EMPLOYER BRANDING

Generar marca d’ocupador en

temps de la generació Millennial

TREBALL FINAL DE MÀSTER

Màster en Psicopedagogia

Rosa Gámez Sala

Tutor: Juan Francisco de la Fuente

Facultat de Ciències de l’Educació

Universitat de Lleida

09-06-2017

1

Resum

En un entorn cada cop més globalitzat, protagonitzat per les noves tecnologies i les

noves generacions, les organitzacions veuen la necessitat de fomentar la seva imatge

amb la finalitat de trobar el millor talent, retenir-lo i comprometre’s-hi. Vista aquesta

necessitat i els beneficis que pot aportar, cada cop hi ha més consciència sobre la

importància d’establir estratègies valorades i viables tant pels treballadors com per

l’empresa.

D’altra banda, la societat Millennial esta canviant les regles del joc, té unes

necessitats que les generacions anteriors no prioritzaven tant i això fa plantejar a les

companyies les condicions de les noves ofertes de treball per fer-lo més atractiu.

Així doncs, considero que és necessària la intervenció del psicopedagog en l’àmbit

laboral ja que amb els canvis que s’està produint es requereix d’un mediador que

vetlli pel benestar i la integritat dels treballadors i el bon funcionament de l’empresa,

és a dir, actuar per unir empreses i treballadors creant així una marca d’ocupador

envejable.

Abstract

In a surrounding increasingly globalized, featuring by the new technologies and new

generations, the organizations perceive the need to promote their image in order to

fins de best talent, retain it and commit it. Given this need and the benefits it can

bring, there are more conscious about the importance of establishing valued and

viable strategies for both workers and companies.

Moreover, the Millennial society is changing the rules of the game, they have needs

that previous generations did not prioritized. Therefore, companies consider the

conditions of the new paces of work to make it more attractive.

Therefore, I believe in the intervention of the educational psychologist in the work

place because with the changes that are taking place, is required a mediator to ensure

the welfare and the integrity of the workers of the company, in other words, working

to create an enviable employer brand joining employers and workers.

2

INDEX

1 Introducció ................................................................................................................ 3

2 Marc teòric ................................................................................................................ 5

2.1 Aspectes de les persones que valoren les empreses ........................................... 5

2.2 Aspectes valorats per les persones en el lloc de treball: generació millennial 12

2.3 “Employer branding”: millores viables per ambdues parts ............................ 20

2.3.1 Estratègies ................................................................................................. 25

2.3.2 Exemples d’empreses amb pràctiques “d’employer branding” ............... 30

2.3.3 El rol del psicopedagog en l’atracció de talent ......................................... 32

3 Objectius.................................................................................................................. 34

4 Disseny de la recerca ............................................................................................... 35

4.1 Metodologia del treball .................................................................................... 35

4.2 Població i mostra.............................................................................................. 36

4.3 Instruments de recollida de dades .................................................................... 37

4.3.1 Grup de discussió...................................................................................... 37

4.3.1.1 Disseny del grup de discussió ............................................................... 38

4.3.2 Enquesta.................................................................................................... 40

4.3.2.1 Disseny de l’enquesta ........................................................................... 42

4.3.3 Entrevista .................................................................................................. 45

4.3.3.1 Disseny de l’entrevista .......................................................................... 46

4.4 Procés de recollida de dades ............................................................................ 47

4.5 Anàlisi DAFO de la metodologia .................................................................... 49

5 Conclusions ............................................................................................................. 50

6 Bibliografia.............................................................................................................. 51

3

1 INTRODUCCIÓ

En l’era de la informació, en la qual estem aprenent a viure, s’han generat un conjunt

de canvis profunds a totes les activitats humanes, incloses les empreses, no únicament

en l’estructura, sinó també estan transformant la seva cultura i comportament i,

conseqüentment, la funció de les persones que participen en les organitzacions. El

món laboral esta canviant ràpidament a mesura que ho fa la resta de la societat, els

diferents models de gestió de les persones i les necessitats de qualificacions. Les

aptituds, habilitats, i qualitats que s’exigeixen avui en dia s’allunyen dels mètodes

tradicionals. Per a que el canvi sigui possible en tots els sentits i al ritme que toca, és

necessari que s’adopti noves actituds amb la finalitat de dinamitzar i contribuir a

l’èxit de l’empresa.

Cap a on va la gestió del talent humà? Quines seran les futures tendències? Les

persones tenen el que es mereixen? I moltes altres preguntes venen al cap tant de les

empreses com dels professionals. El món ha canviat i les empreses també ho estan

fent, algunes s’adapten més ràpid que les altres però totes hauran de passar pel procés

de canvi cap a un món encarat cap a la globalització, al desenvolupament de la

tecnologia, les competències, la necessitat de reduir costos, d’emfatitzar el client, la

competitivitat, la necessitat de tenir el millor talent, entre d’altres, són efectes que no

són irrellevants per les empreses.

La societat s’està tornant més exigent, o no, però a dia d’avui hi ha unes necessitats

que ahir no i eren i demà n’hi haurà unes altres que avui no hi són. Què necessiten

les persones per ser felices en el lloc de treball? És viable per les companyies satisfer

allò que demana el talent? Quina repercussió tindrà en el lloc de treball?

En el present treball espero poder donar resposta a aquestes preguntes fent una cerca

sobre les necessitats de les parts implicades en les relacions laborals, és a dir, els

professionals i les empreses. També té la intenció de donar lloc al psicopedagog en

l’àmbit laboral, ja que tot i no ser gaire coneguda aquesta professió en les empreses,

considero que la figura del psicopedagog és important per crear vincles entre

empleats i ocupadors, ajudar a créixer als professionals i crear oportunitats a

l’empresa.

4

En un primer lloc buscaré aquelles competències i aspectes de les persones més

valorats per les empreses. En segon lloc, analitzaré què necessiten les persones per

ser efectives en el lloc de treball i ser felices. I per acabar, veurem quines millores i

accions estratègiques es poden utilitzar a l’empresa que siguin importants, viables i

uneixin les dues parts. A més a més, com a metodologia d’investigació, dissenyaré

tres instruments de recollida de dades: el grup de discussió, l’enquesta i l’entrevista

amb la finalitat d’elaborar un pla de millora per l’empresa.

5

2 MARC TEÒRIC

Com he dit anteriorment, les tendències estan canviant en tots els sentits, però hi ha

sectors que ho fan més ràpid que altres, per exemple la societat Millennial està

demanant una sèrie de valors i millores en el lloc de treball que abans era impensable,

i molt més impensable que les empreses miressin per la felicitat del treballador. Avui

en dia, algunes empreses s’han adonat dels beneficis de tenir empleats feliços i

contents en el seu lloc de treball, a més a més han percebut la necessitat d’actuar en

aquells casos de dificultat per trobar professionals amb talent i vetllar per la seva

motivació alhora que enfortir les relacions entre empreses i treballadors.

2.1 ASPECTES DE LES PERSONES QUE VALOREN LES EMPRESES

En la societat innovadora que vivim, caracteritzada per les noves tecnologies i els

canvis constants en tots els àmbits, hem d’adaptar-nos i seguir la corrent d’aquesta

transformació. Però per fer-ho, hem de saber cap a on ens dirigim, cap a on van els

canvis i, en el cas d’aquest treball, trobar vincles que uneixin i apropin a les empreses

i el talent. Així doncs, en aquest apartat em dedicaré a identificar què valoren i

busquen, en l’actualitat, les empreses dels professionals.

Per començar, les empreses busquen professionals amb talent per confeccionar el seu

producte amb qualitat i destacar per sobre de la competència. Però com s’obté el

talent? Tothom en té? Segons un estudi de Csikzentmihalyi (1986) a estudiants de

diferents disciplines, el talent no és qüestió de quocient intel·lectual, ni de nivell de

la renta familiar ni de la qualitat del centre educatiu, sinó d’altres requisits i, a més a

més, pot ser desenvolupat. Els diferents requisits són:

La motivació: generada externament pel reconeixement i del gaudi de

l’activitat.

Eines de coneixement: el gaudi de l’activitat incita perfeccionar els

coneixements d’aquesta. “Si la motivación impulsa a realizar la actividad, el

conocimiento permite mejorarlo” (Jericó, 2001, p. 71).

Crear nous hàbits: a partir de la motivació i del coneixement per dur a terme

l’activitat es generen nou hàbits de comportament.

6

A més a més d’aquests requisits que anomena Csikzentmihalyi, per aconseguir el

talent hi ha tres ingredients bàsics (Jericó, 2001):

La capacitat: els coneixements, habilitats i competències.

Compromís: involucrar-se per complet en els projectes. “Si las capacidades

constituyen el substrato básico del talento, el compromiso es el motor para

que el profesional aporte lo máximo posible y no marche a otra compañía”

(Jericó, 2001, p. 66).

Acció: innovació constant, posicionar-se a primera línia, és a dir, ser el

primer.

I amb tots aquests ingredients com creem talent?

Un primer pas és seleccionar professionals amb potencial, capacitats i compromís

segons les necessitats de l’empresa i en segon pla, generar un entorn organitzatiu que

generi valor al professional i el motivi a continuar a l’empresa. Si volem que el talent

estigui content i rendeixi a l’empresa ens haurem de preocupar per les seves

necessitats i valorar si com a empresa es pot actuar amb alguna millora que sigui

viable per les dues parts.

Actualment, ha canviat molt la forma en que es gestiona el talent humà, se’l té més

en compte en les decisions, les persones deixen de ser un problema i es converteixen

en la solució de les organitzacions, es mira pel benestar del treballador per obtenir un

rendiment millor, etc. Així doncs, per poder entendre què necessiten les empreses o

què valoren en les persones s’ha de tenir clar en quin punt es troben de la gestió del

talent.

PROFESIONALES

TALENTO

ORGANIZATIVO

ENTORNO

ORGANIZATIVO

Figura 1. Los factores y las políticas para crear talento organizativo (Jericó, 2001, p. 79).

7

Els processos de selecció de personal són moments clau per al futur funcionament de

l’empresa, és la cerca de l’adequació del que busquen les organitzacions i del que les

persones ofereixen. Segons les necessitats de la companyia es farà un tipus de

selecció o un altre i es buscaran unes característiques personals concretes. Els

processos de selecció varien segons les empreses, ser més tradicionals o més moderns

i avançats. En aquest cas, em centraré en l’enfocament més modern per poder veure

que busquen les empreses d’avui.

El nou enfocament d’admissió de persones prioritza un enfocament estratègic, un

mitjà de servir les necessitats de l’organització a llarg termini. A més a més,

l’organització esta vista com un conjunt, això permet una visió més global i integral.

És busca la millora continua en el capital humà i afegir nous valors intangibles

mitjançant la creativitat i la innovació, els quals s’adquireixen a través dels valors

dels professionals. El fet d’incorporar noves persones implica noves habilitats i

capacitats i això permet millorar l’eficàcia i que la companyia aconsegueixi els

objectius tot desenvolupant la seva missió (Chiavenato, 2002).

Figura 2. Etapa de la gestión del talento humano (Chiavenato, 2002, p. 39)

Características Gestión del talento humano

Formato de trabajo Descentralización hacia los gerentes y

sus equipos.

Nivel de actuación Focalización global y estratégica en el

negocio.

Autoridad que ordena la acción Decisiones y acciones originadas en el

gerente y su equipo trabajo.

Tipo de actividad Consultoría interna. Descentralizar y

compartir.

Principales actividades

Cómo pueden los gerentes y sus

equipos elegir, entrenar, liderar,

motivar, evaluar y compensar a sus

participantes.

Misión del área Crear la mejor empresa y la mejor

calidad en el trabajo.

8

Un cop analitzat l’enfocament d’admissió de persones més comú actualment, podem

analitzar quins perfils professionals són els més buscats per les empreses. Per fer-ho

crec idoni tenir en compte els criteris d’avaluació d’escales gràfiques utilitzades per

l’avaluació de l’execució de les tasques en algunes empreses. Amb la presentació

d’aquests criteris, els empleats poden esbrinar quins factors valora l’organització per

la qual està passant la prova.

Segons Chiavenato (2002), els criteris que més utilitzen les empreses són els

següents:

A partir del que s’ha vist a la taula anterior, es pot dir que valoren a les persones que

es comprometen amb la seva feina, que es preocupin per la qualitat del producte que

s’està produint, que siguin eficaços i aprofitin el temps, la capacitat de socialitzar-se

per la importància de la comunicació en una companyia, autonomia pel que fa a la

resolució de problemes, la capacitat d’innovar, curosos amb el tracte de la

maquinària, els recursos de l’empresa i amb ells mateixos per evitar accidents i reduir

costos innecessaris.

Quan parlem de perfil professional tenim en compte les característiques personals,

les habilitats i capacitats relacionades amb les funcions a realitzar, coneixements

requerits pel lloc de treball i les accions que desenvolupa cada professional per

Habilidades/capacidades/

necesidades/rasgos

Comportamientos Metas y resultados

Conocimiento del cargo

Conocimiento del negocio

Asiduidad

Lealtad

Honestidad

Presentación personal

Sensatez

Capacidad de realización

Comprensión de

situaciones

Facilidad de aprendizaje

Desempeño de la tarea

Espíritu de equipo

Relaciones humanes

Cooperación

Creatividad

Liderazgo

Hábitos de Seguridad

Responsabilidad

Actitud e iniciativa

Personalidad

Sociabilidad

Cantidad de trabajo

Calidad de trabajo

Atención del cliente

Satisfacción del cliente

Reducción de costos

Rapidez en las soluciones

Reducción de desperdicios

Ausencia de accidentes

Mantenimiento de quipo

Atención a los plazos

Enfoque en los resultados

Figura 3. Criteris d'avaluació d'execució de les tasques (Chiavenato, 2002, p. 205)

9

solucionar els problemes i les necessitats socials. Le Botef (2001) recull els trets que

ha de tenir un prototip de professional demandat per la societat del segle XXI.

Es pot veure que no n’hi ha prou només amb els coneixements sinó que es valora

saber actuar correctament en cada situació.

Sent conscient que les referències anteriors ja queden una mica antiquades (són de

l’any 2002 i 2001 respectivament) i no permeten saber a quins dels anteriors valors

dóna més i menys importància, a continuació es pot comparar amb altres fonts més

actualitzades i amb rànquings.

Profesional: Persona que sabe gestionar y manejar una situación laboral compleja.

Saber actuar y

reaccionar con

pertinencia.

Saber qué hay que hacer.

Saber ir más allá de lo prescrito.

Saber elegir en una urgencia.

Saber arbitrar, negociar, cortar.

Saber encadenar las acciones según la finalidad.

Saber combinar los

recursos y

movilizarlos en un

contexto.

Saber construir competencias a partir de recursos.

Saber sacar partido no solo de los recursos incorporados,

conocimientos, cualidades, etc., sino también de los recursos del

entorno.

Saber transferir

Saber memorizar múltiples situaciones y soluciones tipo.

Saber tomar perspectiva, funcionar “en doble pista”.

Saber utilizar sus metaconocimientos para modelar.

Saber darse cuenta e interpretar los indicadores de contexto.

Saber crear las condiciones de posibilidad de transferencia con

ayuda de esquemas transferibles.

Saber aprender y

aprender a aprender.

Saber sacar lecciones de experiencia.

Saber transformar la acción en experiencia.

Saber describir cómo se aprende.

Saber funcionar en un doble circuito de aprendizaje.

Saber

comprometerse.

Saber utilizar su subjetividad.

Saber correr riesgos.

Saber emprender, ética profesional.

Figura 4. Trets característics d’un bon professional (Le Boterf, 2001, p. 121).

10

Segons l’Agència per a la Qualitat del sistema Universitari de Catalunya (AQU,

2014), les competències que consideren més importants els ocupadors són en primer

lloc la responsabilitat a la feina, la qual la satisfacció per part dels empresaris esta

més d’un punt per sota, la capacitat d’aprenentatge, amb una satisfacció també un

punt per sota, i per últim el treball en equip que és el que més s’apropa a les

expectatives de l’empresa. En general, l’enquesta de l’AQU mostra que les empreses

puntuen un 7 sobre 10 les competències dels graduats. També s’explica que en els

processos de selecció es valora més les habilitats adquirides, la personalitat del

candidat i el seu coneixement sobre el sector de l’empresa que els estudis i les

titulacions.

Coincidint amb dues de les competències que esmenta l’AQU, el Servei d’Ocupació

de Catalunya (SOC), anomena vuit competències que es valoren positivament en el

perfil professional: la disponibilitat horària i geogràfica, la implicació amb l’objectiu

i la imatge de l’empresa, polivalència i adaptabilitat, motivació per formar-se

contínuament, seguretat en un mateix, responsabilitat i dinamisme, capacitat de

treballar en equip, iniciativa i capacitat de previsió.

Adams (2014) anomena les habilitats que les empreses busquen en el treballadors.

Les tres primeres són treball en equip, presa de desicions i resolució de problemes,

les segueixien la capacitat de comunicarse amb fluidesa amb totes les persones que

tinguin tracte i relació amb l’empresa, la capacitat de planificar i organitzar el treball,

capacitat d’obtenir i processar informació, capacitat d’analitzar la informació. En els

últims llocs de les habilitats més demandades hi ha els coneixements tècnics

relacionats amb el lloc de treball, coneixements d’informàtica, capacitat d’editar i

generar informes i dots comercials. En general els empresaris busquen habilitats que

es puguin aprendre en qualsevol àmbit que es treballi amb altres persones, ja sigui

l’acadèmic o el laboral.

L’Agència Valenciana d’Avaluació i Prospectiva (2015) recull que els ocupadors

coincideixen en que els titulats universitaris haurien de destacar per un alt nivell de

saber treballar en equip, facilitat per adaptar-se als canvis, creativitat per trobar noves

idees i solucions, efectivitat, capacitat de rendir sota pressió, detectar noves

oportunitats, rapida adquisició de nous coneixements, resolució de conflictes i l’ús

d’eines informàtiques. Pel que fa a l’opinió dels ocupadors enquestats, les

competències millor assolides pels professionals són aprendre amb rapidesa nous

11

coneixements, utilitzar les eines informàtiques, treballar en quip i adaptació al canvi.

Tanmateix, les competències que assoleixen amb més feblesa són la comunicació o

el lideratge.

Un estudi de Job Lab Ceu - Santander del 2015 ha arribat a la conclusió que les

competències en el mercat laboral cada cop són més valorades, fins i tot s’arriba a

dir que es valora més el candidat per les seves competències que per l’experiència ja

que doten de valor afegit al candidat i es converteix en actitud i predisposició en

l’aspirant. El rànquing de competències preferides d’aquest estudi és el següent:

1. Treball en equip

2. Presa de decisions

3. Millora continua i innovació

4. Ètica de treball

5. Gestió del temps

6. Comunicació i expressió oral

7. Capacitat de negociació

8. Automotivació

9. Gestió emocional

10. Coneixement d’idiomes

En general, i comparant-ho amb les diferents fonts d’informació que he obtingut, les

tres competències que més es repeteixen i, per tant, que més importància donen els

empresaris que tinguin els professionals són el treball en equip en primer lloc, les

competències relacionades amb la capacitat d’aprenentatge, la presa de decisions i

resolució de conflictes i la responsabilitat.

Les fonts d’on he extret informació són una reflexió en general de les habilitats que

les empreses busquen majoritàriament, però com s’ha vist, cada rànquing o font

establia unes prioritats o unes altres. Evidentment, cada ocupador segons la ideologia

de gestió de persones de la companyia i les característiques del lloc de treball, buscarà

unes competències o unes altres.

Els ocupadors han de facilitar el desenvolupament de les competències demandades

per a una correcta execució i creixement professional en el lloc de treball. Per a que

els professionals donin el millor d’ells mateixos, els empresaris han de

12

proporcionar-los les condicions adequades per cobrir les seves necessitats i ser

feliços.

A continuació s’analitzaran els aspectes més valorats per la generació Millennial en

el lloc de treball.

2.2 ASPECTES VALORATS PER LES PERSONES EN EL LLOC DE TREBALL: GENERACIÓ MILLENNIAL

A mesura que les organitzacions envelleixen, es fa més visible la diferència d’edats

en els treballadors, hi ha diferents generacions treballant per una mateixa missió i

això significa diferents maneres d’entendre les coses, diferents necessitats personals,

prioritats i diferents maneres de treballar. Si parlem de necessitats o aspectes valorats

per les persones en el lloc de treball hem de tenir present que segons de quina

generació parlem seran unes o unes altres, especialment per això els responsables de

RR.HH, que són els encarregats de preocupar-se per al benestar dels treballadors,

tenen un repte per satisfer a tots els empleats alhora.

En el cas d’aquest projecte, analitzaré les prioritats de la generació Millennial en els

llocs de feina, ja que és la generació que està en auge en el mercat laboral,

conformaran el món del treball els pròxims anys i les empreses hauran de tenir les

estratègies adequades a les seves necessitats per atreure els millors talents d’aquesta

població.

S’entén per generació Millennial, també coneguda com a generació Y, aquelles

persones nascudes entre el 1980 i el 2000 i que es caracteritzen per l’ús massiu de les

tecnologies, les dificultats per ascendir al món laboral a causa de la crisi, decepció

després d’anys de preparar-se per un futur digne, impossibilitat o dificultats per

emancipar-se pels baixos salaris i la precarietat laboral i conseqüentment complicació

per continuar estudiant (Corón, 2014).

És evident que la societat ha canviat molt ràpidament en els darrers 30 anys, i

considero que els canvis no s’han efectuat a la mateixa velocitat en tots els àmbits.

La forma de pensar i d’actuar dels joves no és la mateixa que la dels seus pares i això

es veu repercutit actualment en els llocs de treball i la vida quotidiana, per aquesta

raó veig convenient conèixer què és el que valora la nova generació en el lloc de

treball i que els motiva per obtenir uns resultats exitosos.

13

És important conèixer què els diferència de la generació Y, la generació entre el 1960

i 1980, ja que s’estima que al 2030 els millennials representaran el 75% de la força

laboral mundial, que és la més formada de la història del país i pensen en clau digital

(Fanego, 2015). Segons un estudi de la UOC1, en l’àmbit professional es mostren

exigents, impacients, ambiciosos i fins i tot poden arribar a ser arrogants, no valoren

la seguretat laboral ni busquen tenir una reputació en el seu lloc de treball i treballen

de forma transversal. Tenen una visió a curt termini en relació a l’empresa i el treball,

tenen poca resistència a la frustració, la Responsabilitat Social Empresarial (RSE) 2

és un actiu fonamental per alinear els seus valors amb els de l’empresa, tant com a

professionals com a clients, creuen en la lliure expressió i no tenen por als canvis, es

caracteritzen per la no lleialtat a l’empresa i això es converteix en un canvi constant

de treball, el conegut “job shopping3”, estan sempre oberts a noves ofertes de feina

que els puguin ser més motivadores o que els atreguin més. Les seves prioritats són

la transparència quant a les expectatives laborals que els ofereix aquell lloc de feina,

tenir una carrera professional amb possibilitats de progrés i una fàcil conciliació

familiar i laboral. Segons l’article “La revolució dels millennials” de Viaempresa on

hi ha participat diversos especialistes, el seu lema és treballar per viure, no viure per

treballar, els millennials busquen la felicitat, viure cada moment i prefereixen la feina

intel·lectual que els treballs manuals encara que estiguin pitjor remunerats. Si bé és

cert, que per atreure als millennials cal pensar amb la figura de l’intraemprenedor4,

en tasques canviants i treballs per projectes que els motivin, amb reptes i on s’ho

passin bé amb la seva feina. Mostren major capacitat de treball en equip, una actitud

més participativa i estan oberts a intercanviar idees i comentaris. Se’ls coneix també

com “multitasking” per l’habilitat de fer diverses tasques amb els dispositius

electrònics al mateix temps, aquesta és una de les característiques que els diferència

de les altres generacions, la facilitat i necessitat d’utilitzar les rets socials pel context

en el qual han viscut (Díaz, 2010).

Des del meu punt de vista és important conèixer les diferències entre les darreres

generacions que estan en contacte continu en el lloc de treball, conèixer quina forma

1 UOC: Universitat Oberta de Catalunya 2 RSE: és el compromís de l’organització envers les necessitats dels seus grups d’interès en els diferents àmbits per mitjà d’una implicació voluntària i solidària més enllà del que estableix la lesgislacií vigent. 3 Job shopping: tendència marcada pels joves que estan en busca constant de noves ofertes de feina amb millor condicions. 4 Intraemprenedor: empleat que actua amb iniciativa i autonomia per aconseguir els objectius de l’empresa on treballa.

14

de treballar els motiva i quines són les seves prioritats per adaptar les polítiques de

les organitzacions cap allà on va la societat. Continuació mostro una imatge que

reflexa molt bé els trets que identifiquen la generació X i la Y.

En la imatge anterior s’ha pogut observar els trets característics de la generació X i

la generació Millennial, però què necessita aquest col·lectiu per ser fidel als

ocupadors i sentir-se motivats? Segons Díaz (2010), especialista en gestió i retenció

de talent, els millennials necessiten comoditat en el lloc de treball, innovació i

moments en els quals puguin fomentar les relacions socials. Com he dit anteriorment,

els motiva els reptes nous i tenir oportunitats de desenvolupament professional, els

agrada que se’ls tingui en compte en la presa de decisions i la col·laboració en grups

Figura 5. Generació X i Generació Millennial. Universitat Oberta de Catalunya Figura 5. Diferències entre generació X i generació Millennial. Universitat Oberta de Catalunya.

15

de treball. Els agrada tenir un líder que els orienti, participi i els motivi, que sigui

comunicatiu, és a dir, que sigui accessible i rebre feedback del seu rendiment,

conseqüentment prefereixen una política salarial individualitzada segons els objectiu

complerts. També valoren la reputació i la imatge de l’empresa, per la qual cosa les

polítiques d’”employer branding5” cada cop van més en auge. Conciliar la vida

familiar amb la laboral és una prioritat per a ells, per això prefereixen la flexibilitat

laboral. La transparència és molt rellevant, tenir accés a la informació de

l’organització ja sigui per mitjà directe de l’empresa, per internet, blogs, portals

personals dels empleats...

Chambers et al. (1998), president de la tercera companyia més desitjada per treballar

a EE.UU, Cisco Systems, explica la formula per motivar als seus treballadors:

El president de Cisco diu que el principal motiu (extrínsec) pel qual els professionals

desitgen estar a la seva empresa és perquè “és un gran lloc de treball”, satisfà el

benestar dels professionals, el prestigi social i la seguretat que atorga la companyia.

Considera aquestes necessitats molt importants ja que la majoria de professionals

prefereixen treballar en una empresa coneguda que en una desconeguda. A més a

més, també parla de la importància de la proximitat del lloc de treball i el salari. Cisco

Systems ofereix una retribució variable gràcies al sistema “stock options6” que té

l’objectiu d’alinear els interessos dels accionistes amb els treballadors i directius, ja

que quant més pugin les accions ambdues parts guanyen, i en el cas de Cisco Systems,

el valor de les accions ha augmentat significativament en el darrers anys.

“La cultura de líders” és el segon motiu (intrínsec) pel qual Chambers et al. (1998)

raona el desig dels treballadors d’estar compromesos amb Cisco. Parla d’una cultura

de líders en tots els nivells de la companyia, tant desenvolupant els líders com fent

de cada professional un líder en el seu propi treball, amb la llibertat de prendre

5 “Employer branding”: “Es la imagen que refleja la organización como un “gran lugar para trabajar”. Se dirige tanto a los empleados actuales como al mercado externo (los candidatos activos y pasivos, clientes, proveedores, etc.)”. (Minchington, 2010, p. 59) 6 Stock options: oferir la possibilitat que els directius i empleats obtinguin, amb cost o sense, accions de l’empresa on treballen a un preu fixat, normalment per sota al preu de mercat.

Motivació total = M. Extrínseca + M. Intrínseca + M. Transcendent

16

decisions. Aquesta perspectiva permet als empleats satisfer les necessitats

d’aprenentatge resultat d’assumir responsabilitats i reptes.

I l’últim motiu (transcendent) que dóna Chambers et al. (1998) del seu èxit amb els

treballadors és la satisfacció de les necessitats afectives, del “jo social”. Aquests

motius són els que mouen als professionals a solucionar els problemes dels seus

clients, col·laborar amb els seus companys.

La principal causa de rotació dels millors talents s’efectua a causa de voler emprendre

nous projectes que posin en joc les capacitats intel·lectuals, més que guanyar un bon

salari (Hamel, 2000). “Uno de los motivos por el que los directivos de empresas

tradicionales se aventuran a otras del mundo del internet es por la posibilidad de

comenzar nuevos retos, con más margen de libertad para actuar y más posibilidades

de aprender. Los motivos intrínsecos se satisfacen, además de con el aprendizaje, con

la profesionalidad del trabajo bien hecho cuando la persona disfruta trabajado con

calidad o cuando le apasiona a lo que se dedica” (Jericó, 2001, p. 85).

Si mirem el gràfic sobre els aspectes més valorats pels empleats espanyols que hi ha

a continuació, de Randstad Award de l’any 2016, podem contrastar la informació

anterior i, a més a més, ens permetrà comparar-la per edats. Segons aquest gràfic i

coincidint amb les dades del director de Cisco, les condicions econòmiques van

perdent importància en els grups d’edat més joves, tot i que continuen sent les més

valorades. El valor que segueix al salari és la seguretat laboral, valorada fins a una

puntuació de 60 per les persones de la generació X. El canvi apareix en el grup d’edat

més jove, els quals valoren per sobre de la seguretat laboral (46 punts) l’ambient de

treball agradable amb una puntuació de 49.

En el valor de conciliació del treball amb la vida privada es pot observar com el sector

més jove és el que menys ho valora (37 punts), probablement podríem justificar-ho

per l’edat. El sector de la població d’entre 25-44 anys ho valora per sobre (48 punts)

de les edats més avançades. Un altre valor a destacar és la formació de qualitat, la

qual els joves d’entre 18-24 anys ho valoren per sobre dels altres dos grups. En canvi,

el sector d’edats d’entre 45-65 anys valora bastant per sobre dels altres dos grups la

salut financera de la companyia, això podria anar relacionat amb el fet de la seguretat

en el lloc de treball.

17

Els últims valors els quals destaquen per la diferencia de prioritats són la preocupació

del medi ambient, les possibilitats professionals internacionals, l’ús de tecnologia

puntera i una imatge forta de l’empresa, les quals són les més valorades pel grup

d’edat més jove.

18

Figura 6. Atributs laborals més importants pels empleats espanyols per edats. Randstad Award 2016

19

És evident que les necessitats no són les mateixes a cada edat, com tampoc ho són les

prioritats personals o laborals i això es veu clarament reflectit en el gràfic anterior, on

s’ha vist que el grup d’edat més diferenciat era el més jove (18-24 anys), mentre que els

altres dos coincidien bastant.

Per concloure, es pot dir que el que més valora el talent a España són bones condicions

econòmiques, estabilitat laboral i un ambient favorable de treball, però com es pot veure

al rànquing següent, les empreses i els professionals no coincideixen en allò que busquen

els candidats i en allò on puntuen millor les empreses.

Tanmateix, a la pregunta sobre què creuen les empreses que necessiten per atreure el

talent de la generació Millennial, ho tenen bastant clar tot i haver certes discrepàncies.

Segons els resultats de l’enquesta Grant Thornton (2016), les empreses creuen en un

83% que els atreu la possibilitat d’ascendir, un 68% les condicions salarials, seguit

d’una feina interessant amb un 66% i la conciliació amb un 64%. Tot i coincidir

bastant amb els resultats dels joves, hi ha una diferència pel que fa a la importància

del salari, esmentada pels professionals amb una importància del 55% i quant a

importància d’una feina motivadora, els empresaris no ho valoren tant com els

millennials. Però si hi ha un factor que destaca per la diferència entre ambdues parts,

aquest és la seguretat en l’ocupació, valorada un 25% pels joves i un 58% pels

empresaris.

Figura 7. Quins resultats obtenen les companyies espanyoles en aspectes importants per als treballadors? Randstad Award 2016

20

2.3 “EMPLOYER BRANDING”: MILLORES VIABLES PER AMBDUES PARTS

Segons un rànquing elaborat per Merco (Monitor Empresarial de Reputación

Corporativa) al 2016, tenint en compte la qualitat laboral, la marca d’ocupador i la

reputació interna, Inditex, Mercadona i Repsol són les tres millors empreses per

treballar a Espanya. Vista la necessitat de crear equips cada cop més competitius en

un lloc atractiu de treball, atreure el talent i captar l’atenció de nous clients i

consumidors, s’ha optat per treballar la reputació de l’organització, tant internament

com externament, mitjançant estratègies de màrqueting, això es coneix avui en dia

com “employer branding”.

“L’employer branding”, també conegut en castellà com a “marca de empleador”, és

una estratègia mitjançant la qual es descriu la reputació o la identitat corporativa

d’una organització com a ocupadora que sigui atractiva per als professionals.

“Es la imagen que refleja la organización como un “gran lugar para trabajar”. Se

dirige tanto a los empleados actuales como al mercado externo (los candidatos

activos y pasivos, clientes, proveedores, etc.). El arte y la ciencia de la marca de

empleador son la suma de un compendio de iniciativas; atracción, compromiso y

retención de destinadas a mejorar la marca de empleador de la compañía”

(Minchington, 2010, p. 59).

Aquest concepte va sorgir als anys noranta amb Barrow i Ambler (1996) i ho van

definir com uns beneficis econòmics i psicològics identificats amb l’empresa i

proveïts pel lloc de treball, però no va ser fins a l’any 2004 que es va consolidar com

a terme universal en la disciplina empresarial. Les empreses van començar a sentir

atracció per aquesta nova estratègia que donava un enfocament de la marca orientada

a atreure i comprometre el talent. Amb la crisi aquesta disciplina ha anat en auge com

a estratègia en els departaments de recursos humans de moltes empreses i cada cop

va augmentant més.

21

Costa creure que amb les elevades taxes d’atur que hi ha a dia d’avui costi atreure el

talent a les empreses, però així ho ha afirmat Minchington (2013), expert i referent

mundial en el tema. Hi ha dos factors que tenen un impacte directe sobre aquest

fenomen, per una banda la transformació digital exigeix nous perfils professionals

amb majors capacitats tècniques i per l’altra, la nova generació en edat de treballar,

la generació Millennial, amb criteris i valors diferents als d’abans. Per tant,

“l’employer branding” no

solament es centra en crear una

bona imatge de cara al client

sinó també de cara als

treballadors que ja estan a

l’empresa i dels que volen

atreure (Amo, 2012). Per això

cada cop són més els estudis per

reconèixer l’esforç de les empreses en vers el seu capital humà. Les empreses s’han

d’esforçar per determinar quins són els seus valors i la missió per alinear als

treballadors cap al seu compliment. “Great place to work” i “Top Employers” són

alguns dels rànquings que valoren l’esforç de les empreses per fer d’elles un lloc

desitjable per treballar. El primer rànquing té en compte l’opinió dels treballadors en

el seu entorn de treball i el segon el salari, els beneficis, la formació, la carrera

professional i les condicions laborals. Tanmateix, abans de participar en algun

d’aquests rànquings, s’ha de tenir en compte la possibilitat de quedar en resultats

negatius afectant negativament la imatge de l’empresa.

Que una empresa estigui posicionada en un bon lloc en alguns dels rànquings que

avaluen la satisfacció personal i el benestar en un lloc de treball, aporta una molt

bona imatge de la marca i, indirectament, atreu a professionals amb talent, la qual

cosa significa que la política d’employer branding utilitzada té uns bons resultats

(Díaz, 2010).

Com he dit anteriorment, moltes empreses tenen dificultats per trobar treballadors

per cobrir els llocs de treball i per això centren molts recursos i estratègies en la fase

prèvia i el reclutament del candidat, però què passa amb la fase del desenvolupament

i creixement professional? És una part important de la retenció del talent que no pot

Figura 8. “Employer branding”

22

passar per alt si volem que tot el treball previ no sigui envà. Les intervencions úniques

no resulten efectives ja que les empreses són sistemes oberts.

Quan les polítiques que aplica l’empresa sobre els treballadors són d’alta qualitat i

van millorant contínuament, l’empresa aconsegueix mèrit no solament interiorment

quan els propis treballadors fan “publicitat” de l’empresa en el seu entorn, sinó també

exteriorment, quan a partir d’opinions i comentaris es transmet la idea d’un entorn

favorable per treballar (Díaz, 2010).

Per aconseguir que una organització sigui coneguda com a bona ocupadora ha de

disposar d’una barreja de disciplines de recursos humans, màrqueting i estratègies

d’employer branding. Aquest conjunt de disciplines donen un concepte i generen un

valor d’empresa atractiva a professionals altament qualificats. A més a més, aquesta

nova tendència aporta altres beneficis a les organitzacions, permet reduir la rotació

del personal, evitar conflictes i

comprometre els treballadors amb

l’empresa, la qual cosa significa

major productivitat i qualitat amb el

mateix nombre de treballadors i de

recursos materials. Altrament, als

treballadors també els agrada saber

que algú de l’empresa pensa amb

ells i se’n preocupa, per aquest fet

d’atenció l’organització veurà

millors resultats (Campanario,

2014).

Dit això i sabent que la gestió del talent és un aspecte primordial en les empreses, ja

que la pèrdua d’un bon treballador suposa un preu econòmic molt elevat, podem dir

que és molt important crear un vincle entre treballador i ocupador i això és el que

ofereixen les estratègies “d’employer branding”. Segons Díaz (2010) per aconseguir

que una empresa sigui atractiva pels empleats i que aquests es sentin orgullosos de

l’organització on treballen, hem de trobar llaços que uneixin als empleats amb

l’empresa. Per aconseguir això hem de saber quins elements necessitem per vincular

l’empresa amb el treballador, segons l’informe de Randstad Award 2016, en el

Figura 9. Beneficis de ”l'employer branding”. Randstad Award 2016

23

mercat espanyol en primer lloc sobre el que més valoren els empleats en una

organització són les condicions econòmiques, seguit de la seguretat laboral i un

ambient agradable de treball. Segons un article de la pàgina web de negocis Ekos hi

ha diferents factors que influeixen en l’èxit de l’atracció del talent, un d’ells i

coincidint amb el que diu l’informe de Randstad anteriorment esmentat, és la

sensació que dóna l’empresa quant a ambient laboral i l’empatia amb programes de

Responsabilitat Social Empresarial, les propostes de valor pels treballadors, motivar

a l’equip humà a través de la comunicació interna i donar a conèixer les propostes de

valor de l’empresa per difondre la marca com a bona ocupadora. Segons diu Jericó

(2001), quan un treballador aporta més del necessari és perquè esta motivat a fer-ho,

de la mateixa manera quan decideix quedar-se en aquella companyia, el conjunt

d’aquestes dues coses l’anomenem compromís i per a que existeixi hi ha d’haver de

les dues parts, de l’empresa i del professional. “El resultado de la relación entre la

capacidad de comprometerse del profesional y las actuaciones de la empresa, como

la de cualquier otra pareja, puede ser de tres tipos: crecimiento, separación o

“infidelidad” (es decir, continuar en la compañía pero pensando en otra). Como es de

suponer, sólo cuando de esta relación prosperan o crecen tanto el profesional como

la empresa, es cuando se genera el compromiso, el profesional alcanza resultados

superiores y contribuye a crear talento organizativo” (Jericó, 2001, p. 81).

En conclusió, es tracta de crear una connexió emotiva que impliqui importants

resultats entre ambdues parts, on el treballador veurà complir les seves expectatives

en aquell lloc de treball i l’empresa es veurà beneficiada pel seu compromís i

rendiment a l’empresa.

La forta influència en els darrers anys de la tecnologia 2.0 a tota la societat, i en

especial importància a la societat Millennial, ha fet transformar les pràctiques

tradicionals on les organitzacions disposaven de la seva pàgina web sense possibilitat

d’obtenir feedback des de l’altre costat. Actualment, aquests vincles i apropaments

s’estan creant cada cop més a distància mitjançant rets socials com Facebook, Twitter

i Linkedin. Les organitzacions s’han hagut d’adaptar a aquestes noves tendències

creant el seu propi perfil a les rets per donar-se a conèixer davant de professionals

dels quals l’empresa en podria estar interessada. A conseqüència d’aquest fet, un

elevat nombre d’empreses reserva part del seu pressupost a potenciar la seva imatge

24

a les rets socials i adaptar els seus serveis a les necessitats del moment, tots aquests

fets donen l’oportunitat a l’empresa de crear la seva pròpia marca (Díaz, 2010).

Les noves tecnologies han aportat un gran valor i facilitats al món empresarial, però

no hem d’oblidar que els principals protagonistes d’aquesta interacció som persones,

“El talento es la materia prima de la innovación, pero la tecnología aporta la

velocidad necesaria. Ambas son imprescindibles, como son imprescindibles

conductor y coche para ganar las carreras” (Jericó, 2001, p. 45).

Peters (2002) afirma que les emocions són el que fan ser diferent i més valorada una

marca d’una altra en aquest món cada cop més controlat per màquines i aparells. Al

cap i a la fi, la marca és molt més important que el màrqueting perquè és el que

motiva a l’organització de fer les coses ben fetes i com diu Jericó (2001, p.41) “la

diferenciación proviene de cosas inmateriales, que son desarrolladas y puestas en

práctica por el talento de los profesionales de la empresa, ofreciendo un servicio

distinto o impulsando la marca”.

Amo (2012) també nombra els aspectes emocionals com a mitjà per aconseguir una

major motivació, creant connexions entre la identitat de l’empresa i la dels empleats,

tanmateix no s’aprecia el valor de totes aquestes intencions si es queda en paraules.

Per a que el treballador senti el vincle amb l’empresa s’haurà de dur a terme

l’estratègia “walk the talk7”, és a dir, ser coherent amb el que s’ha dit que es faria i

posar-ho a la pràctica.

Al voltant de la dècada dels vint, Mayo (2004) ja va desenvolupar la teoria de les

relacions humanes la qual feia referència a la necessitat de corregir la tendència a la

deshumanització del treball. Després d’analitzar com afectaven els factors exògens a

la productivitat d’un grup de treballadores d’una fabrica, va adonar-se’n que ni la

llum ni la temperatura afectaven a la productivitat. La causa principal del seu

rendiment era que havien estat seleccionades i reconegudes pel seu treball, va ser en

aquest moment que Mayo va descobrir les necessitats socials en el treball: els

professionals no en tenen prou amb el salari i la comoditat, sinó que busquen

gratificació pel seu rendiment. A partir d’aquest moment va anar sorgint diverses

teories sobre la motivació però continua sent un tema complex.

7 Walk the talk: Actuar conforme el que anuncies.

25

Cada cop serà més important que les empreses disposin de personal especialista en

polítiques “d’employer branding” si no volen quedar-se enrere. Les noves

generacions exigeixen noves tendències i les organitzacions han de fer front a això.

Díaz (2010, pàg. 38), experta en creació de marca d’ocupador, diu “Las mejores

empresas del IBEX35 y del Fortune 500 ya están midiendo el impacto de las acciones

de creación de marca de empleador en sus cuentas anuales. Incluso algunas empresas

ya están contratando personal especializado en este tema, siendo esta una nueva

especialidad dentro del área de recursos humanos”.

2.3.1 Estratègies

Podem dir que a partir dels anys 90 les rets socials han esdevingut un nou mitjà

d’atracció del talent a les organitzacions i amb aquests canvis les empreses han caigut

en errors que els han dificultat la cerca de personal qualificat. En el nou mercat

laboral les organitzacions utilitzen estratègies per atreure el talent, per establir unes

estratègies “d’employer branding” és primordial definir els objectius de l’empresa i

a partir d’aquí desenvolupar les estratègies mitjançant eines que seran útils per

acomplir els objectius (Díaz, 2010).

Per a l’obtenció d’unes estratègies efectives és important que els professionals dels

recursos humans i màrqueting es comuniquin per treballar de forma conjunta i fer

accions de màrqueting per atreure el talent. Una bona eina per a que aquesta

comunicació sigui fluida poden ser els blogs interns dels equips de treball, la

participació col·laborativa millora la productivitat i el compromís

“Podemos ver que la nueva tendencia en estrategia de atracción de talento será tener

presencia activa y de calidad en las redes sociales. Las empresas tienen que sembrar

(es decir, estar presentes en las redes sociales e interactuar con los candidatos

potenciales, sean o no candidatos seleccionados) para poder recoger en un futuro los

frutos, es decir, tener una excelente imagen de marca como proveedor de empleo y

una cantera de potenciales candidatos” (Díaz, 2010, p. 153).

DEFINIR

OBJECTIU ESTRATÈGIES EINES OBJECTIU

COMPLERT

26

Són moltes les empreses que bloquegen l’accés a les rets socials des del lloc de treball

i això impossibilita als empleats crear nous contactes que podrien arribar a ser

candidats potencials. Seria favorable que cada empresa crees la seva pròpia

normativa per deixar clar què s’accepta i què no en les publicacions a les rets socials

i blogs en el treball.

És ben veritat que les persones en edat de treballar, cada cop més, es creen perfils a

les rets socials per facilitar o tenir més possibilitats de trobar feina. Tot i això, val a

dir que encara són molts els que no s’han familiaritzat amb la tecnologia 2.0 i, per

tant, és recomanable no centrar-se únicament amb les rets socials en els processos de

selecció de personal, encara que possiblement serà vista com una persona no

adaptada al nou entorn. Continuant amb la línia de les rets socials, és important abans

de començar la cerca tenir ben definits quins són els objectius de la companyia per

saber quina ret social és més adequada en cada cas.

De la mateixa manera que els individus volen crear una marca personal per destacar

per sobre dels altres, les organitzacions també poden tenir aquest tipus d’estratègies

i això ho poden fer mitjançant els medis de comunicació social. És important que la

informació sigui verídica, de qualitat i suportada en formats atractius per als subjectes

a qui va dirigida la informació. Una altra manera de fer arribar els missatges que vol

transmetre l’empresa és facilitant l’accés a les rets socials a les quals l’entitat hi és

present.

Una de les estratègies de les empreses que cada cop serà més valorada, i així ho diu

l’estudi de la UOC de les pròximes generacions com hem vist anteriorment, és la

transparència en la comunicació, mostrar dades potencials de l’empresa, imatges, els

valors corporatius, etc. El fet d’actuar amb claredat i mostrar la informació de

l’empresa als candidats crea confiança i permet valorar d’avant mà si es

comparteixen la missió i la visió de la companyia amb el candidat. És important

conèixer el talent que contractem per saber si es podrà integrar a l’entitat

correctament i evitar que abandoni en poc temps. A partir d’aquí, formar-los segons

les necessitats de l’empresa i els valors utilitzant les rets socials per recolzar l’entitat

i construir la seva pròpia marca.

27

Fins ara he estat parlant d’estratègies relacionades amb les noves tecnologies, el que

es coneix com reclutament 2.0, aquest tipus tàctiques segons Diaz (2010, p.155) es

basen en quatre principis.

La tendència de l’ús de les tecnologies per donar-se a conèixer creix cada cop més

però hi ha altres estratègies més centrades en la part més emocional de les persones

que també són molt valorades per la societat, especialment per les noves generacions.

És important transmetre una imatge real de la companyia i fer-ho de la millor manera

sabent a quin públic et dirigeixes. És rellevant que els candidats vegin que una

empresa que esta al dia i també ho és que els clients es facin una idea real de

l’empresa que els transmeti confiança.

Una altra possible estratègia és proposar el treball per projectes. A les noves

generacions els atreu la idea dels reptes i de l’ús de la creativitat a més a més, amb el

treball per projectes la idea del treball monòton no existeix i això farà que sigui una

oferta de treball atractiva.

Davant la dificultat de conciliar la vida laboral amb la familiar, les tàctiques de

flexibilitat horària són una iniciativa que moltes persones valoren per sobre del salari

i fidelitzen el treballador de cara a l’empresa.

Un tema que molts cops ens passa per alt és la dificultat d’inserció al món laboral, i

per tant a la societat, que tenen les persones amb algun tipus de discapacitat o les

minories marginals. Hi ha empreses que segons el número de persones que tinguin

treballant tenen l’obligació de contractar a persones amb discapacitat, les

anomenades empreses del primer sector. Dit d’aquesta manera sembla que sigui un

perjudici per l’organització però no ens n’adonem que aquestes persones necessiten

treballar tant com les persones no discapacitades i que segons el tipus de limitació

COL·LABORACIÓ TECNOLOGIA

INNOVACIÓ

TRANSPARÈNCIA

RECLUTAMENT

2.0

Figura 10. Principis del reclutament 2.0 (Diaz, 2010, p. 155).

28

que tinguin, hi ha tasques que les podran fer sense cap problema. Per tant, on vull

arribar amb això és a convertir-ho amb una estratègia per millorar la inserció laboral

d’aquest col·lectiu i atreure a professionals amb talent, que poden ser persones amb

algun tipus de discapacitat però molt talentoses, o poden ser professionals sense

discapacitat atrets per l’empresa per la seva política de beneficiar a les persones amb

alguna dificultat. És a dir, apropar les empreses del primer sector al sector tercer i

quart, els anomenats d’economia social, que es caracteritzen per la finalitat social on

no és tant important la viabilitat, tot i que ho ha de ser perquè tingui continuïtat.

En general el que es busca és professionals amb talent, és a dir, treballadors

compromesos que posin en pràctica les seves capacitats i habilitats per obtenir uns

resultats superiors a l’organització (Jericó, 2001). La manera d’aconseguir-ho és

oferir-los alguna cosa a canvi primer (Díaz, 2010).

Segons Chiavenato (2002), cada companyia dissenya el seu pla d’estratègies o

beneficis segons les necessitats dels treballadors i de les tasques que realitzen

intentant satisfer els objectius socials, individuals i econòmics.

Pel que fa als objectius socials, es preveu satisfer aquelles necessitats, tant en el

càrrec, fora del càrrec com fora de l’organització, on no arriben els serveis prestats

pel govern, com poden ser els transport, la seguretat...

Quant als objectius individuals, tracten de millorar la vida personal, familiar i laboral.

Subministren condicions que permeten al treballador centrar-se en la feina i cobrir

les preocupacions diàries.

I per acabar, els objectius econòmics són un element atractiu i de retenció de talent.

En general aquests beneficis tenen l’objectiu de reduir l’absentisme, recolzar al

personal i atreure a altres candidats, reduir el canvi de personal i fixar persones a

l’empresa, reduir l’esgotament físic i psicològic dels treballadors, minimitzar el cost

de les hores treballades i millorar la qualitat de vida dels treballadors.

Segons el tipus d’objectius a cobrir, hi ha infinitats de possibles beneficis a oferir als

treballadors. Hi ha la possibilitat d’oferir diferents paquets de beneficis segons les

necessitats de cadascú, aquests tipus de plans flexibles involucren i comprometen als

treballadors i a les seves famílies amb l’empresa (Chiavenato, 2002).

29

El sistema administratiu de les persones que predomini en el lloc de treball és un

factor que influeix en el comportament dels treballadors i les ganes de

comprometre’s. Likert (1977) proposa diferents tipus de lideratge organitzatiu en una

companyia:

Sistema autoritari coercitiu: aquest tipus d’administració es basa per la falta

de confiança en els treballadors i una motivació causada per la por, les

amenaces i els castics. La informació transcendeix de dalt cap a baix i les

decisions són molt rígides i centralitzades. Aquest tipus de sistema és el més

tancat.

Sistema autoritari benvolent: aquest sistema implica confiança

condescendent als subordinats, no tenen la llibertat d’analitzar el seu treball

amb els seus superiors i es senten motivats per algunes recompenses i alguns

castics. La informació segueix transcendint de dalt cap a baix tot i que algunes

decisions es prenen en els nivells inferiors de jerarquia.

Sistema consultiu: aquest sistema implica confiança relativa però no total. Els

treballadors es senten relativament lliures per comprovar les seves tasques

amb els superiors i estan motivats per recompenses, algun castic i

compromisos. La informació en aquesta modalitat es ascendent i descendent

tot i que amb certa desconfiança. Les decisions les prenen el superiors tot i

que les més especifiques les prenen en els nivells més baixos.

Sistema participatiu: aquest sistema implica total confiança als subordinats i

es senten totalment lliure per analitzar les seves tasques amb els superiors. Es

senten motivats per factors econòmics basats per recompenses i la

comunicació és ascendent, descendent i horitzontal. Pel que fa a la presa de

decisions es difon per l’organització i es coordina de la forma adequada.

A mesura que el sistema administratiu desplaça cap a l’últim sistema esmentat, les

necessitats de les persones de l’empresa es veuran satisfetes amb més eficàcia a llarg

termini i l’organització serà més productiva. El sistema participatiu és el més obert

que hi ha, i el que millor afavoreix les interaccions humanes en el lloc de treball

(Likert, 1977).

30

2.3.2 Exemples d’empreses amb pràctiques “d’employer branding”

Google

Google és una empresa dedicada a la tecnologia de la informació. Segons el rànquing

de “Great place to work” de l’any 2016, és la millor empresa del món per treballar

segons l’opinió dels propis treballadors. Google ha generat una reputació ben

coneguda a tot el món i ha sabut atraure

als millors talents, especialistes i experts

entre els seus empleats. El seu principal

objectiu és aconseguir el benestar dels

treballadors mitjançant estratègies

“d’employer branding”:

Ha creat estàncies de descans amb

dissenys ergonòmics amb snakcs

gratuïts pels treballadors per

afavorir la socialització entre els

treballadors.

A més a més, l’empresa també

ofereix tots els àpats del dia a

qualsevol moment totalment

gratuïts.

Assistències sanitàries i de viatge.

Assessorament legal.

Permís de cinc mesos de descans

per a mares amb remuneració total i

tots els beneficis que ofereix

l’empresa.

Set setmanes de permís de

paternitat.

Flexibilitat horària.

En cas de mort d’un treballador, Google paga al cònjuge o parella estable la

meitat del sou del difunt durant 10 anys.

Els treballadors poden demanar períodes sense treballar entre 1 i 3 mesos sense

sou a part de les vacances.

Figura 11. Àrea de descans de l’empresa Google

Figura 12. Rascaculs que connecta les oficines amb la zona del menjador

Figura 13. Gimnàs de l’empresa Google

31

Servei de transport gratuït.

Ajuda tecnològica les 24 hores per

facilitar el seu treball.

Tenen permís per endur-se les

mascotes a l’empresa.

Salari competitiu.

Aquests són alguns dels beneficis que ofereix l’empresa als seus treballadors i que

conformen l’atractiu de “l’employer branding” d’aquesta empresa, un dels millors

del món.

Starbucks

Podem pensar que només aquelles empreses que busquen atreure el talent qualificat

utilitzen estratègies “d’employer branding” però no és així, i aquí en tenim un

exemple. Starbucks és una cadena de cafeteries que al mateix temps ven diferents

tipus de cafè, begudes, accessoris, etc. No podem dir que estigui a l’altura de Google

quan tàctiques de retenció i atracció de talent, però vista la dificultat que tenen molts

dels estudiants dels Estats Units per

acabar els estudis universitaris a

causa dels elevats preus, aquesta

cadena ha apostat per facilitar-los-

ho. Ofereix finançament per a més

de 40 carreres universitàries de

modalitat online de la universitat de

Arizona a aquells treballadors que

treballin com a mínim 20 hores a la setmana en un dels seus establiments. La

companyia preveu que aquest programa atragui entre 15.000 i 20.000 treballadors de

tot EE.UU.

Figura 14. Zona de pau i relaxació

Figura 15. Logotip de Starbucks

32

2.3.3 El rol del psicopedagog en l’atracció de talent

El rol del psicopedagog en aquest àmbit podria anar encarat cap al canvi de la gestió

de persones, és a dir, identificar les competències, habilitats i formació que requereix

cada lloc de treball. Paral·lelament, reconèixer aquelles actuacions o metodologies

de treball que perjudiquen o no donen els resultats esperats i determinar quines

actuacions portar a terme per millorar la rendibilitat. És important saber detectar la

necessitat de formació dels treballadors, de renovar-se per adaptar-se millor als

canvis i evitar situacions d’estrès, és a dir, anticipar-se i aportar estratègies per

gestionar les emocions, i fins i tot dissenyar formació segons la necessitat.

La gestió d’equips no és tasca fàcil ja que no tothom sap treballar cooperativament o

no li veu la funcionalitat, però com s’ha comprovat en apartats anteriors, el treball en

equip és una competència molt valorada. Treballar amb equip és la unió de dos o

més persones organitzades i amb el mateix objectiu, significa unir les aptituds i

esforços dels membres de l’equip obtenint un millor resultat amb menys temps. El

que diferència un grup de persones d’un equip és la cohesió, que s’obté creant vincles

d’atracció interpersonal, creant cultura d’equip i reforçar-lo mitjançant tècniques,

com ara activitats o sortides, role playing, activitats de gestió d’emocions, entre

d’altres (Randstad, 2016).

Una altra funció que pot realitzar el psicopedagog és l’elaboració d’un sistema

atractiu de reclutament per afavorir la falta de professionals en algunes empreses com

he comentat anteriorment. És important cridar l’atenció del talent i destacar per sobre

de la competència, proporcionant les condicions necessàries per al bon

desenvolupament professional de la persona al lloc de treball. Un estudi de

Manpower sobre l’escassetat de talent (2015) diu que més de l’1 de cada 5 directius

no implementen cap estratègia per abordar l’escassetat del talent, només 1 de cada

20 busca beneficis, com ara augmentar el salari, i 1 de cada 5 proporcionen la

formació addicional al personal existent, és a dir, es fan poques actuacions per

millorar l’atracció del talent. Per millorar aquesta problemàtica els ocupadors haurien

de fixar-se en les competències de les persones i proporcionar-los la formació que els

falta a l’empresa.

Per identificar les capacitats de les persones requerides en el lloc de treball es pot

dissenyar un programa de gestió per competències, aquets tipus de processos

33

permeten obtenir un perfil quantificable i mesurable. Les companyies obtenen un

gran benefici implementant aquesta tècnica ja que permeten trobar professionals

alineats a la visió de l’organització i permet identificar les competències dels

empleats que facilitarà la presa de decisions en futurs processos de selecció. Aquest

sistema esta orientat al desenvolupament de les persones tenint en compte les

consideracions de direcció i els elements motivadors que permetin assolir-ho amb

èxit (Rábago, 2010).

Aquestes són algunes de les funcions del psicopedagog en l’àmbit laboral,

concretament en el tema estudiat. Aquestes actuacions són una eina indispensable

per al bon funcionament de l’empresa ja que tenen en compte el benestar i integritat

de les persones afavorint així el rendiment, els resultats, el clima laboral, donant

orientació i possibilitat de creixement professional i amb tot això, crear una marca

d’ocupador envejable.

34

3 OBJECTIUS

Aquest treball pretén trobar accions estratègiques que uneixin a empresaris i

professionals que beneficiïn a les dues parts. Aquestes accions serviran per satisfer

les necessitats professionals dels treballadors, millorar les relacions entre empresari

i empleat, motivar i responsabilitzar als treballadors amb les seves tasques amb

l’objectiu d’obtenir uns resultats òptims i atreure a professionals amb talent.

Per aquest motiu presento aquests tres objectius, els quals corresponen a cadascun

dels tres apartats del marc teòric.

Conèixer la viabilitat i l’impacte previsible de les polítiques “d’employer

branding” a l’organització.

Veure les accions “d’employer branding” millor valorades pels treballadors.

Proposar un programa “d’employer branding” basat en accions viables i d’alt

impacte per a totes les parts interessades.

35

4 DISSENY DE LA RECERCA

4.1 METODOLOGIA DEL TREBALL

L’enfocament emprat en aquesta investigació coincideix majoritàriament amb el

paradigma qualitatiu ja que es pretén comprendre i identificar la importància que hi

donen les diferents parts implicades, que són els empleats i els ocupadors, a la

implementació de millores en el lloc de feina. A més a més, amb els resultats es té

una visió holística de les respostes, és a dir, no es fragmenten ni s’estudien

individualment els resultats i la informació s’obtindrà amb el procés de triangulació

de diferents tècniques com l’entrevista i els grups de discussió. Tot i ser un

enfocament qualitatiu també s’utilitzarà una enquesta totalment anònima per

comprovar que el que s’ha comentat és realment el que les persones pensen i no han

respost per influència de ningú. Val a dir que prèviament a la investigació s’ha fet

una recerca bibliogràfica de la temàtica a investigar (Jiménez, 2000; Rodríguez,

2003).

Segons Jiménez (2000), la intersubjectivitat és una peça clau per a la investigació

qualitativa i com a punt de partida per captar els significats socials ja que el món està

construït per significats i símbols. La investigació qualitativa és vista amb la

funcionalitat de comprendre els significats i definicions de les situacions de la manera

que ens ho presenten les persones.

La metodologia utilitzada dins del paradigma qualitatiu és el mètode d’investigació-

acció, que “consiste en un proceso reflexivo-activo que precisa para su realización

de la implicación individual y colectiva de los sujetos que la desarrollan; y que

vincula dinámicamente la reflexión para la generación del conocimiento, la acción

transformadora y la formación de los actores involucrados en el proceso mismo”

(Rodríguez, 2003, p.38).

El propòsit de la investigació-acció és millorar les pràctiques aportant informació que

faciliti la presa de decisions en les transformacions. S’ha de tenir en compte als

participants que estan vivint la problemàtica ja que són els que estan millor capacitats

per donar una visió realista.

36

Aquest mètode té tres fases (Hernández, Fernández, & Baptista, 2006):

Observació: s’observarà les conductes i diàlegs en els grups de discussió.

Pensar: s’interpretaran les dades obtingudes mitjançant els instruments de

recollida de dades.

Actuar: proposar un programa de millores.

La finalitat d’aquesta investigació és treure’n conclusions, mitjançant la participació

de la comunitat de l’empresa implicada, que serveixin per establir uns factors de

canvi per transformar i millorar la vida laboral dels treballadors i els beneficis de

l’empresa en un futur. Per començar amb el procés de canvi s’analitzarà la situació

actual a través dels grups de discussió on també es realitzarà una enquesta i es

continuarà amb una entrevista als directors o socis. Al finalitzar aquest procés,

s’informarà de les conclusions extretes i de la possibilitat de dissenyar un pla de

millora individualitzat per l’empresa.

4.2 POBLACIÓ I MOSTRA

Aquesta investigació es concreta en l’àmbit laboral de la psicopedagogia i per això

la població a qui va destinada la investigació principalment és a empreses de la ciutat

de Lleida i voltants amb problemes o dificultats de reclutament i reputació per una

possible mala gestió de persones. En general, penso que les companyies més

interessades en la investigació poden ser majoritàriament grans empreses ja que pel

seu volum de personal treballant són més susceptibles a tenir dificultats de gestió de

personal.

Quant a la mostra estudiada, està pensat per a que es faci de forma individualitzada

segons les problemàtiques i situació de cada companyia, tot i que es tindrà en compte

tant els professionals com els ocupadors. S’utilitzarà el tipus de mostreig no

probabilístic ja que la intenció és centrar-se únicament amb la casuística i

problemàtica de cada empresa i, per tant, no és té la certesa que les mostres extretes

siguin representatives per a altres realitats. Es tindran en compte totes les tècniques

utilitzades tot comparant la informació obtinguda. Com que es seleccionarà

intencionadament a les empreses segons la informació que es tingui del seu

rendiment i el clima laboral el tipus de mostreig serà el casual o incidental (Alcañiz,

& Planas, 2011).

37

En el cas que les empreses seleccionades es neguin a participar en la investigació,

se’n buscarà una altra que es pugui beneficiar de la seva participació amb la

investigació.

4.3 INSTRUMENTS DE RECOLLIDA DE DADES

Es dissenyarà tres instruments de recollida de dades, el grup de discussió, l’enquesta

i l’entrevista i es portaran a terme amb el mateix ordre. Es començarà amb el grup de

discussió amb l’equip directiu i a l’acabar se’ls demanarà que responguin l’enquesta.

Un altre dia es farà el grup de discussió amb els treballadors i també se’ls demanarà

que responguin l’enquesta. Un cop extretes les conclusions dels grups de discussió i

les enquestes, es farà l’entrevista al director o socis de l’empresa per reunir tota la

informació i comentar propostes per un futur pla de millora.

4.3.1 Grup de discussió

El grup de discussió serà el primer instrument de recollida de dades utilitzat en

aquesta investigació. El grup de discussió és una tècnica d’investigació qualitativa

en forma de discussió oberta entre els seus participants que es basa en un seguit de

preguntes que tenen l’objectiu d’obtenir idees i percepcions sobre un tema d’interès

comú. És una tècnica interactiva i focalitzada en un conjunt de preguntes de les quals

la resposta que s’obté depèn de les dinàmiques entre els participants. Es caracteritza

per ser una tècnica en que es comparteixen opinions, es comparen i es tornen a

elaborar els punts de vista propis amb els de la resta del grup (Litosseliti, 2003).

En el cas d’aquesta investigació, hi haurà dos grups de discussió per tal que sigui el

més objectiu possible. Un anirà dirigit als responsables de recursos humans i a

l’equip directiu de la companyia i l’altre als treballadors, ja que també són

protagonistes del procés de millora de l’empresa. En el cas que l’empresa escollida

sigui tingui un elevat nombre de treballadors, per facilitar la participació en aquesta

tècnica s’utilitzarà el mostreig no probabilístic per quotes per seleccionar els

empleats. Es tindran en compte les variables de gènere, edat, antiguitat en

l’empresa i qualificació per realitzar un o més grups de discussió que siguin

heterogenis (Alcañiz, & Planas, 2011).

38

La tècnica tindrà un ús informatiu sobre la situació actual de l’empresa, les seves

opinions, quines percepcions i sensacions tenen i motivacions de les dues parts. El

fet d’utilitzar els grups de discussió permet generalitzar la situació i les actituds i

treballar de forma aïllada.

També s’aprofitarà el fet d’estar en grup per l’aportació de noves idees i

metodologies que puguin aportar els participants de la investigació, d’aquesta forma

tots els implicats col·laboren per a la millora dels seus beneficis. Les respostes dels

grups de discussió es podrien aprofitar per crear la posterior enquesta, però com que

en aquest cas no es portarà a terme, ja s’ha dissenyat.

La discussió començarà a partir d’un tema exposat pel moderador, el qual serà neutre,

i s’espera que a partir dels comentaris dels membres es vagi resolent qüestions

establertes en els objectius. El tema anirà d’una pregunta més general i cap al més

específic. Els grups seran entre 6 i 10 persones i el moderador anirà encarant la

discussió per aconseguir l’objectiu. Es procurarà que totes les persones participin en

el debat i es demanarà permís per fer gravacions de veu durant la discussió per ser

analitzada posteriorment). Les discussions duraran aproximadament 2 hores

(Litosseliti, 2003).

Al finalitzar les discussions, el moderador haurà de reunir la informació rellevant i

les conclusions a tenir en compte en la posterior entrevista i ser comentades de forma

clara amb el director o gerent.

Així doncs la finalitat del grup de discussió és diagnosticar els problemes potencials

de l’empresa i amb el suport d’altres tècniques trobar una solució consensuada per

tots els membres.

4.3.1.1 Disseny del grup de discussió

1. Introducció

Per començar amb el grup de discussió se’ls agrairà la seva participació, se’ls

informarà que estan allí reunits perquè l’empresa ha decidit participar en la

investigació d’accions estratègiques per unir a treballadors i ocupadors. Aquest

projecte te la finalitat de buscar estratègies per l’atracció del talent i de crear vincles

entre l’empresa i els professionals beneficiant a les dues parts. També se’ls dirà als

grups de discussió, tant al de l’equip directiu com el dels treballadors, que contestin

39

amb sinceritat i que les seves respostes seran gravades (amb anterior autorització)

per al posterior buidatge. S’insistirà en que només l’entrevistador tindrà accés a les

gravacions.

2. Objectius

Esbrinar quins són els principals problemes de l’empresa quant a atracció

de talent, satisfacció dels treballadors, rendiment i incentius.

Conèixer si s’han fet altres plans de millora i perquè no han funcionat (si

és el cas).

Veure quines millores serien valorades pels empleats i viables per

l’empresa.

3. Disseny dels temes i preguntes

Un cop explicats el tema i els objectius es farà la repartició dels rols dins del grup:

una persona gravarà les discussions, una altra s’anotarà els punts comentats en grup

per comentar-los posteriorment, un altre farà de moderador i una altra farà de

portaveu. Els grups seran entre 6 i 10 persones i els rols es repartiran entre ells.

Els membres s’asseuran en cercle i comentaran els temes proposats per

l’investigador. A continuació mostraré els possibles temes i preguntes per a cada

grup, tot i que depenent de la situació i problema de cada empresa podrien variar.

A l’acabar de contestar cada pegunta es comentarà fora del grup de discussió per

conèixer i comparar les respostes amb altres grups si s’escau.

1. Grup de discussió encarat als treballadors:

- Comenteu amb el vostre grup quina percepció teniu de l’empresa (la

reputació que té, si heu sentit comentaris d’alguna persona de fora, les

vostres sensacions, relacions amb els companys, els superiors, si s’han fet

altres plans de millora...).

- Us sentiu orgullosos de treballar en aquesta empresa? Per què?

- Doneu el vostre punt de vista i raoneu sobre si creieu que els ocupadors es

preocupen pel vostre benestar a l’empresa.

- Penseu que esteu suficientment capacitats per dur a terme les vostres

tasques a l’empresa o es necessitaria formació en alguns casos?

- Creieu que és una empresa per créixer professionalment? Per què?

40

- Us sentiu suficientment motivats per donar el millor de vosaltres?

- En quins aspectes, com a treballadors, diríeu que pot millorar la companyia

i quins beneficis aportarien aquets canvis? Quines actuacions es duen a

terme que considereu adequades?

- Aportacions personals

2. Grup de discussió encarat a l’equip directiu i personal de RR.HH:

- Comenteu amb el vostre grup quina percepció teniu de l’empresa (la

reputació que té, si heu sentit comentaris d’alguna persona de fora, les

vostres sensacions, relacions amb els companys, amb els treballadors, si

s’han fet altres plans de millora...).

- Expliqueu per quin motiu creieu que no trobeu professionals per a treballar

en la vostra empresa. No estan suficientment qualificats?

- els treballadors volen o haurien de voler treballar en l’organització.

- Quin creieu que és el principal problema de la companyia i que s’està fent

per resoldre’l?

- Imagineu una empresa amb les següents condicions: jornada laboral

intensiva i flexible en una hora d’entrada i de sortida, zones comunes amb

snacks gratuïts, els superiors pregunten als treballadors les seves opinions

abans de prendre decisions i feliciten el treball ben fet. Creieu que es

possible una empresa així? Com es sentirien aquests treballadors i com es

veuria reflectit?

- En quins aspectes, com a membres de l’equip directiu, diríeu que pot

millorar la companyia i quins beneficis aportarien aquets canvis? Quines

actuacions es duen a terme actualment que considereu adequades?

- Aportacions personals

Mentre això succeeix, l’investigador anirà observant les intervencions i la

comunicació no verbal per detectar informació omesa dels participants. A més a més,

en el cas que hi hagi persones que no participin en els debats, haurà de dinamitzar els

grups i intentar que interactuïn.

4.3.2 Enquesta

El següent instrument que dissenyaré per conèixer la realitat que uneix a treballadors

i empreses serà una enquesta. Una enquesta és “una tècnica que utilitza un conjunt

41

de procediments estandarditzats d’investigació per mitjà dels quals es recull i analitza

una sèrie de dades d’una mostra representativa de la població d’estudi de la qual es

pretén explorar, descriure, explicar o predir una sèrie de característiques” (Alcañiz,

& Planas, 2011, p. 10). Així doncs, l’objectiu principal d’aquesta enquesta és

identificar quines millores són viables al lloc de treball i quina importància li donen

tant els professionals com els ocupadors. Amb l’obtenció d’aquestes dades i les dades

dels instruments esmentats anteriorment es podrà extreure una conclusió sobre quines

millores podrien implantar les empreses per obtenir beneficis en els seus resultats i

millorar la vida laboral dels empleats.

Hi ha diferents tipus d’enquestes segons la forma com s’administren. En el meu cas

utilitzaré una enquesta autoadministrada per internet que consisteix en presentar

l’enquesta a traves de l’explorador per afavorir la participació del major nombre de

treballadors de l’empresa. Aquest tipus d’enquestes redueixen el temps de recollida

i processament de dades i no representa un cos elevat (Alcañiz, & Planas, 2011).

El fet que estigui pensat per ser una enquesta online dóna més flexibilitat quant al

contingut i forma del qüestionari tot i que es recomana que sigui clar visual per evitar

que sorgeixin dubtes.

Abans de començar a redactar l’enquesta s’han de tenir clar els objectius de la

investigació i tenir una idea clara de la fonamentació teòrica utilitzada per raonar la

investigació.

Per a que els enquestats tinguin una idea clara de per a què s’utilitzaran les seves

respostes, l’enquesta començarà amb una petita introducció explicant sobre què

s’està estudiant, tot i que alguns dels enquestats ja hauran participat en els grups de

discussió i en tindran una idea. A continuació hi haurà un apartat de dades

identificatives per saber les diferències entre edats, gènere, qualificació, antiguitat i

quina de les dues parts a qui va dirigida l’enquesta ha respost. A l’última part de

l’enquesta hi haurà els ítems amb cinc possibilitats de respostes que seran tancades i

un apartat d’observacions al final per anotar qualsevol inquietud que no aparegui en

l’enquesta.

42

4.3.2.1 Disseny de l’enquesta

1. Introducció

La present enquesta és fruit d’un projecte d’investigació i va dirigida tant a

treballadors com a empreses amb la finalitat de conèixer la viabilitat i la importància

de diferents plans de beneficis en les organitzacions per atreure i retenir el talent. Les

respostes de la present enquesta són anònimes.

2. Objectius

Identificar quines millores són viables al lloc de treball i quina importància li

donen tant els professionals com els ocupadors.

3. Dades identificatives

Edat

Menys de 25 anys

Entre 25 i 35 anys

Entre 26 i 35 anys

Entre 46 i 55 anys

Més de 55 anys

Gènere

Home

Dona

Qualificació

Estudis primaris

ESO o equivalent

Cicle Formatiu de Grau Mig

Cicle Formatiu de Grau

superior/Batxillerat

Estudis de grau/diplomatura

Estudis de màster o superior

Antiguitat

Menys d’un any

D’1 a 5 anys

De 5 a 10 anys

De 10 a 15 anys

Més de 15 anys

Part interessada

Ocupador/Empresari/Responsable

de l’empresa

Treballador/a

43

4. Enquesta

Marqueu una puntuació de viabilitat i importància de les següents millores en els

llocs de treball segons la vostra experiència i punt de vista, sent 1 gens

importància/viabilitat i 5 molta importància/viabilitat. Intenteu prioritzar aquells

aspectes més importants.

MILLORES VIABILITAT IMPORTÀNCIA

Finançament a treballadors fins a

6000€ sense interessos.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Proporcionar snacks gratuïts als

treballadors.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Crear espais de descans dins de

l’empresa.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Crear espais d’oci (billar, futbolí,

dianes...) dins de l’empresa.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Dotar les zones de treball amb

tecnologies d’última generació.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Flexibilitat horària quant a hores

de sortida i arribada.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Possibilitat de teletreball en els

casos que sigui possible.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Remuneració per competències.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Incentius segons beneficis de

l’empresa.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Facilitar el transport per arribar a

la feina.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Formació de qualitat.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Períodes de vacances més llargs

per a pares/mares recents.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Períodes sabàtics no retribuïts, a

part de les vacances, a petició del

treballador

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Organització, per part de

l’empresa, d’activitats conjuntes o

sortides lúdiques per a tots els

treballadors.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

44

Descomptes per als treballadors

en productes de l’empresa o altres

marques.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Privilegis segons rendiment i

antiguitat.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Comunicació, per part dels

responsables, als treballadors dels

beneficis i funcionament de

l’empresa.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Que l’empresa estigui

compromesa amb el medi ambient

(Responsabilitat Social

Empresarial).

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Roba de treball proporcionada per

l’empresa.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Ambient de treball agradable

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Formes de treball en equip.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Sistema de presa de decisions on

els treballadors tenen autonomia.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Poder mostrar

novetats/èxits/noticies de

l’empresa a través de les rets

socials.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Col·laborar amb les universitats

(formació, pràctiques, suport

després d’obtenir la titulació...).

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Disposar d’una persona

encarregada de vetllar pel

benestar dels treballadors i

resoldre dubtes.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Retribució variable pel sistema

stock options (possibilitat dels

empleats d’adquirir accions de

l’empresa a un preu més baix que

el del mercat)

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Premiar l’excel·lent execució de

les tasques.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Guarderia per als fills dels

empleats.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Complements de jubilació o plans

de pensió.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

45

Assistència mèdica-hospitalària

diferent a la del conveni.

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Observacions

4.3.3 Entrevista

La intenció de l’entrevista serà descobrir la realitat dels ocupadors, com ells perceben

la situació real de la seva empresa i quins aspectes creuen que es poden millorar.

Una entrevista és una conversa provocada per un entrevistador amb un nombre de

subjectes elegits segons l’objectiu a descobrir (Corbetta, 2007). És una tècnica amb

la que es pretén obtenir informació de forma oral i personalitzada i en aquest cas serà

utilitzada com a tècnica complementària del grup de discussió i de l’enquesta.

Serà rellevant una bona preparació de l’entrevista per a que la informació obtinguda

serveixi per arribar a una conclusió i saber reconduir-la en el cas que sigui necessari.

El vocabulari i el to en que es desenvolupa serà determinant per afavorir un bon clima

i obtenir tota aquella informació necessària (Corbetta, 2007).

Es tractarà d’una entrevista presencial i semiestructurada partint d’un guió de

preguntes obertes i temes a tractar. L’entrevistat tindrà possibilitats de donar opinions

i respostes quan ho cregui oportú i triar l’ordre dels temes a parlar. Es portarà a terme

al final del procés d’investigació per contrastar la informació obtinguda d’altres

tècniques i serà individual amb el director o gerent de la companyia. En el cas que

siguin més d’un soci es faran grupals.

Com que serà l’ultima tècnica utilitzada, tractarà un tema focalitzat, és a dir,

l’entrevistador tindrà referències de les dades obtingudes amb l’enquesta i el grup de

discussió per encarar les preguntes de l’entrevista cap a l’obtenció d’informació de

l’últim grup a entrevistar i mostrar-los els resultats obtinguts amb les tècniques

esmentades. El rol de l’entrevistador serà de no directiu però interessat i atent

(Corbetta, 2007).

46

4.3.3.1 Disseny de l’entrevista

1. Carta de presentació

La present entrevista s’emmarca dins d’una investigació que te la finalitat de trobar

vincles entre professionals i ocupadors afavorint les dues parts. Així doncs, la

pretensió d’aquesta entrevista, juntament amb els altres instruments utilitzats, és la

de trobar el focus del problema de l’empresa per proposar un pla de millora que

beneficiarà la vida laboral i professional dels treballadors i el rendiment a l’empresa.

A més a més, la reputació de l’empresa es veurà afavorida no solament per l’atracció

del nou talent sinó per l’atracció de nous clients.

2. Objectius

Esbrinar quins són els principals problemes de l’empresa quant a atracció de

talent i satisfacció dels treballadors.

Veure la situació actual de l’empresa i la perspectiva que en té el director.

Conèixer quin lloc ocupen els treballadors a l’organització.

3. Disseny de les preguntes

Les preguntes que es mostren a continuació són una aproximació, ja que el

procediment adequat seria basar les preguntes de l’entrevista un cop obtinguda la

informació dels grups de discussió i les enquestes.

1. Expliqui’m com és un dia a dia a l’empresa (condicions, horaris mitjans de

comunicació amb els clients...)

2. Quin creu que és el motiu pel qual no troba professionals?

3. Quina és la missió i visió de l’empresa? Creu que els empleats ho saben?

4. S’ha implementat amb anterioritat algun pla per millorar la situació de

l’empresa? Si és que sí, per què no va funcionar?

5. Què és el que l’ha fet decidir-se per canviar la situació actual?

6. Quin tracte té amb els treballadors? Hi ha comunicació directa amb vostè?

7. Creu que compta amb els treballadors apropiats per ser una empresa competent?

8. Existeix alguna manera de reconèixer l’acompliment personal? Creu que els

treballadors es senten suficientment gratificats pel seu rendiment?

9. Com motiva als seus treballadors?

10. Capacita al personal per dur a terme les seves tasques (formació continua i

innovació)?

47

11. De quina forma es dota de coneixements, habilitats i actituds amb la finalitat

d’aconseguir el creixement personal?

12. Què són per vostè els treballadors? Situeu-los en una escala numèrica i raoneu

la resposta.

13. Quina percepció creu vostè com a director que tenen els treballadors i els clients

de l’empresa?

14. Qui pren les decisions de l’empresa i com ho fa?

15. Es tenen en compte les opinions dels treballadors a l’hora de fer algun canvi o

millora?

16. Com identifica i selecciona al personal? Què es té en compte?

17. Podria dir-me quin és el salari més baix i més alt?

18. Els treballadors disposen dels recursos necessaris per dur a terme les seves

tasques amb seguretat?

19. Com millora l’empresa la satisfacció, motivació, salut i benestar dels empleats?

20. Creu que podria implementar alguna millora de conciliació o algun avantatge

per als treballadors?

21. Es treballa individualment o en equip?

22. Es fa reunions amb tots els empleats de l’empresa per explicar-los el benefici,

creixement i rendiment de la companyia?

Al finalitzar l’entrevista s’informarà a l’entrevistat dels resultats obtinguts en els

grups de treball i les enquestes.

4.4 PROCÉS DE RECOLLIDA DE DADES

Quant a la recollida de dades, en primer lloc serà necessari esbrinar quines empreses

de Lleida i voltants tenen problemes d’atracció del talent o estan disposades a

millorar les condicions laborals dels seus treballadors i que això repercuteixi en un

increment de beneficis per l’empresa. Això es pot esbrinar amb el boca a boca de

persones que coneguin la situació d’aquestes empreses o trucant a les companyies

per explicar-los en que consisteix la investigació, i si estan disposats a participar-hi.

Se’ls informarà que el procés de recollida de dades i l’explicació de les conclusions

extretes amb les diferents tècniques serà gratuït i a partir d’aquí, si els interessa, se’ls

48

dissenyarà un pla de millora per corregir les pràctiques que no donen el resultat

esperat.

En el cas que accedeixin a col·laborar amb la investigació s’anirà un dia a

l’organització per explicar-los més detalladament en que consisteix el procés i els

comentarem que necessitem la col·laboració dels treballadors per a que sigui el

màxim d’objectiva. Per a que els grups siguin heterogenis i s’obtingui una mostra

representativa de tota la companyia i com he dit anteriorment, per la creació dels

grups de discussió, es tindrà en compte l’edat, el gènere, l’antiguitat i el lloc de

treball.

Es començarà amb els grups de discussió dels treballadors i a l’acabar es passarà

l’enquesta a tots els participants. Un altre dia, a disponibilitat de l’empresa, es faran

els grups de discussió amb els responsables de recursos humans i l’equip directiu de

la companyia i també se’ls passarà l’enquesta al finalitzar.

D’aquestes dades se’n farà un buidatge de la informació més rellevant que serà útil

per encarar l’entrevista amb els directors o socis.

Es prioritzarà començar la investigació un cop passat el setembre per evitar els

períodes de vacances dels treballadors i poder reunir el màxim d’empleats que

col·laborin.

49

4.5 ANÀLISI DAFO DE LA METODOLOGIA

DEBILITATS FORTALESES

- Requereix de temps dels

treballadors i dels ocupadors.

- Amb algunes preguntes o

comentaris els treballadors es

poden sentir coaccionats.

- Inversió de diners.

- Es tenen en compte les opinions

de tots els membres implicats en

el pla de millora.

- Procés de recollida de dades

gratuït amb possibilitat de

realitzar un pla de millora.

- Investigació portada a terme per

professionals.

- Metodologia recolzada per la

teoria.

- Inclou la figura del psicopedagog

en l’empresa.

- És individual per a cada empresa.

AMENACES OPORTUNITATS

- Creació d’una bona reputació a

llarg termini.

- Que no es cregui en la

metodologia a implementar.

- Pot ser que un cop feta la

investigació no vulguin continuar

amb el pla de millora.

- Afavorir l’atracció del talent.

- Atracció de nous clients.

- Publicitat de la marca.

- Afavorir el creixement personal

dels treballadors.

- Millorar el rendiment i la felicitat

dels treballadors.

- Uneix a treballadors i ocupadors

mitjançant el mateix objectiu.

- Adaptació de la gestió del

personal a les noves tendències.

- Reduir costos (menys accidents i

absentisme)

50

5 CONCLUSIONS

Cap a on va la gestió del talent humà? Aquesta pregunta me l’he fet abans de començar

aquest treball i no la podia respondre en aquell moment, però ara puc dir que la

tendència del capital humà d’una empresa passa de ser considerat un recurs humà a

considerar-se éssers humans. Es tenen en compte i es respecten les seves

característiques i diferències individuals, posat que la diversitat resulta uns millors

resultats. A més a més, es pot dir que es passa d’administrar persones a administrar

amb persones, com si fossin socis del negoci, ja que es tenen en compte les opinions

dels subordinats i la comunicació és tant ascendent com descendent.

El fet de considerar a les persones com el capital més important del qual disposen les

empreses significa mirar pel seu benestar i aquelles condicions necessàries així com

reforçar i reconèixer els bons comportaments i actituds per assolir el màxim rendiment

amb la major felicitat dels empleats possible. Si els empleats treballen contents i

satisfan les seves necessitats en el lloc de treball, el seu objectiu serà el mateix que el

dels ocupadors, que l’empresa obtingui uns beneficis elevats i que el producte sigui

l’adequat adaptant-se a les necessitats dels clients.

D’altra banda, la intenció de “l’employer branding” no solament és satisfer als

treballadors i proporcionar allò que es mereixen pel seu rendiment i lloc de treball,

sinó també atraure al talent, retenir-lo i crear una marca d’empresa que sigui ben

reconeguda tant per professionals com per clients, això implica una reducció dels

costos ja que la rotació de personal és menor.

Així doncs, en aquest treball s’ha posat de manifest allò que busquen tant els

empresaris o ocupadors i els treballadors amb la finalitat de trobar els vincles adients

per obtenir beneficis per les dues parts, i és en aquest punt on trobem la funció del

psicopedagog, fer de mediador entre l’empresari i l’empleat. Es tracta d’identificar i

de detectar les millores possibles segons les capacitats i habilitats que requereix el

lloc de treball i de col·laborar amb la captació del talent i retenció procurant mantenir

cobertes les seves necessitats professionals. Per aquesta actuació s’ha proposat una

metodologia qualitativa recolzada per tres tècniques, el grup de discussió, l’enquesta

i l’entrevista, pensades per a que hi col·laborin tant ocupadors com empleats i poder

proposar un pla de millora per l’empresa amb la qual s’ha treballat.

51

6 BIBLIOGRAFIA

Adams, S. (2014). Las 10 habilidades que las empresa buscant en un recién

graduado. Recuperat de https://www.forbes.com.mx/las-10-habilidades-que-las-

empresas-buscan-en-un-recien-graduado/

Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya. (2017). Inserció

laboral: perspectiva dels ocupadors. Recuperat de

http://www.aqu.cat/estudis/ocupadors/#.WRquu2jyjIU

Agència Valenciana d’Avaluació i Prospectiva. (2015). Competències dels titulats

universitaris més valorades pels ocupadors. Recuperat de http://avap.es/les-10-

competencies-dels-titulats-universitaris-mes-valorades-pels-ocupadors/?lang=va

Alcañiz, M., i Planas, D. (2011). Disseny d’enquestes per a la investigació Social.

Barcelona: Univesritat Oberta de Catalunya

Amber, T., i Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of Brand Management,

4, 189-206

Amo, P. (2012). Qué es y cómo conseguir un “employer branding” efectivo.

Recuperat de http://signium.blogspot.com.es/2012/09/que-es-y-como-conseguir-un-

employer.html

Campanario, C. (2014). Personas y Empresas. Recuperat de

http://carmencampanariolopez.blogspot.com.es/2014/06/employer-branding-marca-

la-diferencia.html

Chambers, J., Fouldon, M., Handfield, H., Hankin, S., i Michaels, E. (1998). The war

for the talent. The McKinsey Quarterly, 3, 44-57.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw Hill

Corbetta, P. (2007). Metodología y técnicas de investigación social. Italia:

McGrawHill.

Corón, A. (2014). La Revoluació dels “Millennials”. Recuperat de

http://www.viaempresa.cat/ca/notices/2014/10/la-revolucio-dels-millennials-

8716.php

52

Cromo. (2014). Nueve razones por las que Google es el mejor lugar para trabajar.

Recuperat de http://www.cromo.com.uy/nueve-razones-las-que-google-es-el-mejor-

lugar-trabajar-n577102

Csikszentmihalyi, M., i McCormack, J. (1986). The influence of teachers. Phi Delta

Kappan, 67, 19-415.

CuVitt. (2014). Starbucks apuesta por potenciar el talento de sus empleados.

Recuperat de http://blog.cuvitt.com/starbucks-apuesta-por-potenciar-el-talento-de-

sus-empleados/#

Díaz, A. (2010). El talento está en la red (1a edició). Madrid: LID Editorial

Ekos Negocios. (2011). La importancia del Employer Branding. Grandes

Empleadores, 3, 38-45. Recuperat de

http://www.ekosnegocios.com/empleadores/Articulos/3.pdf

Gimeno, T. (2016). 5 empresas famosas por sus buenas prácticas de Employer

Branding y qué podemos aprender de elles. Recuperat de

http://blog.talentclue.com/buenas-practicas-de-employer-branding-empresas

Grant Thornton. (2016). 1ª Enquesta Millennials-emprearis a Catalunya. Recuperat

de http://www.grantthornton.es/OpenDayGT/NP_millennials_empresarios_cat.pdf

Great Place to Work. (2016). Las Mejores Multinacionales para Trabajar en el

Mundo. Recuperat de http://www.greatplacetowork.es/mejores-empresas/las-

mejores-multinacionales-para-trabajar-en-el-mundo/la-lista

Hamel, G. (2000). Liderando la revolución. Bogotá: Norma

Hernández, R,. Fernández, C. I Baptista, P. (2006). Metodología de la Investigación.

México: Mc Graw Hill.

Jericó, P. (2001). La gestión del talento: De profesional con talento al talento

organizativo. Madrid: Prentice Hall

Jiménez, B. (2000). Investigación cualitativa y psicologia social crítica. Contra la

lògica binaria y la ilusión de la pureza. Investigación cualitativa en Salud. Recuperat

de http://www.cge.udg.mx/revistaudl/rug17/3investigacion.html

53

Job Lab Santander. (2015). Estudio de las tendencias de empleo universitario.

Recuperat de

http://www.ceu.es/joblab/documentacion/ConclusionesEstudioTendenciasEmpleoC

EUSantander.pdf

Le Boterf, G. (2001). Ingeniería de las competencias. Barcelona: Ediciones Gestión

2000.

Likert, R. (1977). New Patterns of Management. New York: McGraw Hill

Litosseliti, I. (2003). Using Focus Groups in Research. London: Continuum

Manpower Group. (2015). Estudio Manpowergroup sobre escasez de talento.

Recuperat de

http://www.manpowergroup.es/data/files/Estudios/pdf/Estudio_ManpowerGroup_s

obre_Escasez_de_Talento_2015_635779084172386250.pdf

Marketing Directo. (2014). Las 13 ventajas de trabajar en Google según sus

empleados. Recuperat de https://www.marketingdirecto.com/digital-

general/digital/las-13-ventajas-de-trabajar-en-google-segun-sus-empleados

Mayo, E. (2004). The human problems of an industrial civilization. Abingdon:

Routledge.

Merco Empresas. (2017). Ranking de las mejores empresas para trabajar. Recuperat

de http://merco.info/es/ranking-merco-empresas

Minchington, B. (2010). Employer brand leadership: A global perspective.

Collective Learning Australia.

Minchington, B. (2013). Employer Branding and the New World@ work. Australia

Collective Learning Australia.

Peters, T. (2002). El meollo del branding. Madrid: Nowtilus

Rábago, E. (2010). Gestión por competencias: Un enfoque para mejorar el

rendimiento personal y empresarial. La Coruña: Netbiblo.

Randstad Award. (2016). Employer Branding. Recuperat de https://randstad-es-

pro.s3.amazonaws.com/wp-content/uploads/2016/10/informe-randstad-award-

2016.pdf

54

Randstad. (2014). Confianza y honestidad son los rasgos más valorados en un jefe

para más del 66% cd los trabajadores. Recuperat de

https://www.randstad.es/nosotros/sala-prensa/confianza-y-honestidad-son-los-

rasgos-mas-valorados-en-un-jefe-para-mas-del-66-de-los-trabajadores/

Randstad. (2016). El trabajo en equipo, la unión conlleva al éxito. Recuperat de

https://www.randstad.es/tendencias360/trabajo-en-equipo-la-union-conlleva-al-

exito/

Rodríguez, J. (2003). Paradigmas, enfoques y métodos en la investigación

educativa. Investigación educativa, 7 (12), 23-40. Recuperat de

http://revistasinvestigacion.unmsm.edu.pe/index.php/educa/article/view/8177/7130

Servei d’Ocupació de Catalunya. (2017). El mercat laboral. Recuperat de

https://www.oficinadetreball.gencat.cat/socweb/opencms/socweb_ca/ciutadans/orie

ntacioTrobarFeina/mercatLaboral.html

Univesitat Oberta de Catalunya. (2016). Millennials contra generació X. Recuperat

de https://www.uoc.edu/portal/es/news/actualitat/2016/076-millennials.html