Los Errores del Emprendedor

Los Errores delEmprendedorQuizs por razones sicolgicas o por imprevisin, es comn que los seres humanos se lancen a aventuras nuevas sin tener la preparacin adecuada. Con el tiempo miran atrs y descubren que si hubieran tenido ciertos conocimientos, probablemente sus acciones hubieran sido diferentes.

Por: Laura Charry - La Repblica

1.Vender lo que el emprendedor quiereDave Markham comenz una empresa de viajes de aventura ofrecindo planes que se acomodaban a sus gustos y habilidades, pero poca gente se inscribi. La cuestin estaba en averiguar lo que la gente quera. Como no tena el dinero suficiente para pagar a una empresa encuestadora, estableci una lnea gratuita para que los clientes potenciales le contaran qu les gustara hacer en unas vacaciones de aventura, as descubri la mejor amnera de ofrecer buenas opciones de viajes

2. Plan de negocios no escritoPatricia Creedon, gerente de una compaa de contartpos elctricos, estaba tan ocupada con sus deberes del da a da, que no tena tiempo para escribir su plan de negocios, y pronto se di cuenta de que no era suficiente con tener las ideas en la cabeza. Cuando su compaa tuvo problemas financieros necesit desesperadamente ese plan escrito para as atraer a los inversionistas "Escribir un plan me ayud a ver ms all y a no perder el foco" dijo Creedon.

Segn el autor, un plan de negocios comienza con una explicacin de loso bjeticos de la compaa y por qu se espera el xito. Si la idea es conseguir capital, el plan debe explicar como se obtendr y se utilizar el dinero.

3. No conocer sus fortalezasCuando Jo Ann Fisher, inici su empresa de servicios secretariales, aceptaba desde redactar documentos complicados hasta hacer diseos grficos. Pronto descubri que los clientes no entendan el tiempo que le tomaba hacer folletos y comenzaban a quejarse sobre el precio, mientras que los escritos que lso escritos que redactaba s eran apreciados. "Deb haber tenido el valor de concentrarme desde el principio en lo que ms me gusta, es decir, escribir", confes Fisher.

Desde que renfoc su negocio, esta empresaria no se "estresa" tanto haciendo las cosas que ms le cuestan, ya que por ellas cobra ms.

4. No saber, y no preguntarJennifer Jackson, decidi comenzar su empresa de eventos proque le gustaban los actos sociales pero no saba nada al respecto y tampoco se atreva a preguntar, temiendo que sus clientes o la competencia pensaran que ella era incompetente. "Siempre fu independiente por eso aprender a pedir ayuda fue mi mayor desafo" explic Jackson.

Pronto entendi que para que su negocio prosperara tena que superar su inseguridad. De ah en adelante comenz a preguntar y descubri que otros colegas estaban pasando por la misma situacin.

5. No capacitarse antes de comenzarCuando Ron Schmitz, compr una fbrica de vitrinas saba mucho sobre como hacer vitrinas, pero nada sobre gerencia. Al principio estaba totalmente desubicado, luego descubri que haba muchos seminarios que le podan servir pero, como no tena tiempo, decidi comprar un curso en casettes que poda ir escuchando a todo momento.

6. No vivir dentro de sus mediosComo muchos principiantes, Maureen Murphy, estaba insegura sobre sus ingresos y gastos cuando abri su empresa de mercadeo en Santa Mnica, California "Al comienzo gast ms de la cuenta, en especial proque no pude hacer buenos clculos", dijo. La falta de un presupuesto realista mantuvo su empresa estancada por largo tiempo, hasta que, con la ayuda de un programa de contabilidad simple, puso su negocio en el camino del xito.

7. Ignorar que "el efectivo" es el reyTener efectivo suficiente para pagar las cuenats es el desafo de cualquier compaa nueva, y as lo fue para Paul Hsu, cuando fund su empresa agrcola. Empez con una inversin de US$20.000 por acre y esper la cosecha para poder vender sus productos entre US$45 y US$65 por libra. Cmo la liquidez no era contnua, Hsu compraba a otros agricultores y haca prstamos de amigos y familiares, hasta que su compaa calific para grandes prstamos empresariales. Hoy, Hsu Ginseng Entreprises es una compaa de 20 millones de dlares.

8. No tener un plan de marketingDespus de haber escrito su plan de negocios, Kathy Donoghue y July Nevins creyeron que estaban listas para comenzar su negocio de consultoras. Aunque su plan contemplaba una seccin de mercadeo, se dieron cuenta de que era necesario hacer proyectos especficos de marketing para cada uno de los servicios que ofrecan.

El autor afirma que un plan de marketing debe incluir el tamao del mercado, la participacin que se espera alcanzar, informacin sobre la competencia, un presupuesto y cronograma para la campaa.

"Todos los dueos / gerentes de los negocios creen que tienen el mejor producto o servicio y que todo el mundo se dar cuenta de ello, pero con un negocio nuevo uno mismo debe promocionarse", aclar Donoghue.

9. No asignar presupuesto para el marketingComo varios empresarios nuevos Pearl White, no tena un presupuesto para marketing cuando abri su firma consultor en Irvine, California, as que us la ingenuidad y la persistencia para obtener el dinero que le faltaba "Cualquier poquito de marketing ayuda" asegur White, quien comenz repartiendo volantes en los que describa sus servicios y su ubicacin. Reparta personalmente los volantes en la soficinas cerca de la suya y se uni a la cmara de comercio local, lo cual le sirvi para promocionarse y convertirse en una de las lderes del mercadeo en su regin.

10. No delegarCuando Richard Yobs, abri su tienda de pinturas y papel tapiz en Denville, New Jersey, intent hacerlo slo. Haca el trabajo del vendedor, en lugar de contratar a alguien para que as el pudiera dedicarse a conseguir nuevs clientes. "hasta que no aprenda delegar no pude hacer que mi negocio creciera" dijo Yobs, quien tuvo que dejar atrs su prejuicio de que los empleados no hacen las cosas como l.

Desde entonces, este empresario no slo ha entrenado empleados para que trabajen como vendedores, sino tambin en el servicio delcliente "Ahora puedo decirles- adis me voy a descansar-".

CUAL ES LA DIFERENCIA?

LOS DESEOS PRIMARIOS DE TODAS LAS PERSONAS SON: 1 SALUD 2 DINERO 3 AMORUna forma de lograr estos objetivos es siendo rico y prspero. As como hay personas pobres y personas ricas hay pases pobres y pases ricos. Cul es la diferencia entre unos y otros?

La diferencia entre los pases pobres y los ricos no es su antigedad.

Esto queda demostrado poniendo como ejemplos a pases como la India y Egipto que tienen mil aos de antigedad y son pobres.

Por el contrario hay pases como Australia y Nueva Zelanda que hasta hace poco ms de 150 aos eran desconocidos y hoy son pases desarrollados y ricos.

La diferencia entre pases pobres y ricos tampoco est en los recursos naturales de que disponen.

As Japn tiene un territorio muy pequeo y montaoso que no sirve para la agricultura ni la ganadera y sin embargo es la segunda potencia econmica mundial.

Su territorio es como una gran fbrica flotante que importa materia prima de todo el mundo, la procesa y el producto resultante es exportado tambin a todo el mundo acumulando riqueza.

Tambin tenemos el caso de Suiza, sin ocanos, que tiene una de las mayores flotas nuticas del mundo. Que no tiene cacao, pero s el mejor chocolate del mundo. Que en sus pocos kilmetros cuadrados cra ovejas y cultiva el suelo solo cuatro meses al ao ya que en los restantes es invierno. Que tiene los productos lcteos de mejor calidad de toda Europa. Al igual que Japn no tiene productos naturales pero da y exporta servicios con calidad muy difcil de superar. Otro pas pequeo cuya seguridad, orden y trabajo, lo convirtieron en la caja fuerte del mundo.

Tampoco es la inteligencia de las personas la que hace la diferencia.

Y as lo demuestran estudiantes de pases pobres que emigran a los pases ricos y consiguen resultados excelentes en su educacin.

Otro ejemplo son los ejecutivos de pases ricos que visitan nuestras fbricas y al hablar con ellos nos damos cuenta que no hay diferencia intelectual.

Finalmente tampoco podemos decir que la raza hace la diferencia.

En los pases centro-europeos o nrdicos podemos ver cmo los ociosos (latinos o africanos) demuestran ser la fuerza productiva de esos pases.

Entonces... qu hace la diferencia?

LA ACTITUD DE LAS PERSONAS HACE LA DIFERENCIA.

Al estudiar la conducta de las personas en los pases ricos se descubre que la mayor parte de la poblacin cumple las siguientes reglas (cuyo orden puede ser discutido):

1 Lo tico como principio bsico.

2 El orden y la limpieza.

3 La integridad.

4 La puntualidad.

5 La responsabilidad.

6 El deseo de superacin.

7 El respeto a las leyes y los reglamentos.

8 El respeto por el derecho de los dems.

9 Su amor al trabajo.

10 Su esfuerzo por la economa y acometimiento.

Necesitamos hacer ms leyes?

No sera suficiente cumplir y hacer cumplir estas 10 simples reglas?

En los pases pobres slo una mnima (casi ninguna) parte de la poblacin sigue estas reglas en su vida diaria.No somos pobres porque a nuestro pas le falten riquezas naturales o porque la naturaleza haya sido cruel con nosotros.Simplemente somos pobres por Nuestra Actitud.

Nos falta carcter para cumplir estas premisas bsicas del funcionamiento de la sociedad.

Si esperamos que el gobierno solucione nuestros problemas, esperaremos toda la Vida.

Un mayor empeo puesto en nuestros actos junto a un cambio de actitud puede significar la entrada de nuestro pas en la senda del progreso y el bienestar.

Estos valores animarn cada proceso de cambio que impulsemos, cada meta que alcancemos y sobre todo el estilo de vida que llevemos.

Juntos forjaremospases mejores

La nica forma de que la motivacin se produzca es que el sujeto encuentre "motivos" para hacer las cosas. El problema est en aplicar esta tcnica a s mismo. Algunas sugerencias...

24 Formas de automotivarse Escriba sus planes en papel. Especifique sus metas y la forma en que las va a alcanzar.

Sea especfico. El consejo que usted mismo se da debe poder ponerse en prctica.

Rompa las tareas en piezas pequeas que puedan ser manejadas fcilmente.

Establezca puntos de verificacin de su progreso acompaados de recompensas.

Llmese la atencin sobre los beneficios que espera de completar sus tareas.

Evite tentaciones y circunstancias que lo desven de sus metas.

Reconozca sus limitaciones. No fije metas irreales.

Reconozca y aproveche sus picos de energa.

Use la motivacin negativa. Recurde las consecuencias de su falta de accin.

Lleve un control de su tiempo. No deje que una tarea tome control sobre las dems.

Establezca plazos concretos y afrrese a ellos.

Aprenda a distinguir honstamente entre "No puedo" y "No quiero".

Empiece ahora! No vacile.

Mejore su habilidad para persuadirse a s mismo.

Sea optimista y sus posibilidades de xito aumentarn.

Decida cmo quiere empezar y qu debe hacer primero.

Lea mucho. Especialmente escritos relacionados con su situacin actual.

Utilice elementos que llamen su atencin: notas, avisos, recordatorios, pistas.

Promtase recompensas.

Use el estmulo que recibe de lasbuenas noticias para hacer trabajo extra.

Reconozca los conflictos y tome decisiones.

Dse el derecho de cometer errores. Nadie es perfecto.

Ejercite su sentido del humor. La risa indica un punto de vista realista.

Cinco razones para registrar su nombre hoy mismo:

1 - El nombre de su empresa puede ser uno de los principales activos de todo negocio.

Hoy en da, muchos nuevos negocios eligen su nombre SI Y SOLO SI su dominio est disponible en la Web. Algunos se inventan palabras que luego pueden convertirse en millones de dolares. (Ej.: Flickr, Youtube, iPod, Zune y por supuesto: Google)

2 - Hay que reservar no solo su razon social sino tambin sus productos y servicios.

No basta con tener el nombre de su empresa registrado. Hay que pensar de qu manera sus clientes lo van a buscar. Usted puede llamarse Sociedad de Servicios Varios S.A. (y reservar el nombre sociedaddeserviciosvarios.com), pero seguramente su cliente lo puede encontrar ms fcilmente como: consultoriaenmercadeo.com o puede lograr ms atencin con: sabemosdemarketing.com

3 - Es indispensable proteger sus marcas registradas o no.

Todos sus productos y marcas deben tener su dominio registrado tambin. Usted ha trabajado mucho para posicionar sus marcas. Estas deben estar protegidas en la red tambin. Su empresa puede tener el sitio web: conservasymermeladas.com , pero cada nombre deproductodebe llevar a sus clientes all. Ej.: mermeladafrezy.com o frezy.com

4 - Nada impide que otro le robe su nombre en la Web.

Su competidor podra reservar su nombre por el simple hecho de complicarle la vida. Alguien puede "secuestrar" su nombre y luego pedirle miles de dlares para devolverlo. O lo que es peor, puede utilizarlo para desacreditarlo o para engaar a sus clientes.

5 - Hay que protegerse en el mundo entero.

Si usted ha sido muy precavido y hace tiempo registr su nombre miqueridaempresa.com Felicitaciones! Pero tambin registr el nombre en los dominios .net y .org? Por qu no? Tambin es importante revisar su nombre en otros pases. Muchos bancos han tenido problemas porque sus clientes han recibido emails que los llevan a sitios engaosos registrados en otros pases. Tambin hay que pensar en nombres parecidos o con errores tipogrficos.

Qu hace eficaz a un ejecutivo?

por Peter Drucker (Harvard Business Review)

Los grandes ejecutivos pueden ser carismticos o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a los nmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas. Un ejecutivo eficaz no necesita ser un lder en el sentido que actualmente se le da a este trmino. Harry Truman, por ejemplo, no tena ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces en a historia de Estados Unidos.

Durante mis 65 aos de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran lderes estereotpicos. Eran muy diversos en trminos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos.

Lo que los volva eficaces a todos es que seguan las mismas ocho prcticas:

Preguntaban Qu hay que hacer?

Preguntaban Qu le conviene a la empresa?

Desarrollaban planes de accin.

Asuman la responsabilidad de sus decisiones.

Asuman la responsabilidad de comunicar.

Se centraban en oportunidades en vez de problemas.

Conducan reuniones productivas.

Pensaban y decan nosotros en vez de yo.

Las dos primeras prcticas les permitan obtener el conocimiento que necesitaban.

Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en accin eficaz. Las dos ltimas aseguraban que toda la organizacin se sintiera responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita

La primera prctica es preguntar qu hay que hacer. Ntese que la pregunta no es Qu quiero hacer?. Preguntar qu hay que hacer y tomarse el asunto en serio es fundamental para el xito gerencial. Si no se hace esta pregunta, hasta el ms capaz de los ejecutivos se vuelve intil.

Cuando Truman asumi la presidencia en 1945, saba exactamente lo que quera hacer: completar las reformas sociales y econmicas del New Deal de Roosevelt, las que haban sido postergadas por la Segunda Guerra Mundial.

Sin embargo, nada ms hacerse la pregunta sobre qu haba que hacer, Truman comprendi que las relaciones internacionales tenan prioridad absoluta. Organiz su jornada de trabajo de modo que comenzara con informes sobre poltica internacional que le daban los secretarios de estado y de defensa. As, se convirti en el presidente ms competente en asuntos internacionales que haya tenido Estados Unidos. Contuvo el comunismo tanto en Europa como en Asia y, con el Plan Marshall, dio origen a 50 aos de crecimiento econmico mundial.

De modo similar, cuando Jack Welch asumi como director ejecutivo de General Electric comprendi que la expansin intercontinental que pretenda lanzar no era lo que haba que hacer. Deba deshacerse de las empresas de GE que, independientemente de su rentabilidad, no podan ser la primera o la segunda en sus sectores.

La respuesta a la pregunta Qu hay que hacer? casi siempre incluye ms de una tarea urgente. Pero los ejecutivos eficaces no se fragmentan. Si es posible, se concentran en una sola tarea. Si son de esas personas que trabajan mejor con un cambio de ritmo en su jornada laboral una importante minora, emprenden dos tareas.

Pero nunca he conocido a un ejecutivo que aborde ms de dos tareas a la vez y siga siendo efectivo. Por lo tanto, despus de preguntarse qu hay que hacer, el ejecutivo eficaz establece prioridades y se apega a stas. Para un CEO, la tarea prioritaria puede ser redefinir la misin de la empresa. Para un director de unidad puede ser redefinir la relacin de su divisin con la casa matriz. Las otras tareas, independientemente de su importancia y atractivo, son postergadas. Pero despus de completar esa primera tarea prioritaria, el ejecutivo vuelve a definir las prioridades en vez de pasar a la nmero dos de la lista original. Hace la pregunta Qu debe hacerse ahora?. Ello generalmente conduce a prioridades nuevas y diferentes.

Mencionaremos nuevamente al CEO ms conocido de Estados Unidos. Segn su autobiografa, cada cinco aosJack Welch se preguntaba a s mismo Qu hay que hacer ahora?. Y cada vez daba con una prioridad nueva y diferente.

Pero antes de decidir en qu concentrara sus esfuerzos en los siguientes cinco aos, Welch tambin reflexionaba sobre otro tema. Se preguntaba para cul de las primeras dos o tres tareas de la lista estaba ms preparado. Luego se centraba en esa tarea y delegaba las dems. Los ejecutivos eficaces intentan enfocarse en trabajos que hacen especialmente bien. Saben que las empresas tienen un buen desempeo si la alta gerencia se desempea bien, y lo mismo al revs.

La segunda prctica de los ejecutivos eficaces, que es tan importante como la primera, consiste en preguntar:Es esto lo correcto para la empresa?. No preguntan si es correcto para los dueos, para el precio de las acciones, para los empleados o los ejecutivos. Desde luego, saben que los accionistas, empleados y ejecutivos son actores importantes que deben apoyar una decisin, o por lo menos aceptarla, si optan por ser eficaces.

Ellos saben que el precio de la accin no slo es relevante para los accionistas, sino tambin para la empresa, ya que la relacin precio-utilidad determina el costo del capital. Pero tambin saben que una decisin que no es correcta para la empresa, en ltima instancia tampoco lo ser para ninguna de las partes interesadas.

Esta segunda prctica es especialmente importante para los ejecutivos de empresas familiares o manejadas por una familia que son la mayora de las empresas en todos los pases, sobre todo cuando toman decisiones sobre personas. En una empresa familiar exitosa, slo se asciende a un familiar si, en trminos medibles, es mejor a todos los empleados del mismo nivel. En DuPont, por ejemplo, cuando la empresa an era manejada como un negocio familiar, todos los altos ejecutivos (excepto el contralor y el abogado) eran parte de la familia propietaria.

Todo hombre descendiente de los fundadores tena derecho a un trabajo de nivel de entrada en la empresa. Despus de eso a un miembro de la familia slo se lo ascenda si un jurado compuesto principalmente por ejecutivos ajenos a la familia juzgaba que esa persona era mejor, en habilidad y desempeo, que los dems empleados del mismo nivel. La misma regla se aplic durante un siglo en la empresa familiar britnica J. Lyons & Company, que ahora es parte de un importante conglomerado, cuando dominaba el sector de los servicios alimentarios y hoteleros de Gran Bretaa.

Preguntarse Qu es lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomar la decisin correcta. Hasta el ms brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisin equivocada.

Escriba un plan de accin

Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es intil hasta que no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la accin, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las consecuencias de la forma en que utilizar su tiempo.

Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: Qu contribuciones debe la empresa esperar de m en los prximos 18 a 24 meses? A qu resultados me puede comprometer? Con qu plazos?. Despus considera los lmites a su accionar: Es tica esta lnea de accin? Es aceptable al interior de la organizacin? Es legal? Es compatible con la misin, los valores y las polticas de la organizacin?. Respuestas positivas a estas preguntas no garantizan una accin eficaz. Pero violar estos lmites ciertamente conducir a una accin tan equivocada como ineficaz.

El plan de accin es una declaracin de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una camisa de fuerza.

Debe revisarse muchas veces, porque todo xito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades. Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro de la empresa. Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debera anticipar la necesidad de flexibilidad.

Adems, el plan de accin necesita crear un sistema para controlar los resultados en funcin de las expectativas.

Los ejecutivos eficaces suelen incluir dos controles de ese tipo en sus planes de accin. El primer control se hace a medio camino del plan, por ejemplo, a los nueve meses. El segundo tiene lugar al final, antes de trazar el siguiente plan de accin.

Por ltimo, el plan de accin debe servir de base para la administracin del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el recurso ms escaso y ms valioso de un ejecutivo. Y las organizaciones sean organismos estatales, empresas o entidades sin fines de lucro son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de accin ser intil si no permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizar su tiempo.

Napolen supuestamente deca que ninguna batalla exitosa jams sigui el plan original. Sin embargo, Napolen planificaba meticulosamente cada una de sus batallas, bastante ms que cualquier general antes de l. Sin un plan de accin, un ejecutivo se vuelve prisionero de los acontecimientos. Y sin elementos de control para reexaminar el plan a medida que los acontecimientos se desarrollan, el ejecutivo no tiene manera de saber qu sucesos son realmente importantes y cules slo son una cortina de humo.

Acte

Al traducir sus planes en accin, los ejecutivos deben prestar especial atencin a la toma de decisiones, la comunicacin, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones. Considerar estos aspectos uno a uno.

Asuma responsabilidad por las decisiones

Una decisin no se toma mientras las personas no sepan:

el nombre de la persona encargada de realizarla;

el plazo;

el nombre de las personas que se vern afectadas por la decisin, y que, por lo tanto, deben estar al tanto de sta, entenderla y aceptarla o al menos no oponerse demasiado a ella y

el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisin, aunque no se vean directamente afectadas.

Un enorme nmero de decisiones organizacionales se convierten en problemas porque no consideran estos principios. Tuve un cliente hace 30 aos que perdi su posicin de liderazgo en el mercado japons, que estaba creciendo a un ritmo acelerado.

Despus de decidir hacer un joint venture con un nuevo socio japons, la empresa nunca dej en claro quin informara a los agentes de adquisiciones que el socio haba hecho su especificacin en metros y kilos, en vez de pies y libras, y nunca nadie transmiti esa informacin.

Revisar peridicamente las decisiones en un momento preestablecido es tan importante como tomarlas con cuidado al inicio. As, una mala decisin puede corregirse antes que produzca un dao real. Estas revisiones pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisin.

Una revisin de ese tipo es especialmente importante para las decisiones ms relevantes y difciles, aquellas relacionadas con contrataciones o ascensos. Los estudios sobre decisiones acerca de gente muestran que slo un tercio de estas decisiones resultan verdaderamente exitosas. Es probable que un tercio no sean ni un xito ni un fracaso total. Y un tercio son simplemente fracasos. Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses despus) los resultados de las decisiones que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisin no ha tenido los resultados esperados, no concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un error. En una empresa bien manejada, se entiende que si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, especialmente despus de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.

Los ejecutivos tambin les deben a la organizacin y a sus empleados el no permitir que haya personas improductivas en puestos importantes. Puede que el empleado no sea responsable por su desempeo deficiente, pero, an as, debe ser removido. Si a una persona le ha ido mal en un nuevo cargo debera tener la opcin de volver a un trabajo y un salario similar al que tuvo antes. Pero esta opcin rara vez se lleva a cabo. Estas personas suelen irse de manera voluntaria, al menos si sus empleadores son empresas estadounidenses. Pero la sola existencia de esta posibilidad puede tener un poderoso efecto, al alentar a las personas a dejar un trabajo seguro y cmodo para asumir tareas nuevas y riesgosas. El desempeo de la organizacin depende de la disposicin de los empleados a aprovechar posibilidades como esas.

Una revisin sistemtica de las decisiones tambin puede ser una gran herramienta para el desarrollo personal.Revisar los resultados de una decisin en funcin de las expectativas muestra a los ejecutivos cules son sus fortalezas, dnde deben mejorar y en qu les falta conocimiento o informacin. Les muestra sus sesgos. Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecuadas para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difcil, que muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas estn siempre ocupadas. La revisin sistemtica de las decisiones tambin les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las reas en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actan en esas reas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas reas.

El ejecutivo que sea un genio en todo no existe. Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que slo los altos ejecutivos toman decisiones, o que slo importan las decisiones de los altos ejecutivos.

Esto es un error peligroso. En todos los niveles de la organizacin se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contribuyen a la empresa y los supervisores de primera lnea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son sumamente importantes en una organizacin basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del conocimiento saben ms acerca de su especialidad por ejemplo, de contabilidad tributaria y, por lo tanto, es probable que sus decisiones afecten a toda la organizacin. Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el conocimiento esto debe ensearse explcitamente a todo al mundo.

Asuma la responsabilidad de comunicar

Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de accin como sus necesidades de informacin sean comprendidos.

En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas superiores, subordinados y pares, y les piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le sealan a cada persona qu informacin necesitarn para realizar el trabajo. El flujo de informacin del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atencin.

Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atencin a las necesidades de informacin de sus pares y superiores.

Todos sabemos, gracias al clsico de Chester Barnard Las funciones del ejecutivo, de 1938, que las organizaciones se mantienen unidas por la informacin ms que por la propiedad o el mando. Aun as, demasiados ejecutivos actan como si la informacin y su flujo estuvieran a cargo de un especialista de la informacin, por ejemplo, el contador.

En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la informacin que s necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la informacin que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.

Cntrese en las oportunidades

Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas. Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolucin de problemas, aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daos. Aprovechar las oportunidades s produce resultados.

Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan sistemticamente los cambios, dentro y fuera de la empresa, y se preguntan: Cmo podemos aprovechar este cambio para que sea una oportunidad para nuestra empresa?. En concreto, los ejecutivos examinan estas siete situaciones en busca de oportunidades:

un xito o fracaso inesperado en la empresa, en un competidor o en el sector;

una brecha entre lo que se hace y lo que podra hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado (por ejemplo, en el siglo 19 la industria del papel utilizaba 10% de cada rbol que poda transformarse en pulpa de papel, e ignoraba totalmente las posibilidades del 90% restante, que se desechaba);

una innovacin en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector;

cambios en la estructura del sector y del mercado;

datos demogrficos;

cambios de disposicin mental, valores, percepcin, estados de nimo o significado, y

nuevos conocimientos o una nueva tecnologa.

Los ejecutivos eficaces tambin se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades. En la mayora de las empresas, la primera pgina del informe mensual de la direccin contiene la lista de los problemas clave. Es mucho ms sensato mostrar la lista de oportunidades en la primera pgina y dejar los problemas para la segunda.A menos que haya una verdadera catstrofe, en las reuniones de direccin no se abordan los problemas hasta que no se hayan analizado y tratado debidamente las oportunidades.

La asignacin del personal es otro aspecto importante del ejecutivo que enfoca las oportunidades. Los ejecutivos eficaces asignan a sus mejores personas a las oportunidades y no a los problemas. Una manera de asignar personal segn las oportunidades es pedirles a los miembros del grupo directivo que cada semestre preparen dos listas: una de oportunidades para toda la empresa y otra con las personas de mayor desempeo en la empresa. Las listas se analizan y luego se fusionan en dos listas principales, de modo de hacer coincidir a las mejores personas con las mejores oportunidades.

En Japn, por cierto, esta tarea es considerada una de las principales funciones del rea de recursos humanos en las grandes corporaciones o agencias gubernamentales.

Esta prctica es una de las fortalezas clave de las empresas japonesas.

Haga que las reuniones sean productivas

El ejecutivo no gubernamental de mayor visibilidad, poder y eficacia en los Estados Unidos de la Segunda Guerra Mundial y los aos posteriores no fue un hombre de negocios. Fue el cardenal Francis Spellman, el jefe de la Arquidicesis catlica de Nueva York y consejero de varios presidentes de EE.UU. Cuando Spellman asumi su cargo, la dicesis estaba en quiebra y totalmente desmoralizada. Su sucesor, en cambio, hered la posicin de liderazgo en la Iglesia Catlica de Estados Unidos. Spellman sola decir que durante el da nicamente estaba solo dos veces: los 25 minutos que rezaba al levantarse cada maana, y los 25 minutos que oraba antes de acostarse. El resto del tiempo pasaba rodeado de gente en reuniones, comenzando con un desayuno con una organizacin catlica y terminando con una cena con otra organizacin.

Los altos ejecutivos no estn tan atrapados como el arzobispo de una importante dicesis catlica. Pero todos los estudios de la jornada laboral de los ejecutivos muestran que incluso los ejecutivos en cargos ms bajos y los profesionales pasan ms de la mitad de la jornada con otras personas, esto es, en algn tipo de reunin. Las nicas excepciones son unos pocos investigadores de alto nivel. Hasta una conversacin con una sola persona ya es una reunin. Por lo tanto, si quieren ser eficaces, los ejecutivos deben conducir reuniones productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y no juntas de cotorreo.

La clave para conducir una reunin eficaz es definir previamente qu tipo de reunin se har. Diferentes tipos de reunin requieren diferentes formas de preparacin y diferentes resultados:

Una reunin para preparar una declaracin, un anuncio o un comunicado de prensa. Para que esta reunin sea productiva, previamente un participante debe haber preparado un borrador. Al final de la reunin, un participante designado con anticipacin debe asumir la responsabilidad de divulgar el texto final.

Una reunin para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunin debe limitarse al anuncio y a un debate en torno a ste.

Una reunin en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada ms excepto el informe mismo.Una reunin en la que varios o todos los miembros presentan un informe. O bien no hay ninguna discusin, o el debate debe limitarse a preguntas aclaratorias. Una alternativa es que para cada informe se realice un pequeo debate en el cual todos los participantes puedan hacer preguntas. De ser as, los informes deben distribuirse a todos los participantes con bastante anticipacin. En este tipo de reunin, cada informe debe limitarse a un tiempo determinado, por ejemplo, 15 minutos.

Una reunin para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego debe resumir la sesin, pero no hacer una presentacin.

Una reunin cuya nica funcin es colocar a los participantes en la presencia del ejecutivo. Las reuniones de desayuno o cena del cardenal Spellman eran de este tipo.No hay manera de lograr que estas reuniones sean productivas.

Son los gajes del oficio. Los altos ejecutivos son eficaces a medida que logran evitar que estas reuniones interfieran con su jornada de trabajo. Spellman, por ejemplo, era eficaz porque limitaba estas reuniones al desayuno o la cena, y as se liberaba el resto de la jornada.

Para realizar una reunin productiva se precisa mucha autodisciplina. Se requiere que los ejecutivos determinen qu tipo de reunin es la apropiada y luego se mantengan fieles a ese formato. Tambin es necesario terminar la reunin apenas se haya cumplido su propsito especfico.

Los buenos ejecutivos no levantan otro tema a debatir. Resumen y cancelan la sesin.

Hacer un buen seguimiento es tan importante como la reunin misma. El gran maestro del seguimiento era Alfred Sloan, el ejecutivo ms eficaz que jams he conocido. Sloan, que dirigi General Motors desde los aos 20 hasta los 50, ocupaba la mayor parte de su semana de seis das hbiles en reuniones: tres das en reuniones de comit formales con un grupo establecido de participantes, los otros tres das en reuniones ad hoc para tratar temas especficos con ejecutivos individuales de GM o un grupo pequeo de ejecutivos.

Al comienzo de una reunin formal, Sloan anunciaba el objetivo de la reunin. Luego escuchaba. Nunca tomaba notas y rara vez hablaba, excepto para aclarar algn aspecto confuso. Al final resuma, daba las gracias a los participantes y se iba. Enseguida escriba un breve memo dirigido a uno de los participantes. All resuma la sesin y sus conclusiones y explicaba claramente cualquier tarea que se haba decidido en la reunin (incluyendo una decisin de realizar otra reunin sobre el tema o de examinar algn asunto).

Especificaba quin sera el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Enviaba una copia del memo a todos los que haban asistido a la reunin. Con esos memos, que eran pequeas obras maestras, Sloan se convirti en un ejecutivo sumamente eficaz.

Los ejecutivos eficaces saben que una reunin o es productiva o es una prdida total de tiempo.

Piense y diga nosotros

La ltima prctica es sta: No piense ni diga yo; piense y diga nosotros.

Los ejecutivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que sta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero slo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organizacin. Esto significa que piensan en las necesidades y oportunidades de la organizacin antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.

Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.

Curso virtual: De emprendedores a GerentesEneste cursotendr la oportunidad de aprender, practicar y reforzar un conjunto de 21 habilidades gerenciales esenciales que abarcan las cuatro funciones de un gerente: planear, organizar, dirigir y controlar.

En nuestro curso virtual encontrarlo siguiente para cada una de las habilidades:

1) Una breve introduccin con hechos bsicos sobre la habilidad.

2) Una seccin de "Aprendizaje en la que se explican las conductas y seilustran las acciones pertinentes para tal habilidad.

3) Una seccin de Prctica en la que se presenta un CASO DE DISCUSIN destinado a brindarle la oportunidad de practicar las conductas de cada habilidad.

4) Una seccin de Reforzamiento en la que se dan otras actividades para practicar ms y recalcar las conductas de la habilidad.

Estas son las habilidades que inicialmente hemos includo dentro del curso, pero en un futuro agregaremos otras:

Habilidades del Gerente Eficaz:

1. Adquisicin de poder

2. Saber escuchar

3. Elaboracin de presupuestos

4. Eleccin deun estilo de liderazgo eficaz

5. Preparacin (Coaching)

6. Formacin de equipos eficaces

7. Delegacin (empowerment)

8. Diseo de puestos motivadores

9. Cultivo de la confianza

10. Disciplina

11. Conduccin de entrevistas

12. Manejo de conflictos

13. Manejo de la resistencia al cambio

14. Tutelaje (Mentoring)

15. Negociacin

16.Dar retroalimentacin

17. Interpretarla cultura de la organizacin

18. Reconocimiento del entorno

19. Fijacin de metas

20. Solucin creativa de problemas

21. Valoracin de la diversidadSeis tareas bsicas de los gerentes generales

Andrall E. Pearson

El trabajo del gerente general es variado y complejo. Sus responsabilidades son amplias puesto que abarcan todos los aspectos de una organizacin: finanzas, personal, operaciones, diseo organizacional, etc. Pero cualquiera que sea el estilo de liderazgo o el ambiente de una compaa,los gerentes generales que tienen xito insisten en lo fundamental.

INTRODUCCIN

Los grandes entrenadores insisten en lo fundamental: las habilidades y las jugadas bsicas que hacen que un equipo sea ganador constante. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Saben que un rendimiento superior sostenido no puede descansar sobre mejoras que se hacen una sola vez, como reestructuraciones, reducciones masivas de costos o reorganizaciones.

Ciertamente, adoptan tan radicales medidas cuando se ven en una situacin en que eso es necesario o deseable; pero su prioridad es evitarlas. Para lograrlo, se concentran en las seis tareas claves que constituyen los fundamentos del trabajo de todo gerente general: modelar el ambiente de trabajo, fijar la estrategia, asignar recursos, formar gerentes, crear la organizacin y supervisar las operaciones.

Esta lista no debe sorprender, pues los fundamentos del oficio de los gerentes generales deben ser familiares para todos. Lo que la hace importante es su status dentro de un marco organizacional para la vasta mayora de actividades que llevan a cabo los gerentes generales. Le ayuda a uno a definir el alcance del trabajo, a fijar prioridades, y a ver relaciones importantes entre estas reas de actividad.

MODELAR EL AMBIENTE DE TRABAJO

Toda compaa tiene su propio ambiente de trabajo particular, su legado del pasado que determina en gran medida cmo responden sus gerentes a problemas y oportunidades. Pero cualquiera que sea el ambiente que el gerente general herede del pasado, modelar o remodelar es una tarea de importancia crtica. Y esto es tan cierto en las compaas pequeas y medianas como en las gigantes, como General Motors y General Electric.

Tres elementos determinan el ambiente de trabajo de una compaa:

1. 1) Las normas de rendimiento que imperan y que fijan el ritmo y la calidad de los esfuerzos de la gente;

2. 2) los conceptos mercantiles que definen cmo es la compaa y cmo opera; y

3. 3) los conceptos sobre las personas y los valores que imperan y que definen cmo se trabaja all.

De estos tres elementos, las normas de rendimiento constituyen el ms importante porque, hablando en trminos generales, definen la calidad del esfuerzo que hace la organizacin. Si el gerente general fija altas normas, los gerentes claves habitualmente seguirn su ejemplo; pero si las normas son bajas o vagas, los subalternos, sin duda, no lo harn mejor. Las altas normas son, por tanto, el medio principal por el cual los mejores gerentes generales ejercen su influencia y hacen pesar sus talentos en todo el negocio.

Por esta razn, a menos que su compaa o su divisin tenga ya normas exigentes (y pocas las tienen), la mayor contribucin que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y xito a largo plazo es levantar las expectativas de rendimiento para todos los gerentes, no slo para uno mismo. Esto significa tomar decisiones a conciencia sobre qu medidas tangibles constituyen un desempeo superior; dnde est actualmente su compaa; y si uno est preparado para hacer las duras exigencias y dar los pasos necesarios para llegar a determinado punto. Sin duda, una de las normas ms importantes que fija un gerente general son las metas de la compaa.

Los mejores gerentes generales establecen metas que obligan a la organizacin a esforzarse al mximo para alcanzarlas. Esto no quiere decir metas arbitrarias y poco realistas que no se van a lograr y que no motivan a nadie, sino ms bien metas que no dejen olvidar a nadie cun dura es la arena competitiva. Recuerdo vivamente a un gran gerente general que sorprendi a sus subalternos rechazando un plan que mostraba buenas utilidades sobre buenos aumentos de ventas por tercer ao consecutivo. A ellos les pareca que el plan era exigente y competitivo; pero el gerente les dijo que volvieran con otro plan en el cual conservaran los mismos volmenes pero recortando los niveles bsicos de costos en un 5% por debajo del ao anterior, en lugar de dejarlos aumentar con el volumen. Tarea dura, pero l estaba convencido de que esa meta era indispensable porque esperaba que su competidor principal rebajara precios para recuperar la participacin de mercado. Durante los siguientes aos, la compaa cambi espectacularmente su estructura de costos mediante una serie innovadora de reducciones en los de produccin, distribucin, compras, gastos generales corporativos y administracin de mezcla de producto. Como resultado, a pesar de una considerable erosin de los precios, pudo superar todos los rcords de utilidades y participacin de mercado. Dudo que la compaa hubiera obtenido dichos resultados sin esa meta tangible que la administracin tena ante s todas las maanas.

El mismo modo de pensar se revela en el comentario de un jefe ejecutivo japons a quien un negociador comercial norteamericano le pregunt cmo hara su compaa para competir si el yen cayera de 200 por dlar a 160. Ya estamos preparados para competir a 120 yenes por dlar, contest: "as que 160 no nos preocupa en absoluto. Las altas normas provienen, desde luego, de algo ms que metas exigentes. Como los grandes entrenadores, los jefes militares o los directores de orquesta, los altos gerentes generales dan ejemplo personal en cuanto a las largas horas que trabajan, su evidente compromiso con el xito y la calidad indefectible de sus esfuerzos. Adems, fijan y refuerzan altas normas en formas pequeas que rpidamente se van acumulando. Rechazan planes llenos de palabrera y mal preparados y metas infladas de utilidades, en lugar de quejarse y aceptarlos de todas maneras. Los gerentes de ellos tienen que conocer los detalles de su negocio o su funcin, no slo el aspecto general. Los mediocres no duran mucho en los puestos importantes.

Los mejores gerentes generales fijan fechas lmite rgidas y las hacen cumplir. Sobre todo, es imposible complacerlos. Apenas el departamento de ventas, o de produccin, o de I&D cumplen una norma, esos gerentes levantan las expectativas un punto ms y siguen desde all en adelante. Un gerente general, por ejemplo, les pide a los gerentes claves que califiquen a los subalternos en una escala de 1 a 9, y luego les recuerda a todos que el mismo rendimiento que se necesit para sacar 6 este ao slo merecer un 5 el ao prximo. Sin duda, este mtodo crea una tensin extraordinaria, posiblemente hasta frustracin, pero tambin evita que la gente se contente con poco; fomenta el crecimiento personal, y da mejores resultados.

El segundo elemento del ambiente de trabajo en que constantemente influye el gerente general lo constituyen los conceptos mercantiles bsicos que adopta la compaa. Bien lo escriban, o bien no lo escriban, los mejores gerentes generales tienen una amplia perspectiva de los campos en los cuales quieren competir y del modo como la compaa tendr xito en esos campos escogidos el equilibrio entre centralizacin y descentralizacin, el papel del personal de lnea y de staff, el tipo de recompensas que motivar a las personas para alcanzar sus metas, las habilidades que se necesitan para ser un lder de la industria.

En suma, esta perspectiva define cmo va a ser la compaa diferente y mejor que una coleccin de negocios totalmente independientes. Adems, como todo ambiente mercantil cambia con el correr del tiempo, los mejores gerentes generales constantemente se preguntan:

Qu clase de negocio queremos?

Estamos en los ramos adecuados?

Conservamos an una posicin viable en todos ellos?

Cmo debiramos estar remodelando el negocio?

El resultado de este proceso es un conjunto de conceptos comerciales que van cambiando en formas pequeas pero en una direccin constante.

Johnson & Johnson es un ejemplo excelente. La compaa, que tiene magnficos antecedentes corporativos desde hace varios decenios, quiere ser lder en los segmentos de crecimiento de baja tecnologa en cuidado de la salud, as que tiene un negocio de amplias bases enfrentndose con pequeos competidores en todo el mundo. Para seguir siendo lder, el director ejecutivo James Burke cree que l y sus gerentes tienen que sobresalir en el arte de descubrir temprano nuevos segmentos prometedores del mercado, adecuar los productos para servir esos segmentos y llevar esos productos rpidamente al mercado. Esto lo hacen por medio de una red de unas cien compaas operativas rgidamente enfocadas y autnomas. Esta organizacin altamente descentralizada es muy hbil en marketing e innovacin de productos, y est apoyada por un credo corporativo que lo aglutina todo en una compaa muy humana pero competitiva. Los gerentes de J&J saben exactamente lo que quieren y cmo hacerlo.

Esta perspectiva corporativa, cuidadosamente estructurada, le da a J&J una significativa ventaja competitiva prcticamente en dondequiera que opere. A pesar de su xito general, J&J se ve ahora frente a una nueva serie de condiciones competitivas que estn obligando a los gerentes a repensar conceptos comerciales ya bien arraigados. En varias partes importantes del negocio, los clientes han resuelto que quieren menos proveedores, y servicios mejor integrados de distribucin y administracin, de modo que J&J est estudiando cmo mantener sus tradicionales divisiones descentralizadas y todo lo que ellas significan y al mismo tiempo, competir con compaas que ofrecen lneas de productos y servicios ms ampliamente coordinados.

El tercer elemento del ambiente de trabajo los conceptos de la compaa respecto de las personas se relacionan ntimamente con los otros dos. Los negocios de ritmo veloz e innovadores necesitan gerentes que sean distintos de los de las compaas que se dedican a negocios de crecimiento lento y ms rutinarios, en los cuales el nfasis se pone en el control de costos y en el alto volumen.

Por ejemplo, una compaa muy emprendedora orientada al crecimiento decidi que necesitaba: una combinacin de gerentes de alto potencial, no unos pocos buenos gerentes en la cima y ejecutores abajo; gerentes innovadores que acten como si fueran propietarios, no administradores que se contenten con pasar las decisiones lnea arriba; personas de aspiraciones que aprendan rpidamente, no individuos que se contenten con ir subiendo poco a poco por la escala corporativa. Desde luego, el mismo patrn no se aplica a todas las compaas.

Para determinar qu se aplica, un gerente general se concentra en dos preguntas:

Qu clase de gerentes necesitamos para competir eficientemente ahora y en un futuro previsible?

Qu tenemos que hacer para atraer, motivar y retener a estas personas?

Los gerentes generales que se hacen estas preguntas en forma consciente y actan sobre la base de las respuestas consiguen ms gerentes de gran impacto que los que no prestan mucha atencin a la combinacin de habilidades y estilos que se necesitan para ganar sus batallas. Los mejores gerentes generales intervienen tambin a fondo para determinar los valores de su compaa "cmo es trabajar aqu".

Henry Schacht, el director ejecutivo de Cummins Engine, es un buen ejemplo. Tiene un agudo sentido de la clase de organizacin que quiere que sea Cummins. Aun cuando redujo la fuerza laboral de sta en un 50%, pens muy cuidadosamente cmo hacer los recortes en una forma que la gente entendiera y considerara equitativa. Por lo dems, esta honda preocupacin por los compaeros empleados y las altas normas ticas saturan el ambiente de Cummins exactamente lo mismo que cuando Erwin Miller era el director ejecutivo, de modo que los empleados no necesitan manuales de poltica ni reglamentos para actuar en forma tica y equitativa sencillamente actan as.

Si bien esto puede parecer obvio, yo he conocido a muchos gerentes generales que acaban por tener valores culturales conflictivos y normas de conducta inconsecuentes porque no han decidido conscientemente qu es importante para ellos. Y, por supuesto, siempre habr unos pocos cuyos valores personales son equivocados o acomodaticios y que, sin embargo, tienen xito a corto plazo. Pero a la larga, las fallas de carcter, o incluso los defectos como la inconsecuencia, hacen sentir sus efectos, causndoles serios problemas tanto al gerente general como a la compaa.

FORMULACIN DE UNA VISIN ESTRATGICA Como el gerente general es el nico ejecutivo que puede comprometer a toda la organizacin en una estrategia particular, los mejores gerentes generales se ven invariablemente comprometidos en la formulacin de estrategia; dirigen el esfuerzo, y no se limitan simplemente a presidir su ejecucin. Para empezar, tienen una visin estratgica de cada negocio o la desarrollan rpidamente cuando les asignan un nuevo cargo.

Por ejemplo, cuando Ned Johnson se encarg de Fidelity Management & Research, vio que la industria de fondos mutuos adoleca de dos fallas: la competencia se basaba en quin haba dado los mejores rendimientos ltimamente, as que los gerentes de fondos vivan o moran a base de los resultados de cada trimestre o ao; y los clientes cambiaban constantemente de unos fondos a otros a causa del mal rendimiento o del mal servicio. Para evitar estos problemas, Johnson ide un supermercado de 50 a 60 fondos mutuos que les ofrecan a los clientes todas las oportunidades concebibles de inversin, adems de un servicio superior. En esta forma, si un fondo particular no tiene un ao rcord, los clientes se culpan a s mismos, y no al gerente del fondo. Y el superior servicio de la compaa les facilita cambiar a otro fondo de Fidelity. Adems, teniendo tantos fondos en operacin, Fidelity siempre cuenta con cuatro o cinco ganadores que puede mostrar con orgullo.

Cuando David Farrell se hizo cargo de May Department Stores, varios "expertos le aconsejaron que diversificara la empresa salindose del negocio de tiendas de departamentos, "que estaba moribundo. Pero Farrell vio una oportunidad en el hecho de que competidores como Sears estaban diversificando, entrando en el ramo de servicios financieros, mientras que otros pasaban a tiendas de especialidades. En lugar de seguir a la multitud, enfoc su compaa en convertirse en el lder en comercializacin y operaciones en el negocio de tiendas de departamentos en todos sus mercados. Centraliz conceptos de comercializacin, fij precios audazmente, elimin departamentos perdedores, cre fuertes gerencias locales de espritu ejecutivo y logr controlar costos. El resultado fue que mientras sus antiguos competidores claves como Allied, ADG y Federated daban traspis, May surgi como la compaa ms grande y la mejor del ramo. No en todos los mercados por supuesto; pero, en general, es la mejor lo cual es bien distinto del negocio de tamao mediano y sin brillo que hered Farrell.

En ambos casos, la visin estratgica del gerente general que tom en cuenta la industria, los clientes y el ambiente competitivo especfico, llev a una innovacin dirigida a una posicin competitiva particular. Eso es lo que distingue una visin til de las generalidades sin sentido que algunos gerentes generales usan para describir su estrategia comercial.

Los gerentes generales de gran impacto consideran las brechas de competitividad en producto, en caractersticas, en servicio como una crisis. Cerrar tales brechas se les convierte en una prioridad dominante, no slo en un problema grande del negocio. Est implcito en esta realizacin algo que la mayor parte de los gerentes generales no hacen bien: entender en detalle cmo se comparan sus productos, servicios y sistemas con los de los competidores.

Por ejemplo, cuntos gerentes habran desarmado totalmente un automvil de un competidor para mostrarles a sus empleados de produccin con qu tenan que competir, como lo hizo el presidente de Honda en los Estados Unidos? Demasiados gerentes generales no solamente los de Detroit basan su estrategia en supuestos no comprobados y en vanas ilusiones sobre su rendimiento comparativo.

Por ejemplo, hace poco vi un informe de un asesor en que se comparaba la estructura de costos de un importante productor norteamericano de componentes electrnicos con una competidora japonesa. La compaa japonesa haba invertido ms dinero y un ms alto porcentaje de ventas en slo dos reas I&D y calidad. Con ello obtuvo por resultado menos rechazos, mejores productos, mayor participacin de mercado y ms altos dividendos por accin. Ya se supondr quin cambi sus ideas con cinco aos de retraso sobre dnde estaba su compaa y qu se necesitaba para recuperar el liderazgo del mercado.

Hoy no se puede escribir sobre estrategia sin hablar de darles a los clientes mejor valor que los competidores. Sin embargo, hablar del concepto y hacerlo vivir son dos cosas distintas. Los gerentes generales sobresalientes parecen estar personalmente comprometidos a servir mejor a los clientes y a entregar productos que funcionen mejor. En lugar de mirar slo lo interior, obtienen informacin de primera mano sobre la competencia hablando con clientes y distribuidores que la conocen. Y este conocimiento les da la conviccin de que necesitan ser eficientes y ganar ventaja competitiva.

Reconociendo que es difcil generar ventajas competitivas duraderas, los mejores gerentes generales se basan en las capacidades existentes mientras buscan al mismo tiempo nuevas fuentes de ventaja. Primero mejoran las ventas y las utilidades de sus productos ms fuertes, en sus mercados ms fuertes, con sus ms fuertes distribuidores. Luego emplean las utilidades resultantes para financiar la investigacin de futuras ventajas. Adems, el hecho de construir sobre los puntos fuertes existentes mantiene a los competidores tan ocupados respondiendo a las iniciativas de uno que no les queda tiempo para lanzar sus propias ideas.

Por ltimo, los mejores gerentes generales esperan que la competencia tome represalias contra cualquier medida estratgica que no funcione, y hacen planes para el peor de los casos. Se salen de juegos que saben que no pueden ganar. Por ejemplo, durante varios aos, Heinz se jactaba de introducir ms sopas nuevas que Campbell. Luego sus gerentes descubrieron que le estaban haciendo el juego a Campbell, pues sta le copiaba sus nuevos productos y, haciendo uso del prestigio superior de su marca y de la fuerza de sus sistemas de distribucin, los derrotaba en el punto de ventas. En consecuencia, Heinz cambi su enfoque y en lugar de "derrotar a Campbell se dedic a ganar dinero en sopas; rebaj costos y se concentr en el nicho de precio bajo que no le interesaba a Campbell.

ASIGNACIN DE RECURSOS Todos los gerentes generales dicen que ellos asignan recursos para apoyar las estrategias competitivas, mantener a la compaa econmicamente saludable y producir altas utilidades. Pero si se analiza la forma en que funciona el proceso en la mayor parte de las compaas, se encuentra excesivo apoyo a negocios marginales, a proyectos que pagan poco y a necesidades operativas. En suma, nada de foco estratgico.

Los mejores gerentes generales concentran recursos en situaciones que brindan la oportunidad de obtener una importante ventaja competitiva, o, por lo menos, mejorar una que ya se tiene. Mucho antes de que se pusiera de moda la reestructuracin, estaban preparados para cambiar de nfasis y obtener ms por su inversin. Otra diferencia es la forma en que los mejores gerentes generales tratan el dinero. Esto parece un chiste hasta que uno reflexiona sobre una de las debilidades cardinales de la mayora de los gerentes profesionales: que gastan el dinero de la compaa como si fuera ajeno.

Hasta los que en un tiempo fueron dueos suelen invertir en proyectos marginales que nunca habran apoyado cuando el negocio les perteneca a ellos. Por el contrario, los gerentes generales sobresalientes piensan como propietarios. Evitan proyectos en los cuales todo tiene que funcionar el 110% para obtener utilidades decentes. A fin de disponer de recursos para estrategias ganadoras, estn dispuestos a aplazar o repensar inversiones de alto riesgo o a postergar los negocios de bajo rendimiento.

Tambin son muy rgidos en cuanto a la distribucin del dinero, pues se dan cuenta de que las utilidades notables no se consiguen repartiendo el dinero entre subalternos que prometen las mejores cifras (a pesar de bajas probabilidades) o entre gerentes claves, para mantenerlos contentos. Esto no significa que se opongan a correr riesgos; lejos de ello. Pero concentrndose en menos operaciones arriesgadas y sosteniendo estas operaciones vigorosamente, mejoran las probabilidades. Adems, se precaven contra la tendencia al desmejoramiento de inversiones importantes.

Todo el mundo sabe que las ideas prometedoras muchas veces fallan en el mercado. Sin embargo, muchos gerentes generales no vacilan en comprometer a la compaa antes de saber si una nueva estrategia va a funcionar. Siguen adelante y construyen una fbrica, aumentan considerablemente los costos fijos, lanzan nuevos productos rpidamente y con entusiasmo se supone que para ganarle por la mano a la competencia. Pero cuando la idea no tiene un xito inmediato, este sistema de arriesgar todo no produce sino una gran prdida que luego hay que liquidar.

Los mejores gerentes generales tambin hacen muchas cosas pequeas como contratar por fuera proyectos pilotos y tomar en arrendamiento plantas y maquinaria que limitan la exposicin frontal. Tratan de evitar procesos que no se puedan convertir para otros usos. Son renuentes a aumentar los gastos indirectos. Hacen ensayos regionales para probar los mercados y controlar costos. Slo entonces, cuando estn seguros de que la idea va a funcionar, van a la guerra por ella.

Por ltimo, los mejores gerentes generales buscan constantemente activos improductivos para ponerlos a la par o liquidarlos en los libros. Para ello, les hacen seguimiento a los gastos grandes de capital a fin de asegurarse de que los beneficios proyectados se realicen. Responsabilizan del manejo de su balance general a cada unidad de negocio, miden cuidadosamente su rendimiento, y presionan constantemente a la organizacin para que mejore su productividad.

James Robison, ex gerente general de Indian Head, expres esta perspectiva en forma grfica: "Todos los viernes por la tarde empezamos un juego enteramente nuevo. Esto significa que todo negocio, planta, mquina y empleo queda abierto a la crtica. Si no est produciendo un rendimiento adecuado, queda en nuestra lista negra. Si no vemos la manera de mejorar la situacin rpidamente, empezamos a buscar maneras de suprimirlo.

FORMACIN DE GERENTES DE PRIMERA Todo el mundo sabe cun importante es atraer gerentes de talento, prepararlos rpidamente y mantenerlos estimulados y en el cargo apropiado. Sin embargo, no todo el mundo sabe lo que se necesita para lograrlo. En realidad, muy pocas compaas lo saben. La falta de talento gerencial sigue en importancia a las bajas normas como causa de un rendimiento deficiente.

Los mejores gerentes generales toman resueltamente las duras medidas que se necesitan para vigorizar la organizacin. No tratan de racionalizar engaosamente la inaccin con la esperanza de que ms experiencia transformar automticamente a un gerente dbil en uno fuerte o un empleado mediocre en uno sobresaliente. En consecuencia, cada ao tienen mejores gerentes en los puntos crticos en lugar de un grupo que simplemente tiene cada ao un ao ms de viejo.

Para tomar decisiones difciles relativas a las personas hay que comenzar por la cima. De otro modo, los gerentes aplazan la accin, racionalizan engaosamente el rendimiento marginal, o confunden la contratacin de uno o dos individuos de fuera con la verdadera revitalizacin. Por esta razn los mejores gerentes generales dirigen personalmente las revisiones anuales en lugar de delegar esa tarea en los jefes de departamento o en los presidentes de divisin.

Utilizan la asignacin de cargos muy exigentes para acelerar la formacin de gerentes de alto potencial y eliminan obstculos para abrir puestos. Igualmente, entienden la importancia crtica de la rotacin de oficios, y desbaratan los imperios funcionales que se interponen. Por ltimo, influyen directamente en nombramientos importantes, ejerciendo el veto u ofrecindoles a los subalternos una lista de candidatos para que escojan. Sobre todo, comprometen a fondo a los gerentes de lnea en el proceso de revitalizacin, forzando evaluaciones peridicas y rgidas de individuos y grupos. Preguntan constantemente cmo est desempeando el cargo su gente de alto potencial y cmo estn resolviendo los gerentes sus problemas.

Pero la accin, no las preguntas, es la clave, especialmente contra los que estn en el 25% inferior en la escala de rendimiento. Con este fin se aseguran de que cada ao el proceso produzca mejores resultados y que se lleve cada vez ms abajo en la organizacin. Los mejores gerentes generales saben tambin que la compensacin es un medio para lograr un fin y no un fin en s misma. Las recompensas se vinculan con el rendimiento. Les pagan considerablemente ms a los que ms rinden, aun cuando esto signifique pagarles a los empleados de rendimiento medio menos de lo que stos esperaban. Tambin estn preparados para afrontar la responsabilidad de cortar las bonificaciones en un ao malo, en lugar de fingir que no hubo tal ao malo y recompensar a todo el mundo "por haberse esforzado.

Por ltimo, los mejores gerentes generales se rodean invariablemente de buenos empleados eficientes, no compinches o empleados incondicionales. No contratan slo a su imagen y semejanza; ms bien toleran, e incluso estimulan, una variedad de estilos. Todos los aos crece su reserva de talentos y mejora porque constantemente estn creando una masa crtica con la teora de que las personas capaces nunca son demasiadas. En esa forma, cuando se presenta la oportunidad, no necesitan abrir un hueco en una parte del negocio para llenar una vacante en otro.

FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIN Uno de los gerentes generales ms innovadores que conozco me habl un da muy orgulloso de un plan que tena para reorganizar y descentralizar su negocio a fin de poder tomar rpidas decisiones, mejorar la ejecucin en los mercados locales y reducir costos. Grandes objetivos... si son realistas. Sin embargo, en su negocio las decisiones locales rpidas no eran de especial importancia, y su compaa ya era considerada como muy rpida en sus decisiones. La ejecucin local de la compaa ya era superior a la de su principal competidora por un amplio margen. La nueva organizacin descentralizada costara ms o menos lo mismo que la antigua en las primeras etapas, antes de que tuviera la oportunidad de crecer.

En suma, estaba proyectando una reorganizacin muy importante para problemas genricos que no eran aplicables a su compaa. sta es la moraleja de la ancdota: Antes de reorganizar, asegrese de qu es lo que quiere hacer mejor, y por qu. Los mejores gerentes generales parecen buscar las maneras ms sencillas de hacer las cosas, lo que generalmente significa menos niveles administrativos, cargos ms importantes, y ms amplias responsabilidades.

Tambin intervienen personalmente en la solucin de grandes problemas sin hacer caso de lo que diga el organigrama. Los conceptos organizacionales tericos no les impiden inmiscuirse en territorio ajeno si lo que est en juego es crucial para el xito de la compaa. Para reducir resentimientos, se aseguran por anticipado de que los subalternos entiendan cmo funciona el sistema y por qu a veces es necesaria esa intervencin; pero no se valen de esta prerrogativa como pretexto para meterse en los terrenos de todos los dems.

Otra idea organizacional que vale la pena anotar es que los mejores gerentes generales organizan en torno a personas ms bien que en torno a conceptos o principios. Cuando tienen un problema de estrategia o mercantil, o una gran oportunidad, vuelven los ojos al individuo que tiene las habilidades y el estilo apropiados para el caso. Luego, habindolo encontrado, delegan en l la responsabilidad sin maniatarlo con estrictas descripciones de oficio o limitaciones organizacionales. En esta forma, los gerentes se sienten ms responsables de los resultados, por la sencilla razn de que, en realidad, son ms responsables. He conocido a muchos gerentes generales que crean estar resolviendo graves problemas con reorganizaciones al parecer muy lgicas pero que dejaban por fuera el ingrediente ms importante: el lder apropiado. Desde luego, esas organizaciones no logran gran cosa. Es claro que no se puede pasar por alto la lgica organizacional o el ajuste estratgico, pero la gente tiene que ser la principal consideracin.

Por trillado que parezca, los mejores gerentes generales han aprendido en algn momento el valor y el impacto del trabajo en equipo. Hoy, cuando se pone tanto nfasis en la reestructuracin financiera, en la formulacin de la estrategia y en la tecnologa, no sorprende que muchos ejecutivos progresen llevando a cabo un proyecto de xito en sus reas funcionales particulares. Aprenden a sacar adelante sus ideas en un grupo pequeo de subalternos y colegas, de base estrecha, pero no aprenden a dirigir un grupo mixto de ejecutivos de diversas reas. Y no aprenden casi nada sobre los problemas de llevar a la prctica sus ideas en otras reas funcionales o integrar los esfuerzos de un grupo heterogneo de gerentes, con frecuencia geogrficamente disperso.

Por el contrario, los mejores gerentes generales siempre renen a los gerentes para hablar del negocio, or mltiples puntos de vista sobre proyectos importantes, y asegurar su apoyo. Por ltimo, los mejores gerentes generales tratan bien al personal y esperan que ste haga contribuciones positivas sin perderse en minucias ni aceptarlo todo servilmente. Nombran lderes funcionales fuertes (no desechos de las gerencias de lnea, polticos o viejos profesionales ya cansados) que puedan proporcionar un liderazgo innovador impulsado por ideas (no nicamente hacer buenas preguntas) y que puedan llevar ideas a travs de toda la organizacin. Como resultado, los gerentes de lnea respetan y aprovechan al personal en lugar de estar mandando memorandos inamistosos o de dedicarse a jugadas polticas improductivas.

LA ADMINISTRACIN COTIDIANA La sexta y ltima tarea de responsabilidad de un gerente general es supervisar las operaciones y la ejecucin. Eso significa dirigir el negocio da por da, produciendo planes sensatos, descubriendo temprano problemas y oportunidades y respondiendo vigorosamente a ellos.

Los mejores gerentes generales se orientan a resultados. Sus planes de operaciones son compromisos, no simplemente algo que quisieran alcanzar. Conocen los nmeros y lo que se necesita para alcanzarlos, pero tambin saben que pueden ocurrir sorpresas, de modo que mantienen suficiente flexibilidad en los gastos para tener en cuenta amenazas competitivas, buenas ideas nuevas o menores volmenes. A diferencia de otros menos previsivos, no dejan de cumplir todos los aos su plan de utilidades porque esperan lo inesperado. Al mismo tiempo, no destruyen el negocio por slo cumplir el plan durante una poca de fuerte baja. Si el negocio cae fuertemente, actan con ms rapidez que otros para disminuir costos, recortar gastos discrecionales y eliminar perdedores. Pero no sacrifican la competitividad slo por guardar las apariencias en un ao malo. Despus se empean en obtener excelencia funcional en todo el negocio. A diferencia del gerente general que se contenta con tener slo uno o dos departamentos de alto rendimiento, ellos exigen ejecucin superior en todas las funciones. Tampoco permiten que la debilidad de una o dos reas (como control, I&D o ingeniera) neutralicen a sus departamentos fuertes.

En consecuencia, obtienen ms de toda estrategia y de todo programa que sus competidores. Un agudo sentido de las capacidades de la organizacin separa a los grandes gerentes generales de los ejecutivos menos capaces. No comprometen a la compaa a ms de lo que puede hacer, pero tampoco permiten que haga menos de lo que su capacidad justifica. Entienden, igualmente, la importancia de concentrarse en unas pocas cosas a la vez.

En May Department Stores, por ejemplo, David Farrell obtuvo mejoras casi milagrosas al reducir niveles de inventario, costos de mano de obra y comercializacin a nivel de tiendas, sencillamente concentrando los esfuerzos de toda la organizacin en estos problemas tan comunes de operacin. Estos gerentes son tambin fanticos en materia de costos. Entienden la "mecnica del dinero en su negocio: cmo se comportan los costos de acuerdo con las fluctuaciones de los volmenes. Y no permiten que los porcentajes de costos se les salgan de las manos, por ms "razonable que sea la explicacin. Por ejemplo, no permiten, por ningn motivo, que los costos fijos suban del 12% de las ventas al 14%, pase lo que pase. Siguen buscando maneras de hacer mejor las cosas a menor costa. Y no se satisfacen con respuestas vagas, ilusiones o falta de seguimiento cuando se proponen nuevos departamentos o programas.

Finalmente, los grandes gerentes utilizan mejor que sus colegas la informacin para descubrir temprano los problemas e identificar ventajas competitivas potenciales. No es cuestin de disponer de ms informacin; simplemente usan mejor la informacin. En parte esto se debe a que los grandes gerentes generales son una rara combinacin de esplndidos operadores y conceptualizadores. Pero la cosa va ms all. Las cifras y los hechos tienen significado para ellos porque conocen muy bien a los clientes, los productos y los competidores, y nunca cesan de estudiar esos hechos y cifras en busca de indicios de una ventaja en el mercado.

Ellos se habitan a preguntar "Ahora qu?" y "Por qu?" Las visitas a las plantas y oficinas les dan informacin de primera mano. Exigen informes sobre lo que es importante, no pginas y ms pginas de datos estadsticos. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a interesarse genuinamente en lo que la gente piensa sobre el negocio, el ambiente competitivo, la estrategia, las dems personas, la organizacin, todo.

Lawrence Bossidy, vicepresidente de la junta directiva de General Electric, lo dijo muy bien: "Si sus subalternos no tienen buenas ideas, chelos y consiga otros que las tengan; pero cuando tenga gente capaz, no deje de escucharla.

En suma, los gerentes generales sobresalientes afectan a sus compaas de seis maneras importantes:

Desarrollan un ambiente de trabajo distintivo;

encabezan el pensamiento estratgico innovador;

manejan productivamente los recursos de la compaa;

dirigen la formacin del personal y el proceso de situarlo;

construyen una organizacin dinmica; y

supervisan las operaciones da por da.

Por s misma, ninguna de estas cosas es totalmente nueva o nica. Pero los gerentes generales que tienen xito ven mejor las relaciones recprocas entre estas seis reas, fijan prioridades, y ven que se haga lo que se debe hacer.

Como resultado, sus actividades en esas reas siguen una pauta coherente y consecuente que impulsa el negocio hacia adelante. Estas seis responsabilidades no lo dicen todo, por supuesto. Las destrezas de liderazgo y el estilo personal del gerente general y su experiencia son partes importantes del todo; pero el hecho de concentrarse en estas seis reas le ayuda al gerente general a ser ms eficiente. Y eso significa hacer que las cosas correctas se lleven a cabo ms rpidamente y con ms frecuencia que es lo que todos queremos lograr como gerente generales.

TEMAS DE DISCUSIN

1. Haga un inventario de sus habilidades y sus puntos fuertes de acuerdo con las seis caractersticas bsicas de los gerentes generales. En cules reas se siente ms cmodo o tiene ms experiencia? Cules son ms problemticas para usted, y por qu?

2. Exagera el autor la influencia que puede ejercer un gerente general en una organizacin? Tiene l debidamente en cuenta el impacto de las fuerzas econmicas, las medidas de la competencia, los gerentes incompetentes, etc., sobre la competitividad de la compaa?

3. Cmo desarrollan los gerentes generales la visin estratgica que, segn dice el autor, deben desarrollar? Escoja una firma que le sea bien conocida e identifique los componentes de la visin estratgica de ella.

4. De acuerdo con el autor, los mejores gerentes generales tambin deben intervenir a fondo para determinar los valores de su compaa. Cmo comunican los gerentes generales los valores y la tica de una compaa? Debe una compaa orientarse nicamente por las normas ticas del gerente general?

5. Para ser eficientes, los gerentes generales tienen que entender todos los niveles de operaciones de sus empresas. Es necesario que los empleados de todos los niveles de la organizacin entiendan el oficio del gerente general?

Test Myers-Briggs (MBTI)Hoy da el MBTI es uno de los instrumentos psicolgicos ms utilizados.

Marque aquellas opciones que reflejen algn aspecto de su personalidad o se identifiquen con sus preferencias de accin ante las situaciones que se plantean.

1. 1 [T] Se enorgullece de su objetividad -a pesar del hecho de que algunos lo acusan de ser fro e indiferente.

2. 2 [I] Necesita recargar energas solo, despus de reuniones, llamadas telefnicas o socializacin; cuanto ms intenso es el encuentro ms agotado se siente posteriormente.

3. 3 [F] Cree que el amor no puede ser definido; se siente ofendido por los que tratan de hacerlo.

4. 4 [T] No le importa realizar decisiones difciles y no comprende por que alguna gente se altera por cosas que no son relevantes para el asunto que se estn tratando.

5. 5 [E] Tiende a hablar primero y pensar despus; con frecuencia se regaa a s mismo con cosas como "aprender alguna vez a mantener mi boca cerrada?"

6. 6 [T] Recuerda los nmeros y cifras ms fcilmente que las caras y los nombres.

7. 7 [E] Conoce mucha gente y a muchos de ellos los considera como amigos ntimos; le gusta incluir tanta gente como sea posible en sus actividades.

8. 8 [F] Considera como una buena decisin la que toma en cuenta los sentimientos de otros.

9. 9 [I] Ensaya las cosas antes de decirlas; a menudo contesta con "lo tendr que pensar o le contesto ms tarde"

10. 10 [E] No le importa leer o tener una conversacin mientras se desarrolla otra actividad (como una conversacin, la TV, Radio, etc.); en realidad puede permanecer indiferente a esta distraccin.

11. 11 [F] No duda en retirar lo dicho si Ud. percibe que ha ofendido a alguien; como consecuencia Ud. es acusado de no tener convicciones.

12. 12 [P] No le gusta que le obliguen a tomar decisiones; prefiere mantener sus opciones abiertas.

13. 13 [E] Es accesible y traba conversacin fcilmente con amigos, compaeros del trabajo y extraos teniendo quizs un papel dominante en la conversacin.

14. 14 [F] Prefiere la armona a la claridad; el conflicto lo abruma y trata de evitarlo (cambiemos de tema, o dmonos las manos y seamos todos amigos).

15. 15 [S] Se siente frustrado cuando las personas le dan instrucciones poco claras o cuando alguien le dice "este es el plan general, nos ocuparemos de los detalles despus".

16. 16 [P] En una conversacin cambia a menudo de tema; el nuevo tema puede ser algo que le viene a la mente o que atrae su atencin en ese momento.

17. 17 [P] Tiende a que las cosas no sean definitivas, aunque no siempre.

18. 18 [T] Considera ms importante tener razn que caer bien; no cree necesario que la gente deba caerle bien para poder trabajar con ella y realizar un buen trabajo.

19. 19 [J] No le gustan las sorpresas y esto se lo hace saber a los dems.

20. 20 [T]Tiende a dar mas crdito a cosas que son lgicas y cientficas; por ej. hasta que no reciba ms informacin que justifique los beneficios de este test, se mantendr escptico acerca de su utilidad.

21. 21 [J] Hace listas y las utiliza; si hace algo que no est en su lista puede que lo agregue a las misma slo para poder tacharlo.

22. 22 [P] Convierte todo trabajo en una diversin; si un trabajo no puede ser algo entretenido probablemente no sea digno de hacerse.

23. 23 [E] Encuentra que escuchar es ms difcil que hablar; le gusta ser la estrella de la conversacin, y se aburre cuando no puede participar actvamente en ella.

24. 24 [J] Le deleita el orden; tiene su manera especial para guardar las cosas en su escritorio, en sus archivos o para colgar cosas en las paredes.

25. 25 [E] Prefiere generar ideas en un grupo que por su cuenta; se siente agotado si pasa mucho tiempo reflexionando sin tener la oportunidad de intercambiar sus ideas con otros.

26. 26 [J] Suelen acusarlo de estar enojado cuando no lo est; es slo su manera de expresar su opinin.

27. 27 [F] Disfruta prestando servicios necesarios a la gente aunque algunos se aprovechen de Ud.

28. 28 [P] Se distrae fcilmente; se "pierde" en el camino de la puerta de la calle al auto.

29. 29 [J] Le gusta completar un trabajo hasta acabarlo y sacrselo de encima an cuando sabe que deber rehacerlo de nuevo ms tarde para hacerlo bien.

30. 30 [P] Adora explorar lo desconocido, aun cuando sea algo tan simple como el camino del trabajo a casa

31. 31 [F] Se extralimita tratando de satisfacer las necesidades de otros; har casi cualquier cosa para acomodar a otros incluso a expensas de su propio confort.

32. 32 [P] No planifica una tarea hasta ver qu es lo que se requiere; la gente lo acusa de ser desorganizado aunque Ud. sabe mejor qu es lo que hay que hacer.

33. 33 [F] Se pone en el lugar de los dems; Ud. es quien en una reunin probablemente pregunta cmo afectar esto a la gente involucrada.

34. 34 [J] Tiene un lugar para cada cosa y no se siente satisfecho hasta que cada cosa est en su sitio.

35. 35 [F] A menudo se pregunta si alguien se preocupa por lo que Ud. desea aunque tenga dificultad en decrselo a alguien.

36. 36 [J] Siempre tiene que esperar a los otros, quienes nunca parecen ser puntuales.

37. 37 [N] Cree que hablar de detalles aburridos es una prdida de tiempo.

38. 38 [P] Depende de sus descargas de adrenalina en el ltimo minuto para cumplir con sus fechas lmite; habitualmente cumple con la fecha lmite aunque vuelva loco a todo el mundo para lograrlo

39. 39 [N] Piensa en varias cosas al mismo tiempo; a menudo sus amigos y colegas le sealan que est "como ausente".

40. 40 [F] Recuerda con ms facilidad el rostro y las circunstancias en que conoci a alguien que su nombre.

41. 41 [N] Encuentra el futuro y sus posibilidades interesantes, ms que atemorizantes; generalmente le atrae ms a donde va que donde est.

42. 42 [J] "Sabe" que si cada uno hiciera lo que se supone debe hacer (y en el momento que se supone debe hacerlo) el mundo sera un lugar mejor.

43. 43 [S] Ud. es de la idea que hay que ver para creer; si alguno le dice que lleg el correo, Ud. no lo cree hasta que no est sobre su escritorio.

44. 44 [N] Cree que el tiempo es relativo; no importa la hora a menos que la reunin, cena o evento haya comenzado sin Ud.

45. 45 [S] Usa las palabras en forma literal;a menudo se ve en la necesidad de preguntar si lo que dicen es en serio o es un chiste.

46. 46 [J] Se despierta por la maana y sabe bastante bien cmo ser su da; tiene una agenda y la sigue;puedealterarse si las cosas no marchan como estaba planeado.

47. 47 [N] Le interesa saber cmo funcionan las cosas solo por placer.

48. 48 [T] Le gusta demostrar su punto de vista por motivos de claridad; es habitual en Ud. discutir ambos puntos de vista en un debate simplemente para ampliar su horizonte intelectual.

49. 49 [I] Le gusta expresar sus pensamientos o ideas sin interrupciones; deja que otros hagan lo mismo, esperando que sea recproco.

50. 50 [T] Es capaz de mantenerse fro calmado y objetivo en situaciones donde todo el mundo est alterado.

51. 51 [S] Encuentra ms fcil ver los rboles que el bosque;es feliz de concentrarse en su trabajo y no se preocupa acerca de cmo encaja ste en un esquema ms amplio.

52. 52 [N] Tiene inclinacin a las chanzas y los juegos de palabras.

53. 53 [S] Encuentra ms satisfactorios aquellos trabajos que producen resultados tangibles; preferira limpiar su escritorio que pensar enlo que le depara el futuro de su carrera.

54. 54 [I] Deseara imponer sus ideas con ms fuerza. Le molesta que otros digan antes cosas que Ud. estaba por decir.

55. 55 [T] Preferira resolver una disputa basndose en lo que es justo y verdadero ms que en lo que hace feliz a la gente.

56. 56 [S] Prefiere respuestas especficas a preguntas especficas; cuando pregunta la hora, prefiere que le digan 3:42, y no que falta un poco para las 4 o que es hora de salir.

57. 57 [N] Prefiere fantasear sobre cmo gastar su prximo sueldo que sentarse a balancear su cuenta bancaria.

58. 58 [T] Es una persona de ideas firmes que de corazn tierno; si Ud. est en desacuerdo con las personas prefiere decirlo que callar y que crean que est de acuerdo.

59. 59 [S] Le gusta concentrarse en lo que est haciendo en ese momento y generalmente no le preocupa lo que sigue; es ms, prefiere hacer algo que pensar en ello.

60. 60 [P] No cree que la prolijidad sea importante, aunque preferira tener las cosas en orden; lo importante es la creatividad, la espontaneidad y la capacidad de respuesta.

61. 61 [E] Necesita aprobacin de los colegas superiores y subordinados acerca de quin es Ud., de lo que hace, cmo luce y casi sobre todo lo dems; puede pensar que hace un buen trabajo pero hasta queno escuche a alguien decrselo,no lo creer realmente.

62. 62 [N] Encuentra ms atractivo buscar las relaciones y conexiones subyacentes a las cosas, ms que aceptarlas tal como aparecen; siempre est preguntando qu es lo que eso significa.

63. 63 [I] Es posible que Ud. crea que los que hablan mucho, sean charlatanes; cuando escucha otros conversando puede venirle a la mente que estn perdiendo el tiempo.

64. 64 [N] Tiende a dar respuestas generales a las preguntas; no comprende por qu tanta gente no puede seguir sus instrucciones y se irrita cuando la gente lo presiona en busca de especificaciones.

65. 65 [I] Es percibido como un gran escucha pero siente que otros toman ventaja de ello y se aprovechan.

66. 66 [S] Piensa que la fantasa es una mala palabra; duda de la gente que parece dedicar demasiado tiempo a jugar con su imaginacin.

67. 67 [I] A veces lo han calificado de tmido; est o no de acuerdo, puede parecer a otros como alguien reservado y pensativo.

68. 68 [E] Considera que las llamadas telefnicas son interrupciones bienvenidas; no duda en usar el telfono cuando tiene algo que decir o necesita ver a alguien.

69. 69 [I] Le gusta compartir ocasiones especiales slo con alguna otra persona o quizs con algunos amigos ntimos.

70. 70 [S] Prefiere resultados con hechos y nmeros que con ideas y teoras; prefiere escuchar las cosas en forma secuencial y noal azar.

71. 71 [E] Le gusta ir a reuniones y tiende a manifestar su opinin; en realidad se siente frustrado si no le dan la oportunidad de expresar su punto de vista.

72. 72 [I] Disfruta de la paz y la tranquilidad de tener tiempo para Ud. mismo; halla que su tiempo privado se encuentra fcilmente invadido y tiende a adaptarse desarrollando un alto poder de concentracin.

Cmo evaluar el test?

Busque todas las respuestas que marc y selelas en la tabla siguiente:

(E) 5 - 7 - 10 - 13 - 23 - 25 - 61 - 68 - 71 (I) 2 - 9 - 49 - 54 - 63 - 65 - 67 - 69 - 72 (S) 15 - 43 - 45 - 51 - 53 - 56 - 59 - 66 - 70 (N) 37 - 39 - 41 - 44 - 47 - 52 - 57 - 62 - 64 (T) 1 - 4 - 6 - 18 - 20 - 48 - 50 - 55 - 58(F) 3 - 8 - 11 - 14 - 27 - 31 - 33 - 35 - 40(J) 19 - 21 - 24 - 26 - 29 - 34 - 36 - 42 - 46(P) 12 - 16 - 17 - 22 - 28 - 30 - 32 - 38 - 60

Cuente el nmero de respuestas correspondientes a cada letra y vea su interpretacin ms abajo:

Preferencias de socializacin (E) ___Extrovertido (Extraversion) (I)___ Introvertido (Introversion) Preferencia para reunir informacin (S) ___ Sensoriales (Sensing) (N)___ Intuitivos (Intuition) Preferencia para tomar decisiones (T) ___ Racionales (Thinking) (F) ___ Emocionales (Feeling) Preferencia para organizar la vida (J) ___ Estructurados (Judging) (P) ___ Perceptivos (Perceptive)

Una las letras que ms respuestas obtuvieron y escoja una de las dieciseis combinaciones siguientes:

(Ejemplo: ISTJ - Introvertido, Sensorial, Racional, Estructurado

El modelo de Myers Briggs presenta las preferencias que usted tiene sobre algunas facetas de su personalidad. Se parece a la tendencia que tenemos a usar la mano derecha o izquierda. Todos contamos con una inclinacin a utilizar una con ms frecuencia que la otra.

Myers Briggs: Gua completa de los tipos de personalidadLos tipos de personalidad Myers Briggs

ISTJ ISFJ INFJ INTJ

ISTP ISFP INFP INTP

ESTP ESFP ENFP ENTP

ESTJ ESFJ ENFJ ENTJ

El modelo de Myers Briggs presenta las preferencias que usted tiene sobre algunas facetas de su personalidad. Se parece a la tendencia que tenemos a usar la mano derecha o izquierda. Todos contamos con una inclinacin a utilizar una con ms frecuencia que la otra.

En forma similar, tenemos muchos aspectos de nuestra personalidad, pero hay algunas preferencias o inclinaciones p