GUÍA

ORIENTACIÓN A EFECTOS E IMPACTOSen los Proyectos y Programas de Welthungerhilfe

Parte II: Orientación a Efectos e Impactos – Paso a Paso

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CONTENIDO

Listado de Abreviaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .1 Trasfondo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 .2 Organización de la guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 .3 Destinatarios de la guía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 La orientación a efectos e impactos en los proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

3 La orientación a efectos e impactos – Paso a paso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 .1 A,B: De la idea hasta el documento interno del proyecto . . . . . . . . . . . . . 73 .1 .1 Análisis situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 .1 .2 Pre-planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 .2 C: Etapa inicial del proyecto / programa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 .2 .1 Planificación detallada del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 .2 .2 Elaboración de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos . . 173 .2 .3 Funcionamiento del sistema de monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 .2 .4 Elaboración de un sistema de monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 .3 D: Implementación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 .3 .1 Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos . . . . . . . . . . . . 213 .3 .2 Implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos . . . . . . . . . 223 .3 .3 Auto-evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 .4 E: Evaluación externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Resumen de las gráficasGráfica 1: Esquema del ciclo del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6Gráfica 2: Análisis de contexto en las provincias Bam y Sanmatenga . . . . . . . . . . 9Gráfica 3: Árbol de problemas para la población en las provincias Bam y

Sanmatenga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Gráfica 4: Árbol de objetivos en las provincias Bam y Sanmatenga . . . . . . . . . . . 13Gráfica 5: Estructura de impacto en el proyecto de seguridad alimentaria en las

provincias Bam y Sanmatenga . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Gráfica 6: Funcionamiento de un sistema de monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Resumen de los cuadrosCuadro: La orientación a efectos e impactos en el monitoreo . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2

BMZ Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (Ministerio Federal de Cooperación Económica y Desarrollo)

CAD Comité de Asistencia para el Desarrollo (Development Assistance Comité)DFID Department for International Development (Ministerio (británico) de Desarrollo

Internacional)M&E Monitoreo y EvaluaciónML Marco Lógico del proyectoOCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico

(Organisation for Economic Cooperation and Development – OECD)ODM Objetivos de Desarrollo del Milenio (Millennium Development Goal(s))ONG Organización No Gubenamental

LIsTADO DE AbREvIACIONEs

3

Trasfondo1.1

Desde que la cooperación para el desarrollo se comprometió en el marco de la « Declaración del Milenio » y la « Declaración de Paris 2005 » con la observación de objetivos de desarro-llo consensuados, la orientación a efectos e impactos está experimentando un alto prestigio a nivel internacional . Más que nunca se le exige a la comunidad de donantes, pero también a las organizaciones no gubernamentales (ONG), que deben dar muestras fehacientes de su capacidad de usar con eficacia los recursos puestos a su disposición, lo que se traduce en un aporte visible al desarrollo de los países contrapartes . Poder comprobarlo presupone una orientación explícita a efectos e impactos desde la misma fase de planificación de los pro-gramas y proyectos y la correspondiente documentación de la misma .

En su concepto temático « Evaluación orientada a efectos e impactos en el trabajo exterior de la Deutsche Welthungerhilfe » la Welthungerhilfe definió ya en 2003 la auto-exigencia de comprobar tanto efecto / impacto como eficacia de su trabajo de proyectos a través de una evaluación orientada a efectos e impactos . Las claves para la evaluación orientada a efectos e impactos de Welthungerhilfe son: aprender de los éxitos y fracasos, sacar conclu-siones de los errores y mejorar continuamente, en conjunto con las organizaciones contra-partes y los grupos meta, los efectos e impactos de la cooperación para el desarrollo .

Se le encomendó a un grupo de trabajo promover en Welthungerhilfe la implementación de un concepto de planificación, monitoreo y (auto-)evaluación orientado a efectos e impactos . La tarea principal del grupo de trabajo fue la elaboración de una guía donde se define el enfoque conceptual sobre impactos de la Welthungerhilfe que debe servir a la vez como un manual para la implementación de la orientación a efectos e impactos en la planificación, el monitoreo y la evaluación de proyectos de la Welthungerhilfe .

En aras de organizar un proceso lo más cercano posible a la realidad cotidiana se eligieron cuatro proyectos de la cartera de Welthungerhilfe, los que fueron planificados e implemen-tados en línea con los aspectos relevantes en la orientación a efectos e impactos1 . A la pre-sente guía se incluyeron tanto las experiencias de este proceso piloto como los conocimien-tos con los que cuentan los oficiales de programas, jefes de proyectos y organizaciones contrapartes participantes .

1 Los talleres de planificación de los proyectos pilotos (Paquistán, Madagascar, Perú, Congo) fueron am-pliamente documentados . Las personas interesadas pueden solicitar a la Sede Central de Welthungerhilfe un CD-ROM con la documentación completa de los talleres .

INTRODuCCIóN 1

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CAPÍTULO 1

Organización de la guía1.2

La presente guía se divide en tres partes:

La � Parte I explica la terminología y el trasfondo de la planificación orientada a efectos e impactos y la en el ciclo del proyecto que utiliza la Welthungerhilfe .La � Parte II facilita un manual donde se explica paso a paso el procedimiento orientado a efectos e impactos en las diferentes fases de un proyecto, tomando como ejemplo un proyecto concreto . Se hace referencia a opciones metodológicas que pueden aplicarse a los diferentes pasos del proyecto – dependiendo del tipo de proyecto – , pero sin pro-fundizar en ellas .La � Parte III ofrece una colección de instrumentos y métodos para la orientación a efectos e impactos, describiendo las ventajas y limitaciones de cada uno . La gran mayoría de ellos se seleccionó en base a las experiencias vividas en los proyectos de la Welthun-gerhilfe .

La idea es seguir perfeccionando y completando continuamente la guía . Particularmente la Parte III debe entenderse como un documento dinámico, en proceso de continua revisión y ampliación2 . Por ejemplo, si una organización contraparte o un proyecto ha tenido una experiencia positiva con la aplicación de métodos nuevos, o alternativos a los aquí descritos, nos alegraría poder incluirlos a la presente guía . De esta manera todos los responsables de Welthungerhilfe y de sus organizaciones contrapartes pueden apropiarse rápidamente de instrucciones actualizadas, y validadas por la práctica, y socializar a la vez sus propias experiencias, nacidas del quehacer cotidiano .

Destinatarios de la guía1.3

La guía se dirigirá principalmente a las y los colegas3 de la Welthungerhilfe y sus organiza-ciones contrapartes, así como a los expertos externos contratados para misiones de corto plazo, a los encargados de la preparación y la gestión de proyectos nuevos o nuevas etapas de proyectos ya existentes .

En segundo lugar la guía servirá a las instancias de decisión en la Welthungerhilfe, concre-tamente para los Responsables de Gestión, la Junta Directiva y los Consejos Consultivos, así como para los asesores, contratados para realizar evaluaciones externas . La guía cons-tituye una herramienta de orientación importante a la hora de evaluar si, y en qué medida, los diferentes pasos de un ciclo del proyecto – planificación, implementación, monitoreo y evaluación (M&E), información / documentación – han seguido una orientación a efectos e impactos .

Además, se considerarán destinatarios indirectos de la guía los financiadores de la Welthun-gerhilfe y el público especializado, interesado en la cooperación para el desarrollo orientada a efectos e impactos . Ellos podrán servirse de los procesos y productos facilitados por Welthungerhilfe, y eventualmente hacerlos fructíferos para su propia labor .

2 La responsabilidad para el cuidado y la actualización continua de la guía, así como de la colección de prácticas exitosas, recae en la Unidad Conocimientos, Innovación, Asesoría en la sede central de Welthun-gerhilfe .

3 Para facilitar la lectura se utiliza de aquí en adelante solamente la forma masculina . No obstante esta elección semántica, se refiere por igual a las y los colegas, así como a las y los asesores, etc .

5

La orientación a efectos e impactos pone dos aspectos en el centro de atención: ¿qué efecto / impacto se desea obtener? y ¿qué se ha logrado de hecho? Estos dos motivos son como un hilo rojo a lo largo del ciclo del proyecto: forman parte desde la evolución de la idea del proyecto, se hacen presentes en cada una de las etapas . Las evaluaciones intermedias y finales focalizan en ellos . Esto significa para el trabajo práctico:

La orientación a efectos e impactos está presente en cada etapa . A la vez la orientación �a efectos e impactos exige en cada una de las etapas una respuesta diferente – una actuación diferente, otros mecanismos y métodos .La orientación a efectos e impactos sirve para precisar y detallar cada vez más las activi- �dades y productos a lo largo del ciclo del proyecto . En el mejor de los casos la orientación a efectos e impactos funge como un motor para una constante actitud de observación, adaptación y mejoramiento .La orientación a efectos e impactos presupone la existencia del monitoreo . Éste sirve para �la revisión sistemática de efectos e impactos, para sacar conclusiones, para incrementar el conocimiento e iniciar eventualmente la corrección de la ruta inicial .La orientación a efectos e impactos, con frecuencia, se concibe como una carga adicio- �nal . No obstante, en realidad es la condición básica para un trabajo en proyectos orien-tado en los objetivos .La orientación a efectos e impactos despliega sus virtudes solamente si se le adapta a �las capacidades financieras, técnicas y de tiempo de un proyecto .

Por ende: No hay recetas ni procedimientos que valgan para todo proyecto. Los lineamientos generales hay que adaptarlos cuidadosamente a cada proyecto particular.

LA ORIENTACIóN A EfECTOs E ImPACTOs EN LOs PROyECTOs 2

6

Cada etapa en el ciclo del proyecto tiene su relación particular con la orientación a efectos e impactos (vea gráfica N°1) . Pensar, planificar y actuar desde una orientación a efectos e impactos tiene un significado diferente, dependiendo si se trata de la etapa del diseño de la idea del proyecto o de la etapa de la evaluación final . Un aspecto que acompaña todo el ciclo – y al que hay que considerar siempre – es el procurar evitar efectos e impactos nega-tivos no intencionales .

Este capítulo ofrece para cada etapa algunas preguntas claves, focalizadas en la orientación a efectos e impactos, también toca problemas específicos y da consejos prácticos desde la experiencia acumulada en el trabajo con proyectos . A cada paso se le acompaña con pro-puestas metodológicas; se puede elegir entre una variedad de métodos, sea a manera de alternativas o sea como base para combinarlas . En última instancia, se trata de elegir los métodos de manera tal que se adecúen al contexto y al objetivo del proyecto .

A continuación de la descripción de cada paso, esta guía visibiliza con un ejemplo práctico un procedimiento ideal . Se eligió como modelo un programa de desarrollo rural integral que se realizó en Burkina Faso .

Todas las metodologías a las que se hace referencia en los diferentes pasos sin mayor es-pecificación están descritas detalladamente en la Parte III de la Guía .

Gráfica 1: Esquema del ciclo del proyecto

Idea del proyecto

Proceso de aprendizaje compartidoa) A nivel de proyecto (todos los actores)b) A nivel de organización (Welthungerhilfe, contrapartes)

Gestión del conocimiento, externa al proyecto

Gestión del proyecto

Sistema de monitoreo funcional

Operacionalizar el sistema de monitoreo

Primer esbozo del monitoreo

«Considerar el monitoreo»

Implementación- Levantamiento de datos para el sistema de monitoreo- y/o adaptación de la planificación- Auto-evaluación / reflexión interna

B

C

A

G

D

M

M

M

M

M

M

E

I nformación, comunicación

F

Esbozo del proyecto, docu-mento interno del proyecto, solicitud a co-financiador

Planificación detallada del proyecto: Sistema de objetivos obligatorio, plan operativo, sistema de monitoreo

Programa paísProyecto previo

Diálogo entrecontrapartes Reacción a

catástrofeConvocatoria

Según situación: planificación general o detallada

Análisis situacional general o detallado & pre-planificación (p.ej. preparación del proyecto)

«Etapa inicial» más o menos larga(Duración según grado de detalle en la planificación)

Evaluación externa (Proyectos seleccionados)- y/o evaluación ex-post

LA ORIENTACIóN A EfECTOs E ImPACTOs – PAsO A PAsO3

7

De la idea hasta el documento interno del proyecto

A,b: De la idea hasta el documento interno del proyecto3.1

Desde el diseño del programa país y de la planificación del trabajo con programas se debe visualizar claramente cuáles son los efectos e impactos deseados que la Welthungerhilfe desea generar mediante sus aportes . Sólo si se tienen presente las hipótesis de efectos e impactos desde las primeras reflexiones, es posible trabajar luego las alternativas estraté-gicas .

Se suele comenzar con las siguientes preguntas: ¿Cuál es la situación inicial? ¿Qué queremos mejorar? y ¿qué queremos evitar? A estas preguntas sólo se les halla respuestas satisfacto-rias si se realiza un análisis situacional y luego una planificación correspondiente . Es preciso tener conocimientos concretos sobre los actores, la problemática y el contexto, para poder definir con exactitud los efectos e impactos deseados y evitarque surjan efectos o impactos no deseados en un proyecto . El análisis situacional ayuda a enfocar mejor un proyecto a efectos e impactos desde su misma fase de planificación, sencillamente porque se analiza no sólo la problemática, sino porque se fija también un marco de referencia más amplio que permite visualizar posibles efectos e impactos positivos y negativos .

CONsEJOSi se está en la fase inicial de una idea de proyecto o si hay que reaccionar rápida-mente a una convocatoria (« call for proposals »), se recomienda realizar un análisis situacional y planificación general . Luego se elabora un análisis más detallado . Para la elaboración del documento interno del proyecto, pero también en caso de la ela-boración de solicitudes más amplias para los co-financiadores, hay que trabajar con la información detallada .

Análisis situacional3.1.1

Un análisis situacional se divide en tres pasos (vea próxima página), para la pre-planificación se requieren otros cuatro pasos . Si bien a continuación se presentan los diferentes pasos en forma cronológica, en la práctica se da con frecuencia una secuencia diferente . Se re-comienda revisar continuamente, y eventualmente adaptar, los pasos y conclusiones ante-riores . Todos los pasos pueden trabajarse en equipo, pero también individualmente .

Para los pasos del análisis situacional se puede aprovechar la información ya disponible sobre la región del proyecto (estadísticas, aportes de expertos, conocimientos de proyectos ya existentes) . También se puede levantar y analizar los datos junto a los grupos meta .

Si se realiza un taller para elaborar el análisis situacional depende de los recursos disponi-bles (tiempo, personal y finanzas) . Independientemente de un taller de planificación, siem-pre se vale: La participación de diferentes personas en la planificación facilita la inclusión de distintas perspectivas. Frecuentemente se carece del tiempo para hacer talleres intensivos de planificación . En el caso de una solicitud prolongación del proyecto se puede recurrir a la información sacada de los talleres previamente realizados con el grupo meta . También se puede profundizar en un taller la información ya existente, o se pueden levantar los datos estrictamente necesarios para la planificación del proyecto . La duración y el lugar de un taller dependen siempre del objetivo del mismo .

¡OJO!¡Hay que evitar fingir participación! Si los grupos meta u otros actores participan en la planificación, hay que asegurarse que lo implementado corresponda a lo planificado . La planificación puede despertar grandes expectativas . Hay que cuidar que éstas sean realistas, para evitar que a la hora de la implementación se decaiga la motivación de los actores .

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CAPÍTULO 3

Tabla 1: Los tres pasos del análisis situacional

Paso Descripción del paso métodos

Anál

isis

situ

acio

nal

Delimitar el contexto del proyecto

Se delimita el contexto político, jurídico, sociocultural, económico y territo-rial del futuro proyecto . El objetivo es identificar los factores de influencia, capaces de jugar un rol clave en el éxito del proyecto .

Análisis de factores de subsistencia

Análisis de conflicto

Análisis « No hacer daño »

Analizar a los actores

Sirve para el análisis de todos los grupos de interés para el proyecto, inclu-yendo sus intereses, problemas y objetivos . Los grupos meta, como benefi-ciarios directos, son un grupo parcial del conjunto de los grupos de interés . A ellos hay que analizarlos cuidadosamente con tanto de poder identificar los grupos especialmente afectados . Este análisis sirve también para averi-guar los perdedores eventuales del proyecto . Para éstos el proyecto podría tener un efecto / impacto negativo al que habría que evitar en la medida de lo posible antes de iniciar el proyecto .

Análisis de actores

Mapeo de actores

Analizar el proble-ma y la relación causa-efecto

Se coleccionan los problemas claves de la región y se establece una lógica causa-efecto . El objetivo es reconocer la interrelación entre diferentes pro-blemas particulares, para luego definir posibles alternativas de solución a través del proyecto .

Árbol de problema

Matriz Problema- Objetivo

Las siguientes preguntas claves se organizan acorde los pasos de implementación, ellas indican cuáles serían los aspectos que habrá que observar de manera particular en cada uno de las etapas . Las respuestas pueden elaborarse y visualizarse mediante los métodos arriba señalados .

CONsEJOEn esta fase del análisis situacional se trata de coleccionar la información relevante para la planificación del proyecto, ¡y no la mayor cantidad de información! Los plani-ficadores deben señalar especialmente las preguntas abiertas a las que el equipo del proyecto debe encontrar respuesta en la fase inicial del proyecto .

Análisis situacional – Preguntas claves

Contexto del proyecto (Paso )¿Cuáles son las condiciones marco en la región en relación a lo territorial, lo político, 99

lo jurídico y lo sociocultural?¿Hay un entorno conflictivo? ¿Existe la posibilidad que se dén conflictos por recur-99

sos?¿Hay riesgos futuros que desde ya se pueden visualizar?99

¿Qué consecuencias tiene este hecho para el proyecto futuro? 99

Análisis de los actores (Paso )¿Quiénes son los actores claves (grupos de interés) del proyecto en planificación (indi-99

viduos, grupos, organizaciones)?¿Quién gana y quién pierde con el proyecto?99

¿Quiénes – entre actores, entidades estatales y no gubernamentales o proyectos de otras 99

organizaciones – ya están tratando de contrarrestar los problemas del grupo meta?¿Cuáles son los servicios que ofrecen estos actores y con qué recursos cuentan?99

¿Quién es el grupo meta del proyecto en planificación?99

¿Se identificaron los grupos más expuestos a los problemas (grupos riesgo)?99

¿Cuál es el potencial que existe en los grupos meta para contribuir con el proyecto y con 99

qué recursos cuentan los que podrían ser útil para la implementación del proyecto?¿Cómo se inter-relacionan los actores y cómo pueden participar en el proyecto?99

9

De la idea hasta el documento interno del proyecto

Análisis del problema (Paso )¿Quién exactamente está afectado por cuál de los problemas?99

¿Cuáles de las causas de los problemas se pueden identificar?99

¿Cuál es el efecto o impacto de los problemas existentes sobre las condiciones de vida 99

del grupo meta (diferenciación por género)?

¡OJO!Para todo proyecto hay que profundizar en cada una de las preguntas claves aquí enumeradas, apoyándose para ello en las instrucciones de elaboración que ofrece el documento interno del proyecto . Para el análisis situacional se encuentran en la Parte III de la Guía preguntas para los diferentes sectores de la cartera de Welthungerhilfe . Además hay que estar atento a que las temáticas transversales sean observadas ade-cuadamente (género, sensibilidad a conflictos, HIV&Sida así como prevención de catástrofes) . Los consejos para los procedimientos adecuados se encuentran en los diferentes marcos de orientación de Welthungerhilfe .

DEsDE LA PRÁCTICA: burkina faso Programa de desarrollo rural integral y de seguridad alimentaria en las provincias bam y sanmatenga

Paso en la práctica: Contexto del proyecto (fuertemente recortada)

En las provincias Bam y Sanmatenga, ubicadas en la meseta central de Burkina Faso, hay un déficit crónico en el abastecimiento con alimentos, particularmente en el caso de las mujeres y los niños . La base económica de la gente en esta región es la agricultura . Sin embargo, la producción de subsistencia de las familias campesinas es completamente insuficiente . La producción local de granos, como milla y maíz, cubre un 70 % de la demanda, aún en ciclos agrícolas normales . Por el momento, no hay señales de un entorno conflictivo .

Gráfica 2: Análisis del contexto en las provincias Bam y Sanmatenga

Lejos de centros de�ciente atención en salud

Carreteras en malas condiciones

Rala red de pozos

Infraestructura social

Seguridad alimentaria

Lucha contra la pobreza

Estrategias nacionales

Poca extensiónGanadería

SOS Sahel

Servicios técnicos estatales

PATECORE / GTZ

Diferentes ONG localesIrrespeto a períodos de roturación

Rendimiento cubre el 70 % de necesidades propias

Producción de milla y maíz

Baja productividad

Producción de subsistenciaAgricultura

Posibilidades para procesamiento de alimentos

Pocas fuentes de generación de ingresos extra-agrícola

Etnia Mossi (87,5%)

53% mujeres

Promedio de expectativa de vida 47 años

45% de la población debajo de la línea de pobreza

249.000 habitantes

Índice de pobreza 58,1%Segunda región más pobre de Burkina Faso

Entorno socio-económico

Arenización del lago

Períodos de sequíaPrecipitación irregular

Poca disponibilidad de agua

Erosión de suelos

Deserti�caciónMedio ambiente

Contextoprovincias Bam y

Sanmatenga

Organizaciones activas en la región

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CAPÍTULO 3

Paso en la práctica: Análisis de los actores (esbozo)

Tabla 2: Los diferentes actores

Grupo / organización

Actividad principal del grupo

Expectativas hacia el proyecto

Potenciales Debilidades, limitaciones, obstáculos

Consecuencias para la planifi-cación

Actores

ZOOD-NOMA (ONG)

Entrenar y acompañar a los grupos en las aldeas

Entrenar a los multiplicadores

Extensión de las medidas actuales

Muy buena ex-periencia, alta motivación, evaluación po-sitiva de parte de Welthunger-hilfe

Muy poco personal

Consensuar demanda de personal con las medidas previs-tas y elaborar presupuesto correspondiente

PATECORE Transportar las piedras para las murallas de piedra

Buena coope-ración y efec-tos de sinergia

Larga experien-cia, buen equi-pamiento

Aún por definirse

Definir a tiempo una coopera-ción futura

Bancos co-operativos

Poner a dispo-sición los cré-ditos y fondos de garantía

Pendiente le-vantamiento de datos

Hasta la fecha buena expe-riencia con la devolución de fondos

Aún por definirse

Eventualmente incluir a la pla-nificación un análisis más detallado del banco

Grupos meta

Grupos en las aldeas

Producir milla y maíz

Mejoramiento de la seguridad alimentaria

Mejoramiento de la calidad del suelo

Motivación alta para mejorar la situación

Disposición de contribuir con aportes propios

Poco conoci-miento técnico

Falta de me-dios de trans-porte para las piedras

En parte poca fuerza física por infección HIV

Asegurar trans-porte por exter-nos

Asegurar aporte propio vía fondo de garantía

Incluir medidas de sensibiliza-ción sobre HIV

Mujeres Trabajar en actividades agrícolas

Cocinar

Cuidar niños

Mejoras en salud

Más ingreso

Agua limpia

Seguridad alimentaria

Alta motivación

Disposición de contribuir con aportes propios

Mal estado de salud

Poco conoci-miento sobre nutrición y higiene

Prever medidas específicas para mujeres

11

De la idea hasta el documento interno del proyecto

Paso en la práctica: Análisis de problemas y relación causa-efecto

Grado de detalle en la relación causa-efecto, a elaborarse para un documento interno del proyecto / una solicitud de co-financiamiento

Gráfica 3: Árbol de problemas para la población en las provincias Bam y Sanmatenga

Pre-planificación3.1.2

Tabla 3: Los cuatro pasos de la pre-planificación (análisis de objetivos e impactos)

Paso Descripción del paso métodos

Pre-

plan

ifica

ción

Definir posibles ob-jetivos del proyecto

En este paso se definen, partiendo del análisis del problema, los posibles objetivos del proyecto . Por objetivos del proyecto se entienden modificacio-nes en el comportamiento del grupo meta, así como cambios en sus condi-ciones de vida .

Árbol de objetivos

Matriz Problema- Objetivo

Analizar los efectos e impactos del pro-yecto

En este paso se definen, partiendo del objetivo del proyecto, los productos y actividades del proyecto . Seguidamente, éstos pasan a revisión mediante la construcción de las cadenas de resultados . Este procedimiento deberá visua-lizar también los efectos e impactos negativos . Les toca a los planificadores decidir cuáles de los campos de observación deberán monitorearse con tanto poder reaccionar a tiempo a posibles efectos e impactos negativos .

Cadenas de resulta-dos / Estructuras de efectos e impactos

Elaborar el marco lógico y los indica-dores

La siguiente información se organiza en una matriz de 16 apartados: objetivo del proyecto, objetivo de desarrollo, productos y actividades . Hay que ser muy cuidadoso con la formulación del objetivo del proyecto . Éste debe refle-jar tanto el buen uso de los productos como el beneficio directo: ¿Cuáles de las modificaciones (positivas) en el comportamiento del grupo meta resulta-rán del buen uso de los productos?

En esta fase se definen las bases para el sistema de monitoreo . Los indicado-res servirán de apoyo en el monitoreo de efectos e impactos . Ellos describen criterios relevantes del objetivo del proyecto y facilitan su medición . Luego de elaborarse el marco lógico se definen los indicadores, precisando canti-dad, calidad, tiempo y lugar . Las fuentes de verificación para los indicadores se ubican en el tercer apartado, posibles riesgos y supuestos en el cuarto .

Elaborar el marco lógico

Elaborar los indica-dores

Lista de control para la verificación de la lógica inherente a la planificación

Técnicas deproducción

no adaptadas

Inseguridad alimentaria de población

Inadecuado almacenamiento

de granos

Bajorendimiento

Producción localde granosinsuficiente

Pérdidas de granos almacenados a lo largo

del año

Poca disponibilidadde agua

Deteriorode graneros

Poco conocimientosobre almacen-

amiento de granos

Mala gestióndel comitédel granero

Migración de varonesa ciudad

Pocas fuentesde ingresos

extra-agrícola

Incremento de cargalaboral para mujeres

Incremento de riesgode infección con HIV

Largas caminatasde mujeres en

búsqueda de agua

Alta inversión detiempo en búsqueda

del agua

Poco tiempo paraproducción de

granos y verduras

12

CAPÍTULO 3

Paso Descripción del paso métodos

Pre-

plan

ifica

ción Elaborar un

análisis-resumenSe pasa a fijar en un texto todos los pasos realizados durante el análisis si-tuacional y la pre-planificación . Por lo general, es suficiente redactar de 2 a 3 páginas para el esbozo del proyecto (concept note) . Un documento interno del proyecto requiere de mayor elaboración; para la elaboración del mismo se hace uso de los resultados del análisis situacional .

Documento interno del proyecto de Welthungerhilfe

Preguntas claves – Pre-planificación

Análisis de objetivos e impactos (Pasos – )¿Cuáles de las causas del problema puede influenciar el futuro proyecto? ¿Cuáles de los 99

problemas del grupo meta pueden aliviarse o resolverse mediante la intervención?¿Cuál es el beneficio directo del proyecto para los grupos meta o las organizaciones 99

contrapartes? ¿Qué modificaciones en el comportamiento o las condiciones de vida del grupo meta se desea promover? ¿De qué manera estos cambios modificarán las condiciones de vida del grupo meta?¿Qué rol juega el futuro proyecto / programa en la consecución de objetivos superiores? 99

(p .ej . en relación al logro de uno o varios de los ODM)

DEsDE LA PRÁCTICA: burkina faso Programa de desarrollo rural integral y de seguridad alimentaria en las provincias bam y sanmatenga

Paso en la práctica: Posibles objetivos del proyecto

Partiendo del análisis del problema se trabaja la pregunta de cuáles serían los cambios en el comportamiento y las condiciones de vida de los grupos meta que se desean modificar . Mediante el árbol de objetivos (vea gráfica 4 a continuación) se pueden identificar posibles alternativas para el proyecto .

Posible objetivo del proyecto, en base al análisis del problema: Seguridad alimentaria para mujeres, niños y varones en las provincias Bam y Sanma-tenga

A manera de ejemplo, en este caso se podrían lograr modificaciones en el comportamiento del grupo meta a nivel de las técnicas de producción y del almacenamiento . De allí se de-ducen como posibles productos del futuro proyecto:

Conocimientos disponibles sobre almacenamiento efectivo �Conocimientos disponibles sobre técnicas de producción �Conocimientos disponibles sobre el mejoramiento de la calidad del suelo �Suficiente agua de riego disponible �Agua potable limpia disponible �

Tomando en cuenta los resultados del análisis de actores claves y del análisis de problemas es aconsejable ser pro-activos en el campo de sensibilización HIV&Sida . Un posible producto adicional del proyecto sería en este caso: Sensibilización efectiva sobre el riesgo de infección con HIV&Sida .

13

De la idea hasta el documento interno del proyecto

Paso en la práctica: Árbol de objetivos detallado (lógica medios-fines) para el documento interno del proyecto / solicitud de co-financiamiento

Gráfica 4: Árbol de objetivos en las provincias Bam y Sanmatenga

¡OJO!La relación medios-fines presentada no es suficiente para la elaboración de un marco lógico . Si bien ésta revela posibles espacios de intervención del proyecto, no muestra dónde pueden producirse efectos y/o impactos positivos o eventualmente negativos no deseados . Para el manejo de este problema se puede recurrir a las cadenas de resultados o las estructuras de efectos e impactos que se han elaborado en la etapa de pre-planificación .

Seguridad alimentariade población mejorada

Almacenamientoadecuadode granos

Rendimientoselevados

Disponibilidad de granosa lo largo del año

Disponibilidadde agua potable

y de riego

Graneros enbuenas

condiciones

Producción localde granossuficiente

Conocimientodisponible sobrealmacenamiento

adecuado de granos

Efectiva gestiónde graneros porcomité comunal

Migración delos varones a la ciudad

sin incremento

Fuentes de ingresoextra-agrícola

mejoradas

Estable cargalaboral de mujeres

Riesgo de infeccióncon HIV sin

incremento significativo

Caminos más cortospara abastecimiento

con agua potable

Más tiempo paraotras actividades

Más tiempo paraproducción de

granos y verduras

Técnicas deproducciónadaptadas

14

CAPÍTULO 3

Paso en la práctica: Estructura de impactos (esbozo)

Gráfica 5: Estructura de impacto en el proyecto de seguridad alimentaria en las provincias Bam y Sanmatenga

¡OJO!En esta estructura de efectos e impactos se toman en cuenta algunas alternativas de acción para el proyecto . Desde ya la cadena revela algunos efectos e impactos no intencionales (apartados color gris oscuro) . Éstos constituyen factores de riesgos para el éxito del proyecto, por lo tanto deben ser tomados en cuenta en la planificación del proyecto que se realizará seguidamente . Se harían, p .ej . preguntas como éstas: ¿Qué hay que hacer para dificultar los robos? ¿Cómo deben conceptualizarse las medidas de generación de ingresos para las mujeres para no incrementar su carga laboral? Hay que asegurarse que estos espacios de la cadena de resultados recibirán atención especial durante el monitoreo de efectos e impactos .

Conocimientodisponible sobrealmacenamiento

de granos

Capacitaciones enalmacenamiento

de granos

Rehabilitación / construcción de graneros

Murallasde piedra

funcionando

Actividades

Productos

Buen uso delos productos

Objetivodel proyecto

Objetivode desarrollo

Granerosdisponibles

Construcciónde murallas

de piedra

Construcciónde pozos

Capacitación delcomité comunal en

gestión de proyectos

Conocimientodisponible sobre

gestión de graneros

Graneros bajoadministración de

comités comunales

Población dauso a graneros

Capacitaciónen técnicasde cultivo

Disponibilidad degranos a lo largo

del año

Alimentaciónmejorada

Condiciones de saluddel grupo meta

mejoradas

Incremento deproductividady producción

Ahorro de tiempoy reducción decarga laboral,

especialmentepara mujeres

Aguapotable

disponibleConocimientos

sobre técnicas decultivo mejorados

Actividadesde tiempo libre

Cuidadoinfantil

Actividadesproductivas

Ingresosmejorados

Condiciones de vidadel grupo meta mejoradas

Peligro de roboincrementado

Incrementode carga laboral

15

De la idea hasta el documento interno del proyecto

Paso en la práctica: marco lógico (esbozo)

Resumen descriptivo Indicadores fuentes supuestos

Objetivo de desarrollo:

La situación alimentaria en la región centro-norte (provincias Bam y Sanmatenga) está mejorada de forma cuantitativa y cualitativa

Hasta el año 2015 se ha bajado en un 45 % el número y el porcentaje de niños desnutri-dos menores de 5 años, en relación a 1990

Objetivo del proyecto:

El abastecimiento con granos a lo largo del año está asegurado para 50 aldeas

Hasta diciembre 2010:

Al menos el 70 % de todos los niños menores de 5 años en los hogares de las aldeas, aten-didas por el proyecto, reciben durante el así llamado « período de hambre » al menos dos comidas diarias que responden a los criterios de la OMS (hasta finales de 2008 el 25 %, hasta finales de 2009 el 50 %) .

Incremento en la producción de granos de un 20 % promedio .

A partir de abril 2009 los graneros en las aldeas disponen durante el así llamado « período de hambre » de suficiente granos . Se vende a un precio comparable con el pre-cio promedio del último quinquenio .

Investigaciones de �campoInformes de los �asesoresContabilidad de �los almacenes / observación del mercado de trigo

Las precipitacio- �nes en la región del proyecto per-manecen estables (400–600 mm / año), con buena distribución en tiempo y espacio .

Capacidad de �controlar las epidemias

Productos

Producto 1:

Los grupos en las aldeas están en capacidad de trabajar con tecnologías apropiadas y aplicar medidas para el incremento de la productividad .

Hasta finales de 2010 el 80 % de los cam-pesinos, organizados en grupos por aldea, es-tán en condiciones de construir sin apoyo de un asesor externo las murallas de protección de erosión, acorde los estándares el proyecto .

Hasta diciembre 2010 un 80 % de los cam-pesinos asesorados abonan sus tierras con abono orgánico, producido por ellos mismos .

Control de calidad �de las murallas de protección de erosión

Producto 2:

La población dispone de agua potable . Hasta 2009 el agua potable en todos los pozos facilitados por el proyecto responde al estándar OMS .

Hasta finales de 2009 los 10 pozos en las 10 aldeas del proyecto suministran durante todo el año un mínimo de 20 litros de agua potable / por persona y por día .

Control de calidad �de los pozosInvestigaciones de �campo

Producto 3:

La población en las aldeas está en capacidad de organizar adecuadamente el almacenamiento de los granos .

Hasta junio 2009 un 75 % de los participan-tes en las capacitaciones reciben el certifica-do « gestor de granos », que se otorga con la aprobación de un examen práctico .

Resultados de los �exámenes / documentación de las capacitaciones

16

CAPÍTULO 3

Resumen descriptivo Indicadores fuentes supuestos

Actividades

1 .1 Construir las murallas de protección de erosión en colaboración con los grupos meta y PATECORE .

1 .2 Capacitar en el tema de las murallas de protección de erosión .

1 .3 Apoyar la construcción de fosas de abo-no y asesorar en técnicas de mejora-miento del suelo .

1 .4 Facilitar a los productores el acceso a semilla mejorada .

1 .5 Organizar el intercambio de experien-cias entre los grupos de las aldeas .

1 .6 Organizar el intercambio de experien-cias con proyectos similares .

…

C: Etapa inicial del proyecto / programa3.2

La etapa inicial tiene una gran importancia para el proyecto . Es posible que entre la apro-bación y el inicio del proyecto se haya cambiado la situación, ya no es igual a la que sirvió de base para la planificación . Por eso es impostergable validar una vez más el análisis si-tuacional y la planificación durante la etapa inicial del proyecto . Los resultados de esta revisión serán los insumos para la próxima etapa – la planificación definitiva – para trabajar la planificación operativa y formular los indicadores .

Un objetivo de la orientación a efectos e impactos de la Welthungerhilfe es la conducción de los proyectos hacia sus efectos e impactos positivos intencionales . Ello sólo es posible, si se dispone de información fiable sobre las actividades y los productos del proyecto y sus efectos e impactos . Esta información se genera a través de un sistema de monitoreo orien-tado a efectos e impactos .

Para asegurar la orientación a efectos e impactos es obligatorio para todos los proyectos de la Welthungerhilfe elaborar durante la fase de inicio del proyecto un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos, y luego documentar adecuadamente su implementación .

Es aconsejable cooperar con el mayor número de personas del equipo del proyecto a la hora de implementar los pasos a seguir . Ello les permite apropiarse de los objetivos del proyecto, aportar sus capacidades técnicas y acercarse a los primeros pasos de un monitoreo del proyecto orientado a efectos e impactos . Para validar la planificación y elaborar un sistema de monitoreo se deben calcular entre 5 y 10 días laborales, según tamaño del proyecto .

17

Etapa inicial

Planificación detallada del proyecto3.2.1

Tabla 4: Los cuatro pasos de la planificación detallada de un proyecto

Paso Descripción del paso métodos

Plan

ifica

ción

det

alla

da d

el p

roye

cto

Verificar las cadenas de resultados

Por medio del marco lógico se revisa si se han elaborado las cadenas de resultados para todas las actividades y productos del proyecto y si se le ha pasado por encima los efectos e impactos negativos durante la fase de pre-planificación . Eventualmente hay que completar las cadenas con faltantes . Se deben documentar las medidas que el proyecto prevé, para que éstas luego sean tomadas en cuenta en el plan operativo .

Seguidamente se verifica si el marco lógico refleja los efectos e impactos más relevantes .

Elaborar las cadenas de resultados

Lista de control para el marco lógico

Verificar los indica-dores del marco lógico

Se revisa la presencia de indicadores relevantes en el marco lógico, a nivel de los productos, del objetivo del proyecto y del objetivo de desarrollo . Eventualmente hay que completarlos con los campos de observación de las cadenas de resultados .

Elaborar los indicadores

Verificar la integrali-dad del marco lógico

Se analiza la lógica y la integralidad del marco lógico a través de la lista de control .

Lista de control para el marco lógico

Diseñar el plan operativo

Hay que definir las responsabilidades y el monto financiero requerido para las actividades previstas en el proyecto e integrar esta información a un machote de planificación . El plan operativo es útil para reconocer momen-tos pico en el trabajo y para definir la fecha tope cuando se deben haber alcanzado determinadas metas (‹ milestones ›) . En otro momento hay que comparar todas las actividades relacionadas con el monitoreo de efectos e impactos con las actividades ya registradas y completar con esta informa-ción el plan operativo .

Plan operativo

!OJO!¡Si la pre-planificación en las fases A hasta C se hizo de manera muy general, hay que invertir más tiempo en la planificación ahora! Si durante la pre-planificación no se han trabajado cuidadosamente las cadenas de resultados y los indicadores, o si no es comprensible la lógica inherente al marco lógico, le toca al equipo del proyecto volver a trabajar sobre estos aspectos .

Elaboración de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos3.2.2

Luego de haber revisado la planificación, el equipo del proyecto dispone, gracias a los in-dicadores, de una base sólida para la conceptualización de un sistema de monitoreo orien-tado a efectos e impactos . Antes de comentar los pasos para la elaboración de tal sistema, se introducen, a continuación, orientaciones generales para el monitoreo de proyectos, y se pone énfasis en aspectos específicos de un sistema de monitoreo orientado a efectos e impactos .

Cuadro: La orientación a efectos e impactos en el monitoreo

El monitoreo del proyecto es un proceso interno, sistemático y periódico . En los pro-yectos de cooperación para el desarrollo este proceso se concentró por mucho tiempo en la observación de las actividades . Ahora, con la orientación a efectos e impactos, se enfrenta el reto de incluir al monitoreo del proyecto la observación de efectos e impactos . Ello presupone una planificación cuidadosa del monitoreo y la participación de muchos miembros del equipo del proyecto . Frecuentemente hay que comenzar con la eliminación de reservas y opiniones equivocadas acerca del monitoreo .

18

CAPÍTULO 3

Reservas y opiniones equivocadas acerca del monitoreo

Hay que hacer el monitoreo sólo por exigencia de los co-financiadores . El monitoreo es un trabajo extra y obstaculiza la implementación de actividades importantes . El monitoreo es algo demasiado complicado . El monitoreo significa producir cementerios de datos y estadísticas, sin que ellos sean utilizados

posteriormente . El monitoreo es tarea de una sola persona en el equipo del proyecto . El monitoreo no tiene nada que ver con la evaluación .

!OJO!Para trabajar las reservas que existen en contra del monitoreo hay que involucrar, si es posible, a todo el personal del proyecto en la elaboración y la implementación del monitoreo . Deben conocer los objetivos, los elementos y las etapas del monitoreo orientado a efectos e impactos . Esto significa también que no se puede delegar el monitoreo a una sola persona en el proyecto, sino que el monitoreo debe ser un pro-ceso participativo, a realizarse entre todos .

funcionamiento del sistema de monitoreo3.2.3

El monitoreo de efectos e impactos es un proceso paralelo a la implementación de las ac-tividades, es decir: es un proceso de acompañamiento . Sólo se pueden discutir los avances y/o modificar la estrategia del proyecto, cuando se dispone de un levantamiento periódico de datos, un análisis de los mismos entre todos y la ubsiguiente elaboración de conclusiones en relación a las actividades del proyecto . Por ello es imprescindible una planificación exacta del monitoreo . Una vez elaborada participativamente el concepto del monitoreo de efectos e impactos, su implementación posterior es obligatoria para el personal del proyecto . Las actividades que resultan de la planificación del monitoreo, hay que incorporarlas al plan operativo, una vez concluida la fase de conceptualización . Es aconsejable considerar desde la misma fase de planificación del monitoreo las modalidades para el informe posterior .

Gráfica 6: Funcionamiento de un sistema de monitoreo

Planificación del proyecto e indicadores (estrategia)

Operationsplan

AktivitätenLeistungenNutzungen

Direkter Nutzen

Monitoringsystem entwickeln

Daten sammeln und dokumentieren

Ergebnisse kommunizieren

Ergebnisse reflektieren; Änderungsvorschläge für Projektvorgehen

erarbeiten

Modificaciones debido a resultados del monitoreo

Plan operativo

ActividadesProductos

Uso de productosBeneficio directo

Monitoringsystem entwickeln

Daten sammeln und dokumentieren

Ergebnisse kommunizieren

Ergebnisse reflektieren; Änderungsvorschläge für Projektvorgehen

erarbeiten

Diseño del sistemade monitoreo

Levantamiento ydocumentación de datos

Comunicaciónde resultados

Reflexión de resultados;elaborar propuestas para

ajustar el proyecto

Fuente: IFAD 2002, modificado

19

Etapa inicial

Las secuencias en la gráfica arriba reflejan un proceso ideal . En la realidad es común que las diferentes fases se entrelazan y siempre hay una retro-alimentación con pasos previa-mente realizados .

CONsEJOPor lo general las actividades para el monitoreo del proyecto no están incluidas en la planificación del proyecto . Por eso hay que elaborarlas durante la etapa inicial del proyecto e incluirlas al plan operativo . Ello es necesario para lograr la validación de los productos, efectos e impactos del proyecto y para tener eventualmente la posibilidad de rectificar el curso del proyecto .

Elaboración de un sistema de monitoreo3.2.4

Tabla 5: Los cuatro pasos para la elaboración de un sistema de monitoreo

Paso Descripción del paso métodos

Elab

orac

ión

de u

n si

stem

a de

mon

itore

o

Definir los objetivos del monitoreo de efectos / impactos

Primero se genera un consenso sobre el significado del monitoreo de efectos e impactos .

Luego los actores (equipo del proyecto, eventualmente representantes del grupo meta) se ponen de acuerdo sobre la función del monitoreo en el proyecto concreto .

Es urgente aprovechar este momento para discutir el rol de los grupos meta en el monitoreo .

Preguntas clave sobre los objetivos del monito-reo de efectos / impactos

Definir el enfoque del monitoreo

En este paso se define quién tiene qué necesidad de información . El tipo de necesidades informativas define la selección de los contenidos a monitorearse y la forma para comunicar los resultados .

Para el aprendizaje interno del proyecto suele ser más importante la in-formación cualitativa y procesual, mientras que para la rendición de cuentas pesa más la cuantitativa, relacionada a resultados . No es nece-sario facilitar todos los resultados del monitoreo a todos los actores .

Se decide además sobre el tipo de monitoreo de efectos e impactos a emplearse, si se opta por una variante basada únicamente en indicado-res o por una mezcla de verificación de indicadores y de análisis de efecto / impacto de carácter abierto y cualitativo .

Preguntas clave acerca del enfoque de monito-reo

Orientaciones acerca de las opciones de compa-ración en el monitoreo de efectos / impactos

Orientaciones sobre el uso de métodos de in-vestigación cuantitativa y cualitativa

Orientaciones sobre el levantamiento de datos de referencia y estudios línea de base

Descripción de métodos

Operacionalizar el monitoreo

El equipo del proyecto define:Responsables �Intervalos �Tipo de datos a levantarse �Documentación de los datos �Manera y momento del análisis �

A más tardar en este paso hay que definir de manera detallada la partici-pación del grupo meta . P .ej .: ¿debe participar el grupo meta activamente en el levantamiento de datos y/o la fase de reflexión? El contenido y el método del enfoque seleccionado pueden dar indicaciones para una decisión pertinente .

Siempre hay que considerar: a más complejo el análisis e datos, menos oportunidad de participación .

Preguntas claves para operacionalización del monitoreo de efec-tos / impactos

Plan de monitoreo

Completar el plan operativo

Las actividades relevantes para el monitoreo deben incorporarse al plan operativo y consensuarse con las demás actividades de implementación del proyecto . Este plan operativo completo es la base para el monitoreo de actividades del proyecto .

Plan operativo

20

CAPÍTULO 3

Preguntas claves para la elaboración de un sistema de monitoreo

Objetivos del monitoreo de efectos e impactos (Paso )¿Qué expectativas y temores específicos tenemos acerca del monitoreo de efectos e 99

impactos?¿Qué conocimiento sobre el monitoreo de efectos e impactos existe ya y puede apro-99

vecharse?¿Cómo se puede lograr transparencia para todos en el levantamiento y el uso de los 99

datos?¿Con qué recursos contamos de hecho para realizar el monitoreo?99

¿Quién puede aportar cuándo y de qué manera al monitoreo de efectos e impactos?99

¿Cómo se concibe la participación del grupo meta? 99

Enfoque del monitoreo (Paso )¿Qué tipo de efectos e impactos queremos monitorear?99

¿Quién usará la información obtenida a través del sistema de monitoreo? ¿Qué conclu-99

siones hay que sacar de la respuesta en relación a la documentación y la presentación de los datos?¿Quién en el proyecto necesita qué tipo de datos para mejorar la gestión del proyecto 99

y la organización del trabajo cotidiano?¿Qué información se requiere para una auto-evaluación o para una evaluación ex-99

terna?¿Qué tipo de información es relevante para la gestión interna del conocimiento y de 99

calidad de la Welthungerhilfe?¿Quién necesita qué tipo de resultados para la rendición de cuentas del proyecto?99

¿Qué tipo de enfoque de monitoreo queremos seleccionar? ¿Solamente basado en in-99

dicadores – o una mezcla entre monitoreo basado en indicadores y análisis de efecto / impacto periódico, de carácter abierto y cualitativo?¿Qué tipo de monitoreo conocemos y hemos aplicado hasta la fecha?99

¿Hay elementos que podemos seguir utilizando?99

¿En qué aspectos tenemos necesidad de capacitación?99

Operacionalizar el monitoreo (Paso )Responsables (¿quién levanta cuándo qué tipo de datos?)99

¿En qué intervalos deben levantarse los datos?99

¿Cuál es la fuente de los datos requeridos? ¿Cómo podemos levantarlos?99

¿Qué métodos de levantamiento de datos y qué tipo de fuentes queremos usar?99

¿Qué métodos ya conocemos?99

¿Cómo debe ser la documentación?99

Reglas para la toma de decisiones en la gestión del proyecto (¿qué debe hacerse al 99

llegar a determinados niveles críticos?)

Completar el plan operativo (Paso )¿Qué actividades adicionales resultaron de la revisión de las cadenas de resultados y 99

del marco lógico?¿Cuáles son las actividades de monitoreo previstas?99

¿Existe una interferencia entre las actividades de monitoreo y las demás actividades 99

del proyecto?

21

Implementación

!OJO!En muchos proyectos se interpreta como participación del grupo meta en el monitoreo el empleo de métodos participativos en el levantamiento de datos . Sin embargo, el monitoreo participativo de efectos e impactos va mucho más allá del empleo de mé-todos participativos en el levantamiento de datos . Monitoreo participativo significa reflexionar muy bien quién debe realizar qué proceso y quién se beneficia de cuál resultado . Por eso es muy importante reflexionar cómo involucrar a los grupos meta, sobre todo durante las etapas de levantamiento de datos, de documentación de los datos y de la reflexión sobre los resultados . Una buena base para discutir con los grupos meta los resultados del monitoreo de efectos e impactos e incluir su punto de vista a la formulación de conclusiones son los talleres compartidos de reflexión .

¡OJO!Por eso es importante discutir la cuestión de participación en la primera fase de conceptualización del monitoreo de efectos e impactos . En la práctica se recomienda una mezcla entre elementos participativos y menos participativos . No obstante, es obligatorio presentar y discutir con los grupos meta los resultados del monitoreo de efectos e impactos .

D: Implementación3.3

En esta etapa se pasa a implementar el plan de monitoreo . Durante la etapa inicial se había fijado cómo debe realizarse el monitoreo . Ahora, durante la etapa de implementación, hay que tomar decisiones acerca del tamaño de las muestras, hay que definir la metodología y entrenar a los entrevistadores y/o los moderadores, encargados de la implementación de las medidas previstas . Acto seguido se comienza con el levantamiento, el procesamiento y el análisis de los datos .

Es también la etapa para realizar auto-evaluaciones, y para tomar decisiones acerca de la necesidad o no de una evaluación externa .

Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos3.3.1

Tabla 6: Los primeros tres pasos: Preparación del monitoreo orientado a efectos e impactos

Paso Descripción del paso métodos

Prep

arac

ión

del m

onito

reo

a im

pact

os

Definir el tamaño de la muestra

Normalmente no es posible una investigación exhaustiva, por eso se opta por una muestra . Ello se puede hacer para investigaciones cuanti-tativas como cualitativas .

Orientaciones acerca del « sampling » (selección sistemática)

Adaptar la metodo-logía elegida

La metodología debe ser adaptada a la finalidad del monitoreo . Por eso no existe un set metodológico fijo, pre-determinado para el monitoreo de efectos e impactos .

Durante este paso se eligen aquellos métodos que prometen mejores probabilidades de suministrar la información requerida . En un segundo momento se elaboran los formatos para la documentación de los datos durante el trabajo de campo .

Es recomendable hacer uso de métodos que ya fueron validados en la práctica .

Instrucciones sobre el uso de métodos de inves-tigación cuantitativos y cualitativos

Manuales de metodología

Instrucciones sobre la documentación de datos

Entrenar a los entrevistadores y moderadores

La decisión sobre quién debe responsabilizarse de la implementación depende del enfoque metodológico elegido (cuestionario estandarizado, guía de entrevista cualitativa, grupo focal) . Siempre es necesario que los implementadores manejen a fondo los procedimientos en mención . Por lo general se requiere de al menos un taller de entrenamiento .

Manuales sobre el levan-tamiento de datos

22

CAPÍTULO 3

CONsEJOLa observación de efectos e impactos en los proyectos no puede hacerse a nivel de exactitud científica . Exigirlo sería imposible, tomando en cuenta los recursos técnicos y financieros de un proyecto, además la disponibilidad de una base de datos, por lo general pobre, y la alta presión del tiempo que pende sobre la ejecución de un pro-yecto . Por eso es indispensable adaptar la observación de efectos e impactos a los recursos con los que un proyecto cuenta de hecho .

Implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos3.3.2

Tabla 7: Los pasos cuatro a siete: La implementación del monitoreo orientado a efectos e impactos4

Paso Descripción del paso métodos

Impl

emen

taci

ón d

el m

onito

reo

de e

fect

os / i

mpa

ctos

Validar el diseño de la muestra

Los formatos para el levantamiento de datos deben validarse con los entre-vistadores y los moderadores y, en caso necesario, adaptarse . Sólo así se asegura que el proyecto esté luego en condiciones de generar la información deseada .

Manual de levanta-miento de datos

Implementar el levantamiento y el análisis de datos

Se acompaña el levantamiento y el análisis de datos con una reflexión crítica sobre la calidad de la información obtenida y la calidad del proceso de levantamiento de datos mismo . Esta es la manera de producir durante esta etapa resultados, tanto en relación al contenido como a la metodología .

Preguntas claves para la implementación de un monitoreo de efec-tos / impactos .

Comunicar los resultados

Hay que procesar los resultados de la discusión y luego facilitarlos a los gru-pos de interés del proyecto . La expectativa de Welthungerhilfe es recibir un informe sobre los avances orientado a efectos e impactos .4 En los proyectos co-financiados el donante define la periodicidad de los informes .

La discusión con los grupos meta sobre los resultados debe realizarse al menos una vez al año .

Retroalimentación con el análisis de los acto-res claves

Orientaciones sobre los procedimientos para elaborar el informe

Sacar aprendiza-jes para Welt- hungerhilfe

Ello incluye el proceso de aprendizaje tanto en el proyecto mismo como en la Welthungerhilfe como organización .

Se pasa a coleccionar y procesar los aprendizajes y se les incorpora a la gestión del conocimiento de la Welthungerhilfe .

Espacios temáticos, gestión del conoci-miento institucional (en fase de conceptua-lización)

CONsEJO¡El monitoreo de efectos e impactos tiene un carácter eminentemente procesual! Los aprendizajes durante este proceso lo hacen bastante improbable que el monitoreo se realiza tal como fue concebido previamente . Es hasta en el momento de la im-plementación misma que uno se da cuenta qué de hecho es posible o imposible de hacer . Por eso debe alocarse suficiente tiempo a esta etapa para la adaptación del monitoreo y del plan operativo . El resultado de tal esfuerzo es un monitoreo cada año más preciso y pertinente .

4 La Welthungerhilfe tiene estándares internos que determinan el formato y la periodicidad de los infor-mes .

23

Implementación

Preguntas claves para la preparación y la implementación de un monitoreo de efectos e impactos

muestras (Paso )¿Exactamente qué grupos meta queremos investigar?99

¿Qué procedimiento elegimos para tomar la muestra?99

¿Qué sería una muestra adecuada?99

selección de métodos (Paso )¿Qué métodos queremos usar?99

¿Cuáles de los métodos son realistas, en términos del tiempo y los recursos financieros 99

disponibles?¿Quiénes se encargarán del levantamiento de datos (personal del proyecto o externos)? 99

¿Qué consecuencias se derivan de ello?¿Tienen el personal del proyecto y las organizaciones contrapartes las competencias 99

requeridas? ¿Hay necesidad de capacitación?¿Cuáles de los métodos tienen afinidad con las competencias del personal?99

¿Cuáles de los métodos ya son conocidos y validados?99

¿Qué significa esto en términos de capacitación de los implementadores?99

¿Qué formatos son más aptos para el procesamiento de los datos? 99

Entrenamiento de entrevistadores y moderadores (Paso )¿Quién va a dirigir el entrenamiento (internos o externos)?99

¿A quiénes se va a entrenar?99

¿Qué tipo de conocimiento ya existe?99

¿Cómo se puede asegurar que el entrenamiento sea lo más cerca posible a la práctica 99

concreta en terreno?¿Debe el entrenamiento incluir la realización de un primer levantamiento de datos en 99

el terreno?¿Incluye el entrenamiento el procesamiento de datos?99

¿Cómo se deben abordar en el entrenamiento las trampas habituales en entrevistas y 99

moderación (p .ej . qué hacer ante la pregunta « ¿a qué se refiere? »)?¿En qué aspectos necesitamos apoyo externo? 99

validar el diseño de la muestra (paso )¿Dónde se debe realizar la validación?99

¿Los entrevistadores y moderadores han comprendido a cabalidad su tarea?99

¿Proporcionan los instrumentos – formatos de entrevista y guías – los datos desea-99

dos?¿Se pueden incorporar los datos en los formatos previamente diseñados o hay que 99

modificar la metodología del levantamiento de datos?¿Son los datos obtenidos suficientes, pertinentes y fiables?99

¿Qué adaptaciones hay que hacer al diseño de la muestra? 99

24

CAPÍTULO 3

Implementación del levantamiento de datos y análisis (paso )¿Se realizaron todos los preparativos logísticos y organizativos?99

¿Están informadas las aldeas y comunidades?99

¿Se adapta el levantamiento de datos al marco temporal previamente definido?99

¿Se incorporan los datos a los formatos, paralelamente a su levantamiento?99

¿El monitoreo genera la información requerida?99

¿Se constata durante el levantamiento de datos la necesidad de modificar los proce-99

dimientos?A la hora de presentar el análisis de datos ¿se cuenta con una presentación técnica-99

mente válida y de fácil asimilación de parte de los receptores de la información (grá-ficas, diagramas, tablas, etc .)?¿Se realizan sesiones periódicas de análisis?99

¿Qué modificaciones deben discutirse e incorporarse, como producto de los resultados 99

obtenidos?¿Se puede realizar un monitoreo tal como fue concebido?99

¿Qué debe cambiar para la próxima ronda del monitoreo?99

Comunicación de los resultados (paso )¿Qué resultados deben comunicarse cuándo y a quiénes?99

¿Cuál es la mejor forma para comunicar los resultados al grupo meta?99

¿Cómo se procesan los resultados al interior de Welthungerhilfe?99

¿Cómo se pueden procesar los resultados de forma tal que las expectativas de los co-99

financiadores estén satisfechas?¿Cuáles de los representantes del grupo meta se invitan a la presentación?99

¿Cómo se puede organizar la discusión de los resultados con el grupo meta de manera 99

tal que éste puede participar activamente, proponiendo pistas para el rumbo futuro del proyecto?¿Ha proporcionado el proyecto suficiente información a todos los actores?99

Aprendizajes en la Welthungerhilfe (Paso )¿Se producen los efectos e impactos deseados?99

¿Hasta qué punto debemos corregir las cadenas de resultados?99

¿Cómo impacta esto sobre la implementación de las actividades? ¿Dónde debemos 99

reforzar, qué debemos modificar?La información generada ¿se percibe y se toma en cuenta?99

¿Se nota un cambio en el trabajo con los proyectos?99

¿Funciona nuestro proceso de aprendizaje / se genera una reflexión crítica sobre el 99

propio quehacer?¿Son suficientes los indicadores para el monitoreo de efectos e impactos? ¿Hasta qué 99

punto deben adaptarse, completarse o eliminarse?

25

Evaluación externa

Auto-evaluación3.3.3

Tabla 8: Los tres pasos para la auto-evaluación

Paso Descripción del paso métodos

Auto

-eva

luac

ión

Fase de levanta-miento (si es nece-sario; si no, forma parte del monitoreo regular)

Si no se ha hecho ya como parte del monitoreo regular, es importante asegu-rar en esta etapa el levantamiento de datos que corresponden a los productos y objetivos (indicadores de efecto / impacto) previamente formulados para el proyecto . También se pueden levantar datos sobre las cuestiones específicas que surgieron durante la implementación . Es indispensable incluir la opinión de los grupos meta .

Procedimiento directo / preguntas abiertas al grupo meta / ventajas y desventajas

Taller (ca . 2 días / año)

Presentación, discusión y análisis de los datos generados durante paso 1 .

Participan en este taller el personal del proyecto, incluyendo el personal local (diferentes niveles) . Se recomienda contratar una moderación externa .

Análisis FODA

Evaluación y adap-tación de la planifi-cación / elaboración de un plan de ac-ción / plan operativo

Adaptación de la planificación en base a los resultados producidos en paso 2 .

Preguntas claves para la realización de una auto-evaluación

Realización de una auto-evaluación (Pasos a )¿Se obtienen los productos planificados por el proyecto?99

¿Los grupos meta hacen buen uso de los productos?99

¿Qué efectos positivos y negativos se pueden observar hasta la fecha y/o son previsi-99

bles?¿Cuáles son las causas de los efectos e impactos positivos y negativos?99

¿Es necesario adaptar la planificación? 99

E: Evaluación externa3.4

Tabla 9: Los siete pasos de la evaluación externa

Paso Descripción del paso métodos / documentos de referencia

Eval

uaci

ón e

xter

na

Dar aviso y planifi-car la evaluación

El responsable del programa da aviso a la plana mayor Evaluaciones de la necesidad de una evaluación . Esta instancia es responsable de la planifica-ción anual, para la cual procura escoger aquellas evaluaciones que prome-ten una mezcla representativa de la cartera sectorial y regional .

Manual de la Welthungerhilfe Cap . 2103, Cap . 2738 .

Concepto temático Evaluación orientada a efectos e impactos

Preparar la evaluación

Se elaboran los términos de referencia . Para las evaluaciones de proyectos particulares y programas se aplican los términos estándares de Welthunger-hilfe . Se selecciona y contrata a consultores externos, en la medida de lo posible consultores locales .

Los preparativos para la logística a nivel local son responsabilidad del equi-po del proyecto . Se informa a contrapartes, grupos meta y demás actores relevantes .

Términos de referen-cia estándar

26

CAPÍTULO 3

Paso Descripción del paso métodos / documentos de referencia

Eval

uaci

ón e

xter

na

Realizar trabajo de campo (2–3 semanas)

Para la evaluación en el terreno se trabaja con métodos participativos . Se presenta los resultados preliminares y las recomendaciones al equipo del proyecto, en caso necesario se invitan también a otros actores .

Elaborar el informe y obtener la aproba-ción por la plana mayor

El consultor elabora el informe . Este se discuta en presencia del responsa-ble del proyecto en una reunión . En caso dado se incluyen los comentarios y propuestas de mejoramiento . La aprobación final está a cargo de la plana mayor Evaluaciones .

Generar un proceso de aprendizaje com-partido

La identificación de aprendizajes importantes y/o prácticas exitosas es res-ponsabilidad de la plana mayor Evaluaciones . Los aprendizajes se incorpo-ran a la gestión del conocimiento de la Welthungerhilfe .

Espacios temáticos, gestión del conoci-miento institucional (en fase de concep-tualización)

Implementar las re-comenda-ciones de la evaluación

Las recomendaciones de las evaluaciones interinas deben incorporarse a la ejecución del proyecto en marcha . Es responsabilidad del responsable del proyecto monitorear su implementación .

Rendir cuentas La rendición de cuentas para la Junta Directiva y/o el Directorio se realiza en base a las evaluaciones particulares y el resumen en el informe anual .

Preguntas claves para la realización de una evaluación externa

Realización de una evaluación externa (Pasos a )¿Se obtienen los productos acorde lo planificado en el proyecto?99

¿Los grupos meta se apropian de los productos?99

¿Qué juicio ameritan las preguntas acerca de la relevancia, la eficiencia, la efectividad, 99

los efectos / impactos y la sostenibilidad? ¿Dónde se encuentran las definiciones de los términos?¿Qué efectos e impactos positivos y negativos se pueden observar hasta la fecha y/o 99

son previsibles?¿Cuáles son las causas de los efectos e impactos positivos y negativos?99

¿Qué recomendaciones / « lecciones aprendidas » / « prácticas exitosas » se pueden sacar 99

de los resultados?

27

WELTHuNGERHILfEsomos …una de las organizaciones humanitarias privadas más grandes de Alemania, fundada en 1962, sin fines de lucro, políticamente independiente y sin vínculos confesionales . Nuestra labor se financia a través de donaciones y subvenciones públicas .

Queremos …apoyar a las personas en los países en vías al desarrollo a mejorar sus condiciones de vida, y hacerlo de manera tal que éstas sean crecientemente autónomas en la búsqueda del sustento de su vida . Nos guiamos por las necesidades, los intereses y los derechos de la población pobre en las regiones rurales .

Ofrecemos …ayuda integral a través de una ayuda humanitaria rápida en regiones de crisis y a través de proyectos a largo plazo, en estrecha colaboración con los partenarios locales, en aquellos lugares donde el hambre y la pobreza predominan en la vida cotidiana de la gente .

Trabajamos …a la par de partenarios nacionales e internacionales provenientes del mundo de la política, la educación, los medios y otros espacios, para que la palabra solidaridad no suene a cáscara hueca: el desarrollo debe generar oportunidades, debe posicionar a los miembros de una sociedad de manera tal que en el largo plazo puedan convertirse en los actores de su propio destino .

PIE DE ImPRENTA

Editora: Deutsche Welthungerhilfe e . V . Friedrich-Ebert-Straße 1 53173 Bonn

Dirección electrónica: info@welthungerhilfe .de

Responsable y Coordinación: Mathias Mogge, Unidad Conocimientos, Innovación, Asesoría

Grupo de trabajo:

Nathalie Demel, Gisela Glimmann, Markus Fiebiger, Robert Grassmann, Dr . Dirk Guenther, Andrea Kallabis, Ute Latzke, Margrit Röhm, Ute Rössing, Dr . Normann Steinmaier, Harald Sterly, Dr . Axel Weiser, Jeannette Weller, Dr . Florian Wieneke, Martin Wolff

Autora: Iris Paulus, Consultora independiente

Octubre 2008

Diseño: Just in Print, Bonn

100 % papel reciclado

Foto de portada: Una campesina carpiendo las malas hierbas en un arrozal, Provincia Takeo, Cambodia Fotógrafo: Florian Kopp

Traducción: Cornelia Marschall

Re-impresión previo permiso de la editora

Deutsche Welthungerhilfe e.V., Friedrich-Ebert-Str. 1, D-53173 Bonn, Tel. +49 (0)228 2288-0, Fax +49 (0)228 2288-333, www.welthungerhilfe.de

Welthungerhilfe, Sparkasse KölnBonn, Código bancario 370 501 98, Cuenta 1115

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