INTRODUCCION

Para el análisis de las empresas en un enfoque integral, es decir desde todos los puntos de vista de la Organización se emplean un conjunto de modelos. Es objeto de esta primera parte proporcionar estas herramientas de trabajo para “hacer cosas” dentro de la empresa y conocer las distintas aristas que pueden analizarce. NUESTRO PRIMER MODELO

Para empezar a meternos, necesitamos un modelo lo más simple posible, pero que a la vez nos vaya introduciendo en todo lo que “se hace” en una empresa.

La Rueda Operativa como su nombre lo indica muestra la faz operativa de la organización. Se muestran en ella las funciones que se cumplen en ella a través de una secuencia ordenada.

La Rueda Operativa en su descripción más simple se muestra en la fig.1.

Una de las virtudes de este modelo es que en el se pueden analizar cualquier empresa no importa su tamaño ya que tanto Terrabusi como el almacén de la esquina cumplen con las mismas funciones. Es decir que si observamos la Rueda Operativa de una empresa no la podremos distinguir de la otra, salvo que una de ellas de solamente comercializadora (ya que en este tipo empresas la función PRODUCIR no existe).

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PRODUCIR

PRODUCTO

SERVICIO

COMERCIALIZAR

VENDER

ENTREGAR

COBRAR FINANCIAR

PAGAR

COMPRAR

Fig.1.Descripción simplificada

Tanto para la empresa, como para la Rueda Operativa lo más importante es el PRODUCTO O SERVICIO que esa empresa tiene que comercializar, por ello aparece como el centro de nuestro modelo.

Cada función especificada en la Rueda Operativa se hará de una manera diferente de acuerdo al tipo de PRODUCTO O SERVICIO que la empresa que estemos estudiando comercialice, aunque esto no se pueda ver en la Rueda Operativa.

Entonces tanto para armar una empresa como para hacerla funcionar hay que tomar conciencia de cómo se configuran cada una de las funciones de la Rueda Operativa. Es preocuparse de cómo se producirán los productos pero también de cuando se cobraran o como es que se volverán a producir mas productos. La empresa se armara con el fin de llevar a cabo un producto. Organizarlo. Darle continuidad. Sin producto o servicio no hay Rueda Operativa. Sin Rueda Operativa no hay producto, no hay crecimiento.

LAS AREAS Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL EN LA RUEDA OPERATIVA

Si imaginamos una empresa formada por dos hermanos. Se dedican confeccionar y vender prendas para niños. Ariel compra la tela, corta y confecciona las prendas. Sergio se encarga de vender la ropa a una clientela en una zona determinada y, cuando tiene tiempo, ayuda a su hermano en la confección. Hasta aquí la Rueda Operativa queda configurada como se observa en la fig.2.

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PRODUCIR

(ARIEL)

ROPA

PARA

NIÑOSCOMERCIALI

ZAR

(SERGIO)

VENDER

(SERGIO)

ENTREGAR

(SERGIO)

COBRAR

(SERGIO)

ADMINISTRAR

Y FINANCIAR

(SERGIO)

PAGAR

(SERGIO)

COMPRAR

(ARIEL)

Fig.2.Rueda operativa del ejemplo

Si suponemos que esta pequeña empresa con el tiempo fue creciendo tanto en personal como en zonas de venta o distribución. Esto se puede ver en la fig.3. donde además de los hermanos Ariel y Sergio aparecen los operarios que ayudan a Ariel y los vendedores y empleados que ayudan a Sergio en las ventas y las tareas administrativas.

Si suponemos un crecimiento aun mayor se deberá crear las diferentes gerencias que ayudaran el mejor desempeño de la empresa. También habrá una designación de nuevos puestos y Sergio y Ariel asumirán además de los gerenciamientos de las áreas en las que se desempeñaban la dirección de la empresa. Fig.4. En la Fig.5. puede verse un organigrama de la organización de la empresa del ej. Allí se notara la diferencia entre un modelo y el otro.

Para completar nuestra idea de Rueda Operativa, podemos incluir tres agregados.

Area de personal: que se encargara de todo lo referente a la administración de los recursos humanos de toda la empresa. En un organigrama esta área puede depender de Administración y Finanzas o ser un área de primer nivel dependiente del gerente general. En la Rueda Operativa, la dibujamos al margen del proceso operativo ya que es una función relacionada a todas las áreas.

3

4

F i g . 5 . O r g a n i g r a m a c o r r e s p o n d i e n t e a l e j e m p l o

C O M P R A S TIN TO R E R IA P R O D U C C IO ND E TE L A S

C O R TE C O N F E C C IO N

P R O D U C C IO N

C O B R O S P A G O S

A D M IN . Y F IN A N Z A S

V E N TA S E N TR E G A S

C O M E R C IA L IZ A C IO N

G E R E N TE G E N E R A L

D IR E C TO R IO

Sistemas de Información y control: También se los debe ubicar fuera de la rueda y relacionada con ella ya que todas las áreas posen uno y es importante para la realización del proceso.

Los dos recursos con los que cuenta la empresa para regular, por medio del área de Finanzas, los flujos de pagos y cobros: “Capital” y “Sistema financiero”. Muy simplificadamente puede describirse de la siguiente forma; si la empresa cobra mas de lo que debe pagar (teniendo en cuenta por pagar todo tipo de erogación que deba hacer la empresa) se puede distribuir capital (dividendos) o colocar el dinero en el sistema financiero (Bancos, Moneda extranjera, etc.). Si la empresa paga mas de lo que cobra puede pedir algún préstamo o pedir mas capital a sus dueños o accionistas. Lo ubicamos en la Rueda Operativa en el área de Administración y Finanzas. Fig.6.

Ahora es posible un cambio conceptual en la Rueda Operativa, lo que antes era la función “producir”, ahora es el área “Producción”. La función sigue existiendo, pero ahora en lugar de ser llevada a cabo solo por Ariel, es desarrollada por un grupo de personas que se ocupan de distintas “subfunciones” relacionadas, todas, con la función principal, “producir”. Lo mismo ocurre con Administración y Financias.

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PRODUCCION

PRODUCTOO

SERVICIOCOMERCIALI

ZACION

VENDER

ENTREGAS

COBRAR ADMINISTRACION Y FINAN

ZAS

PAGAR

COMPRARSISTEMA

FINANCIEROCAPITAL

SISTEMAS DE INFORMACION Y CONTROLPERSONAL

A TODAS LAS AREAS

Fig.6.Rueda operativa completa

UBICACIÓN DEL EMPRESARIO EN LA RUEDA OPERATIVA

Unas de las ubicaciones que le podemos dar al empresario en la Rueda Operativa es en el dentro. Es decir intentando que cada una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e intentando que el ciclo operativo se cumpla lo más rápido posible. A este tipo de empresario se lo podría denominar “EMPRESARIO OPERATIVO”. A simple vista esto puede parecer correcto. Pero, mas adelante, veremos como la excesiva dedicación a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la empresa no tenga la posibilidad de “ver” un gran número de variables que influyen en el futuro de la empresa tanto o más de lo que pueden influir los problemas operativos.

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PRODUCCION

PRODUCTOO

SERVICIO COMERCIALI-ZACION

VENDER

ENTREGAR

COBRAR ADMINISTRA-CION Y FINAN

ZAS

PAGAR

COMPRAR

SISTEMA

FINANCIEROCAPITAL

Fig.7.EMPRESARIO TRADICIONAL U OPERATIVO

EMPRE-SARIO

¿ PARA QUÉ SIRVEN LOS ORGANIGRAMAS?

CUANDO LA EMPRESA CRECE

El modelo que nos nuestra como se agrupan las tareas o funciones en una empresa se llama organigrama.

Técnicamente el organigrama nos nuestra la departamentalización de una empresa.

Departamentalizar quiere decir, agrupar tareas homogéneas, es decir “ juntar ” dentro de una empresa tareas parecidas o que apunten a lo mismo.

Ejemplo: Poner productos en caja, sacar los productos de las estanterías, manejar la combi. Todas estas tareas juntas con otras pertenecen al sector Expedición siempre y cuando la empresa sea los suficientemente grande, de lo contrario este sector pasará a pertenecer a un área mayor llamada Comercialización.

Con la Rueda Operativa, en algunos casos, no podemos diferencias las empresas de distintos tamaños, mientras que con el organigrama sí.

Si la empresa crece, el organigrama crece, mientras que la rueda operativa no lo hace. Si el organigrama crece, para que este crecimiento sea eficiente, dentro de la empresa se debe cobrar, vender o producir eficientemente.

DEPARTAMENTALIZACION

Cuando hablamos de áreas como producción, comercialización, personal, finanzas, nos referimos a un tipo de departamentalización denominada “funcional ”.

Esta agrupa funciones que giran alrededor de un concepto general.Ejemplo: liquidar sueldos, controlar existencias, seleccionar personal, son

algunas de las actividades que podrían agruparse dentro del área de personal.La departamentalización aparece cuando la organización crece y resulta de

dividir tareas en distintas personas que con el tiempo se irán convirtiendo en especialistas en la parte encomendada.

La departamentalización por funciones alcanza mayor especialización y eficiencia, pero genera problemas de coordinación y de compartimientos estancos. Ejemplo : soy gerente de producción y mi función exclusiva es producción y no me importa si el producto es caro o si se vende.

La idea de dividir los sectores en subsectores con objetivos similares se denomina departamentalización por propósitos o por objetivos. Una departamentalizacion por propósitos es la denominada por zonas geográficas como se ilustra a continuación.

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Cada uno de los cinco sectores podrán tener áreas dependiendo de él cómo se ilustra en la figura.

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CAPITAL Y GRAN BS. AS.

ENTREGAS

Fig.8.Departamentalizacion del sector entregas porpropositos

PATAGO-NIA

NORTE CENTROMESOPO-

TAMIA

CAPITALY GRANBS. AS.

E T A E T A E T A E T A E T A

Fig.9.Actividades que dependen de entregas(Se quintuplican)

PATA-GONIA

NORTE CENTROMESOPO-

TAMIA

ENTREGAS

E: ENTREGAS T: TRALADOSA: ADMINISTRACION DE ENTREGAS

Este esquema solo se podría utilizar en empresas grandes o con un énfasis importante en las entregas. Si la actividad que más se necesita es el transporte podemos utilizar el planteo de la figura10, donde en el primer nivel la departamentalización la hacemos por funciones y en el segundo nivel lo hacemos por propósitos u objetivos, responsabilizando exclusivamente al área de empaque de empacar los productos destinados a las distintas zonas.

Las ramificaciones en un organigrama estarán dadas por un criterio de costo-beneficio.

Nótese que la departamentalización por propósitos en forma pura es un concepto más teórico que real, ya que cuando se incluye la división por propósitos, la departamentalización será mixta.

Algunas otras formas de departamentalizar por propósitos son las siguientes:a) Por clientela a) Por producto a) Por turno b) Por zona geográficaOtra forma de departamentalizar es la denominada Matricial.Ejemplo: en una empresa de cosméticos, el dueño ha llegado a tener el

siguiente organigrama.

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CAPITALY GRANBS. AS.

Fig.10.Departamentalizacion mas coherente del sector“entregas”

PATA-GONIA

NORTE CENTROMESOPO-

TAMIA

EMPAQUE TRASLADOADMINIS.

DEENTREGAS

ENTREGAS

El dueño quiere abrir una nueva línea de crema revitalizadora entonces contrata a un nuevo gerente cuyo cargo será gerente de producto, el cual se encargará del producto en todas las áreas sin tener autoridad sobre ellas.

Para lograr que la línea funciones con eficiencia el gerente deberá negociar tanto dentro como fuera de la empresa.

De la misma forma que se implementa la línea de cremas, se implementan otras líneas como lo indicamos en la Fig.

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Esta departamentalización tiene la ventaja de facilitar el seguimiento del producto; mayor coordinación entre tareas e introducción de nuevas líneas de producción. Pero también tiene desventajas tales como dificultad en áreas que deben dedicarse a actividades manejadas por distintas personas y problemas de comunicación y autoridad.

Otra forma de ver este organigrama es realizando una departamentalización funcional donde los gerentes dependerán directamente del sector comercialización como indica la figura.

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Dedicándose los gerentes únicamente al producto final.

LA EMPRESA Y SU CONTEXTO

Como ya vimos para el Empresario Tradicional u Operativo se preocupación esencial era el control de la rueda operativa, es decir se ocupa de que no se detenga y que funcione lo más rápido posible. Esto se debía a que en décadas anteriores “todo lo que se producía se vendía” y por lo tanto había que producir lo máximo posible porque todo se podía “colocar de alguna manera”.

En ese tiempo no se hablaban de estrategias de venta ya que no era necesario, porque el contexto era diferente: la estabilidad era mayor, la demanda superaba la oferta, la tecnología tenia otro tipo de desarrollo, el país era diferente y el mundo - en su totalidad - también era diferente.

Entonces, podía manejarse una empresa recurriendo a otro tipo de cosas: bajando los costos lo máximo posible, calculando los precios a ojo, imaginando un

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futuro muy parecido al pasado invirtiendo en plantas y maquinarias, trabajando 16 horas por día, controlando y haciendo controlar, regateando en la compra de materia prima y solucionando los problemas que aparecían en lugar de preocuparse porque aparezcan oportunidades.

Pero los mercados han cambiado. Entre otras cosas ya no existe la estabilidad de cuatro décadas atrás y la demanda ya no supera la oferta. Entonces ya no se trata de “producir lo máximo posible igual todo se vende”.

El contexto es cada vez más turbulento, sorpresivo y competitivo. Con lo cual lo que pasa en el contexto cada vez tiene mayores consecuencias sobre las empresas.

Por todo estos motivos es que lo de afuera importara tanto o más que lo de “adentro”. Y habrá que reconocer, analizar, diagnosticar y manejar lo mejor posible todas aquellas variables que - desde el contexto - influyen decididamente sobre una empresa, es decir que cualquiera de estas variables puede que una empresa siga creciendo o desaparezca.

¿Que pasa alrededor de la empresa?

En primer lugar advertimos que alrededor de la empresa hay otras empresas. Algunas se dedican a fabricar y/o comercializar productos o servicios similares, otras no. El conjunto total de las empresas es lo que podemos llamar “oferta”. Figura 14

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La oferta puede ser dividida en distintos grupos por ejemplo: hay empresas que producen automóviles, que se dedican a los electrodomésticos, editoriales, etc. MICHAEL PORTER llama a cada uno de estos grupos sectores industriales.

En cada sector industrial hay un conjunto de empresas que intentan llegar al consumidor compitiendo entre sí

Esto ultimo es importantísimo. Las empresas de un sector industrial podían ser vistas como “colegas”. Era la visión del empresario de la década del ´50. Con el tiempo esta idea se fue deteriorando. Es decir, seguir hablando de “colegas” cuando me copian un sistema de distribución, lo mejoran, obtienen el 65% del mercado y mi empresa quiebra, es - al menos - ingenuo. O es una cuestión de “cortesía”. Porque hablamos de “colegas” pero escondemos información en las reuniones de “la cámara”, investigamos a nuestros “colegas” por medio de su “martillero” o su “proveedor de envases”, “tiranos” señales de mercado falsas, “compramos” gerentes pagando el triple, etc.

Por lo tanto, no es tan disparatado hablar de competidores. Sabiendo que las empresas dentro de un sector pueden cooperar en algunas cosa pero en muchas otras compiten.

Ya que el éxito o fracaso de una empresa, depende en gran medida del éxito o fracaso de las otras empresas. Los esfuerzos en desarrollar determinado producto pueden ser completamente inútiles si un competidor logra desarrollar un producto superior. Nuestra Rueda Operativa puede funcionar muy efectivamente pero esto no

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tendrá valor si un competidor se apodera del mercado al que apunta nuestra empresa antes que nosotros. El secreto de la rentabilidad en la década del ´90, esta en saber competir y ganar. Rentabilidad es obtener ventajas sobre los competidores. Por lo tanto, estar alerta por cuanto se vende o cuanto se produce no es más importante que estar al tanto de cuales son las acciones de los competidores o cuales son los movimientos de las empresas que están a nuestro alrededor. Por lo tanto deberían existir modelos que sirvan para analizar que pasa con los competidores, cuales son los posibles pasos futuros de nuestros competidores, cuales son nuestras ventajas y desventajas con respecto a ellos, etc. Porque se trata de satisfacer al consumidor. Pero satisfacerlo mejor que nuestros competidores.

“Otros” Competidores

Para completar el cuadro competitivo en el que se encuentra la empresa, debemos agregar cuatro fuerzas que también pueden ser consideradas amenazas en el sentido competitivo. Estas cuatro fuerzas sumadas alas empresas competidoras es lo que se denomina “rivalidad amplificada”. Esto refleja que la competencia en nuestro sector industrial va mas allá de los simples competidores. Estas fuerzas son:

Los productos sustitutos: estos tienen que ver con productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial.

Cuando hablamos de productos sustitutos no debemos quedarnos solo con la idea tradicional que considera únicamente a los sustitutos tecnológicos (típico ejemplo: “manteca y margarina”). También podemos hablar de sustitutos comerciales, por ejemplo, la leche en sachet sustituto de la leche en botella. La forma de comercializar cambió el concepto de producto y uno fue sustituto del otro. En algunos casos, la mayoría, la sustitución se da a través de “mezclas” de tecnología y comercialización (por ejemplo la voligoma sustituyo a la plasticola por medio de un producto no muy diferente tecnológicamente y no tan diferente comercialmente).

También es necesario incluir dentro de los sustitutos a los productos que, si bien no sustituyen totalmente al producto, se apoderan de parte de los consumidores (por ejemplo el disco con respecto al compact disc), no lo sustituyo totalmente pero sí parcialmente. Es decir no hay sustitutos totales.

La segunda amenaza competitiva son los competidores potenciales. Son empresas que pueden ingresar al sector y convertirse en competidores. Esta amenaza se puede evaluar en función de las “barreras para el ingreso” que estén presentes en el sector. Las barreras de ingreso son factores que disminuyen la atracción que puede tener un sector para que otras empresas deseen entrar. Las economías de escala logradas por los competidores existentes; la identificación de las marcas existentes; la

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lealtad de los consumidores hacia las empresas del sector; la ocupación de los canales de distribución por parte de competidores del sector; etc., son elementos que disminuyen la posibilidad de entrada de competidores potenciales.

La diferencia de competidores potenciales y sustitutos es que los potenciales ingresan al sector con un producto o servicio similar (o igual) al existente (por ejemplo las distintas firmas que se dedican a la fabricación de electrodomésticos).

La identificación de competidores potenciales no es tan sencilla. Es importante tratar de prever cómo ingresará el competidor potencial, con qué estrategia, cuando, con qué precios, con qué publicidad, con qué producto, etc. analizar a un competidor potencial es como analizar un competidor más, pero con la dificultad adicional que implica identificar quién será.

La tercera fuerza que se agrega al esquema competitivo inicial es la ejercida por los compradores.

Se los consideran así ya que pueden atentar o influir sobre la rentabilidad de las empresas en numerosas circunstancias. Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios, incitando la competencia entre los competidores existentes, etc.

Los movimientos de los compradores pueden afectar a la empresa, por lo tanto, el análisis de éstos debe ser suficientemente profundo como para detectar posibles amenazas.

El poder de un comprador aumenta si se dan las siguientes circunstancias: los productos comprados no son suficientemente diferenciados pudiéndose conseguir proveedores alternativos; se presentan posibilidades como para que el comprador se dedique al mismo producto que su proveedor convirtiéndose en un comprador más (integración hacia arriba de la cadena de valor agregado); etc.

Los proveedores constituyen la última fuerza competitiva a tener en cuenta.Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre las empresas

participante sobre un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios.

Un proveedor podrá ejercer una presión importante sobre una empresa en sí: es uno de los pocos proveedores que existe en la especialidad, si no existen productos sustitutos para los productos que el proveedor vende, si vende un producto muy importante para el comprador, si el proveedor se dedica a los productos que fabrican o comercializan los compradores convirtiéndose en un competidor (configuración hacia abajo en la cadena de valor agregado).

Por lo tanto la empresa se encuentra dentro de un sector industrial y éste dentro de un grupo de sectores industriales.

Por ultimo y aunque no prioritario, el análisis de la oferta en general (incluyendo también el resto de los sectores industriales), también es importante, ya sea para ver sectores atractivos en donde la empresa pueda entrar, para evaluar movimientos competitivos interesantes en otros sectores, etc.

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Figura 16

La demandaCada una de las empresas de la oferta va a tener como objetivo satisfacer las

necesidades, los deseos o las expectativas de la demanda mediante determinada estrategia.

La demanda esta formada por consumidores y éstos muy probablemente difieren entre sí en uno o más aspectos.

La empresa deberá buscar una posición determinada dentro de la demanda. Posicionarse.

Posicionarse implica abarcar determinado sector en el cuadro general de “percepciones” de la demanda. Un producto no es diferente hasta que no sea percibido como diferente por los consumidores.

Si la demanda fuese un ente inmutable que permanece estático a medida que el tiempo pasa, si su análisis fuese una tarea sencilla y de fácil manejo, podría ser razonable el hecho de ignorarlo que sucede con los consumidores o mantenerse a través de los años sin siquiera contemplar la posibilidad de modificar el ámbito producto-mercado al que la empresa se dedica.

Pero si reconocemos la creciente turbulencia que caracteriza el comportamiento de los mercados y a éstos le agregamos la intensa competencia por captar la atención de los segmentos consumidores, no podemos ignorar la importancia fundamental del análisis de la demanda.

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OTROSCOMPETIDORES

PRODUCTOSSUSTITUTOS

COMPETIDORESPOTENCIALES

COMPRADORES

PROVEEDORES

De todo esto se desprende la necesidad de segmentar la demanda. Subdividir al mercado en distintos subconjuntos de clientes (segmentos y “nichos”) a los cuales la empresa se dirigirá con sus estrategias.

Existen muchísimas formas de segmentar la demanda. Uno de los modelos de segmentación, plantea una segmentación actitudinal analizada e interpretada desde una óptica estratégica.

Se trata de una matriz de dos por dos donde se representa a la persepción con relación a sus necesidades pero en función de las características actitudinales que toma como referencia en la elección y valoración de los productos que pueden satisfacerla. Toma como ejemplo dos grandes segmentos actitudinales y dos niveles de discriminación del grado de preferencia hacia las especificaciones del producto.

Los segmentos actitudinales van desde una actitud funcional con relación a la necesidad y a los productos hasta una actitud suprafuncional que privilegia factores estéticos, o de status con relación a la necesidad y a los productos, y por su parte con relación a la discriminación de las especificaciones.

Esta grilla actitudinal de la demanda no representa características de los productos o servicios sino percepciones del consumidor acerca de los productos.

Un producto percibido como funcional es un producto que es comprado por la función que este cumple. La suprafuncionalidad aparece cuando un producto es comprado por “algo más” que su función.

En cuanto al eje de las especificaciones, se refiere a los “chiches” que un producto puede tener (o, mejor dicho, los “chiches” que los consumidores perciben que un producto determinado tiene). Las especificaciones de un producto, por lo general, se traducen en el atributo “calidad”. Por lo tanto, puede parecer una cuestión de lógica determinar la calidad del producto. Pero recordemos que, aunque se trate de la calidad, nos referimos a “calidades percibidas”.

Para finalizar con la descripción de los factores del entorno que afectan a la empresa, debemos considerar a los contextos nacional e internacional que son los que enmarcan tanto a la oferta como a la demanda.

El contexto nacional es el contexto argentino que, a su vez, se ve inserto e influenciado por lo que sucede en el mundo entero (contexto internacional).Estos contextos pueden subdividirse en cuatro subcontextos: económico, politico-legal, sociocultural, tecnológico. Dentro de cada uno de estos subcontextos intervienen variables que pueden afectar a la empresa tanto como un competidor o como una manifestación de la demanda.

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Dentro del subcontexto político-legal, por ejemplo, podemos encontrar variables como “leyes”, “sistema de gobierno”, etc.; que pueden significar catastróficas amenazas o grandes oportunidades para las empresas.

Analizar o tratar de prever las futuras configuraciones de las variables de estos subcontextos es una tarea imprescindible para quienes manejan empresas que se desenvuelven en un contexto inestable, turbulento y sorpresivo como el actual (tanto en el ámbito nacional e internacional).

Muchas empresas desaparecieron por no adaptarse a los cambios que impone el subcontexto tecnológico permanentemente. Muchas empresas sobreviven o prosperan gracias a una buena interpretación de la evolución de variables como “moda”, “costumbres”, etc., que se ubican dentro del subcontexto sociocultural.

La importancia de variables como “inversión”, “consumo”, “inflación”, etc., están encuadradas dentro del subcontexto económico.

Al contexto internacional también lo podemos dividir en estos cuatro subcontextos y además podemos agregar a la oferta y la demanda internacional las variables importación y exportación. Figura 17

Podemos ver en la figura la diferencia de enfoque entre el Empresario Operativo y el Empresario Estratégico. Figura 18

Resumiendo podemos decir que: Para salir de la Rueda Operativa y comenzar a “descubrir” las diferentes “capas” que integran el contexto que rodea la empresa, el empresario deberá: 1- Analizar a sus competidores. 2- Analizar a los competidores potenciales. 3- Analizar a los sustitutos. 4- Analizar a los proveedores. 5- Analizar a los compradores. 6- Analizar los sectores industriales de la oferta en general. 7- Analizar la demanda y la oportunidad de posicionamiento. 8-Analizar el posicionamiento de los competidores en función a las

percepciones de los consumidores. 9- Analizar el subcontexto económico (nacional e internacional). 10- Analizar el subcontexto político-legal (nacional e internacional). 11- Analizar el subcontexto sociocultural (nacional e internacional). 12- Analizar el subcontexto tecnológico (nacional e internacional). 13- Analizar la oferta internacional. 14- Analizar la demanda internacional.

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Ubicarse en el enfoque estratégico resulta dificultoso por muchas razones: falta de tiempo, desconocimiento de modelos adecuados para evaluar las variables contextuales, miedo al cambio, etc. Pero la empresa que no reconozca la importancia de todo esto, está ignorando cuatro claves fundamentales para la subsistencia y el crecimiento de las empresas en la actualidad: capacidad para competir; capacidad para innovar; capacidad para responder a los cambios (flexibilidad); y capacidad para percibir amenazas y oportunidades.

La empresa y su contecto

CONCEPTOS BASICOS

Un sistema es un conjunto de elementos interrelacionados entre si y sus atributos, con un objetivo determinado.

Lo que buscamos es analizar a la organización como un sistema. Este sistema estará formado por un conjunto de elementos (objetos reales y objetos ideales) que se relacionan entre si con las propiedades que cada uno tiene y con un objetivo determinado que será el objetivo que tiene una empresa en particular.

Podríamos considerar a la Teoría de sistemas como una metodología. Se trata de un método para analizar; para ver; para estudiar; para entender a la organización.

Podríamos esquematizar un sistema de la forma que se ve en la fig.19

Decimos que lo que esta “adentro” es el sistema y todo lo que esta afuera es el contexto o entorno. Ver fig.20

20

Fig.19. ESQUEMA SIMPLIFICADO DE UN SISTEMA

Al sistema lo podemos dividir en una cantidad “x” de subsistemas. Cada uno de los subsistemas va a pasar a ser un sistema. Estas particiones se realizan con el criterio que sea conveniente en el momento en que se esté realizando el análisis.

Cada sistema va a tener una “entrada” por un determinado lugar y una “salida” por otro lugar. A la entrada la vamos a llamar “in- put” y a la salida la vamos a llamar “out- put”. Ver fig 21.

Vamos a suponer un sistema tal cual se esquematiza en la fig.22

21

SISTEMA

Fig.20. SISTEMA Y ENTORNO

IN - PUT

OUT - PUT

Fig.21. El sistema con “entradas” y “SALIDAS”

Si analizamos unicamente lo que “entra” y lo que “sale”, estamos realizando un “análisis de Caja Negra”. Adentro se desarrolla un proceso determinado que no sabemos cual es.

Si analizamos un empresa, por ejemplo, decimos: entra materia prima salen productos terminados. Lo que sucede dentro de la empresa, no nos preocupa.

En un nivel más profundo de análisis podríamos identificar, dentro del sistema, tres elementos básicos variables prámetros y operadores. Todos los elementos que conforman el sistema van a estar divididos en estos tres rubros. El operador es el elemento más importante que tiene el sistema en un momento

dado. Las variables son todos los elementos que en el momento de análisis pueden variar

su comportaminto. Los parámetros son todos los elementos que en el momento de análisis pueden no

considerarse. Aunque estos elementos varíen no se modificará la situación.

Otro concepto importante que se utiliza en teoría de sistemas, es el concepto de “feed – back” o retroalimentación.

El “feed-back” es la respuesta del contexto que actúa y modifica el comportamiento de la organización. Ver figura.23.

22

Caja negraSale

“otra cosa” Entra “algo”

Fig.22. Esquema de la caja NEGRA

LA ORGANIZACIÓN Y LA TEORÍA DE SISTEMAS

Básicamente, es posible dividir a la organización en dos subsistemas,Ver fig.24

Al subsistema de la izquierda lo vamos a llamar “ subsistema realidad” . Representa la arte real de la organización: la gente, las maquinarias, las plantas industriales, ell equipo, etc.

23

IN - PUT

OUT - PUT

FEED - BACK

Fig.23. feed-back o retroalimentacion

ORGANIZACION

Fig.24.La organizacion como un sistema

La administración va a tratar de armar un modelo que permita manejar a este subsistema “ realidad”” . Intentará “ copiar” a este subsistema creando un modelo que sirva para poder administrar, es decir, manejar la “ realidad - organización” .fig.25.

Este modelo puede tener distintas formas: puede ser más grande, más chico, igual, parecido o diferente al subsistema “ realidad” . Se intentará que sea lo más parecido posible.

Si el modelo supera en tamaño a la realidad, la organización se transforma en tan pesada que no puede reaccionar a las presiones del contexto.

Si el modelo es menor con respecto al de la realidad, las decisiones serán mucho más difíciles de ser tomadas y la organización puede desaparecer por falta de control.

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REALIDAD MODELO

Fig.25.La organizacion como un sistema

REALIDAD MODELO

Fig.26.El modelo supera a la realidad ( burocracia)

Si la realidad cambia constantemente, si se trata de una dinámica constante, un contexto turbulento, aparecerán cambios permanentes en la “ realidad - empresa”.

No solo hay cambios de tamaño. Sino también de forma: cambios en los productos, cambios en la gente, en la situación geográfica, etc. El problema es ir adecuando modelos superdinámicos que se adecuen constantemente a la realidad

Este modelo dinámico es lo que llamamos Administración Estratégica, son las Estructuras Empresarias Dinámicas.

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REALIDAD MODELO

Fig.27. El tamaño del modelo es menor al de la realidad (falta de control, informacion, etc)

REALIDAD MODELO

IN-PUT

OUT-PUT

Fig.28.esquematizacion de la dinamica constante en la realidad empresa

MODELO DETALLADO

Tomando a toda la organización: realidad más modelo, la dividimos en cuatro subsistemas básicos. Ver Fig.29.

La realidad en este caso va a estar formada por: los subsistema Político, Decisorio y operativo (subsistemas reales). El modelo está representado por el subsistema Administrativo (subsistema abstracto).Ver fig.30.

Vamos a analizar a cada subsistema como un sistema por separado:

El sistema político está formado por los dueños de la empresa; los accionistas; el directorio; hasta el gerente general. Va a ser el que va a fijar el objetivo, las estrategias, los fines, las metas básicas de la organización. Se tomarán las decisiones estratégicas (las decisiones más importantes de la empresa. En el sistema decisorio se tomarán decisiones tácticas, son decisiones de menor nivel que las anteriores.

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SISTEMA POLITICO

SISTEMA ADMINISTRATIVO

SISTEMA DECISORIO

SISTEMA OPERATIVO

IN-PUT

OUT-PUT

Fig.29.el sistema organización dividido en cuatro subsistema

IN-PUT

En cuanto a la formación del sistema decisorio, depende del grado de centralización o descentralización que se cumpla dentro de la empresa. La descentralización, es la delegación de decisiones por parte del sistema político. En una empresa centralizada el sistema político no delega las decisiones tácticas.

En el sistema operativo se toman decisiones diarias que no afectan demasiado al objetivo final de la empresa En el sistema administrativo no es posible hablar de decisiones ya que se trata de un sistema abstracto. Lo que hacemos es ver como está formado:

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SISTEMA POLITICO

SISTEMA ADMINISTRATIVO

SISTEMA DECISORIO

SISTEMA OPERATIVO

OUT- PUT

Fig.30.esquema comparativo del sistema organización dividido en cuatro, y dos subsistemas.

REALIDAD MODELO

SISTEMA POLITICO

El primer subsistema que integra al sistema administrativo es el subsistema de comunicación. Este subsistema está formado por todos los canales de comunicación entre las distintas personas que forman la organización.

El segundo es el subsistema de influencia. Se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra.

El tercero es el subsistema de información.El subsistema de control formaba, junto con el de información, la base de

la Rueda Operativa. Si podemos tener información, podemos controlar.

EL EMPRESARIO

Utilizando esta metodología de sistemas podemos llegar al concepto del Empresario Estratégico.

Es posible comparar cada una de las decisiones- estratégicas, tácticas y operativas- con un aspecto de la rueda Operativa. Las decisiones operativas son las que se toman para que la Rueda Operativa siga funcionando. Son las decisiones básicas sobre aspectos del funcionamiento de la Rueda Operativa. Las decisiones tácticas son decisiones que modifican algún aspecto de la Rueda Operativa. Son decisiones sobre cada una de las áreas o funciones. Las decisiones estratégicas ya son decisiones de total modificación de la Rueda Operativa que es el producto o servicio.

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SISTEMA DE COMUNICACIÓN

SISTEMA DE INFLUENCIA

SISTEMA DE INFORMACION

SISTEMA DE CONTROL

SISTEMA DECISORIO

Fig.31. División del subsistema administrativo en cuatro subsistemas

En realidad, este tema esta relacionado con el hecho de la toma de decisiones del empresario.

El “Empresario Tradicional”, visto en la rueda operativa, se puede equiparar al que surge de analizar a la organización a través de la metodología de sistemas. Ver Fig.32.

El concepto de sistema Administrativo nos puede ayudar a comprender un término importante en administración: el concepto de “estructura”. Si a los componentes del sistema Administrativo le sumamos las relaciones formales que se cumplen dentro de la organización, obtenemos algo bastante parecido al o que se conoce como “estructura”.

El modelo que tiene por objeto representar en forma gráfica la estructura formal de la organización es el organigrama. Lo que hace el organigrama es explicar con más detalle cuál es la estructura jerárquica establecida.

NUEVOS ELEMENTOS RELACIONADOS

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SISTEMA POLITICO

SISTEMA ADMINISTRATIVO

SISTEMA DECISORIO

SISTEMA OPERATIVO

Ubicación real del sistema político

Fig.32.El sistema político, operativo y tradicional desde la perspectiva de la metodología de sistemas.

CON LA ESTRUCTURA

LA COMUNICACIONPara poder delinear algunos conceptos sobre el tema de las estructuras en las

empresas, es conveniente comenzar desde las “comunicaciones”.Podemos entender a la comunicación desde un punto de vista tradicional, es

decir, como se desarrollaba la comunicación en las empresas de las décadas del 60 y del 70. Tenemos las “líneas de comunicación”, por ejemplo: del Gerente de Comercialización al Jefe de Ventas, de éste al encargado de Facturación, de éste a los empleados que facturan, etc. Esta es una comunicación de una sola vía. “Comunicamos que...” pero no necesariamente recibimos “Respuesta sobre...”. Este tipo de comunicación trae aparejado un determinado modelo de estructura donde todo se va “moldeando” de acuerdo a esta forma de entender la comunicación.

Veremos que cambios son necesarios para la estructura de una empresa que quiere desarrollarse a partir de la década del 90.

*INCORPORAR AL ESQUEMA DE COMUNICACIONES LA COMPRENSION DEL FENOMENO DE PERCEPCION.

Los mensajes que nosotros emitimos serán “percibidos” por los receptores de acuerdo a lo que cada uno de ellos entienda.

Si queremos, por ejemplo, comunicar a toda la organización la necesidad de mejorar la atención al cliente, debemos saber como comunicar esto a cada una de las personas de las diferentes áreas.

*DESARROLLAR DE MANERA PROFUNDA LAS COMUNICACIONES HORIZONTALES.

Al ser los productos, los programas y los planes de acción algo perteneciente a toda la organización en su conjunto, para que esto se lleve a cabo es necesario de la interacción horizontal entre la gente de distintas áreas. Es más, los conceptos de “área” o “departamento” tienden a flexibilizarse ya que ésta comunicación horizontal puede implicar proyectos llevados a cabo entre gente de distintos departamentos o áreas.

*ENFOCAR EL ARMADO DE LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA A UNA ESTRUCTURA DE “REDES” EN LUGAR DE UNA ESTRUCTURA DE “REINOS”.

Las estructuras de Reinos están ligadas fuertemente a las Culturas de Reinos y tienen su antecedente en las formas tradicionales de departamentalizacion funcional

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rígida e inamovible. Los organigramas eran una base sólida e inmodificable, por lo que eran la estructura de la empresa.

Una estructura de Reinos significa un conjunto de “barreras divisorias” que con el pretexto de “organizar” terminan “paralizando” a la empresa.

A partir del modelo de “VISION-ACCION” de Guifford Pinchot III, vemos como diferentes subculturas pueden formarse dentro de una empresa, a partir de niveles de visión/creatividad/imaginación y de niveles de acción/fuerza emprendedora/alternativas para llevar a cabo.

En las figuras se muestra un ejemplo de una empresa donde “conviven” tres subculturas diferentes. Una subcultura con poca visión y poca acción está instalada alrededor de los sectores administrativos: mucho papeleo (burocracia) y todo perfectamente estructurado paso a paso. Otra subcultura, con bastante acción pero

poca visión, esta relacionada con el área de producción: gente muy trabajadora pero totalmente ajustados y limitados a lo que siempre han hecho; siendo muy reacios a los cambios y nuevos desarrollos, pero muy eficientes a la hora de hacer lo que saben. Hay otra subcultura, con mucha visión pero poca acción, y que está relacionada con el área de marketing: tienen muchas ideas y propuestas que nunca concretan (o son boicoteadas, o son caras, o son peligrosas, etc.) de tal manera que se conforman con saber que de veinte propuestas solo una será puesta en práctica.

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A d m i n i s t r a c i ó n

M a r k e t i n g

P r o d u c c i ó n

A c c i ó n

Vis

ión

M o d e l o v i s i o n - a c c i o nP R O D U C C I O N A D M I N I S T R A . M A R K E T I N G

*TRATAR DE IR TRANSFORMANDO LA IDEA DE AUTORIDAD EN LA IDEA DE RESPONSABILIDAD.

Se deben incorporar los conceptos de “responsabilidad” y de “colaboración” donde en lugar de autoridad sobre determinados recursos y personas hay responsabilidad sobre ciertos proyectos y objetivos.

Puede existir una autoridad generada a partir de lograr influencia y buena comunicación. Pero deberá estar acompañada de habilidades tales como el liderazgo, la motivación, la coordinación de grupos, etc. Y, cuando algo deba cumplirse, será responsabilidad de alguien que esto así ocurra, y no será suficiente con la autoridad.

Además, será necesaria la colaboración de unos con otros, pues cada área, departamento o persona de una organización es, a su vez, Proveedor y Cliente de otra similar.

*TENER EN CUENTA LOS BENEFICIOS DE UNA ESTRUCTURA “CHATA”.

La nueva tendencia esta enfocada a estructuras mas “achatadas” que “alargadas”. Es decir, con menos niveles de jerarquías y con mayor interacción horizontal.

Es así como se tornan poco útiles los organigramas y otros modelos de organización empresarial.

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SUPERIOR

EMPLEADO

XXXX

ESTRUCTURA DE REINOS ESTRUCTURA DE REDES

*INFLUENCIA DEL NUMERO 1 TRANSMITIENDO AL RESTO DE LA ORGANIZACIÓN EL TIPO DE “FILOSOFIA” QUE QUIERE CREAR.

Al “achatarse” la estructura de la organización, la comunicación del numero 1 con el resto de la organización es mucho más directa. Él numero 1 puede hacer explícita la estrategia de su empresa y puede generar compromiso y creencias profundas en la filosofía que él quiere generar.

*COMPRENDER QUE TAMBIEN SE MODIFICAN LOS MECANISMOS DE INFORMACION Y CONTROL.

La información deberá ser patrimonio de toda la empresa en lugar de ser propiedad de cada área en particular, cruzando la información entre las diferentes áreas de la empresa.

Con los límites correspondientes, por supuesto, pero facilitando una estructura de redes a partir de la cual, por ejemplo, alguien de Marketing puede llegar a tener acceso a ciertos temas financieros para poder manejar estructuras de precio y plazo.

Además, también se debe disponer de otro tipo de información: la información estratégica; que nos dice que esta pasando con lo competidores, con la demanda, con los contextos tecnológico y/o sociocultural, etc.

*ENTENDER LOS CAMBIOS QUE SE ESTAN PRODUCIENDO EN LAS FORMAS DE PODER ACTUALES EN LA EMPRESA Y EN EL MUNDO EN GENERAL.

Muy simplificadamente, podemos hablar del Poder Relativo como “el manejo de recursos importantes para otros”. Pero, ¿de cuáles recursos hablamos?. ¿De gente, oficinas, dinero, jerarquías?. Sí, de estos recursos además de uno casi fundamental: EL CONOCIMIENTO.

EL CONOCIMIENTO de cómo llevar a cabo y como hacer que las cosas se hagan. EL CONOCIMIENTO que nos llevara a ser permeables en distintos temas y en distintas áreas, y a ser flexibles y de acción.

Para ello, las estructuras nos deben facilitar las tareas y no entorpecérnosla.

Todos estos replanteos acerca de las estructuras de las empresas tienen como objetivo ayudar a crear estructuras que sirvan para la acción, que faciliten la acción y no que la limiten. Las estructuras de las décadas pasadas estaban preparadas solo para afrontar problemas y resolverlos eficientemente y les iba bien. Porque el contexto era otro. Pero ahora cambió

.

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LA CADENA DE VALOR

INTRODUCCIONPara comenzar a hablar de la de La Cadena de Valor debemos saber que es una

“cadena de valor”. Se la puede definir como el estudio que muestra a la empresa desde el punto de vista competitivo, más que como funciona, la cadena de valor describe cómo compite la empresa, entonces la cadena de valor sirve para ver como podemos competir mejor y como podemos lograr más ventajas competitivas.-

¿CÓMO ES LA CADENA DE VALOR?La cadena de valor “desagrega” a la empresa en sus nueve actividades más

relevantes. Ellas aparecen a partir de cada una de las actividades que la empresa desarrolla. Estas a su vez se dividen en actividades primarias y actividades de soporte.-

Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema competitivo y son:

Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción; almacenamiento; distribución de la materia prima al producto; control de inventarios; pagos a proveedores; etc.

Operaciones: Son las actividades relacionadas con las transformaciones de la materia prima hasta llegar al producto final.-

Logística de salida: Son las actividades relacionadas con las cobranzas; distribución física del producto a los compradores; vehículos de entrega; etc.-

Marketing y ventas: Detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles los mecanismos para inducirlos a la compra. Por ejemplo: la publicidad, promoción, fuerzas de venta, selección de canales, relación con los canales de distribución, etc.-

Servicio: Son para acrecentar o mantener el valor del producto luego que el comprador adquirió. Por ejemplo: instalación, reparación, cambio de accesorios, ajuste del producto, etc.-

Las actividades de soporte son las que se necesitan para que las actividades primarias de realicen. Pueden ser dividas en cinco categorías y a su vez cada categoría puede ser dividida en una serie de actividades que dependerá del sector industrial.-

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Infraestructura: Consiste en una cantidad de actividades íntimamente relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, plantas, edificios, oficinas, etc.-

Manejo de los recursos humanos: Consiste en la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo, compensaciones y distintos aspectos asociados al manejo del personal de la empresa.-

Tecnología: Toda actividad que produzca valor incluye una tecnología para ser realizada, es decir se encuentra en todas las áreas.-

Abastecimiento: Esta no sólo se refiere a la compra de materia prima sino a todos los elementos que se consumen en la empresa como ser maquinarias, edificios, equipos de oficina, contratación de empresas de servicios, etc.-

Cada uno de los sectores de la cadena de valor es un “proveedor” potencial de ventajas competitivas.-

El concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se refiere a la diferencia entre el valor que puede generar la Cadena de Valor y el costo que implica desarrollar las actividades de la Cadena de Valor. La ecuación conceptual es la siguiente:

Margen = “Valor total generado” – “Costo en generar el valor total”

La posibilidad de lograr Ventajas Competitivas esta dada por conseguir “ventajas de costo” o “ventajas de diferenciación”. Las ventajas de diferenciación se logran cuando la empresa consigue desempeñarse en alguna de las actividades de la Cadena de Valor mejor que la competencia.-

En la figura se puede observar un esquema de una Cadena de Valor.-

INFRAESTRUCTURA

MARGEN

RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE TECNOLOGIA

ABASTECIMIENTO

LOGISTICADE

ENTRADAOPERACIONES

LOGISTICADE

SALIDA

MARKETINGY

VENTASSERVICE

VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS Y DINAMICAS Mas concretamente, el armado de negocios en países de alta inestabilidad económica. Un empresario puede invertir en aspectos de “hard”. Esto es, aspectos que tienen que ver

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con los bienes de capital o de uso, inmuebles, equipos de nuevas plantas, etc. También puede invertir en aspectos de “Soft”, o sea, inversiones en cambio de cultura, mejoramiento de la excelencia, potenciación, capacidad, emprendimiento, etc.-

A partir de aquí según el tipo de inversión que hagamos diferenciamos en dos tipos de ventajas: “Las Ventajas Competitivas Estáticas y Las Ventajas Competitivas Dinámicas”. -

Las ventajas competitivas estáticas se basan en inversiones de tipo hard. Solo sirven durante un determinado período de tiempo ya que se tornan obsoletas con facilidad y además pueden desencadenar desventajas competitivas al transformarse en fuertes barreras de salida.-

Una ventaja competitiva estática de un empresario dedicado a la fabricación de camisas puede ser un conjunto de máquinas costureras con un promedio brillante de prendas confeccionadas por día. Una ventaja competitiva dinámica del tipo Soft puede ser por ejemplo la buena relación existente con los clientes. A pesar de costar tiempo y esfuerzo no significa un desembolso de dinero. No es la compra de algo tangible para un fin específico.-

DOS CADENAS DE VALORPodríamos imaginar dos cadenas de valor diferentes y complementarias a partir

de las diferencias entre lo hard y lo Soft. Entendida desde un punto de vista hard, los aspectos más sobresalientes serán los siguientes:

Infraestructura: son los edificios, plantas, oficinas, etc.

Personal: Lo entendemos como el manejo administrativo que se hace del personal de la empresa.-

En la cadena de valor hard se habla del control de asistencias, liquidación de haberes, manejo de legajos de personal, archivos, estadísticas, e incluso se trata de la planilla de sueldos que al final nos dice cuanto gastamos en personal todos los meses.-

Tecnología: Abarca fundamentalmente la tecnología de producción: tipos de máquinas, antigüedad, actualización tecnológica, inversiones en tecnología informática, etc.-

Compras: Incluye todo lo inherente al desembolso de dinero. Cómo se compra, qué capacidad de compra se tiene, cómo se organiza el departamento compras, el regateo de precios, pedidos de presupuesto, etc.-

En lo que hace a las actividades primarias tenemos:

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En primer lugar el bloque logística de entrada, operaciones y logística de salida: estos están mutuamente relacionados con todo lo que hace al proceso productivo.-

En segundo lugar el servicio: que contempla como todas las actividades el arreglo y las reparaciones.-

El margen que se produce a partir del desarrollo competitivo de las actividades de esta “Cadena de Valor Hard” es un margen relacionado fundamentalmente con lo monetario, la utilidad en bruto producto de “vender lo máximo posible” y de “gastar lo mínimo posible”. Es lo que llamamos “Margen Hard” y como lo hard esta enfocado a los fondos e inversiones de dinero, este margen será el resultado que surja de cómo el empresario maneja lo “Hard” dentro de la empresa. Es el margen de dinero producido fundamentalmente por la inversión de dinero.-

En general se producirán ventajas competitivas estáticas, las que la única forma de mantenerse con este tipo de ventaja es inyectando dinero permanentemente.-

En la figura se puede apreciar el esquema de una Cadena de Valor “Hard”. –

INFRAESTRUCTURA

MARGENHARD

RECURSOS HUMANOSTECNOLOGIA

COMPRAS

LOGISTICADE

ENTRADAOPERACIONES

LOGISTICADE

SALIDASERVICE

Por otro lado podríamos plantear una Cadena de Valor “Soft” en donde encontraríamos los siguientes eslabones:

Visión: Contiene todo lo que hace a la dirección y el manejo de la empresa o sea nos estamos refiriendo a una actividad estratégica por excelencia de definir el o los caminos que la empresa va a seguir.-

Cultura: Son todas las dimensiones culturales de la organización: creencias, valores, hábitos, rituales, etc.-

Estructura: El esquema Estrategia – Estructura - Cultura que será el núcleo estratégico a partir del cual se definirán las ventajas competitivas más importantes de la empresa. Comunicación, influencia, información, esquema de poderes, departamentalización formal, estructuras informales, reinos o redes, etc.-

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Conocimientos: es la tecnología entendida como el saber hacer, o sea todas las formas que tiene la empresa de producir cosas. Puede haber tecnología de producción, pero también hay tecnología de marketing, de atención al cliente o de finanzas.

Timing y Negociación: Es el manejo del tiempo y la forma de negociar. El manejo del tiempo en términos de conseguir cosas antes o más oportunamente que el competidor. Y la negociación, como un dar y recibir dinámico y flexible que no sólo signifique comprar más barato.-

Dentro de las actividades primarias se incluyen las opciones financieras, por ser un eslabón importantísimo para la posición competitiva de la empresa en contextos de alta turbulencia, inflación e inestabilidad.-

Opciones de operación se refieren a todas las formas que la empresa tiene de producir o brindar servicios, la empresa cuenta con muchas opciones de operar. Desde licenciar hasta contratar varias empresas de servicios diferentes.-

Marketing y Ventas, nos refieren a todas las formas que una empresa puede comercializar o vender sus productos como por ejemplo: precio, promoción, punto de venta del producto, etc.

Estas tres actividades (opciones financieras, de operaciones y marketing y ventas) se relacionan con las tres primeras actividades primarias de la cadena de valor hard (logística de entrada, logística de salida y operaciones) representando dos ciclos (hard y soft) de entradas, procesos y salidas.-

La atención al cliente trasciende todo lo que sea Service o arreglar los productos que se rompen incluyendo toda la mentalización interna que pasa por una relación excelente entre proveedor y cliente interno.-

En la figura se observa el esquema de una “Cadena de Valor Soft”. -

VISION

MARGENSOFT

CULTURAESTRUCURA

CONOCIMIENTOSTIMING Y NEGOCIACION

OPCIONESFINANCIERAS

OPCIONESDE

OPERACIÓN

OPCIONES DEMARKETINGY VENTAS

ATENCIONAL

CLIENTE

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El margen Soft es un tanto más abstracto que el margen hard. Conseguir un margen Soft nos da más altas posibilidades de lograr un buen posicionamiento Estratégico.-

La combinación entre el margen “Hard y Soft” se sintetizará en el concepto de Rentabilidad Sostenible que significará una rentabilidad producto de ventas competitivas y dinámicas.

Rentabilidad sostenible figura grande

EJEMPLO DE LA UTILIZACION DE LA CADENA DE VALOR PARA MEDIR FORTALEZAS Y DEBILIDADES COMPETITIVAS.

Supongamos una empresa textil que produce telas de altísima calidad. Es una empresa chica, familiar y con una trayectoria de 60 años en el mercado. Se establecen puntajes de 0 a 5 (0 muy mal – 1 mal – 2 regular – 3 bueno – 4 muy bueno – 5 excelente), algunos de los elementos de la cadena de valor se pueden calificar del siguiente modo, como se puede ver en la fig. 48. -

INFRAESTRUCTURA 2

MAR-GEN

HARD 2

VISION 3

MAR-GENSOFT

4

CULTURA 2TECNOLOGIA 2 ESTRUCURA 1

CONOCIMIENTOS 5COMPRAS 5 TIMING Y NEGOCIACION 2

OPERA-CIONES

2

OPCIONES DE

MARKE-TING Y

VENTAS 3

ATENCION

ALCLIENTE 5

El aspecto hard más importante es su capacidad de compras a hilanderías de primerísima calidad a escala mundial (de ahí el 5 en compras). A pesar de esto, en muchos casos se ven perjudicados al nivel de Timing por retrasos en las entregas. En el tema Negociación y Timing (2 puntos) tienen una posición no del todo excelente debido a la concentración de estos proveedores.-

Si analizamos desde el punto de vista hard el bloque Infraestructura – Tecnología – Operaciones (2 puntos) vemos que, esta empresa, carece de equipamientos modernos e infraestructura adecuada. Pero esta desventaja Competitiva

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– Operativa se ve contrarrestada por un excelente acople Conocimientos – Atención al cliente (5 puntos). -

El posicionamiento de la empresa se basa en una imagen de productos totalmente artesanales. Los procesos lentos, caros y complicados son comunicados como una ventaja ya que producen la mejor calidad en el mercado.-

La visión relativamente buena del número 1 no se ve del todo apoyada por una cultura y una estructura con características emprendedoras, y el mismo efecto se da en las actividades de venta.-

El riesgo de esta empresa es que la figura “procesos muy antiguos pero muy artesanales” puede capotar o puede ser equiparada por otro competidor, con lo que no se tendría suficiente masa crítica hard para responder a la amenaza.-

El posicionamiento de la empresa es muy bueno. Tienen una marca realmente sólida y una relación con los clientes espléndida. Los puntos débiles generalmente se encuentran en no poder “bancarse” la marca. Porque o no tienen productos, o no hay stock por problemas de Timing con los proveedores, o la tecnología con la que cuentan no es suficiente como para poder responder rápidamente a meses de altísima y bajísima demanda intercalados entre sí.-

El esquema de ambas cadenas de valor representando simultáneamente a una determinada empresa, lo habíamos definido como RENTABILIDAD SOSTENIBLE, y es lo que a continuación mostramos.

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LOGISTICA LOGISTICADE OPERACIONES DE SERVICIO

ENTRADA SALIDA

MARGEN MARGEN

HARD SOFT

LOGISTICA LOGISTICA MARKETINGDE OPERACIONES DE Y OPCIONES OPCIONES OPCIONES DE ATENCION

ENTRADA SALIDA VENTAS FINANCIERAS DE MARKETING ALOPERACIÓN Y VENTAS CLIENTE

RECURSOS HUMANOS CULTURA

INFRAESTRUCTURARECURSOS HUMANOS

TECNOLOGIAABASTECIMIENTO

VENTAJAS COMPETITIVAS ESTATICAS

MARGEN "SOFT" ALTA PROBABILIDAD DE:

TECNOLOGIA ESTRUCURACOMPRAS CONOCIMIENTOS

VENTAJAS COMPETITIVAS DINAMICAS

CADENA DE VALOR "HARD" CADENA DE VALOR "SOFT"

POSICIONAMIENTOMARGEN EN TERMINOS DE IMAGEN

TIMING Y NEGOCIACION

MARGEN "HARD" ALTA PROBABILIDAD DE:UTILIDADES

MARGEN EN TERMINOS MONETARIOS

INFRAESTRUCTURA VISION

RENTABILIDAD SOSTENIBLE

MARGEN