al clientetiempo suficiente para mostrarlos. La postura del consejero muestra que no tiene prisa. Cuando elconsejero hace preguntas y responde verbalmente lohace en un ritmo lento, y no se aparta del tema en cuestión. No cambia rápidamente de un tema al otro,sino estimula al cliente a seguir pensando en la misma dirección. Cuando hace preguntas, las hace a menudo para que el cliente aclare o elabore lo que estaba diciendo. Llamamos esta preguntas ‘preguntas-en’, como abrevimiento para preguntas que caben dentrode la manera de pensar del cliente. El tipo opuesto de preguntas, ‘preguntas-fuera’, pue-den cambiar el tema de alguna manera. Este tipo de preguntas se usan cuando el consejero quiere que el cliente vea su problema y su situación desde un punto de vista diferente. Así que cuando el consejero, des-pués de haber oído el punto de vista del cliente, empieza a desarrollar su propio punto de vista sobreel problema del cliente, necesita hacer preguntas queno siguen la manera de pensar del cliente. Por lo tanto‘preguntas-fuera’ tienen su propio uso específico.

Maneras de hacer preguntas. Además de esta distin-ción básica, podemos distinguir varias maneras dehacer preguntas o comentarios.

Preguntas abiertas son preguntas que pueden resultaren muchas respuestas diferentes. Unos ejemplos:¿Cómo te puedo ayudar? ¿Cuál es tu problema másimportante en este momento?,¿Por qué motivo te dejó tu mujer?. Estas preguntas a veces son difíciles de responder para el cliente; tieneque pensar antes de contestar. Muchas veces estaspreguntas resultan, después de alguna vacilación, enrespuestas largas. Pero también pueden terminar en un silencio incómodo. Preguntas directivas ofrecen al cliente sólo unas cuan-tas posibilidades para contestar, como ‘si’ o ‘no’.

Apéndice 1: Aconsejar a víctimas deconflictos armados

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Ejemplos: ¿Cuántos años tienes?, ¿Estás casado/a?, ¿Tus niños van al colegio?, ¿Esto pasó en la prisión odespués de tu huida?. Para algunos clientes estas pre-guntas son fáciles de contestar; pueden ayudar a uncliente a mencionar hechos importantes que casi no se atreve a describir (por ejemplo: ¿Te torturaron?). También pueden ayudar al cliente a hablar de otrosasuntos que son muy emocionales para él. El clientees capaz de contar los hechos.

A veces adiciones sugestivas a preguntas abiertas(¿Cómo te sentiste cuando esto pasó?, ¿No te enfa-daste mucho?, ¿O sólo te quedaste pasmado?) puedenser estimulantes. Esta es una manera para el consejerode ayudar al cliente a expresar sus emociones en pala-bras. Pero estas preguntas sólo son útiles si son com-pasivas, no son útiles si acusan o condenan moral-mente al cliente. Y sólo son útiles si permiten respues-tas alternativas.

Una forma adicional de hacer preguntas es hacer una declaración que termina en una pregunta (‘Creo que esto debe haber sido una decisión muy difícil para ti…¿tengo razón? ¿O no lo entiendo bien?’)

Resumir la historia de un cliente y luego preguntarle si este resumen es correcto, también estimula al clien-te. Esto muestra que el consejero está escuchando e intenta comprender al cliente. El resumen a menudo no sólo es una repetición breve de lo que dijo el cliente. Haciendo un resumen el consejero puede dis-tinguir entre los puntos principales y los puntos menosimportantes de la historia. Además puede poner loshechos en orden cronológico. O puede enumerar a todas las personas involucradas en la historia.

Hablar de sentimientos. Hablar de los sentimientos y emociones del cliente es muy importante en todas lasformas de consejería. Si el consejero entiende los sen-timientos del cliente, puede comprender mejor com-portamiento del cliente que a primera vista le parece inquietante, extraño o imprudente. Si el cliente secomporta de manera ilógica o contradictoria, estopuede ser el resultado de sentimientos conflictivos de los que el cliente apenas se da cuenta. El consejeropuede ayudar al cliente investigando estos sentimien-tos contradictorios.

Resumen.Hay maneras diferentes para hacer preguntas y reac-cionar a lo que dice el cliente.La manera en que el consejero hace una pregunta esmuy importante. Tiene que hacer las preguntas de tal

manera que el cliente tenga la idea de que el consejerole escucha e intenta entenderle. Si el consejero hace la pregunta como si fuera una policía interrogando a susospechoso, el cliente se sentirá amenazado. Si elcliente recibe un interrogatorio cruzado de preguntasno relacionadas a su propia manera de pensar, se sen-tirá confundido. Por consecuencia un consejero debe aprender a estarconsciente de la manera en que hace preguntas ocomentarios, y aprender cuál es el efecto de su enfo-que en el cliente. Hablar con el cliente de sus senti-mientos es una parte importante de la consejería.

2. La primera entrevista

Objetivo.El objetivo de la primera entrevista es1. procurar que el cliente esté a gusto y luego entrar

en contacto con él2. formarse una visión general, y posiblemente una

comprensión de los problemas del cliente3. llegar a un acuerdo con el cliente en cuanto al

objetivo de la consejería y un plan provisionalpara cumplir este objetivo.

Contenido.En esta entrevista se suelen discutir los temas siguientes. 1. El problema desde el punto de vista del cliente: sus

dolencias, dificultades, lo que él mismo quiere cambiar en su vida, y lo que otras personas deben cambiar en su vida.

2. Los antecedentes del problema. Con el fin de enten-der el problema del cliente completamente, elconsejero a menudo tiene que conocer el entero contexto actual del problema, por ejemplo

del cliente

al problema

cliente

problema? ¿Qué hizo el cliente para solucio-narlo? ¿El cliente sabe por qué el problema surgió y por qué surgió en aquel momento particular de su vida? Hablar del pasado puede resultar necesario para poder entender comple-tamente el problema actual.

3. El consejero también puede preguntar qué cosas aun van bien para el cliente. Las habilidades y losnrecursos del cliente que hacen que algunas cosas siguen yendo bien, posiblemente pueden ser usa-dos por el cliente para solucionar su problema.

67

4. Con respecto a la solución del problema, el conse-jero también necesita saber qué recursos tiene elcliente. Ejemplos de recursos son: el apoyo defamiliares, amigos, u otras personas; o facilidadesen la comunidad como escuelas u organizacionesque ofrecen servicios útiles para el cliente.

5. Al final de la primera entrevista, el consejeropuede dar su punto de vista sobre el problema delcliente y descubrir si él y el cliente están de acuerdo. Si es así, puede discutir el objetivo delproceso de consejería con el cliente. Si él y el cliente están de acuerdo sobre el objetivo de la consejería, el consejero puede discutir los posiblespasos primeros en el camino hacia el dominio del sproblema.

Obviamente no es posible siempre discutir todos estostemas en detalle; los mismos temas pueden discutirseen próximas reuniones.

Trampas para consejeros.Los consejeros fácilmente pueden cometer los siguien-tes errores.1. Consejo rápido. El consejero empieza a dar consejos

demasiado pronto, antes de haber explorado porcompleto los problemas del cliente. Por consi-guiente el cliente se siente malentendido o recha-zado.

2. Falta de comprensión de los sentimientos del cliente. El consejero no es capaz de comprender el punto de vista del cliente y no conecta con los sentimientosdel cliente. Por ejemplo, sugiere a un cliente extre-madamente triste que participe más en actividades alegres. O minimiza parte del problema.

3. Actitud sentenciosa. El consejero presta mucha aten-ción al comportamiento del cliente que éstemismo no considera problemático, porque este comportamiento no coincide con las propias nor-mas del consejero mismo en cuanto a comporta-miento apropiado.

El punto de vista del consejero sobre el problema.En la práctica la mayor parte de los clientes sufren deuna combinación de problemas. Podemos distinguir 5tipos diferentes de problemas:1. Problemas prácticos y problemas debidos a situaciones

difíciles. Las vidas de las víctimas de conflictosarmados están llenas de este tipo de problemas.Estos incluyen tensiones o conflictos con otra gente, como vecinos o familiares. Este tipo de problemas muchas veces requieren que el cliente tome una decisión difícil.

2. Problemas debidos a una falta de habilidades, porejemplo las habilidades sociales necesarias para

hacer nuevos amigos después de haber sido sepa-rado de amigos viejos en los que el cliente tieneconfianza. Estos problemas a menudo están rela-cionados con ‘problemas prácticos o situacionesdifíciles’.

3. Síntomas, dolencias y conductas problemáticas relacio-nados a experiencias traumáticas o estrés extremo. Por ejemplo, dolencias físicas para las cuales unmédico no puede encontrar causas, o síntomas como pesadillas, ataques de ansiedad, o explosio-nes inesperados e imprevistos de rabia. Estosproblemas suelen surgir después de que el clientetuviera que aguantar experiencias muy dolorosaso temerosas.

4. Problemas debidos a emociones abrumadoras como tristeza, desesperanza e impotencia.

5. Problemas que una persona tiene con sí misma. Estostambién se llaman problemas internos. Por ejem-plo: el cliente se siente culpable de algo y por lotanto no puede encontrar paz mental. O el clientetiene una imagen negativa y parcial de sí mismola que le pone pesimista. Un problema de este tipo a menudo está relacionado con un problema debido a sentimientos abrumadores.

Al final de la primera entrevista, el consejero tendrá algún idea de cómo se puede caracterizar el problema del cliente en relación con estos 5 tipos. Esta es suvisión sobre el problema. Decidir qué tipo de proble-ma tiene el cliente, o qué combinación de problemas, es muy importante, porque para cada tipo de proble-ma se recomienda una forma diferente de consejería.

Empezar a trabajar hacia una solución. Si el consejeroha formado una visión sobre el problema, puede ase-gurarse de que el cliente esté de acuerdo con él. Si estono es el caso, se necesita más discusión sobre el conte-nido del problema. En la práctica, discutir la visión del consejero sobre el problema a menudo está entrelaza-do con una discusión sobre el objetivo de la consejería y el primer paso hacia una solución.

Thaya había sido referido a un consejero por el jefe del campo de refugiados donde ella vivía porque muchas veces se peleaba con los vecinos. Su hermano menor, que obviamente se preocupaba por ella, la había llevado. No estaba claro si ella misma quería venir. El consejero habló con ella en ausencia de su hermano. Empezó diciendo que su hermano pensaba que ella tenía un problema, y la preguntó si ella estaba de acuerdo con él. Ella lo confirmó. Dijo que la vida en el campo le resultaba muy difícil. El consejero la invitó a contarle más sobre este asunto. Thaya le contó que venía de una familia acomodada y que se había criado en un casa lujosa. Había dejado su país después de que soldados hubie-

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ran matado a su hermano mayor. No estaba acostumbrada a hacer cola para buscar agua. También se sentía perturbada por los sonidos que hacían los vecinos, y muchas veces se peleaba con ellos. Opinaba que ellos eran la causa de su problema y que ellos deberían cambiar su comportamiento.Al contar todo esto Thaya parecía callada, estresada y enfa-dada.. El consejero contestó diciendo que Thaya había sufrido una pérdida grande, y que él podía entender que esto era muy doloroso. Luego la preguntó durante qué horas del día se sentía más fastidiada. Entre las 10.00 de la mañana y las 4.00 de la tarde Thaya no tenía ningún problema. El pro-blema tampoco era tan grande cuando estaba ocupada haciendo labores manuales. Por la noche muchas veces sí tenía problemas, para dormirse, por los ruidos de los veci-nos. El consejero ofreció a Thaya tres direcciones posibles para encontrar una solución.1. Mudarse a un lugar más tranquilo. Según Thaya esto

sería imposible. 2. Amordazar a los vecinos de tal manera que no pudieran

gritar. El consejero dijo esto medio sonriendo y Thaya volvió la sonrisa. Parecía darse cuenta de que no sería capaz de cambiar a los vecinos, y que tendría que actuar ella misma. Su punto de vista sobre el problema había cambiado. Se dio cuenta de que tendría que encontrar una manera para sacar lo mejor de una situación difí-cil.

3. La tercera posibilidad mencionada por el consejero era comprar tapones en una farmacia. Thaya nunca había oído hablar de tapones y se mostró interesada. Entonces el consejero le habló de un ejercicio de relajación que puede ayudar a una persona a no hacer caso de ruidos. Ella también mostró interés por esto.

3. Aconsejar a gente sobre un problema práctico o una situacióndifícil

Ayudar a pensar. Durante la consejería, el consejero usa su inteligencia y su juicio en cooperación con elcliente para comprender mejor lo que está pasando enla vida del cliente. El consejero considera los proble-mas del cliente desde un punto de vista nuevo, por loque puede ser capaz de hacer preguntas al cliente quenunca se le han ocurrido a él mismo. Estas preguntas nuevas pueden ayudar al cliente a considerar sus pro-blemas de manera diferente. Una manera diferente de considerarlos puede ayudar al cliente a encontrar una manera mejor de superar su problema. En efecto elconsejero ofrece al cliente las capacidades de su inteli-gencia y su juicio para que cooperen con la inteligen-cia y el juicio del cliente.

Analizar una experiencia reciente con otro perso-na. Si la situación difícil incluye un conflicto, o situa-ción tensa, con otra persona, el consejero puede invi-tar al cliente a contarle todo sobre una experiencia reciente con esa persona. El consejero puede pedirtodos los detalles necesarios para formar su propia opinión sobre lo que está pasando entre el cliente y la otra persona. Cuando su opinión es idéntica a la opi-nión del cliente, el consejero puede decir que com-prende mejor el punto de vista del cliente: el cliente loconsiderará como apoyo. Cuando la opinión del consejero es diferente, él puede ofrecer su opinión deuna manera agradable que estimule al cliente a reflexionar sobre ella. Puede ser una muestra de com-pasión preguntar al cliente qué le ha pasado en los últimos días. El cliente puede describir cómo se ha reunido con otra gente y qué pasó durante estosencuentros. Discutir estos encuentros puede aumentar el entendimiento del cliente acerca de la manera enque se comporta con otra gente. Por consecuencia puede decidir cambiar su comportamiento en ciertassituaciones.Durante una reunión segunda con Thaya (véase el ejemplo en capítulo 2 de este apéndice) el consejero discutió una pelea que ella tuvo con sus vecinos el día anterior. Thaya contó que los vecinos tenían una pequeña fiesta. La música que salía de la radio de los vecinos la estaba molestando. Ella había salido de su casa y había gritado a los vecinos que bajasen el volumen. El consejero la preguntó luego si ella había considerado alguna vez cómo se sentiría ella misma si lo estaría pasando bien con algunos parientes y de repente un vecino enfadado entraría sin permiso. Thaya estuvo callada unos instantes. Luego dijo: yo bajaría la música sólo si alguien me lo pediría de manera agradable.Si las dificultades del cliente se centran en conflictos osituaciones tensas con su esposo o sus padres, elconsejero puede decidir invitar a miembros de la fami-lia. Su objetivo principal será dejar que ellos intercam-bien sus puntos de vista sobre el problema, y mejorar la comunicación entre las parejas o los miembros de la familia. Cuando los individuos involucrados son más capaces de escucharse el uno al otro, el consejeropuede intentar lograr un acuerdo sobre el origen del problema y el primer paso hacia una solución.

Desafiar al cliente. A veces parece que un cliente secomporta de una manera que no coincide con lo queestá diciendo en palabras. También puede pasar quesu lenguaje corporal, su comportamiento no verbaldurante la entrevista, sugiere que sus sentimientosdifieren algo de lo que está diciendo en palabras. En este caso el consejero puede desafiar al cliente confron-tándole con sus observaciones de manera agradable.

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Este tipo de confrontación sólo es útil si existe cierta confianza entre el consejero y el cliente. El consejerodebe realizar esta confrontación de manera neutral, una confrontación nunca debe parecer un ataque o un juicio.

Dar indicaciones o ayuda prácticas. Durante la consejería el consejero a veces tiene la oportunidad de hacer una indicación práctica o sugerir una acción útil al cliente. A veces en efecto hace algo concreto por elcliente, como hacer una llamada o escribir una carta. Durante la primera entrevista con Thaya, el consejero sugi-rió que probara tapones. También puede ser muy práctico concienciar al cliente de los recursos disponibles en su entorno. En el campo donde vivía Thaya había una pequeña iglesia con una sala bien iluminada que estudiantes podían usar para estudiar. Era un lugar tranquilo adonde ella podría ir para leer sin muchas interrupciónes.

Aclarar una decisión difícil o una elección entre dos malas opciones. Una situación difícil a menudo es difícil porque no hay una solución fácil. El cliente tiene que elegir entre dos maneras de actuar, mientrasque ninguna de estas es la solución perfecta, y las dostienen grandes desventajas. Un consejero puede ayu-dar al cliente a elegir entre dos malas opciones escu-chando cuidadosamente todas las ventajas y desventa-jas de las dos opciones.A veces, esta actividad resultará en la producción de una tercera posibilidad; una con menos desventajasque las otras dos.Jaya era una viuda de 26 años. Vivía con sus padres,quienes la presionaban a casarse de nuevo, y quienes ya habían mencionado el nombre de un hombre que creían ade-cuado. Jaya no se creía lista para casarse de nuevo. Quería educarse más. También, quería ajustarse a la tradición cultural que considera impropio que una viuda se case de nuevo. Para comenzar el consejero escribió todas las conse-cuencias negativas de las dos opciones posibles en una hoja grande, en las palabras usadas por Jaya. Hizo lo mismo con las consecuencias positivas de cada opción. Luego le aconsejó a Jaya ‘consultarlo con la almohada’, aplazar la decisión un rato, hasta que se creyera lista para tomarla. A veces la decisión necesita más aclaración. El conse-jero puede lograrlo invitando al cliente a describir los beneficios y las pérdidas relacionados con cada opción. Estos beneficios y pérdidas pueden especifi-carse para el cliente mismo y para toda la otra gente involucrada. Después de esto, las pérdidas puedenespecificarse como dolorosos pero aceptables, o comototalmente inaceptables.

Volver la solicitud de consejo al cliente. Clientes que piden consejo, muchas veces ya tienen sus pro-pias ideas sobre cómo pueden superar el problema.Piden consejo porque tienen poca confianza en suspropias capacidades. El consejero puede informarsede las propias ideas del cliente de tal manera quemuestre que considera estas ideas valiosas. A menu-do las ideas propias del cliente contienen elementos útiles. Si el consejero estimula al cliente a seguir reflexionando sobre estas partes útiles de sus ideas,el cliente mismo puede encontrar la solución. En este caso se sentirá menos dependiente del conse-jero.

Dar consejo de una manera que anime al cliente a discutir el consejo. Si un consejero cree que puedeofrecer un buen consejo, puede presentarlo de una manera indecisa que invite a la discusión. De esta manera puede observar si el cliente siente resistencia al consejo, y asegurar que las circunstancias permitenal cliente seguir el consejo.El consejero preguntó a Thaya (véase el ejemplo mencionado arriba) si había oído hablar alguna vez de un ejercicio de relajación que puede ayudar a una persona a dormirse. Thaya dijo que no, pero mostró interés. El consejero luego la preguntó si quería probar el ejercicio ahora mismo. Thaya consintió, y pareció disfrutar del ejercicio. El consejero tam-bién la preguntó si podría hacer el ejercicio en su casa sin interrupciones porlas otras personas en la casa, Thaya lo confirmó. Por lo tanto el consejero creyó que ella podría ser capaz de seguir el consejo haciendo el ejercicio cada día antes de acostarse.

Trampas para consejeros. Además de la trampa mencionada en relación con la primera entrevista, la entrevista sobre problemas prácticos o situaciones difíciles tiene sus propias trampas.1. Si trata de un problema práctico, un consejero

compasivo puede estar tentado a ofrecer másayuda práctica que la necesaria, o hacer promesas que no puede cumplir.

2. Si el problema tiene que ver con una situación difícil, un consejero puede tener dificultades para identificar todas las opciones posibles, o estar ten-tado a explorar menos profundamente una opciónque la otra debido a sus propias preferencias.

Controlar el efecto de la consejería. Aconsejar a una persona sobre un problema práctico o una situación difícil es eficaz si ayuda a lograr los cambios siguientes:1. el cliente puede tomar una decisión y aceptar las

consecuencias de su decisión2. el cliente se involucra en actividades que le pue-

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den ayudar a superar su problema3. el cliente es más capaz de soportar el hecho de que

no pueda cambiar su situación o solucionar elproblema; es capaz de disfrutar de otras cosas quela vida ofrece.

Resumen.Aconsejar a gente que tiene que sobrellevar problemasprácticos o situaciones difíciles empieza, como toda la consejería, con escuchar y aclarar el problema.Después, el consejero puede ayudar al cliente a pensaren decisiones posibles o soluciones diferentes queparecen posibles. Sólo después de que el cliente hubie-ra pensado en ellas y cuando queda claro que no puede pensar en unos pasos adecuados para superarsus dificultades, el consejero ofrecerá consejo. Estassugerencias siempre se ofrecen de una manera indeci-sa, como posibilidades para ser consideradas por elcliente; no como la única solución posible y tampococomo un orden.

4. Aconsejar a una persona sobre una falta de habilidades

Durante la consejería a veces queda claro que alcliente le faltan algunas habilidades esenciales prácti-cas o sociales. El consejero puede ayudar al cliente a adquirir estas habilidades, mediante instrucciones o (en el caso de habilidades sociales) mediante un juegode papeles. Los padres de Luke le enviaban 5000 rupias cada mes para pagar su comida y sus estudios. Luke nunca había manejado tal cantidad de dinero cuando vivía con sus padres. Solía gastar el dinero dentro de dos semanas y luego empezó a tomar prestado dinero de sus amigos. El consejero le instruyó a manejar su dinero de una manera más responsable. Habilidades sociales se pueden aprender mediante unjuego de papeles.Selvam quería dejar el alcohol, pero no podía decir ¡no! cuando sus amigos le ofrecían una bebida. El consejero le mostró varias maneras para hacerlo en un juego de papeles,en que el consejero interpretaba a Selvam y Selvam a algu-nos de sus amigos que insistían que tomara una bebida con ellos. Más tarde cambiaron de papeles.

Trampas para consejeros. La trampa más peligrosa de este tipo de consejería es la de imponer un enfoqueparticular al cliente que coincide con la personalidad ola manera de vivir del consejero, pero no con las delcliente. El consejero debe presentar su solución o enfo-que como una sugerencia, una de las varias posibilida-des que el cliente puede probar; no como el único remedio eficaz.

Controlar el efecto de la consejería. Aconsejar a uncliente sobre una habilidad que le falta es eficaz si elcliente1. ha adquirido la habilidad en cuestión, o2. empieza a participar en actividades que le ayu-

darán a adquirir la habilidad en cuestión.

5. Aconsejar a una persona con síntomas, dolencias y conductasproblemáticas relacionados altrauma

¿Qué síntomas, dolencias o conductas? Gente trau-matizada que solicita la ayuda de un consejero a menudo menciona una variedad de dolencias físicas.Estas dolencias tienen que ver con sensaciones como:palpitaciones del corazón, transpiración aumentada, dolores de cabeza, dolor de estómago, náusea y dolor en el pecho, insomnio, perder la erección durante elcontacto sexual, problemas con la menstruación. En adición el consejero puede observar señales físicas como: respiración acelerada sin uso del estómago, tensión muscular, intranquilidad o temblores.Además de las dolencias físicas gente traumatizada muchas veces menciona sentimientos fuertes de ansiedad,en combinación con distracción, problemas de concentra-ción, y falta de memoria, y sentimientos fuertes de miedodebidos a pesadillas. Algunos sufren de ataques deansiedad o pánico cuando están despiertas. Gente traumatizada puede explicar esta ansiedad como cau-sada por fenómenos sobrenaturales como fantasmas.A veces los ataques de ansiedad son acompañados pormemorias intrusivas de acontecimientos dolorosos, en este caso llamamos estos ataques flash-backs.En adición personas traumatizadas muchas veces muestran conducta que no mostraron antes de estar atraumatizas. Esta conducta incluye: evitar ciertas situaciones, salir de prisa cuando ciertas condicionesse presentan, gritar, comportamiento agresivo, usoexcesivo de alcohol. Gente traumatizada que solicita ayuda a menudo tienepensamientos negativos. Por ejemplo ideas pesimistas sobre sí mismo o su entorno, como: ‘Me he convertidoen una persona débil’, ‘nunca tengo suerte’ o ‘no se puede confiar en nadie’. O expresiones de desespe-ranza como: ‘Tengo dificultades para tomar decisio-nes, incluso sobre cosas sin importancia’ o ‘ya no creo más en nada’.

Elegir síntomas objetos y sugerir cambios de conducta. Entre los múltiples síntomas, el consejeroelegirá algunos síntomas para los que ve posibilidades de tratamiento. El consejero por aquel momento cen-

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trará la consejería en el síntoma que el cliente consi-dera como lo más importante, por ejemplo dificultades para dormir. Como alternativa, puede centrarse en un síntoma que el consejero mismo considera el núcleo del sufrimiento del cliente; como pesadillas que cau-san que el cliente tenga miedo de dormirse. Pero en este caso tiene que comprobar que también el clienteconsidera este síntoma importante.Muchas veces es útil evaluar las maneras en que una persona sufriendo de los efectos de experiencias trau-máticas afronta sus problemas. Como ya explicamos,a veces esta manera de afrontar problemas resulta enun problema nuevo. El consejero puede sugerir alcliente a probar maneras alternativas de sobrellevar elproblema. Después de haber elegido los síntomas, el consejero puede discutir las situaciones en que lossíntomas ocurren o se empeoran. Luego puede discu-tir posibilidades para el cliente para cambiar suconducta cuando el síntoma ocurre.

Cambio de conducta: varias formas. A veces esposible discutir un cambio de conducta que puedeevitar que los síntomas ocurran.Por ejemplo: para algunos clientes refugiados pesa-dillas sobre experiencias traumáticas se provocanporque el cliente ve noticias en la televisión que tienen que ver con el conflicto armado en su país de origen.El consejero entonces puede sugerir que el clienteevite ver las noticias en la televisión por la noche. Estopuede ayudar a prevenir problemas para dormirse y pesadillas.Un cambio de conducta también puede destinarse a la recuperación del control después de que un síntoma ocurra. Por ejemplo: el consejero puede discutir la conducta habitual del paciente después de despertarse de una pesadilla, y sugerir que pruebe alternativos. Enel caso de un cliente que, después de una pesadilla, se queda en la cama ansioso, el consejero puede decir algo como: ‘Tengo una propuesta. A lo mejor puedas probar esto: primero, levántate. Luego lávate la cara con agua fría, mira desde la ventana para comprobar que todo está seguro. Luego describe brevemente la pesadilla en un cuaderno para poder discutirla conmi-go más tarde. Deja el cuaderno. Después haz un ejer-cicio de relajación en la cama. Quieres probar esto?Este tipo de sugerencias para un cambio de conducta también puede destinarse a prevenir que el miedo o la rabia se hagan abrumadores.Por ejemplo: un cliente puede empezar a escribircomo se siente; por ejemplo cada dos horas durante tres días. De esta manera puede darse cuenta de la primera señal de una emoción, como la rabia o la ansiedad que más tarde pueden hacerse abrumadoras.

Después puede desarrollar un programa de activida-des, por ejemplo relajación, o algo útil como cortarleña. Estas actividades le puede proteger de ser abru-mado por impulsos agresivos o autodestructivos.

Prevenir explosiones incontrolados de rabia. Si un cliente sufre de súbitos explosiones de rabia, puede arrepentirse de ellas más tarde. En este caso puedeaceptar ayuda con el fin de controlar su rabia. Estecontrol se puede lograr mediante1. Explicar al cliente el origen del síntoma. Esta

explicación incluye una discusión sobre la posibi-lidad de que el cliente tenga un motivo buenopara sentir rabia por las muchas cosas dolorosasque le han pasado. Esta explicación también puede enfatizar el hecho de que una explosión derabia normalmente no ocurre de golpe: la rabia seva acumulando y esta acumulación de rabia sesiente en el cuerpo.

2. Concienciar al cliente de las sensaciones en el cuerpo cuando la rabia está acumulándose por dentro. Hay ejercicios físicos que le pueden ayu-dar a aumentar la consciencia de estas sensacio-nes.

3. Discutir las maneras en que el cliente puede pre-venir la escalada de la rabia (por ejemplo respi-rando profundamente, o distanciarse de la genteque provoca la rabia).

4. Discutir maneras en que el cliente luego puedeexpresar su rabia sin perder el control.

San, un ex niño-soldado, a menudo participaba en peleas. Por eso su profesor quería echarle de la escuela. San consi-deraba esto un problema, pero estaba inseguro si quería cambiar su comportamiento. De todas formas, era un hombre y un hombre debía defenderse si otra gente se burla de él. El consejero dijo que no dudaba la masculinidad de San, pero que creía que San se haría incluso más masculino si apren-diera a controlar su rabia cuando realmente lo quería, como campeones de artes marciales que siempre luchan de acuerdo con las reglas y nunca se dejan llevar por rabia. San se interesó por esta idea y por esto el consejero empezó a dar explicaciones como las descritas en el párrafo siguiente.

Discusión sobre las ideas del cliente, o las expresio-nes de desesperanza del cliente. Ideas pesimistas delcliente, o las expresiones de desesperanza del cliente,pueden ser discutidas por el consejero. El consejero puede preguntar si el cliente siempre ha tenido estas ideas, o si ha formado estas ideas sólo después dehaber vivido las experiencias traumáticas. Esto puede ser el punto de partido para discutir estas experiencias en detalle. Sin embargo, discutirlos sólo causará alivio si el cliente tiene cierto control sobre sus síntomas

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físicos.

Hablar de experiencias dolorosas del pasado.Hablar de síntomas, dolencias y conducta relaciona-dos a experiencias traumáticas a menudo provoca una discusión sobre estas mismas experiencias. Mucha gente piensa que estas experiencias no se deben discu-tir porque esto hará que el cliente esté más tenso. Sin embargo, algunos clientes opinan que necesitan discu-tir sus experiencias dolorosas. Hablar de experiencias dolorosas del pasado puede compararse a vomitar después de haber comido comida mala: no es una experiencia agradable para la persona en cuestión (nipara la persona observándolo) pero puede dar muchoalivio.

Hablar del contenido de sueños. Mucha gente sufriendo de pesadillas, primero dicen que no seacuerdan nada de su contenido. Después de alguna investigación muchas veces por lo menos se acuerdande algunas partes. El consejero puede darles la suge-rencia de poner papel y bolígrafo al lado de la almo-hada, con el fin de describir el contenido de sus sueños justo después de despertarse. Para gente trau-matizada, los sueños pueden tener formas diferentes. A veces los sueños son como si se reviviera una expe-riencia traumática. Hablar del contenido de los sueñosen estos casos es tan útil como hablar de experienciasdolorosas del pasado en general.

En otros casos los sueños son menos ‘realistas’ y másdifíciles de comprender. Estos sueños también se pue-den discutir en la secuencia siguiente:1. El consejero primero invita al cliente a contarle lo

que pasó en el sueño. Hace apuntes de lo que dice el cliente.

2. Luego resume el sueño en orden cronológico, usando cuanto más posible las mismas palabrasque ha usado el cliente.

3. Luego pregunta al cliente qué piensa y cómo sesiente en cuanto a cada parte y detalle de la histo-ria. Estas reacciones también se apuntan.

4. El consejero lee sus apuntes en voz alta al cliente:primero la parte primera, luego los pensamientos y sentimientos del cliente en relación con esta parte, después la parte segunda, luego los pensa-mientos y sentimientos del cliente en relación conla parte segunda, etc. Así el sueño a menudo sepuede comprender como reflejo de la actitud básica del cliente hacia la vida. O se puede com-prenderlo como reflejo de un conflicto interno.Estos posibles sentidos pueden ser introducidos alcliente por el consejero.

Raja soñó que su padre había fallecido. Todas las personas en torno a la casa de sus padres estaban esperando a Raja a venir. Pero Raja no llegó. Sus hermanos y los vecinos que-rían enterrar al padre de Raja, pero su madre resistió y siguió agarrándose al cuerpo de su marido llorando: “Tenemos que esperar a Raja”. Entonces Raja se despertó,gritando y sudando con el corazón latiendo como un tam-bor. En realidad, Raja no había visto a sus padres hace años, y se preocupaba mucho de su bienestar. Se sentía culpable porque era incapaz de ayudarles. En aquel momento visitar-les era imposible porque vivían cerca de un área de conflicto armado. Durante un ataque hacía un mes, el padre de Raja se había herido y habían matado a una de sus hermanas. Después de estos acontecimientos los padres de Raja le habían acompa-ñado en el exilio. En aquel momento los padres de Raja vivían a una distancia de unos dos horas en un campo de refugiados. Raja estaba muy ocupado como voluntario y sus padres muchas veces quejaban de verle muy poco, por lo que Raja se sentía muy culpable.

Trampas para consejeros. La consejería orientada hacia síntomas incluye dar consejos, y los consejos fácilmente se ofrecen demasiado pronto: antes dehaber explorado por completo el problema, o sin com-probar si el cliente quiere el consejo. Algunos clientessólo necesitan a alguien quien les escucha y tener la experiencia de que alguien reconoce el impacto com-pleto de sus problemas. Al cumplirse esta necesidad,su condición puede mejorarse sin consejo.

Controlar el efecto de la consejería. Discutir el mejo-ramiento respeto al tratamiento de pesadillas y ata-ques de ansiedad u otros síntomas puede ser estimu-lante para el cliente. Si el cliente puede observar unmejoramiento, aunque pequeño, esto puede disminuirsus sentimientos de impotencia y desesperanza. Y si elmejoramiento no es suficientemente convincente para el cliente, las observaciones de mejoramiento por lomenos pueden ayudar al consejero a frenar los senti-mientos desesperados del cliente sin ser abrumado o hacerse desesperado él mismo. Mejoramiento en cuanto a pesadillas y flash-backs sespuede deducir por su frecuencia, intensidad y conte-nido. En el caso de pesadillas relacionadas con expe-riencias dolorosas, uno puede hablar de mejoramientosi:1. Las pesadillas son menos frecuentes: por ejemplo,

una al mes en vez de una cada noche.2. Son menos intensas: el cliente aún tiene sueños

desagradables pero no son tan malos como antes.El cliente aun tiene miedo al despertarse pero ya

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no se despierta sudando y no tiene muchas dificul-tades para volver a dormirse.

3. El contenido de los sueños va cambiando:-

rosas hacia una representación más bien sim-bólica

-tente, menos solo y más activo. Al principio deltratamiento los sueños del refugiado muchas veces tratan de persecución y encarcelamiento,y se despierta en el momento en que ya no puede escapar y será matado. Más tarde puede soñar que era capaz de escapar junto con otros.

Un cliente a menudo soñaba que era perseguido por soldados y guerrilleros y que se veía rodeado. A veces estaba en el borde de un barranco, así que saltar era la única manera de escapar. Estaba solo.Después de tres semanas soñó que estaba junto con un amigo y que eran perseguidos los dos. El escapó mientras que su amigo fue matado. Unos días después soñó que había logrado escapar junto con otros y que él se había convertido en el líder del grupo.

Otro cliente, detenido por motivos políticos, había pasado 4 años en prisión,. Había escapado cuando la prisión fue bombardeada por las fuerzas aéreas de un país vecino. Después de veinte sesiones de terapia dirigida a las pesa-dillas y flash-backs, este cliente describió un sueño en que estaba de nuevo en su país nativo, detenido y llevado a una prisión. Hasta aquel momento el sueño daba miedo. Pero entonces el cliente se dio cuenta de que la prisión estaba pintada de colores vivos y que no había rejas en las venta-nas. Así que abrió una ventana, salió y escapó. Luego se despertó, bastante feliz.

Con respeto a ataques de ansiedad o flash-backs unospuede hablar de mejoría 1. cuando la frecuencia de los flash-backs, controlada

por el cliente, disminuye. 2. cuando la duración de los flash-backs se hace máss

breve. En otras palabras, la persona se da cuenta antes de que tiene un flash-back. Se da cuenta antes de la realidad actual y adquiere control sobre su comportamiento más pronto.

3. cuando los flash-backs son menos aterradores osdeprimentes, y van mezclándose con memorias agradables.

Después de seis sesiones de consejería centrada en pesadillas y flash-backs un cliente todavía sufría de memorias intrusi-vas de sus experiencias en la prisión. Sin embargo, sólo le

ponían tenso durante uno o dos minutos. A veces el flash-back terminaba con memorias agradables de uno de los otros reclusos.

6. Aconsejar a una persona que sufre de sentimientos abrumadores

Sentimientos abrumadores. Personas que han sufri-do pérdidas grandes u otros acontecimientos doloro-sos que han cambiado su vida de una manera inespe-rada, a veces son abrumados por sentimientos comotristeza y desesperanza. Mucha gente en su entornointentará alegrar a estas personas, aconsejándoles a superarlo o a ver el lado bueno de la vida. Sin embar-go, puede resultar muy difícil seguir este consejo. Asíque algunas personas, que intentan olvidar de la tris-teza, se dan cuenta de que no pueden hacerlo. El sentimiento sigue volviendo y abrumándoles.Un consejero puede ayudar a una persona sufriendo de este tipo de sentimientos abrumadores, hablando de los sentimientos. Puede intentar explicar al clienteque sus sentimientos son justificados y comprensiblesy que no debe ignorarlos, sino expresarlos de alguna manera. La expresión de sentimientos suele resultaren alivio.

Expresar sentimientos. Mucha gente no está acos-tumbrada a hablar de sentimientos. El consejero puede imaginarse a sí mismo en la situación del cliente, y luego imaginar qué sentiría él mismo. Comoresultado puede ayudar al cliente sugiriendo palabras o frases que puedan describir el tipo de sentimientos sufridos por el cliente. A veces un cliente es capaz de expresar sus sentimien-tos haciendo dibujos o escribiendo poemas; el conse-jero puede sugerir que el cliente lo pruebe si esto leofrece alguna forma de alivio.

Contener sentimientos. El consejero intenta ayudar al cliente a experimentar y expresar sus sentimientos demanera controlada. Sólo puede ofrecer este tipo deayuda si es capaz de contener los sentimientos delcliente. Es decir, tiene que ser capaz de afrontar lossentimientos del cliente y ser movido por ellos sin serabrumado por ellos completamente, y sin confundir lossentimientos del cliente con sus sentimientos propios. Un consejero que por algún motivo se siente vulnera-ble o bien se protegerá a sí mismo no considerandobien la naturaleza real de los sentimientos del cliente, o bien pueda sentirse abrumado completamente él mismo por los sentimientos. En los dos casos no será capaz de ayudar al cliente a expresar sus sentimientosde manera controlada.

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Trampas para el consejero. La trampa principal esque el consejero inconscientemente no sea capaz de econtener los sentimientos del cliente, y por lo tanto ignora algunos de los sentimientos que el cliente está expresando. Si el consejero inconscientemente confun-de sus propios sentimientos con los del cliente, esto puede resultar en el consejero diciendo al cliente qué deba sentir, o por qué no debe sentirse de cierta manera.

Controlar el efecto de la consejería. Los cambios siguientes en el comportamiento o apariencia del cliente indican que la consejería ha sido eficaz:1. El cliente parece menos tenso2. El cliente empieza a expresar más emociones dife-

rentes, incluso emociones positivas3. El contacto que tiene el cliente con la gente en su

entorno directo mejora

7. Aconsejar a una persona sobre un problema interior

Conflictos internos. Los problemas descritos en elcapítulo anterior a menudo se unen con problemasrelacionados con conflictos internos. Un conflicto interno a veces es lo que realmente se experimenta como una lucha interna entre deseos conflictivoscomo el deseo de hacer una cosa y al mismo tiempoquerer el contrario. A menudo un conflicto interno esmás oculto, por ejemplo cuando una persona tiene eldeseo explícito de hacer algo pero nunca hace nada sustancial para cumplir el deseo. El conflicto internoentonces resulta en comportamiento o pensamientoirracional.

Yusef era director del centro local de salud. Durante una noche se oyeron tiros: una lucha entre los guerrilleros locales y el ejército del gobierno. Por la mañana Yusef recibió noti-cias sobre la lucha: los dos grupos habían dejado el área. Yusef decidió ir al lugar de la lucha para cuidar a los ciu-dadanos heridos. Cinco voluntarios consintieron acompañar-le. Al llegar Yusef, resultó que la información que había recibido era incorrecta. Los dos grupos armados aún estaban en el área o habían vuelto. De todas formas Yusef se vio atrapado en un fuego cruzado. Todos los voluntarios fueron matados. Yusef era el único sobreviviente. Se escondió en la selva unos días. Después de haber terminado las luchas, Yusef volvió a su pueblo. Algunas personas ahí no creían que hubiera sobrevivido y pensaban que era una fantasma. Después de unos días Yusef dejó su país. Al volver unos años después conoció a familiares de los voluntarios matados en el incidente. Conocerlos lo confundía mucho. Se sentía culpable,aunque estos familiares no parecían acusarle de nada.

Empezó a comprar regalos para los hijos de los compañeros difuntos. A veces se sentía muy deprimido, creyendo que no merecía estar vivo; entonces también pensaba en suicidarse. Cuando dijo a unos amigos que merecía estar en el cárcel,ellos le presentaron a un consejero.

En relación con este ejemplo uno puede sugerir queYusef sufría de un conflicto interno sobre culpabili-dad: por un lado obviamente tenía una fuerte volun-tad de vivir, y por el otro lado creía que no merecía vivir después de las muertes de cinco personas porcuyo bienestar se sentía responsable. Conflictos inter-nos también pueden tratar de asuntos como:

de algún acontecimiento versus el deseo de confe-sar todo.

-sus el deseo de ser fiel a su personalidad.

íntimo con otras personas porque pueden morirseo traicionarte.

versus el miedo de fallar y estar humillado des-pués.

Aconsejar a un cliente con conflictos internos.Aconsejar a un cliente que sufre de un conflicto interno significa primero que el consejero debe ser alertado de conflictos internos y entrenado a o reconocer-los. Después de identificar el conflicto interno, puedeintentar ayudar al cliente a reconocer el conflicto. Al hacer esto, intenta aclarar el conflicto. El consejero rpuede hacerlo explorando cuidadosamente los deseosdel cliente y especialmente los sentimientos relacionadossa estos deseos. Luego puede llamar la atención sobrelas contradicciones entre lo que dice el cliente, lossentimientos que expresa, y las acciones o la conducta del cliente.

Trampas para consejeros. Puede pasar que el conse-jero no reconoce el conflicto interno del cliente. El consejero no considera la posibilidad de que el clientesufra de sentimientos conflictivos, y sólo considera elproblema como una situación difícil.

Rosemary estaba casada con Nathan. Los dos eran refugia-dos de un país vecino. El matrimonio había sido concertado por los padres. Nathan primero no quería casarse, porque tenía una novia en su patria. Pero al final había consentido.Desde el principio el matrimonio no fue un éxito. Nathan solía ser amable con Rosemary, y a ella le gustaba. Pero Nathan evitaba el contacto íntimo con Rosemary. Nunca salía con ella. Nunca tenían relaciones sexuales. Rosemary se

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sentía sola y quería un bebé. Había probado todo lo posible para complacerle a su marido. Había discutido sus senti-mientos con Nathan, pero él se había enfadado con ella. Rosemary lloraba y le rogaba darle un bebé, pero Nathan sólo se había enfadado más. Le dijo que no podía olvidar a su novia. Rosemary visitó a una consejera en el campo. Cuando le contó su historia a la consejera no expresaba mucha emoción.

La historia de Rosemary puede considerarse como una ilustración de su conflicto interno: por un lado quiere ser amada por Nathan, y está dispuesta a hacertodo posible para adaptarse a sus deseos. Por otro lado está enfadada, porque quiere ser amada sin estar obligada a ocultar su personalidad. Al aconsejar a uncliente con conflicto interno, es esencial que el conse-jero mantenga una posición neutral y no esté a favorde sólo uno de los sentimientos conflictivos. En el casode Rosemary, esto al principio fue mal:

La consejera no hizo ningún esfuerzo para explorar los sen-timientos de Rosemary sobre el asunto. En vez de esto, pre-guntó a Rosemary si había intentado parecerse más a la novia de Nathan. Rosemary respondió que quería hacer casi todo para cambiar a su marido y hacer que él le amase. Entonces la consejera dijo que preguntara a Nathan cómo era su novia y que luego la copiara, por ejemplo llevando los mismos colores.

La consejera de manera arbitraria apoyó la parte de Rosemary que quería adaptarse de todas formas posi-bles para placer a su marido. Esto puede explicarsepor los antepasados familiares de la consejera: se crió con una madre que siempre se adaptaba a los deseos del padre, y se sentía muy íntima y leal con su madre. Sin embargo, sus compañeros la dijeron que era par-cial en cuanto al conflicto interno. Ella lo reconoció ydecidió cambiar su enfoque explorando los sentimien-tos de Rosemary hacia su marido: probablementeeran una combinación de amor y enfado a ser recha-zada.

Aconsejar a un cliente que sufre de un conflictointerno requiere mucho conocimiento de las conduc-tas y emociones humanas así como buen entendi-miento de sus propias maneras de superar conflictos internos. Estos conocimientos se pueden adquirir a través de la práctica y la discusión frecuente y detal-lada sobre sesiones de consejería con compañeros que no tienen miedo de criticar a una persona.

Controlar el efecto de la consejería. Los cambios siguientes en la conducta o la apariencia del cliente

indican que la consejería ha sido eficaz:1. El cliente empieza a comprender que sufre de un

conflicto interno, y puede aceptar el hecho de quetenga sentimientos conflictivos sin intentar elimi-nar uno de estos sentimientos completamente.

2. El cliente aparece menos tenso3. El cliente empieza a expresar más emociones

incluso emociones positivas4. El contacto del cliente con la gente en su entorno

directo mejora

8. Los sentimientos del consejero y lossentimientos del cliente

Sentimientos cuyos raíces están el pasado también.Cuando un cliente conoce a un consejero, comenzará a sentir ciertos sentimientos hacia el consejero. Los sentimientos del cliente se basan en dos factores:1. El comportamiento actual del consejero2. Las experiencias pasadas del clientePor ejemplo: Un cliente tenía una relación cordial con su padre. Respondía positivamente a un consejero que actuaba de una manera simpática con él, porque consideraba al consejero como una persona similar a su padre. Otro cliente estaba muy desilusionado con gente que supuestamente tenía que ayudarle. Conoció al mismo consejero, que estaba igual-mente simpático con este cliente que con el otro. Sin embargo este cliente respondió de una manera un poco desagradable y desconfiada. Parecía pensar que la cordialidad del consejero no era sincera y que el consejero no le tomaba en serio. De la misma manera cada consejero tendrá sentimien-tos hacia los clientes que conoce. Igualmente, estossentimientos en parte son una reacción al comporta-miento actual del cliente. Pero también se basan en parte en las experiencias previas del consejero y susproblemas personales. Por ejemplo: Un cliente cuya conducta era un poco teatral irritaba al consejero. El cliente le recordaba de la conducta teatral de su madre cuando tenía un desacuerdo con su padre.Otra consejera sentía antipatía hacia un cliente. Este cliente era alcohólico. Su conducta la recordaba de su padre alco-hólico que la había abusado sexualmente. Los sentimientos que el cliente y el consejero sienten el uno hacia el otro también pueden estar relacionados con diferencias en orígenes étnicos, clase social ocasta.Por ejemplo: los alemanes eran responsables de muchos pro-blemas en la familia del consejero. Cuando este consejero tiene que atender a un cliente alemán al principio se siente menos cordial con él que con un cliente africano.Es importante para un consejero ser consciente delos sentimientos que tiene hacia un cliente. Si no

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siente nada esto significa que no se da cuenta de sus sentimientos hacia el cliente. En este caso corre elriesgo de hacer daño al cliente; porque pierde la paciencia, la objetividad o la capacidad de escucharcompasivamente a un cliente particular. La discusión con compañeros sobre los sentimientos del consejeropuede ser muy útil en este caso. Si el consejero se da cuenta los sentimientos que tiene hacia el cliente, puede controlar sus reacciones; de esta manera pre-viene que sus sentimientos interfieran con la conseje-ría. Si el consejero piensa que no puede controlar susreacciones, lo mejor que puede hacer es referir alcliente a un compañero.

El niño interno. Con el fin de representar la historia personal de una persona formada por las relaciones con su familia, podemos usar el término ‘niño interno’.Con este término referimos a las tendencias de una persona de sentirse de ciertas maneras, maneras quese pueden predecir si se conocen las maneras en quelos familiares interactuaban entre sí durante la infancia de esta persona. Por ejemplo, una persona que viene de una familia en que el padre tenía un papel muydominante mientras que la madre se adaptaba a cada deseo del padre, esta persona reaccionará de cierta manera al encontrarse en una situación en que una persona es extremamente dominante. De qué manera suele actuar se puede explicar por la naturaleza especí-fica de la relación de esta persona con el padre domi-nante y de las lealtades hacia la madre y los hermanos. El niño interior que responde emocionalmente forma parte de cada persona. Ya que los consejeros también tienen un niño interior, éste puede formar un obstá-culo cuando el consejero intenta ser lo más neutral y objetivo posible. Así el niño interior del consejeropuede interferir con la calidad de la consejería. Pero elniño interno igualmente puede ser un instrumento útilpara el consejero que le hace muy sensible y le ayuda a registrar sentimientos que el cliente no puede expre-sar bien o de los que ni siquiera se da cuenta. Por lotanto el niño interno no sólo puede ser un obstáculo de vez en cuando para consejería adecuada; tambiénes un instrumento poderoso para entender los senti-mientos del cliente.

Sentimientos que los consejeros suelen sentir mucho. Unos ejemplos:

siente irritado o impaciente

ocurre al consejero

lágrimas-

der al cliente de otra gente.Los sentimientos que siente el consejero pueden refle-jar sentimientos que abruman al cliente; especialmentesentimientos abrumadores que el cliente no expresa verbalmente. El consejero experimenta estos senti-mientos como si fueran suyos. Por ejemplo: Si un cliente se siente impotente, puede transfe-rir este sentimiento de forma que el consejero comience a sentirse impotente él mismo. Esto ocurrirá si el cliente no ha discutido este sentimiento abiertamente.O: El cliente cuenta una historia sobre una persona tercera que se había comportado de una manera dolorosa para el cliente. El cliente no culpa de ninguna manera a esta per-sona. Sin embargo, el consejero siente como él mismo se enfada con esta persona.De esta manera los sentimientos experimentados por el consejero le pueden ayudar a entender mejor los sentimientos del cliente. Así la consciencia del conse-jero de sus sentimientos es un instrumento importantepara comprender al cliente de una manera más pro-funda.

9. Las consecuencias de trabajar convíctimas de conflictos armados para el consejero

Un consejero necesita el apoyo de sus compañeros.Hay por lo menos cuatro motivos por ello:1. Escuchar a historias emocionales de clientes pue-

den causar emociones fuertes en el consejero. Cuando un consejero intenta comprender alcliente, sentirá algunos de los sentimientos de este cliente, como impotencia, tristeza, enfado, tan vehemente como si fueran sus propios sentimien-tos. Esta experiencia puede causar confusión.

2. Una historia de un cliente puede recordar al consejero de una experiencia dolorosa que ha tenido él mismo. Entonces la historia puede pro-vocar emociones fuertes relacionadas con esta experiencia. Esto incluso puede causar que el consejero sufra de pesadillas más tarde.

3. Todo lo que el consejero discute con el cliente esconfidencial. Esto significa que no puede compar-tir los detalles de las experiencias que tienedurante la consejería con sus familiares o amigos.Al llegar a casa, todavía un poco emocional porhaber escuchado una historia impresionante, no puede explicar detalladamente lo que le ha conmo-vido tanto.

4. El consejero es un ser humano. También tiene

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problemas humanos. Sus propios problemas pue-den interferir cuando quiere ayudar a un cliente sin que el consejero se dé cuento de que esoocurra.

Por todos estos motivos la consejería puede ser una tarea difícil. Cada consejero, incluso los más expertos,necesitan el apoyo de sus compañeros. Con ellos puede hablar de sus clientes y de sus propios senti-mientos relacionados al trabajo.

‘Síndrome del agotamiento laboral’. Después de untiempo, algunos consejeros se vuelven deprimidos, aburridos y desilusionados como consecuencia del trabajo. También pueden sufrir de todo tipo de sínto-mas físicos. Algunos de ellos sienten menos simpatía hacia sus clientes que antes. Les resulta más difícilescuchar a sus clientes y no perder la paciencia con ellos. Esto le puede pasar a cualquier consejero, perole pasa más pronto a un consejero que siente la nece-sidad de mostrar a sí mismo que es un buen consejeroy que no puede aceptar el hecho de que a veces no sea capaz de ayudar a un cliente. El síndrome del agota-miento laboral también es un riesgo grande para consejeros que tienen dificultades para decir ‘no’ yque creen que necesitan estar siempre a disposición de sus clientes, sea día o noche. Consejeros que tienen poca oportunidad para discutir sus casos con compa-ñeros también corren riesgo. Los señales siguientes pueden considerarse como unaviso de que el consejero corre el riesgo de un sín-drome del agotamiento laboral:1. El consejero siente desgana por ir al trabajo.2. El consejero no participa mucho en otras activida-

des, siempre está ayudando a otra gente.3. Los familiares y amigos están descontentos: pien-

san que el consejero no pasa suficiente tiempo con ellos, porque siempre está trabajando.

Prevención de síndrome del agotamiento laboral. Con el fin de prevenir el síndrome del agotamiento laboral el consejero necesita la posibilidad de hablarfrecuentemente de sus clientes con compañeros, por ejemplo cada dos semanas. También, puede ser útilque el consejero se encuentre con otro compañero que no trabaja para la misma organización. Así puede hablar con este compañero de asuntos privados queno quiere compartir con los miembros de su equipo.

10. Reglas y estándares para la conducta del consejero

Los siguientes reglas y estándares básicos deben ser seguidos por todos los consejeros:

1. El consejero tiene una actitud cariñosa hacia susclientes y una actitud de apoyo hacia sus compa-ñeros;

2. El consejero tiene la intención de hacer todo en su poder para mejorar el bienestar de sus clientes. Nunca usa su influencia en sus clientes para su propio beneficio.

3. El consejero tiene respeto a toda la gente indepen-diente de su edad, sexo, raza, religión, nacionali-dad, casta, clase social, o el contenido específicode sus problemas.

4. El consejero muestra estas características siempreque se encuentra con un cliente, siempre que representa al centro que le emplea, y siempre queestá en la oficina.

5. La información que el consejero recibe de uncliente es confidencial. Los informes del consejero se tratan como material confidencial.

11. Escribir informes

Escribir informes sobre las sesiones de consejería es importante por los motivos siguientes:1. El informe a menudo es requerido por la organi-

zación que emplea al consejero, porque la infor-mación sobre los problemas y necesidades de los clientes es información importante para los geren-tes de la organización.

2. Si el consejero por algún motivo no puede atenderal cliente, el informe puede asistir a uno de sus compañeros a ayudar a este cliente sin que éste esté obligado a repetir su historia.

3. El informe puede asistir al consejero a aumentar su consciencia de lo que está haciendo y como consecuencia puede aumentar sus habilidadescomo consejero.

4. El informe puede ser útil cuando el consejeroquiere hablar de un cliente con un compañero uotro experto.

Aquí se presentan dos formatos para informes; uno para la primera entrevista con el cliente, y otro para las entrevistas siguientes.

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Informe de la primera entrevista

1. Nombre del cliente: Edad del cliente: Fecha: Nombre del consejero:

2. Dolencias y problemas:

3. Antecedentes (contexto) de los problemas:

4. Cosas/aspectos que el cliente está haciendo bien:

5. Recursos disponibles al cliente:

6. Primer plan de acción (pasos que deben ser tomados por el cliente y/o el consejero):

Informe de consejería

1. Nombre del cliente: Edad del cliente: Fecha: Número de entrevista:

2. Dolencias/ señales de mejoramiento discutidos u observados durante esta entrevista:

3. Otra información nueva importante:

4. Curso de la entrevista: inicio, medio, final

5. Resumen del problema actual (en comparación con el informe de la entrevista anterior):

6. Cambios en/o adiciones al plan de acción:

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Contenido:

1. Las consecuencias de conflictos armados: para la comunidad y para individuos

2. Los problemas de familias3. Los problemas de adolescentes4. Síntomas, dolencias y conductas problemáticas

relacionados a experiencias traumáticas5. Víctimas de violencia sexual

1. Las consecuencias de conflictosarmados: para la comunidad y para individuos

Las consecuencias para la comunidad. El conflicto armado tiene consecuencias dañinas para la gente quevive en el área donde el conflicto tiene lugar. El conflicto armado causa grandes disrupciones en la comunidad. Los recursos materiales como edificios son destruidos o dañados. Los recursos económicosson destruidos también. Los estructuras comunitariosde apoyo mutual (por ejemplo los servicios de salud)muchas veces son bloqueados, y los estructuras comu-nitarios que dan sentido a la vida individual (porejemplo organizaciones religiosas) suelen ser desbara-tados.El derrumbe de la comunidad se hace aparente porfenómenos diferentes, como una alta frecuencia deviolencia (por ejemplo peleas entre vecinos, violencia doméstica, y suicidio), alcoholismo, abuso de drogas,y problemas mentales severos.

Consecuencias para individuos. Durante un conflicto armado muchos individuos son víctimas. Muchasvíctimas de conflictos armados experimentan tanto trauma como desarraigo. El trauma se refiere a expe-riencias extremas, dolorosas, chocantes, o terríficas.Estas experiencias son tan difíciles de sobrellevar quepuedan resultar en problemas personales, incluso añosdespués del conflicto. Estos problemas personales incluyen: estar tenso, sentirse deprimido, tener dificul-

tades para controlar impulsos agresivos, pesadillas,ataques de ansiedad, memorias intrusivas de experien-cias dolorosas o terroríficas y dolencias físicas para lasque el médico no puede encontrar ninguna causa. El desarraigo refiere a la experiencia de estar forzado a odejar el entorno familiar y a acostumbrarse a unentorno nuevo y no familiar para un período indefi-nido. El desarraigo incluye:

Pérdidas múltiples: del entorno familiar física ysocial, de posesiones, de estatus, de actividadesdiarias que dan sentido a la vida.Separación de familiares e incapacidad para ayu-ndarles.Inseguridad sobre el futuro, por ejemplo sobre la dposibilidad de regresar.Verse obligado a adaptarse a la vida en exilio: una evida diferente que lleva consigo:Factores estresantes como alojamiento inadecuadoen campos, estar en paro, y falta de facilidades educativas para niños. La necesidad de aprender habilidades sociales nuevas.Por ejemplo: vivir en un piso de una ciudad puede requerir habilidades sociales diferentes en cuanto a llevarse bien con los vecinos, de las habilidades que requiere la vida en un pueblo pequeño. La necesidad de aprender habilidades prácticas nuevas.Por ejemplo: cuando un campesino es desplazadoa una área donde la fuente principal de ingresos es el pescado, tiene que aprender la habilidad depescar.

El enfoque comunitario. El auxilio para una comuni-dad derrumbada por conflictos armados se dirige a la rehabilitación de esta comunidad. Esto puede incluir:1. Apoyo para la (re)construcción de organizaciones

dentro de la comunidad que proveen apoyo mutuo (por ejemplo, una comisión de mujeres).

2. Apoyo para la restauración de recursos materiales (como una iglesia que puede ser el centro de muchas actividades sociales, o una área donde losjóvenes pueden hacer deporte).

Apéndice 2: Conocimientos básicos de lasconsecuencias de conflictos armados

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3. Entrenar a locales para convertirles en trabajado-res comunitarios; trabajadores comunitarios queestimulan iniciativas locales o introducen iniciati-vas nuevas (por ejemplo, proyectos que generaningresos o ayudan a los participantes a ahorrardinero).

4. Entrenar a locales en el uso de habilidades básicasde consejería y de posibilidades para la referen-cia.

5. Estimular estrategias indígenas para sobrellevar problemas de salud mental (cuando esto es ade-cuado), incluso ritos y ceremonias que permiten la expresión de emociones relacionadas con expe-riencias dolorosas vividas durante el conflicto armado.

Las consecuencias negativas, de tanto el trauma como el desarraigo, para los individuos pueden ser limitadassi existen suficientes recursos en el entorno. Programascomunitarios que ayudan a gente a ser más activa y a reunirse pueden prevenir o reducir problemas desalud mental de individuos; por ejemplo, grupos autoauxiliares de apoyo para mujeres vulnerables como viudas, programas preventivos para niños, programasde actividades para adolescentes jóvenes, grupos deapoyo para escolares que no tienen facilidades para estudiar en casa, Alcohólicos Anónimos. Aconsejar a individuos, familias o grupos de gente con problemas similares también puede ser eficaz.

2. Los problemas de familias

Problemas en la familia: ¿quién es culpable?Cuando hay problemas dentro de una familia, losfamiliares tienden a culpar a uno de los miembros de la familia. Sin embargo, si alguien analiza bien lo que está pasando en la familia, uno descubre que todosson culpables o bien nadie es culpable. Por ejemplo,uno puede observar en una pareja casada viviendo en un campo para refugiados que el marido está malhu-morado. Esto causa a la mujer a reaccionar con irrita-ción, lo quu a su vez hace que el marido se ponga aunmás malhumorado. La mujer puede decir que sumarido siempre es malhumorado. El marido puede decir que su mujer siempre le está molestando, y nin-guno de los dos parece estar completamente equivo-cado. La realidad es que ambos son infelices. ¿Pero quién tiene la culpa?

Problemas en la familia a menudo son el resultado de malentendidos. Estos malentendidos se deben a barreras en la comunicación, a una falta de sinceridado a secretismo. Se habla de una falta de sinceridad cuando la gente quiere protegerse el uno al otro guar-

dando secretos. Además, un malentendido causa otrosmalentendidos, causando así conflictos y distanciasdentro de la familia.Los secretos en la familia se guardan por miedo deque la revelación del secreto resulte en problemasseveros dentro de la familia. Bajo circunstancias de represión extrema, alguna experiencia traumática de un miembro de la familia se puede ocultar a parte dela familia con el fin de prevenir que la familia sea víc-tima de eventos aun más traumáticos.Suelen ser los padres que ocultan algo a los hijos, pero también es posible que hijos adultos ocultan algo a (uno de) los padres mayores. La gente suele ocultarcosas que cree insoportables para un miembro de la familia o cosas que le pondrán demasiado ansioso, triste o excitado. Un hombre de 21 años que había dejado su patria después de unas experiencias muy traumáticas, contó al consejero que estaba muy nervioso porque su padre no le había escrito. En vez de esto había recibido una carta de su hermana, infor-mándole que su padre se había torcido el brazo y que por lo tanto era incapaz de escribir bien. Al preguntarle a este cliente por qué esto le ponía tan nervioso, él contestó que tenía miedo de que su padre hubiera fallecido. Hace dos años su madre había fallecido. La familia tenía miedo de contar-selo y por lo tanto había decidido prepararle lentamente para la pérdida. Primero le habían escrito que su madre estaba en el hospital por una enfermedad. Más tarde le habían infor-mado que la enfermedad era un problema cardiólogo. Luego él había recibido el mensaje que la condición de su madre era grave. Por fin, su tío había llegado personalmente para informarle que su madre había muerto. Cuando recibió estas noticias ya habían enterrado a su madre hace seis meses. Por esto el cliente tomó la noticia del brazo de su padre muy en serio. Los secretos familiares pueden ser un peso muy grande para niños vulnerables. El niño siente que le ocultan algo a él y que el secreto tiene que ver con una cosa seria. También se da cuenta de que no debe hacerpreguntas. Mientras tanto, tiene todo tipo de fantasías temerosas sobre el asunto. Esto puede resultar enconducta perturbada por parte del niño, o en síntomascomo pesadillas. Una discusión abierta con la familia,a un nivel comprensible para el niño, suele causar que los síntomas y la conducta problemática disminuyan.

Los problemas también son causados por miedo o amenazas externas. Cuando una familia experimenta miedo y amenazas externas, los miembros de la fami-lia a veces se comportan más agresivamente hacia losdemás. Se irritan fácilmente y conflictos y riñas se van desarrollando. Esto pasa más a menudo cuando losfamiliares casi no hablan de estas amenazas externas.

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Sobrecarga. A veces, un niño tiene que asumir la responsabilidad de uno de los padres. Esto ocurre, porejemplo, cuando uno de los padres está ausente y elniño tiene que hacerse cargo de unas de las tareas del padre o la madre ausente. Esto puede ser un pesodemasiado grand para el niño. Cuando el padre está ausente, también una madre con niños jóvenes puede tener responsabilidades dobles y así un peso doble.

Familias a veces no entienden los problemas deuno de los miembros de la familia. Es obvio que cuando un individuo sufre de experiencias traumáti-cas necesita más apoyo emocional por su entornosocial. Por lo tanto es muy importante que el indivi-duo traumatizado pertenezca a una familia que lepuede ofrecer este apoyo. A veces una familia nopuede apoyar al miembro traumatizado porque no entiende sus problemas. Esto suele pasar cuando elmiembro traumatizado no habla de su problema conla familia.Long, un refugiado de 21 años, había venido a un país occidental. Durante su detención por motivos políticos había sido torturado severamente. A menudo sufría de ataques de miedo, especialmente en lugares como restaurantes, y cines. Su miedo era tan grande que tuviera que irse inmediata-mente. Long no era capaz de hablar de sus miedos con su mujer. Solía enfadarse cuando su mujer le preguntaba por qué quería irse tan pronto. Por consecuencia su mujer pen-saba que él estaba enfadado con ella.Durante las consultas quedó claro que sus miedos estaban relacionados con las malas memorias de la tortura. Long entonces empezó a hablar de esto con su mujer. Entonces ella podía ofrecerle mucho apoyo para sobrellevar sus ataques de ansiedad.

Familias de personas desparecidas tienen proble-mas especiales. Algunos clientes tienen parientes quedesaparecieron hace meses o años. No saber lo que le pasase a una persona desparecida es una tortura para los parientes y los amigos. Ellos a veces sufren de fantasías horribles sobre tortura y maltrato. La insegu-ridad sobre el destino de una persona desparecida a veces parece resultar en conflictos internos. Una mujer de 30 años cuyo esposo había sido secuestrado hace 10 años, sufría de pesadillas. De las pesadillas no se recordaba nada, salvo que se encontraba en un lugar oscuro y angustioso, y que había algo peligrosoy irreconocible detrás de ella. Desde hace dos años las pesadillas se empeoraron, desde el momento en que empezó a salir con un amigo. Ahora este hombre quería casarse con ella, pero ella intentaba pos-poner la decisión. Con el fin de casarse en el país de exilio necesitaría un certificado de las autoridades mostrando que no estaba casada. Esto sólo sería posible si ella tomaría

acción legal para divorciarse de su marido desparecido, o si obtendría una declaración de las autoridades afirmando que habían matado a su marido. Ambas cosas ella consideraba casi como matarle a su marido. Algunas personas parecen protegerse a sí mismo depensamientos perturbadores sobre amigos o parientesdesaparecidos, evitando hablar de ellos y removiendotodo lo que les recuerda de la persona desaparecida.

Algunos miembros de la familia se adaptan máspronto a la vida en un entorno nuevo que los demás. Asumen los hábitos del entorno nuevo, mien-tras que otros miembros de la familia quieren guardarlos hábitos antiguos. Esta diferencia puede causarconflictos, por ejemplo entre padres e hijos adolescen-tes o entre esposos.

Consejería orientada hacia la familia. Cuando elconsejero trabaja con un niño o un adolescente joven es evidente que lo discute con los padres y les pre-gunta si ellos están de acuerdo con la consejería. Un consejero que trata a un cliente adolescente o adulto, también puede también invitar a otros miembros de la familia a participar en la consulta, pero sólo si elcliente está de acuerdo. Esto es útil sobre todo cuandoel consejero piensa que el miembro de la familia está involucrado en el problema o podrá contribuir a la solución del problema. Normalmente el objetivo del consejero es estimular la cooperación entre los miem-bros de la familia, o mejorar la comunicación entreellos o eliminar malentendidos.

Resumen.Tanto el trauma como el desarraigo puede perturbar seriamente la vida familiar. Cuando los miembros dela familia intentan protegerse el uno al otro, muchasveces lo hacen de una manera que crea malentendi-dos. Por consecuencia los problemas suelen empeo-rarse. La consejería puede ayudar a las familias a cooperar y mejorar la comunicación entre sí.

3. Los problemas de adolescentes

Fases de la vida. Cada fase de la vida – infancia,juventud, adolescencia, edad adulta, madurez, vejez –lleva consigo tareas específicas. Por ejemplo: durante la infancia, el niño tiene la tarea de aprender el idioma de su madre. Durante la juventud y la adolescencia el niño o la niña tiene que, entre otros, prepararse para asumir las responsabilidades de la vida adulta, porejemplo estudiando o aprendiendo un negocio. Durante la vejez, una de las tareas es adaptarse a todo el malestar físico que viene con la vejez.

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Tareas del adolescente. Discutiremos 5 tareas impor-tantes:1. Aumentar el cuidado de uno mismo (en vez de ser

cuidado por los adultos)2. Hacer planes para el futuro y empezar a elaborar

estos planes paso a paso.3. Aceptar los crecientes impulsos sexuales que

acompañan la llegada de madurez física.4. Manejar los impulsos agresivos de uno mismo y

la agresión de gente en su entorno. 5. Reformar, desde una posición (casi) adulta, la

relación con los padres u otros adultos con los queel adolescente tiene una relación emocional, yhacer amigos fuera del círculo familiar.

Habilidades que los adolescentes necesitan desar-rollar. Manejar las tareas 1 y 2 requiere el dominio de varias habilidades, incluso:1. Habilidades de cuidar a sí mismo, por ejemplo

con respecto a la higiene personal.2. Habilidades necesarias para el funcionamiento

independiente. En la sociedad occidental o orien-tada al occidente estas habilidades incluyen lashabilidades sociales como expresar opiniones,incluso hacia gente con autoridad.

3. Habilidades para dar forma y dirección a la vida, como:

-siones;

malas.

Cosas que interfieren con el dominio de las tareasde la adolescencia. La tarea 2 formar un futuro resulta más difícil para adolescentes o adultos jóvenes trau-matizados o desplazados. Las perspectivas que tenían en su propio entorno se han destruidos. Los adoles-centes tienen que conformarse con el hecho de que ciertas oportunidades se hubieran destruido y quetengan que reconsiderar sus planes. Como resultado de experiencias traumáticas la tarea 3la integración de crecientes impulsos sexuales tambiénspuede resultar más difícil. Por ejemplo: un adolescentetraumatizado de alguna manera u otra por violencia sexual corre el riesgo de que las fantasías normalessobre la sexualidad puedan evocar memorias de lasexperiencias traumáticas. La combinación de memo-rias y fantasías pueden causar mucho miedo.En cuanto a la tarea 4 manejar los impulsos agresivos de uno mismo o la agresión de gente en su entorno una situa-o

ción similar puede ocurrir. Por ejemplo, un adoles-cente que había sido confrontado con violencia extre-ma tuvo que reprimir muchos sentimientos agresivosen el momento en que las experiencias traumáticas ocurrieron, con el fin de no empeorar la situación. Como consecuencia tiene mucha agresión reprimida yno ha aprendido cómo expresar o dar forma a estossentimientos agresivos de una manera equilibrada.También corre el riesgo de quedarse aterrado cuando alguna forma de agresión ocurre en su entorno. Las condiciones de vida actuales, como alojamiento pequeño, pueden causar más conflictos con los padres(tarea 5) y estos conflictos a su vez pueden contribuira una huida de la casa familiar a través de un matri-monio temprano.

Resumen.Adolescentes traumatizados o desplazados afrontan aun más dificultades. Por esto necesitan más apoyo.Este apoyo sólo puede ser ofrecido por alguien que intenta comprender el punto de vista del adolescente.Si el adolescente se siente comprendido por algunosde los adultos en su entorno, sus conflictos con otrosdisminuirán.

4. Síntomas, dolencias y conductasproblemáticas relacionados a experiencias traumáticas

Una situación traumática es formada por una combi-nación de acontecimientos traumáticos y aconteci-mientos ‘neutrales’simultáneos. Una situación traumá-tica es una situación en que ocurre un acontecimientodoloroso. Cuando una situación traumática se pre-senta, ocurren dos tipos de acontecimientos al mismo momento: acontecimientos traumáticos y acontecimientos simultáneos. Por ejemplo: ver al cuerpo de un pariente muerto después de un bombardeo es un aconteci-miento traumático. Al mismo momento que esta per-sona ve al cuerpo puede percibir acontecimientos simul-táneos; por ejemplo el sonido de motores, el olor dehumo, el sonido de niños llorando, la vista de un uni-forme. Podemos llamar estos acontecimientos ‘neutra-les’ porque los acontecimientos en sí pueden ser acontecimientos cotidianos inofensivos. Los tractorestranquilos tienen un motor que hace cierto sonido, elfuego para la cocina produce humo, los niños tambiénlloran de vez en cuando durante tiempos de paz, ymuchos ciudadanos llevan uniformes. En vez de las palabras ‘acontecimientos traumáticos’ y ‘acontecimientos neutrales’, también podemos usar las’palabras ‘estímulos traumáticos’ y ‘estímulos neutra-les’.

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Las reacciones de individuos durante una situacióntraumática. Una situación traumática resulta en cuatro tipos de reacciones:1. Reacciones automáticos e involuntarios del cuerpo,

como: el latido acelerado del corazón, transpira-ción, tensión muscular, respiración irregular, tiem-blos, dolor de estómago, dolor de cabeza, etc.

2. Emociones como: miedo, rabia, angustia. s3. Comportamiento como: huir, combatiro4. Pensamientos e ideas. Estos muchas veces son nega-

tivos y no completamente realistas. Ideas como;‘Debería haber salvado a mi pariente, es mi culpa que esté muerto ahora’; ‘Soy una persona despreciable’; ‘Soy una persona asquerosa’.

Acondicionamiento. Durante el evento traumático estímulos neutrales de todo tipo se relacionan con los estímulos traumáticos. Por ejemplo: ver a un cuerpo matado por un bombardeo puede asociarse con el sonido de motores, el olor de humo, el sonido deniños llorando, un uniforme. Más tarde, la apariencia de uno de estos estímulos simultáneos anteriormente neutrales, automáticamente provocan reacciones simi-lares a las que ocurrieron durante el evento traumá-tico. Por ejemplo: el sonido de motores inofensivospuede causar transpiración, una aceleración del latidodel corazón y sentimientos de angustia y rabia, el sen-timiento de encontrarse de nuevo en la guerra, y /o malas memorias de la guerra. El estímulo anterior-mente neutral, en este caso el sonido de motores ino-fensivos se llama el ‘disparador’ o el ‘recuerdo traumá-tico’.

Pesadillas relacionadas a la experiencia traumáti-ca. Una pesadilla a veces puede considerarse como una reacción aplazada a un disparador o recuerdotraumático. Se despierta de una pesadilla con reaccio-nes físicas similares: una aceleración del latido delcorazón, transpiración, tensión del cuerpo, tiemblos, dolor del estómago, dolor de cabeza, etcétera. También puede sentir miedo, rabia o angustia. La pesadilla puede tratar de huidas o del combate, durante la pesa-dilla esta persona puede haber pensado algo como: ‘Podría haber salvado a mi pariente, es mi culpa que esté muerto ahora’

Efectos secundarios de trauma: ¿daño o repara-ción? En general, las experiencias dolorosas tienendos consecuencias: el daño mental y el proceso decuración. Los efectos secundarios de experiencias traumáticas dolorosas, como tristeza, explosiones deagresión, memorias intrusivas, y pesadillas se puedenconsiderar como el resultado del daño. Pero también

pueden considerarse como un efecto secundario de unproceso imprescindible y útil de curación y de acepta-ción de las experiencias dolorosas. Las pesadillas son, por ejemplo, una actividad saludable de la mente para sobrellevar las emociones relacionadas a las experien-cias dolorosas o preocupaciones acerca del futuro.

Recordar y olvidar de experiencias dolorosas.Algunas personas intentan intensamente olvidar las experiencias dolorosas, pero no obstante siguen expe-rimentándolas. Las memorias causan mucha ansiedady tensión. Durante la consejería el consejero puedeasistir al cliente a afrontar estas memorias intrusivas y dolorosas paso a paso y durante varias consultas.Cuando el cliente se siente apoyado por el consejero,a menudo la discusión sobre las memorias se hace posible sin que el cliente se ponga demasiado ansioso.De esta manera el cliente puede conformarse paso a paso con lo que le ha pasado. Las memorias por consecuencia no le perturbarán tanto como antes.

Conflictos internos: pensamientos, sentimientos y deseos conflictivos del individuo. Las memorias deexperiencias dolorosas suelen provocar pensamien-tos, sentimientos y deseos conflictivos. Por ejemplo,una persona que estuvo detenida en prisión donde fue torturada, ahora por un lado puede sentirse feliz de estar viva, pero por otro lado también puede sen-tirse avergonzada y culpable porque su mejor amigofue matado en la misma prisión. Otra persona puedeestar muy triste porque está separado de su novia,pero también puede enamorarse de otra mujer queconoce más tarde. Tales conflictos internos son difí-ciles de comprender para la persona misma, y tam-bién para su familia y sus amigos. Los sueños a vecesse pueden entender como un reflejo de los conflictosinternos.

Confusión sobre reglas morales. Como resultado del conflicto armado, a menudo es imposible seguir viviendo según las tradiciones de la sociedad. Todaslas ideologías sobre el sentido de la vida, y lo que esimportante en la vida, todos los estándares morales y las normas para el comportamiento diario y las ideo-logías de la sociedad parecen haber perdido sus valo-res. El resultado es un sentimiento de confusión encuanto a los estándares y normas morales. Por lo tanto puede ser útil que el consejero hable con el cliente de las normas de conducta, los valores morales, o los ideales que solía tener; obviamente sin expresar juicios morales y sin imponer las opiniones propias del consejero al cliente.

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Incompetencia. Algunas víctimas de conflictos arma-dos muestran pasividad, apatía y una actitud de incompetencia. También hablan negativamente de sí mismo. A menudo muestran pesimismo, desconfian-za, y hostilidad hacia otra gente. Gente con una acti-tud de impotencia también muestran una manera de pensar que justifica su pasividad. Explican completa-mente sus problemas actuales como resultado de cau-sas que no pueden ser cambiados, por ejemplo losactos del enemigo. Un cliente dijo: ‘Estoy alcohólico porque los soldados han incendido mi casa y porque han matado a mi hijo’. El conse-jero dijo: es muy triste que estas cosas pasaran. Puedo enten-der que estás muy enfadado con los soldados. Pero ellos no te obligan a emborracharte cada día. Creo que eres tu mismo el que te llevas la botella a los labios.’Gente impotente también puede considerar su propia personalidad como el problema.El mismo cliente dijo: ‘Bebo porque tengo un carácter débil’. El consejero dijo: ‘¿Esto es verdad? Tuviste un trabajo bueno antes de que empezaran los problemas, criaste a cinco hijos a la edad adulta. Me parece que usas tu fuerza para dañarte a ti mismo. A lo mejor puedes usar tu fuerza de una manera más constructiva. ¿Tienes algún motivo por hacerte daño a ti mismo? A lo mejor estás enfadado contigo mismo por no haber sido capaz de salvar la vida de tu hijo.’

Afrontar problemas: lo inadecuado se convierte enlo adecuado. El comportamiento para sobrellevarproblemas es el comportamiento que una persona usa para afrontar situaciones difíciles. Incluye actividades como intentar olvidar las memorias malas, buscar la ayuda de un consejero, meditar o hacer ejercicios rela-jantes, tomar medicamentos, tomar drogas o alcohol,buscar diversión en varias actividades, o ver el lado divertido de situaciones difíciles.Muchas veces es útil asesorar las maneras en que una persona está sufriendo de los efectos secundarios detrauma y cómo afronta sus problemas. El consejero a veces puede sugerirle al cliente que intente manerasdiferentes para sobrellevar los problemas.Raja sufría de memorias intrusivas de sus experiencias en un campo de prisioneros. Dijo que intentaba activamente olvi-dar las imágenes del pasado. Intentaba pensar en cosas buenas. Esto había funcionado cuando estaba en el campo. El consejero sugirió que Raja hiciera apuntes breves, o un dibujo rápido, del contenido de las memorias intrusivas antes de intentar olvidarlas. Los apuntes y los dibujos eran los temas de discusión durante las consultas. Pronto las memo-rias intrusivas se hicieron menos frecuentes y menos pertur-badores.Muchas veces vemos que una manera de sobrellevarproblemas que era la más eficaz durante la guerra o en

la prisión, se ha convertido en un costumbre. Este costumbre puede causar problemas innecesarios en una situación más pacífico. Un cliente a veces mostraba conducta muy amenazadora hacia sus compañeros de habitación en un campo de refugia-dos en Europa. Estos compañeros venían de un país dife-rente y hablaban otro idioma. Este cliente había sido trau-matizado severamente durante los años en que estuvo dete-nido y torturado por la guardia, la cual hablaba un idioma que el cliente no podía entender completamente. En la prisión había sobrevivido estando más alerta y más agresivo hacia la primera provocación de estas guardias. Usaba esta forma agresiva de afrontamiento ahora con sus compañeros de habitación. De esta manera perturbaba la paz en el campo.

Pensar en términos de gente buena y gente mala.Gente traumatizada a menudo tienen la idea de que sólo existen dos tipos de gente: gente buena y gentemala. Tienen la idea de que si una persona no está a favor de ellos cien por ciento, esta persona está com-pletamente en contra de ellos. Tienden a pensar entérminos de ‘negro’ y ‘blanco’; como si no hubiera tonalidades grises. Esta manera de pensar puede hacerlos muy intolerantes hacia errores humanos nor-males y fracasos de otra gente. Como resultado, un conflicto menor con un amigo, vecino o compañerofácilmente causa una animosidad para la vida.

Resumen.Experiencias traumáticas pueden resultar en muchosefectos secundarios desagradables y perturbadores para el individuo. Estos efectos se pueden considerarcomo consecuencias normales de haber experimenta-do situaciones muy dolorosas.

5. Víctimas de violencia sexual

Víctimas masculinas

Formas de violencia sexual sufrida por víctimas masculinas. Víctimas masculinas pueden haber sufri-do dos formas de violencia sexual:1. Actividad sexual forzada a ellos por hombres,

incluso la violación anal. 2. Tortura de los genitales (partes privados), por

ejemplo mediante patadas o el uso de electricidaden la entrepierna.

Actividad sexual forzada. En algunos países es más omenos la regla de que cuando se sospecha que unprisionero tiene preferencias homosexuales, será vio-lado por los guardias. Durante la violación la víctima, sea lo que sea su preferencia afectuosa, puede teneruna erección o incluso una eyaculación. Esto puede

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ser una experiencia muy confusa, porque muchos hombres creen que tener una erección o eyaculaciónsignifica que les ha gustado la experiencia. Esta creen-cia causa sentimientos de culpabilidad. Al ser violados algunas víctimas posiblemente experimentan, ademásde dolor, sentimientos de placer. Sin embargo, teneruna erección o eyaculación durante la violación anal en general se puede considerar como una reacciónautomática y puramente física. Es una reacción queocurre sin consentimiento por parte de la víctima. Otras formas de actividades sexuales involuntarias,como la masturbación forzada o estar forzado a chu-par el pene de un guardia de prisión, no son necesa-riamente dolorosas en un sentido físico. Sin embargo,también pueden provocar muchas emociones.La tortura genital se puede definir como la actividad delinflingir dolor físico a los genitales, lo que causa la víctima a asociar el dolor o el pánico con la sexuali-dad. Esta tortura sexual a menudo es acompañada porsugerencias del perpetrador de que la víctima nunca sea capaz de satisfacer a una mujer. En la mayoría de los casos esto no es verdad. Sin embargo, más tardeesta sugerencia puede causar que la víctima masculina se ponga muy nervioso en cuanto al contacto sexualcon una mujer. El resultado de su nerviosismo puede ser que pierda la erección cuando intenta tenercontacto sexual. Este problema muchas veces se puedesolucionar mediante la consejería, especialmente cuan-do no se ha hecho ningún daño interior duradero alórgano sexual de la víctima.

Las consecuencias de la violación sexual para vícti-mas masculinas. La violencia sexual puede causar varios síntomas:1. Una reducción del interés y placer sexuales.2. El fracaso de conseguir o mantener una erección

durante la actividad sexual.3. La eyaculación prematura4. El retraso o la ausencia de un orgasmo.5. Pensamientos o sentimientos perturbadores

durante la actividad sexual, como: miedo de hacerdaño o herir a la pareja, flash-backs de la violencia sexual.

Además, en víctimas masculinas la violencia sexualpuede provocar el miedo de haber perdido la masculi-nidad.A Antón le habían violado cuando tenía 16 años. Tenía miedo de que la experiencia le hubiera convertido en un homosexual, aunque tenía frecuentemente contactos heterosexuales después de su escapado de la prisión. Dijo que se había dado cuenta de este miedo al ver un documentario en la televisión en que un experto decía que algunos víctimas de violencia sexual se convierten en delincuentes sexuales ellos mismos.

Muchos hombres son reacios a discutir su experiencia de violencia sexual con su pareja. Están cargados conun secreto, lo que dificulta la comunicación con sumujer y lo que contribuye a los problemas relaciona-les. Si la víctima tiene problemas respeto al funciona-miento sexual, y si la pareja no conoce los anteceden-tes de estos problemas, la pareja fácilmente los malin-terpretará. Por ejemplo, la pareja puede hacerse sus-ceptible y pensar que la víctima tiene una relaciónsexual con otra persona. A veces la memoria de violencia sexual puede provo-carse en momentos inesperados.Ragu fue violado en una comisaría cuando tenía 16 años después de haber sido detenido por motivos políticos. Catorce años después estaba jugueteando con la hija de 10 años de un amigo. La niña por casualidad le pegó el trasero. Ragu le gritó “¡no hagas esto!”, y se asustó de la rabia en su propia voz. Al contar esto al consejero reconoció que en aquel momento tenía la idea de que estaba a punto de ser viola-do.

Aconsejar a víctimas masculinas.

La disfunción sexual puede tener muchas causasdiferentes. No siempre significa que el cliente sufriera de violencia sexual.Cuando Babu solicitó asistencia, dijo que su problema más importante era que a veces no alcanzaba la erección al hacer el amor con su novia. Aunque había pasado algunos años en prisión durante su adolescencia, negó haber sufrido de vio-lencia sexual. Durante el curso de la consejería Babu hablaba espontáneamente de muchas experiencias traumáti-cas y problemas actuales. La impotencia no parecía ser un asunto muy urgente, los síntomas perturbadores más impor-tantes parecían ser las pesadillas y los flash-backs. Después de 10 entrevistas el consejero le recordó a Babu de sus pro-blemas con respecto al funcionamiento sexual. Babu entonces dijo que el problema había desaparecido. Pensaba que esto era el resultado de beber alcohol antes de acostarse, lo que hacía porque tenía dificultades para dormirse. Tan pronto como sus pesadillas hubieran disminuido, había dejado de beber.Por otro lado, el consejero debe darse cuenta de quela violencia sexual en prisiones y comisarías no esexcepcional y que cuando un ex prisionero no la men-ciona después de la primera pregunta esto no significa que la violencia sexual no le hubiera pasado.Bala estuvo en la prisión durante 3 años durante su adoles-cencia. Dijo que había sido torturado, pero contestó negati-vamente a una pregunta rutina del consejero sobre violencia sexual. Durante las sesiones terapéuticas Bala contaba muchas historias de sus aventuras amorosas con mujeres.Sólo después de un año fue capaz de decir al consejero que a

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veces era incapaz de mantener una erección durante el contacto sexual. Luego el consejero le preguntó de nuevo sobre la violencia sexual en la prisión. Esta vez Bala descri-bió una forma severa de tortura genital que había resultado en un hemorragia interna.La experiencia sexual traumática a menudo es unincidente dentro de un proceso largo de trauma. Por lo tanto el consejero debe tener cuidado de no ser demasiado selectivo en la atención que presta a esteasunto particular.

Hablar de violencia sexual. Para algunas víctimasmasculinas hablar de violencia sexual resulta ser muydifícil. Para algunos de ellos es aun más difícil si el consejero es una mujer, mientras que otros creen que es más fácil hablar de esto con una consejera. Para algunos hay un umbral extra para hablar de sexuali-dad con una consejera, mientras que otros se sienten más incómodos cuando el consejero es un hombre.El consejero puede iniciar una discusión sobre asuntos sexuales explicando al cliente que, para ayudarle ade-cuadamente, necesita información sobre asuntos muy privados. El consejero puede añadir que es conscientede la violencia sexual que tiene lugar en comisarías yprisiones, y luego mencionar algunos ejemplos.Asimismo puede expresar su entendimiento del hechode que mucha gente sea reacia a hablar de estos asun-tos. Luego puede preguntar al refugiado si él mismoha sido la víctima de alguna forma de violencia sexualo si vio a otros prisioneros ser víctima de violencia sexual.

Conocer los hechos. Para el consejero es importante tener alguna información sobre la naturaleza de la violencia sexual que el cliente ha experimentado. Poresto alguna discusión sobre la naturaleza exacta de la violencia a menudo resultará necesaria. Si el cliente noes capaz de hablar de (partes de) la experiencia trau-mática, puede ser útil sugerir que cuente la historia desde la perspectiva de una tercera persona, como si fuera hablando de otra persona.Tan pronto que quede claro qué formas de violencia sexual ha experimentado el refugiado, el consejeropuede examinar si el refugiado está mal informadosobre ciertas cosas o si tiene cosas que nunca se ha atrevido a preguntar.David fue violado varias veces por una guardia de prisión. Después de la violación, tuvo que ingresarse porque sufría de prostatitis. Uno de los médicos le había aconsejado evitar el contacto sexual durante un tiempo. Desde aquel momento,David pensó que cualquier forma de sexualidad, incluso la masturbación y la eyaculación espontánea durante la noche, podría ser peligrosa.

Remover miedo innecesario. En este contexto elconsejero también puede examinar posibles compo-nentes realistas de los miedos que tiene el refugiadosobre la consecuencia de violencia sexual.Mike había sido abusado sexualmente durante su detención. Era consciente del hecho de que esta experiencia tuviera un efecto negativo en la relación sexual con su novia. Incluso había sido capaz de sobrellevar su vergüenza y hablaba con ella de este asunto. No obstante, su comportamiento hacia ella continuaba siendo influido por períodos imprevistos de miedo y repugnancia.Durante las consultas Mike dijo que no había discutido todo con su novia. No le había dicho que a veces tenía miedo a ser impuro y sucio y a pasarse a ella por el contacto sexual. Consideraba este miedo como irracional y una señal de vol-verse loco. Más tarde quedó claro que este miedo estaba relacionado con su miedo de ser infectado de SIDA. Después de haber hecho una prueba (con resultados buenos para él)su miedo despareció y la relación con su novia mejoró.

Discutir normas y valores. Otro tema importante son las normas y reglas morales del cliente en cuantoa la sexualidad. Es necesario investigar este tema, porque la condenación moral de ciertas formas de sexualidad puede complicar la discusión sobre el sexo. Asimismo, las sugerencias del consejero para un cam-bio de comportamiento no deben ser irreconciliablescon los valores morales de cliente.En el caso de Nathan, que había sido violado durante deten-ción, el consejero estaba indeciso respecto a hacer preguntas sobre el funcionamiento sexual actual de Nathan, porque Nathan parecía evitar el tema. Dijo a Nathan que quería hacerle preguntas sobre este asunto, pero que, para hacer preguntas adecuadas, primero necesitaba conocer mejor las opiniones de Nathan sobre varios tipos de comportamiento sexual. Luego planteó el tema de la masturbación, y dio un resumen breve de las diferencias de opinión sobre esta forma de comportamiento sexual. Luego preguntó a Nathan qué pensaba él mismo sobre estas opiniones diferentes. Nathan contestó que siempre había considerado la masturbación como una debilidad moral, pero que ahora pensaba que era una cosa normal. Al final, Nathan estaba preparado para discu-tir sus fantasías de masturbación en relación con sus expe-riencias sexuales anteriores, incluso la violación.La discusión sobre los valores morales en cuanto a la sexualidad puede provocar una discusión sobre fan-tasías sexuales. Un refugiado puede tener fantasías influidas por experiencias traumáticas. Estas fantasías a menudo no son compatibles con sus estándares morales, y pueden provocar el miedo intenso de seranormal.Nathan admitió que tenía fantasías sexuales sobre su novia en las que se acercaba a ella activamente. Estas fantasías

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hacían que Nathan tuviera miedo porque asociaba estas fantasías con convertirse él mismo en un violador. El conse-jero luego le dijo que, como psicólogo, consideraba fantasías sexuales normales y que también las consideraba una activi-dad de adaptación mental. También dijo que fantasías pue-den ser influidas por memorias, por ejemplo, la memoria de estar enfadado con el hombre que le había violado. Añadió que fantasías son diferentes que acciones y que una fantasía no siempre puede o debe practicarse. Luego le dijo a Nathan que no tenía ningún motivo para tener miedo de que Nathan fuera incapaz de controlar su comportamiento sexual, y le preguntó si Nathan mismo tenía miedo de perder el control.Nathan dijo que no, ya que ahora entendía lo que estaba pasando.

Adolescentes. Para víctimas traumatizadas durante la infancia, la súbita apariencia de impulsos sexuales y agresivos durante la adolescencia temprana incluso puede provocar pánico. Paul tenía 16 años cuando sus padres adoptivos consultaron al consejero. Dijeron que desde hace seis semanas Paul era incapaz de dormir más de una o dos horas. Paul también sufría de pesadillas y flash-backs. El médico había prescrito medicamentos pero sin mucho efecto. Paul se crió en un campo de detención para prisioneros políticos donde había visto muchas atrocidades, incluso la violación de su hermana y el asesino de su padre.Durante dos sesiones individuales el consejero enseñó a Paul varios ejercicios para la respiración tranquila y la relajación. Durante una sesión con Paul y sus padres adoptivos el conse-jero explicó que todos los niños de 16 años están destinados a tener un temperamento fuerte de vez en cuando y que pueden asustarse por sus propios impulsos agresivos. Luego el consejero dijo que quería decir algo sobre el sexo. Explicó que todos los jóvenes tienen fantasías sexuales. Añadió que hasta aquel momento no había tenido la oportunidad de hablar de estos temas con Paul pero que sabía de otros niños que estas fantasías podían ser muy confusas, sobre todo si se mezclaban con memorias, como la memoria de ver a una persona ser violada. El consejero también dijo que estaba dispuesto a hablar de estos temas con Paul si éste lo creía necesario. La sesión se terminó con algunos consejos pedagó-gicos para los padres. Tres días más tarde Paul informó al consejero que había dormido bastante bien durante las últi-mas tres noches. Luego dijo que se había enamorado de una niña que había conocido hacía algunos días. Después de tres meses todavía estaba libre de síntomas y funcionaba como un adolescente normal.

Víctimas femeninas.

Formas de violencia sexual. La violencia política contra mujeres a menudo se dirige a mujeres que, sea

directamente o indirectamente, se resisten a ser pasi-vas. Pueden hacerlo participando activamente enorganizaciones de resistencia política o expresandouna actitud hacia el papel de la mujer que no coincide con las normas dominantes. En otros casos, la violen-cia contra mujeres puede dirigirse a obtener informa-ción sobre las actividades políticas de sus esposos osus amigos. La forma más frecuente de violencia sexual es la violación, pero también ocurre la tortura genital.

Consecuencias para víctimas femeninas. Las conse-cuencias físicas de la violencia sexual contra mujeressincluyen heridas o mutilaciones, infecciones o enfer-medades venéreas, desfloramiento, y embarazo.Independientemente de la cultura de la mujer, estas consecuencias se asocian con una humillación muy grande y el miedo a daño permanente.Las consecuencias psicológicas de la violencia sexual spara mujeres son básicamente las mismas que lasconsecuencias para hombres. Sin embargo, se pueden hacer algunas observaciones adicionales. En algunas culturas, el desfloramiento puede resultar en el hecho de que a la mujer ya no se la considere aceptable comocandidata para el matrimonio. Además, la violación puede resultar en la estigmatización de la mujer como una ‘puta’ y la excluida de la mujer por su marido yfamilia. Una consecuencia de la violación puede ser el embarazo. Como consecuencia algunas mujeres seabortan. En muchas culturas la maternidad soltera yel aborto no son aceptados y esto puede resultar en elexilio y una gran vergüenza para la mujer en cuestión.En algunos casos el aborto en sí es una experiencia traumática. Cuando la violación termina en el naci-miento de un hijo es de esperar que la madre y la gente en su entorno social tienen sentimientos ambiva-lentes hacia el hijo. Thana fue detenida durante una redada. Fue violada en la prisión y estaba embarazada cuando consiguió la libertad.Desde el principio la relación con el bebé, un niño, fue muy ambivalente. Cuando el niño lloraba, ella sentía llenarse de agresión. Dudaba si era capaz de criar a su hijo correcta-mente y consideraba dejar a su hijo en un hogar adoptivo.Cuando pareció que esto se iba realizar ella resistió a coope-rar. Muchas mujeres violadas durante una redada en su casa o en la prisión no eran activas políticamente ellasmismas. Fueron víctimas porque su marido, su padreo un pariente masculino estaba involucrado en activi-dades políticas. Para estas mujeres la violación signi-fica que pierden la ilusión de que los hombres en suentorno social las pueden proteger. A menudo senti-mientos contradictorios pueden surgir. La rabia pro-

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vocada por la violencia puede dirigirse, a menudo indirectamente, hacia el marido.Sujatha fue violada en su casa por dos hombres de la policía secreta en la presencia de su marido y sus dos hijas, de 12 y 14 años, porque estos hombres no podían encontrar ciertos documentos que el marido supuestamente ocultaba en la casa.Se la refirieron al consejero por varias dolencias de tensión,pesadillas y una relación problemática con su marido.Cuando su marido le acercaba sexualmente ella recordaba cómo él la miraba cuando fue violada y entonces ella se veía a sí misma por los ojos de su marido en esta situación humillante.A menudo las mujeres tienen una aversión a las rela-ciones sexuales después de haber sido violadas,incluso si, antes de la violencia, tenían una buena relación sexual con sus maridos. Una de las razonespuede ser que durante los avances sexuales de sumarido la mujer experimenta flash-backs relacionadoscon la violación. Los problemas que tienen las vícti-mas femeninas de violación con sus maridos a veces tienen consecuencias para las relaciones de la familia entera. Una consecuencia puede ser que la mujer seaferra más a sus hijos o los sobreprotege. Rajani intentaba evitar las explosiones agresivas de su marido cuando ella le negaba el contacto sexual durmiendo al lado de su hijo de 3 años. Incluso durante la consejería evitaba la confrontación con la naturaleza verdadera de sus problemas llevando a su hijo consigo.Se puede asumir que los sentimientos de rabia, relacio-nados con la violación, son transformados en una aversión contra el hombre en general. Probablementees por este motivo que muchas mujeres al principio no quieren ningún contacto en absoluto con consejerosmasculinos.

Aconsejar a víctimas femeninas.

Hacerlo discutible. Al contrario que víctimas mascu-linas las víctimas femeninas casi nunca mencionan el malfuncionamiento sexual como su problema princi-pal. Muchas veces expresan sus problemas como problemas con los hijos o con su marido. Por esto, susproblemas individuales debidos a la violencia sexualse pasan por alto fácilmente. Por ejemplo, muchasveces ocurre que una mujer hace la pregunta sobre cómo tratar a su marido, quien sufre de síntomastraumáticos pero no busca ayuda porque tiene miedoa ser considerado débil. O la mujer sólo menciona problemas con los hijos, lo que provoca al consejero a sólo dar consejos pedagógicos.Sea lo que sea el problema que una víctima femenina de conflicto armado presente primero, se debe tener

en cuenta que la mujer posiblemente fue sometida a varias formas de violencia, las cuales no se discutenfácilmente. A veces pasa que la violación sólo se men-ciona en una fase tardía de la consejería. En la primera fase de la consejería el énfasis estará en la situaciónactual, incluso las dolencias y los síntomas. Si hayproblemas materiales el consejero muestra a la mujer cómo puede mantenerse a sí misma y hacerse másindependiente de otros. Gradualmente se pueden mencionar problemas emocionales, por ejemplo en relación con los síntomas de la mujer.

Ejercicios físicos. En relación con lo mencionado arriba ejercicios físicos pueden ser útiles para la cliente, tam-bién porque el contacto con su propio cuerpo puede ser perturbado como consecuencia de la violencia. Estas intervenciones incluyen ejercicios para la relajación, para sentir la fuerza de una misma, y para canalizar la agresión. Métodos pasivos de relajación, como la relaja-ción en una posición tumbada, son menos adecuadosporque pueden provocar el miedo de perder el controllo que puede resultar en ansiedad. Ejercicios por los que la cliente alcanza la relajación mediante estrategiasactivas y dinámicas son preferibles. Ejercicios físicospueden hacerse bien en grupos.

Temas para discutir. Si las mujeres pueden compartirsus experiencias traumáticas con el consejero estopuede resultar en alivio. Pero hablar exclusivamentede estas experiencias no siempre es suficiente para alcanzar una mejora permanente de la condición de la cliente. La imagen que tiene la mujer de sí misma y delmundo en que vive también es un tema importante. También pasa que la mujer en cuestión nunca ha reci-bido ninguna educación sexual y no sabe exactamente qué le ha pasado. En casos así se necesita una explica-ción. Un examen por un ginecólogo puede ser útil con el fin de controlar el daño físico. Se la debe preparar bien, de acuerdo con la mujer en cuestión y el mismoginecólogo, para evitar incurrir en más trauma.

Invitar a la pareja. Si mujeres tienen problemassexuales con su pareja el consejero puede considerardiscutir la relación entre los síntomas de la mujer y suexperiencia de violencia en la presencia de su pareja.Esta discusión obviamente sólo es posible si la mujerestá de acuerdo. Muchas mujeres prefieren ocultar la violencia sexual por sentimientos de vergüenza omiedo al castigo, o porque no quieren molestar a sumarido con este problema. Muchas veces la mujerprimero necesita tener más confianza en sí misma antes de estar lista para discutir sus problemas con su pareja.

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War Trauma Foundation

War Trauma Foundation está dedicada a la provisión,a través de organizaciones humanitarias, de progra-mas de entrenamiento psicológico y de salud mentalpara el beneficio de víctimas de guerra, terror y vio-lencia organizada, en todo el mundo. WTF promo-ciona y facilita iniciativas para la capacitación, con la ayuda de profesionales locales de salud mental, enáreas de post-conflicto.

En la segunda mitad del siglo pasado una ciencia nueva se fue desarrollando para contrarrestar el trau-ma horrible causado por guerra, terror y violencia organizada. Estos desarrollos científicos encontraronamplias áreas de aplicación. Hoy en día, muchas orga-nizaciones participan en programas dirigidos a la capacitación de comunidades locales, por ejemplo a través de entrenamiento para que los individuos pue-dan ejercer de trabajadores sociales, consejeros yentrenadores potenciales.WTF apoya organizaciones locales, tanto profesionalcomo económicamente.

Estas organizaciones pueden solicitar este apoyo.

War Trauma Foundation ha participado en proyectosen Angola, Argelia, Camboya, Brasil, Sri Lanka, Nepal, India, Cachemira, Chechenia, Osetia del Norte, Croacia, Bosnia y Herzegovina, Serbia, Eslovenia, Kosovo, Macedonia, Egipto, Israel,Territorios Palestinos, Camerún, Afganistán, la República Democrática del Congo, Sudáfrica,Tanzania, Uganda, Ruanda, Burundi, Namibia, yTimor Este.

War Trauma Foundation cuenta con los consejos pro-fesionales y voluntarios del Consejo Asesor Científico,formado por 13 miembros expertos, entre los cuales se encuentran psiquiatras, psicólogos y antropólogos.

Si usted desea apoyo profesional, y quizás inclusoeconómico, o si desea más información sobre WarTrauma Foundation, póngase en contacto con noso-tros: www.wartrauma.nl

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