empresa motiva

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUPCARRERA: Contabilidad y Finanzas

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Est. Oscar R. MULLISACA LIVISE

EMPRESA MOTIVA

Si trabajas en una empresa, menciona su nombre e indica de qu manera motiva ono motiva a sus trabajadores. De no trabajar, entrevista a un persona que trabaja(debes de indicar Nombre y Apellido de esa persona), y el nombre de la empresade qu manera motiva o no motiva a sus trabajadores. Enva esta actividad a travsde Empresa motiva, en la parte inferior, de esta pgina.

La tarea debe contener:

1.- Introduccin

Una empresa no genera beneficios por s misma. Son las personas las que los

obtienen. Casi todo el mundo posee la capacidad de mejorar en su trabajo, sea cual

sea su rol (comercial, administrativo, de gestin,...). Pero qu es lo que hace que

los empleados alcancen su mximo potencial? El trabajar individualmente con cada

uno de ellos para ayudarles a rendir mejor puede ser efectivo pero, sin lugar a

dudas, la solucin idnea y ms rentable es establecer un sistema de mejora del

rendimiento basado en incentivos.

No hace mucho tiempo, apareci un artculo en Financial Times titulado Los

incentivos ayudan a Volvo a conseguir un rcord de ventas. Tras este titular se

encontraba la preocupacin de Volvo por la cada constante de sus ventas en el

Reino Unido. Para solucionarlo, decidieron establecer un sistema de incentivos, que

combinaba una determinada cantidad de dinero por cada venta con otros alicientes

no monetarios, como atractivos viajes y estancias en lujosos hoteles de Venecia



para cada comercial ms un acompaante. Los resultados de este programa de

incentivos fueron sorprendentes por el nivel de cuota de mercado conseguido.

En la divisin de microelectrnica de Lucent Technologies, en los Estados Unidos,

se ide un sistema de incentivos para remunerar la generacin de ideas por parte

de los empleados. Los participantes reciban una serie de puntos que podan

canjear por una extensa gama de regalos incluidos en un catlogo. Se recopil un

total de ms de 6.000 ideas, de las cuales 2.100 fueron aprobadas para su

implementacin en reas como el reciclaje de residuos o la seguridad en las

fbricas. Durante el primer ao de funcionamiento del programa se logr un ahorro

de 20 millones de dlares y los empleados se sintieron mucho ms valorados en su

trabajo al comprobar que sus ideas eran tenidas en cuenta.

Estos ejemplos demuestran que las empresas pueden aumentar de forma sensible

sus beneficios si el rendimiento de los empleados mejora. El reto consiste en

desbloquear todo el potencial interno de una organizacin y, como veremos en este

resumen, existe una larga serie de tcnicas y sistemas para conseguirlo.

2.- Desarrollo

Teora de la motivacinLa teora de la motivacin como tal se remonta a los estudios de Freud y Jung. Laselucidaciones ms antiguas sobre este tema en Occidente se centraban en torno alprincipio hedonista, segn el cual las personas actan de una determinada manerabuscando placer y evitando el dolor. Sin embargo, esta obviedad es ms unaobservacin acerca de la naturaleza humana que un principio para predecircientficamente lo que una persona o grupo puede hacer en determinadascircunstancias. De entre los estudiosos de la motivacin que desarrollaron susteoras a lo largo del siglo XX, mencionamos a continuacin cuatro de los msinfluyentes:Clark Hull. Este psiclogo norteamericano fue el primero en establecer unadescripcin predictiva de lo que motiva a la gente. Segn Hull, la motivacin es unafuncin del vigor, el hbito y los incentivos. En un contexto laboral, hay personasque parecen estar siempre motivadas (vigor), otras que necesitan unos estndareso procedimientos de trabajo bien definidos (hbito) para rendir adecuadamente yotras ltimas que precisan obtener algo fsico a cambio de su trabajo (incentivos).



Abraham Maslow. La principal contribucin de Maslow a la psicologa es suconocida Teora de las Necesidades. Segn ella, los seres humanos tenemos unaserie de necesidades que se encuentran organizadas de forma estructural (al modode una pirmide):

En la parte inferior de la estructura se ubican las necesidades prioritarias y en lasuperior las de menor primaca. As pues, dentro de esta estructura, al sersatisfechas las necesidades de un determinado nivel, el individuo no se tornaaptico, sino que encuentra en las del siguiente nivel su prxima meta desatisfaccin.La teora de Maslow explica por qu ofrecer incentivos a los trabajadores (un viajecomo recompensa al cumplimiento de ciertos objetivos o el reconocimiento a la laborpersonal dentro de una organizacin) no resulta eficaz si no estn cubiertas lasnecesidades bsicas laborales (un salario adecuado, ciertas garantas deestabilidad en el empleo, etc.).Frederick Herzberg. Para este psiclogo y consultor estadounidense, existen dostipos de factores que incrementan o disminuyen la satisfaccin en el trabajo. Por unlado se encuentran los factores de insatisfaccin, como el salario, los beneficiossociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sussuperiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, las polticas fsicas dela empresa o los reglamentos internos. Su efecto es como un medicamento para eldolor de cabeza: combate el dolor pero no mejora la salud. Segn las



investigaciones de Herzberg, si estos factores se mantienen en un punto ptimo seevita la insatisfaccin de los empleados, pero si se descuidan y su calidad empeora,la provocarn.Por otro lado estn los llamados factores de satisfaccin, que son el trabajo ens mismo, el crecimiento individual, el reconocimiento profesional, las necesidadesde autorrealizacin y la responsabilidad. Segn Herzberg, el efecto de estosfactores sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y establecuando muestran un estado inmejorable.En la prctica, esta teora se traduce, por ejemplo, en que los empleados son msproclives a mejorar su rendimiento si el trabajo que desempean se torna msatractivo (factor de satisfaccin) que si simplemente se incrementan los beneficiossociales que obtienen por su labor (factor de insatisfaccin).Leonard Cottrell. El pensamiento de este socilogo sobre la motivacin se resumeen la idea central de que el rendimiento de las personas aumenta cuando estasactan en grupo.

Construir un programa de incentivosA pesar de la utilidad intrnseca de las teoras que acabamos de exponer, puedeafirmarse que no existe una frmula mgica para motivar a la gente a obtener losmejores resultados posibles en cualquier situacin. Las teoras nos orientan, perocmo podemos disear un programa especfico para alentar a los empleados denuestra empresa? La elaboracin de un programa de este tipo requiere, de cincoetapas:

1. Establecimiento de objetivos.2. Definicin (revisin) de los puestos de trabajo.3. Seleccin de incentivos.4. Asignacin de un presupuesto.5. Comunicacin a los participantes.

La secuencia comienza, pues, con la fijacin de los objetivos que se quierenalcanzar con el programa. Parte esencial de esta primera etapa es llevar a cabo unexhaustivo anlisis de la organizacin, con el fin de conocer dnde se encuentra enun momento concreto y sealar hacia dnde queremos que se dirija con el nuevoplan. El segundo paso consiste en definir exactamente los cometidos de cada unade las personas que participarn en el nuevo programa de incentivos. Esta fase esfundamental, pues en muchas ocasiones el bajo rendimiento de los empleados deuna empresa no se debe a que no realizan a conciencia su trabajo, sino a que noconocen con detalle lo que se espera de ellos. En la tercera etapa se entra de llenoen la seleccin de los incentivos ms adecuados para conseguir los objetivos



marcados. Por ltimo, es necesario asignar un presupuesto que tenga en cuenta losgastos derivados del nuevo programa, ms los ingresos adicionales que seconseguirn, y pasar a la fase de exponer el programa a los participantes. Acontinuacin se analiza en detalle cada una de estas etapas.Establecimiento de objetivos. El punto de partida de un programa para motivar alos empleados es, obviamente, decidir qu queremos conseguir con suimplementacin. En una organizacin orientada a la venta, los objetivos podran serlos siguientes:

Incrementar el volumen general de ventas. Aumentar el volumen de ventas de un producto determinado, para un grupo

particular de clientes o en cierta zona geogrfica. Redoblar las ventas a travs de un canal particular de distribucin. Introducir nuevos productos o servicios. Mejorar la retencin de clientes. Saldar stocks antiguos o de temporadas pasadas. Mejorar la retencin del equipo de ventas o reforzar su moral.

Cada una de estas metas pueden combinarse entre s en mayor o menor medida.No obstante, los objetivos secundarios no deben entrar en conflicto con el objetivoprincipal. Por ejemplo, la introduccin de un nuevo producto a travs de un nuevocanal de distribucin no debera interferir con la poltica general de retener a losclientes actuales y propiciar sus compras regulares.Establecer objetivos ligados a las ventas es algo relativamente sencillo, puesto quesu medicin se hace de forma casi inmediata. Pero las empresas establecenprogramas para motivar a los empleados no solo dedicados a tareas comerciales,sino tambin para aquellos que desempean funciones administrativas orelacionadas con las tareas productivas. En este caso, los objetivos tienen quecumplir el doble requisito de ser medibles (de forma cuantitativa o cualitativa) y queel tiempo y dinero empleados en su seguimiento compensen el retorno esperado dela implantacin del plan de motivacin. Si no se cumple alguno de estos requisitos,los fines propuestos pueden convertirse en una mera lista de buenos deseos. Si,por ejemplo, una empresa se marca como intencin reformar el nivel de atencinque reciben los clientes de un servicio de post-venta telefnico, probablemente lamedida ideal sera grabar todas las conversaciones telefnicas y analizar sucontenido: sin embargo, el coste no compensara los posibles beneficios. Resultarams apropiado llevar a cabo entre los clientes una encuesta que proporcionaradatos estadsticos cualitativos para la evaluacin del objetivo establecido.De entre los planes de mejora aplicables a los empleados no-comerciales podemosentresacar los siguientes:



Reducir el absentismo laboral. Minimizar costes. Generar nuevas ideas para intensificar la eficiencia. Promocionar el trabajo en equipo y la lealtad a la empresa. Incrementar la productividad. Mejorar la retencin de los empleados. Fortalecer el control presupuestario. Renovar las habilidades de comunicacin de los empleados.

Los objetivos han de cumplir con el criterio de la realidad. El responsable deestablecerlos debera buscar la respuesta adecuada para cada una de estaspreguntas: se han cumplido estos objetivos con anterioridad?; si no es as,existen nuevas circunstancias que permitan intuir que en este momento se puedenllevar a la prctica?; los participantes en el plan de motivacin encontrarn enestos objetivos un reto que les invite a superar su rendimiento actual? O loconsideran una mera declaracin de intenciones?Definicin de los puestos de trabajo. Los incentivos por s mismos no implicanuna mejora en el rendimiento a corto plazo. Un adecuado plan de motivacin deempleados tiene que contar con un plan de formacin que afiance el conocimientodel rol y las funciones que cada persona desempea dentro de una organizacin.Una de las empresas de servicios financieros ms importantes del Reino Unido seplante el reto de identificar con mayor acierto las necesidades de sus clientes antesde poder ofrecerles alguna de sus soluciones financieras. Se pusieron en marchaunos cursos de formacin para asegurarse de que los empleados encargados derecoger las necesidades de los clientes tuvieran la preparacin adecuada. Sinembargo, a pesar de este adiestramiento, muchas de las plantillas donde seanotaban los requerimientos de los clientes quedaban incompletas o simplementeno se rellenaban correctamente, con lo cual el siguiente escaln de ventas nodispona de criterios suficientes para ofrecer el servicio adecuado a los clientes, conel consiguiente riesgo de perderlos.La empresa decidi entonces crear un sistema de incentivos para premiar a losempleados que recogieran toda la informacin precisa de los clientes potenciales.Si una plantilla no apareca completa, se le devolva al encargado de la misma yeste no reciba comisin alguna hasta que los errores no eran subsanados. Losagentes de ventas fueron recompensados con premios en metlico por cada fichade cliente correcta. Adems, los vendedores que menos errores cometan ganabanuna estancia vacacional para dos personas. A los tres meses de implantado elsistema (formacin+incentivos), el 95 % de las fichas eran remitidas sin errores, demanera que el problema qued solventado de una vez para siempre.



Seleccin de incentivos. Una vez decididos los objetivos del programa demotivacin y establecidas las funciones de cada puesto de trabajo, el siguiente pasoes encontrar las tcnicas adecuadas para incentivar a los empleados que, a su vez,mejorarn los resultados para la compaa. Lo ms importante es que losmecanismos para ilusionar al personal sean claros y ntidos. Cuando se presentapor primera vez a los empleados el nuevo programa de incentivos, cul es sureaccin inmediata? Les resulta todo claro o adoptan un gesto de asombro?

Lneas maestras de un buen sistema de incentivos1- A quin premiar. Uno de los errores ms frecuentes a la hora de crear un sistemade incentivos es basar el rendimiento en medidas absolutas, es decir, premiar soloa los que ms venden. Cada esquema de incentivos necesita de unos ganadores,pero si desde el principio es posible intuir quines sern estas personas o grupos,es probable que el sistema no logre estimular a nadie (dejando aparte a aquellosque, por determinadas circunstancias, son habitualmente los que mayoresrendimientos consiguen). Imaginemos una empresa con 100 vendedores y que loque cada uno de ellos consigue vender vara entre 1 y 100 millones de dlares alao. Podramos optar entre dos sistemas de incentivos:

Sistema absoluto (implica poca motivacin): premiar a los 10 vendedoresque ms cifra de negocio generen al ao.

Sistema escalonado (implica ms motivacin): constituir 3 grupos enfuncin de las ventas conseguidas en un ao y premiar a los 5 primerosvendedores de cada escaln.

El sistema escalonado logra motivar con ms fuerza a los empleados. Pero,adems, no debe perderse de vista el hecho de que un incremento del 10 % en elrendimiento del grupo de empleados con rendimientos medios puede aportar muchoms a la compaa (en trminos absolutos) que un incremento de un 10% de losempleados con rendimiento ms alto, aunque solo sea por el hecho de ser un grupoms numeroso.2- Sistema de competicin. Para que los empleados puedan conseguir losincentivos prometidos, existen tres formas de competir: (1) obtener el premio si secumplen unas metas personales predeterminadas, (2) obtenerlo si se ocupa unaposicin de cabeza en el ranking de los participantes y (3) obtener participacionesen el sorteo del premio conforme se van alcanzando ciertos umbrales derendimiento.En el primer caso, las personas se sienten ms comprometidas a luchar por un finque tiene en cuenta su situacin particular, adems del hecho de que todos losinvolucrados sienten que pueden ganar mediante este sistema. El inconveniente



estriba en que, una vez conseguido el objetivo personal, no existirn alicientes paracontinuar progresando si no se establece un mtodo de revisin.En el segundo caso (ocupar los primeros puestos del ranking), la competicincontina viva hasta el final, ya que cada persona (o equipo) observa la progresinde sus oponentes para mantener despiertas sus aspiraciones. Sin embargo, el nivelde compromiso es inferior al del caso de los objetivos personalizados, porque sesabe de antemano que habr unos ganadores y el resto no obtendr nada.Con la tercera posibilidad, cuanto mayor sea el rendimiento, ms posibilidadeshabr de ganar, puesto que se van obteniendo participaciones para un sorteo amedida que se cumplen ciertas metas. Este sistema es utilizado por empresas queno disponen de un gran presupuesto para incentivar a sus empleados. Conlleva unelemento intrnseco de desmotivacin: cualquiera, incluso el ms mediocre de losempleados, puede tener la suerte de quedarse con el premio. Para contrarrestar enalgo este efecto se puede permitir la participacin en el sorteo a aquellos queconsigan alcanzar unos requerimientos mnimos para incorporarse a lacompeticin.3- Quin establece las metas que generan incentivos. Una de las maneras dedeterminar incentivos es que sean los propios participantes los que fijen deantemano el aumento que prevn poder lograr en su rendimiento personal duranteun determinado periodo. Con este mtodo, cuanto ms altas sean las aspiraciones,mayor podr ser la recompensa si se alcanza el xito. La experiencia demuestraque, en trminos generales, muchas ms personas alcanzan cotas superiores derendimiento cuanto ms ambiciosos son los objetivos. La gente se sorprende decunto puede mejorar si se dan las condiciones apropiadas.4- Establecimiento de umbrales y topes mximos. Lo habitual es delimitar unumbral a partir del cual los participantes cobren un incentivo. Imaginemos, porejemplo, un sistema en el que todo comercial que supere el 100 % de las ventasrealizadas en el periodo anterior, comienza a generar comisiones. Cuando seconsigue traspasar ese umbral, se puede seguir generando incentivos ad infinitumo encontrarse con un tope mximo. Si la empresa cuenta con un presupuestocerrado para dedicarlo a incentivos, deber poner ese lmite. En caso contrario,habr que tener en cuenta, de todas formas, que un rendimiento excepcional (porcircunstancias tales como una favorable coyuntura econmica) puede disparar losincentivos a los que la empresa tendr que hacer frente.Otra alternativa consiste en concretar un umbral a partir del cual los participantescobran los incentivos, pero teniendo en cuenta el rendimiento anterior a ese umbral.En el ejemplo anterior, si se supera el umbral del 100 %, las ventas realizadas pordebajo del mismo tambin generan algn tipo de comisin.5- Acelerar el inicio (y el final) del sistema de incentivos. Uno de losinconvenientes que suelen presentar los sistemas de incentivacin es la lentitud con



la que el personal adopta las reglas del juego. El inicio acostumbra a ser pausadopor varias razones: desconocimiento de las reglas, deficiente comunicacin a losparticipantes, incredulidad o desconfianza. Una frmula para evitar este tipo dedesajustes es ofrecer incentivos extra al inicio de la campaa con el fin de atraer laatencin de los empleados. De igual forma, tambin al final del proceso es posibleintroducir mecanismos que aceleren la consecucin de los objetivos previstos. Eneste ltimo caso, la frmula solo se adoptar como medida de emergencia, es decir,si el rendimiento esperado est por debajo de lo previsto, pues si ya desde el primermomento se sabe que al final esperan incentivos adicionales, algunos participantespreferirn dejar que se acerque la recta final para ponerse a trabajar entonces deforma ms intensa (con los riesgos que esto entraa).6- Ponderar el rendimiento. Los participantes en un sistema de incentivos debensentirse convencidos de que el sistema es justo. Imaginemos una empresa quequisiera incentivar a una red de distribuidores. Debera tener en cuenta, por ejemplo,a aquellos que trabajan en zonas ms densamente pobladas, pues es probable quesufran mayores costes de administracin alquileres de oficinas ms caros, salariossuperiores a la media,... Por lo tanto, para motivarles de forma efectiva, sera precisoofrecerles incentivos proporcionalmente ms altos que los ofertados a aquellosdistribuidores con menos gastos fijos.Por otra parte, cada empresa debe decidir, y no a la ligera, qu productos o serviciosse incluirn en el sistema de incentivos. As, algunos de ellos, que se vendensolos, puede que no sean los ms adecuados para el caso. La empresa tambinpuede escoger que, por ejemplo, el objetivo de mejorar la atencin al cliente cuente,de cara a los incentivos, el doble que el de reducir el absentismo laboral.Asignacin de un presupuesto. El presupuesto para el programa de motivacindebe ser considerado como una inversin a medio plazo con un tiempo de retornodeterminado. Por lo tanto, existirn unos gastos fijos y variables, relacionados conla puesta en marcha y la administracin, que hay que tener en cuenta porquepueden llegar a hacerse significativos. En la mayora de los casos, el presupuestoinicial ser compensado con creces con el retorno en ingresos que se ir generando.Pero la empresa debe estar en disposicin de afrontar las prdidas si, por cualquierrazn, el programa no da los frutos esperados.Comunicacin a los participantes. Las normas que regulen el sistema demotivacin de los empleados deben ser comunicadas de forma clara y correcta atodos los participantes antes de que aquel d comienzo. Sin ser exhaustivos, lacomunicacin debera al menos tener en cuenta estos aspectos:

Quin puede participar en el sistema de incentivos. Cules son los objetivos. Qu se espera de los participantes.



Cunto durar. Cules son los incentivos y qu hay que hacer para conseguirlos. Cules son las responsabilidades de los participantes una vez recibidos los

incentivos (impuestos, costes colaterales,...). Cmo se comunicarn los resultados del proceso. Cmo se resolvern las disputas. Cules sern los mecanismos para mantener la moral de los participantes y

conocer la evolucin del programa (una pgina web, e-mails,...).

Motiva realmente el dinero?Ahora que han quedado esbozados la estructura y el presupuesto de una campaapara intensificar el rendimiento de los empleados, hay que ahuyentar un fantasmaque aparece siempre que se habla de incentivos: el dinero. Dado que la mayora dela gente, cuando se enfrenta al tema de la motivacin, lo primero en lo que piensaes en ofrecer ms dinero a los empleados, se hace necesario un examen a fondode su eficacia real.Para conseguir un alto rendimiento de nuestros empleados, por qu no ofrecerlessimplemente ms dinero? De hecho, es la primera razn por la que la genteabandona un empleo, para ir en busca de nuevos horizontes en otra empresa, asque no es de extraar que el dinero sea visto como un potente estmulo. Sonmuchos los mecanismos que existen para elevar la cantidad de dinero que recibeun trabajador:

Salario base. Comisiones por las ventas realizadas. Pago por mejoras en el rendimiento (en trabajos no comerciales). Stock Options. Otros beneficios.

Las empresas que basan toda su poltica de remuneracin nicamente en el salariono consiguen impulsar la labor de su personal. No existe ningn aliciente paraesmerarse en el trabajo o hacer un esfuerzo extra ms all del propio orgullopersonal o de la satisfaccin que el propio trabajo pueda procurar. Por lo tanto, elresultado en cuanto a niveles de motivacin se refiere, suele ser la instalacin en laempresa de una cultura del mnimo esfuerzo.Afortunadamente, cada vez son ms las empresas que combinan una remuneracinfija (salario) con algn otro tipo de retribucin basado en resultados. En los empleoscon un perfil ms comercial, las comisiones por ventas realizadas acostumbran serel mtodo ms utilizado por las empresas para alentar a los trabajadores. Pero para



que este mecanismo monetario funcione es imprescindible tener en cuenta lassiguientes normas:

Norma N 1: hay que encontrar un punto de equilibrio entre lo que se recibecomo salario fijo y las comisiones. Si la balanza cae del lado del salario, lagente tiende a percibir las comisiones como dinero de bolsillo y su poderincentivador se pervierte. Si las comisiones son muy elevadas en relacin alsalario fijo, los trabajadores seguramente rebajarn los estndares de calidadde su tarea (prestando menos atencin a cada uno de los clientes), o inclusosus niveles de tica profesional, con el fin de asegurarse esos ingresos a finalde mes. Como norma general, un porcentaje de comisiones entre el 15 % yel 35 % suele ser efectivo.

Norma N 2: las reglas para incentivar las ventas deben ser claras. Enmuchas industrias est ocurriendo que cada vez es ms difcil atribuir unaventa a una persona en concreto. Ello se debe a que en el proceso de ventaintervienen distintos roles y, por ende, varias personas: identificacin delcliente potencial, primera toma de contacto, presentaciones, negociacin ocierre. La mejor estrategia consiste en fijar unas normas de estricta claridada las que los empleados puedan atenerse, ya que conforme aumenta el valorde un producto, mayores posibilidades hay de que se produzcan diputas acausa de las comisiones.

El ligar la remuneracin monetaria al rendimiento no es algo exclusivo de lasempresas o departamentos orientados a la venta. Muchas organizaciones (inclusolas gubernamentales) adoptan la estrategia de unir la remuneracin econmica alcumplimiento de ciertos estndares de servicio. Esas retribuciones pueden adoptarla forma de participacin en los beneficios de la empresa: stock options, gainsharing,bonus,...Esta forma de incentivar puede resultar eficaz, pero es comn que se presente unconjunto de problemas que entorpece su operatividad. En primer lugar, los sistemasque enlazan el rendimiento individual con los beneficios obtenidos por la empresa afinal de ao no suelen incentivar a la plantilla, pues sobre todo en las grandesempresas, el rendimiento personal no suele ser un factor decisivo a la hora de quela empresa obtenga ms beneficios. Si un trabajador no puede comprobar cmo suesfuerzo propio ayuda a aumentar las ganancias corporativas, ser bastante difcilcambiar su comportamiento.Por otra parte, el dinero extra que puede ganarse suele llegar a manos de losempleados a finales de ao (incluso ms tarde si las auditoras se complican), conlo que los incentivos no son algo dinmico por lo que luchar mes a mes, y tienden aolvidarse por ser su fruto a largo plazo. Por ltimo, estos sistemas pueden reportar



un ingreso extra que representa como mucho un 5 % del salario base, lo cual noresulta suficiente para activar un cambio de comportamiento.Por lo tanto, por qu seguir utilizando nicamente la estrategia de ofrecer msdinero a los empleados cuando los datos parecen evidenciar que no es la frmulams idnea? En un estudio elaborado por la Universidad de Rochester y publicadoen Business Week, se analiz el rendimiento de 2.000 ejecutivos en 1.200 empresasde los Estados Unidos y se concluy que no exista una correlacin directa entre elpago segn rendimiento y los beneficios de dichas compaas. Uno de los mayoresexpertos en el efecto que el dinero ejerce en la motivacin de los empleados, VictorVroom, afirma que cuando una persona ha llegado a cierto nivel de confort, ofrecerlems dinero solo perjudica el rendimiento, pues genera lo que Vroom denominaestrs y ansiedad improductivos. Conseguir algo ms de dinero no compensa elsobreesfuerzo requerido.Todas estas evidencias han llevado a que cada vez ms empresas utilicenincentivos no solo monetarios. Ejemplo de esta transformacin es Mazda Motor ofAmerica, donde se plantearon muy en serio cul sera la mejor opcin para motivara sus 2.000 directores de ventas y ms de 6.000 comerciales. Con objeto de tomaruna decisin, realizaron una prueba: a la mitad de los empleados de ventas se lesofreci una recompensa econmica por cada venta conseguida; al resto, unprograma en el que en funcin de su rendimiento obtendran regalos materiales oviajes. Los resultados fueron sorprendentes. El grupo que reciba los incentivos enespecie alcanz un nivel de ventas muy superior al de la otra mitad de empleados.En concreto, los primeros superaron en un 15 % sus objetivos de ventas, mientrasque los segundos solamente lo hicieron en un 2 %. Un estudio de Mazda posterioral programa de prueba conclua: El impacto emocional de un incentivo tangible (unviaje o un regalo) es ms poderoso, desde el punto de vista de modificacin delcomportamiento, que el incentivo equivalente en dinero.Uno de los aspectos que hacen del dinero un pobre motivador es la ausencia deuna imagen de trofeo. A la gente no le agrada hablar del dinero ganado en el ltimoao; en cambio, le resulta atractivo comentar con sus amigos o familiares que,gracias a su trabajo, ha conseguido un viaje al extranjero, unas entradas para unespectculo o cualquier otro tipo de recompensa no monetaria que de no haberobtenido en la empresa, no habra adquirido con su dinero.Represe, adems, en que el dinero tiende a disolverse en los gastos diarios y unavez que la empresa transfiere el incentivo a la cuenta bancaria del empleado, todose confunde con el salario base. Su uso como recordatorio del buen rendimientoacaba muy pronto. Pero a quin no le gusta repasar las fotografas de aquel viajeinolvidable que la empresa le procur hace unos meses?La conclusin de todo lo hasta aqu expuesto no puede ser descartar totalmente losincentivos monetarios, pues ello constituira un despropsito. Pero hay que ponerlo



en perspectiva cuando se trata de fijar un sistema de motivacin eficaz. El dineropuede premiar a las personas por su trabajo y proporcionar una estabilidadeconmica, pero rara vez funciona mejor que los incentivos no monetarios si lo quese busca es un incremento del rendimiento sostenido en el tiempo.

Los Planes de Beneficios FlexiblesEntre los incentivos para motivar y aumentar la fidelidad de los empleados (dejandoaparte los incentivos ligados a las ventas o al rendimiento) existe una gama debeneficios sociales que, dependiendo de los pases, cobran una mayor o menorrelevancia como parte de la remuneracin global que reciben los empleados. Nosreferimos a aquellos beneficios que buscan aumentar la seguridad y la estabilidadde los trabajadores, como los seguros de vida, las bonificaciones para manutenciny transporte, los seguros mdicos privados, las ayudas de guardera o para losestudios de los hijos de los trabajadores, los planes de pensiones, etc.La trascendencia de estas subvenciones en la motivacin de los empleados nopuede ignorarse, pero de una correcta gestin depende el que resulten eficaces oacaben siendo una prdida de tiempo y dinero. En muchas empresas (sobre todoen las ms grandes), cada uno de estos beneficios lo gestiona un departamentodistinto y no existe una poltica centralizada de comunicacin con los empleados.De esta forma, en ausencia de una autntica campaa de promocin de estosincentivos, los trabajadores o no son conscientes de lo que estn recibiendo o tienenuna idea muy vaga del valor de lo que se les entrega. Por otra parte, la tendenciahabitual es que todos los empleados tengan acceso, en funcin de su niveljerrquico, a las mismas prestaciones. La imposibilidad de elegir puede hacer queuna persona soltera no pueda beneficiarse de las ayudas para los hijos o que unapersona cercana a la jubilacin no acceda en las mismas condiciones que un jovena un seguro de vida.Para dar coherencia a la gestin de todos estos beneficios y salvar desajustes comolos mencionados, hace unos aos aparecieron en Estados Unidos los llamadosPlanes de Beneficios Flexibles (Flex Plans). Estos sistemas intentan centralizartodos los beneficios sociales en un solo departamento, gestionar mejor los recursosy permitir que los empleados elijan aquellos beneficios que mejor se ajusten a susituacin personal o profesional y a su estilo de vida. En resumidas cuentas, elsistema consiste en asignar a cada empleado (en funcin de una serie deparmetros) unos crditos que puede canjear por aquellos productos o serviciosque la empresa pone a su disposicin.La comunicacin con los empleados suele hacerse mediante un catlogo impresodonde figuran las distintas alternativas o mediante una pgina web. Este ltimo esel caso de Ajilon, la empresa que agrupa a todos los servicios especializados deseleccin de personal que el grupo Adecco tiene en el Reino Unido. Ajilon contrat



a una firma especializada en la implantacin de Planes de Beneficios Flexiblesllamada Motivano. Juntos crearon una marca, enjoy!, para dar resonancia alprograma de beneficios, y se dise una pgina web dentro de la intranet de laempresa donde se recoge toda la informacin relevante del programa. Disponer deuna pgina web, aparte del ahorro que supone en la gestin, es una va para que elempleado involucre de forma ms activa a su familia en la seleccin de losbeneficios, porque no solo se incluyen los incentivos tradicionales, sino descuentosen multitud de establecimientos, posibilidad de canjear los crditos asignados porviajes, suscripciones a revistas, etc.En el proyecto de Ajilon tambin particip el equipo del departamento de Marketing,hecho que contribuy a promocionar el nuevo sistema de beneficios sociales y aque los empleados tomaran conciencia del autntico valor de lo que estabanrecibiendo. El hilo conductor de toda la campaa de promocin fue la nuevaflexibilidad del sistema de beneficios, con un amplio surtido donde poder elegirsegn las necesidades de cada trabajador.En definitiva, los Planes de Beneficios Flexibles forman parte del puzzle de lamotivacin, y si son integrados dentro de una cultura de mejora del rendimiento, soncapaces de convertirse en una las fuerzas motrices de la eficiencia.

3.- Conclusiones

No existe una receta infalible para dar salida a todo el potencial que los recursos

humanos de una organizacin albergan en su interior. En algunas empresas sern

los incentivos monetarios los que consigan reforzar el rendimiento de los

empleados, mientras que en otras puede que una combinacin de dinero y

recompensas en especie sean el camino. El aspecto ms decisivo en este asunto

es comprender las razones que llevan a las personas a cambiar su comportamiento

y aprovechar esa capacidad para crecer de forma sostenida en el tiempo. Son

muchos los recursos de los que un gestor dispone para incentivar a los empleados

de su empresa. Recuerde siempre las palabras de Sir John Harvey-Jones: Nunca

invertira en un negocio que no invierta en su gente.

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