entender el conflicto

ENTENDER EL CONFLICTOJosep Redorta
ENTENDER E CONFLICTO (4E) 28/8/56 06:24 Página 7
Para Anna María, por su constante soporte
Hoy en día no hay desafío más importante que el de abordar nuestras diferencias.
WILLIAM L. URY
AGRADECIMIENTOS
A Jorge Wagensberg por sus inspiradas y constan tes ideas sobre la forma de las cosas en su obra escrita. Al doctor Gonzalo Serrano, por verbalizarme en su día sus intuiciones. A todos aquellos que están si guiendo mi línea de trabajo, y a los que sería prolijo citar, por sus interesantes sugerencias respecto a la práctica de la herramienta CAT. También a Juan Man zano, por su ayuda con los recursos informáticos. A Imma Armadans, Josefina Fernández, Ana Minguell, Margarita Martí y Josep Gajo, que leyeron el original. Y, cómo no, a todo el equipo de Editorial Paidós, cuyo contacto permanente me hace entender mejor el diá logo con mis lectores.
PRÓLOGO
La aparición de un libro que pretende «entender el conflicto» es, sin duda, una buena noticia, sobre todo si surge desde un contexto científico de calidad contrastada y es obra de un profesional de prestigio. Y ello por diversas razones que iremos desgranando más adelante. Pero antes de otra consideración, quie ro señalar la importancia de contribuir a la creación, consolidación o mantenimiento de una cultura del diálogo y del entendimiento entre los individuos, los grupos y las sociedades. Porque en última instancia queremos entender los conflictos para poder afron tarlos mejor, poner en valor los aspectos positivos, de cambio y de innovación que existen en muchos de ellos y, paralelamente, neutralizar todo lo negativo que las situaciones conflictivas entrañan.
Una cultura que ponga el diálogo en el centro del afrontamiento de los conflictos indica que los indivi duos y los colectivos están orientados no a la búsque da del dominio o control sobre el otro, sino al modo
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más eficaz de solventar el problema. Este pequeño- gran giro constituye una de las grandes tareas de nuestro tiempo y, por referirme a una perspectiva más concreta, desde el fin de la Segunda Guerra Mundial la apuesta por la paz y el diálogo se ha ido extendien do de modo inexorable, aunque no siempre de ma nera suficientemente eficaz.
El término «conflicto» está ya inexorablemente unido a otro término, también de creciente prestigio: «negociación». Y ello no se debe a que la aparición o constatación de un conflicto exija la negociación. Como nos enseñan los clásicos, hay conflictos que no pueden o no deben resolverse mediante la negocia ción. Pero, dando por buena esta necesaria relativiza ción, de un modo más o menos claro, explícito o consciente, la relación entre conflicto y negociaciones se ha convertido en una hipótesis. Suponemos que buena parte de los conflictos con que cotidianamente nos enfrentamos (conflictos familiares, comunitarios, laborales, etc.) pueden resolverse a través de la nego ciación, con lo cual no está asegurado el fin exitoso del conflicto, pero probablemente con ello estamos poniendo las mejores condiciones posibles para su re solución. Hace ya unos años decía Rubin que la nego ciación ofrece menos de lo que uno desearía, aunque mucho más de lo que se obtendría sin ella.
Lo cierto es que escribir un libro sobre el conflicto social es, a la vez, un riesgo y una oportunidad: riesgo porque se corre el peligro de repetir lo que una y otra vez aparece en la bibliografía al respecto, por cuanto la investigación sobre el conflicto es menos fecunda de lo que sería deseable, con frecuencia extremada mente repetitiva y, tanto desde el punto de vista con
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ceptual como metodológico, bastante dispersa; riesgo porque lo fácil es quedarse en un cómodo «espacio intermedio» entre la teoría y la práctica, sin llegar a conformarse como una aportación teórica y sin plan tear elementos operativos de intervención concreta, contradicción no fácil de solventar por muchas razo nes; riesgo, en fin, porque la enorme atención que despierta últimamente todo lo relacionado con los conflictos se acompaña de una expectativa acorde con dicha atención.
Si damos la vuelta a los argumentos anteriores nos encontraremos con que abordar el tema del conflicto puede convertirse en una magnífica oportunidad. Es posible poner sobre la mesa docenas de problemas que aún son terreno virgen para los aficionados a es tos menesteres. Oportunidad, también, de vincular los conocimientos más abstractos con los aplicados, que si en todos los ámbitos de las ciencias sociales es necesario hacerlo, en la problemática de los conflic tos parece imprescindible.
Este juego de inconvenientes y posibilidades per mite ir sacando, como de un cestillo de cerezas, unos problemas enganchados de otros. Decir que faltan modelos conceptuales para el análisis de los conflic tos, que la relación entre percepción y conflicto ape nas está estudiada o que la presencia de la emoción en las situaciones conflictivas es tan relevante como escasamente atendida no significa más que señalar ca rencias que cualquiera puede constatar. Pero esta evi dencia podría tener un efecto perverso consistente en dar la situación por buena y dejar para otros o para otro momento los problemas que requieren atención prioritaria.
El análisis del conflicto resulta imprescindible, al menos desde una doble perspectiva. En primer lugar, analizar el conflicto significa definirlo y categorizarlo, explicar su génesis y situarlo en un contexto para te ner una adecuada comprensión del mismo, es decir, analizar el conflicto per se tiene pleno sentido. Pero, además, si vamos a tomar o hemos tomado la decisión de afrontar el conflicto desde la negociación o me diación, una buena elaboración del mismo parece im prescindible para realizar una intervención correcta.
Cuando decimos «intervención correcta» estamos diciendo varias cosas. Ante todo, que el problema, asunto o llámese como se quiera es realmente un con flicto, porque, de no ser así, la negociación-mediación carecería de sentido, y, aunque parezca insólito, a ve ces se verbaliza la conveniencia de negociar un fenó meno que puede ser otra cosa, pero en modo alguno un conflicto. «Intervención correcta» significa que previamente a la negociación hemos constatado su viabilidad y conveniencia, aspectos ambos no siempre factibles; la negociación de un conflicto puede ser in viable por múltiples razones o, a veces, la misma con veniencia de su resolución es cuestionable si se consi dera que una solución negociada puede resultar una falsa solución. Autores tan notables como Pruitt y Car nevale han abordado estos extremos.
Pero «intervención correcta» tiene, como mínimo, otro significado más. Las estrategias y tácticas de ne gociación-mediación probablemente no sean necesa rias, sino contingentes. El análisis que hacemos del conflicto, su génesis y desarrollo e incluso el tipo de conflicto va a determinar el modo de actuación. La es trategia GRITT de Osgood, por ejemplo, tuvo pleno
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sentido en el campo de la negociación política inter nacional y en un contexto tan particular como fue el final de la Guerra Fría y la disolución del bloque so viético en la década de 1980. Estrategia que, obvia mente, habría carecido de sentido en negociaciones convencionales de carácter laboral o comunitario.
El fenómeno del conflicto —y sus mecanismos de resolución— resulta tan complejo que incluso mode los amplios y elaborados como el modelo ecléctico de Fisher se quedan cortos ante la gran cantidad de fe nómenos psicológicos y sociales que generan conflic to o que éste pone en marcha. La vieja metáfora del conflicto como un laboratorio de psicología social no por citada deja de ser cierta.
Tal complejidad puede dar lugar a dos perspecti vas distintas cualitativamente para intervenir en los conflictos sociales, perspectivas no sólo compatibles, sino también necesarias. Por una parte, nos encontra mos con lo que convencionalmente entendemos por estilos de gestión de los conflictos y estrategias/tácti cas de negociación. Incluso algunos hemos defendido la conveniencia de añadir el concepto de «movimien tos tácticos» —o cualquier otro nombre que se consi dere— para señalar un conjunto muy amplio de con ductas difícilmente tipificable, de desigual significación en función del contexto y cuya generalización resulta discutible. Sin embargo, no por estas características se trata de acciones irrelevantes, sino que pueden ser in cluso decisivas.
Pero, además, a lo largo de la intervención en el proceso de afrontamiento de los conflictos, se precisa todo un plan de acción que va más allá, o está más acá, de las estrategias y tácticas convencionales. Se tra
ta de intervenciones cuya misión consiste en «facilitar el proceso», posibilitar que la negociación avance, apartar los obstáculos que la impiden. Si tomamos el ejemplo de la mediación puede quedar más claro lo que queremos manifestar. El mediador debe «educar» a los litigantes, interviniendo sobre sus prejuicios, ses gos perceptivos, falta de realismo a la hora de exigir concesiones, control de sus expresiones emocionales, etc. Dirá Pruitt que debe «mantener el momentum», lo que implica una auténtica batería de intervenciones netamente psicológicas.
Pues bien, el libro de Josep Redorta se sitúa, en mi opinión, en el marco de estas coordenadas. El autor ha asumido los riesgos de escribir sobre el conflicto y lo ha hecho de forma indudablemente eficaz; ha en tendido que la teoría y la práctica se necesitan y ha elaborado instrumentos que son puente entre las dos orillas. El autor ha aprovechado la oportunidad de di rigirse a todos nosotros y nos ofrece un estupendo ins trumento de trabajo.
Desde su tesis doctoral, pasando por su libro Cómo analizar los conflictos* hasta llegar al texto que hoy ve la luz, Redorta se ha situado en un espacio difícil desde donde ha abordado con originalidad e inteligencia distintos aspectos relevantes y necesarios para enten der los conflictos, un análisis en el que es especial mente sugestiva la orientación a la intervención y la profundización en la metodología y aplicación del CAT. El interés que ha suscitado su aportación y los trabajos iniciados a partir de estas elaboraciones son
* Barcelona, Paidós, 2004; primera publicación en la colección Contextos, 2007. (N. del e.)
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la mejor garantía de continuidad de una nueva pers pectiva prometedora. Decíamos anteriormente que investigar sobre estos asuntos supone un auténtico reto, pero Josep, además de competente, es lo bastan te audaz como para embarcarse en aventuras arries gadas, a la vez que fascinantes. Y Virgilio dixit: Fortuna audaces iuvat.
GONZALO SERRANO, Catedrático de Psicología Social
Santiago de Compostela, febrero de 2007
INTRODUCCIÓN
Cuando en el año 2001 empecé a interesarme por las pautas repetitivas que siguen los conflictos, no po día siquiera sospechar que dicho tema tendría la ex traordinaria relevancia que he ido descubriendo a lo largo de los últimos cinco años.
Quien primero se dio cuenta de las potencialida des del análisis de conflictos mediante patrones fue el doctor Gonzalo Serrano, catedrático de Psicología Social en la Universidad de Santiago (Galicia, Espa ña), que en el año 2002 presidió el tribunal que juzgó mi tesis doctoral, orientada a la identificación de los patrones de conflicto. Reconozco que, cuando el doc tor Serrano afirmó públicamente que «habría un an tes y un después de este enfoque metodológico» y que era imprescindible seguir tal investigación (ni siquie ra iniciada en el ámbito internacional), se apoderó de mí cierta turbación, pues me hallaba preso de las in seguridades que conllevaban esas intuiciones, poco puestas en práctica por aquel entonces.
En el año 2004, la publicación de mi obra Cómo analizar los conflictos (Paidós) contribuyó a la divulga ción de la metodología del Conflict Analysis Tipology. Ese mismo año presenté estas ideas ante muchos pro fesionales del campo de resolución de conflictos, en el marco del Fórum Universal de las Culturas celebra do en Barcelona.
Lo cierto es que quedé gratamente sorprendido de la buena acogida que recibió el análisis de los patro nes de conflicto como nueva forma de profundizar en éste para entenderlo. Y más tarde fui contrastando, en seminarios de formación y en intervenciones prác ticas de diagnóstico de conflictos, la bondad y eficacia del método.
Los comentarios y sugerencias planteados en diver sos contextos, así como las peticiones de materiales su plementarios relacionados con este tema, y por supues to la perspectiva de los dos años transcurridos me han hecho sentir la necesidad de reelaborar la materia, de exponer el tema en términos más divulgativos, de expli citar mejoras en el instrumento CAT y de entablar un nuevo diálogo con los lectores, que, al fin y al cabo, son los que, por un motivo u otro, han de intervenir a dia rio en la gestión de conflictos. Somos muchos los que precisamos nuevas herramientas para trabajar en con textos no terapéuticos, que son los más generalizados.
Mis dos obras posteriores, El poder y sus conflictos (Paidós, 2005) y Emoción y conflicto (Paidós, 2006), es crita esta última en colaboración, me permitieron am pliar mi visión hacia aspectos aún más transversales de los conflictos. Sin embargo, la morfología, la forma que los conflictos adoptan, me permitió acceder a un mundo fascinante de ideas que podían ser aplicadas
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de inmediato. Era sorprendente ver que sólo dos ho ras de explicación a profesionales de diversos contex tos servían para iniciar aplicaciones prácticas, aunque luego éstas requirieran material adicional. Estoy, pues, cumpliendo una promesa de complicidad con mis an tiguos alumnos y, ahora, con mis nuevos lectores.
Entender los conflictos es un libro que viaja por el mundo de las formas, desde la percepción hasta el ra zonamiento, los prototipos y estereotipos y la frag mentación de nuestra visión acerca de la complejidad de las cosas. La primera parte del mismo es la más re flexiva, ya que el libro va de la teoría a la práctica. Al gunas personas pueden tener cierta dificultad en los temas conceptuales expuestos en la primera parte, que confío superarán con una lectura atenta. Debo de cir que, aunque he intentado simplificarlos, algunos conceptos son, en sí mismos, complejos.
Luego, en la segunda parte, se va descendiendo hacia una mejor comprensibilidad al acercarnos más a la experiencia. Más allá de este viaje, el libro ofrece una herramienta de uso práctico, pero bien funda mentada en la teoría, para permitirnos llegar más le jos en nuestra comprensión de lo que sucede.
Después, en la tercera parte del libro nos centra mos en cómo hacer las cosas. En cómo gestionar me jor los conflictos. Allá por el año 1647 el jesuita espa ñol Baltasar Gracián decía: «En las cosas tiene gran parte el cómo». Yo trato de seguir este sabio consejo orientando al lector con recursos comprensivos que, sin duda, complementan y mejoran el análisis de los patrones de conflicto.
Finalmente, ya en el último capítulo, se plantea una reforma en profundidad del pensamiento a nivel
macrosocial en la que debería caber ampliamente el campo de la gestión de conflictos. La innovación so cial va a ser un concepto muy extendido dentro de muy poco tiempo. La incertidumbre nos aprieta y la necesidad nos va a obligar a cambiar.
Los gráficos introducidos tienden a sintetizar las ideas expuestas o a ilustrarlas mejor. Las notas a pie de página intentan abundar en aspectos descritos en el texto. Y la bibliografía consultada es la más perti nente al tema.
En último extremo, mi mensaje es de optimismo, pese a la complejidad del mundo en que vivimos. Mi mensaje tiene que ver con potencialidades nuestras a las que no hemos sacado partido. Mi mensaje es que somos capaces de reducir la incertidumbre, de orien tarnos adecuadamente y de fijarnos metas que pode mos alcanzar. Intuyo, amigo lector y amiga lectora, que podemos marchar juntos por senderos inexplora dos, tropezando, dándonos la mano, levantándonos y con la vista fija en un único objetivo: que las diferen cias pueden unirnos. Podemos y sabemos compren dernos.
JOSEP REDORTA, Parets del Vallès (Barcelona),
noviembre de 2006 e-mail: <[email protected]>
Primera parte
ARISTÓTELES
Capítulo 1
CÓMO PERCIBIMOS EL MUNDO
1.1. Comprendiendo la percepción
Entendemos por percepción la entrada en la con ciencia de una impresión recibida a través de los sen tidos que llega previamente a los centros nerviosos.1
Percibimos las cosas como un todo (un coche y no sus elementos, una pelota y no sus particularidades) por que en ese proceso intervienen otros aspectos además de la recepción de la información sensorial.
En la percepción influyen aspectos complejos tales como las expectativas (tendemos a ver lo que espera mos), los valores (en el caso extremo, si no lo creo, no lo veo), los elementos incompletos que se convierten en completos (si vemos puntos dispuestos en forma circular tendemos a ver el círculo cerrado), etc. Y es tal la importancia de dichos aspectos que se han he cho multitud de experimentos para aclarar cómo per
1. Dorsch, F. (1985), Diccionario de Psicología, pág. 560.
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cibimos las distintas situaciones, e incluso se ha llega do a denominar «percepción social» a la forma en que una persona percibe rasgos o informaciones ordena das pertenecientes a otra persona.
La realidad es que, en la mayoría de los casos, hay más cosas perceptibles de las que podemos registrar en ese momento en el cerebro.2 De ahí que tenga lu gar un proceso de selección de la información que es relevante para nosotros. Por ello no es casual que en español existan al menos tres verbos clave para desig nar la percepción visual: ver, mirar y observar. Cada uno de ellos indica un nivel de acceso a la informa ción ofrecida.
La predisposición perceptiva, la facilidad con que los objetos son reconocidos en condiciones no ópti mas, parece reflejar no sólo las necesidades y formas de lucha de un organismo, sino también la necesidad de que el factor sorpresa quede minimizado, lo que per mite que esa predisposición tenga valor predictivo.3
Así, cuando oímos el ruido de un tren nos prepara mos para ver ese tren. Esto nos permite ir más allá de la información disponible y optimizar nuestras capa cidades.
Hay que tener en cuenta que las emociones au mentan los riesgos de percibir las situaciones de ma nera incorrecta, y, además, diversos mecanismos ses gan nuestra forma de percibir la información.
Percibimos las cosas en categorías, de modo que podemos asignar algo a un grupo significativo y esto
2. Bruner, J. S. (1984), «Estudios básicos de psicología social», en Torregrossa, J. R. y Crespo, E. (comps.), Psicología social y percepción, pág. 144.
3. Ibid., pág. 150.
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es lo que da sentido a nuestra percepción. Decimos primero que algo es música, o ruido, y más tarde pre cisamos el significado. Al escuchar con atención nos damos cuenta de que es música de violín o un silbido.
Necesitamos información sobre nuestro entorno porque esto es lo que nos permite sobrevivir. Los seres humanos participamos en un proceso constante de adaptación al medio. Lo mismo ocurre con los ani males. Sin embargo, en el reino animal, la percepción de que se está o no ante un depredador, es cuestión de vida o muerte.
No hay verdad en la percepción, ya que ésta nun ca es completa. En los ejemplos de figuras ambiguas que exponemos a continuación se pone de manifies to que una misma imagen puede ser percibida de dos maneras distintas. Es decir, el cerebro lee la informa ción de distinta manera y según sus propias reglas, que, por otra parte, son bastante conocidas. Veamos algunos casos:
GRÁFICO 1. Percepción de barras/círculos
En este ejemplo no se han dibujado círculos entre las líneas, pero los percibimos como si realmente es tuvieran ahí.
GRÁFICO 2. Percepción de círculos/triángulo
Tampoco existe el triángulo que vemos en este ejem plo, ya que se trata de una conocida ilusión óptica.
GRÁFICO 3. Percepción de acueducto/barcos
En la ilusión óptica del gráfico 3, el acueducto se convierte en una procesión de veleros.
GRÁFICO 4. Percepción de línea horizontal/vertical
Desde luego, ambas líneas son iguales.
El estudio de figuras como las que acabamos de ver y de algunas otras permitió concluir que, aunque la realidad sea la misma, la interpretación puede ser distinta. No obstante, tal principio es la excepción, o si se quiere, el límite. En términos generales vemos un mundo estable y organizado.4
Los psicólogos que trabajaron sobre la «forma»5
han expuesto una serie de principios de organización
4. Bruce, V. y Green, P. R. (1994), Percepción visual, pág. 175. 5. La denominada orientación gestáltica de la psicología, derivada
de la palabra alemana Gestalt, que significa «forma», ha tenido y tiene gran relevancia después de un siglo de investigaciones. Su criterio bási co es que el todo es más que la suma de las partes. Uno de sus principa les representantes es M. Wertheimer.
de las percepciones con el fin de describir cómo es más probable que aparezcan dichas percepciones. Ta les principios son los siguientes:
a) Proximidad: las cosas que están próximas tien den a constituir grupos.
b) Similitud: las cosas que parecen similares se agru pan entre sí.
c) Destino común: las cosas que parecen moverse juntas se agrupan entre sí.
d) Buena continuación: la organización percep tual tiende a la continuidad suave en lugar de producir cambios bruscos.
e) Clausura: de varias organizaciones geométrica mente posibles, se verá mejor la que produce una figura «cerrada» que una «abierta».
f) Otras: se refieren al tamaño relativo, envolvimien to, orientación y simetría.
Todas estas leyes fueron presentadas como derivadas de la ley de la pregnancia, que, según Koffka (1935), dice así: «De varias organizaciones geométricamente posibles, la que de hecho tendrá lugar será aquella que posea la mejor, la más simple y más estable de las formas».6
Vemos, por tanto, que en la ley de la pregnancia se habla ya de la forma como producto del proceso per ceptivo. Pero en 1960 aparecerá una idea que nos pa rece de gran interés: «Cuanto más complejo, asimétri co y discontinuo sea el patrón, con más probabilidad se
6. Bruce, V. y Green, P. R., op. cit., mencionan en la pág. 183 los tra bajos de Koffka.
percibirá que representa la proyección de una figura».7
Es decir, buscamos lo regular dentro de las irregulari dades. Éste es el principio que rige, por ejemplo, cuan do nos dicen que determinada formación geológica de la cueva que estamos visitando se parece a una bruja, a una cesta o a cualquier otro objeto físico.
En psicología ha sido la orientación de la Gestalt la que ha utilizado el concepto de patrón, cuya influencia ha sido enorme.8 Wertheimer (1923), Kohler (1947) y Koffka (1935) dieron las claves fundamentales de lo que hoy es la sensopercepción. Estos investigadores partieron de la idea de que «la totalidad es más que la suma de las partes». Y las figuras ambiguas que hemos visto en los ejemplos anteriores son un claro expo nente de la potencia de dicha idea.
Nos encontramos, pues, con que la percepción vi sual, que en nuestra cultura es nuestra primera fuente de información, tiene la característica de que «a gran complejidad, gran probabilidad de orden predetermi nado». Pero ¿podríamos aplicar este rasgo al campo perceptivo de lo no visual? Para contestar a esta pre gunta necesitaríamos una teoría completa de los proce sos de información que tienen lugar en la percepción, base científica de la que, hoy por hoy, no disponemos.
1.2. Subsistemas en la percepción de las cosas
Un modelo de percepción debería explicar qué ocurre con los múltiples subsistemas que de alguna ma
7. Ibid., pág. 186. 8. Ibid., pág. 172.
nera regulan la percepción. Edward de Bono, uno de los personajes más influyentes en el campo de la crea tividad, los ha descrito con los siguientes paráme tros:9
• Formación de pautas: el cerebro trabaja mediante patrones establecidos. Para expresarlo con una metáfora, la primera lluvia marca el arroyo por donde el agua discurrirá después. Una vez mar cado el camino, el agua circula por el mismo. Así hay más eficiencia y ahorro.
• Disparador y reconstrucción: este subsistema tiene que ver con la dirección que toma la informa ción. Por ejemplo, reconocemos al instante a un amigo sin necesidad de un calibrador. El disparo es, por tanto, un mecanismo muy útil, que actúa de modo instantáneo, pero que también puede dar lugar a importantes errores. La analogía tie ne riesgos que es preciso comprender. Una vez producido el disparo con poca información, el cerebro reconstruye el conjunto.
• Asimetría de pautas: hay patrones que no son si métricos, y éstos canalizan el humor y las salidas creativas e insospechadas. En cierto modo, la asi metría de pautas se refiere a lo que se sale de la norma y de lo esperado, a lo irregular.
• Perspicacia: la perspicacia es una súbita com prensión de algo. Todos hemos tenido alguna vez la sensación de que va a suceder algo y efec tivamente sucede, o de que las cosas van en una dirección determinada y de hecho así es. Esta
9. De Bono, E. (1992), Yo tengo razón, tú estás equivocado, pág. 94.
mos ante eso que se llama intuición, o sexto sen tido, hoy por hoy mal comprendido.10
• Aprender hacia atrás: conforme a este subsistema, se demuestra que es más fácil aprender a partir del objetivo, del resultado final, y regresar luego hacia el principio. Siempre y cuando tengamos claro lo que pretendemos. Al parecer, resulta más fácil deconstruir que construir. Podría decirse que desmontar un artefacto mecánico ayuda mucho a comprender su funcionamiento.
• Secuencia del tiempo: el tiempo desempeña siem pre un papel importante; el orden temporal en la recepción de la información importa. En cier to modo, la información tiene sus oportunida des óptimas en el proceso perceptivo. Por ello, conocer algo antes o después es muy relevante.
• Captación: cuanto más amplia es el área de cap tación de la información, mayor cantidad y me jor calidad tendrá la misma (captar por un tubo o por un embudo). Este principio consiste en pensar que si tenemos un gran ángulo de visión o la capacidad de captar el sonido en un registro amplio, mejora la calidad y cantidad de la infor mación recibida.
• Discriminación a filo de navaja: en el límite, una gota de agua desciende por un lado u otro de la ladera; en este caso un pequeño cambio ha teni do grandes consecuencias.
• Derecho de preferencia: las palabras y conceptos se fijan en un momento dado del aprendizaje social y puede que posteriormente no nos sirvan con
10. El tema de la intuición se trata en el apartado 1.5 de este capítulo.
ese significado. Es muy importante darse cuenta de esto.
• Discordancia: aunque somos seres contradic torios, tratamos de evitar las contradicciones con nuestra experiencia. De alguna manera, todo debe encajar para que la comprensión se produzca.
• Predisposición: el cerebro precisa una activación en alguna dirección determinada. Un buen ejemplo de ello, en cuanto aplicación práctica, pueden ser los mensajes que se transmiten en los aeropuertos, cuando se reclama nuestra aten ción por medio del aviso mecánico que precede al mensaje verbal que vendrá después.
• Contexto: el contexto tiene una importancia enor me en el significado del mensaje. De hecho, el contexto define el significado. En un contexto de paz, matar a alguien es un asesinato, y en un contexto de guerra, motivo de una medalla, aunque el hecho objetivo sea el mismo: hemos matado a alguien.
• Circularidad: el pensamiento circular reproduce las ideas volviendo al mismo sitio. Por ejemplo, yo creo que algo es cierto porque mi fe religiosa me dice que así es; los datos me dicen que es fal so, pero me niego a pensar que sea falso porque mi fe me dice lo contrario.
• Dar sentido: la mente se esfuerza en dar sentido a las cosas, somos buscadores de sentido. Efectua mos verdaderos esfuerzos para ubicar nuestras observaciones en nuestros esquemas de pensa miento y nuestros planes o finalidades en la vida. Nuestros objetivos personales son importantes.
• Atención: es uno de los aspectos más fascinantes de la percepción. No podemos ver las cosas a me nos que estemos preparados para verlas. En cier to sentido se trata de focalizar la acción del ce rebro en algo concreto, como iluminar con un foco un punto de una habitación.
• Relevancia y significación: la señal de un lavabo en un aeropuerto puede tener relevancia, pero no significación si no necesito ir al lavabo.
Todos estos subsistemas nos indican que hay re gularidad y asimetría en la percepción, intuiciones y secuencias, preferencias y discrepancias, significado, creencias y procesos de atención. Estamos ante una realidad compleja en la que todo nos dice que pue den generarse sesgos perceptivos. Es decir, que dos personas no tienen por qué ver lo mismo; quizá vean algo similar o completamente distinto.
1.3. Esquemas cognitivos y perceptuales
A mediados de la década de 1970, un proyecto de la Universidad de California11 defendió la unidad del sistema cognitivo humano al establecer las relaciones entre los procesos de percepción, los de conocimien to y su representación mental. El hombre pasa a ser visto como la metáfora del ordenador y, por tanto, es importante conocer cómo recoge la información, la almacena y la recupera. En suma, cómo procesa el ce rebro la información.
11. Aznar, J. A. (1991), Alternativas teóricas en percepción, cita los tra bajos de Rumehalt, Norman y Lindsay en la pág. 163.
A partir de entonces se empieza a concebir el es quema como una porción del ciclo perceptivo inter no del sujeto perceptor, modificable por la experien cia y, en cierto modo, específico respecto a lo que se percibe. Por tanto, dicho esquema permitiría ligar la información acerca de un concepto o hecho dado con sus correspondientes especificaciones acerca de las interrelaciones y restricciones sobre la forma en que se corresponden las cosas. Un esquema sería algo así como el plano de una casa o las instrucciones de fun cionamiento de un aparato.
En otras palabras,12 un esquema es una estructura de datos para representar conceptos genéricos alma cenados en la memoria. Los esquemas organizan la memoria y guían la percepción, las acciones y el pen samiento. El grupo de investigadores de la Universi dad de California denominó «retícula estructural ac tiva» a un esquema básico de carácter elemental que sería utilizable para todo tipo de cosas; es decir, que se trata de una especie de prototipo de esquema. Las ca racterísticas generales de los esquemas serían las si guientes:
a) Representación del conocimiento: los esque mas son paquetes de conocimientos-tipo cuyos componentes o variables no están especifica dos. Como ejemplo análogo podemos citar el formulario en el que sólo cabe la información que puede aportarse al rellenar las casillas co rrespondientes.
12. Aznar, J. A., op. cit., menciona los trabajos de Rumehalt en la pág. 166.
b) Estructura: constan de variables y valores. Los valores especifican los datos de las variables en función del contexto. En otras palabras, se de termina qué cosas constituyen el contenido del esquema y a éstas se les asigna luego un valor según el caso de que se trate.
c) Son abstracciones: los esquemas pueden ser vis tos como unidades cognitivas de alto nivel y complejidad. Así, el esquema COMPRAR incluye toda una secuencia de personajes (comprado res, vendedores), objetos (dinero, mercancías), acciones (transferir una propiedad) y metas (be neficios, etc.).
d) Jerarquía: los esquemas tienen una organiza ción jerárquica, ya que algunos esquemas enca jan en otros. Por ejemplo, el esquema «rostro» está formado por los subesquemas «ojo», «na riz», «boca», etc.
e) Multifunción: los esquemas guían los procesos de comprensión y de percepción. Están ligados al modo en que la memoria recupera la infor mación y, por ello, permiten establecer metas (planificación).
f) Adquisición: los esquemas se adquieren por re petición, por actos recurrentes de la experien cia, procediendo de lo general a lo particular y de lo indiferenciado a lo preciso.
Gracias a estas características, los esquemas desem peñan funciones polivalentes, y permiten, por ejem plo, la comprensión de las narraciones (texto, con texto y esquema cognitivo). De ahí que se considere la memoria como un subproducto de la comprensión
(la información se halla debidamente ordenada). Y una vez activado el esquema, éste selecciona la infor mación hacia la que dirige la atención. Por otra parte, existen también esquemas de acción, los cuales nos permiten elaborar planes.
Los esquemas se aprenden por medio de tres vías básicas:
1. Acumulando información, lo que hace crecer el esquema (ya sabemos lo que es un gato, pero luego distinguimos razas, tipos, etc.).
2. Mediante la práctica en la utilización del esque ma (la repetición consolida los esquemas).
3. Mediante procesos de reestructuración (lo im probable, lo nuevo, cambia nuestros esquemas).
Los esquemas nos permiten utilizar el razonamien to para la solución de problemas, puesto que pueden aplicarse unas reglas generales a un problema con creto. No obstante, los procesos de razonamiento es tán mediatizados por nuestro conocimiento general del mundo y, por lo tanto, son también esquemáticos.
Conviene recordar que en el lenguaje oral y escri to también interviene la activación de esquemas. En este caso una palabra activa toda una secuencia de imá genes en nuestra mente. Es probable que dichos es quemas se generen por abstracción de prototipos a partir de experiencias recurrentes. O dicho en otros términos, la repetición de la misma experiencia gene ra una pauta que luego es reconocida por el sujeto perceptor.
1.4. Marcos perceptuales
Podemos definir la escena13 como el lugar en que transcurre la acción social, y el guión14 como aquello que sucede en el ámbito de la escena. En el procesa miento del guión en una escena concreta interactúan la información que percibimos por los sentidos y el conocimiento almacenado en la memoria.
Cuando empezamos a procesar esa información aparecen fenómenos de atención selectiva: por ejem plo, nos impacta más el color del cuadro que la figura que contiene, los objetos más típicos de un guión son examinados más rápidamente que los atípicos, etc. La ciencia ha puesto de manifiesto que las personas de tectan muy tempranamente los elementos que poseen mayor valor informacional mediante procesos perifé ricos y, gracias a éstos, elaboran una estrategia de ex ploración sobre ciertas áreas del guión. También ha quedado demostrado que nuestra capacidad de reco nocimiento, al menos para estímulos visuales presen tados anteriormente, es muy alta.15
En este reconocimiento perceptual influyen las si guientes variables:
13. Goffman, E. (1987), La presentación de la persona en la vida coti diana. Este libro es la obra de referencia para comprender la acción social en la denominada perspectiva «dramatúrgica». Establece un pun to de vista muy coherente sobre nuestra forma de mostrarnos a los demás.
14. Schank, C. y Abelson, P. (1987), Guiones, planes, metas y entendi miento. Los guiones son ampliamente explicados por estos autores, que establecen toda una metodología de comprensión a partir del discurso. Sus ideas han tenido gran influencia.
15. Aznar, J. A., op. cit., pág. 178.
a) La familiaridad: a más tiempo de exposición, mejor reconocimiento.
b) La mediación verbal: el uso de etiquetas verba les (palabras) durante la exposición.
c) El intervalo entre estímulos: período de tiempo entre exposiciones secuenciales.
d) La demora temporal: sería el intervalo de reten ción, que provoca un descenso en el reconoci miento a medida que aumenta dicho intervalo.
e) La similitud: hace disminuir el reconocimiento porque no resulta fácil diferenciar los elemen tos percibidos.
En términos generales se puede afirmar que los su jetos van construyendo estructuras de conocimiento (es quemas) a lo largo de su desarrollo cognitivo, de modo que, posteriormente, tales esquemas guían el procesa miento perceptivo de manera cada vez más automática.
Un marco perceptivo es un marco de comprensión constituido por información estandarizada según un determinado criterio y que puede estar organizado je rárquicamente en función de ciertos niveles de abs tracción o submarcos. Por ejemplo, el término «casa» (marco general) da lugar a «escalera», «cocina», «lava dero», etc., que serían los submarcos, y cada uno de ellos contiene información prototípica. Un objeto puede activar determinado marco perceptual. Se ha demostrado que los niños de 3 años extraen más in formación de la pertenencia del objeto a cierta cate goría que de su apariencia.16
16. Oakhill, J. y Garnham, A. (1996), Manual de psicología del pensa miento; en la pág. 356 citan los estudios de Markman (1987).
1.5. La intuición
Uno de los ámbitos más resbaladizos de la mente humana es el que se refiere a la intuición. La intui ción nos permite presentir algo que sucederá en el fu turo. Genera señales instantáneas, repentinas; es lo que llamamos «corazonadas».
Se trata de un fenómeno mal conocido, aunque bien descrito por algunos investigadores, y del que to dos hemos tenido alguna experiencia. Es como una conexión instantánea más allá de lo consciente. Se ma nifiesta mediante palabras, imágenes, sentimientos o sensaciones viscerales, aunque no siempre sabemos interpretarlas. Es esa «voz interior» que aparece en momentos puntuales.
La intuición nos permite leer entre líneas, comple ta nuestro conocimiento, se expresa como «ojo clíni co», y por ello puede guiar la toma de decisiones, más allá de explicaciones racionales. No es un pensamien to ni un sentimiento. Permite emitir juicios rápidos, y más que proceder por pasos, salta, brinca hacia las conclusiones.
Probablemente, la más conocida es la llamada «in tuición femenina», una especie de sesgo de género a favor de la mujer; un sexto sentido ratificado por la experiencia. Es una especie de mezcla entre instinto, audacia, prospectiva y prudencia. Un saber ver más allá de lo racional e incluso de lo emocional en situa ciones concretas.
Entender el conflicto Josep Redorta
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Primera edición en libro electrónico (PDF): mayo de 2011
ISBN: 978-84-493-2579-3 (PDF)
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