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ENTRE EMPRESARIOS Y GOBIERNO: LA PLANTA LABORAL DEL BANCO
NACIONAL DE MÉXICO BAJO EL ESQUEMA DE BANCA MÚLTIPLE, 1976-1982
Víctor Ángel Flores González
Sin duda, para aproximarnos a las condiciones laborales de un sector de trabajadores es
necesario tener presente una serie de factores que determinan el desarrollo de un empleado
en su centro de trabajo. Se sostiene que el estudio sobre las condiciones de trabajo de un
sector laboral puede enriquecerse si se tiene en consideración las diferentes formas de
organización de las empresas donde se labora. Es decir, las transformaciones
experimentadas en un negocio repercuten en la situación laboral de sus trabajadores. A
continuación se expondrá la manera en que la adopción del modelo de Banca Múltiple,
impulsado por el gobierno en 1976, afectó al trabajador del Banco Nacional de México
Una transformación en el sistema financiero mexicano. La llegada de la Banca Múltiple al Banco Nacional de México
Una de las principales transformaciones que el sector financiero sufrió en el siglo XX
fue la introducción de un nuevo esquema de negocio que buscó permitir un mejor
funcionamiento de los servicios bancarios: el inicio de operaciones de la llamada Banca
Múltiple. La introducción de esta forma de prestar servicios bancarios está relacionada en
dos ámbitos. En primer lugar, se debe situar este cambio dentro de un contexto de
cooperación entre el sector empresarial bancario y el gobierno de Luis Echeverría Álvarez
(1970-1976), y por otro, las estrechas operaciones crediticias que existían entre los
intermediarios financieros –hipotecarias y financieras- con las instituciones bancarias –
bancos de depósito principalmente. De esta manera se crearon grupos financieros
informales, los cuales estaban formados por un banco comercial con su financiera y, en
algunos casos, una hipotecaria.1
El gobierno federal optó por legislar los vínculos entre bancos e intermediarios
financieros mediante una serie de cambios a la Ley General de Instituciones de Crédito y
Organizaciones Auxiliares. Podemos destacar la reforma de 1975 a dicho estatuto, la cual
1 Seijas. Política, 1991, p. 13. Empero, se debe matizar esta idea ya que la experiencia de cada grupo fue diferente. Para fines de este trabajo, se analizará el caso del Banco Nacional de México.
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mencionaba que “la concesión para realizar las operaciones a que se refieren las fracciones
I [depósito], III [financieras] y IV [hipotecarias] sólo podrá otorgarse a una sociedad que [...]
sea fusionante o resulte de la fusión de instituciones que hubieran venido operando con las
concesiones anteriormente citadas.” 2 De esta manera, las instituciones de crédito que
operaban en función a la concesión específica a su nicho de negocio pudieron fusionarse en
una sola empresa financiera.
En particular, el grupo Banco Nacional de México estaba conformado por un banco
de depósito, ahorro y fiduciario, Banco Nacional de México S.A.; una hipotecaria,
Hipotecaria Banamex S.A., dos financieras, Financiadora de Ventas Banamex S.A y
Financiera Banamex S.A. y una arrendadora financiera, Arrendadora Banamex S.A. Además
contó con Seguros América Banamex S.A. y Fondos de Inversiones Banamex S.A., las cuales
eran catalogadas como organizaciones auxiliares.3 Para 1971, el banco amplió su área de
negocio con la creación de la empresa Factoring Banamex, S.A. de C.V.
El cambio en la legislación antes mencionada permitió la fusión de la hipotecaria y las
financieras con el banco de depósito con lo cual se estableció la empresa Banco Nacional de
México, S.A. Institución Privada de Banca Múltiple, la cual pudo realizar operaciones de
depósito, ahorro, fiduciario, hipotecario y financiera en una sola institución.4
Se puede mencionar que en un primer momento, el cambio antes referido se limitó a
una simple fusión de compañías. No obstante, a largo plazo, la introducción del modelo de
Banca Múltiple conllevó una serie de cambios orientados hacia el crecimiento y
2 Artículo 2º, Ley General de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, 2 de enero de 1975, en Diario, tomo CCCXXVIII, núm. 1, p. 35. Este cambio legislativo, en un primer momento, no contempló otorgar concesiones para la conformación de nuevos bancos. Además, excluyó a las organizaciones auxiliares de crédito, -instituciones enfocadas a ayudar a la intervención financiera en actividades específicas- tales como Casas de Bolsa y Cámaras de compensación, limitando el alcance de una Banca Universal. Del Ángel, “Paradoja”, 2010, p. 646. 3 La concesión para que pudiera operar el Banco Nacional de México como banco de depósito, ahorro y fiduciaria fue otorgada en 1941; para Hipotecaria Banamex, 1944; Financiera Banamex, 1936 aunque reformada en 1941 y Financiadora de Ventas Banamex, en 1958. Asimismo, Seguros América Banamex y Fondos de Inversiones Banamex en 1933 y 1956 respectivamente. Tanto de Arrendadora Banamex como Factoring Banamex no se ubicó la fecha de otorgamiento de concesión. Sin embargo, se sabe que iniciaron labores en 1965 y 1971 respectivamente. Anuario, 1971. 4 La modificación de la concesión a esta institución así como la revocación de la autorización para realizar actividades para las financieras e hipotecaria se dio en febrero de 1977. Acuerdo por el que se modifica la concesión otorgada al Banco Nacional de México, S.A., a fin de que opere como banco múltiple, jueves 23 de junio de 1977, en Diario, tomo CCCXLII, núm. 38, 1977; Acuerdo por el que se revoca la concesión otorgada con el nombre de autorización a Financiadora de Ventas Banamex, S.A. e Hipotecaria Banamex S.A., por fusión con el Banco Nacional de México, S.A., jueves 23 de junio de 1977, en Diario, tomo CCCXLII, núm. 38, 1977, pp. 6-7.
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diversificación de servicios del propio banco. La unificación del banco de depósito,
hipotecario y las financieras trajo consigo la incorporación de la planta laboral de las
empresas intermediarias al banco fusionante.
De la plantilla laboral para 1977, tan sólo el 4% provenía de las empresas filiales
fusionadas en ese año. De la misma forma, el personal nuevo que ingresó al banco
únicamente representó el 3%, eso puede estar relacionado a la apertura de 58 nuevas
sucursales. De esta manera, se contó para 1977 con 17 848 trabajadores, tanto en oficinas
corporativas, departamentos sin atención directa con el cliente, como en áreas de atención
al público, denominadas sucursales.
Es importante señalar que hacia 1977, la organización administrativa del personal del
Banco Nacional de México poseía una estructura jerárquica vertical amplia, grosso modo,
encabezada por directores, gerentes y jefes de departamento, denominados funcionarios,
quienes tuvieron facultades de supervisión o autoridad en función de sus atribuciones, es
decir, poder de decisión. Por otra parte, trabajadores sin este tipo de competencia quienes
se limitaban a recibir órdenes como es el caso de mensajeros, cajeros, secretarias o auxiliares
llamados empleados.
De esta manera, se vuelve prescindible señalar que esta nueva institución de Banca
Múltiple respetó las obligaciones laborales de los funcionarios y de los empleados de las
empresas fusionadas. De esta manera, el Banco Nacional de México se vio obligado a
respetar horarios de trabajo, puestos, categorías, remuneraciones y derechos de
antigüedad.5 Bajo estas condiciones, la nueva empresa tuvo que incorporar a su plantilla
laboral a 756 personas provenientes de las financieras y la hipotecaria del grupo Banamex.
La Banca Múltiple en el Banco Nacional de México. El establecimiento de las
Direcciones Regionales y la “orientación al mercado”
El Banco Nacional de México pasó a operar como una institución de Banca Múltiple
en 1977 y, con ello se produjeron ciertos cambios administrativos y operacionales al interior
de la ella en búsqueda de una mejor posición en el mercado bancario.
5 Se tiene que tener presente que el Reglamento de trabajo para los empleados bancarios estipulaba en su artículo 43 que la antigüedad de los trabajadores debía ser reconocida por los servicios ininterrumpidos prestados en distintas instituciones de crédito que pertenecieran a un mismo grupo financiero. Esto será retomado más adelante. Artículo 43, Reglamento de Trabajo de los Empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, México, 14 de julio de 1972, en Diario, tomo CCCXIII, núm. 12, 1972.
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Una de las principales alteraciones en el banco fue una reestructura en la organización
interna de la empresa con el afán de mejorar la productividad y la supervisión de las
diferentes áreas que conformaban a esta organización financiera ante los nuevos
instrumentos de captación de capitales, el desarrollo en los mercados regionales y la
creciente competencia con otras instituciones financieras.6
La nueva estructura organizacional de Banamex quedó integrada en tres grandes
áreas todas ellas encabezadas por una Dirección General. Así se contaba con una Dirección
de Subsidiarias, una Dirección de Banca de Inversión y la Dirección de Operación Bancaria
que fue la dependencia encargada de la organización y prestación de servicios bancarios del
Banco Nacional de México. A su vez, esta dirección estaba conformada por cuatro grandes
áreas: Banca Comercial Metropolitana y Regional, Banca Corporativa, Banca Internacional
y Banca Especializada. En este sentido sostenemos que bajo esta dirección fueron
concentradas la mayor parte de las operaciones bancarias de la institución y, por ende, una
mayor complejidad en su planta laboral.
Una de las medidas implementadas por la Dirección General del Banco Nacional de
México a partir de 1977 fue un cambio en las estrategias empresariales que se habían
seguido. Estas fueron enfocadas hacia un acercamiento a las necesidades de cada tipo de
mercado productivo que atendía el banco.
La “orientación al mercado” –término utilizado en Banamex- buscó adaptar a esta
empresa financiera a las necesidades, exigencias y oportunidades que representaba cada
región del país, es decir, un cambio en la organización administrativa, en el concepto de
sucursal y en la preparación de su planta laboral con el afán de poseer los medios necesarios
y adecuados para atender a los clientes acorde a sus demandas específicas.
Así, la institución trató de orientar las operaciones bancarias a través de la
“identificación, segmentación y atención diferenciada de los distintos estratos de mercados
de personas físicas y morales, en el mejoramiento de servicios e instalaciones de nuestras
sucursales y en la selección y capacitación de personal.”7
6 Reunión Extraordinaria, México, 21 de septiembre de 1977, en AHBANAMEX, Actas de Consejo de Administración, libro 11, p. 15. 7 Metropolitana y regional, México, 30 de marzo de 1979, en AHBANAMEX, Informe anual del Consejo de Administración, 1978, p. 23.
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A partir de 1976, la Dirección General del Banco Nacional de México implementó un
proceso de reconfiguración dentro de la descentralización de funciones. De esta manera se
estableció, dentro del esquema organizacional de la empresa, la ya mencionada área “Banca
Metropolitana y Banca Regional”. Con ello se inició la instauración de Direcciones Regionales,
una nueva división territorial que buscó “agilizar y afinar la prestación de servicios a todo
el territorio nacional con una clara y definida orientación al mercado.”8
La Dirección General otorgó a las Direcciones Regionales “las facultades necesarias para
que [pudieran] tomar decisiones por sí sola[s] utilizando para ello los conocimientos [de
cada] región y de nuestra gente [planta laboral]. Así el beneficio para el cliente se traduce
en ahorro de tiempo en los trámites y una mayor adaptación de nosotros [banco] a sus
necesidades.”9
El establecimiento de las Direcciones Regionales pretendió integrar mercados similares
en su naturaleza y con elementos económicos en común. Por ejemplo, la documentación
interna del banco menciona que la Dirección Regional Baja California, establecida en 1977, se
enfocaría en las necesidades bancarias del cliente, donde las principales actividades
económicas eran el comercio en la zona fronteriza con Estados Unidos, la ganadería y la
industria maquiladora.10
El tener la oportunidad de ofrecer un mayor número de servicios a la clientela en una
sola empresa fue aprovechado por este banco para atender de manera especializada las
necesidades de cada región del país. Con base en las actividades económicas de cada zona,
el banco adecuó su organización administrativa en búsqueda de proporcionar los diferentes
servicios que podía ofrecer la institución de manera eficiente y acorde a cada demarcación.
El establecimiento de las nuevas Direcciones Regionales fue paulatino. La primera en
establecerse fue la Dirección Regional Noroeste en 1976 con sede en la ciudad de Hermosillo,
Sonora. Le siguieron, al año siguiente, Baja California y Occidente ubicadas en las ciudades
de Mexicali y Guadalajara respectivamente. Durante 1978, la Dirección General del Banco
8 Núñez, Cien, 1990, p. 120. 9 ¿Cuál es el objetivo de la descentralización de facultades?, México, 17 de Marzo de 1976, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año VIII, núm. 209, p. 3. 10 Un diagnóstico del mercado y la evaluación de nuestros recursos e imagen, definieron la estrategia operativa en la región, México, 2 de agosto de 1977, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año X, núm. 238.
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Nacional de México sólo creo la Dirección Regional Michoacán con sede en la ciudad de
Morelia. En 1979 se culminó el proceso con la creación de nueve Direcciones Regionales.
Se puede afirmar que cada una de estas nuevas zonas administrativas estuvo formada
por gerencias de plaza, Gerencias Regionales, además de una serie de Ejecutivos de Cuenta y
gerentes de sucursal. Así, la gerencia de plaza era ubicada en las ciudades de mayor importancia
económica dentro de la zona de alcance de la Dirección Regional correspondiente. Cada
gerencia de plaza era dirigida por un funcionario con nivel gerencial quien era el máximo
responsable y representante del banco en esa ciudad.
Las Gerencias Regionales agruparon a un determinado número de sucursales que
compartían elementos comunes en su zona de mercado. Igualmente, eran encabezadas por
un gerente regional quien dirigía y coordinaba a los diferentes gerentes de sucursales dentro
de su área de competencia.
Por último, se encontraban cada una de las oficinas de atención al público del Banco
Nacional de México. Las sucursales continuaron funcionando como el pilar de la institución
ya que de ellas dependió la imagen y la captación de los recursos. Cada una de las sucursales
era dirigida por un gerente de sucursal quien era el responsable de esta oficina, de su
funcionamiento y de la atención de una zona específica.
El Consejo de Administración reportó en 1979 que una de las implicaciones del
establecimiento de estas direcciones fue “el refuerzo en el número de directivos y ejecutivos,
incluyendo a los titulares regionales, 27 gerentes de plaza y de mercado, 31 gerentes
regionales; y un número creciente de Ejecutivos de Cuenta, gerentes y subgerentes de
sucursal. El número total de personas en niveles gerenciales se ha duplicado […] desde que
se inició la regionalización en 1976.”11
Esta nueva forma operacional del Banco Nacional de México refrendó el importante
papel que representa una sucursal bancaria para el funcionamiento de la empresa. Así pues,
se puede mencionar que las oficinas de atención al público, a pesar de ubicarse en una de
las posiciones inferiores dentro del organigrama jerárquico del banco, eran parte importante
del crecimiento del negocio bancario.12
11 Metropolitana y regional, México, 1979, en AHBANAMEX, Informe anual del Consejo de Administración, 1980, p. 30. 12Personal, México, 1978, en AHBANAMEX, Informe anual del Consejo de Administración, 1979, p. 35.
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La entrada de la Banca Múltiple representó para Banamex la posibilidad de
crecimiento, tanto en volumen como en complejidad del negocio. Las sucursales son
muestra de ello. Con base en las cifras del Consejo de Administración, el número de
sucursales de la institución presentó un crecimiento en comparación a los últimos años bajo
el esquema de Banca Especializada. Así, mientras en el periodo 1970-1976, las oficinas al
público del Banco Nacional de México presentaron una tasa de crecimiento del 3.9%,
durante los primeros seis años del banco como Banca Múltiple, el número de sucursales
pasó de 502 a 694, es decir, una tasa anual de crecimiento del 5.5 por ciento. Es decir, se
aceleró el crecimiento del número de sucursales.
En primer lugar, el crecimiento de sucursales respondió a una mayor demanda de
servicios bancarios por parte de la población. Sin duda, esto puede concordar con el
crecimiento poblacional que experimentó el país durante la década de 1970. En segundo, el
crecimiento en el número de oficinas al público también estuvo vinculado con la posibilidad
de ampliar la cobertura de servicios bancarios en áreas urbanas o en poblaciones donde no
se contara con representación de esta institución.
Por otra parte, la operatividad al interior de estas oficinas al público se tornó más
compleja. Las diferentes operaciones efectuadas al interior de ésta se diversificaron y con
ello la necesidad de contar con el personal adecuado para su óptimo funcionamiento y
productividad.
El importante papel que desempeñaron las sucursales conllevó a que el mayor número
de trabajadores se ubicara en esta área. De acuerdo con la información asentada en las actas
de consejo del banco, podemos conocer que para 1978 ascendía a 11 665 trabajadores de un
total de 18 893, es decir un 61%.13
Por otra parte, la Dirección General del Banco Nacional de México implementó un
nuevo concepto en de las oficinas de atención al público: el establecimiento de “Centros
Financieros”, el cual responde al cambio de estrategia empresarial que devino con la entrada
de la Banca Múltiple.
Estas nuevas oficinas fueron establecimientos bancarios, de mayor tamaño a una
sucursal tradicional, enfocados a ofrecer todo tipo de servicios financieros a un mayor
13 Personal, México, 27 de junio de 1979, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 12, p. 41.
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número de usuarios, y en específico a empresarios o clientes de mayor peso económico. Así,
se buscó una penetración más importante del Banco en un segmento específico: las
pequeñas, medianas y grandes empresas.
Los Centros Financieros pretendieron mejorar el servicio bancario enfocándose
principalmente a los clientes que buscaban invertir o tramitar créditos por grandes
cantidades. Estos lugares pretendieron ser centros de atención a negocios. Para el Consejo
de Administración, en la primera etapa de establecimiento de estas nuevas oficinas se
intentaba que “aquellos negocios que por su complejidad tenían que ser estudiados en [la
Ciudad de] México, ahora [pudieran] atenderse en el Centro Financiero, con lo cual se
agiliza la operación en beneficio de nuestros clientes.”14Además de lo anterior, se buscó que
estos lugares sirvieran como un foco de difusión cultural con la organización de eventos y
exposiciones.
No obstante, el incremento en el establecimiento de este nuevo tipo de oficinas
bancarias no se implementó en todo el país. De acuerdo con la documentación de la
Comisión Nacional Bancaria y de Seguros, para 1982 sólo existían en el país dos Centros
Financieros: Guadalajara –perteneciente a la Dirección Regional Occidente- y Tijuana –
supeditada a la Dirección Regional Baja California-.15 Esto puede estar relacionado con el
crecimiento demográfico del occidente del país y el aumento en el comercio en la frontera
norte.
Relacionado a lo anterior, se puede mencionar que a partir de la entrada de la Banca
Múltiple, uno de los puestos que tomó singular importancia fue el de Ejecutivo de Cuenta.
Como fue mencionado anteriormente, estos trabajadores fueron considerados parte
importante dentro de la organización de las diferentes Direcciones Regionales. Para el Banco
Nacional de México, el Ejecutivo de Cuenta se enfocaba en un grupo de clientes con demandas
específicas acorde al mercado donde se ubicaban.
Dentro de la nueva estrategia empresarial, se buscó que estos empleados focalizaran
su desempeño en función de las demandas particulares del mercado al que estaban
inmersos, y así tener un mayor conocimiento de las necesidades financieras particulares de
14 Un nuevo concepto de servicio financiero y bancario, México, 2 de agosto de 1977, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año X, núm. 238, p. 10. 15 Anuario, 1982, pp. 632-646.
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cada cliente, tanto de personas físicas o morales así como inversionistas y diversas
compañías privadas o gubernamentales.
Podemos sostener que el establecimiento de los Centros Financieros respondió a la
necesidad de tener lugares específicos donde los Ejecutivos de Cuenta pudieran desempeñar
de mejor manera sus labores. Estos lugares, además de funcionar como una sucursal
tradicional, contaron con espacios determinados para dar seguimiento a los principales
clientes de la región.
De la misma manera, este puesto requirió que los trabajadores tuvieran conocimientos
especializados en “diversas ramas de los negocios bancarios y financieros”16, por lo que se
deduce que esta planta laboral debió contar con una cualificación que no sólo era
proporcionada al interior de la empresa, sino que se requirió una formación profesional,
dentro del área económico-administrativa, para ejercer dicho puesto.
Por su parte, las oficinas corporativas del banco presentaron una transformación en
su estructura organizativa y un incremento en su personal. Estas áreas sin una interacción
directa con el público daban sustento a las diferentes actividades del banco.17
Para 1982, estos centros laborales estaban agrupados en cuatro diferentes áreas: Área
Internacional, Banca Corporativa, Banca especializada y Servicios Administrativos. Cada
una de estas áreas se ramificaba en divisiones. En promedio cada área tenía cuatro
divisiones quienes a su vez contaban con diversos departamentos para su correcta
operación. Si bien, el establecimiento de las diferentes Direcciones Regionales pretendió una
mayor descentralización del banco, existieron operaciones que, dada su operación siguieron
controladas por una división en específico.
En este sentido, se puede deducir que, dentro del Área Banca Especializada, la
División Tarjetas de Crédito o Fiduciario supervisaban las operaciones realizadas bajo estos
16 Un nuevo concepto de servicio financiero y bancario, México, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año X, núm. 238, p. 10. 17 Vale la pena señalar que la Dirección General del Banco Nacional de México planteó una desconcentración de algunas oficinas corporativas de la ciudad de México y trasladarlas a Jurica, Querétaro. Para 1979, se tenía planteada la reubicación en esta ciudad al 23% de la planta total laboral, principalmente del área de servicios administrativos y la presidencia del consejo. No obstante, este cambio no se realizó en gran medida por la expropiación de la banca mexicana en septiembre de 1982. Desconcentración del Banco, México, 1979, en AHBANAMEX, Informe anual del Consejo de Administración, 1980, pp. 13-14.
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dos esquemas sin importar la región donde fueran efectuadas.18 Asimismo, el Área Servicios
Administrativos fue la encargada de coordinar los diferentes servicios internos hacia el
personal, así como los mercadotécnicos o automatizados.
De esta manera, podemos sostener que el número de trabajadores en oficinas
corporativas presentó una tasa de crecimiento del 5.1% pasando de 6 910 empleados en 1977
a 8 022 en 1979 lo que ratifica la hipótesis de que la introducción del esquema de Banca
Múltiple en el Banco Nacional de México supuso un crecimiento de volumen y complejidad
de las actividades financieras de esta institución bancaria lo que requirió una diferente
preparación profesional del trabajador.
Modificaciones en la cualificación del personal. La profesionalización del trabajador bancario en Banamex
A mediados de los años de 1970, la cualificación de los trabajadores del Banco Nacional de
México era construida por dos medios. En primer lugar, la adquisición de conocimientos
informales, a través de “capacitaciones”, que la empresa misma ofreció a sus empleados y
por otra, la posibilidad de conseguir una preparación profesional con la obtención de un
título universitario. De esta manera, los trabajadores del Banco Nacional de México, y en
general del sistema bancario, tuvieron la posibilidad de “formarse” al interior de su centro
de trabajo. Al respecto, Gustavo del Ángel menciona que en el sector bancario el crecimiento
profesional de sus empleados dependió de un elemento de “oficio”, el cual se adquiría con
el paso de los años, a través de la experiencia, esto permitió al trabajador conocer los detalles
sobre la normatividad, legislación, operación y procesos del sector financiero, todo lo cual
lo denomina como “carrera bancaria”.19
No obstante, con la llegada de la Banca Múltiple, la cualificación tuvo que ser
transformada para satisfacer el crecimiento y el “enfoque de mercado” que la institución se
planteó ante la introducción del nuevo modelo bancario.
La modificación en la formación del personal estuvo presente tanto en las
capacitaciones que el banco proporcionaba a sus trabajadores como en los medios por los
18 Vale la pena señalar que entre 1978 y 1981 el número de tarjetas de crédito expedidas por el banco experimentó un crecimiento notable pasando de 617 000 en 1978 a 1 058 431 en 1981. Sin duda, lo anterior está relacionado con la llegada de sistemas informáticos. Del Ángel, “Computerization”, 2011, p. 99. 19 Del Ángel, BBVA Bancomer, 2007, p. 125; Del Ángel, “Paradoja”, 2010, p. 649.
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cuales se permitía la preparación profesional de la plantilla laboral. El aumento considerable
en el número de empleados, además de representar la necesidad de contar con una mayor
planta laboral, también nos habla de la exigencia de disponer de trabajadores preparados
con alguna profesión en específico, capaces de tener los conocimientos oportunos para hacer
frente a las demandas particulares de cada mercado regional.
La “capacitación” siguió representando el método por el cual los trabajadores, tanto
de oficinas corporativas como de sucursales, adquirían y actualizaban los conocimientos
necesarios para realizar su labor al interior de la institución. Para la Dirección General “la
capacitación [seguía] siendo motivo de interés por parte del Banco, en tanto cumple la doble
función de mejorar el servicio y de abrir nuevas perspectivas para el personal.”20De esta
manera, a través de cursos y seminarios se buscó incrementar las habilidades de los
trabajadores en búsqueda de una mayor productividad.
Cada Dirección Regional establecía y coordinaba las diferentes capacitaciones para sus
empleados en función de las necesidades específicas de la región a la que atendían. Esta
serie de capacitaciones eran realizadas fuera del horario ordinario de trabajo e impartidas
por los principales funcionarios de cada una de ellas.
Las temáticas de la formación variaban desde cursos que enfocados al desarrollo
personal hasta el incremento en conocimientos propios de una empresa bancaria como
otorgamiento de créditos, préstamos personales o manejo de cheques. 21 La Dirección
General puso particular atención en este tipo de enseñanzas, en especial en el área de
sucursales, ante la diversificación de operaciones en las oficinas de atención al público. Por
ello, se asignaron lugares específicos en cada jurisdicción regional para realizar dichos
cursos: los “Centros de Capacitación”.22
Estas oficinas estuvieron ubicadas en algunas de las ciudades sede de las Direcciones
Regionales. Se puede mencionar que la Banca Metropolitana de la ciudad de México y las
20 Determinante la actuación del personal en la expansión de operaciones y mayor penetración en el mercado, México, 27 de mayo 1980, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. 270, p. 2. 21 Desarrollo Humano, México, 1977, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año X, núm. 244, p. 7; Con gran tesón y “empuje” se están capacitando nuestros compañeros de la Regional León, México, 1978, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. 281, p. 10. 22 Es necesario precisar que el Reglamento de trabajo de los empleados de Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares estipulaba que se debía proporcionar al trabajador de los medios necesarios para su superación profesional. Esto será abordado más adelante. Artículo 22, Reglamento de trabajo de los empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, México, 14 de julio de 1972, en Diario Oficial de la Federación, tomo CCCXIII, núm. 12, 1972.
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Direcciones Regionales de Monterrey y Baja California contaron con uno de ellos, aunque se
deduce que cada dirección tuvo un Centro de Capacitación.23
Así, la capacitación dirigida al personal encargado de la apertura de contratos, en su
mayoría Ejecutivos de Cuenta catalogados como funcionarios, involucraba temas tales como
la operación en el área de valores, el procedimiento para abrir un contrato bancario y el
funcionamiento de dicho servicio, así como el trato y orientación del trabajador hacia el
cliente.24
Por otra parte, los cursos para los funcionarios que desempeñaban el puesto de
supervisores de sucursal estaban enfocados a preparar personal capaz de enseñar y
transmitir su conocimiento a sus subordinados. De esta manera, estos trabajadores
recibieron instrucción para actuar como “modelo ante el personal que colabora con él” y
habilidades propias de un cajero de ventanilla, como manejo de valores, cobro de cheques
o corte de caja. La documentación interna del banco menciona la intención de que “los
supervisores de cajeros [actuaran] como multiplicadores de la capacitación en su propia
sucursal, unificándose así los criterios operativos en todas las sucursales.”25
Entre los empleados un caso representativo es el de cajero de ventanilla. El modelo de
Banca Múltiple demandó una serie de cambios en la búsqueda de incrementar la
productividad de estos trabajadores. Así pues, se creó la figura de “Cajero Universal” una
figura que tenía que ser capaz de ejecutar diversas transacciones. De esta manera, en lugar
de tener un cajero por cada operación, se optó por adecuar un número determinado de
ventanillas para recibir en una sola diferentes transacciones como de depósito, retiro, cobro
de cheques o de ahorro. Se puede sostener que este nuevo concepto fue puesto en operación
paulatinamente y sólo cierto personal con habilidades específicas era capacitado para
desempeñar este tipo de cargo.
Durante los primeros años del funcionamiento de la institución como Banca Múltiple,
el número de trabajadores que participaron en algún tipo de capacitación se incrementó
notablemente. Así, para 1978 el número de empleados capacitados fue de 3 380, durante
23 Empezaron a funcionar dos centros de capacitación y adiestramiento en Mexicali y Tijuana, México, 20 septiembre de 1978, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XI, núm. 250, p. 10. 24 Adquieren conocimiento en el Área de Valores, México, julio de 1982, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XV, núm. 293, p. 5. 25 Curso a supervisores en sucursal, México, 1980, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. especial.
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1979 participaron 8 449 trabajadores, y para 1982 el personal capacitado ascendió a 15 388
personas. De esta manera, para 1979, el número de trabajadores que recibió alguna
instrucción representó el 40% del personal total de la institución, para 1982 dicho personal
constituyó el 57% de la plantilla laboral.
Con relación a lo anterior, la Dirección General del banco enfocó dichos cursos tanto
a los puestos de “gerencia media”26, como en los demás funcionarios y empleados. En los
primeros, el personal con algún tipo de capacitación pasó de 2 908 a 3 682; en los segundos,
de 5 487 a 11 662. Si bien, no conocemos la planta total de dichos niveles jerárquicos, el hecho
de que el número de directores que participaron en algún curso haya decrecido -de 54 en
1979 a 44 en 1982- puede representar la prioridad del banco por dotar de los conocimientos
necesarios a los trabajadores en puestos estratégicos para el banco, como las gerencias
regionales.
Por otra parte, el Banco Nacional de México también buscó que los empleados
alcanzaran una cualificación con conocimientos formales. La Dirección General del banco
incentivó a los trabajadores para que lograran una cualificación formal por medio de estudios
profesionales o de posgrado en instituciones del sistema educativo nacional mientras
laboraban en la empresa.
Como se mencionó anteriormente, dentro de los últimos años del funcionamiento del
modelo de Banca Especializada, el Banco Nacional de México promovió en su planta laboral
la adquisición de conocimientos formales dentro del área económico-administrativa con el
objetivo de mejorar el desempeño de sus trabajadores.
No obstante, con la transformación del modelo de negocio bancario, la institución no
sólo incentivó al personal para una preparación profesional sino que también buscó que
cierto número de trabajadores contaran con estudios de posgrado, una especialización de
conocimientos formales ante las demandas impuestas por el propio mercado. Si bien se
26 No se cuenta con información que precise de manera clara los puestos que eran considerados de “gerencia media”. No obstante se puede deducir que, tras la implementación de la Banca Regional, a través de las diferentes Direcciones Regionales, la dirección agrupó a los gerentes regionales, gerentes de plaza, gerentes de mercado metropolitano y ejecutivos de cuenta en dicho grupo laboral. Es decir, los puestos estratégicos dentro cada jurisdicción regional. Lo anterior fue parte de las constantes modificaciones al escalafón de puestos y tabuladores salariales de la institución. En su gira de trabajo, D. Agustín F. Legorreta sostuvo reuniones de trabajo con gerencia media de todo el país, México, 2 de febrero de 1977, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año. IX, núm. 229, pp. 1-5. Revisión de Tabuladores, México, 22 de enero de 1982, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 39.
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cuenta con poca información al respecto, se debe matizar lo anterior ya que no todo el
personal accedió a estos estudios.
Con base en los informes del Consejo de Administración del banco podemos afirmar
que los trabajadores que pudieron optar por estos estudios eran funcionarios de la institución
quienes contaban con cierta antigüedad al interior del banco. Para el año de 1979, un total
de cuarenta y cinco funcionarios gozaban de becas a nivel de maestría, mientras que para
1982, este número ascendió a 90, principalmente funcionarios ubicados dentro del grupo de
gerencia media.27
En este sentido, podemos mencionar que los empleados con algún título universitario
egresaban de carreras tales como administración de empresas, contabilidad, actuaria,
finanzas y economía en universidades públicas y privadas de todo el país. En cambio, las
personas que lograban algún título de posgrado se enfocaban en el área de administración
de empresas, principalmente de universidades privadas tales como el Instituto Tecnológico
de Estudios Superiores de Monterrey. Asimismo, el Instituto Panamericano de Alta
Dirección de Empresas dio ciertos cursos a algunos funcionarios de la institución, aunque
esto se presentó en menor medida y enfocado a puestos directivos.28
Con lo anteriormente expuesto podemos afirmar que la introducción del modelo de
Banca Múltiple en el Banco Nacional de México demandó una cualificación más dinámica y
especializada de su personal que la adquirida tras la experiencia obtenida con el transcurso
de los años. Es decir, la “carrera bancaria”, con características propias de un oficio, fue
transformada ante la necesidad de una cualificación en un menor tiempo derivado del
cambio en el modelo de negocio bancario. Para ello, se requirió de personal con
conocimientos previos que pudiera desempeñar las exigencias que el mercado demandaba.
Empero, se debe tener presente que en ciertas jerarquías y funciones, principalmente
en puestos administrativos, tales como mensajeros o secretarias, continuó una cualificación
al interior de las oficinas corporativas, la cual podía ser complementada con estudios
27 Personal, México, 1979, en AHBANAMEX, Informe del Consejo de Administración, 1980, p. 42; Personal, México, 1982, en AHBANAMEX, Informe del Consejo de Administración, 1983, p. 18. 28 Podemos mencionar que los trabajadores con este tipo de cualificación laboraban en oficinas corporativas y llegaron a desempeñar puestos tales como asesor en optimización administrativa o finanzas. Ocho compañeros terminaron su maestría en Administración de Empresas en el ITESM, México, 1979, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. 262, pp. 6-7; Nombramientos de miembros de dirección, México, 23 de octubre de 1981, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 13; Alonso, Hombre, 2005, p. 92.
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académicos, y con ello, se mantenía la posibilidad de un ascenso laboral gradual según el
antiguo sistema de capacitación.29
La aplicación del Reglamento de trabajo de los empleados de las instituciones de crédito y organizaciones auxiliares en la planta laboral del Banco Nacional de México
La reglamentación sobre la labor de los trabajadores de las diferentes instituciones bancarias
es fundamental para entender la normatividad oficial que rigió la relación entre los bancos
y su planta laboral, en la cual era partícipe el Nacional de México. En este sentido, en julio
de 1972 entró en vigor la reforma al Reglamento de trabajo de los empleados de las Instituciones
de Crédito y Organizaciones Auxiliares que el presidente Luis Echeverría emitió con el fin de
normar las relaciones laborales entre los empresarios bancarios y su planta laboral.30
Algunos elementos importantes de esta reglamentación fueron el implementar un
“salario mínimo bancario” el cual estaba determinado por el salario mínimo de cada región
incrementado en un 50%, el cual era fijado por medio de tabuladores salariales propuestos
por la misma institución y aprobado por la Comisión Nacional Bancaria. En cuanto a horario
de trabajo, se implementó una jornada laboral de 40 horas a la semana. Asimismo, es
importante considerar las extensiones del propio salario denominadas “prestaciones”, es
decir, los beneficios que el trabajador percibió y no formaron parte de su sueldo. Se puede
señalar que estas retribuciones eran superiores a las que normalmente la iniciativa privada
ofrecía a sus trabajadores. Dentro de las prestaciones de carácter social, las empresas
bancarias quedaban obligadas a proporcionar, en sustitución del Instituto Mexicano del
Seguro Social, gratuitamente un servicio médico particular. Se estipulaba el derecho a una
pensión vitalicia con 35 años de servicio o 60 años de edad. Además, en materia económica,
el trabajador tenía derecho cierto tipo de retribuciones que iban en función del salario
gozado y de la antigüedad en la institución. En el caso de préstamos económicos, (préstamos
29 Cinco compañeros entre los “mejores estudiantes de México, México, marzo de 1980, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. 267, p. 11. 30 El primer Reglamento fue promulgado por el presidente Lázaro Cárdenas en 1937. Esta administración optó por implementar una legislación laboral particular al considerar al servicio bancario como estratégico para la economía del país. Este normativa fue vigente por dieciséis años ya que en 1953, la administración de Adolfo Ruíz Cortines promulgo uno nuevo. Ante algunos intentos sindicalistas en el sector bancario, el presidente Luis Echeverría reformó dicho reglamento en 1972 y fue vigente hasta 1983, por lo que tuvo vigencia dentro de los primeros años del sistema bancario bajo el modelo de Banca Múltiple. Bouzas, Democracia, 2003.
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a corto plazo, para la adquisición de bienes de consumo duradero o hipotecarios) la deuda
contraída no podía exceder del 30% del ingreso del trabajador. Aunado a lo anterior, el
trabajador debía gozar de ciertas prestaciones culturales que beneficiaran su superación
personal tales como becas para cursos vinculados a las actividades bancarias, la creación de
centros de capacitación y el establecimiento de bibliotecas. Asimismo, se estipulaba que las
instituciones bancarias debían dar facilidades para promover eventos para el desarrollo de
su cultura general y física a través de clubes deportivos. Este tipo de prestaciones no
dependían del puesto ocupado. Empero, se prohibía la suspensión de actividades en el
sector, así como la organización sindical.31
Igualmente, el Reglamento permitía a las empresas bancarias contratar libremente a
su personal. Podemos deducir que el proceso de reclutamiento de personal en el Banco
Nacional de México fue determinado acorde a las necesidades de la propia institución.
Como parte de la implementación de la Banca Regional, se buscó que tanto los directores
regionales como gerentes regionales y de plaza, en conjunto con la división de servicios de
personal, participaran activamente en la selección del personal necesario para cada una de
sus respectivas jurisdicciones.32
La creación de Direcciones Regionales permitió que cada zona pudiera adecuar procesos
de reclutamiento acorde a las necesidades particulares de cada región del país. No se cuenta
con información precisa sobre los requisitos específicos para ingresar a la institución, pero
no es difícil llegar a pensar en la necesidad de incrementar la planta laboral en puestos
estratégicos como ejecutivos de cuenta o cajeros universales, los cuales necesitaron
elementos con conocimientos relativos a las operaciones bancarias previo a su ingreso al
banco.
Además, el Banco Nacional de México dio prioridad a la contratación de personal que
estuviera ligado de alguna manera al banco. Evidentemente, las redes de confianza
establecidas con la entrada de familiares o conocidos de trabajadores en activo fortalecían el
crecimiento de la empresa por dos vías: aminorando el riesgo de la conformación de una
organización sindical –el cual prácticamente se nulificó entre 1977 y 1982- y fortaleciendo el
31 Reglamento de trabajo de los empleados de las Instituciones de Crédito y Organizaciones Auxiliares, México, 14 de julio de 1972, en Diario Oficial de la Federación, tomo CCCXIII, núm. 12, 1972. 32 Tenemos un reto independiente y distinto en cada mercado, México, 5 de septiembre de 1979, en AHBANAMEX, Noticiario Banamex, año XII, núm. especial, p. 3.
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compromiso, no sólo con el banco, sino con las propias personas al interior de la
organización.
Como se mencionó anteriormente, en el sistema financiero, el salario mínimo bancario
de sus trabajadores era actualizado conforme a los aumentos al salario mínimo general, esto
trajo consigo un ajuste en los tabuladores salariales de la empresa. Vale la pena recordar que
el Reglamento permitía que cada banco pudiera construir sus propios escalafones de
puestos y tabuladores salariales. Podemos mencionar que estos esquemas, al menos al
finalizar la década de 1970, eran construidos con base en las políticas salariales de otras
instituciones de crédito, es decir, los bancos buscaban cierta homogenización en sus niveles
salariales. Sin embargo, cada una contaba con diferentes políticas respecto a sueldos y
niveles jerárquicos.33
Para el Banco Nacional de México era importante mantener ciertas diferencias
salariales entre los distintos niveles del escalafón laboral. La información asentada en las
actas del Consejo no permite conocer los niveles salariales aplicados en la planta laboral y
su incremento durante el periodo de estudio, empero, se puede mencionar que el grupo
considerado como gerencia media fue importante para la Dirección General del banco ya
que agrupaba a los puestos estratégicos de las Direcciones Regionales por lo que se vigilaron
las brechas salariales de este grupo con respecto al de otros funcionarios.34
La recesión económica vivida en el país a inicios de la década de 1980 obligó al Banco
Nacional de México a realizar una erogación especial para intentar mitigar la pérdida del
poder adquisitivo de los trabajadores del Banco Nacional de México. Podemos mencionar
que al iniciar este decenio se implementó una serie de ajustes salariales como medida para
enfrentar la crisis económica que el país comenzó a enfrentar a partir de 1982.
De acuerdo con la información asentada en las Actas del Consejo de Administración
podemos decir que fue prioridad para la institución los afectos que la inflación había
ocasionado sobre los salarios. 35 Para ello, se propuso una revisión de los tabuladores
salariales de la empresa. Si bien la información no permite hacer un análisis detallado,
33 Revisión de tabuladores, México, 13 de enero de 1982, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 37. 34 Salarios mínimos, México, 12 de enero de 1977, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 88. 35 Efecto de la inflación sobre los salarios, México, 10 de febrero de 1982, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 10, p. 44.
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podemos afirmar que esta modificación planteó un aumento salarial entre el 33% y 29% en
función del nivel que el puesto ocupaba dentro del tabulador correspondiente.36
Por su parte, el gobierno de José López Portillo implementó una serie de medidas
enfocadas a contrarrestar la recesión económica. Para ello, se ordenó “restaurar, vía salario,
el poder adquisitivo del sector obrero derivado de la devaluación. [El aumento en] los
salarios se [fijaron] escalonados: hasta 20 mil, 30%; de ahí a 30 mil, 20%; y, por arriba; 10%.”37
Se hace imprescindible señalar que esta medida unilateral afectó en gran medida la relación
entre el gobierno federal y el sector empresarial.38
En el sistema bancario, esta medida fue implementada bajo la recomendación hecha
por parte de la Comisión Nacional Bancaria y de Seguros. Así, la Dirección General
proporcionó un ajuste salarial en todos los niveles del escalafón interno en función de lo
porcentajes antes señalados. Sin embargo, esta compensación especial no incluyó las
gratificaciones, primas de antigüedad y de vacaciones.39
Si bien, la información recabada no permite realizar un análisis preciso, las constantes
revisiones salariales del personal, tanto por parte de la empresa como las impuestas por el
Estado, pueden ser muestra de la pérdida del poder adquisitivo de la plantilla laboral.
Siguiendo lo propuesto por Walker40, los trabajadores del Banco Nacional de México
pueden ubicarse dentro de su concepto de “clase media”. Sin embargo, el salario mínimo
bancario y, principalmente, las diversas prestaciones sociales y económicas de las que
gozaba dicho sector establecidas en el Reglamento de trabajo pueden ser muestra de que los
trabajadores de esta institución –y del sistema bancario en general- fueron un sector
estratégico para el Estado mexicano, gracias a ello, no fue afectado en la misma magnitud
que otros grupos laborales.
36 Revisión de tabuladores, México, 22 de enero de 1982, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 39. 37 Cárdenas, “Antología”, 2007, p. 98. 38 Elizondo, Importancia, 2001, p. 159. 39 Ajuste salarial, México, 10 de marzo de 1982, en AHBANAMEX, Actas del Consejo de Administración, libro 14, p. 56. 40 Walker, Waking, 2013, p. 143. La autora sostiene que las clases medias pueden ser identificadas por sus condiciones materiales, creencias, o a partir de un discurso político. Así, los profesionistas – abogados o doctores- o trabajadores –secretarias, empleados de empresas particulares o al servicio del Estado- quienes fueron favorecidos por el “milagro mexicano”, pueden considerarse en ese grupo. Véase Walker, Waking, 2013, p. 1-19.
350
El personal jubilado de igual manera resultó perjudicado por la crisis económica
acaecida a inicios de la década de 1980. De la misma forma que con el personal en activo, el
Consejo de Administración realizó una serie constante de revisiones en las pensiones de
jubilación. De acuerdo con la información del Consejo de Administración, se realizaron
incrementos extraordinarios anuales entre 1980 y 1982 a los pagos que recibían los
trabajadores jubilados.
Evidentemente, la recesión económica ocasionó un decremento en el nivel salarial de
los trabajadores del Banco Nacional de México. Ante ello, la Dirección General del banco
buscó, a través de revisiones periódicas, compensar el efecto de la inflación en los salarios
del personal. No obstante la dificultad económica, no se tiene ningún registro sobre
movilizaciones o problemáticas laborales por parte de los trabajadores del Banco Nacional
de México.
A pesar de ello, la gravedad de la problemática económica que el país atravesaba (una
alta inflación, devaluación de la moneda y fuga de divisas), aunado a las diferencias entre
el empresariado y el Ejecutivo Federal (ante la toma de decisiones para enfrentar la recesión
económica), propició que el gobierno de José López Portillo tomara la decisión sorpresiva
de expropiar los bancos privados del país en septiembre de 1982. Por consiguiente, los
empleados del Banco Nacional de México pasaron a ser trabajadores al servicio del Estado
mexicano, y con ello, una nueva relación laboral.
De esta manera podemos sostener que los cambios en la forma de operar de esta
institución bancaria definieron tanto la formación de los trabajadores como sus relaciones
laborales con la empresa. No fue finalidad de este texto proponer generalidades de un caso
en concreto. Pero es de gran utilidad el aproximarse a lo acontecido en el Banco Nacional
de México para abrir el camino de las interrogantes sobre los empleados del sistema
bancario mexicano en general.
Siglas y Archivos AHBANAMEX Archivo Histórico del Banco Nacional de México
351
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