entendiendo el negocio de distribución de tecnología

Entendiendo el Negocio de Distribución de TecnologíaUna Guía para Optimizar las Asociaciones y el Valor en el Resultado Final

Basado en la investigación independiente llevada a cabo por VIA

GLOBAL TECHNOLOGY DISTRIBUTION COUNCILGTDC

Acerca de Este Informe

Preparando su Negocio de Distribución de TI / Visión GeneralEl Consejo Global de Distribución de Tecnología (Global Technology Distribution Council - GTDC) encargó el desarrollo independiente de esta guía para ayudarles a todos los tipos de compañías a optimizar los negocios y las asociaciones con distribuidores de TI en el mundo. Ya sea que usted esté interesado en asociarse o que ya tenga asociaciones con distribuidores, el contenido y el análisis aquí pueden significar una profunda diferencia.

VIA International, una empresa líder en consultoría de gestión, enfocada exclusivamente en marketing, distribución y canales de ventas, objetivamente investigó y produjo todo el análisis y las recomendaciones que aquí se proporcionan. Su profundo conocimiento del negocio de canales de tecnología está basado en 20 años de experiencia trabajando en forma cercana con distribuidores, fabricantes y proveedores de soluciones a través de todos los mercados y categorías de productos.

Aun cuando los autores y GTDC no pueden asumir ninguna responsabilidad por los resultados y el impacto de las decisiones que se efectúen en base a la información contenida en esta guía, sus resultados para la industria de distribución probablemente tendrán más éxito cuando las mejores prácticas correspondientes se aprovechen y se implementen metódicamente como parte de una estrategia completa para el negocio de canales.

Conozca MásPara mayor información acerca de VIA International o del GTDC – un consorcio industrial de distribuidores de TI que generan más de $100 mil millones de dólares en ventas anuales a nivel mundial – le invitamos a visitarnos en línea en: www.viaint.com y en www.gtdc.org, o haga clic aquí para obtener información detallada de contacto.


Contenido Sección

Introducción He aquí una perspectiva completa acerca de quién probablemente sea el mayor beneficiado – y cómo – del análisis detallado, de las mejores prácticas y de otras recomendaciones cubiertas en esta guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

El Rol del Distribuidor Cuando observe una necesidad u oportunidad para distribución de TI, es crítico entender que los modelos más exitosos están basados en asociaciones mutuamente benéficas, construidas sobre una base sólida que aprovecha aquello que los distribuidores efectúan mejor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor ¿Cuáles son las palancas o factores primarios que entran en juego al establecer o al crecer sus asociaciones con distribuidores de TI? No todos se crean iguales, pero ciertos factores y consideraciones aplican a todos los tipos de modelos de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Márgenes y Rentabilidad ¿Piensa que lo conoce todo en lo relacionado a los aspectos fundamentales de hacer negocios con distribuidores? Eche un vistazo más cercano para potencialmente validar lo que usted ya supone – u obtenga una nueva perspectiva acerca de cómo los distribuidores visualizan márgenes y rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Capital de Trabajo El administrar los tres componentes del capital de trabajo – inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar – es de suma importancia para distribuidores. ¿Opera con una apreciación completa de estos elementos y la forma en la cual sus decisiones de negocios los impactan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Mediciones de Productividad ¿Están las estrellas alineadas a su favor? Ahonde en los aspectos positivos y negativos de este tema en base al portafolio de productos que ofrece y en donde encajan desde el punto de vista de distribución: ¿Ganadores, Generadores de Tráfico, de Alto Potencial, o Perdedores? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Mediciones de Sustentabilidad Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para medir su propio negocio y la contribución de fabricantes hacia su desempeño. ¿En dónde se coloca usted en la mezcla? ¿Conoce las formulas del éxito y cómo le pueden otorgar resultados más idóneos? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Administrando el Crecimiento Es un problema positivo, en caso de que se tenga – ¿ya lo tiene o desea tenerlo? Enfóquese en una forma sencilla de cuantificar cómo el tamaño, la rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo pueden determinar cuánto crecimiento puede financiar un distribuidor con sus propios recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante Comience conociendo la estrategia de su distribuidor, su propuesta de valor y las métricas más importantes que evalúa en forma rutinaria. Vea ejemplos concluyentes que pueden aumentar el valor de su empresa en distribución y viceversa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

El Valor de Distribución Para un Fabricante Acceso, alcance, cobertura del mercado, construcción de canales…estos son típicamente los factores clave en la ecuación de valor para fabricantes de TI. Profundice en el tema y descubra el “nuevo valor” de la distribución de TI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Cinco mitos de distribución . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10¿Cuáles son sus percepciones? ¿Están cambiando para mejorar o empeorar? Es tiempo de aclarar las ideas erróneas. Le proporcionamos la visión concluyente al mismo tiempo que le ayudamos a concentrar sus esfuerzos en las ventajas indiscutibles que generan los distribuidores de TI.

Nueve cosas que los fabricantes hacen que no tienen sentido para distribuidores . . . . . . . . . . . . 40¿Ha cometido alguna vez las mismas ofensas – quizás repetidamente, al menos a los ojos del distribuidor? Evite los riesgos e identifique aquello que sus distribuidores puedan ver como acciones incompresibles que deben cambiar.


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Para quiénes se preparó esta guíaEsta "guía básica" está dirigida a cualquier persona dentro de la organización de un fabricante cuyo rol involucre a distribuidores de tecnología. Si su rol y responsabilidades incluyen determinar el rol de distribución en su mezcla de canales, administrar relaciones con distribuidores, o diseñar programas que involucren a distribuidores o a su cadena de valor o ecosistema, entonces esta guía le será de utilidad. Si usted es un gerente de cuenta para asociados de un fabricante, un gerente de negocios de Partners, un gerente de canales, un gerente de ventas, o un gerente de programa, necesita entender la forma en la cual el negocio de su distribuidor funciona y ser capaz de demostrar el valor comercial de sus relaciones con distribución. En todos los casos, existe algún aspecto de su rol que involucra generar negocios a través de distribuidores. Al igual que con cualquier otro asociado de canales, el entender el modelo de negocios de un distribuidor es crítico:• Le permite jugar un rol efectivo como consejero de negocios confiable para su Partner• Le proporciona una perspectiva acerca de las palancas que están disponibles para usted y cómo conectar su propuesta de valor a esas palancas• Le proporciona una perspectiva acerca del modelo de negocios dentro de su Partner:• Le muestra como el modelo de negocios para sus productos y/o servicios se ve dentro del modelo de negocios del distribuidor• Le permite entender el rol que usted, como fabricante, juega dentro del negocio del distribuidor: ¿es usted un lastre o un facilitador?

¿Por qué se desarrolló esta “guía básica”?Miembros del GTDC y fabricantes y proveedores importantes para la distribución de tecnología vieron la oportunidad de ampliar la comprensión de distribución – su rol, beneficios y modelo de negocios – entre la comunidad de proveedores y fabricantes. Esta "guía básica" tiene la intención de proporcionarle a cualquier persona que interactúe con distribuidores un entendimiento común acerca de cómo el modelo de negocios medular de distribución funciona. Obviamente, existen muchas variantes del negocio, pero el modelo subyacente es común. Esta guía básica permitirá que los proveedores y fabricantes, así como el personal del distribuidor dominen el detalle del modelo de negocios y les proporcionará un lenguaje y entendimiento común de cómo trabajar juntamente en forma exitosa.

Introducción

He aquí una perspectiva completa acerca de quién probablemente sea el mayor beneficiado – y cómo – del análisis detallado, de las mejores prácticas y de otras recomendaciones cubiertas en esta guía.


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El Consejo Global de Distribución de Tecnología (Global Technology Distribution Council - GTDC) encargó el desarrollo independiente de esta guía para ayudarles a todos los tipos de compañías a optimizar los negocios y las asociaciones con distribuidores de TI en el mundo. Ya sea que usted esté interesado en asociarse o que ya tenga asociaciones con distribuidores, el contenido y el análisis aquí pueden significar una profunda diferencia.

VIA International, una empresa líder en consultoría de gestión, enfocada exclusivamente en marketing, distribución y canales de ventas, objetivamente investigó y produjo todo el análisis y las recomendaciones que aquí se proporcionan. Su profundo conocimiento del negocio de canales de tecnología está basado en 20 años de experiencia trabajando en forma cercana con distribuidores, fabricantes y proveedores de soluciones a través de todos los mercados y categorías de productos.

Aun cuando los autores y GTDC no pueden asumir ninguna responsabilidad por los resultados y el impacto de las decisiones que se efectúen en base a la información contenida en esta guía, sus resultados para la industria de distribución probablemente tendrán más éxito cuando las mejores prácticas correspondientes se aprovechen y se implementen metódicamente como parte de una estrategia completa para el negocio de canales.

Rol para clientesLos distribuidores sirven a una enorme variedad de clientes en representación de fabricantes. Estos clientes varían en tamaño: desde revendedores pequeños e independientes a grandes cadenas de menudeo multinacionales, pero todos tienen el requerimiento común de lo que se denomina la compra en un solo lugar (“one-stop shop”), en donde pueden abastecerse de productos y servicios de los cientos de fabricantes cuyos productos son parte de su propia oferta a clientes finales.

Es más eficiente para estos jugadores de “nivel final” tener la oportunidad de trabajar con un número limitado de distribuidores con los cuales puedan establecer relaciones comerciales que cumplan con la mayoría de sus necesidades. Y en el lado del distribuidor, existen varios servicios que pueden ofrecer y que aprovechan sus propias economías de escala – ya sea como parte de su ofrecimiento medular o como servicios opcionales que sus clientes pueden optar por utilizar. Vea la tabla más adelante.

El distribuidor juega un rol crítico en seleccionar a los fabricantes y a los productos correctos para permitir estas compras en un solo lugar (one-stop shopping) y para facilitar el crecimiento de negocios de los clientes. Indispensable para este elemento es la disponibilidad: la capacidad del distribuidor de proporcionar una proporción significativa de productos bajo demanda, ahorrándoles a muchos de sus clientes la necesidad de contar con inventario propio. La distribución de TI es particularmente fuerte en este dominio, proporcionando embarques en el mismo día de miles de SKUs a clientes que están ampliamente dispersados en múltiples geografías.

El segundo rol clave efectuado por distribución – para clientes y fabricantes – es el de la ruptura de carga: en términos simples, el recibir cargamentos y productos paletizados y dividirlos en cantidades que se asemejen más a las necesidades de usuarios finales, de revendedores, o de tiendas individuales en el portafolio de un minorista. Efectivamente, muchos de los clientes de distribuidores están haciendo transacciones “back-to-back”, esto es, comprando las pequeñas cantidades requeridas por usuarios finales individuales, frecuentemente comparando precios y disponibilidad y colocando sus pedidos después de evaluar conveniencia, costo y crédito.

La concesión de crédito es un beneficio primordial de distribución, permitiendo que los clientes abastezcan, configuren e

Hechos y cifras importantes dedistribución (América Del Norte)

• 5 mil millones+ de crédito extendido al canal de TI cada año• 5 millones+ de llamadas entrantes anualmente• 2 millones+ de configuraciones anualmente• 50,000+ clientes individuales por mes• 150 millones+ de artículos embarcados cada año• 100 millones+ de licencias de software administradas anualmente

Fuente: Norteamericano datos miembro GTDC

El Rol del Distribuidor

Cuando observe una necesidad u oportunidad para distribución de TI, es crítico entender que los modelos más exitosos están basados en asociaciones mutuamente benéficas, construidas sobre una base sólida que aprovecha aquello que los distribuidores efectúan mejor.


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instalen productos sin tener que financiar el trabajo en progreso y las cuentas por cobrar del cliente final – sumas significativas en donde los productos se incorporan en proyectos de soluciones intensivas en recursos, los cuales tienen un costo de entrega muchas veces mayor al precio de los productos mismos. En el caso de revendedores, esta liquidez del capital de trabajo frecuentemente se multiplica, abasteciéndose de múltiples distribuidores para beneficiarse de múltiples líneas de crédito. Por otra parte, para minoristas las líneas de crédito de distribuidores les permiten financiar sus inventarios, los cuales al combinarse con los pagos en efectivo de los consumidores, los deja con un negocio positivo en efectivo.

El rol "clásico" final atribuido a distribución es el suministro de logística de entrega. Con muy pocas excepciones, la mayoría de los clientes dependen del distribuidor para entregar sus pedidos, en sus propias instalaciones de negocios o en muchos casos, directamente en las instalaciones de sus clientes en la forma de un embarque directo (“drop shipment”) (el cual también puede conllevar la marca del revendedor en etiquetas y en notas de empaque). Cuando los productos estén agotados en inventario o simplemente no se inventarían, el cliente espera que el distribuidor los ordene del fabricante y los embarque una vez que lleguen. El medir el nivel correcto del cargo por entrega – recuperando tanto del costo como sea posible sin provocar un distanciamiento con los clientes – es un desafío importante para distribuidores. Un mecanismo que ayuda a los distribuidores a administrar esto para la ventaja del cliente es la consolidación de pedidos, en donde los cargos de entrega por todo se pueden minimizar esperando hasta que un pedido completo de productos de diferentes fabricantes esté listo para embarque. Servicios adicionales de este tipo toman la consolidación al siguiente nivel: por ejemplo, para revendedores de valor añadido, esto podría

incluir administrar la coordinación de múltiples fabricantes, productos y ubicaciones sobre el ciclo de vida de un proyecto.

Para muchos revendedores en la mayoría de los mercados, distribución también es el proveedor principal de soporte técnico pre venta, particularmente para el caudal constante de nuevos productos innovadores generados por la industria de TI. Dicho soporte varía de una simple pregunta como “¿Cuál es la diferencia entre el Producto X y el Producto Y, cuáles son las especificaciones y puede trabajar con otros componentes?” hasta preguntas más complejas de configuración. En el aspecto de soporte post venta, esto puede adoptar la forma de localizar fallas en el producto o resolver problemas de suministros erróneos y de configuración, o de un soporte post venta más completo, o de mayor capacitación técnica.

Vinculado al soporte técnico se encuentra una variedad de lo que son en efecto servicios de marketing de productos en outsourcing, abarcando desde la producción de literatura sencilla de marketing de productos – física o virtual – hasta actividades que permiten que el distribuidor aproveche su escala, como la producción de un catálogo completo o el suministro de un sitio web en representación de sus clientes.

Finalmente, es importante reconocer el rol más estratégico jugado por distribuidores al proporcionarles a sus clientes inteligencia de mercado y de negocios, permitiendo que sus revendedores tomen decisiones estratégicas más inteligentes y facilitando el crecimiento de sus negocios.

A lo largo del tiempo, conforme la distribución de tecnología ha madurado, más y más de los servicios estándar han sido incluidos dentro del margen del producto, con innovaciones frecuentes incluidas por distribución para crear servicios aumentados y para agregar nuevas fuentes de rentabilidad.


Ofrecimiento principal típico Servicios opcionales típicos

• One-stop shop – variedad y disponibilidad • Suministro de productos • Pedidos "back to back" • Logística simplificada de suministro. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Ruptura de cargas • Inventario a consignación • Reempaquetamiento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Crédito • Crédito extendido, financiamiento de proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Soporte técnico de primer nivel (pre ventas) • Soporte técnico de segundo nivel (post ventas) – fungiendo en efecto como un proveedor de soporte en outsourcing • Capacitación técnica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Logística – entrega • Logística – entrega directa al cliente final. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Consolidación de pedidos • Administración de proyectos – coordinar el suministro de varios fabricantes y embarcando a múltiples localidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Folletería de información de productos • Servicios de marketing – efectivamente fungiendo como un proveedor en outsourcing


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Rol para fabricantesAsemejando los roles que los distribuidores juegan para sus clientes están los roles que juegan para fabricantes. En última instancia, su rol es como una ruta al mercado para fabricantes que buscan llegar a un segmento específico del mercado o a un mercado completo. En términos amplios, este rol se traduce en actividades en cuatro áreas a principales (Vea la tabla):

Conocimiento y acceso al mercado – Los distribuidores les proporcionan a fabricantes un conocimiento detallado acerca de mercados específicos en los cuales operan. El construir una relación con un distribuidor en un mercado específico conlleva no tan sólo un conjunto de relaciones con revendedores dentro de ese mercado, pero también una riqueza de perspectivas en la forma en la cual utilizar a esos revendedores para acceder a las diferentes partes de la base de clientes finales. Este rol normalmente se respalda con reportes: reportes de ventas efectuadas y de inventario, actualizados en forma semanal o diaria, proporcionan una visión clave del mercado para fabricantes. Adicionalmente, los distribuidores pueden proporcionar datos acerca del estado del mercado, del ambiente competitivo, de ventas perdidas e información similar.

Generación de demanda y outsourcing de servicios de representación – Una forma importante en la cual los distribuidores pueden aprovechar su conocimiento del mercado es en la actividad de generación de demanda, trabajando su red existente de revendedores, reclutando a nuevos revendedores e impulsando activamente la concientización y las capacidades de ventas entre ellos para promover ventas a los clientes finales. Para fabricantes, los datos del mercado, las herramientas de marketing y los recursos de marketing que un distribuidor hace disponibles proporcionan un mecanismo altamente eficiente para generar demanda para sus productos y por lo tanto, son una inversión atractiva para fondos de desarrollo del mercado. Sin embargo, más allá de estos aspectos fundamentales de la generación de demanda, los distribuidores también pueden proporcionar servicios más extensos de representación, ya sea soportando a una oficina local en un nuevo mercado o asumiendo el rol de representante o agente local del fabricante, proporcionando servicios de desarrollo de canales y de manejo de cuentas, operando marketing para clientes finales o programas de desarrollo y administración de prospectos, o administrando programas y fondos de canales en representación del fabricante.


Ofrecimiento Principal Típico Servicios Especializados Típicos

• Conocimiento y acceso al mercado • Conocimiento y acceso al mercado - Reportes de ventas efectuadas - Investigación de canales - Inteligencia de canales - Investigación de clientes finales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Generación de demanda • Generación de demanda - Reclutamiento de canales - Administración de cuentas de canales - Cuentas de canales y base de datos - Administración de programas - Despliegue de fondos de marketing - Administración de fondos cooperativos - Administración de precios especiales - Financiamiento especial para canales y - Ventas outbound/inbound por teleweb ofrecimientos de crédito - Envíos periódicos de Marketing - Marketing para clientes finales y programas - Fondos para promociones de ventas - de generación de prospectos “Spiff” (bonos de incentivo) - Servicios de conferencias y exhibiciones - Conferencias para canales - Capacitación para canales - Financiamiento de canales mediante líneas de crédito - Administración de productos en el mercado - Soporte técnico de primera línea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Entrega de suministros • Entrega de suministros - Ruptura de cargas - Inventario a consignación - Logística de salida - Inventarios administrados por fabricantes - Logística inversa - Almacenamiento de inventarios de fabricantes - Riesgo de crédito para canales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .• Outsourcing de servicios • Outsourcing de servicios - Administración de garantías - Operaciones de soporte técnico (break-fix) - Soporte técnico de segundo nivel y post venta - Representación en el mercado - Registro y protección de marcas


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Entrega de suministros y outsourcing de servicios de back office – Complementando Complementando la demanda que los distribuidores pueden generar, existe un conjunto de actividades relacionadas con la entrega de suministros que los distribuidores efectúan en representación de fabricantes. Con el amplio rango de SKUs de la mayoría de los fabricantes de TI, los distribuidores juegan un papel clave en mantener inventarios de un rango completo o casi completo de SKUs en representación del fabricante y asegurando que los pedidos pendientes se manejen en forma expedita cuando los SKUs no se encuentren en inventario. Con la volatilidad de precios siendo una condición común de la industria, los costos de mantener este inventario pueden ser altos, particularmente cuando los precios especiales del fabricante para el canal no están respaldados por la protección de precios.

El rol del distribuidor para fabricantes en relación a estos SKUs se asemeja al rol jugado para clientes; esto es, ruptura de cargas, proporcionando logística de entrega y proporcionando logística inversa (por ejemplo, tomando productos devueltos), cuando se requiera. Adicionalmente, un distribuidor puede proporcionar servicios adicionales relacionados al suministro, como bodegas para inventarios de fabricantes, inventarios dedicados de un fabricante para cadenas minoristas importantes, o inventarios de consignación de fabricantes.

Como se resaltó en la sección relacionada con clientes, una segunda función importante de suministro de distribución es asumir y administrar, en representación del fabricante, el significativo riesgo de crédito de los miles de clientes de revendedores y de minoristas. Este es un rol que requiere la aplicación de todo el conocimiento del mercado local del distribuidor a un conjunto de procesos de control de crédito rigurosos para minimizar la exposición de crédito y el costo de deudas malas. En adición a los costos ahorrados teniendo una sola función de crédito simple para el fabricante, es claro que

existe un verdadero valor en administrar esta exposición de crédito: mientras más riesgoso sea el mercado o el segmento del mercado, mayor es el valor para el fabricante.

Funciones adicionales de back-office que los distribuidores efectúan más allá de la administración de crédito incluyen el control de las notas de débito, proporcionar soporte de cotizaciones y administrando fondos pass-through en representación de los fabricantes (frecuentemente anticipando fondos).

Outsourcing de servicios – Finalmente, existen otros servicios en outsourcing más especializados que los distribuidores de TI proporcionan, incluyendo administración de garantías, servicios de soporte técnico break-fix, soporte post ventas o servicios legales de especialistas que aprovechan el conocimiento local, como el registro y protección de marcas.

Diferentes modelos de negocios para diferentes rolesCuáles de los conjuntos de servicios anteriores realmente un distribuidor le proporciona a un fabricante – la naturaleza exacta del rol de "ruta al mercado" del distribuidor – depende de un rango de factores: la presencia del fabricante en el mercado, el segmento del mercado que está siendo cubierto, la madurez de las categorías de productos en cuestión, la etapa en el ciclo de vida de los productos y la naturaleza del nivel final en el mercado y en el sistema de distribución. En términos simples, existe un espectro de servicios (que se sobreponen entre sí) que un distribuidor puede proporcionar, variando desde Servicios de Valor Añadido pasando por Servicios de Volumen hasta Servicios de Suministro que se pueden mapear por margen y volumen y que frecuentemente se relacionan a la posición de la categoría del producto en el Ciclo de Vida de Adopción de Tecnología (Technology Adoption LifeCycle - TALC).


Margen

Alto

Bajo

Ingreso/Volumen Alto Bajo

Distribución de valor añadido

Distribución de suministro

Distribución de volumen


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Servicios de Distribución de Valor Añadido – Típicamente enfocados en llevar al mercado tecnologías más nuevas de alto valor, como data centers, virtualización, redes seguras y Open Source y soportando servicios entregados a clientes más grandes y de nivel empresarial. Los Servicios de Distribución de Valor Añadido involucran el reclutamiento, desarrollo, y soporte a los jugadores especialistas en la capa final que están posicionados y proporcionan servicio a este segmento del mercado, típicamente planeando y entregando proyectos complejos de TI. Esto a su vez requiere inversiones significativas de tiempo y recursos para dominar productos desde una perspectiva técnica y de marketing y en construir infraestructura para servicios que cubren la generación de demanda, ventas proactivas, consultoría, capacitación extensa técnica y de ventas y certificación, en conjunto con soporte técnico completo para pre y post ventas. Con inversiones de esta naturaleza, con números significativos de personal altamente calificado y entrenado de alto costo y con un volumen general más bajo de ventas, los distribuidores que proporcionan Servicios de Distribución de Valor Añadido buscan ganar altos márgenes y recibir compensación para los servicios que proporcionan.

Servicios de Distribución de Volumen – Proporcionando la cobertura principal del mercado para permitir que los fabricantes accedan y proporcionen servicio a revendedores que están enfocados en el vasto segmento del mercado de las Pequeñas y Medianas Empresas (PYMEs), los distribuidores que proporcionan Servicios de Distribución de Volumen necesitan cubrir la mayoría o todos los canales que los fabricantes requieren, estableciendo y apoyando relaciones comerciales con un rango completo de revendedores dentro de cada segmento. El acceso al mercado claramente es esencial para el ofrecimiento, en conjunto con la entrega de herramientas probadas de marketing y de comunicaciones, como catálogos, envíos por correo y sitios web. Con varios proveedores de estos servicios en cada mercado, este mercado típicamente es altamente competitivo, con precios y márgenes bajo gran presión, lo cual significa que la eficiencia en los procesos y el control de costos son esenciales, en conjunto con los descuentos por volumen y reembolsos que premian la escala. Como resultado, los costos adicionales de actividades como la colocación en herramientas de marketing o en promociones de ventas se recuperarán típicamente de los fabricantes, ya que no se pueden absorber por el margen comercial normal. Adicionalmente, dada la escala de dicho negocio, la administración eficiente del capital de trabajo y del efectivo es fundamental, con el rol de proveedor de crédito frecuentemente extendiéndose más allá de los productos a los dominios de los fondos de marketing y promocionales. La escala es clave, tanto para el distribuidor que ofrece estos servicios como para el fabricante que está suministrando productos.

Servicios de Distribución de Suministros – En mercados en donde los productos se compran en lugar de venderse, como consumibles, o en donde otros jugadores impulsan la actividad de marketing y ventas, como los minoristas, distribución juega el rol de motor de logística en representación del fabricante. Con el fabricante o el minorista en la capa final tomando la mayoría de las actividades de marketing, el núcleo de este modelo es una operación logística de alto volumen y de alta eficiencia, enfocada en eliminar cualquier costo redundante para que los márgenes

cubran los costos de infraestructura y operación. En muchos aspectos, este modelo es comparable al de un proveedor puro de logística, como FedEx o DHL, con dos diferencias principales: primero, el distribuidor que proporciona estos servicios típicamente asume un riesgo de inventario, aprovechando su profundo conocimiento en la administración de inventarios para balancear la demanda y el suministro; segundo, el distribuidor también asume el riesgo de crédito. En este modelo, la compensación puede ser a través de un margen comercial como en otros modelos o en base a una tarifa por transacción, lo cual refleja el hecho de que los costos de distribución y de manejo están estandarizados y no están relacionados al precio de venta.

Distribución de Logística y de Servicios Especiales - El modelo final híbrido combina elementos de los anteriores tres modelos en distribución de servicios especiales. En segmentos de mercado como telecomunicaciones, distribución puede combinar servicios de configuración de alto valor con servicios de embalaje y de manejo de marca, reparación y restauración con suministro en tiendas minoristas y administración de categorías y de repisas.

Cuál de estos roles juegan para usted sus asociados de distribución y cuáles servicios le proporcionan determinarán la naturaleza exacta de su modelo de negocios. Esta guía básica no entrará a detalle en la forma en la cual el modelo de negocios varía para cada tipo de rol, aunque ese puede ser un tema de publicaciones futuras de GTDC.

Roles futuros, evolución y la nubeConforme los mercados y las tecnologías evolucionan, están emergiendo nuevos roles para distribución y continuarán emergiendo. Aun cuando los roles principales permanecerán, es muy probable que tecnologías que trastornen y que los desarrollos discontinuos (como cómputo de nube) una vez más desafiarán a los distribuidores y a los fabricantes para definir cómo el rol de distribución – y por lo tanto, el modelo de negocios y el modelo de compensación – necesitarán cambiar.

¿Qué quiere decir esto para el fabricante?Cada uno de los roles y servicios mencionados anteriormente tiene un impacto sobre el modelo de negocios del distribuidor: la elección de que si se proporciona o no y en qué grado, se determina por el rol especifico que el fabricante busca que juegue el distribuidor. Como tal, se refleja en los contratos de fabricantes, en las estructuras de márgenes, en esquemas de compensación y en tarifas basadas en actividades. El desafío para los fabricantes es ser claro acerca de lo que se requiere de distribución, cuáles distribuidores están cumpliendo con los requerimientos, en qué grado y como se compensará esa actividad.

Finalmente, cualquiera en la organización de un fabricante que necesita justificar el uso de distribución o cuantificar el valor de distribución, debe revisar estas listas de verificación – desde la perspectiva de un cliente y de un fabricante – y contestar la pregunta “¿Cuáles de estas actividades necesito que se lleven a cabo, cuáles deben hacer mis asociados de distribución por mí y cuál sería el costo de que mi propia organización proporcione estos servicios?”



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Cinco Mitos de la Distribución

1. Estoy regalando margen al distribuidorLos fabricantes frecuentemente sienten que al acceder al mercado a través de distribución están regalando margen con el cual se podrían quedar ellos mismos. Sin embargo, esta perspectiva completamente ignora el hecho de que el fabricante también está omitiendo la infraestructura de logística y de crédito que necesitaría desplegar para llegar a los revendedores y minoristas que reciben servicio de distribución. El reciente estudio de costos llevado a cabo entre fabricantes por el GTDC muestra que las economías de escala logradas por distribuidores significa que los fabricantes están ahorrando costos que son considerablemente más altos que el descuento adicional promedio de 3 a 5% otorgado a distribuidores.

2. Los distribuidores son tan solo tomadores de pedidosExisten muy pocos productos que cuentan con una fortaleza de marca y perfil de canales tan fuerte que el rol del distribuidor se pueda restringir a simplemente tomar pedidos para dichos productos. La mayoría de los productos requieren algún nivel de soporte técnico pre y post ventas, dependiendo de donde se encuentren en el ciclo de vida de adopción de tecnología. Distribución juega un rol vital en asegurar que los revendedores estén completamente informados en relación a las especificaciones técnicas de productos, así como proporcionarles consejos acerca de problemas de configuración y compatibilidades. Sin este rol, muchas tecnologías nuevas pasarían más lentamente a través del ciclo de adopción y los revendedores tendrían dificultades para realizar sus potenciales de negocio.

3. Internet/la nube ha eliminado la necesidad de distribuidoresLos distribuidores generan y responden a la demanda de miles de revendedores de todos los tipos, proporcionando la compra en un solo lugar ("one-stop-shop") para cientos de diferentes fabricantes. Aun cuando la migración de información a Internet y el suministro de servicios a través de la nube hacen que estas transacciones sean mucho más eficientes y de menor costo, no existe un substituto para las habilidades especializadas y las capacidades de distribuidores para impulsar las ventas y los procesos de suministro. Con excepción del software, los productos de TI requieren una infraestructura logística física y todos los productos necesitan una infraestructura de crédito respaldada por la fortaleza financiera y la perspicacia de crédito de los distribuidores para proporcionar la liquidez requerida por el canal al más bajo costo.

4. Los minoristas y los grandes revendedores prefieren tratar directamente con fabricantesAun cuando ciertamente es verdad que los grandes minoristas y revendedores desean tener una relación directa con los fabricantes importantes, esto no significa automáticamente que desean que el fabricante maneje todos los aspectos de la relación comercial. La mayoría de los minoristas tienen requerimientos logísticos tan demandantes que insisten que los distribuidores manejen la cadena de abastecimiento y que proporcionen la infraestructura relacionada para el procesamiento de transacciones, incluyendo desde luego, la disponibilidad de crédito. Las grandes cuentas desean la capacidad de conectarse con fabricantes a un nivel estratégico con el respaldo de conexiones de administración de la cuenta en forma cotidiana para tener la capacidad de resolver problemas con el nivel correcto de prioridad. En algunos casos, los fabricantes también proporcionarán soporte de ventas que trabaje en conjunto con el personal de los revendedores para desarrollar relaciones con los clientes y poder ganar grandes proyectos complejos, pero la administración de proyectos y el suministro pasarán a través de distribución.

5. Los distribuidores lo alejan un nivel de las señales del mercadoAun cuando esto pudo haber sido verdad hace 20 años, la mayoría de los fabricantes ahora tienen visibilidad en línea de los datos de ventas de sus distribuidores mediante la integración de sus sistemas de TI, otorgándoles visibilidad al menos semanal, si no es que diaria o en vivo, de las señales del mercado. Esto es para el beneficio de fabricantes y distribuidores, asegurando que la cadena de abastecimiento sea tan óptima como sea posible y al mismo tiempo, manteniendo suficiente inventario para responder a la demanda.


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Características de distribución de TIConsiderando los roles que los distribuidores juegan para clientes y fabricantes, existen algunas características clave de las cuales hay que estar conscientes en el modelo de negocios de distribución.

Primero, distribución es un negocio inherentemente difícil de operar correctamente. Los costos fijos involucrados son típicamente a largo plazo, mientras que la visibilidad de ingresos es justamente lo opuesto. Los negocios de distribución frecuentemente dependen críticamente de muy pocas relaciones importantes, las cuales pueden cambiar – y ser cambiadas – sin que sean muy observables. Por ejemplo, la decisión de un fabricante líder en el mercado de abastecer a uno o dos de sus clientes mayores en forma directa en lugar de hacerlo a través de

distribución puede tener un efecto significativo sobre sus partners de distribución, quitándoles ingresos significativos – y los márgenes asociados que cubrían los costos fijos. Claramente, los distribuidores administran su exposición a dichas situaciones y desarrollan sus clientes de ‘siguiente nivel,’ pero aún existe un impacto a corto plazo.

Segundo, los negocios de distribución son negocios que se mueven muy rápido, consumiendo grandes cantidades de capital, o de personas, o de ambos y en muchos casos entregando – o ser percibidos como entregando – relativamente bajos retornos sobre estas inversiones. Son esencialmente negocios de productos y como tales, necesitan ser administrados en términos de rentabilidad y de eficiencia de activos.

Cómo Funciona el Modelo de Negocios de un Distribuidor

¿Cuáles son las palancas o factores primarios que entran en juego al establecer o al crecer sus asociaciones con distribuidores de TI? No todos se crean iguales, pero ciertos factores y consideraciones aplican a todos los tipos de modelos de distribución.

DistiCo (Una Empresa de Distribución) - Resumen de Estados Financieros

Estado de Ganancias y Pérdidas Balance General

VentasCosto de VentasGanancia BrutaGastos generalesGanancia OperativaInterésGanancia antes de impuestosImpuestosGanancia después de impuestos

19,31618,308

1,008952

56124416 28

$’000Activos FijosActivos corrientesInventarioCuentas por cobrarEfectivoTotal activos corrientesPasivo corrienteCuentas por pagarOtrosTotal pasivo corrienteActivos corrientes netosPasivo a largo plazoActivos NetosFondos de los Accionistas

423

1,408 1,897 401

3,706

1,550 764

2,3141,392

591,7561,756

$’000


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Modelo de negocios de distribuciónPara entender esto a más detalle, valdría la pena analizar un ejemplo de los estados financieros de un distribuidor (Cuenta de Pérdidas y Ganancias o Estado de Resultados y el Balance General).

Enfocándonos primero en el balance general (un resumen de los activos y pasivos del negocio en algún momento en el tiempo), es importante observar la relevancia de tres números:• Inventario - Productos mantenidos para reventa• Cuentas por cobrar - Cantidades adeudadas por clientes por ventas efectuadas a crédito• Cuentas por pagar - Cantidades pagaderas a fabricantes de productos adquiridos a crédito

Estos tres artículos constituyen el capital de trabajo requerido por el distribuidor, denominado así ya que es el capital requerido en cualquier momento en el tiempo para operar el negocio (en contraste al capital que se pudiera requerir para financiar la infraestructura). El capital de trabajo se calcula agregando inventario y cuentas por cobrar y restando las cuentas por pagar. Los otros artículos en el balance general como activos fijos (terrenos, edificios, bodegas y sistemas de ventas, etc.) y otros balances son de importancia relativamente baja – mayormente, es el capital de trabajo el que determina cuánto capital requiere conseguir un distribuidor para financiar su negocio. El administrar el capital de trabajo es un acto de equilibrio: si no hay suficiente, el distribuidor se arriesga a quedarse sin inventario ("stock-outs") o a incumplir sus pagos a sus fabricantes mientras espera pagos de sus clientes; si hay demasiado, el costo de capital – especialmente el interés pagado sobre cualquier financiamiento – daña la rentabilidad del negocio.

La hoja de resultados a la izquierda – el estado de resultados (un resumen de los ingresos y gastos del distribuidor sobre un

periodo de tiempo dado) – demuestra lo estrechos que pueden ser los márgenes en distribución de TI. El margen de ganancia bruta es la diferencia entre el precio que el distribuidor paga por sus productos (el costo de ventas) y el precio que recibe por éstos de sus clientes (ventas). En distribución, esto es típicamente un número muy pequeño entre dos números muy grandes, lo cual explica por qué esta es un área de enfoque y el tema de tanta negociación. Adicionalmente, el servidor tiene que pagar todos sus gastos generales (o Ventas, Gastos Generales y Adminn - SG&A) de esta ganancia bruta, dejando lo que sobre como una ganancia operativa. Pero ese no es el costo final para el distribuidor: como se mencionó anteriormente, cualquier capital en préstamo para financiar el negocio incurre en un cargo de interés, el cual también se deduce del margen, dejando una ganancia (o pérdida) neta para el negocio. Después de que se deduzca el impuesto (suponiendo que esto sea una ganancia), la cantidad que sobre estará disponible para ser pagada como un dividendo o retenida en el balance para financiar el balance de capital de trabajo mayor o activos adicionales requeridos para crecer en el siguiente periodo comercial.

Comparando las ganancias brutas obtenidas en este ejemplo de $1,008m con el capital de trabajo requerido para generarlas de $1,775m ($1,408m + $1,897m – $1,550m) resalta el desafío clave para distribuidores: nuestra empresa ejemplo ha comprometido más de $1,750m en el año para ganar solamente un poco más de $1,000m en ganancia bruta … ¡y solamente $44m en ganancia neta! Un retorno muy pobre para una inversión tan grande.

Más aún, el descuido más pequeño en administrar este negocio (por ejemplo, el tener exceso de inventario conduce a tener que dar de baja equipo obsoleto o que no se mueve, el extender crédito a clientes morosos o que simplemente no pagan, o invertir demasiado pronto en espacio adicional de bodegas) puede borrar esa ganancia muy rápidamente y convertirla en una pérdida.


Supervivencia a Largo Plazo

Rentabilidad% Margen bruto $% Contribución $% Margen neto $

Capital de trabajoVueltas X del capital

DSO, DPO, Inventario

Ganancia (administración del margen)

Creación de Valor

Sustentabilidad% de Retorno de margen bruto sobre el capital de trabajo

% de Retorno de margen bruto sobre la inversión de inventarioRetorno sobre el Capital Empleado / Retorno sobre el Capital Invertido

Vuelta (administración de activos)


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El administrar distribución es un acto de equilibrioEste equilibrio entre la rentabilidad y el capital de trabajo es la esencia del modelo de negocios de un distribuidor. Idealmente, cada distribuidor tendrá un balance que es el correcto en el contexto de su propuesta de valor, de su mezcla de servicios a la cual nos referimos anteriormente y de su modelo de negocios. Cada uno estará empujando para maximizar márgenes y minimizar el capital de trabajo, sin afectar el rango y disponibilidad de productos que están ofreciendo a los clientes.

En su administración de margen, la mayoría de los distribuidores astutos utilizan un enfoque de portafolio para mezclar productos que se desplazan rápidamente y que tienen bajo margen con productos que no se mueven tan rápidamente pero que tienen márgenes más altos. Su desafío es equiparar su rango y sus niveles de inventario con las demandas de los clientes y de los fabricantes, todo en formas que tengan sentido financieramente. La regla del 80:20 aplica a lo largo del negocio, con 20% de los productos constituyendo 80% del volumen… pero la probabilidad es que un 20% diferente de productos sean responsables por el 80% de las ganancias. En forma similar, un conjunto pequeño de clientes pueden ser responsables por el grueso de los ingresos, pero es vital para el distribuidor conocer cuál 20% de clientes son responsables por el grueso de sus ganancias.

El optimizar la rentabilidad también requiere un control muy estricto de los gastos generales, siendo que muchos de los costos del distribuidor son fijos por naturaleza (esto es, no varían directamente en línea con ventas). Esto significa que el crecimiento frecuentemente requiere de cambios escalonados en los costos, en donde el desafío es evitar elevar la base de costos antes de que las ventas hayan crecido para cubrirlos – quizás es más fácil de lograr al agregar nuevo espacio de bodegas (plazo de tiempo de meses) que invertir en nuevos sistemas de TI (plazo de tiempo de años). Por el contrario, en épocas de recesión, la distribución de tecnología ha sido obligada a analizar formas de hacer que su base de costos sea más variable, efectuando outsourcing de elementos de infraestructura, como bodegas, transporte y en algunos casos, hasta centros de llamadas. Dichas situaciones involucran tomar decisiones difíciles entre las ventajas de tener una mayor flexibilidad de costos y los riesgos de perder el control y dañar el nivel de satisfacción de los clientes.

Administrar el capital de trabajo en distribución trata tan solo de administrar un recurso finito: el dinero comprometido en el producto A no está disponible para tener en inventario el producto B; el efectivo esperado del cliente X no está disponible para extender crédito al cliente Y; los límites de crédito de los fabricantes necesitan ser liquidados cuando se alcancen, antes de que se puedan pedir más productos. En periodos estables,

Base de clientes ypropuesta de valor

Estrategia demarketing y ventas

Ventas Costo de Ventas

Ganancia Bruta Gastos generales

Modelo deLogística/suministro

Modelo deBack Office

Modelo deGeneración de

Demanda

Capacidad deadministración

de costos

Portafolio y administración de

fabricantes y productos

Interés

Ganancia Neta

Portafolio de servicios

Capital Empleado

Activoscorrientes netos

Cuentaspor pagar

Cuentaspor cobrar

Inventario

Otros Activos yPasivos

Otros activos /pasivos

corrientes Capital de

trabajo

Disciplinas deadministracióndel capital de

trabajo

PromedioPonderado del

Costo de Capital

Valor Creado / Destruido

GananciaOperativa


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esto requiere una administración muy cuidadosa. En tiempos de crecimiento, el capital de trabajo adicional requerido le presenta distribuidor dos opciones tajantes: o aumentar el capital de trabajo para poder equiparar el aumento en los volúmenes o mejorar el ciclo de efectivo a efectivo (esto es, el tiempo que toma que el dinero pagado a fabricantes por productos pase por el inventario y se convierta en ventas a crédito a clientes que eventualmente pagan por los productos).

El tomar la primera opción sin planeación cuidadosa puede ser extremadamente peligroso: aún si las ventas y las ganancias están creciendo rápidamente, el distribuidor se arriesga a hacer más negocios que lo que sus recursos de capital permiten y en última instancia, puede agotar el efectivo. Esta falta de liquidez

ha significado la caída de muchos distribuidores de TI en periodos de crecimiento de la industria.

La segunda opción – acelerar el ciclo del capital de trabajo – presenta sus propios desafíos: el restringir el crédito a clientes puede conducir a una pérdida de ventas a corto plazo y a pobres relaciones con los clientes a largo plazo; el reducir los niveles de inventario puede resultar en mala disponibilidad, falta de productos en inventario y costos incrementales asociados con administrar y suministrar pedidos pendientes; y el solicitarles a los fabricantes términos de crédito extendidos o un aumento en los límites de crédito puede enviar el mensaje erróneo, aparte del riesgo de que los fabricantes rechacen dichas solicitudes.

Valor árbol creación de una empresa de distribución - Año 1

-$48 -0.2%

$40 0.2% $1,414 6.20%

$56 0.3% $4,129 $2,715

$1,008 5.2% $952 4.9% $401 $423 $401

$19,316 100% $18,308 94.8% $1,408 28 $1,550

$1,897 36 $764

$1,550 31

$1,755 33

Cuentas porpagar

Capital detrabajo

Creación de Valor

Costo deBienes Vendidos

Inventario

Cuentas porcobrar

Ganancia Operativaneta después de

impuestos

Efectivo

Retorno sobre elcapital invertido

2.8%

Ingresos

Ganancia Bruta

Ganancia Operativa

Gastosgenerales

Activos Totales

CapitalInvertido

WACC

Exceso deefectivo y pasivos

no financieros

Gastosgenerales Efectivo

Otros pasivoscorrientes

Cuentas porpagar


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Las mediciones que importan y cómo administrar con éstasLas mediciones que importan en un distribuidor reflejan la forma en la cual funciona el modelo de negocios, con administración cuidadosa de márgenes, métricas de capital de trabajo y de productividad (margen y capital de trabajo combinados) siendo claves para el éxito – o hasta para la supervivencia – del negocio.

Puede ser útil visualizar estos números en el marco de trabajo de un "árbol" o de una pirámide, en donde los factores cruciales de cada lado de la ecuación – Rentabilidad y Eficiencia de Activos – se pueden mapear de tal forma que se muestre su impacto sobre el retorno de inversión general o el valor creado para los accionistas.

Esta visión de un negocio de distribución resalta el hecho de que cualquier cambio en los factores cruciales – por muy pequeño que éste sea – en última instancia tiene un impacto sobre el desempeño de la compañía. Desde la perspectiva de un fabricante, es esencial entender esta panorámica, ya que cada acción del fabricante – agregar SKUs, cambiar precios, ofrecer un conjunto nuevo de Términos y Condiciones, lanzar una promoción – afectará a uno o a más de estos factores cruciales y por lo tanto, tendrá un impacto sobre los resultados generales.

Para nuestro distribuidor de ejemplo, DistiCo, podemos mapear los estados financieros de forma similar, mostrando las métricas principales que son esenciales para la operación del negocio y la forma en la cual se relacionan entre sí.

En última instancia entonces, el negocio del distribuidor debe generar un Retorno sobre el Capital. Existen varios factores cruciales: rentabilidad, capital de trabajo y productividad. Las siguientes secciones exploran cada una de estas tres áreas en forma individual. antes de proceder a examinar medidas de sustentabilidad y de capacidad de crecimiento a mayor plazo.


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Margen brutoEl margen bruto es la medida más simple del valor que agrega un distribuidor, ya que mide la diferencia entre el precio que se obtiene de los clientes y el precio que se paga a los fabricantes.

Para nuestro distribuidor de ejemplo Disti Co, el margen bruto es $1,008m/$19,316m x 100 = 5.22%. Note que el margen bruto es la rentabilidad bruta expresada como un porcentaje de ventas.

A pesar de esta simplicidad, existen varios puntos a considerar:

• Las ventas y el costo de ventas deben excluir todos los impuestos de ventas (por ejemplo, el IVA)

• El costo de ventas debe incluir todos los costos en los cuales se incurra en obtener el producto para venderlo (por ejemplo, fletes)

• El costo de ventas también deberá incluir cualquier trabajo efectuado para pruebas, configuración, ensamble y embalaje

• Descuentos, bonificaciones y otras reducciones de precios del fabricante reducen el costo de ventas (y por consiguiente, aumentan los márgenes brutos)

• Cuando exista una reducción del valor de los inventarios por deterioro, obsolescencia, etc., el costo deberá ser agregado al costo de ventas tan pronto se reconozca la pérdida

• Los descuentos otorgados a clientes reducen las ventas y por lo tanto, reducen los márgenes brutos

• En teoría, los descuentos por pago anticipado no deberían ser incluidos en las ventas o en el costo de ventas. Sin embargo, en algunos casos, estos son una porción significativa de la rentabilidad del producto y por lo tanto se deducen para obtener una panorámica más precisa.

Márgenes – % versus $El margen bruto es importante como porcentaje de ventas y como una cantidad absoluta en dólares. Los porcentajes, como una medición del desempeño del margen, se pueden utilizar e interpretar en formas engañosas, ya que no dan sentido de los volúmenes de negocios efectuados. Por ejemplo, en el escenario a continuación, sería muy sencillo enfocarse en el % de Margen Bruto alcanzable con el Nuevo entrante e ignorar al Líder del Mercado.

Sin embargo, el resultado sería borrar ganancias brutas de $500,000, ganancias que serían difíciles de reemplazar con ventas de las otras marcas y que son esenciales en un negocio de distribución para cubrir un conjunto de costos generales relativamente fijos. El desafío para distribución está en encontrar el balance correcto entre el % y la cantidad absoluta de dólares de margen bruto: el operar el negocio solamente en contra de objetivos de % de margen bruto dejará al distribuidor en la misma situación que uno de los distribuidores de consumibles, que hizo eso precisamente y terminó rechazando tanto negocio "no rentable" que no pudo generar suficientes dólares de ganancias brutas para cubrir sus costos generales.

Márgenes y Rentabilidad

¿Piensa que lo conoce todo en lo relacionado a los aspectos fundamentales de hacer negocios con distribuidores? Eche un vistazo más cercano para potencialmente validar lo que usted ya supone – u obtenga una nueva perspectiva acerca de cómo los distribuidores visualizan márgenes y rentabilidad.

% de margen brutoVentas – Costo de Ventas

VentasX 100% de margen bruto =

5

10

15

20

100k

200k

300k

400k

500k

Nuevojugador

MarcaB

MarcaPremium

Líder delMercado

Comparativa de% Margen Bruto y Margen Bruto $ ganados

en diferentes marcas

MarcaC


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Mezcla de márgenes o margen mezcladoCon un portafolio de fabricantes y de productos que hay que administrar, el desempeño de márgenes del distribuidor está determinado por miles de márgenes individuales, tanto en % como en dólares. Por lo tanto, el margen bruto general es un promedio, ponderado por volumen de ventas y la clave para administrar el margen exitosamente es entender la composición de este margen mezclado o mezcla de márgenes.

En el ejemplo a continuación, el margen mezclado es 7.6% ($34,900/$461,000).

Si nuestro distribuidor está buscando mejorar este número, tiene varias opciones:

• Reducir las ventas de los productos de bajo margen D y E. Sin embargo, aun cuando estos dos productos tienen un porcentaje menor de márgenes brutos, generan $21,900 de rentabilidad bruta o de "margen de dinero"

• Aumentar las ventas de los productos A, B y C, lo cual aumentaría las ganancias brutas y mejoraría el margen mezclado

• Agregar a la mezcla un producto nuevo con margen más alto. Siempre y cuando el margen bruto sea mayor que 7.6%, esto aumentará el margen mezclado

• Aumentar los precios de venta o negociar precios de compra más bajos de alguno de los productos en la mezcla

En la práctica, las categorías y productos de menor volumen probablemente son menos sensibles en precio, ya que no son productos que establecen la referencia en los precios. Por ende,

el establecer precios en forma hábil para el portafolio – precios diferenciales dentro y a través de categorías que aumenten los precios para SKUs que son menos sensibles en precios – puede permitir que el distribuidor mejore el margen mezclado. Un ejemplo clásico puede ser la oportunidad de adjuntar ("attach") ventas de accesorios a productos de alto volumen como laptops: el impulsar ventas "attach" de artículos con un alto porcentaje de margen, como estuches, ratones y otros accesorios puede agregar ingresos significativos y "margen de dinero" a la venta y esto aumentará el margen mezclado.

Otro factor crucial importante para la mezcla de los márgenes de distribuidores son sus políticas de administración de ventas. En la mayoría de distribuidores, los equipos de ventas tendrán un conjunto de descuentos discrecionales que se pueden aplicar en base al tamaño del pedido, lealtad del cliente o potencial de su gasto. Los equipos de ventas utilizarán estos descuentos completamente para maximizar ventas, pero potencialmente regalarán descuentos de 1% o 2% sin estar conscientes de la magnitud del impacto que sus descuentos pueden tener: en un distribuidor típico de línea amplia que está logrando márgenes netos cercanos al 1%, ¡están efectivamente regalando la ganancia neta total!

Desde la perspectiva de un fabricante, lo que cuenta aquí es cómo usted puede afectar este margen mezclado. ¿Su portafolio de productos mejora o diluye el margen mezclado? ¿Cuáles de sus productos entregan el mayor % de margen bruto y cuáles entregan el mayor "margen de dinero"? ¿Mejorarán el margen mezclado los nuevos productos que está introduciendo?


ProductoPrecio de

VentaPrecio de

CostoMargenBruto

Gananciabruta /unidad

Volumen Ingreso deVentas

Gananciabruta

A $500 $450 10.0% $50 100 $50,000 $5,000

B $400 $352 12.0% $48 50 $20,000 $2,400

C $350 $322 8.0% $28 200 $70,000 $5,600

D $300 $279 7.0% $21 500 $150,000 $10,500

E $180 $168 7.0% $12 950 $171,000 $11,400

Total 7.6% $461,000 $34,900

Ejemplo de Cálculo del Margen de Mezclado


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Márgenes – de Brutos a ContribuciónEl Margen Bruto es una medida cruda de desempeño, la cual no toma en cuenta el rango de actividades de marketing y de ventas requeridas para vender diferentes marcas de productos, o el fondeo y la inversión que cada fabricante puede proporcionarle al distribuidor. Igualmente, existen algunos costos para un distribuidor sobre los cuales los fabricantes no tienen ninguna influencia y que podrían generar comparaciones injustas/inexactas a nivel del Margen Neto. Por lo tanto, es importante cuantificar el margen/ganancia "ajustado" o la "contribución" para obtener una fotografía precisa de la rentabilidad relativa de fabricantes, productos y clientes (vea la gráfica a continuación).

Todos los distribuidores tendrán diferentes formas de calcular este Margen de Contribución y de hecho algunos formularán

series de Márgenes de Contribución, trabajando sobre el estado de resultados para incluir factores, costos y ahorros adicionales (vea el estado de contribución de Ejemplo). Para algunos, los costos de financiamiento estarían excluidos de este cálculo, aunque las diferencias entre los Términos y Condiciones de fabricantes y de clientes claramente tendrán una influencia sobre los costos de financiamiento.

Esta fotografía del margen de contribución es esencial para el análisis de distribuidores en los portafolios de productos de los fabricantes y en los portafolios de clientes. Un análisis detallado de la contribución de clientes puede cambiar completamente la perspectiva del negocio, como lo muestra el ejemplo de la siguiente página.


Margen de Contribución %

Margen brutodel Cliente

Contribución del Cliente

Costo de servir

Costos asociados a ventas

Costos asociados a inventario

Costos asociados a marketing

Costos asociados a logística

Costos asociados a transacciones

Costos asociados a finanzas

% de Margen de Contribución

Ventas – Costo de ventas – Costos variables Ventas

X 100% de Margen de Contribución =


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Algunos distribuidores buscarán completar la fotografía asignando todos sus costos – variables y fijos – al fabricante para llegar a un valor de Ganancia Neta para cada fabricante y/o cliente (Vea el análisis de rentabilidad de ejemplo).

Aun cuando esto puede ser informativo para el distribuidor, es importante reconocer que los resultados dependen completamente del fundamento para asignar costos fijos a fabricantes y a clientes. Como tal, esta métrica puede no ser de ayuda a fabricantes, particularmente debido a que muchos de estos costos fijos estarán fuera de la influencia del fabricante.

Contribución NegativaUn distribuidor nacional de TI más pequeño fue altamente exitoso en términos de ventas, pero estaba teniendo problemas para obtener una ganancia operativa, con el flujo de efectivo cayendo al punto de poner el negocio en riesgo.

Analizando la ganancia de contribución por cliente, encontró que el cliente más grande del distribuidor – más de 25% de sus ventas – estaba efectuando una contribución negativa: ¡efectivamente, el distribuidor estaba pagando por el privilegio de servirle al cliente! Examinando los factores cruciales de costos, el equipo gerencial del distribuidor observó que una combinación de los términos de crédito extendidos, múltiples puntos hacia donde los productos se tenián que embarcar y el extenso soporte de pre ventas estaban afectando negativamente a la contribución.

Se le invitó al cliente a modificar sus exigencias o aceptar que debería pagar por éstas – una solicitud que el cliente rechazó. El equipo gerencial tomó la difícil decisión de terminar su relación comercial con el cliente, enfocando al personal de ventas, a la gerencia y a otros recursos a atender a clientes más rentables y a encontrar nuevos clientes. En meses, la rentabilidad y la situación del efectivo mejoraron.

En un plazo de seis meses, el cliente que fue terminado regresó, solicitando el suministro de un portafolio de productos bajo los nuevos términos y que tuvo problemas para obtener con otros, eventualmente convirtiéndose en uno de los clientes más rentables en el portafolio.

Ejemplo de un Estado de Contribución

Ingresos- Costo de Ventas I= Ganancia bruta I Bonos a clientes Descuento en efectivo a clientes Intereses sobre clientes- Costo de Ventas II= Ganancia bruta II- Intereses sobre fabricantes- Depreciación de inventario- Costo de ventas III= Ganancia bruta III

Costos

- Logística- Adquisiciones- Producción= Contribución I

- Marketing Costos de marketing Ingresos de marketing= Contribución II

- Ventas- Contabilidad- Organización- EDP- Personal- Administración interna= Contribución III

175,149166,651

8,499184783

979168,596

6,553- 1,512

- 379166,705

8,444

1,319890

1,4734,762

- 343705

- 1,0485,105

1,6576231

152170222

2,811

Ejemplo del Análisis deRentabilidad de un Cliente

Ingresos 156,115Costo de Bienes Vendidos 145,194Ganancia Bruta 10,921 7.0%Costos de transporte 712Selección y embalaje 1,203Costo de financiar la 1,013cuenta por cobrar Bonificaciones otorgadas 1,354Comisiones pagadas 545Otros costos variables 216Ganancia de Contribución 1 5,878 3.8%Asignación de 1,613costos directosGanancia de Contribución 2 4,266 2.7%Asignación de 1,955costos indirectosGanancia Bruta 2,310 1.5%


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SG&A Que Controla

Distribuidores de TI administraron exitosamente gastos durante la recesión económica – reduciendo SG&A como porcentaje de ventas en 20 puntos base en 2010 y en 140 desde 2002.

Fuente: GTDC

4.0%

4.5%

5.0%

5.5%

6.0%

6.5%

7.0%

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Márgenes Operativos y NetosEl margen de contribución toma en cuenta los costos variables en la estructura de costos, dejando los costos fijos – los costos que no varían directamente con el volumen de unidades. Claramente, estos necesitan ser menores que la ganancia de contribución si el negocio va a realizar una ganancia neta. Los costos fijos tienden a estar relacionados a elementos de infraestructura como bodegas, anaqueles de almacenamiento, sistemas de TI, centros de llamadas y nómina.

Los distribuidores dan seguimiento al costo total y a los elementos individuales del mismo como porcentaje de ventas, con la expectativa de que este porcentaje se reducirá a lo largo del tiempo, conforme el negocio crezca y logre economías de escala. Sin embargo, es importante reconocer que la caída rápida en los precios de venta promedio en la industria de tecnología significa que para mantener o crecer sus ingresos, los distribuidores de tecnología necesitan ciclar volúmenes significativamente más grandes de productos a través de sus negocios, lo cual a su vez, pone a sus infraestructuras – y por lo tanto a sus estructuras de costos – bajo presión. Más unidades significarán más pedidos, más selección y empaquetado, más facturación y administración, pero para la misma cantidad de ingresos. En consecuencia, dos mediciones clave a las cuales

los distribuidores dan seguimiento cuidadoso son el tamaño promedio de los pedidos y el costo promedio de procesar un pedido. Las opciones de mejorar estas medidas incluyen efectuar “upsell” a clientes hacia artículos de mayor costo y “cross-sell” productos adicionales, en ambos casos generando ingresos y ganancias brutas más altas en la misma transacción … y con el mismo costo de transacción.

El otro enfoque para mejorar la eficiencia de costos en el modelo del distribuidor es invertir en automatización y buscar mayor eficiencia a través de escala. En ambos casos, existe la ley de rendimiento decreciente, en donde una vez que se hayan efectuado las inversiones mayores y se hayan asegurado las eficiencias, las inversiones adicionales frecuentemente no generarán suficiente eficiencia adicional relativa a su costo.

La mayoría de los distribuidores líderes de TI ya han pasado a través de varios ciclos de inversión en automatización y sus estructuras de costos son tan eficientes como las de distribución en cualquier otra industria – frecuentemente más aún. Esta inversión ha pagado dividendos para todas las partes de la industria a lo largo de la reciente recesión, como lo demuestran los benchmarks de GTDC.


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Una vez que se deducen los costos fijos, nos quedamos con una indicación del nivel general de ganancias obtenidas por el negocio. Aún aquí, al igual que con los márgenes brutos, es importante ser claros acerca de cuál margen neto está siendo utilizado: existen ciertas líneas de ganancias incluidas en el estado de resultados que se pueden utilizar para calcular el margen neto (margen operativo, margen neto antes de impuestos, margen neto después de impuestos), bastante distintas de las variaciones en terminología (ganancias, ingresos, etc.).

En nuestro ejemplo de DistiCo, el margen operativo es $56m / $19,316m = 0.28% y el margen neto es $44m / $19,316m = 0.23%.

Esto muestra que DistiCo está operando cerca del punto de equilibrio financiero; esto es, el volumen que está pasando a través del negocio está generando solamente la ganancia bruta suficiente para cubrir los gastos generales o, en forma más precisa, solamente el margen de contribución suficiente para cubrir los costos fijos. Visto en forma aislada, esto no es bueno.

El problema más pequeño en operaciones, o aún en un cambio en tasas de interés, puede llevar al negocio a una pérdida. Con los gastos generales en distribución relativamente bajos, existe muy poco espacio para reducirlos para aumentar las ganancias, por lo cual las únicas estrategias reales son mejorar los márgenes y el crecimiento en ventas. Desde luego, con historial podríamos considerar que cualquier ganancia para DistiCo constituye una buena noticia, si el negocio ha estado perdiendo dinero durante años.

Típicamente, los equipos gerenciales internos de su distribuidor se enfocarán en el margen operativo, ya que excluye los costos de interés, impulsados por una estructura de capital para el negocio que está fuera de su control. A un nivel ejecutivo, el enfoque podría estar más en el margen neto antes de impuestos, lo cual permite la comparación de desempeño con los competidores y con los benchmarks de industria y también, en forma importante, toma en cuenta cambios en las tasas de interés y en el costo de capital (para lo que es un negocio intensivo en capital).


% de Margen Operativo

Ventas – Costo de ventas – costos generales Ventas

X 100% de Margen Operativo =

% de Margen Neto

Ventas – Costo de ventas – costos generales - Interés Ventas

X 100% de Margen Neto =


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El capital de trabajo es el capital requerido para fondear el ciclo de efectivo a efectivo en su distribuidor; esto es, el tiempo que transcurre desde el punto en donde el efectivo abandona el negocio para comprar productos de fabricantes hasta el punto en el cual los clientes pagan la factura de los productos después de cualquier plazo de crédito que les haya sido otorgado. El administrar los tres componentes del capital de trabajo – inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar – es de suma importancia para un distribuidor y el énfasis total es sobre la

velocidad. Qué tan rápidamente el capital de trabajo se puede convertir de regreso a efectivo determina cuánto capital se requiere, por lo cual la medición en esta área se enfoca en convertir cantidades financieras en días: cuantos días el fabricante le otorga de plazo al distribuidor para pagar los productos, cuantos días los productos estarán en inventario y cuantos días les tomará a los clientes liquidar sus deudas. El conjuntar todos estos elementos determina cuánto tiempo le toma al distribuidor ciclar su efectivo a través del negocio.

Capital de Trabajo

El administrar los tres componentes del capital de trabajo – inventario, cuentas por cobrar y cuentas por pagar – es de suma importancia para distribuidores. ¿Opera con una apreciación completa de estos elementos y la forma en la cual sus decisiones de negocios los impactan?

El Ciclo de Capital de Trabajo

Adquirir Productos

Vender Productos Almacenar Productos

Vender con los términosde crédito del cliente –

cobrar efectivo alvencimiento

Ej. 43 días DSO

Comprar con los términosde crédito del fabricante –

pagar efectivo cuandose le requiera

Ej. 46 días DPO

Mantener suficiente inventario para enfrentarfluctuaciones en la demanda y para cubrir el tiempo

que el fabricante requiere para surtir pedidos

Ej. 31 días DIO

Capital detrabajoEj. 34días


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Crédito de fabricantesTomando cada elemento a su vez, el tiempo que transcurre para pagarle a los fabricantes se denomina días de pago pendientes (DPO - days payable outstanding) o en ocasiones "días de proveedor" o días de "acreedor". Muestra las cuentas por pagar como una proporción del costo de los bienes y expresadas como una fracción del año.

Para nuestro distribuidor DistiCo de ejemplo, el DPO es $1,550m/$18,308m x 365 = 31 días

¿Qué quiere decir esto? Hace sentido contestar la pregunta comparando este número con los términos estándar de fabricantes y con el número para periodos previos. En el primer caso, se muestra que el DPO está bastante cercano a los términos de pago estándar del fabricante, aunque debemos tener en mente que este es un número mezclado de un rango de fabricantes, algunos de los cuales podrían estar ofreciendo términos más largos y otros descuentos atractivos por pago anticipado. Adicionalmente, pueden existir variaciones regionales y de país en los términos de pago. En el segundo caso, no tenemos un valor previo para evaluar la tendencia, pero si existiera algún cambio repentino en el DPO, sería muy importante entender los motivos.

InventarioUna vez que los productos se adquieren, ingresan en el inventario del distribuidor esperando ser vendidos a clientes. El tiempo que pasan en inventario se conoce como días de inventario o días de inventario pendientes (DIO - days inventory outstanding) y se calculan en forma similar.

Note que se utiliza el Costo de Ventas, ya que el inventario y el costo de ventas se valoran a costo. Para nuestro distribuidor DistiCo de ejemplo, el valor de días de inventario es $1,408m/$18,308m x 365 = 28 días

Esto significa que, en promedio, el inventario está pasando un poco menos de un mes en la bodega. ¿Es esto bueno o malo?

Primero, es importante recordar que el distribuidor está manteniendo el inventario para ser capaz de ofrecer disponibilidad cuando el cliente la requiera – si los días de inventario son demasiado bajos, arriesga a quedarse sin inventario y por ende, deberá absorber el costo de un pedido pendiente o de una venta perdida. Si el suministro es estable y el producto se puede obtener del fabricante en unos cuantos días después de colocar un pedido, el distribuidor solo requiere tener suficiente inventario para cubrir ventas en el periodo entre el pedido y la entrega – además de tener un colchón de seguridad.

Capital de Trabajo

Descuentos Por Pronto Pago

Muchos fabricantes ofrecerán a los distribuidores incentivos para pagar anticipadamente, con términos como “2 por ciento 15, neto 45” proporcionando un descuento adicional de 2% si se paga en un plazo de 15 días. A primera vista, esto luce atractivo: 2% por pagar 30 días anticipadamente equivale a una tasa de interés de 24.3% (2% x 365/30). Sin embargo, los distribuidores también observarán otros dos factores: el mercado y el capital de trabajo.

En términos de mercado, si todos los competidores están tomando este descuento y lo están integrando en sus precios, puede ser efectivamente un descuento comercial: el distribuidor realmente no tiene ninguna elección si desea continuar siendo competitivo y por lo tanto, toma el descuento y lo integra en su margen bruto.

En términos del capital de trabajo, el pagar anticipadamente elimina 30 días de capital de trabajo del negocio, lo cual puede tener un costo mucho más alto: el distribuidor está limitando ventas en su negocio por 30 días equivalentes de comercialización.

Suponiendo $3.65m de ventas con este fabricante, el factor crítico será el margen de contribución:

Con un margen de contribución de 10%, entonces los 30 días venta es una ganancia de contribución de $30,000 ($3.65m x 30/365 x 10%). Compare esto con el valor del descuento por pago anticipado de $65,700 ($3.65 x 90% x 2%) y el pago anticipado tiene sentido.

Con un margen de contribución de 20%, los 30 días de ventas no realizadas son $60,000 de ganancia de contribución versus un valor por pago anticipado de $58,400 ($3.65m x 80% x 2%), por lo cual las ventas no realizadas valen más.

DPO (Días de Pago Pendientes)

Cuentas por PagarCosto de Ventas

X 365 díasDPO =

DIO (Días de Inventario Pendientes)

InventarioCosto de Ventas

X 365 díasDIO =


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Sin embargo, ya que la ruptura de carga también es un valor clave para fabricantes, desearán embarcar a granel, lo cual para artículos que no se desplazan tan rápido, inflará los niveles de inventario en el distribuidor. También, es claro que el inventario estará influenciado por la naturaleza y la geografía de los mercados en los cuales opera cada distribuidor, teniendo los distribuidores que están más alejados de las bodegas de los fabricantes y en mercados con una infraestructura menos desarrollada que integrar una cadena de abastecimiento más larga y posiblemente, más volátil.

Segundo, este valor es un promedio, lo cual puede ocultar una amplia gama de diferentes niveles de inventario. Los distribuidores de TI utilizan sistemas sofisticados para equiparar inventarios a volúmenes vendidos (ritmo normal de operación/ritmo de ventas), fluctuaciones en la demanda, cantidades mínimas por pedido y confiabilidad del suministro.

También clasificarán productos en bandas; por ejemplo, de A a E, en donde A denota productos que se desplazan rápidamente con suministro frecuente, mientras que E denota artículos, como partes y refacciones de servicio que se colocan en inventario como un servicio para los clientes. En la rápidamente cambiante industria de TI, esto claramente presenta algunos desafíos importantes en equiparar ciclos de vida de productos a bandas y a niveles de inventario. Una vez más, en lo referente a inventario, aplica la regla de Pareto de 80:20, lo cual significa que la mayor parte del inventario se compone del 80% de productos que son responsables del 20% de las ventas, una situación fomentada por los fabricantes que ofrecen un rango completo de posibilidades de inventario.

Crédito a clientesUna vez que los productos se venden a clientes, abandonan el inventario. Para una venta en efectivo, eso sería el final del ciclo, pero ya que un rol clave del canal de distribución de TI es el suministro de crédito, la mayoría de las ventas generan un balance de cuentas por cobrar. El tiempo que los clientes toman para pagar esta deuda se denomina días de ventas pendientes (DSO - days sales outstanding) o “días de cliente” o “días de deudor”. El cálculo muestra el balance promedio de cuentas por cobrar como una proporción de ventas, expresada como una fracción del año.

En contraste con DPO y DIO, las cuentas por cobrar y las ventas se valoran a precios de venta (no a costo de ventas). Para DistiCo, el DSO es $1,897m/$19,316m x 365 = 36 días. Entonces, en promedio, los clientes de DistiCo están tomando un poco más de 5 semanas para pagar por sus productos. Al igual que con el DPO, podemos comparar este número con los

términos de crédito estándar del distribuidor, con valores previos y hacer un benchmark en contra de otros distribuidores (comparables) en el mercado. También, una vez más, este valor es un promedio, por lo cual es importante entender cómo está compuesto: diferentes clientes o conjuntos de clientes pueden tener diferentes términos.

Aquí también es importante reconocer que, cuando los fabricantes solicitan e incentivan a los distribuidores para que desarrollen mercados y segmentos específicos, esto puede tener una influencia importante sobre el DSO: diferentes países tienen diferentes términos estándar y diferentes culturas de negocios en relación a adherirse a términos; los revendedores que le proporcionan servicio al gobierno y al sector público típicamente requerirán plazos más largos, ya que ellos mismos estarán esperando más tiempo para recibir sus pagos por proyectos; ¡y cualquier distribuidor que le da servicio al mercado de minoristas podrá compartir algunas de las historias de horror alrededor de DSO!

Ciclo del capital de trabajoColocando éstos tres elementos juntos nos da los días de capital de trabajo: DIO + DSO – DPO. En el caso de DistiCo, esto significa un ciclo de capital de trabajo de 28 + 26 – 31 = 33 días. En otras palabras, le toma un poco más de un mes a DistiCo ciclar su efectivo a través del capital de trabajo y de regreso a efectivo. Otra forma de pensar acerca de esto es qué tan frecuentemente DistiCo le da vuelta a su capitán de trabajo en un año – su rotación del capital de trabajo.

Mientras más rápido rote el capital de trabajo, menos efectivo se requerirá para financiar la operación del negocio. Como muestra el ejemplo de ¡"Efectivo gratis!" a continuación, pequeñas mejoras en cada elemento de la ecuación del capital de trabajo pueden conducir a cambios significativos en la eficiencia del negocio y reducir el efectivo que se requiere para financiarlo.

En algunos casos – raros para distribuidores de TI – los días de capital de trabajo pueden ser negativos; por ejemplo, DIO de 25 + DSO de 35 – DPO de 75 = días de capital de trabajo de menos 15. El distribuidor se pudo haber enfocado en productos de rápido desplazamiento, evitó clientes malos y negoció términos extendidos con sus fabricantes. ¿Qué quiere decir esto? Esto quiere decir que el distribuidor tiene 15 días de ventas de efectivo en el negocio – un "fondo de caja" que puede ganar intereses, lo cual a su vez puede aumentar las ganancias o ser integrado en los precios para ganar más negocios.

Sin embargo, más típicamente, existen elementos adicionales que necesitan ser integrados en el requerimiento y en el ciclo del

Capital de Trabajo

DSO (Días de Ventas Pendientes)

Cuentas por CobrarVentas

X 365 díasDSO =

Rotación del capital de trabajo

365 díasDías de capital de trabajo

Rotación del capital de trabajo =


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capital de trabajo del distribuidor: los fabricantes pueden correr promociones o campañas de marketing en donde se espera que distribuidor anticipe fondos en representación de los fabricantes, antes de que se le regresen posteriormente. Igualmente, las bonificaciones y las notas de débito de los fabricantes también absorben efectivo adicional y hacen más lento el ciclo.

¿Qué significa esto para los fabricantes?Como lo hemos visto, el capital es vital para los distribuidores y su elemento operacional más importante es el capital de trabajo. Por lo tanto, los fabricantes deben entender el impacto de sus propuestas de valor sobre el negocio de los distribuidores, no tan sólo en términos de rentabilidad pero también en términos de cada uno de los elementos del capital de trabajo. Más allá de los términos estándar y de las prácticas de negocios (descuentos

por pago anticipado, requerimientos de un rango de inventarios, bonificaciones, etc.), es importante reconocer que aún dentro de un solo portafolio de fabricante, la elección de mercados de enfoque, categorías y clientes pueden crear diferencias importantes en el modelo de negocios. El solicitarle a un distribuidor apoyo para un mercado en desarrollo con una larga y no confiable cadena de abastecimiento, atendiendo a revendedores que dan servicio a proyectos gubernamentales que incorporan conjuntos complejos de productos probablemente traerá desafíos muy diferentes – y un perfil muy diferente de capital de trabajo – que solicitarle el apoyo para un mercado maduro, cercano a su centro de distribución, vendiendo productos que se desplazan a ritmos normales de operación a través de revendedores que pagan de acuerdo a los términos de crédito convenidos.

Capital de Trabajo

Las Reducciones en la Capital de Trabajo Liberar Efectivo

Componente del Capital de Trabajo Días

Punto de Inicio Perfil mejorado Mejoras

Días Valor $ Días Valor $ Días Valor $

Inventario DIO 40 2.08m 35 1.82m -5 0.26m

Cuentaspor cobrar DSO 45 2.47m 40 2.19m -5 0.28m

Cuentas por pagar DPO -25 -1.30m -30 -1.56m -5 0.74m

Días de CT 60 3.25m 45 2.45m -15 0.8m

Rotación del CT 6 veces al año 8 veces al año

¡Efectivo gratis!En este ejemplo, nuestro distribuidor tiene ventas de $20m y un costo de ventas de $19m. Al mejorar cada elemento del capital de trabajo por 5 días, podemos reducir el efectivo requerido en cerca de 40% (de $3.25m a $2.45m), liberando hasta $0.8m de efectivo para reinvertirlo en adquirir productos.

Aún más significativo es que este efectivo se puede pasar a través del nuevo y más eficiente negocio ocho veces al año, representando un potencial para ventas adicionales de $0.8m x 8 = $6.4m, una tasa de crecimiento superior al 30%.


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Márgenes – Brutos, de Contribución, Operativos, o Netos – todas son medidas del Retorno sobre Ventas. Dada la naturaleza intensiva en capital del negocio de distribución, es esencial entender cómo los fabricantes contribuyen a la dinámica del capital – y en particular al capital de trabajo – de un distribuidor. Como primer paso más allá de la rentabilidad, es importante entender cómo el desempeño en la rotación del inventario de los productos de un fabricante puede complementar sus márgenes. La medición del Retorno del Margen Bruto sobre la Inversión en Inventario (GMROII - Gross Margin Return On Inventory Investment) incluye el Margen Bruto y la rotación del Inventario y de esa manera permiten una comparación de productos que pueden tener un rango de características de margen y de rotación. Cuando los márgenes de contribución están

Mediciones de Productividad

¿Están las estrellas alineadas a su favor? Ahonde en los aspectos positivos y negativos de este tema en base al portafolio de productos que ofrece y en donde encajan desde el punto de vista de distribución: ¿Ganadores, Generadores de Tráfico, de Alto Potencial, o Perdedores?

GMROII (Retorno del Margen Bruto sobre la Inversión en Inventario)

Ganancia bruta

Inventario= X

“Margen” X “Vuelta”

GMROII = Ganancia bruta

Ventas

Ventas

Inventario

CMROII (Retorno del Margen de Contribución sobre la Inversión en Inventario)

Ganancia de contribución

Inventario= X

“Margen” X “Vuelta”

CMROII = Contribution profit

Ventas

Ventas

Inventario

disponibles, el CMROII equivalente para contribución puede integrar ambas contribuciones del fabricante para cubrir los costos fijos y la tasa de rotación de los productos del fabricante.

El análisis de GMROII/CMROII también se puede utilizar para generar una visión de portafolios del negocio o como parte del negocio: gráfica dando la dimensión de "Ganancia" en un eje y la dimensión de "Rotación" en el otro proporciona una riqueza de perspectivas en la forma en la cual diferentes fabricantes, categorías y SKUs se desempeñan… y como impulsan el desempeño general. Los productos se pueden categorizar y administrar en forma diferencial para optimizar el desempeño general. En el ejemplo, el desempeño de cada SKU se grafica en la matriz:


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Portafolio de Productos Perfilada en Condiciones de "Ganar" y "Turn" Características

Alto Potencial Ganadores

Perdedores Generadores de Tráfico

% d

e M

arge

n de

con

trib

ució

n %

Volumen $

10

12

14

16

18

20

0

2

4

6

8

300,000 0 100,000 200,000 600,000 400,000 500,000

• Los Ganadores son SKUs de alto margen y con alta rotación. El foco es en establecer por qué se desempeñan tan bien y en mantener su desempeño

• Los Generadores de tráfico - productos con alta rotación pero baja contribución – tienden a ser marcas fuertes que los clientes compran en volumen, pero los cuales los distribuidores necesitan colocarles un precio agresivo para establecer un posicionamiento de precio y mantener su competitividad

• Los de Alto Potencial son los productos más interesantes, ya que tienen un potencial de contribución alto para pequeños incrementos en ventas. Algunos pueden ser productos al inicio en sus ciclos de vida, los cuales responderán en forma positiva a estímulos de ventas. Las oportunidades más grandes residen en conectar a los productos de alto potencial con los generadores de tráfico y un análisis de las tasas de conexión puede mostrar en donde se encuentran estas oportunidades (y el valor de conexión adicional)

• Los Perdedores son aquellos SKUs que reducen la contribución y que tienen una rotación lenta. Estos SKUs necesitan ser revisados en forma periódica y se debe tomar acción para responder a su pobre desempeño


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GMROWC (Retorno del Margen Bruto sobre el Capital de Trabajo)

Ganancia Bruta

Capital de Trabajo= X

Capital de Trabajo = Inventario + Cuentas por Cobrar – Cuentas por Pagar

GMROWC = Ganancia Bruta

Ventas

Ventas

Capital de Trabajo

CMROWC (Retorno del Margen de Contribución sobre el Capital de Trabajo)

Ganancia de Contribución

Capital de Trabajo= XCMROWC =

Ganancia de Contribución

Ventas

Ventas

Capital de trabajo

El agregar a esta ecuación el efecto de los términos de pago de un fabricante (y potencialmente también reflejar a algunos clientes de mejor calidad que pagan más rápidamente y que los trae el fabricante) asegura una visión del Retorno del Margen Bruto sobre el Capital de Trabajo (GMROWC - Gross Margin Return on Working Capital); esto es, cuántos dólares de Ganancia Bruta se generan por cada $1 dólar invertido en capital de trabajo. Esta es la mejor medida general para gerentes de productos y de categorías, ya que normalmente está disponible fácilmente e integra la mayoría de los elementos económicos importantes.

Yendo un paso más allá, el utilizar cualquier nivel de margen de contribución que esté disponible puede permitir medir el Retorno del Margen de Contribución sobre el Capital de Trabajo – probablemente la mejor guía en relación a la rentabilidad de productos o del fabricante, ya que integra todas las dimensiones de su desempeño económico.

Algunos distribuidores trabajarán para llevar su análisis de fabricantes aún más allá – en última instancia al Retorno de la Ganancia Neta después de Impuestos sobre el Capital de Trabajo, ya que esto también captura la medida en la cual el fabricante está contribuyendo para cubrir sus costos fijos. Como se mencionó anteriormente, dicho análisis presenta dos desafíos importantes:

• la base de asignación – o “clave” – para los costos fijos a través de fabricantes (o hasta clientes). Esta clave es difícil de definir: varía por tipo de costo, es difícil ponerse de acuerdo sobre ésta y siempre está abierta a ser desafiada

• el grado de control que un fabricante tiene sobre los factores cruciales disminuye significativamente una vez que el análisis va más allá de la contribución: como todas las métricas, si estamos buscando mejorar, siempre es mejor limitar la medición a elementos sobre los cuales el fabricante pueda realmente influir.


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Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para medir su propio negocio y la contribución de fabricantes hacia su desempeño. La forma como categorizan estas mediciones varía de distribuidor a distribuidor, lo cual puede ser confuso y por lo tanto, es esencial aclarar la forma en la cual cada distribuidor está calculando cada proporción.

Las proporciones clave de las cuales se deberá estar consciente son las siguientes:

RONA (Return on Net Assets – Retorno sobre Activos Netos) mide el retorno sobre los activos empleados en el negocio y por lo tanto, es útil al comparar unidades de negocios, subsidiarias, o divisiones del distribuidor.

Mediciones de Sustentabilidad

Los distribuidores utilizan ciertas métricas de alto nivel para medir su propio negocio y la contribución de fabricantes hacia su desempeño. ¿En dónde se coloca usted en la mezcla? ¿Conoce las formulas del éxito y cómo le pueden otorgar resultados más idóneos?

RONA (Retorno sobre Activos Netos)

Ganancia Operativa

Efectivo + Capital de Trabajo + Activos Fijos RONA =

ROCE (Return on Capital Employed – Retorno sobre el Capital Empleado) mide el retorno de todo el capital empleado en el negocio y por lo tanto, se utiliza por inversionistas para comparar las inversiones en el distribuidor con otras oportunidades.

ROIC (Return on Invested Capital – Retorno sobre el Capital Invertido) es visto por algunos de los distribuidores más importantes como una medida más precisa para la administración de objetivos e incentivos. ROIC se enfoca en los componentes operativos del modelo de negocios y los relaciona a la porción relevante de los fondos de los accionistas. Note que la línea superior es Ganancia Operativa Neta después de Impuestos, pero debe ser sin el interés deducido.

ROCE (Retorno sobre el Capital Empleado)

Ganancia Operativa Neta Después de Impuestos

Activos totales – Pasivos no financieros ROCE =

ROIC (Retorno sobre el Capital Invertido)

Ganancia Operativa Después de Impuestos

Capital InvertidoROIC =

Ganancia Neta Después de Impuestos + Interés

Activos totales – Exceso de efectivo - Pasivos no financieros=


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VC (Creación de Valor)

VC = Ganancia Operativa Después de Impuestos – (Capital Invertido X WACC)

Creación de Valor – también se conoce como Ganancia Económica o Valor Añadido Económico (Economic Value Add - EVA) – reconoce que la tarea de los equipos gerenciales no es tan sólo producir una ganancia, pero producir una ganancia en exceso del costo del capital que utilizaron para producir una ganancia. Al agregar el costo del capital (técnicamente, el Promedio Ponderado del Costo de Capital [Weighted Average Cost of Capital - WACC]) a la ecuación, es posible establecer un valor en dólares, lo cual es más intuitivo que un porcentaje y puede reflejar la escala del negocio.

También es posible construir un mapa del modelo de negocios de un distribuidor en la forma de un "árbol" VC, mostrando como los

cambios al modelo tienen un impacto en los niveles superiores del árbol para impactar el Valor Creado o Destruido. Como ejemplo, la gráfica muestra desempeño de nuestro distribuidor, DistiCo, con las cifras inferiores para cada métrica mostrando los valores del Año 1 y con las cifras superiores mostrando los valores del Año 2.

El último punto a notar con estas medidas más sofisticadas es que un fabricante solamente tiene influencia sobre un número limitado de componentes dentro del negocio del distribuidor. En realidad, un análisis completo de CMROWC cubre la mayoría de las formas tangibles en las cuales los fabricantes pueden influenciar estas métricas.

Diferentes Medidas Para los Distintos Grupos de Interés

Medida Utilizada para Utilizada por

Precio de la Acción/Ganancia por Acción (EPS) Valorando el negocio y evaluando prospectos futuros Accionistas actuales y

prospectivos

Creación de Valor y ROCE

Evaluando el desempeño del negocio como una inversión Inversionistas

RONA

Evaluando el desempeño operacional de una Unidad, Subsidiaria, o División del Negocio (que tiene un conjunto discreto de Activos) Alta Gerencia

ROIC

Medición más precisa para establecer objetivos e incentivos: se enfoca en los componentes operacionales del modelo de negocios y en la porción relevante de los fondos de los accionistas

Alta Gerencia y Gerentes Operativos

CMROWC Cuando se dimensiona* correctamente, debe incluir todos los aspectos de desempeño que un fabricante puede influenciar en su contribución al ROIC

Gerentes Operativos,Gerentes de Producto y Fabricantes

*Todas las métricas Están vinculadas en forma cercana y se pueden calcular en formas diferentes que las que aquí se establecen.Deben responsabilizar a las personas por las partes del modelo de negocios que pueden influenciar.


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Un Disti Co Ejemplo de Cómo Modelo de Negocio Cambios Impacto Creación de Valor

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

Año 2Año 1

13.505781

Creación de Valor

Ganancia Operativa Neta Después de

Impuestos

Ganancia Operativa

Retorno sobre el capital invertido Capital Invertido WACC

Exceso de efectivo y pasivos

no �nancieros

EfectivoActivos Fijos

Activos Totales

EfectivoGastos GeneralesGanancia Bruta

Ingresos Costo de Bienes Vendidos

GMROII

GMROWC

Inventario

Cuentas por Cobrar

Cuentas por Pagar

Capital de Trabajo

Cuentas por Pagar

Otros Pasivos Corrientes


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Financiamiento interno del crecimientoDesde la perspectiva de un fabricante, es importante entender que tan bien los distribuidores en el canal pueden financiar el crecimiento: si evaluar la capacidad del canal para crecer el negocio del fabricante, o entender lo que el fabricante puede hacer para mejorar su contribución al crecimiento del distribuidor. Existe una forma sencilla de cuantificar como el tamaño, la rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo de un negocio pueden determinar cuánto crecimiento puede financiar un distribuidor con sus propios recursos.

Esta capacidad de crecimiento potencial se puede calcular como se muestra en la fórmula a continuación.

En otras palabras, el máximo crecimiento se puede lograr si un distribuidor aplica todas las ganancias que genera para fondear un aumento en el capital de trabajo, lo cual a su vez apoya un aumento en ventas.

Más allá de este crecimiento, el distribuidor – como cualquier otro negocio – está obligado a buscar otras fuentes de capital: sus propias reservas y efectivo (finito) o capital externo (en conjunto con las limitantes y el escrutinio asociados). La alternativa es, desde luego, soporte adicional de los fabricantes: deben estar buscando formas en las cuales puedan contribuir a una mejora en la rentabilidad neta y/o a una mejora en la rotación del capital de trabajo. Por lo tanto, una asociación efectiva para el crecimiento está basada en un enfoque de ganar-ganar, en donde las ganancias incrementales se comparten entre los socios.

Claramente, los fabricantes que entregan Márgenes de Contribución mejores que el promedio y Capital de Trabajo mejor que el promedio son contribuyentes netos a la capacidad de crecimiento; esto es, un "motor de crecimiento" relativo a sus competidores y serán vistos más favorablemente.

Economías de escala – crecimiento y cambios escalonados en costosOtra dimensión del crecimiento son las economías de escala que un distribuidor puede asegurar a través del crecimiento, lo cual permite que los costos fijos se distribuyan sobre un volumen más grande de negocios. Como se resaltó en la sección de márgenes, muchos de los costos de un distribuidor son costos fijos – lo cual se puede describir en forma más precisa como costos “escalonados”: conforme las inversiones en capacidad adicional se efectúan,

Administrando el Crecimiento

Es un problema positivo, en caso de que se tenga – ¿ya lo tiene o desea tenerlo? Enfóquese en una forma sencilla de cuantificar cómo el tamaño, la rentabilidad y la eficiencia del capital de trabajo pueden determinar cuánto crecimiento puede financiar un distribuidor con sus propios recursos.

estos costos aumentan en escalones. La clave para realizar economías de escala es asegurar que la capacidad esté siendo utilizada completamente antes de incurrir en costos para aumentarla.

Compare las siguientes dos gráficas, las cuales – en una fotografía simplificada del negocio de un distribuidor real – grafican aumentos constantes en volumen y aumentos tersos en contribución con aumentos escalonados en costos fijos.

En la primera gráfica, el equipo gerencial del distribuidor tiene un negocio que fluctúa alrededor del punto de equilibrio: cada vez que se vuelve rentable en un período, la gerencia invierte en un aumento en capacidad, trayendo el negocio de regreso a una pérdida.

En la segunda gráfica, el equipo gerencial opera una estrategia de inversión demorada, esperando hasta después que el crecimiento en los ingresos haya aumentado la contribución antes de efectuar inversiones adicionales en capacidad. El resultado es que el distribuidor continúa siendo rentable – aunque sin duda ¡bajo estrés considerable al operar a máxima capacidad!

Tenga en mente que dichas inversiones en sistemas también pueden tener un impacto significativo sobre el ROIC: los sistemas de ventas pueden impulsar la productividad de los equipos de ventas, los sitios web con las marcas de los revendedores pueden atraer a nuevos clientes y aumentar ventas con clientes existentes, los sistemas automatizados de administración de bodegas y de inventarios pueden impulsar mayor rotación del inventario sin arriesgar a quedarse sin inventario, la automatización de facturación y cobranza puede mejorar el DSO, mientras que los sistemas de cuentas por pagar pueden asegurar que todas las notas de crédito se cubran, que el DPO se optimice y que las promociones se aprovechen en su totalidad.

Por lo tanto, para el equipo gerencial del distribuidor, el lograr hacer estas inversiones en el momento correcto puede ser la diferencia entre una ventaja competitiva mayor (demorada pero en el momento correcto) y una desventaja que puede durar años (la inversión se demoró demasiado tiempo).

% de Capacidad deCrecimiento Potencial% de Capacidad de Crecimiento Potencial =% de Margen Neto después de impuestos X

Rotación del Capital de Trabajo


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Administrando el Crecimiento

Perfil de ¿Cómo Margen de Contribución y Costos Fijos Interactuar Como Aumentar las Ventas

Volumen (unidades)

$

Costos fijos

Ventas

Contribución después decostos variables

Ganancias netas

Pérdidas netas

Perfil de ¿Cómo Margen de Contribución y Costos Fijos Interactuar con Inversión Diferido

Volumen (unidades)

$

Pérdidas netas

Costos fijos

Ventas

Contribución después decostos variables

Ganancias netas


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Esta guía básica ha investigado todos los aspectos de un modelo de negocios de un distribuidor, pero desde la perspectiva de un fabricante, la pregunta clave sería: “¿Cómo me ayuda todo esto a venderle más al distribuidor?”.

En primer lugar, en realidad usted está vendiendo a través del distribuidor; esto es, debe asegurar la aprobación del distribuidor para incluir sus productos en su portafolio y para fungir como una ruta al mercado para usted. Usted podría desear que el distribuidor efectúe algunas o todas las actividades enlistadas en la Sección 2 en su representación. Ciertamente usted querrá que el distribuidor se enfoque en sus productos y que activamente promueva su venta a través de cualquier combinación de acceso al mercado, educación, administración de producto, marketing, promoción y ventas competitivas que se requiera.

En segundo lugar, las ventas más exitosas operan a través de asociaciones, las cuales entregan resultados de ganar-ganar a ambas partes.

Entonces ¿cómo construye el caso de negocios?

Entienda la estrategia de su distribuidorLa planeación efectiva comienza con su cliente. Tómese el tiempo para entender sus objetivos de negocios, sus desafíos, sus puntos de dolor, sus debilidades y sus amenazas. La mayoría de los distribuidores están dispuestos a compartir sus objetivos y la estrategia mediante la cual planean lograrlos. El formular las preguntas correctas resaltará las áreas de oportunidad mutuas: clientes cambiando a la competencia, categorías que no entregan el crecimiento prometido, siguientes mercados en la lista de prioridades y, particularmente para asociados que cotizan en la bolsa de valores, métricas de negocios que están bajo presión.

Haga que su propuesta de valor sea relevanteHemos establecido que el negocio del distribuidor es acerca de ganancias y rotación del capital, del Retorno de Contribución sobre el Capital de Trabajo, del Retorno sobre el Capital Invertido, del Retorno sobre el Capital Empleado y de la Ganancia Económica. Es esencial que usted entienda como su

Cómo Vender a Distribuidores Como un Fabricante

Comience conociendo la estrategia de su distribuidor, su propuesta de valor y las métricas más importantes que evalúa en forma rutinaria. Vea ejemplos concluyentes que pueden aumentar el valor de su empresa en distribución y viceversa.

propuesta de valor encaja en esta fotografía. Las características de sus productos solamente son interesantes si generan una mayor demanda y mayores ventas a los clientes finales; su gasto de marketing para concientización y preferencia de marca sólo puede contar cuando se traduce en costos de ventas menores, ya que el producto se adquiere en lugar de ser vendido; usted puede ser capaz de proponer márgenes más altos sobre sus productos mediante la exclusividad o por vía de costos menores, fondeando recursos en el distribuidor; usted puede tener opciones para inventario en consignación y términos extendidos para cambiar completamente la ecuación del capital de trabajo; la única parte de su estrategia de canales que cuenta puede ser el hecho de que usted no tenga una fuerza directa de ventas compitiendo por el negocio. Puede ser necesario que todos estos elementos se incluyan en la propuesta de valor que usted entregue.

Encuentre cuáles de las medidas importan… y a quiénesA lo largo de esta guía, hemos visto cuantas variantes existen relacionadas a las métricas que importan, las etiquetas que utilizamos para éstas y los roles dentro de sus asociados de distribución que están enfocados y cuyo desempeño se mide por dichas métricas. Diferentes asociados se enfocan en diferentes métricas: su tarea es encontrar cuál de las métricas específicas son relevantes para sus asociados y cómo se calculan, para que usted pueda presentar su propuesta de valor y su caso de negocios con máxima ventaja.

El ejemplo la siguiente página muestra una tarjeta de calificación de distribuidor sencilla, ilustrando el rango de medidas operacionales utilizadas.


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Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo VarianzaPérdidas y Ganancias a Alto Nivel % % % Ingresos 100,000 105,000 104,000 -1.0% Suministros 25,000 25% 26,250 25% 24,000 23% -8.6% Otros 1 66,667 67% 70,000 67% 70,000 67% 0.0% Ganancia bruta 2,459 2.46% 2,886 2.75% 2,841 2.73% -1.6% Bonificaciones 875 0.87% 918 0.8% 1,915 1.84% 108.5% Ganancia bruta + 3,334 3.33% 4,891 4.66% 4,756 4.57% -2.8% Costos variables -792 -0.79% 100 0.00% -15 -0.01% - Margen de contribución 4,126 -0.79% 100 0.00% -15 -0.01% - Costos fijos asignados -792 -0.79% 100 0.00% -15 -0.01% - Margen neto -792 -0.79% 100 0.00% -15 -0.01% -

Capital de Trabajo Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo Varianza Deudores a fin de mes 40,000 43,000 41,500 -3.5% Días deudores promedio en mes 51 55 53 -3.6%

Balance de inventario a fin de mes 20,000 19,000 21,000 -0.3% Días de inventario promedio en mes 23 21 24 -0.3%

Acreedores a fin de mes 35,000 37,000 36,000 -2.7% Días de acreedores promedio en mes 43 45 44 -2.2%

Análisis de Productos Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo Varianza Rotación de la Marca # 1 50,000 52,500 52,000 -1.0% Rotación de la Marca # 2 51 55 53 -3.6%

Margen bruto de la marca # 1 4.2% 4.3% 4.3% 0.0% Margen bruto de la marca # 2 6.0% 5.9% 5.9% 0.0%

Ingresos de los 10 clientes más grandes 50,000 52,500 52,000 -1.0% Margen bruto de los 10 skus más grandes 3.0% 2.9% -100.0%

Análisis de Clientes Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo Varianza

Rotación de los 10 skus más grandes 40,000 43,000 41,500 -3.5% Margen bruto de los 10 clientes más grandes 51 55 53 -3.6%

Cantidades vencidas 5,000 4,000 3,000 -25.0% Número de clientes con vencimiento 79 50 40 -20.0%

Productividad Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo Varianza

Ventas por empleado de ventas 2,128 2,234 2,213 -1.0% Ventas por empleado 1149 1207 1195 -1.0%

Operaciones Promedio deúltimos 3 meses Plan este periodo Actual este periodo Varianza

Número de pedidos 500 480 490 2.1% Tamaño promedio de pedido 200 219 212 -3.0% Número de clientes activos 800 810 790 -2.5%

Valor de pedidos pendientes 3,000 3,200 3,100 -3.1% Número de pedidos pendientes 230 230 200 -13.0%

Valor de pedidos consultados 1,500 1,600 1,550 -3.1% Número de pedidos consultados 100 90 95 5.6%

Valor total de notas de crédito 1,000 500 400 -20.0% Número de notas de crédito 86 50 30 -40.0%


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Establezca el caso de negociosCada argumento de negocios que usted exponga necesita ser personalizado a cada uno de sus asociados y a la situación de negocios. Sin embargo, es posible delinear algunas reglas sencillas para que usted comience:

Si usted es el líder en participación de mercado

• Enfóquese en dólares de ganancias brutas, los cuales usted, como líder en participación de mercado, o su producto líder en el mercado pueden generar por sus ventas más altas en unidades – aún con un % de margen bruto bajo. Su distribuidor reconocerá que esos dólares de ganancias seguras son valiosos para cubrir una proporción significativa de los gastos generales fijos. Esto se puede ilustrar gráficamente.

• Enfóquese en márgenes de contribución (% y $) en lugar de márgenes brutos. Los costos de vender su producto deben ser más bajos que aquellos de una marca menos conocida y menos promovida. Comuníquese y alinee su marketing para usuarios finales y para el segundo nivel a su distribuidor, para que los beneficios teóricos de su liderazgo en el mercado se conviertan en ventas reales, en costos de ventas reducidos y en ganancias de contribución sólidas.

• Cambie el enfoque de retorno sobre ventas (márgenes de todos los tipos) al retorno sobre activos/capital. Con altos volúmenes, sólidas ganancias en $ y rotación rápida del inventario, el Retorno sobre el Capital de Trabajo deberá estar arriba del promedio.Si usted es un fabricante más pequeño o un nuevo jugador en una categoríaTendrá el desafío de capturar la atención de la alta gerencia y por lo tanto, deberá mostrar que puede mejorar las medidas operacionales para su gerente de producto/categoría:

• Enfóquese en el % de margen bruto, y auméntelo poniendo algunos de sus productos de alto margen en el centro de atención, con el respaldo de dólares de marketing enfocados. Resalte el impacto sobre la mezcla de márgenes de ventas incrementales de sus productos y enfatice y demuestre que sus productos también son de bajo costo para vender y soportar

• Enfatice el crecimiento, especialmente el % – lo cual será más fácil comenzando de una base más pequeña

• Resalte las oportunidades de programas "connect/attach" – muestre cómo sus productos se pueden conectar a productos que generan tráfico y construya incentivos para la fuerza de ventas y para los revendedores alrededor de estos conceptos.

Vendedor Utilidad Bruta Contribución a Cubrir los Costes Fijos de un Distribuidor

5,000,000

4,500,000

4,000,000

3,500,000

3,000,000

2,500,000

2,000,000

1,500,000

1,000,000 500,000

Costos Variables

Costos de ABC Co Ganancia Bruta por el Fabricante

Resumen En resumen, si usted está buscando involucrarse en forma efectiva con distribución, necesita desarrollar un entendimiento profundo acerca de la estrategia de su asociado y reconocer que está vendiendo un modelo de negocios completo y una propuesta de valor para el canal. Tiene que ser un modelo que cree fuerzas positivas para las economías del distribuidor y para

ser un fabricante exitoso, usted necesitará ser capaz de analizar y explicar en dónde, cómo y en cuánto usted puede ayudarle al distribuidor a mejorar su modelo de negocios.

Puede utilizar las perspectivas de esta guía básica para articular la forma en la cual su propuesta de valor adelantará sus negocios conjuntos de fabricante - distribuidor, resaltando en dónde y cómo mejorará el modelo de negocios para su asociado.

Costos Fijos


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El árbol de Creación de Valor/Ganancia Económica para distribuidores sirve como una lista de verificación muy efectiva en este dominio, como se puede observar en el ejemplo a continuación.

El ejemplo mostrado ilustra la forma en la cual el árbol de Creación de Valor/Ganancia Económica se puede utilizar para resaltar los impactos del fabricante. Aquí se pueden observar los efectos para DistiCo al agregar una línea de productos adicional.

Note que existen ocho medidas que se mejorarán para el distribuidor en este ejemplo. El seleccionar una o dos que cuentan para el equipo gerencial de DistiCo es clave para capturar su atención. Por ejemplo, un fabricante que identifique el Retorno sobre el Capital Invertido como una medida prioritaria y que se enfoque en demostrar cómo agregando su línea de productos mejora el ROIC, debería obtener una reacción positiva.

Ejemplo Impacto en la de un Distribuidor Modelo de Negocios de la Adición de una Línea Adicional del Producto

Año 2 Año 1

Año 2 $78 0.4% $1,222 6.20% Año 1 $40 0.2% $1,414 6.20%

Año 2 $110 0.5% $4,313 $3,092 Año 1 $56 0.3% $4,129 $2,715

Año 2 $1,090 5.1% $981 4.6% $434 $376 Año 1 $1,008 5.2% $952 4.9% $423 $401

Año 2 $21,248 100% $20,157 94.9% $1,492 27 $1,814 Año 1 $19,316 100% $18,308 94.8% $1,408 28 $1,550

Año 2 $2,011 35 $902 Año 1 $1,897 36 $764

Año 2 $1,814 33 Añor 1 $1,550 31

Año 2 $1,690 29 Año 1 $1,755 33

GMROWC 65% 57%

GMROII 73% 72%

$2

$401 $376

6.4%

-$48

Activos Fijos Efectivo

Cuentas porPagar

Otros PasivosCorrientes

Activos Totales

Capital Invertido WACC

Exceso Deefectivoy Pasivos NoFinancieros

Ingresos

Ganancia Bruta

Ganancia Operativa

Gastos Generales

Cuentas porPagar

Capital deTrabajo

Creación de Valor

Costo de BienesVendidos

Inventario

Cuentas porCobrar

Ganancia OperativaNeta Después de

Impuestos

Efectivo

Retorno Sobre elCapital Invertido

2.8%


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Para muchos fabricantes, la lógica de utilizar distribuidores en su estrategia de ruta al mercado está tan bien entendida que nunca considerarían otra alternativa. Sin embargo, vale la pena resumir los elementos clave del valor de un distribuidor para un fabricante:

Acceso, alcance y cobertura del mercado, construcción de canalesLos distribuidores ofrecen la capacidad de llegar a grandes porciones del mercado, o para distribuidores especializados, a grandes porciones de segmentos del mercado objetivo. Han establecido relaciones comerciales con un gran número de partners en el mercado y tienen los recursos y procesos correctos para trabajar con partners de diversos tamaños e importancia en el mercado. Muchos de estos partners no tendrán los recursos para trabajar directamente con fabricantes, particularmente si están integrando a múltiples fabricantes y se apoyan con el distribuidor para que les proporcione el soporte de productos y la información de compatibilidad que necesitan. Los distribuidores tienen la información para filtrar partners utilizando los criterios establecidos para construir canales y pueden proporcionar una guía valiosa para decidir con cuáles partners trabajar en “deals” o en proyectos importantes.

Velocidad al mercado (para marcas y nuevos productos)Aún en la actualidad, después de varias rondas de consolidación, la mayoría de los mercados contienen a miles de dealers, revendedores, ISVs, etc. Los fabricantes que buscan entrar en contacto y proporcionar servicio a estos partners descubren que toma meses o hasta años investigar, seleccionar y designar a los partners correctos. Un distribuidor puede proporcionar información acerca de los partners correctos en un plazo de días después de que el fabricante haya proporcionado sus criterios, proporcionando una ventaja enorme de tiempo al mercado. Aún en casos en donde se requiera construir un nuevo canal a través del reclutamiento de partners, los distribuidores tienen el conocimiento del mercado, los recursos y los procesos para encontrar, educar y venderles a los partners potenciales la propuesta de valor. (También pueden ayudar a que el fabricante afine su propuesta de valor para el canal). Para fabricantes que son nuevos para un segmento del mercado, el distribuidor agregará credibilidad y la confianza de que los partners podrán acceder a los servicios de administración de cuenta que esperan.

El valor de Distribución Para un Fabricante

Acceso, alcance, cobertura del mercado, construcción de canales… estos son típicamente los factores clave en la ecuación de valor para fabricantes de TI. Profundice en el tema y descubra el “nuevo valor” de la distribución de TI.

Eficiencia económicaEl distribuidor está constituido para proporcionar servicio a grandes números de partners a un costo muy bajo, ya que puede amortizar el costo de sus operaciones sobre los volúmenes de cientos o de miles de fabricantes, incluyendo las marcas más grandes. Estas economías de escala simplemente no pueden ser replicadas por un fabricante y por lo tanto, el distribuidor puede ofrecer beneficios sustanciales sobre las operaciones propias de los partners:

• Menor costo para proporcionar servicio – Los costos de bodegas, procesamiento de pedidos, logística de inventarios, soporte a productos (pre y post venta), administración de cuentas, manejos de reclamos de garantía, etc. se reducen cuando se transfieren en outsourcing a un distribuidor

• Costo variable, no fijo o inversión de capital – al pasar a través de distribuidores, todos los costos operativos se relacionan directamente con volúmenes de unidades; en otras palabras, son completamente variables. Una operación propia requeriría una inversión de capital en activos físicos de bodegas, logística y sistemas relacionados antes de que un sólo producto se embarque a algún partner. Estas inversiones se transforman en costos fijos que, al inicio, serían extremadamente altos y únicamente se reducirían (por unidad) conforme los volúmenes aumenten – dando pie al riesgo de que la contribución de ventas no cubra los costos fijos.

• Efectividad del balance general, minimiza el capital de trabajo - Cada partner atendido requiere un nivel de capital de trabajo para estabilizar el ciclo comercial (inventario y cuentas por cobrar por ventas a crédito). Dependiendo de la categoría de productos, del segmento de canal y de las prácticas locales del mercado, esto puede variar de 30 a 120 días o más. Aún a un promedio de 60 días, esto representa una sexta parte (17%) de los ingresos generados, comprometidos en capital de trabajo. Por ejemplo, para negocios de $10 millones, el fabricante necesitaría ocupar $1.7m en capital de trabajo. Al pasar a través de distribución, el fabricante puede reducir esto a sus términos comerciales estándar, normalmente 30 días y por lo tanto, reducir a la mitad su inversión en capital de trabajo. En nuestro ejemplo, esto liberaría casi $850k en efectivo. Este beneficio se incrementa conforme el negocio crece, reduciendo la necesidad de encontrar inversiones adicionales.


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El Valor de Distribución Para un Fabricante

En nuestro ejemplo, el duplicar el negocio requeriría otros $1.7m en efectivo si se proporciona el servicio directamente, pero solamente otros $850k con distribución. En otras palabras, un fabricante podría manejar el doble de negocios a través de distribución por la misma cantidad de efectivo requerido si lo hiciera directamente el fabricante.

Minimización del riesgoLos distribuidores han establecido relaciones comerciales con partners, historiales de crédito, conocimiento de las personas en el sector y entienden las fortalezas y las debilidades de su base de partners. También están cercanos al lugar cuando se requiere dar seguimiento a tendencias, obtener perspectivas y descubrir eventos entre sus partners (fusiones potenciales, adquisiciones, éxitos y fracasos con clientes, personas clave moviéndose entre empresas, problemas comerciales, etc.). Toda esta información les permite evitar malas deudas potenciales, obsolescencia de inventarios, carruseles de IVA, fraude y otros riesgos y les evita incurrir en costos y cargos que impactarían fuertemente a un fabricante. En el lado positivo, los distribuidores están bien posicionados para capitalizar las oportunidades en el mercado, asegurando que el soporte y las finanzas se extiendan a los partners correctos para obtener crecimiento acelerado, adquisiciones importantes de los clientes o movimientos en nuevas tecnologías o en nuevos segmentos del mercado.

Servicios especializados requeridos por diferentes canalesCada canal tiene diferentes características determinadas por su rol en cumplir la demanda de diferentes segmentos del mercado. Distribución ha efectuado un excelente trabajo en los últimos diez o quince años para identificar en dónde se encuentran las economías de escala y para permitir en forma efectiva que los partners efectúen outsourcing de estas actividades. Los fabricantes que estén buscando ir al mercado directamente a través de estos canales necesitarían proporcionar estas capacidades ellos mismos o arriesgarse a volverse no competitivos en sus propuestas de valor al canal. El trabajar con distribuidores proporciona acceso inmediato a estas capacidades y proporciona credibilidad instantánea a los canales. Ejemplos de estas capacidades especializadas incluyen:

• Logística para ventas al menudeo – Muchos minoristas requieren logística sofisticada, con capacidad de cumplir con ranuras de tiempo sincronizadas a intervalos de 15 minutos, con penalizaciones financieras por no cumplir con la ranura o por no surtir pedidos precisamente como se especificaron. Los minoristas que no operan sus propios centros de distribución, esperan embarques de cantidades relativamente pequeñas en cada una de sus muchos cientos de tiendas, todas los cuales tienen restricciones específicas de acceso, instalaciones para descarga y horarios de operación. Los distribuidores tienen todos estos problemas registrados y ya resueltos.

• Configuración y embarques directos a dealers – Muchos dealers ya han efectuado outsourcing de las complejidades de configurar productos para clientes individuales, desde la instalación simple de software hasta la carga de imágenes de software de sistemas desarrollados por los clientes con protocolos de seguridad y de acceso. En adición, los dealers esperan que sus distribuidores manejen los embarques directos individuales a clientes específicos (llegando hasta el escritorio, no tan sólo a la oficina), completos con documentación que aparente ser del dealer.

ResumenTodos los beneficios de ir al mercado a través de distribución se pueden cuantificar en términos económicos duros, medidos mediante mejoras al Retorno sobre el Capital Empleado (Return on Capital Employed - ROCE) del fabricante.

El acceso acelerado al mercado y el crecimiento en ventas impulsarán los beneficios inmediatos, los cuales se multiplican por el impacto en ganancias de las eficiencias económicas para aumentar la parte de Retorno de la ecuación ROCE del fabricante. El aprovechar el balance general del distribuidor minimiza el capital de trabajo del fabricante, empleado en proporcionar servicios al canal, reduciendo el Capital Empleado total.

El impacto combinado de mejorar el retorno sobre ventas del fabricante y al mismo tiempo, reduciendo el capital de trabajo empleado, entrega un impacto sustancialmente positivo en el ROCE del fabricante, limitado únicamente por la proporción del negocio que coloque a través de distribución.

Y en el largo plazo, los aumentos en el ROCE impulsarán el valor de mercado a largo plazo a través de mejoras en el precio de la acción.

Ganancia operativa neta después de impuestos

Activos totales – Pasivos no financieros = ROCE Precio de la acción

Tiempo al mercadoacelerado

Capital de trabajo reducido

Acceso al mercadoaumentado

Eficienciaseconómicas

Mejora Sustancial

Servicios especializados requeridos por diferentes canales

Minimización de riesgo


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Nueve Cosas Que los Fabricantes Hacen Que no Tienen Sentido Para Distribuidores

1. Descuentos de costos variables otorgados por las marcas grandesEstos son descuentos que se otorgan por producto, por lo cual el costo al fabricante varía de acuerdo con el volumen vendido del producto. Sin embargo, este tipo de promoción cuesta lo mismo por unidad para la marca más pequeña que para la marca más grande. Una marca grande debe buscar aprovechar el poder de su marca efectuando inversiones de costo fijo que se puedan diluir sobre el número más grande de unidades que vende. Ejemplos incluyen inversiones en patrocinios para la Copa del Mundo u Olimpiadas que se pueden atar a través de promociones vinculadas.

2. Cambios constantes en el personal que está manejando la relaciónLa palabra clave aquí es relación y frecuentemente, tan pronto un gerente de cuenta del fabricante haya construido una relación con todas las personas clave dentro de un distribuidor, él o ella es transferido a un nuevo rol… y el proceso comienza nuevamente. Esto es contraproducente, desperdicia el tiempo de todos los involucrados y obstaculiza la generación de negocios. Y el problema no está limitado tan sólo a gerentes de cuenta, sino a todas las personas que están involucradas en el equipo que atiende a la cuenta.

3. Continuar “jugando” con las reglas de los programas de "pago por resultados"Los programas de "pago por resultados" son atractivos para los fabricantes, ya que se autofinancian y son atractivos para distribuidores porque recompensan el esfuerzo y el desempeño. Sin embargo, estos programas pueden ser difíciles de configu-rar correctamente para que impulsen ventas incrementales, proporcionando el nivel correcto de incentivo. El resultado es que los fabricantes están tentados a efectuar ajustes para afinar el programa conforme operan en la práctica (y encuentran que algunos elementos pueden ser demasiado generosos). Cada cambio debe ser comunicado, entendido y después traducido en una actividad promocional cambiada por el distribuidor, todo lo cual absorbe el tiempo de la alta gerencia y del equipo de ventas. Los fabricantes deben pensar dos veces antes de efectuar cambios a estos programas y limitar dichos cambios únicamente a errores obvios de diseño.

4. Establecer Términos y Condiciones para todo el negocio y no reconocer los diferentes modelos de negocio involucrados para llegar al consumidor, a las PYMEs y a las Grandes EmpresasConforme los distribuidores se han vuelto más grandes y más sofisticados, el grado de especialización requerido para proporcionar servicio a los muy diferentes tipos de partners de canales involucrados para llegar a los segmentos de usuarios finales ha aumentado. Los diferentes recursos, procesos y tipos de productos representan diferentes modelos de negocios para el distribuidor, con diferentes costos y dinámicas financieras. Sin embargo, los fabricantes frecuentemente establecerán Términos y Condiciones que aplican a todo el negocio en forma pareja. Una solución vista es la adopción de Cédulas al contrato principal, proporcionando variaciones en los Términos y Condiciones con listados de productos y servicios que califican para cada uno.

5. Proliferación de SKUsEn algunas categorías de productos, se ha vuelto una práctica común que los fabricantes agreguen SKUs a una velocidad que no se justifica por los volúmenes que se venden. Una rápida caminata por los pasillos de impresoras demostrarán este punto contundentemente: ¿cuántas variaciones de características y especificaciones realmente se necesitan para servir al mercado? Como es muy frecuente en distribución, la regla de 80:20 parece aplicar, en donde el 80% de las ventas vendrán del 20% de los SKUs. Pero esto significa que únicamente el 20% del volumen vendrá del otro 80% de los SKUs – un modelo costoso y comercialmente injustificable.

6. Establecer Términos y Condiciones Pan Europeos Aún después de 54 años, el "Mercado Común" simplemente no es común… y existen variaciones significativas a través de Europa en los costos de las actividades medulares de distribuidores – almacenamiento en bodegas, logística, nómina, crédito, marketing y tecnología y servicios de Información. Estas variaciones se relacionan a los costos subyacentes en diferentes mercados, por tamaño de mercado y por grado de desarrollo del mercado. Los fabricantes que desean establecer términos y condiciones pan europeos están ignorando las realidades del mercado, imponiendo subsidios cruzados artificiales entre los mercados individuales, que dañan a su negocio y socavan sus rutas al mercado.

Continuado >

Nueve Cosas Que los Fabricantes Hacen Que no Tienen Sentido Para Distribuidores (Continuado)

6. Establecer Términos y Condiciones Pan Europeos Aún después de 54 años, el "Mercado Común" simplemente no es común… y existen variaciones significativas a través de Europa en los costos de las actividades medulares de distribuidores – almacenamiento en bodegas, logística, nómina, crédito, marketing y tecnología y servicios de Información. Estas variaciones se relacionan a los costos subyacentes en diferentes mercados, por tamaño de mercado y por grado de desarrollo del mercado. Los fabricantes que desean establecer términos y condiciones pan europeos están ignorando las realidades del mercado, imponiendo subsidios cruzados artificiales entre los mercados individuales, que dañan a su negocio y socavan sus rutas al mercado.

7. Designar a demasiados distribuidoresLa eficiencia y efectividad en costos de distribución están impulsadas por economías de escala. Estas economías se socavan cuando los fabricantes designan a demasiados distribuidores dentro de un mercado. Desde luego, los fabricantes desean asegurarse que tienen una disciplina competitiva en su modelo de distribución y de la capacidad en su canal para manejar la demanda y el crecimiento. Pero los distribuidores más grandes ahora tienen la diversidad de capacidad requerida para proporcionar servicio a diferentes segmentos del mercado y para manejar diferentes categorías de productos, sin necesidad de que los fabricantes repartan el negocio entre múltiples distribuidores. Los fabricantes deberían verificar constantemente si se pueden beneficiar al consolidar el número de sus distribuidores.

8. Promover demasiados “deals” Quizás es el número de gerentes de programas empleados por fabricantes, pero ha existido una tendencia hacia un aumento en el número de “deals” operados en cada trimestre para estimular la demanda. Cada “deal” es una distorsión del negocio, afectando la linealidad de los pedidos, frecuentemente requiriendo un SKU especial, en ocasiones un manejo especial y siempre terminándolo al final del periodo del “deal”. Tienden a ser considerados dentro de distribución como arreglos rápidos para compensar por un posicionamiento pobre o por precios no competitivos. La alternativa es planear y ejecutar programas sistémi-cos adecuados que se configuren para lograr objetivos específicos de marketing y de ventas.

9. Designar a gerentes de cuenta que no entienden el modelo de negocios de distribuciónPara obtener lo mejor de una relación entre distribuidor-fabricante, los gerentes de cuenta necesitan entender las dinámicas financieras que están involucradas al llevar sus productos al mercado. Esto les ayudará a posicionar su propuesta de valor para canales en forma efectiva para aprovechar los recursos disponibles dentro del distribuidor y para articular los beneficios de sus programas y planes. Sin embargo, con algunas excepciones muy notables, muchos fabricantes omiten invertir en desarrollar las habilidades comerciales y financieras de sus gerentes de cuenta para que sean capaces de cumplir con sus roles en forma efectiva.


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