INSTITUCIN UNIVERSITARIA ANTONIO JOSE CAMACHOFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESPROGRAMAADMINISTRACINDE EMPRESAS NOCTURNOESTUDIANTE: XIMENA BEDOYA LOSADA C.C 1,118,293,472MATERIATEORASDE LAS ORGANIZACIONES OCTAVO SEMESTREGRUPO: 841

DESARROLLO HUMANO EN EMPRESAS FAMILIARESENSAYO

Las organizaciones al igual que los seres humanos constantemente se encuentran encaminados al desarrollo. En lasorganizacioneseldesarrollo va ligado al compromiso de sus colaboradores y a la eficiencia y eficacia con la que estos realicen sus labores. Pero que pasa cuando los colaboradores de una empresa se estancan en su desarrollo personal?. Muchos factores puedenprovocareste estancamiento: su entorno familiar, relaciones interpersonales no favorables y la falta deestmulospor parte de la organizacin pueden ser las principales razones de una falta de desarrollo humano la cual repercute y se ve evidenciada en el desarrollo de la empresa.

La falta demotivacinal capital humano de la empresa puedeocasionardeficiencia en los procesos, perdida de tiempoentrelabores, pereza organizacional, conformismo y la falta de sentimiento desuperacinpersonal. Por este motivo laorganizacin debe participar activamente en promover el desarrollo integral de todos sus colaboradores para que encolaboracinmutua puedan avanzar hacia elaprovechamientode todas sus potencialidades.

El colaborador como ser humano en todos los momentos de su vida se encuentra en un proceso de aprendizaje y este proceso le permite identificar sus capacidades y poder desarrollarlas integralmenterealizndosecomo persona y de estamaneracontribuiral mejoramiento de su entorno. Por esto las organizaciones deben implementar estrategias para contribuir aldesarrollo profesional de sus colaboradores atravsdeherramientasdeformacinyactualizacinquepermitanacadaindividuo mantener sus conocimientos y generar nuevas habilidades para poder trasmitirlas a otros.

Como parte de laformaciny desarrollo integral las organizaciones deben orientar sus esfuerzos hacia lacreacindeculturasorganizacionales que den continuidad a los planes individuales creando ambientes propicios para el aprendizaje y la implementacin de los conocimientos adquiridos por el colaborador haciendopromocino asensos en suentorno laboral paracontribuirde esta forma no solo al desarrollo profesional y personal sinotambinal desarrollofamiliarpor que entre mas posibilidades de desarrollo tenga un empleado mas posibilidadestendrnlas personas quede l dependan, cotribuyendo al desarrollo integral en cada una de susreascomo persona.

Teniendo en cuenta que el desarrollo humano es un factordeterminanteen el crecimiento de las organizaciones y cuando las empresas tienen un ambiente propicio para ir encaminados hacia un mejoramiento continuo se puede afirmar que una organizacin se encuentra preparada para enfrentar eldesafide la competitividad.

Las organizaciones Colombianas deben estar fundamentadas en el desarrollo constante paraenfrentarlosdesafosdel mercadoypoder seguir su marcha frente a la competencia.

En Colombia de evidencian un sin numero de organizaciones familiares las cualesson basadas en un sistemajerrquico,seencuentran distintossistemassegn las estrategias de la empresa; como lo son las empresas familiares de primera, segunda y tercerageneracin.

Las empresas familiares de primerageneracinemplean un modelojerrquicoen el cual su dueos son miembros del mismoncleofamiliar, hermanos padres e hijos sin importar lapreparacinacadmicao si suformacincorresponde alcargoqueocupa dentro de suorganizacin.

Empresas de segundageneracinse evidencian por tener miembros de una misma familia pero con unapreparacintcnicamayora la de la primerageneracin; cada miembro de esta familia tiene conocimientostcnicosespecializados en elreadonde es jefe; en estageneracinal igual que en la primera todos los cargos directivos de la compaa son ocupados por miembros de la familia.

Para el modelo de empresa de tercerageneracinlos cargos directivos se gestionan como las empresas no familiares donde lospuestos directivos mas altos son ocupados por miembros de la familia y los de menor rangopuedenser ocupados porpersonal distinto al grupo familiar en donde un empleado conaptitudesy conocimientostcnicosespecializadospuede ser el jefe olderde alguno de los miembros de la familia.

El columnista Gonzalo Gomez Betancourt en unaedicinde la revista Dinero menciona como el desarrollo humano se veafectado por las estrategiassubjetivasde los dirigentes de las empresas familiares y como influye en el desarrollo de laorganizacin Entre los sistemas de direccin estn: el de evaluacin, el de compensacin, el de informacin, el de comunicacin y los planes de carrera. Su ejecucin ayuda al directivo a lograr que los miembros de la organizacin se enfoquen en alcanzar los objetivos propuestos.1Este seria un modelobsicodegestindel talento humano pero enlascompaasfamiliares se denota unmbitodistinto en donde sus fundadores aprenden a dirigir suscompaassin este tipo desistema, por lo cual caen en la trampa de pensar que los mejores motivadores son el miedo la amenaza con la posibilidad de perder el empleo. En otros casos y por elcontrarioa lo anteriortambinfomentan las fechas que sonespecialessolo para ladireccinofreciendo regalos eincentivoscondicionados, con lo cual caen en un subjetividad no muy positiva para el clima organizcional.

1 Gonzalo Gomez Betancourt, Ph.D. Director del rea Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana, Colombia, Revista Dinero, Ausencias de sistemas dedireccin, COLUMNISTAS | 7/29/2013.Gonzalo Gomez Betancourt plantea una tesis en la que se marca mucho la tendencia de lascompaasfamiliares y donde se definelos sistemas de direccin son importantes para implementar en los empleados, pero no en ellos.2lo cual resulta ser una actitud de riesgo para el futuro de una empresa familiar puesto que ellder, jefe o gerente de unaempresatambindebe ser calificado y evaluado por terceros que tengan una objetividad siendo neutros en susdeterminaciones.

Tanto en Colombia como en el mundo, las empresas familiares, incurren en sus propios errores que en numerosos casos, las estn llevando a su disolucin. Para Gustavo Len Ramirez columnista deopininen el diario el Colombiano el primer error consiste en no preparar una sucesin y un cambio generacional y otro no menos importante tiene que ver con la imposibilidad de manejar las relaciones familiares y los negocios con madurez, pues la mayora de los integrantes de esas unidades productivas no distinguen cundo se est en un campo y cundo en el otro.3

Derivado de lo anterior se ve gravemente perjudicado el clima de la organizacin y de esta forma se afecta directamente el desarrollo humano dentro de la misma puesto que se genera una inestabilidad la cual de no ser controlada a tiempo puede dejar resultados no muy favorables para lacompaa.

En las empresas familiares por lo general resulta muydifcillarealizacinpersonal, profesional y en definitiva el desarrollohumanopor estas razones de ve desmotivada la posibilidad de desarrollarse de obtener un asenso o de ocupar un cargo directivo, los colaboradores de las organizaciones familiares terminan renunciando a sus cargos motivados por el deseo desuperaciny aplicacin de susconocimientostcnicoslos cuales pueden ser aplicados con masfacilidaden otro tipo de organizaciones en las cuales seevalenlaspostulacionespara cargos directivos por el desempeo yconocimientosprofesionales y no por ser parte o no delncleofamiliar.

Sabiendo que larotacinconstante de personas y ausencia en los cargos afecta en gran manera a la productividad de las organizaciones se puede decir que la falta de estmulosypolticasde desarrollo humano desencadena una falta de amorysentido de pertenencia por la organizacin generando que los empleados desconozcan los objetivos y lavisinde laempresa los cuales son importantes para llegar a el cumplimiento de las metas organizacionales.

Por otra parte y de forma contraria a lo anterior se evidencian empresas que tienen un componente familiar pero se desarrollan conpolticaspoco subjetivas y orientadas al desarrollo de su capital humano entre estas empresas se encuentraIndustriasHaceb que es una compaa Colombiana de electrodomsticos con sede en Copacabana, al norte deMedelln. Haceb al igual de otrascompaasfamiliares Colombianas han adoptado las figuras del Protocolo Familiar y la junta directiva externa. El propsito es darle un manejo ajeno a las relaciones familiares dando la importancia a sus valores corporativos entre los que se definen a si mismos como: humanos, cercanos,apasionados, abiertos al cambio entegros.

2 Gonzalo Gomez Betancourt, Ph.D. Director del rea Family Business, INALDE Business School, Universidad de La Sabana, Colombia, Revista Dinero, Ausencias de sistemas de direccion, COLUMNISTAS | 7/29/2013.3 Gustavo Leon Ramirez Ospina, redactor del rea Economa y Negocios de EL COLOMBIANO,EdicinImpresa 07/2011.Haceb define una notable diferencia entre lo que es una empresa familiar sujeta principalmente a los objetivos familiares y una compaa con objetivos humanos buscando el desarrollo de sus empleados los cuales comparten la visin corporativa, conocen la estrategia de la organizacin y se empean en alcanzarla.

Tambinse conocen empresas familiares las cuales superan el reto de las generaciones uno, dos y tres; como lo menciona el directoreconmicode Fenalco, Rafael Espaa Gonzalez el cual plantea: La percepcin que se tiene de las empresasfamiliares es que son pequeas unidades econmicas, con tecnologa obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos incipientes", advierte el directivo y aclara: "cuando uno habla del desenvolvimiento de las empresas familiares, tambin se est refiriendo al desempeo de las empresas en general"4. Rafael Espaa Gonzalez plantea que se cree que las empresas familiares siempre las relacionan con lasmicro empresascuando resultan que songrandes y exitosas como Wal-Mart, Ford, Televisa, El Tiempo, Lucker, Carvajal, La 14 y Almacenesxito, caso tpico de sobrevivencia dentro de las planteadas tres generaciones de empresas familiares cuyoprincipio es que en la primera generacin se crea y la tercera acaba con ellas.

Las organizaciones familiares enfocadas principalmente al desarrollo humano, al bienestar,promocinypreparacinintegral desuscolaboradores son las que sobreviven a los cambios de las marcadas generaciones siendo esta una diferencia degran tamaocon respecto a las organizaciones familiares que no aplican los principiosdel desarrollo humano y priorizacin del conocimiento compartido y aplicado para el biencomndel talento humano yel de lacompaa

Una empresa de seres humanos integrales que avanzan en su desarrollo hacia una vida plena, ser una empresa que alcanza resultados sobresalientes, pues sus colaboradores aprovecharan al mximo sus potencialidades, estarn motivados por un alto ideal compartido por todos y convivirn en armona.

Al no tener sistemas de direccin, no se facilita la consecucin de los resultados empresariales, patrimoniales y familiares. El empresario familiar debe comprender que necesita una estructura se debe enfocar en crear sistemas,polticasyestrategias de direccin que incentiven la estructura organizativa para cumplir los resultados y metas propuestas tanto econmicos como familiares y de desarrollo humano integral de sus colaboradores.

4 Rafael Espaa Gonzalez, Directoreconmicode Fenalco,Segundo Encuentro de Negocios Familiares organizado por la Federacin Nacional de Comerciantes (Fenalco) y el Centro de Estudios de la Empresa Familiar (Ceef).EL COLOMBIANO,EdicinImpresa 07/2011.