NORMA ISO CON RESPECTO ALDISEÑO Y DESARROLLO DEL PRODUCTO

3.1.4. El Departamento de Diseño es responsable de actualizar los resultados de la planificación, según sea apropiado, a medida que progresa el diseño y desarrollo.

3.2. Elementos de entrada para el diseño y desarrollo.

3.2.1. El Departamento de Diseño es responsable de concebir, diseñar, definir y desarrollar el producto. Con este propósito, este Departamento debe determinar los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto:

- Analizará las normas y especificaciones aplicables al producto, los requisitos de los clientes y las tendencias del mercado, utilizándolos como datos de partida del diseño.

- Realizará los planos, croquis y especificaciones preliminares de definición de los nuevos productos.

- Coordinará las acciones necesarias para la aprobación y validación de estos productos.

- Analizará los requisitos funcionales y de desempeño.

- Analizará los requisitos legales y reglamentarios aplicables.

- Analizará la información proveniente de diseños previos similares, cuando sea aplicable.

- Analizará cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.Percepciones de los clientes

En muchos casos, el conocimiento del comportamiento humano de los

clientes no es una referencia adecuada para tomar decisiones; es

necesario conocer también las razones de ese comportamiento. Esas

razones pueden proceder de informaciones complementarias tales como

las percepciones y las opiniones de los clientes. En la explicación que hay

a continuación:

Las percepciones de los clientes son conclusiones deducidas

principalmente del uso del producto.

Las opiniones de los clientes son manifestaciones basadas

principalmente en juicios.

Estas definiciones no se excluyen mutuamente; hay un cierto

solapamiento entre ellas.

Una manera corriente de obtener las percepciones de los clientes es

con el estudio de sus preferencias. Después de haber utilizado un

producto, los consumidores manifiestan sus preferencias.

Un ejemplo clásico se refiere a los sistemas de afeitado. Hace

unos años, Schick Company comercializó un nuevo diseño

para cambiar fácilmente las hojas de las maquinillas de

afeitar. Entonces Gillette Company realizó un estudio de

mercado defensivo para determinar el efecto de esta nueva

característica en los consumidores. A varios cientos de

consumidores se les dieron muestras de los diversos sistemas

que competían en el mercado. A todos estos consumidores se

les pidió que utilizaran cada uno de los sistemas durante un

mes completo. Luego se les pedía que: a) clasificaran las

diversas cualidades según su importancia, y b) que

clasificaran los diferentes sistemas en cada una de estas

cualidades (véase fig. 2). El estudio demostró que:

1. La facilidad para cambiar las hojas era la cualidad menos

importante.

2. La facilidad para cambiar las hojas era la misma en los diferentes

sistemas en competencia.

3. El sistema Gillette era inferior en cuanto a una cualidad diferente y

muy importante.

Obsérvese que, en la comparación anterior de los sistemas de

afeitado, el panel de consumidores se sometió a una experiencia con el

fin de disponer de una base objetiva para sus percepciones. El uso

continuado de los productos le cualificó para que sus percepciones fueran

verosímiles. Sin la experiencia, sus conclusiones hubieran sido unas

opiniones sin base en lugar de unas percepciones basadas en la

experiencia.

El sometimiento de los clientes a una experiencia aún puede concluir con resultados

equívocos, puesto que esa experiencia ha de competir con la falibilidad humana

además de con toda clase de prejuicios previos, valores culturales, etc. Un ejemplo

gracioso lo dieron los esfuerzos de un periódico para obtener información relativa al

furor con las bebidas de cola.

Cualidades Clasificaciones dadas por los clientes

Orden de importancia

Guillette Gem Schick

A. Afeitado

B. Seguridad

C. ¿Es fácil limpiar la maquinilla?

D. ¿Es fácil cambiar las hojas?

E .-----

F .-----

G .-----Figura 2: Clasificación de diferentes sistemas de afeitado.

A mitad de los años ochenta, después de muchas pruebas, los

fabricantes de Coca-Cola cambiaron su fórmula. Los clientes

protestaron tan enérgicamente que se reinstauró la vieja fórmula

con el nombre de Coca-Cola Classic. La nueva fórmula se

conservó con el nombre de Coca-Cola (y “Coke”). Estas dos

competían en el mercado con Pepsi-Cola y también entre sí.

Cuando el periódico patrocinó una batería de pruebas de sabor en

un centro comercial, uno de los hallazgos fue que el 70 por 100 de

los panelistas se equivocaron en la identificación de lo que

estaban bebiendo. Sus preferencias en estas pruebas de sabor también

contradecían mucho las preferencias previamente

manifestadas. Cuando se les comunicó la realidad, muchos se

pusieron a la defensiva y cuestionaron la forma en que se llevaron a cabo las

pruebas (Morris, 1987).

Respuesta a las percepciones de los clientes

Los clientes actúan según sus percepciones. Globalmente, las consecuen-

cias pueden ser tremendas.

DESARROLLO DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LOS PRODUCTOS

Una encuesta de Business Week/Harris en 1986 indicó que los usuarios de

comunicaciones a larga distancia consideraban que la calidad y la fiabilidad del servicio era más importante que su coste. El mismo estudio indicó que la empresa

cuya calidad obtuvo la calificación más alta también poseía la cuota de mercado

más elevada.

Puesto que los clientes actúan según sus percepciones, las personas que

desarrollan los productos deben utilizar estas percepciones para tomar decisiones.

Cuando Tomás Edison trabajaba en el diseño del sistema para la iluminación eléctrica doméstica adoptó la política de que el nuevo sistema eléctrico, que era

desconocido, debía parecerse todo lo posible al sistema de iluminación por gas

existente y ya conocido: el aspecto de las lámparas, el color y la intensidad de la

luz, el precio del servicio (Josephson, 1959).

Una vez conocidas las percepciones de los clientes, las personas que desarrollan

los productos pueden revisar las características de los productos para hacer que

respondan a esas percepciones

Un estudio del comportamiento de las gasolineras de una empresa petrolera

determinó que la elección de una gasolinera por parte del cliente estaba

determinada por la cantidad de tiempo perdido esperando ser atendido. El análisis

detallado del estudio determinó que la variable crítica era el tiempo perdido

percibido, y que la espera al empleado suponía casi todo este tiempo. Un remedio

consistió en que los empleados desocupados estuvieran bien visibles en el área de

servicio (Ackoff, 1978, Fábula 5.4, p. 108)

Algunas de las percepciones de los clientes tienen poca o ninguna

validez, pero los clientes siguen actuando según ellas.

Muchos consumidores creen que el precio de un producto es una

indicación de su calidad: cuanto más caro, más calidad. Muchos

investigadores han examinado esta creencia y no han podido

confirmarla (véase en relación con esto Juran, 1988, sección 3.9,

“Calidad y precio”.)

Opiniones de los clientes

La necesidad de conocer las razones que hay detrás del

comportamiento humano de los clientes fomenta muchos contactos con

ellos y muchos estudios de mercado basados en preguntar a los clientes

cuáles son sus opiniones. ¿Por qué compran o no compran el producto X?

¿Por qué prefieren el producto X al r? Se espera que los clientes puedan

identificar las características relacionadas con la calidad que expliquen su

comportamiento humano.

Esta es un área traicionera en las preguntas. Existen muchas

características que hay que evaluar entre diversos grados de competencia.

Además, en los clientes convergen muchas fuerzas, algunas de las cuales

no sirven para tomar decisiones racionales. Así pues, aunque el diseño de

los estudios de mercado exija que los clientes den respuestas, no es

preciso que éstas proporcionen una orientación fiable para tomar

decisiones.

La situación es muchísimo peor cuando queremos predicciones:

¿Compraría usted este producto, por este precio? Podremos obtener

respuestas pero falta la situación real puesto que los clientes no han de

tomar una decisión real y respaldar esa elección con un desembolso real

de dinero.

Interacción: desarrollo y marketing de un producto

El abanico de diferencias entre productos tiene un efecto profundo en

el origen de la vendibilidad; es decir, si la vendibilidad se debe

principalmente a las herramientas del desarrollo del producto o a las

herramientas de marketing. En la figura 6.11 se ve un estudio interesante

de la relación entre ambas causas.

Cada punto del diagrama representa un producto alimenticio determinado: copos

de maíz, patatas congeladas, chocolate, etc. La escala horizontal indica la preferencia

de los consumidores por el producto de una empresa frente al producto líder de la

competencia. La escala vertical es la cuota de mercado.

La ausencia de puntos en las zonas de la derecha y de la izquierda del diagrama

es consecuencia fundamentalmente de las diferencias de calidad creadas en el

desarrollo de los productos. La preferencia muy marcada por un producto se conoce

enseguida y desplaza del mercado a los productos de la competencia.

El espectro vertical guarda ciertas sorpresas. Algunos productos tienen más del 80

por 100 de la cuota de mercado a pesar de su neutralidad respecto a las preferencias

de los consumidores. Al analizar este hecho se vio que determinadas sorpresas eran

consecuencia principalmente de un buen marketing: salir primero al mercado

(“franquicia previa”), paquete atractivo, publicidad persuasiva, etc.

El diagrama también contiene algunas implicaciones para las inversiones.

Probablemente, una inversión en el desarrollo de un producto para incrementar la

preferencia de los consumidores del 47 (por ejemplo) al 53 por ciento no produciría un

cambio significativo en la vendibilidad. Sería mejor hacer la inversión en la

comercialización.

Análisis para evitar los fallos de los productos

La prioridad en el desarrollo de un producto es crear características

que hagan que el producto sea vendible. A continuación está evitar los

fallos del producto durante su funcionamiento. Si los productos fallan

durante el funcionamiento, los clientes se volverán hacia los productos

de la competencia que no fallan con tanta frecuencia.

La copiadora xerográfica (en seco) poseía una característica nueva y

única: podía copiar documentos directamente del original. En

consecuencia, el primer fabricante de copiadoras en seco disfrutó de

un crecimiento considerable de las ventas y los beneficios en los años

en que sus patentes le dieron el monopolio. Sin embargo, sus

productos tenían bastantes fallos. Con el tiempo, la competencia

encontró la manera de sortear las patentes y fabricó unos productos

con unas tasas de fallos considerablemente inferiores, con lo que se

apoderó de gran parte del mercado.