3. CAPITULO XIII

Desarrollo de personas y de organizacionesCaso introductorioBanco PlanetarioPedro Behring presidente delBancoPlanetario, haba recibido el encargo de situarlo entre los mejores del pas. La preocupacin por lacalidadde los servicios se convirti en prioridad de las 60 agencias dispersas en el territorio. En la prctica, sin embargo, los sucesos no ocurrieron como Behring pretenda, pues la empresa continuo siendo lenta, burocratizada, y prestando servicios mediocres. Pedro Behring reuni ladireccinpara analizar el problema, pues quera estimular el area de RH para que fuese la punta de lanza en la implementacin de los cambios necesarios. En la reunin, Behring pregunto al director de RH que se debera hacer. Qu hara usted si estuviese en el lugar del director de RH?

Comparacin entreambienteestable y ambiente inestable

Retorno al caso introductorioLa primera medida que tena en mente Pedro Behring era dotar al Banco Planetario de una nuevaestructura organizacionalflexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar lacultura organizacionalflexible basada en equipos. La segunda medida era cambiar laculturatradicional por una nueva cultura basada en el capital humano y la participacin de las personas. Cmo podra introducir estos cambios en una organizacin tradicional y dispersa en un territorio extenso? Behring pidi colaboracin al director de RH, Qu hara usted en el lugar de este?

Organizaciones mecanicistas y orgnicas

Ola de reorganizacionesLas dcadas de 1980 y 1990 se caracterizaron por una intensa ola de reorganizacin en las mayores organizaciones del mundo. Se habl mucho dereingeniera, reduccin del tamao (downsizing), tamao adecuado (rightsizing), reestructuraciones,fusiones, subcontratacin (outsourcing), satanizacin y otros temas por el estilo.

Creatividad e innovacinLaadministracinde la innovacin, tanto deprocesoscomo de productos o servicios, incluye el apoyo intensivo a la invencin (acto de descubrir) y la aplicacin (acto de usar). La invencin se relaciona con el desarrollo de nuevas ideas; en consecuencias, los gerentes deben crear nuevos ambientes detrabajoque estimulen lacreatividady el surgimiento de nuevas ideas en las personas.

Como estimular la creatividad en la organizacin

1.Incentive las sugerencias en la organizacin 2.Desarrollegruposde generacin de ideas (brainstorming) 3.Ponga en marcha talleres de creacin ogerenciade conceptos 4.Ponga en marcha centros de creatividad en la organizacin 5.Desarrolle crculos de calidad y creatividad 6.Implante un mejoramiento continuo e incremento en la innovacin 7.Lleve a caboinvestigaciny desarrollo de ideas con las personas 8.Realice con regularidad sesiones creativas 9.Desarrolle personas que acten como facilitadores de la creatividad

Proceso innovadorEl proceso de innovacin ocurre en cuatro etapas: 1.Creacin de ideas.Proporciona nuevas formas deconocimientoa travs de descubrimientos, ampliacin de conocimientos actuales o creatividad espontanea, gracias a la inventiva de las personas yla comunicacincon los dems. 2.Experimento inicial:las ideas se prueban mediante anlisis con otras personas,clientes, consumidores y tcnicos, o en forma de prototipos o muestras. 3.Determinacin de la viabilidad:la aplicacin prctica y elvalorfinancierode las ideas se determinan mediante estudios formales de viabilidad que identificancostosy beneficios potenciales, as comomercadosy aplicaciones potenciales. 4.Aplicacin final.Ocurre cuando el nuevoproductose comercializa y se pone a laventaen elmercadoabierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la rutina operativa normal.

Retorno al caso introductorioPara cambiar la estructura y la cultura del Banco Planetario, Pedro Behring quera estimular la creatividad y la innovacin. A pesar de que en muchas de las actividades bancarias predominan ciertos aspectos burocrticos y rutinarios, Behring quera oxigenar y renovar su empresa centrndose por completo en elclienteexterno e incentivando eltrabajo en equipo. Para comenzar, derribo barreras ysmbolosjerrquicos (salas deejecutivos, estacionamiento privado, restaurantes y baos separados), para acercar a todos los empleados. Adems, quera que el DRH ayudase en estas medidas. Cmo actuaria usted si fuese el director de RH?

Sugerencias para estimular la creatividad organizacional 1.Desarrolle la aceptacin delcambio.Los miembros dela organizacindeben creer que el cambio traer beneficios a ellos y a la organizacin, por ejemplo:seguridaden elempleo. 2.Estimule nuevas ideas.Los gerentes, desde la cpula hasta los supervisores de primera lnea, deben asumir con claridad, en palabras y hechos, que estn totalmente abiertos a nuevas ideas y enfoques. 3.Permita mayorinteraccin.Se puede promover unclimapermisivo y creativo que d a las personas la oportunidad con otros miembros de sugrupode trabajo o de otros grupos. 4.Tolere los errores.Muchas ideas nuevas pueden parecer intiles o sin aplicacin prctica, aunque estas no conduzcan a ninguna solucin. 5.Defina objetivos claros y concedalibertadpara alcanzarlos.Las personas deben tener un propsito y direccin para su creatividad. 6.Ofrezca reconocimiento.Las personas creativas trabajan motivadas, incluso en tareas duras o que no les interesan.Imposicin de barreras a la innovacin. Aislamiento dela administracinde la cpula. Intolerancia frente a las diferencias. Intereses ocultos Recorte de los horizontes de tiempo Imposicin delpensamientoracional Incentivos inadecuados Burocracia excesivaCambio organizacionalEl cambio es un aspecto esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales. El cambio est en todas partes: en las organizaciones, en las personas, en los clientes, en los productos, en los servicios, en latecnologa, en eltiempoy en el clima.Proceso de cambioCambio significa pasar de unestadoa otro diferente. El cambio implica transformacin, interrupcin, perturbacin, ruptura. Constituye un proceso de tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento. 1.Descongelamiento:fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desprenden las viejas ideas y prcticas. Representan el abono del estndar actual decomportamientoy laadopcinde uno nuevo. 2.Cambio:etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y prcticas. El cambio implica dos aspectos: identificacin (proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de laactitudo el comportamiento nuevos, y los aceptan) y la internacionalizacin (proceso mediante el cual las personas desarrollo nuevasactitudesy comportamientos como parte del estndar normal de comportamiento). 3.Recongelamiento:etapa final en que las nuevas ideas y practicas se incorporan definitivamente al comportamiento. Significa la incorporacin de un nuevo estndar. El recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante recompensas que mantienen el cambio) y el refuerzo positivo (practica provechosa que asegura elxitodel cambio). Esta es la etapa de la estabilizacin del cambio.El agente de cambio es la persona de adentro o fuera de la organizacin que conduce o gua el proceso de cambio en una situacin organizacional. Puede ser un miembro de la organizacin, un consultor interno o externo.Los especialistas de RH se estn convirtiendo en consultores internos, mientras los gerentes de lnea se estn transformando en agentes de cambio en las organizaciones.

Fases del proceso de cambio

El agente de cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio.Fuerzas positivas y fuerzas negativas en el proceso de cambioFuerzas positivas (de apoyo y soporte) Necesidades de los clientes Oportunidades del mercado Nuevas tecnologas ms sofisticadas Competencia feroz Nuevas exigencias sociales y culturales Culturas organizacionales adaptablesFuerzas negativas (de oposicin yresistencia) Comodidad de los empleados Hbitos y costumbres de la organizacin Dificultades para aprender nuevas tcnicas Falta de visin ypercepcindel ambiente Viejosparadigmasculturales Culturas organizacionales conservadorasRetorno al caso introductorioUna de las preocupaciones de Pedro Behring era conocer las fuerzas positivas y las fuerzas negativas del proceso de cambio que quera implantar en el Banco Planetario. El director de RH se ofreci a ayudarlo. Cmo procedera usted en este caso?Desarrollo de personasEntrenamiento (adiestramiento) y desarrollo (E&D) estn en el orden del da. El desarrollo de las personas se relaciona ms con la educacin y la orientacin hacia el futuro que el entrenamiento.

Las seis fases del cambio organizacional

Mtodos de desarrollo de personas

Veamos los principales mtodos de desarrollo en el cargo actual:

1.Rotacin de cargos:desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organizacin para ampliar a sus habilidades, conocimientos y capacidades. La rotacin de cargos puede ser vertical u horizontal. La rotacin vertical es un ascenso provisional hacia una nueva posicin ms compleja. La rotacin horizontal funciona como transferencia lateral a corto plazo para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad. 2.Posiciones de asesora:oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje provisionalmente bajo lasupervisinde ungerenteexitoso, en diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en equipos de asesora directa. 3.Aprendizajeprctico:tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolverproblemasen ciertosproyectoso en otros departamentos. 4.Asignacin de proyectos:oportunidad para que la persona participe en proyectos de trabajo, comparta latoma de decisiones. En general esos proyectos son denaturalezatemporal y efmera que actan como fuerzas de tareas diseadas para resolver un problema especfico, proporcionan oportunidades de crecimiento. 5.Participacin en cursos y seminarios externos. 6.Ejercicios desimulacin.Los ejercicios de simulacin incluyen estudio da casos,juegosde empresas, simulacin de papeles (role playing), etc. 7.Entrenamiento fuera dela empresa(outdoor):tendencia reciente a utilizar el entrenamiento externo, muchas veces relacionado con la bsqueda de nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen en la organizacin y que se deben obtener fuera de ella. 8.Estudio de casos:mtodode desarrollo en que la persona enfrenta unadescripcinescrita de un problema organizacional que debe analizar y resolver. 9.Juegode empresas:tambin denominados management games o business games, los equipos compiten entre s tomando decisiones computarizadas respecto de situaciones reales. 10.Centros de desarrollo interno:o in house development centers, mtodos basados en centros localizados en la empresa, donde se expone a los gerentes y a los empleados ejercicios reales para desarrollar y mejorar habilidades.Los dos tipos de mtodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutora y la asesora. 1.Tutora:los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organizacin reciben asistencia y asesora de ejecutivos de la cpula. 2.Asesora a los empleados:el gerente brinda asesora para ayudar a que los empleados desempeen su cargo.Desarrollo decarrerasEl desarrollo de las personas se halla estrechamente relacionado con el desarrollo de sus carreras. Carrera es una sucesin o secuencia de cargos ocupados por una personas y cargos cada vez ms elevados y complejos.

Principalesherramientasde evaluacin de carreras

Existen los siguientes esquemas de orientacin para los empleados:

1.Asesora individual de carreras. Cuando el gerente de lnea conduce sesiones de asesora, el staff de RH monitorea la eficacia y proporciona asistencia en forma de entrenamiento y de asesora. 2.Servicios deinformacina los empleados: ofrecen a los empleados informacin respecto de las oportunidades internas. 3.Sistemas de informacinsobre vacantes. La organizacin anuncia laofertade cargos desde elinterior. 4.Mapasde carreras. Especie deorganigramaquemuestralas posibles direcciones y oportunidades de carrera disponibles. 5.Centros derecursosde carrera: coleccin dematerialespara el desarrollo de carrera; por ejemplo,biblioteca, casos,CD-ROM,DVD, cintas ysoftware.Programas de aprendicesLas organizaciones invierten en programas de aprendices como mecanismos de crecimiento planeado de capital humano a largo plazo y en un verdadero programa de mejoramiento continuo en la calidad del personal extendido a largo plazo, lo cual es una especie de inversin en el xito futuro de la empresa.Retorno al caso introductorioEl presidente y el director de RH del Banco Planetario comenzaron a disear los mtodos de desarrollo de personas que utilizara la empresa para incentivar el proceso decambio organizacional. Qu sugerencias hara usted?Desarrollo organizacionalLos instrumentos de cambio organizacional, es decir, el aprendizaje de toda la organizacin. El desarrollo organizacional (DO) es un enfoqueespecialde cambio organizacional en que los propios empleados formulan el cambio necesario y lo implementan, muchas con la ayuda de un consultor interno o externo. El (DO) tiene las siguientes caractersticas. 1.Se basa enla investigaciny en laaccin, lo cual significarecoleccin de datossobre una unidad, grupo, departamento o la organizacin en conjunto y proporcionar a los empleados esosdatospara que se analicen y desarrollenhiptesissobre cmo debera ser esa unidad si fuese excelente. En otras palabras, el DO utiliza un diagnstico de situacin (investigacin) y una intervencin para modificar la situacin (accin) y, posteriormente, un refuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin.El DO utiliza un proceso de tres fases: 1.Diagnostico:apartirde la investigacin sobre la situacin actual. En general, el diagnstico es la percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin o en parte de ella. 2.Intervencin:accin para modificar la situacin actual. La intervencin se define y planea mediante talleres y anlisis entre personas y grupos involucrados, para determinar lasaccionesy el rumbo adecuado para el cambio. 3.Refuerzo:esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situacin a travs de la retroalimentacin.Tcnica de DOEl Do y utiliza diversa tecnologa. Las principalestcnicasde DO son: 1.Entrenamiento de la sensibilidad: es la tcnica ms antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por unlderentrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y dificultades en lasrelaciones interpersonales. El resultado es mayor creatividad (menor temor de los otros, y estar menos a la defensiva), menor hostilidad en cuanto a los dems (debido a que los comprende mejor) y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas sobre el comportamiento en el trabajo. 2.Anlisis transaccional (AT):tcnica que busca el auto diagnstico de las relaciones interpersonales. La transaccin es cualquier forma decomunicacin, mensaje o relacin con los dems. Es una tcnica diseada para individuos, pues se concentra en los estilos y contenidos de lascomunicacionespersonales. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y agiles y dar respuestas naturales y razonables. 3.Desarrollo de equipos:tcnica de modificacin del comportamiento en que se renen varias personas y varios niveles y reas de la organizacin bajo lacoordinacinde un consultor o lder y se critican mutuamente buscando un punto de encuentro para que la colaboracin sea mas fructfera, eliminando las barreras interpersonales de comunicacin mediante el esclarecimiento y la comprensin de las causas. 4.Consultorade procesos:tcnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuacin vara mucho. La coordinacin permite ciertas intervenciones para que con los equipos sean ms sensibles a los procesos internos de establecimiento de metas y objetivos, de participacin, de sentimientos, deliderazgo, de toma de decisiones, confianza y creatividad. 5.Reunin de confrontacin:tcnica de modificacin de comportamiento, con la ayuda de un consultor externo o interno (denominado tercera parte). Dos grupos antagnicos enconflictopueden sertratadosa travs de una reunin de confrontacin que dura un da, en la que cada grupo se autoevala y evala el comportamiento del otro como si estuvieses delante de un espejo. El consultor facilita la confrontacin con serenidad de nimo, moderando las crticas, moderando los trabajos, orientando la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto y eliminando las barreras intergrupales. 6.Retroalimentacin de datos (feedback de datos):tcnica de cambio de comportamientos que parte del principio de que cuantos ms cognitivos recibe elindividuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y actuar con claridad. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos que reflejan la manera como una persona es percibida o vista por los dems.

Los seis pasos de lametodologainvestigacin-accin del DO

Retorno al caso introductorioPedro Behring quera utilizar el desarrollo de personas y eldesarrollo organizacionalpara estimular el proceso de cambio en el Banco Planetario, lo cual exiga la actuacin del DRH como rgano de consultora interna y la contratacin de un consultor externo para ayudar a la organizacin. Qu sugerencias hara usted en este caso?Evaluacin criticaEl secreto de la calidad CanonCanon Corporation, empresa japonesa mundialmente conocida por concentrarse en la calidad, utiliza los siguientesprincipiosen su esquema de E&D: 1.Desarrollar entrenamiento bsico estructurado, prctico y confiable. 2.Combinar entrenamiento organizado por nivel, con entrenamiento organizado porfuncin. 3.Hacer del entrenamiento una parte delplanglobal de desarrollo de RH. 4.Proporcionasistemasde follow-up (retroalimentacin) para que el entrenamiento est relacionado con sus resultados. 5.Focalizar el entrenamiento para apoyar la calidad, elcostoy el tiempo. 6.Establecer objetivos unificados para el entrenamiento en todos los niveles. 7.Entrenar mediante casos e historias, y combinar entrenamiento en el cargo y entrenamiento en el aula. 8.Desarrollar en la compaa un staff de entrenadores utilizando como instructores al personal excelente. 9.Establecer estndares de programas para que no haya diferencias en las oportunidades de entrenamiento entre divisiones o cargos, es decir, dar a cada uno la oportunidad de aprender y mejorar.Las aplicaciones del DOLa variedad de aplicaciones del Do, tambin denominadas intervenciones o tcnicas de DO, aumento en los ltimos aos. El DO est estrechamente relacionado con cambios que buscan agregar valor al negocio de la organizacin, a las personas y a los clientes.

Cambios para agregar valor al negocio

Limitaciones del DO

Aunque sea fuerte impulsor del cambio y la innovacin organizacionales, el DO presenta algunas limitaciones: Es difcil evaluar la eficacia de los programas de DO Los programas de DO requieren mucho tiempo Los objetivos del DO son generalmente muy imprecisos Los costos totales de un programa de DO son difciles de evaluar Los programas de DO generalmente son muy costososLos administradores pueden mejorar la calidad de las actividades de DO a travs de las siguientes medidas: Ajustar sistemticamente los programas de DO a las necesidades especficas de la organizacin Demostrar cmo pueden cambiar sus comportamientos las personas como parte del programa organizacional. Modificar los sistemas de recompensas de la organizacin para premiar a los miembros que cambien su comportamiento de acuerdo con el programa.Retorno al caso introductorioEl director de Rh sugiri a Pedro Behring que creara un equipo de cambios con dosfuncionesprincipales. La primera sera establecer metas de cambios y comunicarlas ampliamente a todos los empleados del banco; la segunda, definirestrategiasde cambios y velar porque sean comprendidas a la perfeccin. Al mismo tiempo, Behring celebrara reuniones diarias con grupos de empleados para conversar con ellos, explicar los planes de cambios y obtener su aprobacin y compromiso. Esas reuniones serviran a Behring para conformar equipos multifuncionales de calidad yproductividadque involucraran gerentes y empleados de todas las unidades del banco. Ms aun, Behring deseaba poner a disposicin de cada equipo todos losmediosy recursos posibles: entrenamiento, orientacin, desarrollo, liderazgo,motivacin, ideas conceptos y filosofas.CAPITULO XIVRelaciones con los empleadosEstilos de administracin

Hace ms de tres dcadas, McGregor identifico dosconjuntosde supuestos que denominoteoraX y teora Y.

En la teora X predomina la manipulacin de las personas, la coaccin y el temor. En la teora X, el trabajo esimpuestoy se debe motivar extrnsecamente a travs del pago y medidas decontroly seguridad. En la teora Y predomina la visin ms abierta y humana de las personas y la actividadlaboral.

Relaciones con los empleadosLos gerentes de lnea supervisan a los subordinados como parte integrante de su trabajo. Los subordinados requieren atencin y acompaamiento, pues enfrentan diversas contingencias internas y externas, y estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros, desalud, etc. Motivar y proporcionar asistencia a los empleados que atraviesan esta situacin esresponsabilidadde la organizacin.Diseo de un programa de relaciones con los empleadosSegn Milkovich y Boudreau: 1.Comunicacin:la organizacin debe comunicar sufilosofaa los empleados y pedirles sugerencias y opiniones sobre temas laborales. 2.Cooperacin:la organizacin debe compartir la toma de decisiones y el control de las actividades con los empleados, para obtener su cooperacin. 3.Proteccin:el sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar proteccin contra posibles persecuciones. 4.Asistencia:la organizacin debe responder a las necesidades especiales de cada empleado, brindndole asistencia. 5.Disciplinay conflicto:la organizacin debe tenernormasclaras para imponer la disciplina y manejar el conflicto.Programas de reconocimientoLos premios de reconocimiento soncrditosconcedidos a empleados o equipos que proporcionan contribuciones extraordinarias a la organizacin.Programas de asistencia al empleadoCon frecuencia, los gerentes de lnea enfrentan problemas de comportamiento de sus subordinados y responden de manera diversa.Los principales sntomas de un empleado problemtico son: Ausentismo elevado. Faltas no justificadas. Faltas frecuentes. Retrasos y salidas anticipadas. Altercados con colegas. Creacin de problemas a otros empleados. Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo. Muchos accidentes extraos en el trabajo. Problemas con laley. Mala presentacin personal.

Casi siempre, los PAE tienen dos componentes: 1.Unapolticaescrita: los primeros en tener conocimiento de los problemas son los colegas y los superiores, pero no tienenla motivacinsuficiente para enfrentar el problema ni est en condiciones de proporcionar apoyo emocional. 2.Un coordinador para el programa: los programas deben tener un coordinador que garantice el conocimiento y la aplicacin de losprocedimientosypolticasen el sitio de trabajo.Disciplina:Modernamente, el termino disciplina se refiere a cmo se comportan las personas frente a las reglas y procedimientos de comportamiento aceptables para la organizacin. Esto se denomina autodisciplina o autocontrol.Factores relacionados con la disciplina 1.Gravedad del problema: seriedad o severidad del problema, como deshonestidad, agresin, etc. 2.Duracin del problema: tiempo de permanencia de la ofensa o violacin. 3.Frecuencia y naturaleza del problema: puede ser un patrn nuevo o la continuidad de alguna infraccin disciplinaria. 4.Factores condicionantes: circunstancias relacionadas con problemas. 5.Grado desocializacin: grado de socializacin que el infractor tiene respecto de las reglas y los procedimientos escritos y divulgados. 6.Historiade las practicas disciplinarias de la organizacin: infracciones semejantes que la organizacin castigo en el pasado, y el tratamiento equitativo que se debe dar.Procedimientos de disciplinaExisten algunos patrones de disciplina bsicos que se deben aplicar a todas las violaciones de las reglas de la organizacin, sean leves o graves. 1.Comunicacin de las reglas y criterios dedesempeo:los empleados deben conocer las reglas y patrones de comportamiento de la compaa y las consecuencias de violarlos. Cada empleado y cada supervisor deben comprender a la perfeccin las polticas y los procedimientos de disciplina. 2.Documentacinde los hechos:el supervisor debe registrar lasevidenciasque justifiquen la accin disciplinaria. Estas evidencias se deben documentar con cuidado para evitar cualquier duda o subjetividad. Si el problema es se origina en el retraso, es necesario recurrir a lastarjetasde entrada yregistro. El videocasete puede documentar un robo. Toda persona debe tener oportunidad de refutar la evidencia y presentar documentacin para defenderse. 3.Respuesta coherente a la violacin de las reglas:el empleado debe sentir que la aplicacin de la disciplina es coherente y previsible, sin discrimacin ni favoritismo, lo cual no significa que los empleados se deban tratar de la misma manera.La accin disciplinaria debe seguir tres lneas fundamentales: 1.La accin correctiva debe tener prioridad sobre la accin punitiva. Elobjetivode la accin disciplinaria es corregir el comportamiento indeseable del empleado y no simplemente castigarlo. 2.La accin disciplinaria debe ser progresiva. Debe comenzar con una amonestacin verbal, seguida de una amonestacin escrita, suspensin y, en casos mas severos e incorregibles, despido del empleado. 3.La accin disciplinaria debe ser inmediata, compatible, impersonal e informativa. La accin correctiva tambin debe ser preventiva.Como desarrollar la poltica disciplinaria 1.Desarrolle por escrito la poltica disciplinaria 2.Busque el apoyo de la altaadministraciny obtenga su completa aprobacin 3.Comunique la poltica a todos los empleados utilizando mltiples medios 4.Proporcione unsistemadeinformesa los supervisores, para hacer seguimiento a los empleados que requieren atencin. 5.Haga que los empleados se informen annimamente 6.Desarrolle un proceso formal de investigacin y comunique al empleado la informacin exacta de los informes. 7.Si la investigacin sobre el empleado suspendido es positiva, tome medidas con rapidez para corregir el comportamiento equivocado 8.Establezca unprocedimientode apelacin para el empleado insatisfecho con el resultado de la investigacin inicial. Ofrezca un abogado.Disciplina progresivaEs la forma mas utilizada de procedimiento disciplinario. Consiste en una serie de intervenciones progresivas y paulatinas que dan al empleado la oportunidad de corregir su comportamiento.El procedimiento de disciplina progresiva ms comn es el de cuatro etapas: 1.Amonestacin verbal. 2.Amonestacin escrita 3.Suspensin 4.despidoCategoras de infracciones faltas leves retrasos faltas al trabajo fumar en sitios prohibidos incompetencia violacin de reglas de seguridad dormir en el trabajo violacin delcdigode vestuario falta de atencin al trabajo agresin verbalFaltas grave uso dedrogasen el trabajo deshonestidad hurto o robo irrespeto al supervisor sabotaje en lasoperacionesde la empresa alcoholismo exagerado insubordinacin desempeo precario agresin fsicaDisciplina positivaComo la disciplina progresiva hace nfasis en el castigo, puede estimular al empleado engaar al supervisor, en vez de corregir sus acciones. Para evitarlo, algunas organizaciones adoptan la disciplina progresiva junto con la disciplina positiva. El procedimiento de disciplina positiva de cuatro etapas comienza por una sesin de asesora entre empleado y supervisor, que termina con una solucin verbal para el problema, aceptable para ambas partes. Si la solucin no funciona, el supervisor y el empleado se renen de nuevo para analizar porque fallo la solucin, y en desarrollar un nuevo plan y un cronograma para solucionar el problema. En la segunda etapa, se elabora por escrito una nueva solucin de consenso. Si no mejora el comportamiento, la tercera etapa es una advertencia final al empleado sobre elriesgode ser despedido.

Administracin de conflictosLa palabra conflicto est ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el antagonismo. Existen varios tipos deconflictos: conflicto interno y conflicto externo. El interno (intrapersonal) incluye dilemas de orden personal. El externo implica varios niveles (interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional).El conflicto puede presentar tres niveles de gravedad: 1.conflicto percibido: es el llamado conflicto latente, percibido por las partes como conflicto enpotencia. 2.Conflicto experimentado: cuando provoca sentimientos de hostilidad, ira, temor, desconfianza entre las dos partes. 3.Conflicto manifiesto: se expresa y manifiesta a travs del comportamiento o interferencia activa o pasiva de una de las partes.Retorno al caso introductorioIvone Chaves tema entrar en conflicto con los trabajadores de Magnopower al establecer un nuevo programa de relaciones con los empleados. Al analizar la situacin, procuro eliminar o reducir las condiciones antecedentes de conflictos que pudiesen interferir negativamente su plan, Cmo actuara en este aspecto?Administracin de conflictosComo los conflictos son comunes en la vida organizacional, eladministradordebe saber desactivarlos a tiempo para evitar su estallido. El administrador dispone de tres enfoques para administrar los conflictos. 1.Enfoque estructural:el conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de diferenciacin, recursos limitados y escasos, e interdependencia. Es necesario actuar sobre una de las tres condiciones: a)Reducir la diferenciacin de los grupos:minimizar las diferencias entre los grupos identificando objetivos que pueden ser compartidos por todos. Reagrupar a los individuos es otra manera ms de reducir la diferenciacin de los grupos; as, los grupos en conflicto se convierten en parte de una unidad mayor. Adems, rotando entre si, los individuos comprenden mejor otras perspectivas y ven los objetivos comunes de las partes. b)Interferir los recursos compartidos:otro mecanismo estructural es el empleo de sistemas de recompensas formales eincentivospara recompensar el desempeo conjunto y combinado de dos o ms grupos, y crear un objetivo comn. c)Reducir la interdependencia:para reducir la interferencia, los grupos se pueden separarfsicay estructuralmente. 2.Enfoque del proceso:trata de reducir los conflictos mediante la modificacin del proceso, es decir, de una intervencin en el episodio del conflicto. Pueden utilizarlo una de las partes en conflicto, personas de fuera o un tercero (un consultor, un administrador neutro o un director de la organizacin). Se puede realizar de tres maneras: Desactivacin del conflicto Reunin de confrontacin entre las partes Colaboracin 3.Enfoque mixto: administracin del conflicto, tanto en los aspectos estructurales como en los del proceso, e implica intervenciones en la situacin estructural y en el episodio de conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones: a)Adopcin de reglas para solucin de conflictos. b)Creacin de equipos deintegracin.Retorno al caso introductorioIvone Chaves que deba administrar el conflicto con los empleados de Magnopower e implantar un nuevo programa de relaciones con los empleados. Qu medidas debera tomar?Efectos del conflictoEl efecto puede producir efectos positivos y negativos. Entre los resultados positivos y constructivos del conflicto estn.CAPITULO XVHigiene, seguridad y calidad de vidaLa ARH es una responsabilidad de lnea y una funcin destaff,puesto que los gerentes de lnea y los especialistas de RH estn involucrados en lagestinde personas.Higiene laboralLahigienelaboral est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con: 1.Ambiente fsico de trabajo, que implica:Iluminacin:luzadecuada a cada tipo de actividadVentilacin: remocin degases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras.Temperatura:mantenimientode niveles adecuados detemperatura.Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares. 2.Ambiente psicolgico de trabajo, incluye:Relaciones humanas agradablesTipo de actividad agradable y motivadoraEstilo de gerencia democrtica y participativaEliminacin de posiblesfuentesde stress 3.Aplicacin de principios deergonoma, que incluye:Mquinas y equipos adecuados a las caractersticas humanasMesas e instalaciones ajustadas al tamao de las personasHerramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano 4.Salud ocupacional:una manera de definir salud ocupacional es la ausencia deenfermedades. Sin embargo,riesgosde salud fsicos y biolgicos, txicos y qumicos, as como condiciones estresantes, pueden provocar daos a las personas en el trabajo.Sugerencias para volver saludable el ambiente de trabajo 1.Asegrese de que las personas respirenairefresco. 2.Evite materiales sospechosos que emitan olores o toxinas. 3.Proporcione un ambiente libre de humo. 4.Instale conductos limpios y secos 5.Preste atencin a las quejas de las personas 6.Proporcione equipos adecuadosEstrs en el trabajoElestrses un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de la persona frente a estmulos o elementos productores de estrs en el ambiente.Qu provoca estrs en las personas durante el trabajo?Aspectos positivos Confianza del jefe Sinceridad de los compaeros de trabajo Simpata del equipo Alegra en el ambiente Flexibilidad en los procedimientos Reconocimiento y elogios SilencioAspectos negativos Autoritarismo del jefe Irrespeto de los compaeros de trabajo Desorganizacin Bajamoraly mal humor Rigidez en los procedimientos Falta de consideracin a las personas RuidoComo disminuir el estrs en el trabajo 1.Tener relacionescooperativas, compensadoras y agradables 2.No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer 3.Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con el gerente 4.Negociar metas con el gerente 5.Estudiar el futuro y aprender cmo enfrentareventosposibles 6.Caminar por laoficinapara mantener la mente tranquila y abierta 7.Salir de la oficina para mantener la mente tranquila 8.Reducir el tiempo de concentracin 9.Limitar interrupcionesSeguridad en el trabajoLa seguridad en el trabajo incluye tres reas principales de actividad: prevencin de accidentes, prevencin deincendiosy prevencin de robos.Como desarrollar un programa de higiene y seguridad 1.Involucre a la administracin y a los empleados en el desarrollo de un plan de higiene y seguridad. 2.Rena el apoyo necesario para implementar el plan. Ningn plan funciona por si solo, y que necesita un lder que proporciones recursos para impulsar el plan y hacerlo confiable. 3.Determine los requisitos de higiene y seguridad, en cada sitio de trabajo. 4.Evalu los riesgos existentes en el sitio de trabajo. 5.Corrija las condiciones de riesgo existentes. 6.Entrene a los empleados en tcnicas dehigiene y seguridad. 7.Desarrolle la preocupacin porque el trabajo est libre de riesgos. 8.Mejore continuamente el programa de higiene y seguridad.Condiciones de inseguridad Equipos sin proteccin Equipo defectuoso Procedimientos riesgosos en mquinas o equipo Almacenamiento inseguro, congestionado o sobrecargado Iluminacin deficiente o inadecuada Ventilacin inadecuada, cambio insuficiente de aire o fuente de aire impuro Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro Evaluacin del programa de higiene y seguridad en el trabajoLos costos y beneficios del programa de H&S deben ser monitoreados por los especialistas en RH, gerentes y, sobre todo, contar con la participacin de todos los empleados. Adems, el programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeo del cargo, reduccin de las ausencias por accidentes o por enfermedad y reduccin de las acciones disciplinarias.CAPITULO XVIBanco de datos y sistemas de informacin de RHCaso IntroductorioTradicin y Pasado S. A.Genivaldo Pantalen, antiguo jefe de personal de Tradicin y Pasado S. A., era el tpico ejemplar del tradicional jefe de personal. Formado encontabilidad, Pantalen trataba a las personas mediante indicadores numricos y de crditos y dbitos respecto a la compaa. Para el existan, por un lado, los buenos empleados, aquellos que no tenan ninguna anotacin en su hoja de vida personal y, por otro lado, los dems empleados, impuntuales y carentes de constancia, que tenan variosregistrosy anotaciones de susfaltasalcontrato de trabajo. Cada uno de los 1000 empleados de la compaa tena una hoja de vida individual en el departamento de personal, en la cual se anotaban las faltas y los retardos, las amonestaciones y dems indicadores negativos, como en un registro de quejas. Cuando el empleado no tena ninguna anotacin, no haba nada que le demeritara: se trataba de un excelente empleados. La hoja de vida individual era el registro de lascuentasnegativas de cada empleado; las cuentas positivas como el buen desempeo, las buenas ideas, la solucin de problemas de la empresa eran- eraobligacionesde los empleados y no registraban en esta extraa y tendenciosa contabilidad. Todo era estrictamente confidencial, y se guardaba sigilosamente. Nadie poda tener conocimiento de ello.Cuando Pantalen se pensiono a causa de la edad, fue sustituido por Regina de Oliveira. La primera disposicin de ella fue desburocratizar el viejo feudo del departamento de personal, llamo a sus empleados e inicio una serie de cambios. Ordeno incinerar las mil hojas de vida individuales en ceremonia pblica, y liberar el espacio fsico y el tiempo de los empleados para otras actividades ms constructivas que agregaran valor a las personas y a la organizacin. Regina de Oliveira quera imprimir en la imagen de los empleados, tanto los de departamento de personal como los de toda la empresa, una nueva etapa en la cual los tiempos del centro coercitivo y restrictivo fueran cosa del pasado. Ahora pasaba a predominar una nueva mentalidad democrtica y abierta. Ya no vala la pena seguir guardando cosas negativas del pasado, sino tratar las cosas positivas para el presente y el futuro.Monitoreo de personasMonitorear significa seguir, acompaar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados lmites de variacin. En una cultura democrtica y participativa, el control externo se debe sustituir por el autocontrol y la autonoma de las personas, orientados hacia metas y resultados que se deben alcanzar. Monitorear significa acompaar esas operaciones y actividades, a fin de garantizar que laplaneacinse ejecute bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.Los procesos de monitorear estn relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a travs de la actividad de las personas que conforman la organizacin. En este aspecto, la funcin del staff del DRH y la responsabilidad gerencial de lnea adquierenlmitesms precisos. La funcin staff consiste en disear sistemas de recoleccin y obtencin de datos para abastecer el sistema de informacin gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de lnea.Los procesos de monitoreo se pueden enfocar de maneratradicionalcuando siguen elparadigmade la teora X (desconfianza respecto a las personas, y control sobre su comportamiento), en un esquema de control externo y rgido (al cual las personas se deben ajustar y deben obedecer) que adopta una disposicin de fiscalizacin y vigilancia (para obligar a las personas a obedecer), a travs de un cdigo de disciplina severa (para limitar el comportamiento de las personas) que impone restricciones y limitaciones (a fin de mantener la dependencia de las personas), en unsistema centralizado(generalmente, administrado por el rgano de RH). Adems, la organizacin privilegia un sistema de castigos y sanciones.Por el contrario, los procesos de monitoreo pueden adoptar un enfoque moderno, en la medida que siguen el paradigma de la teora Y (confianza en las personas e incentivos a su comportamiento), en un esquema de autocontrol y flexibilidad (concediendo a las personas una posicin de libertad y autonoma (a fin de impulsar la iniciativa y creatividad de las personas), y exige disciplina por consenso (dando a las personas y a los equipos libertad para decidir) y da plenaautoridady responsabilidad (para aumentar la participacin y el compromiso de las personas), un sistema totalmente descentralizado en las gerencias de lnea y en loequipos de trabajo.Banco de datos y sistemas de informacin de RHEn todo momento, los gerentes de lnea toman decisiones respecto a los subordinados, al tiempo que los empleados reciben informacin respecto a ellos, y los especialistas de RH analizan e investigan la informacin sobre lafuerzalaboral y sus caractersticas y necesidades.Comunicaciones internasTodas las personas, desde la base hasta la cpula de la organizacin, deben asumir responsabilidades a travs de la difusin de la informacin.Peter Drucker afirma que cada persona debe aprender a hacer dos preguntas fundamentales. La primera: Cul es la informacin que necesito para mi trabajo: de quien, cuando y cmo?; y la segunda: Qu informacin proporciono a los dems respecto al trabajo que hacen, de qu manera y cundo?Como norma general, los gerentes de lnea deben hacer nfasis en la comunicacin con los dems miembros de la organizacin, no solo porque es el medio fundamental de conducir las actividades de la organizacin, sino tambin porque es la herramienta bsica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados.Necesidad de informacinEl xito de un programa de RH depende bsicamente de la manera como se haya diseado y planeado elsistema de informacin, los sistemas de informacin se estn abriendo tambin a los empleados, para que reciban informacin y retroalimentacin sobre su propio desempeo y situacin en la organizacin.Cules son las necesidades de informacin sobre el personal? 1.Cules son los tipos de decisin que usted toma regularmente? 2.Qu tipo de informacin necesita usted para tomar esas decisiones? 3.Qu tipo de informacin recibe usted con regularidad? 4.Qu tipos de estudios especiales solicita regularmente? 5.Qu tipos de informacin le gustara a usted recibir y no est recibiendo? 6.Qu informacin necesita usted a diario? semanalmente? mensualmente? anualmente? 7.sobre qu temas especficos le gustara a usted mantenerse informado? 8.Cuales son los mejoramientos ms tiles que se deben implantar en el actual sistema de informacin sobre el personal? Banco de datos de RHEl banco de datos funciona como sistema dealmacenamientoy acumulacin de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y obtencin de informacin. Los datos requieren procesamiento (clasificacin, almacenamiento y relacin) para adquirir significado y, en consecuencia, informas. La informacin tiene significado e intencionalidad.La gestin de personas requiere utilizar variosbancosde datos interconectados que permitan obtener y almacenar datos de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber. 1.Registro de personal: datos personales sobre cada uno de los empleados. 2.Registro de cargos: datos sobre los ocupantes de cada uno de los cargos. 3.Registro de secciones: datos sobre empleados de cada seccin, departamento o divisin. 4.Registro de remuneracin: datos sobre lossalariose incentivos salariales. 5.Registro de beneficios: datos sobre los beneficios y servicios sociales. 6.Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento. 7.Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo. 8.Registro medico: datos sobre las consultas y los exmenes mdicos de admisin, exmenes peridicos, etc. 9.Otros registros: segn las necesidades de la organizacin, de ARH, de los gerentes de lnea y los empleados.El mantenimiento y la actualizacin de los bancos de datos es responsabilidad de los usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de lnea y los propios empleados

Retorno al caso introductorioRegina de Oliveira empez por cambiar el nombre de DP por Departamento de Gestin de Talentos (DGT) y por implementar un banco de datos dinmico e interactivo que permitiera el funcionamiento de un sistema integrado de informacin de acceso rpido y fcil para todos los usuarios: direccin, gerentes de lnea, DGT y empleados. Con la colaboracin de los usuarios, paso a la etapa de montaje del sistema. Cmo procedera usted si tuviera en el lugar de Regina de Oliveira?

Sistemas de informacin de RHEl sistema de informacin de RH es un sistema utilizado para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre losrecursos humanosde la organizacin. La mayor parte de los sistemas de informacin de RH esta computarizada.

Insumos bsicos para el banco de datos

Existen dos objetivos bsicos para el sistema de informacin sobre empleados. Uno de los objetivos es administrativo: reducir costos y tiempo de procesamiento de la informacin; el otro es brindar soporte para la decisin: ayudar a los gerentes de lnea y a los empleados a tomar decisiones.De este modo, el sistema de informacin de RH puede estar destinado a los especialistas de RH, a la alta direccin, a los gerentes de lnea y a los empleados en general. El acceso a la informacin se logra a travs de terminales distribuidos en la organizacin.

El sistema de informacin para la ARHEs el sistema de informacin ms amplio sobre la fuerza laboral y sirve para efectuar el anlisis y emprender las acciones del rea de gestin de personas, el sistema de informacin para la ARH cubre los siguientes aspectos. 1.Planeacin estratgica de RH 2.Formulacin de objetivos y programas de accin en RH 3.Registros y controles de personal para efectos de pago de nmina, manejo de vacaciones, prima porsalario, ausencias y retrasos, disciplina, etc. 4.Informes sobre remuneracin, incentivos salariales, beneficios,reclutamientoyseleccin, plan de carreras profesionales, entrenamiento y desempeo, higiene y seguridad en el sitio de trabajo, rea mdica, etc. 5.Informes sobre cargos y seccionesAlgunas organizaciones ms conservadoras limitan cierta informacin al rgano de ARH, mientras que otras ms innovadoras abren por completo la informacin a todos los usuarios, incluidos los empleados.

El sistema de informacin gerencial de RHEl sistema de informacin gerencial (SIG) es un sistema planeado para reunir, procesar, almacenar y difundir informacin, de modo que los gerentes de lnea involucrados puedan tomar decisiones eficaces.

Evaluacin de los sistemas de informacin de RHEl sistema de informacin de RH representa una inversin en trminos de software, equipos, instalaciones, entrenamiento y costos de mantenimiento.El sistema computarizado aumenta el valor de la informacin para el gerente de lnea, en la medida en que la suministra con ms facilidad y rapidez.Existen dos medidas para evaluar el sistema de informacin de RH. La primera se relaciona con la reduccin de costos resultantes de la disminucin de actividades administrativa: recorte de niveles de staff, costos de correo y mensajera, tiempo de espera de los gerentes para obtener informacin. La segunda implica el seguimiento de los efectos de la informacin del sistema para quienes toman decisiones.

Sistemas de informacin gerencial

Sistema de informacin gerencial de RH

Retorno al caso introductorioLa idea de Regina de Oliveira era crear un sistema de informacin integrado de RH capaz de servir a mltiples usuarios. Ella quera transformar el DGT en un rgano virtual de acceso rpido y fcil para los gerentes de lnea y los empleados. Cmo podra usted contribuir para que esto ocurra?

Sistemas de monitoreo de RHAntiguamente, el rea de ARH controlaba con rigidez el comportamiento de los empleados a travs de tarjetas de registro, para asegurar la entrada y la salida de las personas al comienzo y al final de la jornada de trabajo y al inicio y al final de los horarios de almuerzo, con esquemas de vigilancia que incluan guardias y vigilantes para evitar fraudes y posibles robos. El sistema dominante era de tipo autoritario y coercitivo, cerrado e impositivo. Pero en la actualidad, las organizaciones se estn concentrando en elempowermentde las personas y poniendo en sus manos y cabezas la responsabilidad de las decisiones sobre su trabajo. La ARH no ha quedado por fuera de esto.La jornada de trabajoLa jornada de trabajo es el nmero de horas diarias, semanales o mensuales que el empleado debe cumplir para atender sucontratoindividual de trabajo y satisfacer la convencin colectiva de trabajo.

Entre las alternativas de jornada de trabajo estn las siguientes: 1.Calendario anual: establece los das laborables y los llamados puentes (das hbiles que quedan entre los feriados y los sbados o domingos, en que no se trabaja) como en estos das el ausentismo es bastante alto, la idea consiste en no trabajar durante en esos puentes y compensar las horas de esos das. 2.Vacaciones colectivas: medio de simplificar el calendario y reducir los costos laborales. Como cada empleado tiene derecho a 30 das de vacaciones por ao, por cada 12 empleados se requiere uno adicional para cubrir las ausencias.Adems, existen programas de trabajo alternativos y flexibles ofrecidos por las organizaciones, principalmente cuando los empleados presentan diversas necesidades e intereses. Los principales programas alternativos y flexibles son: 1.Semana de trabajo reducida:la jornada semanal de cinco das de ocho horas, por ejemplo, se programa para realizarla en menor cantidad de das. La forma ms comn es la de cuatro das de 10 horas, completando 40 horas de trabajo a la semana. 2.Horario flexible de trabajo:el programa se realiza en un programa ajustable de horas diarias que cada empleado hace a su manera. Se denomina flextime o flexitime o tambin horario mvil. 3.Trabajo compartido:dos o ms personas comparten u ocupan un mismo cargo. Se divide entre dos personas un mismo cargo de tiempo integral, y cada una de ellas trabaja media jornada diaria. 4.Trabajo remoto:el trabajo es realizado en casa y el empleado no necesita presentarse en la organizacin. Es el llamado trabajo en casa (homeoffice), que estarse en la organizacin. 5.Trabajo parcial:el trabajo es normal per o no se realiza en tiempo integral, el trabajo se realiza en tiempo inferior a 40 horas, abarca los llamados empleados contingentes, o sea los de tiempo parcial, los temporales y los que trabajan por su cuenta propia.La contabilidad de RH y el capital intelectualA cada costo organizacional debe corresponder un beneficio como contrapartida. De este modo surgen dos ideas bsicas: por un lado, que las personas constituyen un activo para la organizacin, y por otro lado, que se hace necesario conocer el costo de obtencin y mantenimiento de este activo y de su ley deamortizacino de retorno. De all la nocin capitalista de que todo activo debe ser rentable, teniendo en cuenta que el objetivo de la organizacin es la obtencin de ganancias.