elon musk: el empresario que anticipa el futuro

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ÍndicePortadaDedicatoria1.ElmundodeElon2.África3.Canadá4.Laprimeraempresa5.EljefedelaMafiadePayPal6.Ratonesenelespacio7.Totalmenteeléctrico8.Dolor,sufrimientoysupervivencia9.Despegue10.Lavenganzadelautomóvileléctrico11.LateoríadelcampounificadodeElonMuskEpílogoApéndice1Apéndice2Apéndice3AgradecimientosFotografíasNotasCréditos

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Amispadres.Graciasportodo

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ELMUNDODEELON

—¿Creequeestoyloco?ElonMuskmehizoesapreguntahaciaelfinaldeunalargacomidaenuna

lujosa marisquería de Silicon Valley. Sabía que Musk llegaría tarde, comosiempre,asíquehabíaaliviadomiesperaconungin-tonic.Sepresentóalcabode unos quince minutos, vestido con zapatos de cuero, vaqueros de diseño ycamisa a cuadros. Mide 1,85 m, pero cualquiera que lo conozca dirá queaparenta sermuchomás alto. Es increíblemente ancho de hombros, robusto yfornido.Sepodríapensarquesacapartidodeesaperchaysepavoneacomounmachoalfa;pero,enrealidad,siempreparececomosisemostraseavergonzado.Se acerca hastamí con la cabeza un poco gacha,me da un breve apretón demanos y se sienta. Necesita algunosminutos para calentarmotores y sentirsecómodo.

Musk me había pedido que comiéramos juntos para negociar, en ciertomodo.Dieciochomesesantes,yolehabíainformadodemiintencióndeescribirun libro sobre él, y él me había informado de su intención de no colaborarconmigo.Surechazomedolió,perohizoaflorarelreporterotestarudoquehayenmí.Si teníaqueescribirel librosinél, loharía.Losempleadosquehabíanabandonado Tesla Motors y SpaceX, las empresas de Musk, y que estaríandispuestosaqueyolosentrevistara,secontabanpordecenas;además,conocíaamuchosdesusamigos.Lasentrevistassesucedieronsindescanso,unmestrasotro. Después de haber hablado con unas doscientas personas, volví a tenernoticias deMusk.Me llamó a mi casa y me dijo que había dos alternativas:podíaponermelascosasmuydifícilesopodíaayudarmeconelproyecto.Estabadispuesto a cooperar, siempre y cuando pudiera leer el libro antes de supublicaciónyañadirnotasapiedepágina.No tocaría loqueyohabíaescrito,pero quería tener la oportunidad de aclarar cualquier detalle que consideraseinexacto. Comprendí los motivos de aquella petición: deseaba tener ciertocontrol sobre su biografía; además, tiene la mentalidad de un científico, y elmenordatoerróneo losumiríaen laangustia.Sialgúndesliz secolaseenuna

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página impresa, se sentiría carcomido por dentro. Pero, por mucho queentendiera su punto de vista, no podía dejarle leer el libro por razonesprofesionales,personalesyprácticas.Musk tienesuversiónde laverdad,peroesa versión no coincide siempre con la del resto del mundo. Es proclive acontestardemaneraprolijaalamássencilladelaspreguntas,porloquenoseríade extrañar que cada una de sus notas ocupara treinta páginas. Pese a todo,acordamoscomerjuntos,hablaryverquéocurría.

Nuestra conversación empezó hablando de los relaciones públicas.Musklos quema a una velocidad de vértigo, y Tesla, su empresa automovilística,estababuscandoenaquelmomentounnuevojefedecomunicación.«¿Quiéneselmejor relaciones públicas delmundo?», preguntó de formamuymuskiana.Después hablamos de conocidos comunes, de Howard Hughes y de Tesla.Cuandoel camarerovinoaapuntar lacomanda,Musk lepidióque le indicaraalgunos platos que se adaptaran a su dieta baja en carbohidratos. Al final sedecidió por langosta frita en salsa de calamar. La negociación no habíacomenzado,yMuskyaestabahablandopor loscodos.Medijoquéera loquemás le quitaba el sueño: la posibilidad de que Larry Page, director general ycofundadordeGoogle,estuvieraconstruyendounejércitoderobotsinteligentescapazdedestruiralahumanidad.«Esalgoquemepreocupamucho»,confesó.ElhechodequeMuskfueraamigoíntimodePageydequeesteleparecieraunapersonallenadebuenasintencionesnolotranquilizaba.Dehecho,ahíestabalaraízdelproblema.LanaturalbonhomíadePagehacíaquedieraporsentadoquelas máquinas estarían siempre a nuestro servicio. «Yo no soy tan optimista.Podría crear algo maligno por accidente», dijo Musk. Engulló la comida encuantoselasirvieron:nolamasticó,sinoquelahizodesaparecerdeunpardebocados. Como yo quería a toda costa que se sintiera a gusto y siguierahablando, lepaséunbuen trozodemi filete.Elplan funcionó…duranteunosnoventasegundos.Vistoynovisto.

PasóunratohastaqueconseguíqueMuskdejaradehablardesussombríasprevisionessobreelfuturodelahumanidadysecentraseenelasuntoporelquenos habíamos reunido.Cuando nos pusimos a hablar sobre el libro,Muskmetanteó para saber exactamente por qué había querido escribir acerca de él ycuáleseranmisintenciones.Encuantotuvelaoportunidad,cambiélastornasyasumí el peso de la conversación. La adrenalina se mezcló con la ginebra yempecéasoltarleloque,segúnmiscálculos,ibaaserunsermóndecuarentaycinco minutos desglosando todas las razones por las que debería permitirmeinvestigarsuvidaafondosinqueyoleconcedieranadadeloqueélmepedíaa

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cambio.Eldiscursosecentrabaenlaslimitacionesintrínsecasdelasnotasapiedepágina,enlaideaqueelpúblicoseformaríadeMuskanteaqueldesmedidoafán de control y en el hecho de que mi integridad como periodista se veríacomprometida.Paramigransorpresa,Muskmeinterrumpióalpocodeempezarymedijo:«Deacuerdo».LadeterminaciónesunacualidadqueMusktieneenlamayorestima:respetaalagentequenosedaporvencidaanteunanegativa.Losperiodistasquelehabíanpedidoayudaparaescribirunlibrosobreélsecontabanpordecenas,peroyohabíasidoelúnicopelmaquesehabíanegadoaaceptarunnoporrespuesta,yaquellopareciógustarle.

El resto de la comida transcurrió en grata conversación, mientras Muskechabaporlabordasudietabajaencarbohidratos.Uncamarerotrajodepostreuna gigantesca escultura de algodón de azúcar amarillo, yMusk la atacó conganas,arrancandograndestrozosdelsabrosomanjar.Elacuerdoestabasellado.Muskmegarantizóquepodríahablarconlosdirectivosdesusempresas,consusamigosyconsufamilia.Comeríamosjuntosunavezalmesmientrasduraseelproceso.Porprimeravez,Muskpermitiríaqueunreporteroentraraensumundo.Doshorasymediadespuésdeliniciodelacomida,Muskcolocólasmanosenlamesa y se dispuso a levantarse, pero, en ese precisomomento, se detuvo,memiró fijamente y me lanzó aquella pregunta inverosímil: «¿Cree que estoyloco?».Mequedésinhablaporuninstante,mientrasmeestrujabalasmeningesintentando determinar si había alguna trampa oculta, y, en ese caso, quérespuesta debía darle. Solo después de haber pasado mucho tiempo con élcomprendíquelapreguntaestabadirigidasobretodoasímismo.Mirespuesta,fuera cual fuese, no habría importado.Muskhabía echado el frenopor últimavez para cuestionarse en voz alta si se podía confiar enmí y a continuación,mirándomealosojos,emitirsuveredicto.AlinstantenosdimosunapretóndemanosyMusksemarchóensuberlinaTeslaModeloSdecolorrojo.

Cualquier estudio sobre Musk debe comenzar en las oficinas centrales deSpaceX, en Hawthorne (California), en las afueras de Los Ángeles, a pocoskilómetros del Aeropuerto Internacional de Los Ángeles. Al acercarse alcubículodeMusk, losvisitantesseencuentrancondosgigantescoscartelesdeMarte colgados uno junto al otro. En el cartel de la izquierda se veMarte talcomo es en la actualidad, una esfera fría y estéril de color rojo; en el de laderechaapareceunaenormemasaterrestredecolorverderodeadadeocéanos.Elplanetasehacalentadoyhasidotransformadoparaacogerasereshumanos.

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Muskestáempeñadoenhacerrealidadesesueño.Convertiralaespeciehumanaencolonizadoresdelespacioeselobjetivodeclaradodesuvida.«Megustaríamorirmeconvencidodequea lahumanidad la esperaun futurobrillante»,medijo.«Sipudiéramosresolverelproblemadelaproducciónsostenibledeenergíay sentar las bases para convertirnos en una especie multiplanetaria, capaz decrear una civilización autosostenible en otro planeta, para hacer frente a laposibilidad de que ocurriera lo peor y la conciencia humana se extinguiera,entonces...»,planteóantesdedetenerseunbreveinstanteyconcluir«Creoqueesoseríafantástico».

MuchasdelascosasquediceyhaceMuskresultanabsurdasporquehastaciertopuntoloson.Porejemplo,aquelsentidodiscursosobrelasalvacióndelahumanidad lo había pronunciadomientras una gota del helado de galleta contoppingsdecoloresquelehabíatraídosuasistentelecolgabadellabioinferior.

La determinación con la que Musk se marca objetivos imposibles lo haconvertidoenunadeidadenSiliconValley,dondelosdirectoresgeneralescomoPage hablan de él con un respeto reverencial y los emprendedores en ciernesaspirana«sercomoElon»conelmismoentusiasmoconelqueenelpasadoseesforzabanen imitaraSteveJobs.Sinembargo,enSiliconValleyse tieneunavisión distorsionada de la realidad, y fuera de los confines de aquella fantasíacompartida,lafiguradeMusksueledespertaropinionesmuchomásdispares.Eseltipodelosautomóvileseléctricos,lospanelessolaresyloscohetesespacialesquevendefalsasesperanzas.NadaqueverconSteveJobs.Muskesunaversiónfuturista del empresario circense P. T. Barnum, un señor que se hizomultimillonario aprovechándose de nuestros miedos y sentimientos de culpa.Comprémonos un Tesla y olvidémonos un rato del daño que causamos alplaneta.

Esa fue tambiénmi opinión durantemucho tiempo.Muskme parecía unsoñadorbienintencionado,unmiembrodelclubtecnoutópicodeSiliconValley,enelquelosdevotosdelasteoríasdeAynRandylosabsolutistastecnológicosconsideran que sus ideas hiperlógicas son la Respuesta para todo el mundo.Bastaría con que nos apartáramos de su camino para que solucionaran todosnuestros problemas. Dentro de poco podremos descargar la información denuestroscerebrosaunordenador,relajarnosydejarquelosalgoritmosseocupendetodo.Muchasdesusambicionesresultaninspiradoras;muchasdesusobras,valiosas.Perolosutopistasdelatecnologíanosaburrenconsusclichésyconsucapacidad de hablar durante horas sin decir nada sustancioso. Másdesconcertantetodavíaresultaelmensajesubyacentedequelossereshumanos

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somosimperfectosydequenuestrahumanidadesunacargayhabráquetomarmedidasalrespecto.EnalgúnqueotroactocelebradoenSiliconValleyalqueasistí,lospompososdiscursosdeMuskparecíansalidosdirectamentedelmanualestratégico de los utopistas tecnológicos. Y lo peor de todo era que esasempresasconlasqueibaasalvarelmundonoparecíanirnadabien.

Sinembargo,aprincipiosde2012,loscínicoscomoyotuvimosquedarnospor enterados de los logros de Musk. Sus empresas cosechaban éxitos sinprecedentes. SpaceX lanzó una cápsula de carga a la Estación EspacialInternacional y logró traerla de vuelta a la Tierra. Tesla Motors presentó elModeloS,unahermosaberlinacompletamenteeléctricaquedejósinalientoalaindustriaautomovilísticaybajóloshumosasucapital,Detroit.EsasdoshazañaselevaronaMuskalOlimpodelostitanesdelosnegocios.SoloSteveJobspodíavanagloriarsedehaberlogradoproezassimilaresendosindustriastandistintas,lanzando a veces almercado elmismoañounnuevoproductodeAppleyunsupertaquillazo de Pixar. Y, sin embargo, Musk tenía otras ambiciones. Eraademás el presidente y el mayor accionista de SolarCity, una florecientecompañíadeenergíasolarlistaparapujarporuncontratopúblico.Muskselashabíaarregladoparaconseguir,aparentementedeuntirón,losmayoresavancesque las industrias espacial, automovilística y energética habían visto durantedécadas.

Aquel mismo año decidí comprobar de primera mano cómo eraMusk yescribirunreportajesobreélparaBloombergBusinessweek.Enaquelmomentode su vida, todo pasaba por el filtro de su ayudante,Mary Beth Brown, unaespeciedeapéndiceinseparabledeél,quemeinvitóavisitarloquehedadoenllamarMusklandia.

CualquieraqueentreenMusklandiaporprimeravezquedaráperplejo.TeindicanqueaparquesenOneRocketRoad,enHawthorne,dondeSpaceXtienesu sede. Parece imposible que enHawthorne pueda prosperar nada bueno. SetratadeunazonadesoladadelcondadodeLosÁngelesenlaquecasas,tiendasyrestaurantes destartalados rodean enormes complejos industriales que parecenhaber sido construidos por alguna clase de movimiento arquitectónicoobsesionadocon los rectángulos. ¿Deverdadha elegidoElonMusk semejanteescombrera para levantar ahí su empresa? Sin embargo, las cosas empiezan atener sentido cuando vemos un espectacular rectángulo de 51.000 metroscuadrados pintado de un blanco espiritual. Se trata del edificio principal deSpaceX.

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SolotrascruzarlaspuertasdeSpaceXsehizoevidentelagrandezadeloslogros de aquel hombre. Musk había construido una fábrica de cohetesespacialesenmediodeLosÁngeles.Unafábricaque,además,nosededicabaaproducir un único cohete, sino muchos, y a partir de cero. Se trataba de unespacio gigantesco sin divisiones de ninguna clase. Hacia el fondo habíaenormesplataformasdecargaydescargaquefacilitabanlallegadadebloquesdemetal, transportadosdespuésamáquinasdesoldardedosmetrosdealtura.Enunextremohabíatécnicosconbatablancaquefabricabanplacasbase,radiosyotros aparatos electrónicos. En el interior de una cámara hermética, otrostrabajadores construían las cápsulas que los cohetes llevarían hasta la estaciónespacial.Hombrestatuadosyconpañuelosenlacabezainstalabancablesenlosmotores de los cohetes mientras escuchaban a Van Halen a todo volumen.Cuerposdecohetesyaensambladosestabanordenadosenhilera,listosparasertransportadosencamiones.Enotrapartedeledificio,otroscohetesaguardabanunasmanosdepinturablanca.Eradifícilasimilaraquelespectáculodeunsolovistazo.Centenaresdepersonassemovíansincesarentornoalasmáquinasmásextrañasqueunosepuedaimaginar.

Aquel era solo el primer edificiodeMusklandia.SpaceXhabía adquiridovarias naves industriales que antaño habían formado parte de una factoría deBoeingenlaquesefabricabanlosfuselajesdelos747.Unadelasnavestieneun techo curvo y parece un hangar. Es el estudio de diseño, investigación ydesarrollodeTesla.AllíesdondeseideóelModeloSysusucesor,elModeloXSUV.Enelaparcamientoexterior,Teslahaconstruidounadelasestacionesenlas que los conductores de Los Ángeles pueden recargar gratuitamente susvehículos.Resultafácilde localizar,puestoqueMuskha instaladounobeliscorojoyblancoqueexhibeellogotipodeTeslaysealzaenmediodeunapiscinainfinita.

EnmiprimeraentrevistaconMusk,quetuvolugarenelestudiodediseño,empecé a familiarizarme con su forma de hablar y trabajar. Es un tipo conaplomo,aunquenosiempresabedemostrarlo.Aveces,laprimeraimpresiónqueda es la de ser alguien tímido y de una torpeza social casi patológica.No haperdidodel todosuacentosudafricano,cuyoencantonobastaparacompensarsustitubeosalexpresarse.Comomuchosingenierosyfísicos,Musknodudaeninterrumpirse hasta encontrar la palabra exacta, o en prodigarse en esotéricasdisquisiciones científicas sin considerar que su interlocutor pueda necesitarayuda o alguna simplificación. Espera que uno esté a la altura. Sin embargo,nadadeesoresultadesagradable.Dehecho,aMusklegustamuchobromeary

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puede ser absolutamente encantador. Lo que ocurre es que en cualquierconversaciónconélsesientelapresióndequetododebedirigirseaunpropósitomuyconcreto.Esunhombrequenuncahablaalaligera.(Necesitéunastreintahoras de entrevistas para quebajara la guardia ymepermitiera adentrarme enotroniveldiferente,másprofundo,desumenteysupersonalidad.)

La mayoría de los directores generales de alto nivel están rodeados depersonasenlasquedelegan.MusksemueveporMusklandiaprácticamenteensolitario.No es la clase de persona que se escabulle en el restaurante, sino eldueñodelnegocioquesemueveconautoridad.Muskyyohablamosmientrasrecorríamoslaplantaprincipaldelestudiodediseño,inspeccionandoprototiposdepiezasyvehículos.Cadavezque sedetenía, los empleados se abalanzabansobreélyloatiborrabandeinformación.Élescuchabaatentamente,procesabaloque oía y asentía con la cabeza cuando estaba satisfecho. Las personas sealejabanyélsedirigíaalsiguientepuestodeinformación.Enciertomomento,eljefe de diseño de Tesla, Franz von Holzhausen, quiso que Musk echara unvistazoalosnuevosneumáticosyllantasqueacababandellegarparaelModeloS y a los acabados de los asientos para elModeloX. Hablaron allímismo ydespuéssedirigieronaunazonaprivadaenlaquelosejecutivosdeunaempresapuntera de software de gráficos habían preparado una presentación. Deseabanmostrarle a Musk una nueva tecnología de proyección tridimensional quepermitiríaaTeslapulirelacabadodeunModeloSvirtualyobservarcontododetalleelefectode lassombrasy las farolassobre lacarroceríadelautomóvil.Los ingenieros de Tesla querían contar con aquel sistema, pero para ellonecesitaban laaprobacióndel jefe.Losvisitanteshicieroncuantoestuvoen sumanoparavenderlelaideamientraselruidodelostaladrosydelosgigantescosventiladoresindustrialesahogabasuspalabras.Musk,vestidoconloquevieneaser suuniformede trabajo—zapatosde cuero, vaquerosdediseñoy camisetanegra—, se puso unas gafas 3D para ver la presentación, que no parecióimpresionarlo demasiado. Les dijo que se lo pensaría y se encaminó hacia ellugardelqueprocedíael ruidomásescandaloso,un taller situadoal fondodelestudiodediseñoenelqueingenierosdeTeslaestabanmontandolosandamiosparaconstruirlastorresdecorativasdenuevemetrosqueadornanlasestacionesde carga. «Parece que podrían soportar un huracán de categoría cinco—dijoMusk—.Hagámoslasunpocomásestilizadas.»Alfinal,Muskyyosubimosasu automóvil —un Modelo S negro— y regresamos al edificio principal de

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SpaceX. «Probablemente haya demasiados tipos brillantes a los que solo lesinteresainternet,lasfinanzasyelderecho—medijodecamino—.Esoexplicaenpartequenohayamosavanzadoeninnovación.»

MUSKLANDIACOMOREVELACIÓN

YomehabíatrasladadoaSiliconValleyen2000yacabéviviendoenelbarriodeTenderloin,enSanFrancisco,unapartedelaciudadqueloslugareñosaconsejanevitar.Noesraroencontrarsecontiposquesebajanlospantalonesyhacensusnecesidades entre dos autos aparcados o que se golpean la cabeza contra unaparada de autobús. Junto a los clubs de striptease hay antros en los que lostravestis intentan ligar con ejecutivos curiosos y los borrachos se derrumbansobre algún colchón abandonado y se ensucian como parte de su ritualdominguero.Eslazonadescarnadayviolentadelaciudad,ungranlugardesdeelquecontemplarelhundimientodelaburbujadeinternet.

LacodiciaesunaparteimportantedelahistoriadeSanFrancisco,unsitioque alcanzó la categoría de ciudad gracias a la fiebre del oro y cuyo apetitoeconómiconomenguónisiquieradespuésdepadecerunterremotocatastrófico.Nohayquedejarseengañarporloshippies:laciudadsemuevealritmodelospelotazosylasquiebras.Yenelaño2000,SanFranciscoestabadominadaporlamadredetodoslospelotazosyconsumidaporlaavaricia.Casitodalapoblaciónvivía hechizada por la fantasía de ganar rápidamente una fortuna gracias a lalocurade internet.Aqueldeliriocolectivoerapalpableyproducíaunzumbidodefondoquevibrabaportodalaciudad.Yallíestabayo,enelcentrodelazonamásdepravadadeSanFrancisco,observandoloquelesocurrealosricosyalospobrescuandoelexcesolosconsume.

Lashistoriassobrelainsensatezdelosnegociosenaquellaépocasonbienconocidas. Para crear una empresa floreciente ya no era necesario fabricar unproducto que otros quisieran comprar; bastaba con idear algo relacionado coninternet y anunciarlo al mundo para que inversores entusiastas financiaran elexperimento conceptual. El objetivo era ganar el máximo dinero en el menortiempo, dado que todo elmundo sabía—aunque fuera a nivel inconsciente—quelarealidadacabaríaimponiéndose.

LoshabitantesdeSiliconValleysetomabanalpiedelaletraesodequeenel trabajohayqueemplearse tana fondocomoenelplacer.Lagentedeentreveinte y cincuenta años se pasaba las noches en vela. Los cubículos de lasoficinasseconvertíanenhogarestemporalesylahigienepersonalbrillabaporsu

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ausencia. Curiosamente, había que trabajar muy duro para lograr que Nadapareciera Algo. Pero cuando llegaba el momento de relajarse, había muchasopciones para desenfrenarse a tope. Las empresas punteras y los poderesmediáticosdelaépocaparecíanembarcadosenunacompeticiónparaverquiéneracapazdeorganizarlasmejoresfiestas.Lascompañíasalaviejausanzaquetratabandeparecer«aldía»solíanalquilarunlocaldeconciertos,ofrecerbarralibrey contratar abailarinas, acróbatasy a losBarenakedLadies.Los jóvenestecnólogossedejabancaerporallíparabebersesuracióndewhiskyconCoca-Colayconsumircocaínaenlasletrinasportátiles.Lacodiciayelegoísmoeranloúnicoqueteníasentido.

Aunque abundan las crónicas sobre los buenos tiempos, escasean —lógicamente—losrelatossobreloquevinodespués.Esmásdivertidorecordarlostiemposdeexuberanciairracionalquelaresacaposterior.

Digamos,paraqueconste,quelaimplosióndelaburbujadeinternetdejósumidas en una profunda depresión a San Francisco y a Silicon Valley. Lasfiestasinterminablesseacabaron.LasprostitutasdejarondefrecuentarlascallesdeTenderloinalasseisdelamañanaparaofrecersusserviciosalosempleadosque acudían al trabajo («¡Anímate, guapo! ¡Es mejor que el café!»). LosBarenakedLadiesdieronpasoalasbandasquehomenajeabanaNeilDiamonden las ferias comerciales, a las camisetas gratuitas y a una vergüenzainsoportable.

La industria tecnológica no sabía qué camino seguir. Los necios socioscapitalistasquehabíanperdidodineroconlaburbujanoqueríanparecertodavíamás necios, así que simplemente dejaron de invertir en nuevas empresas. Lasideassencillasocuparonellugardelosgrandesproyectos.EracomosiSiliconValley hubiera iniciado un proceso de rehabilitación en masa. Suenamelodramático, pero es la verdad. Una población formada por millones depersonas verdaderamente inteligentes había llegado a pensar que estabainventando el futuro, hasta que el sueño se vino abajo.De repente se pusodemodaapostarporloseguro.

Esta angustia se evidencia en las ideas y las compañías que surgieronduranteaquelperíodo.ElaugedeGooglecomenzóalrededorde2002,peroelsuyoerauncasoatípico.EntreeltriunfodeGoogleylaintroduccióndeliPhoneen2007, las compañías insípidas dominaron el panorama.Y las empresas conpegadaque entonces daban sus primeros pasos—FacebookyTwitter—no separecíanasuspredecesoras—Hewlett-Packard,Intel,SunMicrosystems—,quefabricabanproductosfísicosydabanempleoadecenasdemilesdetrabajadores.

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Enlosañossiguientes,losgrandesriesgos,lasindustriasinnovadorasylasideasambiciosas dieron paso a la búsqueda de dinero fácil a base de entretener alconsumidor,crearappssencillasyvenderespacioparapublicidad.«Lasmejoresmentesdemigeneraciónsedevananlossesosparalograrquelagentehagaclicenunanuncio.Vayamierda»,afirmaJeffHammerbacher,unode losprimerosingenieros que trabajaron paraFacebook. SiliconValley empezó a parecerse aHollywood.Mientras tanto, los consumidoresa cuyo servicioestaba sehabíanencerradoensímismos,obsesionadosconsuvidavirtual.

UnodelosprimerosenafirmarqueaquelimpassepodíasersíntomadeunproblemamuchomásampliofueJonathanHuebner,unfísicoquetrabajaenelCentrode lasFuerzasAeronavalesdelPentágono,enChinaLake (California).Huebnerparecelaversiónsesenteradeunmercaderdelamuerte.Esunhombrede mediana edad, delgado y con entradas, a quien le gusta vestirse conpantalones caqui, camisa marrón a rayas y chaquetón caqui. Ha diseñadosistemas armamentísticos desde 1985, y tiene información de primera manosobre los últimos avances tecnológicos en materiales, energía y programasinformáticos.Tras el estallido de la burbuja de internet, lamediocridad de lassupuestas innovaciones que llegaban hasta su despacho empezó a irritarle. En2005escribióunartículo titulado:«APossibleDecliningTrendforWorldwideInnovation»[«Unaposibletendenciaaldecliveenlainnovaciónmundial»]queeraunaacusacióncontraSiliconValleyo,comomínimo,unaominosaalarma.

Huebner recurrió a la imagen de un árbol para describir el estado de lainnovación en aquellos momentos. El hombre había subido por el tronco delárbol y había llegado a sus grandes ramas, de las que pendían las ideasverdaderamente decisivas (la rueda, la electricidad, el avión, el teléfono, eltransistor). Pero ahora nos hallamos en el extremo de las ramasmás altas delárbol y nos dedicamos principalmente a refinar creaciones del pasado. Pararespaldarsuargumento,Huebnerseñalabaquelafrecuenciadelas invencionesde peso había comenzado a disminuir. Además demostraba con datos que elnúmero de patentes solicitadas había declinado con el paso del tiempo. «Creoque la probabilidad de que logremos crear algo que se cuente entre los cieninventosmásimportantesdelahumanidadescadavezmáspequeña—medijoHuebnerenunaentrevista—.Lainnovaciónesunrecursofinito.»

Huebner predijo que su reflexión tardaría cinco años en calar, y supronóstico se cumplió casi a rajatabla. Alrededor de 2010, Peter Thiel,cofundadordePayPalyunodelosprimerosinversoresdeFacebook,empezóapromoverlaideadequelaindustriatecnológicanocumplíalasexpectativasde

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la gente. «Queríamos automóviles voladores, no mensajes en ciento cuarentacaracteres». Ese fue el lema de Founders Fund, su nueva compañía deinversiones.Enundocumentotitulado«WhatHappenedtotheFuture»[«¿Quéle ha ocurrido al futuro?»], Thiel y sus colaboradores explicaban que Twitter,con sus mensajes de ciento cuarenta caracteres, y otras invenciones similareshabían defraudado al público. Sostenía que la ciencia ficción, que antañocelebrabaelfuturo,sehabíavueltodistópicaporquelagentehabíadejadodeseroptimistasobrelacapacidaddelatecnologíaparacambiarelmundo.

Yo suscribía en gran medida esas ideas hasta mi primera visita aMusklandia.AunqueMuskhabíasidodetodomenostímidoalahoradehablarsobresusobjetivos,pocaspersonasajenasasusempresashabíanpodidoverconsus propios ojos las fábricas, los centros de investigación y desarrollo, lostalleresy,endefinitiva,elalcancedesu trabajo.Aquíhabíaun tipoquehabíaasumido gran parte de la ética original de Silicon Valley moviéndose a lavelocidaddelrayoydirigiendoorganizacioneslibresdejerarquíasburocráticas,y que había concentrado sus esfuerzos en mejorar máquinas fabulosas y enperseguir objetivos que tenían el potencial para convertirse en los auténticosavancesquehabíamosestadoechandoenfalta.

En realidad,Musk tendríaquehaber sidopartedelproblema.Se subióalbarco de la burbuja de internet en 1995, cuando, nada más salir de launiversidad, fundó una empresa llamada Zip2, una especie de combinaciónprimitivaentreGoogleMapsyYelp.Aquelprimernegocio le reportóunéxitotan grande como rápido. Compaq compró Zip2 en 1999 por 307millones dedólares.Enaqueltrato,Muskobtuvo22millonesdedólaresqueinvirtiócasiensutotalidadensusiguientenegocio,unaempresaqueseríaelgermendePayPal.En calidad de accionista mayoritario, Musk se convirtió en un hombreinmensamente rico cuando eBay adquirió la empresa por 1.500 millones dedólaresen2002.

Sin embargo, en lugar de frecuentar SiliconValley y entrar en lamismadinámicaqueotroscomoél,MusksetrasladóaLosÁngeles.Enaquellaépocase decía que lomás sensato era respirar hondoy esperar tranquilamente hastaque se presentara la siguiente gran oportunidad.Musk se apartó de esa lógicainvirtiendocienmillonesenSpaceX,setentamillonesenTeslaydiezmillonesenSolarCity.Solohabríaelegidounaformamáseficazdeecharporlabordasufortuna si hubiera construido una máquina para destruir dinero. Musk seconvirtió en una empresa de capital riesgo dedicada a invertir en proyectostemerariosydobló lasapuestas fabricandobienesmaterialesultracomplejosen

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dosdeloslugaresmáscarosdelmundo:LosÁngelesySiliconValley.Siempreque era posible, las empresas de Musk empezaban desde cero e intentabanreplanteartodoslosprincipiosquelasindustriasaeroespacial,automovilísticayenergéticadabanpordescontados.

Con SpaceX, Musk ha desafiado a los gigantes del complejo militar-industrial estadounidense, incluidas Lockheed Martin y Boeing. También hadesafiadoanacionesenteras,entrelasquesecuentanRusiayChina.SpaceXseha labrado un nombre como la empresa de suministrosmás baratos del ramo.Peroesonobastaparaganar.Enelnegocioespacialhayqueenfrentarseconunamarañadepolíticos,compadreoyproteccionismoquesocavaloscimientosdelcapitalismo.SteveJobsbatallócontrafuerzassimilarescuandoseenfrentóalaindustriamusicalparalanzaralmercadoeliPodeiTunes.LosirritablesluditasdelaindustriamusicaleranpeccataminutacomparadosconlosrivalesdeMusk,dedicadosaconstruirarmasynaciones.SpaceXhaestadohaciendopruebasdecohetes reutilizables capaces de transportar cargas al espacio y de volver a laTierra,asuplataformadelanzamiento,conlamáximaprecisión.Silacompañíafueracapazdeperfeccionaresatecnología,asestaríaungolpedevastadoratodossus competidores y probablemente desplazaría delmercado a algunos agentesquehastaahorahansidoinamovibles,estableciendoaEstadosUnidoscomoellídermundialeneltransportedecargamentosypasajerosalespacio.Muskestáconvencidodequeesaamenazalehagranjeadonumerososenemigos:«Lalistadepersonas a lasque lesgustaríavermemuertonodejade crecer.Mi familiatemequelosrusosmeasesinen».

ConTeslaMotors,Muskhaintentadorenovarlaformadefabricaryvenderautomóviles, creando al mismo tiempo una red de distribución mundial decombustible.Enlugardevehículoshíbridos—«solucionesdecompromisoquedistandeseróptimas»,ensuspropiaspalabras—,Teslahaapostadoporfabricarautomóviles que seduzcan al comprador y que expandan los límites de latecnología.Novendelosvehículosatravésdeconcesionarios,sinoeninternetyen tiendas similares a las de Apple, situadas en centros comerciales de lujo.Además,lacompañíanoprevéganardemasiadodineroconelmantenimientodelos vehículos, dado que los automóviles eléctricos precisan demuchosmenoscuidados que los automóviles convencionales. El modelo de venta directaabrazado por Tesla supone una verdadera afrenta para los concesionarios,habituadosaregatearconsusclientesyasacarbeneficiosgraciasaunastarifasdemantenimientoexorbitantes.LareddeestacionesderecargadeTeslaabarcaenlaactualidadcasitodaslasautopistasimportantesdeEstadosUnidos,Europa

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yAsia,yprecisanapenasunosveinteminutosparasuministrarasusvehículoslaenergía necesaria para recorrer centenares de kilómetros. Las estaciones desupercarga, como se las denomina, funcionan a base de energía solar, y lospropietariosdeunTeslanopagannadaporutilizarlas.Mientraslamayorpartede las infraestructuras de Estados Unidos van envejeciendo, Musk estáconstruyendoun sistemade transporte futuristaquepondrá anuestropaís a lavanguardia.LasideasdeMusk,y,enlosúltimostiempos,losmediosconcebidospara ejecutarlas, parecen combinar lo mejor de Henry Ford y John D.Rockefeller.

Con SolarCity, Musk ha fundado la mayor compañía de instalación yfinanciación de paneles solares para clientes individuales y empresas. MuskcontribuyóaidearelconceptodelquesurgióSolarCityyeselpresidentedelaempresa, dirigida por sus primos Lyndon y Peter Rive. SolarCity ha logradoabaratarelcostededocenasdeserviciosy,dehecho,sehatransformadoenunagran empresa de servicios por sí misma. En una época en que los negociosdedicados a las tecnologías limpias han quebrado con regularidad alarmante,Musk ha creado dos de las compañías más productivas del ramo en todo elmundo.Elimperiodefábricas,lasdecenasdemilesdetrabajadoresyelpoderíoindustrialdeMuskyCía.tienenaterrorizadasalasempresastradicionalesyhaconvertidoaMuskenunodeloshombresmásricosdelplaneta,conunafortunavaloradaenunosdiezmilmillonesdedólares.

LavisitaaMusklandiasirvióparaaclararenpartecómohabíasidoMuskcapazdelograraquello.AunqueelobjetivodellevaralhombreaMartepuedaparecer una locura, ha servido para dotar a todas sus empresas de un espíritucompetitivoexcepcional.Eselpropósitoqueenglobayunificatodoloquehace.Losempleadosdelastresempresaslosabenperfectamenteysonconscientesdeque su trabajo es lograr lo imposible día tras día. Cuando Musk estableceobjetivospocorealistas,maltrataverbalmenteasusempleadosylospresionaalmáximo, se entiende que—de algún modo— todo forma parte del proyectoMarte.Unosloadoran,otroslodetestan,perolesonextrañamentelealesporquerespetansudeterminaciónysupropósito.MuskhadesarrolladoalgodeloquecarecenlamayoríadelosemprendedoresdeSiliconValley:unavisióncoherentedelmundo.Esunposesogenialembarcadoenlamisiónmásambiciosaquesehayaplanteado el ser humano.No es undirector ejecutivoque intenta amasaruna fortuna, sinoungeneral quedirige sus tropas a unavictoria segura.MarkZuckerberg nos quiere ayudar a compartir las fotos de nuestros bebés; Muskaspiraa...bueno...nadamenosqueasalvarlaespeciehumanadelaaniquilación.

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LavidaenlaqueMusksehaembarcadoparalogrartodossusobjetivosesunalocura.LonormalesquelasemanacomienceensumansióndeBelAir.Loslunes trabaja todo el día en SpaceX. Los martes empieza en SpaceX, perodespuéssesubeabordodesujetprivadoyvuelaaSiliconValley.SepasaunpardedíastrabajandoenTesla,quetienesusoficinasenPaloAltoysufábricaenFremont.MusknoposeeunacasaenelnortedeCalifornia,asíquesequedaenel lujoso hotel Rosewood o en casa de algún amigo. En el último caso, suasistente envía un correo electrónico con el siguiente mensaje: «¿Habitaciónindividual?»,ysielamigoresponde:«Sí»,Musksepresentaaúltimahoradelanoche.Amenudosealojaenelcuartodeinvitados,peromásdeunavezsehaquedadodormidoenelsofádespuésderelajarseconalgunosvideojuegos.Losjueves vuelve a Los Ángeles y a SpaceX. Comparte la custodia de sus cincopequeños—dos de ellos gemelos y tres, trillizos—con su exmujer, Justine, ypasa con ellos cuatro días a la semana.Musk calcula cada año la cantidad detiempoquesehapasadovolandoa lasemanaparasaberhastaquépuntose leestán yendo las cosas de las manos. Cuando se le pregunta cómo hace parasobrevivir a esta agenda,Musk responde: «Mi infancia fue dura, supongoqueesoayuda».

DuranteunademisvisitasaMusklandia, tuvimosquemeterconcalzadornuestraentrevistajustoantesdequeMusksemarcharadeacampadaalParqueNacionaldelLagodelCráter,enOregón.Erancasi lasochode la tardedeunviernes,asíquefaltabamuypocoparaqueMuskapretujaraasushijosyasusniñeras en su jet y se reuniera con los conductores que lo llevarían con susamigoshasta el puntode acampada,dondeestos ayudarían a toda la familia adeshacerlasmaletasyaponersecómodosenmediodelaoscuridad.Duranteelfin de semana haría un poco de senderismo, y después, el tiempo para larelajaciónllegaríaasufin.MuskviajaríaconsushijosdevueltaaLosÁngeleseldomingoaprimerahoradelatarde,yunashorasdespuésvolaríasoloaNuevaYork. Dormir. Asistir a los programas de entrevistas matutinos el lunes.Reuniones.Correoselectrónicos.Dormir.VolaraLosÁngeleselmartespor lamañana.TrabajarenSpaceX.VolaraSanJoséelmartesporlatardeparavisitarlafactoríadeTeslaMotors.VolarporlanocheaWashingtonyentrevistarseconelpresidenteObama.VolaraLosÁngeleselmiércolespor lanoche.PasarunpardedíastrabajandoenSpaceX.Asistiraunaconferenciacelebradaduranteelfin de semana por el presidente deGoogle,Eric Schmidt, enYellowstone.Enaquel momento, Musk acababa de romper con su segunda esposa, la actrizTalulahRiley, e intentaba calcular si podía compaginar toda esa actividad con

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unavidapersonal.«Creoqueeltiempoquededicoalosnegociosyalosniñoses el adecuado —afirma Musk—. Pero me gustaría dedicar más tiempo arelacionarme.Tengoqueencontrarnovia.Poresonecesitosacarunpocomásdetiempo.Talvezentrecincoydiezhoras.¿Cuántotiemponecesitanlasmujeresalasemana?¿Diezhoras?¿Oesoeslomínimo?Notengoniidea.»

Musknosueleencontrartiempopararelajarse,perocuandoloconsigue,lacelebración es tan espectacular como el resto de su vida. Para su trigésimocumpleaños,Musk alquiló un castillo en Inglaterra para unas veinte personas.Desde lasdoshasta lasseisde lamañana jugaronaunavariantedelesconditellamada «las sardinas». Otra de sus fiestas tuvo lugar en París. Musk, suhermano y algunos de sus primos estaban desvelados a medianoche, así quedecidieron recorrer la ciudad en bicicleta hasta las seis de lamadrugada.Trasdormir durante todo el día, se subieron al Orient Express a última hora de latarde.Volvieronapasarlanocheenvela.ElgrupovanguardistaLucentDossierExperience estaba a bordo del lujoso tren, leyendo las palmas de lasmanos yrealizando acrobacias.Cuando el tren llegó aVenecia el día siguiente, el clanMuskcenóysequedóenelpatiodelhotel,convistasalGranCanal,hastalasnuevedelamañana.AMuskleencantanlasfiestasdedisfraces:enunadeellassepresentóvestidocomouncaballeroyusóunasombrillaparaenfrentarseconunenanodisfrazadodeDarthVader.

Duranteunodesusúltimoscumpleaños,Muskinvitóacincuentapersonasa un castillo—o a lo más parecido a un castillo que se puede encontrar enEstados Unidos— en Tarrytown (Nueva York). El tema de la fiesta era elretrofuturismoinspiradoenJapón,elsueñohúmedodecualquieraficionadoalacienciaficción,consumezcladecorsés,cueroycultoalasmáquinas.Musksepresentóvestidodesamurái.

Lasactividades incluían la representacióndeunaóperacómicavictorianade Gilbert y Sullivan ambientada en Japón, The Mikado, representada en unpequeñoteatrosituadoenelcorazóndelaciudad.«Noestoyseguradequelesguste a los estadounidenses», dice Riley, con quien Musk volvió a casarsedespués de que su plan de citas de diez horas semanales fracasara. Losestadounidensesytodoelmundodisfrutaronconloquesiguió.Devueltaenelcastillo, a Musk le vendaron los ojos, lo empujaron contra una pared y lepusieron un globo en cada mano y otro entre las piernas. Después entró enacciónel lanzadordecuchillos.«Ya lohabíavistoactuar,peromepreocupabaque tuvieraunmaldía—afirmaMusk—.Con todo, penséque a lomejormedaríaenunagónada,peronoenlasdos.»Losespectadoresestabanasombrados

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yaterrorizados.«Fueunmomentomuyextraño—recuerdaBillLee,inversorenelcampode la tecnologíayunode losmejoresamigosdeMusk—,peroEloncreeenlacienciadelascosas.»Unodelosluchadoresdesumomásimportantesdelmundoaparecióencompañíadealgunosdesuscompatriotas.Musksesubióal cuadrilátero que habían instalado en el castillo y se enfrentó al campeón.«Pesaba ciento sesenta kilos y no estaba nada fofo—diceMusk—. Tuve unsubidóndeadrenalinaylogrélevantaraltipodelsuelo.Medejóganarelprimerasaltoydespuésmeaplastó.Creoquetodavíatengolaespaldahechapolvo.»

Riley ha convertido en un arte la organización de esta clase de fiestas.ConocióaMusken2008,cuandosusempresasseveníanabajo.Lovioperdertodasufortunamientraslaprensaloridiculizaba.Sabequelaamarguradeesosañosnohadesaparecidoyquesehacombinadoconotrostraumasdesuvida—latrágicapérdidadeunhijoyunainfanciaterribleenSudáfrica—paracrearunalma torturada. Riley ha hecho lo imposible para asegurarse de que esasevasionesdeltrabajoydelpasadoinyectenenergíaenMusk,aunquenobastenparasanarlo.«Intentoencontrarcosasdivertidasquenohayahechonuncayconlas que pueda relajarse —explica Riley—. Intentamos compensar de algunaformasuinfanciatantriste.»

Por auténticos que sean esos esfuerzos, no han resultado completamenteefectivos.Nomuchodespuésde la fiesta del sumome reuní conMusk en lasoficinas centralesdeTesla, enPaloAlto.Era sábadoy el aparcamiento estaballenodeautomóviles.Enelinteriordelasoficinastrabajabancientosdejóvenesdiseñando piezas en ordenadores o realizando experimentos con equiposelectrónicos. La estruendosa risa de Musk estallaba cada pocos minutos yresonabaportodalaplanta.CuandoMuskentróenlasaladereunionesenlaqueyoloestabaesperando,ledijelosorprendentequeeraquetantagentesedejaracaerporeltrabajounsábado.Muskveíalasituacióndeunamaneramuydistintayselamentabadequeenlosúltimostiemposcadavezhubieramenospersonasquetrabajaranlosfinesdesemana.«Noshemosvueltounosputosblandengues—me respondió—. Iba a enviar un correo electrónico. Somos unos putosblandengues.» (Una advertencia: la palabra «puto» y otras de carácter similarapareceránfrecuentementeenestelibro.Muskadoraeselenguaje,comomuchosintegrantesdesucírculoíntimo.)

Unaafirmacióncomoesapareceencajarconlaideaquetenemosdeotrosvisionarios. No es difícil imaginar a Howard Hughes o a Steve Jobsreprendiendo a sus empleados en los mismos términos. Crear algo—y sobretodocrearalgogrande—noestareasencilla.EnlasdosdécadasqueMuskha

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dedicadoafundarempresas,hadejadotrasdesíunlargorastrodepersonasquelo adorano lo desprecian.En el transcursodemi investigación, esas personasprácticamentehicieroncolaparadarmesuopiniónsobreMuskyparacontarmelosdetallesmásescabrosossobresumaneradeactuarysobreelfuncionamientodesusnegocios.

MiscomidasconMuskymisviajesperiódicosaMusklandiameofrecieronlaposibilidaddeveralgranhombredesdeotraperspectiva.Muskhaempezadoaconstruiralgoquetieneelpotencialdesermuchomásambiciosoquetodoloque hicieron Hughes o Jobs. Ha cogido industrias como la aeroespacial o laautomovilística,alasqueEstadosUnidosparecíahaberdadolaespalda,ylashaconvertidoenalgonuevoyfabuloso.Enelnúcleodeesatransformaciónestánlas habilidades de Musk como programador informático y su capacidad paraaplicar ese talento almundo de lasmáquinas. Ha fusionado átomos y bits demaneras que pocos consideraban posibles, y los resultados han sidoespectaculares. Es verdad que todavía no ha conseguido un éxito de ventas,como el iPhone, ni que su producto llegue amilmillones de personas, comoFacebook.Porelmomento,siguefabricandojuguetespararicos,ysuflorecienteimperio podría derrumbarse si un cohete explotara o si hubiera que retirar unmodelo Tesla del mercado. Por otro lado, las empresas deMusk han logradomuchomásdeloquesusgrandesdetractorescreíanposible,ylapromesadeloqueestáporllegarhacequelostiposmáscurtidossesientanoptimistasinclusoen sus momentos de debilidad. «Para mí, Elon es el mejor ejemplo de lacapacidaddeSiliconValleypara reinventarseyconseguiralgomásquesalirabolsa lomás rápidoposibleycentrarseenvenderproductosmejorados—diceEdward Jung, famoso ingeniero e inventor de software—. Esas cosas sonimportantes,peronobastan.Tenemosqueplantearnoscómo lograrobjetivosamás largoplazoyen losque la tecnologíaestémás integrada.»La integraciónmencionada por Jung —la armoniosa mezcla de programas informáticos,componentes electrónicos,materiales avanzados y potencia de computación—pareceundonqueMuskposee.Noesdifícilpercatarsedequeestáusandotodassuscapacidadesparaabrirsepasohastaunaépocademáquinasasombrosas,enla que sueños que hoy parecen imposibles acaben finalmente por hacerserealidad.

Enestesentido,MuskrecuerdamuchomásaThomasEdisonqueaHowardHughes.Esuninventor,unindustrialyunfamosohombredenegocioscapazdecrear grandes productos a partir de grandes ideas. Ha empleado a miles depersonasenmetalúrgicasestadounidensescuandosepensabaqueesemodelode

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negocioformabapartedelpasado.NacidoenSudáfrica,MuskpareceserenlaactualidadelindustrialmásinnovadoryelpensadormásexcéntricodeEstadosUnidos,asícomolapersonaquetienemásprobabilidadesdelograrqueSiliconValley transite por caminosmás ambiciosos.Gracias a él, los estadounidensespodrían despertarse dentro de diez años con la autopista más moderna delmundo:unsistemadetránsitodirigidopormilesdeestacionesdecargasolarespor el que circulen automóviles eléctricos. Para entonces es muy posible queSpaceX envíe cada día cohetes al espacio, transportando bienes y pasajeros adocenas de hábitats y preparándose para realizar travesías hastaMarte. Estosavancesson tandifícilesde imaginarcomoaparentemente inevitables, siemprequeMusk consiga ganar el tiempo suficiente para ponerlos enmarcha. Comodicesuexmujer,Justine:«Haceloqueledalaganaysemantieneensustrece.EselmundodeElon,ylosdemásformamospartedeél».

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ÁFRICA

El público tuvo noticias de Elon Reeve Musk por primera vez en 1984. Larevista sudafricanaPC and Office Technology publicó el código fuente de unvideojuego que Musk había diseñado. Blastar, un juego espacial de cienciaficción,funcionabacon167líneasdeinstrucciones.Corríanlostiemposenquelosusuariosdelosprimerosordenadoresestabanobligadosaescribircomandospara todo. En aquel contexto, el juego de Musk no era una maravilla de lacienciainformática,perosindudasuperabaloqueeracapazdehacerlamayoríade los niños de doce años. Su publicación en la revista le granjeó a Muskquinientosdólaresyproporcionóalgunasseñalestempranassobresucarácter.Elcódigodeljuego,publicadoenlapágina69delarevista,muestraqueeljovenquería presentarse ante elmundo comoE.R.Musk, un nombre que sonaba aautordeciencia ficción,yqueyaalbergabaen sucabeza lavisióndegrandesconquistas.Labreveintroducciónrezabaasí:«Enestejuegotienesquedestruirun carguero extraterrestre que lleva bombas mortales de hidrógeno y StatusBeamMachines.Elprogramahaceunbuenusodelosspritesylasanimaciones,y en este sentido su lectura merece la pena». (En relación con este texto, nisiquieraeninternethemosencontradoquésonlas«StatusBeamMachines».)

Fantasearenlainfanciaconelespacioylaluchaentreelbienyelmalnotiene nada de sorprendente; tomarse esas fantasías en serio es otra cosa. AsíocurríaconeljovenElonMusk.Mediadasuadolescencia,Muskhabíamezcladofantasíayrealidadensucabezahastaelpuntodequenoleerafácildistinguirlas.El destinodel hombre en el universo se le aparecía comouna responsabilidadpersonal.Siparacumplirsumisiónhabíaquedescubrirtecnologíasparagenerarunaenergíamáslimpiaoconstruirnavesespacialesparaextenderelalcancedelaespeciehumana,tendríaquehacerlo.Yaencontraríalaforma.«Talvezleyerademasiadoscómicsdepequeño—afirmaMusk—.Lospersonajesdeloscómicssiempre luchan para salvar al mundo. Hay que intentar que el mundo sea unlugarmejor,porquelocontrarionotienesentido.»

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Cuando tenía unos catorce años, Musk entró de lleno en una crisisexistencial. Intentó hacerle frente como muchos adolescentes con talento,recurriendoatextosreligiososyfilosóficos.Asimilódiversosideariosyalfinalterminó más o menos donde había comenzado, adoptando las enseñanzas decienciaficcióndeunode los librosquemás lohan influenciadoensuvida: laGuíadelautoestopistagaláctico,deDouglasAdams.«Eneselibrosedicequeuna de las cosas más difíciles es saber formular las preguntas adecuadas —comenta Musk—. Cuando sabes la pregunta, responderla es relativamentesencillo. Yo llegué a la conclusión de que realmente deberíamos aspirar aaumentarelalcanceylaescaladelaconcienciahumanaparaentendermejorquépreguntas debemos formular.»Así fue como aquel adolescente descubrió cuálerasumisiónenlavida,unamisiónregidaporunalógicaintachable.«Aspirarala mejora colectiva de la humanidad es lo único que tiene sentido», sostieneMusk.

No es difícil identificar algunos de los cimientos en que se apoya esabúsquedadesentido.Nacidoen1971,MusksecrióenPretoria,unagranciudadsituada en la zona noreste de Sudáfrica, a solo una hora en automóvil deJohannesburgo. El espectro del apartheid estuvo presente a lo largo de suinfancia,mientraselpaísestabasometidoalatensiónylaviolencia.Losnegrosylosblancosluchabanentresí,aligualquelosnegrosdediferentestribus.MuskcumpliócuatroañosapenasdíasdespuésdellevantamientodeSoweto,enelquecientos de estudiantes negros murieron mientras se manifestaban contra losdecretos del Gobierno blanco. Durante años, Sudáfrica se enfrentó a lassancionesdelacomunidadinternacionalporsuspolíticasracistas.Musktuvolasuertedeviajaralextranjerodurantesuinfancia, loquelepermitiócomprobarcómoveíanaSudáfricamásalládesusfronteras.

Peroloqueprobablementemoldeómáslapersonalidaddeaquelniñofuelaculturaafrikánerblanca,prevalenteenPretoriayenlasáreascircundantes,quecelebrabaloscomportamientoshipermasculinosyvenerabaalosdeportistasconagallas. Aunque la condición social de Musk le otorgaba ciertos privilegios,aquel era un entorno extraño para un joven cuyo carácter obsesivo ypersonalidadreservadasesalíandelocomún.Suideadequealgoenelmundoandabamal se confirmaba una y otra vez, así que desdemuy temprana edadanhelabaencontrarunlugarenelquehacerrealidadsussueños.Teníaunavisiónabsolutamente estereotipada de Estados Unidos: era la tierra de lasoportunidades,elescenariodondeunapersonacomoélpodríaprosperar.Asífue

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como un niño sudafricano solitario y desgarbado que aspiraba a «la mejoracolectivadelahumanidad»acabóconvirtiéndoseenelempresariomásaudazdeNorteamérica.

LallegadadeMuskaEstadosUnidos,yaentradoenlaveintena,representóunretornoasusraícesancestrales.Losárbolesgenealógicosindicanquealgunosantepasados que llevaban el apellido suizo alemán de Haldeman (la líneamaternadelafamilia)setrasladarondeEuropaaNuevaYorkdurantelaguerradeSecesiónestadounidense.DesdeNuevaYorksedispersaronhacialaspraderasdelMedioOeste, recalando sobre todo en Illinois yMinnesota. «Por lo visto,nuestrosantepasados lucharonenambosbandosde laGuerraCivilyeranunafamilia de agricultores», afirmaScottHaldeman, tío deMusk e historiador nooficialdelclan.

Durante toda su infancia, su inusual nombre le acarreó las burlas de losdemásniños.SunombredepilaprocedíadesubisabueloJohnElonHaldeman,quenacióen1872,1 se crió en Illinois y posteriormente fue aMinnesota.Allíconocióasuesposa,AlmedaJaneNorman,cincoañosmenorqueél.En1902,lapareja,quesehabíaestablecidoenunacabañademaderaenlaciudaddePequot,enelcentrodeMinnesota,tuvounhijo,JoshuaNormanHaldeman,elabuelodeMuskpor la líneamaterna,quienconelpasode losaños seconvertiría enuntipoexcéntricoyexcepcionalyenunmodeloparasunieto.2

Se dice que Joshua Norman Haldeman era un muchacho atlético yautosuficiente.En1907,lafamiliasetrasladóalaspraderasdeSaskatchewan;supadre murió poco después, cuando Joshua apenas contaba siete años, lo quecargó sobre su espalda parte de las responsabilidades domésticas. Joshua, ungranamantedelasamplias llanuras,seaficionóamontarcaballossalvajesyapracticarboxeoyluchalibre.Solíadomarcaballosparalosagricultoreslocales,lesionándoseenalgunaqueotraocasión,yorganizóunodelosprimerosrodeosdeCanadá.Enalgunasfotosaparecevestidoconunllamativopardechaparrerasmientras demuestra sus habilidades con el lazo. Cuando era adolescente,Haldeman se marchó de casa para titularse en la Escuela Palmer deQuiroprácticadeIoway,unavezacabadoslosestudios,regresóaSaskatchewanysehizogranjero.

Enlosañostreinta,laépocadelaGranDepresión,Haldemanseencontróalbordedelaruina.Nopudopagarlospréstamosconlosquehabíacompradosuequipoylosbancossequedaronconmásdedosmilhectáreasdesustierras.«Apartir de entonces, papádejóde creer en losbancosy en aferrarse al dinero»,cuenta Scott Haldeman, que obtendría su título de quiropráctico en la misma

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escuela que su padre y llegaría a convertirse en uno de losmayores expertosmundialesenafeccionesdelapartesuperiordelamédulaespinal.Hacia1934,después de perder la granja, Joshua se embarcó en una especie de existencianómadaquesunietoreproduciríaenCanadádécadasdespués.Sumetronoventadealtura lepermitióencontrar trabajosesporádicosenlaconstrucciónyenlosrodeosantesdeestablecersecomoquiropráctico.3

En1948,Haldemansehabíacasadoconunaprofesoradebailecanadiense,Winnifred Josephine Fletcher, o simplemente Wyn, y se había labrado unaexitosacarreracomoquiropráctico.Aquelaño,lafamilia,queyacontabaconunhijoyunahija,diolabienvenidaalasgemelasKayeyMaye,lamadredeMusk.LosniñosvivíanenunacasadetrespisosyveintehabitacionesqueincluíaunestudiodebaileenelqueWynseguíadandoclases.Siempreenbuscadenuevasaficiones,Haldemanaprendióapilotarycomprósupropioavión.Lashistoriasde los Haldeman subiendo a sus hijos a la parte posterior del monomotor yviajando por toda Norteamérica granjearon cierta notoriedad a la familia.Haldemansolíaacudirensuaviónaencuentrosconpolíticosyquiroprácticos,ymásadelanteescribiójuntoasuesposaunlibrotituladoTheFlyingHaldemans:Pity the Poor Private Pilot [«Los Haldeman voladores: apiádense del pobrepilotoprivado»].

LascosasparecíanircompletamenteafavordeHaldemancuando,en1950,decidiótirarlotodoporlaborda.Elmédicoypolíticoestabacompletamenteencontra de que el Estado metiera las narices en la vida de los ciudadanos ypensaba que la burocracia canadiense era demasiado entrometida. Aquelhombre,encuyacasaestabaprohibidojurar,fumar,beberCoca-Colaycomprarharina refinada, sostenía que la fibra moral de Canadá había comenzado adeteriorarse.Por otro lado,Haldeman siempre se había sentido atraídopor lasaventuras.Yasí,alcabodepocosmeses,lafamiliavendiósucasa,laescueladedanzaylaconsultaquiropráctica,ydecidiótrasladarseaSudáfrica,unlugarenel que Haldeman nunca había estado. Scott recuerda que ayudó a su padre adesmontar el Bellanca Cruisair (1948), el avión de la familia, y a meter laspiezasencajasqueenviaronaÁfrica.Cuandolafamiliallegóasunuevapatria,volvióamontarelaviónyloutilizóparabuscarunlugaragradabledondevivir.FinalmenteeligióPretoria,dondeestablecióunanuevaconsultaquiropráctica.

El espíritu aventurero de la familia no parecía conocer límites. En 1952,JoshuayWynemprendieronabordodesuaviónunviajede35.000kilómetrosquelosllevódesdeÁfricahastaEscociayNoruega.Wynhacíadenavegantey,aunquenoteníalicenciadepiloto,avecesrelevabaasumaridoalosmandosdel

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aparato. La pareja superó aquella marca en 1954, cuando realizó un viaje de48.000 kilómetros aAustralia. Los periódicos informaron de la hazaña de losHaldeman, los únicos particulares, según todos los registros, que han voladodesdeÁfricahastaAustraliaenunmonomotor.4

Cuando no estaban de viaje, los Haldeman organizaban grandesexpedicionesdeunmesalasabanaenbuscadelaCiudadPerdidadeldesiertodeKalahari, una supuestaurbe abandonadadeÁfricameridional.Una fotodefamiliamuestraaloscinconiñosentornoaunagranollademetalcalentándoseen las brasas de una fogata. Sentados en sillas plegables, con las piernascruzadasy leyendo libros,parecenestar a sus anchas.Detrásde ellos seveelBellanca de color rojo rubí, una tienda de campaña y un automóvil. Latranquilidad de la escena no hace justicia a lo peligrosos que eran aquellosviajes.Enciertaocasión,lacamionetadelafamiliachocócontraeltocóndeunárbol y empotró el parachoques contra el radiador. Atascado en medio de lanada, sinmediospara comunicarse connadie, Joshua trabajódurante tres díasparaarreglarelvehículomientras losdemáscazabanparacomer.Lashienasylos leopardos solían circundar la fogata nocturna, y unamañana, la familia sedespertóconunleónaunmetrodedistanciadesumesa.Joshuaechómanodelprimerobjetoqueencontró—unalámpara—,loagitóy legritóal leónquesemarchara.Elanimalobedeció.5

El enfoque educativo de losHaldeman era bastante relajado, algo que seextendería a las siguientes generaciones y de lo que se beneficiaría el propioMusk. Jamás los castigaban: según Joshua, estaban perfectamente capacitadosparasabercómodebíancomportarse.Cuandopapáymamáemprendíanunodesus extraordinarios viajes aéreos, los niños se quedaban solos en casa. ScottHaldemannorecuerdaquesupadrepisarasucolegioniunasolavez,apesardeque su hijo era capitán del equipo de rugby y representante de los alumnos.«Para él, aquello no tenía nada de extraordinario —dice Scott Haldeman—.Sentíamosquetodoestabaanuestroalcance.Bastabacontomarunadecisiónyllevarlaacabo.Enesesentido,mipadreestaríamuyorgullosodeElon.»

Haldemanmurióen1974,alossetentaydosaños.Habíaestadohaciendoprácticasdeaterrizajesconsuavionetaynoviouncableconectadoaunpardepostes.Elalambreseenganchóenlasruedasdelaviónylovolteó,yHaldemanserompióelcuello.Cuandoocurrió,Eloneraunniñopequeño.Alolargodesuinfancia escuchó muchos relatos sobre las hazañas de su abuelo y vioinnumerablesdiapositivasdesusviajesyexcursionespor laselva.«Miabuelanoscontabatodasaquellashistoriasenlasquehabíanestadoapuntodemorir—

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recuerda Musk—. Viajaban en un avión prácticamente sin instrumentos, nisiquieraunaradio,yenlugardemapasaéreos,usabanmapasdecarreterasqueen bastantes casos ni siquiera eran correctos. Mi abuelo tenía esa ansia deaventura,eselocoafándeexploración.»Eloncreequetalvezhayaheredadodesuabuelosuinusualtoleranciaalriesgo.Muchosañosdespuésdelúltimopasedediapositivas,ElonintentólocalizarelBellancarojoparacomprarlo,peronologródarconsuparadero.

Maye Musk, la madre de Elon, creció idolatrando a sus padres. En sujuventudlaconsiderabanunratóndebiblioteca.Legustabanlasmatemáticasylascienciasyseledabanbienlosestudios.Sinembargo,alcumplirquinceañosllamabalaatenciónporotrosatributos.Mayeerapreciosa.Alta,decabellorubioceniza, pómulos marcados y rasgos angulosos, destacaba en todas partes. Unamigo de la familia dirigía una escuela demodelos, yMaye asistió a algunasclases.Losfinesdesemanaparticipabaendesfilesyposabapararevistas,devezencuandoasistíaareunionesenlacasadealgúnsenadoroembajadoryllegóaserfinalistaenelconcursodeMissSudáfrica.(Pasadoslossesentaaños,Mayehacontinuadotrabajandodemodelo,hasidoportadaderevistascomoNewYorkyElleyhaaparecidoenalgunosvídeosmusicalesdeBeyoncé.)

MayeyelpadredeElon,ErrolMusk,crecieronenelmismovecindario.Sevieron por primera vez cuandoMaye, nacida en 1948, tenía unos once años.ErroleraunguaperascuyocaráctercontrastabaconladedicacióndeMayealosestudios,perolehizolacorteduranteaños.«Seenamoródemípormispiernasymisdientes»,diceMaye.Salieronjuntosintermitentementedurantelaépocaquepasaronenlauniversidad.Y,segúnMaye,Errolestuvosieteañospidiéndolequesecasaraconél,hastaquealfinalellaledioelsí.«Nuncadejabadepedírmelo»,recuerda.

Su matrimonio fue complicado desde el principio. Maye se quedóembarazadadurante la lunademielydioa luzaElonel28de juniode1971,nueve meses y dos días después de la boda. Aunque no conoció la felicidadconyugal, la pareja se labró una vida digna en Pretoria. Errol trabajaba comoingenieromecánicoyeléctrico,acargodegrandesproyectoscomoedificiosdeoficinas, complejoscomerciales,parcelas residencialesyhastaunabasede lasfuerzasaéreas;porsuparte,Mayeabrióunaconsultacomodietista.PocomásdeunañodespuésdeElonnaciósuhermano,Kimbal,ynomuchomás tarde, suhermana,Tosca.

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Elonexhibíatodoslosrasgosdeunniñocuriosoyactivo.Comprendíalascosasconfacilidad,yMaye,comotantasotrasmadres,estabaconvencidadequesuhijoeraprecozybrillante.«Parecíaentenderlascosasmásrápidamentequelosotrosniños»,diceMaye.Lodesconcertanteeraqueavecesparecíaentrarenunaespeciedetrance.Cuandolagentehablabaconélsequedabacalladoyconlamiradaperdida.Esaconductaserepetíacontantafrecuenciaquesuspadresylosmédicos pensaron que podía ser sordo. «A veces simplemente no te oía»,recuerda Maye. Los médicos le realizaron una serie de pruebas y finalmentedecidieron extirparle las glándulas adenoides, una operación que en algunoscasosmejora la audición de los niños. «Bueno, él no cambió», diceMaye.ElproblemadeElonteníamuchomásqueverconsucableadomentalqueconsusistema auditivo. «Se encierra en sí mismo y entonces ves que está en otromundo—diceMaye—.Todavíalohace.Ahorayanoledigonadaporqueséqueestádiseñandounnuevocoheteoalgoporelestilo.»

Losotrosniñosnoreaccionabanbienanteaquelensimismamiento.Podíasdarsaltosasuladoogritarle,peroélnosedabanicuenta.Seguíaalosuyo,ylosdemáspensabanqueeraungroseroounbichoraro.«CreoqueElonsiemprefueunpocodiferente,comounratóndebiblioteca—sostieneMaye—.Nuncasehizoquererporsuscompañeros.»

ParaMusk,aquellosmomentoseranmaravillosos.A loscincoañoshabíaencontradounamaneradeaislarsedelmundoyconcentrartodasuatenciónenuna sola tarea. Esta capacidad se explica hasta cierto punto por el carácterextremadamente visual del funcionamiento de sumente.Visualizaba imágenescon un grado de claridad y detalle semejante al de un plano de ingenieríageneradoporordenador.«Escomosi lapartedel cerebroquenormalmente seocupa del procesamiento visual, la parte que procesa las imágenes delmundoexterno, estuviera controlada por el pensamiento —dice Musk—. Ahora nopuedo hacerlo tanto como antes, porque hay muchas cosas que exigen miatención,perodeniñomeocurríaamenudo.Lapartedelcerebroqueusamospara procesar las imágenes que captan los ojos yo la usaba para pensar.» Losordenadoresprocesanlainformaciónmediantedosclasesdechips.Porunaparteestánloschipsgráficos,queseocupandeprocesarlasimágenesproducidasporuna señalde televisiónounvideojuego,yporotra loschipscomputacionales,queseencargandelastareasgeneralesylasoperacionesmatemáticas.Muskhallegado a pensar que su cerebro contiene una especie de chip gráfico que lepermiteverunobjetocualquiera, reproducirloensumentee imaginarsecómopodríatransformarseocomportarsealinteractuarconotrosobjetos.«Enelcaso

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delasimágenesylosnúmeros,puedoprocesarsuinterrelaciónysusrelacionesalgorítmicas—explicaMusk—.Veodemaneramuyvívidacómoafectaránlosobjetosalaaceleración,elimpulso,laenergíacinéticayesetipodecosas.»

Sinembargo,aquelniñoposeíaunrasgodecarácterqueresultabaaúnmásllamativo:suobsesiónporlalectura.Desdemuypequeñoparecíatenersiempreunlibroentrelasmanos.«Noeranadararoqueleyeradiezhorasdiarias—diceKimbal—.Losfinesdesemanapodíaleerdoslibrosaldía.»Amenudo,cuandolafamiliaibadecompras,sedabancuentadequeElonsehabíaesfumado.MayeoKimbalseacercabanalalibreríamáscercanayloencontrabansentadoenelsuelo,cercadelatrastienda,completamentesumidoenlalectura.

CuandoElonsehizomayor,sepasabaporlalibreríaalterminarlasclasesalasdosde la tardeysequedabahasta lasseis,cuandosuspadresregresabanacasa del trabajo. Primero se dedicaba a los libros de ficción, después a loscómicsyporúltimoaloslibrosdenoficción.«Avecesmeechabandelatienda,aunque no era lo habitual», recuerda Elon. Entre sus lecturas favoritas secontabanElseñordelosanillos,lasagadelaFundacióndeIsaacAsimovyLaluna es una cruel amante, de Robert Heinlein, además de la Guía delautoestopistagaláctico.«Llegóunmomentoenelquemehabíaleídotodosloslibrosdelabibliotecaescolarydelabibliotecadelbarrio—diceMusk—.Debióde ocurrir cuando estaba en tercer o cuarto curso. Intenté convencer albibliotecario de que pidiera libros para mí. Entonces me puse a leer laEnciclopediaBritánica.Fueincreíblementeútil.Vesquehaymilesdecosasdelasqueloignorabastodo.»

De hecho, Elon acabó leyéndose dos enciclopedias, hazaña que nocontribuyó a su popularidad. El muchacho tenía memoria fotográfica, y lasenciclopediasloconvirtieronenunafábricadedatos.Eraelclásicosabelotodo.Enlamesa,siToscasepreguntabaenvozaltasobreladistanciaqueseparabalaTierradelaLuna,Elonledecíalamedidaexactaensuperigeoysuapogeo.«Sinossurgíaalgunaduda,Toscasiempredecía:“Pregúntalealgenio”—recuerdaMaye—. Podíamos preguntarle sobre cualquier cosa. Lo recordaba todo.» Sutorpeza física acabópor cimentar su famade ratóndebiblioteca. «Noesmuydeportista»,diceMaye.

Maye recuerda una noche en que Elon jugaba fuera de casa con sushermanosyprimos.Cuandounodijoqueloasustabalaoscuridad,Eloncomentóque«la oscuridad es simplemente la ausencia de luz», lo queno contribuyó atranquilizaralasustadoniño.Ensuadolescencia,suincesanteafándecorregiralosdemásysusmodalesbruscosprovocaronelrechazodelosotroschavalesy

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aumentaron su sensación de aislamiento. Elon estaba convencido de que a lagentelegustabaquelesmostrasenlosfallosdesusrazonamientos.«Alosniñosno les gustan esa clase de respuestas —sostiene Maye—. Le decían: “Novolveremosa jugarnuncacontigo”.Me sentíamuy triste comomadre,porquecreoquequería teneramigos.KimbalyToscatraíanamigosacasayélqueríajugarconellos.Peroeraunniñoquese salíade locomún.»Maye instóa susotrosdoshijosaque lo incluyeranen sus juegos.Le respondieroncomoharíacualquierniño:«Pero,mamá,Elonesaburrido».Sinembargo,amedidaquefuecreciendo, los lazos que lo unían a sus hermanos y primos (los hijos de lahermanadesumadre)sevolvieronmássólidoseintensos.Aunqueenlaescuelaera introvertido,semostrabaextrovertidocon losmiembrosdesufamilia,yalfinaladoptóelpapeldecabezavisibledetodaslasiniciativas.

Durante un tiempo, la vida de los Musk fue bastante buena. La familiaposeíaunadelascasasmásgrandesdePretoriagraciasaléxitodeErrolcomoingeniero.Una fotode los tresvástagos, tomada cuandoElon teníaunosochoaños,muestra a tres niños rubios y delgados sentados uno junto al otro en unporche de ladrillo, con los famosos jacarandás púrpuras de Pretoria al fondo.Elon,conmofletesgrandesyredondos,luceunaampliasonrisa.

Pocodespuésdetomaraquellafoto,lafamiliasehizopedazos.Suspadressesepararonysedivorciaronaquelmismoaño.Mayesetrasladóconlosniñosala casa de vacaciones que la familia tenía en Durban, en la costa oriental deSudáfrica.Alcabodeunpardeaños,Elondecidióquequeríavivirconsupadre.«Mi padre parecía un poco triste y solitario. Mi madre tenía tres niños y élninguno —recuerda Musk—. Me parecía injusto.» Algunos miembros de lafamiliaMusk han aceptado que Elon tomó aquella decisión impulsado por sunaturaleza lógica, mientras que otros piensan que su abuela paterna, Cora, lopresionóbastante.«Yono lograbaentenderporquéqueríamarcharsedeaquelhogartanfelizqueyohabíaconstruidoparaél—diceMaye—.PeroElontomasuspropiasdecisiones.»JustineMusk,exesposadeElonymadredesuscincohijos, sostiene que Musk se sentía más identificado con el macho alfa de lafamiliayqueno lepreocupabael aspecto emocionalde ladecisión.«Nocreoque se sintiera particularmente cercano a ninguno de sus progenitores», opinaJustine,quedescribealclanMuskcomogentefríaynoprecisamentecariñosa.Másadelante,Kimbal tambiénoptóporvivir conErrol,diciendo simplementequeesnaturalqueunhijoquieravivirconsupadre.

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CadavezquesurgeeltemadeErrol,losMuskguardansilencio.Coincidenen señalar que vivir con él no era muy agradable, pero se niegan a dar másdetalles. Pasado un tiempo, Errol se volvió a casar, y Elon tiene doshermanastras con las que se muestra bastante protector. Elon y sus hermanosparecen decididos a no hablar mal de Errol en público por respeto a sushermanastras.

Estos son los datos esenciales: la familia de Errol tiene profundas raícessudafricanas. El clanMusk puede rastrear su presencia en el país desde haceunos doscientos años ymostrar que aparecía en la primera guía telefónica dePretoria. El padre de Errol, Walter Henry James Musk, era un sargento delejército. «Recuerdo que no hablaba casi nunca —dice Elon—. Solo bebíawhisky,siempreestabademalhumoryseledabanmuybienloscrucigramas.»La madre de Errol, Cora Amelia Musk, nació en Inglaterra, en una familiacélebreporsuintelectualidadcongénita.SolohabíaunacosaqueCoraadorasetanto como ser el centro de atención: sus nietos. «Nuestra abuela tenía unapersonalidad muy dominante y era una mujer muy emprendedora —afirmaKimbal—.Ejercióunaenormeinfluenciasobrenosotros.»ParaElon,surelacióncon Cora—o con Nana, como la llamaba él— era particularmente estrecha.«Cuidó mucho de mí después del divorcio —dice—. Iba a recogerme a laescuela,ymegustabapasarelratoconellajugandoalScrabbleycosasasí.»

Enapariencia,lavidaenlacasadeErrolparecíamagnífica.Errolteníaunmontón de libros que Elon leía de cabo a rabo y dinero para comprarle unordenadorodarleotroscaprichos.Además,muchasvecesllevabaasushijosdeviaje al extranjero. «Nos lo pasábamos engrande—diceKimbal—.Tengounmontónderecuerdosdivertidosdeaquellaépoca.»Erroltambiénimpresionabaalos niños con su intelecto y les dio algunas lecciones prácticas. «Era un graningeniero —dice Elon—. Conocía el funcionamiento de todos los objetosfísicos.» Errol llevaba a sus hijos al trabajo para que aprendieran a ponerladrillos,hacerinstalacionesdefontanería,ajustarventanaseinstalarelcableadoeléctrico.«Aquellaépocatuvosusbuenosmomentos»,aseguraElon.

Según Kimbal, Errol era un hombre «de presencia ultrapoderosa yextremadamente intenso». Hacía que Elon y Kimbal se sentaran y losaleccionaba durante tres o cuatro horas sin permitir que los chicos abrieran laboca.Parecíadeleitarsesiendoduroconellosyhacíaquelasdiversionespropiasdelainfanciaperdieranlagracia.Devezencuando,Elonintentabaconvencerasu padre para que se trasladaran a América, y amenudo le hablaba sobre suintención de vivir en Estados Unidos. Errol trató de quitarle de la cabeza

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aquellossueñosdándoleunalección:despidióalpersonaldeservicioyobligóaElona encargarsede todas las tareasdomésticasparahacerle saber loque era«jugaraserestadounidense».

AunqueElonyKimbalsenieguenaextenderseendetalle,esevidentequeaquellos años con su padre dejaron en ellos una huella terrible. Los doscoincidenenqueestuvieronsometidosaunaespeciedetorturapsicológica.«Sinduda padece alguna clase de desequilibrio químico grave—diceKimbal—.YestoysegurodequeElonyyolohemosheredado.Fueunainfanciamuydifícilemocionalmente, pero nos hizo ser lo que somos hoy.»Maye se pone de losnervioscuandosurgeeltemadeErrol.«Nadiesellevabienconél—afirma—.Noesagradableconnadie.Noquierocontarhistoriasporquesonhorrendas.Yasabes,simplementenohablasdeesascosas.Tienesquepensarentushijosytusnietos.»

Cuando quise entrevistar a Errol para hablar sobre su hijo,me respondióporcorreoelectrónico:«Eloneraunniñomuyindependienteycentradocuandoestabaconmigo.AdorabalainformáticainclusoantesdequenadieenSudáfricasupieraloqueera,ysucapacidadfueampliamentereconocidayacondoceaños.LasactividadesdeElonydesuhermanoKimbalensuniñezyadolescenciaerantannumerosasyvariadasqueesdifícildestacarsolouna.Viajabanconmigoportoda Sudáfrica y por todo el mundo, visitando todos los continentes conregularidadapartirdelosseisaños.Elon,suhermanoysuhermanaeranysonejemplares, en todos los sentidos que un padre puede desear. Estoy muyorgullosodeElon».

Errol envió una copia de este correo a Elon, quien me aconsejó que nomantuvieracorrespondenciaconsupadre, insistiendoenquesus recuerdosdelpasado no eran fiables. «Es un bicho raro», dice Musk. Pero cuando se lepresiona para obtenermás información,Musk elude el tema. «Se podría decirqueno tuveuna infancia feliz—afirma—.Puedeparecer lo contrario, y hubobuenosmomentos, pero no fue una infancia feliz, sino triste.AErrol se le dabienhacertesentirdesgraciado,deesonocabeduda.Escapazdedarlelavueltaacualquiersituación,porbuenaquesea,yconvertirlaenalgohorrible.Noesunhombrefeliz.Nosé...Joder...Nosécómosepuedellegarasercomoél.Nodigomásporqueharíadañoademasiadaspersonas.»ElonyJustinesehanprometidoquenuncadejaránquesushijosconozcanaErrol.

Elonviounordenadorporprimeravezcuandoapenasteníadiezaños,enelcentro comercial de Sandton City, en Johannesburgo. «Había una tienda deelectrónicaquevendía sobre todo cosas comoaparatosde alta fidelidad, hasta

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que,enunrincón,colocaronalgunosordenadores»,recuerdaMusk.Alinstantesesintiócautivado—«“¡Hostiaputa!”,pensé»—poraquellamáquinaquepodíaserprogramadaparacumplirórdenes.«Eraimperativoqueyotuvieraunayledilalataamipadreparaquemelacomprara»,diceMusk.PocodespuésposeíaunCommodore VIC-20, un ordenador doméstico bastante popular que salió a laventa en 1980. Tenía cinco kilobytes dememoria y venía con unmanual dellenguajedeprogramaciónBASIC.«Sesuponíaquehacíanfaltaseismesesparaasimilarlo—diceElon—.Meobsesionéymepasécasitresdíassindormirhastaqueacabé laúltima lección.Meparecía lomás increíblequehabíavistoen lavida.»Aunqueeraingeniero,elpadredeMuskteníaalgodeluditaysemostródesdeñosoconaquellamáquina.«Medijoquesoloservíaparajugaryquenuncaibaasercapazdehaceringenieríarealconella—recuerdaElon—.“Loquetúdigas”,lerespondí.»

Apesardeserunmuchachoestudiosoydesunuevoordenador,ElonsolíaenredaraKimbalyasusprimosRuss,LyndonyPeterRive(loshijosdeKaye)en toda clase de aventuras. Un año hicieron sus pinitos vendiendo huevos dePascua puerta por puerta en su vecindario. Los huevos no estaban biendecorados, pero losmuchachos no dudaron en vendérselos a sus acomodadosvecinos por un precio exorbitado. También partió de Elon la iniciativa deconstruir explosivosy cohetes caseros.EnSudáfricano sevendían loskits decohetesdelamarcaEstes, tanpopularesentrelosaficionadosestadounidenses,de modo que Elon fabricó sus propios compuestos químicos y los guardó enlatas.«Esincreíblelacantidaddecosasquesirvenparaproducirunaexplosión—explica Elon—. El nitrato de potasio, el azufre y el carbón vegetal son losingredientesbásicosparalapólvora.Aparte,sicombinasunácidofuerteconunalcalino fuerte, generalmente se libera una gran cantidad de energía.Mezclarclorogranuladoconlíquidodefrenosdaunresultadoimpresionante.Conservotodoslosdedosdemilagro.»Cuandonosededicabanamanejarexplosivos,losmuchachosseponíangafasprotectorasyvariascapasderopa,ysedisparabancon pistolas de perdigones. Elon y Kimbal hacían carreras de motocross endescampados,hastaqueundíaKimbalsaliódespedidoyseestampócontraunacercadealambredepúas.

Con el paso de los años, los primos se tomaron sus actividadesempresarialesmásenserio.Estuvieronapuntodeabrirunsalónrecreativo.Sinque sus padres lo supieran, los chicos eligieron un local para su negocio,consiguieronuncontratodealquilere iniciaronla tramitaciónde lospermisos.Sin embargo, debían conseguir que alguien mayor de edad les firmara un

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documentolegal,untrámitealquenialpadredelosRiveniErrolaccedieron.Pero aunque tuvieron que pasar un par de décadas, Elon acabaría haciendonegociosconlosRive.

Las hazañas más audaces de los chicos fueron probablemente sus viajesentrePretoria y Johannesburgo.En la década de 1980,Sudáfrica podía ser unlugarterriblementeviolento,ylos56kilómetrosportrenentreambasciudadeseranunode los trayectosmáspeligrososdelmundo.KimbalhabladeaquellosviajescomoexperienciasformativasparaélyparaElon.«EnSudáfricalavidano era fácil, y eso te deja huella. Veíamos cosas realmente duras. Aquelloformabapartedeunaeducaciónquesesalíadelocomún,repletadeexperienciasdemencialesquecambiantuapreciacióndelriesgo.Nocrecespensandoquelaparte difícil será conseguir empleo; hay preocupaciones mucho másinteresantes.»

Los chicos, que en aquel entonces tenían entre trece y dieciséis años,buscabanen Johannesburgounamezcladediversiónyhazañas frikis.DuranteunadesusexcursionesacudieronauntorneodeDungeons&Dragons.«Nosepodíasermásfriki»,recuerdaMusk.Atodoslesencantabaaquel juegoderol,en el que debe existir un director de juego que imagine una escena y se ladescribaalosparticipantesparacrearlaatmósferadelapartida.«Entrasenunahabitaciónyvesuncofreenunaesquina.¿Quévasahacer?[…]Abreselcofre.Te han tendido una trampa. Acabas de liberar a decenas de duendes.» ElonsobresalíaenesepapeldeAmode laMazmorrayseaprendiódememoria lostextosquedetallabanlospoderesdelosmonstruosyotrospersonajes.«BajoladireccióndeEloninterpretamoselpapeltanbienqueganamoseltorneo—dicePeterRive—.Paraganarhayquetenerunaimaginaciónincreíble,yElonsabíacautivareinspiraratodoelmundo.»

ElElonque sus compañeros encontraban en la escuela eramuchomenoscautivador.Durantelaenseñanzaprimariaysecundaria,Elonrecalóenunpardeinstituciones.PasóelequivalenteaoctavoynovenocursoenlaBryanstonHighSchool.Una tarde,ElonyKimbalestabancomiendosentadosen loaltodeuntramo de escaleras de hormigón cuando un chaval decidió tomarla con Elon.«Básicamenteme escondía de aquella puta bandaque se dedicaba a acosarmeporDiossabequémierda.Creoquehabíachocadosinquerercontraaquelchicoen una reunión celebrada por la mañana y, por lo visto, se había ofendidomuchísimo.»ElchicosedeslizódetrásdeMusk,lediounapatadaenlacabezaylotiróescalerasabajo.Muskrodóportodoeltramoyunoscuantosmuchachosseabalanzaronsobreél.Algunoslepatearonelcostado,yelcabecillalegolpeó

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lacabezacontraelsuelo.«Eranunhatajodeputospsicópatas—diceMusk—.Perdíelconocimiento.»KimbalcontemplólaescenahorrorizadoytemióporlavidadeElon.CorrióporlasescalerasyvioquelacaradeElonestabahinchadayensangrentada.«Parecíaquehubieraestadoboxeando»,recuerda.Elonfuealhospital. «Pasó alrededor de una semana antes de que pudiera volver a laescuela», explica Musk. (En 2013, durante una conferencia de prensa, Elonrevelóquehabíatenidoqueoperarselanarizparahacerfrentealassecuelasquelehabíadejadoaquellapaliza.)

Durante tres o cuatro años,Musk sufrió un acoso incesante por parte deaquellos matones. Llegaron al punto de golpear a unmuchacho al queMuskconsiderabasumejoramigo,hastaqueelniñoaccedióadejardehablarle.«Peoraún,lograronquemiputomejoramigomeanimaraasalirdemiesconditeparaquepudierandarmeunapaliza—recuerdaMusk—.Esoduele,joder.»Mientrasmecontabaaquellapartedelahistoria,losojosdeMusksehumedecieronyletemblaba la voz. «Por alguna razónme eligieron a mí y me hicieron la vidaimposible.Eso fue lomásdifícil de todo.Duranteunos años,nohubo tregua.Laspandillasmebuscabanenlaescuelaparamolermeapalos,y,cuandovolvíaacasa,eraigualdehorrible.Elespantonoacababanunca.»

Muskpasó losúltimosañosde institutoenelPretoriaBoysHighSchool,dondeelestiróndelaadolescenciayunmejorcomportamientoporpartedelosestudiantes le hicieronmás llevadera la vida.Aunque sus estatutos lo definancomouncolegiopúblico,elPretoriaBoysHighSchoolhafuncionadocomounaescuelaprivadadurantelosúltimoscienaños.EsellugaralqueunoenviaríaaunjovenconelfindeprepararloparaentrarenOxfordoenCambridge.

Suscompañerosdeclaselorecuerdancomounchicoagradable,calladoydelmontón.«Habíacuatroocincomuchachosalosqueseconsiderabalosmásbrillantes—diceDeonPrinsloo,quesesentabadetrásdeMuskenalgunasclases—. Elon no estaba entre ellos.» Media docena de compañeros hicieroncomentariosparecidos,ytambiénseñalaronquelafaltadeinterésdeMuskporlosdeportesloaislóenunentornoobsesionadoconelatletismo.«Sinceramente,nada indicaba que fuera a ser multimillonario —afirma Gideon Fourie, otrocompañerodeclase—.Nuncadestacabaennada.Measombraverhastadóndehallegado.»

Aunque Musk no tenía amigos íntimos en la escuela, sus excéntricosinteresesdejaronhuella.Unodesusantiguoscompañeros,TedWood,recuerdaque llevabamaquetas de cohetes a la escuela y los lanzaba en los descansos.Aquelnofueelúnicoindiciodesusaspiraciones.Duranteundebateenclasede

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ciencias,Elonllamólaatenciónalargumentarcontraloscombustiblesfósilesyafavor de la energía solar, una postura poco menos que sacrílega en un paísdedicado a laminería. «Siempre tuvo puntos de vista firmes sobre las cosas»,diceWood.TerencyBeney,uncompañerodeclasequesemantuvoencontactoconElonalolargodelosaños,afirmaqueMuskempezóafantasearconlaideadecolonizarotrosplanetasyaensusañosdeinstituto.

Enotroguiñoal futuro,ElonyKimbal charlabanal aire libreduranteundescanso cuandoWood los interrumpió y les preguntó de qué hablaban. «Medijeron:“Estamoshablandosobresilareddesucursalesbancariasesrealmentenecesariaysinosmoveremoshaciaunabancasinpapel”.Recuerdoquepenséqueeraunaideacompletamenteabsurda,perolesdije:“Vale,genial”.»6

AunqueMusk no figurara entre la élite académica de su clase, se contóentre los escasos alumnos cuyas notas e intereses hicieron que fueraseleccionado para un programa experimental de informática. Los estudiantes,procedentes de diversos colegios, aprendían BASIC, COBOL y Pascal, treslenguajes de programación. Musk siguió alimentando sus inclinacionestecnológicas con su entusiasmo por la ciencia ficción y la fantasía, y probósuerteescribiendohistoriasdedragonesyseressobrenaturales.«QueríaescribiralgocomoElseñordelosanillos»,afirma.

MayerecuerdaaquellosañosconlosojosdeunamadreycuentaunmontóndehistoriassobrelasespectaculareshazañasacadémicasdeMusk.Segúnella,elvideojuegoqueescribióElon impresionóa tecnólogosmuchomásveteranosyexperimentados. Siempre iba muy adelantado en matemáticas y tenía unamemoriaincreíble.Laúnicarazónporlaquenosuperabaalosotroschicoserasufaltadeinterésenlastareasprescritasporlaescuela.

En palabras de Musk: «Me hice esta pregunta: “¿Qué calificacionesnecesitopara llegardondequiero?”.Algunas asignaturasobligatorias, como ladeidiomaafrikaans,paramínoteníanelmenorsentidoymeparecíanridículas,asíquesacabaunaprobadoyyaestá.Enasignaturascomofísicaoinformáticaobtuve las calificaciones más altas. Tenía que haber un motivo para que meesforzara al máximo. Si conseguir una A no tenía sentido, prefería jugar avideojuegos,escribirprogramasy leer libros.Recuerdoqueencuartoyquintosuspendíalgunasasignaturas.Entonces,elnoviodemimadremedijoquesinolasaprobabatendríaquerepetircurso.Yonosabíaqueteníaqueaprobarlasparapasaralsiguiente;cuandomeenteré,saquélasmejoresnotasdemiclase».

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A los diecisiete años,Musk se fue a vivir a Canadá.Ha hablado de esteviajemuyamenudoenlaprensa,normalmenteaduciendodosrazones.Segúnlaversión corta, Musk quería llegar a Estados Unidos tan pronto como fueraposible,ysuascendenciacanadienselepermitíausarCanadácomounaparadaenboxes.Laotraversión tienemásquevercon laconcienciasocial.Enaquelmomento, el serviciomilitar era obligatorio en Sudáfrica. SiMusk lo hubieracumplido,sehabríavistoobligadoaparticiparenelapartheid.

LoquepocasvecessemencionaesqueMuskasistióa laUniversidaddePretoriadurantecincomesesantesdesugranaventura.Empezóaestudiarfísicaeingeniería,peronoseesforzódemasiadoyalcabodepocotiempoabandonólos estudios. Según Musk, se matriculó para no quedarse cruzado de brazosmientras esperaba su documentación canadiense. Además de ser una parteirrelevante de su vida, la anécdota de Musk perdiendo el tiempo en launiversidadpara evitar el serviciomilitar obligatorio socava elmito del jovenpensativoyosadoquetantolegustadivulgar.Esaeslacausamásprobabledequenuncahabledesupasoporlauniversidadsudafricana.

Sin embargo, no hay duda de queMusk había albergado durantemuchotiempoeldeseovisceraldellegaraEstadosUnidos.Sutempranainclinaciónporlas computadoras y la tecnología le había despertado un intenso interés porSiliconValley,ysusviajesalextranjerohabíanreforzadolaideadequeEstadosUnidos era el lugar donde podría conseguir sus objetivos. Sudáfrica, por elcontrario, presentaba muchas menos oportunidades para un espírituemprendedor.ComodiceKimbal:«SudáfricaeracomounaprisiónparaalguiencomoElon».

La oportunidad de huir llegó con un cambio legislativo que permitió aMayetransmitirlaciudadaníacanadienseasushijos.Musksepusoaaveriguarde inmediato cuál era el papeleo necesario. Le costó casi un año recibir laaprobacióndelasautoridadescompetentesyconseguirunpasaportecanadiense.«Fue entonces cuando Elon dijo: “Me voy a Canadá”», cuenta Maye. Enaquellostiempos,cuandoaúnnoexistíainternet,Musktuvoquehaceracopiodepaciencia y esperar tres semanas para obtener un billete de avión. Cuando loconsiguió,noselopensódosvecesysemarchódecasaparasiempre.

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CANADÁ

El intentodehuidaaCanadánoestuvobienplaneado.Muskconocía aun tíoabueloenMontreal, se subióaunaviónyconfióen la suerte.Alaterrizar, enjuniode1988,Musksedirigióaunacabina telefónica, llamóa Informaciónytratódeaveriguarladireccióndesutío.Comonoloconsiguió,llamóasumadreacobrorevertido.Recibiómalasnoticias:Mayehabíaenviadounacartaasutíoantes de queMusk semarchara y había recibido la respuestamientras su hijoestabadeviaje.El tío sehabía trasladado aMinnesota, loque significabaqueMusknoteníaadóndeir.Conlasmaletasenlamano,Muskseencaminóaunalberguejuvenil.

DespuésdededicaralgunosdíasaexplorarMontreal,Musktratódeidearun plan a largo plazo.Maye tenía familiares por todo Canadá, así queMuskpensóencontactarconellos.Secompróporciendólaresunbilleteespecialdeautobúsquelepermitíaviajarportodoelpaíshaciendolasparadasquequisieray optó por dirigirse a Saskatchewan, la ciudad donde había vivido su abuelo.Despuésderecorrer tresmilkilómetrosacabóenSwiftCurrent,unaciudaddequincemil habitantes.Musk llamó por teléfono a un primo segundo desde laestaciónehizoautostopparallegarasucasa.

Musk se pasó el siguiente año haciendo trabajos temporales por todoCanadá. Cultivó hortalizas y paleó cereales en el granero de la granja de unprimo,localizadaenunpequeñopueblo,Waldeck.Allícelebrósudecimoctavocumpleañoscompartiendounatartaconlafamiliaqueacababadeconoceryconalgunos vecinos. Después aprendió a serrar troncos con una motosierra enVancouver. El trabajo más duro lo encontró tras una visita a una oficina deempleo.Preguntócuáleraeltrabajomejorpagado,yesteresultóserlalimpiezadelcuartodecalderasdeunaserrería,adieciochodólareslahora.«Tienesqueponerteuntrajeprotectorymeterteporuntúneltanpequeñoqueapenascabesenél—cuentaMusk—.Conunapalavasrecogiendolaarena,elpringueytodaclase de residuos ardiendo, y lo vas sacando todo por el túnel. No hayescapatoria.Conformetúlovassacando,otrapersonaloarrojaaunacarretilla.

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Sitequedasmásdemediahora,latemperaturaestanextremaquetemata.»Elprimerdíadelasemanaempezaronatrabajartreintapersonas.Altercerdíasoloquedaban cinco, y al final de la semana solo Musk y otros dos empleadosseguíanensupuesto.

Mientras Musk recorría Canadá, su hermano, su hermana y su madretrataban de encontrar la forma de ir allí también.1 Cuando finalmente sereunieronKimbalyElon, suscaracteresalegresy testarudossalierona relucir.ElonacabómatriculándoseenlaUniversidaddeQueen,enKingston(Ontario),en1989.(LaprefirióalaUniversidaddeWaterlooporqueleparecióquehabíamás chicas bonitas.)2 Al margen de los estudios, Elon y Kimbal leían elperiódicoenbuscadepersonas interesantesa lasque lesgustaríaconoceryseturnaban para llamarlas y preguntarles si estaban libres para comer. Entre losblancosestabaneljefedemarketingdeunequipodebéisbol,losTorontoBlueJays,unredactordelaseccióndeeconomíayempresadelGlobeandMailyunalto ejecutivo del Banco de Nueva Escocia, Peter Nicholson. Nicholsonrecordaba perfectamente la llamada. «No tenía la costumbre de asistir a citassolicitadas por desconocidos—dijo—.perono tuveproblemaspara aceptar lapropuestadeaquellosdoschiquilloscontantasagallas.»LaagendadeNicholsonobligóafijarlacitaparaseismesesmástarde,pero,cuandollególafecha,loshermanosMuskhicieronunviajedetreshorasentrenysepresentaronatiempo.

LaprimeraimpresióndeNicholsonalveraElonyKimbalfuesimilaralaque se formaríanmuchosotros.Ambos se presentaron correctamentey fueronmuy educados. Con todo, el carácter más friki y extravagante de EloncontrastabaconelcarismaylaafabilidaddeKimbal.«Cuantomáshablabaconellos,másfascinadoestaba—recuerdaNicholson—.Rebosabandeterminación.»Alfinal,NicholsonleofrecióaElonuncontratodeprácticasenelbancoduranteelveranoyseconvirtióensuasesordeconfianza.

Poco después de su primera reunión, Elon invitó a Christie, la hija deNicholson,asufiestadecumpleaños.ChristiesepresentóenelpisodeMayeenToronto conun tarrode cremade limóncasera, y fue recibidaporElonyporunos quince invitados. Aunque Elon no conocía a Christie, la abordó sinpreámbulos y se la llevó a un sofá. «Me parece que la segunda frase quepronunció fue: “Pienso mucho en los automóviles eléctricos” —recuerdaChristie—. Después se volvió hacia mí y me preguntó: “¿A ti te ocurre lomismo?”.»LacharladejóaChristie—queenlaactualidadescribesobretemascientíficos— con la impresión de que Musk era un hombre guapo, afable y

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terriblemente friki. «No sé por qué, pero aquello me impresionó muchísimo.Estabaclaroquesetratabadeunapersonadiferente.Enestesentido,mepareciócautivador.»

Consusrasgosmarcadosysupelorubio,ChristieeraeltipodemujerquelegustabaaMusk,ylosdosestuvieronencontactoduranteeltiempoqueMuskpasó en Canadá. Nunca fueron novios, pero Musk le resultaba a Christie lobastante interesante para mantener con él largas conversaciones telefónicas.«Unanochemedijo:“Sifueraposiblenocomerparatrabajarmás,nocomería.Ojaláhubieraunmododeadquirirnutrientessintenerquesentarsealamesa”.La ética del trabajo que tenía a esa edad y su intensidad saltaban a la vista.Aquelloeraunadelascosasmásextrañasqueyohabíaoídoenmivida.»

Másprofunda fue la relaciónque se fraguóentreMusky JustineWilson,unacompañeradelauniversidad,duranteaquellaetapaenCanadá.Justine,unamujerdecabellocastañoypiernaslargas,irradiabapasiónyenergíasexual.Sehabíaenamoradodeunhombremayorqueellaalquehabíadejadoalcomenzarsusestudiosuniversitarios.Susiguienteconquistafueunalmaatormentadaquevestía chaquetade cuero, a lo JamesDean.Sin embargo, la fortunaquisoqueaquelmuchachopulcroquehablabacomounpijovieraaWilsonenelcampusytrataradequedarconella.«Eraunapreciosidad—diceMusk—.Ademásteníacerebro, y era de esa clase de personas que son tan inteligentes comoperspicaces.Eracinturónnegrodetaekwondo,teníaalgodebohemiay,enfin,eralatíabuenadelcampus.»Seacercóaellaalaspuertasdesucolegiomayor:primerofingióquesetropezabaconellaporcasualidadyledijoquesehabíanconocido en una fiesta. Justine, que había empezado las clases hacía solo unasemana,accedióa tomarseunheladoconél.Cuandofuea recogerla,encontróunanotaen lapuertadesucuarto,notificándoleque lohabíadejadoplantado.«Decía que tenía que estudiar para un examen, que no podía quedar y que losentía.» Empezó a perseguir a la mejor amiga de Justine e hizo algunasaveriguaciones,preguntandodóndesolíaestudiarycuálerasuheladofavorito.Más tarde, mientras Justine estaba repasando sus lecciones de español en elcentrodeestudiantes,Muskaparecióasuespaldaconunpardecucuruchosdeheladodechocolatederritiéndoseensusmanos.

Wilson soñaba con mantener un tórrido romance con algún escritor.«Quería ser Sylvia y Ted», dijo. Sin embargo, se enamoró de aquel frikiincansable y ambicioso. Los dos asistían a un curso de psicopatología ycompararonsusnotasdespuésdeunexamen.Justinehabíasacadoun97;Musk,un 98. «Fue a hablar con el profesor, discutió con él los dos puntos que le

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faltaban y logró que le pusiera un 100—dice Justine—. Parecía que siempreestuviéramos compitiendo.» PeroMusk también tenía una vena romántica. Encierta ocasión le envió aWilsonuna docenade rosas, cada una con su propianota, y le regaló un ejemplar de El profeta lleno de anotaciones románticas.«Sabehacerteperderlacabeza»,afirmaJustine.

Durantesusañosenlauniversidad,losdosjóvenestuvieronsusmásysusmenos;Musktuvoqueemplearseafondoparaquelarelaciónnoserompiera.«Eraunachicamuymolona,quedabaconloschicosmásguaisynoleinteresabaElon—segúnMaye—.Aquello fue duro para él.»Musk fue detrás de algunaqueotrachica,perounayotravezvolvíaconJustine.Cuandoellasemostrabafríaconél,Muskrespondíaconsuhabitualdemostraciónde fuerza.«Llamabainsistentemente—recordaba Justine—.Sabíasque eraElonporque el teléfononunca dejaba de sonar.No es un hombre que acepte un no por respuesta.Nopuedesdejardehacerlecaso.EscomoTerminator.Sefijaenalgoydice:“Tienequesermío”.Mefueganandopocoapoco.»

Muskestabaagustoen launiversidad.Seesforzóendejardeparecerunsabihondo y encontró a un grupo de personas que respetaban sus capacidadesintelectuales.Losestudiantesuniversitariosestabanmenosinclinadosareírseoaburlarse de él por sus contundentes opiniones sobre la energía, el espacio ocualquiercosaquelofascinaraenaquelmomento.Habíaencontradoagentequerespetabasuambiciónenvezdeburlarsedeella,yaquelambienteledabaalas.

NavaidFarooq,uncanadiensecriadoenGinebra,fueapararalaresidenciauniversitariaparaestudiantesdeprimerañodondeestabaMuskenelotoñode1990.Los dos se alojaban en la sección internacional, en la que cada alumnocanadiense compartía habitación con uno extranjero. Musk venía a ser unaexcepción a la norma, puesto que técnicamente era canadiense, pero apenassabía nadade supaís. «Compartí cuarto conun chicodeHongKong, un tipofrancamente agradable—recuerdaMusk—.Atendía religiosamente a todas lasclases, loqueeradegranayuda,porqueyoasistía almenornúmeroposible.»Durante un tiempo,Musk se dedicó a vender ordenadores completos y piezassueltas en la residencia para sacarse un poco de dinero extra. «Construíaproductos adaptados a las necesidades de cada estudiante, como unamáquinatragaperras trucada o un simple procesador de texto más baratos que lo quecostarían en una tienda—explicaMusk—.O, si el ordenador no arrancaba otenía un virus, yo lo arreglaba. Podía solucionar prácticamente cualquierproblema.» La amistad entre Farooq y Musk se fraguó entre conversacionessobre su vida en el extranjero y sobre su común interés en los juegos de

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estrategia.«Nocreoqueleresultefácilhaceramigos,peroesmuylealconlosquetiene»,afirmaFarooq.CuandoelvideojuegoCivilizationsalióalmercado,los dos amigos se pasaron horas construyendo su imperio para disgusto de lanoviadeFarooq,olvidadaenotrocuarto.«Elonpodíapasarselashorasmuertasjugando», rememora Farooq. Ambos amigos también se preciaban de ser dossolitarios.«Somoseltipodepersonasquepodemosestarsolosenunafiestasinque eso nos moleste —sostiene Farooq—. Podemos sumirnos en nuestrospensamientossinsentirnosunosbichosraros.»

Las ambiciones de Musk crecieron al salir del instituto y entrar en launiversidad.Estudióeconomía,competíaenconcursosdeoradoresyempezóaexhibir la clase de intensidad y competitividad que lo distingue actualmente.Despuésdeunexamen,Musk,Farooqyotrosestudiantesdelaclasevolvieronala residenciay sepusieronacomparar susnotaspara tratarde sabercómo leshabíaido.EnseguidaquedóclaroqueelmáspreparadoeraMusk.«Aunqueeraun grupo de alto nivel, Elon destacaba claramente», afirma Farooq. LaintensidaddeMuskhasidounaconstantequesehamantenidoeneltranscursode su larga relación. «Cuando Elon se apasiona con algo, lo hace conmayorfuerzaquelosdemás.Esoesloquelodiferenciadelrestodelahumanidad.»

En1992,despuésdepasardosañosenQueen,Muskse trasladóconunabeca a la Universidad de Pensilvania, considerada una de las ocho másimportantesdeEstadosUnidos.Estabaconvencidodequeaquelcentroleabriríanuevas puertas y decidió obtener dos títulos: por una parte, un grado eneconomía en laEscuela deNegociosWharton, y, por otra, una licenciatura enfísica.JustinesequedóenQueenpersiguiendosusueño,queeraconvertirseenescritora, ymantuvo una relación a distancia conMusk.De vez en cuando lovisitabaosereuníanenNuevaYorkparapasarunfindesemanaromántico.

El talento de Musk siguió floreciendo en Pensilvania, donde empezó asentirserealmenteagustoencompañíadelosotrosestudiantes.«Allíencontróagente que pensaba como él —dice Maye—. Estar rodeado de otros frikis loentusiasmaba. Alguna vez comí con ellos y no paraban de hablar de física.Decíancosascomo:“AmásBigualapialcuadrado”ysereíanconganas.Eramaravillosoverlo tanfeliz.»Sinembargo, tampocoallíhizomuchasamistadesfuera de su círculo de escogidos. Es difícil encontrar a antiguos alumnos querecuerdensupasoporlauniversidad.Contodo,hizomuybuenasmigasconunestudiante llamadoAdeoRessi,que llegaríaaconvertirseenotroemprendedordeSiliconValleyyqueenlaactualidadestanamigodeMuskcomoelquemás.

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Ressi es un tipo desgarbado demás demetro ochenta y aire excéntrico.Aquel joven de espíritu artístico y extravagante contrastaba con Musk, decaráctermásintelectualyreservado.Losdoseranestudiantesdeintercambioyacabaron en la sobria residencia de estudiantes de primer año. La deslucidaescena social de aquel ambiente no estaba a la altura de las expectativas deRessi, así que este le planteó aMusk la posibilidad de compartir un alquilerfuera del campus. Consiguieron una casa de diez dormitorios por un preciorelativamentebarato,puestoqueestabareservadaparaestudiantesperonadielaalquilaba. Se dedicaban a estudiar durante la semana, pero conforme el fin deestaseacercaba,Ressitransformabalacasa—conalgunaayudadeMusk—enunclubnocturno.Cubríalasventanasconbolsasdebasuraparadejarelinteriorcompletamente a oscuras y decoraba las paredes con pinturas brillantes y contodo loqueencontraba.«Eraunauténticobarclandestino—recuerdaRessi—.Llegamosatenerallídentroaquinientaspersonas.Cobrábamoscincodólaresyofrecíamosbarralibredecerveza,gelatinadevodkayotrosbrebajes.»

Los viernes por la noche, los alrededores de la casa temblaban por laintensidaddelosbajosquesalíandelosaltavocesdeRessi.Mayeacudióaunade las fiestasydescubrióqueRessihabíaclavadoamartillazosobjetosen lasparedesyleshabíadadounamanodepinturafosforescente.Acabóinstalándoseenlapuertaparacobrarlasentradasycuidarlosabrigos,armándoseconunpardetijerascomoprotecciónconformeseapilabaeldineroenunacajadezapatos.

MuskyRessialquilaron,juntoaotrapersona,unasegundacasaconcatorcedormitorios. Ellos mismos idearon el mobiliario; las mesas, por ejemplo,consistían en láminas de contrachapado colocadas sobre barriles de cervezavacíos.Undía,MuskvolvióacasayvioqueRessihabíaclavadosuescritorioala pared y lo había pintado con colores fluorescentes. Musk contraatacódesclavándolo, pintándolo de negro y dedicándose a estudiar. «Le dije queaquelloeracomounainstalaciónartísticaqueadornabanuestroclub»,recuerdaRessi.SisemencionaaMuskel incidente,afirma:«Eraunsimpleescritorio»,sininmutarse.

MusksetomabadevezencuandounvodkaconCoca-Colalight,peronoesungranbebedoryelalcoholnoloentusiasma.«Alguienteníaqueestarsobrioen aquellas fiestas—afirma—. Yo mismo me pagaba la universidad y podíapagarelalquilerdeunmesconunasolanoche.Adeoadornabalacasayyomeencargaba de la fiesta.» Como dice Ressi: «Elon es el tipomás puritano que

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conozco. Jamás bebía. Nunca hacía nada. Cero. Literalmente». Las únicasocasionesenlasqueRessiteníaqueintervenirparamoderaraMuskeracuandoseenganchabadurantedíasenterosalosvideojuegos.

El duradero interés de Musk en la energía solar y en encontrar nuevasformasdeacumular energía se fuedesarrollandoenPensilvania.Endiciembrede 1994 tuvo que elaborar un plan de negocio para una de sus asignaturas yacabó escribiendo un trabajo titulado «The Importance of Being Solar» [«Laimportancia de ser solar»]. El texto comenzaba con una muestra del irónicosentido del humor de Musk. En la parte superior de la página escribió losiguiente: «The sun will come out tomorrow…» [«El Sol saldrá mañana...»],aplicandoalaenergíarenovablelacanciónquecantalaprotagonistadelmusicalAnnie.Elescritopredecíaelaugedelaenergíasolar,graciasalamejoradelosmateriales y a la construcción de grandes plantas solares.Musk examinaba afondoel funcionamientode lascélulassolaresy losdiversoscomponentesquelaspodíanvolvermáseficientes.Eltextoconcluíaconundibujodela«centraleléctricadelfuturo»:unpardebateríassolaresgigantescasenelespacio—cadaunadecuatrokilómetrosdeancho—enviabansuenergíaa laTierramedianterayos de microondas dirigidos a una antena receptora de siete kilómetros dediámetro. Musk obtuvo una nota de 98 con aquel trabajo, que su profesorconsidero«muyinteresanteybienescrito».

Dedicó un segundo trabajo a la posibilidad de escanear electrónicamentedocumentosy textos,aplicándolesunprograma informáticode reconocimientodecaracteresyrecopilandotodalainformaciónresultanteenunabasededatos:unaespeciedemezclaentrelasactualesGoogleBooksyGoogleScholar.Yuntercer trabajo versaba sobre otro de los temas favoritos de Musk: losultracondensadores. En aquel texto de cuarenta y cuatro páginas, Musk semostrabaabiertamenteentusiastaconlaideadeunanuevaformadealmacenarla energía, que encajaría en sus futuras empresas en el ámbito de losautomóviles,losavionesyloscohetes.Enreferenciaalaúltimainvestigacióndeun laboratorio de Silicon Valley, escribió lo siguiente: «El resultado finalconstituyeelprimersistemanuevoparaalmacenargrandescantidadesdeenergíaeléctrica que aparece desde el desarrollo de las baterías y las pilas decombustible. Asimismo, como el ultracondensador conserva las propiedadesbásicas de un condensador, puede transmitir su energía cien vecesmás rápidoque una batería de peso similar, y recargarse a la misma velocidad». Muskrecibió por aquel trabajo unanota de 97y felicitaciones por «un análisismuycompleto»con«excelenteproyecciónfinanciera».

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Lasobservacionesdelprofesordabanenelblanco.Elestiloclaroyconcisodel texto es la obra de un cerebro lógico que pasa de un punto a otro con lamáxima precisión. Sin embargo, lomás destacable era la capacidad deMuskpara encajar abstrusos conceptos físicos en el contexto de unos planes denegocios. Ya en aquel entonces demostraba tener una habilidad inusual paravislumbrar el camino que conectaba un avance científico con una empresarentable.

CuandoMusk empezó a plantearsemás en serio lo que haría después determinarsusestudios,duranteunbreveespaciodetiempopensóendedicarsealnegociodelosvideojuegos.Eraunmundoqueloobsesionabadesdelainfanciayhabíahechoprácticasenunaempresadel ramo.Sinembargo,al finalsediocuentadequeaquelobjetivonoera lobastanteambicioso.«Megustanmucholos juegos de ordenador, pero, aunque hubiera creado grandes juegos, ¿quéefecto habría tenido eso en el mundo? Más bien poco. Así que, pese a mifascinaciónporlosvideojuegos,decidínoconvertirlosenmiprofesión.»

Enlasentrevistas,Musksueledejarclaroqueduranteaquelperíododesuvida se le ocurrieron algunas grandes ideas. A menudo, sus ensoñaciones enQueenyPensilvaniallegabanalamismaconclusión:laideadequeinternet,lasenergíasrenovablesyelespacioerantrescamposqueexperimentaríancambiossignificativosenlosañossiguientes,ytresmercadosenlosquepodríadejarunaprofundahuella.Seprometióqueemprenderíaproyectosen los tres.«Hablabacontodasmisexnoviasyconmiexmujersobreesasideas.Debíandepensarqueestabalocoderemate.»

La insistencia de Musk en explicar los orígenes de su pasión por losautomóviles eléctricos, la energía solary loscohetespuede interpretarsecomounamuestradeinseguridad.Escomosi trataradehilvanardemanerauntantoforzada la historia de su vida. Sin embargo, para Musk, la distinción entredescubrir algo por casualidad o llegar a ello intencionadamente es importante.Siempre ha querido que el mundo supiera que no se parece al típicoemprendedordeSiliconValley.Noselimitabaaolfateartendenciasynoestabaposeído por la idea de hacerse rico. Siempre se ha regido por un plan a largoplazo.«Lociertoesqueyaenlauniversidadpensabaenesascosas.Noesunahistoriaquemehayainventadoaposteriori.Noquieropareceruntrepaoalguienquesemuevepormodaspasajerasoqueesunoportunista.Nosoyuninversor.Megustacrearartefactostecnológicosquecreoquesonútileseimportantesdecaraalfuturo.»

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LAPRIMERAEMPRESA

En el verano de 1994,Musk y su hermanoKimbal dieron los primeros pasosparaconvertirseenunosestadounidensescomoDiosmanda.Emprendieronunviajeenautomóvilportodoelpaís.

Kimbal había estado trabajando como franquiciado para College ProPainters,alfrentedeloqueveníaaserunapequeñaempresa,ynolehabíaidomal. Vendió su parte de la franquicia, juntó su dinero con el de Musk ycompraronamediasundestartaladoBMW320idelosañossetenta.Enagosto,mientraslastemperaturasenCaliforniasedisparaban,loshermanoscomenzaronsu viaje no lejos de San Francisco. La primera parte del trayecto los llevó aNeedles, una ciudad en el desierto de Mojave. Ahí disfrutaron la sudorosaexperiencia de moverse en un clima de casi 50 grados centígrados en unautomóvilsinaireacondicionado,yaprendieronaapreciarlasparadasenboxesenlashamburgueseríasCarl’sJr.,dondepasabanhorasrecuperándosedelcalorextremo.

Alolargodelviajetuvieronmuchotiempoparadivertirseyelaborarsueñoscapitalistasdesbocados típicosdeunosveinteañeros.La redhabíaempezadoaseraccesiblealpúblicograciasalaugedepáginasdedirectorioscomoYahoo!ydeherramientascomoelnavegadordeNetscape.Sentíanafinidadporinternetypensaronquenoestaríamalcrearjuntosunaempresaquehicieraalgoenlared.Desde California hasta Colorado, Wyoming, Dakota del Sur e Illinois seturnaron para conducir, fantasear sobre proyectos y decir gilipolleces antes deponer rumbo al este, donde Musk debía continuar en otoño sus estudiosuniversitarios.Lamejorideaqueselesocurrióenelviajefuecreareninternetuna red profesional para médicos. No era algo tan ambicioso como loshistorialesmédicoselectrónicos,sinomásbienunsistemaparaquelosmédicosintercambiasen información y colaborasen entre sí. «Parecía que la industriamédicaerauncampoqueofrecíaposibilidades—recuerdaKimbal—.Mepusea

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trabajarenunplandenegocio,ymásadelantemedediquéestudiar lapartedeventas y marketing, pero no cuajó. No era un campo que nos interesase deverdad.»

MuskhabíapasadolaprimerapartedelveranoenSiliconValley,trabajandoenprácticasendossitios.Porlasmañanas,enelPinnacleResearchInstitute,unaempresa con sede enLosGatos.Los inicios dePinnacle fueronmuy sonados.Disponía de un equipo de científicos que exploraban formas de utilizar losultracondensadores como una revolucionaria fuente de combustible en losvehículos eléctricos e híbridos. El trabajo también se desarrollaba, al menosconceptualmente, en un territorio más extraño. Musk podía hablar largo ytendidosobreelempleodeultracondensadoresparafabricararmasláseralestilodeLaguerradelasgalaxiasydecasitodaslaspelículasfuturistas.Laspistolasláser lanzarían intensos disparos de energía, y luego el tirador reemplazaría elultracondensador en la base de la pistola como quien cambia un cargador demunición convencional y volvería a disparar. Los ultracondensadores tambiénparecían prometedores como fuente de alimentación en losmisiles. Eranmásresistentesquelasbateríasalastensionesmecánicasdellanzamiento,ysucargasemanteníamás estable durante largos períodos de tiempo.Musk se enamoródel trabajo que desarrolló en Pinnacle y comenzó a utilizarlo como base paraalgunosdesusplanesdenegociosexperimentalesenPensilvania,ytambiénensusfantasíasindustriales.

Porlastardes,MusksedirigíaaRocketScienceGames,unacompañíaderecientecreacióncon sedeenPaloAltoquequeríadesarrollar losvideojuegosmás avanzados jamás vistos, prescindiendo de los tradicionales cartuchos dealmacenamientoyutilizandoensulugardiscoscompactos,capacesdealbergarmás información.En teoría, los discos les permitirían dotar a los juegos de lacalidadnarrativaydelosvaloresdeproduccióndelaspelículasdeHollywood.Para cumplir aquelobjetivo reunieron aun equipode estrellas en ciernes, unamezcla de ingenieros y gente del cine.TonyFadell, quemás adelante sería elresponsabledemuchosdelosavancesdeliPodydeliPhonedeApple,trabajabaenRocketScience,al igualque lagentequedesarrollóparaAppleelsoftwaremultimedia QuickTime. El equipo contaba también con personal que habíatrabajadoenlosefectosoriginalesdeStarWarscreadospor IndustrialLight&Magic o confeccionado juegos en LucasArts Entertainment. Gracias a RocketScience,Musk se hizo una idea de lo que podía ofrecer Silicon Valley, tantodesde el punto de vista del talento como desde el de la cultura empresarial.Habíapersonasquesepasabanenlaoficinalasveinticuatrohorasdeldíayque

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noveíannadaextrañoenqueMusksepresentasehacialascincodelatardeparainiciar su segundo trabajo.«Lo trajimosparaqueescribiera algodecódigodebajonivel—recuerdaPeterBarrett,uningenieroaustralianoqueayudóaponerenpielaempresa—.Erauntipoabsolutamenteimperturbable.Alcabodepocotiempo,nocreoquenadieledieraningunadirectriz,yterminóhaciendoloqueledabalagana.»

Enconcreto,lehabíanpedidoaMuskqueescribieselosdriversconlosquelosjoysticksylosratonessecomunicaríanconlosordenadoresylosjuegos.Losdrivers son esos archivos tan molestos que hay que instalar para que laimpresora o la cámara conectada al ordenador funcione, y escribirlos es untrabajoduroyrutinario.Musk,programadorautodidacta,secreíabastantebuenoen todo lo que tenía que ver con la codificación y se asignaba objetivosmásambiciosos. «Básicamente me dedicaba a averiguar cómo se podían realizarvariastareasalmismotiempo,porejemploleerunvídeodesdeunCDmientrasseejecutabaunjuego—diceMusk—.Enaquellaépocasolopodíashacerolounoolootro.Setratabadeunaprogramaciónenlenguajeensambladorbastantecomplicada.»Complicada era, desde luego.Musk teníaque escribir comandosque ejecutaba directamente el microprocesador principal del ordenador yexperimentaba con las funciones más básicas de la máquina. Bruce Leak, elantiguo ingeniero jefe del equipo que había creado el QuickTime de Apple,habíacontratadoaMuskysequedómaravilladoconsucapacidadparatrabajardurantetodalanoche.«Teníaunaenergíasinlímites—recuerdaLeak—.Hoy,lagentejovennotienelamenorideasobrehardwareosobrecómofuncionanlascosas, pero Musk había sido un friki de la informática y no tenía miedo deprobarcosasporsucuenta.»

MuskencontróenSiliconValleylaoportunidadquehabíaestadobuscandoy un lugar a la altura de sus ambiciones. Viajó allí durante dos veranosconsecutivos,y trasobtenersudoble licenciaturaenPensilvania,se trasladóalOeste. Tenía la intención de doctorarse en ciencia y física de materiales enStanford y profundizar en el trabajo que había realizado en Pinnacle con losultracondensadores.Alparecer,MuskabandonóStanfordalcabodedosdías,alencontrarirresistiblelallamadadeinternet.HablóconKimbalparaquetambiénsetrasladaraaSiliconValleyyasípoderconquistarjuntoslared.

Musk había descubierto la posibilidad de crear un negocio viable eninternetmientrastrabajabacomobecario.UnvendedordelasPáginasAmarillasfue a una de las empresas para las que trabajaba e intentó persuadirles de laconvenienciadeaparecerenunaguíaqueibanapublicareninternet,ademásde

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enla tradicionalediciónenpapel.Lostitubeosdelvendedordejabanclaroqueno sabía muy bien en qué consistía internet o cómo era posible buscar unaempresa en ella. Sin embargo, aquel discurso deshilvanado hizo que MuskempezaraadarlevueltasalasuntoyhablaraconKimbalporvezprimerasobrelaposibilidaddeayudaralasempresasatenerpresenciaeninternet.

«Elonme dijo: “Estos tipos no saben de lo que están hablando. Tal vezpodamosencargarnosnosotros”»,recuerdaKimbal.Corría1995yloshermanosestabanapuntodefundarGlobalLinkInformationNetwork,unaempresaqueacabaríallamándoseZip2.(ParamásdetallessobrelacontroversiaentornoalacreacióndeZip2yalexpedienteacadémicodeMusk,véaseelApéndice1.)

La idea de la que surgió Zip2 era brillante. En 1995 había muy pocaspequeñas empresas que entendieran las implicaciones de internet. No sabíancómoaccederaellaynoacababandeverquesirvieraparaalgotenerunapáginawebparasunegocioo inclusodisponerdeun listadoen la redalestilode lasPáginas Amarillas. Musk y su hermano esperaban convencer a restaurantes,tiendas de ropa, peluquerías y negocios similares de que había llegado elmomentodedarseaconoceralpúblicoquenavegabaeninternet.Zip2crearíaundirectoriodebúsquedadenegociosyloenlazaríaamapas.Musksolíaexplicarelconceptorecurriendoa laspizzas: todoelmundoteníaderechoaconocer laubicacióndesupizzeríamáscercanayelcaminoexactoparallegarhastaella.En la actualidad, la ideapuede resultarobvia—unamezcladeYelpyGoogleMaps—,peroenaquelentonces,anadieselehabíaocurridonadaparecido.

LoshermanosMuskcrearonZip2enel430deShermanAvenue,enPaloAlto.Alquilaronunaoficinadeltamañodeunestudio,deseispornuevemetros,y compraron el mobiliario básico. El edificio, de tres pisos, tenía ciertaspeculiaridades.Nohabíaascensorylosaseossolíanatascarse.«Aquellugareraun cuchitril de mierda, literalmente», afirma uno de los primeros empleados.Paraconseguirunaconexiónrápidaainternet,MuskllegóaunacuerdoconRayGirouard, un empresario que dirigía una empresa proveedora de servicios deinternet desde la planta inferior a la de las oficinas de Zip2. SegúnGirouard,Musk hizo un agujero en el pladur, cerca de la puerta, y deslizó un cableEthernetporelhuecodelaescalerahastaelISP.«Seretrasaronunpardevecesconelpago,peronomedejaronnadaadeber»,recuerdaGirouard.

Muskescribiótodoelcódigooriginal,mientrasqueKimbal,detalantemásafable,vendíaelproyectopuertaapuerta.MuskhabíaadquiridopormuypocodinerounalicenciaparaaccederaunabasededatosdenegociosubicadoseneláreadelabahíadeSanFranciscoenlaquefigurabanelnombreyladirecciónde

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todos.DespuéssepusoencontactoconNavteq,unaempresaquehabíainvertidocientosdemillonesdedólaresenlacreacióndemapasdigitaleseindicacionesdestinadas a los primeros dispositivos GPS, y consiguió una ganga increíble.«Lesllamamosynosregalaronla tecnología»,recuerdaKimbal.Muskfusionólasdosbasesdedatosycreóunsistemarudimentario,peroquefuncionaba.Coneltiempo,losingenierosdeZip2tuvieronquecompletarlosdatosinicialesconmapasquecubrieranzonassituadasfueradelasprincipalesáreasmetropolitanasy crear indicaciones paso a paso que se vieran y funcionaran bien en unordenadorpersonal.

ErrolMuskleshabíadadoasushijos28.000dólaresparaayudarlosasaliradelante,perotrasconseguirellocal,obtenerlalicenciadelsoftwareycompraralgunos equipos, se quedaron prácticamente sin blanca. Durante los tresprimeros meses de vida de Zip2,Musk y su hermano vivieron en la oficina.Tenían un pequeño armario donde guardaban la ropa y se duchaban en laYMCA. «En ocasiones comíamos cuatro veces al día en Jack in the Box—recuerdaKimbal—.Estabaabiertolasveinticuatrohoras,loquenosveníabiendadanuestrarutinadetrabajo.Unavezpedíunbatidoyhabíaalgodentro.Melimitéa sacarloy seguíbebiendo.Desdeentonceshe sido incapazdevolver acomerallí,peroaúnmesédememoriaelmenú.»

Másadelante,loshermanosalquilaronunapartamentodedosdormitorios.Noteníandineroniganasdeamueblarlo,asíqueseconformaronconunpardecolchones en el suelo.Musk logró convencer a un joven ingeniero surcoreanopara que trabajara en Zip2 como becario a cambio de alojamiento y comida.«Aquelpobrediablocreíaqueéramosunagranempresa—rememoraKimbal—.Terminóviviendoconnosotros,sintenerlamenorideadedóndesemetía.»Undía,mientraselbecarioibacaminodeltrabajoalvolantedeldestartaladoBMW320i de los Musk, el vehículo perdió una rueda. El surco que dejó el eje alarrastrarseporlacalzadaenelcrucedePageMillRoadyElCaminoRealfuevisibleduranteaños.

Aunque Zip2 era una empresa centrada en internet que tenía sus miraspuestasenlaeradelainformación,lograrquedespegaserequirióelantiguoartedelaventapuertaapuerta.Habíaqueconvenceralasempresasdelosbeneficiosdeinternetyseducirlasparaquepagasenporalgoquedesconocían.Afinalesde1995, los hermanos Musk empezaron a contratar personal y montaron unvariopintoequipodeventas. JeffHeilman,unespíritu libredeveinteañosquetratabadeaveriguarquéhacerconsuvida,fueunodelosprimerosreclutasdeZip2.Undíasehabíaquedadoconsupadreanteeltelevisorhastaaltashorasde

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lanoche,yvioenunanunciounadirecciónwebimpresaenlaparteinferiordela pantalla. «Era de algo puntocom —relata Heilman—. Recuerdo que lepregunté ami padre si sabía qué era aquello, pero él tampoco tenía lamenoridea. Entonces me di cuenta de que tenía que hacerme con esa internet.»Heilman pasó un par de semanas tratando de contactar con personas quepudieran explicarle lo que era internet y luego se encontró con una oferta detrabajoenunanunciodecincoporcincocentímetrospublicadoporZip2enelSanJoseMercuryNews.«Sebuscancomercialesparainternet»,decía.Heilmanconsiguióelempleojuntoaotrosvendedores,todostrabajandoacomisión.

Parecía que Musk nunca abandonaba la oficina. Dormía, casi como unperro,enunpufjuntoasuescritorio.«Casitodoslosdías,yoentrabaalassieteymediauochodelamañana,ymeloencontrabadormidoallímismo,enelpuf—recuerdaHeilman—.Talvezseduchaselosfinesdesemana.Nolosé.»Muskpidió a los empleados que le dieran un puntapié cuando llegaran, paradespertarse y volver al trabajo. Mientras Musk trabajaba como un posesoescribiendo el código, Kimbal se convirtió en el líder del equipo de ventas.«Kimbal era el eterno optimista, y resultaba muy, muy alentador —explicaHeilman—.Nuncahabíaconocidoanadiecomoél.»KimbalenvióaHeilmanalastiendasdelujodelcentrocomercialdeStanfordyalaUniversityAvenue,lacalleprincipaldePaloAlto,parapersuadira losminoristasde laconvenienciade contratar los servicios de Zip2, explicando que, si pagaban por un buenposicionamiento, su negocio podría figurar en los primeros puestos de labúsqueda de resultados. El gran problema, por supuesto, era que nadiecompraba.Semana tras semana,Heilman ibadepuertaenpuertayvolvíaa laoficinaconmuypocasbuenasnoticias.Lomásagradablequeledecíaneraquepublicitarseeninternetparecíalacosamásestúpidadelaquenuncahabíanoídohablar. Lomás frecuente era que los dueños de las tiendas le pidiesen que semarchase y dejara de molestarles. Cuando llegaba la hora del almuerzo, losMusk echabanmanoa la caja depurosdondeguardaban el dinero, salían conHeilmanyescuchabanlosdeprimentesinformesdeventas.CraigMohr,otrodelos primeros empleados, renunció a su carrera de agente inmobiliario paratrabajar en el servicio de venta a domicilio de Zip2. Se decidió a tantear losconcesionariosdeautomóviles,quepor logeneralgastanunmontóndedineroen publicidad. Les habló de la web de Zip2, www.totalinfo.com, y trató deconvencerlos de que había mucha demanda para obtener una dirección comowww.totalinfo.com/toyotaofsiliconvalley.Lapáginafallabaavecesosecargabamuy lentamente, como era habitual en aquel entonces. Eso le obligaba a

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convencera losclientesdelpotencialdeZip2abasede labia.«Undíaregresécon cerca de novecientos dólares en cheques—recuerdaMohr—. Entré en laoficinaypreguntéaloschicosquéqueríanquehicieraconeldinero.Elondejódegolpearelteclado,seasomódesdedetrásdelmonitorydijo:“Nomepuedocreerquehayasganadodinero”.»

LoquesostuvolamoraldelosempleadosfueronlasmejorascontinuasqueMusk introdujo en el software de Zip2. El servicio había dejado de ser unademostración para convertirse en un producto funcional que podía utilizarse ymostrarse a los posibles clientes. Los hermanos Musk, siempre hábilescomerciantes, trataron de hacer que su servicio pareciese más importantedándole una apariencia física imponente. Musk construyó una enorme caja,metiódentrounordenadorylaacoplóaunabaseconruedas.Cuandoaparecíanposiblesinversores,Muskmontabaunespectáculomostrándolesaquellaenormemáquina para que pareciese que Zip2 funcionaba dentro de una minisupercomputadora.«Alosinversoreslesparecíaimpresionante»,afirmaKimbal.HeilmanrecuerdaquetambiénlesconquistabalaservildevocióndeMuskalaempresa.«Inclusoentonces,cuandobásicamenteeraunestudianteuniversitariocon espinillas, Elon estaba absolutamente convencido de que aquello, fuera loque fuera, tenía que hacerse, y que si no lo hacía perdería su oportunidad—sostieneHeilman—.Creoqueasíeracomoseganabaalosinversoresderiesgo:estabadispuestoajugarseeltodoporeltodoparacrearaquellaplataforma.»Dehecho, así se lo dijo el propio Musk a uno de aquellos inversores: «Mimentalidad es la de un samurái. Me haría el harakiri antes de darme porvencido».

Cuando Zip2 estaba dando sus primeros pasos, Musk encontró a unimportante hombre de confianza capaz de atemperar algunos de aquellosimpulsos.GregKouri,unempresariocanadiensedetreintaytantosaños,habíaconocidoalosMuskenToronto.Sesubióenseguidaalcarrodelaempresa.Unamañana, los hermanos se presentaron en la puerta de su casa y le dijeron queibanamarcharseaCaliforniaparatratardesacaradelanteelnegocio.Enfundadoensualbornozrojo,Kourientróensucasa,estuvorebuscandoduranteunpardeminutosyregresóconunfajode6.000dólares.Aprincipiosde1996,setrasladóaCaliforniayseunióaZip2comocofundador.

Kouri, que se había dedicado al negocio de la venta inmobiliaria, teníaexperienciaempresarialysabíacalaralagente,ehizolasvecesdesupervisiónadultadeZip2.TeníaeldondecalmaraMuskyterminóconvirtiéndoseenunaespeciedementor.«Aveces,laspersonassumamenteinteligentesnoentienden

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quenotodoelmundopuedeestarasualturaoirtanrápidocomoellos—diceDerekProudian,uninversorderiesgoqueseconvertiríaeneldirectorejecutivodeZip2—.GregesunadelaspocaspersonasalasqueElonescuchaba,ysabíaponer las cosas en su contexto.»Kouri también solía hacer de árbitro cuandoElonyKimbalseenzarzabanapuñetazosenmediodelaoficina.

«Jamásmepeleoconnadie,peroniElonniyosabíamosaceptarunavisióndistinta de la nuestra», dice Kimbal. Durante una disputa particularmentedesagradablesobreunadecisiónrelativaalaempresa,Elonsedespellejóelpuñoytuvoqueponerselaantitetánica.Apartirdeaquelmomento,Kouripusofinalaspeleas.(Kourimuriódeunataquealcorazónen2012,alaedaddecincuentayunaños,despuésdehaberhechouna fortuna invirtiendoen las empresasdeMusk.Esteasistióalfuneral.«Ledebemosmucho»,diceKimbal.)

A principios de 1996, Zip2 experimentó un cambio radical. La firma deinversiónderiesgoMohrDavidowVenturessehabíapercatadodequeunpardemuchachos sudafricanos intentaban confeccionar unas Páginas Amarillas eninternetysereunióconloshermanos.AunqueMuskestabaunpocoverdecomopresentador, se lasarregló lo suficientementebienalhablarde laempresa, losinversoresquedaronimpresionadosporsuenergíayMohrDavidowinvirtiótresmillones de dólares.1 Con aquellos fondos en la mano, la empresa cambióoficialmente su nombre deGlobal Link a Zip2, se trasladó a una oficinamásgrandeenel390deCambridgeAvenue, enPaloAlto,y empezóa contratar aingenieros de talento. También cambió su estrategia de negocio. En aquelmomento, la empresa había creado uno de los mejores sistemas dedireccionamientode lared.Zip2mejoraríaaquella tecnologíaypasaríaa tenerunalcancenacionalenlugardecentrarsetansoloeneláreadelabahíadeSanFrancisco. Además, varió su estrategia de negocio. En lugar de vender elservicio puerta a puerta, Zip2 crearía un paquete de software que podríanadquirir los periódicos para elaborar sus propios directorios de propiedadesinmobiliarias, concesionarios de automóviles y anuncios clasificados. Losperiódicoshabíantardadoencomprenderlasrepercusionesqueinternet tendríaensunegocio,yelsoftwaredeZip2lesofrecíaunaformarápidadepenetrarenla red sinque tuvieranquedesarrollar supropia tecnologíadesdecero.Por suparte,Zip2podríaperseguirapresasmásgrandesysacarbeneficiosdeunareddedirectoriosdealcancenacional.

EstecambioenelmodelodenegocioylaconstitucióndelaempresafueunmomentotrascendentalenlavidadeMusk.LosinversoresderiesgolosituaronenelcargodejefedeldepartamentodetecnologíaycontrataronaRichSorkin

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comodirectorgeneral.SorkinhabíatrabajadoenCreativeLabs,unfabricantedeequiposdesonido,yhabíaestadoalfrentedelgrupodedesarrolloempresarialde la compañía, desde donde había emprendido una serie de inversiones enempresas emergentes relacionadas con internet. Los inversores de Zip2 loconsideraban un hombre experimentado y experto en la red. Aunque Muskaceptó el acuerdo, llegaría a lamentar la decisión de ceder el control de laempresa. «Probablemente, lo que más le pesaba durante todo el tiempo quetrabajéconéleraquehabíahechounpactoconeldiabloconMohrDavidow—afirma JimAmbras, el vicedirector del departamento de ingeniería deZip2—.Elonnoteníaresponsabilidadesoperativas,yqueríaserdirectorgeneral.»

Ambrashabía trabajado enHewlett-PackardLabsySiliconGraphics Inc.(SGI), y ejemplificaba el talento de los fichajes realizados por Zip2 tras lallegadade laprimeragran inversióndedinero.SiliconGraphics,un fabricantede ordenadores de gama alta adorado por Hollywood, era una empresa delmáximoprestigioenlaquetrabajabalaélitedeSiliconValley.Y,sinembargo,Ambras le robó algunos de sus ingenieros más brillantes tentándolos con lapromesade lasgananciasde internet.«Nuestrosabogados recibieronunacartadeSGIenlaquenosdecíanqueestábamosquitándolesa losmejorescerebros—recuerdaAmbras—.Elonpensóqueaquelloerafantástico.»

Aunque Musk había destacado como programador autodidacta, sushabilidades no eran tan refinadas como las de las nuevas incorporaciones. Encuanto los recién llegados echaronunvistazo al códigodeZip2, empezaron areescribirlagranmayoríadelsoftware.AlgunosdeaquelloscambiosirritaronaMusk, pero lo cierto era que los científicos informáticos necesitaron solo unafracción de las líneas que este había escrito para que el programa funcionara.Tenían un don para dividir los proyectos en fragmentos que podían sermodificados y depurados por separado, mientras queMusk había caído en laclásica trampa del autodidacta de escribir extensos bloques monolíticos quefallabanporrazonesmisteriosas.Losreciénllegadostambiénaportaronalgrupodeingenieríaunaestructuradetrabajomásdepuradayplazosmásrealistas.Elcambio fue bien recibido, dado que Musk establecía plazos excesivamenteoptimistasyluegointentabaquelosingenierostrabajasensindescansodurantedíasenterosparacumplirlosobjetivos.«SilepreguntabasaEloncuántotiempose tardaríaenhaceralgo,siempre tedecíaquenomásdeunahora—recuerdaAmbras—.LlegamosalaconclusióndequeloqueparaElonllevaríaunahora

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enrealidadsuponíaundíaodosdetrabajo,yquesialgunavezdecíaqueparahacer algo se necesitaba un día, en realidad había que dedicar una o dossemanas.»

CrearyvercrecerZip2llenódeconfianzaaMusk.TerenceBeney,unodesusamigosdeinstituto,fueaCaliforniaavisitarloyadvirtióinmediatamenteelcambio que se había producido en él. Lo vio enfrentarse a un desagradablecaseroqueestabadandomuchosdisgustosasumadre,lacualhabíaalquiladounapartamentoenlaciudad.«Ledijo:“Siquiereintimidaraalguien,intimídemeamí”.Verlo hacerse cargo de la situación era asombroso. La última vez que lohabíavistoeraunfrikitorpequeavecesperdíalosestribos,eltipoalqueunoazuzaría si buscaba gresca. Ahora era un hombre con aplomo, alguien quedominabalasituación.»Musktambiénhabíaempezadoatratardecontrolarsuscríticas a los demás. «Elon no es alguien que diga: “Te entiendo. Entiendo tupunto de vista” —afirma Justine—. Al carecer de esa capacidad, cosas queparecíanevidentesparaotraspersonasnoloeranparaél.Tuvoqueaprenderqueun veinteañero no debía echar por tierra los proyectos de gentemás veteranaseñalándoles todos sus errores. Aprendió a modificar su comportamiento enalgunos aspectos.Creoque se relaciona con el resto delmundo a través de laestrategiayelintelecto.»Notodoslosajustestuvieronelmismogradodeéxito.Seguíavolviendolocosa los jóvenesingenierosconsusexigencias laboralesysuscríticascontundentes.«Recuerdoqueasistíaunareuniónenlaquehicimosunatormentadeideassobreunnuevoproducto,unapáginadedicadaalaventadeautomóviles—cuentaDorisDownes,directoracreativadeZip2—.Alguiendijoqueunodeloscambiostécnicosquepretendíamosintroducireraimposibledellevaracabo.Elonsevolvióhaciaélyledijo:“Tuopiniónmeimportaunamierda”,ysemarchódelareunión.ParaElonnoexistelapalabra“no”,yesperaque todos los que le rodean compartan su actitud.» Periódicamente, Muskatacaba también a los ejecutivosmás veteranos. «Veías salir a la gente de lasreuniones con cara de pocos amigos—recuerdaMohr, el vendedor—. NadiellegaadondehallegadoElonsiendountipoagradableentodomomento.Eraunhombresumamentedecididoysegurodesímismo.»

MientrasMusktratabadeadaptarsealoscambiosquelosinversoreshabíanintroducidoenZip2,disfrutabadealgunasdelasventajasdecontarconunfuerteapoyo financiero. Los inversores ayudaron a los hermanos Musk con susvisados. Además les entregaron 30.000 dólares por cabeza para que secompraran un automóvil. Musk y Kimbal habían cambiado su destartaladoBMWpor una destartalada berlina que habían pintado a lunares con botes de

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espray.Coneldinerodelosinversores,KimbalsecompróunBMWSerie3,yMusk,unJaguarE-Type.«Seaveriabaconstantementeysolía llegaral trabajoengrúa—rememoraKimbal—.PeroElonsiemprehapensadoalogrande.»2

Amododeejercicioparareforzarelcompañerismo,Musk,AmbrasyotrosempleadosyamigosdedicaronunfindesemanaarecorrerenbicicletalareservanaturaldeSaratoga,en lasmontañasdeSantaCruz.Casi todos losciclistassehabían estado preparando y estaban acostumbrados a los esfuerzos físicosintensosyalcalordelverano.Subieronlasmontañasaunritmovertiginoso.Alcabo de una hora, RussRive, el primo deMusk, llegó a la cima y se puso avomitar. Justo detrás de él llegaron los demás ciclistas. Quince minutos mástarde aparecióMusk. Tenía la caramorada y estaba empapado en sudor, perollegó a la cima. «Nuncaolvidaré aquella carrera.Elonno estabapreparado enabsoluto—recuerdaAmbras—.Cualquier otro habría tirado la toalla o habríasubidocaminandoconsubicicleta.Cuandolevisubirlosúltimostreintametros,conaquelrictusdesufrimiento,pensé:“Elonesasí:triunfaromorir,perojamásrendirse”.»

Musk siguió derrochando energía en el trabajo. Cuando algún inversorestabaapuntodellegaralaoficina,Muskreuníaasustropasylesindicabaquehablaran por teléfono para que pareciera que estabanmuy ocupados.TambiénformóunequipoparaparticiparentorneosdeQuake,unvideojuegodeacciónen primera persona. «Competimos en uno de los primeros torneos a nivelnacional —rememora Musk—. Quedamos los segundos, y nos habríamosllevadoelgatoalaguasilamáquinadeunodenuestrosmejoresjugadoresnosehubiera averiado porque forzó demasiado la tarjeta gráfica. Ganamos unoscuantosmilesdedólares.»

Zip2tuvounnotableéxitocortejandoalosperiódicos.ElNewYorkTimes,Knight Ridder, Hearst Corporation y otros propietarios de medios decomunicación se apuntaron al servicio. Algunas de estas empresas invirtieronademás50millonesdedólaresadicionalesenZip2.EnaquelmomentohabíanempezadoaaparecerservicioscomoCraigslist,queofrecíandeformagratuitalaposibilidad de publicar anuncios clasificados en internet, y los periódicosnecesitabandecidirunalíneadeactuación.«Losperiódicossabíanqueinternetpodía causarles problemas, y la idea era obtener contratos con todos los quefuera posible —recuerda Ambras—. Buscaban anuncios clasificados ydirectorios de propiedades inmobiliarias, concesionarios automovilísticos yespectáculos, y podían utilizarnos como plataforma para ofrecer todos estosservicios en la red.» Zip2 registró el eslogan «We Power the Press»

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[«Impulsamos la prensa»] y ganó cada vez más dinero. Las oficinas de laempresa empezaron a estar tan sobrecargadas de gente que incluso hubo quecolocarunadelasmesasdedespachoenfrentedellavabodemujeres.En1997,Zip2 se trasladó al número444deCastroStreet, enMountainView,una sedemuchomásespaciosayelegante.

AMuskleirritabaqueZip2hubieseacabadotrabajandoensegundoplanoparalosperiódicos.Estabaconvencidodequelaempresapodíaofrecerserviciosinteresantes directamente a los consumidores y alentó la compra del dominiocity.comconlaesperanzadecambiarlasituación.PerolaatraccióndeldinerodelosmediosdecomunicaciónimpulsabaaSorkinyalconsejodeadministraciónaadoptarunaestrategiaconservadorayarelegarlasconsideracionesdeMuskalrespecto.

Enabrilde1998,Zip2anuncióunamedidaextraordinariaparasacarmáspartidoasuestrategia:lafusiónconsuprincipalcompetidor,CitySearch,enunacuerdo valorado en unos 300 millones de dólares. La nueva sociedadconservaríaelnombredeCitySearch,ySorkinestaríaalmando.Sobreelpapel,la unión se parecía mucho a una fusión entre iguales. CitySearch habíaconstruidounextensoconjuntodedirectoriosdeciudadesrepartidasportodoelpaís.Tambiénparecíacontar conexcelentesequiposdeventasymarketing, elcomplemento ideal de los brillantes ingenieros de Zip2. La fusión se habíaanunciadoenlaprensayparecíainevitable.

Las opiniones sobre lo que sucedió a continuación sonmuy diversas. Lalogísticadelasituaciónrequeríaquecadaempresarevisaralacontabilidaddelaotra y determinara a qué empleados había que despedir para evitar unaduplicacióndefunciones.Elprocesoplanteóalgunasdudassobrelasinceridadde CitySearch a la hora de reflejar su estado financiero y molestó a algunosejecutivosdeZip2, dadoque la creaciónde lanueva empresapodía significarquesuspuestosdetrabajopodríanperderrelevanciaoinclusodesaparecer.UnafaccióndeZip2seinclinabaporromperelacuerdo,mientrasqueSorkinexigíallegar hasta el final. Musk, que al principio se había mostrado a favor de laoperación,acabóponiéndoseencontra.Enmayode1998secancelólafusióndelasdosempresas,ylaprensanoperdiólaoportunidaddeinformarcontodolujode detalles sobre la caótica disputa.Musk instó a la junta directiva deZip2 adestituiraSorkinyavolveranombrarledirectorgeneraldelaempresaaél.Lajunta se negó. Al final, Musk perdió su cargo de presidente y Sorkin fuereemplazadoporDerekProudian,uninversordecapitalriesgoquetrabajabaconMohrDavidow.SorkinconsideróatrozlaactituddeMuskalolargodetodoel

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proceso,ymásadelanteafirmóquelareaccióndelajuntadirectivayelhechodeque Musk perdiera el cargo de presidente eran una prueba de que la juntacompartíasuopinión.«Hubounagrancantidaddereaccionesyacusaciones—recuerdaProudian—.Elonquería serdirectorgeneral,pero ledije:“Estaes tuprimera empresa.Encontremos aun compradoryganemos algodedinero, asípodráscreartusegunda,tuterceraytucuartaempresa”.»

Conelacuerdoroto,Zip2seencontróenunadifícilsituación.Lacompañíaestaba perdiendo dinero. Musk aún quería crear servicios directos para losconsumidores, pero Proudian temía que aquello costase demasiado dinero.Microsofthabíapasadoalaacciónenesemismomercado,ylasempresasqueoperaban en el campo de los mapas, las propiedades inmobiliarias y losautomóviles se multiplicaban. Los ingenieros de Zip2 estaban desanimados ypreocupadospor laposibilidaddenopoderhacer frente a la competencia.Sinembargo,enfebrerode1999,elfabricantedecomputadorasCompaqComputerseofrecióapagar307millonesdedólaresenefectivoporZip2.«Fueundinerocaído del cielo», afirmaEdHo, antiguo ejecutivo deZip2. La junta aceptó laoferta y la empresa alquiló un restaurante en Palo Alto y organizó una granfiesta. Mohr Davidow había multiplicado por veinte su inversión original, yMusk y Kimbal se habían embolsado 22 y 15 millones de dólaresrespectivamente.MusknuncaseplanteólaposibilidaddequedarseenCompaq.«Encuantoestuvoclaroquelacompañíaseibaavender,Elonsecentróensupróximoproyecto»,sostieneProudian.Apartirdeentonces,Musklucharíapormantenerelcontroldesusempresasyconservarelpuestodedirectorgeneral.«Al empezar estábamos abrumados y simplemente pensábamos que aquellostiposdebíande saber lo que estabanhaciendo—cuentaKimbal—.Perono losabían. En cuanto asumieron el control quedó claro que no tenían una visiónempresarial. Eran inversores y nos fue bien con ellos, pero la visión habíadesaparecido.»

Algunos añosmás tarde, despuésdehaber tenido tiempopara reflexionarsobrelasituacióndeZip2,Musksediocuentadequesepodríahaberbandeadomejor con los empleados. «Hasta entonces no había dirigido un equipo deningunaclase—diceMusk—.Nuncahabíasidocapitándeunequipodedeportenihabía tenidoque supervisar el trabajodenadie.Tuvequepensar: “Veamos,¿qué cosas afectan al funcionamiento de un equipo?”. Lo primero que sepresupone es que las demáspersonas se comportarán como tú, pero esono escierto.Aunquequisieranhacerlo,nocuentancontodoeltrasfondoocontodalainformaciónque túmanejas.Por lo tanto, si séunaseriedecosasyhablocon

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una copia de mí mismo, pero solo comunico la mitad de la información, nopuedo esperar que la copia llegue a las mismas conclusiones. Tienes quepreguntarte qué les va a parecer lo que les dices teniendo en cuenta lainformacióndequedisponen.»

LosempleadosdeZip2se ibanacasapor lanoche,volvíana laempresapor lamañana y descubrían queMusk había cambiado su trabajo sin decirlesnada. Además, el estilo prepotente de Musk hacía más mal que bien. «Sí,contábamosconalgunosingenierosdesoftwareexcelentes,peroyoeracapazdeprogramarmuchomejorqueellos.Asíqueentrabayarreglabasuputocódigo—admiteMusk—.Esperaraqueterminasensutrabajomeponíadelosnervios,asíquearreglabalaprogramacióndeaquellosimbécilesylahacíafuncionarcincoveces más rápido. Había un tipo que escribió en la pizarra una ecuación demecánicacuántica,unaprobabilidadcuántica,y seequivocó.Mepuseenplan“¿cómoesposiblequeescribaseso?”yselocorregí.Despuésdeaquellonomepodíaniver.Coneltiempomedicuentadequequizásolucionabaunproblema,pero al preciodevolver improductiva aunapersona.Simplementeno eraunabuenamaneradehacerlascosas.»

Musk, el pionero de internet, demostró su valía y almismo tiempo tuvosuerte.Seleocurrióunabuenaidea,laconvirtióenunserviciorealysaliódelaburbujade internet condinero en el bolsillo, lo que eramásde loquepodíandecirmuchosotros.Pero fueunprocesodoloroso.Muskhabía querido ser unlíder,peroalagentequelorodeabalecostabaverlocomodirectorgeneral.PorloqueaMuskrespectaba,todosestabanerrados,ysedispusoademostrarloconunosresultadostodavíamásespectaculares.

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ELJEFEDELAMAFIADEPAYPAL

LaventadeZip2infundióenElonMuskunnuevogradodeconfianza.Comolospersonajes de los videojuegos que tanto le gustaban, había subido de nivel.HabíaencajadoenSiliconValleyysehabíaconvertidoenloquetodoelmundoquería ser en aquelmomento: unmillonario puntocom. Su siguiente proyectoempresarial tendría que estar a la altura de aquella ambición imparable.Muskempezó a buscar una industria repleta de dinero e ineficiencias que pudieraexplotar con ayuda de internet.Recordó la temporada que había pasado comobecario en el Banco de Nueva Escocia. La gran lección que había aprendidoentonces—a saber, que los banqueros son ricos y estúpidos— ahora parecíaofrecerleunaoportunidaddeoro.

Cuandotrabajabaparaeldirectorestratégicodelbanco,aprincipiosdelosañosnoventa,lehabíanencargadoqueexaminaralacarteradedeudadeltercermundo, un fondo monetario con el deprimente nombre de «deuda de paísesinfradesarrollados», y el Banco de Nueva Escocia había invertido miles demillonesenella.Enlosañosanteriores,algunospaísesdeSudaméricaydeotraspartes del mundo se habían declarado en bancarrota, lo que había forzado albancoareducirpartedelvalordeladeuda.EljefedeMusklehabíapedidoqueinvestigaraenlosactivosfijosdelaentidadytrataradedeterminarelvalorrealdeaquella.

Mientras trabajaba en aquelproyecto,Muskdescubrió loqueparecíaunaclaraoportunidaddehacernegocio.EstadosUnidoshabíatratadodecontribuirareducirlacargadeladeudasoportadaporalgunospaísesendesarrollomediantelos llamadosbonosBrady;conellos,básicamente,elGobiernoestadounidensesostuvoladeudadepaísescomoBrasilyArgentina.Muskadvirtiólaexistenciadeunarbitraje.«Calculéelvalordeapoyo,queveníaaserdecincuentacentavospor dólar, mientras que la deuda real se negociaba a veinticinco centavos—recuerdaMusk—.Aquelloeraunaoportunidad increíbleynadieparecíadarsecuenta.» Musk trató de conservar la calma mientras telefoneaba a GoldmanSachs,unodelosprincipalesagentesdeaquelmercado,einvestigósobreloque

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había visto. Preguntó cuánta deuda brasileña estaba disponible a veinticincocentavos. «Me dijeron: “¿Cuánta quiere comprar”, y yo dije una cifraexorbitante, diez mil millones de dólares.» Cuando le confirmaron que erafactible,Muskcolgó.«Penséqueestabancomounaputacabra,porquepodíasmultiplicarpordoslainversión.TodoestabarespaldadoporeltíoSam.Aquelloerapancomido.»

Musksehabíapasadoelveranoganandounoscatorcedólaresporhoraysiendo amonestado por utilizar lamáquina de café reservada a los ejecutivos,entre otras infracciones por el estilo, así que pensó que había llegado suoportunidad para brillar y conseguir una enorme prima. Fue corriendo aldespachodesujefeyleexpusoaquellaoportunidadinsólita.«Sepuedenganarmiles de millones de dólares sin riesgo alguno», dijo. Su jefe le pidió queescribiera un informe para el director general de la entidad, que rechazó lapropuestadeinmediato,afirmandoqueelbancoyahabíatenidoproblemasconlas deudas brasileña y argentina y no quería tropezar con la misma piedra.«Intenté decirles que eso daba igual—afirmóMusk—.Lo importante era queestaba respaldada por el puto tío Sam. Daba igual lo que hicieran lossudamericanos. Era imposible perder dinero a menos que el Tesoroestadounidense se declarase en bancarrota. Pero a pesar de todo, para miasombro, no movieron un dedo. Más adelante, cuando competía contra losbancos,recordaraquelmomentomedabaconfianza.Losbanquerosselimitabanaimitarloquehacíatodoelmundo.Silosdemássetirasenporunpuente,ellostambiénsetirarían.Sihubieraunagigantescapiladeoroenmediodelcuartoynadielacogiera,ellostampocolacogerían.»

En los años siguientes,Musk se planteó la posibilidad de crear un bancoque operase en internet, y habló de ello abiertamente durante su período deprácticas en Pinnacle Research, en 1995. El joven Musk aleccionó a loscientíficos sobre la inevitable transición del mundo de las finanzas hacia lossistemas en red, pero ellos senegaron a creerlo, alegandoque la seguridad eninternettardaríaunaeternidadenserlobastantefiableparaatraeralosclientes.Con todo,Musksiguióconvencidodeque la industria financierapodíadarungransaltoadelanteydequeélpodría tenerunagraninfluenciaeneseprocesocon una inversión relativamente pequeña. «El dinero tiene un ancho de bandabajo —dijo durante un discurso en la Universidad de Stanford en 2003,describiendosumaneradeverlascosas—.Nohacefaltaunagranmejoradelasinfraestructurasparalograrcosasconél.Esunasimpleentradaenunabasededatos.»

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El plan que Musk diseñó era sencillamente grandioso. Como habíanseñalado los investigadores de Pinnacle, la gente se sentía apenas lo bastanteseguraparacomprarlibroseninternet.Podíanarriesgarseaintroducirsunúmerode tarjeta de crédito, pero para lamayoría, exponer sus cuentas bancarias eraalgoimpensable.PeroaMuskaquelloledabaigual.Queríacrearunainstituciónfinancieraqueoperaseeninternet,dondelosclientestuvierancuentascorrientesyguardasensusahorros,ydondeseofrecieranserviciosdeseguroseinversión.Latecnologíaparalograrloestabaalalcancedelamano,perosuperarlamarañade regulaciones para crear desde cero un banco de esas características era unproblema sumamente complicado para los más optimistas, y sencillamenteirresoluble para losmás juiciosos.No se trataba de indicar cómo llegar a unapizzeríaoderecopilarunalistadedirecciones,sinodemanejareldinerodelagente. Y si el servicio no funcionaba como debía, las consecuencias seríangraves.

Lejosdeamilanarse,MuskpusoenmarchasunuevoproyectoinclusoantesdevenderZip2.Hablóconalgunosdelosmejoresingenierosdelaempresaparasaberquiénesestaríaninteresadosenunirseasunuevaaventura.MusktambiénexpusosusideasentrealgunosdesuscontactosenelbancodeCanadá.Enenerode 1999, mientras el consejo de administración de Zip2 buscaba comprador,Muskempezóadarformaasuproyecto.Almessiguienteseanuncióelacuerdocon Compaq, y en marzo, Musk creó X.com, una entidad financiera con unnombrederesonanciaspornográficas.

Conveintisieteañosdeedad,aMusklehabíacostadomenosdeunadécadadejar de ser un mochilero canadiense para convertirse en multimillonario. Sufortuna,22millonesdedólares,lohabíallevadodecompartirviviendacontrespersonas a comprarse un piso de 170 metros cuadrados y renovarlo. AdemásadquirióunMcLarenF1deunmillóndedólaresyunpequeñoaviónahéliceque aprendió a pilotar. Musk acogió con agrado la fama que había obtenidocomopartedelaescenadelosmillonariosdeinternet.PermitióquelaCNNsepresentaraalassietedelamañanaensupisoparafilmarlaentregadelvehículo.Un camiónnegrode dieciocho ruedas se detuvo ante la residencia deMuskydescargóen la calle el elegantevehículomientrasMuskpresenciaba la escenaboquiabiertoyconlosbrazoscruzados.«Hay72McLarenentodoelmundo,yvoyaserelpropietariodeunodeellos—dijoalaCNN—.Nomepuedocreerqueestéahídelantedeverdad.Esabsolutamenteincreíble.»

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LaCNNmezcló las imágenesde laentregadelautomóvilconentrevistasconMusk.Entodomomentopareciólacaricaturadeuningenieroquehubieratriunfadoa logrande.Elcabellohabíaempezadoaclarearle,y lo llevabamuycorto, loqueacentuabasuaspectoinfantil.Vestíaunabrigodedeportemarrónque le iba grande y atendía el teléfonomóvil sentado en su lujoso automóviljunto a su espectacular novia, Justine. Parecía fascinado por su propia vida.Soltaba sinparar topicazosde ricachón:habló sobre laventadeZip2 («Ganardinero es así. Quiero decir, se trata solo de unmontón de billetes»), sobre loincreíblequeerasuvida(«Caballeros,lespresentoelautomóvilmásrápidodelmundo») y sobre su extraordinaria ambición («Podría comprarme una de lasBahamasyconvertirlaenmifeudopersonal,peromeinteresamuchomástratardeconstruirydecrearunanuevaempresa»).ElequipoderodajeseguíaaMuskhasta las oficinas deX.com, donde su arrogante discurso le dio la ocasión depronunciarotra rondade frasesquedabanvergüenzaajena:«Noencajocon laimagendeunbanquero»,«Paraconseguircincuentamillonesdedólaresnohaymás que hacer unas cuantas llamadas telefónicas», «Estoy absolutamenteconvencidodequeX.comproporcionarámilesdemillonesdedólares».

Musk le compró elMcLaren a un vendedor de Florida, adelantándose aRalphLauren,que tambiénhabíapreguntadoporel auto. Inclusopersonas tanricas comoLauren suelen reservarunvehículode la categoríadeunMcLarenparausarloenocasionesespecialesoparadaralgúnpaseolosdomingos.Musk,no.Loconducíapor todoSiliconValleyy lo aparcaba frente a lasoficinasdeX.com.Susamigossehorrorizabanalversemejanteobradearteconcagadasdepájaros o en el aparcamiento de un supermercado Safeaway. Un día, Muskescribió un correo a Larry Ellison, propietario de otro McLaren ymultimillonario cofundador del fabricante de programas informáticos Oracle,para ver si quería echar una carrera con él. Jim Clark, otro multimillonarioenamoradode lavelocidad,seenteróde lapropuestay ledijoaunamigoquenecesitaba pasarse cuanto antes por el concesionario local de Ferrari paracompraralgoquepudieraparticiparenlacarrera.AhoraMuskformabapartedelclubdelospecesgordos.«AElonleencantabatodoaquello—recuerdaGeorgeZachary, inversor de riesgo y amigo deMusk—.Me enseñó los correos quehabía cruzado con Larry.» Al año siguiente, mientras conducía por SandHillRoad de camino a la cita con un inversor, Musk le dijo a un amigo que loacompañaba:«Miraesto».Pisóelaceleradorafondo,cambiódecarril,derrapóysedeslizóporunterraplén.ElautomóvilsepusoadartromposcomosifueraunFrisbee.Lasventanillasy las ruedasquedaronhechas trizas,y lacarrocería

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resultódañada.Entonces,Musksevolvióhaciasuacompañanteydijo:«Lomásdivertidoesquenoestabaasegurado».Losdoshicieronautostopparallegaralacita.

EndefensadeMuskhayquedecirqueesmuchomásqueunhedonista.Dehecho,invirtióenX.comlamayorpartedeldineroquehabíaganadoconZip2.Aquelladecisiónteníamotivosprácticos.Losinversoresseevitanimpuestossiantesdedosmesesinviertenenunanuevaempresaeldineroquehayanganado.PeroinclusoparaloselevadoscriteriosderiesgodeSiliconValley,destinarunapartetangrandedeunafortunareciénadquiridaaunproyectotandudosocomoun banco en internet resultaba sorprendente.Musk invirtió en total unos docemillonesdedólaresenX.com,conlocual,traslosimpuestos,lequedaroncuatromillonesparausopersonal.«EsoespartedeloqueseparaaElondelrestodelosmortales—dice EdHo, antiguo ejecutivo de Zip2 y cofundador deX.com—.Está dispuesto a asumir unos riesgos personales inauditos. Cuando hacesnegociosenesostérminos,oganasdinerooacabasdurmiendobajounpuente.»

Visto a posteriori, la decisióndeMuskde invertir tantodinero enX.compareceaúnmásextraña.En1999,lagentequetriunfabaenelnegociodeinternetlohacía,entreotrasrazones,parademostrarsuvalía,guardarlosmillonesyusaresas credenciales para convencer a otros para que apostaran por su siguienteproyecto.Lógicamente,Musk tuvo que recurrir a algunos inversores externos,peropusomucha carnepropia en el asador.Así, aunque se lo podía ver en latelevisiónhablandocomoelrestodelosidiotasegocéntricosquetriunfaronconaquellaburbuja,secomportabamásbiencomolohabríahechounempresarioenlos primeros tiempos de Silicon Valley, cuando los fundadores de empresascomoIntelestabandispuestosaapostarmuyfuerteporellosmismos.

Zip2habíasidounaideaútilyelegante.X.com,encambio,prometíasereldetonantedeunagran revolución.Musk ibaaenfrentarseporprimeravezconuna industria repletadedineroy firmementeafianzada,yaspirabaaderrotaratodos sus agentes. Además, empezó a afinar su estrategia característica demeterse en un negocio extremadamente complejo sin dejar que el hecho deignorarlo casi todo sobre sus entresijos le causara la menor preocupación.Sospechabaquelosbanquerosenfocabanmalsunegocioyqueéleracapazdehacerlo mucho mejor que ellos. El ego y el aplomo de Musk empezaban aelevarsehastaesenivelqueresultaríaunafuentedeinspiraciónparaalgunosyseríanunasimplemuestradegrandilocuenciayfaltadeprincipiosparaotros.Lafundación de X.com acabaría revelandomuchas cosas sobre la creatividad deMusk, su impulso inagotable, su estilo polémico y sus defectos como líder.

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Además,Musk volvería a experimentar lo que es que a uno lo aparten de laempresa que ha fundado y el dolor de ver que una idea ambiciosa no sedesarrollahastasusúltimasconsecuencias.

Musk reunió lo que parecía un auténtico equipo estelar para poner enmarcha X.com. Ho había trabajado en SGI y en Zip2 como ingeniero, y suscolegassemaravillabandesucalidadcomoprogramadorydesucapacidadparadirigir equipos. A ellos se unieron un par de canadienses con experienciafinanciera,HarrisFrickeryChristopherPayne.MuskhabíaconocidoaFrickerdurantesuépocadebecarioenelBancodeNuevaEscocia,yhacíanmuybuenasmigas.Fricker,quehabíaestudiadoenRhodes,aportabasuconocimientodelamecánica del mundo de la banca, algo que X.com necesitaba. Payne era unamigodeFrickerenlacomunidadfinancieracanadiense.Aunqueloscuatroerancofundadoresde lacompañía,Muskerael accionistaprincipal envirtudde suconsiderable inversión por adelantado. Como tantas operaciones de SiliconValley,X.comempezóenunacasaenlaqueloscofundadoresorganizaronunatormentadeideas,ydespuéssetrasladóaunaoficinaenUniversityAvenue394,enPaloAlto.

Loscuatrocoincidíanenunprincipiofilosóficobásico:laindustriabancariase había quedado obsoleta. En la época de internet, acudir a una oficina parahablarconuncajeroresultabaantediluviano.Laideaparecíabuena,yloscuatroestaban entusiasmados. Lo único que los frenaba era la realidad. Musk teníapoca experiencia en el ramo y había comprado un libro sobre el sector paracomprendersusentresijos.Cuantomáspensabanloscofundadoressobresuplande ataque, más claro estaba que los obstáculos regulatorios que impedían lacreación de un banco en internet eran insuperables. «Pasaron cuatro o cincomesesylacebollaseguíasinpelar»,recuerdaHo.1

Tambiénhubochoquesdepersonalidaddesdeelprincipio.Musksehabíaconvertido en la última superestrella deSiliconValley y la prensa lo adoraba.Aquello no le sentaba bien aFricker, que se había trasladado desdeCanadá yconsiderabaaX.comsuoportunidaddedejarhuellaenelmundocomomagodelasfinanzas.Segúnmuchagente,Frickerqueríadirigirlaempresayhacerlodeunmodomásconvencional.LasdeclaracionesqueMuskhacíaalaprensasobrelanecesidaddecambiardearribaabajoelsectorbancarioleparecíanabsurdas,dadoque la empresaya teníabastantequehacer comoparaponerse a abarcardemasiado.«EstábamosprometiendoelSol,laLunaylasestrellasalosmediosde comunicación —cuenta Fricker—. Elon decía que no estábamos en unentorno de negocios normal, por lo que había que dejar a un lado la forma

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habitual de hacer negocios. Decía: “En aquella colina hay una fábrica de gashilarante,ysusemanacionesseesparcenpor todoSiliconValley”.»Frickernosería la única persona que acusaría a Musk de dar demasiado bombo a susproductosydejugarconelpúblico,aunquenoestáclarosiesoesundefectoounadelasgrandesvirtudesdeMuskcomohombredenegocios.

El desenlace de las disputas entre Fricker y Musk fue brusco ydesagradable.ApenascincomesesdespuésdequeX.comsehubierapuestoenmarcha,Frickerquisodarungolpedemano.«Dijoqueolonombrabandirectorgeneralosellevaríaatodoelmundoycrearíasupropiaempresa—afirmaMusk—.Nomegustan los chantajes.Ledije: “Adelante, hazlo”.Y lohizo.»MusktratódeconvenceraHoyaalgunosdelosingenierosmásvaliososparaquesequedaran,peroestabandeacuerdoconFrickerysemarcharon.Muskacabóconelarmazóndeunaempresaentre lasmanosyunpuñadodeempleados leales.«Despuésdetodoloquepasó,recuerdoqueundíaestabasentadaeneldespachode Elon —cuenta Julie Ankenbrandt, una antigua empleada de X.com quedecidió quedarse—. Había un millón de leyes para impedir que algo comoX.com prosperase, pero a Elon le daba igual.Memiró yme dijo: “Creo quedeberíamoscontratarmáspersonal”.»2

MuskhabíaintentadoobtenerfondosparaX.comysehabíavistoforzadoaacudir a inversores de capital riesgo y confesar que no quedabamucho de laempresa. Pese a todo, Mike Moritz, un famoso inversor de Sequoia Capital,respaldólacompañía,apostandoporMuskypocomás.MuskvolvióasaliralascallesdeSiliconValleyylogróatraeraingenierosconsusdiscursosentusiastassobre el futuro de la banca en internet. ScottAnderson, un joven informático,empezóatrabajarenlaempresael1deagostode1999,pocosdíasdespuésdeléxodo,ydesdeelprincipiocreyóenella.«Enretrospectiva,hayquereconocerque era una completa locura —dice Anderson—. No teníamos más que eldecoradodeHollywooddeunapáginaweb.Conseguimosinteresarporlospelosalosinversoresdecapitalriesgo.»

Semana tras semana iban llegando los ingenierosy lavisión sehizocadavezmás sólida. La empresa consiguió una licencia bancaria y una licencia defondo de inversión inmobiliaria, y se asoció con Barclays. En noviembre, elpequeñoequipodeprogramadores informáticosdeX.comhabíacreadounodelosprimerosbancosvirtuales,habíalogradounacuerdoconlaFederalDepositInsuranceCorporationpararespaldarlascuentasbancariasyofrecíatresfondosdeinversióninmobiliariaparaqueescogieranlosinversores.Muskentregóalosingenieroscienmildólaresdesupropiobolsilloparaquerealizaranlaspruebas

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necesarias.LanocheanterioralDíadeAccióndeGraciasde1999,X.cominiciósuandaduraenelmercado.«Mequedéhastalasdosdelamadrugada—recuerdaAnderson—.Despuésmefuiacasaparaprepararlacomida.Elonmellamóalcabodeunashorasymepidióquefueraalaoficinaparaecharunamanoyqueotrosingenierospudierandescansarunpoco.Sequedóallícuarentayochohorasconsecutivasparaasegurarsedequetodoestabaenorden.»

Bajo la dirección de Musk, X.com introdujo en el mundo de la bancaalgunas ideas radicales. Los clientes recibían un bono de veinte dólaressimplementepor apuntarse al servicioyotrodediezdólarespor cadapersonaquellevaranalbanco.Muskprescindiódelasmolestastasasylaspenalizacionespor descubierto. Con una estrategia muy moderna, X.com también creó unsistemadepago en el que sepodía enviar dinero aunapersona introduciendosimplementesucorreoelectrónicoenlapágina.Elproyectoconsistíaenhuirdela parsimonia de los bancos clásicos, cuyos ordenadores tardaban días enprocesarlospagos,paracrearcuentaságilesconlasquefueraposiblemanejareldinero con un par de clics de ratón o una dirección de correo electrónico.Aquelloerarevolucionario;dosmesesdespuésdeentrarenfuncionamiento, laentidadcontabacondoscientosmilclientes.

X.comnotardóentenercompetenciaseria.MaxLevchinyPeterThiel,unpar de jóvenesbrillantes, habían elaboradoun sistemadepagopropiopara suempresa, Confinity. Curiosamente, el dúo alquilaba a X.com su espacio deoficinas—queerapocomásquecuartodelalimpiezaconínfulas—eintentababrindaralosusuariosdelasPDAPalmPilotlaposibilidaddeenviarsedineroatravés de los puertos infrarrojos de sus aparatos. Entre X.com y Confinity, lapequeña oficina de University Avenue se había convertido en el frenéticoepicentrode la revolución financieraen internet.«Aquellos jóvenes trabajabansin descanso—recuerda Ankenbrandt—. El lugar apestaba. Todavía lo huelo:sobrasdepizza,olorescorporalesysudor.»

Las cortesías entre X.com y Confinity tuvieron un final abrupto. LosfundadoresdeConfinitysetrasladaronaotraoficinaenlamismacalley,aligualqueX.com,empezaronacentrarsuatenciónenunserviciodepagosporcorreoelectrónicoypáginasweb;dichoserviciosellamabaPayPal.Lasdosempresasseenzarzaronenunaintensabatallaparaofrecerunproductocadavezmejoryatraeramásclientes,sabedorasdequelavictoriaseríaparalaquecrecieramásdeprisa.Segastarondecenasdemillonesdedólaresenpromoción,ytambiénencombatir a los piratas informáticos que explotaban sus servicios para cometer

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fraudes.«Aquelloeracomolanzarbilletessinpararaunabailarinadestriptease—afirmaJeremyStoppelman,uningenierodeX.comquellegaríaaconvertirseeneldirectorgeneraldeYelp—.Tegastabaseldinerotanrápidocomopodías.»

Aquella carrera por los pagos a través de internet ofreció a Musk laoportunidad de demostrar su rapidezmental y su ética de trabajo.No dejó deidearplanesparacontrarrestarlaventajaquePayPalhabíaadquiridoenrelacióncon páginas de subastas como eBay, y exigió a los empleados deX.com quepusieran en práctica sus medidas tan rápido como pudieran, azuzando sunaturaleza competitiva sin darles tregua. «No era un hombre especialmenteagradable—rememoraAnkenbrandt—.Todostrabajábamosveintehorasdiarias,yél,veintitrés.»

En marzo del año 2000, X.com y Confinity optaron por unir fuerzas enlugardeaniquilarsemutuamente.Confinitycontabaconelproductoqueparecíamásprometedor,PayPal, peropagabacienmildólaresdiariosparabonificar alos nuevos clientes y se había quedado sin reservas de efectivo para seguirfuncionando. En cambio, X.com contaba aún con muchos fondos y conproductos bancarios más sofisticados. Esa circunstancia le permitió fijar lostérminosdelafusiónypropicióqueMuskseconvirtieraenelmayoraccionistadelanuevaempresa,quellevaríaelnombredeX.com.Pocodespuésdefirmarel acuerdo, X.com reunió cien millones de dólares procedentes de entidadescomoDeutscheBankyGoldmanSachs, y alardeabade contar conmásdeunmillóndeclientes.3

Lasempresastratarondecombinarsusfilosofíasrespectivas,conunéxitorelativo.GruposdeempleadosdeX.comataronconcablessusmonitoresasussillasdedespachoylashicieronrodarporlacallehastalasoficinasdeConfinitypara trabajar juntoa susnuevoscompañeros.Pero losequiposnunca lograbanponerse de acuerdo del todo. Musk seguía apostando por la rama de X.com,mientrasquecasitodoelmundopreferíaPayPal.Eldiseñodelainfraestructuratecnológicade laempresadio lugaranuevasdisputas.ElequipodeConfinity,encabezado por Levchin, prefería utilizar programas de software libre comoLinux,mientrasqueMuskpreferíaelsoftwaredecentrosdedatosdeMicrosoftpuesparecíamásadecuadoparamantenerunniveldeproductividadalto.Paralos legos en la materia puede parecer una disputa absurda, pero para losingenieros era el equivalente a una guerra religiosa:muchos consideraban queMicrosofteraunimperiodelmalendeclive,mientrasqueLinuxeraelsoftware

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moderno de las masas. Dos meses después de la fusión, Thiel presentó sudimisión y Levchin amenazó con marcharse por aquella desavenenciatecnológica.Muskestabaalmandodeunacompañíafracturada.

Los problemas tecnológicos a los que se había enfrentado X.comempeoraronamedidaque lossistemas informáticossemostrabanincapacesdeatenderlasdemandasdeunabasedeclientesquenodejabadecrecer.Lapáginaweb se colapsaba una vez a la semana. Se encomendó a la mayoría de losingenieros la tarea de diseñar un nuevo sistema, lo que apartó de su trabajobásicoapersonalclaveehizoqueX.comfueravulnerablealfraude.«Perdíamosdinero a manos llenas», sostiene Stoppelman. A medida que X.com ganó enpopularidady suvolumende transacciones creció, susproblemas empeoraron.Sufríamásfraudes.Lastasasdelosbancosylasempresasdetarjetasdecréditosemultiplicaron.Surgieronnuevoscompetidores.X.comcarecíadeunmodelode negocio capaz de compensar las pérdidas y sacar provecho del dinero quemanejaba.RoelofBotha,enaquelentoncesdirectorfinancierode laempresayenlaactualidadprominente inversorderiesgoenSequoiaCapital,nocreequeMuskinformaradebidamentealconsejodeadministracióndelosproblemasqueaquejabanalafirma.CadavezmásvocesdelaempresaponíanenteladejuiciolatomadedecisionesdeMuskantelascrisis.

Y entonces, la empresa recibió uno de los golpes más sucios que serecuerdan en la larga e ilustre historia de traiciones de Silicon Valley. Unpequeño grupo de empleados de X.com se reunió una noche en Fanny &Alexander,unbardePaloAltoahoradesaparecido,ypusieronenmarchaunatormenta de ideas para derribar aMusk.Decidieron recomendar al consejo deadministración que hiciera volver a Thiel y le dieran el puesto de directorgeneral. En lugar de enfrentarse cara a cara con Musk y proponerle esaposibilidad,losconspiradoresactuaronasusespaldas.

Musk y Justine se habían casado en enero de 2000, pero habían estadodemasiadoocupadosparamarcharsedelunademiel.Nuevemesesdespués,enseptiembre, decidieronmezclar el amor y los negocios emprendiendoun viajepara recaudar fondos que terminaría con una luna de miel en Sídney, dondeasistiríana lasOlimpiadas.Lamismanocheenquesubieronalavión,algunosejecutivos de X.com presentaron mociones de censura al consejo deadministración.AlgunaspersonaslealesaMuskintuyeronquepasabaalgoraro,pero ya era demasiado tarde. «Llegué a la oficina a las diez ymedia aquella

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nochey todoelmundoestabaallí—recuerdaAnkenbrandt—.Nome lopodíacreer.LlaméaElonunayotravez,peroestabaenelavión.»CuandoMuskllegóasudestino,Thiellehabíaquitadoelpuesto.

CuandoMuskseenteródeloquehabíasucedido,sesubióalprimeravióncon destino a Palo Alto. «Fue traumático, pero debo reconocer que Elon loencajóbastantebien»,cuentaJustine.Duranteunbreveperíododetiempo,Muskintentó contraatacar. Instó al consejo de administración a reconsiderar sudecisión.Perocuandoestuvoclaroquelaempresahabíapasadopágina,Muskserindió. «Hablé conMoritz y algunos otros—recuerdaMusk—.No se tratabatantodequeyodesearasereldirectorgeneralcomodequesabíaquehabíaquehacercosasmuyimportantes,ysiyonoocupabaelcargonoestabasegurodeque sucedieran. Pero entonces hablé conMax yPeter, yme pareció que ellosharíanqueocurrieran.Ymedicuentadequeaquellonoeraelfindelmundo.»

AquellonolesgustónadaamuchosdelosempleadosdeX.comquehabíanacompañadoaMuskdesde la fundaciónde laempresa.«Mequedépasmadoyfurioso—explicaStoppelman—.Paramí,Eloneracomounaestrellade rock.Aquello era una mierda y no dejé de decirlo. Pero en el fondo sabía que laempresa estaba marchando bien. Era como una nave espacial y no pensabaabandonarla.»Stoppelman,queentoncesteníaveintitrésaños,entróenlasaladeconferenciasylesrecriminósuconductaaThielyLevchin.«Medejaronquemedesahogara,ysureacciónfueunodelosmotivosdequemequedara.»Aotrosno se les pasó la rabia. «Se hizo de forma marrullera y cobarde —afirmaBrandenSpikes,ingenierodeZip2yX.com—.QuizáhabríapodidoapoyarlosiElonhubieraestadopresente.»

Haciajuniode2001,lainfluenciadeMuskenlaempresaseibadebilitandorápidamente.Aquelmes,ThielcambióelnombredeX.comporPayPal.Muskrara vez perdona un desaire; sin embargo, durante aquel calvario demostró uncontrolincreíble.Adoptóelpapeldeconsejero,siguióinvirtiendoenlaempresaynodejódecompraracciones;dehecho,eraelmayoraccionistadePayPal.«Lonormal habría sido que alguien en la posición de Elon fuera implacable yvengativo,peroélnolofue—diceBotha—.ApoyóaPeter.Fuemuynobleporsuparte.»

LossiguientesmesesseríancrucialesparaelfuturodeMusk.Laburbujadeinternetestabaapuntodeexplotar,ytodoelmundoqueríarecuperarsudinero.CuandolosejecutivosdeeBayseinteresaronenadquirirPayPal,lamayoríaseinclinaba a vender, y vender rápido. Sin embargo,Musk yMoritz instaron alconsejo de administración a rechazar diversas ofertas y aguantar hasta que

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llegara algunamás sustanciosa.PayPal teníaunos ingresosdeunosdoscientoscuarentamillonesdedólares anuales: todo indicabaque saldría adelante comoempresa independiente y que empezaría a cotizar en bolsa. La capacidad deresistencia deMusk yMoritz acabó dando sus frutos.En julio de 2002, eBayofreció mil quinientos millones de dólares por PayPal, y el consejo deadministraciónaceptó.Muskganóunosdoscientoscincuentamillonesdedólaresconlaoperación,quesequedaronencientoochentamillonesdespuésdepagarlos impuestos, una cifra más que suficiente para materializar sus sueños másaudaces.

Contodo,elepisodiodePayPalnodejódeserproblemáticoparaMusk.Sureputación como líder quedó menoscabada tras el acuerdo, y los medios loatacaron con dureza por primera vez. Eric Jackson, exempleado de Confinity,escribióen2004ThePayPalWars:BattleswitheBay,theMedia,theMafia,andtheRestofPlanetEarth [«LaguerradePayPal: combatiendocontraeBay, losmedios, laMafiay el restodel planetaTierra»], un libro en el que relataba eltumultuoso trayecto de la empresa. Musk aparecía retratado como un patánempecinado y egocéntrico que tomaba continuamente decisiones erróneas,mientrasqueThielyLevchinaparecíancomodosgeniosheroicos.Valleywag,lapágina de cotilleos de la industria tecnológica, también cargó contraMusk, alqueacabóconvirtiendoenunodesusblancosfavoritos.Lascríticas llegaronatalpuntoquelagenteempezóapreguntarsesiMuskerarealmentecofundadorde laempresaosieraunoportunistaquesehabíaaprovechadodeThielhastasacartajada.EltonodellibroydelaspublicacionesenelblogllevóaMuskaescribir en 2007 un correo electrónico de dos mil doscientas palabras aValleywagparacontarsuversióndelahistoria.

En el mensaje, Musk daba rienda suelta a sus inclinaciones literarias yofrecíaalpúblicolaposibilidaddeapreciarsupartemáscombativa.DescribíaaJacksoncomoun«idiotaservil»y«pocomásqueunbecario»quenoteníanilamenor idea de lo que se cocía en las altas esferas de la empresa. «ComoEricvenera a Peter, el resultado no podía dejar de ser el que es: Peter pareceMelGibsonenBraveheart,mientrasquemipapeloscilaentrelainsignificanciaylamaldad»,escribióMusk.Acontinuacióndabasieterazonesporlasquemerecíaqueseloconsiderasecofundadordelaempresa,entrelasqueseincluíasupapelcomoaccionistaprincipal, lacontratacióndeunabuenapartedelpersonalmáscualificado,laautoríadealgunasdelasideasmásprovechosaseconómicamentepara laempresayelhechodequedurantesuperíodocomodirectorgeneral lafirmapasódesesentaempleadosavarioscentenares.

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Casi todas las personas a las que he entrevistado para queme dieran suvisión de la época de PayPal coinciden en líneas generales con la versión deMusk.Asu juicio,el relatodeJacksonbordea lodelirantecuandosededicaacelebraralequipodeConfinityendetrimentodeMuskyelequipodeX.com.«AmuchagentedePayPallefallalamemoria»,sostieneBotha.

Sin embargo, los mismos entrevistados coinciden en señalar que Muskmanejó mal las cuestiones del nombre de la empresa, la infraestructuratecnológicaylosfraudes.«CreoquesiElonsehubieraquedadoseismesesmáscomodirectorgeneraldelaempresalahabríahundido—sostieneBotha—.Loserroresquecometíahacíanqueelproyectoresultaracadavezmásarriesgado.»(ElApéndice2del libroexponeendetalleelpuntodevistadeMusksobresupasoporPayPal.)

Retrospectivamente, las sugerencias de queMusk no podía contar comounodeloscofundadoresdelaempresasonuninsultoparalainteligencia.Thiel,Levchin y otros ejecutivos de PayPal han venido a decir lo mismo desde elacuerdo con eBay. El único resultado positivo de esas críticas fueron losgrandilocuentes contraataques de Musk, que revelaron ciertos rasgos deinseguridad y la importancia que tiene para él aportar su versión de cualquierhistoriarelativaasuvida.«Desdeelpuntodevistadelasrelacionespúblicas,esdelosquepiensanquenohayquepasarporaltoelmenordesliz—afirmaVinceSollitto,antiguojefedeprensadePayPal—.Esosientaunprecedente,yapartirdeentonceshayqueoponerseconuñasydienteshastaalamenorcoma,siestámalcolocada.Setomalascosasatítulopersonalysuelebuscarpelea.»

LacríticamásseveraqueselepuedehaceraMuskencuantoaestaépocade su vida es afirmar que triunfó en gran medida a pesar de sí mismo. Sucarácterdesabelotodointransigenteysuenormeegocreafracturasduraderasyprofundas en sus empresas. Aunque trataba de moderar su conducta, susesfuerzos no sirvieron para ganarse a los inversores y a los ejecutivos másexperimentados.LosconsejosdeadministracióndeZip2ydePayPalllegaronala conclusión de queMusk no estaba preparado para desempeñar el cargo dedirectorgeneral.Además,sepuedeafirmarqueMusksehabíaconvertidoenuncharlatánquepromocionabaexageradamentelatecnologíadesusempresas.Susmayores detractores han planteado todos esos argumentos en público o enprivado,ymediadocenadeellosmehancontadocosasmuchopeoressobresucarácterysusacciones,describiéndolocomounapersonafaltadeéticaalahora

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de hacer negocios y despiadado en sus ataques personales. Casi todos se hannegado a reconocer la autoría de sus comentarios, por temor a queMusk losdenuncieoarruinesuscarreras.

Estascríticashayquecontrastarlascon la trayectoriadeMusk.Enellasemanifiesta una capacidad innata para olfatear los intereses del público y lastendencias de la tecnología cuando internet empezó a orientarse hacia losconsumidores. Mientras otros trataban de comprender las implicaciones deinternet,Muskyahabíapuestoenmarchauncalculadoplandeataque.Concibiómuchasdelasprimerasherramientastecnológicas—directorios,mapas,páginaswebcentradasenmercadosverticales—quellegaríanaconvertirseenpilaresdeinternet. Después, justo cuando el público hacía compras en Amazon. com yeBayconconfianza,Muskdioelgransaltoadelantequeimplicabaeldesarrollode una banca en internet con todas las de la ley. Llevó a la red una serie deinstrumentosfinancierostradicionalesymodernizólaindustriaconnuevasideas.Demostróungranconocimientodelanaturalezahumanaquecontribuyóaquesus empresas obtuvieran unos resultados tecnológicos, mercadotécnicos yfinancieros excepcionales.Musk sabía jugar ya al juego de los empresarios almáximo nivel, y se trabajaba a la prensa y a los inversores como pocos.¿Exagerabalascosaseirritabaalagente?Porsupuesto.Yconseguíaresultadosespectaculares.

Gracias en buena medida a los consejos de Musk, PayPal sobrevivió alpinchazodelaburbujadeinternet,seconvirtióenlaprimeraempresaquesalióabolsacongranéxitodespuésde losatentadosdel11-SyeBay laadquirióporuna suma astronómica mientras el resto de la industria tecnológica estabaatrapadaenunterriblelodazal.Sobrevivirerapocomenosqueimposible,ynodigamosyaemergercomounganadorenmediodetamañodesastre.

PayPal también constituía una de las mayores combinaciones de talentocomercialytecnológicodelahistoriadeSiliconValley.TantoMuskcomoThieltenían muy buen ojo para detectar a ingenieros jóvenes y brillantes. Losfundadores de empresas tan variadas como YouTube, Palantir Technologies yYelptrabajaronenPayPal.Otrosdesusempleados—entreellosReidHoffman,Thiel yBotha—se convirtieron en algunosde losprincipales inversoresde laindustriatecnológica.ElpersonaldePayPaldesarrollótécnicasinnovadorasparalucharcontraelfraudeeninternetquelaCIAyelFBIaprovecharonparaseguirel rastro a terroristas, y software que los bancos más importantes del planetausaron para combatir a delincuentes. Aquella colección de empleados

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sumamentebrillantes—que actualmente constituyen enbuenamedida la clasedirigente de Silicon Valley— acabó recibiendo el apodo de «la Mafia dePayPal»,ungrupocuyomiembromáscélebreyadineradoesElonMusk.

Contemplándolo a posteriori, las ambiciosas visiones de Musk fueronevidentementemejores que el cauto pragmatismo de los ejecutivos de Zip2 yPayPal. Si hubiera perseguido a los consumidores como proponíaMusk, Zip2podía haberse convertido en un servicio de mapas colaborativos deextraordinario éxito. En cuanto a PayPal, se puede afirmar que los inversoresvendieron demasiado pronto y deberían haber hecho caso a las peticiones deMuskdeconservarlaindependencia.En2014,PayPalcontabacon153millonesdeusuariosysecalculabaquesuvalorascendíaa32.000millonesdedólares.Ademássehancreadounaseriedeempresasdedicadasalnegociodelabancaydelospagos—comoSquare,StripeySimple,paraceñirsealaletraS—quehanintentadoalcanzarmuchosdelosobjetivosoriginalesdeX.com.

Hay buenas razones para creer que si el consejo de administración deX.comhubieratenidounpocomásdepaciencia,habríalogradocrear«unbancoonlineparagobernarlosatodos»,queeraloquepretendíaMusk.Lahistoriahademostradoque,aunquesusobjetivospuedenparecerabsurdoscuandoMusklosplantea, cree firmemente en ellos y, si se le da tiempo suficiente, suelealcanzarlos.«Siemprepartedeunaperspectivadelarealidadquenoseparecealanuestra—afirmaAnkenbrandt—.Esdiferentealosdemás.»

Mientras hacía frente a los problemas de Zip2 y PayPal,Musk encontróunos instantes de tranquilidad en su vida personal. Se había pasado añoscortejandoadistanciaaJustineWilson,alaqueavecesinvitabaavuelosparaverselosfinesdesemana.Durantemuchotiempo,sushorariosdescabelladosylapresenciadesuscompañerosdepisohabíansidounobstáculoparalarelación.PerolaventadeZip2permitióaMuskcomprarseunpisopropioyprestarmásatencióna Justine.Teníanmomentosmejoresypeores, comocualquierpareja,pero la pasión del amor juvenil seguía intacta. «Discutíamos mucho, perocuando no estábamos peleando había entre nosotros una gran ternura, unvínculo», recuerda Justine. La pareja llevaba varios días discutiendo porque aJustine la seguía llamando un antiguo novio—«A Elon no le hacía ningunagracia»— y tuvieron una trifulca tremenda cerca de las oficinas de X.com.«Recuerdoquepenséquetodoaquelloresultabamuyexagerado,ysiibaatenerqueaguantarlo, tantodabaquenoscasásemos.Ledijequemepidieraquemecasara con él», recuerda Justine. Musk necesitó unos minutos para calmarse,

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pero acto seguido le pidió matrimonio allí mismo. Al cabo de unos días, unMuskmáscaballerosovolvióalaacera,hincóunarodillaenelsueloyleofrecióunanilloaJustine.

Ellaconocíabien ladesdichada infanciadeMuskyel intensoabanicodesus emociones. El romanticismo de Justine la llevó a pasar por alto cualquierinquietudquepudieraalbergarsobreesosaspectosdelahistoriaydelcarácterdeMusk y a centrarse en su fortaleza. Musk solía hablar con admiración deAlejandro Magno, y Justine lo veía como su héroe conquistador. «No teníamiedo de las responsabilidades —recuerda Justine—. No huía de las cosas.Queríacasarseytenerhijosenseguida.»Además,Musktransmitíaunaplomoyunapasiónquelallevaronacreerqueseríanfelicesjuntos.«Eldineronoesloque le motiva, y, francamente, creo que es algo que le viene dado —opinaJustine—.Estáahí,sinmás.Sabequepuedeganarlo.»

En el banquete de boda, Justine descubrió la otra cara de su héroeconquistador.MuskestrechóaJustinecontrasímientrasbailabanyledijo:«Enesta relación mando yo».4 Al cabo de dos meses, Justine firmó un acuerdoposnupcial, algo que más adelante lamentaría, y dio comienzo una incesantelucha de poder. Unos años después escribió un artículo para la revistaMarieClaireenelquedescribíalasituación:«Noparabaderepetirmetodaslascosasenlasquenodabalatalla.Yoledecíaconstantementequeerasumujer,nosuempleada,yélmerespondíaconlamismafrecuenciaquesifuerasuempleadamehabríadespedido».

EldramadeX.comnocontribuyóprecisamenteafavordelasituacióndelos recién casados. Primero aplazaron su luna de miel, y después se fuedefinitivamenteal trasteacausadelgolpedemanocontraMusk.Hastafinalesde diciembre de 2000 las cosas no estuvieron lo bastante tranquilas para queMusksepudieratomarsusprimerasvacacionesdesdehacíaaños.Organizóunviajededossemanas, laprimeraparteenBrasily lasegundaenSudáfrica,enuna reserva natural cercana a la frontera con Mozambique. En África, Muskcontrajolapeorespeciedemalaria—laquecausabaelPlasmodiumfalciparum—,responsabledelamayoríadelasmuertesdebidasaestadolencia.

Musk volvió a California en enero, el mes en que se manifestó laenfermedad. Empezó a encontrarsemal y estuvo en cama durante varios díasantesdequeJustinelollevaraaunmédicoyestedijeraquehabíaquetrasladarlorápidamenteenambulanciaalHospitalSequoia,enRedwoodCity.5Losmédicosnoacertaronconeldiagnósticoniconeltratamiento,yMuskestuvoapuntodemorir. «Entonces apareció un tipo procedente de otro hospital que había visto

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muchoscasosdemalaria»,recuerdaMusk.Encuantoviolosanálisisdesangre,mandóqueseleadministraraladosismáximadedoxiciclina,unantibiótico.EldoctorledijoaMuskquedehabertardadoundíamás,lomásprobableesquelamedicinanohubierasidoefectiva.

Muskestuvodiezdíasagonizandoenunaunidaddecuidadosintensivos.Laexperienciaconmocionóa Justine.«Es fuertecomoun tanque—dice—.Tieneun vigor y una capacidad para hacer frente al estrés que no he visto en nadiemás.Verlopostradodeaquelmodoeracomovisitarununiversoalternativo.»Lecostó seis meses recuperarse. Perdió veinte kilos en el transcurso de laenfermedad y tenía todo el armario lleno de ropa que no le valía. «Estuve apunto de morir —dice Musk—. Tomarme unas vacaciones me enseñó esalección:lasvacacionestematan.»

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6

RATONESENELESPACIO

ElonMuskcumpliólostreintaenjuniode2001,yelacontecimientocalóhondoenél. «Yano soyunniñoprodigio», ledijo a Justinemedioenbroma.Aquelmismo mes, X.com cambió oficialmente su nombre a PayPal, un durorecordatorio de que le habían quitado la compañía de las manos y ahora ladirigíanotros.Lavidaenunaempresaemergente,queMuskhacomparadocon«comercristalesyclavarlamiradaenelabismo»,1habíaempezadoacansarlo,aligualqueSiliconValley.Eracomohabitarenunaferiademuestrasenlaquetodoelmundotrabajabaenlaindustriatecnológicaynoparabadehablarsobreconseguir inversores, salir a bolsa y ganar dinero a espuertas. A la gente legustabaalardeardelacantidaddehorasquetrabajaba,yJustinesereíaaloírlos,conscientedequeMuskhabíavividounaversiónmásextremadeaquelestilodevida de lo que se podían imaginar. «Tenía amigas que se quejaban de que sumaridovolvieraacasaa lassieteoa lasocho—recuerda—.Elonvolvíaa lasonce y seguía trabajando.No todo elmundo entendía los sacrificios que hizoparallegardondehabíallegado.»

Laideadehuirdeaquellacarreradelocosincreíblementelucrativaempezóa resultarle cada vez más atractiva. Musk se había pasado toda la vidapersiguiendo objetivos cada vez más elevados, y Palo Alto parecía más untrampolínqueundestino final.Laparejadecidiómudarseal sur, tenerhijosyempezarenLosÁngeleselsiguienteepisodiodesuvida.

«Hayunapartedeélalaquelegustaelestilo,lavitalidadyelcoloridodeunlugarcomoLosÁngeles—diceJustine—.AElonlegustaestardondeestálaacción.» Unos pocos amigos suyos que albergaban sentimientos similares setrasladarontambiénaLosÁngeles,yallívivieronloqueseríanunpardeañossalvajes.

No solo atraía aMuskeloropely el esplendordeLosÁngeles.Tambiénestaba la llamadadel espacio.Despuésdeque lo expulsarandePayPal,Muskempezóarecuperarlasfantasíasdesuinfanciasobrecohetesyviajesespaciales,y a pensar que podría aspirar a algo más elevado que crear servicios para

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internet.Aquelcambiodeactitudydepensamientonotardóenresultarevidenteparasusamigos,incluidoungrupodeejecutivosdePayPalquesehabíareunidoenLosÁngelesduranteunfindesemanaparacelebrareléxitode laempresa.«Noshabíamos juntadoenunacabañadelHardRockCafé,yElonestabaallíleyendouncrípticomanualdecohetessoviético,deaspectoenmohecidoycontoda la pinta de haber salido de eBay —recuerda Kevin Hartz, uno de losprimerosinversoresdePayPal—.Muskloestudiabayhablabaabiertamentedeviajaralespacioycambiarelmundo.»

MuskhabíaelegidoLosÁngelesapropósito.Ledabaaccesoalespacioo,comomínimo,alaindustriaespacial.Lastemperaturassuavesyestablesdelsurde California la habían convertido en una de las ciudades favoritas de laindustria aeronáutica desde la década de 1920, cuando la Lockheed AircraftCompany se instaló en Hollywood. Howard Hughes, las Fuerzas Aéreas deEstadosUnidos,laNASA,BoeingymuchasotraspersonasyorganizacioneshanelegidoLosÁngelesysusalrededorescomosededeungrannúmerodefábricasyexperimentosdetecnologíapunta.Enlaactualidad,laciudadcontinúasiendounodelosgrandescentrosdelaaeronáuticamilitarycomercial.AunqueMusknosabíaexactamente loquequeríahacerenelespacio,sedabacuentadequepor elmero hecho de residir enLosÁngeles estaría rodeado por losmayoresespecialistasenaeronáuticadelplaneta.Ellospodríanayudarloapulirsusideas,yhabríaungrannúmerodeaspirantesaunirseasupróximoproyecto.

LasprimerasinteraccionesdeMuskconlacomunidadaeronáuticatuvieronlugar con una ecléctica colección de entusiastas del espacio: losmiembros deunaorganización sin ánimode lucro denominadaMarsSociety.Dedicada a laexploración y colonización del Planeta Rojo, la Mars Society organizó amediados de 2001 un acto para recaudar fondos. A quinientos dólares porcubierto,lareuniónsecelebraríaenlacasadeunodelosmiembrosacomodadosdelgrupo,ylasinvitacionesalosasistenteshabitualesaaquellaclasedeactosseenviaronporcorreo.LoquedejóestupefactoaRobertZubrin,eljefedelgrupo,fue la respuestadealguien llamadoElonMusk,aquiennadie recordabahaberinvitado.«Nosentregóunchequedecincomildólares—recuerdaZubrin—.Esohizo que no pasara desapercibido.» Zubrin buscó información sobre Musk,descubrió que era rico y lo invitó a tomar un café antes de la cena. «Queríaasegurarmedequeestabaalcorrientedelosproyectosqueteníamosenmarcha»,afirma Zubrin. Empezó a agasajar a Musk hablándole sobre el centro deinvestigación que la sociedad había construido en el Ártico para imitar lascondiciones ambientales extremas de Marte, y sobre los experimentos que

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llevaban a cabo en relación con un proyecto denominado Misión Transvida,donde una cápsula giratoria pilotada por una tripulación de ratones orbitaríaalrededordelaTierra.«GiraríaparacrearunterciodelagravedaddelaTierra—laexistenteenMarte—,yviviríanysereproduciríanenella»,ledijoZubrinaMusk.

A la hora de la cena, Zubrin colocó a Musk en la mesa VIP, donde loacompañabaneldirectordecineJamesCameronyCarolStoker,unacientíficaplanetaria de la NASA profundamente interesada en Marte. «Elon tiene unaspectojuvenil,yenaquelmomentoparecíaunniñopequeño—recuerdaStoker—.Cameron intentabacamelarloparaque invirtiera en supróximapelícula, yZubrintratabadeobtenerunagrandonaciónparalaMarsSociety.»Porsuparte,Musk quería recabar ideas y contactos. Elmarido de Stoker era un ingenieroaeroespacialdelaNASAquetrabajabaenunaeroplanoquesobrevolaríaMarteenbuscadeagua.AMuskleencantóla idea.«Eramuchomásinteresantequeotrosmillonarios—diceZubrin—.No sabía demasiado sobre el espacio, perotenía una mentalidad científica. Quería saber exactamente qué se estabaplaneandoen relaciónconMarteyqué importancia tendría.»Musk ingresódeinmediatoenlaMarsSocietyyseunióasujuntadirectiva.Ademásdonócienmildólaresparaconstruirunaestacióndeinvestigacióneneldesierto.

Los amigos deMusk no sabían exactamente qué pensar sobre su estadomental.Habíaperdidomuchopesoensuluchacontralamalariayestabacasienloshuesos.Encuantoledabanpie,seponíaahablardesudeseodehaceralgovaliosoconsuvida, algoqueperdurase.Su siguienteproyecto tendríaquevercon la energía solar o con el espacio. «Decía que lo lógico era que la energíasolarfueseloprimero,peroquenoteníalamenorideadecómoganardineroconella—rememoraGeorgeZachary, inversoryamigo íntimodeMusk,hablandode un almuerzo que celebraron en aquella época—.A continuación empezó ahablarsobreelespacio,yyopensabaquesereferíaaunespaciodeoficinas,auninmueble.» Los proyectos de Musk eran más ambiciosos que los de la MarsSociety. En lugar de poner unos ratones en órbita en la Tierra, Musk queríaenviarlos a Marte. Según algunos cálculos someros realizados en aquelmomento,elviajecostaríaquincemillonesdedólares.«Mepreguntósipensabaqueaquelloerauna locura—relataZachary—.Yyo lepreguntési los ratonesvolverían a la Tierra, porque, en el caso de que no fuera así, mucha gentepensaría que, en efecto, aquello era una locura.»Al final, los ratones no soloiríanaMarteyvolverían, sinoqueprocrearíanenel transcursodeunviajedevariosmesesdeduración.JeffSkoll,otrodelosamigosdeMuskqueganóuna

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fortunaeneBay,señalóquelosratonesnecesitaríanunagrancantidaddequesopara recuperar energías, y le compró a Musk una pieza gigantesca de LeBrouère,untipodegruyer.

A Musk no le importaba ser objeto de aquellas bromas. Cuanto máspensabaenelespacio,másimportanteleparecíaexplorarlo.Creíaqueelpúblicohabía perdido en parte las esperanzas y las ambiciones que antaño habíadepositado en el futuro. Para el común de los mortales, la exploración delespacio era una pérdida de tiempo y energías y le tomaban el pelo cuandohablabadeello,peroMuskpensabaen losviajes interplanetariosconabsolutaseriedad. Quería inspirar a las masas y reavivar su pasión por la ciencia, laconquistaylapromesadelatecnología.

SustemoresdequelahumanidadhubieraperdidogranpartedelavoluntaddesuperarsuslímitessereforzaroncuandoMuskentróenlapáginawebdelaNASA.Esperaba leerundetalladoplanparaexplorarMarte,peronoencontróabsolutamentenada.«Alprincipiopenséquea lomejorestababuscandoenellugar erróneo—declaróMusk en una entrevista para la revistaWired—. ¿Porqué no había ningún plan, ningún calendario? No había absolutamente nada.Parecíaunalocura.»MuskpensabaqueenlasraícesmásprofundasdeAméricaestaba el deseo de la humanidad de explorar territorios desconocidos. Le diopenaquelaagencianorteamericanaencargadadealcanzarambiciososobjetivosenelespacioyenlaexploracióndenuevasfronterasparecieranotenerningúninterés real en explorarMarte. El espíritu del destinomanifiesto—a saber, laidea, acuñada en el siglo XIX, de que Estados Unidos tenía la misión deexpandirse— se había desinflado, por no decir que había llegado a un finaldeprimente,yaquellonoparecíaimportarleacasinadie.

ComotantosotrosproyectosdestinadosarevitalizarelalmadeAméricayadaresperanzaa toda lahumanidad, lacruzadadeMuskcomenzóen lasaladereuniones de un hotel. En aquelmomento,Musk había logrado crear una redbastanterespetabledecontactosenlaindustriaespacial;alosmejoreslosreuníaenunaseriedesalones;avecesenelhotelRenaissance,enelaeropuertodeLosÁngeles;avecesenelhotelSheraton,enPaloAlto.Musknoteníaningúnplandenegociosobreelquehablarconellos.Loquequeríaeraque loayudaranadesarrollar la idea de los ratones y Marte, o al menos que alumbraran algocomparable.Musk aspiraba a conseguir algo grande para la humanidad, algúnacontecimiento que captase la atención del mundo, a que la gente volviera apensar en Marte y a reflexionar sobre el potencial del ser humano. Loscientíficosy las luminariasqueacudíana lasreuniones teníanqueconcebirun

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espectáculotécnicamenteviableporuncostedeunosveintemillonesdedólares.Musk presentó su dimisión como director de la Mars Society y anunció lacreacióndesupropiaorganización,laLifetoMarsFoundation.

La acumulación de talento presente en aquellas reuniones celebradas en2001 era impresionante. Acudieron científicos del Jet Propulsion Laboratory(JPL)delaNASA,asícomoJamesCameron,quienaportóuntoquedeglamuralosencuentros.EntrelosasistentessecontabaasimismoMichaelGriffin,cuyascredenciales académicas eran espectaculares e incluían títulos en ingenieríaaeroespacial,ingenieríaeléctrica,ingenieríacivilyfísicaaplicada.GriffinhabíatrabajadoenIn-Q-Tel—laempresadecapitalriesgodelaCIA—,laNASAyelJPL, y estaba a punto de marcharse de la Orbital Sciences Corporation, unfabricante de satélites y naves espaciales, donde había ocupado el cargo dedirector técnico ejecutivo y supervisor del grupo de sistemas espaciales. Sepodríadecirquenohabíanadieentodoelmundoquetuvieramásconocimientossobre el tema que Griffin, y estaba trabajando para Musk como director dedesarrolloespacial.(Alcabodecuatroaños,en2005,GriffinseconvirtióeneljefedelaNASA.)

A los expertos les entusiasmaba la idea de ver aparecer a otromillonariodispuesto a financiar alguna aventura espacial interesante. Debatieron lasventajas y la viabilidad de enviar roedores al espacio y observar cómo seapareaban.Sinembargo,amedidaquesesucedieronlasconversaciones,empezóa surgir un consenso sobre otro proyecto, algo llamado «Mars Oasis». Muskcompraría un cohete y lo utilizaría para enviar a Marte una especie deinvernadero robótico. Un grupo de investigadores había trabajado ya en unacámaradecrecimientodeplantasenelespacio.Laideaconsistíaenmodificarsuestructuraparaquefueracapazdeabsorberloselementosdelregolito, latierradeMarte, y usarlo para cultivar una planta, que a su vez produciría el primeroxígeno del planeta. El nuevo proyecto resultaba al mismo tiempo factible yespectacular,loqueencantóaMusk.

Musk quería que el aparato tuviera una ventana y fuera capaz de enviarseñaldevídeoa laTierra,paraqueelpúblicoviera crecer laplanta.Elgrupotambiénpensóenlaposibilidaddeenviarequiposaestudiantesdetodoelpaísparaquecultivaransimultáneamentesuspropiasplantasyvieranconsuspropiosojos,por ejemplo,que laplantamarcianacrecíadosvecesmás rápidoque lasplantas terráqueas. «La idea adoptó diversas formas durante cierto tiempo—recuerda Dave Bearden, un veterano de la industria espacial que asistía a lasreuniones—.SetratabadedemostrarqueefectivamentehabíavidaenMarte,y

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que nosotros la habíamos llevado. Teníamos la esperanza de que miles demuchachos comprendieran que no era un planeta tan hostil.A lomejor así seplanteaban la posibilidad de viajar allí.» El entusiasmo deMusk ante aquellaidea empezó a ser una fuente de inspiración para el grupo,muchos de cuyosmiembros se habían vuelto escépticos ante la posibilidad de que se produjeraninguna innovación en la investigación espacial. «Es un tipo muy listo ydecidido,conunenormeego—afirmaBearden—.Enciertomomentoalguiendijoquea lomejor larevistaTime loelegíaHombredelAño,yel rostrose leiluminó.Estáconvencidodequeesalguienquepuedecambiarelmundo.»

La principal inquietud de los expertos espaciales era el presupuesto deMusk. Después de las reuniones, parecía queMusk estaba dispuesto a gastarentreveinteytreintamillonesdedólaresenelproyecto,cuandotodoelmundosabía que solo el coste de lanzar el cohete al espacio se comería ese dinero yposiblementemás. «Ami juicio, sería necesario gastar doscientosmillones dedólaresparahacer lascosasbien—diceBearden—.Pero lagenteera reaciaahacer planes realistas sobre la situacióndemasiadopronto y cargarse la idea.»Despuésestabanlosinmensosproblemasdeingenieríaquehabíaquesolucionar.«La instalación de un gran ventanal planteaba un problema térmico grave—explicaBearden—.No podríamosmantener el interior lo bastante cálido paraconservarnadaconvida.»Lograrque laplanta absorbiera los elementosde lasuperficie del planeta no solo suponía dificultades de ordenmaterial, sinoqueparecía una mala idea, dado que el regolito podría ser tóxico. Durante ciertotiempo,loscientíficosdebatieronsobrelaposibilidaddealimentarlaplantaconungel ricoennutrientes,peroenciertomodopareceríahacer trampaypodríasocavarelpropósitodelaempresa.Inclusolosmomentosdeoptimismoestabanllenos de incógnitas. Un científico descubrió unas semillas de mostaza muyresistentes y pensó que podrían sobrevivir con una versión modificada delterreno marciano. «Si la planta no lograse sobrevivir, la decepción seríatremenda —sostiene Bearden—. Tendríamos un jardín muerto en Marte queacabaríacreandoelefectocontrarioaldeseado.»2

Musknuncadiounpasoatrás.Contratócomoconsejerosaalgunosdelosvoluntariosqueasistíanalasreunionesylospusoatrabajareneldiseñodelacápsulapara laplanta.Además,planeóunviajeaRusiaparaaveriguarcuántocostaría exactamente el lanzamiento de un cohete, y allí trató de comprar unmisil balístico intercontinental remodelado para utilizarlo como vehículo delanzamiento.ParalograrlopidióayudaaJimCantrell,untipofueradelocomúnquehabíarealizadodiversostrabajosclasificadosynoclasificadosparaEstados

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Unidosyotrosgobiernos.Entreotrosmotivosde su fama,Cantrellhabía sidoacusadode espionaje y sometido a arrestodomiciliario por los rusos en1996,después de que se torciera un acuerdo para la adquisición de un satélite. «Alcabo de un par de semanas, Al Gore hizo algunas llamadas y todo quedósolucionado—recuerdaCantrell—.Apartirdeentoncesdecidíquenovolveríaahacertratosconlosrusosenlavida.»Muskteníaotrasideas.

CantrellestabaconduciendosudescapotableenunacalurosatardedejulioenUtahcuandorecibióunallamada.«Aqueltipodeacentotancuriosomedijo:“Tengoquehablarconusted.Soymultimillonario.Voyaempezarunprogramaespacial”.» Cantrell no oía bien aMusk—creyó entender que se llamaba IanMusk—yledijoqueletelefonearíacuandoestuvieraencasa.Nosepuededecirque la relación entre ambos estuviera basada en la confianza desde el primermomento.MusksenegóadarleaCantrellsunúmerodemóvilylellamódesdeel fax.ACantrell leparecióqueMuskeraun tipo interesanteperodemasiadoimpaciente.«Mepreguntósihabíaalgúnaeropuertocercademicasaysipodíareunirmeconélaldíasiguiente—recuerdaCantrell—.Semedispararontodaslasalarmas.»Temerosodequesetratasedeunplanelaboradoporalgunodesusenemigos,CantrellledijoaMuskquesereuniríaconélenelaeropuertodeSaltLake City, donde alquilaría una sala de reuniones junto al barDelta. «Queríaverme con él en un lugar situado tras los controles de seguridad, para que nopudiera llevar un arma», explica Cantrell. Cuando finalmente se celebró lareunión,MuskyCantrellhicieronbuenasmigas.Musklesoltósudiscursosobrelanecesidaddequeloshumanosseconvirtieranenunaespeciemultiplanetaria,yCantrell le dijo que, si hablaba verdaderamente en serio, estaría dispuesto avolveraRusiayayudarloacompraruncohete.

Afinalesdeoctubrede2001,Musk,CantrellyAdeoRessi—unamigodeMusk de los tiempos de la universidad— viajaron a Moscú en un vuelocomercial. Ressi había desempeñado el papel de guardián de Musk y habíatratado de determinar si su mejor amigo había empezado a perder la cabeza.Confeccionóunvídeorecopilatoriodecohetesexplotandoyconcertócitasconsus amigos para tratar de convencerlo entre todos de que iba a derrochar sudinero. Después de que todo ello fallase, Adeo fue a Rusia para tratar decontener a Musk en la medida de sus posibilidades. «Adeo hizo un aparteconmigoymedijo:“Elonestácometiendounalocura.¿Filantropía?Sandeces”—recuerdaCantrell—.Estabamuypreocupado,peroelviajelegustó.»¿Ypor

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qué no? Los hombres viajaron al país cuando parecía que en la Rusiapostsoviética losmillonarios podían comprarmisiles espaciales en elmercadolibre.

ElEquipoMuskseamplióparaincluiraMikeGriffith,ysereunióconlosrusos en tres ocasiones a lo largo de cuatromeses.3 El grupo celebró algunasreuniones con empresas como NPO Lavochkin, que habían realizado pruebasparaviajaraMarteyaVenusporencargodelaAgenciaEspacialFederalRusa,y Kosmotras, una empresa comercial dedicada al lanzamiento de cohetesespaciales. Las reuniones se desarrollaban invariablemente al modo ruso. Losrusos,quesesuelensaltareldesayuno,concertabanlacitasobrelasoncedelamañana en sus oficinas, aprovechando para almorzar. Durante una hora sehablaba de cuestiones sin importancia comiendo sándwiches y salchichasacompañados, por supuesto, de vodka. En algún punto del proceso, Griffinempezaba a perder la paciencia. «No tiene paciencia para tonterías —diceCantrell—.Noparabademiraraunladoyaotromientrassepreguntabacuándocoñoíbamosairalgrano.»Faltabaunbuenratoparameterseenharina.Despuésdelalmuerzose fumabaysebebíacafé tranquilamente.Unavez recogidas lasmesas, el ruso de turno se volvía haciaMusk y le preguntaba: «¿Qué quierecomprar?».TodoaquelmontajenohabríamolestadotantoaMusksilosrusoslohubierantomadomásenserio.«Nosmirabancomosifuéramospocodignosdecrédito—recuerdaCantrell—.UnodesusdiseñadoresprincipalesnosescupióamíyaElon.Pensabaqueéramosunosgilipollas.»

Lareuniónmásintensatranscurrióenunbarrocoedificioconstruidoantesde la revolución y en un estado ruinoso, situado cerca del centro de Moscú.Cuando empezaron los brindis con vodka—«¡Por el espacio!», «¡PorEstadosUnidos!»—,Muskestabadispuestoagastarseveintemillonesdedólaresconlaesperanzadequebastaríanparacomprartresmisilesbalísticosintercontinentalesremodelados para modificarlos y lanzarlos al espacio. Cuando el vodka se lesubió a la cabeza, Musk preguntó a bocajarro cuánto costaría un misil. Larespuesta:ochomillonesdedólares.Muskcontraatacóofreciendoochomillonespor dosmisiles. «Se lo quedaronmirando—recuerdaCantrell—, y le dijeronalgoasícomo:“Deesonada,jovencito”.Además,dieronaentenderquecreíanquenoteníabastantedinero.»Enaquelmomento,Muskllegóalaconclusióndequeolosrusosenrealidadnoqueríanhacernegociosoestabandeterminadosadesplumar a un tipo que había ganado una fortuna gracias a la burbuja deinternet.Semarchóhechounafuria.

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Los ánimos del EquipoMusk no podían estarmás por los suelos.Corríafinalesdefebrerode2002,ysalierondeledificioparallamarauntaxiquelosllevaradirectamentealaeropuerto,rodeadosporlanieveyelbarrodelinviernomoscovita.Nadiehablabaenelinteriordelvehículo.MuskhabíaviajadoaRusialleno de optimismo ante la posibilidad de organizar un gran espectáculo paradeleite de la humanidad, y se marchaba exasperado y decepcionado por lanaturaleza humana. Los rusos eran los únicos que disponían de cohetes quepodían ajustarse al presupuesto de Musk. «El trayecto en taxi era largo —rememora Cantrell—. Guardamos silencio y nos dedicamos a observar a loscampesinosrusosquevendíansusproductosenmediodelanieve.»Sesubieronalaviónconelmismoestadodeánimo,hastaquelestrajeronlacartadebebidas.«SiempretesientesespecialmentebiencuandolasruedasdespegandeMoscú—dice Cantrell—. Piensas: “Dios mío, lo he logrado”. Así que Griffin y yopedimosunostragosybrindamos.»Muskibadelantedeellos,escribiendoensuordenador.«Pensábamos:“Quédemoniosestáhaciendoahoraeseputofriki”.»En aquel momento, Musk se volvió y les mostró una hoja de cálculo queacababa de crear. «Mirad —dijo—, creo que podemos construir el cohetenosotrosmismos.»

GriffinyCantrellsehabíanbebidoyaunpardecopasyestabandemasiadodesanimados para soñar. Conocían infinidad de historias sobre millonariosdeseosos de conquistar el espacio que habían perdido toda su fortuna en elintento. El año anterior, Andrew Beal, un mago de los bienes raíces y lasfinanzasquevivíaenTexas,habíacerradosuempresaaeroespacialdespuésdegastarsemillonesdedólaresenensayos.«Ynosotrospensábamos:“Sí,claro,¿loconstruyes túy cuántosmás?”—recuerdaCantrell—.PeroElondijo: “No, enserio, he hecho los cálculos”.»CuandoMusk les pasó el ordenador,Griffin yCantrell se quedaron atónitos. El documento detallaba los costes de losmateriales necesarios para construir, ensamblar y lanzar un cohete. Según lasestimacionesdeMusk,podíacompetirconlasempresasdelramoconstruyendoun cohete no muy grande destinado a la parte del mercado especializada enenviar satélites pequeños y equipos de investigación al espacio. La hoja decálculomostraba también lascaracterísticasdelcoheteconungradodedetallenotable.«¿Dedóndehassacadoesto?»,lepreguntóCantrell.

Musk se había pasado meses estudiando la industria aeroespacial y lasbasesfísicasquelasustentaban.CantrellyotroslehabíanprestadolibroscomoRocket Propulsion Elements, Fundamentals of Astrodynamics yAerothermodynamics of Gas Turbine and Rocket Propulsion y algunos textos

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esencialesmás.Muskhabíavueltoaseraquelniñoquedevorabainformación,ycomo resultado de todas aquellas reflexiones había llegado a la conclusión dequeeraposibleconstruircohetesporunpreciomuchomenoralquepedíanlosrusos.Adiósalosratonesyalaplantaquecrecería—oprobablementemoriría—enMarte.Musklograríaqueelpúblicovolvieraapensarenlaposibilidaddeexplorarelespacioabaratandoloscostesdelasoperaciones.

AmedidaquelosrumoressobrelosplanesdeMusksefueronexpandiendopor la comunidad espacial, se generó un escepticismo colectivo. Tipos comoZubrinhabíanvistomuchoscasossemejantes.«Uningenierocontactabaconunmultimillonarioylevendíaunabuenahistoria—diceZubrin—.Sicombinamosmis conocimientos y su dinero, construiremos un cohete espacial que serárentableyabrirálasfronterasespaciales.Elcerebritosolíagastarseeldinerodelricachón durante un par de años, hasta que este se cansaba y cortaba el grifo.CuandonosenteramosdelodeElon,todoelmundodiounsuspiroydijo:“Vale,podíahabersegastadodiezmillonesdedólaresenenviarunosratonesalespacio,pero ahora se va a gastar cientos demillones probablemente para nada, comotodoslosquelohanprecedido”.»

AunqueMusk era perfectamente consciente de los riesgos que entrañabaponerenpieunaempresadecohetes,almenosteníaunarazónparapensarquepodía tener éxito donde otros habían fracasado. Y la razón se llamaba TomMueller.

Mueller era hijo de un leñador y se había criado en St. Maries, unpueblecitode Idahodondesehabíaganado la reputacióndeserunbicho raro.Mientraslosdemáschavalesexplorabanlosbosquesenplenoinvierno,Muellerse refugiaba en el calor de la biblioteca para leer libros o se quedaba en casaviendoStarTrek. Además, le gustaba arreglar trastos.Un día, de camino a laescuela, Mueller descubrió un reloj roto tirado en una callejuela y decidiórepararlo.Cadadíaarreglabaalgunaparte—unarueda,unmuelle—,hastaquelogróquevolvieraafuncionar.Hizoalgosimilarconelcortacésped:unatardelodesmontóenelpatiodelanteroparadivertirse.«Cuandomipadrevolvióacasase puso furioso, porque creía que tendría que comprar uno nuevo—recuerdaMueller—. Pero lo volví a montar y funcionó.» Se enamoró de los cohetes.Empezóacomprarkitsporcorreoyamontarlossiguiendolasinstrucciones.Nopasómuchotiempohastaquefuecapazdefabricarsuspropiosaparatos.Alosdoceañosdeedadconstruyóuntransbordadordejuguetequepodíaensamblarsecon un cohete que lo lanzaba, y luego descendía planeando. Un par de añosdespués,paraunproyectodeciencias,Muellertomóprestadoelsoldadordesu

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padre para construir el prototipo de un motor de cohete. Enfriaba el aparatocolocándolobocaabajoenunalatadecaféllenadeagua—«Mepodíapasarasítodoeldía»—einventóformas igualmentecreativasdemedirsurendimiento.Elmodelolesirvióparaganarunpardepremiosregionalesypresentarseaunconcurso internacional. «Allí me dieron enseguida una paliza de muerte»,recuerdaMueller.

Alto,desgarbadoydecararectangular,Muelleresuntipocampechanoqueduranteunatemporadafuetirandoenlauniversidad,enseñandoasusamigosaconstruirbombasdehumo,hastaquesentócabezayseconvirtióenunalumnobrillantedeingenieríamecánica.AlsalirdelauniversidadtrabajóprimeroparaHughesAircraften laconstruccióndesatélites—«Noerancohetes,perose leparecíamucho»—ydespuésparaTRWSpace&Electronics.Corríalasegundamitaddelosañosochenta,yelprogramaStarWarsdeRonaldReaganhacíaquelosentusiastasdelespaciosoñaranconarmascinéticasy todaclasede locurasdestructivas. En TRW, Mueller experimentó con propelentes de lo másvariopintosysupervisóeldesarrollodelmotorTR-106,unamáquinagigantescaalimentada con hidrógeno y oxígeno líquido. En su tiempo libre, Mueller sereuníacon losmiembrosde laReactionResearchSociety,ungrupocreadoen1943parafomentarlaconstrucciónyellanzamientodecohetes,yquecontabacon unos doscientos miembros. Los fines de semana viajaba con el grupo aldesierto de Mojave para llevar al límite los aparatos de aficionados quefabricaban.Mueller era uno de los miembros destacados del grupo, capaz deconstruirmáquinasquefuncionabanydeexperimentarconalgunasdelasideasmásradicalesquesusconservadoresjefesdeTRWdescartaban.Sumayorlogrofueunmotordetreintaycincokiloscapazdeproducircasi60.000newtonsdeimpulso, que fue reconocido como elmayormotor de cohete alimentado concombustiblelíquidoconstruidoporunaficionado.«Aúnconservoloscohetesenelgaraje»,diceMueller.

En enero de 2002,Mueller estaba en el taller de JohnGarvey, que habíadejado la compañíaMcDonnellDouglas para empezar a construir sus propioscohetes. Las instalaciones de Garvey se encontraban en Huntington Beach,donde había alquilado un espacio industrial del tamaño de un garaje de seisplazas. Mientras trabajaban en el motor de treinta y cinco kilos, GarveymencionóquealomejorsedejabacaerporallíuntipollamadoElonMusk.Elmundo de los aficionados a los cohetes es un pañuelo, y fue Cantrell quienrecomendóaMuskqueecharaunaojeadaaltallerdeGarveyyvieralosdiseñosdeMueller.Undomingo,Musk,vestidoconunagabardinadecueronegroquele

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daba el aire de un asesino a sueldo, se presentó en el taller junto a Justine,entoncesembarazada.Mueller sujetabaelmotor sobreunhombro, tratandodeatornillarloaunsoporte,cuandoMuskempezóaacribillarleapreguntas.«Mepreguntócuántoimpulsotenía—recuerdaMueller—.Queríasabersialgunavezhabíatrabajadoenalgomásgrande.Lerespondíquesí,quehabíatrabajadoenunmotordetresmillonesdenewtonsdeimpulsoenTRWqueconocíacomolapalmademimano.»Muellerdejóelmotorenelsueloparatratarderesponderaaquelinterrogatorio.«¿Cuántocostaríaunmotortangrande?»,preguntóMusk.MuellerledijoqueTRWlopodíaconstruirporunosdocemillonesdedólares.«Sí,pero¿cuántocuestaenrealidad?»,replicóMusk.

Mueller acabó charlando con Musk durante horas. El fin de semanasiguienteloinvitóasucasaparaseguirhablando.Muskcomprendióquehabíaencontrado a alguien que conocía todos los entresijos de la fabricación decohetes.Selopresentóalosexpertosespacialesqueasistíanasusreunionesyloinvitó a participar en ellas.El nivel de aquellasmentes impresionó aMueller,que había rechazado ofertas de trabajo de Beal y otrosmagnates que queríanprobar fortuna en ese campo porque se presentaban con ideas demenciales.Musk,encambio,parecíasaber loquesehacía,comodemostrabaelhechodequesedeshicieradelosescépticosyformaraunequipodeingenierosbrillanteseilusionados.

MuellerhabíaayudadoaMuskaconfeccionaraquellahojadecálculosobreelrendimientoyelcostedeuncohetedebajopresupuestoy,juntoconelrestodelEquipoMusk,habíacontribuidoarefinarlaidea.Elcohetenotransportaríasatélites del tamaño de camiones, a diferencia de los fabricados por Boeing,Lockheed,losrusosyotrospaíses.ElcohetedeMusktendríacomoobjetivolafranjamásmodestadelmercadodesatélites,ypodríaserelmodeloidealparaelenvíode cargasmáspequeñasqueaprovechaban los inmensos avancesque sehabían producido en los últimos años en el campo de la informática y laelectrónica.Elcoheteseríalarespuestaaunateoríaqueseibaabriendopasoenlaindustriaespacial,segúnlacual,siunaempresapudierarebajardrásticamenteelprecioporlanzamientoyrealizarlanzamientosdemaneraperiódica,seabriríaun nuevomercado tanto para las cargas comerciales como para las cargas deinvestigación.AMuskleencantólaideadeestaralfrentedeaquellatendenciaydesarrollar la bestia de carga de una nueva era espacial. Por supuesto, todoaquelloerapurateoría,hastaquederepentedejódeserlo.PayPalhabíasalidoabolsaenfebrero,susaccioneshabíanganadoun55%,yMusksabíaqueeBaytambién quería comprar la compañía. Mientras le daba vueltas a la idea del

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cohete,lafortunadeMuskyanoeradedecenasdemillones,sinodecientos.Enabril de2002,Muskhabía renunciadoa la ideadedarungolpepublicitarioyestabadecididoaponerenmarchaunaempresadedicadaalmundodelespacio.Quedó con Cantrell, Griffin, Mueller y Chris Thompson, un ingenieroaeroespacialdeBoeing,yledijoalgrupo:«Quieroponerenpieestaempresa.Sielproyectoosestimula,pongamosmanosalaobra».(Griffinqueríaunirse,peroacabódeclinando lapropuestacuandoMuskrechazósupeticióndeviviren lacostaeste,yCantrellsolosequedódurantealgunosmesesalconsiderarqueelproyectoerademasiadoarriesgado.)

Fundada en junio de 2002, Space Exploration Technologies nació en unentornohumilde.Muskadquirióunviejoalmacénenelnúmero1.310deEastGrandAvenue,enElSegundo,unazonasituadaenlasafuerasdeLosÁngelesdondebullíalaactividaddelaindustriaaeroespacial.Elanteriorpropietariodeaquel edificio de 7.000 metros cuadrados había hecho numerosos envíos demercancía y había utilizado la parte sur de la instalación como depósitologístico, equipándolo con varios muelles de carga para camiones. AquellopermitíaqueMuskpenetraraconsuMcLarenplateadoenelinteriordeledificio.Almargendeaquello,eledificioeraespartano:unsuelopolvorientoyuntechode docemetros de altura con las vigas demadera y el aislamiento térmico aldescubierto,yquesecurvabaenlapartemásaltadandoalconjuntoelaspectodeunhangar.Lapartenortedeledificioeraunespaciodeoficinasconcubículosy capacidad para unas cincuenta personas. Durante la primera semana deoperaciones de SpaceX, llegaron hasta el lugar camiones de reparto llenos deordenadores portátiles e impresoras Dell, y también de mesas plegables queserviríancomoescritoriosprovisionales.Muskfuehastaunodelosmuellesdecarga,abriólapuertaydescargóelequipoconsuspropiasmanos.

Al cabo de poco tiempo, Musk había transformado aquel espacio deoficinasdándole la estéticaque sería característicade todas sus empresas:unabrillantecapadeepoxisobresuelosdehormigónyunasmanosdepinturablancapara las paredes. El blanco estaba pensado para dar a la factoría un aspectopulcroyalegre.Sedistribuyeronescritoriosportodalasuperficiedelanaveparaque los científicos y los ingenieros procedentes de las grandes universidadesestadounidensesquesededicabanadiseñarlosaparatospudieransentarsejuntoalossoldadoresylosoperariosquelosconstruían.Aquellaestrategiasupusolaprimerarupturaconlastradicionesdelasempresasaeroespaciales,quepreferían

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aislar a losdiversosgruposde ingenierosy, sobre todo, separar a estosde losoperarios, instalando sus factorías en lugares donde el precio del terreno y elcostedelamanodeobrafueranbaratos.

Cuandolaprimeradocenadeempleadosllegóalasoficinas,lesdijeronqueSpaceXteníalamisióndeconvertirseen«lasSouthwestAirlines4delEspacio».SpaceX construiría sus propios motores y encargaría a otras empresas lafabricación del resto de los componentes. La empresa obtendría ventaja sobresusrivalesconstruyendounmotordemáscalidadymásbarato,ymejorandoelprocesodeensamblajeparafabricarcohetesamayorvelocidadyamenorprecioque cualquier otra compañía. También tenía el propósito de construir unalanzaderaespacialquepudieratrasladarseadiversoslugares,levantaseelcohetede la posición horizontal a la posición vertical y lo enviase al espacio, así desencillo. El objetivo era perfeccionar aquel proceso hasta el punto de poderorganizarvarios lanzamientosalmes,ganardineroconcadaunodeellosynotener que convertirse en un gran contratista dependiente de subvencionesestatales.

SpaceXseríalaempresaconlaqueEstadosUnidosharíaborrónycuentanueva en el negocio de los cohetes espaciales.A juicio deMusk, la industriaespacialnohabíaevolucionadoverdaderamentedesdehacíacincuentaaños.Lascompañías aeroespaciales tenían pocos competidores, lo que las llevaba afabricarproductosincreíblementecarosquealcanzabanunrendimientomáximo.CreabanunFerrariparacadalanzamiento,cuandoeraposiblequebastaraconunHondaAccord.Encambio,Muskaplicaríaalgunasestrategiasempresarialesquehabía aprendido en Silicon Valley para dirigir la empresa con la máximaeficiencia y aprovechar los inmensos avances de las últimas décadas en elámbito de los materiales y del poder computacional. En calidad de empresaprivada, SpaceX también evitaría los despilfarros y los sobrecostes asociadoscon los contratistas de la administración. Musk declaró que el primer cohetellevaríaelnombredeFalcon1,unguiñoalanaveHalcónMilenario(eninglésMillenniumFalcon)delapelículaLaguerradelasgalaxiasyasuvoluntaddeconvertirse en el artíficedeun futuro emocionante.Enunmomentoenque elcostedeenviarunacargade250kilosalespacioerade30millonesdedólarescomomínimo,MuskprometióqueelFalcon1seríacapazdeenviarunacargade630kilospor6,9millonesdedólares.

Como es habitual en él, Musk se marcó unos plazos demencialmenteambiciosos para lograr todos sus objetivos. En una de las primeraspresentacionesdelaempresasedioaentenderquehabríaconstruidosuprimer

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motorenmayode2003,unsegundomotoren junioyelcuerpodelcoheteenjulio.Elconjuntoquedaríaensambladoenagosto,laplataformadelanzamientoseconstruiríaenseptiembreyelprimerdespeguetendríalugarennoviembrede2003,esdecir,unosquincemesesdespuésdelacreacióndelacompañía.Parafinales de la década estaba previsto un viaje a Marte. Ahí hablaba el Musklógico, optimista e ingenuo, con sus cálculos sobre la cantidad de horasnecesariasparaqueelpersonalrealizaratodoeltrabajofísico.Esaeslametaquese marca a sí mismo y que sus empleados, seres humanos con flaquezas ydebilidades,luchanincesantementeporalcanzar.

Amedidaquelosaficionadosalespacioempezaronasaberdelaexistenciade lanuevaempresa,no ledieronmuchasvueltasalhechodesi losplazosdeMuskparecíanrealistasono.Sencillamentelosencandilólaideadequealguienhubieraoptadoporseguirunaestrategiarápidaybarata.Algunosmiembrosdelas fuerzasarmadashabíanempezadoapromover la ideadequeeranecesariodotarlasdeunpotencialespacialmásagresivo.Siestallaraunconflicto,queríanresponderalataqueconsatélitesconcebidosparaello.Esoconllevabaabandonarunmodeloenelquehacíanfaltadiezañosparaconstruiryponerenórbitaunsatélite destinado a cumplir unamisión específica. Aspiraban a tener satélitesmásbaratosypequeños,quesepudieranreconfigurarinformáticamenteyenviaral espacio sin grandes demoras, casi como si fueran satélites desechables. «Sipudiéramos lograr algo así, el juego cambiaría por completo —afirma PeteWorden, general retirado de las fuerzas aéreas que se reunió con Musk encalidad de consultor del Departamento de Defensa—. Haría que nuestracapacidadderespuestaenelespaciofuerasimilaralaqueyatenemosportierra,mar y aire.» El trabajo de Worden lo llevaba a examinar instrumentostecnológicos que se salían de lo común.Aunque amenudo se encontraba consoñadores excéntricos,Musk le pareció un tipo con los pies en el suelo, quesabía lo que se decía y estaba perfectamente cualificado. «Solía reunirme contiposqueconstruíanpistolasderayosyartilugiossimilaresensugaraje.EstabaclaroqueEloneradiferente.Eraunvisionarioqueverdaderamentecomprendíalatecnologíadeloscohetes.Medejóimpresionado.»

Aligualquelosmilitares,loscientíficosqueríanunaccesorápidoybaratoal espacio, así como la capacidad de enviar experimentos y recoger datos conregularidad. Algunas empresas farmacéuticas y de productos de consumoestabantambiéninteresadasenviajaralespacioparaestudiarcómoafectabalaausenciadegravedadalaspropiedadesdesusproductos.

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Aunque la idea de construir una lanzadera barata pintaba muy bien, lasprobabilidades de que un particular fabricara una que funcionara eran pocomenosqueremotas.SibuscamosenYouTube«rocketexplosions»[«explosionesdecohetes»],encontraremosmilesdevídeosrecopilatoriosquedocumentanlosdesastrescosechadospor losnorteamericanosy lossoviéticosa lo largode lasdécadas.Desde1957hasta1966,EstadosUnidostratódeponerenórbitamásdecuatrocientoscohetes,ciendeloscualesseestrellaronyardieron.5Loscohetesutilizadosparaeltransportedecargasalespaciosuelensermisilesmodificadoscuya construcción se ha ido perfeccionando en un proceso de prueba y errorgracias a losmiles demillonesdedólaresqueha invertido elEstado.SpaceXtenía laventajadepoder aprenderde los erroresdelpasadoyde contar en suplantillaconalgunaspersonasquehabíansupervisadolaconstruccióndecohetesencompañíascomoBoeingyTRW.Dichoeso, laempresanocontabaconunpresupuesto que pudiera soportar una sucesión de explosiones. Comomucho,SpaceXteníatresocuatrooportunidadesparalograrqueelFalcon1funcionara.«La gente pensaba que estábamos pirados —recuerda Mueller—. En TRWcontaba con un montón de gente y de fondos del Estado. Ahora íbamos afabricaruncohetedebajocosteapartirdeceroyconunpequeñoequipo.Nadiepensabaqueseríaposible.»

En julio de 2002, Musk estaba emocionado ante aquella arriesgadaaventura,yeBayadquirióPayPalpor1.500millonesdedólares.EltratodotóaMusk de cierta liquidez y le proporcionó más de cien millones que podríainvertirenSpaceX.Conunainversióninicialdeesecalado,nadieseríacapazdedisputarleelcontroldelaempresa,comolehabíapasadoenZip2yPayPal.Paralos empleados que habían accedido a acompañar a Musk en aquel viajeaparentemente imposible, aquel dinero significaba que tendrían asegurado unempleodurantedosañoscomomínimo.LaadquisiciónaumentóademáslafamadeMusk, lo que le serviría para conseguir reuniones con altos funcionarios yparahacerserespetarporlosproveedores.

Sinembargo,de repente todoaquellopareciódesprovistode importancia.Justinehabíadadoaluzaunniño:NevadaAlexanderMusk.Teníadiezsemanascuando,justoalavezqueseanunciabaelacuerdoconeBay,murió.LosMuskhabían acostado a Nevada para que durmiera la siesta boca arriba, como seenseña a hacer a los padres. Cuando volvieron para comprobar cómo estaba,había dejado de respirar a consecuencia de lo que los médicos denominansíndromedemuertesúbitadellactante.«Cuandolosparamédicosloreanimaron,había estado sin oxígenodurante tanto tiempoquehabía padecidounamuerte

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cerebral—escribióJustineensuartículoparaMarieClaire—.EstuvotresdíasconectadoamáquinasdesoportevitalenunhospitaldeOrangeCountyantesdequetomáramosladecisióndedesconectarlo.Losostuveentremisbrazoscuandomurió.Elondejóclaroquenoqueríahablarsobresumuerte.Nolocomprendí,igualqueélnocomprendióporquéyolollorabaabiertamente,unaactitudquele parecía “manipulación emocional”.Al final enterrémis sentimientos e hicefrenteasudesapariciónacudiendoaunaclínicadefecundacióninvitroalcabode menos de dos meses. Queríamos tener otro niño lo más pronto posible.Durante los siguientes cinco años, di a luz primero a gemelos y después atrillizos.»Másadelante,JustineatribuiríalareaccióndeMuskaunmecanismodedefensaquehabíadesarrolladodeniño.«Noencajabienlosmalosmomentos—declaróalarevistaEsquire—.Siempremirahaciadelanteporpuroinstintodesupervivencia.»

Musk se sinceró con algunos amigos íntimos, a los que manifestó suprofundatristeza.PeroeldiagnósticodeJustineerafundamentalmenteatinado.Para Musk carecía de sentido lamentarse en público. «Hablar sobre ello meponíamuytriste—recuerdaMusk—.Noséporquéhayquehablardecosastanpenosas. No hace ningún bien de cara al futuro. Si tienes otros niños yobligaciones,revolcarteenlatristezanoesbuenoparalosqueterodean.Noséloquehayquehacerenesassituaciones.»

Después de la muerte de Nevada, Musk se dedicó en cuerpo y alma aSpaceXyampliórápidamente losobjetivosde laempresa.Susconversacionesparacontratarlosserviciosdeotrasempresasaeroespacialesnodieronlosfrutosesperados. Todas cobraban mucho y trabajaban con lentitud. El plan deensamblarcomponentesfabricadosporesascompañíasdiopasoaladecisióndefabricarlas directamente en SpaceX. «Aunque contemos con la experiencia deotrosproyectosdelanzaderas,desdeelApolohastaelX-34/Fastrac,SpaceXvaadesarrollarconsuspropiosmediostodoelcoheteFalcondesdecero,incluidoslosmotores,laturbobomba,eltanquecriogénicoyelsistemadeteledirección—anunciólaempresaensupáginaweb—.Estaestrategiaaumentalasdificultadesylainversiónnecesariaenelproyecto,peroeslaúnicamaneradeabaratarloscostesdeviajaralespacio.»

LosejecutivosalosqueMuskcontratóformabanunequipoestelar.Muellersepusoatrabajardeinmediatoenlaconstruccióndelosdosmotores,alosquedieronelnombredeMerlínyKestrel,dos tiposdehalcones.ChrisThompson,exmarinequehabíasidoelresponsabledelaconstruccióndeloscohetesDeltayTitán en Boeing, era el vicepresidente de gestión de operaciones. Tim Buzza

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tambiénveníadeBoeing,dondesehabíaganadolareputacióndeserunodelosmejores profesionales del planeta en pruebas de cohetes. Steve Johnson, quehabía trabajado en JPL y en dos compañías espaciales comerciales, fuenombrado director de ingeniería mecánica. El ingeniero aeroespacial HansKoenigsmannseencargódeldesarrollodelossistemasdeaviónica,teledirecciónycontrol.MusktambiénreclutóaGwynneShotwell,unaveteranadelaindustriaaeroespacialqueempezócomolaprimerarepresentantedeSpaceXyconelpasodel tiempo se convirtió en lamano derecha deMusk y en la presidenta de laempresa.

En aquellos primeros tiempos también llegó Mary Beth Brown, unpersonaje hoy legendario en la historia de SpaceX y Tesla. Brown—oMB,comotodoelmundolallamaba—seconvirtióenlalealayudantedeMusk;larelaciónentreambosrecordabaaladeTonyStarkyPepperPottsenIronMan.Musk trabajabaveintehoras aldía, exactamentecomoBrown.Conelpasodelos años, Brown se encargó de comprarle la comida, concertar sus citas denegocios,fijarlashorasquepasabaconsushijos,elegirlelaropa,encargarsedeatenderalaprensay,cuandoeranecesario,sacaraMuskdelasreunionesparaque su agenda no se descabalara. No solo se acabó convirtiendo en el únicopuente entreMusk y todos sus intereses, sino también en un activo de valorincalculableparalosempleadosdelacompañía.

Browndesempeñóunpapelcruciala lahorade forjarelestilode trabajoque presidió los primeros años de SpaceX. Prestaba atención a pequeñosdetalles,comoloscubosdebasurarojoscondiseñodenaveespacialquehabíaen el despacho, y contribuía a que se respirarse unbuen ambiente.Cuando setrataba de cuestiones relacionadas directamente conMusk,Brown aportaba sufirmezaysusensatez.Elrestodeltiempolucíaunaampliaycálidasonrisayunencanto cautivador. «Siempre andaba diciendo cosas como: “Oh, querido.¿Cómoestás, querido?”», recuerdaun técnicode la empresa.Seleccionaba loscorreosmás estrambóticos que recibíaMusk y los reenviaba con el título «Elpiradode la semana»para que todo elmundo se riera.Enunade lasmejoresentregas de aquella serie, aparecía un dibujo hecho a mano de una aeronavelunarconunamancharoja.Lapersonaquehabíaenviadolacartahabíarodeadolamanchaconuncírculoyhabíaescritoal lado:«¿Quéseráesto?¿Sangre?».Otras cartas describían proyectos para construir una máquina de movimientoperpetuo o para crear un gigantesco conejo hinchable con el que detener losderrames de petróleo. Durante una breve temporada, Brown se ocupó de los

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librosdecuentasdelaempresaydecontrolarelnegocioenausenciadeMusk.«Seencargabade todo—afirmaelmismo técnico—.Decía:“Es loquehabríaqueridoElon”.»

Noobstante,posiblementesumayordoneraidentificarelestadodeánimodeMusk.TantoenSpaceXcomoenTesla,elescritoriodeBrownestabaapenasaunosmetrosdeldeMusk,con loquecualquieraquequisieraverlo teníaquepasar por delante de ella. Si alguien iba a pedirle permiso para comprar unartículomuycaro,sedeteníaunmomentoanteBrownyesperabaaqueella leindicaseconungestosipodíaseguiradelanteoeramejorquedieramediavueltaporqueMusk tenía un mal día. Aquel sistema de asentimientos y negacionescobraba especial relevancia cuando la vida amorosa de Musk pasaba pordificultadesyeljefeestabamástensodelohabitual.

Los ingenieros subalternos de SpaceX solían ser jóvenes que habíandestacado en sus estudios. Musk se dirigía en persona a los departamentosaeroespaciales de las universidades más importantes y preguntaba por losestudiantescon lasmejorescalificaciones.Noera inusualque los llamaraa suhabitaciónenlaresidenciayloscontrataraporteléfono.«Estabaconvencidodeque era una broma —recuerda Michael Colonno, con quien Musk contactómientras estudiaba en Stanford—. No me creía que tuviera una empresa decohetes.» En cuanto los estudiantes buscaban su nombre en internet, era fácilreclutarlosparaSpaceX.Porprimeravezdesdehacía años,o inclusodécadas,losjóvenesgeniosdelaaeronáuticaqueanhelabanexplorarelespaciocontabancon una empresa realmente emocionante donde trabajar y que les ofrecía unaposibilidad de diseñar un cohete o incluso de convertirse en astronautas, sinverseobligadosaunirseaunaempresapúblicacontroladaporlaburocracia.Amedida que se iba corriendo la voz sobre las ambiciones de SpaceX, losingenierosmásimportantesdeBoeing,LockheedMartinyOrbitalSciencesquenosearredrabananteelriesgoacudieronenmanadaaformarpartedelanuevacompañía.

DuranteelprimerañodevidadeSpaceX,cadasemanafichabanunoodostrabajadores nuevos.KevinBrogan era el empleado número 23 y procedía deTRW,dondesehabíaacostumbradoaquelasregulacionesinternasleimpidieranavanzarensutrabajo.«Yolallamaba“Elclubdecampo”—recuerda—.Nadiehacía nada.» Brogan empezó a trabajar para SpaceX al día siguiente de suentrevista y le dijeron que buscara en la oficina un ordenador que le sirviese.«Primero había que ir a Fry’s para conseguir todos los productos electrónicosquenecesitarasydespuésaStaplesparacomprarseunasilla»,comentaBrogan.

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Sucompromisoeraabsoluto:trabajabadocehorasdiarias,volvíaacasa,dormíadiez horas y después se marchaba otra vez al trabajo. «Estaba físicamenteagotadoymentalmenteexhausto,peroprontomeacostumbréyempecéaadoraraquellaformadevida.»

Uno de los primeros proyectos que decidió abordar SpaceX fue laconstruccióndeungeneradordegas,unamáquinaparecidaaunpequeñomotorparacohetesqueproducegasaaltas temperaturas.Mueller,Buzzayunpardejóvenes ingenierosmontaron el generador enLosÁngeles, lo cargaron enunacamionetaylollevaronhastaMojave,enCalifornia,paraprobarlo.Mojave,unpueblosituadoeneldesierto,aunoscientosesentakilómetrosdeLosÁngeles,sehabíaconvertidoenunlugarclaveparaempresasaeroespacialescomoScaledComposites y XCOR. Gran cantidad de proyectos aeroespaciales sedesarrollaban cerca del aeropuerto deMojave, donde las empresas tenían sustalleresyadondeenviabantodaclasedeavionesycohetesdeúltimageneración.ElequipodeSpaceXencajóperfectamenteenaquelentornoyutilizóunbancode pruebas deXCOR que tenía el tamaño ideal para el generador de gas. Laprimerapruebatuvolugaralasoncedelamañanaydurónoventasegundos.Elgenerador funcionó, pero creó una nube de humo negro que, en aquel día sinviento,seinstalójustosobrelatorredecontrol.Eldirectordelaeropuertofueala zona de pruebas y abroncó aMueller yBuzza. Élmismo y algunos de losempleadosdeXCORqueleshabíanprestadoayudalesdijeronalosingenierosdeSpaceXquesetomasenlascosasconcalmaynohicieranotrapruebahastaeldía siguiente. En lugar de hacerles caso, Buzza, un hombre de fuertepersonalidaddispuestoaponerdemanifiestolosvaloresporlosqueseregíalaempresa,envióaunpardecamionetasacargarmáscombustible,tranquilizóaldirectordelaeropuertoypreparóelbancodepruebaspararealizarotraignición.Enlosdíassiguientes,losingenierosdeSpaceXperfeccionaronunmétodoquelespermitíarealizarvariaspruebasdiarias—algoquenuncasehabíahechoenaquelaeropuerto—ylograronqueelgeneradorfuncionaraasugustodespuésdedossemanasdetrabajo.

Hicieron más viajes a Mojave y a otros lugares, incluido un banco depruebasenlaBaseEdwardsdelasFuerzasAéreasyotroenMisisipi.Mientrasrecorrían el país, se encontraron con una zona de pruebas de ciento veintehectáreas ubicada enMcGregor (Texas), una pequeña ciudad situada junto alcentro del estado. El lugar les encantó y convencieron a Musk para que locomprara. Las fuerzas navales habían probado cohetes en ella algunos añosatrás, y tambiénAndrewBeal antesdeque su empresa cerrara. «CuandoBeal

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vio que desarrollar un cohete capaz de poner en órbita grandes satélites iba acostarle trescientosmillones de dólares, echó el cerrojo y dejó tras sí un grannúmerodeinfraestructurasqueseríanútilesparaSpaceX,incluidountrípodedehormigóndetrestramostangrandecomoeltroncodeunasecuoya»,escribeelperiodistaMichaelBelfiore enRocketeers, un libro centrado en el ascenso devariascompañíasaeroespacialesprivadas.

Jeremy Hollman era uno de los jóvenes ingenieros que al cabo de pocotiempo se encontró viviendo en Texas y adaptando la zona de pruebas a lasnecesidadesdeSpaceX.HollmaneraelejemploperfectodelaclasedefichajesquebuscabaMusk.TeníaelgradodeingenieríaaeroespacialporlaUniversidadEstataldeIowayelmásterdeingenieríaastronáuticaporlaUniversidaddelSurde California, y había pasado un par de años trabajando como ingeniero depruebasdeavionesareacción,cohetesyastronavesenBoeing.6

SutrabajoparaBoeingnolohabíallenadoprecisamentedeentusiasmoporlas aventuras aeroespaciales. Había empezado a trabajar el mismo día en queBoeing había completado su fusión con McDonnell Douglas. La gigantescaempresaresultante,concebidaparaatenderlosencargosdelGobiernodeEstadosUnidos,organizóunpicnicparaanimaralosempleados,peroacabófracasandoincluso en aquel sencillo ejercicio. «El jefe de uno de los departamentospronunció un discurso en el que nos alentaba a ser una sola empresa con unproyecto común, y a continuación añadió que deberíamos ajustarnos a unpresupuesto limitado —recuerda Hollman—. Así que nos dijo que nocomiéramosmásdeuntrozodepolloporcabeza.»Lascosasnomejoraronconel tiempo. Todos los proyectos de Boeing eran gigantescos, complicados yonerosos. Así que cuando Musk se presentó ofreciendo un cambio radical,Hollman aceptó de inmediato. «Pensé que era una oportunidad que no podíadejar escapar», afirma. A sus veintitrés años, Hollman era un hombre joven,soltero y dispuesto a renunciar a cualquier atisbo de vida personal con tal detrabajar incansablemente para SpaceX. Se convirtió en el lugarteniente deMueller.

Muellerhabíadiseñadoporordenadorunpardemodelostridimensionalesde losdosmotoresquequería construir.Merlín sería elmotorpara laprimerafasedelFalcon1, el que loharíadespegar, yKestrel, unmotormáspequeño,impulsaría la segunda fasedel cohetey loguiaríahastael espacio.HollmanyMueller determinaron juntos las partes de los motores que fabricarían en laempresa y las partes que convendría tratar de comprar. Para conseguir estasúltimas,Hollmansedirigióavariostalleresparapreguntarpresupuestosyfechas

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de entrega.Amenudo le decían que los plazos exigidos porSpaceX eran unalocura, aunque no faltaba quien se mostraba más complaciente e intentabaadaptar un producto ya existente a las necesidades de la empresa en lugar deconstruirlo desde cero. Hollman también descubrió que la creatividad dababuenos frutos.Porejemplo,vioquebastabaconcambiar las juntasdealgunasválvulas usadas en los túneles de lavado, muy fáciles de conseguir, para quefuncionaranconcombustibleparacohetes.

Después de que SpaceX construyera su primer motor en la fábrica deCalifornia,HollmanlocargójuntoaotraspartesdelequipoenunremolquedelaempresaU-Haul.LoenganchóauntodoterrenoHummerH2ycondujolosmilochocientos kilos de carga7 por la Interestatal 10 desde Los Ángeles hasta lazonadepruebasenTexas.ConlallegadadelmotoraTexascomenzóunodelosejerciciosquemásconsolidóelcompañerismoentrelosempleadosdeSpaceX.Enunentornoaisladoycastigadoporel sol, llenodeserpientesdecascabelyhormigas rojas, el grupo liderado por Buzza y Mueller inició el proceso deexaminar los motores hasta sus últimos recovecos. Aquel esfuerzo ímprobo,acometidobajounapresiónenorme,estuvollenodeexplosiones—odeloquelos ingenieros llamaban eufemísticamente «desmontajes rápidos noprogramados»—que iban adeterminar si unpequeñogrupode ingenieros eraverdaderamente capaz de igualar el trabajo y la habilidadde naciones enteras.LosempleadosdeSpaceXbautizaronellugarcomocorrespondía,vaciandounabotelladecoñacRémyMartinde1.200dólaresenvasosdepapelypasandouncontroldealcoholemiaenelcaminodevueltaalospisosdelaempresa.Apartirde entonces, el trayecto desde California hasta la zona de pruebas pasó adenominarseelTransportedeGanadodeTexas.Losingenierostrabajabandiezdíasconsecutivos, regresabanaCaliforniaduranteun findesemanaydespuésvolvíanaTexas.Parafacilitarleselviaje,Musklesofrecíaavecessujetprivado.«Tenía capacidad para seis personas —recuerda Mueller—. O para siete, sialguiensesentabaenellavabo,comoocurríasiempre.»

AunquetantolasfuerzasaéreascomoBealhabíandejadoalgunosaparatosdeprueba,SpaceXtuvoqueconstruirunaenormecantidaddeequipo.Unodelosmás grandes era un banco de pruebas horizontal de unos nuevemetros delargo,cincometrosdeanchoycincometrosdealto.Tambiénhuboqueconstruirelbancoverticalcomplementario,dedospisosdealtura.Cuandoeranecesarioencender un motor, había que amarrarlo a uno de los bancos de pruebas,equiparloconsensorespararecogerdatosycontrolarlomediantevariascámaras.El equipo seguarecíaenunbúnkerprotegidoenun ladoporunmontículode

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tierra.Sialgosalíamal,prestabanespecialatenciónalasimágenesolevantabanconprecauciónalgunadelastrampillasdelbúnkerparaaguzareloídoenbuscadepistas.Loshabitantesdelpuebloraravezsequejabandel ruido,aunque losanimales de las granjas de los alrededores semostrabanmenos circunspectos.«Lasvacastienenunmecanismonaturaldedefensaquelasllevaajuntarseyacorrerencírculo—afirmaHollman—.Cadavezqueencendíamosunmotor,lasvacas echaban a correr y formaban un círculo con lasmás jóvenes enmedio.Instalamosunacámaraparaobservarlas.»

Tanto Kestrel como Merlín planteaban retos, que eran tratados comoejerciciosdeingenieríaqueseibanalternando.«TrabajábamosconMerlínhastaque nos faltaba algún componente o algo salía mal —recuerda Mueller—.Después trabajábamos con Kestrel y nunca nos faltaban cosas por hacer.»Durantemeses, los ingenieros de SpaceX llegaban a la zona a las ocho de lamañanaysepasabandocehorastrabajandoenlosmotoresantesdeiracomeralOutbackSteakhouse.AMuellerseledabaparticularmentebienocuparsedelosdatos recogidos en laspruebasy localizar el punto exacto enque el cohete secalentaba o se enfriaba en exceso o tenía cualquier defecto. Llamaba aCalifornia, pedía que se introdujeran cambios en los componentes y losingenierosmodificabanciertaspartesylasenviabanaTexas.ElequipodeTexassolíarealizarsuspropiasmodificacionesenalgunaspiezasconunmolinilloyuntorno que Mueller había traído consigo. «Al principio, Kestrel era realmentetorpe, y uno de losmomentos en los queme sentímás orgulloso fue cuandologré que su rendimiento pasara de horrible a excelente con algunoscomponentes que compramos por internet y fabricamos en el taller», explicaMueller.Algunosmiembrosdelequipoperfeccionaronsushabilidadeshastaelpunto de ser capaces de construir en tres días unmotor que superó todas laspruebas.Además,debíanserexpertosenprogramasinformáticos.Dedicaronunanocheenteraaconstruirunaturbobombaparaelmotoryemplearonlasiguienteen reconfigurarunaseriedeaplicacionesutilizadasparacontrolar losmotores.Hollmaneraunverdaderoexpertoenaqueltrabajo,peroelrestodelequipodejóvenesydiestrosingenierosqueentremezclabandisciplinasporpuranecesidady por espíritu de aventura no le iba a la zaga. «La experiencia tenía algo deadictivo—rememora Hollman—. Tienes veinticuatro o veinticinco años, y teconfíanunaresponsabilidadenorme.Eradelomásmotivador.»

Para volar al espacio, elmotorMerlín tenía que estar encendido duranteciento ochenta segundos. Cuando empezaron su trabajo en Texas, aquelloparecía una eternidad para los ingenieros; el motor apenas se mantenía

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encendidomediosegundoantesdefallar.Unasvecesvibrabademasiadodurantelaspruebas;otrasrespondíamalalaincorporacióndenuevoselementos;otrasserompíaynecesitabaarreglosimportantes,comocambiaruncolectordealuminioporotrofabricadoconunmaterialmásexótico,elInconel,unaaleacióncapazdesoportar temperaturas extremas.En cierta ocasión, unaválvulade combustibleno se abrió correctamente e hizo explotar elmotor; en otra, se prendió fuegotodoel bancodepruebas.La ingrata tareade llamar aMuskpara contarle losproblemas que habían surgido durante la jornada solía recaer en Buzza yMueller. «Elon tenía mucha paciencia —afirma Mueller—. Recuerdo unaocasiónen laquehicimosdospruebasalmismotiempoy lasdosacabaronendesastre.LedijeaElonquepodíamosprobarconotromotor,pero lociertoesque me sentía muy frustrado y muy cansado y estuve seco con él. Le dije:“Podemosprobarconotroputomotor,perohoyyahehechoexplotardemasiadamierda”.Yélmerespondió:“Deacuerdo,notepreocupes.Cálmate.Mañanalointentamos otra vez”.» Más adelante, algunos empleados de El SegundocontaronqueElonhabíaestadoalbordedelaslágrimasduranteaquellallamadaalnotarlafrustraciónyeldolorenlavozdeMueller.

LoqueMuskno tolerabaeran lasexcusaso la faltadeunplandeataqueclaro.Hollmanfueunodelosmuchosingenierosquellegóaaquellaconclusióndespuésde enfrentarse a unode los típicos interrogatorios deMusk. «Lapeorllamadafuelaprimera—recuerdaHollman—.Algohabíasalidomal,yElonmepreguntócuántonoscostaríavolveraestarenmarcha,unapreguntaparalaqueen aquel momento yo no tenía respuesta. Me dijo: “Pues debes tenerla. Esimportanteparalaempresa.Tododependedeesto.¿Cómoesquenotienesunarespuesta?”.Siguiómachacándomeconpreguntasdirectase incisivas.Yocreíaqueeravitalmantenerlealtantodeloqueocurría,perocomprendíquetodavíaeramásimportantetenertodalainformación.»

Devezencuando,Muskparticipabapersonalmenteenlaspruebas.Enunaocasiónespecialmenteseñalada,SpaceXtratabadeperfeccionarunacámaradeenfriamiento para los motores. La empresa había comprado varias a 75.000dólareslaunidad,yteníaqueprobarlabajoelaguaparadeterminarsucapacidadde soportar presión. En la primera prueba, una de las cámaras se rompió.Después, la segunda volvió a romperse por elmismo sitio.Musk ordenó unaterceraprueba,mientraslosingenieroslomirabanhorrorizados.PensabanquelapruebasometíaalosaparatosaunapresiónexcesivayqueMuskechabaporlabordaunaparteimprescindibledelequipo.Cuandolaterceratambiénserompió,Muskvolócon lascámarasaCalifornia, las llevóa la fábricay,conayudade

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algunosingenieros,tratódesellarlasconresinaepoxi.«Noleimportaensuciarselasmanos—afirmaMueller—.Allíestaba,consueleganteropaysuspreciososzapatositalianos,pringándosederesina.Emplearontodalanocheylasprobaronde nuevo, pero las cámaras se volvieron a romper.» Musk, con la ropadestrozada,habíallegadoalaconclusióndequelaspiezasteníanundefectodefabricación,habíapuestoaprueba suhipótesisyhabíaobrado rápidamenteenconsecuencia,pidiendoalasingenierosqueidearanotrasolución.

Estosincidentesformabanpartedeunprocesocomplicadoperoproductivo.EnSpaceXhabíaarraigadolaideadequeeranunafamiliapequeñayunidaqueluchabacontraelmundo.Afinalesde2002, laempresasolo teníaunalmacénvacío.Unañodespués,ellugarparecíaunaauténticafábricadecohetes.DesdeTexas llegaban motores Merlín funcionales que entraban en una cadena demontajeenlaquelosoperariospodíanconectarlosalcuerpoprincipal,oprimerafase,delcohete.Seprepararonmáspuestosparaconectarlaprimerafaseconlafasesuperiordelcohete.Semontarongrúasparamanejarlaspiezasmáspesadas,yseinstalaronvíasdetransportedecolorazulmetálicoparaguiarelcuerpodelcoheteportodalafábrica,depuestoenpuesto.SpaceXtambiénhabíaempezadoaconstruirlacarena,ocarcasa,queprotegeduranteellanzamientolacargaútil,situada justoencimadelcohete,yqueseabreenelespaciocomosi fueraunaalmejaparaliberarlacarga.

SpaceX también había conseguido un cliente. Según Musk, su primercohete despegaría «a comienzos de 2004» desde la Base Vandenberg de lasFuerzasAéreastransportandounsatélitellamadoTacSat-1paraelDepartamentodeDefensa.Coneseobjetivoa lavista, trabajardocehorasaldíaduranteseisdías a la semana era la norma, aunque muchos empleados solían dedicar altrabajomás tiempoaún.Laspausas,cuando llegaban,empezabanalrededordelasochodelatardeenlosdíaslaborables,momentoenelqueMuskpermitíaatodoelmundoutilizarsusordenadorespara jugarentresíavideojuegoscomoQuake III Arena y Counter-Strike. A la hora fijada, el ruido de las pistolascargándose resonaba por toda la oficina mientras cerca de veinte personas searmabanparalabatalla.Musk—quejugabaconelconvenientesobrenombredeRandom9— solía ganar las partidas, destrozando y cosiendo a tiros a susempleadossinpiedad.«Allíestabaeljefe,disparándonosconcohetesypistolasde plasma—recuerdaColonno—.Lo peor es que es increíblemente bueno enesaclasedejuegosytienereaccionesincreíblementerápidas.Sesabíatodoslostrucosycómoacercarsesigilosamentealosrivales.»

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El lanzamiento en ciernes despertó los instintos de vendedor de Musk.Queríamostraralpúblicoloslogrosdesusinfatigablestrabajadoresyfomentarel interés por SpaceX, así que decidió mostrar un prototipo del Falcon 1 endiciembrede2003.LaempresallevaríaelFalcon1,consussietepisosdealtura,de gira por todo el país,mediante una plataforma construida ex profeso, y lodejaría, junto con la lanzadera móvil de SpaceX, ante la sede de laAdministración Federal de Aviación de Washington. Además, daría unaconferenciadeprensaparadejarclaroenWashingtonqueacababadenacerunfabricantedecohetesmásmodernos,capacesybaratos.

AlosingenierosdeSpaceXnolesgustabaaquellacampañademarketing.Trabajabanmásdecienhorasalasemanaparaconstruirelcohetequerealmentenecesitabalaempresa.Muskqueríaque,además,fabricaranunfalsocohetedeaspectoimpecable.SehizoregresaralequipodeTexasyseleasignóotroplazoimposible para construir el artilugio. «Amíme parecía un despilfarro—diceHollman—.Noservíaparaavanzar,peroEloncreíaquenosganaríaelapoyodegenteimportanteenlaadministración.»

Mientrasconstruíanelprototipo,Hollmanexperimentótodaslasventajaseinconvenientes de trabajar para Musk. Había perdido las gafas hacía unassemanas,cuandoseleresbalaronycayeronporunextractordehumoenlazonade pruebas de Texas. Desde entonces, se las había apañado con un par derecambio,8que tambiénechóaperdercuando las rayóal intentarmetersebajoun motor. Sin tener siquiera un momento libre para visitar al oftalmólogo,Hollmanempezóapensarquesusaludestabaenpeligro.Lasintensashorasdetrabajo,lasgafas,lacopiapublicitaria:aquelloerademasiado.

Unanochesedesahogóenlafábrica,sindarsecuentadequeMuskestabacercaylooyótodo.Alcabodedoshoras,MaryBethBrownsepresentóconunacita para ver a un especialista en cirugía ocular láser. CuandoHollman fue averlo,descubrióqueMuskpagabalaoperación.«Elonpuedesermuyexigente,peroseaseguradequenohayanadaqueseinterpongaentucamino»,sostieneHollman.Conelpasodel tiempo, tambiénha llegadoaapreciar laestrategiaalargo plazo que guiaba la decisión de construir aquel prototipo y llevarlo aWashington. «Creo que pretendía dar un toque de realismo a SpaceX, y siaparcasuncohetefrentealjardíndealguien,esdifícilquenieguesuexistencia»,diceHollman.

El acontecimiento acabó por ser bien recibido en Washington, y apenasunassemanasdespués,SpaceXhizootroanunciosorprendente.Aunquetodavíano había realizado ni un solo lanzamiento, reveló que tenía planes para la

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construccióndeunsegundocohete.AdemásdelFalcon1,construiríaelFalcon5.Comoindicabasunombre,elcohetetendríacincomotoresytransportaríamáscarga(unos4.200kilos)parasituarlaenórbitaterrestrebaja.Lomásimportanteeraque,enteoría,elFalcon5podíallegaralaEstaciónEspacialInternacionalen misiones de reabastecimiento, lo que abriría a SpaceX la posibilidad deconseguirgrandescontratosconlaNASA.Además,enunguiñoalaobsesióndeMusk por la seguridad, se dijo que el cohete sería capaz de completar susmisionesaunquefallarantresdeloscincocohetes,unniveldefiabilidadquenosehabíavistoenelmercadodesdehacíadécadas.

La única manera de estar a la altura de lo anunciado era actuar comoSpaceX había prometido desde el principio: operando como una empresa deSilicon Valley. Musk siempre estaba a la busca de ingenieros que no solohubierantenidobuenasnotasenlauniversidad,sinoqueademáshubieranhechoalgo especial con su talento. Cuando encontraba a alguien bueno, Musk eraimplacable intentando convencerlo de que trabajara en su empresa. BryanGardner,porejemplo,conocióaMuskenunafiestaorganizadaenloshangaresdelaeropuertoMojavey,pocotiempodespués,esteleplanteólaposibilidaddetrabajar para él. Parte del trabajo académico de Gardner estaba becado porNorthropGrumman.«Elondijo:“Enesecaso,se locompraremos”—recuerdaGardner—.Así que le enviémi currículo por correo a las dos ymedia de lamañana, yme respondió a lamediahora conuna seriede comentarios a cadauno de los puntos que yo planteaba.Me dijo: “Cuando hagas una entrevista,asegúrate de hablar de manera concreta de lo que haces en vez de utilizarpalabras de moda”.» Una vez contratado, a Gardner le asignaron la tarea demejorarelsistemaparaprobarlasválvulasdelmotorMerlín.Habíadocenasdeellas,yprobarmanualmentecadaunallevabaentretresycincohoras.Alcabode seismeses,Gardnerhabíaconstruidoun sistemaautomatizadoquehacíaeltrabajo en cuestión de minutos. La máquina probaba las válvulas de maneraindividual,conloqueuningenierodeTexaspodíasolicitarlosdatosobtenidosenunapartedeterminada.«Mehabíanasignadoaqueltrastoalquenadiequeríayquemesirvióparaestablecermireputacióncomoingeniero»,diceGardner.

Amedidaqueibanllegandonuevosempleados,SpaceXalquilóotrasnavesen el complejo de El Segundo. Los ingenieros trabajaban con programasinformáticosmuysofisticadosycreabanarchivosgráficosenormes,motivoporelcualnecesitabanquetodasaquellasoficinasestuvieranconectadasporinternetde alta velocidad. Sin embargo, algunas empresas vecinas bloqueaban lainiciativa de conectar todos los edificios mediante cables de fibra óptica. En

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lugardetomarseeltiemponecesariopararegatearconlasotrasempresas,aljefede tecnología de la información de Space X, Branden Spikes, que habíatrabajadoconMuskenZip2yPayPal,se leocurrióunasoluciónmásrápidayladina.Unamigo suyo trabajabaparauna empresade telefoníay ledibujóundiagramaenelquesemostrabaunamaneradeintroducirdeformaseguraenelpostetelefónicouncablederedentreloscablesdeelectricidadytelefonía.Alasdos de la mañana, un equipo de incógnito se presentó con una plataformahidráulica, instaló la fibra en los postes telefónicos y a continuación llevó loscables hasta las naves de SpaceX. «Lo hicimos durante un fin de semana enlugardededicarmesesaobtenerlospermisos»,diceSpikes.«Siempreteníamoslasensacióndeenfrentarnosaunretoinsuperableydequenecesitábamosestarunidosparaqueganaranlosbuenos.»AlexLidow,elpropietariodelanaveenlaque trabajaba SpaceX, se ríe por debajo al recordar las excentricidades delequipo deMusk. «Sé que por las noches hacíanmuchas cosas bajomano—afirma—.Eranunostiposlistos,eltrabajoteníaquesaliradelanteynosiempretenían tiempo para esperar a que llegaran los permisos de las autoridadescompetentes.»

Musknuncadejabadepedirasusempleadosquetrabajaranmásymejor,fueraenlaoficinaoenactividadesextracurriculares.EntrelastareasdeSpikessecontabalafabricacióndeconsolasdevideojuegosparalacasadeMuskquellevabanallímitesuscapacidadescomputacionalesyquehabíaqueenfriarconaguaquecirculabaporunaseriedetubosensuinterior.Cuandovioqueunodelos aparatos no dejaba de dar problemas, Spikes pensó que la instalacióneléctrica de lamansión deMusk no estaba en condiciones, y para resolver elproblema instaló un circuito eléctrico exclusivo para la sala de juegos. AqueldetallenohizoqueMusklotrataraconningunaclasedefavoritismo.«Enciertaocasión, el servidor de correo de SpaceX se estropeó, y Elon me dijo,textualmente:“Quesealaúltimavezquepasaunamierdacomoesta”—cuentaSpikes—.Teclavabalamiradahastacomprobarquehabíascaptadoelmensaje.»

Musk había tratado de encontrar empresas contratistas cuya creatividad yritmodetrabajofueransimilaresalasdeSpaceX.Enlugardedirigirsesiempreacompañías aeroespaciales, encontró proveedores con experiencia similar endiferentes campos. Al principio, SpaceX necesitaba una empresa que seencargara de la construcción de los tanques de combustible, que constituíanesencialmenteelcuerpoprincipaldelcohete,yMuskacabóenelMedioOestehablandoconcompañíasquehabíanconstruidograndestanquesparaelramodelprocesado de lácteos y otros alimentos. Aquellas empresas trabajaban

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contrarreloj para atenerse a los plazos de SpaceX,mientrasMusk viajaba portodoelpaísparahacerlesunavisita—avecesporsorpresa—ycomprobarsusavances.UnadeaquellasinspeccionesseprodujoenunaempresadeWisconsinllamadaSpincraft.JuntoaunpardeempleadosdeSpaceX,Muskviajóensujeta la otra punta del país y llegó a última hora de la noche, convencido de queveríaaunturnodetrabajadoreshaciendohorasextraparacompletarlostanquesdecombustible.Cuandodescubrióquelaempresaacumulabamuchoretraso,sevolvióhaciaunempleadoyledijo:«Nomegustaquenosdenporculo».DavidSchmitz,enaquelentoncesmánagergeneraldeSpincraft,dicequeMuskteníafamadeserunnegociadortemibleydecontrolarlotodopersonalmente.«SiElonno estaba satisfecho, te lo hacía saber —recuerda Schmitz—. Las cosas sepodían poner feas.» En los meses posteriores a aquella visita, SpaceXincrementó sus capacidades de soldadura dentro de la empresa para fabricartanquesdecombustibleenElSegundoydeshacersedeSpincraft.

OtrocomercialsepresentóenSpaceXparaintentarvenderlealaempresaequiposdeinfraestructuratecnológica.Llegópreparadoparaejecutarelnúmeroque los viajantes han ejecutado ante sus posibles clientes desde tiemposinmemoriales: presentarse, hablar, tantear y plantear la posibilidad de hacernegociosenelfuturo.Musknoestabadispuestoatolerarlo.«Eltiposepresentay Elon le pregunta para qué se han reunido—dice Spikes—. “Para crear unarelación”, le responde.“Muybien”, replicaElon,“encantadodeconocerlo”, loqueveníaadecir:“Sacatuculodemioficina”.Aqueltipohabíahechounviajede cuatro horas que terminó con una reunión de dos minutos. Elon no teníapacienciaconesascosas.»Muskpodíaserigualmentebruscoconlosempleadosquenoestabanalaalturadesusexpectativas.«Solíadecir:“Cuantomástardasendespediraalguien,másprontodeberíashaberlohecho”»,recuerdaSpikes.

AlamayoríadelosempleadosdeSpaceXlesentusiasmabaformarpartedeaquellaaventuraeintentabanquenolesafectasenlasrigurosasexigenciasylaseveraconductadeMusk.Pero,aveces,Muskibademasiadolejos.Elequipodeingenieros entraba en cólera cada vez que este declaraba a un medio decomunicación que había diseñado el cohete Falcon poco menos que por sucuenta. Musk contrató también a un equipo de documentalistas para que loacompañaraalládondefuera.AquelgestodesoberbiacrispólosnerviosdelaspersonasquetanduramentetrabajabanenSpaceX.Teníanlasensacióndequeelego deMusk se estaba descontrolando, y de que presentaba SpaceX como laconquistadora de la industria aeroespacial antes de haber realizado ni un sololanzamiento. A los empleados que presentaban informes detallados sobre

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supuestos errores en el diseño del Falcon 5 o que ofrecían sugerencias paracompletarmásrápidolafabricacióndelFalcon1noseleshacíaelmenorcaso,oalgo peor. «En aquella etapa, el trato que recibía el personal muy a menudodejabaquedesear—diceuningeniero—.Amuchosbuenosingenieros,queparatodo el mundo al margen de la “gerencia” eran importantes activos de laempresa, se losobligóamarcharseosimplementese losdespidióacusándolosdecosasquenohabíanhecho.DemostrarqueElonseequivocabaenalgoeraelbesodelamuerte.»

AunqueSpaceX tenía previsto lanzar su cohete a principios de 2004, fueincapazdehacerlo.ElmotorMerlínquehabíanconstruidoMuellerysuequipoparecía ser uno de los motores de cohete más eficientes diseñados hastaentonces.Laspruebasqueteníaquepasarparademostrarquerealmenteserviríaparaun lanzamientoestaban llevandomás tiempodelqueesperabaMusk.Porfin, en otoño de 2004, los motores exhibieron un comportamiento regular ycumplierontodoslosrequisitos.EsosignificabaqueMuellerysuequipopodíanrespirar tranquilos,mientras que el resto de los empleados de SpaceX debíanprepararse para empezar su calvario. Desde que se había creado la empresa,Muellerhabíasidoelfactorcrítico—asaber,elresponsabledequelaempresano pudiera dar los siguientes pasos— y había trabajado bajo el escrutinio deMusk. «Cuando el motor estuvo a punto, todo el mundo entró en pánico—afirmaMueller—.Nadiemássabíaloquesuponíaserelfactorcrítico.»

Hubo muchos que no tardaron en descubrirlo, a medida que se fueronpresentando problemas de gran calado. La aviónica del cohete, que incluía laelectrónicaparalanavegación,lacomunicaciónyelfuncionamientogeneraldelaparato,dioinnumerablesquebraderosdecabeza.Cosasaparentementetriviales,comolograrqueunamemoriaUSBsecomunicaraconelordenadorprincipaldelcohete, fallaban por motivos inexplicables. El programa informático quecontrolaba el cohete también se convirtió en un problema grave. «Es comocuando un proyecto depende de su 10% final y las cosas no encajan—diceMueller—.Aquelprocesoduróseismeses.»Porfin,enmayode2005,SpaceXtransportó el cohete 290 kilómetros al norte, hasta la base Vandenberg de lasFuerzasAéreas,pararealizarunarranquedeprueba,ycompletócincosegundosdeencendidoenlaplataformadelanzamiento.

ParalaempresahabríasidomuyconvenientecontarconVandenbergcomobasedeoperaciones.NoestálejosdeLosÁngelesytienevariasplataformasdelanzamiento.Sinembargo,SpaceXerauninvitadomolesto.LasFuerzasAéreasledieronunabienvenidaalgofría,yelpersonalencargadodelasplataformasno

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movióniundedoparaayudarlos.LockheedyBoeing,encargadasde lanzaralespacio desde la base satélites militares que valen mil millones de dólares,tampoco le puso las cosas fáciles, en parte porque SpaceX representaba unaamenazaparasunegocioyenparteporqueaquellacompañíasalidadelanadaestabaenredandoalladodesusvaliososcargamentos.Cuandolafasedepruebadio lugar a la fase de lanzamiento, SpaceX tuvo que ponerse a la cola. Esosignificabaquetardaríanmesesenrealizarellanzamiento.«Aunquenosdecíanquepodíamosvolar,estabaclaroquenoibaaserasí»,afirmaGwynneShotwell.

Cuando empezaron a buscar un nuevo emplazamiento, Shotwell y HansKoenigsmann colgaron un mapamundi en la pared y buscaron algún nombrereconocible en la línea del ecuador, donde el planeta giramás rápido, lo queotorgaaloscohetesunimpulsoañadido.ElprimernombrebarajadofuelaislaKwajalein—o simplemente Kwaj—, la isla más grande de un atolón situadoentreGuamyHawái,enelocéanoPacífico,pertenecientealaRepúblicadelasIslas Marshall. El lugar le sonaba a Shotwell porque el ejército de EstadosUnidos lo había empleado durante décadas para probar sus misiles. Shotwellbuscó el nombre de algún coronel de aquella base y le envió un correoelectrónico. Al cabo de tres semanas recibió una llamada telefónicainformándoledeque lasFuerzasArmadasestaríanencantadasdecontarcon lapresenciadeSpaceX.Enjuniode2005,losingenierosdelaempresaempezaronallenarcontenedoresparaenviartodoelequipoaKwaj.

El atolón de Kwajalein se compone de unas cien islas. Muchas de ellasapenastienenunosmetrosdeextensión,ysonbastantemáslargasqueanchas.«Desde el aire, el lugar parece un hermoso collar de abalorios», dice PeteWorden,quevisitólaislaencalidaddeconsultordelDepartamentodeDefensa.Lamayorpartede los lugareñosviveenuna isla llamadaEbeye,mientrasquelosmilitares ocupanKwajalein, la isla situadamás al sur, en parte un paraísotropical,enpartelaguaridasecretadelDoctorMaligno.EstadosUnidossepasóaños lanzando sus misiles balísticos intercontinentales desde California hastaKwaj y utilizó la isla para realizar experimentos con armas espaciales en elperíododela«guerradelasgalaxias».Seapuntabaalaisladesdeelespacioconrayos láser para ver si serían lo bastante precisos y certeros como parainterceptarunmisilintercontinentalquesedirigierahaciaellas.Lapresenciadelosmilitareshabíadado lugar aunextrañoconjuntodeedificios, incluidaunamacizaestructuradehormigón,sinventanasyconformadetrapecio,diseñadaclaramenteporalguienqueseganalavidaconlamuerte.

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LosempleadosdeSpaceXviajabanaKwajenel jetdeMuskoutilizabanvuelos comerciales con escala enHawái. Se alojaban en apartamentos de dosdormitorios en la isladeKwajalein,másparecidas a cuartosde residenciasdeestudiantes que a habitaciones de hotel, con sus escritorios y sus cómodasmilitares.Losmaterialesquenecesitabanlosingenieroshabíaquellevarlosenelavión de Musk o, con más frecuencia, en barco desde Hawái o la costa deEstadosUnidos.Cadadía,elequipodeSpaceXreuníatodoloquenecesitabayhacíaunviajeenbarcodecuarentaycincominutoshastaOmelek,unaisladetres hectáreas cubierta de palmeras y vegetación que iban a convertir en suplataforma de lanzamiento. A lo largo de varios meses, pequeños grupos depersonal limpiaron lamaleza, vertieron hormigón para construir la base de laplataforma y convirtieron una caravana de doble ancho en sus oficinas. Eltrabajoeraagotador,lahumedaderaterribleyelsolquemabalapielpordebajodelacamiseta.Alfinal,algunosmiembrosdelequipoprefirieronpasarlanocheenOmelekenlugardevolverenbarcocruzandolasagitadasaguashastalaislaprincipal. «Algunas oficinas se convirtieron en dormitorios con colchones ycatres —dice Hollman—. Después enviamos un frigorífico estupendo y unabuenaplanchaeinstalamosunaducha.Intentamosquenofueraunlugardondeacampar,sinounsitiodondevivir.»

Elsolsalíaalassietedelamañana,yaesamismahoraempezabaatrabajarel equipo de SpaceX. Se celebraban una serie de reuniones con personas quetomaban nota de lo que había que hacer, y se hablaba de los problemas paraencontrar soluciones.Cuando llegaron las grandes estructuras, los trabajadorescolocaron en horizontal el cuerpo del cohete en un hangar improvisado y sepasaronhorasensamblandotodassuspartes.«Siemprehabíaalgoquehacer—diceHollman—.Sinofallabaelmotor,eralaaviónicaoelsoftwareloquedabaproblemas.»Losingenierosdejabandetrabajaralassietedelatarde.«Alguiendecía que le apetecía cocinar y preparaba carne con patatas y pasta—cuentaHollman—. Teníamos un reproductor de DVD y un montón de películas, ybastantes nos dedicamos a pescar en los muelles.» Para muchos de losingenieros,aquellafueunaexperienciatortuosaperomágica.«EnBoeingpodíassentirteagusto,peroenSpaceXlascosasfuncionabandeotraforma—afirmaWalter Sims, un experto en tecnología de la empresa que mientras estuvo enKwaj encontró tiempo para sacarse el permiso de buceo—.Cada persona quehabía ido a la isla era una puta estrella, y siempre estaban organizandoseminariossobreradiososobreelmotor.Aquellugartellenabadevida.»

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AlosingenierosnodejabadedesconcertarlesloqueMuskestabadispuestoafinanciaryloqueno.Enlaoficinacentral,alguienpodíasolicitarlacompradeunamáquinadedoscientosmil dólares o de algún costoso componente que leparecíaesencialparaeléxitodelFalcon1sinqueMuskledierasuvistobueno.Sin embargo, no tenía problema en pagar el mismo dinero para instalar unasuperficie brillante en el suelo de la factoría y embellecerlo. En Omelek, losempleadosqueríanpavimentaruncaminodecientoochentametrosparafacilitarel transportedel cohetedesdeelhangarhasta laplataforma.Musk senegó, loquesupusoquelosingenierostrasladasenelcoheteysubase,provistaderuedas,almodode losantiguosegipcios.Colocaronenelsuelounaseriede tablasdemadera y desplazaron el cohete sobre ellas, cogiendo la última tabla ycolocándolaalprincipioyrepitiendoelprocesocontinuamente.

La situación era absurda. Una empresa de cohetes recién creada habíaacabadoenmitaddelanadatratandoderealizarunadelasmayoreshazañasdelahumanidady,parasersinceros,solounapequeñapartedelequipodeSpaceXteníalamenorideasobrecómollevaracabounlanzamiento.Transportabanelcohetehastalaplataformaunayotravez,locolocabanenverticalduranteunparde días y las comprobaciones técnicas y de seguridad revelaban sin cesar laexistenciade innumerablesproblemas.Los ingenieros trabajabanen lamedidadesusposibilidadesantesdecolocarloenhorizontalydevolverloalhangarparaevitar que el salitre provocara daños. Equipos que durante meses habíantrabajado por separado en la factoría —propulsión, aviónica, programacióninformática—sevieronobligadosaformarungrupointerdisciplinaryatrabajarjuntos. El resultado final de todo aquello fue un ejercicio de aprendizaje ycompañerismoque se desarrolló comouna comedia de enredo. «Era comoLaisladeGilligan,salvoporloscohetes»,diceHollman.

Ennoviembrede2005,unosseismesesdespuésdequehubieranpisadoporvez primera la isla, el equipo de SpaceX se sintió lo bastante preparado pararealizarunlanzamiento.Muskviajóconsuhermano,Kimbal,yseunióalgruesodelequipodeSpaceXenlosbarraconesdeKwaj.El26denoviembre,algunosempleadosselevantaronalastresdelamañanayllenaronelcoheteconoxígenolíquido.Acontinuaciónseapresuraronadirigirseaunaislasituadaaunoscincokilómetrosparaprotegerse,mientraselrestodelequipocontrolabalossistemasdelanzamientodesdeunasaladecontrolsituadaa41kilómetros,enKwaj.LosmilitaresconcedieronaSpaceXunaventanadelanzamientodeseishoras.Todoelmundo esperaba ver que la primera fase despegaba y alcanzaba los 11.000kilómetrosporhoraantesdequeseencendieralasegundafaseyvolaraa27.000

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kilómetros por hora. Sin embargo, durante las comprobaciones previas allanzamiento,losingenierosdetectaronunproblemaimportante:unaválvuladeltanquedeoxígenolíquidonoestababiencerrada,yelcombustibleseevaporabaaunavelocidaddecasi1.900litrosporhora.Elequiposeapresuróasolucionarelproblema,peroelcoheteperdiódemasiadooxígenoparadespegardurantelaventanaasignada.

Conlamisiónabortada,SpaceXordenóqueletrajerandeHawáiunabuenareserva de oxígeno líquido y preparó un nuevo lanzamiento a mediados dediciembre. Los fuertes vientos, nuevos fallos en las válvulas y otros erroresecharon por tierra la nueva tentativa. Antes de realizar un tercer intento, elequipo descubrió una noche de sábado que los sistemas de distribución de laelectricidad habían empezado a funcionar mal y había que instalar nuevoscondensadores.Eldomingoporlamañanabajaronelcoheteydesmontaronlasdosfasesparaqueuntécnicopudieradeslizarseensuinterioryquitarlasplacaseléctricas.AlguienlocalizóenMinnesotaunatiendadeelectrónicaqueabríalosdomingos,yunempleadodelaempresavolósindemorahastaallíparacompraralgunoscondensadores.EllunesestabaenCaliforniaprobandoloscomponentesen la oficina central de la compañía, para cerciorarse de que pasaban diversaspruebas de temperatura y vibración antes de regresar en avión a las islas. Enmenosdeochentahoras sehabía reparadoy reinstalado el sistemaelectrónicodelcohete.LacarreradeidayvueltaaEstadosUnidosdemostróquelostreintamiembrosdelequipodeSpaceXsabíanhacerfrentealaadversidadyalentaronatodoelmundoenlaisla.Siellanzamientohubieraestadoacargodeunequipotradicional, formadoporunas trescientaspersonas, jamássehabríapensadoenrepararel coheteaesavelocidad.Pero laenergía, el talentoy los recursosdelequipodeSpaceXnobastaronparavencersuinexperiencianiparasobreponersea las dificultades atmosféricas. Se produjeron nuevos problemas y la idea derealizarellanzamientoquedócompletamentedescartada.

Finalmente, el 24 de marzo de 2006 funcionó todo a la perfección. ElFalcon1despegódelaplataformadelanzamientoyseelevóenelcielo.Desdelasalturas,laislaseveíacomounamanchaverdeenmediodeunvastofondoazul.Enlasaladecontrol,Muskobservabalaevolucióndelcohetemientrassepaseabavestidoconpantalonescortos,sandaliasycamisetademangacorta.Sinembargo, a los veinticinco segundos, quedó claro que algo no iba bien. SedeclaróunfuegoenelmotorMerlínyelaparato,quehabíaestadoascendiendoen una impecable línea recta, empezó a dar vueltas y después cayóincontrolablemente a la Tierra. El Falcon 1 acabó precipitándose directamente

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sobrelaplataformadelanzamiento.Lamayoríadelosescombrosfueapararaunarrecifesituadoaunos75metrosdelaplataforma,mientrasquelacargadelsatélite atravesó el techodel taller y aterrizómásomenos intacta en el suelo.Algunos ingenieros se pusieron sus trajes de buceo y recuperaron las piezas,colocandotodoslosrestosdelcoheteendoscajasdeltamañodeuncongelador.«Tal vez no esté de más señalar que las empresas que han logrado mandarcohetesalespaciotambiénhansufridoreveses—escribióMuskenuninformeredactadoamododebalance—.Unamigomeescribiópararecordarmequedelosprimerosnueve lanzamientosdelPegasus,solocinco tuvieronéxito;de loscincodelAriane,solotres;delosveintedelAtlas,solonueve;delosveintiunodelSoyuz, solo nueve; y de los dieciochodelProtón, solo nueve.Después deexperimentardeprimeramanolodifícilqueesalcanzarlaórbita,sientoungranrespeto por todos aquellos que perseveraron y lograron fabricar los vehículosqueenlaactualidadconstituyenlospuntalesdelanavegaciónespacial.»Muskterminaba el informe con estas palabras: «SpaceX es una empresa de largorecorridoy,contravientoymarea,vamosalograrqueestofuncione».

Muskyotrosejecutivosdelaempresaculparondelaexplosiónauntécnicocuyo nombre no mencionaron, pero que, según ellos, había trabajado en elcoheteundíaantesdellanzamientoynohabíaajustadocorrectamenteunajuntade un tubo de combustible, lo que hizo que la junta se rompiera.La pieza nopodía ser más sencilla: una tuerca de fontanería de aluminio de las que seemplean para conectar dos tubos. El técnico era Hollman. Después de laexplosión,HollmanvolóaLosÁngelesparahablarpersonalmenteconMusk.SehabíapasadoañostrabajandodíaynocheenelFalcon1yestabafuriosodequeMuskleshubierapuestoenevidenciaaélyasuequipo.Estabasegurodehaberajustadobienlajunta;además,algunosobservadoresdelaNASAcontrolaronsuintervención. Cuando Hollman irrumpió, colérico, en la oficina central deSpaceX,MaryBethBrowntratódecalmarloeimpedirquevieraaMusk,peroHollman siguió hasta el despacho de este y los dos hombres tuvieron unadiscusiónmonumental.

Elanálisisdelosrestosrevelóque,contodaprobabilidad,lajuntasehabíarotoacausadelacorrosiónprovocadaporlosmesesqueelaparatohabíapasadoenlaatmósferasalobredeKwaj.«Elcoheteestabaliteralmentecubiertodesalpor un lado, y había que rascarla—afirmaMueller—. Sin embargo, tres díasanteshabíamosrealizadounaigniciónestáticaytodosalióbien.»SpaceXhabíaintentado eliminar 22 kilos de peso empleando componentes fabricados conaluminioenlugardeaceroinoxidable.Thompson,elexmarine,sabíadeprimera

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mano que los componentes de aluminio funcionaban perfectamente en loshelicópteros de los portaaviones, y Mueller había comprobado que navesestacionadas al aire libre en Cabo Cañaveral durante cuarenta años tenían lastuercasdefontaneríaenperfectascondiciones.Apesardelosañostranscurridos,algunos ejecutivos de SpaceX todavía le dan vueltas al trato recibido porHollmanysuequipo.«Eranlosmejores,ylesecharonlaculpaparaexplicaralpúblicoloquehabíasucedido—sostieneMueller—.Fuenefasto.Másadelantedescubrimosquesencillamentehabíamostenidomalasuerte.»9

Despuésdelaexplosión,elequipoledioduroalabotellaenunbardelaislaprincipal.Muskqueríarealizarunnuevolanzamientoalcabodeseismeses,pero paramontar otro aparato habría que trabajar de firme. La empresa teníapreparadasenElSegundoalgunaspartesdelvehículopero,desdeluego,nouncohete listo para despegar. Mientras se bebían unos tragos, los ingenieros secomprometieron a ser más disciplinados a la hora de construir el siguienteaparato y a trabajar mejor en equipo. Worden tenía la esperanza de que losingenieros obtuvieran resultados más brillantes. Los había estado observandopara el Departamento de Defensa y admiraba la energía de aquellos jóvenes,peronosumetodología.«TrabajabancomoloschavalesquediseñanprogramasinformáticosenSiliconValley—afirmaWorden—.Sepasabantodalanocheenvelaprobandoestoyaquello.Leshabíavistohacerloencentenaresdeocasiones,y tenía la impresión de que la cosa no iba a funcionar.»Cuando se acercó lafecha del primer lanzamiento,Worden intentó advertir aMusk, mediante unacartaqueleenvióaélyaldirectordeDARPA,laagenciadeinvestigacióndelDepartamentodeDefensa,enlaquedejabaclarasuopinión.«Elonnoreaccionóbien.Dijo:“¿Yquésabráusted,siesunsimpleastrónomo?”»,recuerdaWorden.Sinembargo,despuésdelaexplosión,MuskaconsejóqueWordenseencargarade la investigación oficial. «Es un detalle que dicemucho sobre él», comentaWorden.

Casi un año más tarde, SpaceX estuvo preparada para llevar a cabo unnuevolanzamiento.El15demarzode2007serealizóconéxitounapruebadeignición. Después, el 21 de marzo, el Falcon 1 dio al fin la talla. Despegócorrectamentedelaplataformadelanzamientorodeadadepalmerasyascendiórumbo al espacio. Durante los dos primeros minutos de vuelo, los ingenierosinformaron que todos los sistemas funcionaban a la perfección. A los tresminutos, la primera fase del cohete se separó y cayó a Tierra, como estabaprevisto,mientraselmotorKestrelseponíaenmarchaparacolocarenórbitalasegundafase.Enlasaladecontrolseoyeronhurrasexultantes.Después,enel

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minutocuatro, lacarenadelapartesuperiorseseparódelcohete,comoestabaprevisto. «Todo sucedía exactamente como tenía que suceder —recuerdaMueller—. Yo estaba sentado junto a Elon, lo miré y le dije: “Lo hemosconseguido”. Nos abrazamos, convencidos de que iba a llegar a la órbita.Entonceselaparatoempezóaoscilar.»Durantemásdecincogloriososminutos,los ingenieros de SpaceX tuvieron la sensación de que lo habían hecho todocorrectamente.UnacámarainstaladaenelFalcon1mostrabacómolaTierraseiba volviendomás pequeña a medida que el cohete se dirigía metódicamentehacia el espacio. Sin embargo, en aquel mismo instante, las oscilaciones quehabíavistoMueller seconvirtieronenuna fuerte sacudida,yelaparatoperdióimpulso, empezó a desgajarse y finalmente explotó. En esta ocasión, losingenieros de SpaceX no tardaron en determinar lo que había ido mal. Loschapoteos del propelente desencadenaron las sacudidas del cohete, y en unmomento dado hicieron que quedase al descubierto una de las aberturas pordondesealimentabaelmotor.Deinmediato,esteabsorbióunagranbocanadadeaireyseincendió.

El fracaso fue otro golpe demoledor para los ingenieros de SpaceX.AlgunoshabíanpasadocasidosañosviajandosinpararentreCalifornia,Hawáiy Kwaj. Cuando SpaceX logró organizar un nuevo lanzamiento, habíantranscurrido casi cuatro años desde la fecha inicial prevista por Musk, y lacompañíasehabíaidotragandolafortunaquehabíaganadoconinternetaunavelocidad preocupante. Musk se había comprometido públicamente a llegarhastaelfinal,perotantodentrocomofueradelaempresasehacíancálculosqueindicabanqueSpaceXsolopodríapermitirseunnuevo intento,ocomomuchodos. Si la situación económica inquietaba a Musk, rara vez dejó que susempleados lo notasen. «Elon fuemuy hábil no agobiando a la gente con esaspreocupaciones—afirma Spikes—. Siempre hablaba de la importancia de serausteros y tener éxito, pero jamás dijo algo así como: “Si volvemos a fallar,estamosacabados”.Eramuyoptimista.»

LosfracasosnoparecíanafectaralasideasqueMuskacariciabadecaraalfuturo ni despertar dudas sobre sus capacidades. En medio del caos, hizo unviaje por las islas en compañía de Worden. Musk empezó a hablar de laposibilidad de unir las islas para que formaran unamasa terrestre. Se podíanconstruir muros en los pequeños canales entre las islas, y el agua se podíabombearcomoenloscanalesdelosPaísesBajos.AWorden,tambiénconocidopor sus excéntricas ideas, le atrajo la audacia deMusk. «Me encantaba oírle

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decir aquellas cosas—comentaWorden—.Apartir de entonces empezamos ahablar de la posibilidadde instalarnos enMarte.Me impresionabamuchoqueaqueltipopensaraalogrande.»

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TOTALMENTEELÉCTRICO

J.B. Straubel tiene una cicatriz de cinco centímetros de largo que le cruza lamejillaizquierda.Selahizoenelinstituto,duranteunexperimentoenclasedequímica.Straubelmezclóproductosquímicosincompatiblesentresíyelmatrazqueteníaentrelasmanosexplotó.Unadelasesquirlaslecortólacara.

Laherida esunamedalladehonorparaunmanitas comoél.Datade losúltimos años de una infancia en la que ya hacía experimentos con sustanciasquímicas y máquinas. Nacido en Wisconsin, Straubel construyó un enormelaboratoriodequímicaenelsótanodelacasafamiliarequipadoconcampanasde gases y con productos químicos comprados, prestados o robados. Cuandoteníatreceaños,encontróunviejocarritodegolfenunvertedero.Selollevóacasa,reconstruyóelmotoryarreglóelvehículo.Porlovistosepasabalashorasmuertas destripando cosas, reparándolas y volviéndolas a montar. Aquelloencajabaconlatradiciónfamiliar.Afinalesdeladécadade1890,subisabuelofundólaStraubelMachineCompany,queconstruyóunodelosprimerosmotoresdecombustióninternadeEstadosUnidosyloutilizóparapropulsarbarcos.

ElespírituinquisitivodeStraubellollevóalaUniversidaddeStanford,enla que sematriculó en 1994 con la idea de convertirse en físico. Después depasarcomounrayoporlasasignaturasmásdifícilesalasquepudoasistir,llegóa la conclusión de que obtener el título deFísica no le interesaba.Los cursosavanzados eran demasiado teóricos, y a Straubel le gustaba ensuciarse lasmanos. Desarrolló su propio programa de estudios, al que dio el nombre deingenieríaysistemasdeenergía.«Queríamezclarlaelectricidadylosprogramasdeordenadorparacontrolarlaenergía—diceStraubel—.Eraunacombinaciónde informáticay electrónicadepotencia.Reuní todo loquemegustaba enunsololugar.»

En aquellos tiempos aún no había nacido el movimiento a favor de latecnologíalimpia,peroalgunasempresasestabaninvestigandonuevosusosparala energía solar y los vehículos eléctricos. Straubel iba como un loco trasaquellas empresas, frecuentando sus garajes e incordiando a los ingenieros.

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Además,volvióahacerexperimentosporsucuentaenelgarajedeunacasaquecompartíaconmediadocenadeamigos.Compró«unPorschequeestabahechomierda» por mil seiscientos dólares y lo convirtió en un automóvil eléctrico.Tuvoquediseñarunreguladorparaelmotor,construiruncargadordesdeceroycrearelprogramainformáticoquelocontrolabatodo.Elvehículobatióelrécordmundial de aceleración de automóviles eléctricos, al recorrer cuatrocientosmetros en 17,28 segundos. «La lección que saqué era que la parte electrónicafuncionabademaravilla,yqueconunpresupuestolimitadopodíasobtenerunagranaceleración,peroquelasbateríasdabanpena—diceStraubel—.Teníanunaautonomíademenosdecincuentakilómetros,demodoquedescubrídeprimeramanoalgunasde las limitacionesde losvehículoseléctricos.»AStraubelse leocurrió la idea de crear un vehículo híbrido, construyendo un artilugioalimentadocongasolinaque sepodía colocardetrásdelPorschey servíapararecargar las baterías. El inventó le sirvió para ir y volver a Los Ángeles, untrayectodecasimiltrescientoskilómetros.

En 2002, Straubel se había mudado a Los Ángeles. Había obtenido unmásterenStanfordypasóporunpardeempresasenbuscadeuntrabajoqueleinteresara.AlfinalsedecidióporRosenMotors,quehabíafabricadounodelosprimerosvehículoshíbridosdelmundo:unautomóvildotadodeunvolantedeinercia y una turbina de gas, con motores eléctricos para mover el volante.Cuandolaempresaechóelcierre,StraubelsiguióalladodeHaroldRosen—uningeniero famoso por inventar el satélite geoestacionario— para construir unavióneléctrico.«Soypilotoymeencantavolar,asíqueaquelloeraperfectoparamí—diceStraubel—.Queríamosqueelaparatosemantuvieraenelairedurantedos semanas y sobrevolara un punto específico. Faltaba mucho para que seinventaranlosdrones.»Parasobrevivir,Straubel trabajabapor lasnochesylosfinesdesemanacomoconsultordeelectrónicaenunaempresaemergente.

Mientras Straubel se esforzaba al máximo para sacar adelante aquellosproyectos, sus viejos amigos de Stanford le hicieron una visita. Un grupo deestrafalariosingenierosdelauniversidadllevabaañostrabajandoeneldiseñodeautomóviles solares. Los construían en una barraca Quonset de la SegundaGuerraMundial, repleta de productos químicos tóxicos e infestada de viudasnegras. Aunque hoy día el mundo universitario respaldaría sin pestañear unproyecto de esas características, en aquelmomento trató de desmantelar aquelgrupo de bichos raros. Los estudiantes demostraron ser capaces de encargarsedel trabajo por su cuenta y competían en carreras de autos solares campo através.Straubelhabíaayudadoaconstruir losvehículosdurantesuépocaenla

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universidadeinclusodespuésdesupartida,creandovínculosconlassiguientesgeneracionesdeingenieros.ElequipoacababadecompetirenunacarreraentreChicagoyLosÁngeles,dosciudadesseparadaspor3.700kilómetros,yStraubelofrecióalosmuchachos,exhaustosycortosdedinero,unlugardondepasarlanoche.Alrededordemediadocenadeestudiantessepresentaronensucasa,seducharonporprimeravezenmuchosdíasysesentaronenelsuelo.Mientraslaconversación se extendía hasta bien entrada la noche, fue centrándoseespecialmente en un tema concreto. Habían comprobado que las baterías deionesdelitio—comolasquehabíanempleadoensusvehículos,alimentadasporel sol— funcionabanmuchomejor de lo que en general se pensaba.Muchosaparatoselectrónicosdomésticos,comolosordenadoresportátiles, funcionabanconbateríasdeionesdelitio18650,queseparecíanmuchoalasbateríasAAypodíanacoplarse juntas.«Nospreguntábamosqueocurriría si juntábamosdiezmil baterías —dice Straubel—. Hicimos los cálculos y descubrimos que sepodrían recorrer casi mil seiscientos kilómetros. Aquello era una auténticalocura, y al final todo el mundo se durmió, pero la idea no se me fue de lacabeza.»

Al cabo de poco tiempo, Straubel empezó a acosar al equipo tratando deconvencerlosparaqueconstruyeranunautomóvileléctricoque funcionaraconbaterías de iones de litio. Viajó en avión a Palo Alto, se pasó toda la nochedurmiendo durante el vuelo y después fue en bicicleta hasta el campus deStanfordparaayudaralequipoconlosproyectosqueteníanentremanosytratarde persuadirlos. Straubel había diseñado un vehículo extraordinariamenteaerodinámico, el 80 % de cuya masa correspondía a las baterías. Se parecíamuchoauntorpedoconruedas.NadieconocíalosdetallesdelavisiónalargoplazoqueStraubelteníadeaquelinvento,nisiquieraelpropioStraubel.Elplanno parecía consistir en crear una marca de automóviles, sino en fabricar unprototipo que hiciera reflexionar sobre la potencia de las baterías de iones delitio.Consuerte,encontraríanunacarreraenlaqueparticipar.

Los estudiantes decidieron ayudar a Straubel, siempre y cuando lograrareuniralgodedinero.Straubelempezóaacudiraferiascomercialesconfolletosexplicativosyaenviarcorreoselectrónicosacasi todoelmundo.«Notenía lamásmínimavergüenza»,afirma.Elúnicoproblemaesqueanadieleinteresabala idea.Todos los inversoresquevio a lo largodevariosmeses rechazaron elproyecto,hastaqueenelotoñode2003conocióaElonMusk.

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HaroldRosenhabíaconcertadounalmuerzoconMuskenunamarisquería,cercadelasoficinascentralesdeSpaceXenLosÁngeles,ysellevóconsigoaStraubelparaque le ayudara a exponer el proyectodel avióneléctrico.AlverqueMusknoestabainteresado,Straubellehablódelautomóvileléctrico.Musk,que llevaba años pensando en los vehículos eléctricos, sintonizó de inmediatoconaquellaideatandescabellada.Musksehabíacentradoprincipalmenteenelempleo de ultracondensadores, y se sorprendió al oír hasta qué punto habíanprogresadolasbateríasdeionesdelitio.«Todoelmundomehabíadichoqueeraunaideademencial,peroaElonleencantó—recuerdaStraubel—.Medijo:“Ledaréalgodedinero”.»MuskprometióaStraubeldiezmildeloscienmildólaresqueestabatratandodereunir.Laamistadquedesdeaquelmismomomentounióa ambos sobreviviría a más de una década de altibajos extremos, mientrasintentabannadamenosquecambiarelmundo.

TraslareuniónconMusk,StraubelsepusoencontactoconsusamigosdeACPropulsion.Laempresa,consedeenLosÁngeles,habíanacidoen1992yestaba en la vanguardia de la automoción eléctrica. Fabricaban desde rápidosvehículosdetamañomediohastaautomóvilesdeportivos.StraubelqueríaatodacostaqueMuskvieralajoyadelacompañía,eltzero(elnombreproveníade«t-zero»),unkitcarconunacarroceríadefibradevidriomontadasobreunchasisdeaceroquepasabadeceroacienkilómetrosporhoraenunoscincosegundoscuandoselanzóalmercadoen1997.StraubelhabíaestadoencontactoduranteañosconelequipodeACPropulsionypidióaTomGage,elpresidentede laempresa,quelellevarauntzeroaMuskparaqueloprobara.Muskseenamoródelvehículo.Leparecióqueunmodeloasíderápidopodíacambiarlaideaqueelpúblico teníade losautomóvileseléctricos.Durantemeses,Muskseofrecióparafinanciarelproyectodetransformarelautoenunvehículocomercial,peroGage senegóunayotravez.«Eraunprototipoyhabíaqueconvertirloenunautomóvilreal—explicaStraubel—.AdoroalequipodeACPropulsion,peroselesdabanmuymallosnegociosysenegaronadaresepaso.Seempeñaronenvenderle a Elon otromodelo, el eBox, que tenía una pinta horrible y unmalrendimiento, y resultaba poco estimulante.» Aunque las reuniones con ACPropulsionnoterminaronenningúnacuerdo,consolidaronelinterésdeMuskenapoyarunproyectoqueibamuchomásalládelaideainicialdeStraubel.Enuncorreo electrónico que le envió a Gage a finales de febrero de 2004, Muskescribiólosiguiente:«Quierosaberloquepuededardesíunmodelobásicodeautomóvilconunsistemadepropulsióneléctricoeinvestigarenesadirección».

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Por lamisma época, sin queStraubel supiera nada al respecto, unpar deempresariosdelnortedeCaliforniatambiénsehabíanenamoradodelaideadefabricar un vehículo con baterías de iones de litio. Martin Eberhard y MarcTarpenninghabíanfundadoNuvoMediaen1997paracrearunodelosprimeroslectores de libros electrónicos, el Rocket eBook. El trabajo en la empresa leshabíapermitidoconocerdeprimeramanoelmundodelosaparatoselectrónicosmás innovadores y las extraordinarias mejoras introducidas en las baterías deionesdelitioqueseutilizabancomofuentedealimentacióndelosordenadoresportátiles y otros dispositivos móviles. Aunque el Rocket eBook estabademasiadoadelantadoparasuépocaynocosechóungranéxitocomercial,fuelo bastante innovador para atraer la atención deGemstar International Group,propietariade la revistaTVGuide y de algunos recursos tecnológicos para lasguíaselectrónicasdeprogramación.Gemstarpagó187millonesdedólaresparaadquirir NuvoMedia en marzo de 2000. Con el dinero en el bolsillo, loscofundadores siguieron en contacto después del acuerdo. Ambos residían enWoodside, una de las zonas residenciales más prósperas de Silicon Valley, yhablabandevezencuandosobrecuáldeberíasersupróximoproyecto.«Senosocurrieronalgunastonterías—diceTarpenning—.Pensamosenunproyectodesistemasderiegoparagranjasyhogaresbasadoenredesdesensoresacuáticos,pero nada nos acababa de convencer y buscábamos algo que fuera másimportante.»

Eberhard era un ingeniero de inmenso talento y con una gran concienciasocial. Los repetidos conflictos de Estados Unidos en Oriente Medio lopreocupaban,y,comomuchosotrosespírituscientíficos,alrededordelaño2000empezó a convencerse de que el calentamiento global era una realidadindiscutible. Había que buscar alternativas a los vehículos tradicionalesdevoradores de combustible. Investigó las posibilidades de las pilas dehidrógeno,peronoleconvencieron.Laopcióndefinanciarmedianteleasingunautomóvil eléctrico como el EV1 de General Motors tampoco le atraía. Sinembargo,loquecaptósuatenciónfueronlosvehículoscompletamenteeléctricosdeACPropulsionquedescubrióeninternet.Haciaelaño2001,EberhardviajóaLosÁngelesparavisitarlatiendadeACPropulsion.«Aquelloparecíaunpueblofantasma,comosiestuvieranapuntodecerrarlaempresa—cuentaEberhard—.Lesechéuncableentregándolesmediomillóndedólaresparaquemefabricaranunodesusautomóviles,peroconbateríasdeionesdelitio,nodeplomoácido.»EberhardtambiéntratódeconvenceraACPropulsionparaqueseconvirtieraen

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unaempresacomercial.Cuandorechazaronsusproposiciones,decidiócrearsupropiacompañíaycomprobarloquerealmentedabandesílasbateríasdeionesdelitio.

Paraempezar,Eberhardfabricóunmodelotécnicodelvehículoenunahojadecálculo.Esolellevóamodificardiversoscomponentesparacomprobarcómoafectaríanaldiseñoyalrendimiento.Ajustandoelpeso,elnúmerodebateríasylaresistenciadelosneumáticosydelacarroceríaobtuvodatossobreelnúmerodebateríasnecesariasparaalimentarlosdiversosdiseños.Loscálculosdejaronclaro que ni los todoterrenos, muy populares en aquel entonces, ni vehículoscomoloscamionesderepartoerancandidatosviables.Encambio,latecnologíaparecíafavoreceraundeportivomásligeroydegamaalta,queseríarápido,demanejoagradableytendríamásautonomíaquelaqueesperabalamayoríadelagente.AquellosdetallestécnicoscomplementaronlosresultadosdeTarpenning,quehabíarealizadoinvestigacionessobreelmodelofinancieromásidóneoparala fabricación del vehículo. El Toyota Prius era cada vez más popular enCalifornia entre los conductores acomodados y respetuosos con el medioambiente.«TambiéndescubrimosquelosingresosmediosdelospropietariosdelEV1—el primer vehículo eléctrico fabricado porGeneralMotors— rondabanlosdoscientosmildólaresalaño», recuerdaTarpenning.Loscompradoresqueaños atrás codiciaban marcas como Lexus, BMW y Cadillac veían en losautomóvileseléctricosehíbridosunaformaalternativadesimbolizarsuestatus.Alfinal,EberhardyTarpenningllegaronalaconclusióndequepodíanconstruirun producto para el mercado de los autos de lujo —que en Estados Unidosmuevetresmilmillonesdedólaresalaño—,unproductoconelquelosricosselo pasaran en grande con la conciencia tranquila. «La gente está dispuesta apagar por un automóvil novedoso, atractivo y que pase de cero a cien en untiemporécord»,afirmaTarpenning.

El 1 de julio de 2003, Eberhard y Tarpenning constituyeron su nuevaempresa.Solounosmesesantes,mientraspasabaunosdíasenDisneylandiaconsumujer,aEberhardselehabíaocurridoelnombredeTeslaMotors,tantopararendir homenaje al inventor Nikola Tesla, pionero del motor eléctrico, comoporque sonaba genial. Los cofundadores alquilaron una oficina que tenía tresescritorios y dos pequeñas habitaciones en un decrépito edificio de 1960,ubicadoenel845deOakGroveAvenue,enMenloPark.La terceramesa fueocupadaunosmesesmástardeporIanWright,uningenieroquesehabíacriadoen una granja en Nueva Zelanda. Como los dueños de Tesla, de los que eravecino, Wright vivía en Woodside, y había estado trabajando con ellos para

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poner en marcha una empresa de telecomunicaciones. Como el proyecto noatrajo el interés de los inversores de capital riesgo, Wright se unió a Tesla.Cuando los tres empezaron a contarles sus planes a algunos de sus íntimos,fueronobjetodeburlas.«NosreunimosconunaamigaenunpubdeWoodsidepara decirle que finalmente habíamos apostado por fabricar un automóvileléctrico—recuerdaTarpenning—.“Estáisdebroma,¿no?”,dijoella.»

A cualquiera que trate de fundar una empresa automovilística enEstadosUnidos se le recuerda de inmediato que el último intento con éxito fue lacreación de Chrysler en 1925. Diseñar y construir un automóvil desde ceroplanteamultitudderetos,perolosmayoresescollosconlosquesehantropezadoquienes lohan intentadohansido la financiacióny losconocimientos técnicospara la producción en masa. Los fundadores de Tesla eran conscientes deaquello. Con todo, Nikola Tesla había construido unmotor eléctrico un sigloantes, y estaban convencidos de que serían capaces de crear un sistema detransmisión que enviara la potencia del motor a las ruedas. Lo realmenteaterradordesuproyectoeralevantarlafábricaparaconstruirelautomóvilysuscomponentes. Sin embargo, cuanto más avanzaban en sus indagaciones, másclaro veían que los gigantes de la industria en realidad ya no construían susautomóviles.Los tiemposen losqueHenryFordrecibía losmaterialesbásicosenunextremodesufábricadeMichiganysacabalosvehículosporelotroerandefinitivamente cosa del pasado. «BMWno fabricaba ya sus parabrisas, ni sutapicería,nisusespejos retrovisores—explicaTarpenning—.Loúnicoque lasgrandesfirmashabíanconservadoeranlasinvestigacionessobrelacombustióninterna,losdepartamentosdeventasydemarketingyelmontajefinal.Fuimostaningenuoscomoparapensarquepodríamosaccederalosmismosproveedoresparaobtenernuestroscomponentes.»

El plan que se les ocurrió fue solicitar los permisos necesarios para usaralgunosdeloscomponentestecnológicosqueACPropulsionhabíaempleadoenel tzeroyutilizar el chasisdelLotusElisepara la carroceríade su automóvil.Lotus,elfabricantedeautomóvilesinglés,habíalanzadoelmodeloElisededospuertas en1996, y sin dudaposeía la elegancia y la solvencia necesarias paraatraer a los compradores de automóviles degama alta.Despuésdehablar convarias personas que trabajaban en el mundo de los concesionarios deautomóviles,elequipodeTeslaoptóporvenderdirectamentesusautosenlugarderecurriraterceros.Unaveztomadasaquellasdecisiones,enenerode2004lostreshombresfueronenbuscadefondosdecapitalriesgo.

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Paraquelaproposiciónresultaramásatractivaalospotencialesinversores,los fundadores deTesla solicitaron un tzero aACPropulsion y lo condujeronhasta Sand Hill Road, donde tienen su sede numerosas empresas de capitalriesgo. El automóvil aceleraba más rápido que un Ferrari, lo que suscitó unaemoción visceral en los inversores. Por desgracia, esta clase de inversores nodestacaprecisamenteporsu imaginación,demaneraque lescostabavisualizarcómo sería un automóvil con prestaciones similares pero con un acabadoinfinitamente superior al de aquelmodelo. Solo picaronCompass TechnologyPartnersySDLVentures,aunquenoparecíanespecialmenteentusiasmados.Alsocio principal de Compass le había ido bien con NuvoMedia y sentía ciertalealtadhaciaEberhardyTarpenning.«Nosdijo:“Estoesunaestupidez,peroheinvertidoencadanuevaempresaautomovilísticasurgidaeneltranscursodelosúltimos cuarenta años. ¿Por qué no iba a hacerlo también ahora?”», recuerdaTarpenning. Pero además de ello, Tesla necesitaba un inversor principal queaportaralamayorpartedelossietemillonesdedólaresnecesariosparaconstruirunprototipo.Seríasuprimerhitoy lesdaríaalgo tangiblequeenseñar, loquepodríafacilitarunasegundarondadefinanciación.

Eberhard y Tarpenning contaban desde el principio con la posibilidad dellamaralapuertadeElonMusk.Amboslohabíanvistounpardeañosantesenuna conferencia de laMars Society celebrada en Stanford, dondeMusk habíahabladosobrelaideadeenviarratonesalespacio,yteníanlaimpresióndequeera un tipo que se salía de lo habitual y que estaría abierto a la propuesta defabricarunautomóvil eléctrico.La ideade introducir aMuskenTeslaMotorsadquiriófuerzacuandoTomGage,deACPropulsion,llamóaEberhardyledijoque Musk quería financiar algo en el campo de los automóviles eléctricos.EberhardyWrightvolaronaLosÁngelesysereunieronconMuskunviernes.Aquelfindesemana,MuskacribillóaTarpenning,quehabíaestadodeviaje,apreguntassobreelmodelofinanciero.«Solorecuerdoquerespondía,respondíayrespondía —dice Tarpenning—. El lunes siguiente, Martin y yo volamos denuevoparaverloynosdijo:“Deacuerdo,meapunto”.»

LosfundadoresdeTeslacreíanquehabíanencontradoalinversorperfecto.Musk entendía lo bastante de ingeniería para saber qué estaban construyendo.Además, compartía suobjetivode tratardeponer fin a la adiccióndeEstadosUnidosalpetróleo.«Esnecesarioquelosinversorescreanenelproyecto,yparaElonaquellonoeraunasimpleoperación financiera—comentaTarpenning—.Quería cambiar la ecuación energética del país.» Con una inversión de seismillonesymediodedólares,MuskseconvirtióenelmayoraccionistadeTeslay

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enelpresidentedelaempresa.CuandomásadelanteluchócontraEberhardporel control de la compañía, hizo valer su posición de fuerza. «Fue un error—afirmaEberhard—.Busquémásinversores.Pero,sivolvieraaempezar,cogeríasu dinero de nuevo. Más vale pájaro en mano que ciento volando. Lonecesitábamos.»

Poco después de aquella reunión, Musk llamó a Straubel y lo instó areunirseconelequipodeTesla.SusoficinasenMenloParkestabanamenosdeun kilómetro de su casa, pero aunque a Straubel le intrigaba aquel proyecto,tambiéndespertabaenélungranescepticismo.Nohabíanadieenelmundomásmetidoenelcampodelosvehículoseléctricosqueél,yleresultabadifícilcreerqueunpardetiposhubieranllegadotanlejossinqueéllosupiera.Peseatodo,en mayo de 2004, Straubel se dejó caer por la oficina y lo contrataron deinmediato con un salario de 95.000 dólares anuales. «Les dije que habíaconstruidoelpaquetedebateríasquenecesitabanalfinaldeaquellamismacallecon el dinero de Elon —recuerda Straubel—. Acordamos unir fuerzas yformamosaquelextrañogrupo.»

Si alguien de Detroit se hubiera dejado caer por Tesla Motors en aquelentonces, se habría partido de risa.El total de la experiencia automotriz de lacompañía se limitaba a que a dos de aquellos tipos les gustaban mucho losautomóviles y otro había creado algunos proyectos para ferias de cienciasbasados enuna tecnología que la industria del automóvil consideraba ridícula.Peoraún,noteníanlamenorintencióndepedirconsejoalosexpertosdeDetroitparaponerenpie su firma.No,Tesla seguiría lospasosde todas lasempresasemergentesenSiliconValley:contrataríaaungrupodejóvenesingenierosconansiasdetriunfaryresolveríalosproblemasamedidaquesefueranpresentando.LesdabaigualqueentodalahistoriadeláreadelabahíadeSanFranciscoestemodelo jamáshubiera servidoparacrearunaempresadeautomociónyque laconstrucción de un complejo objeto físico tuviese poco en común con lacodificacióndeunaaplicacióndesoftware.Sinembargo,Teslateníaunabuenabaza a su favor: sabía a ciencia cierta que las baterías de ionesde litio 18650dabanunresultadoexcelenteycadavezseperfeccionaríanmás.Conunpocodesuerte, aquella información, tratada con inteligenciaydeterminación, daría losfrutosdeseados.

StraubelteníaaccesodirectoalosentusiastasingenierosdeStanfordyleshablódeTesla.AGeneBerdichevsky,unodelosestudiantesqueformabanpartedelequipodelautomóvilsolar,seleiluminólacaraencuantolooyó.Seofrecióaabandonar launiversidad, a trabajargratisyabarrer el sueloenTesla si era

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necesario con tal de entrar en la empresa. Su actitud impresionó a losfundadores, que lo contrataron nada más reunirse con él. Aquello dejó aBerdichevsky en la incómoda posición de tener que llamar a sus padres, dosinmigrantesrusoseingenierosdesubmarinosnucleares,paradecirlesquehabíadejadoStanfordyhabíaempezadoatrabajarenunaempresaemergentededicadaalaconstruccióndeunvehículoeléctrico.Comoempleadonúmerosiete,pasabauna parte de la jornada en la oficina deMenlo Park y el resto en el salón deStraubel, diseñando modelos tridimensionales del sistema de propulsión delautomóvil en el ordenador y prototipos del paquete de baterías en el garaje.«Solo ahora me doy cuenta de lo demencial que era todo aquello», diceBerdichevsky.

Al cabo de poco tiempo, Tesla tuvo que expandirse para acomodar a sunaciente ejército de ingenieros y crear un taller donde el Roadster, comoempezaron a llamarlo, cobrase vida. Encontraron una nave industrial de dospisosenSanCarlos,enel1.050deCommercialStreet.Lainstalación,deapenasmil metros cuadrados, no era gran cosa, pero tenía espacio suficiente paraconstruir un taller de investigación y desarrollo capaz de fabricar algunosprototipos.Disponíadedosgrandesmuellesdemontajeenlapartedeledificioque daba a la avenida y de dos puertas enrollables lo bastante grandes parapermitirlaentradaysalidadelosvehículos.Wrighthabíadivididoelespacioensegmentos: los motores, las baterías, la electrónica de potencia y el montajefinal. La mitad izquierda del edificio era un espacio de oficinas en la que elinquilinoanterior,unaempresadesuministrosde fontanería,había introducidoalgunasmodificacionespintorescas.Lasaladeconferencias teníaunabarradebaryunlavaboconungrifoenformadecisne.Berdichevskypintódeblancolaoficinaundomingoporlanoche,ylasemanasiguiente,losempleadoshicieronuna excursión a IKEA para comprar mesas de despacho y adquirieronordenadoresDellporinternet.Encuantoalasherramientas,Teslateníaunasolacaja Craftsman conmartillos, clavos y otros utensilios básicos de carpintería.MuskviajabadevezencuandodesdeLosÁngelesparahacerlesunavisitaynose inmutaba ante aquel espectáculo, pues había visto crecer a SpaceX enentornossimilares.

Elplanoriginalpara laproduccióndeunprototipoparecíasencillo.Teslatomaría el sistema de propulsión del AC Propulsion tzero y lo acoplaría a lacarroceríadelLotusElise.Laempresahabíaadquiridolosplanosdeundiseñodemotoreléctricoysupusoquepodríacomprarlatransmisiónenunacompañíaoccidental y subcontratar el resto de los componentes en países asiáticos. Los

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ingenierosdeTeslateníanquededicarsefundamentalmentealdesarrollodelossistemasdeempaquetadodebaterías,elcableadodelautomóvilyelcortey lasoldadurademetales.Alos ingenieros lesencantamanipularelhardware,yelequipodeTesla pensaba en elRoadster comoen algoparecido a convertir unvehículo convencional en un automóvil eléctrico, un proyecto que podríancompletarcondosotresingenierosmecánicosyalgunosoperariosenlalíneademontaje.

Los principales encargados de construir el prototipo eran Straubel,Berdichevskyyelempleadonúmerodoce,DavidLyons,uningenieromecánicomuyhábil.LyonsllevabaunadécadatrabajandoparaempresasdeSiliconValleyy había conocido a Straubel algunos años antes, cuando los dos entablaronconversación en un 7-Eleven a propósito de una bicicleta eléctrica que teníaStraubel. Lyons le había ayudado a pagar sus facturas contratándolo comoconsultorparaunaempresaquefabricabaundispositivoelectrónicoparamedirlatemperaturacorporal.Straubelpensóquepodíadevolverleelfavortrayéndoloenseguida a un proyecto tan emocionante. Tesla también se beneficiaríaenormemente de su aportación.ComodiceBerdichevsky: «DavidLyons sabíacómohaceresamierda».

Losingenieroscompraronunelevadorazulparaelautomóvilylomontaronenelinteriordeledificio.Tambiéncompraronalgunasherramientasmecánicasymanuales y reflectores para trabajar por la noche, y empezaron a convertir lainstalación en un hervidero de investigación y desarrollo. Los ingenieroseléctricosestudiaronelsoftware básicodelLotusparaaveriguarcómoestabanconectadoslospedales,elaparatomecánicoylosindicadoresdelsalpicadero.Eltrabajorealmentecomplejo tuvoqueverconeldiseñodelpaquetedebaterías.Nadiehabía tratadodemontarcientosdebateríasdeionesdelitioenparalelo,asíqueTeslaestabaenlavanguardiadelatecnología.

Para empezar, los ingenieros trataron de entender cómo se dispersaría elcalor y cómo se comportaría el flujo de corriente a través de setenta bateríasunidas con pegamento en una serie de grupos que denominaron «ladrillos».Después colocaron juntos diez ladrillos y probaron diversos mecanismos derefrigeraciónlíquidayporaire.CuandoelequipodeTesladesarrollóunpaquetedebateríasoperativo, estiraron casi trece centímetros el chasis delLotusEliseamarilloycolocaronconunagrúalasbateríasenlapartetraseradelautomóvil,donde normalmente habría estado el motor. Estas operaciones comenzaron enserioel18deoctubrede2004,ycuatromesesdespués,el27deenerode2005,dieciochopersonashabíanconstruidounanuevaclasedeautomóvil, loqueno

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dejadeserunahazaña.Elvehículosepodía inclusoconducir.AqueldíaTeslacelebró una reunión yMusk se subió rápidamente al volante. El resultado legustólobastanteparaseguirinvirtiendo.Pusoencimadelamesanuevemillonesde dólares más, mientras Tesla realizaba una ronda de financiación de trecemillonesdedólares.Enaquelmomento,laempresaaspirabaalanzaralmercadoelRoadsteraprincipiosde2006.

Cuando, algunos meses más tarde, acabaron de construir un segundoautomóvil, los ingenieros de Tesla llegaron a la conclusión de que debíanresolverungraveproblemaenpotencia.El4dejuliode2005,mientrasestabanen la casa de Eberhard enWoodside celebrando el Día de la Independencia,pensaronqueeraunbuenmomentoparacomprobarloquepasaríasilasbateríasdel Roadster se incendiasen. Unieron con cinta adhesiva veinte baterías,colocaron la resistencia de una estufa eléctrica en medio del paquete y laconectaron.«Saliódisparadocomosifuerancohetes»,diceLyons.Enlugardeveintebaterías,elRoadstertendríacercadesietemil,ysehorrorizaronalpensarenlasconsecuenciasdeunaexplosióndeesecalibre.Sesuponíaqueunadelasventajasdeunautomóvileléctricoeraevitarquelagenteestuvieraexpuestaaunlíquido inflamable como la gasolina y a las interminables explosiones que seproducen en un motor. No era probable que los clientes más acomodadospagaranmucho dinero por algo que todavía eramás peligroso; la idea de quealgúnpersonajericoyfamosoquedaseatrapadoenunincendioprovocadoporelautomóvil resultabaaterradora.«Fueunodeesosmomentosen losque tecaesdelguindo—diceLyons—.Entoncesfuecuandoespabilamosdeverdad.»

Tesla formó un equipo de seis personas para resolver el problema. Lasliberarondelrestodelastareasylesdieronlosfondosnecesariosparaempezarconlosexperimentos.Lasprimerasexplosionescontroladasserealizaronen lasedemismadeTesla,dondelosingenieroslasfilmabanacámaralenta.Cuandose impuso la prudencia, Tesla trasladó las investigaciones a un área deexplosiones situada detrás de una subestación eléctrica vigilada por eldepartamentodebomberos.Explosióntrasexplosión,losingenierosaprendieronmuchosobreelfuncionamientointernodelasbaterías.Aprendieronamontarlasde manera que el fuego no se propagara y crearon sistemas para detener lasexplosiones. Miles de baterías explotaron en el transcurso de aquellasinvestigaciones, pero el esfuerzomereció la pena. Quedabamucho por hacer,desde luego, pero Tesla estaba a punto de inventar una tecnología que lodistinguiríadesusrivalesenlospróximosañosyqueseconvertiríaenunodelosgrandesatractivosdelacompañía.

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Larapidezenlaconstruccióndedosprototiposdeautomóviles, juntoconlosavancesintroducidosenlasbateríasyotroscomponentestecnológicos,hizoquelaempresaganaseaplomo.HabíallegadoelmomentodeponerelsellodeTesla en el vehículo. «El plan original había sido tocar lo mínimo el diseño,siempre que el resultado lo diferenciara del Lotus —recuerda Tarpenning—.Entretanto,Elonyelrestodelajuntadijeron:“Solohabráquehacerlounavez.Hayqueenamoraralcliente,yelLotusnosirveparaeso”.»

El chasis del Elise era adecuado para los propósitos de Tesla. Pero lacarroceríapresentabagravesproblemasdediseñoyfuncionalidad.LapuertadelEliseestabaapalmoymediodelsuelo,demodoqueparaentrarhabíaquedarun saltoodejarsecaerdentro,dependiendode la flexibilidado ladignidaddecada cual. Además, la carrocería era demasiado pequeña para acomodar elpaquetedebateríasyelmaletero.Porotrolado,Teslaqueríaconstruirlaenfibrade carbono, no en fibra de vidrio. Musk tenía mucho que decir sobre todoaquello y dejó su impronta.Quería un automóvil en el que Justine se sintieracómodaalentraryqueenciertossentidosresultarapráctico.Cuandoasistíaalasreunionesdelajuntayalosdebatessobreeldiseño,seexpresabasincortapisas.

Teslacontratóavariosdiseñadoresparaquepresentaransusideas.Despuésdedecidirseporunodelosdiseños,lacompañíaencargóunamaquetaaescala1:4delvehículoenenerode2005yunmodeloaescalarealenabrildelmismoaño.AquelprocesopermitiódenuevoalosejecutivosdeTeslahacersecargodetodo loqueentrañaba la construccióndeunautomóvil.«EnvuelvenelmodeloconMylarrelucienteyaspiranelairedelinterior,paraqueveasloscontornos,losbrillosy lassombras»,diceTarpenning.Acontinuación, separtiódeaquelmodelo plateado para crear un diseño digital que los ingenieros podíanmanipularconsusordenadores.Unaempresabritánicautilizóelarchivodigitalparacrearunaversióndeplásticodelautomóvil,llamadaaerobuck,conelfinderealizar pruebas de aerodinámica. «Nos la enviaron en barco y la llevamos aBurningMan»,diceTarpenningenreferenciaalpsicodélicofestivalartísticoquesecelebraanualmenteeneldesiertodeNevada.

Un añomás tarde, después demuchos ajustes ymucho trabajo, Tesla setomóunpequeñodescanso.Corríamayode2006ylaempresacontabayaconun centenar de empleados. Construyeron una versión en negro del RoadsterconocidacomoEP1,oprototipodeingenieríauno.«Eraunaformadeexpresarque creíamos saber lo que íbamos a construir—afirma Tarpenning—. Podíassentirlo.Aquelloeraunautomóvildeverdadyresultabamuyemocionante.»LallegadadelEP1proporcionóunagranexcusaparamostrara los inversores los

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frutosquehabíadado sudineroypedirmás fondos aunpúblicomás amplio.LosinversoresdecapitalriesgoempezaronacaptarelpotencialdeTeslaalargoplazo, yquedaron tan impresionadosquepasaronpor altounpequeñodetalle:los ingenieros a veces tenían que ventilar manualmente el automóvil paraenfriarloentrepruebasdeconducción.Muskvolvióaponerdinerosobrelamesa—doce millones de dólares—, y una serie de inversores —entre los que secontaban la firma de capital riesgo Draper Fisher Jurvetson, VantagePointCapitalPartners,JPMorgan,CompassTechnologyPartners,NickPritzker,LarryPageySergeyBrin—contribuyeronalarondadefinanciación,conlaqueTeslareunióuntotalde40millonesdedólares.1

En julio de 2006, Tesla decidió contarle al mundo lo que había estadohaciendo.Los ingenierosde laempresahabíanconstruidounprototiporojo,elEP2, ademásdelnegro,ypresentaronambosenuneventocelebradoenSantaClara.Laprensaacudióenmasaa laconvocatoriayquedómuysatisfechadelresultado.LosRoadster,dosdescapotablesbiplazaquepasabandeceroacienenunoscuatrosegundos,eranmagníficos.«Hastahoy—dijoMuskenelevento—,losautomóvileseléctricoseranunaporquería.»2

CelebridadescomoArnoldSchwarzenegger,poraquelentoncesgobernadordeCalifornia,yMichaelEisner,elexdirectorgeneraldeDisney,hicieronactodepresencia, ymuchas de ellas dieron paseos de prueba. Los vehículos eran tanfrágiles que prácticamente solo Straubel sabía manejarlos; los intercambiabancada cinco minutos para evitar un sobrecalentamiento. Tesla reveló que cadaautomóvilcostaríaalrededorde90.000dólaresytendríaunaautonomíade400kilómetrosporcarga.Treintaclienteshabíanreservadoyaunmodelo,incluidosBrinyPage,loscofundadoresdeGoogle,yotrosmultimillonariosdelaindustriatecnológica.Muskprometióqueentresañoslanzaríanunautomóvilmásbarato,decuatroplazas,quevaldríamenosde50.000dólares.

Másomenosporaquellasfechas,TeslahizosudebutenelNewYorkTimes,dondelededicaronunbreveartículo.Eberhardprometió—nosinoptimismo—quelosenvíosdelRoadsterempezaríanamediadosde2007ynoacomienzosde2006, como estaba previsto en un principio, y explicó la estrategia de Tesla,consistente en lanzar primero al mercado un automóvil de gama alta y bajaproducciónpara fabricarmásadelantevehículosmásasequibles,amedidaquelossistemastecnológicosylacapacidaddeproducciónfueranmejorando.MuskyEberhardcreíanapiesjuntillasenaquellaestrategiadespuésdehaberlavistotriunfar con diversos aparatos electrónicos. «En un principio, los teléfonosmóviles,lasneverasolostelevisoresencolornoeranproductosdestinadosalas

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masas —declaraba Eberhard—. Eran relativamente caros, pensados para laspersonas que podían permitírselo.» 3 Aunque la publicación de aquel artículosupuso un espaldarazo para Tesla, a Musk no le gustó que su nombre no semencionara ni en una sola ocasión. «Tratamos de subrayar su papel, y lehablamosalreporterounayotravezdeél,peroelorganigramadelacompañíano le interesaba —recuerda Tarpenning—. Elon se enfureció y se puso rojocomountomate.»

Era comprensible que Musk deseara que la aureola de Tesla tambiénnimbasesucabeza.Elvehículosehabíaconvertidoenunacausecélèbreenelámbito del mundo del automóvil. Los vehículos eléctricos solían despertarreaccionesencendidasdeadmiraciónorechazo,ylaaparicióndeunautomóvileléctrico que destacaba por su velocidad y su belleza avivó toda clase depasiones.Porotro lado,TeslahabíaconvertidoSiliconValleyenunaamenazareal, al menos conceptualmente, para Detroit. Un mes después del evento deSanta Mónica se celebró el Pebble Beach Concours d’Elegance, un famosoescaparateparaautomóvilesexóticos.Teslaconcitabayatantoscomentariosquelos organizadores de la exhibición habían rogado disponer de un Roadster yrenunciaronalascuotasdeexhibiciónhabituales.Lacompañíamontóunstand,y los clientes se amontonaron por docenas para firmar cheques de 100.000dólaresyreservarunmodelo.«FaltabamuchoparalacreacióndeKickstarteryno se nos había ocurrido la idea de recaudar dinero de esa forma—recuerdaTarpenning—.Peroentoncesempezamosarecibirmillonesdedólaresenaquellaclase de eventos.» Inversores de capital riesgo, celebridades y amigos de losempleadosdeTeslatratarondehacerseunhuecoenlalistadeespera.AlgunosmiembrosdelaélitedeSiliconValleyllegaronalextremodepresentarseenlasoficinas de Tesla para tratar de comprar un automóvil. Los empresariosKonstantinOthmer yBruceLeak, que conocían aMusk desde los tiempos enque había trabajado como becario en Rocket Science Games, acudieronpersonalmente entre semana y terminaron dando una vuelta de prueba de casidoshorasguiadosporMuskyEberhard.«Alfinalnosdijimos:“Nosllevaremosuno” —rememora Othmer—. Como no estaban autorizados a venderautomóvilesnoshicimosmiembrosdesuclub.Noscostócienmildólares,perolossociosrecibíanunautomóvilgratis.»

Cuando Tesla dejó de lado el marketing para volver a dedicarse a lainvestigación y el desarrollo, algunas tendencias trabajaban en su favor. Losavances informáticos habían propiciado que las empresas pequeñas pudierancompetir en ocasiones con los pesos pesados de la industria. Años atrás, los

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fabricantes de automóviles dedicaban una flota de vehículos a las pruebas dechoque.Teslanopodíapermitirseeselujo,ynoteníaporquéhacerlo.EltercerprototipodelRoadstersehizounhuecoenlasmismasinstalacionesdepruebasdecolisiónutilizadasporlosgrandesfabricantes,quecontabanconlosúltimosavances en cámaras de alta velocidad y otras tecnologías de la imagen. Noobstante,muchas otras pruebas se encargaron a una empresa especializada ensimulacionesporordenador,loqueahorróalacompañíatenerquefabricarunaflotadevehículospararealizarpruebasfísicas.Asimismo,Teslapudodisponerde lasmismas pistas de resistencia, pavimentadas con adoquines, hormigón yobjetosmetálicos, que utilizaban los gigantes del automóvil. Las instalacionespermitíansimularundesgastedediezañosy160.000kilómetros.

LosingenierosdeTeslasolíanaplicarlosmétodosdeSiliconValley.Enelnorte de Suecia, cerca del Círculo Polar Ártico, hay una pista de pruebas deresistencia y tracción donde los automóviles se ponen a punto en grandesllanuras de hielo. Lo habitual era probar el automóvil durante tres díasaproximadamente, obtener los datos y volver a la sede de la empresa paradiscutirdurantevariassemanasquéajusteserannecesarios.Elprocesocompletodepuestaapuntopodíadurartodoelinvierno.Tesla,encambio,envióconlosRoadster a sus ingenieros, que analizaron los datos sobre el terreno. Cuandohabía algo que modificar, reescribían parte del código y volvían a enviar elautomóvilalhielo.«UnamarcacomoBMWteníaquehablarcontresocuatroempresas que se echaban la culpa del problema unas a otras —afirmaTarpenning—.Nosotroslosarreglábamosallímismo.»OtrapruebarequeríaquelosRoadster entraran en una cámara especial de refrigeración para comprobarcómoresponderíananteelfríoextremo.ComoTeslanoestabadispuestaapagarlosexorbitantescostesdeutilizarunadeestascámaras, los ingenierosoptaronporalquilaruncamiónderepartodeheladosconungranremolquerefrigerado.Losingenierosseponíanparkasytrabajabanenelautomóvildentrodelcamión.

Cada vez que Tesla interactuaba con Detroit recibía un recordatorio decómolaotroragranciudadhabíaperdidosudinamismo.TeslaintentóarrendarunapequeñaoficinaenDetroit.LoscosteseranmuybajosencomparaciónconlosdeSiliconValley,perolaburocraciaconvirtiólaoperaciónenuncalvario.Elpropietario del edificio exigió ver los estados financieros auditados de losúltimossieteañosdeTesla,queaúneraunaempresaprivadaquenocotizabaenbolsa. Después pidió dos años de alquiler por adelantado. Tesla tenía unoscincuentamillonesdedólaresenelbancoypodríahabercompradoeledificioentero. «Para cerrar un trato, en SiliconValley basta decir que cuentas con el

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respaldodeuninversordecapitalriesgo—diceTarpenning—.PeroenDetroitera todo así.Recibíamos cajasdeFedExyni siquiera eran capacesdedecidirquiénteníaquefirmarelpedido.»

Según los ingenieros, Eberhard tomaba decisiones rápidas y tajantesdurante aquellos primeros años. Tesla rara vez se quedó estancada analizandounasituaciónduranteuntiempoexcesivo.Laempresaescogíaunplandeataque,ycuandoalgofallaba,probabarápidamenteunnuevoenfoque.LoquecomenzóaretrasarelRoadsterfueronmuchosdeloscambiosexigidosporMusk.Ensuempeño de que el automóvil fuese más cómodo, pidió modificaciones en losasientos y las puertas. Exigió que la carrocería fuera de fibra de carbono, ydefendió la instalación de sensores electrónicos en las puertas para que elRoadster sepudieraabrir sin tirardeunamanilla.Eberhard sequejabadequeaquellas peticiones ralentizaban a la empresa, una opinión que compartíanmuchos ingenieros. «A veces, las exigencias de Elon parecían francamenteexcesivas—dice Berdichevsky—. La empresa en su conjunto sentía simpatíaporMartin.Siempreestabaallíynosparecíaque, conél, el automóvil saldríaantesalmercado.»

Amediadosde2007,Teslacontabayacon260empleadosyparecíacapazde todo. Había creado a partir de cero el automóvil eléctricomás hermoso yrápidode lahistoria.Solo lefaltabafabricarloenserie,peroesepasoestuvoapuntodellevarlaalaquiebra.

ElerrormásgravedelosejecutivosdeTeslaenaquelentoncestuvoquevercon las hipótesis de trabajo sobre el sistema de transmisión del Roadster. Elobjetivo había sido siempre pasar de cero a cien kilómetros lo más rápidoposible,conlaesperanzadequelavelocidadllamaralaatenciónyestimularaalosposiblesclientes.Paraello,losingenieroshabíandecididoquelatransmisión—elmecanismoquetrasladalapotenciadelmotoralasruedas—fueradedosvelocidades. Con la primera marcha, el automóvil pasaría de cero a cienkilómetros en menos de cuatro segundos; con la segunda alcanzaría los 210kilómetros. Para fabricar la transmisión, Tesla contrató los servicios deXtrac,unacompañíabritánicaespecializada,yteníantodoslosmotivosparacreerqueaquelseríaunodelospasosmenosconflictivosdelproceso.«LastransmisionesseremontanalostiemposenqueRobertFultonconstruyólamáquinadevapor—afirmaBill Currie,4 un veterano ingeniero de Silicon Valley y el empleadonúmero 86 deTesla—.Pensamos que bastaba con encargarla. Pero la primeraquenos llegóserompióa loscuarentasegundos.»Comola transmisión inicialnopodíamanejarelgransaltode laprimeraa lasegundamarcha,sedesatóel

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temor de que la segunda marcha se embragara a alta velocidad y no sesincronizaraadecuadamenteconelmotor,loquecausaríadañoscatastróficosenelvehículo.

Lyons y el resto de los ingenieros trataron de solucionar el problema deinmediato.Buscaronaotropardeempresasespecializadasconlaesperanzadeque entregaran algo utilizable al cabo de poco tiempo. Sin embargo, prontoresultó evidente que aquellos contratistas no estaban empleando a susmejoreshombres en aquel proyecto encargado por una pequeña empresa emergente deSiliconValley,yquelasnuevastransmisionesnoeranmejoresquelasprimeras.Durantelaspruebas,Tesladescubrióquelastransmisionesavecesserompíanalcabodelos250kilómetrosyqueladistanciapromedioentrefalloseradeunos3.200kilómetros.CuandounequipodeDetroitrealizóunanálisisparaencontrarla raíz del problema, descubrió que se podía deber a catorce causas distintas.TeslapretendíaentregarelRoadsterennoviembrede2007,perolosproblemasdetransmisióndemoraronelplazo.El1deenerode2008,laempresatuvoqueempezardesdeceroconuntercersistemadetransmisión.

Tesla también tuvo que hacer frente a una serie de problemas en elextranjero.LaempresahabíadecididoenviaraunequipodesusingenierosmásjóvenesyenérgicosaTailandiaparaestablecerunafábricadebaterías.Paraellose asoció con un socio entusiasta aunque no totalmente capacitado. Losingenieros viajaron convencidos de que iban a supervisar y gestionar laconstruccióndeuna fábricadebateríasdeúltimageneración.En lugardeunafábricaseencontraronconunbloquedehormigóncuyotechoestabasostenidoporunoscuantospilares.EledificioseencontrabaatreshorasdeviajealsurdeBangkok,ycomosolíaocurrirconlamayoríadelasfábricasenaquellaregiónincreíblementecalurosa,estabaengranparteabiertaalexterior.Elrestodelosproductosquesefabricaríanenella—calentadores,neumáticosyaccesorios—podían soportar el azote de los elementos. Sin embargo, las baterías y losequipos electrónicos eran más sensibles: la humedad y el salitre los habríandeteriorado, como ya había ocurrido con algunos componentes del Falcon 1.Finalmente,elsociodeTeslapagócercade75.000dólaresparaponerunmuroen seco, recubrir el suelo y crear salas de almacenamiento climatizadas. Losingenieros de Tesla se pasaron las horas muertas tratando de enseñar a lostrabajadores tailandeses cómo manejar la electrónica correctamente. Eldesarrollodelatecnologíadelasbaterías,quehastaentonceshabíaavanzadoaunritmorápido,empezóairapasodetortuga.

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La fábrica de baterías formaba parte de una cadena de suministro que seextendíapor todoelmundoyqueañadíacostesy retrasosa laproduccióndelRoadster.LospanelesdelacarroceríasefabricaríanenFrancia,mientrasquelosmotores vendrían de Taiwán. Tesla había previsto comprar las bateríasindividualesenChinayenviarlasaTailandiaparaconvertirlaspiezasseparadasen paquetes de baterías. Los paquetes, que se debían almacenar durante untiempo mínimo para evitar la degradación, se enviarían por mar a Inglaterra,dondetendríanquepasarlaaduana.TeslahabíaplaneadoqueLotusconstruyeseelchasisdelautomóvil,instalaralospaquetesdebateríasyenviaseelRoadsterporbarco,rodeandoelcabodeHornos,hastaLosÁngeles.Deseguiraquelplan,Tesla habría pagado por lamayor parte del automóvil sin recibir los ingresoscorrespondienteshastaentreseisynuevemesesdespués.«La ideaera llegaraAsia,hacerlascosasrápidasybaratas,yganardineroconelautomóvil—afirmaForrestNorth,unode los ingenierosenviadosaTailandia—.Descubrimosquefabricando en casa los componentes verdaderamente complicadosacumulábamosmenosretrasos,teníamosmenosproblemasygastábamosmenosdinero.»Algunosde losnuevosempleadossehorrorizaronaldescubrirelcaosqueparecíaregiraquellosplanes.RyanPopple,quehabíapasadocuatroañosenel ejército y después había obtenido unmáster en administración de empresaspor la Universidad de Harvard, llegó a Tesla como director de finanzas parapreparar la salida a bolsa de la empresa. Después de examinar los libros,preguntó al jefe de producción y operaciones cómo pensaba exactamentefabricar el automóvil. «Me dijo: “Lanzándonos a la aventura y esperando unmilagro”»,recuerdaPopple.

CuandolosproblemasdeproducciónllegaronaoídosdeMusk,sealarmóante la forma en que Eberhard había dirigido la empresa y pidió ayuda paraabordarlasituación.UnodelosinversoresdeTeslaeraValorEquity,unafirmadeinversiónconsedeenChicagoqueseespecializabaenoperacionesdeajustesde producción. Atraída por la tecnología de las baterías y el sistema depropulsión, había calculado que aunque Tesla no lograra vender muchosautomóviles, con el paso del tiempo los grandes fabricantes de automóvilesquerrían adquirir su propiedad intelectual. Para proteger su inversión envió aTimWatkins, su director general de operaciones, que al cabo de poco tiempollegóaalgunasconclusionesterribles.

Watkinsesunbritánicotituladoenrobóticaindustrialeingenieríaeléctrica.Es famoso en su campo por su ingenio a la hora de solucionar toda clase deproblemas.MientrastrabajabaenSuiza,porejemplo,encontrólaformadeeludir

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lasrígidasleyeslaboralesquelimitanloshorariosdelosempleados:automatizóuna fábrica de estampado de metales para que pudiera funcionar veinticuatrohorasaldía,en lugardedieciséis.Tambiénesconocidoporsujetarse lacoletaconunagomanegra,vestirchaquetadecueronegroyllevarunariñoneranegrasiempre consigo. La riñonera contiene su pasaporte, un talonario de cheques,taponesparalosoídos,protectorsolarycomida,entreotrascosas.«Guardatodoloquenecesitoparasobrevivir—diceWatkins—.Simeseparo tresmetrosdeella, la echo en falta.» Pese a sus pequeñas excentricidades, Watkins trabajómeticulosamente durante varias semanas, hablando con los empleados yanalizando cada elemento de la cadena de suministro de Tesla para averiguarcuántocostaríafabricarelRoadster.

Teslahabíahechounbuentrabajoalahoradecontrolarlossalariosdelosempleados.ContratabaachicosreciénsalidosdeStanfordpor45.000dólaresenlugardeaprofesionalesconexperienciaqueprobablementenoquerríantrabajartan duramente por 120.000 dólares. Pero en lo que respecta a los equipos ymateriales, Tesla era un verdadero espanto. A nadie le gustaba utilizar elprograma que hacía el seguimiento de la lista de materiales, así que no loutilizabatodoelmundo,yquienessedecidíanahacerlosolíancometererroresde peso. Partían de lo que valía un componente de los prototipos y despuéshacíanunaestimacióndeldescuentoqueesperabanobtenercomprándoloalpormayor,en lugardenegociarunprecioviable.Enciertomomento,elprogramaindicabaque cadaRoadster debería costar alrededorde68.000dólares, con loque Tesla obtendría un beneficio aproximado de 30.000 dólares por vehículo.Aunquetodoelmundosabíaquelascuentasnoestabanbien,selasenviaronalconsejodeadministración.

Haciamediadosde2007,WatkinspresentósuinformeaMusk.Aestenolecabíadudadequeelpreciodeproducciónseríaelevado,peroconfiabaenquedisminuiría significativamente a medida que Tesla afinara el proceso defabricación e incrementase las ventas. «Entonces Tim me dio la horriblenoticia», dice Musk. Fabricar cada Roadster rondaría los 200.000 dólares,mientras que Tesla planeaba venderlo por unos 85.000. «Incluso cuando laproducción estuviera a pleno rendimiento, la cifra no habría bajado de unos170.000 dólares —afirma Musk—. Por supuesto, tampoco es que importaramucho,porqueaproximadamenteunterciodelosputosautossencillamentenofuncionaba.»

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Eberhardintentósalirdeaquelaprieto.AsistióaunacharlaenlaqueJohnDoerr, famoso inversor de capital riesgo que había apostado fuerte por lasempresasde tecnología limpia, dijoque iba adedicar su tiempoy sudinero atratar de salvar a la Tierra del calentamiento global porque se lo debía a sushijos.EberhardvolviódeinmediatoaledificiodeTeslaypronuncióundiscursosimilaranteunascienpersonas.Proyectóunafotodesuhijasobrelapareddeltallercentraly lespreguntóa los ingenierosporquéhabíapuestoaquellafoto.Uno de ellos contestó que era porque la gente como su hija conduciría elautomóvil. «No—respondió Eberhard—. Estamos construyendo este vehículoporque,cuandoellapuedaconducir,losautosnotendránnadaqueverconlosdehoy,lomismoquevosotrosnopensáisqueunteléfonoseaunaparatoquetieneuncableyestácolgadoen lapared.Tenemosel futuroennuestrasmanos.»Acontinuación, Eberhard dio las gracias a algunos de los ingenieros másimportantes para la empresa y reconoció sus esfuerzos. Muchos de ellos sehabíanpasado innumerablesnoches envelay las palabrasdeEberhard fueroncomo un bálsamo. «Estábamos exhaustos —recuerda David Vespremi,exportavozdeTesla—.Luegollegóaquelsentidodiscursoenquesenosrecordóque la construcción del Roadster no tenía que ver con salir a bolsa o convenderloaunmontóndericachones,sinocontransformarlaideadeloqueeraunautomóvil.»

Sin embargo, todo aquello no bastó para superar el sentimiento quecompartíanmuchosingenierosdeTesladequeEberhardlohabíadadoyatodode sí como director general. Los veteranos de la empresa siempre habíanadmirado sus dotes para la ingeniería y no dejaron de hacerlo. De hecho,EberhardhabíaconvertidoaTeslaenunsantuarioingenieril.Lamentablemente,otros departamentos de la empresa no habían estado bien atendidos, y lacapacidad de Eberhard para que la compañía pasara a la fase de produccióndespertaba dudas. El disparatado coste del automóvil, los problemas con latransmisión y la ineficacia de los proveedores estaban paralizando Tesla. Y,cuando la empresa comenzóa incumplir las fechasde entrega,muchosde susentusiastas clientes, que habían desembolsado grandes sumas de dinero, sevolvieronensucontra.«Laseñaldeadvertenciaestabaclara—afirmaLyons—.Poner en pie una empresa no es lo mismo que dirigirla a largo plazo. Perocuandosedaunasituaciónasí,lascosasseponenfeas.»

EberhardyMusksehabíanenfrentadoduranteañosporalgunosaspectosdeldiseño.Por lodemás, se llevabanbastantebien.Aninguno legustaban lastonterías.Eindudablementecompartíanmuchasideassobrelatecnologíadelas

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baterías y lo que podría aportar al mundo. Sin embargo, su relación nosobreviviríaalascifrasdeloscostesdelRoadsterqueWatkinshabíadesvelado.AjuiciodeMusk,Eberhardhabíaadministradorematadamentemallaempresaal permitir que las piezas tuvieran un coste tan elevado; además, no habíainformadoalajuntadirectivadelagravedaddelasituación.MientrasestabadecaminoparadarunacharlaenelMotorPressGuildenLosÁngeles,EberhardrecibióunallamadadeMusk.Trasunabreveydesagradableconversación,tuvoclaroqueloibanareemplazarcomodirectorgeneral.

En agosto de 2007, Tesla destituyó a Eberhard y lo nombró director deldepartamento de tecnología, lo que únicamente exacerbó los problemas de laempresa.«Martinestabafuriosoynosocasionaba trastornos—afirmaStraubel—. Lo recuerdo paseándose arriba y abajo por su despacho mostrando sudescontento en un momento en que tratábamos de terminar el automóvil, sinapenas dinero y pendientes de un hilo.» La perspectiva de Eberhard eramuydistinta.Aéllehabíanimpuestounaaplicacióninformáticaquefuncionabamalynofacilitabaelcálculoprecisodeloscostes.Losretrasosenlaconstrucciónyelincrementodeloscostessedebíanenpartealasexigenciasdeotrosmiembrosdelequipodirectivo; la juntahabíaestadodebidamenteinformadadetodoslosproblemas. Además, la situación no era tan mala como decía Watkins. Lasempresas emergentes de Silicon Valley se regían por sus propios métodos.«ValorEquity estaba acostumbrada a tratar con firmas tradicionales—aseguraEberhard—.El caos típico de una empresa emergente los desconcertaba.»Porúltimo, Eberhard había pedido a la junta en repetidas ocasiones que losustituyeracomodirectorgeneralynombraraaunapersonaconmásexperienciaenlamanufactura.

Pasaron algunos meses, pero Eberhard seguía enfadado. A muchosempleadosdeTeslalesparecíaqueestabanenmediodeundivorcioyqueteníanqueelegirsisequedabanconpapáoconmamá.Paradiciembre,lasituaciónerainsostenible,asíqueEberharddejólaempresa.Enuncomunicadopúblico,Teslainformódequelehabíanofrecidounpuestoensuconsejodeasesores.Eberhardlo negó. «He abandonado TeslaMotors. No formo parte ni de la junta ni delpersonal—declaróensucomunicadoderespuesta—.Nomegustacómomehantratado.»MuskenvióunanotaaunperiódicodeSiliconValley:«Lamentoquehayamosllegadoaestasituaciónydesearíaquenohubierasidoasí.Nohasidouna cuestión de diferencias personales: la junta adoptó de forma unánime ladecisión de ofrecer a Martin un papel como asesor. Tesla tiene problemasoperativosquehayqueresolver,ysilajuntahubierapensadoqueMartinpodía

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contribuirasolucionarlos,seguiríaformandopartedelaempresa».5Aquelcrucededeclaraciones fueel iniciodeunaguerrapúblicaqueduraríaañosyqueenmuchosaspectosaúnnohaterminado.

Conforme avanzaba 2007 se agravaban los problemas de Tesla. Lacarroceríadefibradecarbono,enprincipiotanprometedora,diounosproblemasterriblesalahoradepintarla,yTeslahuboderecurriravariasempresasantesdeencontrar una que hiciera bien el trabajo. Los paquetes de baterías nofuncionabancomoeradebido.Elmotorfallabadevezencuando.Laspiezasdelacarroceríaestabanvisiblementemalajustadas.Además,laempresateníaqueafrontarelhechodeque la transmisióndedosvelocidadesnoeraviable.Paraque elRoadster pasara de cero a cienkilómetros por hora en cuatro segundosconunatransmisióndeunasolavelocidad,losingenierosdeTeslatuvieronquevolveradiseñarelmotoryelinversordelvehículoyaligerarunpocoelpeso.«Prácticamente tuvimos que empezar desde cero —recuerda Musk—. Fueterrible.»

TrasladestitucióndeEberhardcomodirectorgeneral,elconsejodeTeslanombró a Michael Marks jefe provisional. Marks había estado el frente deFlextronics, un gigante de los productos electrónicos, y contaba con una granexperiencia en lo tocante a cuestiones logísticas y procesos de fabricacióncomplejos.Loprimeroquehizofueindagarentredistintosgruposdelaempresaparadeterminarquéproblemaslosacuciabanypriorizarlosretosquehabíaqueafrontar para producir el Roadster. Además implantó una serie de normasbásicas,comoasegurarsedequetodoelmundoacudíaatrabajaralamismahoraparaestablecerunasbasesdeproductividad,tareacomplicadaenSiliconValley,donde se acostumbraba a trabajar en cualquier sitio y en cualquier momento.Estos pasos formaban parte del plan deMarks, recogido en una lista de diezpuntos y concebido para materializarse en cien días. Como parte de ese planhabíaquesolventartodoslosproblemasenlospaquetesdebaterías,lograrquelaseparaciónentrelaspiezasdelacarroceríanosuperaselos40mmyasegurarsecierto número de pedidos. «Martin se había venido abajo y carecía de ladisciplinaquehadetenerunbuengestor—afirmaStraubel—.Michaelevaluólasituaciónysedejódepamplinas.Comonoeraparteinteresada,podíadecir:“Meimportaunbledoloquepienses.Estoesloquehayquehacer”.»LaestrategiadeMarks funcionó durante cierto tiempo, y los ingenieros de Tesla pudierondesentendersedelasluchasporelpoderparavolveracentrarseenelRoadster.Sinembargo,llegóunmomentoenquelosplanesdeMarksempezaronatomarunrumbodiferentealosdeMusk.

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Paraaquelentonces,Teslasehabíatrasladadoaunrecintomásamplio,enel 1.050 de Bing Street, en San Carlos. La nueva sede le permitió volver afabricarlasbateríasenEstadosUnidosyencargarsedepartedelaconstruccióndelRoadster,aliviandolosproblemasrelacionadosconlacadenadesuministros.La firma iba madurando como empresa automovilística, aunque su venarompedoraseguíaintacta.Mientrassepaseabaundíaporlafábrica,Marksvioun Smart deDaimler en unmontacargas.Musk y Straubel tenían un pequeñoproyectoparalelo:comprobarloquedaríadesíelSmartconvertidoenvehículoeléctrico.«Michaelno tenía lamenor ideadeaquello, asíquepreguntó: “Pero¿quiéneseldirectorgeneral?”»,recuerdaLyons.(ElproyectoconelSmarthizoqueDaimleracabaraadquiriendoun10%deTesla.)

MarksseinclinabaporconvertiraTeslaenunactivoquepudieravenderseaunaempresaautomovilísticamásgrande.Eraunplanperfectamenterazonable.Mientras dirigía Flextronics, había supervisado una vasta cadena de montaje,diseminadaportodoelplaneta,yconocíadeprimeramanolasdificultadesqueelprocesoplanteaba.Enaquelmomento,Tesladebíadeparecerleunaempresadesquiciadaparalaquenoexistíaremedioalguno.Lacompañíaeraincapazdefabricarsuúnicoproducto,teníaenormespérdidasynohabíacumplidoconlosplazosdeentrega,pesealocualsusingenierosseguíanembarcándoseenotrosproyectos. Lo más racional era aderezarla para presentarla ante posiblespretendientes.

Encasicualquierotraempresa,aMarkslehabríandadolasgraciasporsudecisivoplandeacciónyporsalvaralosinversoresdeunasenormespérdidas.PeroMusknoestabainteresadoenadornarlosactivosdeTeslaparaofrecerlosalmejor postor. Había fundado la empresa para hacer mella en la industriaautomovilísticayforzaralagenteareflexionarsobrelosautomóvileseléctricos.En lugar de «pivotar» hacia una nueva idea o un nuevo plan, como eracostumbreenSiliconValley,queríaprofundizarenloqueyahabíalogrado.«Elproductoestabafueradeplazos,elpresupuestosehabíadesbordadoytodohabíasalidomal,peroElonnoqueríanioírhablardeplanesparavenderlaempresaoparabuscarunsocioqueledespojaradelcontrol—afirmaStraubel—.Asíquedecidiódoblarlaapuesta.»

El3dediciembrede2007,Ze’evDrorireemplazóaMarkscomodirectorgeneral de Tesla. Drori procedía de Silicon Valley, donde había fundado unaempresa que fabricaba memorias para ordenador y que había vendido aAdvanced Micro Devices, una compañía dedicada a la fabricación de chips.DrorinoeralaprimeraopcióndeMusk—uncandidatodemáximonivelhabía

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rechazadoelpuestoporquenoqueríatrasladarsealacostaoeste—ysuelecciónno despertó un gran entusiasmo en los empleados de Tesla. Se llevaba casiquince años con los trabajadoresmás jóvenes y no tenía conexión alguna conaquelgrupounidoporelsufrimientoyelesfuerzo.Selo llegóaconsiderarunejecutor de los deseos de Musk más que un director general realmenteautónomo.

Muskempezóaprodigarlosgestospúblicosparamitigarlamalaimagendelaempresa.Publicabacomunicadosyconcedíaentrevistasen lasqueprometíaqueelRoadsterestaríaenelmercadoacomienzosde2008.EmpezóahablardeunvehículoalquellamóWhiteStar—elRoadsterhabíarecibidoelnombreenclave de DarkStar—, una berlina que se vendería a un precio aproximado de50.000dólares,ydeunanuevafactoríaparafabricarlo.«Araízdelosrecientescambiosenladireccióndelaempresa,hayqueaclararalgunascosassobrelosplanesdeTeslaMotors—escribióMuskenunblog—.Acortoplazo,elmensajeno puede ser más sencillo: el próximo año sacaremos al mercado un granautomóvildeportivoqueharálasdeliciasdelosconductores[…]Miautomóvil,conelnúmerounodeidentificación,acabadefabricarseenelReinoUnido,yseestánhaciendolosúltimospreparativosparaimportarlo.»Teslacelebróunaseriedereunionesconclientesparahablaralasclarassobresusproblemasyempezóa construir algunos expositores para su vehículo. Vince Sollitto, antiguoejecutivo de PayPal, visitó el expositor de Menlo Park. Allí vio a Musklamentarsede lamalaprensade laempresa,pero tambiénapreció laconfianzaqueteníaenelproductoqueestabaconstruyendo.«Lacaralecambióencuantonosenseñóelmotor»,recuerdaSollitto.Enfundadoenpantalonesychaquetadecuero,Muskempezóahablarsobrelascaracterísticasdelmotoryacontinuaciónofreció un espectáculo digno de un forzudo de feria, levantando a la vista detodoelmundoaquel aparatometálicodeunos cuarentay cincokilosdepeso.«Lo cogió y lo sostuvo entre lasmanos—recuerda Sollitto—. Temblaba y lafrenteempezóasudarle.Nofueunaexhibicióndefuerzasinounademostraciónfísica de la belleza del producto.» Aunque los clientes solían quejarse de losretrasos,parecíanadvertirlapasióndeMuskycompartíansuentusiasmo.Solounoscuantospidieronquelesdevolvieranelanticipo.

LosempleadosdeTeslano tardaronendescubrir almismoMuskque losempleados de SpaceX conocían desde hacía años. Cuando se presentó unproblemacomoeldelospanelesdelacarrocería,Muskseencargóderesolverloenpersona.ViajóaInglaterraensujetparaconseguiralgunasherramientasylasllevódirectamenteaunafábricaenFranciaparaasegurarsedequeel ritmode

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produccióndelRoadsternosufrieraretrasoalguno.Atrásquedarontambiénlosdías en que los costes de producción eran objeto de debate. «Elon se pusofuriosoydijoqueíbamosacumplirconaquelestrictoprogramadereduccióndecostes—rememoraPopple—.Trabajaríamoslosfinesdesemanaydormiríamosdebajodelescritoriohastaquecumpliéramoslosobjetivos.Alguienlecontestóquelagentehabíatrabajadoalmáximoparafabricarelautomóvil,yqueahoranecesitabadescansarypasarmástiempoconlafamilia.“Vaavermuchísimoasufamiliacuandonosvayamosapique”,lecontestóElon.Mequedépasmado,pero capté el mensaje.Me había criado en un entorno militar y sabía que loprimeroescumplircontutarea.»Losempleadosteníanquereunirselosjuevesalas siete de la mañana para actualizar la lista de materiales. Debían saber elprecio de todos los componentes y presentar un plan convincente paraabaratarlos. Si el motor costaba 6.500 dólares a finales de diciembre, Muskqueríaquecostase3.800enabril.Loscostessepresentabanyanalizabanmesames.«Si empezabasa flaquear,pagabas las consecuencias—afirmaPopple—.Todo elmundo se daba cuenta, y la gente que no estaba a la altura perdía sutrabajo.La cabezadeElon es comouna calculadora.Si introducesunnúmeroerróneo, lo descubre.No se le escapa ni una.»A Popple el estilo deMusk leparecíaagresivo,peroapreciabasucapacidadparaescucharunargumentobienplanteadoyparacambiardeopiniónsiseledabanbuenasrazones.«Aalgunoslesparecedemasiadoduro,ferozytiránico—dicePopple—.Peroerantiemposdifíciles,ylaspersonasmáscercanasalarealidadproductivadelaempresalosabíamos.Megustabaquenodoraselapíldora.»

En el frente del marketing, Musk hacía búsquedas diarias en GooglerastreandonuevashistoriassobreTesla.Siencontrabaalgunahistorianegativa,ordenabaaalguienque«loarreglara»,peseaqueeldepartamentoderelacionespúblicasnopodíahacergrancosaparadisuadiralosreporteros.Unempleadoseperdióunactoparaasistiralnacimientodesuhijo.Muskleenvióuncorreoenelque ledecía:«Nohayexcusas.Estoymuydecepcionado.Decidecuálessontusprioridades.Estamoscambiandoelmundoylahistoria.Otecomprometesonotecomprometes».6

Sedespidióa losempleadosdeldepartamentodemarketingquecometíanfaltas de ortografía en los correos electrónicos y a toda la gente que no habíalogradonada«extraordinario»enlosúltimostiempos.«Avecespuedesermuyintimidante,peroélnosedacuenta—diceunantiguoejecutivodelaempresa—.Antesdelasreunioneshacíamosapuestassobrequiénseríaelobjetodesucólera. Si le decías que habías adoptado determinada opción porque era “la

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formahabitualdehacer lascosas”, teechabaalmomentode lasala,diciendo:“No quiero volver a oír esa puta frase. Tenemos ante nosotros una tareamuyexigente y no voy a tolerar que las cosas se hagan a medias”. Primero temachacay,sisobrevives,decidesipuedeconfiarenti.Letienequequedarclaroqueestástanpiradocomoél.»Aquelespíritucalóentodalaempresa,ytodoelmundocomprendiórápidamentequeMusknoadmitíaexcusas.

Straubel agradeció la intervención deMusk y el nivel en el que situó ellistón,aunqueélmismofueraobjetodealgunasdesuscríticasmásdespiadadas.Durante loscincoañosquehabían transcurridodesde su llegadaa laempresa,Straubelhabíatrabajadosindescanso,peroselohabíapasadoengrande.Yanoera un ingeniero capacitado que caminaba en silencio por la fábrica con lacabeza gacha, sino elmiembromás importante del equipo técnico. Sabíamássobre baterías y transmisión que ningún otro empleado. Además, empezó aasumir el papel de intermediario entre sus colegas y Musk. Su talento comoingenieroysuéticadeltrabajolegranjearonelrespetodeljefe;nadiemejorqueél para comunicarle las peores noticias. Como en los años que seguirían,Straubel también demostró su capacidad para dejar su ego en la puerta. ElRoadster y la berlina tenían que llegar al mercado para popularizar losautomóviles eléctricos. Eso era lo único importante yMusk parecía el mejorcandidatoparalograrlo.

Otros empleados también habían disfrutado del reto de superar todos losproblemas tecnológicos surgidos durante los últimos cinco años, pero estabantotalmente quemados.Wright no tenía la menor duda de que el gran públicojamás aceptaría un automóvil eléctrico, así que se marchó y fundó su propiaempresa, dedicada a construir versiones eléctricas de camiones de reparto. Eljoven Berdichevsky, capaz de resolver toda clase de cuestiones de ingeniería,habíasidounafiguracrucialdurantegranpartedelaexistenciadeTesla.Ahoraque la empresa contaba con unos trescientos empleados, le parecía que supresenciaeramenosnecesariaynolehacíailusiónlaideadesufrirduranteotroscincoañosparaintroducirlaberlinaenelmercado,asíquesemarchódeTesla,obtuvounparde títulosenStanfordycofundóunaempresaen laque fabricóuna revolucionaria batería que poco después se emplearía en los automóvileseléctricos.ConEberhardfuera,TarpenningyanoestabatanagustoenTesla.Nocompartía lasopinionesdeDrorini le seducía la ideadedejarse lapielpor laberlina. Lyons se quedó más tiempo, lo que no deja de ser un milagro. Endiversosmomentos había estado al frente del desarrollo de la tecnologíamásbásicadelRoadster, incluidos lospaquetesdebaterías, elmotor, laelectrónica

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delmotory—cómono—latransmisión.EsosignificabaqueduranteunoscincoañoshabíaestadoentrelosempleadosmáscapacesdeTesla,yalmismotiemposehabíavistoconstantementefustigadopornocumplirconlosplazosexigidosyretrasar a toda la compañía. Había sufrido algunas de las peores diatribas deMusk, dirigidas contra él o contra losproveedores, en las que este hablabadecortarpelotasydeotraslindezasporelestilo.HabíavistoaunMuskexhaustoyestresadoescupirelcafésobreunamesadereunionesporquesehabíaquedadofríoy,arenglónseguido,exigiralosempleadosquetrabajaranconmásahínco,fueranmásproductivosydieranmenosproblemas.Comotantosotrostestigosdeaquella clase de reacciones, Lyons no se engañaba sobre la auténticapersonalidad de Musk, pero le profesaba el máximo respeto por sus ideasambiciosasyporsudeterminaciónparahacerlasrealidad.«TrabajarenTeslaeracomo serKurtz enApocalypseNow—dice Lyons—.Da igual elmétodo. Loimportanteescumplircontutrabajo.Elonlollevametidoenlasangre.Escucha,formulapreguntasatinadas,esrápidodereflejosyllegaalfondodelacuestión.»

Tesla sobrevivió a aquella pérdida de algunos de los empleados másantiguos. Gracias al atractivo de su marca empresarial siguió reclutando atalentosdeprimerorden,incluidaspersonasprocedentesdegrandescompañíasautomovilísticasquesupieronresolverlosproblemasconquesehabíatopadoelRoadster.Sin embargo, elmayorproblemadeTeslanada teníaquever con laentregadesusempleados,laingenieríaolamercadotecnia.Afinalesde2007,laempresa se estaba quedando sin dinero.Desarrollar el Roadster había costadounos140millonesdedólares,unacantidadmuysuperiora los25millonesdedólares previstos en el plan de negocio de 2004. En circunstancias normalescabríapensarquetodoslosesfuerzosdeTeslalehabríanprocuradomásfondos.Sinembargo,corríantiemposconvulsos.LasgrandesfirmasautomovilísticasdeEstadosUnidos luchaban para no caer en quiebramientras afrontaban la peorcrisiseconómicadesdelaGranDepresión.Enmediodeaquelpanorama,MuskteníaqueconvenceralosinversoresdeTeslaparaqueaportaranvariasdecenasmás de millones de dólares, y los inversores tenían que acudir a susfinanciadores para explicarles que la operación tenía sentido. Como ha dichoMusk:«Imagínatequetienesqueexplicarqueestásinvirtiendoenunaempresade automóviles eléctricos, y todo lo que se publica sobre ella indica que nofunciona,queparececondenadaalfracaso,quevivimosunarecesiónyquenadiesecompraunautomóvil».TodoloqueMuskteníaquehacerparasacaraTesladeaquelatolladeroeraperderhastaelúltimocentavodesufortunayponersealbordedesufriruncolapso.

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DOLOR,SUFRIMIENTOYSUPERVIVENCIA

MientrassepreparabaparacomenzarelrodajedeIronManaprincipiosde2007,el director Jon Favreau había alquilado un complejo en Los Ángeles que entiempospertenecióaHughesAircraft, la empresacontratista aeroespacialydedefensacreadaunosochentaañosantesporHowardHughes.Lainstalaciónteníaunaseriedehangaresintercomunicadosysirviócomooficinadeproduccióndelapelícula.TambiénproporcionóaRobertDowneyJr.,que interpretabaa IronManyasucreadorhumano,TonyStark,untoquedeinspiración.Downeysintiónostalgia al contemplar uno de los hangares más grandes, enormementedeteriorado. Nomucho tiempo atrás, aquel edificio había acogido las grandesideasdeungranhombrecapazdeconmocionarindustriasenterasyquehacíalascosasasumanera.

DowneyhabíaoídoalgunosrumoressobreElonMusk,unafigurasimilaraladeHughesquehabíaconstruidosupropiocomplejoindustrialaunosdieciséiskilómetros, y pensó que en lugar de imaginar cómo podía ser la vida conHughes,quizápudieraecharunvistazoalarealidad.Enmarzode2007acudióalasededeSpaceXenElSegundo,yMuskseprestóaservirledeguíapersonal.«Nosoyalguienquesesorprendafácilmente,peroaquellugaryaquelhombreeranincreíbles»,recuerdaDowney.

Las instalaciones le parecieron una ferretería exótica y gigantesca.Entusiastas empleados iban de un lado a otro trasteando con toda clase demáquinas. Jóvenes ingenieros hablaban con obreros de la línea demontaje, ytodos parecían compartir un entusiasmo genuino por lo que estaban haciendo.«Parecíaunajovenempresacapazdecosasincreíbles»,diceDowney.Despuésde aquella visita, a Downey le complació que los decorados que se estabanconstruyendo en la fábrica deHughes tuviesen paralelismos con la fábrica deSpaceX.«Todoparecíacomoteníaqueser»,recuerda.

Al margen de la fábrica, Downey quería indagar en la psique deMusk.Almorzaron juntosen sudespacho.ADowney legustóqueMuskno fueraunprogramador chiflado ymaloliente. Le dio la sensación de que aquel hombre

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tenía «excentricidades accesibles» y era un tipo sin pretensiones, capaz detrabajar codo con codo con sus empleados. SegúnDowney, tantoMusk comoStarkeranlaclasedehombres«quevivíanconsagradosalarealizacióndeunaidea»ynoteníanniunmomentoqueperder.

CuandoregresóalaoficinadeproduccióndeIronMan,DowneylepidióaFavreauquepusieraunTeslaRoadster enel tallerdeTonyStark.Enunnivelsuperficial,aquellosimbolizabaelhechodequeStarkerauntipotansensacionale influyentequepodíaconseguirunRoadster inclusoantesdeque saliera a laventa.Enunplanomásprofundo,elautomóvilibaaserelobjetomáscercanoalescritoriodeStark,paracrearunaespeciedevínculoentreelactor,elpersonajeyMusk.«DespuésdeconoceraElonydeponerlecara,eracomosinotarasupresencia en el taller de Tony Stark —recuerda Downey—. Se hicieroncontemporáneos. Elon era alguien con quien Tony probablemente se iba demarcha,omejor,conquienseinternabaenlaselvaparaingerirbrebajesconloschamanes.»

DespuésdelestrenodeIronMan,FavreaucomenzóahablardelpapelqueMuskhabía desempeñado como inspiraciónpara la interpretacióndeDowney.Aquelloeraexagerarlascosas.MusknoesexactamenteeltipodepersonaquesetomaunwhiskyenlapartedeatrásdeunHumveemientrasparticipaenunconvoy militar en Afganistán. Pero la prensa acogió la comparación conentusiasmoyMuskganóterrenocomofigurapública.Quienesloconocíancomo«eltipodePayPal»empezaronapensarenélcomoelricoempresarioexcéntricoquehabíadetrásdeSpaceXyTesla.

Musk disfrutó con aquello. Alimentó su ego y le aportó un poco dediversión. Se compró con Justine una casa en BelAir. A un lado tenía comovecinoaQuincyJones,elproductormusical,yalotroaJoeFrancis,elcreadorde la serie de vídeos pornográficos Girls Gone Wild. Musk y algunosexejecutivos de PayPal, después de haber resuelto sus diferencias, seconvirtieronenproductoresdelapelículaGraciasporfumaryutilizaronel jetdeMuskenellargometraje.Aunquenoseaunjuerguista,MuskparticipóenlavidanocturnadeHollywoodyensuescenasocial.«Habíaunmontóndefiestasalasqueir—diceBillLee,amigocercanodeMusk—.Eloneravecinodedoscelebridades. Nuestros amigos estaban haciendo películas y la confluencia denuestras redes hacía que todas las noches hubiera algo que celebrar.» En unaentrevista, Musk calculó que en aquel momento dedicaba el 10 % de suexistenciaairdefiestayel90%asutrabajocomoingeniero.1«Contratamosacinco personas como personal interno de la casa; durante el día, la casa se

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transformabaenunlugardetrabajo—escribióJustineenunartículo—.Íbamosaactospararecaudarfondosvestidosdeetiquetaynosdabanlasmejoresmesasen losclubsdeélitedeHollywood,dondenoscodeábamosconParisHiltonyLeonardoDiCaprio.CuandoLarryPage,elcofundadordeGoogle,secasóenlaislacaribeñaprivadadeRichardBranson,estábamosallí,divirtiéndonosenunavillaconJohnCusackyviendoposaraBonojuntoaenjambresdemujeresalaspuertasdelacarpa.»

A Justine parecía gustarle su nuevo estatus incluso más que a Musk.Ademásdeescribirnovelasciencia ficción, redactabaunblogquedetallaba lavidafamiliarde laparejaysusaventurasenlaciudad.Enunaentrada,Justinecontabaque siMusk tuviera que elegir entreVeronicayBetty, dospersonajesfemeninosdeuncómictituladoArchie,preferiríaacostarseconlaprimera,yquea sumarido algún día le gustaría visitar algún local deChuckE.Cheese, unacadena de centros de entretenimiento para toda la familia. En otra anotaciónescribióquesehabíaencontradoconLeonardoDiCaprioenunclubyquehabíahecho que le suplicara para obtener un Tesla Roadster gratuito, a lo quefinalmente se había negado. Justine puso apodos a los personajes que solíanaparecer en el blog, de modo que Bill Lee se convirtió en «Bill, el Tipo delHotel»,porqueeradueñodeunhotelenlaRepúblicaDominicana,yJoeFrancisen«ElVecino Infame».Esdifícil imaginar aMusk,unhombre tan reservado,saliendo con alguien tan ostentoso como Francis, pero lo cierto es que sellevaban bien. Cuando Francis alquiló un parque de diversiones para sucumpleaños, Musk asistió al acto y terminó la fiesta en la casa de Francis.Justineescribió:«E.estuvoallíunrato,peroadmitióquelehabíaparecido“unpocoaburrido”.YahaestadoenunpardefiestasencasadelVecinoInfameyalfinal sesientecohibido,“porquesiempredeambulanporahíesaclasede tiposdesaliñadosalosqueúnicamenteleinteresanlaschicasynoquieroquemeveancomounodeellos”».CuandoFrancisquisocomprarunRoadster,seacercóalacasa de los Musk y les entregó un sobre amarillo con cien mil dólares enefectivo.

Durante cierto tiempo, el blog ofreció una imagen singular y bienvenidasobrelavidadeundirectordeempresapococonvencional.Muskparecíauntipoencantador.ElpúblicoseenteródequelehabíacompradoaJustineunaedicióndecimonónica deOrgullo y prejuicio, de que los mejores amigos deMusk leapodaban«Elonius»ydequeaMusklegustabaapostarundólarentodaclasedecosas—¿puedescogerunherpesen laGranBarreradeCoral?,¿esposiblemantenerenequilibriodostenedoresconunpalillodedientes?—cuandosabía

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que iba a ganar. Justine relató un viaje deMusk a la islaNecker, en las IslasVírgenesBritánicas,parapasarelratoconTonyBlairyRichardBranson.Másadelante,laprensapublicóunafotodelostreshombresenlaqueseveíaaMuskcon la mirada perdida. «Aquí está E., con la postura “Estoy-pensando-en-el-problema-de-los-cohetes”,loquemellevaadeducirqueprobablementeacababade recibiruncorreo inoportunorelacionadoconel trabajoyeraabsolutamenteajenoalhechodequeleestabanhaciendounafoto—escribió—.Estaestambiénla razóndeque seme llamaraalorden:el esposocaptadopor lacámaraeselmismoconelquemeencontré,digamos,ayerporlanochedecaminoallavabo,depieenelpasillo, frunciendoelceñocon losbrazoscruzados.»Elhechodeque Justine dejase entrar al público en el lavabo de la pareja debería haberservido como advertencia de lo que estaba por llegar. Su blog no tardaría enconvertirseenunadelaspeorespesadillasdeMusk.

Laprensanosehabíaencontradoconalguiencomoéldesdehacíamuchotiempo.Sulustrecomomillonariodeinternetnodejabadecrecergraciasaléxitode PayPal. Lo rodeaba un halo de misterio, tenía un nombre raro y estabadispuesto agastar grandes sumasdedinero ennaves espacialesy automóvileseléctricos, lo que suponía una combinación de audacia, extravagancia ycapacidadparacausarasombro.«DeElonMusksehadichoquees“enparteunvividoryenparteunvaquerodelespacio”,unaimagenapenasdisipadaporunacoleccióndeautomóvilesqueincluyeunPorsche911Turbo,unJaguarSerie1de1967yunHamannBMWM5ademásdelyamencionadoMcLarenF1,quehaconducidoaunavelocidaddehasta350kilómetrosporhoraenunapistadeaterrizajeprivada—segúninformóunreporterobritánicoen2007—.AlmargendeljetmilitarL39Albatros,quevendiódespuésdeconvertirseenpadre.»AlaprensanolehabíapasadoinadvertidoelhechodequeMusksolíahablardesusgrandes proyectos y después tenía que esforzarse almáximo para cumplir suspromesas a tiempo, pero le daba igual. Sus proyectos eran mucho másimpresionantes que los de cualquier otro, así que a los reporteros no lesimportabadarlemargendemaniobra.Teslaseconvirtióen laempresafavoritade los blogueros de Silicon Valley, que seguían cada uno de sus pasos einformaban incansablemente de todos susmovimientos.Delmismomodo, losreporterosqueinformabansobreSpaceXestabanentusiasmadosporelhechodeque una empresa joven y luchadora hubiera llegado a inquietar a Boeing,Lockheed,y,engranmedida,alaNASA.LoúnicoquelequedabaporhaceraMusk era sacar al mercado algunas de las maravillas que había estadofinanciando.

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MientrasMuskofrecíaunexcelenteespectáculoparaelpúblicoylaprensa,empezaba a estar muy preocupado por sus negocios. El segundo intento delanzamiento de SpaceXhabía fracasado, y los informes sobreTesla eran cadavez peores. Musk se había lanzado a aquellas dos aventuras con una fortunacercana a los 200millones de dólares y se había gastadomás de lamitad sinobtener resultados apreciables.Comocada retraso deTesla se convertía enunfiascoderelacionespúblicas,elresplandordeMusksevioatenuado.EnSiliconValleyempezaronachismorrearsobresusproblemasdedinero.Losreporterosquemeses atrás lo habían colmado de elogios se volvieron contra él. ElNewYorkTimessehizoecodelosproblemasdeTeslaconlatransmisión.LaspáginaswebsobreelmundodelaautomociónsosteníanqueelRoadsternuncaveríalaluz.Afinalesde2007,lascosassepusieronfrancamentefeas.Valleywag,elblogdechismesdeSiliconValley,empezóainteresarsedeformaparticularenMusk.OwenThomas,autorprincipaldelsitio,hurgóenlashistoriasdeZip2yPayPaly sacó provecho de los tiempos en que Musk fue destituido como directorgeneralpara socavar su imagendeemprendedor.Thomasdefendía lahipótesisdequeMuskeraunmaestrodelamanipulaciónqueseaprovechabadeldinerode otras personas. «Es maravilloso que Musk haya realizado al menos unapequeña parte de sus fantasías infantiles —escribía Thomas—. Pero corre elriesgodedestruirlasalnegarseareconciliarlasconlarealidad.»Valleywagsituóal Tesla Roadster como el mayor fracaso de 2007 entre las empresas detecnología.

Al menoscabo de sus empresas y su imagen pública había que sumar eldeteriorodesuvidafamiliar.Sustrillizos,Kai,DamianySaxon,habíanllegadoa finales de 2006 para unirse a sus hermanos Griffin y Xavier. SegúnMusk,Justine sufría de depresión posparto. «En la primavera de 2007, nuestromatrimonio tenía auténticos problemas—recuerdaMusk—. Estábamos contralascuerdas.»LasentradasdelblogdeJustinerespaldabanaquellossentimientos.DescribíanaunMuskmuchomenosrománticoytraslucíanquesesentíatratadaporlagentecomo«unadornoquenoteníanadainteresantequedecir»,nocomouna autora y una igual de sumarido. Durante un viaje a St. Barts, losMuskacabaron compartiendo cena con algunas parejas ricas e influyentes. En unmomento dado Justine mostró sus puntos de vista políticos y uno de loscomensaleshizoun comentario sobre su carácter tendencioso. «E. se rió entredientes y me dio unas palmaditas en la mano, como si yo fuera una niña»,escribióJustineensublog.Apartirdeaquelmomento,JustineordenóaMuskque la presentara como una novelista con obra publicada, y no solo como su

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esposay lamadrede sushijos. ¿Los resultados?«LamaneradeE.dehacerlodurante todo el resto del viaje: “Justine quiere que te diga que ha escritonovelas”,loqueprovocabaquelagentemelanzaraunamiradaquedecía:“Oh,pero¡quémona!”,ynomeayudabaenabsoluto.»

Con el pasode2007 a 2008, la vidadeMusk se volviómás tumultuosa.Tesla prácticamente había tenido que empezar de cero con gran parte delRoadster, y SpaceX tenía a decenas de personas viviendo en Kwajalein a laespera del próximo lanzamiento del Falcon 1. Ambas iniciativas estabancomiéndose el dinero de Musk. Este empezó a vender algunas posesionespreciadascomoelMcLarenparaconseguirfondosextra.Musktendíaaprotegerasusempleadosdelagravedaddesusituaciónfiscalalentándolessiempreadarlomejordesí.Almismotiempo,supervisabapersonalmentetodaslascomprasimportantes de ambas empresas. Además aleccionaba a sus trabajadores paraencontrarunpuntointermedioentreinversiónyproductividad.AquelloeratodaunanovedadparamuchosempleadosdeSpaceX,acostumbradosatrabajarconlas empresas aeroespaciales tradicionales, signatarias de enormes contratosmultianuales y ajenas a la presión de la supervivencia diaria. «Elon trabajabatodoslosdomingos,ytuvimosalgunascharlasenlasqueexpusosufilosofía—recuerdaKevinBrogan,unodelosprimerosempleadosdeSpaceX—.Decíaquetodoloquehacíamosestabaenfuncióndenuestravelocidaddecombustión,yqueestábamosquemandounoscienmildólaresaldía.Aquellaformadepensar,tan propia de los emprendedores de Silicon Valley, era desconocida para losingenieros aeroespaciales de Los Ángeles. A veces no te dejaba comprar unapiezadedosmildólaresporqueesperabaquelaencontrasesamejorpreciooqueinventaras algo más barato. Otras veces alquilaba un avión por noventa mildólares para transportar algo hasta Kwaj, porque así se ahorraba una jornadaentera, y ni se inmutaba. Si metía tanta prisa era porque esperaba que losingresosdentrodediezañosfuerandediezmillonesdedólaresaldía,ycadadíaque nos retrasábamos en alcanzar nuestros objetivos era un día más que nosperderíamosaquellosingresos.»

Indudablemente, el hecho de que Musk tuviera que dedicar todas susfuerzas aTesla ySpaceXexacerbó las tensiones en sumatrimonio.LosMusktenían un equipo de niñeras para ayudarlos con sus cinco hijos, pero Elon nopodía pasar mucho tiempo en casa. Trabajaba siete días a la semana y solíadividir su tiempo entre Los Ángeles y San Francisco. Justine necesitabaimperiosamente un cambio. Cuando reflexionaba sobre su vida, se sentíaenferma: se veía como una esposa trofeo. Anhelaba volver a ser de nuevo la

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compañeradeElonysentiraunquefueraenpartelachispadesusprimerosañosjuntos,antesdeque lavidasehubieravuelto tandeslumbranteyexigente.Noestá claro hasta qué punto Musk informaba a Justine sobre el declive de sucuentacorriente.EllahamantenidodurantemuchotiempoqueMusklamantuvoalmargende losasuntos financierosde la familia.Peroalgunosde losamigosmáscercanosdeMuskadvirtieronelempeoramientodesusituacióneconómica.Enelprimersemestrede2008,AntonioGracias,fundadorydirectorgeneraldeValor Equity, se reunió conMusk para cenar.Gracias, que había invertido enTeslaysehabíaconvertidoenunodelosmejoresamigosyaliadosdeMusk,loveíaatormentarseporelfuturo.«LascosasempezabanaserdifícilesconJustine,peroaúnseguíanjuntos—recuerdaGracias—.Duranteaquellacena,Elondijo:“Invertiréhastamiúltimodólarenesasempresas.SitenemosquemudarnosalsótanodelospadresdeJustine,loharemos”.»

LaopcióndeirseavivirconlospadresdeJustineexpiróel16dejuniode2008,cuandoMuskpidióeldivorcio.Laparejanodioaconocerlasituacióndeinmediato,aunqueJustinedejópistasensublog.AfinalesdejuniopublicóunacitadeMoby:«Unafigurapúblicanoesunapersonaequilibrada.Sifueraunapersona equilibrada, no trataría de ser una figura pública». En la siguienteentrada, Justine contaba que Sharon Stone la había acompañado a buscar unanueva casa, sin explicar los motivos de esa decisión, y un par de entradasdespués habló de «un importante drama» al que estaba haciendo frente. Enseptiembrehablóporprimeravezsobreeldivorciodeformaexplícitaenelblog,diciendo: «Tuvimos una buena racha. Nos casamos jóvenes, hicimos lo quepudimosyahorasehaterminado».Naturalmente,ValleywagpublicóenseguidaunartículosobreeldivorcioyseñalóquesehabíavistoaMuskencompañíadeunaactrizveinteañera.

La atención prestada por los medios y el divorcio llevaron a Justine aescribirsobresuvidaprivadaconmuchamáslibertad.Enlassiguientesentradasofreciósuversióndelfinaldelmatrimonio,suspuntosdevistasobrelanoviadeMusk y futura segunda esposa, y los entresijos del proceso de divorcio. Porprimeravez,elpúblicotuvoaccesoaunretratoprofundamentedesagradabledeMusk y leyó algunos testimonios de primera mano —aunque fueran de unaexesposa—sobre ladurezadesucarácter.Esposibleque los textosestuvieransesgados,peroofrecíanunavisiónsobreelprocederdeMusk.Aquítenemosunaentradasobreelperíodoanterioraldivorcioysurápidaconsumación:

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Eldivorcio,paramí,eracomolabombaqueactivascuandosehanagotadolasdemásopciones.Yotodavíanohabíarenunciadoalaopcióndiplomática,yporesonolohabíapedidoya.Estábamosaúnenlaprimerafasede la terapiamatrimonial(tressesionesentotal).Elon,sinembargo,actuóporsucuenta—como suele hacer—yme dio un ultimátum: «O lo arreglamos hoy [elmatrimonio] omedivorciomañana».Aquella noche, y de nuevo a la mañana siguiente, me preguntó qué quería hacer. Le dije

rotundamente que no estaba lista para dar rienda suelta a los perros del divorcio; le sugerí queesperásemos, los «dos», almenosuna semanamás.Elon asintió,me tocó la coronilla y semarchó.Aquellamismamañanatratédehacerunacompraydescubríquehabíacanceladomitarjetadecrédito.Asífuecomomeenterédequehabíaseguidoadelanteyhabíapresentadolademandadedivorcio.(E.nomelodijodirectamente;envióaotrapersona.)

CadatextoqueJustineescribíaenelblogsuponíaunnuevogolpepara laimagen pública de Musk y se sumaba a los innumerables problemas queafrontaban sus empresas. La imagen que había esculpido en los últimos añosparecíaapuntodederrumbarsealavezquesusnegocios.Lasperspectivaserandesastrosas.

Muy pronto, los Musk habían alcanzado el estatus de celebridades entrámitesdedivorcio.LaprensaseunióaValleywagenelestudiominuciosodelosdocumentosjudicialesvinculadosalaruptura,especialmentecuandoJustinetrató de obtener más dinero. Durante los tiempos de PayPal, Justine habíafirmadounacuerdoposmatrimonial,yahoraargumentabaquenohabíatenidoladisposiciónoeltiemponecesariosparaprofundizarentodaslasramificacionesde aquella decisión. Justine abordó el asunto en su blog, en una anotacióntitulada «Golddigger» [«Cazafortunas»], y dijo que estaba luchando por unacuerdodedivorcioqueincluiríasucasa,lapensiónalimenticiaymanutenciónde los hijos, seismillones de dólares en efectivo, el 10% de las acciones deMuskenTesla,el5%delasaccionesdeMuskenSpaceXyunTeslaRoadster.JustinetambiénaparecióenelprogramaDivorceWarsdelaCNBCyescribióunartículo para la revistaMarieClaire titulado «“IWas a StarterWife”: InsideAmerica’sMessiest Divorce» [«“Yo fui su primera esposa”: los entresijos deldivorciomáscaóticodeAmérica»].

El público tendió a alinearse con Justine durante todo este proceso y nopodía entender por qué unmultimillonario se negaba a atender las peticionesaparentemente justas de su esposa. Un problema importante para Musk, porsupuesto, era que sus activos eran cualquier cosamenos líquidos, dadoque lamayor parte de su patrimonio neto estaba vinculado a las acciones deTesla ySpaceX.Finalmente,laparejallegóaunacuerdo:Justineconsiguiólacasa,dos

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millonesdedólaresenefectivo(menossusgastoslegales),80.000dólaresalmesdepensiónalimenticiaymanutenciónde loshijosdurantediecisieteañosyunTeslaRoadster.2

Añosdespuésdelacuerdo,aJustineleseguíacostandohablarconserenidadacercadesurelaciónconMusk.Durante laentrevistaquemantuveconellaseechó a llorar en varias ocasiones seguidas de pausas para ordenar suspensamientos. Según ella, Musk le había ocultado muchas cosas durante sumatrimonioyalfinal,duranteeldivorcio,lahabíatratadocomoauncompetidorempresarial al que había que vencer. «Estábamos en lucha desde hacía untiempo, y cuando se lucha contra Elon, el choque es brutal», dijo. Muchodespués de que su matrimonio terminase, Justine siguió hablando en su blogsobreMusk.EscribiósobreTalulahRiley,lanuevamujerdesuexmarido,ehizoalgunoscomentariossobreMuskcomopadre.UnartículoquemencionabaqueMuskprohibióquelosgemelostuvierananimalesdepelucheencasaapartirdelossieteañoslecausódificultades.Alpreguntarlesobreaquello,Justinedeclarólosiguiente:«Elonesunhombreférreo.Crecióenunaculturaseverayenunascircunstanciasdifíciles.Tuvoquevolversemuyduro,nosoloparaprosperarsinopara conquistar el mundo. No quiere criar a unos hijos blandos,superprivilegiadosydesnortados».ComentarioscomoestosparecíanindicarqueJustineaúnadmirabaoalmenoscomprendíalafuertevoluntaddeMusk.3

Enlassemanasposterioresalademandadedivorcio,amediadosdejuniode 2008, Musk sufrió un bajón emocional muy fuerte. Bill Lee comenzó apreocuparse por el estado mental de su amigo y, como hombre libre deconvencionalismos,quisohaceralgoparaanimarlo.Devezencuando,MuskyLee, un inversor, viajaban al extranjeroymezclabannegocios y placer.Era elmomento oportuno para emprender uno de aquellos viajes, así que partieronhaciaLondresaprincipiosdejulio.

El programa de descompresión no tuvo un buen comienzo.Musk y LeevisitaronlasededeAstonMartinparaentrevistarseconeldirectorgeneraldelaempresa y hacer una visita a su fábrica.El ejecutivo trató aMusk como a unfabricante de automóviles aficionado, menospreciándolo y sugiriendo que élsabíamás sobre los vehículos eléctricos que cualquier otra persona en todo elmundo. «Era un completo imbécil», según cuenta Lee, y los dos hombreshicierontodoloposibleparavolverrápidamentealcentrodeLondres.Duranteel trayecto, Musk empezó a sentir un fuerte dolor de estómago. En aquelmomento,LeeestabacasadoconSarahGore—lahijadelexvicepresidenteAlGore—,quehabíasidoestudiantedeMedicina,porloquelallamóparapedirle

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consejo. Llegaron a la conclusión de que Musk podía estar sufriendo unaapendicitis, y Lee se lo llevó a una clínica médica en medio de un centrocomercial.Cuando laspruebasdieronnegativo,Lee tratódepersuadir aMuskparapasarlanocheenlaciudad.«AElonnoleapetecíasalir,ylaverdadesquea mí tampoco—recuerda Lee—. Pero yo le dije: “Venga, hombre. Total, yaestamosaquí”.»

LeeconvencióaMuskparairaunclubllamadoWhiskyMist,enMayfair.El pequeño local de baile de alto standing estaba abarrotado y Musk quisomarcharsealcabodediezminutos.Lee,unhombrebienrelacionado,envióunmensaje a un amigo suyo, promotor, que movió algunos hilos para queescoltaranaMuskalazonaVIP.Elpromotorllamóacontinuaciónaalgunasdesus amigas más atractivas, entre las que estaba una prometedora actriz deveintidósañosllamadaTalulahRiley,quenotardaronenpresentarseenelclub.Rileyysusdosdespampanantesamigasveníandeunagalabenéficaembutidasenvestidosdenochedecuerpoentero.«Talulahparecíaque llevarael trajedeCenicienta», recuerdaLee.Alguien del club presentó aMusk yRiley, y él seanimóalcontemplarsudeslumbrantefigura.

MuskyRiley se sentaron a unamesa con sus amigos, pero enseguida sepusieronahablarentreellosdos.Rileyacababade triunfara lograndeconsuinterpretación de Mary Bennet en Orgullo y prejuicio y se creía todo unpersonaje. El veterano Musk, por su parte, asumió el papel del agradableingenierodevoz suave.Sacó su teléfonoy le enseñó fotosdelFalcon1ydelRoadster, aunque Riley pensó que acababa de hacer algún trabajo para esosproyectosynosediocuentadequedirigíalasempresasqueconstruíanaquellasmáquinas. «Pensé que aquel tipo no debía de hablar a menudo con jóvenesactricesyparecíabastantenervioso—recuerdaRiley—.Decidísermuyamableconélyofrecerleunabuenanoche.Nomeimaginabaquehubieraconocidoaunmontóndechicasguapasensuvida.»4CuantomáshablabanMuskyRiley,máslosanimabaLee.Era laprimeravezdesdehacíavariassemanasquesuamigoparecíaalegre.«Elestómagoyanoledolíaynoestabadesanimado,¡aquelloeragenial!»,recuerdaLee.Peseairvestidacomoenuncuentodehadas,Rileynoseenamoró de Musk a primera vista. No obstante, a medida que transcurrió lanoche,cadavezestabamáscautivadaeintrigada,sobretododespuésdequeelpromotordelclubpresentaseaMuskaunamodeloimpresionante,éllasaludaraamablementeconun«Hola»ysesentaradenuevoconella.«Despuésdeaquello

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supusequenopodíaserunmal tipo»,recuerdaRiley,quienentoncesdejóqueMusklepusieralamanoenlarodilla.Musklainvitóacenarlanochesiguiente,yellaaceptó.

Consuvoluptuosafigura,sussensualesojosysuactitudjuguetonadeniñabuena,Rileyeraunaestrelladecineenciernes,peroenrealidadnointerpretabaningún papel.Había crecido en la idílica campiña inglesa, había asistido a uninstituto de primer nivel y, hasta una semana antes de conocer aMusk, habíaestadoviviendoencasadesuspadres.DespuésdeaquellanocheenelWhiskyMist,Riley llamóa su familiaparahablarlesde aquel tipo tan interesantequeconstruía cohetes y automóviles. Su padre había estado al frente del NationalCrimeSquad,unaorganizaciónpolicialbritánica,y fuedirectoa suordenadorparaindagarenlosantecedentesdeMusk.Cuandocomprobóquesetratabadeunvividorcasadoyconcincohijos,reprendióaTalulahporserunatonta.Sinembargo,ellaestabaconvencidadequeaquelloteníaunaexplicaciónysefueacenarconéldetodosmodos.

Musk se llevó aLee a la cena, yRiley a su amigaTamsinEgerton, otrahermosa actriz. El local estaba terriblemente vacío y la conversación resultómucho menos animada. Riley esperó a ver si Musk decía algo por propiainiciativa. Al final habló de sus cinco hijos y dijo que estaba en proceso dedivorcio.Laconfesiónbastóparamantenerel interésdeRileyy sucuriosidadpor saber a dónde llevaría todo aquello.Despuésde la cena,MuskyRiley semarcharonporsucuenta.SefueronadarunpaseoporelSohoyentraronenelCaféBoheme,dondeRiley,abstemia,sebebióunzumodemanzana.MusklogrómantenerelinterésdeRileyylahistoriadeamorempezóenserio.

Aldíasiguiente,laparejaalmorzójunta,visitólaWhiteCube—unagaleríadeartemoderno—ydespuésvolvióalcuartodeMusk.EsteledijoaRiley,queeravirgen,quequeríaenseñarlesuscohetes.«Yoeraescéptica,perolociertoesque me enseñó vídeos de cohetes», afirma Riley. Cuando Musk regresó aEstados Unidos5 se mantuvieron en contacto a través del correo electrónicodurante un par de semanas, hasta que Riley reservó plaza en un vuelo a LosÁngeles. «Yo no pensaba en ser su novia ni nada de eso —dice Riley—.Simplementemeestabadivirtiendo.»

Musk tenía otras ideas en la cabeza. Riley apenas llevaba cinco días enCaliforniacuandosedecidióadarelpaso,mientrashablabanenlacamadeunapequeñahabitacióndelHotelPenínsuladeBeverlyHills.«Medijo:“Noquieroque te vayas.Quiero que te cases conmigo”. Creo queme reí. Entonces dijo:“No.Lodigoen serio.Losiento,no tengounanillo”.Le respondí: “Podemos

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darnos un apretón de manos, si quieres”. Y lo hicimos. No recuerdo en quéestabapensandoenaquelmomento,yloúnicoquepuedodeciresqueyoteníaveintidósaños.»

Hastaentonces,Rileyhabíasidounahijamodélica.Nuncahabíasupuestouna preocupación para sus padres. Se le daban bien los estudios, habíaconseguidoalgunospapelesfantásticosyteníaunapersonalidaddulceyafable,propiadeunaauténticaBlancanieves, según susamigas.Peroallí estabaenelbalcóndelhotel, informandoasuspadresdequehabíaaccedidoacasarseconunhombre catorce añosmayorque ellaque acababadepedir el divorcio a suprimeraesposa,teníacincohijosydosempresas,sinquenisiquieraellamismaentendieracómopodíahaberseenamoradodeélcuandoapenasloconocíadesdehacíaunassemanas.«Creoqueamimadre lediounataquedenervios—diceRiley—.Peroyosiemprehabíasidomuyromántica,yenrealidadnomeparecíaalgotanextraño.»RileyregresóaInglaterrapararecogersuscosasysuspadresviajaronconellaaEstadosUnidosparaconoceraMusk,quepidióconretrasosubendiciónalpadredeRiley.Musknoteníacasapropia,asíquelaparejasemudóalacasadeunamigodeMusk,elmultimillonarioJeffSkoll.«Llevabaallíuna semana cuando entró aquel desconocido—recuerdaRiley—.Le preguntéquiénera,yélmerespondióqueeraeldueñodelacasaymepreguntóasuvezquién era yo. En cuanto se lo dije, semarchó.»Más adelante,Musk volvió apedirlematrimonio a Riley en el balcón de la casa de Skoll, esta vez con unanillogigantesco.(Entotal,Muskleharegaladotresanillosdecompromiso:elqueacabamosdemencionar,otroparaponérseloadiarioyuntercerodiseñadoporélmismo,conundiamanterodeadopordiezzafiros.)«Recuerdoquedijo:“Estar a mi lado era elegir el camino más arduo”. En aquel momento no loentendí,peroahorasí.Esrealmenteduro,unviajemuyloco.»

Rileytuvounbautismodefuego.Aquel idiliorelámpagolehabíadadolaimpresióndequeestabacomprometidaconunmultimillonarioqueviajabaensupropio jety teníaelmundoasuspies.Aquelloeraciertoen teoría,peroen lapráctica la situación eramás complicada. Hacia finales de julio,Musk se diocuenta de que apenas tenía suficiente dinero en efectivo para llegar a final deaño.TantoSpaceXcomoTeslanecesitaríaninyeccionesdecapitalparapagaralosempleados,ynoestabaclarodedóndesacarfondosenunmomentoenquelosmercados financierosmundiales experimentaban turbulencias y en que lasinversiones estaban en suspenso. Si todo hubiera ido mejor en las empresas,

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Muskpodríahabertenidomásconfianzaenconseguireldinero,peronoeraasí.«Cada día que volvía a casa contaba alguna calamidad —recuerda Riley—.Soportabaunaenormepresión.Fueunperíodoterrible.»

El tercer lanzamiento de SpaceX desde Kwajalein se convirtió en supreocupación más apremiante. Su equipo de ingenieros había permanecidoacampado en la isla, preparando al Falcon 1 para otro intento. Una empresatradicionalsehabríacentradoúnicamenteenlatareamásinminente.SpaceXno.HabíaenviadoelFalcon1aKwajenabrilconunequipodeingenierosyhabíapuesto a trabajar a otro enunnuevoproyectopara desarrollar elFalcon9, uncohete de nueve motores que ocuparía el lugar del Falcon 5 y serviría comoposiblesustitutodeltransbordadorespacial.SpaceXteníaquedemostraraúnquepodíallegaralespacio,peroMuskseguíapreparandoalaempresaparapujarporsuculentoscontratosconlaNASA.6

EllanzamientodepruebadelFalcon9realizadoel30dejuliode2008fueunauténticoéxito.Susnuevemotoresfuncionaronalaperfecciónyprodujeronunimpulsode3.782.500newtons.Tresdíasmástarde,enKwaj,losingenierosdeSpaceXllenaron losdepósitosdelFalcon1ycruzaron losdedos.Elcohetellevaba como carga útil un satélite de las Fuerzas Aéreas y un par deexperimentosdelaNASA.Entotal,lacargapesaba170kilos.

SpaceX había introducido cambios significativos en su cohete desde elúltimo lanzamiento fallido. Una compañía aeroespacial tradicional no habríaquerido un riesgo añadido, pero Musk insistió en que SpaceX mejorase sutecnología al tiempo que intentaba que funcionara correctamente. Entre loscambios más importantes en el Falcon 1 estaba una nueva versión del motorMerlín1,conunsistemadeenfriamientomodificado.

Elprimerintentodelanzamiento,realizadoel2deagostode2008,quedóabortadocuandofaltabancerosegundos.SpaceXserehízoyefectuóunnuevolanzamientoaquelmismodía.Estaveztodoparecíairsobreruedas.ElFalcon1seelevóhaciaelcieloyvolódeformaespectacular.LosempleadosdeSpaceXqueveían la retransmisiónde lasoperacionesdesdeCaliforniadejaronescapargritosysilbidosdealegría.Sinembargo,enelmomentodelaseparacióndelasdos fases se produjo un fallo. El análisis posterior revelaría que los nuevosmotoresemitieronunimpulsoinesperadoduranteelprocesodeseparaciónquehizoquelaprimerafasechocasecontralasegunda,dañandolapartesuperiordelcoheteyelmotor.7

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El fallido lanzamiento dejó destrozados amuchos empleados de SpaceX.«Verelcambioenlaatmósferadelasalaquetuvolugarentreintasegundosfueunaexperiencia increíble—afirmaDollySingh,una reclutadorade laempresa—.Fueelpeordíademiputavida.Noesnormalveraadultos llorando,peroeso es lo que pasó. Estábamos cansados y emocionalmente rotos.» Musk sedirigió a los trabajadores de inmediato y les insufló ánimos. «Dijo: “Mirad.Vamosalograrlo.Todosaldrábien.Tranquilizaos”—recuerdaSingh—.Fueronpalabrasmágicas.Todoelmundosecalmóalinstanteyempezóacentrarseenaveriguarloquehabíaocurridoycómoarreglarlo.Pasamosdeladesesperacióna la esperanza y la concentración.»Musk también se mostró positivo ante elpúblico. En un comunicado dijo que SpaceX disponía de otro cohete paraintentar un cuarto y un quinto lanzamiento, previsto para poco después.«Tambiénhedadoelvistobuenoparainiciarlospreparativosparaelsextovuelo—dijo—.Además,eldesarrollodelFalcon9continuarásegúnloprevisto.»

En realidad, el tercer lanzamiento fue un desastre de consecuenciasmayúsculas. Como la segunda fase del cohete no se encendió correctamente,SpaceX no tuvo la oportunidad de ver si realmente habían arreglado losproblemas del chapoteo de combustible que habían perjudicado el segundolanzamiento.MuchosdelosingenierosdeSpaceXestabansegurosdehaberlosresuelto y no veían el momento de que llegara el cuarto lanzamiento,convencidos de que el problema de impulsión tenía una respuesta sencilla. AMusklasituaciónleparecíamásgrave.«Yoestabamuydeprimido—cuenta—.Sinohubiéramosconseguidoresolverelproblemadelchapoteoquearruinóelsegundolanzamiento,osisehubieraproducidocualquierotroproblema,comoun error en el proceso de lanzamiento o de fabricación, el juego habríaterminado.»Sencillamente,SpaceXcarecíadeldineronecesarioparaunquintolanzamiento.MuskhabíainvertidocienmillonesdedólaresenlaempresaynoteníanadaahorradodebidoalosproblemasdeTesla.«Noslojugábamostodoenelcuartolanzamiento»,diceMusk.Sinembargo,sielcuartolanzamientosalíabien, infundiría confianza en la administración estadounidense y en posiblesclientescomerciales,allanandoelcaminoparaelFalcon9yparaproyectosaúnmásambiciosos.

En la preparación para el tercer lanzamiento, Musk había seguido sucostumbre de involucrarse al máximo. Cualquier empleado que retrasara lamisiónibadirectamenteasulistanegra.Muskacosabaalapersonaresponsable,pero, por lo general, también hacía todo lo posible para ayudar a resolver losproblemas.«Yoretraséunavezel lanzamientoy tuvequeinformaraElondos

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vecesaldíasobreloqueestabapasando—recuerdaKevinBrogan—.PeroElondecía:“Hayquinientaspersonasenestaempresa.¿Quénecesitas?”.»UnadelasllamadasdebiódeproducirsemientrasMuskcortejabaaRiley,porqueBroganrecordaba que Musk había llamado desde el cuarto de baño de un club deLondresparaque le informarasobrecómohabía ido lasoldaduradeunaparteimportante del cohete.Musk respondió a otra llamada amedianochemientrasdormíajuntoaRileyytuvoquereprenderalosingenierosentresusurros.«Noshablaba entre dientes, así que tuvimos que apiñarnos alrededor del altavoz,mientrasnosdecía:“Aversiosponéislaspilas”»,recuerdaBrogan.

Con el cuarto lanzamiento, las exigencias y las expectativas llegaron alpunto de que la gente empezó a cometer errores tontos. El cuerpo del coheteFalcon1solíaviajaraKwajenbarcaza.Estavez,Muskylosingenierosestabandemasiadonerviososydesesperadosparaafrontaraqueltrayecto.Muskalquilóun avión de cargamilitar para llevar el cuerpo del cohete desde LosÁngeleshastaHawáiydesdeHawáihastaKwaj.Habría sidouna idea excelente si losingenierosdeSpaceXnosehubieranolvidadodetenerencuentalosefectosdela presurización del avión sobre el cuerpo del cohete, cuyo grosor es de 3milímetros. Cuando el avión empezó a descender sobre Hawái, oyeron unosextrañosruidosprocedentesdelabodegadecarga.«Miréhaciaatrásyviqueelcohetesearrugaba—recuerdaBulentAltan,elexjefedeaviónicadelaempresa—.Ledijealpilotoquesubiera,ylohizo.»Elcohetesehabíacomportadocomolo haría una botella de agua vacía en un avión: la presión del aire habíaempujado contra los lados y lo había doblado.Altan calculó que el equipodeSpaceXabordodelavión teníaunos treintaminutosparaarreglarelproblemaantesdequetuviesenqueaterrizar.Sacaronsusnavajasdebolsilloycortaronelplástico de embalar que contenía el cuerpo del cohete. Encontraron un kit demantenimientoenlanaveyutilizaronvariasllavesinglesasparaaflojaralgunastuercasypermitirquelapresióninternadelcohetecoincidieraconladelavión.Cuandoel aviónaterrizó, los ingenieros se repartieron la tareade llamar a losaltosejecutivosdeSpaceXparainformarlesdelacatástrofe.Eranlastresdelamañana, hora deLosÁngeles, y uno de los ejecutivos se ofreció para darle aMusklahorriblenoticia.Enaquelmomentosepensabaquetardaríantresmesesen reparar los desperfectos. El cuerpo del cohete se había hundido en variossitiosylosdeflectorescolocadosenelinteriordeldepósitodecombustiblepararesolver el problema del chapoteo se habían roto, entre otras complicaciones.MuskordenóalequipoquecontinuarasuviajehastaKwajyenvióungrupoderefuerzo con piezas de reparación. Dos semanas después, el cohete estaba

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completamentearregladoenunhangarimprovisado.«Fuecomoestarjuntosenunatrinchera—diceAltan—.Nopodíasmarcharteyabandonaralapersonaqueteníasallado.Cuandologramosarreglarlo,lasensaciónfueincreíble.»

ElcuartoyposiblementeúltimolanzamientodeSpaceXtuvolugarel28deseptiembrede2008.LosempleadosdeSpaceXhabían trabajado sindescanso,bajo una presión enorme, durante seis semanas. Estaban en juego su orgullocomo ingenieros, sus esperanzas y sus sueños. «La gente que veía laretransmisióndesdelafábricahacíatodoloposibleparanovomitar»,recuerdaJamesMcLaury,unoperariodeSpaceX.Apesardeloserroresdelpasado, losingenierosdesplazadosaKwajestabansegurosdequeaquellanzamientosaldríabien.Algunos de ellos habían pasado años en la isla, entregados a unode losejerciciosdeingenieríamássurrealistasdelahistoria.Sehabíanseparadodesusfamilias,habíansoportadouncalorsofocanteyhabíanvividoexiliadosdurantedías enteros en su pequeño puesto de avanzada junto a la plataforma delanzamiento, a veces sin mucha comida, a la espera de que se abriesen lasventanasdelanzamientoydeunnuevoaborto.Siaquellanzamientoteníaéxito,granpartedesudolor,susufrimientoysumiedoquedaríanrelegadosalolvido.

Al caer la tarde del día 28, el equipo de SpaceX colocó el Falcon 1 enposición de lanzamiento. Una vez más, al elevarlo mientras las palmeras sebalanceabany lasnubescruzabanporuncielo increíblementeazul,parecíaunextraño artefacto construido por una tribu isleña. Para entonces, lasretransmisiones por internet de SpaceX se habían vuelto más complejas, demaneraquecadalanzamientoeraungranespectáculotantoparasusempleadoscomoparaelpúblico.Dosejecutivosdemarketingdelaempresaemplearonlosveinteminutosanterioresallanzamientoendetallartodoslosentresijostécnicos.En aquella ocasión, el Falcon 1 no llevaba carga real; ni la empresa ni losmilitares querían que nada explotase o se perdiera en elmar, demodo que elcohetetransportabaunacargadelastredeunos160kilos.

El hecho de que SpaceX no hubiera logrado hasta entonces el éxitoesperadonoarredróa losempleadosni frenósuentusiasmo.Cuandoelcoheterugió y empezó a ganar altura, los empleados en la sede de SpaceX lanzaronvítores estridentes. Cada etapa concluida satisfactoriamente—despegue de laisla, indicadores del estado del motor en valores correctos— se recibía connuevos silbidos y gritos de alegría. Tras desprenderse la primera fase, seencendiólasegunda,transcurridounminutoymediodesdeellanzamiento,ylosempleadossevolvieronlocosdeentusiasmo,llenandoelaudiodelatransmisióncon sus gritos de éxtasis. «Perfecto», dijo uno de los presentadores. Elmotor

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Kestrellanzóunallamaradarojaydiocomienzoasusseisminutosdeignición.«Cuandolasegundafasesesoltó,lasrodillasdejarondetemblarmeyrecobréelaliento»,recuerdaMcLaury.

LacarenaseabrióaproximadamentealostresminutosycayóaTierra.Y,porúltimo,transcurridosunosnueveminutosdesdeellanzamiento,elFalcon1seapagócomoestabaprevistoyalcanzó laórbita,convirtiéndoseenelprimeraparato construido por una empresa privada que lograba tal hazaña. Senecesitaronseisaños—unoscuatroymediomásdelosqueMuskhabíaprevistoen un principio— y quinientas personas para obrar aquelmilagro científico yempresarial.

Alempezareldía,MuskhabíatratadodedistraersedelapresiónvisitandoDisneylandiaconsuhermanoKimbalysushijos.Despuéstuvoqueapresurarsepara llegar al lanzamiento, previsto a las 16.00; entró en la sala de control deSpaceX unos dos minutos antes del despegue. «Cuando el lanzamiento salióbien, todo el mundo se echó a llorar —recuerda Kimbal—. Fue una de lasexperienciasmásemocionantesquehe tenido.»Muskdejó lasaladecontrolysalió hacia la planta de producción, donde fue recibido como una estrella derock.«Bueno,hasidoabsolutamentefantástico—dijo—.Muchoscreíanquenolo conseguiríamos (muchísimos, en realidad), pero como dice el refrán: “A lacuarta va la vencida”, ¿verdad?Solo un puñado de países ha conseguido algosemejante.Hasta ahora era un proyecto del que se encargaba el Estado, no laempresaprivada[…]Estoyagotado,asíquemeresultadifícildecirnada,pero,chicos, sin duda es uno de los mejores días de mi vida, y creo que,probablemente, lamayoría sentís lomismo. Hemos demostrado que podemoshacerlo.Estoessoloelprimerpaso[…]Nosévosotros,peroestanochevoyadivertirmealogrande.»Acontinuación,MaryBethBrownledioaMuskunosgolpecitosenelhombroyloarrastróaunareunión.

El brillo de aquella victoria colosal se desvaneció al poco de terminar lafiesta,ylagravedaddelinfiernofinancierodeSpaceXseconvirtiódenuevoenlaprincipalpreocupacióndeMusk.LaempresateníaquefinanciarelFalcon9,yademás había dado luz verde a la construcción de otro aparato, la cápsulaDragon,concebidaparatrasladarsuministros—y,enelfuturo,pasajeros—alaEstaciónEspacial Internacional.Lonormal es que cualquiera de los proyectoscostasemás demilmillones de dólares, pero SpaceX tenía que encontrar unamaneradecompletarlosalmismo tiempoporuna fraccióndeesacantidad.Laempresahabíaaumentadoespectacularmentelavelocidadalaquecontratabaalos empleados y se trasladó a una sede mucho más grande en Hawthorne

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(California). Contaba con un encargo del Gobierno deMalasia para poner enórbitaun satéliteutilizandounvuelocomercial,peroel lanzamientoyelpagocorrespondiente estaban previstos para mediados de 2009. Mientras tanto,SpaceXluchabaparasimplementepagarlasnóminas.

Laprensanoconocía lamagnitudde losproblemas financierosdeMusk,pero sabía lo suficiente para convertir el menudeo de informaciones sobre laprecaria situación financiera de Tesla en su pasatiempo favorito. Enmayo de2008, una página web llamada The Truth About Cars puso en marcha unasección denominada «TeslaDeathWatch» [«El velatorio de Tesla»] en la quepublicó docenas de entradas a lo largo del año. El blog se deleitabaespecialmente rechazando la idea de que el verdadero fundador de la empresafuera Musk, a quien presentaba como un millonario que había alcanzado lapresidencia de la compañía después de robársela prácticamente a Eberhard, elverdadero genio de la ingeniería. Cuando Eberhard comenzó un blog quedetallabalosprosyloscontrasdeserunclientedeTesla,lawebnotuvoningúnreparo en hacerse eco de sus quejas. Top Gear, un popular programa de latelevisión británica, destrozó el Roadster, haciendo que pareciera como si elautomóvil se hubiese quedado sin gasolina durante una prueba en carretera.«Ahora la gente se ríe de todas aquellas informaciones, pero fue duro—diceKimbalMusk—.UndíallegaronapublicarsecincuentaartículossobreelfinaldeTesla.»

Después,enoctubrede2008(solounpardesemanasdespuésdelexitosolanzamiento de SpaceX), Valleywag volvió a aparecer en escena. PrimeroridiculizóaMuskporasumiroficialmenteelcargodedirectorgeneraldeTeslaensustitucióndeDrori,alegandoqueloslogrosdeMuskhastaaquelmomentohabían sido una pura cuestión de suerte.A continuación publicó un reveladorcorreodeunempleadodeTesla.ElmensajeafirmabaqueTeslahabíarealizadonumerosos despidos, había cerrado su oficina de Detroit y disponía solo denuevemillonesdedólaresenelbanco.«Tenemosmásde1.200reservas,loquesijnifica [sic] que hemos cobradodecenas demillones de dinero en efectivo anuestrosclientesynos loshemosgastado—decíaelcorreo—.Mientras tanto,hemosentregadomenosde50automóviles.Dehecho,hepersuadidoaunamigomíoparaquenosegaste60.000dólaresenunTeslaRoadster.Nopuedoseguirsiendounmeroespectadorypermitirquemiempresaengañealpúblicoyestafeanuestrosclientes.NuestrosclientesyelpúblicoengeneralsonlarazóndequeTeslaseatanapreciada.Engañarlosesabsolutamenteinjusto.»8

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Ciertamente,Teslasemerecíamuchasdeaquellascríticas.Sinembargo,aMusk le parecía que en el año 2008, el odio de los banqueros y los ricos lohabíanconvertidoenunobjetivoespecialmentejugoso.«Memolieronapalos—diceMusk—.Cadatropiezodespertabaunaalegríamalsana, loquefuemaloamuchos niveles. Justine me fustigaba en la prensa. No dejaban de publicarseartículosnegativossobreTeslaehistoriassobreeltercerfracasodeSpaceX.Fuerealmente doloroso. Teníamuchas dudas sobre el curso que había tomadomivida, el automóvil no funcionaba, me estaba divorciando y los problemas seacumulaban. Estaba hecho mierda. No creía que lo superaría. Pensaba queprobablementetodoseiríaalcarajo.»

CuandoMusk revisó los cálculos relativos a SpaceX y Tesla, pensó quesolounade lasdosempresas teníaposibilidadesdesobrevivir.«PodíaescogerentreSpaceXoTesla,odividirentreellaseldineroquemequedaba—recuerdaMusk—.Fueunadecisióndifícil.Sidividíaeldinero,quizácerraríanambas.Sidestinabaeldineroaunasolaempresa,laprobabilidaddequesobrevivieraseríamayor, pero eso significaría el cierre seguro de la otra. No dejaba de darlevueltas.»MientrasMuskmeditaba,laeconomíaempeorórápidamente,igualquelas finanzas del propio Musk. A finales de 2008, nuestro hombre se habíaquedadosindinero.

Rileycomenzóaver lavidadeMuskcomouna tragediadeShakespeare.Unas veces, Musk se sinceraba con ella sobre aquellas cuestiones; otras seencerrabaensímismo.Rileyloespiabamientrasleíaelcorreoelectrónicoyloveía hacer muecas mientras le llovían las malas noticias. «Lo veía manteneraquellasconversacionesconsigomismo—recuerdaRiley—.Esrealmenteduroverluchardeesaformaaalguienaquienamas.»LaslargashorasdetrabajoysushábitosalimentarioshacíanqueelpesodeMuskfluctuaraviolentamente.Seleformaronunasprofundasojerasysusemblanteempezóaparecersealdeuncorredor destrozado en los últimos puestos de una maratón interminable.«Parecía la muerte en persona —dice Riley—. Recuerdo que pensé que encualquier momento podría darle un ataque al corazón y morirse. Parecía unhombreagarradoaunacornisa.»Enmitaddelanocheteníapesadillasygritaba.«Le dolía físicamente—explicaRiley—. Se tumbaba sobremí y empezaba agritarmientrasseguíadormido.»Lapareja tuvoquepedirprestadoscientosdemilesdedólaresaSkoll,elamigodeMusk,ylospadresdeRileyseofrecieronavolver a hipotecar su casa.Musk dejó de utilizar el jet para viajar entre LosÁngelesySiliconValley.VolabaenSouthwest.

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Conpérdidascercanasa loscuatromillonesdedólaresalmes,Tesla tuvoquerealizarotragranrondadefinanciaciónparaaguantarhastafinalesde2008yseguiradelante.Musktuvoquerecurrira losamigospara tratardepagar lasnóminas semana tras semana mientras negociaba con los inversores. Envióemotivas súplicas a cualquieraquepensaraquepodíadesprendersede algodedinero. Bill Lee invirtió dos millones de dólares; Sergey Brin, medio millón.«Un grupo de empleados de Tesla firmó cheques paramantener la empresa aflote—dice Diarmuid O’Connell, vicepresidente de desarrollo empresarial deTesla—.Seconvirtieroneninversores,pero,enaquelmomento,eranveinticincomilocincuentamildólaresquenoesperabanvolveraver.Todoindicabaqueelbarcoestabaapuntodehundirse.»Kimbalhabíaperdido lamayorpartedesudinerodurantelarecesión,cuandosusinversionestocaronfondo,perovendióloque le quedaba y lo invirtió en Tesla. «Me faltaba poco para la bancarrota»,recuerdaKimbal.TeslahabíareservadolospagosanticipadosdelosclientesporelRoadster,peroMusknecesitabautilizaraqueldineroparamantenerlaempresaenmarcha, y al cabo de poco tiempo aquellos fondos se esfumaron.Aquellasmaniobras fiscales preocuparon a Kimbal. «Estoy seguro de que Elon habríaencontrado una manera de arreglar las cosas, pero es indudable que asumióriesgos que podrían haberlo llevado a la cárcel por usar el dinero de otraspersonas»,afirma.

Endiciembrede2008,Muskorganizódoscampañassimultáneasparatratarde salvar a sus empresas. Oyó el rumor de que la NASA estaba a punto deadjudicaruncontratoparareabastecerlaestaciónespacial.ElcuartolanzamientodeSpaceXlehabíapuestoensituaciónderecibirpartedeaqueldinero,másdemil millones de dólares según todos los indicios. Musk recurrió a algunoscanalesextraoficialesenWashingtonyseenteródequeSpaceXinclusopodríaser el favorito para la concesión, así que empezó a hacer todo lo posible paraasegurar a la gente que la empresa podría cumplir el reto de transportar unacápsulahasta laEstaciónEspacialInternacional.EncuantoaTesla,Musktuvoque acudir a sus inversores y pedirles que pusieranmás dinero sobre lamesaantesdeNavidadparaevitarlaquiebra.Paradaralosinversoresciertogradodeconfianza, Musk hizo un último esfuerzo para recaudar todos los fondospersonalesquepudoydestinarlosa laempresa.SacóunpréstamodeSpaceX,que aprobó la NASA, y destinó el dinero a Tesla. Acudió a los mercadossecundariosparatratardevenderalgunasdesusaccionesenSolarCity.Además,seembolsóunosquincemillonesdedólarescuandoDelladquirióunaempresadeprogramasinformáticosllamadaEverdream,fundadaporsusprimosyenla

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que había invertido. «Aquello parecía la puta Matrix —explica Muskrefiriéndosea susmaniobras financieras—.Salvéel culogracias a laventadeEverdream.»

Musk había conseguido reunir veinte millones de dólares y pidió a losinversoresdeTesla—puesnohabía logradoatraer amás—que igualasen esacifra. Así lo hicieron. Sin embargo, el 3 de diciembre de 2008, cuando lostrámitesdelarondadefinanciaciónestabanapuntodeconcluir,Muskadvirtióun problema. VantagePoint Capital Partners habían firmado todos los papelessalvo uno, de importancia crucial. Musk llamó por teléfono a Alan Salzman,cofundador y socio gerente de VantagePoint, para preguntarle sobre aquello.SalzmaninformóaMuskdequelaempresateníaunproblemaconlarondadefinanciación porque devaluaba a Tesla. «Le dije: “En ese caso, tengo unasolución excelente. Quédense con toda mi aportación. Me ha costado muchoconseguireldinero.Sicontamossoloeldineroquetenemosahoramismoenelbanco, la próxima semana tendremos que devolver las nóminas. Así que, amenosqueseleocurraotracosa,obienpuedecolaborarenlamedidaenquelodesee, o bien puede permitir que la ronda continúe, porque de lo contrarioestaremosenquiebra”.»SalzmanseresistióyledijoaMuskqueacudieseasusoficinasundíadelasemanasiguientealassietedelamañanaparapresentarseantelaplanamayordeVantagePoint.Comonodisponíadeunasemanadeplazo,Muskpidióacudiraldíasiguiente,peroSalzmansenegó,loqueobligóaMuskaseguirpidiendopréstamos.«Queríaquelareuniónsecelebraraensusoficinasparaqueyofueraderodillasapedirledineroyélmelonegara—afirmaMusk—.Menudocabrón.»

VantagePoint se ha negado a hacer declaraciones al respecto, peroMuskestáconvencidodequeSalzmanpretendíallevaraTeslaalabancarrota.SegúnMusk,elplandeVantagePointconsistíaendesbancarlocomodirectorgeneral,recapitalizar Tesla y convertirse en el principal propietario de la firma. Acontinuación podría venderla a un fabricante de automóviles de Detroit ocentrarseenlaventadetransmisioneseléctricasypaquetesdebateríasenlugardeproducirautomóviles.Elrazonamientohabríasidobastanteprácticodesdeunpunto de vista empresarial, pero no coincidía con los objetivos de Musk.«VantagePoint quería poner una inyección de sentido común a un empresarioqueaspirabaa algomásgrandeymásaudaz—diceSteve Jurvetson, sociodeDraper Fisher Jurvetson e inversor de Tesla—. Probablemente esténacostumbrados a que los directores generales cedan, pero Elon no es de esapasta.»Encambio,Muskcorrióotrogranriesgo.Teslarecalificólafinanciación

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comounarondadedeudaenlugardecomounarondadecapital,sabiendoqueVantagePointnopodríainterferirenunacuerdosobreladeuda.Lodelicadodeestaestrategiaeraqueponíaenunaprietoalosinversoresque,comoJurvetson,deseaban ayudar a Tesla, porque las empresas de capital riesgo no estánestructuradas para llegar a acuerdos sobre deuda, y convencer a susfinanciadoresparamodificar suprocederhabitualyapoyaraunaempresaquemuybienpodía ir a laquiebraencuestióndedías seríauna tareamuydifícil.Consciente de ello,Musk se tiró un farol. Les dijo a los inversores que iba aobtenerotropréstamodeSpaceXyafinanciartodalaronda,los40millonesdedólares, él mismo. La táctica funcionó. «En momentos de escasez crece lacodiciayellodespiertamásinterés—diceJurvetson—.Tambiénnosresultómásfácil acudir a nuestras empresas y decir: “Aquí tenemos el acuerdo. ¿Loaceptamos o no?”.» El acuerdo terminó cerrándose el día de Nochebuena; dehaber tardado unas horas más, Tesla habría quebrado. A Musk apenas lequedabanunoscientosdemilesdedólaresynopodríahaberpagadolasnóminaseldíasiguiente.Alfinal,Muskaportódocemillonesdedólaresylasempresasdeinversiónpusieronelresto.EncuantoaSalzman,Muskdijo:«Deberíadarlevergüenza».

En SpaceX, Musk y los altos ejecutivos de la compañía habían pasadoaterrorizados lamayorpartedediciembre.Según las informacionespublicadasenprensa,SpaceXhabíadejadorepentinamentedeserelfavoritoparaobtenerelgran contrato de la NASA y había perdido el favor de la agencia espacial.Michael Griffin, que años atrás había estado a punto de convertirse encofundador de SpaceX, estaba ahora al frente de laNASAy le había dado laespalda a Musk. Las agresivas tácticas comerciales de Musk le traían sincuidado;pensabaqueprácticamentecarecíadetodaética.Nohafaltadoquienhasugerido que Griffin acabó teniendo envidia de Musk y de SpaceX.9 Sinembargo, el 23 de diciembre de 2008, SpaceX se llevó una gran sorpresa. Laempresa había conseguido suficientes respaldos dentro de la NASA y seconvirtió en proveedor de la Estación Espacial Internacional. Recibió 1.600millonesdedólarescomopagopordocevuelos.MuskestabadevacacionesconKimbal enBoulder (Colorado), y rompió a llorar cuando las transacciones deSpaceXyTeslase llevarona término.«Nisiquierahabíapodidocomprarleunregalo deNavidad a Talulah—recuerda—. Salí corriendo a la puta calle y elúnico lugar que encontré abierto vendía unas baratijas de mierda, y estaba apunto de cerrar. Lomejor que encontré fueron esosmonos de plástico que setapanlosojos,lasorejasylaboca.»

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ParaAntonioGracias,inversordeTeslaySpaceX,todoloocurridoen2008fueeltestimoniodefinitivosobreeltempledesuamigoElonMusk.AhíestabaunhombrequehabíallegadoaEstadosUnidossinnada,quehabíaperdidoaunhijo,queera ridiculizadoen losmediospor losperiodistasyporsuexmujeryqueestabaapuntodeverdestruidalaobradetodaunavida.«Jamásheconocidoa nadie con su capacidad de trabajo y de resistencia a la tensión —afirmaGracias—.Lascosasalasquetuvoquehacerfrenteen2008habríandestruidoacualquiera. Él no solo sobrevivió, sino que siguió trabajando y no perdió elnorte.»EsacapacidaddemantenerlacalmaenmediodelatempestadesunadelasprincipalesventajasdeMusksobreotrosejecutivosysobresusrivales.«Lamayoríadelaspersonassometidasaesaclasedepresiónsedesquicianytomanmalasdecisiones—diceGracias—.Encambio,nosepuedesermásracionalqueElon.Nunca pierde la capacidad de tomar decisiones acertadas a largo plazo.Cuantopeorseponenlascosas,mássecrece.Cualquieraquefueratestigodeloque superó acabó respetándolo aún más. Jamás he conocido a nadie con sucapacidaddesufrimiento.»

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9

DESPEGUE

ElFalcon9sehaconvertidoenelcaballodebatalladelacompañíaSpaceX.Elcoheteparece—afrontémoslo—ungigantescofaloblanco.Mide68,4metrosdealto y 3,65 de diámetro, y pesa 506 toneladas. Lo impulsan nueve motoresinstaladosensubase,dispuestosenunaconfiguración«octaweb»:unmotorenel centro y otros ocho rodeándolo.Losmotores están conectados a la primerafase, el cuerpo principal del cohete, que luce el logo azul de SpaceX y unabanderaestadounidense.Lasegundafasedelcohete,máscorta,descansasobrelaprimerayeslaqueenrealidadacabaráhaciendocosasenelespacio.Enellase puede instalar un contenedor redondo para el transporte de satélites o unacápsulaacondicionadaparael transportedepasajeros.Encuantoaldiseño,nohaynadallamativoenelaspectoexteriordelFalcon9.EselequivalenteespacialdeunportátilAppleodeunacafeteraBraun:unamáquinaeleganteyfuncionalsinfrivolidadesnidetallesinútiles.

Paraeldespeguede loscohetesFalcon9,SpaceXempleaaveces labaseVandenbergdelasFuerzasAéreas,localizadaenelsurdeCalifornia.Sinofuerapropiedad de las fuerzas armadas, la base sería un centro turístico. Limita enparteconkilómetrosdeocéanoPacífico,yelterrenoestáformadoporamplioscampos de arbustos salpicados aquí y allá de colinas verdes. En uno de estospuntos elevados, justo al borde del océano, se amontonan un puñado deplataformasdedespegue.Enlosdíasenqueserealizanlanzamientos,elblancoFalcon9destacaenelpaisajeverdeyazul,apuntandoalcieloysindejardudaalgunasobresusintenciones.

Unas cuatro horas antes del lanzamiento, el Falcon9 se empieza a llenarconunacantidadinmensadeoxígenolíquidoyquerosenoparacohetes.Mientrasseesperaeldespegue,algodeloxígenolíquidoseventilaalexterior;semantienetanfríoqueseconvierteenvaporalcontactoconelmetalyelaire, formandopenachosblancosquecaenporlosladosdelaparato.EstodalaimpresióndequeelFalcon9bufayresoplamientrasesperaelcomienzodelviaje.Losingenierosde control demisión de SpaceXmonitorizan estos sistemas de combustible y

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muchosotrosdetalles.Hablansinpararporlosauricularesyempiezanarepasarlalistadecontroldellanzamiento,presosdeloquelagentequesededicaaestollama«fiebredel despegue»,mientraspasandeun«vistobueno» al siguiente.Diezminutosantesdellanzamiento,loshumanossequitandeenmedioydejanlos procedimientos restantes a los mecanismos automáticos. Todo queda ensilencio y la tensión se acumula hasta justo antes del gran acontecimiento.EntonceselFalcon9rompeelsilenciodejandoescaparloquepareceunsonorojadeosurgidodelanada.

Unaestructuradesoporteblancaseapartadelcuerpodelcohete.Comienzalacuentaatrásdediez.Nosucedegrancosadesdediezhastacuatro.Alllegaraltres,sinembargo,seenciendenlosmotores,ylosordenadoresrealizanunúltimoyrapidísimocontroldeestado.Cuatroabrazaderasdemetalenormessujetanelcohetemientraslossistemasinformáticosevalúanlosnuevemotoresymidensiseestágenerandosuficientefuerzaimpulsora.Enelmomentoenquelacuentallegaacero,elcohetehadecididoquetodoestálobastantebienparaseguirlamisión, y las abrazaderas se sueltan. El cohete empieza su lucha contra lainercia, y entonces, con llamas en torno a la base y, llenando el aire, volutasdensascomolanievedeoxígenolíquido,seeleva.Contemplaralgotangrandemantenersetanerguidoyfirmemientraspermanecesuspendidoporencimadelsuelo sobrepasa la capacidad de asimilación del cerebro. Es extraño,inexplicable. Unos veinte segundos después del despegue, los espectadores,desde la seguridadde supuntodeobservaciónavarioskilómetros, captanporprimeravezelestruendodelFalcon9.Esunsonidoinconfundible,unaespeciedecrujidoentrecortadocreadoporlosproductosquímicosqueseentremezclanenunfrenesíviolento.Laspernerasdelospantalonesvibranaconsecuenciadelasondasdechoquegeneradasporunaseriedeexplosionessónicasquesurgende las toberas de escape del Falcon 9. El cohete asciendemás ymás, con unvigor impresionante.Alcabodeunminutoaproximadamenteessolounpuntorojoenelcielo,yentonces—puf—desaparece.Soloalguienestúpidoycínicopuede presenciar la escena sin sentirsemaravillado ante lo que la humanidadpuedeconseguir.

Para Elon Musk, este espectáculo se ha convertido en una experienciahabitual.SpaceXhapasadodeserelhazmerreírdelaindustriaaeronáuticaaunode sus operadores más firmes. La empresa manda un cohete al espacioaproximadamente cada mes, transportando satélites para distintas empresas ypaíses, y suministros para la Estación Espacial Internacional. El Falcon 1 quedespegódeKwajalein fue el productodeuna empresa emergente; elFalcon9

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que despega de Vandenberg es la obra de una superpotencia aeroespacial.SpaceXpuedemejorara labaja, conunosmárgenesque rozan lo ridículo, lospreciosdesuscompetidores—Boeing,LockheedMartin,OrbitalSciences—enEstadosUnidos.Además,aportaasusclientesunatranquilidadquesusrivalesno pueden ofrecer. Mientras que la competencia depende de suministradoresrusosydeotrospaíses,SpaceXcreadesdecero todossusaparatosenEstadosUnidos.Graciasasuspreciosbajos,laempresahavueltoaconvertiralpaísenunagenterelevanteenelmercadomundialdeloslanzamientoscomerciales.Suprecio,60millonesdedólarespor lanzamiento,estámuypordebajode loquecobranEuropaoJapónyes inclusomásatractivoque las relativasgangasqueofrecen rusosy chinos,pese aqueestos cuentancon laventajadedécadasdeinversionesgubernamentalesensusprogramasespacialesymanodeobrabarata.

Estados Unidos sigue enorgulleciéndose de que Boeing compita contraAirbus y otros fabricantes aeronáuticos extranjeros. No obstante, por algúnmotivo, los líderes políticos y el público se han mostrado dispuestos a cederbuena parte del mercado de los lanzamientos comerciales. Es una actituddescorazonadoraycortademiras.Elmercadototaldelossatélites,losserviciosrelacionados y los lanzamientos de cohetes necesarios para transportarlos haexperimentadoenlapasadadécadaunaexplosión,decercade60.000millonesdedólaresalañoamásde200.000millones.1Variospaísespaganparaenviaralespaciosuspropiossatélitesdeespionaje,decomunicacionesydeobservaciónmeteorológica.Lasempresasmiranal espaciopara sus serviciosde televisión,internet,radio,meteorología,navegacióneimágenesporsatélite.Lasmáquinasenelespaciocreaneltejidodelavidamoderna,yvanavolversemáscapaceseinteresantes a un ritmo rápido. Acaba de aparecer en escena una nuevageneracióndefabricantesdesatélitesconlacapacidadderesponderaconsultastipoGoogle sobre nuestro planeta.Estos satélites pueden enfocarse en Iowaydeterminarelmomentoenqueloscamposdemaízestánmadurosylistosparacosechar,ocontarlosautomóvilesquehayenlosaparcamientosdeWal-MartentodaCaliforniaparacalcularlademandadeproductosdurantelasvacaciones.Amenudo,lasempresasemergentesquefabricanestosinnovadoresaparatostienenque dirigirse a los rusos para que los envíen al espacio, pero SpaceX tiene laintencióndecambiareso.

Estados Unidos ha seguido siendo competitivo en los aspectos máslucrativos de la industria espacial, fabricando los satélites y sistemascomplementarios y ofreciendo los servicios necesarios para manejarlos. Cadaaño,elpaísfabricaaproximadamenteunterciodelossatélitesqueseconstruyen

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entodoelmundoysellevaalrededordeun60%delosbeneficiosquereportan.LamayorpartedeestosbeneficiosprovienedelostratosconelpropioGobiernoestadounidense. Prácticamente el resto de las ventas y los lanzamientos se lorepartenChina,EuropayRusia.SeesperaqueelpapeldeChinaenlaindustriaespacial siga creciendo, mientras que Rusia se ha comprometido a invertircincuenta mil millones de dólares para revitalizar su programa espacial. EstoponeaEstadosUnidosenlasituacióndetenerquetratarasuntosespacialescondos de sus naciones menos apreciadas, y además sin estar en una posiciónparticularmenteventajosa.Así,porejemplo,laretiradadelalanzaderaespacialhahechoqueelpaísdependaporcompletodelosrusosparallevarastronautasala Estación Espacial Internacional. Rusia cobra el viaje a setenta millones dedólaresporpersona,ypuededejarcolgadoaEstadosUnidoscuandolevengaengana si surgen tensiones políticas. Hoy por hoy, SpaceX parece ser la mejoropciónpararomperestecicloydevolveralpaíslacapacidaddellevarpersonasalespacio.

SpaceXsehaconvertidoenelagentelibrequeintentaponerenpietodolorelativo a esta industria. No quiere encargarse de un pequeño número delanzamientos al año ni que su supervivencia dependa de contratos con elGobierno. El objetivo de Musk es valerse de los últimos avances en lafabricaciónyloslanzamientosparahacerbajardrásticamenteelcostedeenviarcosas al espacio. Un detalle significativo: ha estado haciendo pruebas concohetesquepuedenenviarsucargaútilalespacio,regresaralaTierrayaterrizarconprecisiónenunaplataformaflotanteenaltamaroinclusoenlaplataformadelanzamientooriginal.Enlugardedejarqueloscohetessedestruyandespuésde estrellarse en el mar, SpaceX usará retroimpulsores para que desciendansuavementey así poder reutilizarlos.En lospróximos años, la empresa esperabajar sus precios a la décima parte de los de sus rivales, como mínimo. Lareutilizacióndecohetesconstituiráelgruesodeestareducciónyserálaventajacompetitiva de SpaceX. Imaginemos una línea aérea que vuela con el mismoavión una y otra vez, compitiendo contra otras que retiran los aviones tras unsolovuelo.2Medianteestareduccióndeloscostes,SpaceXaspiraahacerseconlamayoría de los lanzamientos comerciales, y hay pruebas de que la empresaestáencaminodelograrlo.Hastaelmomentohalanzadosatélitesparaclientescanadienses,europeosyasiáticos,yhallevadoacabodosdocenasdedespeguesaproximadamente. Tiene programados lanzamientos para unos cuantos años, ysusplanesabarcanlarealizacióndemásdecincuentavuelos,loqueenconjuntorepresentaunvalordemásdecincomilmillonesdedólares.Laempresasigue

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siendo propiedad de capital privado, con Musk como accionista mayoritario,juntoaotrosinversoresexternosqueincluyensociedadesdecapitalriesgocomoFounders Fund y Draper Fisher Jurvetson, lo que la dota de un espíritucompetitivodelquecarecensusrivales.Despuésdeestarapuntodehundirseen2008, ha sido rentable desde entonces, y su valor estimado es de doce milmillonesdedólares.

Zip2,PayPal,Tesla,SolarCity...TodasestasempresassonmanifestacionesdeMusk.SpaceXesMusk.Suspuntosdébilesemanandirectamentedeél, asícomo su éxito. Esto se deriva en parte de la maniática atención al detalle deMuskydesu implicaciónencadaunode losaspectosdeSpaceX.EsprácticohastaunextremoqueharíaqueHughHefner,elmillonariodueñodePlayboy,sesintierauninepto.YpartedeelloseexplicaporqueSpaceXeslaapoteosisdelcultoaMusk.LosempleadostemenaMusk.AdoranaMusk.EntregansusvidasaMusk.Y,habitualmente,hacentodoesoalavez.

Suexigenteestilodegestiónsolopuededar resultadosporque laempresano es —literalmente— de este mundo. Mientras que el resto de la industriaaeroespacial tiene bastante con seguir enviando al espacio lo que parecenreliquiasdeladécadade1960,SpaceXsehapropuestohacerjustolocontrario.SuscohetesysusnavesreutilizablesparecenauténticasmáquinasdelsigloXXI.La modernización del equipo no es solo una cuestión de imagen; refleja elconstante empeño de la empresa paramejorar su tecnología y transformar losfactores económicos de esta industria.Musk no quiere simplemente reducir elcoste de enviar satélites y llevar suministros a la estación espacial. Quierereducirelcostede los lanzamientoshastaelpuntodequeresulteeconómicoypráctico enviar miles y miles de vuelos de suministros a Marte y poner enmarcha una colonia. Quiere conquistar el sistema solar, y, tal como están lascosas, solo hay una empresa dondemerece la pena buscar trabajo si esa es laambiciónquelehacelevantarseaunoporlasmañanas.

Por increíbleque resulte, la industriaespacialhaconvertidoelespacioenalgoaburrido.Losrusos,quedominanlamayorpartedelnegociodelenvíodeproductos y gente al espacio, trabaja con equipo viejo, que tiene décadas acuestas.LaestrechacápsulaSoyuzenlaquelagenteviajaalaestaciónespacialtienetiradoresmecánicosypantallasdeordenadorqueparecequenosehayancambiadodesdesuvueloinauguralen1966.Lospaísesqueacabandesumarsealacarreraespacialimitancondeliranteprecisiónlosanticuadosequiposrusosyestadounidenses.Cuandolosjóvenesentranenlaindustriaaeroespacialnosabensireírolloraralverelestadodelasmáquinas.Nadalequitamáselencantoa

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trabajarenunanaveespacialquecontrolarlaconmecanismosquelaúltimavezquesevieronfueenuna lavadorade losañossesenta.Yelentornode trabajoestá tan pasado de moda como las máquinas. Licenciados universitarios deprimeracategoríasehanvistoobligadosdesdesiempreaelegirentreunaseriede contratistas militares que no están muy al día y empresas emergentesinteresantesperoineficaces.

MuskselashaarregladoparaasumiresosaspectosnegativosyconvertirlosenventajasparaSpaceX.Hapresentadoalaempresacomoalgocompletamentediferenteacualquierotrocontratistaaeroespacial.SpaceXesellugaralaúltima,la empresa de miras avanzadas que lleva las ventajas de Silicon Valley —fundamentalmenteelyogurhelado,lasopcionesdeaccionesparaempleados,larapidez en la toma de decisiones y una estructura corporativa plana— a unaindustria seria. La gente que conoce a Musk suele describirlo más como ungeneral del ejército que un director de empresa, y el juicio es atinado. HaconstruidounejércitodeingenierosgraciasaquepuedeescogeraprácticamentecualquieraquesedediqueaestenegocioyqueseadeinterésparaSpaceX.

Elmodelodecontratacióndelaempresaponeciertoénfasisenlaobtencióndecalificacionesaltasenlasuniversidadesmásimportantes.Perolamayorpartedesuatenciónsecentraenencontraraingenierosquealolargodesuvidahayanmostrado rasgos de personalidad de tipo A. Los reclutadores de la empresabuscangentequehayadestacadoencompeticionesdeconstrucciónderobotsoaficionadosa lascarrerasdeautomóvilesquehayanconstruidovehículospococorrientes. El objetivo es encontrar individuos que rebosen pasión, puedantrabajarbienenequipoytenganexperienciarealenmachacarmetales.«Inclusosieresalguiencuyotrabajoconsisteenprogramar,necesitascomprendercómofuncionanlosobjetosfísicos—explicaDollySingh,quepasócincoañoscomojefa de cazatalentos en SpaceX—. Buscábamos personas que hubieran estadoconstruyendocosasdesdequeeranpequeñas.»

Aveces,estaspersonasentrabanporlapuerta.Otrasveces,Singhrecurríaaunpuñadodeinnovadorastécnicasparaencontrarlas.Sehizofamosaporcribarentre publicaciones académicas para dar con ingenieros con habilidades muyconcretas,llamarsinmásalosinvestigadoresenloslaboratoriosyarrancardelauniversidadaingenierosobsesivos.Enlasferiascomercialesyenconferencias,los reclutadores de SpaceX cortejaban a los candidatos interesantes mediantetácticas clandestinas. Les podían pasar sobres en blanco con invitaciones parareunirse en un lugar y hora concretos, normalmente un bar o un restaurantecercano, y realizar una entrevista inicial. Los candidatos que aparecían

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descubríanquepertenecíanaunselectogrupodegentequehabíasidobendecidaentre todos los asistentes a la feria. Aquello hacía que inmediatamente sesintieranespecialesyllenosdemotivación.

Al igual que muchas otras empresas tecnológicas, SpaceX somete a losposibles futuros empleados a unabatería de pruebas y entrevistas.Algunas deestasúltimassoncharlasdistendidasenlasqueambaspartesseformanunaideadesuinterlocutor;otrassoninterrogatoriosquepuedenserbastanteduros.Losingenieros suelen padecer los interrogatorios más rigurosos, aunque losadministradores y los comerciales tampoco lo pasan bien. Los programadoresque esperan tener que superar los desafíos habituales experimentan choquesbastantedurosconlarealidad.Normalmente,lasempresasponenapruebasobrelamarchaalosdesarrolladoresdesoftwarepidiéndolesqueresuelvanproblemasque requieren un par de docenas de líneas de código. El problema que sueleplantear SpaceX necesita quinientas líneas comomínimo. Los empleados quellegan al final del proceso tienen que realizar una tarea más: se les pide queredactenuntextodirigidoaMuskenelqueexpliquenporquéquierentrabajarenSpaceX.

La recompensapor resolver losproblemas, actuar inteligentemente en lasentrevistas e hilvanar un buen escrito es una reunión con Musk. Él mismoentrevistó a prácticamente todo el primer millar de contratados en SpaceX,técnicos y conserjes incluidos, y ha seguido entrevistando a los ingenierosconformeaumentabaelpersonaldelaempresa.AntesdereunirseconMusk,losempleados recibenuna advertencia.La entrevista, les dicen, puededurar entretreintasegundosyquinceminutos.«EsmuyprobablequeElonsigaescribiendocorreoselectrónicosytrabajandodurantelaprimerapartedelaentrevistayquenohable demasiado.No te asustes.Es normal.Llegará elmomento enque segire en su silla para darte la cara. Pero incluso en ese caso es posible que noentablecontactovisualoquenoacabedeadvertirtupresencia.Noteasustes.Esnormal.Asudebidotiempohablarácontigo.»Apartirdeesepunto,lashistoriasde los ingenierosquehanmantenidounaentrevistaconMuskrecorren toda lagama entre la tortura y lo sublime. Puede hacer una pregunta o puede hacervarias.UnacosadelaquesípuedesestarseguroesdequeplantearáelAcertijo:«Estás en la superficiede laTierra.Caminasunamillahacia el sur, unamillahaciaeloesteyunamillahaciaelnorte.Acabasexactamentedondecomenzaste.¿Dónde estás?». Una de las respuestas es el Polo Norte, y la mayoría de losingenierosladandeinmediato.EsentoncescuandoMuskcontinuarácon:«¿Enquéotrositiopodríasestar?».LaotrarespuestaesunlugarcercanoalPoloSur

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enelque,sicaminasunamillahaciaelsur,teencuentrasenelparaleloenelquelacircunferenciadelaTierraesdeexactamenteunamilla.Pocosingenierosdancon la segunda respuesta, y Musk se presta alegremente a guiarles por eseacertijo y por otros, citando en sus explicaciones cualquier ecuación que searelevante. En general no le importa tanto que la persona adivine la respuestacomolaformaenquedescribenelproblemayelenfoquequeempleanparadarconlasolución.

Cuandohablaconlosposiblesreclutas,Singhintentaestimularlos,sinporellodejardeserdirectaencuantoa lasexigenciasdeSpaceXydeMusk.«Elgancho para el reclutamiento es que SpaceX son las fuerzas especiales—nosdice—.Siquieresqueseatandurocomovaaser,entoncesestupendo.Sino,nodeberías venir aquí.» Una vez en SpaceX, los nuevos empleados descubrenrápidamente si están a la altura. Muchos de ellos se marcharán durante losprimerosmesesdebidoa lasnoventaypicohoras semanalesde trabajo.Otrosabandonanporquesencillamentenopueden tolerar la franquezadeMusky losdemásejecutivosenlasreuniones.«Elonnosabenadadetiynoseparaapensarsialgovaaherirtussentimientos—explicaSingh—.Loúnicoquesabeesquépuñetas quiere que se haga. A la gente que no se acostumbra a su estilo decomunicaciónnolevabien.»

Da la impresión de que SpaceX tiene unos movimientos de personalincreíblementeelevados,yesindiscutiblequelaempresahacepuréunnúmeroabundante de cuerpos.No obstante,muchos de los ejecutivos que ayudaron alevantarlaempresallevanenellaunadécadaomás.Entrelosingenierosrasos,lamayoríasequedaalmenoscincoañosparaquesusopcionessobreaccionesdevenguen y para ver cómo salen adelante sus proyectos. Se trata de uncomportamiento típico en cualquier empresa tecnológica. Además, SpaceX yMusk parecen inspirar un nivel de lealtad poco corriente. Musk se las haarreglado para infundir en sus tropas un celo similar al despertado por SteveJobs.«Suvisiónestannítida—cuentaSingh—.Prácticamentetehipnotiza.Tedirige esa mirada delirante y piensas: “¡Pues claro que podemos llegar aMarte!”.»Llevadoun pasomás lejos, todo esto produce ese estadode placer-dolor, ese escalofrío sadomasoquista que supone trabajar con Musk. Muchaspersonasentrevistadasparaestelibrosequejarondelashorasdetrabajo,delarudezadeMuskyde sus expectativas a veces absurdas.Y aun así, todas esaspersonas—incluso las que fueron despedidas— lo adoran y hablan de él entérminosquesuelenreservarseparalossuperhéroesolasdeidades.

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La sede original de SpaceX en El Segundo no estaba a la altura de laimagen que deseaba la empresa, un lugar donde quiere trabajar la genteinteresante. La nueva sede de SpaceX en Hawthorne no presenta el mismoproblema. El edificio se alza en el número 1 de Rocket Road, y tiene comovecinos el aeropuertomunicipal deHawthorne y varias empresas de utillaje ymanufactura.EledificiodeSpaceXessemejantealosotrosentamañoyforma,pero al ser todo blanco destaca excepcionalmente. La estructura parece unglaciar rectangular y gigantesco depositado en medio de una zonaparticularmentedesangeladadelasafuerasdelcondadodeLosÁngeles.

Los visitantes deben pasar ante un guardia de seguridad y cruzar unpequeñoaparcamientoparaejecutivosquebordea la entradaal edificio,dondeMuskdejasuModeloSnegro.Lapuertaprincipalreflejayocultaloquehayenelinterior,queesmásdelmismoblanco.Lasparedesdelvestíbulosonblancas,hay una originalmesa blanca en la zona de espera, y unmostrador blanco enrecepciónconunpardeorquídeasentiestosblancos.Trassuperarelprocesoderegistro,losvisitantesrecibenunatarjetadeidentificaciónyseloshacepasarala zona principal de oficinas de SpaceX. El cubículo de Musk—de tamañogigantesco—seencuentraaladerecha;enéltieneenmarcadasenlasparedesunpardeportadasconmemorativasdelarevistaAviationWeek,fotosdesushijosallado de un gran monitor de pantalla plana y varios cachivaches en su mesa,incluyendounbumerán,algunoslibros,unabotelladevinoyunaenormeespadadesamuráibautizadaconelnombredeLadyVivamus,queMuskrecibiócuandoganóelpremioHeinlein,ungalardónqueseconcedeporlogrosdestacadosenlaactividadcomercialaeroespacial.Cientosdepersonastrabajanencubículosenlagran superficie abierta; la mayoría de ellas son ejecutivos, ingenieros,desarrolladores de software y comerciales que no paran de teclear en susordenadores.Las salas de reuniones que rodean los despachos tienen nombresrelacionados con el espacio, como Apolo o Wernher von Braun, y lucenpequeñas placas con el nombre y una explicación de su significado.Las salasmás grandes tienen sillones ultramodernos de respaldo alto y líneas elegantesque rodean grandes mesas de cristal, mientras que en las paredes del fondocuelganfotospanorámicasdeunFalcon1despegandodesdeKwajylacápsulaDragonacoplándosealaestaciónespacial.

Quitandoladecoraciónformadaporloscohetesylaespadadesamurái,lazonacentraldelasoficinasdeSpaceXseparecealoquesepodríaencontrarencualquiersedecomúnycorrientedeSiliconValley.Nosepuededecirlomismo

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de lo que los visitantes descubren cuando cruzan un par de puertas dobles yentranenelcorazónindustrialdelaempresa.

Lafábrica,conunasuperficiedecincuentamilmetroscuadrados,esdifícilde asimilar a primera vista. Es un único espacio continuo de suelos grisáceosencolados con epoxi, paredes y columnas de soporte blancas, en el que se haapiladomaterialsuficiente—gente,máquinas,ruido—parapoblarunapequeñaciudad.JustoantelaentradacuelgadeltechounadelascápsulasDragonquehaviajadoalaEstaciónEspacialInternacionalyharegresadoalaTierra;enellasepueden apreciar una serie de marcas negras, causadas por las quemaduras defricción.Enelsuelo,justobajolacápsula,hayunpardelaspatasdeaterrizajede sietemetrosymedioconstruidasporSpaceXparaque losFalcon seposensuavementetraselvueloysepuedanreutilizar.Alaizquierdadelaentradahayunacocina,yaladerechaestálasaladecontroldemisión.Esunasalacerradaconampliosventanalesdecristalyrevestidadepantallasmuralesdondesesigueelprogresodelcohete.Tienecuatrofilasdemesasconunosdiezordenadoresencada una, ante las que se sienta el personal encargado de controlar lasoperaciones. Al entrar un poco más en la fábrica se ve una serie de zonasdestinadas al trabajo industrial, separadas entre sí de forma laxa; en algunoslugareshaylíneasazulesenelsueloparadelimitarlas,mientrasqueenotrossehandispuestobanquetasdecolorazulqueformancuadradosparacircunscribirelespaciodetrabajo.NoesdifícilveralgunosdelosmotoresMerlínalzadosenmedio de una de esas zonas, mientras media docena de técnicos cablean yajustansusdiferentespiezas.

Justo detrás de las áreas de trabajo hay una zona cuadrada cerrada porpaneles de vidrio, lo bastante grande para que quepan en ella dos cápsulasDragon.Setratadeuna«salalimpia»dondelosoperariosdebenllevarbatasdelaboratorio y redecillas en el pelo para trabajar con las cápsulas sincontaminarlas.Aunosdocemetrosalaizquierda,varioscohetesFalcon9yacenhorizontalmenteunos juntoaotros,yapintadosyesperandoquese los lleven.Enmediodetodoestoseencajanalgunasáreasconparedesazulesycubiertaspor lo que parecen lonas. Son las zonas top-secret donde SpaceXpuede estartrabajando en un traje de astronauta imaginativo o en algún elemento de loscohetes que debe permanecer oculto a las miradas de los visitantes y losempleadosquenoparticipanenelproyecto.Enunlateralhayunagranzonaenlaquelaempresafabricatodosloselementoselectrónicos,otrazonaparacrearmateriales de aleaciones especiales, y otra para construir los carenados deltamaño de autobuses donde se alojan los satélites. Por la fábrica circulan

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continuamente cientos de personas; una mezcla de técnicos enérgicos contatuajesypañuelosenlafrenteyjóvenesingenierosdecuelloblanco.Elaromaasudordechavalesqueapenasacabandeabandonarelpatioderecreoinundaeledificioysugiereunaactividadincesante.

Muskhadejadosu toquepersonalpor toda la factoría.Pequeñosdetalles,comoelcentrodedatosbañadoenluzazulqueledaunaatmósferadecienciaficción.Bajo las luces, ordenadores del tamaño de frigoríficos lucen etiquetasconletrasgrandesymacizasquehacenqueparezcanfabricadosporCyberdyneSystems, la empresa ficticia de las películas de Terminator. Cerca de losascensores, Musk ha colocado una reluciente figura de Iron Man a tamañonatural. Pero, sin duda, el elemento más «muskiano» es la zona de oficinasconstruidajustoenelcentro.Esunaestructuradecristaldetresplantasconsalasde reuniones y mesas, que se alza entre las diversas zonas de ensamblaje yconstrucción. Encontrarse con una oficina transparente en medio de aquellacolmena industrial produce una sensación extraña. Musk ha querido que susingenierosvean loqueestánhaciendo lasmáquinasen todomomento,ysehaasegurado de que tengan que cruzar la fábrica y hablar con los técnicos decaminoasusmesasdetrabajo.

LafábricaesuntemplodedicadoaloqueSpaceXconsiderasumejorarmaenel juegode laconstruccióndecohetes: la fabricación local.SpaceXfabricaentre el 80 y el 90% de sus cohetes,motores, elementos electrónicos y otraspiezas. Es una estrategia que deja sin habla a compañías rivales comoUnitedLaunchAlliance(ULA),quepresumeabiertamentededependerdemásdemildoscientosproveedoresparafabricarsusproductos.(ULA,unaasociaciónentreLockheed Martin y Boeing, se ve a sí misma como una máquina de crearempleos,nocomounmodelodeineficacia.)

Las empresas aeroespaciales acostumbran a crear la lista de piezas quenecesitanparaunsistemadelanzamientoy,acontinuación,pasanlosdiseñosylasespecificacionesaunamiríadadetercerosquesonlosquedehechofabricanel equipo. SpaceX suele comprar lo mínimo posible, para ahorrar dinero yporquecreequedependerdelosproveedoresesunadebilidad,especialmentesison extranjeros. A primera vista, este enfoque parece exagerado. Muchasempresas han fabricado durante décadas cosas como radios y unidades dedistribución de potencia. Reinventar la rueda para cada ordenador y cadamecanismo de un cohete introduce más posibilidades de error, y en generalconstituye una pérdida de tiempo. Pero a SpaceX esta estrategia le funciona.Además de construir sus propios motores, cuerpos de cohetes y cápsulas,

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SpaceX diseña sus propias placas base y circuitos, sensores para detectarvibraciones, ordenadores de vuelo y paneles solares. Solo con mejorar laeficienciadeunaradio,porejemplo,losingenierosdeSpaceXhandescubiertoquepuedenreducirelpesodeldispositivoenun20%.Yelahorroquesuponelafabricacióndeunaradiopropiaesespectacular:losequiposdecalidadindustrialempleados por otras compañías aeroespaciales cuestan entre 50.000y 100.000dólares,mientrasqueunaunidaddeSpaceXcuesta5.000dólares.

Al principio resulta difícil creer que estas variaciones de precio sean tangrandes,perohaydocenas,sinocientos,deotrosaspectosenlosqueSpaceXhagenerado ahorros parecidos. El equipo de la empresa se suele fabricar conproductoselectrónicosqueseencuentranfácilmenteenelmercado,alcontrarioqueel equipode«calidadespacial»queempleanotros fabricantesdelgremio.SpaceXhatenidoquetrabajarduranteañosparademostrara laNASAquelosmateriales electrónicos estándar han llegado a ser lo bastante buenos paracompetir con el equipo especializado ymás caro en el que se confiaba en elpasado. «Las empresas aeroespaciales tradicionales han estado haciendo lascosas de la misma manera durante mucho, mucho tiempo —afirma DrewEldeen, un antiguo ingeniero de SpaceX—. Elmayor reto fue convencer a laNASAdequeintentasenprobaralgonuevoycrearunrastrodedocumentaciónque demostrase que las piezas eran de calidad suficientemente alta.» Parademostrar que se toma la decisión correcta para la NASA y para la empresamisma,SpaceXcargaavecesuncoheteconambosequipos—elestándarylosprototiposdediseñopropio—paraprobarlosduranteelvuelo.Acontinuación,losingenieroscomparanelrendimientodelosdispositivos.CuandoundiseñodeSpaceXigualaosuperaalproductocomercial,seconvierteenelequipousadodefacto.

LosavancesintroducidosporSpaceXencomplejasherramientasdetrabajoresultanasimismonumerosos.Pensemos,porejemplo,enunodelosartefactosde aspecto más extraño creados en la fábrica, un mecanismo de dos pisosdiseñadopararealizaralgollamadosoldaduraporfricción.Lamáquinapermiteautomatizarelprocesode soldaduradeenormespiezasdemetal como lasqueconformanelcuerpodeloscohetesFalcon.Unbrazomecánicotomaunodelospaneles del cuerpodel cohete, lo alinea conotro panel y los unemediante unsoldadorquepuededesplazarseseismetrosomás.Lasempresasaeroespacialessuelenevitar lassoldadurassiemprequeseaposible,puescreanpuntosdébilesenelmetal,yesolimitaeltamañodelasplanchasmetálicasquepuedenutilizar,a la vez que crea otras restricciones en el diseño. Desde los comienzos de

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SpaceX,Muskpresionóalaempresaparaquedominaselatécnicadesoldadurapor fricción; en esteprocedimiento, una cabezagiratoria sehace chocar a altavelocidad contra la unión entre dos piezas de metal para que sus estructurascristalinas se mezclen. Es como calentar dos láminas de papel de aluminio yunirlasapretandoconelpulgarenlajunturayretorciendoelmetal.Estetipodesoldaduratiendeacrearunionesmuchomásfuertesquelasoldaduratradicional.Otras empresas han utilizado antes la soldadura por fricción, pero nunca enestructurastangrandescomoelcuerpodeuncohetenihastaelextremoenqueSpaceX emplea esta técnica. Gracias a todos sus ensayos de prueba y error,SpaceXpuedeunirahoraplanchasdemetalgrandesyfinas,yreducirencientosdekiloselpesode loscohetesFalcon, alutilizar aleaciones ligerasyevitar elempleoderemaches,abrazaderasyotrasestructurasdesoporte.EsposiblequelosrivalesdeMuskenlaindustriaautomovilísticanotardenenverseobligadosahacerlomismo,puesSpaceXhatraspasadopartedesuequipoysustécnicasaTesla. La intención es que Tesla pueda fabricar automóviles más fuertes yligeros.

EstatecnologíaharesultadosertanvaliosaquelosrivalesdeSpaceXhanempezadoacopiarla,yhanintentadoreclutaraalgunosdelosempleadosdelaempresaexpertosenestecampo.BlueOrigin,laherméticaempresadecohetesde Jeff Bezos, se ha mostrado muy agresiva: ha llegado a contratar a RayMiryekta, uno de los expertos mundiales más destacados en soldadura porfricción,yhacreadounarupturaimportanteconMusk.«BlueOriginacostumbraa realizar ese tipo de operaciones para llevarse talentos especializados3ofreciéndoles el doble de sueldo. Creo que es algo innecesario y un pocodescortés», afirmaMusk. En SpaceX se refieren burlonamente a Blue OrigincomoBO[badodour,«malolor»],yenunmomentodeterminado, laempresacreó un filtro de correo electrónico para detectar mensajes con las palabras«blue» y «origin» e impedir los intentos de reclutamiento furtivo. La relaciónentreMusk y Bezos se ha agriado, y ya no conversan sobre la ambición quecomparten por llegar aMarte. «Creo que Bezos tiene un deseo insaciable deconvertirse en el Rey Bezos —dice Musk—. Tiene una ética de trabajoimplacable y quiere eliminar a todos en el comercio electrónico. Pero,sinceramente,noesuntipoagradable.»4

En los tiempos iniciales de SpaceX, Musk no sabía mucho sobre lasmáquinas que se requerían y sobre la cantidad de trabajo que hacía falta paraconstruir cohetes. Rechazó las propuestas de comprar equipo de fabricaciónespecializado,hastaquelosingenieroslepudieronexplicarclaramenteporqué

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necesitaban ciertas cosas y aprendió de la experiencia.Además, aún no habíallegadoadominaralgunasdelastécnicasdegestiónporlasqueacabaríasiendofamoso(famanosiemprebuena,hastaciertopunto).

EldesarrollodeMuskcomodirectorgeneralyexpertoencohetescorrióenparalelo a la maduración como empresa de SpaceX. Al principio de latrayectoria del Falcon 1, Musk era un enérgico ejecutivo de software queintentabaaprenderalgunascosasbásicasdeunmundomuydiferente.EnZip2yenPayPalsesentíacómododefendiendosusposicionesydirigiendoequiposdeprogramadores.EnSpaceXtuvoqueaprendersobrelamarcha.Alprincipioseapoyó enmanuales especializados para reunir el grueso de lo que sabía sobrecohetes. Pero conforme SpaceX contrataba un genio tras otro, Musk se diocuentadequepodíaaprovecharloscomofuentedeconocimientos.Podíaatrapara un ingeniero en la fábrica de SpaceX y ponerlo a trabajar a la vez que nodejaba de interrogarlo sobre cierto tipo de válvula o algún materialespecializado.«Alprincipiocreíaquemeestabaponiendoapruebaparaversidominabamiterreno—cuentaKevinBrogan,unodelosprimerosingenieros—.Entonces me di cuenta de que estaba intentando aprender cosas. Te hacíapreguntashastaqueseempapabadel90%deloquetúsabías.»Lagentequehapasadobastante tiempo conMuskpuededar fe de su capacidadpara absorberinformaciónencantidadesincreíblesyrecordarlacasialaperfección.Esunadesus habilidades más impresionantes e intimidantes, y parece que siguefuncionandoenelpresenteigualdebienquecuandoeraunniñoquenoparabadevolcarselibrosenelcerebro.TrasunpardeañosalfrentedeSpaceX,Musksehabíaconvertidoenunexpertoaeroespacialaunnivelalquepocosdirectoresgenerales de empresas tecnológicas consiguen siquiera acercarse en susrespectivos campos. «Nos estaba enseñando el valor del tiempo, y nosotros leestábamosenseñandosobrecohetes»,explicaBrogan.

Encuantoal tiempo,esposiblequenuncahayaexistidounejecutivoquefije objetivos de entrega más agresivos —para productos muy difíciles defabricar—queMusk.Tantosusempleadoscomoelpúblicovenestocomounode los aspectosmás desagradables de su personalidad. «Elon siempre ha sidooptimista —dice Brogan—. Esa es la forma amable de decirlo. Es capaz dementir descaradamente sobrepara cuándonecesita que las cosas esténhechas.Realizará la planificación de tiempomás agresiva imaginable suponiendo quetodo irá bien, y entonces la acelerará suponiendo que todo el mundo puedeesforzarsemás.»

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Laprensalohapuestoenlapicotaporfijarfechasdeentregadeproductose incumplirlas después. Es una de las costumbres que le ha causado másproblemas cuando SpaceX y Tesla intentaban sacar al mercado sus primerosproductos.Unayotravez,Muskteníaquehaceraparicionespúblicasenlasquepresentaba una nueva serie de excusas para justificar un retraso. Cuando lerecordaronqueelaño2003fuelafechainicialquedioparaellanzamientodelFalcon1,pareciósorprendido.«¿Enserio?—respondió—.¿Esodijimos?Vale,esoesridículo.Creoque,sencillamente,nosabíadequéestabahablando.Soloteníaexperienciapreviaenprogramacióninformática,y,sí,sepuedeescribirunmontóndecódigoylanzarunapáginawebenunaño.Nohayproblema.Estonoescomoelsoftware;conloscohetesnofuncionaasí.»Musknopuedeevitarlo,sencillamente.Esoptimistapornaturalezaysenotaquecalculacuánto tiempose tardaráenhaceralgobasándoseen la ideadeque lascosasprogresaránsininconvenientesencadapasoyquetodoslosmiembrosdelequipotendránunascapacidadesyunaéticadeltrabajomuskianas.ComoexplicaBroganmedioenbroma, Musk augura cuánto tardará en desarrollarse un proyecto de softwarecronometrandoelnúmerodesegundosquesenecesitanparateclearfísicamenteunalíneadecódigoyextrapolándoloalnúmerodelíneasqueprevéquetendráelprogramadefinitivo.Esunaanalogíaimperfecta,peronosealejademasiadodelpuntodevistadeMusk.«Todolohacedeprisa—diceBrogan—.Meadeprisa;escomounamangueradebombero.Tressegundosyfuera.Realmenteseapresuraparatodo.»

Alpreguntarlesobresuenfoque,Muskcomenta:

Deverdad que no intento en absoluto fijarmetas imposibles.Creo que lasmetas imposibles sondesmoralizadoras.Noquieresdecirlealagentequeatravieseunapareddándosecabezazoscontraella.Nuncapongoapropósitometasimposibles.Peroesciertoquesiempresoyoptimistaencuantoalosmárgenesdetiempo.Estoyintentandorecalibrarmeparaserunpocomásrealista.No creo que solo haya unos cien como yo o algo por el estilo. Quiero decir, en los inicios de

SpaceX, lo queocurrió posiblemente se debió a la falta de comprensión sobre todo lo que exige eldesarrollodeuncohete.Enesecasomepasé,digamos,un200%.Creoqueenprogramasfuturosmepasaréentreel25yel50%.Creoque,generalmente,quieresunejecronológicodonde,apartirdetodoloqueconocessobreel

tema,elplazolímitedebeserX,ytrabajasintentandoalcanzaresaX,perosindejardeentenderquehabrá todo tipodecosasquenoconocesyque teencontrarásyharánque la fechasedesplacemáslejos.Esonoquieredecirquenohabríasdebidointentaralcanzaresafechadesdeelprincipio,porquetenercomoobjetivootradistintahabríasidounincrementodetiempoarbitrario.Esdiferentedecir«Bueno,¿quéleprometesalagente?».Porqueunoquiereintentarprometerala

gentealgoqueincluyaunmargenenelcalendario.Perodecaraacumpliresecalendariopúblicohayqueteneruncalendariodeusointernomásagresivoqueelotro.Yaunasí,avecestampococumplesloprometido.

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SpaceX,porcierto,noeslaúnicaempresaalaquelesucedeesto.Losretrasosestánalaordendeldíaenlaindustriaaeroespacial.Lacuestiónnoessialgollegaconretrasoono,sinoconcuántoretrasollega.NocreoqueexistaunprogramaaeroespacialquesehayaterminadoatiempodesdelapuñeteraSegundaGuerraMundial.

Tratarcon losplazosépicamenteagresivosy lasexpectativasdeMuskhaexigido que los ingenieros de SpaceX desarrollen algunas técnicas desupervivencia.Amenudo,Musksolicitapropuestasextremadamentedetalladassobrecómodebenllevarseacabolosproyectos.Losempleadoshanaprendidoano indicar el tiempo necesario para realizar algo en meses o semanas; Muskquierepronósticosdedíasodehoras,yavecesinclusocuentasatrásdeminutos,ylasconsecuenciasdeincumplirunaplanificaciónsonduras.«Hayqueapuntarhastacuandovasalbaño—diceBrogan—.Yoledigo:“Elon,aveceslagentenecesita estar un rato largo en la taza”.» Los gerentes principales de SpaceXcolaboran para crear programaciones ficticias que saben que complacerán aMuskperoquesonimposiblesdecumplir.Estasituaciónnoseríatanhorriblesilos objetivos fueran de uso interno, pero Musk tiende a mencionarles a losclientes lasplanificacionesficticias,creándolessinquererexpectativas irreales.Lo habitual es que luego le toque arreglar el desastre a Gwynne Shotwell, lapresidentadeSpaceX.Tendráquetelefonearaunclienteparaproporcionarleuncalendario más realista o inventar una letanía de excusas para explicar losinevitables retrasos. «Pobre Gwynne —se lamenta Brogan—. Tan solo oírlahablarporteléfonoconlosclientesresultadoloroso.»

Es indudable que Musk domina el arte de aprovechar al máximo a susempleados. Si entrevistas a tres docenas de ingenieros de SpaceX, todosmencionarán algún truco administrativo queMusk ha utilizado para conseguirque la gente cumpla con sus fechas de entrega. Un ejemplo mencionado porBrogan:enloscasosenqueunadministradortradicionalfijalafechadeentregaparaunempleado,Muskorientaasusingenierosparaquehagansuyaslasfechasque él quiere. «No dice: “Tienes que tener esto listo el viernes a las dos”—explicaBrogan—.Dice:“Necesitoquesehagaloimposibleparaelviernesalasdos¿Puedeshacerlo?”.Entonces,cuandorespondesquesí,noestástrabajandoatope porque él te lo ordenó; estás trabajando a tope por ti mismo. Es unadiferencianotable.Tehascomprometidoahacertupropiotrabajo.»Alreclutaracientos de personas brillantes y motivadas, SpaceX ha llevado al máximo elpotencialdecadaindividuo.Unapersonaquedalomejordesídurantedieciséishorasaldíaacabasiendomuchomásefectivaquedosquetrabajanjuntasochohoras.Unindividuononecesitaconvocarreuniones,llegaraconsensosoponera

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otra persona al día en el proyecto. Simplemente trabaja, trabaja y trabaja. ElempleadoidealdeSpaceXesalguiencomoSteveDavis,eldirectordeproyectosavanzados. «Ha estado trabajando dieciséis horas al día durante años —diceBrogan—.Consiguehacermáscosasqueoncepersonastrabajandoenequipo.»

Para encontrar a Davis,Musk telefoneó aMichael Colonno, un profesorauxiliar del departamento de aeronáutica de Stanford, y le preguntó si habíaalgúnestudiantededoctoradoodemásterinteligenteytrabajadorquenotuvierafamilia. El profesor le habló de Davis, ocupado en un máster en ingenieríaaeroespacial que sumaría a sus titulaciones en finanzas, ingenieríamecánica yfísica de partículas.Musk llamó a Davis unmiércoles y le ofreció trabajo elviernes.Fueelempleadonúmero22quecontratóSpaceX,yhaacabadosiendola duodécima persona en orden de antigüedad que aún sigue en la empresa.Cumpliótreintaycincoañosen2014.

DavisseganósusgalonesenKwaj,durante loqueélmismoconsidera lamejorépocadesuvida.«Cadanochepodíasdormirjuntoalcoheteenunatiendadecampañaenlaquelaslagartijasreptabanporencimadetiopodíasrealizarelmareantetrayectodeunahoraenbarcohastalaislaprincipal—cuenta—.Cadanocheteníasqueelegirentreeldolorqueseríamásfácilolvidar.Acababasfebrily agotado.Era simplementemaravilloso.»Despuésde trabajar en elFalcon1,DavispasóalFalcon9ydespuésalacápsulaDragon.

SpaceX tardó cuatro años en diseñar la Dragon. Es probablemente elproyecto de su clase llevado a cabo conmás rapidez en toda la historia de laindustria aeroespacial. Nació gracias a Musk y un puñado de ingenieros, lamayoríademenosdetreintaaños,yensumomentoculminantellegóaocuparacien personas.5 Copiaron trabajos de cápsulas anteriores y leyeron todos losartículos publicados por la NASA y otros organismos aeronáuticos sobreprogramas espaciales como el Géminis y el Apolo. «Si buscas algo como elalgoritmodeguíadereentradadelApolo,estánesasexcelentesbasesdedatosque,sencillamente,tedanlarespuestasinmás»,explicaDavis.Acontinuación,losingenierosdeSpaceXtuvieronquedescubrircómodepuraresostrabajosdelpasado y traer la cápsula a los tiempos modernos. Algunas de las cosas quepodíanmejorarseeranevidentesyse logróhacerloconfacilidad,mientrasqueotras requerían algomásde ingenio.ElSaturno5y elApolo tienen inmensasplataformasdecomputaciónquesoloproporcionanunafracciónde lapotenciadecálculoqueofreceen laactualidadun iPad,porejemplo.Los ingenierosdeSpaceX sabíanquepodían ahorrar unmontónde espacio retirando algunosdelos ordenadores, a la vez que añadían capacidades con el equipo actual más

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potente. Asimismo decidieron que la Dragon, aunque se parecería mucho alApolo,tendríaángulosdeparedmáspronunciadosparadejarespaciolibreparaelequipamientoylosastronautasquelaempresaaspirabaatransportar.SpaceXconsiguiótambiénlafórmuladelmaterialparalosescudosprotectorestérmicos,llamadaPICA,atravésdeunacuerdoconlaNASA.LosingenierosdeSpaceXdescubrieron cómo hacer que el material PICA fuese más barato, y ademásmejoraronlafórmulasubyacentedemaneraquelaDragon—desdeelprimerdía—pudierasoportarelcalordeunareentradavolviendodesdeMarte.6Elcostetotal de laDragon ronda los trescientosmillones de dólares, lo que está en elordendediezatreintavecesmenosquelascápsulasproyectadasyconstruidaspor otras empresas. «Llega el metal, lo curvamos, lo soldamos y fabricamoscosas—afirmaDavis—. Prácticamente lo construimos todo nosotros. Por esohandisminuidoloscostes.»

Davis, al igual que Brogan y muchos otros ingenieros de SpaceX, harecibido encargos deMusk aparentemente imposibles. Su petición favorita seremontaa2004.SpaceXnecesitabaunaccionadorquedisparaselaactividaddelcardánusadoparaguiarlafasesuperiordelFalcon1.Davisnohabíaconstruidoantes en su vida algo así y, naturalmente, fue a buscar algún proveedor quepudiera fabricarle un accionador electromecánico. Recibió una propuesta alprecio de 120.000 dólares. «Elon se echó a reír—cuentaDavis—.Dijo: “Esapiezano esmás complicadaque elmecanismopara abrir la puerta del garaje.Tienesunpresupuestodecincomildólares.Hazquesirva”.»Davispasónuevemesesconstruyendoelaccionador.Alfinaldelproceso,sudódurantetreshorasescribiendo un correo electrónico a Musk en el que detallaba los pros y loscontrasdeldispositivo.ElmensajedescribíahastaelúltimodetallesobrecómoDavishabíadiseñado lapieza, porquéhabía tomadociertasdecisionesy cuálsería el coste. Al pulsar el botón de «enviar», Davis sintió una oleada deansiedad recorriéndole el cuerpo; sabía que se había entregado por completodurante casi un año a la realización de algo que cualquier ingeniero de otraempresaaeroespacialnisiquierapensaríaenintentar.Muskrecompensótodosuagotamientoyangustiaconunadesusrespuestasestándar:escribióunmensajediciendo«Ok».ElaccionadordiseñadoporDavisacabócostando3.900dólaresyvolóalespacioconelFalcon1.«Pusecadagramodecapital intelectualquetenía en ese correo electrónico, y un minuto más tarde recibí esa sencillarespuesta—recuerdaDavis—.Todos losempleadosde la empresahanpasado

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por lamismaexperiencia.Unade las cosasquemásmegustandeElon es suhabilidad para tomar rápidamente decisiones descomunales. Y así siguenfuncionandolascosashoy.»

KevinWatson puede dar fe de ello. Llegó a SpaceX en 2008 tras pasarveinticuatro años en el Jet Propulsion Laboratory de la NASA. En el JPL,Watsontrabajóenunaampliavariedaddeproyectos,incluidaslaconstrucciónypruebadesistemasinformáticosquepudieransoportarlasdurascondicionesdelespacio. El JPL adquiría normalmente ordenadores caros y especialmentereforzados,loqueerafrustranteparaWatson,quiensoñabadespiertoconformasde fabricar ordenadores mucho más baratos e igualmente eficaces. En suentrevistadetrabajoconMusk,WatsondescubrióqueSpaceXnecesitabajustoesa forma de pensar. Musk aspiraba a que el grueso de los sistemas decomputacióndeuncohetenocostasemásde10.000dólares.Talcifraeraunalocuraparalosestándaresdelaindustriaaeroespacial,dondeelpreciotípicodelossistemasdeaviónicadeuncoheteerabastantesuperioralosdiezmillones.«Enlaindustriaaeroespacialtradicional,lacomidaenunareuniónparadiscutirelpreciodelaaviónicayacostaríamásdediezmildólares»,afirmaWatson.

Enlaentrevistadetrabajo,WatsonleprometióaMuskquepodríahacerloimprobable y entregaría un sistema de aviónica de 10.000 dólares. Empezó atrabajar en la construcción de los ordenadores para laDragon inmediatamentedespués de ser contratado. El primer sistema recibió el nombre de CUCU,pronunciado tal cual está escrito, con acento en la segunda u. Esta caja decomunicaciones iría a la Estación Espacial Internacional y se comunicaría devueltaconlaDragon.BastantegentedelaNASAsereferíaalosingenierosdeSpaceXcomo«loschicosdelgaraje»,yteníanunpuntodevistacínicosobrelacapacidadde laempresaparahacergrancosa, incluida laconstruccióndeunamáquinadeeste tipo.PeroSpaceXfabricóelordenadordecomunicacionesentiempo récord, y acabó siendo el primer sistema de su clase que superó elprotocolo de pruebas de la NASA al primer intento. Los funcionarios de laNASAsevieronobligadosadecir«cucú»unayotravezenlasreuniones,unapequeñamaldadqueSpaceXhabíaplaneadodesdeelprincipioparatorturaralaNASA. Con el paso de losmeses,Watson y otros ingenieros construyeron elsistemainformáticocompletoparalaDragon,ydespuésadaptaronlatecnologíaal Falcon 9. El resultado fue una plataforma de aviónica con redundanciacompleta que usaba una mezcla de componentes comerciales estándar yproductosfabricadosporSpaceXenlapropiaempresa.Costabaunpocomásde10.000dólares,peroseacercababastantealobjetivooriginaldeMusk.

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Watson se sintió revitalizado en SpaceX; se había desencantado con laaceptacióndelgastoinútilylaburocraciaenelJPL.Muskteníaquedarelvistobuenoacualquiergastoquesuperase los10.000dólares.«Estábamosgastandosudineroyéllovigilaba,ybienquehacía—explicaWatson—.Seasegurabadequenosehiciesenadaestúpido.»Lasdecisionessetomabanrápidamenteenlasreuniones semanales, y la empresa entera se lanzaba a aplicarlas. «Erasorprendente lo deprisa que la gente se adaptaba a cualquier cosa que sedecidiera en aquellas reuniones —cuenta Watson—. La nave entera podíacambiarsurumbonoventagradosdeinmediato.LockheedMartinnuncapodríahaceralgoasí.»

Watsonprosigue:

Elonesbrillante.Se implicaenprácticamente todo.Locomprende todo.Si tehaceunapregunta,aprendes con rapidez a no darle una respuesta basada en intuiciones. Quiere respuestas que sesustentenenlasleyesfundamentalesdelafísica.Algoqueentienderealmentebieneslafísicadeloscohetes.Lacomprendecomonadie.Lascosasquelehevistohacerensucabezasonunalocura.Puedemeterse en una discusión sobre el lanzamiento de un satélite y si podemos colocarlo en la órbitacorrecta y al mismo tiempo lanzar la Dragon, y resolver en tiempo real todas las ecuacionesimplicadas.Esasombrosocontemplarelvolumendeconocimientosquehaacumuladoalolargodelosaños.NomegustaríatenerquecompetirconElon;seríamejordejardirectamenteelnegocioybuscaralgodiferenteconloqueentretenerse.Tesuperarámaniobrandoypensando,yteliquidará.

UnodelosprincipalesdescubrimientosdeWatsonenSpaceXfueelbancodepruebaseneltercerpisodelafábricadeHawthorne.SpaceXtienedispuestasen mesas de metal versiones de pruebas de todo el hardware y equipoelectrónicoinstaladoenuncohete.Dehecho,replicalosentresijosdeuncohetecon absoluta precisión para ejecutar miles de simulaciones de vuelo. Alguien«lanza»elcohetedesdeunordenadory,acontinuación,cadapiezadehardwaremecánicoeinformáticosemonitorizaatravésdesensores.Uningenieropuedepedirlaaperturadeunaválvula,yactoseguidocomprobarquesehaabierto,aqué velocidad lo ha hecho y el nivel de corriente que circula por ella. Estesistema de pruebas permite a los ingenieros de SpaceX practicar loslanzamientosydescubrircómotendríanqueafrontartodotipodeanomalías.Enlos vuelos reales, SpaceX tiene personal en el centro de pruebas que puedereproducir cualquier error que se observe en Falcon o Dragon y realizar losajustesadecuados.Laempresaharealizadonumerososcambiossobrelamarchagracias a este sistema. En cierta ocasión, alguien descubrió un error en unarchivo informático en las horas previas a un lanzamiento. Los ingenieros deSpaceX cambiaron el archivo, comprobaron cómo afectaba al hardware depruebasy,trascomprobarquenosedetectabanproblemas,loenviaronalFalcon

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9, que aguardaba en la plataforma de lanzamiento. Todo enmenos de treintaminutos.«LaNASAnoestáacostumbradaaesto—diceWatson—.Sialgovamalen la lanzadera, todoelmundo se resignaaesperar tres semanasantesdepoderintentarlootravez.»7

Devezencuando,Muskenvíauncorreoelectrónicoatodalaempresaparaimponeralgunanormativanuevaohacersaberalpersonalalgoqueleincomoda.Uno de los mensajes más famosos llegó en mayo de 2010 con este asunto:AcronymsSeriouslySuck[«Losacrónimosapestandeverdad»;elacrónimodelasuntoseríaASS,quesignifica«culo»ytambién«imbécil»]:

EnSpaceXhayuna tendencia escalofriante ausar acrónimos inventados.Elusoexcesivode estaclase de acrónimos es un obstáculo importante para la comunicación, y mantener una buenacomunicaciónmientrascrecemosesabsolutamentecrucial.Desdeunpuntodevista individual,unospocos acrónimos aquí y allá pueden no parecer tan malos, pero si mil personas se dedican ainventarlos,alcabodeltiempotendremoscomoresultadouninmensoglosarioquedeberemosexplicaralosnuevosempleados.Nadiepuederecordartodosesosacrónimos,yalagentenolegustaparecerestúpidaenunareunión,porloqueselimitanaquedarsecallados.Lasituaciónesparticularmenteduraparalosnuevosempleados.Siestacostumbrenoacabadeinmediato,tomarémedidasdrásticas;yahedadobastantesavisosalo

largodelosaños.Amenosqueyoapruebepersonalmenteunacrónimo,nodebeañadirsealglosariodeSpaceX.Siexisteunacrónimoquenopuedejustificarserazonablemente,debesereliminado,talcomohesolicitadoenelpasado.Porejemplo,nodebenexistirlasdesignaciones«HTS»(horizontalteststand[«posicióndeprueba

horizontal»]) o «VTS» (vertical test stand [«posición de prueba vertical»]) para las posiciones depruebas.Sonparticularmenteestúpidos,puescontienenpalabrasinnecesarias.Unaposiciónennuestrazonadepruebasesobviamenteunaposición«deprueba».VTS-3tieneseissílabas,frentea«trípode»,quesolotienetres,asíqueelpuñeteroacrónimoenrealidadsetardaenpronunciarmásqueelnombre.La prueba clave para un acrónimo es preguntarse si ayuda o perjudica a la comunicación. Un

acrónimoqueyaconozcalamayoríadelosingenierosfueradeSpaceX,comoGUI[interfazgráficadeusuario, por sus siglas en inglés], se puede usar perfectamente.También está bien inventar algunosacrónimosoabreviaturasdevezencuando,siemprequeyolosapruebe,porejemploMVacyM9enlugardeMerlín1C-VacuumyMerlín1C-SeaLevel,perohandeserlosmenos.

SetratadeMuskenestadopuro.Elcorreoelectrónicotieneuntonoduroyaunasínoresultainapropiadoparauntipoquesimplementequierequelascosasse hagan con lamáxima eficiencia. Se obsesiona con algo que otras personaspodrían considerar trivial, y aun así es una cuestión que viene totalmente acuento. El detalle de que Musk exija que todos los acrónimos deban seraprobados personalmente por él puede resultar cómico, pero es totalmenteacordeconsuestiloprácticodegestión,quehafuncionadobientantoenSpaceXcomo enTesla.Desde entonces, los empleados se han referido a la normativasobreacrónimoscomolaReglaASS.

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ElprincipioqueguíaSpaceXesceñirteatutareaysacarlascosasadelante.Quien espera orientación o instrucciones detalladas se consume. Lo mismoocurreconlosempleadosqueansíanrecibircomentariossobresutrabajo.Y,sinduda,lopeorquepuedehacerseesinformaraMuskdequepideunimposible.Unempleadopuededecirlequenohayformadereducirelpreciodealgocomoel accionador del que hablábamos antes hasta el extremo que él desea, o quesencillamentenohaytiemposuficienteparaconstruirunapiezadentrodelplazoquehadado.«Elonresponderá:“Deacuerdo.Estás fueradelproyectoyahorameencargodedirigirloyo.Harétutrabajoyseréeldirectordedosempresasalmismo tiempo. Yo lo conseguiré”—cuenta Brogan—. Lomás disparatado esqueElon realmente loconsigue.Cadavezquehadespedidoaalguieny sehaencargadodesutrabajo,hallevadoacabocualquieraquefueseelproyecto.»

Cuando las formas de hacer las cosas en SpaceX entran en contacto conorganismos más burocráticos como la NASA, la USAF (Fuerza Aérea deEstados Unidos) o la FAA (Administración Federal de Aviación), la relaciónchirría.LasprimerasmuestrasdeestasdificultadesaparecieronenKwaj,dondelos funcionarios del Gobierno ponían a veces en tela de juicio lo queconsideraban una aproximación descuidada al proceso de lanzamiento. Habíaocasiones en que SpaceX quería introducir un cambio en el procedimiento dedespegue,ytalcambioexigíaunamontañadepapeleo.Podíaser,porejemplo,quehubieranescritotodoslospasosnecesariosparasustituirunfiltro—ponerseguantes, colocarse gafas de seguridad, retirar una tuerca—, y luego quisieranalterareseprocedimientooutilizaruntipodefiltrodiferente.Entalcaso,laFAAnecesitaría una semana para revisar el nuevo proceso antes de que SpaceXpudieracambiarporfinelfiltrodelcohete,unretrasoquetantoalosingenieroscomoaMusklespareceríaridículo.Enciertaocasión,despuésdequeocurrieraalgoporelestilo,MuskarremetiócontraunfuncionariodelaFAAenmediodeuna teleconferencia con miembros del equipo de SpaceX y la NASA. «Lasituación se acaloró, y Musk estuvo machacando a ese tipo a nivel personaldurantealmenosdiezminutos»,recuerdaBrogan.

Musknorecuerdaeseincidente,perosíotrasconfrontacionesconlaFAA.EnunaocasiónrecopilóunalistadecosasqueunsubordinadodelaFAAhabíadichoenunareuniónyqueaMuskleparecieronestupideces,ymandólalistaaljefedeaqueltipo.«Yentonces,elidiotadesujefememandóunlargomensajedecorreodiciéndomequehabíaestadoenelprogramadelalanzaderayacargodeveintelanzamientosoalgoporelestiloyquecómomeatrevíaadecirlequeaquel tipo estaba equivocado —cuenta Musk—. Le contesté: “No solo está

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equivocadoél,porloqueacabodedecirleyahoramismolerepetiré,sinoqueustedtambiénloestá,porloquevoyaexplicarleacontinuación”.Nocreoquemevolvieseaescribirdespuésdeaquello.Estamosintentandocausarunimpactorealmente grande en la industria espacial. Si las reglas no nos permitenprogresar,debemoslucharcontraellas.

»Hayunproblemafundamentalconlosreguladores.Siunreguladoraceptacambiar una regla y sucede algo malo, es muy fácil que arruine su carrera,mientrasquesicambiauna reglaysucedealgobueno,noobtiene recompensaalguna.Estodomuyasimétrico.Esmuyfácilentenderporquélosreguladoresseresistenacambiarlasreglas:porqueporunladoloscastigossonenormes,ypor el otro, no existen recompensas. ¿Cómo se va a comportar una personaracionalensemejantesituación?»

A mediados de 2009, SpaceX contrató a un antiguo astronauta, KenBowersox,comosubdirectordeldepartamentodeseguridaddelosastronautasygarante de lasmisiones. Bowersox era un fichaje de lujo para cualquier granempresadel ramo.Sehabía titulado en ingeniería aeroespacial en la academianaval deEstadosUnidos, había sido piloto de pruebas en las fuerzas aéreas yhabía volado unas cuantas veces en la lanzadera espacial. En SpaceX,muchagentepensóquesullegadaeraalgopositivo.SeloconsiderabauntiposerioydiligentequepodríaaportarunanuevamiradaamuchosdelosprocedimientosenSpaceX,comprobándolosparaasegurarquelaempresahacíalascosasdeunaformasegurayestandarizada.Bowersoxacabóatrapadoenmediodelconstantetira y afloja entre hacer las cosas eficientemente y desesperarse con losprocedimientos tradicionales. El desacuerdo entre él yMusk se agravó con elpasodelosmeses,yBowersoxempezóasentirquesusopinionesnoseteníanen cuenta. Durante un incidente en particular, una pieza con un defectoimportante—descritoporun ingeniero comoel equivalente aqueuna tazadecafénotuvierafondo—llegóhastalazonadepruebasenvezdeserdetectadaenlafábrica.Segúnlostestigos,BowersoxargumentóqueSpaceXdebíadesandarelcamino, investigarelprocesoqueprodujoeseerroryarreglar lacausaenlaraíz.MuskhabíadecididoqueyasabíacuáleralabasedelproblemaydespidióaBowersoxdespués de unpar de años en el puesto. (Bowersoxha rechazadohacerdeclaracionessobrelaépocaquepasóenSpaceX.)Algunosmiembrosdela empresa ven el caso como un ejemplo de que el estilo enérgico de Musksocavaciertosprocesosmuynecesarios.Musk teníauna formacompletamentediferentedehacersecargodelasituación,yselibródeBowersoxpornoestaralaalturadesusexigencias.

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Unpuñadode funcionarios de alto nivel delGobiernomedio suopiniónsincerasobreMusk,aunquenoestuvierondispuestosaquecitarasusnombres.Auno le resultabaespantosoel tratoqueMuskdispensabaa losgeneralesde lasfuerzasaéreasyaotrosmilitaresderangoequivalente.EssabidoqueMusknodudaenreprendercondurezainclusoalosfuncionariosdealtonivelsicreequeestán equivocados, y no se disculpa por ello. Otro no podía creer queMuskllamase idiotas a personas muy inteligentes. «Imagina la peor forma de deciralgo,yasílodirá—cuentaestapersona—.ConvivirconElonescomoestarenun matrimonio muy íntimo. Puede ser amable y leal, y de repente mostrarserealmente duro con la gente sin necesidad.» Un antiguo funcionario tenía laimpresióndequeMuskdeberíamoderarsutemperamentoenlospróximosañossi quiere que SpaceX siga ganándose el favor de los militares y las agenciasgubernamentalesensuintentodederrotaraloscontratistasactuales.«Sumayorenemigo será él mismo y la manera en que trata a los demás», afirma estapersona.

CuandoMuskcaemalalagentedefuera,GwynneShotwellsueleestarahípara suavizar la situación.Al igual queMusk, poseeuna lengua afiladayunapersonalidad fuerte, pero Shotwell está dispuesta a representar un papelconciliador.Estashabilidadeslehanpermitidohacersecargodelasoperacionescotidianas deSpaceX, dejando libre aMuskpara concentrarse en la estrategiageneral, el diseño de los productos, el marketing y la motivación de losempleados.Como todos los lugartenientes de confianzadeMusk,Shotwell haestadodispuestaapermanecerensegundoplano,hacersutrabajoyconcentrarseenlacausadelaempresa.

ShotwellcrecióenunbarrioresidencialdeChicago,hijadeunaartistayunneurocirujano. Representó su papel de niña inteligente y guapa, obteniendosobresalientes en todas las asignaturas y uniéndose al equipo de animadoras.Shotwell nunca había expresado una gran inclinación hacia las ciencias y elúnico significado, en inglés, de la palabra «ingeniero» que conocía era el demaquinistadeun tren.Perohabía señalesdequeestabacableadade formaunpocodiferente.Era lahijaquecortabaelcéspedyayudabaa instalarelarodebaloncesto.Entercercursoseinteresóporlosmotoresdelosautomóviles,ysumadrelecompróunlibroqueexplicabacómofuncionaban.Másadelante,enlaescuelasecundaria,sumadrelaobligóaasistiraunaconferenciaenelInstitutodeTecnologíadeIllinoisunsábadoporla tarde.Mientrasatendíaaunodelosactossesintiófascinadaporunaingenieramecánicadecincuentaaños.«Teníaesa ropa tan hermosa, ese traje y esos zapatos que me encantaban —cuenta

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Shotwell—. Era alta y sabía andar con tacones.» Después de la conferenciacharló con la ingeniera y supo más cosas sobre su oficio. «Aquel día decidíestudiaringenieríamecánica»,afirma.

Shotwell se graduó en ingeniería mecánica y realizó un máster enmatemáticas aplicadas en la UniversidadNorthwestern. Después consiguió untrabajo en Chrysler. Era una especie de programa de formación en gestióndirigidoadestacadosgraduadosrecientesquemostrabancapacidaddeliderazgo.Shotwellempezóyendoaunaescueladeautomecánica—«adorabaaquello»—y, después, de un departamento a otro.Mientras trabajaba en investigación demotores, descubrió que allí había dos supercomputadorasCraymuy caras queestabancogiendopolvoporqueningunodelosveteranossabíacómoutilizarlas.Pocotiempodespués,empezóautilizarlasy laspusoarealizaroperacionesdedinámica computacional de fluidos—CFD— para simular el rendimiento deválvulasyotroscomponentes.Eltrabajolamanteníainteresada,peroelentornoempezabaacrisparle losnervios.Habíanormaspara todo, incluidosmontonesderegulacionessindicalessobrequiénpodíamanejarciertosaparatos.«Unavezcogíunaherramientayrecibíunaamonestación—cuenta—.Otravezabríunabotella denitrógeno líquidoyvolvieron a amonestarme.Empecé apensar queaqueltrabajonoeraloqueyohabíaesperado.»

Shotwell se retiró del programa de formación de Chrysler, volvió a casapara aclarar sus ideas y se dedicó brevemente a su doctorado enmatemáticasaplicadas.DurantesuregresoalcampusdeNorthwestern,unodesusprofesoresmencionóquehabíaoportunidadesdeempleoenAerospaceCorporation.Eraunnombre conocido. Aerospace Corporation tenía su sede en El Segundo desde1960yeraunaespeciedeorganizaciónneutralsinánimodelucroqueasesorabasobre programas espaciales a las fuerzas aéreas, laNASA y otros organismosfederales. La empresa tenía un aire burocrático, pero había demostrado suutilidadalolargodelosañosgraciasasusactividadesdeinvestigaciónyasucapacidad para defender o rechazar empeños costosos. Shotwell entró enAerospace enoctubrede1988y trabajó enuna ampliavariedaddeproyectos.Uno de sus trabajos requirió que desarrollara un modelo térmico querepresentase lamanera en que las fluctuaciones de temperatura en la bahía decargadelalanzaderaafectabanalrendimientodelequipocondiferentescargas.PasódiezañosenAerospaceyafinósushabilidadescomoingenieradesistemas.Al final, sin embargo, Shotwell se sentíamolesta con el ritmode la industria.«Noentendíaporquéhacíanfaltaquinceañosparaconstruirunsatélitemilitar—explica—.Podíavercómomenguabamiinterés.»

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Enloscuatroañossiguientes,ShotwelltrabajóenMicrocosm,unaempresaespacial de reciente creación que estaba justo enfrente de AerospaceCorporation,yseconvirtióenlajefadeldepartamentodesistemasespacialesydesarrollocomercial.Conunacombinacióndeinteligencia,confianza,lenguajedirectoyaspectocuidado,Shotwellconsiguióunareputacióndegranvendedora.En2002,unodesuscompañeros,HansKoenigsmann,dejólaempresaparairseaSpaceX.ShotwellloinvitóaunacomidadedespedidaylodejóenlaentradadeladestartaladasededeSpaceXenaquelmomento.«HansmedijoqueentraseaconoceraElon—cuentaShotwell—.Aceptéyfuecuandoledije:“Necesitasun buen encargado de desarrollo empresarial”.» Al día siguiente, Mary BethBrown telefoneó a Shotwell y le dijo que Musk quería entrevistarla para elnuevo puesto de vicepresidente de desarrollo empresarial. Shotwell acabóconvirtiéndoseenelempleadonúmerosiete.«DielpreavisodetressemanasenMicrocosmyremodeléelcuartodebañoporquesabíaqueencuantoempezasemi nuevo trabajo ya no tendría vida», dice. En los primeros años de SpaceX,Shotwellrealizólamilagrosagestadevenderalgoquelaempresaaúnnotenía.Lacompañíatardóenrealizarunvueloconéxitomuchomásdeloprevisto.Porelcamino,losfracasosfueronvergonzososymalosparaelnegocio.Apesardetodo, Shotwell se las arregló para vender una docena de vuelos a unacombinacióndeclientescomercialesypúblicosantesdequelaempresapusieraen órbita su primer Falcon 1. Su habilidad para cerrar tratos se extendió a lanegociaciónde lucrativos contratos con laNASAquemantuvieron convida aSpaceXenlospeoresaños,incluidouncontratode278millonesdedólaresenagosto de 2006 para empezar a trabajar en vehículos que pudieran transportarsuministrosalaEstaciónEspacialInternacional(EEI).ElhistorialdeéxitosdeShotwell la convirtió en la confidentedefinitivadeMusk, y a finales de2008ocupóelcargodepresidentayjefadeoperacionesdelaempresa.

EntresusobligacionesestánlasdereafirmarelestilodeSpaceXconformelaempresacreceyempiezaaparecersealosgigantesaeroespacialesdelosqueseburlaban.Shotwellpuedeadoptarunaireafableydirigirsealaempresaenteraduranteunareunión,oconvenceraunlotedeposiblesnuevosmiembrosdequedeberían firmar para que los exploten hasta la médula. Durante una de esasreuniones conungrupode becarios,Shotwell llevó a cerca de un centenar depersonasaunrincóndelacafetería.Vestíabotasnegrasdetacónalto,vaquerosajustados,unachaquetadecuero,unpañueloyunospendientesdearoenormesque se balanceaban bajo la melena rubia que le llegaba hasta los hombros.Paseándose arriba y abajo, micrófono en mano, les pidió que dijeran dónde

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habíanestudiadoyenquéproyectodeSpaceXestaban trabajando.Unode losestudiantes habían ido a Cornell y trabajaba en Dragon; otro había ido a laUniversidad del Sur de California y participaba en el diseño de sistemas depropulsión;otrohabía idoa laUniversidadde Illinoisyestabaenelgrupodeaerodinámica.Shotwell tardócasimediahoraenescucharlasrespuestasdelosestudiantes,quesecontabanentrelosjóvenesmásimpresionantesdelmundo,almenosteniendoencuentasupedigríacadémicoyelentusiasmodesusmiradas.Los estudiantes la acribillaron a preguntas—sumejormomento, sus consejosparaeléxito,quérivalessonunaamenazaparaSpaceX—,yShotwellrespondiócon una mezcla de respuestas sinceras y palabras de ánimo. Se aseguró deenfatizar la clara ventaja en cuanto a innovación que SpaceX tiene sobre lasempresas aeroespacialesmás tradicionales. «Nuestros rivales están acojonados—les dijo—. Esos dinosaurios van a intentar organizarse para competir. Ynuestrotrabajoesexterminarlos.»

UnodelosprincipalesobjetivosdeSpaceX,explicóShotwell,eravolartanamenudo como fuera posible. La empresa nunca había aspirado a ganar unafortuna en cada vuelo; prefería ganar un poco en cada uno y que el flujo dedespegues no se detuviera. Un vuelo del Falcon 9 cuesta sesentamillones dedólares,yalaempresalegustaríaquelacifrabajaseaveintemillonesgraciasaeconomíasdeescalaymejorasen la tecnologíade lanzamiento.SpaceXhabíagastado 2.500millones de dólares en llevar cuatro cápsulasDragon a la EEI,nuevevuelosconelFalcon9ycincovuelosconelFalcon1.Esto implicauncoste medio por lanzamiento que los demás participantes en la industria nopuedenentender,nodigamosyaigualar.«Noséquéesloquehacenesostiposcon su dinero—afirmó Shotwell—. Lo queman. Simplemente, no lo sé.» TalcomoShotwell love,unaseriedepaísesnuevosestámostrandosu interésporlos lanzamientos; consideran que la tecnología de comunicaciones es esencialparaquesueconomíasedesarrolleyasíponersusituaciónalniveldelospaísesdesarrollados.UnosvuelosmásbaratosayudaríanaqueSpaceXsequedaseconlamayorpartedelnegociodeestenuevogrupodeclientes.Laempresatambiénesperaparticiparenelmercadoenexpansióndelosvuelosdepasajeros.SpaceXnunca ha tenido interés en realizar vuelos de cincominutos en órbita baja, alestilo de Virgin Galactic o XCOR. Pero tiene la capacidad de transportarinvestigadoresaloshábitatsorbitalesqueestáfabricandoBigelowAerospaceya los laboratorios científicos orbitales construidos por varios países. SpaceXtambiénestá empezandoa fabricar suspropios satélites, loqueconvertirá a laempresaenuna tiendaespacial integrada.Todosestosplanesdependendeque

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SpaceX sea capaz de demostrar que puede volar regularmente cada mes ysuperar labarreradelanzamientosporvalorde5.000millonesdedólares.«Lamayoría de nuestros clientes se unieron a nosotros bastante pronto, y quierenapoyarnosyobtenerbuenos tratosensusmisiones—dijoShotwel—.EstamosenunafaseenlaquenecesitamosdespegarpuntualmenteyqueellanzamientodelasDragonseamáseficiente.»

LaconversaciónconlosbecariosseperdióentrivialidadesduranteunratoysecentróenalgunasdelasincomodidadesdelrecintodeSpaceX.Laempresaalquila las instalacionesynohapodidoconstruiralgunascosas,comoungranaparcamiento que haría la vidamás fácil a sus tresmil trabajadores. Shotwellprometióquesedispondrádemásaparcamientos,másaseosymásprestacionesque las ofrecidas a sus empleados por las empresas tecnológicas de SiliconValley.«Quierounaguardería»,añadió.

Pero fue al hablar de las misiones más grandiosas de SpaceX cuandoShotwell se empleó a fondo y pareció inspirar a los becarios. Está claro quealgunosdeellos sueñanconserastronautas,yShotwellafirmaque trabajarenSpaceXesconcasi todacertezasumejoroportunidadpara iralespacioahoraque el cuerpo de astronautas de la NASA se ha reducido. El diseño de trajesespacialesdeaspectoelegantey«nohinchados»esunaprioridadpersonalparaMusk. «No pueden ser pesados y feos—dice Shotwell—.Hay que conseguiralgomejor.»Yencuantoaldestinodelosastronautas:bueno,entrelasopcionesfiguran los hábitats espaciales, la Luna y, por supuesto, Marte. SpaceX haempezadolaspruebasdeuncohetegigante,elFalconHeavy[«FalconPesado»],que se adentrarámuchomásenel espacioqueelFalcon9,y tienedecaminootro incluso más grande. «El cohete Falcon Heavy no llevará mucha gente aMarte —dijo—. Así que hay algo que vendrá después que este. Estamostrabajando en ello.» Para hacer realidad un vehículo así, los empleados deSpaceX tienen que ser eficaces y agresivos. «Aseguraos de que vuestrorendimiento es alto—indicó Shotwell—. Si os ponemos palos en les ruedas,tenéisquedecirlo.Noesunacualidadqueseapreciedemasiadoenotrossitios,pero sí enSpaceX.»Tal como loveShotwell, la carreraespacial comercial sereduciráaSpaceXyChina.Ydesdeunpuntodevistamásamplio,se tratadeunacarreraparagarantizarlasupervivenciadelaespeciehumana.«Siodiasalagenteyteparecebienquelahumanidadseextinga,queosden—dijoShotwell—.Novayasalespacio.Perosicreesquemerecelapenaquelahumanidadhagacierta gestión de riesgos y encuentre un segundo lugar donde vivir, entoncestienesqueconcentrarteenesteasuntoyestardispuestoagastaralgodedinero.

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Estoy bastante segura de que la NASA nos seleccionará para llevar naves deaterrizaje y rovers a Marte. En ese caso, la primera misión de SpaceX serádescargarsuministros,paraquecuandolagentellegueallítengaunsitiodondeviviryalimentoparacomerymaterialparahacercosas.»

Charlas así son las que emocionan y asombran a la gente de la industriaaeroespacial, que desde hace mucho tiempo ha estado esperando que llegasealgunaempresayrevolucionasedeverdadlosviajesespaciales.Losexpertosenaeronáutica señalanque soloveinte añosdespuésdeque loshermanosWrightcomenzasen sus experimentos el transporte aéreo se había convertido en algorutinario.Elnegociodeloslanzamientos,encambio,parecehabersecongelado.Hemos estado en la Luna, enviado vehículos de investigación a Marte yexploradoelsistemasolar,peroentodosloscasossesiguetratandodeproyectoscarísimosdeunsolouso.«Elcostesiguesiendoextraordinariamentealtodebidoaunfactor:loscohetes»,explicaCarolStoker,científicaplanetariadelaNASA.Gracias a los contratos de agencias como la NASA con los militares y elGobierno,laindustriaaeroespacialhatrabajadohistóricamenteconpresupuestosenormes y ha intentado construir las máquinas más grandes y fiables que hapodido. El negocio se ha ajustado a la búsqueda delmáximo rendimiento, asíqueloscontratistasaeroespacialespuedendecirquehancumplidolosrequisitos.Estaestrategiatienesentidosiintentaslanzarunsatélitemilitardemilmillonesde dólares para elGobierno deEstadosUnidos y, sencillamente, no te puedespermitir que la carga se estropee. Pero, en conjunto, es una aproximación queinhibeladedicaciónaotrosempeños.Llevaahincharlospresupuestosyatodotipodeexcesos,yacabaparalizandolaindustriaespacialcomercial.

QuitandoaSpaceX,losproveedoresdelanzamientosestadounidensesyanosoncompetitivosrespectoasusequivalentesenotrospaíses.Tienencapacidadesdelanzamientolimitadasysepuededudardesuambición.ElprincipalrivaldeSpaceXenelcampodelossatélitesmilitaresestadounidensesyotrascargasdegran tamaño es la United Launch Alliance (ULA), una empresa conjuntaformadaen2006cuandoBoeingyLockheedMartinunieronfuerzas.Enaquelmomento, a raíz de esa asociación, se pensó que la administración no teníavolumendenegociosuficienteparadosempresas,yquecombinareltrabajodeinvestigación y fabricación de Boeing y Lockheed daría como resultadolanzamientosmásbaratosyseguros.ULAsehaapoyadoendécadasdetrabajodedicadasalosvehículosdelanzamientoDelta(Boeing)yAtlas(Lockheed),yha enviado con éxito docenas de cohetes, convirtiéndose en un modelo defiabilidad. Pero ni la empresa conjunta, ni Boeing, ni Lockheed—compañías

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quepuedenofrecerporsucuentaservicioscomerciales—seacercansiquieraacompetirenprecioscontraSpaceX,losrusosoloschinos.«Ensumayorparte,elmercado comercialmundial estádominadoporArianespace (Europa),LongMarch (China) y los vehículos rusos —explica Dave Bearden, administradorgeneral de los programas civiles y comerciales de Aerospace Corporation—.Simplementehaydiferenciasenlossueldosdelostrabajadoresyenlaformaenqueseconstruyenloscohetes.»

Para expresarlo con mayor franqueza, la ULA se ha convertido en unavergüenzaparaEstadosUnidos.Enmarzode2014,elentoncesdirectorgeneralde la empresa,MichaelGass, se enfrentóconMuskduranteunaaudienciadelCongresoquetratabaenpartesobrelasolicituddeSpaceXparahacersecargodeun volumen mayor de la carga anual de lanzamientos del Gobierno. SeproyectarondiapositivasquemostrabanquelospagosrealizadosporelGobiernoporloslanzamientossehabíandisparadodesdequeBoeingyLockheedpasarondeserunduopolioaunmonopolio.SegúnloscálculosqueMuskpresentóenlaaudiencia, la ULA pedía 380 millones de dólares por vuelo, mientras queSpaceX costaba solo 90 millones. (La cifra de 90 millones de dólares erasuperiora laestándardeSpaceX,60millones,debidoaqueelGobierno teníaalgunasexigenciasadicionalesparalanzamientosespecialmentedelicados.)Consolo elegir a SpaceX como su proveedor de lanzamientos, señaló Musk, elGobierno podía ahorrar lo suficiente para pagar el satélite que iba a llevar elcohete.LociertoesqueGassnoteníarespuestaparaaquello.ArgumentóquelascifrasquedabaMusksobrelospreciosdelaULAnoeranciertas,peronopudopresentar cifras propias. La audiencia se celebró además cuando estabaaumentando la tensión entreEstadosUnidos yRusia debido a las acciones deestaúltimaenUcrania.MuskseñalóoportunamentequeEstadosUnidospodríanotardarmuchoenverseobligadoadictarsancionesalosrusos,loquetendríarepercusionesencuantoalequipoaeroespacial.ResultóquelaULAdependíademotoresde fabricación rusapara lanzar equipomilitar sensible estadounidenseen loscohetesAtlasV.«Nuestrosvehículosde lanzamientoFalcon9yFalconHeavysongenuinamenteamericanos—dijoMusk—.DiseñamosyconstruimosnuestroscohetesenCaliforniayTexas.»GassreplicódiciendoquelaULAhabíaadquiridounsuministrodemotoresrusosparadosaños,yquehabíacompradolosplanosdelasmáquinasyloshabíantraducidodelrusoalinglés,ylodijosinalterarelgesto.(Unosmesesdespuésdelaaudiencia,laULAsustituyóaGasscomo director general y firmó un acuerdo con Blue Origin para desarrollarcohetesdefabricaciónestadounidense.)

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AlgunasdelasescenasmásdescorazonadorasdelaaudienciaseprodujeroncuandoelsenadorporAlabama,RichardShelby,tomóelmicrófonoparahacerpreguntas. La ULA tiene centros de fabricación en Alabama y lazos bastanteestrechos con el senador. Sintiéndose obligado a representar el papel deanimador del equipo local, Shelby señaló repetidamente que la ULA habíarealizado sesenta y ocho lanzamientos con éxito, y le preguntó a Musk quéopinaba de aquel logro. La industria aeroespacial es uno de los principalescontribuyentes de Shelby, quien ha acabado volviéndose sorprendentementeproburocraciayanticompetenciacuandosetratadellevarcosasalespacio.«Lonormalesquelacompetenciadécomoresultadounamayorcalidadycontratosmásbaratos, pero elmercadode los lanzamientos se sale de lo normal—dijoShelby—.Existeunademanda limitadaenmarcadaen laspolíticas industrialesdel país.» La audiencia de marzo en la que Shelby hizo esas declaracionesacabaría transformándoseenunaespeciede farsa.ElGobiernohabíaaceptadosacar a subasta catorce lanzamientos de material sensible en vez deconcedérselos directamente a la ULA.Musk había acudido al Congreso paraexponer por qué SpaceX era un candidato aceptable para esos y otroslanzamientos. El día siguiente a la audiencia, las fuerzas aéreas redujeron loslanzamientos que podrían salir a subasta de catorce a un número entre siete yuno. Un mes después, SpaceX demandó a las fuerzas aéreas solicitando unaoportunidadparaganarsesu lugarenelnegociode los lanzamientos.«SpaceXno pretende que le regalen los contratos —expuso la empresa en su webfreedomtolaunch.com—.Exigimossimplementeelderechoacompetir.»8

En Estados Unidos, el principal rival de SpaceX en misiones dereabastecimientodelaEstaciónEspacialInternacionalyensatélitescomercialesesOrbitalSciencesCorporation.FundadaenVirginia en1982, la empresadiosusprimerospasosdeformanomuydiferenteaSpaceX,comoelreciénllegadoquerecaudófinanciaciónexternaysecentróencolocarenórbitabajapequeñossatélites.Orbital tienemásexperiencia,aunquesucatálogodeaparatosesmásreducido. Depende de suministradores —que incluyen empresas rusas yucranianas—para obtener losmotores y los cuerpos de los cohetes, lo que laconvierte en un ensamblador de naves espaciales antes que un verdaderofabricante como SpaceX. Y, también a diferencia de SpaceX, las cápsulas deOrbitalnopuedensoportarelviajederegresodelaEEIalaTierra,porloqueesincapazdetraerdevueltaloqueenvía.Enoctubrede2014,unodesuscohetesestalló en la plataforma de lanzamiento. Al interrumpirse su capacidad derealizar lanzamientosmientras se investigaba el incidente,Orbital se dirigió a

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SpaceX en busca de ayuda. Quería saber si Musk tenía capacidad extra paraencargarsedealgunosdesusclientes.Laempresaanunciótambiénquedejaríadeusarmotoresrusos.

En cuanto a llevar pasajeros al espacio, SpaceX y Boeing fueron losvencedoresdecuatroañosdecompeticiónenlaNASAparallevarastronautasalaEstaciónEspacialInternacional.SpaceXobtendrá2.600millonesdedólares,yBoeing,4.200millones,paradesarrollarsuscápsulasytransportargentealaEEIa partir de 2017. A efectos prácticos, ambas empresas reemplazarán a lalanzaderaespacialyrecuperaránlacapacidadestadounidensederealizarvuelostripulados. «Realmente nome importa queBoeing consiga el doble de dineroparacubrirlosmismosrequisitosdelaNASAqueSpaceXconpeortecnología—diceMusk—.Que haya dos empresas implicadas esmejor de cara a lograravancesenelvueloespacialconpasajeros.»

EnelpasadoparecíaqueSpaceXtampocoseríacapazdesacarmásdeunconejode lachistera.Losplanesoriginalesde laempresaeranqueelpequeñoFalcon 1 fuera su principal bestia de carga. Con vuelos de entre seis y docemillonesdedólares cadauno, elFalcon1 erade lejos la formamásbaratadeponer algo en órbita, lo que emocionaba a la gente de la industria espacial.Cuando Google anunció el Premio Lunar X en 2007 —treinta millones dedólaresparaquienlograsellevarunrobotalaLuna—,muchasdelaspropuestasseleccionaron al Falcon 1 como su vehículo de lanzamiento preferido porqueparecíalaúnicaalternativaparallevaralgoalaLunaaunpreciorazonable.Loscientíficosdetodoelmundosesintieronigualmenteemocionados,pensandoqueporprimeravezteníanunaformaasequiblederealizarexperimentosenórbita.Pero pese a todo aquel entusiasmo sobre el Falcon 1, la demanda nunca seprodujo.«QuedóbastanteclaroquehabíamuchanecesidaddelFalcon1,peronohabíadinero—explicaShotwell—.Elmercadotienequesercapazdesustentarcierta cantidad de vehículos, y tres Falcon 1 por año no sirven para hacernegocio.» El último despegue de un Falcon 1 tuvo lugar en julio de 2009 enKwajalein,cuandoSpaceXcolocóunsatéliteenórbitaparaelGobiernomalasio.La gente de la industria aeroespacial ha estado refunfuñando desde entonces.«Lo intentamos realmente con el Falcon 1 —afirma Shotwell—. Me sentíbastante decepcionada.Había previsto una lluvia depedidos, pero, despuésdeochoaños,simplementenollegaron.»

Desdeentonces,SpaceXhaaumentado sucapacidadde lanzamientoaunritmonotable,yparecequeestáapuntodevolveraalcanzarlaposibilidaddelosdocemillonesdedólaresporvuelo.Enjuniode2010,elFalcon9despegópor

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primeravezyrealizóconéxitounaórbitaentornoalaTierra.Endiciembrede2010,SpaceXdemostróque elFalcon9 era capazde transportar al espacio lacápsula Dragon y que dicha cápsula podía recuperarse con seguridad tras unamerizaje.9 Se convirtió en la primera empresa comercial que realizaba estahazaña.Entonces,enmayode2012,SpaceXvivióelmomentomásimportantede la historia de la empresa desde aquel primer lanzamiento con éxito enKwajalein.

El22demayo,alas3.44,uncoheteFalcon9despegódelCentroEspacialKennedy en Cabo Cañaveral (Florida). El cohete llevó la cápsula Dragon alespacio. A continuación, los paneles solares de la cápsula se desplegaron yDragonpasóadependerdesusdieciochoimpulsoresDraco,opequeñosmotoresde cohete, para dirigir su camino hasta la EEI. Los ingenieros de SpaceXtrabajaron por turnos—algunos dormían en catres instalados en la fábrica—,pueslacápsulatardótresdíasencompletareltrayecto.Pasaronlamayorpartedel tiempo observando el vuelo de Dragon y comprobando sus sistemas desensores para asegurarse de que localizaban la EEI. El plan original era queDragonseacoplasealaEEIhacialas4hdeldía25,peromientraslacápsulaseacercabaalaestaciónespacial,undestelloimprevistoechóaperderloscálculosdelláserquedebíamedirladistanciaentreDragonylaEEI.«Fuerondoshorasymediamuyduras»,recuerdaShotwell.EmpezóapensarquelasbotasUggs,eljerseyderejillayloslegginsquellevabaibanasersupijamasegúntranscurríala noche y los ingenieros se enfrentaban a aquella dificultad inesperada.Temiendo continuamente que le hicieran abortar la misión, SpaceX decidiócargarenDragonunnuevosoftwarequereduciríaeltamañodelmarcovisualdelos sensores, para eliminar el efecto de la luz solar en lamáquina. Entonces,justoantesdelas7.00h,laDragonseacercóalaEEIlobastanteparaqueDonPettit,unastronauta,pudierautilizarunbrazorobóticodediecisietemetrosparaatraparlacápsuladereavituallamiento.«Houston,aquíEstaciónEspacial,parecequehemosatrapadoundragónporlacola»,dijoPettit.10

«Había estado mordiéndome los nudillos —cuenta Shotwell—. Y derepente estoy bebiendo champán a las seis de lamañana.»Había unas treintapersonas en la salade control cuando se realizó el acoplamiento.En lashorassiguientes,losempleadosfueronllegandosincesaralafábricaparaempaparsede la euforia del momento. SpaceX había conseguido otra primicia, al ser laúnica empresa privada que había fondeado en la EEI. Un par de meses mástarde, la NASA entregó 440 millones de dólares a SpaceX para que siguieradesarrollando Dragon hasta que fuese capaz de transportar gente. «Elon está

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cambiandolaformaenquefuncionaelnegocioaeroespacial—diceStoker,delaNASA—. Se las ha arreglado paramantener alto el factor seguridadmientrasreduceloscostes.Simplemente,hatomadolomejordelaindustriatecnológica,comolasoficinasabiertasyhacerquetodoelmundohableytodalainteracciónhumana.En lamayorpartede la industria aeroespacial es todomuydiferente,estádiseñadaparaproducirdocumentosderequisitoseinformesdeproyectos.»

En mayo de 2014, Musk invitó a la prensa a la sede de SpaceX paramostrarles en qué se había gastado parte del dinero de la NASA. Presentó lanave espacial Dragon V2, o versión dos. A diferencia de la mayoría de losejecutivos,queprefierenmostrarsusproductosenferiascomercialesyeventosmatinales,aMusk legustaorganizarauténticasgalasestiloHollywoodpor lastardes.Centenares depersonas llegaron aHawthorney tomaron canapéshastaquecomenzóelespectáculoalas19.30.Muskaparecióvistiendounachaquetadeterciopelomoradayabriólapuertadelacápsulaconungolpedelpuño.Loquemostró era espectacular. Las estrecheces de las cápsulas anteriores habíandesaparecido. En su lugar había siete asientos de líneas redondeadas, nomuyampliosperoresistentes;cuatroantelaconsolaprincipalyotrostresalineadosalfondo. Musk se paseó por la cápsula para mostrar que era confortable y acontinuación se sentó en la silla central, la del capitán. Levantó una mano ydesenganchó una consola de pantalla plana con cuatro paneles que descendiódeslizándoseelegantementejustodelantedelaprimerafiladeasientos.11Enelcentrodelaconsolahabíaunapalancademandoparadirigirlanaveyalgunosbotonesmecánicos que controlaban funciones esenciales y que los astronautaspodían pulsar en caso de emergencia o demal funcionamiento de la pantallatáctil. El interior de la cápsula tenía un acabado brillante ymetálico.Alguienhabíaconstruidoporfinunanaveespacialdignadelossueñosdeloscientíficosyloscineastas.

Pero además de estilo, había sustancia. La Dragon 2 sería capaz deacoplarseautomáticamentealaEEIyaotroshábitatsespacialessinlaayudadeun brazo robótico. Pondría en marcha un motor SuperDraco: un impulsorfabricadoporSpaceXyelprimermotorconstruidoporuna impresora3Dqueiríaalespacio.Estoquieredecirqueunamáquinaguiadaporordenadorcreóelmotor a partir de una única pieza demetal—en este caso, la aleación de altaresistencia Inconel—,demaneraque su resistenciay rendimientodeberían sersuperioresacualquiercosaconstruidaporhumanosabasedesoldardiferentespiezas.Ylomásasombrosodetodo:MuskdesvelóqueDragon2seríacapazdeaterrizar en cualquier lugar de la Tierra, usando motores e impulsores

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SuperDraco para posarse suavemente. No habría más amerizajes. No sevolverían a desechar naves espaciales. «Así es como debe aterrizar una naveespacialdelsigloXXI—diceMusk—.Rellenaseldepósitodepropelenteyvuelaotravez.Mientrassigamosdesechandocohetesynaves,notendremosnuncaunverdaderoaccesoalespacio.»

LaDragon2essolounadelasmáquinasqueSpaceXsiguedesarrollandoenparalelo.Unode lospróximoshitosde la empresa seráelprimervuelodelFalconHeavy,diseñadoparaserelcohetemáspotentedelmundo.12SpaceXhaencontrado la forma de combinar tres Falcon 9 en una única nave con 27motores Merlín y la capacidad de poner en órbita más de 53 toneladas dematerial.PartedelagenialidaddelosdiseñosdeMuskyMuelleresqueSpaceXpuedereutilizarelmismomotorendiferentesconfiguraciones—desdeelFalcon1 hasta el FalconHeavy—, ahorrando dinero y tiempo. «Fabricamos nuestraspropiascámarasdecombustión,turbobombas,generadoresdegas,inyectoresyválvulasprincipales—explicaMueller—.Tenemoselcontroldetodo.Tenemosnuestropropioemplazamientodepruebas,mientrasquelamayoríausalosdelaadministración. El tiempo de trabajo se ha reducido a la mitad, así como eltrabajodelosmateriales.Hacecuatroañospodíamosfabricardoscohetesalaño;ahorapodemosconstruirveinte.»SpaceXsejactadequeelFalconHeavypuedellevar el doble de carga que su rival más cercano —el Delta IV Heavy deBoeing/ULA— a un tercio del coste. SpaceX está ocupada también en laconstrucción de un puerto espacial desde los cimientos. El objetivo es sercapacesde lanzarmuchos cohetesporhoradesde las instalaciones situadas enBrownsville (Texas) gracias a la automatización de los procedimientosnecesariosparacolocaruncoheteenlaplataformadelanzamiento,cargarlodecombustibleyhacerlodespegar.

Al igual que en sus primeros días, SpaceX sigue experimentando con losvehículosnuevosduranteloslanzamientosrealesdeformasqueotrasempresasnoseatreveríanaintentar.Laempresaanunciaamenudoqueestáprobandounmotornuevoolaspatasdeaterrizaje,yenelmaterialdemarketingqueprecedeaunlanzamientoenfatizaesamejora.PerotambiénesnormalqueSpaceXestéprobando secretamente otra docena de objetivos durante una misión.Esencialmente, Musk pide a los empleados que hagan lo imposible sobre loimposible. Un antiguo ejecutivo de SpaceX describía el ambiente de trabajocomo una máquina en movimiento perpetuo que funcionaba a base de unaextrañamezcladeinsatisfacciónyesperanzaeterna.«EscomositieneatodoelmundotrabajandoenunautomóvilquedebeirdeLosÁngelesaNuevaYorksin

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tener que repostar —explica este ejecutivo—. Trabajarán en el automóvilduranteunañoyprobarántodossuscomponentes.Entonces,cuandopasadoeseaño partan hacia Nueva York, todos los vicepresidentes pensarán para susadentros que habrá mucha suerte si el automóvil llega a Las Vegas. Lo queocurrealfinalesqueelautollegaaNuevoMéxico(eldobledelejosdeloquehabríaesperadocualquiera),yElonsigueenfadado.Sacadelagenteeldobledeloqueobtendríacualquierotro.»

Hastaciertopunto,Musknuncatienebastante,noimportadequésetrate.Un ejemplo ilustrativo: el lanzamiento de diciembre de 2010, cuando SpaceXpusoenórbitalacápsulaDragonyluegovolvióalaTierraconéxito.Habíasidouno de los mayores logros de la empresa, y la gente había trabajadoincansablemente durante meses e incluso años. El lanzamiento había tenidolugarel8dediciembre,ySpaceXcelebróunafiestadeNavidadeldía16.Unosnoventaminutosdespuésdequeempezaselafiesta,Muskllamóalosejecutivosprincipalesparaunareuniónenlasoficinas.Seisdeellos,Muellerincluido,yaestaban en traje de fiesta y se disponían a celebrar las vacaciones y el logrohistóricodeSpaceXenlorelativoalaDragon.Musklosmachacóduranteunahora porque la estructura de soporte de un futuro cohete iba retrasada. «Susesposasestabansentadastrescubículosmáslejosesperandoaqueseacabaselabronca»,cuentaBrogan.Noeselúnicocasodeesetipodecomportamiento.Porejemplo,MuskrecompensóaungrupodetreintaempleadosquehabíansacadoadelanteundifícilproyectoparalaNASA;elpremiofueconcederlesopcionesde acciones adicionales. Muchos preferían una gratificación más tangible einmediata, y pidieron dinero. «Nos reprendió por no valorar las acciones —cuenta Drew Eldeen, un antiguo ingeniero—. Dijo: “A largo plazo, esto valemuchomásquemildólaresenefectivo”.Nogritabaninadaporelestilo,peroparecíadecepcionadoconnosotros.Fueduroescucharle.»

LadudaquepersisteentremuchosempleadosdeSpaceXescuándoveránexactamenteunagranrecompensaporsutrabajo.ElpersonaldeSpaceXrecibeun buen sueldo, pero no es nada exorbitante. Muchos esperan ganar dinerocuando SpaceX haga una oferta pública de venta (OPV). PeroMusk no tieneningunaprisaendaresepaso,loqueporotraparteresultacomprensible.EsunpocodifícilexplicarleelasuntodeMartealosinversorescuandoestápococlarocuálseráelmodelodenegociodeponerenmarchaunacoloniaenotroplaneta.Cuando los empleados oyeron decir a Musk que faltaban años para que sehicieraunaOPV,yqueellonoocurriríahastaquelamisiónaMarteparezcamássegura, empezaron a refunfuñar. Cuando Musk se enteró, envió a toda la

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empresauncorreoelectrónicoquemuestrauncuadroperfectodesumaneradepensar,tandistintaaladecasicualquierotrodirectorgeneral.(ElcorreoíntegroapareceenelApéndice3.)

7dejuniode2013Salirabolsa

Como se puede apreciar pormis recientes comentarios, cada vezme preocupamás que SpaceXsalgaabolsaantesdequeelsistemadetransporteaMarteestédispuesto.CrearlatecnologíanecesariaparaestablecervidaenMarteesysiemprehasidoelobjetivofundamentaldeSpaceX.Sisalirabolsadisminuyeesaposibilidad,entoncesnodebemoshacerlohastaqueMarteestégarantizado.Estoesalgoqueestoydispuestoareconsiderar,pero,dadamiexperienciaconTeslaySolarCity,dudomuchoendaresepaso,especialmenteteniendoencuentalanaturalezaalargoplazodenuestramisión.HayalgunosenSpaceXquenosabenloqueesestarenunaempresaquecotizaenbolsaypueden

pensar que es algo deseable. No es así. Las acciones de las empresas que cotizan en bolsa,especialmentesihaypormediograndescambiostecnológicos,sonextremadamentevolátiles,tantoporrazonesdeejecucióninternacomoporrazonesquesoloatañenalestadodelaeconomía.Estohacequelagentesedistraigacon lanaturalezamaniacodepresivade lasaccionesenvezdededicarseacreargrandesproductos.[…]Aquellosquesecreentanlistoscomoparaburlaralosinversoresenbolsayvendersusaccionesde

SpaceX«enelmomentoadecuado»debenquitarseesaideadelacabeza.Sirealmenteeresmejorquelamayoríadelosgestoresdefondosdeinversión,nonecesitaspreocuparteporelvalordetusaccionesdeSpaceX,dadoquepuedes invertir en lasdecualquierotraempresayganarmilesdemillonesdedólaresenelmercado.

ELON

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LAVENGANZADELAUTOMÓVILELÉCTRICO

Hay tantos anuncios de automóviles y camiones en televisión que es fácilhabituarseynoprestaratencióna loqueestánmostrando.Noimporta.Porquerealmente no muestran nada digno de tener en cuenta. Los fabricantes deautomóviles que dedican un mínimo esfuerzo a la publicidad han estadopregonando durante décadas exactamente lo mismo: un coche un poco másespacioso, unos cuantos kilómetros más por litro, más manejabilidad o unportavasosextra.Losquenoencuentrannadadestacableenabsolutorecurrenamujeres ligerasderopa,hombresconacentoexóticoy,siesnecesario, ratonesbailarines vestidos de esmoquin para intentar convencer a la gente de que susproductos son mejores que los del resto. La próxima vez que aparezca unautomóvil en lapantallade su televisión,hagaunapausaypreste atencióndeverdadaloqueestándiciendo.Cuandosedécuentadequelaúltimagranofertade Volkswagen en realidad no significa más que «estamos haciendo que laexperiencia de comprar un coche sea ligeramente menos deprimente de lohabitual»,empezaráaapreciarlobajoquehacaídolaindustriaautomovilística.

A mediados de 2012, Tesla Motors dejó pasmados a sus pares en laindustria:empezóconel lanzamientodelaberlinaModeloS.Estevehículodelujocompletamenteeléctricopodíarecorrermásde450kilómetrosconunasolacarga. Alcanzaba los 95 kilómetros por hora en 4,2 segundos. Tenía unacapacidad de hasta siete pasajeros si incluía un par opcional de asientos paraniños,colocadosensentidoopuestoalamarcha.Tambiénteníadosmaleteros:elestándar y lo que Tesla llamaba «frunk» [frontal trunk: maletero frontal],ubicado en el lugar donde habría estado el voluminoso motor de los cochestradicionales. ElModelo S se impulsaba con un paquete de baterías eléctricasque forma labasedelvehículoyunmotoreléctricodel tamañodeunasandíacolocado entre las ruedas traseras. El librarse del motor y el estruendo de la

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maquinariasignificaba,depaso,queelautomóvileracompletamentesilencioso.El Modelo S superaba a la mayoría de los turismos de lujo en términos develocidadpunta,kilometraje,manejabilidadyespacioparaequipaje.

Yhabíamásdetalles,comolafrivolidaddequelostiradoresdelaspuertasseocultabanalineándosecon la superficiedelvehículohastaqueel conductorestabacercade suModeloS.Entonces, los tiradoresplateados sedesplegabanhaciafuera,elconductorabríalapuertayentraba,ylostiradoresseretractabande nuevo, volviendo a alinearse con la superficie. Una vez en el interior, elconductordescubríaunapantalla táctildediecisietepulgadasquecontrolabalainmensa mayoría de las funciones del vehículo, desde subir el volumen delestéreo1 hastaabrir el techo solar, todoconel simple rocedeundedo.Si casitodos los automóviles tienen un gran salpicadero donde colocar diferentespantallas y botones, que a la vez aísla en parte a los ocupantes del ruido delmotor,elModeloSofreceespacioengrandescantidades.Disponedeconexiónpermanente a internet, lo que permite al conductor poner música mediante lapantalla táctil o consultar enormes mapas de Google para orientarse. Elconductornonecesitahacergirarunallavenipulsarunbotóndearranqueparaponerenmarchaelcoche;supesoenelasiento,encombinaciónconunsensorenelllavero—quetienelaformadeunModeloSenminiatura—,essuficienteparaactivarelvehículo.Fabricadoenaluminioligero,elcochealcanzalamayorpuntuacióndelahistoriaenlorelativoalaseguridad.Ylasbateríassepuedenrecargar gratuitamente en las estaciones de servicio de Tesla en todas lascarreterasdeEstadosUnidos(yenelfuturo,entodoelmundo).

Tantoparalosingenieroscomoparalaspersonasconmentalidadecológica,el vehículo Modelo S es un paradigma de eficiencia. Los automóvilestradicionales y los híbridos tienen entre cientos ymiles de partesmóviles. Elmotor funciona a base de explosiones controladas continuas, y ello entrepistones, cigüeñales, filtrosdeaceite, alternadores,ventiladores,distribuidores,válvulas,bobinas,cilindrosymuchasotraspiezasdemaquinarianecesariapararealizarsutrabajo.Elimpulsoproducidoporelmotordebeentoncestransmitirsepara hacer que giren las ruedas, a través de embragues,marchas y árboles detransmisión, y, finalmente, los sistemas de escape tienen que manejar losproductosdedesecho.Losautomóvilesacabanteniendoentreel10yel20%deeficiencia en la conversión de gasolina en propulsión. La mayor parte de laenergía(seestimaquealrededordeun70%)sepierdeenformadecalordentrodelmotor,yelrestosegastaenvencerlaresistenciadelaire,enelfrenadoyenotras funcionesmecánicas. Por contraste, elModelo S tiene alrededor de una

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docena de partes móviles; el paquete de baterías envía la energíainstantáneamente al motor, que hace girar las ruedas. Acaba alcanzando unaeficienciadeun60%,ycasitodoelrestodelaenergíaseconvierteencalor.Elvehículo,ensuma,consumeelequivalenteaunoscuarentakilómetrosporlitro.2

OtracaracterísticadistintivadelModeloSes laexperienciadecompraryposeer el coche. Uno no tiene que ir a un concesionario y regatear con unvendedor obsequioso. Tesla vende el Modelo S directamente en sus propiastiendasyensusitioweb.Por logeneral, las tiendasestánubicadasencentroscomercialesdealtoniveloenbarriosacomodados,nolejosdelastiendasApplequelessirvendemodelo.LosclientespuedenentraryencontrarseunModeloScompletoenmediodelatienda,yamenudounaversiónconlabasedelcochealdescubierto,cercadelapartetraseradellocal,enlaquepuedeverseelpaquetedebateríasyelmotor.Haygrandespantallastáctilesdondelosvisitantespuedencalcular su ahorro en combustible si se pasan a un automóvil completamenteeléctrico, y en las que pueden configurar el aspecto y los extras de su futuroModeloS.Cuandofinalizaelprocesodeconfiguración,elclientepuededarunenérgicogolpealapantallaysuModeloSsemostraráespectacularmenteenunapantalla aún más grande colocada en el centro de la tienda. Si uno quieresentarseenelvehículodemuestra,elvendedorretiraráelcordóndeterciopelorojoextendidoantelapuertadelconductorylepermitiráentrarenelcoche.Losvendedoresnotrabajanacomisiónynotienenqueintentarconvenceralclientede que adquiera unmontón de extras. Da igual que uno acabe comprando elautomóvilenlatiendaoporinternet:Teslaselollevaráasuhogar,suoficinaoel lugar que desee, y se lo entregarán con toda ceremonia.La empresa ofrecetambiénlaposibilidaddeirarecogerelcocheenlafábricadeSiliconValley,einvitaráasusamigosyasufamiliaarealizarunrecorridoporlasinstalaciones.Enlosmesesposterioresalaentreganotendráquepreocuparseenabsolutodecambiosdeaceitenideajustes,pueselModeloSnolosnecesita.Sehalibradodegranpartedelachatarreríamecánicahabitualenlosvehículosdecombustióninterna.Noobstante,sialgofuncionamal,TeslaacudiráarecogerelvehículoydejaráalclienteuncochedecortesíamientrasreparasuModeloS.

Esteautomóvilpresentatambiénunaformaderesolverinconvenientesquenunca ha estado disponible en los coches fabricados en serie. Algunos de losprimerospropietariossequejabandeproblemastécnicoscomoquelostiradoresde las puertas no se desplegasen correctamente o que los limpiaparabrisasfuncionaranavelocidades irregulares.Se tratabadedefectos imperdonablesenun vehículo tan caro, pero Tesla solía resolverlos de una forma eficaz e

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inteligente.Mientraselpropietariodormía,losingenierosdeTeslaseconectabanalcochevíainternetydescargabanenélactualizacionesdesoftware.Cuandoelpropietario subía al coche por la mañana, descubría que todo funcionabacorrectamente;dabala impresióndequeunoselfosmágicoshubieranhechoeltrabajo durante la noche. Tesla no tardó en presumir de su habilidad con elsoftware,empleándoloparaotrastareasademásdelareparacióndefallos.Creóuna aplicación para smartphone que permitía que el conductor encendiese adistanciaelaireacondicionadoolacalefacción,oqueunmapamostrasedóndeestaba aparcado el coche. Tesla también empezó a instalar actualizaciones desoftwarequeañadíanprestacionesnuevasalModeloS.Delanochealamañana,elautomóvilobteníacontrolesdetraccióndiferentesparacircularporcarreteraoporcaminosrurales,oderepentepodíarecargarsemuchomásdeprisaqueantes,oadquiríaunanuevaseriedecontrolesdevoz.Teslahabíaconvertidoelcocheen un dispositivo que mejoraba después de haberlo comprado. Como explicaCraig Venter, el famoso científico que descodificó por primera vez el ADNhumanoyunodelosprimerospropietariosdeunModeloS:«Hacambiadotodolorelacionadoconeltransporte.Esunordenadorsobreruedas».

Los primeros en comprender lo que Tesla había conseguido fueron lostecnófilosdeSiliconValley.Lazonaestállenadegentealaúltima,ansiosaporadquirir losdispositivosmás recientesy soportar sus fallos.Esta costumbre laejercitan normalmente con dispositivos informáticos que cuestan entre 100 y2.000dólares.Peroestavez semostrarondispuestosnosoloagastarcercade100.000 dólares en un producto que quizá no funcionase, sino a confiar subienestaraunaempresaemergente.Teslanecesitabaesatempranainyeccióndeconfianza, y la obtuvo a una escala quepocos esperaban.En el primer par demesesdesdequeelModeloSsalióalaventa,sepodíanverunoodosaldíaenlascallesdeSanFranciscoylasciudadesdealrededor.Entoncesseempezaronaver cinco o diez al día.Al cabo de poco tiempo daba la impresión de que elModeloS era el automóvilmásusado enPaloAltoyMountainView, lasdosciudadesqueconstituyenelcorazóndeSiliconValley.ElModeloSseconvirtióen el símbolo de estatus definitivo entre los tecnófilos adinerados,permitiéndolesalmismotiempopresumir,manejarun juguetenuevoyafirmarqueeranrespetuososconelmedioambiente.DesdeSiliconValley,elfenómenoModelo S se extendió hasta Los Ángeles, y después por toda la costa oeste,WashingtonD.C.yNuevaYork(aunqueenmenorgrado).

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Al principio, los fabricantes de automóviles más tradicionales veían elModeloScomounardidpublicitario,yelaumentodesusventas,comopartedeunamodapasajera.Sinembargo,esossentimientosnotardaronentransformarseenalgomáscercanoalpánico.Ennoviembrede2012,solounospocosmesesdespués de que se empezase a comercializar, el Modelo S fue nombradoAutomóvil del Año por Motor Trend, y fue la primera vez, hasta donderecuerdan los miembros de la revista, que el voto fue unánime. Quedó porencima de otros once vehículos de empresas como Porsche, BMW, Lexus ySubaru,yseloconsideró«lapruebadefinitivadequeEstadosUnidosaúnpuedehaceralgogrande».MotorTrendcelebróelModeloScomoelprimerautomóvilsinmotordeexplosiónquesehacíaacreedordesumáximogalardón,yafirmóque el vehículo era tanmanejable como un coche deportivo, circulaba con lasuavidaddeunRolls-Royce, teníael aguantedeunChevyEquinoxyeramáseficientequeunToyotaPrius.Algunosmesesdespués,ConsumerReportsdabaalModeloSlamáximapuntuacióndesuhistoria—99sobre100—,al tiempoqueproclamabaquesetratabaprobablementedelmejorcochefabricadojamás.Poresaépoca,lasventasdelvehículoempezaronacreceralmismotiempoqueel precio de las acciones de Tesla, y General Motors y otros fabricantes deautomóviles reunieron un equipo para estudiar al Modelo S, a Tesla y losmétodosdeElonMusk.

Vale lapenahacerunapausaparameditar sobre loquehabíaconseguidoTesla.Musksehabíapropuestoconstruirunautomóvileléctricoquenoestuvieralastrado por concesiones. Lo hizo. Entonces, aplicando una especie de yudoempresarial, acabó con décadas de críticas a los automóviles eléctricos. ElModeloSnosoloeraelmejorcocheeléctrico;eraelmejorcoche,ypunto.Y,además, el coche que deseaba la gente. Estados Unidos no había visto unaempresa automovilística con tanto éxito desde que aparecióChrysler en 1925.Silicon Valley no había hecho nada especialmente destacable en la industriaautomovilística.Musknohabíadirigidoantesunafábricadecoches,yDetroitloconsideraba un aficionado arrogante. Y con todo, un año después de que elModeloSsepusieraalaventa,Teslahabíaconseguidobeneficios,562millonesde dólares en ventas en un trimestre; también aumentó sus ventas en elextranjero,yseconvirtióenunaempresatanvaliosacomoMazdaMotor.ElonMuskhabíafabricadoelequivalenteautomovilísticodeliPhone.Ylosejecutivosdelmundode la automocióndeDetroit, JapónyAlemaniano teníanmásqueuna porquería de anuncios; podíanmirarlosmientras pensaban en cómo habíapodidosucederalgoasí.

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Se puede disculpar a los veteranos de la industria automovilística porhaberse dejado pillar por sorpresa. Durante años, Tesla pareció un completodesastreincapazdehacernadaaderechas.Hasta2009nocogieronelritmo—conelRoadster—niresolvieronlosproblemasdefabricaciónsubyacentes trasaquelcochedeportivo.Justocuando laempresa intentabaganarcierto impulsoapoyándose en el Roadster, Musk envió un correo electrónico a los clientesanunciandounasubidadelprecio.Elpreciobasesehabíaestimadoinicialmenteen unos 92.000 dólares, y él comunicó que finalmente ascenderían a unos109.000.Ensumensaje,Muskdecíaque loscuatrocientosclientesquehabíanencargadoyaunRoadsterperoaúnnolohabíanrecibidotendríanqueapechugarcon el incremento y soltar el dinero extra. Intentó calmar las protestasexplicandoque laempresanohabía tenidomásalternativaquesubirelprecio.LoscostesdefabricacióndelRoadsterhabíansidomuchomásaltosdeloquelaempresa había calculado al principio, y Tesla necesitaba demostrar que podíaconstruir los coches de forma rentable para aumentar sus posibilidades deasegurarse un generoso préstamo delGobierno; préstamo que necesitaría paraconstruirelModeloS,elcualhabíaprometidosacaren2011.«Creofirmementeque el plan […] representa un compromiso razonable entre ser justos con losclientesinicialesyasegurarlaviabilidaddeTesla,lacualesobviamenteloquemás interesa a los clientes—escribió Musk en el mensaje—. La producciónmasiva de automóviles eléctricos ha sido mi objetivo desde los orígenes deTesla.Noquieroquehagamosnadaquepongaenpeligroeseobjetivo,nicreoque la inmensamayoría de los clientes deTesla lo quieran.»Aunque algunosrefunfuñaron, Musk había juzgado bien a su base de clientes. Apoyaríanprácticamentetodoloquepropusiera.

Despuésdelincrementodeprecio,Teslatuvoqueorganizarunaretiradadevehículos por motivos de seguridad. Se decía que Lotus, el fabricante de loschasisdelRoadster,nohabíafijadobienunpernoenlacadenademontaje.ElladopositivoeraqueTeslasolohabíaentregado345Roadster,loquesignificabaquepodría resolver el problema singrandes complicaciones.El ladonegativo,que una retirada de vehículos por motivos de seguridad era lo último quenecesitaba una empresa emergente, incluso si era unamedida preventivamásquenada,comoproclamabaTesla.Alañosiguiente llevódenuevoacabounaretirada voluntaria. Se había recibido un informe sobre un cable eléctrico quehabía rozado contra el chasis del Roadster hasta el punto de causar uncortocircuito y un poco de humo. En aquella ocasión, Tesla se llevó 439Roadsterparaarreglaresedefecto.Laempresahizoloquepudoparadarungiro

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positivoaesosproblemas,diciendoqueharía«visitasadomicilio»paraarreglarlosRoadsterolosrecogeríaparallevárselosalafábrica.Desdeentonces,Muskha intentado convertir cadapifia de unTesla en una excusa para presumir delserviciodeatencióndelaempresaydesudedicaciónacomplaceralcliente.Engeneral,laestrategiahadadobuenosresultados.

Además de los problemas ocasionales con el Roadster, Tesla seguíateniendo inconvenientes con su imagen pública. En junio de 2009, MartinEberhard demandó aMusk, y aprovechó la ocasión para divulgar los detallessobre su expulsión de la empresa, acusándolo de calumnia, difamación eincumplimiento de contrato. Las acusaciones retrataban a Musk como unempresario abusón que había expulsado al espíritu creativo de su propiaempresa.LademandatambiénloacusabadefalsearsupapelenlafundacióndeTesla.Muskreplicóenelmismotono,publicandounaentradadeblogenlaqueexpresabapormenorizadamenteloqueopinabasobreelcomplejodeinseguridaddeEberhardysuindignaciónantelasinsinuacionesdequeélnoeraelauténticofundadordelaempresa.Alcabodepocotiempo,losdosllegaronaunacuerdoyfirmaron la paz. «Como cofundador de la empresa, la contribución de Elon aTeslahasidoextraordinaria»,declaróEberhardentonces.Escribiruna frasedeesetenorhadebidoderesultarleterrible,ylameraexistenciadeesadeclaraciónes un indicador de la habilidad táctica de Musk como negociador. Los doshombres se siguen aborreciendo, aunque deben hacerlo en privado, como lesexigelaley.Peseatodo,EberhardnoestáresentidoconTesla.Susaccionesdelaempresaacabaronsiendomuyvaliosas.AúnconducesuRoadster,ysuesposaadquirióunModeloS.

Durantegranpartedesusprimerosañosdeexistencia,Teslaaparecióenlasnoticias por losmotivosmenos deseables. Había gente en losmedios y en laindustriadelaautomociónquelaveíancomounaempresameramenteefectista.ParecíandisfrutarconelculebrónentreMuskyEberhardyotrosexempleadosdescontentos. Lejos de ser visto como un empresario de éxito, en algunoscírculos de Silicon Valley tenían a Musk por un bocazas que se llevaría sumerecidocuandoTesla sehundiese inevitablemente.ElRoadster terminaría sucamino en el cementerio de automóviles eléctricos. Detroit demostraría quedominabamuchomejorqueSiliconValleyesodelainnovaciónautomovilística.Elordennaturaldelmundoseguiríainalterado.

Sin embargo, ocurrió algo gracioso. Tesla hizo justo lo suficiente parasobrevivir. De 2008 a 2012 vendió unos 2.500 Roadster.3 El automóvil habíaconseguido lo queMusk pretendía desde el principio: demostró que un coche

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eléctrico podía ser divertido de conducir y atractivo. Con el Roadster, Teslamantuvolaatencióndelpúblicodirigidaalosautomóvileseléctricos,yelloenunas circunstancias imposibles: el colapso de la industria automovilísticaestadounidense y de los mercados financieros internacionales. Llegados a esepunto,queMuskfueraonoel fundadordeTeslaenelmáspurosentidode lapalabraerairrelevante.Sinohubierasidoporeldinero,laastucia,eltalentoparaelmarketing, la habilidad para la ingeniería y el indomable espíritu deMusk,hoynohabríaunaTesladelaquehablar.Enefecto,fuelavoluntaddeMusklaque materializó la empresa, y esta refleja su personalidad tanto como Intel,Microsoft y Apple reflejan las de sus fundadores. Marc Tarpenning, el otrocofundadordeTesla,vinoadeciresomismoal reflexionarsobre loqueMuskhabíasignificadoparalacompañía.«ElonimpulsóaTeslamuchomáslejosdeloquehabíamossoñado»,explica.

Pese a todas las dificultades que trajo el nacimiento del Roadster, laaventura avivó el interés deMusk por lo que se podría lograr en la industriaautomovilísticatrashacerborrónycuentanueva.ElsiguientecochedeTesla—denombreenclaveWhiteStar—noseríaunaadaptacióndealgúnvehículodeotraempresa.Secrearíapartiendodeceroyseestructuraríaparaaprovecharporcompleto las ventajas que podía ofrecer la tecnología de los automóvileseléctricos.LabateríainstaladaenelRoadster,porejemplo,teníaquecolocarsecercadelapartetraseradelvehículo,acausadelaslimitacionesimpuestasporelchasisdelLotusElite.Esonoestabamal,peronoeraloidealdebidoalpesodedichasbaterías.EnelWhiteStar,queacabaríaconvirtiéndoseenelModeloS,Musk y los ingenieros de Tesla sabían desde el principio que colocarían elpaquetedebateríasdecasi600kilosenlabasedelauto.Esoproporcionaríaalvehículo un centro de gravedad bajo y unamanejabilidad excelente. TambiéndotaríaalModeloSdeloqueseconocecomomomentodeinerciapolarbajo,quetienerelaciónconlaresistenciadeunvehículoagirar.Loidealestenerlaspartespesadascomoelmotor lomáscercaposibledelcentrodegravedaddelautomóvil;eseeselmotivoporelquelosmotoresdelosautosdecarrerasestánhacia el centro del vehículo. Los automóviles tradicionales destrozan estaconsideraciónaltenerlospesadosmotoresdelante,lospasajerosenelmedioylagasolinachapoteandoenlapartedeatrás.EnelcasodelModeloS,casitodalamasadelvehículoestámuycercadelcentrodegravedad,locualtieneunefectopositivoenlamanejabilidad,elrendimientoylaseguridad.

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Detodasformas,susentrañassonsolounapartedeloquehacedestacaralModeloS.Musktambiénqueríaqueelaspectoexternofueraunadeclaracióndeintenciones. Sería un turismo, cierto, pero sería un turismo sexy. Seríaconfortabley lujosoy sinningunade las concesionesqueTesla sehabíavistoobligada a hacer con el Roadster. Para dar a luz aquel vehículo hermoso yfuncional,MuskcontratóaHenrikFisker,undiseñadordeautomóvilesfamosoporsutrabajoenAstonMartin.

Enprimer lugar,Tesla le revelóaFiskersusplanessobreelModeloSen2007.Lepidióquediseñaraunaberlinadecuatropuertasdelíneaselegantesquecostaría entre 50.000y 70.000dólares.En aquelmomento, la empresa apenaspodía fabricar los Roadster y desconocía si aquel sistema de propulsióncompletamente eléctrico soportaría el paso del tiempo. Pero Musk se negó aesperar para descubrirlo. Quería lanzar el Modelo S a finales de 2009 oprincipiosde2010ynecesitabaqueFiskertrabajasedeprisa.Eldiseñadorteníaunareputacióndeamantede loespectacular,yhabíaproducidoalgunosde losdiseñosde automóvilesmásdeslumbrantes en la década anterior, no soloparaAstonMartin sino también para versiones especiales de vehículos deBMWyMercedes-Benz.

Fisker tenía un estudio en Orange County (California), y Musk y otrosejecutivosdeTeslasereunieronallíconélpararepasarsusdiversosenfoquesdelModelo S. El entusiasmo disminuía a cada visita. Los diseños de aparienciapesada de Fisker desconcertaban al equipo de Tesla. «Algunos de los diseñosiniciales parecían un huevo gigante —cuenta Ron Lloyd, el entoncesvicepresidentedelproyectoWhiteStar—.Eranhorribles.»CuandoMuskretirósu propuesta, Fisker echó la culpa a las limitaciones físicas que Tesla habíaimpuestoparaelModeloS.«Dijoquenoledejabanhacerunautomóvilsexy»,señalaLloyd.FiskerprobóunpardeenfoquesdiferentesymostróaMuskysuequipoalgunosmodelosengomaespumaparaquelosestudiasen.«Ledecíamostodoeltiempoquenoeranadecuados»,recuerdaLloyd.

Nomuchodespuésdeaquellasreuniones,Fiskerpusoenmarchasupropiaempresa—FiskerAutomotive—yen2008presentóelFiskerKarma,unmodelohíbrido.Eraunaberlinade lujoqueparecíael tipodeautoqueBatmanusaríaparadarunavuelta losfinesdesemana.Consus líneasalargadasysusbordesmarcados, era un vehículo no solo impresionante, sino tambiénmuy original.«Pronto quedó claro que había intentado hacernos la competencia», explicaLloyd. CuandoMusk estudió la situación, descubrió que Fisker llevaba algúntiempointentandovendersuideadecrearunaempresaautomovilísticaavarios

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inversoresdeSiliconValley.KleinerPerkinsCaufield&Byers,unadelasfirmasdecapitalriesgomásfamosasdellugar,tuvolaoportunidaddeinvertirenTeslaperoacabóechándoseatrásyapostandoporFisker.AquellofuedemasiadoparaMusk, que lo demandó en 2008 acusándolo de robar las ideas de Tesla y deutilizarpara levantarsupropiaempresa los875.000dólaresqueTesla lehabíapagado por trabajar en el diseño. (Fisker acabó ganando la demanda; el juezordenó a Tesla que le reembolsara a Fisker los gastos legales y descartó lasalegacionescomocarentesdebase.)

TeslahabíapensadocrearunhíbridocomoeldeFisker, conunmotordegasolinaqueserviríapararecargarlasbateríascuandoseagotaselacargainicial.El auto sería capaz de recorrer entre 80 y 130 kilómetros tras desenchufar lasbateríasdelcargador,ydespuésaprovecharíalasomnipresentesgasolineraspararepostarsiemprequefueranecesario,loquerecargaríalasbateríasyeliminaríalapreocupaciónporloslímitesdelaautonomíadelvehículo.LosingenierosdeTesla montaron un prototipo del híbrido y realizaron todo tipo de análisis decostesyrendimientos.Alfinalllegaronalaconclusióndequeelhíbridoexigíademasiadasconcesiones.«Seríacaroysurendimientonoseríatanbuenocomoeldeunautototalmenteeléctrico—explicaJ.B.Straubel—.Yhabríamostenidoquecrearunequipoparacompetircon todas lasempresasautomovilísticasdelmundo. Habríamos estado apostando contra todo aquello en lo que creemos,como la potencia electrónica y la mejora de las baterías. Decidimos dedicartodos los esfuerzos a dirigirnos a lo que considerábamos que era la meta, ynuncavolvimosamiraratrás.»Despuésdellegaraaquellaconclusión,StraubelyotrosmiembrosdeTeslaempezaronadejarquesedisipasesuirritaciónhaciaFisker.Sefiguraronqueesteacabaríasacandounautochapuceroysellevaríasumerecido.

Una empresa automovilística importante puede gastar mil millones dedólaresynecesitarmilesdeempleadosparadiseñarunnuevovehículoysacarloalmercado.LosrecursosdeTeslanoseacercabanaesenivelniporcasualidad,ylaempresadioaluzalModeloS.SegúnLloyd,Teslateníalaintencióninicialde construir unas diez mil berlinas Modelo S al año, y un presupuesto dealrededorde130millonesparaalcanzareseobjetivo, incluyendoeldiseñodelvehículo y la compra de la maquinaria industrial necesaria para ensamblarlo.«UnadelascosasenlasqueEloninsistíaencarecidamenteeraquesehicieraelmáximo posible dentro de la empresa», recuerda Lloyd. Tesla tendría quecompensarsufaltadepresupuestoparainvestigaciónydesarrollocontratandoapersonas inteligentes que pudieran trabajar más y con más ingenio que los

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terceros en los que se apoyaban el resto de los fabricantes. «Elmantra que serepetía era que un gran ingeniero puede reemplazar a tres mediocres», diceLloyd.

UnequiporeducidodeingenierosdeTeslaempezóelprocesodedescubrircómotendríaquefuncionarelmecanismointernodelModeloS.SuprimerpasofueacudiraunvendedordeMercedes,dondeprobaronunCLSCupédecuatropuertasyunaberlinaClaseE.Ambosautomóvilesteníanelmismochasis,ylosingenieros de Tesla midieron de ambos vehículos hasta el último centímetro,estudiandoloquelesgustabayloqueno.AlfinalprefirieronelestilodelCLSylofijaroncomobaseparaempezarapensarenelModeloS.

TrascomprarunCLS, los ingenierosdeTesla lodesguazaron.UnequipohabíareconfiguradoelcompactopaquetedebateríasrectangulardelRoadsterylo había aplanado. Los ingenieros cortaron el suelo del CLS y colocaron elpaquete de baterías en su lugar. A continuación instalaron en el maletero elequipo electrónico que conectaba todo el sistema, y por último volvieron acolocarelinteriordelvehículopararestaurarsuaspectoysusacabados.Despuésdetresmesesdetrabajo,TeslahabíaconstruidoaefectosprácticosunMercedesCLS totalmente eléctrico.La empresa utilizó ese auto para atraer inversores yfuturos socios comoDaimler, que con el tiempo acabaría recurriendo a Teslapara instalar sistemas de propulsión eléctricos en sus vehículos. De vez encuando, el equipodeTesla sacabael automóvil a lavíapúblicaparaprobarlo.PesabamásqueelRoadster,peroseguíasiendovelozyteníaunaautonomíadeunos doscientos kilómetros por carga. Para realizar esos paseos-pruebas enrelativosecreto,losingenierossoldabanalautoelextremodesalidadeuntubodeescapeparaquenosedistinguiesedecualquierotroCLS.

Fue en aquella época, el verano de 2008, cuando se unió a Tesla unbohemioamantedelosautomóvilesllamadoFranzvonHolzhausen.Sutrabajosería insuflar nuevavida a los primeros diseños del vehículo y, si era posible,convertirelModeloSenunproductoemblemático.4

Holzhausen se crió en una pequeña ciudad de Connecticut. Su padre sededicaba al diseño y la comercialización de productos de consumo, y Franzconsiderabaelsótanodelacasa,llenoderotuladores,diferentestiposdepapelyotros materiales, un patio de recreo para su imaginación. Cuando creció, suinterés se dirigió a los automóviles. Un invierno desmontó con un amigo elmotor de un buggy y luego volvieron a montarlo. Holzhausen llenaba losmárgenesdeloscuadernosdelcolegiocondibujosdecoches,yfotosdecochescubrían las paredes de su dormitorio. Cuando llegó el momento de ir a la

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universidad,Holzhausendecidióseguirlospasosdesupadreyseinscribióenelprograma de diseño industrial de la Universidad de Siracusa. Durante unasprácticas,graciasaunencuentrocasualconotroestudiantedediseño,oyóhablardelArtCenterCollegeofDesigndeLosÁngeles.«Aqueltipomehabíaestadoenseñando sobre diseño de automóviles y me habló de esa escuela en LosÁngeles,ysentímuchacuriosidad—cuentaHolzhausen—.EstuveenSiracusadosañosyentoncesdecidítrasladarmeaCalifornia.»

El trasladoaLosÁngeles fueeldespeguedeunacarrera largay llenadeanécdotasdedicada al diseño en la industria automovilística.HolzhausenharíaprácticasconFordenMichiganyconVolkswagenenEuropa,dondeempezóaasimilardiferentessensibilidadesdediseño.Trasgraduarseen1992,empezóatrabajar enVolkswagen en lo que sería el proyectomás emocionante que unopodía imaginar:unaversión top-secretdelEscarabajo.«Fueunaépocamágicadeverdad—recuerdaHolzhausen—.Solohabíacincuentapersonasen todoelmundo que supieran que estábamos desarrollando ese proyecto.» Holzhausentuvolaoportunidaddetrabajarenelexterioryelinteriordelvehículo,incluidoel florero colocado en el salpicadero. En 1997, Volkswagen lanzó el «NuevoEscarabajo», y Holzhausen presenció en vivo cómo el aspecto del vehículocautivabaalpúblicoycambiabalaformaenquelagenteveíaaestamarca,quehabíatenidounasventasespantosasenEstadosUnidos.«FueunrenacimientodelamarcaVWehizoquelaempresavolvieraaapreciarelfactordiseño»,afirma.

Holzhausen pasó ocho años en Volkswagen, ascendiendo en las filas delequipo de diseño y enamorándose de la cultura automovilística del sur deCalifornia. Los Ángeles ha adorado los autos desde siempre, y su clima seprestabaalusodetodotipodevehículos,desdedescapotableshastafurgonetasdetransportedetablasdesurf.Casitodoslosgrandesfabricantesdeautomóvilesabrieronestudiosdediseñoenlaciudad.Lapresenciadeesosestudiospermitióque Holzhausen pasara de Volkswagen a General Motors y a Mazda, dondetrabajócomodirectordediseñodelaempresa.

En General Motors aprendió hasta qué extremo podía llegar a serdesagradable trabajar para una gran empresa automovilística. Ninguno de losvehículosdelacadenademontajedeGeneralMotorsloimpresionórealmente,yparecía casi imposible causar un impacto notable en la cultura de la empresa.Holzhausen era un simplemiembro de un equipo de diseño formado por milpersonasenelqueeltrabajoserepartíaalazar,sinlamenorconsideraciónaloquealguienqueríahacerrealmenteenundeterminadomodelo.«Merobaronlaenergía—recuerdaHolzhausen—.Supequenoqueríavegetarallí.»Mazda,en

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cambio,necesitabayqueríaayuda.PermitióqueHolzhausenysuequipodeLosÁngeles dejaran su huella en cada automóvil de la cadena de montajenorteamericana y que crearan una serie de prototipos que reestructuraron laforma en que la empresa enfocaba el diseño. En palabras de Holzhausen:«Devolvimos el zum zum al aspecto y las sensaciones que despertaba elautomóvil».

EldiseñadorpusoenmarchaunproyectoparaquelosautosMazdafueranmásecológicos,reevaluandolostiposdematerialesempleadosparafabricarlosasientosyelcombustibleusadoporlosvehículos.Dehecho,acababadecrearunprototipode automóvil impulsadopor etanol cuando, a principiosde2008, unamigoledijoqueTeslanecesitabaunjefedediseño.Despuésdejugarduranteunmes al tú la llevas telefónico con la asistentedeMusk,MaryBethBrown,parapreguntarporelpuesto,HolzhausenconsiguióporfinponerseencontactoyentrevistarseconMuskenlasoficinasdeSpaceX.

MusksediocuentadeinmediatodequeHolzhausen,consuropasueltayalamoda y su actitud despreocupada, era un espíritu libre que sería un valiosocomplementocreativo,ysepusoacortejarloconenergía.DieronunavueltaporlafábricadeSpaceXenHawthorneylasoficinasdeTeslaenSiliconValley.Lasdossedeserancaóticasyapestabanaempresaemergente.Muskdesplegótodosu encanto e instiló enHolzhausen la idea de que tenía la oportunidad de darforma al futuro del automóvil, y de que nada tenía de insensato abandonar suacomodadoempleoenuna firmaautomovilísticadepesoyaprovecharaquellaoportunidad,pueseradelasquesepresentabansolounavezenlavida.«ElonyyofuimosadarunavueltaenelRoadster,ynadienosquitabalavistadeencima—recuerdaHolzhausen—.Yo sabía que podía quedarme enMazda diez añosmás y tener el futuro asegurado o lanzarme a la aventura. En Tesla no habíahistoria ni bagaje previo. Solo tenía una visión que podía cambiar el mundo.¿Quiénnoquerríaparticiparenunproyectocomoaquel?»

Aunque Holzhausen conocía el riesgo de marcharse a una empresaemergente,noteníaniideadelocercadelabancarrotaqueestabaTeslacuandoentró en la compañía en agosto de 2008.Musk lo había impulsado a dejar unempleo seguro para arrojarse a las fauces de la muerte. Pero, en muchossentidos,esoeraloqueHolzhausenbuscabaenaquellaetapadesucarrera.Teslano era tanto una empresa automovilística como un grupo de personas quejugueteabanconunagranidea.«Meresultabaemocionante—rememora—.Eracomo un experimento en el garaje, y hacía que los automóviles volvieran amolar.» Los trajeados habían desaparecido, así como los obreros veteranos

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embotadostrasmuchosañosdetrabajo.Enlugardeeso,Holzhausenseencontróconfrikisllenosdeenergíaquenosedabancuentadequeloquequeríanhacerera prácticamente imposible. La presencia deMusk atizaba aquella energía, yHolzhausenteníalaseguridaddequeTeslapodríasobrepasarrealmentearivalesmucho,muchomásgrandes.«Elon teníasiempre lamiradapuestaenel futuro—cuenta—.Podíasverqueestabadosotrespasospordelantedecualquieraycomprometidoalcienporcienconloqueestábamoshaciendo.»

HolzhausenexaminólosdiseñosdelModeloSquehabíadejadoFiskeryunmodelo en arcilla del auto, y no se sintió impresionado. «Era un borrón —recuerda—.Mequedómuyclaroquelaspersonasquehabíanestadotrabajandoenaquelloeranprincipiantes.»Musktambiénsediocuentaeintentóexplicarloque quería. Aunque no dio con las palabras exactas, fue suficiente para queHolzhausencomprendieseloqueMuskteníaenmente,yademásleparecióquepodíaconseguirlo.«Ledije:“Vamosaempezardesdeelprincipio.Trabajaremosjuntosycrearemosalgoformidable”.»

Para ahorrar, instalaron el centro de diseño de Tesla en la fábrica deSpaceX.ElequipodeHolzhausen,unpuñadodegente,ocupóunrincónymontóuna carpa para aislarse un poco del resto y mantener en secreto su trabajo.Siguiendo la tradición de muchos empleados de Musk, Holzhausen tuvo quemontar su propia oficina. Peregrinó a IKEA y compró unas cuantasmesas, ydespuésfueaunatiendadematerialartísticoaporpapelybolígrafos.

MientraseldiseñadorcomenzabaaabocetarelexteriordelModeloS, losingenierosdeTeslahabíanpuestoenmarchaotroproyecto: laconstruccióndeotro CLS eléctrico. Esta vez desmontaron el auto por completo, retirando laestructuradelchasisdelvehículo,yacontinuaciónalargarondiezcentímetroselarmazón de las ruedas para que se ajustara a algunas de las especificacionesinicialesdelModeloS.Apartirdeahí,todoempezóaacelerarse.Alolargodetres meses, Holzhausen diseñó el 95 % de lo que se puede encontrar en elModelo S actual; al mismo tiempo, los ingenieros empezaron a montar unprototipodelacarroceríasobrelaestructurabase.

Durantetodoelproceso,HolzhausenyMuskconversabanadiario.Teníansusmesascerca,yestabanbastantecompenetrados.Muskdijoquedeseabaqueel auto tuviera una estética inspirada en Aston Martin y Porsche, además dealgunasprestacionesespecíficas.Insistió,porejemplo,enquetuvieracapacidadpara siete pasajeros. «Pensé: “Mierda, ¿cómo metemos a tanta gente en una

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berlina?”—recuerdaHolzhausen—.Peroloentendía.Muskteníacincohijosyquería algo que pudiera utilizarse como vehículo familiar, y sabía que otrosteníanelmismoproblema.»

Lagranpantalla táctil eraotradeclaraciónde intencionesdeMusk.Todoesto tenía lugar años antes de la salida del iPad. Lamayoría de las pantallastáctilesquelagenteseencontrabadevezencuandoenaeropuertosytiendaserahorrible. Pero, para Musk, el iPhone y sus funciones táctiles ofrecían unindicadorevidentedequeaquellatecnologíanotardaríaenextenderse.AsíquecrearíauniPhonegiganteyharíaquecontrolaselamayoríadelasfuncionesdelvehículo. Para decidir cuál sería el tamaño de la pantalla adecuado, él yHolzhausen se sentaron en la carcasa del auto con portátiles de distintostamaños, colocándolos vertical y horizontalmente para ver cuál tenía mejoraspecto. Al final optaron por una pantalla vertical de diecisiete pulgadas. Elconductor lo controlaría todo tocando la pantalla, excepto abrir la guantera yencender las luces de avería, pues la ley exigía que ambas cosas debíanrealizarsemediantepulsadoresmecánicos.

Comoel paquetedebaterías situado en la basedel auto eramuypesado,Musk,losdiseñadoresylosingenierosnodejabandebuscarformasdereducirpor otro lado el peso del Modelo S. Musk decidió atacar aquel problemaconstruyendoelchasisdelvehículoconaluminioligeroynoconacero.«Salvoelpaquetedebaterías,todaslaspartesdelvehículodebensermásligerasquesusequivalentes en los vehículos de gasolina. Hay una solución evidente pararesolver ese problema: fabricarlas con aluminio —explica Musk—. Si no loconstruíamosdeesamanera,elautonoserviríaparanada.»

Laspalabras elegidasporMusk—«soluciónevidente»—explicanmuchosobresuformadetrabajar.Sí,elvehículoteníaqueserligero,y,sí,elaluminiosería una posible forma de lograrlo. Pero en aquella época, los fabricantes deautomóviles estadounidenses no tenían casi ninguna experiencia en laproduccióndepaneles estructuralesde aluminio.Estemetal tiende a rompersecuandoselotrabajaapresión.Tambiénsuelenaparecerlíneasenlasuperficie,semejantesaestríasen lapiel, loquedificultadarcapasuniformesdepintura.«En Europa hay algunos Jaguar y un Audi fabricados en aluminio, perorepresentanmenosdel5%delmercado—cuentaMusk—.EnEstadosUnidosno hay nada. El Ford F-150, fabricado principalmente en aluminio, es muyreciente. Antes de que apareciese, nosotros éramos los únicos.» En Teslaintentaronmuchasvecesquitarlelaideadelacabeza,peroMusknocedió,puesconstruirlaestructuraenaluminioleparecíalaúnicaalternativarazonable.Así

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que el equipo de Tesla tuvo que encargarse de descubrir cómomaterializarla.«Sabíamosquesepodíahacer—diceMusk—.Eramásunacuestióndecuántocostaríaycuántotardaríamosenencontrarelmododelograrlo.»

Casi todas las decisiones de diseño que se tomaron en el Modelo Sestuvieron acompañadas de desafíos parecidos. «La primera vez quemencionamoslapantalla táctil, loschicosreplicaron:“Noexistenadaasíenlacadenadesuministrosparaautomoción”—recuerdaMusk—.Lesdije:“Losé.Esoesporquenadie lohapuesto antes enunputo automóvil”.»Musk supusoque los fabricantes de ordenadores tendrían toneladas de experiencia haciendopantallas de portátil de diecisiete pulgadas, y esperaba que les resultaserelativamentesencillocrearunaparaelModeloS.«Losportátilessonbastanteresistentes—diceMusk—.Setepuedencaer,opuedesdejarlosalsol,ydebenseguirfuncionando.»Trasponerseencontactoconproveedoresdeportátiles,losingenieros de Tesla regresaron y dijeron que las tolerancias de temperatura yvibracióndelosordenadoresnoparecíanestaralaalturadelasexigenciasdelaautomoción. El proveedor de Tesla en Asia, además, insistía en enviar alfabricante de automóviles a su departamento automovilístico en vez de alinformático.CuandoMuskinvestigóunpocomás,descubrióque,sencillamente,las pantallas de portátiles nunca se habían probado en las duras condicionesexigidas por la automoción, que incluían grandes variaciones de temperatura.CuandoTesla realizó laspruebas, resultóqueelequipoelectrónico funcionabaperfectamente. Además, empezó a trabajar mano a mano con los fabricantesasiáticos para perfeccionar la tecnología táctil capacitiva, por aquel entoncesmuy poco desarrollada, y para dar con la forma de ocultar tras la pantalla elcableado que haría realidad dicha tecnología. «Estoy bastante seguro de queacabamoscreandolaúnicapantallatáctildediecisietepulgadasquehabíaenelmundo—recuerdaMusk—.NiAppleniningúnotrofabricantedeordenadoreslohabíaconseguidoaún.»

Segúnlosestándaresdelaindustriaautomovilística,losingenierosdeTeslaeran radicalmente innovadores, pero incluso estos tenían problemas paramaterializarlavisióndeMusk.«Queríaninstalarunputointerruptorounbotónpara encender las luces —cuenta Musk—. ¿Para qué necesitábamos uninterruptor? Que se enciendan las luces cuando oscurece.» Después losingenieros opusieron resistencia a los tiradores de las puertas. Musk yHolzhausenhabíanestadoestudiandounaseriedediseñospreliminaresqueaúnno teníandibujados los tiradores,yempezaronaadorarelaspectode limpiezaque presentaba el auto. Decidieron que los tiradores solo tenían que aparecer

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cuando un pasajero necesitase entrar al vehículo. Los ingenieros vieron deinmediato que aquello iba a ser una pesadilla, tecnológicamente hablando, ehicieroncasoomisodelaideaenunprototipodelauto,paradisgustodeMuskyHolzhausen.«Elprototipo tenía tiradoresquepivotabanenvezdedesplegarsedesdedentro—cuentaHolzhausen—.Aquellomeirritó,yElondijo:“¿Porquécojonesesdiferente?Novamosahacerloasí”.»

Para agilizar el ritmo del diseño del Modelo S, algunos ingenierostrabajaban durante todo el día y otros llegaban a las nueve de la noche ytrabajaban hasta el día siguiente.Ambos grupos se apretujaban en la carpa dedoscientos ochenta metros cuadrados levantada en la fábrica de SpaceX. Elespaciode trabajoparecía lazonaderecepcióndeunabodaalaire libre.«LoschicosdeSpaceXeranasombrosamenterespetuososynoasomabanlanariznihacían preguntas», recuerda Ali Javidan, uno de los ingenieros jefe. LosingenierosconstruíanelprototipodelvehículoamedidaqueHolzhausenlesibapasando las especificaciones. Todos los viernes por la tarde llevaban lo quehabíanmontado a un patio situado en la parte trasera, yMusk lo estudiaba yhacía comentarios. Para probarlo, lo lastraban con un peso equivalente al decinco personas y daban vueltas alrededor de la fábrica hasta que sesobrecalentabaoserompíaalgo.

CuantasmáscosasdescubríaHolzhausensobrelosproblemaseconómicosde Tesla, más deseaba que el público viera el Modelo S. «La situación eraprecaria,yyonoqueríaquesenosescapaselaoportunidaddeacabarelautoymostrárseloalmundo»,explica.Elmomentollegóenmarzode2009:justoseismesesdespuésdelallegadadeHolzhausen,TeslapresentóelModeloSenunaconferenciadeprensacelebradaenSpaceX.

TeslaexhibióunaberlinaModeloSgris,rodeadademotoresdecohetesyplanchasdealuminio.Desdelejos,elmodeloparecíasofisticadoyelegante.LosreportajessobrelapresentacióndescribieronelvehículocomoelhijonaturaldeunAstonMartinyunMaserati.Enrealidad,elautoapenassesosteníaenpie.SeguíateniendolaestructurabasedeunMercedesCLS,aunquelaprensanolosabía,yalgunaspiezasdelacarroceríayelcapóestabansujetasalarmazónconimanes.«Sepodíamoverelcapóempujandoconlamano—cuentaBruceLeak,unodelospropietariosdeunTeslaquehabíaninvitadoalapresentación—.Noestabasujetodeverdad.Volvíanaponerloensusitioeintentabancolocarloparaque quedase con el aspecto adecuado, pero entonces alguien lo tocaba y sevolvía a mover. Fue uno de esos momentos a lo Mago de Oz, con alguiensiempreentrebambalinas.»Unparde ingenierosdeTeslaestuvieronprobando

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elautodurantelosdíaspreviosalapresentaciónparaasegurarsedequesabíancon exactitud cuánto aguantaba antes de sobrecalentarse. Aunque no fueperfecta,lapresentaciónlogróexactamenteloquepretendíaMusk:recordóalagentequeTesla teníaunplancreíbleparahacerque losautomóvileseléctricosfuesenmáscomunes,yquesusvehículoseranmuchomásambiciososque losproyectos de grandes fabricantes comoGeneralMotors oNissan, tanto por eldiseñocomoporlaautonomía.

Sin embargo, las posibilidades de que el Modelo S dejara de ser unprototipoparaconvertirseenunautomóvilcomercializableeranminúsculas.Laempresa tenía los conocimientos tecnológicosy la voluntaddeutilizarlos paralograreseobjetivo,peroandabaescasadedineroycarecíadeunafábricacapazde producir vehículos a millares. Construir un automóvil entero requeríamáquinastroqueladorasquetomasenplanchasdealuminioylascortasenenlasdimensiones adecuadas para crear puertas, capó y paneles de carrocería. Acontinuación vendrían lasmáquinas estampadoras y lasmoldeadoras demetalque darían al aluminio la forma requerida. Después intervendrían docenas derobotsqueseocuparíandelensambladodelvehículo,fresadorascontroladasporordenadorpara lametalisteríadeprecisión, equiposdepinturayunahordademáquinaspararealizarpruebas.Lainversiónnecesariabienpodríaalcanzarloscientosdemillonesdedólares.YMusknecesitaríaademáscontrataramilesdeempleados.

Al igual que en SpaceX, Musk deseaba que la fabricación de loscomponentesdeunTeslaserealizasepreferentementedentrodelaempresa,perolos elevados costes ponían un límite a lo que Tesla podía asumir. «El planoriginal era que nos ocupásemos del montaje final», explica DiarmuidO’Connell,elvicepresidentededesarrollodenegociodeTesla.Otrasempresasseencargaríandefabricarlaspiezasdelacarrocería,lasoldaduraylapintura,ylomandarían todoaTesla,donde losempleadosconvertirían laspiezassueltasen un automóvil completo. Tesla propuso construir una fábrica para este fin,primero enAlbuquerque (NuevoMéxico) y luego en San José (California), ydespués retiró las propuestas para consternación de los ediles de ambaslocalidades.LosrumoresycotilleossobrelaeleccióndelalocalidadenlaqueselevantaríalafábricanoinspiraronmuchaconfianzaencuantoalacapacidaddeTeslaparaproducir otrovehículo, ydieron lugar a lamismaclasede titularesnegativosquehabíarodeadoelretrasoenlaaparicióndelRoadster.

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O’ConnellsehabíaunidoaTeslaen2006paraayudararesolveralgunosdelos problemas financieros y otros relacionados con la fábrica.Creció cerca deBoston,enunafamilia irlandesadeclasemedia,yse licencióenelDartmouthCollege.Después fue a laUniversidad deVirginia para estudiar unmáster enpolítica internacional, y luego a Northwestern, donde obtuvo un MBA en laKellogg School of Management. Se consideraba un especialista en la UniónSoviéticaysupolíticaeconómicaeinternacional,materiasquehabíaestudiadoen la Universidad deVirginia. «Pero entonces, en 1988 y 1989, empezaron adesmantelarlaUniónSoviética,loquecomomínimomecreabaunproblemaalahoradeacreditarme—recuerdaO’Connell—.Empezabaatenerlaimpresióndequemeesperabaunacarreraenelmundoacadémicooenalgúnserviciodeinteligencia.»Fueentoncescuandosu trayectoria sedesvióhaciaelmundodelosnegocios,dondellegóaserconsultoradministrativoparaMcCannEricksonWorldwide,Young&RubicamyAccenture,asesorandoaempresascomoCoca-ColayAT&T.

LacarreradeO’Connellsealteróaúnmásdrásticamenteen2001,cuandolos aviones se estrellaron contra las Torres Gemelas enNuevaYork. Tras losataques terroristas, O’Connell, al igual que muchos otros, decidió servir aEstadosUnidosdecualquierformaquepudiera.Alestaryabienentradoen latreintenaselehabíapasadoellímiteparaingresarenelejército,asíquecentrósu interés en conseguir un trabajo en seguridadnacional.EnWashingtonD.C.fuedeundespacho aotrobuscando empleo, perono tuvomucha suerte hastaque se encontró con Lincoln Bloomfield, el secretario de Estado adjunto deasuntospolítico-militares.BloomfieldnecesitabaaalguienquepudieraayudarloadefinirelordendeprioridaddelasmisionesenOrienteMedioyaasegurarsede que la gente adecuada trabajaba en las cosas adecuadas, y supuso que laexperiencia de O’Connell en consultoría de gestión lo convertía en alguienapropiadopara aquel trabajo.O’Connell se convirtió en el jefedepersonaldeBloomfield y se encargaba de una amplia variedad de situaciones delicadas,desde negociaciones comerciales hasta el establecimiento de una embajada enBagdad.Trasobtenersuautorizacióndeseguridad,obtuvotambiénaccesoauninforme diario que recogía información procedente de personal militar y deinteligencia sobre el estado de las operaciones en Irak y Afganistán. «Cadamañanaa las seis, loprimeroque llegabaamimesaeraese informenocturnoqueincluíadetallessobrequiénhabíamuertoyquélohabíamatado—recuerdaO’Connell—.Yo no dejaba de pensar: “Esto es una locura. ¿Por qué estamos

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ahí?”.NoerasoloIrak,sinoelconjuntodelasituación.¿Porquéestábamostanimplicadosenaquellapartedelmundo?»LanadasorprendenteconclusiónalaqueO’Connellllegó:elpetróleo.

CuantomásdescubríasobreladependenciadeEstadosUnidosdelpetróleoextranjero, más frustrado y descorazonado se sentía. «Mis clientes eranbásicamentelosjefes,genteconpoderenLatinoaméricayelMandoCentral—explica—.Mientrashablabaconellosyestudiabaeinvestigaba,medicuentadeque,inclusoenépocadepaz,dedicábamosgrancantidadderecursosasostenerel entramado económico que rodeaba al petróleo.» O’Connell llegó a laconclusióndequeloúnicorazonablequepodíahacer,porsupaísyporsuhijoreciénnacido,eraalteraraquellaecuación.Estudiólaindustriasolarylaeólica,así como a los fabricantes tradicionales de automóviles, pero no quedóconvencido de que estuvieran haciendo algo capaz de causar un impacto losuficientementeradicalenelstatuquo.Undía, leyendoBusinessweek, tropezóconunartículosobreunacompañíaemergentellamadaTeslaMotorsyfuealapáginawebdelaempresa,queladescribíacomounlugar«donde,enlugardededicarnos a hablar de las cosas, las hacemos». «Les mandé un correoelectrónico donde mencionaba mis antecedentes en seguridad nacional y queestabarealmenteinteresadoenlareduccióndenuestradependenciadelpetróleo,convencidodequealfinaltodoaquellonoseríamásqueletramuerta—recuerdaO’Connell—.Merespondieronaldíasiguiente.»

MuskcontratóaO’ConnellylomandóinmediatamenteaWashingtonD.C.paraqueempezaseaaveriguarquécréditosydevolucionesdeimpuestospodríaconseguir Tesla a cuenta de sus vehículos eléctricos. Al mismo tiempo,O’Connell preparó una solicitud para obtener un paquete de incentivos delDepartamentodeEnergía.5«Loúnicoquesabíaeraque íbamosanecesitarunmontón de dinero para levantar esta empresa—explica—.Desdemi punto devista,teníamosqueexplorartodaslasposibilidades.»Teslabuscabaentrecienydoscientos millones de dólares, subestimando una barbaridad lo que senecesitaría para fabricar el Modelo S. «Éramos ingenuos y estábamos dandonuestrosprimerospasos»,recuerdaO’Connell.

Enenerode2009,TeslaocupólazonahabitualmenteusadaporPorscheenelsalóndelautomóvildeDetroit;lesalióbaratoporquemuchasotrasempresasse habían apeado de lamuestra. Fisker tenía un lujoso stand al otro lado delpasillo, con suelo de madera y espectaculares azafatas rubias rodeando suautomóvil.Tesla exponía sin florituras elRoadster y su sistemade propulsióneléctrico.

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La tecnología mostrada por los ingenieros de Tesla resultó ser losuficientementebuenaparacaptarlaatencióndelospecesgordos.Pocodespuésdelsalón,Daimlermostrócierto interésendescubrirquéaspectotendríayquéimpresión daría un Mercedes Clase A eléctrico. Los directivos de Daimlerdijeronquevisitaríanlaempresaalmessiguienteparahablarcondetallesobrelapropuesta;losingenierosdeTesladecidierondejarlospasmadosyconstruyerondosprototiposantesdesuvisita.CuandolosdirectivosdeDaimlervieronloquehabían hecho, encargaron de inmediato cuatro mil paquetes de baterías parafabricarunaflotilladevehículosdepruebaenAlemania.ElequipodeTeslahizoalgoparecidoconToyota,ytambiénconsiguióuntratoconesta.

Enmayode 2009, la empresa empezó a despegar.Cuando se presentó elModeloS,Daimleradquirióunaparticipacióndel10%deTeslaporcincuentamillones de dólares. Además, ambas compañías formaron una sociedadestratégicaconelobjetivodequeTeslaproporcionase lospaquetesdebateríasparamilSmartfabricadosporDaimler.«Eraunacantidadimportantededinero,yenaquellaépocadioparamucho—cuentaO’Connell—.Además,fuetodaunavalidación.Laempresaqueinventóelmotordeexplosiónestabainvirtiendoennosotros. Fue un suceso fundamental, y estoy seguro de que hizo que en elDepartamento de Energía empezaran a tomarnos en serio. Ya no eran solonuestros científicos los que decían que teníamos algo bueno. Era la puñeteraMercedes-Benz.»

Lociertoesqueenenerode2010,elDepartamentodeEnergíaconcedióaTesla un préstamo de 465millones de dólares.6 Eramuchomás de lo que laempresa había esperado obtener en un principio del Gobierno, pero seguíasiendo solo una parte de los más de mil millones que la mayoría de losfabricantesdeautomóvilesnecesitabanparasacaralmercadounnuevovehículo.De modo que aunque Musk y O’Connell estaban emocionados por haberconseguidoesedinero,seguíanpreguntándosesiTeslaseríacapazdecumplirsuparte del trato. La empresa aún necesitaba ingresos extra, o quizá robar unafábricadeautomóviles.Yesofuemásomenosloquehizoenmayode2010.

En1984,GeneralMotorsyToyotasehabíanasociadoparaconstruirNewUnited Motor Manufacturing Inc., o NUMMI, en las instalaciones de unaantiguaplantadeensambladodeGeneralMotors enFremont (California),unaciudadenlosalrededoresdeSiliconValley.Lasdosempresasesperabanquelafactoría conjunta combinase lo mejor de las capacidades estadounidenses yjaponesas en la fabricación de automóviles, y que ello diera como resultadovehículos más baratos y de mayor calidad. La fábrica produjo millones de

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vehículos como el Chevy Nova y el Toyota Corolla. Pero entonces llegó larecesión,yGeneralMotorsseencontróintentandoevitarlabancarrota.Decidióabandonarlaplantaen2009,yToyotanotardóenseguirsuspasos,anunciandoquecerraríalafábrica.Aquellodejaríasinempleoacincomilpersonas.

De repente, Tesla tenía la oportunidad de adquirir una planta de mediomillóndemetroscuadradosensupatiotrasero.JustounmesdespuésdequeelúltimoToyotaCorollasalieradelacadenademontajeenabrilde2010,TeslayToyota anunciaban su asociación y la transferencia de la fábrica. Tesla aceptópagarcuarentaydosmillonesdedólaresporunagranseccióndeesta(quehabíallegadoavalermilmillones),alavezqueToyotainvertíacincuentamillonesenTeslaacambiodeunaparticipacióndel2,5%delaempresa.Básicamente,Teslahabía conseguido gratis una fábrica, incluyendo la maquinaria estampadora yotrosequipos.7

AquellaseriedegolpesdesuertehizoqueMusksesintierabien.Elveranode 2010, justo después de cerrar el acuerdo de la fábrica, Tesla presentó unasolicitud para lanzar una oferta pública de venta.Era evidente que la empresanecesitabatodoelcapitalquepudieraconseguirparasacaralmercadoelModeloS y poner enmarcha otros proyectos tecnológicos.Tesla esperaba reunir unosdoscientosmillones.

ParaMusk,sacarlaempresaabolsarepresentabaunaespeciedepactoconeldiablo.DesdelostiemposdeZip2yPayPal,hahechosiempretodoloposibleparamanteneruncontrolabsolutosobresusempresas.Inclusoaunquesiguierasiendo el accionista mayoritario de Tesla, la empresa estaría sometida a lanaturaleza voluble del mercado. Musk, el pensador a largo plazo, habría desoportarque los inversoresquebuscabanbeneficiosacortoplazocuestionasensus decisiones constantemente. Además, Tesla tendría que estar abierta a unexamenriguroso,yseveríaobligadaahacerpúblicasucontabilidad.Aquellonoera bueno porque Musk prefería trabajar en riguroso secreto y porque lasituacióneconómicade la empresaparecía lamentable.Solo teníaunproducto(elRoadster)yunosgastosdedesarrolloenormes,yhabíaestadoalbordedelabancarrota pocosmeses antes. Jalopnik, un blog automovilístico, consideró laoferta pública de venta como unmovimiento desesperadomás que como unaoperaciónfiscalsensata.«Afaltadeunaexpresiónmejor,Teslaesunpozosinfondo—escribióelblog—.Desdelafundacióndelaempresaen2003,selashaarregladoparatener290millonesdedólaresenpérdidasysolo147,6millonesen ganancias.» Cuando una de sus fuentes le dijo que Tesla esperaba vender20.000unidadesalañodelModeloS,aunpreciode85.000dólares,Jalopnikse

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burló.«InclusoteniendoencuentaunpresuntoaumentodelademandaentrelosecologistasdeunautocomoelModeloS,setratadeunobjetivomuyambiciosoparaunaempresapequeñaqueplanealanzarunproductoespecializadodelujoenunmercadodébil.Laverdadesquesomosescépticos.Hemosvistolosalvajeeimplacablequepuedeserelmercado,ylosdemásfabricantesdeautomóvilesno se van a limitar a ponerse panza arriba y ceder ese volumen de negocio aTesla.»Otrosexpertossemostrarondeacuerdoconaquellaconclusión.

A pesar de todo, Tesla salió a bolsa el 29 de junio de 2010.Reunió 226millonesdedólares,ylasaccionesdelaempresasubieronun41%esedía.Losinversoresnoprestaronatencióna laspérdidasde55,7millonesdedólares en2009nialosmásdetrescientosmillonesqueTeslahabíagastadoensieteaños.La oferta pública de venta fue la primera de un fabricante de automóvilesestadounidensedesdequeFordsalióabolsaen1956.Aunasí, lacompetenciasiguió tratando a Tesla como a un irritante perro salchicha con tendencia amorder tobillos. El director general de Nissan, Carlos Ghosn, aprovechó lacircunstanciapararecordaralpúblicoqueTeslaeraunaempresaendebleyquela suya tenía planes para fabricar medio millón de automóviles eléctricos en2012.

Graciasalanuevafinanciación,MuskempezóaexpandiralgunosequiposdeingenieríayadarcarácterformalalastareasdedesarrollodelModeloS.LasedecentraldeTeslasemudódeSanMateoaunedificiomásgrandeenPaloAlto,yHolzhausenamplióelequipodediseñodeLosÁngeles.Javidanfuedeun proyecto a otro, colaborando en el desarrollo técnico del Mercedes-Benzeléctrico,unToyotaRav4eléctricoylosprototiposdelModeloS.ElequipodeTesla trabajócon rapidezenunpequeño laboratorioenelqueunascuarentaycincopersonascrearontreintaycincovehículosRav4depruebaalritmodedosautomóviles por semana. La versión alfa del Modelo S incluía piezas reciénconstruidasenlafábricadeFremontyunpaquetedebateríasreformado,yviolaluzenlostalleresdelasededePaloAlto.«Terminamoselprimerprototipoaesodelasdosdelamadrugada—recuerdaJavidan—.Estábamostanemocionadosquenospusimosaconducirlosincristalesniinteriornicapó.»

Unoodosdíasdespués,Muskfueaecharunvistazoalvehículo.Montóylocondujohastaelextremoopuestodeltaller,dondepasóunratoasolasconél.Se apeó y paseó alrededor. Después, los ingenieros se acercaron para que lesdijera qué le parecía. Aquel proceso se repitió muchas veces en los mesessiguientes.«Normalmenteerapositivoysuscríticaseranconstructivas—cuenta

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Javidan—.Intentábamosquevinieraaconducirlosiemprequefueraposible,yélnos podía pedir que la dirección fuesemás dura o algo por el estilo antes devolverapresentarse.»

Se fabricó cerca de una docena de alfas. Un par de ellos fue a parar aproveedores como Bosch para que empezasen a trabajar en el sistema defrenado, mientras que otros se emplearon en diversas pruebas y ajustes deldiseño.LosdirectivosdeTeslahicieronquelosvehículoscambiasendemanossiguiendo un calendario estricto, por ejemplo dando a un equipo dos semanaspara realizar pruebas en clima frío y, a continuación, enviando de inmediatoaquelalfaaotroequipoparaqueajustaseelsistemadepropulsión.«Loschicosde Toyota y Daimler se quedaron estupefactos —rememora Javidan—. Elloshabríantenidoasudisposicióndoscientosvehículosalfayentrevarioscientosyun millar de vehículos beta. Nosotros estábamos haciéndolo todo, desde laspruebasdechoquehastaeldiseñodelinterior,conunosquinceautomóviles.Nodabancrédito.»

Los empleados de Tesla desarrollaron técnicas parecidas a las de susequivalentes en SpaceX para enfrentarse a las exigencias deMusk. Cualquieringenieroconsentidocomúnsabíaquenoerabuenaideairaunareuniónydarmalas noticias sin tener ya preparado algún plan alternativo. «En una de lasreunionesmásterroríficastuvimosquepedirleaElondossemanasextraymásdineroparaconstruirotraversióndelModeloS—explicaJavidan—.Creamosunplanquedetallabaeltiempoqueharíafaltaycuántocostaría.Ledijimosquesiqueríaelautoentreintadíastendríaquecontrataramásgente,ylepasamosunapiladecurrículos.AElonnoseledicequenopuedeshaceralgo;teecharáapatadas de la sala. Tienes que ofrecerle un plan. Y después de que se lomostrásemos,dijo:“Vale,gracias”.Todoelmundoestabaenplan:“Joder,notehadespedido”.»

Aveces,MuskabrumabaconsuspeticionesalosingenierosdeTesla.Unfin de semana se llevó a casa un prototipo delModelo S, y cuando volvió ellunesteníaunalistadeunosochentacambios.ComoMusknuncaapuntanada,la lista estaba en su cabeza, y cada semana la repasaba para ver qué habíanarregladolosingenieros.YseaplicabanlasmismasreglasdeingenieríaqueenSpaceX:ohacíasloqueMuskpedíaodebíasestardispuestoarepasarhastalaspropiedadesdelosmaterialesparaexplicarporquéalgonosepodíahacer.«Élsiempredecía:“Redúceloalafísica”»,recuerdaJavidan.

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En 2012, cuando el desarrollo delModelo S estaba a punto de finalizar,Muskrefinósuspeticionesysuestilodedirección.Cadaviernes,enelestudiodediseñodeTeslaenLosÁngeles,revisabaelModeloSconHolzhausen.Esteysu equipo habían abandonado su rincón en la fábrica de SpaceX y tenían supropio local con forma de hangar cerca de la parte trasera del complejo.8 Eledificio teníaalgunosdespachosyunagransuperficieabiertadondeesperabanpasarrevistadistintasmaquetasdevehículosypiezassueltas.Enunavisitaquerealicéen2012teníanunModeloScompleto,unaversiónescuetadelModeloX—unvehículoutilitariodeportivoaúnpendientedeapariciónenaquelmomento—yunaseriedeneumáticosytapacubosalineadoscontralapared.MusksubióalasientodelconductordelModeloSyHolzhausenaldelcopiloto.LosojosdeMuskrecorrieronelinteriorduranteunosinstantesyfinalmentesefijaronenelparasol.Eradecolorbeige,yunacosturabienvisible recorría todoelbordeyhacía sobresalir el material que lo tapizaba. «Parece un morro de pato», dijoMusk. Los tornillos que sujetaban el parasol al auto también estaban aldescubierto, y Musk insistió en que cada vez que los veía sentía como si leclavasenalfileresenlosojos.Aquelloerainaceptable.«Tenemosqueencontrarel mejor parasol del mundo y luego hacer uno mejor aún», dijo. Un par deayudantesqueestabanfueradelautotomandonotasloapuntaron.

Elproceso se repitió conelModeloX.Tesla iba a combinarunvehículoutilitario deportivo (también conocidos por su sigla en inglés: SUV) con unmonovolumen construido sobre la base delModelo S.Holzhausen tenía en elsuelo cuatro versiones diferentes de la consola central del vehículo, paracolocarlas una a una y queMusk las viese. Sin embargo, la mayor parte deltiempo lo pasaron dándole vueltas al temade la fila central de asientos.Cadaunoteníaunabaseindependiente,deformaquecadapasajeropudieraajustarsuasientoenvezdetenerquemoverlafilaentera.AMuskleencantabalalibertadqueesoledabaacadapasajero,peroempezóapreocuparsedespuésdeverlostres asientos en distintas posiciones. «El problema es que nunca estaránalineadosyquizáseveahorrible—dijo—.Tenemosqueasegurarnosdequenoacabanpareciendounmazacote.»

Durante mucho tiempo me resultó extraño imaginar a Musk como undiseñador experto. Es un físico de corazón con comportamiento de ingeniero.AsíquegranpartedeloqueesMuskdeberíahacerlocaerenelestereotipodeSiliconValley:unfrikidesastradoquesoloidentificaríaunbuendiseñosiseloexplicanenunlibro.Puedehaberalgodeciertoenello,peroéllohaconvertidoen una ventaja. Es una personamuy visual y puede almacenar en su cerebro,

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pararecuperarlasencualquiermomentoenquelasnecesite,lascosasqueotroshan considerado que tienen buen aspecto. Este proceso lo ha ayudado adesarrollar buen ojo, que ha ido combinando con su propia sensibilidad altiempoquerefinabasuhabilidadparaexplicarloquequiere.Elresultadoesunaperspectiva firme y llena de confianza que se hace eco de los gustos de losconsumidores.AligualqueSteveJobsantesqueél,Muskescapazdepensarencosasque losconsumidoresni siquiera sabíanquedeseaban—los tiradoresdelas puertas, la pantalla táctil gigante— y concebir un punto de vista común atodos losproductosy serviciosdeTesla. «ParaElon,Tesla esuna empresadeproducto—explicaHolzhausen—. Insiste con vehemencia en que el productotienequesalirbien.Yodeboproporcionárseloygarantizarqueesunproductohermosoyatractivo.»

Con elModeloX,Musk recuperó su papel de padre de familia para darformaaalgunosde loselementosmás llamativosdeldiseñodelvehículo.FueconHolzhausen a unamuestra automovilística en LosÁngeles, ymientras larecorrían,ambossequejabandeloincómodoqueerallegaralosasientosdelasfilascentralytraseradeunSUV.Esalgoquesabemuybiencualquierpadrequehaya tenido que retorcer la espalda para colocar a un niño en el vehículo, asícomo cualquier persona que haya intentado encajarse en la tercera fila deasientos. «Incluso en unmonovolumen grande, que supuestamente dispone demás espacio, casi un terciodel huecode la entrada está cubiertopor la puertadeslizante—explicaHolzhausen—.Sisepudieraabrirelvehículodeunaformaúnicayespecial,seríatodaunainnovación.Conesaideaenmentedesarrollamoscuarentaocincuentadiseñosconceptualespararesolverelproblema,ycreoqueacabamoseligiendounodelosmásradicales.»ElModeloXtieneloqueMuskbautizócomo«puertasaladehalcón».Esunaversiónplegabledelaspuertasalade gaviota que llevan algunos vehículos de gama alta como elDeLorean.Laspuertasseabrenhaciaarribaalavezquesepliegan,encogiéndoselosuficienteparanorozarunautoaparcadoal ladonigolpearcontrael techoenungaraje.Comoresultado,unpadrepuedeinstalaralniñoenlasegundafiladeasientosdepasajerossinnecesidaddeinclinarseniretorcerse.

CuandolosingenierosdeTeslaseenterarondelaideadelaspuertasaladehalcónseecharonatemblar.AhíestabaMuskpidiendolocurasotravez.«Todoel mundo intentó encontrar una excusa para sostener que era imposible —recuerdaJavidan—.Elautomóvilnosepodráguardarenungaraje.Noserviránparacosascomounosesquís.Elonllevóasucasaunmodeloynosmostrócómopodríanabrirselaspuertas.Todoelmundosequejabaporlobajo:“Claro,enuna

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casadequincemillonesdedólareshabrásitioparaabrirlasperfectamente”.»Aligual que ocurrió con los polémicos tiradores del Modelo S, las puertas delModeloXacabaronconvirtiéndoseenunodesusrasgosmásllamativosyeneldetallemáscomentadoporloscompradores.«Fuiunadelasprimeraspersonasque las probaron con un asiento para niños—cuenta Javidan—.Teníamos unmonovolumen grande, y uno tiene que ser un contorsionista para colocar elasientoenlafilacentral.Comparadoconaquello,enelModeloXerafacilísimo.Sisetratadeunrecursoefectista,esunrecursoefectistaquefunciona.»

Cuandovisitéelestudiodediseñoen2012,Teslateníaenelaparcamientovarios vehículos de la competencia, y Musk se aseguró de demostrar que ladisposicióndesusasientospresentabagrandeslimitacionesencomparaciónconelModeloX.IntentódeverdadsentarseenlatercerafiladeunSUVAcura,peroaunque la publicidad del vehículo aseguraba que había espacio para sietepasajeros,Musk tuvo que colocar las rodillas bajo elmentón y ni siquiera asípudoacomodarserealmenteenelasiento.«Escomounacuevadeenanos—dijo—.Cualquiera puede fabricar un auto que sea grande por fuera. Lo difícil eshacerlo grande por dentro.»Musk pasó de un automóvil de la competencia aotro,señalándonossusdefectosaHolzhausenyamí.«Esbuenodarsecuentadelomalosquesonlosdemásautos»,añadió.

AlprincipioresultachocanteoírpalabrascomoesasenlabiosdeMusk.Ahítenemos aun tipoque tardónueve años en fabricar unos tresmil automóvilescriticando a empresas que producen millones de vehículos al año. En esecontexto,susburlassuenanabsurdas.

Sinembargo,Muskenfocatododesdeunaperspectivaplatónica.Desdesupuntodevista,todaslasdecisionestecnológicasydediseñodebenencaminarsea construir un automóvil tan cercano a la perfección como sea posible. Losfabricantes de automóviles rivales no lo hacen así, y eso es lo queMusk estájuzgando.Paraélesprácticamenteunasituaciónbinaria:oestásintentandocrearalgoespectacularsinhacerconcesiones,ono.Ysiesqueno,Muskpensaráquehas fracasado. Es una postura que puede parecerle irracional o estúpida a unobservador externo; pero a Musk esta filosofía le funciona y lo impulsaconstantemente—aélyaquieneslorodean—allegarhastaellímite.

El 12 de junio de 2012, Tesla invitó a todos los empleados, a algunosclientesselectosyalaprensaaacudiralafábricadeFremontparapresenciarlaentregade lasprimerasberlinasModeloS.Según la fechadeentregaqueunoquieraescogerentrelasmuchasquesedieron,elModeloSsalíaconunretrasode entre dieciocho meses y más de dos años. Algunos de estos retrasos se

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debieronapeticionesdeMuskquedependíandetecnologíasexóticasqueaúnnose habían inventado. Otros eran sencillamente consecuencia de que aquelfabricante de automóviles, aún bastante novato, estaba aprendiendo cómoconstruir un vehículo de lujo impecable y tuvo que pasar por un proceso depruebayerrorhastaconvertirseenunacompañíamásmadurayrefinada.

Los visitantes ajenos a la empresa quedaron impresionados al contemplarpor primera vez la fábrica de Tesla. Musk había pintado T-E-S-L-A engigantescas letrasnegras aun ladodel edificio, demaneraque cualquieraquepasase por la autopista (o, para el caso, que sobrevolase el lugar) no pudieradejardeadvertir lapresenciadelaempresa.Elinteriordelafábrica,queenelpasado lucía los tonos oscuros y sombríos deGeneralMotors yToyota, habíaadoptadolaestéticadeMusk.Elsueloserecubrióconepoxiblanco,lasparedesylasvigassepintarondeblanco,lasmáquinasestampadorasdenuevemetrosdealto eran blancas; además, gran parte del resto de la maquinaria, como losequiposrobóticos,estabapintadaderojo.EllugarparecíaunaversiónindustrialdeltallerdePapáNoel.AligualqueenSpaceX,Muskhabíacolocadoenmediode la fábrica los despachos de los ingenieros, quienes trabajaban en una zonaacordonada por separadores de cubículos. Allí mismo tenía un despacho elpropioMusk.9

La ceremonia del lanzamiento delModelo S tuvo lugar en la zona de lafábrica donde se realizaba el acabado de los automóviles.Una parte del sueloestaba cubierta de surcos y baches, y por ella pasaban los autosmientras lostécnicosprestabanatenciónacualquierruidoextraño.Tambiénhabíaunacámaradondesedisparabaaguaaaltapresióncontraelvehículoparacomprobarquenohabíafiltraciones.Enlainspecciónfinal,elModeloScirculabaporunaelevadaplataforma construida con bambú, que combinada con abundante iluminaciónLEDcreabauncontrasteintensoquepermitíadetectarcualquierimperfecciónenla carrocería del vehículo. Durante los primeros meses en que el Modelo Sestuvosaliendode la líneademontaje,Muskinspeccionópersonalmente todoslos vehículos en la plataforma de bambú. «Hasta se ponía a cuatro patas paramirar por el hueco donde se guardaba la rueda de repuesto», recuerda SteveJurvetson,inversorymiembrodelconsejodeadministracióndeTesla.

Alrededor de aquella plataforma se reunieron cientos de personas paraobservarlaentregadelaprimeradocenadevehículosasusdueños.Muchosdelosempleadoserantrabajadoresdelafábricaqueenelpasadopertenecieronalsindicatodetrabajadoresdelautomóvil,quesehabíanquedadoenparocuandocerró la planta de NUMMI y que habían vuelto a trabajar construyendo el

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automóvil del futuro. Agitaron banderas estadounidenses y llevaban viserasrojas,blancasyazules.UnpuñadodeellosderramóunaslágrimasmientraslasberlinasModeloSsealineabanenlaplataforma.InclusoloscríticosmásdurosdeMusk se habrían enternecidopor un instante observando aquello. Se puededecir lo que se quiera de que Tesla recibiese dinero del Gobierno, o de queexagerase las posibilidades de los automóviles eléctricos; lo cierto era queintentabahaceralgograndeydiferente,ycomoresultadoestabadandoempleoamiles de personas. Musk pronunció un breve discurso con el rumor de lamaquinaria de fondo, y acto seguido entregó las llaves a los propietarios, quebajaronconsusautosdelaplataformadebambúysalieronporlapuertadelafábricaenmediodeunaovacióndelosempleadosdeTesla.

Cuatro semanas antes,SpaceXhabía transportadoun cargamentohasta laEstaciónEspacialInternacional,ysucápsulahabíaregresadoalaTierra.Eralaprimera vez que una empresa privada lograba algo así. Aquella hazaña,combinadaconellanzamientodelModeloS,hizoquelaimagendeMuskfuerade Silicon Valley cambiase rápidamente. Aquel tipo que siempre estabaprometiendo, prometiendo y prometiendo, había empezado a cumplir... y deformaespectacular.«Puedohabersidodemasiadooptimistaencuantoaltiempoque tardarían en realizarse algunas cosas, pero no exageré en cuanto a losresultados —me dijo Musk en una entrevista después de que se lanzara elModeloS—.Hehechotodoloquedijequeibaahacer.»

MusknoteníaaRileyasuladoparacelebrarycompartiraquellarachadebuenasuerte.Sehabíandivorciado,yMuskhabíaempezadoapensarenvolverasalirconalguien...siconseguíaencontrartiempo.Peroapesardeaqueltrastornoensuvidapersonal,habíaalcanzadounestadodeserenidadquenohabíatenidoenmuchosaños.«Elsentimientodominanteeraeldehabermequitadounpesode encima», dijo en aquella época.Musk fue con sus hijos aMaui para ver aKimbalyaotrosparientes;fueronsusprimerasvacacionesenbastantesaños.

Justodespuésde aquellasvacaciones,Muskmepermitióporprimeravezobservar su vida personal con profundidad. Con la piel de los brazos aúnquemada por el sol, se reunió conmigo en las sedes deTesla y SpaceX, en elestudiodediseñodeTeslayenunpreestrenoenBeverlyHillsdeundocumentalquehabíapatrocinado.Lapelícula,BaseballintheTimeofCholera[«Elbéisbolenlostiemposdelcólera»],erabuenaperodeprimente;tratabasobreunbrotedecólera en Haití. Resultó que Musk había visitado aquel país las Navidadesanteriores, con su avión cargadode juguetes yMacBookAirs destinados a unorfanato.BrynMooser, el codirectorde lapelícula,mecontóqueduranteuna

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barbacoaMuskhabíaestadoenseñandoalosniñosalanzarmaquetasdecohetes,yquedespuéshabíavisitadoenpiraguaunpobladoemplazadoenmediodelaselva.Despuésdever eldocumental,Muskyyonosquedamosen la calleunpoco apartados de la multitud. Comenté que todos querían verlo como elpersonajedeTonyStark,peroquenodesprendíarealmenteunairede«vividorbebiendoescocésmientrasrecorríaAfganistánenunacaravanaacorazada».Merespondióhablandodesuviajeenpiragua.«TambiénmeemborrachéconalgoquellamabanelZombi»,dijo.Luegosonrióymeinvitóatomarunascopasalotroladodelacalle,enMr.Chow,paracelebrarelestrenodelapelícula.Todoparecíairlebienyestabasaboreandoelmomento.

Aquel período de tranquilidad no duró demasiado, y Tesla no tardó enreanudar su lucha por la supervivencia. Al principio, la empresa solo podíafabricar unas diez berlinas a la semana, mientras que la lista de espera teníamiles de solicitudes. Los vendedores «en corto», aquellos inversores queapuestan por la caída del precio de las acciones de una empresa, se habíanposicionadoconfuerzaenTesla,convirtiendosusaccionesenlasmás«encorto»deciendelasmayoresempresasdelNASDAQ.LosagorerosesperabanqueelModelo S empezase a mostrar numerosos defectos y con ello disminuyese elentusiasmo que despertaba el vehículo, hasta el extremo de que la gentecancelase en masa sus encargos. También había grandes dudas de que Teslapudieraincrementar laproduccióndeformasignificativaa lavezquerentable.Enoctubrede2012,elaspiranteacandidatopresidencialMittRomneytachóaTeslade«perdedora»,alavezqueponíaporlossuelosaotropardeempresasdetecnologías verdes respaldadas por el Gobierno (Solyndra, un fabricante depanelessolares,yFisker)duranteundebateconBarackObama.10

Mientras la gente de poca fe apostaba por el fracaso inminente deTesla,Muskentróen«modobravucón».EmpezóadecirqueelobjetivodeTeslaeraconvertirse en el fabricante de automóviles con mayores ventas del mundo,superandolosbeneficiosdeBMW.Enseptiembrede2012revelóalgoquedejóestupefactostantoasuscríticoscomoasuspartidarios.Teslahabíacomenzadoaconstruir en secreto el primer tramo de una red de estaciones de carga. Laempresa anunció la localización de seis estaciones en California, Nevada yArizona,yprometióqueapareceríancientosmás.Laintencióneraconstruirunaredglobaldecarga;lospropietariosdeunModeloSqueestuvieranhaciendounviaje largo solo necesitarían salir un momento de la autopista para recargarrápidamente.Yseríagratis.Dehecho,Muskinsistióenquelospropietariosdeun Tesla pronto podrían cruzar Estados Unidos sin gastar un centavo en

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combustible. Los conductores de un Modelo S no tendrían problema paraencontrar sus estaciones, no solo porque el ordenador de a bordo los guiaríahasta la más cercana, sino porqueMusk y Holzhausen habían diseñado unosgigantescosmonolitosrojosyblancosqueseñalaríansupresencia.

Las estaciones de supercarga, como las bautizó Tesla, representaban unainversión importante para una empresa que andaba corta de fondos. Se podíaargumentarquegastardineroenalgoasí,enunmomentotandifícildelahistoriadeTeslayelModeloS,eraunatonteríayhastaunacompletalocura.SeguroqueMusknopodíatenereldescaroderehacerporcompletolaideadelautomóvilyconstruir una red de suministro de energía al mismo tiempo, y todo con unpresupuesto equivalente a lo queFord yExxonMobil gastaban en su fiesta devacaciones anual. Pero aquel era justamente el plan. Musk, Straubel y otrosintegrantesdeTeslahabíantrazadohacíatiempoaquelesquemadetodo-o-nada,y algunas características del Modelo S se habían construido pensando en lasupercarga.11

Aunque la aparición delModeloS y la red de carga le consiguieron a laempresaunmontóndetitulares,noestabaclaroquelabuenaprensaylasbuenasvibraciones fuesen a durar. Se había tenido que llegar a grandes compromisosmientras Tesla se apresuraba a sacar el Modelo S al mercado. El auto teníaalgunascaracterísticasnuevasyespectaculares,perodentrodelaempresatodossabían que, a nivel de berlinas de lujo, comparando característica concaracterística,elModeloSnoestabaalaalturadevehículoscomolosBMWolos Mercedes-Benz. Por ejemplo, los primeros miles de autos Modelo S seentregaronsinlossensoresdeaparcamientonilanavegaciónasistidaporradarcomunesenotrosvehículosdegamaalta.«Habíaqueelegirentrecontratardeinmediatounequipodecincuentapersonaspara incluirunadeesascosas,o irinstalando prestaciones lo mejor y lo más rápido que se pudiera», explicaJavidan.

Tampoco era fácil explicar los acabados imperfectos. Los primeroscompradores podíanperdonar queun limpiaparabrisas se estropeaseunpar dedías,peroqueríanverasientosyparasolesalaalturadelos100.000dólaresquehabían pagado. Tesla hacía todo lo posible para conseguir materiales de lamáximacalidad,peroaveceslecostabaconvenceralosprincipalesproveedoresdequesetomasenalaempresaenserio.12«PensabanquenopodríamosentregarmilModelosS—recuerdaHolzhausen—.Erafrustrante,porqueanivelinternoestábamosmotivadosparafabricarautosperfectos,peronolográbamosobtenerel mismo nivel de compromiso por parte de los proveedores externos. Con

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detalles como el parasol acabamos teniendo que recurrir a un proveedor deterceracategoríay,acontinuación,trabajarparaarreglarelproblemadespuésdeque los vehículos hubieran empezado a entregarse.» En cualquier caso, losdetalles cosméticos eran un asunto menor comparados con una serie deincidentes internos bastante tormentosos, que amenazaron una vez más conllevarlaempresaalabancarrotayqueacontinuaciónserevelandetalladamenteporprimeravez.

Musk había contratado a George Blankenship, un antiguo directivo deApple,paraponerloal frentede las tiendasy loscentrosdeservicios.CuandoestabaenApple,BlankenshiphabíatrabajadoaunpardepuertasdeSteveJobs,y se lo consideraba el artífice de buena parte de la estrategia de las tiendasApple.CuandoTeslalocontrató,laprensaseemocionóypredijoqueharíaalgoespectacularqueromperíaconlastradicionesdelaindustriadelaautomoción.

Blankenshiphizoalgoasí.AumentóelnúmerodeconcesionariosdeTeslaentodoelmundoy los inculcóelespíritude las tiendasApple.Al tiempoquemostrabanelModeloS, las tiendasTeslavendían sudaderasygorras,y teníanzonasenlaparte traseradondelosniñospodíanentretenerseconcuadernosdecolorearypinturas.Blankenshipmeenseñóla tiendaTeslaenSantanaRow,eldeslumbrantecentrocomercialdeSanJosé.Erauntipocálido,conmodalesdeabuelo, que vio en Tesla su oportunidad de hacer algo grande. «El vendedortípico quiere colocarte un auto en el momento para aligerar su inventario—explica Blankenship—.Aquí, nuestro objetivo es desarrollar una relación conTeslay losvehículoseléctricos.»Tesla,decía,queríaconvertirelModeloSenalgomásqueunautomóvil.Lo idealesque fueraunobjetodedeseocomoeliPodyeliPhone.Blankenshipseñalóque,enaquelmomento,TeslateníamásdediezmilsolicitudesdelModeloS,lamayoríadelascualeshabíallegadosinqueel cliente hubiera probado el vehículo. Gran parte de aquel interés inicial lodespertóelauraqueenvolvíaaMusk,dequienBlankenshipdecíaqueseparecíaaJobsperoconunairedemaniáticodelcontrolmásmoderado.«Deloslugaresen que he trabajado, este es el primero que va a cambiar el mundo», afirmaBlankenship,lanzandounapequeñapuñaladaalanaturalezaamenudotrivialdelosproductosdeApple.

Musk y Blankenship se llevaron bien al principio, pero su relación seestropeóafinalesde2012.Teslateníagrancantidaddesolicitudesenlasquelosclienteshabíanabonadounaseñalde5.000dólaresparareservarunModeloSycolocarseenlacoladeespera.Peroalaempresalecostabatrabajoconvertiresasreservasenventasdefinitivas.Elmotivodeellonoestáclaro.Podríadebersea

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que las quejas sobre el acabado del interior y los pequeños problemas de losprimerosmodelos,problemasquesehabíanexpuestoenlosforosdeTeslayenlos tableros electrónicos de anuncios, habían creado preocupación entre losfuturos clientes. Además, la empresa no ofrecía opciones de financiación quesuavizaranelgolpedegastar100.000dólaresenunautomóvil,alavezquenoestabanadaclaroquehubieraunmercadodesegundamanoparaelModeloS.Elcompradorpodíaacabarposeyendoelautodelfuturoogastándoseseiscifrasenuntrastoconunpaquetedebateríasqueseagotabaysinpoderrevenderlo.Porañadidura,lostalleresdeserviciodeTeslaeranhorriblesenaquellaépoca.Losprimeros vehículos eran poco fiables y los compradores tenían que acudir enmanada a centros que no estaban preparados para manejar aquel volumen detrabajo.Muchosde losposiblescompradoresqueríanmantenersealmargenunpocomás,hastaestarsegurosdequelaempresaseguiríafuncionando.ComoloexpresóMusk:«Elbocaaorejasobreelautoeraunasco».

Amediadosde febrerode2013,Tesla afrontabauna crisis.Si no lograbatransformarrápidamentelasreservasencompras,lafábricasetendríaqueparar,loquecostaríaalaempresaunagrancantidaddedinero.Ysialguienseenterabade que la fábrica ralentizaba la producción, las acciones de Tesla caerían enpicado,loscompradorespotencialessevolveríanmáscautosaúnylosinversoresencortoganarían.AMusklehabíanocultadolagravedaddelproblema,peroencuantoseenteróactuódemaneraacordeasuestilocaracterísticodetodoonada.Reunióapersonalderecursoshumanos,delestudiodediseño,deingeniería,decontabilidadydecualquierotro sitioposibley losordenóponerseal teléfono,llamaralagentequehabíahechoreservasycerrarlostratos.«Sinocolocamosesos automóviles, estamos jodidos—les dijo a los empleados—.Me da igualquétrabajoestuvieseishaciendo;vuestronuevotrabajoesvenderautos.»Pusoalcargo de arreglar los problemas de servicio a Jerome Guillen, un antiguodirectivodeDaimler.Despidióalosjefesveteranoscuyorendimientoleparecióinsuficienteyascendióaunaoleadadejóvenesquehabíanrealizadountrabajopor encima de la media. También anunció personalmente que garantizaba elpreciodereventadelModeloS.Loscompradorespodríanrevendersuvehículoporelpreciomedioquealcanzabanotrasberlinasdelujosimilares,yMuskpusosu propio dinero como aval de aquel compromiso. Y, a continuación, intentóorganizar unmecanismode seguridaddefinitivo ante la posibilidaddeque lasmaniobrasanterioresnodiesenresultado.

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Enlaprimerasemanadeabril,MuskcontactóconsuamigoLarryPage,deGoogle. Según cuentan testigos de la conversación, Musk le contó suspreocupaciones sobre la capacidad de Tesla para sobrevivir en las siguientessemanas.NosololosclientesnotransformabanlasreservasenpedidosalritmoquehabríadeseadoMusk,sinoqueclientesyacomprometidoshabíanretrasadosupedidoalenterarsedequesaldríannuevasprestacionesyaumentaríalagamadecoloresdelvehículo.LasituacióneratanmalaqueTeslatendríaquecerrarlafábrica.Laexplicaciónquesedaríaalpúblicoseríaquehabíaquerealizartareasde mantenimiento, lo que técnicamente era cierto, aunque la empresa se lashabríaarregladoparaseguiradelantesilospedidossehubieranconcretadocomoseesperaba.MuskleexplicótodoaquelloaPage,ycerrarondepalabrauntratoparaqueGoogleadquirieseTesla.

Aunque Musk no quería vender, aquel trato parecía la única forma deasegurarelfuturodelaempresa.ElmayortemordeMuskenrelaciónconunaventa era que el nuevo propietario no quisiera cumplir los objetivos deTesla.Paraasegurarsedequelaempresaacabaríaproduciendounvehículoeléctricodeimplantación masiva en el mercado, puso como condición que él seguiríamanteniendo el control de Tesla durante ocho años o hasta que empezasen afabricarvehículosparaelmercadogeneral.Tambiénpidióaccesoauncapitaldecincomilmillonesdedólaresparaampliarlafábrica.AlgunosdelosabogadosdeGooglequisieronecharseatrásalconoceraquellasexigencias,peroMuskyPage siguieron negociando. A partir del valor de Tesla en aquella época, seconsideróqueGoogletendríaquepagarunosseismilmillonesdedólaresporlaempresa.

MientrasMusk,Pagey los abogadosdeGooglediscutían las condicionesdeunacompra,ocurrióunmilagro.Lascercadequinientaspersonasa lasqueMuskhabíaconvertidoenvendedoresdeautomóvilescolocaronrápidamenteungran volumen de vehículos. Tesla, que solo tenía dinero en el banco paraaguantarunpardesemanas,vendióenesoscatorcedíassuficientesautomóvilesparaacabarconbeneficioselprimertrimestrefiscal.LaempresaasombróaWallStreetel8demayode2013alpublicarsusprimerosbeneficioscomoempresaen bolsa—oncemillones de dólares—, con unas ventas de 562millones. Enaquelperíodovendió4.900berlinasModeloS.LanoticiahizoquelasaccionesdeTeslasedisparasen,yde30dólaresporacciónllegóalos130enelmesdejulio.Apenasunpardesemanasdespuésdeconocerselosresultadosdelprimertrimestre,Teslapagóelpréstamode465millonesdedólaresdelGobierno,conantelación y con intereses. De repente parecía que la empresa tenía a su

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disposición inmensas reservas de efectivo, y los inversores en corto encajaronenormes pérdidas. La solidez de las acciones hizo que la confianza de losclientescreciera,creándoseuncírculovirtuosoquebeneficióaTesla.Yconlosautomóvilesvendiéndoseyelvalordemercadodelaempresacreciendo,eltratocon Google dejó de ser necesario. Además, Tesla se había convertido en unproductodemasiadocaroparapodercomprarlo.LasnegociacionesconGooglefinalizaron.13

LoquevinoacontinuaciónfueelVeranodeMusk.Estepusoalpersonalderelaciones públicas en alerta roja, diciéndoles que quería intentar que seanunciase una novedad sobre Tesla a la semana. La empresa nunca pudomantener ese ritmo, pero emitió un comunicado tras otro. Musk dio variasconferencias de prensa, en las que habló de la financiación delModelo S, laconstruccióndenuevasestacionesdecargaylaaperturademástiendas.Enunode los comunicados, Musk señaló que las estaciones de carga de Tesla sealimentabanconenergíasolarydisponíandebateríaspropiasparaalmacenarlaelectricidad extra. «Bromeaba diciendo que incluso en caso de apocalipsiszombi, unopodría recorrer todo el país utilizando el sistemade supercargadeTesla», cuenta Musk. Eso era poner el listón muy alto para los directoresgenerales de otras empresas de automoción. Pero el acontecimiento másimportante tuvo lugar en LosÁngeles, donde Tesla reveló otra prestación delModeloSquesehabíamantenidoensecreto.

Enjuniode2013, laempresasacólosprototiposdelestudiodediseñodeLosÁngeles e invitó a lospropietariosdeunTeslay a la prensa auna lujosavelada.AcudieroncientosdepersonasalvolantedesuscarasberlinasModeloS,con las que recorrieron las sucias calles de Hawthorne hasta aparcar entre elestudio de diseño y la fábrica de SpaceX.Habían convertido el estudio en ungran salón con iluminación suave y suelo cubierto de césped artificial,dividiéndolo en plataformas donde la gente podía socializar o dejarse caer ensofás. Mujeres con trajes negros ajustados recorrían la multitud ofreciendobebidas.PorlosaltavocessonabaGetLucky,deDaftPunk.Enlapartedelanteradelasalahabíanlevantadounestrado,peroantesdesubirseallí,Musksededicóaalternarconlosasistentes.EstabaclaroquesehabíaconvertidoenunaestrelladerockparalosdueñosdeunTesla;todounequivalenteaSteveJobsparalosfieles de Apple. La gente lo rodeaba y le pedía fotos. Entretanto, Straubelpermanecíaaunlado,amenudocompletamentesolo.

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Despuésdeque lospresenteshubieran tomadounparde copas,Musk seabriópasohastalapartedelanteradelasala.Allí,unapantallacolocadasobreelestrado proyectaba viejos anuncios de televisión que mostraban familiasdeteniéndoseenestacionesdeserviciodeEssoydeChevron.LosniñosparecíanalegrarsealvereltigrequeeralamascotadeEsso.«Esmuyrarotenerlecariñoalagasolina—dijoMusk—.Deverdad.»EntoncescolocaronunModeloSenelestrado.En el suelo, bajo el automóvil, se abrió un agujero, y entoncesMuskexplicó que siempre había sido posible sustituir en cuestión de segundos elpaquetedebateríasdelabasedelModeloS;simplemente, laempresanoselohabíadichoanadie.Apartirdeaquelmomento,Teslaincluiríaensusestacioneselserviciodecambiodebateríascomoalternativarápidaalarecarga.Cualquierapodíaconducirhastaelhuecodondeunrobotretiraríaelpaquetedebateríasdelautoeinstalaríaunonuevoennoventasegundos,porunprecioequivalentealdellenarundepósitodegasolina.«Laúnicadecisiónquehayquetomaralllegarauna estación de Tesla es si se prefiere el servicio rápido o el gratuito», dijoMusk.14

En losmeses siguientes sucedieron un par de cosas que amenazaron contorcerelVeranodeMusk.ElNewYorkTimespublicóunmordazartículosobreelautoysusestacionesdecarga,yunpardeberlinasModeloSseincendiarontras sendas colisiones. En contra de todo lo que recomiendan las relacionespúblicasconvencionales,Muskreplicóalredactorutilizandodatosobtenidosdelautomóvilquedesacreditabanlasconclusionesdelartículo.Élmismoescribiólaagresiva refutación mientras estaba de vacaciones en Aspen con Kimbal yAntonioGracias, un amigoymiembrodel consejodedireccióndeTesla. «Encualquierotraempresa,larespuestalahabríaredactadounequipoderelacionespúblicas—explica Gracias—. Para Elon era el problemamás importante queafrontabaTeslaenaquelmomento,yasíescomoélasignalasprioridadesytrataconlosproblemas.Eraalgoquepodíaacabarconelvehículoyrepresentabaunaamenazaexistencialparaelnegocio.¿Hahabidoocasionesenquesuformapococonvencionaldemanejarsituacionescomoestamehahechotemblar?Sí.Peroconfíoenquealfinaltodosaldrábien.»Encuantoalosincendios,Muskabordóelproblemadeunaformamuysimilar:declaróenunaconferenciadeprensaqueel Modelo S era el automóvil más seguro de Estados Unidos, y añadió a laestructura del vehículo placas de aluminio y un escudo de titanio bajo lacarrocería, conel findedeflectarydestruir cualquier escombroymantener elpaquetedebateríasasalvo.15

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Losincendiosylasesporádicasreseñasnegativasnotuvieronningúnefectoen las ventas de Tesla ni en el precio de sus acciones. La estrella de Muskbrillaba cada vezmás, y el valor en elmercado de la empresa ascendió hastallegarasercasilamitadqueeldeGeneralMotorsoeldeFord.

Enoctubrede2014,TeslaconvocóotraconferenciadeprensaqueconfirmóaMuskcomoelnuevotitándelaindustriaautomovilística.Enellapresentóunaversión mejorada del Modelo S con dos motores, uno delante y otro detrás.Podía pasar de cero a cien kilómetros por hora en 3,2 segundos. La empresahabíaconvertidoaunaberlinaenunsuperautomóvil.«Escomodespegardesdeunportaaviones—explicaMusk—.Essimplementeunalocura.»MuskpresentótambiénunpaquetedesoftwareparaelModeloSqueincluíafuncionesdepilotoautomático.Elautomóvilteníaunradarparadetectarobjetosyevitarcolisiones,ypodíaguiarsepormediodelGPS.«Másadelante,sepodrállamaralvehículoyeste acudirá al lugar dondeuno esté—afirmaMusk—.Hay algomásquemegustaríahacer.Muchosdenuestrosingenierossevanaenterardeestoentiemporeal.Megustaría que el conector de carga se enchufase élmismoal vehículo,como si fuera una especie de serpiente articulada.Creo que haremos algo así,probablemente.»

MilesdepersonasesperarondurantehorasparaveraMuskmostrandoesastecnologías.Muskbromeabadurantelapresentaciónyjugabaconelentusiasmodelpúblico.AquelhombrequesehabíasentidoincómodoantelosmediosenlostiemposdePayPalhabíadesarrolladounahabilidadescénicaúnica.Aunamujerque estaba ami lado durante la presentación le temblaron las rodillas cuandoMusksubióalescenario.Amiotrolado,unhombredijoquequeríaunModeloXyhabíaofrecido15.000dólaresaunamigoparaqueseapuntasealalistadereservas, de forma que él pudiera conseguir el modelo número 700. Aquelentusiasmo, unido a la capacidad de Musk para llamar la atención, era untestimoniodelolejosquehabíanllegadolapequeñaempresadeautomociónysu excéntrico director general. Los fabricantes de automóviles rivales habríanmatadopordespertaraquelinterés,ysehabíanquedadoatónitosalverqueTeslalos superaba por sorpresa y ofrecía más de lo que cualquiera de ellos habríacreídoposible.

EnlaépocaenquelafiebredelModeloSatrapabaSiliconValley,visitéelpequeñolaboratoriodeinvestigaciónydesarrollodeFord,enPaloAlto.Eljefedel laboratorioeraun ingenieroconcoletaysandalias llamadoT.J.Giuli,quesentía una enorme envidia de Tesla. Cada Ford llevaba instaladas docenas desistemas informáticos fabricados por diferentes empresas, que tenían que

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comunicarseentresíyfuncionaralunísono.Eraunlíoenormecuyacomplejidadhabía crecido con el tiempo, y se había llegado a un punto en que eraprácticamenteimposiblesimplificarlasituación;especialmenteenunaempresacomo Ford, que tenía que fabricar cientos demiles de vehículos al año y nopodíapermitirsepararlaproducciónytomarunnuevorumbo.Encambio,Teslaempezó de cero e hizo que su propio software fuera el núcleo delModelo S.Giuli habría estado encantado de tener la misma oportunidad. «En muchosaspectos, el software es el corazón de la nueva forma de experimentar unvehículo—explica—.Desdeelsistemadepropulsiónhastalasalertassonoras,se emplea software para crear un entorno agradable y expresivo. El nivel deintegración de dicho software con el resto del Modelo S es realmenteimpresionante.Teslaesunpuntode referenciapara loquehacemosaquí.»Nomuchodespuésdeaquellaconversación.GiulidejóFordparaocuparunpuestodeingenieroenunaempresaemergentequedemomentosemantienealmargendelosfocos.

La industria automovilística tradicional no podía hacer gran cosa parafrenar a Tesla. Ello no impedía que sus directivos intentasen crear problemassiemprequeselespresentabalaoportunidad.Porejemplo,TeslaquisobautizarcomoModeloEasutercerageneracióndeautomóviles,deformaquelaseriesepresentaría como los modelos S, E y X (otro chistecillo de Musk). Pero eldirectorgeneraldeFordenaquellaépoca,AlanMulally,impidióaTeslausarelnombre de Modelo E con la amenaza de presentar una demanda. «Así quetelefoneéaMulallyyledije:“Alan,¿teestásquedandoconnosotrosoesquedeverdadvaisafabricarunModeloE?”—recuerdaMusk—.Ynoestoysegurodequé sería peor, ¿sabes? En realidad tendría más sentido que simplementeintentaranputearnos,porquesideverdadsacanunModeloEaestasalturas,ynosotrostenemosunModeloSyunModeloXyFordsacaunModeloE,ibaaresultarridículo.InclusoteniendoencuentaqueFordsacóunModeloThaceuncentenardeaños,nadiepiensaque“Modelo”seayaundistintivodeFord.Asíquedaríanlaimpresióndequeintentanrobárnoslo.¿PorquévasarobarlelaEaTesla? Como si fueras una especie de ejército fascista desfilando sobre elalfabeto, una especie de ladrón deBarrioSésamo. Y él contestó: “No, no, deverdadquevamosausarlo”.Yyo:“Oh,nocreoqueseabuenaidea.Elpúblicose va a sentir confuso, porque no tiene ningún sentido. La gente no estáacostumbrada a que Ford saque un Modelo lo-quesea en la actualidad.Normalmente usa nombres estiloFordFusión”.Y él: “No,mis chicos quierenusaresodeverdad”.Eshorrible.»Despuésdeaquello,Teslaregistróelnombre

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Modelo Y para seguir con la broma. «De hecho, nos llamaron de Ford ypreguntaroncon toda seriedad: “Hemosvistoquehabéis registradoModeloY.¿EsloquevaisausarenvezdeModeloE?”—explicaMusk—.Yyo:“No,esun chiste. S-EX-Y. ¿Qué palabra forman las letritas?”. Pero, al parecer, elregistrodemarcasesunaprofesiónsinsentidodelhumor.»16

Lo que había hecho Musk, sin que sus rivales lo advirtieran o sedemostrarancapacesdecontrarrestarlo,fueconvertirTeslaenunestilodevida.Noselimitabaavenderunauto.Vendíaunaimagen,unasensacióndeestarencontactoconelfuturo,unarelación.ApplehizolomismodécadasantesconelMac, y luego con el iPod y el iPhone. Incluso aquellos que no profesabandevociónaApplesevieronabsorbidosporsuuniversoencuantocompraronelhardwareysedescargaronsoftwarecomoeliTunes.

Es difícil desarrollar este tipo de relación si no se controla al máximoposibleelestilodevida.Losfabricantesdeordenadoresquetomabanelsoftwarede Microsoft, los procesadores de Intel y el diseño de Asia nunca podíanconstruir máquinas tan atractivas y completas como las de Apple. Tampocopodían respondervelozmente cuandoApple extrapolaba su experiencia a otrasáreasyenganchabaalagenteasusaplicaciones.

El hecho de queTesla abandonara la costumbre de nombrar susmodelospor el año de fabricación permite apreciar la forma en que Musk asoció elautomóvil con un estilo de vida. Tesla no designaba a los vehículos como el2014oel2015,ytampocoteníaliquidacionesdeltipo«todaslasexistenciasde2014tienenquesalirparadejarsitioalosnuevosvehículos».FabricabaelmejorModelo S posible en un momento determinado, y eso era lo que recibía elcomprador.Enlugardedesarrollarunlotedenuevasprestacionesalolargodeunañoylanzarlassimultáneamenteenunmodelonuevo,Teslalasañadíaunaaunaenlacadenademontajeenelinstanteenqueestabandisponibles.Algunosclientespodíansentirsefrustradosalperderseporpocounanuevafunción.Pero,encualquiercaso,Teslase lasarreglabapara incluir lamayoríade lasmejorascomoactualizacionesdesoftwaredisponiblesparatodoelmundo,loquellevabaaparejadas sorpresas agradables para quienes ya fueran propietarios de unModeloS.

De hecho, el estilo de vida «totalmente eléctrico» se traducía para elpropietariodelModeloSenunaexistenciamuchomásrelajada.Envezdeirarepostaraunagasolinera,podíalimitarseaenchufarelcargadorporlasnoches,un hábito familiar para cualquiera que tenga un smartphone. El automóvilempezará a recargarse de inmediato, o el propietario, usando el software del

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ModeloS,podráprogramarquelacargaserealicedenoche,aunahoraenquelatarifaeléctricaseamásbarata.YlosdueñosdeunTeslanosolopuedenevitarlasgasolineras; tambiénse librande lamayoríade lasvisitasalmecánico.Unvehículo tradicional necesita cambios de aceite y de líquido de transmisión acausadeldesgasteprovocadoporlafriccióndesusmilesdepartesmóviles.Eldiseñomássimpledelosautomóvileseléctricoseliminalanecesidadderealizaresas tareasdemantenimiento.Además, elRoadsteryelModeloSaprovechanlas ventajas del llamado «frenado regenerativo», que alarga la vida útil de losfrenos. En situaciones de frenar y acelerar, los Tesla realizan el frenado pormediodel software, haciendo que elmotor funcione a la inversa para que lasruedasaminorensuvelocidaddegiro,enlugarderecurriralaszapatasdefrenoparadetenerlasmediantefricción.Duranteeseproceso,elmotordelTeslageneraelectricidad,yestasecanalizadevueltaa lasbaterías;esteeselmotivoporelque los automóviles eléctricos obtienen un mayor rendimiento en ciudad. Encualquiercaso,TeslarecomiendaquelospropietariosrealicenunarevisiónanualdesuModeloS,peroelfinesprincipalmentedarleelvistobuenoycomprobarqueningunodesuselementossufreundeterioroprematuro.

InclusolamaneraenqueTeslaenfocaelmantenimientosigueunafilosofíadiferente a la de la industria automovilística tradicional. La mayoría de losconcesionariosobtienebuenapartedesusbeneficiosdelasrevisiones,puestasapunto y reparaciones de los vehículos. Los tratan como un servicio desuscripcionesyesperanquelosclientesvisitensustalleresvariasvecesalaño,durantemuchos años. Es elmotivo principal de que los concesionarios hayanluchadoporevitarqueTesla tratedirectamentecon losclientes.17«Elobjetivofinalesquenuncatengasquevolverconelautodespuésdecomprarlo»,explicaJavidan.Losconcesionarioscobranmásquelosmecánicosindependientes,peroa cambio ofrecen al cliente la seguridad de que su auto estará en manos deespecialistasenesamarcaconcreta.Teslahacenegocioconlaventainicialdelvehículoy,enocasiones,conalgúnserviciodesoftwareopcional.«YoconseguíelModeloSnúmerodiez—cuentaKonstantinOthmer,18 geniodel softwareyempresario de Silicon Valley—. Era un vehículo impresionante, pero sufríaprácticamentetodoslosproblemasquesemencionaronenlosforos.Teníanquearreglartodasesascosas,ydecidieronllevarelautoaltallerenunremolqueparaquenoaumentarasukilometraje.Después,cuandofuia la revisióndelprimeraño,ledieronunrepasoatodoylodejaronmejorquenuevo.Meloencontréenel centro de servicio rodeado de cordones de terciopelo. Era sencillamentehermoso.»

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La manera de actuar de Tesla no tiene como único fin ofender a losfabricantesyalosconcesionariosporsuformadehacernegocios.Muestraconsutileza que los automóviles eléctricos representan otra forma de pensar. Lasdemásempresasautomovilísticasno tardaránen seguir la iniciativadeTeslayofrecer algún tipo de actualizaciones inalámbricas en sus vehículos. Pero elámbito y la utilidad de estas actualizaciones serán limitados. «No se puedencambiar inalámbricamente las bujías o la correa de distribución —explicaJavidan—.Enunautomóvilconmotordeexplosiónhayqueabrirelcapóanteso después, y eso obliga a volver al taller del concesionario. Un vendedor deMercedesnopuededecir “nonecesita traer el vehículo”porqueno es cierto.»Además, Tesla tiene la ventaja de haber diseñado en la propia empresa lamayoría de los componentes esenciales de sus vehículos, incluido el softwarequelocontrola.«SiDaimlerquierecambiarelaspectodeunindicadortienequeponerseencontactoconunproveedoralotroladodelmundoydespuésesperaraobtener los vistos buenos necesarios—señala Javidan—. Tardarían un año encambiar la apariencia del velocímetro.EnTesla, siElonquiere que enPascuaaparezcala imagendeunconejitoalcambiardemarcha,sepuedehacerenunpardehoras.»19

Teslasehaconvertidoenlaestrelladelaindustriaestadounidensemoderna,ysusrivaleshansidoaniquilados.FiskerAutomotivesedeclaróenbancarrotayen 2014 la compró un fabricante de piezas de automóviles chino.Uno de susinversoresprincipaleseraRayLane,unespecialistaencapitalriesgoenKleinerPerkins Caufield & Byers. Por culpa de Lane, Kleiner Perkins perdió laoportunidaddeinvertirenTeslaydespuésapoyóaFisker,unajugadadesastrosaque manchó su imagen de marca y la reputación de Lane. A otra empresaemergente,BetterPlace,selediomuchomásbomboqueaFiskeryTeslajuntas,yreunióuncapitalcercanoalosmilmillonesdedólaresparaconstruirvehículoseléctricos y una red de estaciones de cambio de baterías.20 La empresa noconsiguiósacaradelantenilounonilootro,ysedeclaróenbancarrotaen2013.

AligualqueStraubel,aquellosquehanestadoenTesladesdeelprincipiose apresuran a recordar a la gente que la posibilidad de fabricar un automóvileléctrico formidable había estado siempre ahí. «No es que la idea acabara desurgir y nosotros nos adelantáramos a los demás —señala Straubel—. Aposteriorisesueleolvidarquelagentepensabaquesetratabadelaoportunidaddenegociomásespantosadelmundo.Los inversoresdecapital riesgosalieron

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porpies.»LoquedistingueaTesladesusrivaleshasidosuvoluntaddehacerrealidadaquellavisiónsinhacerconcesiones,sudedicaciónabsolutaaalcanzarelnivelexigidoporMusk.

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LATEORÍADELCAMPOUNIFICADODEELONMUSK

LoshermanosRiveempezaronsiendounapandillatecnológica.Afinalesdeladécada de 1990montaban en susmonopatines y recorrían las calles de SantaCruz llamando a las puertas de empresas y comercios para preguntar sinecesitabanayudaconsus sistemas informáticos.Estos jóvenes,quesehabíancriadoenSudáfricaconsuprimoElonMusk,notardaronendarsecuentadequeteníaquehaberuna formamássencilladevendersushabilidades tecnológicasque ir ofreciéndose puerta a puerta. Escribieron un software que les permitíacontrolar a distancia los sistemas de sus clientes y automatizarmuchas de lastareas cotidianas necesarias en una empresa, como la instalación deactualizacionesde aplicaciones.Aquel software se convirtió en labasedeunanueva empresa llamada Everdream, y los hermanos supieron promocionarpersuasivamentesu tecnología.EnSiliconValley instalaronvallaspublicitariasen las que LyndonRive, jugador aficionado de hockey subacuático,1 aparecíadesnudoconlospantalonesporlostobillosycubriéndoselaentrepiernaconunordenador.Sobrelafotoseleía:«Quenolepillenconlossistemascaídos».

En2004,Lyndonysusdoshermanos,PeteryRuss,perseguíanunnuevoobjetivo;queríanalgoquenosolo leshicieraganardinerosinoque loshiciera«sentirsebientodoslosdías»,poremplearpalabrasdelpropioLyndon.Afinalesdel verano de aquel año, Lyndon alquiló una autocaravana y se marchó conMuskaldesiertodeBlackRockparasumergirseenlalocuradelfestivalBurningMan. Los dos solían ir en busca de aventuras cuando eran niños, y estabanimpacientesporemprenderaquellargoviajeenelquepodríanponersealdíayconversarsobresusnegocios.MusksabíaqueLyndonysushermanosqueríandedicarseaalgogrande.DuranteeltrayectolesugirióaLyndonqueexplorasenelmercadodelaenergíasolar.Muskhabíainvestigadounpocoycreíaqueahíexistíanoportunidadesqueotroshabíanpasadoporalto.«Dijoqueeraunbuensitiodondemeterse»,recuerdaLyndon.

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TrassullegadaalBurningMan,Musk,unasiduodelevento,seaplicóasurutinahabitualjuntoasufamilia.Montaronelcampamentoyprepararonelartcar(unvehículotuneadoapropósitoparaelfestival)paradarunavuelta.Aquelañohabíancortadoeltechodeunautopequeño,elevadoydesplazadoelvolantehaciaelcentro,ysustituido losasientosporunsofá.Musksedivirtióbastanteconduciendoaquellacreaciónestrafalaria.2«AElonlegustalanaturalidaddelagentequeasisteal festival—cuentaBillLee,unantiguoamigosuyo—.Essuversión de salir de acampada. Le gusta ir y conducir los art car y ver lasinstalaciones y los espectáculos de luz.Bailamuchísimo.»También exhibe sufuerzaydecisión.Enunaocasiónmontaronunpostedemaderadeunosnuevemetrosconunaplataformadebaileenloalto.Docenasdepersonastratarondetreparsinconseguirlo,yentonceslointentóMusk.«Sutécnicaeramuytorpeyno debería haberlo logrado—cuentaLyndon—.Pero se abrazó al poste y fueascendiendocentímetroacentímetrohastaquellegóarriba.»

MuskylosRivesemarcharondelBurningManllenosdeentusiasmo.LosRive decidieron convertirse en expertos en la industria de la energía solar yhacerseunhuecoenelmercado.Pasarondosañosestudiandolatecnologíasolary la dinámica del negocio, leyendo informes de investigación, entrevistando agente y asistiendo a conferencias. En la feria Solar Power International, loshermanos Rive se dieron cuenta de cuál podría ser sumodelo de negocio. Eleventoreuniótansoloaunosdosmilasistentes;3unpardesalasdeconferenciasdehotelbastabanparaalojarlosenlaspresentacionesymesasredondas.Enunasesióndedebateabiertoocuparonelestradolosrepresentantesdeunpuñadodelasprincipalesempresasdelmundodedicadasalainstalacióndeequipossolares,y el moderador preguntó qué estaban haciendo para que las placas solaresresultasenmásasequiblesparalosconsumidores.«Todosrespondieronlomismo—recuerdaLyndon—.Dijeronqueestabanesperandoaquebajaseelpreciodelasplacas.Ningunohabíadecididoabordarpersonalmenteelproblema.»

En aquella época, a los consumidores no les resultaba sencillo instalarplacas solares en sus casas. Quien quisiera hacerlo tenía que mostrarse muyproactivo, adquirir las placas y encontrar a alguien que las instalase. Elconsumidor tenía que pagar por adelantado y aventurar con más o menosfundamento si su casa recibiría la suficiente luz solar para que la inversiónmereciese la pena. Por añadidura, el público se mostraba reacio a comprarpaneles sabiendo que los modelos fabricados un año más tarde serían máseficientes.

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LosRivedecidieronhacermuchomássimpleelprocesosiunoqueríaoptarpor la energía solar, y en 2006 crearon una compañía a la que llamaronSolarCity. A diferencia de otras empresas, no fabricarían sus propios panelessolares;loscomprarían.Peroapartedeeso,seocuparíanprácticamentedetodolodemás.Desarrollaronsoftwareparaanalizarelconsumodeenergíaactualdelcliente, la posición de la vivienda y la cantidad promedio de luz solar querecibía; así determinaban si tenía sentido instalar un equipo solar en unaresidencia concreta. Crearon sus propios equipos de instaladores de placassolares.Ypusieronenmarchaunsistemadefinanciaciónenelqueelclientenoteníaquepagarlasplacasporadelantado,sinoquearrendabalasplacasporunnúmerodeterminadodeañospagandounacuotamensualfija.Enconjunto, losclientesreducíansufacturaeléctrica,dejabandeestarsometidosalassubidasdeprecioperiódicasporpartede losproveedoreshabitualesy, sivendían lacasa,podían traspasar el contrato al nuevo propietario. Al final del período dearrendamiento,elclientepodíaoptarpormejorarelsistemaconlainstalacióndeplacas nuevas y más eficientes. Musk había ayudado a sus primos a diseñaraquellaestructuray seconvirtióenelpresidentede laempresayen sumayoraccionista,comopropietariodealrededordeunterciodeSolarCity.

Seisañosdespués,SolarCitysehabíaconvertidoenelmayorinstaladordeplacas solares del país. La empresa había cumplido sus objetivos iniciales yhabíaconseguidoquerealizarunainstalaciónsolarfuesemuysencillodesdeelpunto de vista del cliente. Las empresas rivales se apresuraron a imitar sumodelodenegocio.Porelcamino,SolarCitysehabíabeneficiadodelacaídadeprecios de las placas solares que tuvo lugar cuando los fabricantes chinosinundaronelmercadoconsusproductos.Tambiénhabíaexpandidoelnegocio;además de los clientes particulares, tenía contratos para realizar grandesinstalaciones con empresas como Intel, Walgreens y Wal-Mart. En 2012,SolarCitysalióabolsa,yenlosmesessiguientessusaccionessubieroncomolaespuma. En 2014, la empresa estaba valorada en cerca de 7.000 millones dedólares.

Durante la época de crecimiento de SolarCity, Silicon Valley habíainvertidoinmensascantidadesdedineroenempresasdetecnologíasecológicas,generalmente con resultados desastrosos. Hubo fiascos en compañías deautomoción como Fisker y Better Place, y el de Solyndra, el fabricante decélulassolaresquelosconservadoresaducíaninvariablementecomoejemplodederroche del Gobierno y clientelismo desatado. La prensa local y nacionaldestrozóaalgunosdelosmásfamososinversoresdecapitalriesgo,comoJohn

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Doerr y Vinod Khosla, a causa de sus inversiones fallidas en tecnologíasecológicas.Lahistoria era casi siempre igual: lagentehabíametidodineroenesastecnologíasporqueparecíaqueeralocorrecto,noporquetuvieransentidodesde el punto de vista económico. Y desde los nuevos tipos de sistemas dealmacenamientodeenergíahastalosautomóvileseléctricosylasplacassolares,la tecnología no había estado a la altura de su coste y necesitaba demasiadassubvenciones estatales y demasiados incentivos para crear unmercado viable.Granpartedeestascríticaseranjustas.Sinembargo,andabaporahíaqueltipo,eseElonMusk,queparecíahabersedadocuentadealgoqueselesescapabaatodoslosdemás.«Tuvimosdurantecasidiezañosunanormageneralencontradeinvertirenempresasdetecnologíaslimpias—cuentaPeterThiel,cofundadorde PayPal e inversor en capital riesgo en Founders Fund—. A nivel generalhacíamos bien, porque el sector de las tecnologías limpias era en conjuntobastante desastroso. Pero a nivel concreto, parecía que Elon tenía las dosempresas de tecnologías limpiasmás exitosas deEstadosUnidos. Preferíamosconsiderarquesetratabadepurachiripa.ExisteesaimagenaloIronManquelopresentacomounempresariodetebeo,unbichoraro.Perohemosllegadoaunpuntoenquehayquepreguntarsesisuéxitononosponeenevidenciaatodoslosdemás,losquehemosestadotrabajandodeformamuchomásgradual.CreoqueelhechodequeelmundoaúndudedeElonnoreflejalapresuntainsensatezdeElon,sinolainsensatezdelmundo.»

SolarCity, al igualque lasotrasempresasdeMusk,no representaba tantounaoportunidaddenegociocomounavisióndelmundo.Muskhabíadecididomuchoantes—asumaneracompletamenteracional—quelosolarteníasentido.En una hora, la superficie de la Tierra recibe una cantidad de energía solarequivalentealconsumomundialprocedentedetodaslasdemásfuentesjuntas.4Laeficienciadelasplacassolareshabíaidomejorandoaunritmoconstante.Sila energía solar estaba destinada a ser la fuente de energía preferida por lahumanidadenelfuturo,entoncesesefuturoteníaquehacerserealidadloantesposible.

En2014,SolarCityempezóamostrar sin recato laauténticaextensióndesus ambiciones. Primero, la empresa empezó a vender sistemas dealmacenamientodeenergía.Aquellasunidadesse fabricaronenasociaciónconTesla Motors. Los paquetes de baterías se manufacturaban en Tesla y sealmacenaban en cajas metálicas del tamaño de un frigorífico. Los clientesindividuales y las empresas podían adquirir aquellos sistemas dealmacenamientoparamejorarsusmatricesdeplacassolares.Unavezcargadas,

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las baterías se podían usar para mantener el suministro de los grandesconsumidoresdurantelanocheoencasodeapagonesinesperados.Losclientestambiénpodíanusarlasbateríasenvezdelaredeléctricaenloshorariospunta,cuando el suministro tiende a ser más caro. Aunque SolarCity distribuyó lasunidadesdealmacenamientodeformadiscreta,atítuloexperimental,laempresaesperabaquelamayoríadelosclientesqueadquiríanelsistemasefuerapasandopocoapocoalaenergíasolar,loqueayudaríaaqueelpúblicoylasempresasfuesenabandonandolaredeléctrica.

Entonces,enjuniode2014,SolarCityadquiriópordoscientosmillonesdedólares una empresa fabricante de células solares llamada Silevo. Aquelloprovocó un gran cambio de estrategia. SolarCity ya no compraría las placassolares;lasproduciríaenunafábricaenelestadodeNuevaYork.SedecíaquelascélulasdeSilevoteníanunaeficienciadel18,5%enlaconversióndeluzenenergía, frente al 14,5 % de la mayoría de las que proporcionaban otrosfabricantes,yseesperabapoderalcanzarunaeficienciadel24%empleandolastécnicasdefabricaciónadecuadas.Comprarplacassolaresenvezdefabricarlashabíasidounade lasgrandesventajasdeSolarCity;podíasacarpartidode losexcedentes en el mercado de las células solares a la vez que evitaba losconsiderablesgastosasociadosalaconstrucciónylagestióndelasfábricas.Sinembargo, con 110.000 clientes, SolarCity había empezado a consumir tantasplacas solares que necesitaba garantizarse un suministro constante a un precioestable. «En la actualidad estamos instalando más placas solares que las queproducenlamayoríadelasempresas—explicaPeterRive,cofundadorydirectortecnológicodeSolarCity—.Silasfabricamosnosotrosmismosyaprovechamosdiferentestecnologías,reduciremoselprecio.Yestenegociosiemprehatenidocomoobjetivoreducirlosprecios.»

Tras unir en una sola empresa los arrendamientos, las unidades dealmacenamiento y la fabricación de células solares, no es difícil apreciar queSolarCitysetransformóenalgosemejanteaunacompañíadesuministro.Habíaconstruidounareddesistemassolaresquemanteníabajosucontrolygestionabacon su propio software. SolarCity esperaba tener instalados dos gigavatios deplacas solares a finales de 2015, que producirán unos 2,8 teravatios/hora deelectricidad al año. «Esto nos ayudaría a alcanzar nuestro objetivo deconvertirnosenunode losmayoressuministradoresdeelectricidaddeEstadosUnidos», anunció la empresa tras publicar aquellas cifras en un informetrimestral de resultados. La realidad es que SolarCity cubre solo una fracciónminúsculadelconsumoanualdeenergíaenEstadosUnidos,yaúnlequedaun

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largo caminopor recorrer hasta convertirse en un suministrador importante deelectricidadenelpaís.DeloquenohaydudaesdequeMuskpretendequelaempresa sea una fuerza dominante en la industria solar, y en la industriaenergéticaensuconjunto.

Perohaymás:SolarCityesunelementoclaveenloquesepodríallamarlateoría del campounificadodeMusk.Todas y cadaunade sus empresas estáninterconectadas a corto y a largoplazo.Tesla fabrica paquetes debaterías queSolarCityvendealosconsumidores.SolarCityproporcionaaTeslaestacionesdecargaconpanelessolares,ayudandoaestaúltimaaproporcionarrecargasgratisalosconductores.LospropietariosdeModelosSreciénsalidosdefábricaoptanfrecuentementeporadherirsealestilodevidadeMuskeinstalanplacassolaresen sus casas. Tesla y SpaceX también se ayudan mutuamente. Intercambianconocimientossobremateriales, técnicasdefabricacióny lascomplejidadesdelaexplotacióndefactoríasqueconstruyentantascosaspartiendodecero.

En la mayor parte de su historia, SolarCity, Tesla y SpaceX fueronclaramente los menos favoritos en sus respectivos mercados, y tuvieron queenfrentarsearivalesbienasentadosyconlosbolsillosllenos.Lasindustriasdeautomoción, solar y aeroespacial siguen lastradas por normas y burocracia, loque favorece a los operadores ya establecidos. Para quienes trabajaban enaquellas áreas,Musknoeramásqueun tecnólogoentusiasta aquien sepodíaridiculizarydejarde lado,yquecomorivalnosesabíaexactamentesieraunincordio o un charlatán. Las empresas ya establecidas hicieron lo que suelenhacer: recurrieron a sus contactos en Washington para amargarle la vida almáximoalastresempresasdeMusk,yselesdiobastantebien.

Perohacia2012,MuskyCía.seconvirtióenunaamenazareal,yempezóasermásdifícil atacar aSolarCity,TeslaySpaceXpor separado.LaestrelladeMusk se había alzado e iluminaba las tres empresas a la vez.Muy amenudo,cuando las acciones de Tesla subían, las de SolarCity subían también. Loslanzamientos con éxito de SpaceX iban acompañados de una sensación deoptimismo similar; demostraron queMusk era capaz de lograr las cosas másdifíciles, y los inversores parecieron más dispuestos a tolerar los riesgos quecorría en sus otras compañías. Los directivos y los grupos de presión de lasempresasdeenergía,automociónyaeroespacioseenfrentabanderepenteaunaestrella en ascenso, a una celebridad industrial. Algunos de sus rivalesempezaron a temer encontrarse en el lado incorrecto de la historia, o comomínimoenelladoincorrectodeMusk.Otrosempezaronajugarsuciodeverdad.

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Muskhapasadoañoscortejandoalosdemócratas.HavisitadovariasveceslaCasaBlancayelpresidenteObamaleprestaatención.Sinembargo,noofreceuna lealtad ciega;Musk, en primer lugar y ante todo, cree enMusk yCía., yemplea cualquier medio razonable a su disposición para promover su causa.Representa el papel de empresario industrial implacable con una feroz vetacapitalista mucho mejor que la mayoría de los republicanos, y tiene lascredencialesquelorespaldanylehacenganarapoyos.LospolíticosdeestadoscomoAlabama,consuafándeprotegeralgunospuestosdetrabajoindustrialesparaLockheed,ocomoNuevaJersey,consuapoyoalgrupodepresióndelosconcesionariosautomovilísticos,debenenfrentarseahoraauntipoquetieneunimperio de fábricas y empleos que se extiende por todoEstadosUnidos.A lahora de escribir estas líneas, SpaceX posee una fábrica en Los Ángeles, unainstalacióndepruebasdecohetesenelcentrodeTexasyacabadeempezar laconstrucción de un puerto espacial en el sur de ese estado. (Además, SpaceXrealiza numerosas operaciones en plataformas de lanzamiento ya existentes enCaliforniayFlorida.)TeslatienesufábricadeautomóvilesenSiliconValley,elcentrodediseñoenLosÁngelesyhacomenzadolaconstruccióndeunafábricade baterías en Nevada. (Los políticos de Nevada, Texas, California, NuevoMéxicoyArizonaprácticamente se arrojarona lospiesdeMuskparahacersecon la fábrica de baterías;Nevada se llevó el gato al agua ofreciendo aTeslaincentivosporvalorde1.400millonesdedólares.AquelloconfirmónosololafamaenascensodeMusk,sinosuhabilidadsinigualparafinanciarse.)SolarCityhacreadomilesdepuestosdetrabajoentecnologíaslimpias,entreingenierosyoperarios, y creará más empleos en la fábrica de placas solares que estáconstruyendoenBuffalo(NuevaYork).Enconjunto,MuskyCía.dabatrabajoaunasquincemilpersonasafinalesde2014.Ylejosdedetenerseahí,susplanespara el futuro requerirán la creación de decenas de miles de empleos mássiguiendolaesteladeproductosmásambiciosostodavía.

ElobjetivoprincipaldeTeslapara2015erasacaralmercadoelModeloX,cosa que ocurrió en septiembre.Musk espera que el SUV se venda almenosigualdebienqueelModeloS,yquierequelasfábricasdeTeslaseancapacesdeproducir a finales de 2015 suficientes para satisfacer la demanda de ambosautomóviles.Elmayor inconveniente delModeloX es el precio; el SUV seráinicialmente igual de caro que elModelo S, lo que limita la base de clientespotenciales.LaesperanzaesqueelModeloXseconviertaenelvehículodelujofavoritodelasfamilias,yqueconsolidelaconexióndelaimagendemarcaTeslacon el público femenino. La red de supercarga, los centros de servicio y las

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estacionesdecambiodebateríasmejoraronsuimplantaciónen2015pararecibiralnuevovehículo.AdemásdelModeloX,Teslaha empezadoa trabajar en lasegundaversióndelRoadster,hahabladodefabricaruncamiónysehatomadoen serio la tarea de diseñar un automóvil submarino que pueda pasar de lacarreteraalagua.MuskpagóunmillóndedólaresporelLotusEspritqueRogerMoorecondujobajoelaguaenLaespíaquemeamó,yquieredemostrarqueesposiblefabricarunvehículoasí.«Talvezhagamosdosotres,peronomás—ledijoMuskalIndependent—.Creoqueelmercadodeautomóvilessubmarinosesmuypequeño.»

Enelextremoopuestodelaescaladeventas—oesoesperaMusk—,estarálatercerageneracióndeautomóvilesTesla:elModelo3.Anunciadoparafinalesde2017,setratadeunautomóvildecuatropuertasquetendráunpreciodeunos35.000dólaresyseráelverdaderoindicadordelimpactodeTeslaenelmundo.LaempresaesperavendercientosdemilesdevehículosModelo3y,conello,lograr que los automóviles eléctricos se extiendan realmente entre el público.BMW vende al año 300.000 Minis y 500.000 BMW Serie 3. Tesla aspira aigualaresascifras.«CreoqueTeslavaafabricarunmontóndeautomóviles—afirmaMusk—.Siseguimosconesteritmodecrecimiento,creoqueTeslaseráunadelasempresasmásvaliosasdelmundo.»

Laempresayaconsumeunabuenapartedelsuministromundialdebateríasde ionesde litio,ynecesitarámuchasmáspara fabricarelModelo3.Porello,Muskanuncióen2014suplanparaconstruir loque llamóla«gigafábrica»: lamayor fábrica de baterías de iones de litio del mundo. Cada gigafábricaemplearía a unas 6.500 personas y ayudaría a Tesla a alcanzar una serie deobjetivos. En primer lugar, satisfaría la demanda de baterías creada por losautomóviles y las unidades de almacenamiento de SolarCity. Tesla esperatambién ser capaz de bajar el precio de las baterías a la vez que mejora ladensidad de energía almacenada. La gigafábrica se construirá en colaboraciónconPanasonic,sociodesdehacemuchotiempoeneláreadelasbaterías,perolafactoría estará dirigida por Tesla, que también se encargará de organizar sufuncionamiento. Según Straubel, los paquetes de baterías que salgan de lagigafábricadeberíanserespectacularmentemásbaratosymejoresquelosquesefabricanenlaactualidad,loquepermitiráaTeslanosoloalcanzarelpreciode35.000 dólares estimado para elModelo 3, sino abrir el camino para fabricarvehículoseléctricosconunaautonomíademásde800kilómetros.

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Si Tesla consigue realmente fabricar un vehículo asequible con unaautonomía de 800 kilómetros, habrá creado lo que la industria automovilísticallevaañosafirmandoqueesimposible.Lograrloalmismotiempoqueconstruyeunaredmundialdeestacionesdecargagratuita,renuevalosmétodosdeventayrevoluciona la tecnología automovilística sería una hazaña excepcional en lahistoriadelcapitalismo.

Aprincipiosde2014,Teslareuniódosmilmillonesdedólaresmediantelaventa de bonos. La capacidad de la empresa para sacar dinero a inversoresentusiastas fue un nuevo lujo; durante la mayor parte de su existencia, Teslahabía estado al borde de la bancarrota, y un solo fallo técnico grave la habríahechodesaparecer.Eldinero,unidoalpreciodelasaccionesaúnenascensoyalaconsistenciade lasventas,hacolocadoa laempresaenunaposiciónque lepermiteabrirmuchastiendasycentrosdeservicionuevosalavezquemejorasucapacidad de fabricación. «Ahora mismo, no necesitamos realmente todo eldineroparalagigafábrica,perodecidíreunirloporadelantadoporquenuncasesabe cuándo se va a producir un jodido colapso —asegura Musk—. Puedenentraren juegofactoresexternos,opuedeproducirseunaretiradadevehículosinesperada,yderepentenecesitaríamosreunirdineroademásdeocuparnosdelproblema en cuestión. Me siento un poco como mi abuela. Vivió la GranDepresión y épocas realmente duras. Cuando superas algo así, es algo que sequeda contigomucho tiempo.De hecho, no estoy seguro de que te abandonejamás.Así que por ahora disfruto pero siempre está esa irritante sensación dequetodopuedeesfumarse.Inclusoyaentradaenaños,cuandomiabuelasabíaqueerarealmenteimprobablequevolvieseapasarhambre,siguióconservandosus manías respecto a la comida. En cuanto a Tesla, decidí reunir una grancantidaddedinerosoloporsiacasoocurríaalgoterrible.»

MusksesentíalobastanteoptimistasobreelfuturodeTeslaparacontarmealgunosde sus planesmás fantasiosos.Esperaba rediseñar la sededeTesla enPalo Alto, un cambio que los empleados agradecerían. El edificio, con suminúsculovestíbulodelosañosochentayunacocinadondeapenascabíanunascuantas personas preparándose cereales5 al mismo tiempo, no disfrutaba deninguno de los lujos habituales entre los distinguidos residentes de SiliconValley. «Creo que nuestra sede de Tesla tiene un aspecto horrible —explicaMusk—.Vamosaadecentarlaunpoco.NoaunnivelalestilodeGoogle;hayque ganar dinero a espuertas para poderlo gastar como lo gastaGoogle. Perovamos a hacer la sedemuchomás confortable y a poner un restaurante.» Porsupuesto, Musk piensa introducir algunas mejoras mecánicas. «Aquí todo el

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mundo tiene toboganesen losvestíbulos—cuenta—.MeestoypreguntandosipodríamosponerunamontañarusaenlafábricadeFremont.Unamontañarusafuncional.Unosesubiríaaunvagónyeste lo llevaríaalrededorde la fábrica,perotambiénarribayabajo.Nadiemástieneunamontañarusa.Estoypensandoenhacerlo tambiénenSpaceX;esta seríamásgrande, incluso,porqueSpaceXocupayadiezedificios.Seguramenteserábastantecaro,peromegustalaidea.»

LomásfascinanteesqueMusksiguedispuestoaperderlotodo.Noquierelevantar una gigafábrica, sino varias. Y necesita que esas instalaciones seconstruyanrápidamenteysinelmenorfalloparaquepuedanproducirenormescantidadesdebateríasencuantosalgaelModelo3.Siespreciso,construiráunasegundagigafábricaquecompetiráconlainstalacióndeNevadayharáquesuspropios empleados rivalicen unos contra otros en una carrera para fabricar lasbaterías los primeros. «No es que intentemos atar corta a la gente—explicaMusk—. Es solo que esto tiene que estar listo a tiempo. Si descubrimos derepentequeestamosallanandoelterrenoycavandoloscimientosencimadeunputocementerioindio,puesajoderse.Nopodemosdecir:“Oh,mierda.Vamosaaquelotrositioquenoshabíamosplanteadoynosretrasamosseismeses”.Paraesta fábrica, seismeses esmucho tiempo.Basta hacer unos cálculos sencillospara ver que el lucro cesantemensual puede ser demilmillones de dólares,6suponiendo que opere a su capacidad máxima. Desde otro punto de vista, siahoragastamoseldineroenprepararlafábricadeautomóvilesdeFremontparaquetripliquesuproducciónyestapasede150.000vehículosanualesa450.000o500.000,ycontratamosyformamosatodoelpersonal,yluegonosquedamossentados allí esperando a que la fábrica de baterías se ponga en marcha,estaríamos quemando el dinero como si fuera a caducar. Creo que eso podríahundiralaempresa.

»Unretrasodeseismesesseríacomo...comoGalípoli.Hayqueasegurarsede que se lanza la carga justo tras el bombardeo, no pasarse dos putas horassentadosmientraslosturcosvuelvenaocuparsustrincheras.Lasincronizaciónesimportante.Tenemosqueesforzarnosalmáximoparaminimizarelriesgodeperderla.»

Lo que Musk no acaba de entender es por qué otros fabricantes deautomóvilesconmásdineroenlosbolsillosnoestánhaciendocosasparecidas.Comomínimo,Tesla parece haber influido en los consumidores y la industriaautomovilística hasta el punto de que debería esperarse un aumento de lademandadevehículoseléctricos.«Creoquehemoscambiado la situaciónparaprácticamentetodaslasempresasautomovilísticas—afirmaMusk—.Los22.000

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autosquehemosvendidoen2013tuvieronunimportanteefectopotenciadoralahoradedirigirlaindustriahacialastecnologíassostenibles.»Lociertoesqueelsuministrodebateríasdeionesdelitioesyabastantelimitado,yTeslapareceserlaúnicaempresaqueafrontaelproblemadeformasensata.

«La competencia no hace más que menospreciar la gigafábrica —diceMusk—.Creenqueesuna ideaestúpida,queelproveedordebateríasdeberíaconstruiralgoasíyyaestá.Peroyoconozcoa todos losproveedoresypuedoafirmarqueaninguno legusta la ideadegastarsevariosmilesdemillonesdedólares en construir una fábrica de baterías. Es un problema del huevo y lagallina:losfabricantesdeautomóvilesnovanahacerungranencargoporquenoestánsegurosdepodervenderbastantesvehículoseléctricos.Asíqueséquenopodréconseguirsuficientesbateríasdeionesdelitioamenosqueseconstruyalaputafactoría,yséquenadiemásvaaconstruirla.»

Es posible que Tesla se esté preparando para sacar provecho de unasituación semejante a la queApple encontró cuando introdujo el iPhone. Losrivales de Apple pasaron el primer año tras su aparición menospreciando elproducto.UnavezqueestuvoclaroqueApplehabíadadoenladiana,losrivalestuvieronqueponersealdía.Peroinclusoconelaparatoenlasmanos,empresascomo HTC y Samsung tardaron años en fabricar algo comparable. Otrasempresas que fueron importantes en el pasado, comoNokia oBlackBerry, nosoportaron la conmoción. Si —y es un gran si— el Modelo 3 de Tesla seconvierteenunéxitogeneralizado—elproductoquequerrá todoelquepuedapermitírselo, porque comprar cualquier otra cosa sería pagar por el pasado—,entonceslosfabricantesdeautomóvilesrivalesseveránenunapuroespantoso.La mayoría de las empresas automovilísticas que juguetean con vehículoseléctricos siguen adquiriendo voluminosas baterías estándar en vez dedesarrollar tecnologías propias. Por mucho que se esfuercen en responder alModelo 3, necesitarán años para crear algo capaz de desafiarlo, e inclusoentoncesnotendránpreparadoelsuministrodebateríasparasusvehículos.

«Creoquevaapasaralgoasí—afirmaMusk—.¿Cuándoseconstruirálaprimeragigafábricaqueno seadeTesla?Probablementenoantesde seisañoscontando desde hoy. Las grandes empresas automovilísticas carecen deoriginalidad.Quierenverquealgofuncionaenalgunaotraparteantesdedarelvisto bueno al proyecto y seguir adelante. Probablemente tardarán siete años,másbien.Aunqueesperoequivocarme.»

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Musk habla de automóviles, placas solares y baterías con tal vehemenciaqueesfácilolvidarquesetratadeproyectosmásomenossecundarios.Sufeenlastecnologíaslollevaalextremodepensarquesetratadelosfinesquehayqueperseguirparaquelahumanidadprogrese.Tambiénlehantraídofamayfortuna.Pero la meta última de Musk es convertir a la humanidad en una especieinterplanetaria. Esto puede sonarle estúpido a algunos, pero no hay la menorduda de que es su raison d’être. Musk ha decidido que la supervivencia delhombredependedeque se establezcauna colonia enotroplaneta, y quedebededicarsuvidaaconseguirlo.

Sobre el papel, Musk es bastante rico. En el momento de escribir estaslíneas, su valor estimado es de diez mil millones de dólares. Sin embargo,cuandopusoenmarchaSpaceXhacemásdediezaños,contabaconuncapitalmuchomenor.NoteníaunacantidaddedineroquelepermitieserepartirloconladespreocupacióndeunJeffBezos,quiendioaBlueOrigin,suempresaespacial,una imponente pila de efectivo pidiendo que hicieran sus sueños realidad. SiMusk quería llegar aMarte, tendría que ganárselo convirtiendoSpaceX en unnegocio real. Esta circunstancia parece haber jugado a su favor; SpaceX haaprendido a construir cohetes eficacesybaratosyha forzado los límites de latecnologíaaeroespacial.

Acortoplazo,SpaceXempezaráaprobarsucapacidadparallevarpasajerosalespacio.Tienelaintenciónderealizarunvuelodepruebatripuladoen2016ytransportarastronautasde laNASAa laEstaciónEspacial Internacionalalañosiguiente. Es muy probable que la empresa amplíe sus actividades a laconstrucciónyventadesatélites,loquesignificaríaexpandirsehaciaunadelasespecialidadesmás lucrativasdelnegocioaeroespacial.Ademásde lo anterior,SpaceX ha estado probando el Falcon Heavy —su cohete gigante, capaz detransportar las mayores cargas del mundo— y su tecnología de cohetesreutilizables.Afinalesde2015,laempresalogró,dehecho,quelaprimerafasedesucoheteaterrizaraentierrafirme.

En 2014, SpaceX comenzó también la construcción de su propio puertoespacial en el sur de Texas. Adquirió docenas de hectáreas en las que piensaconstruir una instalación de lanzamiento de cohetes moderna, diferente acualquiercosaquesehayavistoantes.Muskpretendeautomatizargranpartedelprocesodelanzamiento,deformaqueloscohetespuedanrecargarcombustible,elevarseylanzarseporsucuenta,conlosprocedimientosdeseguridadacargo

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de ordenadores. SpaceXquiere lanzar cohetes varias veces almes, y tener unpuertoespacialpropiolaayudaráaalcanzarrápidamenteesacapacidad.LlegaraMarterequeriráunconjuntodehabilidadesytecnologíaaúnmásimpresionante.

«Necesitamos descubrir cómo hacer lanzamientos varias veces al día—afirma Musk—. Lo importante a largo plazo es establecer una baseautosostenibleenMarte.Paraqueesto funcione (parapoder llegara tenerunaciudad autosostenible enMarte) harán faltamillonesde toneladasde equipoyprobablemente millones de personas. ¿Cuántos lanzamientos harán falta paraeso?Bueno,sienviamoscienpersonasencadaviaje,queyasonmuchasparauntrayecto tan largo, hacen falta 10.000 vuelos para llevar unmillón. Entonces,10.000vuelos...¿encuántotiempo?TeniendoencuentaquesolosepuedepartirhaciaMarteunavezcadadosaños,esoquieredecirqueharíanfaltacuarentaocincuentaaños.

»YsupongoqueporcadavueloquesalgahaciaMartequerremossubir lanavehastaunaórbitayluegocolocarlaenunaórbitadeestacionamientoyllenarsus depósitos de propelente. En esencia, la nave espacial usará parte delpropelente para alcanzar la órbita, pero entonces hay que enviar una navecisterna para rellenar sus tanques de forma que pueda partir haciaMarte a lamáximavelocidadyllegarallíentresmeses,envezdeseis,ytransportandounacargamayor.NotengounplandetalladoparaMarte,perosédealgoquepodríafuncionar, algo así como un sistema exclusivamente de metano con un granimpulsor,unanaveespacialyunacisterna.CreoqueSpaceXhabrádesarrolladounimpulsoryunanaveespacialcapacesdellevaraMartegrandescantidadesdepasajerosydecarga,yestaránlistospara2025.

»LoimportanteesalcanzarunumbraleconómicoenelcosteporpersonadeunviajeaMarte.Sicuestamilmillonesdedólaresporpersona,nohabrácoloniamarciana. Si cuesta entremediomillón y unmillón por persona, creo que esbastante probable que exista una colonia marciana autosostenible. HabrábastantegenteinteresadaquevenderásusposesionesenlaTierrayemigrará.Nose trata de turismo. Es como la gente que llegaba aAmérica en la época delNuevo Mundo. Uno emigra, consigue un trabajo allí y hace que las cosasfuncionen.Si se resuelve el problemadel transporte, no es difícil construir uninvernaderotransparentepresurizadoparavivir.Perosiunonopuedellegarallíparaempezar,entoncesdaigual.

»Antesodespuéshará faltacalentarMartesi sedeseaqueseaunplanetasimilaralaTierra,ynotengoningúnplanalrespecto.Enelmejordeloscasos,haría faltamucho tiempo.Posiblemente se tardaría, no sé, entre un siglo y un

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milenio.Hay cero posibilidades de que se pueda terraformarmientras yo estévivo. Bueno, no cero; hay una probabilidad del 0,001%, y habría que tomarmedidasverdaderamentedrásticas.»7

MuskpasómesespaseándosearribayabajoporsucasadeLosÁngeles,denoche,pensandoplanesparaMarteycomentándolosconRiley,conquienvolvióacontraermatrimonioafinalesde2012.8«Laverdadesquenohaymuchagenteconlaquesepuedahablardealgoasí»,explicaMusk,quientambiénfantaseabaenvozaltasobreconvertirseenelprimerhombrequepusieraelpieenelPlanetaRojo.«Indudablemente,queríaserelprimerhombreenllegaraMarte—explicaRiley—.Leherogadoquenolosea.»QuizáMuskdisfrutasetomándoleelpeloa su esposa o quizá se hiciera el modesto, pero en una de nuestrasconversacionesnocturnasnegóquetuvieraaqueldeseo.«SolomeembarcaríaenelprimervueloaMartesiestuviesesegurodequeaSpaceXle iríabiensiyomuriese—afirma—.Megustaría ir,perono lonecesito.Nose tratadequeyoviajeaMarte sinodepermitirqueungrannúmerodepersonaspueda ir a eseplaneta.»EsposiblequeMusknisiquieravayaalespacio.NotieneintencióndeparticiparenlosvuelosdepruebatripuladosdeSpaceX.«Nomeparecesensato—asegura—.Seríacomosiel jefedeBoeing fueseelpilotodepruebasdeunaviónnuevo.Noes adecuadoparaSpaceXni para el futurode la exploraciónespacial.Puedequevayacuandollevenrealizándosevuelosdurantetresocuatroaños. Sinceramente, si nunca voy al espacio, no pasará nada. El objetivo esmaximizarellapsodeexistenciaprobabledelahumanidad.»

ResultadifícilvalorarhastaquépuntoelciudadanomediosetomaenserioaMuskcuandodiceestascosas.Hacealgunosaños,lamayoríahabríapensadoque se trata de la clase de personas que se entusiasma con mochilas-cohete,robots y cualquier cosa con la que Silicon Valley decida obsesionarse en unmomentodado.Peroentonces,Muskempezóacosecharunéxitotrasotro,dejódeseruncharlatányseconvirtióenunadelasfigurasmásveneradasdeSiliconValley.Thiel ha sido testigode esteprocesodemaduración: el jefe dePayPalmotivadoperoinsegurosehaconvertidoenel líderconaplomoqueconcitaelrespeto de miles de personas. «En algunos aspectos ha mejoradoespectacularmente con el tiempo», afirmaThiel.Loquemás le impresionahasidosucapacidadparaencontraragentebrillanteyambiciosayatraerlaa susempresas. «Tiene trabajando para él a la gentemás capacitada de la industriaaeroespacial,ylomismoocurreenTesla;sieresuningenieromecánicollenodetalento al que le gusta construir automóviles, irás a trabajar aTesla porque esprobablemente la única empresa estadounidense en la que puedes hacer cosas

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nuevaseinteresantes.Ambasempresasfueroncreadasconesteenfoque:motivara una masa crítica de personas con talento para que trabajen en cosasasombrosas.» Según Thiel, la idea de llevar humanos a Marte es digna delmáximo respeto, y además infunde esperanzas en la ciudadanía. No todo elmundosentiráafinidadporlamisión,peroelhechodequealguienlleveallímitela exploración y nuestras capacidades técnicas es importante. «El objetivo dellevaraunhombreaMarteesmuchomásestimulantequetodoloquelosdemásintentan hacer en el espacio—afirma Thiel—. Es como volver al futuro. Seprodujounalargainterrupciónenelprogramaespacialylagenterenuncióalavisión optimista del futuro que tenía a principio de los años setenta. SpaceXmuestra que existe una vía para recuperar aquel futuro. Ahí radica el enormevalordeloquehaceElon.»

Losauténticoscreyentessalieronalaluzenagostode2013,cuandoMuskdio a conocer el llamado Hyperloop: una máquina semejante a un tuboneumáticocomolosqueseusanparaenviarcorreodentrodelasoficinas,peroaescala mucho mayor, que constituye una nueva forma de transporte. Muskpropuso conectar ciudades como Los Ángeles y San Francisco mediante unaversiónelevadadeesaclasedetubo,quetransportaríaapersonasyautomóvilesdentrodevainas.Anteriormenteyasehabíanpropuestoideasparecidas,perolacreación deMusk tenía algunos elementos únicos. El tubo funcionaría a bajapresión y las vainas flotarían en un lecho de aire generado por unos esquísinstaladosensubase.Cadavainaseimpulsaríahaciadelantemedianteunpulsoelectromagnético,yalolargodeltubohabríamotoresquedaríanalasvainasunimpulsoadicionalsiemprequefueranecesario.Graciasaestosmecanismos,lasvainasalcanzaríanymantendríanunavelocidaddemásde1.200kilómetrosporhora,loquepermitiríaviajardeLosÁngelesaSanFranciscoentreintaminutos.El conjunto estaría alimentado—ni que decir tiene— por energía solar, y suobjetivo sería conectar ciudades separadas por menos de mil seiscientoskilómetros. «Tiene sentido para conexiones comoLosÁngeles-San Francisco,Nueva York-Washington D.C. o Nueva York-Boston —dijo Musk en aquelmomento—.Por encima de losmil seiscientos kilómetros, los costes del tuboempiezan a ser prohibitivos, y además nadie quiere que haya tubos por todaspartes.NoqueremosvivirenTubolandia.»

Musk estuvo unos cuantos meses pensando en el Hyperloop y se lodescribióenprivadoaalgunosamigos.Laprimeravezquelomencionófueradesucírculoíntimofueenunadenuestrasentrevistas.Muskmedijoquelaideasela había inspirado lo mucho que aborrecía el sistema de ferrocarril de alta

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velocidadquehabíanplanteadoconstruirenCalifornia.«Eltrenbaladesesentamilmillones de dólares que proponen será elmás lento de los trenes bala delmundo, y el más caro en coste por kilómetro—afirmaMusk—. Van a batirrécordsdelapeorformaposible.»EltrendealtavelocidaddeCaliforniatienecomoobjetivorecorrereltrayectodeLosÁngelesaSanFranciscoenunasdoshoras ymedia cuando esté terminado en—atentos al dato— 2029. Un vueloentrelasdosciudadestardaunahora,yelviajeporcarreteranollevamásqueunas cinco, lo que situaría al tren justo en la zona de mediocridad, algo queirritabaprofundamenteaMusk.InsistióenqueelHyperloopcostaríaentreseismilydiezmilmillonesdedólares, seríamás rápidoqueunaviónypermitiríaquelagenteviajaraenlavainaconsusautomóviles,conlosqueluegopodríanmoverseenlanuevaciudad.

EnaquelmomentodiolaimpresióndequeMuskhabíasacadosupropuestadelHyperloopsoloparahacerquelosgobernantessepensarandosveceslodeltrende alta velocidad.En realidadno tenía la intenciónde construir esa cosa.Más bien se trataba demostrar a la gente que había formasmás creativas deresolver realmente los problemas, y de azuzar al Gobierno del estado. Consuerte,eltrendealtavelocidadsecancelaría.Muskmedijoalgoasíenunaseriedecorreoselectrónicosyconversacionesporteléfonoquemantuvimosantesdequerealizaraelanuncio.«AlalargapodríafinanciaroasesorarunproyectodeHyperloop,peroahoramismonopuedodistraermedemitrabajoenSpaceXyenTesla»,meescribió.

Sin embargo, Musk empezó a cambiar de idea después de publicar undetallado estudio sobre el Hyperloop. El primer medio que lo mencionó fueBloombergBusinessweek, y el servidorwebde la revista empezó a colapsarsecuandolagenteseconectóenmasapara leermássobreaquel invento.Twitterperdiólacabezatambién.Cercadeunahoradespuésdepublicarlainformación,MuskconvocóunaconferenciadeprensaparahablardelHyperloop.Enalgúnpunto entre las numerosas charlas que habíamosmantenido y aquelmomento,habíadecididoconstruirlo; lesdijoa losperiodistasquealmenosseplantearíafabricar un prototipo para demostrar que la tecnología podría funcionar.Huboquiensedivirtióbastanteacostadeesto.«Multimillonariorevelaunimaginariotren espacial—se burlóValleywag—.Adoramos la determinación lunática deElonMusk.Ciertamente,hubountiempoenquelosautomóvileseléctricosylosvuelos espaciales privados también parecían una estupidez. Pero sería másestúpido aún tratar esto como algo que no sea la fantasía disparatada de unhombremuyrico.»AdiferenciadelaépocaenqueseatacabaaTesla,Valleywag

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quedóestavezenminoría.LaopinióngeneralizadaeraqueMuskpodíallevarloa cabo. Creo que la fe depositada en él sorprendió a Musk y lo obligó acomprometerse.Enunextrañoinstanteestilolavidaimitaalarte,MusksehabíaconvertidorealmenteenlomásparecidoaTonyStarkqueexisteenelmundo,ynopodíadefraudarasusadmiradores.

Poco después de la publicación de los planes del Hyperloop, ShervinPishevar,un inversoramigodeMusk, llevóauna reunióndenoventaminutosconelpresidenteObamaenlaCasaBlancalasespecificacionesdetalladasdelatecnología necesaria. «Al presidente le encantó la idea», recuerdaPishevar.Elequipodelpresidenteestudióladocumentaciónyorganizóunareuniónpersonalentre Musk y Obama en abril de 2014. Después de aquello, Pishevar, KevinBroganyalgunosotroscrearonlaempresaHyperloopTechnologiesInc.conlaintencióndeconstruir elprimer tramodelHyperloopentreLosÁngelesyLasVegas. En teoría, los viajeros podrían ir de una ciudad a la otra en unos diezminutos.TambiénseinformódelplanalsenadorporNevada,HarryReid,yseestá trabajando en la adquisición del terreno que se extiende al lado de laInterestatal15,loqueharíaposibleconstruireltransportedealtavelocidad.

ParaempleadoscomoGwynneShotwellyJ.B.Straubel,trabajarconMusksignifica ayudar a desarrollar estas tecnologías maravillosas de formarelativamente opaca. Son las manos firmes que permanecerán siempre en lasombra. Shotwell ha sido una presencia constante en SpaceX casi desde elprimer día, haciendo avanzar a la empresa y anulando su propio ego paragarantizarqueMuskcaptatodalaatenciónquedesea.SieresShotwellycreesrealmenteenlacausadeenviargenteaMarte,lamisióntieneprioridadsobrelasaspiraciones personales. Del mismo modo, Straubel ha sido la invariante deTesla,unintermediarioenelquelosdemásempleadospodíanconfiarparaquellevasesusmensajesaMusk,alavezqueelindividuoquelosabíatodosobreautomóviles. A pesar de su estatus en la empresa, Straubel fue uno de losempleadosveteranosqueconfesóqueleponíanerviosohablarconmigo.AMusklegustahablarennombredesusempresasytomarepresaliasinclusocontrasusdirectivosmáslealessidicenalgoquenoseajustaasuspuntosdevistaoaloquequierequepienseelpúblico.Straubelhadedicadosuvidaalafabricaciónde automóviles eléctricos y no le apetece que algún periodista torpe eche aperdersutrabajo.«Intentodeverdadquedarmeensegundoplanoydejarmiegoa un lado—afirma—. Es increíblemente difícil trabajar con Elon, sobre todoporqueesmuyvehemente.Puedeimpacientarseydecir:“¡Malditasea!¡Loquehay que hacer es esto!”, y algunos se quedarán conmocionados y casi

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catatónicos.Parecequehaygentequeletienemiedoysequedaparalizada.Yointentoayudaratodosacomprendercuálessonsusobjetivosysuvisión,yporotra parte tengomis propios objetivos y debo asegurarme de que estamos ensintonía.Entoncesintentodarunpasoatrásycomprueboquelaempresasiguelamisma línea. En última instancia, el jefe es Elon. Ha impulsado esto con susangre, su sudor y sus lágrimas. Ha arriesgado más que nadie. Respetoabsolutamenteloquehahecho.LascosasnopodríanfuncionarsinElon,asídesencillo.Talcomoyoloveo,sehaganadoelderechodeserelportavoz.»

LosempleadosrasossuelendescribiraMuskconsentimientosencontrados.Veneransudeterminaciónyrespetansuniveldeexigencia.Tambiéncreenquepuede ser duro hasta el extremo de parecer cruel, y a menudo se muestracaprichoso. Quieren estar cerca deMusk, pero también temen que cambie derepentesuposturarespectoaalgo,ynolesgustaquecadaencuentroconélseauna posibilidad de acabar en la calle. «El peor rasgo de Elon, con muchadiferencia,esenmiopiniónsuabsolutafaltadelealtadydeempatía—afirmaunexempleado—.Muchoshemostrabajadosindescansoparaélduranteañosynoshemosvistoarrojadosalacunetacomoundesperdiciocualquierasinqueselopensaradosveces.Quizáeraunactocalculadoparamanteneralertayasustadosalrestodelosempleados;quizásetratatansolodequeescapazdedistanciarseextremadamente de cualquier conexión humana. Lo que está claro es que lagentequetrabajaparaélescomomunición:lausaparaunfinespecíficohastaquelaagotaoladescarta.»

LosdepartamentosdecomunicacióndeSpaceXyTeslahansidotestigosdeestos comportamientos más que cualquier otro. Musk ha quemado relacionespúblicasaunritmoqueresultacómico.Sueleencargarsepersonalmentedegranpartedeltrabajodecomunicación,yescribelasnotasdeprensaycontactaconlos medios según le parece conveniente. Es habitual que el personal decomunicación no tenga ni idea de cuál es su agenda. Por ejemplo, antes delanuncio del Hyperloop, sus representantes me enviaron correos electrónicospreguntándomelafechaylahorade laconferenciadeprensa.Otrasveces, losperiodistasrecibíanunavisoparaasistirauna teleconferenciadeMuskapenasminutosantesdequeempezase.Lasituaciónnosedebíaalaincompetenciadelequipo de relaciones públicas, sino a que Musk les había informado de susplanes con solo unos minutos de antelación, y hacían lo que podían parasatisfacer sus caprichos. Cuando Musk delegaba tareas en el equipo decomunicación,esperabaquepusieranmanosalaobradeinmediatoytrabajasenalmáximo nivel. Ante semejante combinación de presión y sorpresa, algunos

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miembros del equipo apenas aguantaban unas pocas semanas o, comomucho,algunosmeses.UnospocospermanecíanunpardeañosantesdequemarseodequeMusklosdespidiera.

LaaparentecrueldaddeMuskcomogestorencontróunejemploseñaladoaprincipiosde2014,cuandodespidióaMaryBethBrown.Describirlacomounaauxiliardedirecciónlealseríaquedarsecorto.Brownsesentíaamenudocomouna extensión de Musk; era la única persona que interactuaba con todos losmundosdeeste.DiosuvidaporMuskdurantemásdeunadécada,viajandodeidayvueltaentreLosÁngelesySiliconValleytodaslassemanasytrabajandohastabienentrada lanoche, sábadosydomingos incluidos.Brown fueaveraMuskylepidióunaremuneraciónalmismonivelqueeldelosaltosdirectivosdeSpaceX,yaqueseocupabadegranpartedesuagendaendosempresas,seencargaba de labores de relaciones públicas y a menudo tomaba decisionescomerciales.Musklerespondióquesetomaseunpardesemanasdevacacionesy que él mismo se ocuparía de sus tareas para valorar el esfuerzo implicado.CuandoBrownregresó,MuskledijoqueyanolanecesitabaypidióalayudantedeShotwellqueempezaraaorganizarsucalendariodereuniones.Brown,dolidaperoaúnleal,noquisohablarconmigodeaquello.Muskdijoqueellasehabíaacostumbradodemasiadoahablarensunombreyque,francamente,necesitabatenervidapropia.HuborumoresdequeBrownyRileynosellevabanbienyqueaquellafueenelfondolacausadeldespidodeBrown.9(Brownsenegóaquelaentrevistaseparaestelibroapesardequeselosolicitévariasveces.)

Fueracualfueseelmotivo,laimagenquedioaquellasituaciónfuehorrible.TonyStarknodespideaPepperPotts.Laadoraylacuidadurantetodasuvida.Eslaúnicapersonaenlaquepuedeconfiarrealmente,laúnicaquehaestadoasuladocontravientoymarea.QueMuskestuvieradispuestoadejarmarcharseaBrowncontanpocascontemplacionesfueunescándaloparaelpersonaldeTeslay SpaceX, y la confirmación definitiva de su cruel estoicismo. Lamarcha deBrownsesumóalasleyendassobrelafaltadeempatíadeMuskyalashistoriassobre su tendencia a echar a los empleados unos rapapolvos tremendos y atirarles pullas salvajes. Y la gente relacionó ese tipo de comportamiento conotras rarezas de Musk. Era sabido que se obsesionaba con las erratas en loscorreoselectrónicoshastaelpuntodequenopodíavermásalládelosfallosyleerelcontenidodelosmensajes.Inclusoenlasactividadessociales,Muskeracapazdelevantarsedelamesasindarexplicacionesysaliramirarlasestrellas,simplemente porque no estaba dispuesto a soportar tonterías ni charlaintrascendente.Trassumar todosestosdetallesdesucomportamiento,docenas

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depersonascompartieronconmigosuconclusióndequeMuskseencontrabaenalgúnpuntodelespectroautistayque teníadificultadpara tenerencuenta lasemocionesdelosdemásypreocuparseporsubienestar.

Existe, especialmente en Silicon Valley, una tendencia a etiquetar comoautistasoafectadosporelsíndromedeAspergeralaspersonasquesonunpocodiferentesoraras.Espsicologíadesalónaplicadaaafeccionesquesondifícilesde diagnosticar y hasta de definir. Adjudicarle a Musk esa etiqueta parecesuperficialypocoserio.

Musksecomportaconsusamigoscercanosysufamiliadeformadiferentea como lo hace con sus empleados, incluso con aquellos que han estadotrabajandoasuladodurantemuchotiempo.Ensucírculoíntimo,Muskesunapersona cálida, simpática y profundamente emotiva.10 No participará enconversaciones intrascendentes como preguntarle a un amigo cómo están sushijos, pero hará todo lo que esté en su considerable poder para ayudar a eseamigosisushijosestánenfermoso tienenproblemas.Protegeráa todacostaalas personas cercanas a él, y si lo considera necesario, intentará destruir aquieneslehayanofendidoaéloasusamigos.

El comportamiento de Musk se ajusta mucho más a lo que losneuropsicólogosdescribencomounsuperdotado.Setratadepersonasqueensuinfanciamuestranunacapacidadintelectualexcepcionalyobtienenpuntuacionesmáximasen laspruebasparamedirelCI.Esbastantehabitualqueestosniñosobservenelmundo, encuentrendefectos—fallosenel sistema—yconstruyanensumenteformaslógicasdearreglarlos.ParaMusk,laambicióndegarantizarquelahumanidadseconviertaenunaespeciemultiplanetariasurgeenpartedeunavidaenquelacienciaficciónylatecnologíahansidofuerzasdeterminantes.Tambiénesunimperativomoralqueseremontaasuinfancia.Enciertomodo,estahasidosiempresumisión.

LavidadeMuskpareceobedecerentodassusfacetasalintentodeaplacarunaespeciededepresiónexistencialque lodesgarra.Vea lahumanidadcomoalgoqueseautolimitayestáenpeligro,yquierearreglarestasituación.Lagenteque propone malas ideas en las reuniones o comete fallos en el trabajo seinterpone en el caminohacia suobjetivoy lo ralentiza.No lodisgustan comopersonas.Setratamásbiendequesuserroreslehacendaño:sonelmotivodequelahumanidadsigaenpeligro.SuaparentefaltadeempatíaesunsíntomadequeMusksesienteavecescomosifueraelúnicoquecomprenderealmentelourgente que es lamisión.Esmenos sensible ymenos tolerante que los demás

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porque es mucho lo que está en juego. Los empleados tienen que ayudar aresolverlosproblemasaplicándosealmáximo;delocontrario,debenquitarsedeenmedio.

Muskhasidosiemprebastantesinceroalrespecto.Harogadoalagentequecomprendaque suobjetivonoesprosperar enelmundode losnegocios.Estáintentando resolver problemas que lo han angustiado durante décadas. Ennuestras conversaciones,Musk insistía una y otra vez en ese detalle, y en elhechodequesusreflexionessobrelosautomóvileseléctricosyelespaciovienendeantiguo.Esasmismaspautassonvisiblestambiénensusactos.CuandoMuskanunció en 2014 que Tesla pondría en código abierto todas sus patentes, losanalistas no sabían si se trataba de un truco publicitario, si ocultaba segundasintencioneso si sencillamente erauna trampa.PeroparaMusk la respuesta esevidente. Quiere que la gente fabrique y compre automóviles eléctricos. Elfuturo de la humanidad, tal como lo ve, depende de ello. Si poner en códigoabierto las patentes de Tesla significa que otras empresas podrán fabricarvehículoseléctricosmásfácilmente,entoncesesbeneficiosoparalahumanidad,ylasideasdebencircularlibremente.Loscínicosseburlarán,yescomprensible.Musk,sinembargo,estáprogramadoparaactuardeesaformaysuelesersincero—probablementedemasiado—alexplicarloquepiensa.

LaspersonasmáscercanasaMuskhanaprendidoatratarconesaformadepensar.11 Comparten su visión y a la vez lo desafían intelectualmente paracompletarla.Cuandoenunadenuestrascenasmepreguntósicreíaqueestabaloco, se trataba de una prueba. Habíamos hablado lo suficiente para que élsupiera queme interesaba lo que hacía. Había empezado a confiar enmí y aabrirse,peroqueríaasegurarse—porúltimavez—dequeyoentendíadeverdadla importancia de sumisión. Lamayoría de sus amigos cercanos han pasadopruebas más grandes y exigentes. Han invertido en sus empresas. Lo handefendido de las críticas. Lo ayudaron a mantenerse a flote en 2008. Handemostradosulealtadysucompromisoconlacausa.

La gente en la industria tecnológica suele comparar la determinación deMuskysugradodeambiciónconlosdeBillGatesySteveJobs.«Elontienelacomprensiónprofundadelatecnología,laactitudsintrabasdeunvisionarioyladeterminaciónparaperseguirobjetivosalargoplazoquecompartenlosotrosdos—explicaEdwardJung,unniñoprodigioquetrabajóparaJobsyGatesyacabócomo arquitecto principal de software de Microsoft—. Posee la sensibilidadhacia el cliente de Steve y la capacidad de Bill de contratar a personascompetentesenáreasquequedanfueradesuzonadeconfort.Unocasidesearía

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queBill yStevehubieran engendradounhijomediante ingeniería genética, y,quiénsabe,quizátendríamosqueobtenerelgenotipodeElonparaversiesoesjusto lo que ha pasado.» Steve Jurvetson, el especialista en capital riesgo queinvirtióenSpaceX,TeslaySolarCity,trabajóparaJobsyconocíabienaGates,ytambiéndescribeaMuskcomounamezclamejoradadeambos.«Al igualqueJobs, Elon no soporta a los jugadores de tercera o cuarta categoría—explicaJurvetson—.PeroyodiríaqueesmásamablequeJobsyunpocomásrefinadoqueBillGates.»12

PerocuantomássabeunosobreMusk,másdifícilresultaclasificarloentresus pares. Jobs es otro director general que dirigió dos grandes empresas quecambiaron sus industrias, Apple y Pixar. Pero ahí acaban las similitudesprácticasentre losdos. JobsdedicómuchamásenergíaaApplequeaPixar,adiferenciadeMusk,quehadedicadoelmismoesfuerzoaTeslayaSpaceX,alavezquereservabaparaSolarCitycualquierrestodeenergíaquelequedase.Jobserafamosoporsulegendariaatenciónalosdetalles.Peronadie,sinembargo,seatrevería a sugerir que supervisaba lasoperaciones cotidianasde sus empresasconelmismoceloqueMusk.ElenfoquedeMusktienesuslimitaciones.Noestanhábilconelmarketingylaestrategiaaplicadaalosmediosdecomunicación.Noensayalaspresentacionesnipulelosdiscursos.Improvisalamayoríadeloscomunicados de Tesla y SpaceX. Es capaz de dar una noticia realmenteimportante un viernes por la tarde, cuando es muy probable que pasedesapercibidaporquelosperiodistassehanidoacasaapasarelfindesemana,simplementeporqueenesemomentohaterminadoderedactarelcomunicadodeprensaoquiereempezara trabajar enotra cosa. Jobs, encambio, tratabacadapresentaciónycadaapariciónenlosmedioscomoalgoprecioso.Musknopuedepermitirse el lujo de trabajar de ese modo. «No tengo días para practicar—afirma—. Tengo que hablar improvisando, y los resultados pueden servariables.»

En cuanto al detalle de queMusk esté guiando la industria tecnológica anuevasalturas,comoGatesyJobs,losopinadoresprofesionalesnoseponendeacuerdo.Paraalgunos,SolarCity,TeslaySpaceXnoconstituyenrealmenteunagran esperanza para una industria a la que le vendrían bien unas cuantasinnovaciones exitosas. Para otros, Musk es auténtico, la estrella másresplandecientedeunarevolucióntecnológicaqueestáalavueltadelaesquina.

EleconomistaTylerCowen—queenlosúltimosañoshaconseguidociertafamaporsusperspicacesartículossobreelestadodela industria tecnológicaysusideassobresufuturo—pertenecealprimergrupo.EnTheGreatStagnation

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[«El gran estancamiento»], Cowen lamenta la ausencia de grandes avancestecnológicosylaralentizacióndelaeconomíaestadounidense,situaciónquehaacarreado una bajada de los salarios. «En sentido figurado, la economíaestadounidensehadisfrutadodelosfrutosquecuelgandelasramasbajascomomínimodesde el sigloXVII, ya fueran tierrasgratis, gran cantidaddemanodeobra inmigrante o nuevas tecnologías poderosas —escribió—. Pero en losúltimos cuarenta años, esos frutos se han comenzado a agotar, y hemosempezadoafingirqueaúnsiguenahí.Nohemoscomprendidoquenoshallamosenunamesetatecnológicayquelosárbolesestánmásdesnudosdeloquenosgustaríacreer.Ahíestáelproblema.»

Ensusiguienteobra,Seacabólaclasemedia,Cowenpronosticaunfuturonada romántico,enelque labrechaentre losqueTieneny losqueNoTienenserá enorme.A su juicio, losgrandes avances en inteligencia artificial tendráncomo consecuencia la desaparición demuchos empleos de alto nivel. Será unentorno propicio para individuos brillantes capaces de complementar a lasmáquinas y de trabajar en equipo con ellas. En cuanto a las masasdesempleadas...Bueno,muchosacabaránencontrandotrabajoalserviciodelosqueTienen,comoniñeras,asistentasyjardineros.SialgodeloquehaceMuskpuede cambiar el rumbo de la humanidad y dirigirlo hacia un futuro másbenévolo,Cowennohadadoconello.Tenerideasquerepresentenunauténticoavance esmuchomásdifícil en la actualidadque en el pasado, segúnCowen,porque ya hemos explotado el grueso de los grandes descubrimientos. En unacomidaenVirginia,CowendescribióaMusknocomoun inventorgenialsinocomoalguienquebuscaba llamar la atención, y ni siquiera eramuybueno enello.«NocreoqueamuchagenteleimportelodeiraMarte—dijo—.Ypareceunamaneramuycaradeutilizarcualquieravancequesepuedaobtenerdeello.Despuésoyeshablar delHyperloop.No creoque tenga lamenor intencióndeconstruirlo.Hayquepreguntarsesinose trataúnicamentedehacerpublicidadde sus empresas.En cuanto aTesla, puede funcionar.Peronodeja de ser unaforma de desviar los problemas. Sigue haciendo falta generar la energía. Esposiblequeseamenosaudazdeloquelagentecree.»

Estos sentimientos no se alejan mucho de los de Vaclav Smil, profesoremérito de laUniversidad deManitoba. Bill Gates considera a Smil un autorimportantepor sus trabajos sobre energía,medioambiente e industria.UnadesusúltimasobrasesMadeintheUSA,unrecorridoporlasgloriaspasadasdelaindustria estadounidense y su lamentable caída posterior. Cualquiera que creaque Estados Unidos está embarcado en una transición inteligente de la

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fabricación industrial a los empleos mejor pagados en tecnologías de lainformacióndeberíaleerestelibroyecharunvistazoalasconsecuenciasdeestecambioalargoplazo.Smilpresentanumerososejemplosdecómolafabricaciónindustrial produce innovaciones importantes y crea un enorme ecosistema deempleosyhabilidadestécnicasentornoaestos.«Porejemplo,cuandohacetresdécadasEstadosUnidosdejódefabricarprácticamentetodoslosdispositivosypantallasdeelectrónicadeconsumo,perdiótambiénlacapacidaddedesarrollaryproducirenmasapantallasplanasybateríasavanzadas,dosproductosquesonesenciales para los ordenadores portátiles y los teléfonos móviles, y cuyaimportación a gran escala continúa aumentando el déficit de la balanza depagos», escribe Smil. Un pocomás adelante, el autor recalca que la industriaaeroespacialhasidounregaloinmensoparalaeconomíaestadounidenseysehaconvertido en uno de susmayores exportadores. «Mantener la competitividaddelsectoresunelementoclaveenel intentodeaumentar lasexportacionesdeEstadosUnidos,y lasexportaciones tendránquesuponerunagranpartede lasventas del sector porque en las próximas dos décadas el mayor mercadoaeroespacialdelmundoseráAsia,ysobretodoChinaeIndia,ylosfabricantesestadounidensesdeaeronavesyaeromotoressebeneficiarándeestaexpansión.»

A Smil le preocupa la creciente incapacidad de Estados Unidos paracompetir con China, y sin embargo no considera que Musk y sus empresaspuedan contrarrestar esa decadencia. «Como historiador de los adelantostecnológicos, entre otras cosas, Tesla no me parece más que un juguete deexhibición poco original y demasiado publicitado —me escribió Smil—. Loúltimo que necesita un país en el que cincuenta millones de personas debenrecurriracuponesdealimentosyquecadamesaumentasudeudaenochentaycincomilmillonesdedólaresescualquiercosaquetengaqueverconelespacio,especialmentelosviajesdeplacerparamillonarios.Ylodeltubodetransporteno es más que un truco de embaucadores que no saben más que física deparvularioysededicanapublicitarunGedankenexperimentmuyviejo[...]Haymuchosestadounidensesconinventiva,peroMusknoesunodeellos.»

Se tratadecomentariosdurosysorprendentes teniendoencuentaalgunasdelascosasqueSmilloaensuúltimolibro.DedicamuchaspáginasamostrarelimpactopositivoquelaintegraciónverticaldeHenryFordtuvoenelavancedela industria automovilística y la economía estadounidenses. También escribebastante sobre el auge de las «máquinas mecatrónicas», o máquinas quedependen en gran medida de la electrónica y del software. «En 2010, loscontroleselectrónicosdeunaberlina típicarequierenmás líneasdecódigoque

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lasinstruccionesquesenecesitanparamanejarelúltimoavióndepropulsiónachorro de Boeing —escribe Smil—. La fabricación estadounidense haconvertidolosautomóvilesmodernosenmáquinasmecatrónicasextraordinarias.La primera década del siglo XXI ha aportado innovaciones que van desde eldesarrollo de nuevos materiales (estructuras de carbono en aviación,nanoestructuras)hastalaelectrónicainalámbrica.»

Entrequieneslocritican,hayunatendenciaamenospreciaraMuskcomoun soñador frívolo, tendencia que deriva principalmente de una falta decomprensiónsobre las tareasenlasquesehaembarcado.LagentecomoSmilparece que ha leído algún artículo o ha visto un programa de televisión quemenciona sus proyectos de viajar a Marte, e inmediatamente lo meten en elmismosacodelosturistasespaciales.Sinembargo,Muskraramentemencionaelturismo,ydesdeelprimerdíahaconstruidoSpaceXparacompetirenelaspectoindustrialdelnegocioespacial.SiSmilcreequeelqueBoeingvendaavionesesalgoindispensableparalaeconomíaestadounidense,entoncesdeberíamostrarseentusiasmado por lo que ha conseguido SpaceX en el mercado de loslanzamientoscomerciales.SpaceXfabricasusproductosenEstadosUnidosyharealizadoavancesespectacularesen tecnologíaaeroespacial,enmaterialesyentécnicasdefabricación.NocostaríamuchoargumentarqueSpaceXeslaúnicaesperanza de Estados Unidos para competir con China en el próximo par dedécadas.Yencuantoalasmáquinasmecatrónicas,SpaceXyTeslahansentadounprecedenteenlacombinacióndeelectrónica,softwareymetalquesusrivalesaúnseesfuerzanpor igualar.Porúltimo, todas lasempresasdeMusk, incluidaSolarCity, han sacado un partido extraordinario a la integración vertical y hanlogradouncontrolinternodetodosloscomponentesquenotieneparangón.

Para hacerse una idea de hasta quépunto la labor deMuskpuede acabarsiendo importante para la economía estadounidense, hay que pensar en lamáquinamecatrónicadominanteenlosúltimosaños:elsmartphone.AntesdeliPhone, Estados Unidos era el farolillo rojo de la industria de lastelecomunicaciones. Los teléfonos celulares y los servicios móvilesverdaderamente atractivos estaban en Europa y Asia, mientras que losconsumidoresestadounidensesseteníanqueconformarconequiposanticuados.LaaparicióndeliPhoneen2007locambiótodo.EldispositivodeAppleimitabala mayoría de las funciones de un ordenador y añadía algunas capacidadesnuevasconsusapps,sensoresy localizadores.Googlesaltóalmercadoconsusoftware Android y los teléfonos que lo acompañaban, y Estados Unidos seconvirtió en la mayor potencia de la industria de la telefonía móvil. Los

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smartphones fueronrevolucionariosen la integraciónsimultáneadelhardware,elsoftwarey losservicios.EraunacombinaciónqueencajabacomounguanteconlascapacidadesdeSiliconValley.ElaugedelsmartphonellevóaparejadouninmensoestallidoindustrialqueconvirtióaAppleenlaempresamásvaliosadelpaís y le permitió que miles de millones de sus ingeniosos dispositivos seesparcieranportodoelmundo.

TonyFadell,elantiguodirectivodeApplealqueseatribuyela llegadaalmercado del iPod y el iPhone, describe al smartphone como un ejemplorepresentativodeunaespeciedesupercicloenelqueelhardwareyelsoftwarehanalcanzadounpuntodemadurezcrítico.Loscomponenteselectrónicos sonbuenosybaratos,yelsoftwareesmásfiableysofisticado.Lacombinacióndeambos da como resultado la materialización de ideas que hasta hace pocoparecían cosa de ciencia ficción. Google tiene sus vehículos de conducciónautónoma y ha adquirido docenas de empresas de robótica mientras sigueintentandocombinarel códigoy lamáquina.Nest, la empresadeFadell, tienesustermostatosinteligentesysusalarmasdeincendio.GeneralElectrictienesusmotores a reacción llenos de sensores programados para informarproactivamentesobreposiblesanomalíasalosmecánicoshumanos.Yunahordade empresas emergentes ha empezado a combinar dispositivos médicos consoftwarepotente,paraayudaralaspersonasamonitorizaryanalizarsucuerpoydiagnosticarenfermedades.Seponenenórbitasatélitesminúsculosen lotesdeveinte,yenlugardetenerasignadaunatareafijadurantetodasuvidaútil,comoocurría con sus predecesores, se pueden reprogramar sobre la marcha pararealizarunagran cantidaddeoperaciones comercialesy tareas científicas.ZeeAero,unaempresaemergentelocalizadaenMountainView,tieneamanounparde antiguos empleados de SpaceX y está trabajando en un nuevo tipo detransportesecreto.¿Llegaránlosautomóvilesvoladores?Quizá.

ParaFadell,eltrabajodeMuskeslamáximaexpresióndeestatendencia.«Sepodíahaberlimitadoaconstruirunautomóvileléctrico—comenta—.Peroañadiócosascomoelempleodemotoresparaactivarlostiradoresdelaspuertas.Estáuniendo la electrónicade consumoyel software,mientras el resto de lasempresasautomovilísticassepreguntancómolohalogrado.YaseaconTesla,oconSpaceXtomandocablesEtherneteinstalándolosenelinteriordelasnavesespaciales,estamoshablandodeunacombinaciónentrelatécnicadefabricacióndelviejomundoylatecnologíadeconsumodebajocoste.Seunenambascosasyseconviertenenalgonuncavisto.Derepenteseproduceuncambioabsoluto.Esunafunciónescalonada.»

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Silicon Valley ha estado buscando un heredero del papel de Steve Jobscomo fuerza dominante y guía de la industria tecnológica. Musk parece elcandidatomásfactible.Desdeluego,eselhombredelmomento.Losfundadoresdeempresasemergentes,losdirectivosveteranosylasfiguraslegendariassuelenseñalarlocomolapersonaquemásadmiran.CuantomásconocidaesTeslaentreelpúblicogeneral,máscrecelareputacióndeMusk.SielModelo3obtieneunéxitodeventas,Musksehabráconvertidoeneseraroanimalcapazderediseñaruna industria, interpretar los deseos de los consumidores y actuar enconsecuencia.A partir de ahí, sus ideasmás extravagantes empezarán a versecomo algo inevitable. «Elon es una de las pocas personas que ami juicio haconseguidomáscosasqueyo»,afirmaCraigVenter,elhombrequedescodificóelgenomahumanoysedispusoacrearformasdevidasintéticas.VentertienelaesperanzadetrabajarenalgúnmomentoconMuskparacrearunaimpresoradeADNqueseenviaríaaMarte.Enteoríapermitiríaquelosprimeroscolonosdelplaneta fabricaran medicamentos, comida y microbios útiles. «Creo que lateleportación biológica es lo que hará posible colonizar el espacio—aseguraVenter—.Elonyyohemosestadohablandodecómopodríafuncionar.»

Uno de losmás fervorosos admiradores deMusk es uno de susmejoresamigos:LarryPage,cofundadorydirectorgeneraldeGoogle.Elonduermedevez en cuando en casadePage, quehapasado a formarparte de su rutinadealojamientorotativo.«Esunaespeciedesintecho,loquenodejadetenergracia—cuenta Page—. Te puede mandar un correo electrónico diciendo: “No sédóndepasarlanoche.¿Puedoiratucasa?”.Aunquetodavíanolehedadounallaveninadaporelestilo.»

Googlehainvertidomásqueningunaotraempresatecnológicaenalgunosde los proyectosmás ambiciosos (y algo disparatados) deMusk: automóvilesque se conducen solos, robots, e incluso la convocatoria de un premio enefectivo para llevar de forma barata unamáquina a la Luna. La empresa, sinembargo,funcionabajounconjuntoderestriccionesyexpectativasasociadasalhecho de tener decenas demiles de empleados y estar constantemente bajo elescrutiniodelosinversores.EstohacequePageavecessientaenvidiadeMusk,que se las ha arreglado para que sus empresas estén sustentadas en ideasradicales. «Si piensas en SiliconValley, o en las corporaciones destacadas engeneral, está claroqueno suele faltarles el dinero—explicaPage—.Si tienestanto dinero, que muy posiblemente donarás y no podrías gastar totalmenteaunquequisieras,¿porquéentregastutiempoaunaempresaqueenrealidadnosededicaanadadevalor?PoresoElonmepareceejemplar.Dice:“Bueno,¿qué

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podría hacer por este mundo? Resolver el problema de los automóviles y elcalentamientoglobal,yconvertiraloshumanosenunaespeciemultiplanetaria”.Laverdadesquesetratadeobjetivosfascinantes,yahoratieneempresasparatratardealcanzarlos.

»Además,esaposturaacabaaportándoteunaventajacompetitiva.¿PorquévasatrabajarparauncontratistadeDefensasipuedestrabajarparauntipoquequiereiraMarteyvaamovercieloytierraparaconseguirlo?Esposibledefinirunproblemadeformaquesearealmentebuenoparaelnegocio.»

EnunmomentodadoempezóacircularunacitadePageen laquedecíaquequeríadejarletodosudineroaMusk.Aunquelacitanoeracompletamenteexacta, tampoco iba totalmente desencaminada. «No le voy a dejarmi dineroahoramismo—dijo—.PeroElonargumentade formabastanteconvincente lanecesidad de crear una sociedad multiplanetaria, simplemente porque, de locontrario,todosvamosamorir,loquemeparecequeseríamuylamentableportodotipoderazones.Creoqueesunproyectofactible,ylosrecursosnecesariospara establecer una colonia humana permanente en Marte son relativamentemodestos.Loquetratabadedeciresqueesunaidearealmenteinteresante.»

En palabras del propio Page: «Las buenas ideas son siempre una locurahastaquedejandeserlo».Esunprincipioqueha intentadoaplicarenGoogle.Cuandoél ySergeyBrin empezaronaplantearse envoz alta laposibilidaddedesarrollarunaformadebuscartextosdentrodeloslibros,todoslosexpertosaquienes preguntaron dijeron que sería imposible digitalizar todos los librosexistentes.LoscofundadoresdeGoogledecidieronhacercuentasparaaveriguarsierafísicamenteposibleescanearlostodosenunperíododetiemporazonable.La conclusión fue que sí, y desde entonces,Google ha escaneadomillones deejemplares.«Heaprendidoquelaintuiciónnofuncionamuybienenlorelativoacosasdelasqueunonosabemucho—cuentaPage—.TalcomoloexplicaElon,unosiemprenecesitacomenzarporlosprincipiosbásicosdeunproblema.¿Cuáleslafísicaimplicada?¿Cuántotiemposenecesitará?¿Cuántocostará?¿Cuántolo puedo abaratar? Es necesario poseer ciertos conocimientos de ingeniería yfísicaparajuzgarloqueesposibleeinteresante.Elonesexcepcionalporquenosolo tiene esos conocimientos, sino que además sabe de negocios, deorganización,deliderazgoydecuestionesadministrativas.»

Devezencuando,MuskyPageconversanenunpisosecretodeGoogleenelcentrodePaloAlto.EstáenunodelosedificiosmásaltosdelazonaytienevistasalasmontañasquerodeanelcampusdelaUniversidaddeStanford.PageyBrincelebranreunionesprivadasenaquelpisoytienenuncocinerodeguardia

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que prepara comida para los invitados. Cuando Musk está presente, lasconversaciones suelen derivar a lo absurdo y lo fantástico. «Recuerdo que encierta ocasión Elon planteó la posibilidad de fabricar un avión a reaccióneléctrico con despegue y aterrizaje vertical —recuerda George Zachary,empresariodecapitalriesgoamigodeMusk—.Larrydijoqueelavióndeberíapoderaterrizarenpendientesnevadas,ySergeydijoqueteníaquesercapazdeamarrarenelpuertodeManhattan.Entoncesempezaronahablardeconstruirunavión que estuviera siempre circundando la Tierra, al que uno se subiría paraviajar con increíble rapidez.Creí que todos estaban de broma, pero al final lepreguntéaElon:“¿Vaisahaceresodeverdad?”.Yélcontestó:“Sí”.»

«Supongo que es nuestro pasatiempo —explica Page—. A los tres nosdivierte hablar de cosas disparatadas, y se nos ocurren ideas que al cabo deltiempo resultan factibles.Repasamoscientosymilesdeposibilidadesantesdedarconlasmásprometedoras.»13

Aveces,PagehabladeMuskcomosifuerauntipoúnico,unafuerzadelanaturaleza capaz de lograr en el mundo de los negocios cosas que otros nisiquiera intentarían. «Pensamos en SpaceX yTesla como algo tremendamentearriesgado, pero creo que Elon las habría hecho funcionar en cualquiercircunstancia.Estádispuestoapagarunpreciopersonal,ycreoqueesoponelascosas bastante a su favor. Si lo conoces en persona, no es difícil mirar haciaatrás, al momento en que puso en marcha las empresas, y afirmar que susposibilidadesdeéxito superabanel90%.Ahora tenemosunapruebaúnicadequesialgoqueotrosconsideranunalocurateapasionarealmente,puedesteneréxito.Ymiras a Elon y dices: “Bueno, quizá no sea suerte. Lo ha hecho dosveces.Nopuedetratarseexclusivamentedesuerte”.Creoqueesosignificaque,en cierto modo, ese éxito puede ser reproducible. Al menos, él puedereproducirlo.Quizátendríamosqueponerloatrabajarenmáscosas.»

A ojos de Page, Musk es un modelo a imitar, una figura que deberíareplicarseenunaépocaenquelosempresariosylospolíticosponensusmirasenobjetivos irrelevantes y cortoplacistas. «Como sociedad no creo que hayamosacertadoalahoradedecidirloquerealmenteimportahacer—afirmaPage—.Elsistema educativo no es el adecuado. Cualquiera debería tener una formaciónampliaencienciaseingeniería.Cualquieradeberíaposeeralgunaformaciónencuestiones de liderazgo, y algunos conocimientos en administración deempresas, o almenos saber cómo gestionar y organizar las cosas y conseguirfondos.Creoquelamayoríadelagentenoescapazdehacerlo,yesosuponeungranproblema.Losingenierossuelenestarformadosenunáreamuyespecífica.

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Sierescapazdepensaralavezenvariasdisciplinas,piensasdeformadiferentey puedes soñar con cosas mucho más disparatadas. Todo esto tiene una granimportanciaparaelmundo.Asíescomoseprogresa.»

La presión causada por su necesidad de arreglar el mundo está pasandofacturaalorganismodeMusk.Enocasionesparecetotalmenteagotado.Notieneojerassinosurcosprofundosysombríos.Enlospeoresmomentos,trassemanasenlasqueapenasduerme,escomosilosojosselehundieranenelcráneo.Supesosubeybajaacausadelestrés,ysuelepesarmáscuandotrabajaenexceso.En cierto modo, tiene gracia que Musk pase tanto tiempo hablando sobre lasupervivenciadelahumanidadperonoestédispuestoatomarmedidassobrelosefectosensuorganismodesuestilodevida.«Alprincipiodesucarrera,Elonllegóalaconclusióndequelavidaescorta—explicaStraubel—.Siseaceptarealmenteloqueimplicaeso,laúnicaconclusiónalaquesepuedellegaresqueunodebetrabajartandurocomoleseaposible.»

Musk nunca ha sido ajeno al sufrimiento. Los chicos de la escuela lotorturaban.Supadrelosometíaajuegosmentalesatroces.ElpropioMuskabusadesímismoenunasjornadasdetrabajoinhumanasyllevandosiempreallímitesus empresas. La idea de equilibrar vida y trabajo no tiene sentido en estecontexto. ParaMusk, todo es simplemente vida, y su familia encajará en eseesquema donde pueda. «Soy un buen padre—afirmaMusk—. Estoy conmishijosalgomásdemediasemanaypasoconellosbastantetiempo.Tambiénmelosllevocuandosalgodelaciudad.HacepocofuimosalGrandPrixdeMónacoyalternamosconlospríncipes.Aloschicostodoesolesparecebastantenormaly no le dan mucha importancia. Están creciendo en medio de una serie deexperienciasquesonmuypococomunes,perounonosedacuentade lopococomunes que son hasta ser bastante mayor. Entretanto, son simplemente tusexperiencias.Tienenbuenosmodalesenlamesa.»

AMusk le preocupa un tanto que sus hijos no lo hayan pasado tanmalcomoél.Tienelasensacióndequeelsufrimientolohaayudadoasercomoesylehaproporcionadosuenormefuerzadevoluntad.«Enlaescuelapuedenteneralgunadificultadpero,enestostiempos, lasescuelassonmuysobreprotectoras—explica—.Siinsultasaalguien,temandanacasa.Cuandoyoibaalaescuela,si alguien te pegaba un puñetazo y no sangrabas no se le daba mayorimportancia.Einclusosihabíaunpocodesangre,peronodemasiada,nopasabanada.¿Quépuedohacer?¿Crearlesdificultadesartificiales?¿Cómosehaceeso?Elmayorconflictoquehemos tenidoha sido racionarles el tiempodedicadoalosvideojuegos,porque si fueraporellosestarían jugandoconstantemente.La

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reglaesquedebenpasarmástiempoleyendoqueconlosvideojuegos.Tampocopueden jugar a juegos que sean completamente estúpidos. Hace poco sedescargaronunollamadoCookiesoalgoporelestilo.Setrataliteralmentededartoquesaunaputagalleta.Escomounexperimentodeprimerodepsicología.Leshice borrar el juego. En vez de eso tuvieron que jugar aFlappyGolf, que escomoFlappyBirdperoalmenosintervienealgúnconceptodefísica.»

Musk ha hablado de tener más hijos, y en este tema se adhiere a unafilosofíacontrovertidaenlaquecoincideconelcreadordeBeavisyButt-head.«Hay algo que Mike Judge señala en Idiocracia, y es que las personasinteligentes deberían como mínimo mantener su número —explica Musk—.Evidentemente,sielvectordarwinianoesnegativo,malasunto.Comomínimodeberíaserneutral.Perosilaspersonasinteligentestienenmenoshijosencadageneración,esoseráprobablementemuymalo.QuierodecirqueEuropa,Japón,RusiayChinaseencaminanhaciaunaimplosióndemográfica.Ylociertoesquelosindicadoresderiqueza(larentapercápita,laeducaciónylasecularización)van aparejados a una tasa de natalidad baja. Existe una correlación entre esascosas.No estoy diciendo que solo deban tener hijos las personas inteligentes,pero deberíanmantener almenos una tasa de reemplazo. En cambio,muchasmujeresrealmenteinteligentessolotienenunhijo,oninguno.Nopuedodejardepensarquelascosasnopintanbien.»

Lospróximosdiez años deMuskyCía. prometen ser interesantes.Musktiene la oportunidad de convertirse en uno de los mayores empresarios einnovadoresde todos los tiempos.En2025esmuyposiblequeTesla tengauncatálogodecincooseisvehículosysea la fuerzadominanteenelmercadodelos automóviles eléctricos. A su tasa de crecimiento actual, SolarCity habrátenidotiempodeconvertirseenungransuministradordeenergíayenlíderdeunmercado de tecnología solar que por fin haya cumplido sus expectativas.¿SpaceX? Es quizá lo más interesante. Según los cálculos de Musk, SpaceXrealizará vuelos espaciales semanales transportando carga y viajeros, y habrádejado fuera de juego a la mayoría de sus rivales. Sus cohetes deberían sercapacesdedarunpardevueltas alrededorde laLunaydespués aterrizar conprecisión exquisita en el puerto espacial de Texas. Y ya deberían de estar enmarchalospreparativosparalasprimerasdocenasdevuelosaMarte.

Si todo esto se hace realidad, Musk, que para entonces rondará loscincuenta y cinco años, será probablemente el hombremás rico delmundo yfigurará entre los más poderosos. Será el accionista mayoritario en tresempresas,ylahistoriaestarápreparándoseparasonreírantesuslogros.Enuna

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épocaenque lospaísesy lasempresasestánparalizadospor la indecisióny lainacción,Muskhabráorganizadoel ataquemásviable contra el calentamientoglobal,altiempoquehabráproporcionadoalahumanidadunavíadeescape,porsiacaso.HabrállevadodevueltaaEstadosUnidosunacantidadimportantedetecnologías clave, dando ejemplo a la vez a otros emprendedores que deseenhacerseconlasriendasenunanuevaerademáquinasmaravillosas.ComodiceThiel,esposiblequeMuskhayallegadohastaelextremodedaresperanzaalagenteyrenovarsufeenloquelatecnologíapuedeconseguirparalahumanidad.

Estefuturo,porsupuesto,noestágarantizado.LastresempresasdeMuskse enfrentan a desafíos tecnológicos inmensos. Musk ha apostado por lainventiva del hombre y por que las capacidades de las tecnologías solar,aeroespacial y energética cumplan las predicciones en cuanto a precios yrendimiento. E incluso si las apuestas se decantan como Musk espera, Teslapuedetenerqueenfrentarseaunaretiradadevehículosinesperada.UncohetedeSpaceXquetransporteviajerospuedeestallar(unaccidenteasímuybienpuedehundir a la empresa de inmediato). Cualquiera de las cosas que hace Muskconllevariesgosespectaculares.

Hacia laépocaenquecenamos juntosporúltimavez,yohabíaconcluidoque esa propensión a correr riesgos no tenía mucho que ver con que Muskestuvieraloco,comoélmismosehabíapreguntadoenvozaltaunosmesesantes.No; simplemente, Musk parecía poseer un nivel de convicción tan intenso yexcepcional que podía resultar desagradable para algunos. Mientrascompartíamos unos nachos con guacamole y unos cócteles le preguntédirectamente cuánto estaba dispuesto a jugarse. ¿Su respuesta? Todo lo quecualquier otro consideraría lo más querido. «Me gustaría morir en Marte —afirma—.Peronoestrellándome.Loidealseríairdevisita,volveralaTierraporuntiempoydespuésregresarallícuandotengaunossetentaañosyquedarmeallídefinitivamente. Si las cosas van bien, así será. Si mi esposa y yo tenemosmuchoshijos,seguramentesequedaráconellosenlaTierra.»

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Epílogo

Enunadelasocasionesenquenosreunimosparacenaren2014,ElonMuskseacercó a la mesa con un aire más animado de lo habitual. Poco antes habíaestadohablandoconunosamigosdeGoogleyhabíavistoalgoespectacular(oalmenoslehabíanhabladodeello).Losdetallesexactosdelareuniónteníanquepermanecer en secreto, me explicó, pero iba a darme algún indicio.Musk sehabíaenteradodequeGoogleteníaplanesbastanteatrevidosrelacionadosconeldesarrollo de un programa de satélites espaciales. Afirmó que la escala de laoperaciónyelobjetivoconcretodelamisiónnosharíanalucinaramíyatodoelmundo.Despuéssenegóadarmásdatosypidióalgodebeber.Esoeraprovocar.

Enelmomentonocaíenlacuenta—tardaríamesesenatartodosloscabos—,peroaquelinstantemarcóeliniciodeotrodramamuskiano.Comomuchasotrascosasenlasqueestabametido,aquellasagaestaríacargadadeambiciones,maniobras arriesgadas, políticas brutales y un final espectacular que pondría aMusk en lo más alto—en este caso, literalmente— como el empresario másexcéntricoyaudazdesugeneración.

Losantecedentesdelespectáculoseremontabana2013,almomentoenqueunempresarioidealistaypersuasivollamadoGregWylerseunióaGoogle.

Deveinteañero,Wylerhabíaganadomuchodinerotrasdiseñarunsistemaespecial de refrigeración para ordenadores personales, vender pormillones dedólares la empresa que fabricaba los dispositivos e invertir las ganancias enpropiedadesinmobiliariasyaccionesdeempresaspuntocomduranteelboomdeinternetqueseprodujodesdemediadoshastafinalesdeladécadade1990.En2002,lavidadeWylerdioungirodrástico.FueavisitarasumadreensuhogardeWinchester (Massachusetts) y descubrió con horror que la habían matado.AlguienhabíagolpeadoaSusannenlacabezaylahabíadejadoenelgaraje,enmedio de un charco de sangre. Wyler tenía una mala relación con su padre,Geoffrey, y lo culpó del asesinato; llegó a decir a un periodista que «alguienentróencasademimadre,lagolpeóhastamatarlaysemarchósinllevarsenada.Todoapuntaenunadirección,ysoloenuna».1

El crimen dejó una profunda huella enWyler. Decidió hacer algo «másgrande»eimportanteconsuvida.Queríaayudaraotros.

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LamisiónqueWylereligiósecentrabaenllevarinternetalagentequenopodía permitírsela económicamente o acceder a ella debido a limitacionesgeográficasoeconómicas.Comosolíadecir:«Si tienesbuenaccesoa internet,tienes crecimiento económico». Pasaría la década siguiente persiguiendo elobjetivodemejorarlavidadelagentellevándolaalaedadmoderna.

En primer lugar fue a Ruanda y puso en marcha una empresa detelecomunicaciones que tendió cable de fibra óptica por todo el país y creó laprimera red de telefonía móvil 3G de África. Después, en 2007, fundó unaempresallamadaO3bNetworks;el«O3b»significaba«theother threebillion»(«losotrostresmilesdemillones»),esdecir,laporcióndelapoblaciónmundialquenoteníaaúnunserviciodeinternetverdaderamentemoderno.Estaempresadesarrollóunaformamuyinteligentedecolocarsatélitesenunaórbitaterrestrerelativamente baja, lo que hacía posible prestar un servicio de conexión ainternetmuchomásvelozqueeldelossatélitescorrientes.

Elsistematardóvariosañosendesarrollarse,peroacabósiendodeunvalorinmensoparalospaísesquenopodíanconseguirunserviciodeinternetdealtavelocidad por carecer de cables de fibra óptica. Enmuchos casos, los lugaresmás beneficiados fueron islas como Papúa Nueva Guinea y SamoaEstadounidense,quenopodíanpermitirselainstalacióndecablesdefibraópticatransoceánicos desde alguna gran masa terrestre hasta sus costas. Otras áreasremotas como el Chad y la República del Congo también se beneficiaron delservicio.Internetllegabadelespacio,ylohacíaaunavelocidadsuficienteparaqueelsoftwaremodernofuncionaracomodebía.Aquelloslugaresyanoestabanaislados del resto del mundo, y sus habitantes tenían mejores oportunidadesdesdeunpuntodevistaeducativo,laboralydecomunicación.

Cuanto más pensaba Wyler en O3b, más ambiciosas se volvían susaspiraciones.ElservicioO3bseejecutabasolamenteenunpuñadodesatélitesyexigíaquelospaísesusuariosconstruyeranantenasgrandesycaraspararecibirlaseñal,asícomoequiposeinfraestructuraparadistribuirlaporlared.Wylerseretiró deO3b y empezó a diseñar un servicio nuevo,más revolucionario aún.Trazóunplanpara rodear laTierraconcientosoquizámilesdesatélitesmuypequeños que podían emitir señal de internet hacia pequeñas antenas de bajocoste y alimentadas por energía solar. Esto significaba que cualquiera quecompraseunaantenayla instalaseenel tejadodesucasapodíaaccederaunaconexión rápida. Wyler veía el servicio como la forma de llevar internet apueblosremotos,escuelas,hospitalesygobiernos,ydeestemodomodernizarlaeconomíademuchospaíses.

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Durante algún tiempo pareció como si fuera a desarrollar aquel serviciopara Google. Esta empresa había adquirido una empresa emergente llamadaSkyBox que fabricaba pequeños satélites de observación, lo que leproporcionabaalgunaexperiencia enaquella área.Además, los laboratoriosdeinvestigación de Google ya habían estado trabajando también en formas dellevarinterneta«losotrostresmilesdemillones».Wylerhabíarealizadoalgúntrabajo adicional, descubriendo cómo lograr que cientos de satélites operasencoordinadamente para emitir internet desde el espacio y adquiriendo de losorganismos internacionales que regulaban el tema los derechos de uso delespectro necesario. Desarrollar aquel servicio costaría miles de millones dedólares,yGoogleteníaeldineroylavoluntadnecesariosparahacerrealidadelsueñodeWyler,demodoqueeste seunióa laempresay sepusoacargodelproyecto.

Senecesitanunmontóndecohetesparallevaralespaciocientosomilesdesatélites,yWylerteníaunviejoamigoalquerecurrir.

Musk había visitado con frecuencia la residencia que tenía Wyler enAtherton,elenclavedeultramillonariosdeSiliconValley.En2014, losdossereunieron de nuevo allí para hablar de los planes de la internet espacial deGoogle. Pasaron horas en la casa de invitados, donde Wyler describióexactamente cómo podría funcionar un servicio así y detalló las operacionestécnicasqueseríannecesariasparaponerloenmarcha.Losdoshablaríanvariasvecesalolargodeunaspocassemanas,yMusksefueinteresandocadavezmásenlaideadelainternetespacial,nosoloporloquesignificaríaparaelnegociodeSpaceXsinotambiénporelservicioensí.

Lo que ocurrió a continuación depende de quién cuente la historia. Laspersonas cercanas a Wyler afirman que Musk lo convenció para que dejaraGoogle y pusiera en marcha una empresa independiente. Según Musk, eldesarrollo de la internet espacial languidecería en medio de la burocracia deGoogle.Seríamejorreunirfinanciaciónexternayponerrápidamenteenmarchalaempresaemergente.Musk,segúnelbandodeWyler,inclusosecomprometióainvertirenaquellanuevaempresa.Y,enefecto,enseptiembrede2014Wylercreóuna empresa independientey se llevó con él algunos empleados clavedeGoogle.

LoqueWylernosabíaenaquelmomentoeraqueMuskhabíaempezadoamirarconmalosojossuenfoque,e inclusoasupropiapersona.Musk tenía laimpresión de que Wyler no dejaba de cambiar de idea sobre cómo deberíafuncionar el sistema de satélites y no era capaz de dar respuestas sólidas a

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algunascuestionestécnicasesenciales.ElbandodeMusk,queincluíaaalgunosmiembros del consejo de SpaceX, también empezó a inquietarse con lapersonalidaddeWyler.Duranteunareuniónenlacasadeinvitados,lamujerdeWylerllevóunestofadoparacenary,segúnlospresentes,sumaridoapenashizocasodesupresencia.ElequipodeMusktuvola impresióndequetratabaasuesposacomoaunacriada.Pocodespuésdeaquellareunión,Muskdecidiócrearunainternetespacialpropia.

SinqueWyler lo supiera,Muskempezóabuscarunamaneradeadquirirespectro que le permitiese enrutar su servicio en torno al deWyler. TambiénpusoenmarchaplanesparaabrirunadelegacióndeSpaceXenSeattle,dondelaempresapodríaempezarafabricarsatélitespequeños.Porañadidura,consiguióque Google —sí, Google— y Fidelity le garantizaran una inversión de milmillonesdedólaresparafinanciarlanuevainternetespacialdeSpaceX.

Muskrevelótodoaquelloenenerode2015,anunciandosusobjetivosconsu habitual estilo grandilocuente. Habló de rodear la Tierra con satélites queenviarían internet a alta velocidad. El servicio proporcionaría tecnología deinternetmodernaalosotrostresmilesdemillones,ytambiénfuncionaríacomounaespeciedesistemaderespaldoalainternetbasadaencabledefibraópticadelaquedependíalasociedadavanzada.

Tambiénvendióel serviciocomoelprimerpasoparapropagar la internetpor el espacio hasta su posible futura colonia en Marte. «Para Marte seráimportante tambiéndisponer deuna redde comunicaciónglobal», dijo. «Creoque esto es algo que debe hacerse, y no veo que nadiemás esté en ello». (Sialgún lector está leyendo esto en 2047 enMarte, dese cuenta de que ha sidoposiblegraciasaunestofado).

Los actos deMusk pillaron completamente por sorpresa aWyler, quien,amargado, se vio obligado a entablar combate. Se había quedado solo ynecesitaba garantizarse una financiación demiles demillones de dólares paraquesuempresa,ahorallamadaOneWeb,salieraadelante.EnprivadosequejódequeMusk lohabíadejadoconel culoal aire,y sosteníaqueestenuncahabíacomprendido realmente cómo construir una internet espacial funcional. A lolargo de un par demeses,Wyler consiguió financiación delGrupoVirgin, deRichardBranson;deQualcomm,elfabricantedemicrochipsparasmartphones,ydeAirbusDefenceandSpace,rivaldeSpaceX.«NocreoqueElonpuedacrearalgocompetitivo»,medijoBransonenaquellaépoca.«Gregtienelosderechosy

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no hay espacio para otra red; quiero decir que físicamente no hay suficienteespacio. Si Elon quiere entrar en este campo, lo lógico es que se asocie connosotros».

Mientrastodoestoteníalugar,empecéanotaruncambio,oalmenosunaevolución,enlapersonalidaddeMusk.Elhombresobreelquehabíaempezadoainvestigaren2012teníaunaambiciónenorme,desdeluego,perotambiénunasanadosisde inseguridad.ElnuevoMusk, elMuskquehabíavisto aSpaceXirritar a la industria aeroespacial y alModelo S convertirse en el objeto másresplandecientedelmundodelmotor,sehabíavueltomásseguroyprepotente.Casi parecía ser adicto a superarse a símismo.No le bastaba ser el socio dealguien en la internet espacial; tenía que ser el dueñode esta y presentarla entérminos propios y originales. «Nuestro objetivo es crear un sistema decomunicaciones globales que serámás grande que cualquier cosa que se hayapropuestonadieantes»,dijo.«QueremosunsatélitequeesunordendemagnitudmássofisticadoqueloquebuscaGreg».

Todoestoesmaravillosamentecómicodesdeciertopuntodevista.¿Quiénde nosotros tendría nunca la oportunidad de embarcarse en un combatemaquiavélico por la creación de la internet espacial? Y, por Dios, si Muskacabase teniendo éxito con su proyecto, se convertiría en el primer magnateinterplanetario de internet almismo tiempo que daría acceso a esta a todos ycadaunode loshabitantes de laTierray crearía una copiade seguridadde lacivilizaciónmoderna.(Hagamosunapequeñapausaparaque las implicacionesempapen nuestras sinapsis). Pocos serían capaces de impedir que semejantesideas se les subierana la cabeza.Ahora imaginemosque tenemosmillonesdedólaresyunaempresadecohetescapazdeponerenórbitaesossatélites,yquemuchagentesetomaenseriocualquierideaquepropongamos,yquerealmentepodemoslograralgoasí.Esonoessimplementeembriagador.Escomoponerseuna intravenosa de cocaína líquidamientras se hace el amor a cualquier cosadisponible en elMonteOlimpo en un fin de semana de cuatro días.O lo queMuskllama«unmartescualquiera».

No hay forma de saber quémás habrá reveladoMusk desde que escriboestohastaquehayallegadoaloslectores.Lamaldicióndeestemedioesquenoestá diseñado paramantenerse al día con alguien que sale en las noticias casicada semana, comodemuestra la recapitulaciónde loquehahechodesdequeestelibrosalióalaventaporprimeravez.

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Porunladoestálainternetespacial,quesiguesiendountrabajoencurso.Desde cualquier punto de vista, la OneWeb de Wyler va muy por detrás deSpaceX en la tarea de construir y poner en órbita esos satélitesminúsculos, ySamsunghadecididoquetambiénlegustaríaconstruirunainternetespacial.LoqueSpaceXtieneafavoresqueTomMueller,sugenialdiseñadordemotoresdecohetes,sehaimplicadoenelproyectodelossatélites,yelhistorialdeMuelleren la construccióndemecanismos complicados está a la altura de losmejoresingenierosenactivo.

EncuantoalHyperloop,SpaceXpatrocinóen2016unconcursodediseñoque gozó de buena recepción; lo ganaron unos estudiantes del MIT. VariosequiposuniversitariostendránlaoportunidaddeprobarsusdiseñosdecápsulasenunapistadepruebasconstruidaporSpaceX.Lomásinteresanteesqueunparde empresas emergentes californianas ha realizado avances importantes porcuenta propia en la fabricación de prototipos. Se habla de construir unHyperloopcompletamentefuncionalparaelaño2020,ysedebatelaposibilidadde utilizar esta tecnología no solo para transportar a personas entre ciudades,sinotambiénparallevarmercancíascruzandolosocéanos.AúnignoramossilaideadelHyperloopfuncionaráositendráunarelacióncoste/beneficiorentable,pero parece que lo descubriremos. Poca gente habría apostado por ello laprimeravezqueMuskmencionólaidea.

SpaceXsufrióunacatástrofeenjuniode2015,cuandounodesuscohetesexplotóenlasprimerasetapasdeunamisiónrealizadaennombredelaNASApara transportar suministrosa laEstaciónEspacial Internacional.SpaceX teníaen su haber un sólido historial de lanzamientos realizados con éxito, y laexplosiónamenazócondarlarazónalosquecriticabanalacompañía:avanzabademasiado deprisa, se arriesgaba demasiado y sus procedimientos de controleran descuidados. Sin embargo, SpaceX regresó a todo gas tras una pausa dealgunosmesesparaanalizarelaccidente.LaempresaempezóaestaralaalturadelasexpectativasdeMusken2016ylanzabacohetescasicadames,enalgunasocasiones con solo tres semanas de diferencia de un despegue al siguiente.Además consiguió algo espectacular: el aterrizaje del cuerpo principal de loscohetesseconvirtióenunprocedimientohabitual,abriendoelcaminoalempleodecohetesreutilizables;estopodríacambiarcompletamentelarentabilidaddelaindustriaaeroespacial.

Alaempresalevabien,yMuskempezóahablarmásabiertamentedelasesperanzasquedepositabaenMarte.DeclaróenalgunasentrevistasqueSpaceXcomenzaríaarealizarmisionesnotripuladasalPlanetaRojoparaelaño2018,y

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seguía planeando las misiones tripuladas para 2025. No se trataría de viajesaislados, habría vuelos cada dos años. «Básicamente, lo que decimos es quevamos a establecer una ruta de transporte de mercancías hacia Marte», dijoMusk alWashingtonPost. «Una ruta de transporte regular. Pueden contar conello.Habrátransportescada26meses.Comountrensaliendodelaestación.Ysiloscientíficosdetodoelmundosabenquepuedencontarconello,yquevaaserrelativamentebaratocomparadoconcualquierotracosaquesehayahechoenelpasado,podránplanificardeacuerdoalcalendarioypensarengrancantidaddeexperimentosimportantes».

DondeMusksehaforzadoasímismoyalaempresahastasuslímitesesenelcasodeTesla.Aúltimosde2015empezóadistribuirporfinelModeloX,elSUVcompletamenteeléctricoconsuscaracterísticaspuertasenaladehalcón.Elvehículo llegaba con años de retraso y lleno de problemas. Pero en 2016, loslealesaTeslaempezaronaadquirirlo,ycomoocurrióantesconelModeloS,elModeloXempezóa convertirse enuna apariciónhabitual en las carreterasdeSiliconValley.Enmarzode2016,solounospocosmesesdespuésde lasalidadelModeloX,TeslapresentóelModelo3,unaberlinacuyopreciodepartidaseríadeunos35000dólares.

ElanunciodelModelo3fueunodelosmomentosmásemocionantesquelaindustriaautomotrizhabíapresenciadoendécadas.Cercade400000personascorrieron a reservar el vehículo, que segúnMusk empezaría a distribuirse en2017.EsteautomóvilseráelqueconviertaaTeslaenunodelosnegociosmásexitososdetodoslostiemposoelquellevaráalaempresaalabancarrotayharáquequedeenelrecuerdocomootrainiciativaautomovilísticaquesetorció.

HayseriosmotivosdepreocupaciónencuantoalModelo3.Paraalcanzarelobjetivodelos35000dólares,Teslatendráquehacerquesuinmensafábricade producción de baterías deNevada trabaje a toda velocidad.Además de seruno de los mayores centros de fabricación jamás creado, la factoría es en símismaungranexperimentodeingenieríayelintentodeMuskderevolucionarlaeficienciaylosnivelesdeautomatizacióndelascadenasdeproducción.Estafábricahademostradoya serunenormeagujeroen las finanzasdeTeslayhaobligadoalaempresaarecaudarmásfinanciación.

Mientras que las fábricas deSpaceXhandado resultados impresionantes,las de Tesla luchan por mantenerse a flote. Incumplen con frecuencia losobjetivos de entregas trimestrales por problemas en la cadena de producción.Resultapreocupante,teniendoencuentaqueTeslallevayaañosenelramo,ylapresiónsobrelacompañíaseincrementaráconelintentodepasardefabricar60

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000vehículosalañoacientosdemiles.SilaventadecadaModelo3noproduceunbeneficio,esimprobablequeTeslapuedaseguiroperandocomounaempresaindependiente.

En los últimos años,Muskha estadopensando en contratar a undirectorejecutivooundirectordeoperacionesparaquecolaboreenlagestióncotidianadeTesla,de formaparecidaa loquehaceGwynneShotwell enSpaceX.TonyFadell, elpadredel iPoddeApple,estuvoapuntodeocuparelpuestoenunaocasión.En los círculosdecotilleosdeSiliconValleyhan sonado también losnombres de Tony Bates, de Skype; Sheryl Sandberg, de Facebook, y SusanWojcicki,deGoogle.Muskparecereticenteacedercontrolacualquieradeesaspersonas;sevecomoelúnicoquepuedeguiaraTeslaenestostiemposdifíciles.Muchosdelosquetrabajanenlaempresamehanmanifestadosusquejasaesterespecto. Afirman que Musk tiene demasiadas cosas entre manos y se harodeadodedemasiadospalmerosqueleimpidenverlasituaciónconclaridad.

Pero en vez de retroceder,Musk se ha lanzado hacia delantemás ymásenérgicamente. A mediados de 2016 desveló sus planes para una expansiónmasivadelacadenadeproduccióndeTesla.PrometióquelaempresafabricaríaunaversióntodoterrenodelModelo3,unacamioneta,uncamiónarticuladoparatransporte de mercancías y una especie de autobús en miniatura con pilotoautomáticoparaeltransporteurbanodepersonas.

Tambiénen2016,Teslaseconvirtióenelfabricantedeautomóvilesqueseaplicó más resueltamente al desarrollo de la tecnología de vehículosautoguiados. Miles de personas usan en las autopistas la función de pilotoautomáticodisponibleenlosModelosSyModelosX.MuskseproponequeestatecnologíaseconviertaenlapiedraangularenlaentradadeTeslaenelmercadodel «automóvil como servicio» que actualmente domina Uber. «Cuando laadministración autorice la circulación totalmente autónoma de vehículos, elpropietario de un Tesla podrá llamar a su automóvil prácticamente desdecualquiersitio»,escribióenlapáginawebdelaempresa,enalgoquedescribecomo laParteDosdelPlanMaestrodeTesla.«Despuésdequeelvehículo lorecoja, el propietario podrá echarse a dormir, leer o hacer cualquier cosamientras lo transportaasudestino.Tambiénpodráunirsuautomóvila la flotacompartidadeTeslaconsolopulsarunbotónenlaapptelefónicadelaempresaydeestemodohacerquelegenereunosingresosmientrasestáeneltrabajoodevacaciones, cubriendoasíunaparte importantedelpagomensualdecompraoalquiler,oinclusoamortizándoloporcompletoyobteniendoganancias».

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EsemismoPlanMaestro detallaba las razones por las queTesla adquirióSolarCity,untratopropuestoporprimeravezenjuniode2016.Teslaquiereseren parte fabricante de automóviles, en parte empresa de energía, y venderpaneles solaresy sistemasdebateríaspara almacenar el excesodeproduccióngeneradoduranteeldía.«NopodemoshacerestobiensiTeslaySolarCitysonempresas diferentes, y por ello necesitamos combinarlas y romper las barrerasque supone la actual situación», escribióMusk. «El hecho de que ahora seancompañíasindependientes,apesardesusorígenessimilaresydequepersiguenel mismo objetivo general, la energía sostenible, es en buena medida unaccidentedelahistoria».

LasombrosaletaníadecosasqueMuskhaexpuestoalolargodeunpardeañoshallevadoalosauténticoscreyentesaidealizarlocomonuncaantes,yalavezhadadoalasasuscríticos.

Muchos adalides de Tesla —incluso algunos que en el pasado fueronciegamenteoptimistas—tienenlaimpresióndequequizáMusksehayavueltountantodesmesurado.Laempresanohamostradomuchaspruebasdequeseacapazde fabricar automóviles conelmismonivelde competenciay fiabilidadqueotrascomoBMWoAudi.Yaunasí,MuskquiereacelerarlaproduccióndelModelo3yni siquieraparpadea ante la ideadequeTeslaquemadinero a unritmoalarmante.Aligualquesucedióen2008,lagenteempiezaapronosticarlacaídadeTesla,aunqueenestaocasiónpodría tratarseenbuenamedidadeunaheridaautoinfligidaporelegoylaambicióndeMusk.

Latecnologíadepilotajeautomáticoarrastrasupropiaesteladeinquietudyanimadversión.Unode losmayoresadmiradoresdeTesla,unhombre llamadoJoshua Brown,murió en un accidente de carretera en junio de 2016mientrasusaba el sistema de piloto automático. Era inevitable que alguien fallecieseduranteelusodeeste tipode tecnología,ya fueraenunvehículodeTesla,deGoogleodecualquierotrofabricanteenlosañosvenideros.PeroMuskmanejólasituaciónconmuchainsensibilidad,bombardeandoalpúblicoconestadísticasen lugar de mostrar una pena sincera. «Según el informe de 2015 de laAdministraciónNacional deSeguridaddelTráfico en lasCarreteras [NHTSA]publicado recientemente, el número de víctimas mortales en accidentes detráfico se incrementó en un 8%, hasta una muerte cada 143 millones dekilómetros»,escribió.«Loskilómetrosrecorridosenpilotoautomáticosuperaránpronto el doble de esa cifra y el sistema mejora cada día [...] si se usacorrectamente, ya es significativamente más seguro que una personaconduciendo el vehículo, y por tanto sería moralmente reprobable retrasar su

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puestaenprácticasoloportemoralamalaprensaoaalgúncálculomercantilderesponsabilidades jurídicas». Era Musk en su versión más lógica, yprobablemente tenía razón,perosuactitudnoconectócon la inmensamayoríade la población, poco acostumbrada a losmatices de la visión algorítmica delmundodeSiliconValley.

El estrés de la carga asumida por Musk parece estar afectándolo. Hadesechadoagente comoRicardoReyes,portavozdeTeslayunade laspocaspersonas dispuestas a protestar internamente y poner en tela de juicio lasmaniobras de su jefe. Ataca a los periodistas con mucha más frecuencia queantes,incluyéndomeamí.EscribíunartículosobreGeorgeHotz,unhackerdeveinticincoañosquehabíaconstruidounvehículoautopilotadoensugarajedeSanFranciscoenunpardemeses.Muskhabíaintentadocontratarlo,peroHotzrechazólaofertaporqueMusknodejabadecambiarlascondicionesdelcontratopropuesto.

Cuando apareciómi artículo sobre el trabajo deHotz,Musk publicó una«corrección»enlaquememencionaba.Yloquefuepeor—almenosparamí—,menospreciandoaHotz.«Creemosqueesextremadamenteimprobablequeunapersona aislada, o incluso una pequeña empresa que carece de una ampliacapacidad de ingeniería, sea capaz de producir un sistema de conducciónautónomoquepuedaintegrarseenlosvehículosproducidosenserie»,escribió.MarcAndreessen,uninversordecapitalriesgo,replicóagudamenteenun tuit:«ElonmiraconmalosojosaltipoquebienpodríaserelpróximoElon».Ycreoque Andreessen tiene razón. El Musk de veinticinco años se habría mofadodesdeñosamentedelaposturadelMuskdecuarentaycinco.

Por aquella época, la vida personal de Musk tampoco iba muy bien. Aprincipios de 2016, él y Talulah Riley se divorciaron por segunda vez. Surelación llevabaun tiemposufriendoaltibajos.MuskmedijoqueRileyqueríavolver a una vidamás tranquila en Inglaterra y que, la verdad, no le gustabamuchoLosÁngeles.SiempreparecíamásfelizcuandolascosasconRileyibanbien, por loque es indudableque lamarchade esta contribuyóa aumentar suestrés.

ElmundoqueMusksehaconstruidoestá llenodedesafíos tan inmensosquepodríanaplastaralamayoríadelagente.Comoyohabíaesperado,MuskhainspiradoaSiliconValleyyalmundoengeneralapensaralograndeyasoñaralo grande. Se ha convertido en la primera persona que ha demostrado que unindividuopuedehaceralgotanespectacularcomocrearunaempresadecohetescapaz de desafiar y superar a algunas de las naciones más poderosas. Hizo

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realidadlosautomóvileseléctricosyelsoftwaredeautomociónmássofisticado,yenlaactualidadtodoslosgrandesfabricantesdeautomóvilesaspiranaigualaroasuperaraTesla.Enlasáreasdelespacio,laautomociónylaenergíaabundanlas empresas emergentes, y todas se basan en la idea de que podrían ser lapróximaSpaceXolapróximaTesla.

Hubo una época en que Musk podía elegir entre los mejores y másbrillantesingenierosquesalíandelauniversidad.AhoradebequedarsemirandomientrasAppleprepara su tecnología para la automoción,LarryPage financiaproyectosdecochesvoladoresyJeffBezoscompiteparaponersuscohetesenelespacio.LagentequeacostumbrabaatolerarlasexigenciasdeMuskporqueerasu única esperanza tiene ahora otras alternativas para trabajar y numerososproyectosfantásticosentrelosqueelegir.

Me resulta divertido ver cómoWall Street y otros intentan asimilar estainformación y apuestan sobre si Musk conseguirá ganar al final. MuchosinversoresquierenjuzgaraTeslacomosifueseunaempresanormaldirigidaporunempresariotípico.¿CómoesposiblequeMuskpropongaqueTeslaadquieraSolarCitymientraslasdosempresasdilapidansusreservasdeefectivo?¿CómoesposiblequeestetipohabledefabricarcientosdemilesdevehículoscuandoTeslapierdedinero con cadauno? ¿Cuál es la ideadenegocio en el envíodedocenasdecohetesaMarte?

Siempre que surgen estas preguntas, recuerdo un correo electrónico queMusk le envió a un amigo hace años.Entre otras cosas, decía: «Soy obsesivocompulsivopornaturaleza.En lo relativoaserun imbéciloacagarla,soy tancapaz como cualquier otro, y de algúnmodo tengo la pielmás dura gracias atodo el tejido cicatricial. Lo queme importa es ganar, y no a pequeña escala.Dios sabe por qué [...] probablemente sea algo que se sustente en algúndesagradableagujeronegropsicoanalíticooenalgúncortocircuitoneuronal».

Esasfrasesmuestranalgoextremadamenteprofundoyautoconsciente.ParaMusk,ganarnoesconvertiraTeslaenunfabricanteestablequetengacontentosalosgestoresdefondosdeinversión.YdesdeluegonoesconvertiraSpaceXenun proveedor de transporte de satélites de telecomunicaciones. Comomuestraese correo electrónico, Musk no funciona como el típico director ejecutivo.Persigueunametapersonal,unaquellevaintegradaensualmaeinyectadaenlomás profundo de su mente. Tras pasar un tiempo con él y estudiarlo duranteaños, estoy sinceramente convencido de que muy pocas personas tienen lacapacidadparacomprenderlaprofundidaddelamotivacióndeMuskysufuerzadevoluntad.Aunqueleveolosmismosdefectoscomoempresario, lasmismas

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taraspersonalesy lasmismaslimitacionesquepuedaverlecualquierotro,sigotan convencido como siempre de queMusk tendrá éxito en sus aspiraciones.Ciertamente,noestáprogramadoparafracasar.

Enerode2017

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APÉNDICE1

A la industria tecnológica le encantan lashistoriasde comienzos complicados.¿Unas cuantas puñaladas por la espalda? ¿Una dosis generosa de engaños?Perfecto.Y aun así, la prensa nunca se ha dedicado a escarbar a fondo en laspresuntas intrigas que rodearon la creación de Zip2 por parte deMusk, y losperiodistasnohan investigado las seriasacusaciones sobre incoherenciasenelhistorialacadémicodeeste.

Enabrilde2007,unfísicollamadoJohnO’Reillypusounadenunciaenlaque acusaba a Musk de haberle robado la idea de Zip2. Según la denuncia,presentada ante el Tribunal Superior de Justicia de California en Santa Clara,O’Reilly conoció a Musk en octubre de 1995. O’Reilly había fundado unaempresa llamadaInternetMerchantChannel (IMC), cuyoobjetivo era permitirque las empresas creasen rudimentarios anuncios online cargados deinformación.Porejemplo,unrestaurantepodríacrearunanuncioquemostrasesumenúyquizáinclusoinstruccionesdetalladasparallegarallocal.O’Reillylohabía planteado en su mayor parte como una idea teórica, pero Zip2proporcionabaunserviciomuysimilaraldescrito.EnlademandasealegabaqueMusk había oído hablar por primera vez de ese tipo de tecnología cuandobuscaba trabajocomovendedorenIMC.O’ReillyyMusksereunieronen tresocasiones como mínimo para hablar de aquel trabajo, según declaraba en ladenuncia.Después,O’ReillysefuedeviajealextranjeroyasuregresointentócontactarconMusk.

O’Reilly rechazó hablar del tema conmigo.Pero en la denuncia afirmabaqueseenteródelaexistenciadeZip2porcasualidad,muchosañosdespuésdehabersereunidoconMusk.En2005estabaleyendounlibrosobreinternetysurelacióncon laeconomía,y tropezóconunpárrafoquedecíaqueMuskhabíacreadoZip2yqueen1999habíavendidolaempresaaCompaqComputerpor307millonesdedólaresenefectivo.ElfísicoquedóestupefactoaldarsecuentadequeZip2separecíamuchoaIMC,quenuncahabíallegadoaconvertirseenunnegocio importante.O’Reilly recordó sus reunionesconMusk,yempezóasospechar que este lo había estado esquivando a propósito, y que en vez deincorporarsecomovendedorenIMChabíapuestoenmarchaporsucuentaun

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negocio con elmismo concepto.O’Reilly quería una compensación por habersido el creadororiginalde aquella idea.Pasódos años intentandoconstruir sucaso contra Musk, y el legajo que llegó al juzgado constaba de cientos depáginas. O’Reilly presentó declaraciones juradas de testigos que apoyaban suversión.Sin embargo,un juezdescubrióque el casodeO’Reilly carecíade labaselegalnecesariadebidoaciertosproblemasrelacionadosconlaformaenquehabíacanceladosupropionegocio,yen2010leordenóabonar125.000dólares,lascostaslegalesdeMusk.Hanpasadounoscuantosañosdesdeentonces,peroMuskaúnnolehaexigidoaO’Reillyquepague.

Mientras jugaba a los detectives, O’Reilly encontró cierta informaciónsobreelpasadodeMuskqueesseguramentemásinteresantequelodeclaradoenla denuncia. Descubrió que la Universidad de Pensilvania le concedió sutitulación a Musk en 1997, dos años después de lo que afirmaba Musk.Telefoneóalasecretaríadelauniversidadyconfirmóaqueldescubrimiento.Lascopias de los registros deMuskmostraban que se había graduado por partidadoble,eneconomíayenfísica,enmayode1997.O’Reillycitóalresponsabledela secretaría de Stanford para verificar que había sido admitido en 1995 pararealizar su doctorado en física. «A partir de la información que nos haproporcionado,nohemospodidoencontrarennuestrasoficinasningúnregistrosobreElonMusk»,escribióeldirectordeadmisióndeposgraduados.Duranteeldesarrollo del caso se solicitó al abogado de Musk que presentase algúndocumentoquedemostraselainscripciónenStanford,peroelabogadorechazólapeticiónylacalificóde«excesivamenteengorrosa».MepuseencontactoconunoscuantosprofesoresdefísicadeStanfordquehabíandadoclasesen1995;algunos no me respondieron, otros no recordaban a Musk. Doug Osheroff,ganadordelPremioNobelyjefededepartamentoenaquellaépoca,dijo:«Creoque no conocí a Elon, y estoy bastante seguro de que no estuvo en eldepartamentodefísica».

En los años siguientes, los enemigos de Musk se apresuraron a traer acolación las incoherencias que rodeaban la inscripción en Stanford. CuandoMartinEberhardlodemandó,suabogadointrodujoenelcasolainvestigacióndeO’Reilly.Y a lo largo demis entrevistas, algunos de los detractores deMuskprocedentes de Zip2, PayPal y los primeros tiempos de Tesla afirmarontajantemente que creían queMusk habíamentido sobre su paso por Stanfordparaengordarsucurrículocuandoempezóaabrirsecaminocomoemprendedor,ydespuésdequeZip2arrancaseyanopudodesdecirsedelahistoria.

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Alprincipio,yotambiénpenséquehabíamuchosdetallespococlarosenelhistorial académico de Musk, especialmente en la época de Stanford. Perocuando fui profundizando, encontré explicaciones de peso para todas lasincoherencias y suficientes pruebas para desmontar los ataques de losdetractores.

Porejemplo,duranteeldesarrollodemiinvestigaciónencontrépruebasquecontradecían la línea temporal de los hechos expuesta por O’Reilly. PeterNicholson, el banquero para el que Musk había trabajado en Canadá, habíaestadocharlandoconMuskenelpaseomarítimodeTorontoantesdequeestesemarchase a Stanford, y hablaron de la puesta enmarcha de algo semejante aZip2.Muskyahabíaempezadoaescribirpartedelsoftware inicial, para teneralgoquesustentaselaideaquelehabíaesbozadoaKimbal.«Nodejabadedarlevueltasaquéseríamejor,hacereldoctoradoenStanfordo tomarese trozodesoftwarequehabíaescritoensu tiempo libreymontarunnegocioconello—recuerdaNicholson—.LohabíallamadoNavegadordeCiudadVirtual.Ledijequeesode interneterauna ideagenialyque lagenteestabadispuestaapagarmucho dinero por prácticamente cualquier cosa. Aquel software era unaoportunidad de oro; el doctorado podría hacerlo cuando quisiera.» Lo querecuerdanKimbalyotrosparientesdeMuskesbastanteparecido.

Musk, extendiéndose por primera vez sobre aquel tema, negó todas lasacusacionesdeO’Reillyyni siquiera recuerdahaberse reunidoconél.«Esunabsoluto canalla—afirmaMusk—.O’Reilly es un físico fracasado que se haconvertidoenunpleiteadorenserie.Yledijealtipo:“Mira,novoyaaceptarunacuerdoenuncasoqueesinjusto,asíquenilointentes”.Perosigueinsistiendo.Desestimaron el caso dos veces por tener una base legal insuficiente, lo quesignifica que incluso aunque todos los datos que presentase fueran ciertos,perdería.

»Hahechotodoloquehapodidoparamolestarmeatravésdemisamigosyen persona [al poner la denuncia].Y luego hubo un juicio sumario. Perdió eljuicio sumario. Apeló el juicio sumario. Y varios meses después, perdió laapelación.Yo ya estaba harto y dije: “Vale, a lamierda.Vamos a recurrir lascostas”. Y cuando apeló, el juez lo condenó a pagar las costas. Entoncesmandamosalsheriffaporél,yélaseguróqueprácticamentenoteníadinero.Nosésitendríaono;élaseguróqueno.Asíquelasalternativasqueteníamoseranincautarleelautooconfiscarelsueldodesuesposa,yningunaeraespecialmentebuena.Asíquedecidimosquenoleobligaríamosapagareldineroquemedebía,siempreycuandonodenunciaseanadiemásconacusacionessinbaselegal.Y,

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dehecho,afinalesdelañopasadooprincipiosdeeste[2014],fuejustoloqueintentó hacer.No sé a quiéndemandó, peroquien fuese estaba al corriente denuestroacuerdoycontactóconmiabogado,queledijoaO’Reilly:“Mira,sinoretiras esa demanda, vamos a exigirte el dinero. No tienemucho sentido quepresentes demandas sin base porque cualquier cantidad que ganes se la vas atenerquedaraElon”.Fuecomodecirlequeselargaseahaceralgoproductivoconsuvida.»

Encuantoalhistorialacadémico,Muskmeenseñóundocumentoconfechadel 22 de junio de 2009 que le había enviado Judith Haccou, la directora deinscripcionesdeposgradoenlasecretaríadelaUniversidaddeStanford.Decíaasí: «Obedeciendo una petición especial demis compañeros de la Escuela deIngeniería,hebuscadoenlabasededatosdeinscripcionesdeStanfordydoyfede que solicitó la inscripción, y fue aceptada, en el programa de posgrado eningenieríadematerialesen1995.Dadoque finalmentenoacudió,Stanfordnopuedeproporcionarleuncertificadooficial».

MusktambiénteníaunaexplicaciónparasusextrañasfechasdegraduaciónenPensilvania.«YohabíaacordadoconPensilvaniaqueloscréditosdehistoriaeinglésloscubriríaenStanford—explica—.EntoncesaplacélodeStanford.Mástarde, los requisitos de Pensilvania cambiaron y ya no fueron necesarios loscréditos de historia e inglés, de modo que me concedieron la licenciatura en1997, cuando quedó claro que no iba a acudir a la escuela de posgrado ytampoconecesitabacumplirunosrequisitosquehabíandejadodeexistir.

»En1994 terminé todo lo que era necesario para graduarme enWharton.Dehecho,meenviaronporcorreoelcertificadodegraduación.Decidíquedarmeotro año y terminar la licenciatura en Física, pero estaba ese detalle de loscréditosdehistoriaeinglés.SolomeacordédeelloscuandointentéconseguirunvisadodetrabajoH-1Byllaméalauniversidadparaconseguirunacopiademicertificado de graduación, y me dijeron que no me había graduado. Peroentoncesconsultaronlosnuevosrequisitosydijeronquetodoestabaenorden.»

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APÉNDICE2

AunqueMusk ha hecho declaraciones públicas sobre su paso por PayPal y el«golpe de Estado», se extendió más que nunca en detalles durante una denuestras largas conversaciones. Han pasado bastantes años desde los díasturbulentosdesudestitución,yMuskhapodidoreflexionarafondosobreloquefue bien, lo que fuemal y lo que podría haber sido. Empezó hablando de sudecisión de salir del país, combinando los negocios con una luna de mielaplazada,yterminóconunaexplicaciónsobrecómolaindustriafinancierasiguesinresolverlosproblemasquepretendíaabordarX.com.

«El problema de quememarchase fue que no estuve ahí para insistir enunascuantascosasanteelconsejodeadministración.Elcambiodemarca,porejemplo;creoquehabríasidolamedidacorrecta,peronoteníaporquéllevarseacabojustoenaquelmomento.Enaquelentoncesteníamosesaextrañamarcacasi híbrida entreX.comyPayPal.CreoqueXera lamarca adecuada a largoplazo para algo que pretendía ser el centro donde tenían lugar todas lastransacciones.Eso es laX.X es la transacción.En aquel contexto, PayPal noteníasentido;estábamoshablandodealgomásqueunsistemadepagopersonal.Creo que X era un enfoque más sensato, pero no necesitábamos crearlo deinmediato.Probablementetendríamosquehaberesperadomás.

»Encuantoalcambiodetecnología,lociertoesquenosecomprendiómuybien. A primera vista no parecía tener mucho sentido que escribiésemos elcódigo de la interfaz de usuario enMicrosoft C++ en vez de en Linux. Perohabía unmotivo: las herramientas de programación deMicrosoft paraPC sonextraordinariamente potentes. Se han desarrollado para la industria de losvideojuegos.Séqueestovaa sonaraherejíaenelcontextodeSiliconValley,pero se puedeprogramarmás rápidoy crear funcionalidadesmás rápido en elmundoC++paraPC.TodoslosjuegosparalaXboxestánescritosenMicrosoftC++, y lo mismo ocurre con los juegos para PC. Son cosas difíciles eincreíblementesofisticadas,y esas excelentesherramientas sehandesarrolladoenlaindustriadelosvideojuegos.Dehecho,enesaindustriahayprogramadoresmucho mejores que en cualquier otra. No estoy seguro de que el público engeneral entienda esto. Además, era el año 2000, y no existían las inmensas

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librerías de software para Linux disponibles en la actualidad. Pero Microsofttenía enormes librerías de soporte. Uno podía conseguir una DLL para hacercualquier cosa, pero no podía obtener...No podía obtener libreríasLinux paracasinada.

»Dos empleados que abandonaron PayPal se marcharon a Blizzard yayudaronacrearWorldofWarcraft.Es increíblecontemplar lacomplejidaddealgoasíenPCyMicrosoftC++.Esmuysuperioracualquierpáginaweb.

»Considerándoloretrospectivamente,deberíahaberaplazadoelcambiodemarca,ytambiéndeberíahaberpasadomuchomástiempoconMaxparaqueseacostumbrase a la tecnología. Lo que quiero decir es que era un poco difícilporqueelsistemaLinuxquehabíacreadoMaxsellamabaCódigoMax,asíquesentíaunagranafinidadconél.Eraunpaquetede libreríasquehabíancreadoMax y sus amigos. Pero con él resultaba bastante difícil desarrollarfuncionalidadesnuevas.YsitefijasenelPayPaldehoy,bueno,enpartenohandesarrollado nuevas funciones porque el mantenimiento del viejo sistema esbastantecomplicado.

»Encualquiercaso,noestuveendesacuerdoconladecisióndelconsejoenel caso de PayPal, en el sentido de que habría tomado la misma decisión sihubieratenidolamismainformacióndelaquedisponíanellos.Probablementelahabríatomado,alcontrarioqueenelcasodeZip2.Eneste,sencillamente,penséquehabíantomadounadecisiónespantosabasadaenlainformaciónquetenían.EncuantoaX.com,nocreoqueelconsejohubieratomadounamaladecisiónapartirde la informacióndisponible.Peroaquellomehizo tomar ladecisióndesermáscautoalahoradeelegirquiéninvertiríaenmisempresas.

»HeestadopensandoenintentarrecuperarPayPal.Loqueocurreesqueheestadodemasiadoocupadoconotrascosas.Casinadieentiendecómofuncionarealmente PayPal ni por qué tuvo éxito donde fracasaron anteriormente otrossistemas de pago. La mayoría de la gente que está en PayPal tampoco loentiende. Funcionó porque el coste de las transacciones era inferior al decualquier otro sistema. Y este coste era inferior porque fuimos capaces derealizar un porcentaje cada vez más alto de las transacciones como ACH[automated clearinghouse: cámara de compensación automatizada], comotransacciones electrónicas y, lo más importante, como transacciones internas.Las transacciones internas son muy seguras y no nos costaban nada. UnatransacciónACHcuesta,nosé,veintecentavosoalgoasí.Peroeslenta,loquenoesbueno.Dependedel tiempodeprocesadoenelbanco.Las transacciones

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portarjetadecréditosonrápidas,peroresultancarasdebidoalascomisionesporprocesamiento de las tarjetas, y son más susceptibles al fraude. Ese es elproblemaquetieneahoraSquare.

»Square está haciendo lo que PayPal, pero mal. El elemento clave esconseguirtransaccionesinternas.Esesencialporquesoninstantáneas,segurasysin comisiones.Si eresunvendedory tienesvarias alternativas,PayPalofrecelas tarifas más baratas y es el sistema más seguro, así que es la que usarás,evidentemente.

»Tomemos un negocio cualquiera, por ejemplo un negocio que obtengaunos beneficios de un 10% después de haber contabilizado todos los gastos.Estoes:ingresosmenosgastosanuales,10%.SialusarPayPalsepagaun2%porlastransaccionesyusarotrosistemaimplicapagarun4%,estosignificaqueusandoPayPalseobtieneunincrementodel20%enlarentabilidad.Habríaquesermuyestúpidoparanohacerlo,¿verdad?

»DadoquecercadelamitaddelastransaccionesdePayPalenelveranode2001 fueron internas o ACH, los costes básicos de nuestras transacciones seredujeronalamitadporqueusábamoslamitaddetarjetasdecrédito; teníamoseso,ylaotramitaderagratis.Lacuestiónescómoconvencesalagenteparaquemantengaeldinerodentrodelsistema.

»PoresocreamosunatarjetadedébitoPayPal.Esunpococontraintuitivo,pero cuanto más fácil le resulta a la gente sacar dinero de PayPal, menos losacan.Pero si la única formaque tienendegastar dineroode acceder a él estransferirloaunbanco tradicional, loharánde inmediato.TambiéncreamoselPayPalMoneyMarketFund.Lohicimosporquesiunoanaliza losmotivosporlosquelaspersonassacaneldinero,vesquelohacenpararealizartransaccionesenelmundofísicooporqueenotraparteobtienenunatasadeinterésmásalta.Asíqueinstituíelmercadomonetarioconlosinteresesderetornomásaltosdelpaís.Básicamente,elMoneyMarketFunderaungasto;nointentábamosganardineroconél,laintencióneramotivaralpúblicoaquedejasesudinerodentrodel sistema. De paso teníamos la capacidad de pagar por medio de PayPalfacturasnormalescomolasdelaelectricidadyesascosas.

»Tendríanquehabercreadootrosproductos,porejemplocheques.Aunqueno se utilicen a menudo, si le dices a la gente: “No vamos a dejarte usarcheques”,contestarán:“Entoncessupongoquetendréqueabrirunacuentaenunbanco”.Dadlesunoscuantoscheques,porDios.

»Desdeluego,esridículoqueelPayPaldehoyseapeorqueelPayPalde2001.Esonotienepiesnicabeza.

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»Ninguna de esas empresas emergentes entiende cuál es el objetivo. Elobjetivodeberíaser...quéesloqueproporcionaunvalorfundamental.Creoqueesimportantemirarlascosasdesdelaperspectivadequéesrealmentelomejorparalaeconomía.Silaspersonaspuedenrealizarsustransaccionesrápidamentey con seguridad, es mejor para ellas. Si les resulta más fácil gestionar sueconomía, esmejor para ellas.Así que si todos tus asuntos económicos estánintegradosimpecablementeenunsololugar,esmuyfácilrealizartransacciones,y las comisiones son bajas.Todo esto es bueno. ¿Por qué no lo hacen?Es delocos.»

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APÉNDICE3

De:ElonMuskFecha:7dejuniode2013,12:43:06AMPDTA:Todos<[email protected]>Asunto:Salirabolsa

Como se puede apreciar pormis recientes comentarios, cada vezme preocupamás que SpaceX salga abolsa antes de que el sistema de transporte a Marte esté dispuesto. Crear la tecnología necesaria paraestablecervidaenMarteesysiemprehasidoelobjetivofundamentaldeSpaceX.Sisalirabolsadisminuyeesa posibilidad, entonces no debemos hacerlo hasta queMarte esté garantizado. Esto es algo que estoydispuesto a reconsiderar, pero, dadami experiencia conTesla ySolarCity, dudomucho endar ese paso,especialmenteteniendoencuentalanaturalezaalargoplazodenuestramisión.

HayalgunosenSpaceXquenosaben loqueesestarenunaempresaquecotizaenbolsaypuedenpensarqueesalgodeseable.Noesasí.Lasaccionesdelasempresasquecotizanenbolsa,especialmentesihaypormediograndescambiostecnológicos,sonextremadamentevolátiles,tantoporrazonesdeejecucióninternacomoporrazonesquesoloatañenalestadodelaeconomía.Estohacequelagentesedistraigaconlanaturalezamaniacodepresivadelasaccionesenvezdededicarseacreargrandesproductos.

Es importante recalcar que Tesla y SolarCity salieron a bolsa porque no tuvieronmás remedio. Suestructuradecapitalprivadoestabavolviéndosedifícildegestionary teníanque reunirgrancantidaddefondos a través delmercado de valores.Además, SolarCity necesitaba emitir un gran valor de deuda almenorinterésposibleparafinanciarelarrendamientodeequipossolares.Losbancosquecubríanesadeudadeseaban que SolarCity soportara la dolorosa auditoría adicional que implicaba salir a bolsa. Aquellasreglas,conocidascomoSarbanex-Oxley, resultabanunacarga impuestaal funcionamientode laempresa,puesseexigíaqueseinformasedetalladamenteinclusodeloquesegastabaencomidasenlosviajes,ysepenalizabanhastalosmásmínimoserrores.

SÍ,PEROPUEDOGANARMÁSDINEROSISALIMOSABOLSA

AquellosquesecreentanlistoscomoparaburlaralosinversoresenbolsayvendersusaccionesdeSpaceX«enelmomentoadecuado»debenquitarseesaideadelacabeza.Sirealmenteeresmejorquelamayoríadelosgestoresdefondosdeinversión,nonecesitaspreocuparteporelvalordetusaccionesdeSpaceX,dadoquepuedesinvertirenlasdecualquierotraempresayganarmilesdemillonesdedólaresenelmercado.

Si piensas: «Ah, pero sé lo que se está haciendo en SpaceX y eso me dará ventaja», también teequivocas. Vender acciones usando información interna es ilegal. A consecuencia de ello, la venta deaccionesestárestringidaaunosperíodoslimitadosdetiempounaspocasvecesalaño.Einclusoentoncestepuedenabrirunprocesojudicialporusodeinformaciónprivilegiada.EnTeslatuvimosunempleadoyuninversoralosqueinvestigóungranjuradoporvenderaccioneshaceunaño,apesardequelohabíanhechotododeacuerdotantoalaletracomoalespíritudelaley.Noesunabroma.

Otracosaquelespasaalasempresasquecotizanenbolsaesqueseconviertenenunobjetivoparalosabogados que ponen en marcha demandas colectivas haciendo que alguien compre unos centenares deacciones,ydespuésfingendemandaralaempresaennombredetodoslosinversoresporcualquiercaída

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delprecioenelmercado.Teslaestásufriendoesoahoramismoapesardequeelpreciodelasaccionesesrelativamentealto,acausadelacaídaquetuvieronelañopasado.

TampocoescorrectocreerquecomoelpreciodelasaccionesdeTeslaydeSolarCityesaltoenestemomento, también lo seráparaSpaceX.Lasempresasquecotizanenbolsa se juzganpor sus resultadostrimestrales.Elhechodequeciertasempresasvayanbiennosignificaquevayanairbientodas.Esasdosempresas(especialmenteTesla)hantenidounosresultadosexcelentesenelprimertrimestre.SpaceX,no.De hecho, hemos tenido un trimestre horrible, financieramente hablando. Si cotizásemos en bolsa, losvendedoresencortonosestaríanmachacandolacabezaconunaestaca.

También nos llevaríamos palos cada vez que se produjese una anomalía en el cohete o en la nave,comosucedióenelcuartovueloconelfallodelmotoryenelquintoconlasanteválvulasdelaDragon.ElretrasoenellanzamientodelV1.1,queactualmenteyaesdeunaño,tendríacomoconsecuenciauncastigoespecialmenteduro,yaqueesnuestraprincipalfuentedeingresos.Inclusoalgotanpocoimportantecomoretrasarunlanzamientoalgunassemanas,deuntrimestrealsiguiente, tendríaconsecuencias.EnTesla, laproduccióndevehículosenelcuartotrimestreibaatrasadatansolotressemanasrespectoalcalendario,yapesardeeso,larespuestadelmercadofuebrutal.

LOMEJORDEAMBOSMUNDOS

MiobjetivoenSpaceXesquenosbeneficiemosdelasventajasdeunaempresaprivadaydelasventajasdeunaempresaquecotizaenbolsa.Cuandoponemosenmarchaunarondadefinanciación,elpreciodelasaccionespasaaseraproximadamenteelquetendríanenelcasodeserpúblicas,dejandoapartesituacionesespecialescomounaeuforia irracionalounadepresión,perosin lapresióny ladistraccióndeestarenelpuntodemiradelpúblico.Enlugardeque lasaccionessubanduranteunperíodode liquidezybajenenotro,elobjetivoesqueasciendanpocoapocoperoconstantemente,yquesuprecionuncaseainferioraldelaúltimaronda.Elresultadoparavosotros(oparauninversordeSpaceX)seráeconómicamenteelmismoquesicotizásemosenbolsayvendieseiscadaañounacantidadfijadevuestrasacciones.

Encasodequequeráissabercifrasconcretas,puedodecirqueestoysegurodequeelprecioalargoplazodenuestrasaccionessuperarálosciendólaresporacciónsitodosalecorrectamenteconelFalcon9yconDragon.Paraqueestoseaasí,tenemosquemantenerunacadenciadelanzamientosestableyrápidaquemejore lo que hemos conseguido en el pasado. Tenemos por delante más trabajo del que seguramentecreéis. Permitidme que os dé una idea de cómo están las cosas económicamente: los gastos de SpaceXrondaránesteañolos800o900millonesdedólares(loqueesimpresionante,dichoseadepaso).Dadoqueelbeneficioqueobtenemosesde60millonesporcadavuelodeunF9oeldobleporcadaFHycadaF9-Dragon,hemosderealizarunosdocevuelosalaño,ydeellos,cuatrohandeserDragonoHeavy,¡yesoparaconseguirúnicamenteunosbeneficiosdel10%!

Para los próximos años, pocos, tenemos una financiación de la NASA para vuelos tripuladoscomercialesqueayudaráacubriresascifras,perodespuésnosquedamossolos.NotenemosmuchotiempoparaterminarelF9,elFHylaDragonV2,yademásalcanzarunafrecuenciamediadeunlanzamientoalmes. Y tened en cuenta que hablo de media. Si por algún motivo (e incluso a causa del satélite)necesitáramostressemanasextraparalanzaruncohete,nosquedaríasolounasemanapararealizarelvuelosiguiente.

MIRECOMENDACIÓN

A continuación expongo lo que aconsejo en cuanto a la venta de acciones u opciones de acciones deSpaceX.Nohayquehacergrandesanálisisporquelascuentassonsencillas.

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SicreesqueSpaceXfuncionarámejorquelaempresaestándarquesaleabolsa,entonceselpreciodenuestrasaccionesseguiráaumentandoaunritmomayorqueeldelmercado,loquelaconvertiráenellugardemayorrentabilidadalahoradeinvertiralargoplazo.Portanto,deberásvendertansololacantidadquenecesitesparamejorartuniveldevidaacortoymedioplazo.Recomiendovenderunapequeñacantidaddelasaccionesaunqueestéssegurodequesuvaloraumentará; lavidaesbreveyunapequeñacantidaddeefectivo extra la animará y reducirá las preocupaciones domésticas (siempre y cuando no aumentesproporcionalmentetusgastospersonales).

Paramaximizar la ganancia después de impuestos, probablemente te saldrámás a cuenta ejercer tuopciónaconvertirlasenacciones(sitelopuedespermitir)ydespuésconservarlasduranteunañoantesdevenderlasennuestrasconvocatoriascuasibianualesdeventadeacciones.Asípagarásunimpuestosobreelpatrimonioynosobrelarenta.

Como nota final, tenemos prevista una de esas convocatorias en cuanto finalice la habilitación delFalcon9,dentrodeunoodosmeses.Aúnnosécuálseráexactamenteelpreciodelasacciones,perosobrelabasedelasprimerasreunionesmantenidasconlosinversores,calculoqueandaráprobablementeentre30y35dólares.EstohacequeelvalordeSpaceXsesitúeentre loscuatromily loscincomilmillonesdedólares,queseríaaproximadamente lamismacifraquesi saliéramosahoraabolsa.Francamente,esunacifraexcelente,teniendoencuentaqueaúnnosquedanporlanzarelF9,elFHylaDragonV2.

ELON

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AGRADECIMIENTOS

Desdeelpuntodevistadelproceso,paramísiemprehabrádoslibrosenvezdeuno.EldelaépocaAntesdeElonyeldelaépocaDespuésdeElon.

Los primeros dieciocho meses de investigación estuvieron llenos detensión,pesaresyalegrías.Comohecontadoalcomienzodellibro,alprincipioMusk decidió no ayudarme con el proyecto. Esta situaciónme obligó a ir deentrevistado a entrevistado y a dilatar invariablemente los prolegómenos,intentandoconvenceraunexempleadodeTeslaoaalgúnantiguocompañerodeescueladeMuskparaquemepermitiesen entrevistarlos.Las alegrías llegabancuandolagenteaceptabahablar.Lospesares,cuandomedecíanquenoyquenovolvieseamolestarlos.Despuésdecuatroocinconegativasseguidas,empecéatener la impresión de que escribir un libro decente sobre Elon Musk eraimposible.

Perseveréporqueunaspocaspersonas contestaronque sí, y despuésunaspocasmás,yempecéaentender—entrevistaaentrevista—cómoencajabanlaspiezasdelpasado.Estaréeternamenteagradecidoaloscientosdepersonasqueme concedieron libremente su tiempo, y especialmente a aquellas que mepermitieronvolveraverlascargadodepreguntasunayotravez.Sondemasiadospara enumerarlos aquí, pero espíritus amables como Jeremy Hollman, KevinBrogan, Dave Lyons, Ali Javidan, Michael Colonno y Dolly Singh meproporcionaronpuntosdevistavaliosísimosyayudatécnicaenabundancia.Mimás sincero agradecimiento a Martin Eberhard y Marc Tarpenning, quienesaportaronelementoscrucialesysustanciososalahistoriadeTesla.

InclusoenelperíodoAntesdeElon,Muskpermitióquehablasenconmigoalgunos de sus amigosmás próximos, y estos semostraron generosos con sutiempo y su intelecto. Por ello doy gracias en especial a George Zachary yShervin Pishevar, y particularmente a Bill Lee, Antonio Gracias y SteveJurvetson, que no se ahorraron molestias por Musk y por mí. Y obviamentetengounaenorme deuda con JustineMusk,MayeMusk,KimbalMusk, PeterRive,LyndonRive,RussRiveyScottHaldeman,porsutiempoyporcontarmealgunas historias familiares. Talulah Riley fue lo bastante amable parapermitirmequelaentrevistaseynodejasedecuriosearenlavidadesumarido.

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Sacó a la luz algunos aspectos de la personalidad deMusk que yo no habíadescubiertoenningunaotraparte,ymeayudóacomprenderloconmuchamásprofundidad. Esto significómucho paramí, y creo que también lo significaráparaloslectores.

Cuandopor finMusk aceptó trabajar conmigo, se disipógranparte de latensión que me había acompañado hasta entonces y fue sustituida por elentusiasmo.PudehablarconcolaboradoressuyoscomoJ.B.Straubel,FranzvonHolzhausen, Diarmuid O’Connell, Tom Mueller y Gwynne Shotwell, que secuentanentrelaspersonalidadesmásinteligentesycautivadorasconlasquemehe encontrado en muchos años de investigación. Les estaré eternamenteagradecidoporsupacienciaalexplicarmedetallesdelahistoriadelaempresayfundamentosdetecnología,yporsusinceridad.DoylasgraciastambiénaEmilyShanklin,HannahPost,AlexisGeorgeson,Liz JarvisShean y JohnTaylor, porsoportar mis peticiones constantes y mi impertinencia, y por organizarnumerosasentrevistasenlasempresasdeMusk.MaryBethBrown,ChristinaRay Shanna Hendriks ya no formaban parte de Musklandia al final de miinvestigación,perofueronincreíblesayudándomeasabercosasdeMusk,TeslaySpaceX.

Por supuesto, mi mayor deuda de gratitud la tengo con el propioMusk.Cuandoempezamosconlasentrevistas,yopasabahechounmanojodenervioslas horas previas a cada conversación. Nunca sabía durante cuánto tiemposeguiríaparticipandoMuskenelproyecto.Podríaconcedermeunaentrevistaodiez.Enlaprimeraentrevista,lanecesidaddeiralgranoyobtenerrespuestasamis preguntas más importantes me agobiaba intensamente. Más adelante, alcomprobar que Musk seguía ahí, nuestras conversaciones se fueron haciendomáslargas,másfluidasymásesclarecedoras.Acabaronsiendoloqueesperabacon más ganas cada mes. Está por ver que Musk acabe transformandodrásticamente el curso de la historia de la humanidad, pero el privilegio deconocer los pensamientos de alguien con unas miras tan altas resultabafrancamente excitante. Pese a sus reticencias iniciales, cuando Musk secomprometió con el proyecto se entregó a fondo, y me siento agradecido yhonradoporquelascosasacabaransiendoasí.

En el aspecto profesional, querría dar las gracias a mis revisores y miscolaboradores a lo largo de los años—China Martens, James Niccolai, JohnLettice,VinduGoel ySuzanneSpector—; todos ellosme enseñaron leccionesvariadassobreeloficiodeescribir.GraciasenespecialaAndrewOrlowski,TimO’Brien,DamonDarlin,JimAleyyDrewCullen,laspersonasquemásmehan

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influidoenmisideassobrelaescrituraylainvestigación,ylosmejoresmentoresque cualquiera podría desear. También quiero expresar mi infinitoagradecimiento a Brad Wieners y Josh Tyrangiel, mis jefes en BloombergBusinessweek, por darme libertad para realizar este proyecto.Dudo que nadiehayacontribuidocomoellosalperiodismodecalidad.

Debo dar un agradecimiento especial a Brad Stone, mi compañero en elNewYorkTimesyposteriormenteenBusinessweek.Bradmeayudóaconcretarla idea para este libro, me animó en las épocas sombrías y fue una caja deresonancia inigualable para mis ideas. Me siento mal por incordiarloincesantemente con mis preguntas y dudas. Brad es un compañero modélico,siempre dispuesto a ayudar a cualquiera con un consejo o dando un paso alfrenteyocupándosedepartedeltrabajo.Esunescritormaravillosoyunamigoincreíble.

Doy lasgracias también aKeithLeeySheilaAbichandaniSandfort.Sondosde las personasmás inteligentes, amables y auténticas que conozco, y suscomentariossobreelborradordeltextofueronvaliosísimos.

DavidPatterson,miagente,eHilaryRedmon,mirevisora,fuerondecisivospara llevar a cabo este proyecto. David sabe decir siempre las palabrasadecuadas para animarme en losmomentos de bajón. Sinceramente, dudo queeste libro existiera sin el ánimo y el impulso que me proporcionó en la faseinicialdelproyecto.Cuandolascosasyaestabanenmarcha,Hilarymeayudóasuperar los momentos más delicados e hizo que el libro alcanzase nivelesinesperados.Tolerómisquejasentredientesyrealizómejorasespectacularesenel texto.Esmaravilloso terminar algo comoestoy llegar al otro lado condosamigostanbuenos.Muchasgraciasalosdos.

Porúltimo,debodarlasgraciasamifamilia.Estelibroseconvirtióenunacriaturaqueleshizolavidadifícildurantemásdedosaños.Enesetiemponoviamis hijos tanto como habría deseado, pero cuando los veía, ahí estaban consonrisasyabrazosquemedabanenergía.Mealegraqueambosparezcanestarinteresadosenloscohetesylosautomóvilesaconsecuenciadeesteproyecto.Encuanto aMelinda, mi esposa, bueno, fue una santa. Desde un punto de vistapráctico,estelibronohabríaexistidosinsuapoyo.Melindafuemimejorlectoray la confidente fundamental. Fue esa mejor amiga que sabía cuándo intentaranimarmeycuándodejarmesolo.Apesardequeeste libroalterónuestravidadurantebastante tiempo,haacabadouniéndonosmás.Semejantecompañeraesunabendición,ysiemprerecordaréloqueMelindahizopornuestrafamilia.

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LosniñosdelafamiliaHaldemandisfrutarondemuchosratosdeocioenlasabanaafricanamientrasibanconsuspadresenbuscadeaventuras.©MayeMusk

Izquierda:depequeño,Musksolíaaislarseensupropiomundoeignoraralosquelerodeaban.Losmédicospensaronquepodíatenerproblemasdeoídoyleextirparonlasglándulasadenoides.Derecha:Muskfueunniñosolitarioenlaescuelaprimariaysufrióacosoescolarduranteaños.©

MayeMusk

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ElcódigooriginaldeBlastar,elvideojuegoqueMuskescribióalosdoceañosyquefuepublicadoenunarevistasudafricana.©MayeMusk

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Deizquierdaaderecha:Elon,KimbalyToscaensucasadeSudáfrica.LostreshermanosvivenactualmenteenEstadosUnidos.©MayeMusk

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MusksemarchóporsucuentaaCanadáyterminómatriculándoseenlaUniversidaddeQueen(Ontario),alojándoseenunaresidenciaparaestudiantesextranjeros.©MayeMusk

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J.B.StraubelensamblaensucasaunodelosprimerospaquetesdebateríasdeTeslaMotors.FotografíacortesíadeTeslaMotors

UnpuñadodeingenierosconstruyóelprimerTeslaRoadsterenunalmacéndeSiliconValleyreconvertidoentallermecánicoylaboratoriodeinvestigación.FotografíacortesíadeTesla

Motors

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MuskyMartinEberhardsedisponenaprobarelprimerRoadster.Algunosañosdespués,larelaciónentreambosserompería.FotografíacortesíadeTeslaMotors

SpaceXconstruyódesdecerosufábricadecohetesenunalmacéndeLosÁngeles;allícrearíaelcoheteFalcon1.FotografíacortesíadeSpaceX

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TomMueller(elprimeroporladerecha,concamisetagris)dirigióeldiseño,laspruebasylaconstruccióndelosmotoresdeSpaceX.FotografíacortesíadeSpaceX

SpaceXtuvoquerealizarsusprimeroslanzamientosdesdeelatolóndeKwajalein(oKwaj),enlasIslasMarshall.Lascondicionesdevidaerandifícilesparalosingenieros,perolaexperiencia

resultódefinitivamentefructífera.FotografíacortesíadeSpaceX

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SpaceXconstruyóunremolquequesirviócomobasemóvildecontroldemisión;enél,MuskyMuellermonitorizabanlosúltimoslanzamientosdesdeKwaj.FotografíacortesíadeSpaceX

MuskcontratóaFranzvonHolzhausenen2008paradiseñarelModeloS.Hablabancasitodoslosdías,comoilustraestareunióneneldespachodeMuskenSpaceX.©SteveJurvetson

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Conelpasodelosaños,SpaceXseembarcóenproyectosmásambiciososqueincluyeronlaconstrucciónlacápsulaDragon,capazdetransportarpasajerosalaEstaciónEspacial

Internacionalyadestinosmáslejanos.©SteveJurvetson

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LapasióndeMuskporlosrobotsvienedeantiguoyloimpulsaaevaluarcontinuamentenuevasmáquinasparalasfábricasdeSpaceXyTesla.©SteveJurvetson

EltrasladodeSpaceXaunanuevafábricaenHawthorne(California)lepermitióampliarlacadenademontajeparatrabajarenlaconstruccióndevarioscohetesycápsulasalmismotiempo.

©SteveJurvetson

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SpaceXpruebanuevosmotoresyaeronavesenMcGregor(Texas).Enlafoto:pruebasdeuncohetereutilizable,denombreclave«Saltamontes»,quepuedeaterrizarporsímismo.Fotografía

cortesíadeSpaceX

MusktienelacostumbredeacercarseaunDairyQueenantesdelosvuelosdepruebaenTexas.Enlafoto:conelinversorymiembrodelconsejodeadministracióndeSpaceXSteveJurvetson

(izquierda)yconelinversorRandyGlein(derecha).©SteveJurvetson

LosempleadosdeSpaceXobservanelcentrodecontroldemisióndelaempresaenlafábricadeHawthorne.SobresuscabezascuelgaunacápsulaDragon.FotografíacortesíadeSpaceX

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GwynneShotwelleslamanoderechadeMuskenSpaceXysupervisalasoperacionescotidianasdelaempresa,queincluyenlamonitorizacióndelanzamientosdesdeelcontroldemisión.

FotografíacortesíadeSpaceX

TeslasehizocargodelafábricadeautomóvilesdeNewUnitedMotorManufacturingInc.(oNUMMI)deFremont(California),dondefabricalaberlinaModeloS.Fotografíacortesíade

TeslaMotors

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TeslaempezóaentregarelModeloSen2012.Elcocheterminóganandolamayoríadelospremiosmásimportantesdelaindustriadelmotor.FotografíacortesíadeTeslaMotors

LaberlinaModeloSdeTesla,conelmotoreléctrico(cercadelapartetrasera)ylabatería(abajo)alavista.FotografíacortesíadeTeslaMotors.

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ElnuevocochedeTeslaeselModeloXSUVconsuspuertascaracterísticasen«ala-de-gaviota».FotografíacortesíadeTeslaMotors

En2013,MuskviajóaCubaconSeanPenn(alvolante)yelinversorShervinPishevar(enelasientotrasero,juntoaMusk).SereunieronconestudiantesyconmiembrosdelafamiliaCastro,

ytratarondeliberaraunprisioneroestadounidense.©ShervinPishevar

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MuskdioaconocerelHiperloopen2013.Lopropusocomounnuevosistemadetransporte;actualmente,variosequiposhanempezadoatrabajarensuconstrucción.Fotografíacortesíade

SpaceX

En2014,Muskdioaconocerunmodeloabsolutamentenovedosodecápsulaespacial,laDragonV2,equipadaconunapantallatáctildesplegableyunelegantediseñointerior.Fotografíacortesía

deSpaceX

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LaDragonV2serácapazderegresaralaTierrayaterrizarconprecisiónmilimétrica.FotografíacortesíadeSpaceX

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Musksepasaeltiempodeunladoparaotro,comoseapreciaenestediagramaquerecogetodossusviajesalolargodeunaño.

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Musksecasó,sedivorció,sevolvióacasarysedivorciódenuevodelaactrizTalulahRiley.FotografíacortesíadeTalulahRiley

MuskyRileyserelajanensucasaenLosÁngeles.Muskviveconsuscincohijos.FotografíacortesíadeTalulahRiley

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Notas

1.JournaloftheCanadianChiropracticAssociation,1995.

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2.Dosañosdespuésdelnacimientodesuhijo,JohnEloncomenzóamostrarsignosdediabetes.Enaquellaépoca,laenfermedadequivalíaaunasentenciademuertey,apesardetenersolotreintaydosaños,JohnElonseenteródequeprobablementelequedabanunosseismesesdevida.Almeda,queteníaciertaexperiencia comoenfermera, se impuso lamisióndedescubrir un elixir o tratamientoqueprolongase lavidadesumarido.Segúnlaleyendafamiliar,descubrióunasoluciónenlaquiropráctica,graciasalaquesuesposoviviócincoañosmásdeloprevisto.AquellosvivificantesprocedimientossentaronlasbasesdeloquellegaríaaconvertirseenlacuriosayprofusatradiciónquiroprácticadelafamiliaHaldeman.AlmedaestudióquiroprácticaenunaescuelaenMinneapolisyobtuvoeldoctoradoen1905.LabisabueladeMuskcreósupropiaclínicay,alparecer,seconvirtióenlaprimeraquiroprácticadeCanadá.

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3.Haldemantambiénentróenpolítica:intentócrearsupropiopartidoenSaskatchewan,publicabaunboletíninformativoyabrazóideasconservadorasyantisocialistas.MásadelanteintentaríaenvanoobtenerunescañoenelParlamentoyfuepresidentedelSocialCreditParty.

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4.El trayecto recorrió la costa africana, cruzó lapenínsula arábiga, recorrió Irán, IndiayMalasiaydespués atravesó elmar de Timor hastaAustralia. Requirió un año de preparativos solo para garantizartodoslosvisadosypapeleosnecesarios,ysufrierontrastornosdigestivosyunaplanificaciónerráticatodoelcamino.«PapásedesmayóalcruzarelmardeTimorymamátuvoquetomarlosmandoshastaquellegaronaAustralia.Élrecuperóelconocimientojustoantesdeaterrizar—cuentaScottHaldeman—.Fueculpadelcansancio.»

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5.Tanto JoshuacomoWyneran tiradoresexperimentadosqueganaroncompeticionesnacionalesdetiro.Amediadosde ladécadade1950,quedaronempatadosenelprimerpuestoenelCiudaddelCabo-Argel, un rally de más de 12.000 kilómetros, a bordo de su furgoneta Ford y derrotando a pilotosprofesionales.

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6.Musknolograrecordaraquellaconversación.«Creoquepodríatratarsedeunfalsorecuerdo—dijo—.Esposible.Durantelosúltimosdosañosdeinstitutomantuveunmontóndeconversacionesesotéricas,peroengeneralmeinteresabamáslatecnologíaquelabanca.»

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1.CuandoMayeviajóaCanadáparabuscarunlugardondevivir,Tosca,decatorceaños,aprovechólaocasiónypusoalaventalacasafamiliarenSudáfrica.«Tambiénhabíavendidomiautomóvilyestabaapunto de poner en venta nuestrosmuebles—dijoMaye—. Cuando volví, le pregunté por qué lo habíahecho.“Nohayrazónparaaplazarlo.Nosvamosairdeaquí”.»

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2.http://queensu.ca/news/alumnireview/rocket-man

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1.Enaquelmomento, loshermanosMusknodestacabanporsuagresividadempresarial.«Recuerdoqueensuplandenegociopedíanunainversióndediezmildólaresacambiodel25%delacompañía—dice el inversor de riesgo Steve Jurvetson—. ¡Aquello era una ganga! Cuandome enteré de queMohrDavidowhabía invertido tresmillones de dólares,me pregunté si habrían leído el plan de negocio. Loshermanoslograron,nosesabemuybiencómo,completarunarondadefinanciación.»

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2.Muskinclusopresumiódelasnuevasoficinasantesumadre,Maye,yJustine.MayeasistíaavecesalasreunionesyseleocurriólaideadeañadirunbotónalosmapasdeZip2quepermitieraalosusuariosinvertireltrayecto,algoqueterminóconvirtiéndoseenunacaracterísticaesencialdetodoslosserviciosdemapas.

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1.Enciertomomento, losfundadorespensaronquelaformamássencilladeresolversusproblemassería comprar un banco y renovarlo.Aunque no lo llegaron a hacer, contactaron con un interventor delBancodeAmérica,queasuvez lesexplicó,con todaclasededetalles, losentresijosde laobtencióndepréstamos,lastransferenciasdedineroylaproteccióndecuentasbancarias.

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2.Frickerafirmaqueélnodeseabasereldirectorgeneral,sinoqueotrosempleadoslehabíanpedidoque asumiera almando, dadas las dificultades que teníaMusk para que el negocio despegara. Fricker yMusk,queenelpasadofueronamigosíntimos,setienenactualmenteenpocaestima.«Elonserigeporsupropiocódigoéticoydehonor,y juegademaneraextremadamenteagresiva.Paraél losnegociosson laguerra»,dijoFricker.SegúnMusk:«Harrisesmuyinteligente,peronocreoqueseaunbuentipo.Queríadirigirlaempresaacualquierprecioyllevarlaporuncaminoridículo».FrickerhatenidounacarrerallenadeéxitoscomodirectorgeneraldeGMPCapital,unaempresacanadiensedeserviciosfinancieros.PaynefundóunaempresadecapitalprivadoenToronto.

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3.Los inversores destituyeron aMusk comodirector general deX.com, deseosos de contar con unejecutivomás experimentado de cara a la salida a bolsa de la compañía. En diciembre de 1999,X.comcontrató a Bill Harris, antiguo director general de Intuit, una empresa dedicada a los programasinformáticos.Despuésdelafusión,muchosmiembrosdelaempresasepusieronencontradeHarris;estepresentóladimisiónyMuskvolvióaocuparsuantiguopuesto.

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4.http://www.marieclaire.com/sex-love/relationship-issues/millionaire-starter-wife

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5.Tras sentirsemal durante varios días,Musk fue alHospital Stanford y les informóde que habíaestado en una zona donde había malaria, pero las pruebas que le hicieron resultaron negativas. Lepracticaron una punción lumbar y le diagnosticaronmeningitis. «Habría sido perfectamente posible quetambiéntuvieraesaenfermedad,ymetrataronparacurarla,ylociertoesquemejoré»,afirmaMusk.Losmédicosledieronelaltay leavisarondequepodríanreproducirsealgunosdelossíntomas.«Alcabodeunosdíasempecéasentirmemal,ycadavezestabapeor—diceMusk—.Alfinalnopodíadarniunsolopaso.Aquello era peor que la primera vez.» Justine lometió en un taxi y se lo llevó a unamédico decabecera,encuyodespachosedesplomó.«Estaba tandeshidratadoquenopodía tomarme lasconstantesvitales»,recuerdaMusk.Lamédicollamóaunaambulancia,quetrasladóaMuskhastaelHospitalSequoiaconvíasintravenosasenambosbrazos.Allívolvieronaerrarconeldiagnóstico,enestecasoconeltipodemalaria. Los médicos se negaron a suministrarle un tratamiento más agresivo, entre cuyos efectossecundariossecontabanpalpitacionesyfallosorgánicos.

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1.LafraseprocededelinversorBillLee,unodelosmejoresamigosdeMusk.

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2.CuandoZubrinyotrosentusiastasdelaaventuraenMarteseenterarondel interésdeMuskenelproyecto de la planta, se molestaron. «Aquello no tenía sentido —sostiene Zubrin—. Era una ideapuramentesimbólica.Enelinstanteenqueseabrieselaportezuelaseescaparíanmillonesdemicrobios,loquehabríaechadoporlabordatodoslosprotocolosdecontaminacióndelaNASA.»

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3.LamayoríadelashistoriasescritassobreMuskqueabordanesteperíodoafirmanqueviajóaMoscúentresocasiones.SegúnlosdetalladosregistrosdeCantrell,noesasí.Musksereuniócon losrusosdosvecesenMoscúyunaenPasadena(California).TambiénsereunióenParísconArianespaceyenLondresconSurreySatelliteTechnologyLtd.,pensandoenlaposibilidaddecomprarlas.

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4.AerolíneadebajocostequetransportaalmayornúmerodepasajerosenEstadosUnidos.(N.delt.)

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5.http://archive.wired.com/science/space/magazine/15-06/ff_space_musk?currentPage=all

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6.Buzzaconocíael trabajodeHollmanenBoeingy loconvencióparaqueentraraenSpaceXunosseismesesdespuésdequelaempresainiciarasuandadura.

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7.Queincluíanunbloquedecobrede600kilos.

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8. Antes de volver a El Segundo, Hollman utilizó una taladradora hidráulica para quitar la capaprotectoradeloscristales.«Noqueríaparecerunimbécilenelviajedevuelta»,explica.

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9.Hollmandejólaempresadespuésdeesteepisodio,ennoviembrede2007,ydespuésvolvióduranteunbreveperíododetiempoparaformaranuevopersonal.Variasdelaspersonasalasqueheentrevistadopara escribir el libro afirmaron que Hollman había desempeñado un papel tan crucial en los primerostiemposdeSpaceXquetemieronquelacompañíasevinieraabajosinél.

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1.Enuncomunicadodeprensadestinadoaanunciarlarondadefinanciación,Musknofigurabacomouno de los fundadores de la empresa.En la sección «Acerca deTeslaMotors», la empresa declaraba losiguiente: «TeslaMotors fue fundada en junio de 2003 porMartin Eberhard yMarc Tarpenning con elobjetivo de crear automóviles eléctricos eficientes para personas a las que les gusta conducir». Másadelante,MuskyEberhardseenfrentaríansobrelapaternidaddelaempresa.

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2. http://news.cnet.com/Electric-sports-car-packs-a-punch%2C-but-will-it-sell/2100-11389_36096377.html

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3.http://www.nytimes.com/2006/07/19/business/19electric.html

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4.ACurrie,uncaballerosureño,nuncalegustaronnilosmodalesdeMusk—«juracomounmarineroinclusoenpresenciademujeres»—ni su formadequemaraempleadosde talento.«Ibahastael findelmundo,escudrinabahastadebajodelaspiedrasymetíalasmanosentrelaszarzascontaldeencontraraunapersonaconlosconocimientosylascapacidadesquebuscaba—afirmaCurrie—.Perosieltiponoledecíaquesíatodo,loponíadepatitasenlacallealcabodeunañocomomucho.»Entodolodemásleparecíaejemplar.InclusocuandoTeslasefuequedandosindinero,animabaalosempleadosatrabajaralmáximonivelysecomprometíaadarlestodoloquenecesitaran.Suéticadeltrabajotambiénleresultabaadmirable.«SileenviabauncorreodesdeEuropaodesdeChinaylellegabaalasdosymediadelanoche,notardabanicincominutosenresponderme—diceCurrie—.Esaclasedeapoyoesmuydifícildeencontrar.»

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5.http://www.mercurynews.com/greenenergy/ci_7641424

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6.Asíescomoelempleadorecordabaeltexto.Yonohellegadoaverelcorreo.Másadelante,Muskledijolosiguiente:«Quieroqueseascreativoypiensessindescanso,hastaqueteduelalacabeza.Quieroqueteduelalacabezacuandotevayasadormirporlanoche».

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1.http://www.telegraph.co.uk/culture/3666994/One-more-giant-leap.html

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2.Muskluchóparadejarlascosasclaras,talcomoéllasveía,yparaelloescribióuntextode1.500palabras que se publicó en el Huffington Post. Según Musk, el acuerdo postmatrimonional se habíaalcanzadodespuésdedosmesesdenegociacionesconpartesindependientes,yestablecíaquelosactivosdecadaunodeloscónyugessemantuvieranseparados,paraqueMuskpudieraconservarlosbeneficiosdesusempresasyJustinelosbeneficiosdesuslibros.«Amediadosde1999,Justinemedijoque,silepedíaquemecasaraconella,diríaquesí—escribióMusk—.Dadoqueaquellosucediópocodespuésdelaventademiprimera empresa,Zip2, aCompaq,y la posterior cofundacióndePayPal, los amigosy la familiameaconsejaronqueaveriguarasielmatrimonioeraporamoropordinero.»Despuésdelacuerdodedivorcio,Musk lepidióaAriannaHuffingtonqueeliminarasu textodesupáginaweb.«Noquieroaferrarmea lonegativodelpasado—hadichoMusk—.Siempresepuedenencontrarcosasen internet.Noesquese lohayatragadolatierra.Simplemente,noesfácildeencontrar.»

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3.Laparejahaseguidoteniendosusdificultades.Durantemuchotiempo,Musktratótodolorelativoalcalendario de visitas de los niños a través de su asistente, Mary Beth Brown, en lugar de hacerlodirectamente con Justine. «Aquellome cabreaba de verdad», dice Justine.Y elmomento en que Justinelloró más durante nuestra conversación llegó cuando sopesaba los pros y los contras de que los niñoscreciesen en un gran escenario donde los llevaban a la Super Bowl o a España en un jet privado encualquiermomentooselesdecíaquejugaranenlafábricadeTesla.«Séquelosniñosloadmiranrealmente—dijo—.Éllosllevaatodosladosylesofreceunagrancantidaddeexperiencias.Mipapelcomomadreesproporcionarlesunsentidodenormalidad.Noestáncreciendoenunafamilianormal,conunpadrenormal.Su vida conmigo es mucho más sencilla. Valoramos cosas diferentes. A mí me importa mucho más laempatía.»

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4.Musk recuerda suencuentrocomosigue:«Teníaunaspecto impresionante,peroyonodejabadepensar: “Bueno, son solo un par de modelos”. Y es imposible hablar con la mayoría de las modelos;sencillamente,nohayformademantenerunaconversaciónconellas.Encambio,Talulahestabarealmenteinteresadaenhablardecohetesyautomóvileseléctricos.Esofuelointeresante».

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5.LepidióaRileyqueloacompañara,peroellasenegó.

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6.Poraquelentonces,Musksehabíaforjadolareputacióndeserel tipomásambiciosoenelsectorespacial.AntesdecentrarseenelFalcon9,Muskhabíaplaneadoconstruirunaparato llamadoBFR(lassiglas deBigFalconRocket o, también deBig Fucking Rocket), equipado con el motor de cohete másgrande en la historia. La obsesión de Musk por el tamaño y la velocidad divertía, horrorizaba eimpresionaba a algunos de los proveedores que en ocasiones ayudaban a SpaceX, comoBarber-NicholsInc., un fabricante de turbobombas paramotores de cohete y otramaquinaria aeroespacial con sede enColorado.AlgunosejecutivosdeBarber-Nichols—RobertLinden,GaryFreyyMikeForsha—tuvieronlagentilezaderelatarsuprimerencuentroconMuskamediadosde2002ysusposterioresrelacionesconél.Heaquíunfragmento:«ElonsepresentóconTomMuelleryempezóadecirnosquesudestinoeralanzaraparatosalespacioauncostemenoryayudarnosacolonizarotrosplanetas.RespetábamosenormementeaTomperonoestábamosmuysegurosdetomarnosdemasiadoenserioaElon.Empezaronpidiéndonosunimposible.Queríanqueconstruyéramosunaturbobombaenmenosdeunañoypormenosdeunmillóndedólares.Boeingpodríaencargarsedeunproyectocomoesededicandocincoañosdetrabajoyporuncostedecienmillones.Tomnosdijoquenosesforzáramosalmáximoyloconstruimosentrecemeses.ConstruiryaprenderrápidamenteeralafilosofíadeElon.Nocedióenlotocantealdescensodeloscostes.Pormásdatosquelediéramossobreelcostedelosmateriales,queríaquelosabaratásemos,porqueaquelloformabaparte de sumodelo de negocio. Trabajar con él podía llegar a ser verdaderamente frustrante. Tiene unavisiónmuy personal de las cosas y no se desvía un ápice de ella. Sonmuy pocas las personas que hanquedadosatisfechasdespuésdetrabajarparaél.Dichoesto,haimpulsadounareduccióndeloscostesenlaindustriaaeroespacialyhasidofielasuplandenegociooriginal.Boeing,Lockheedylasotrascompañíassehanvueltodemasiadocautelosasygastanunmontóndedinero.SpaceXtieneloquehayquetener».

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7.Parahacerseuna ideade los conocimientosdeMusk sobre sus cohetes, aquí está su relatode losucedido,realizadoseisañosdespuésdelincidente:«ElproblemafuequeinstalamosenelMerlínunmotorderefrigeraciónregenerativayelempujetransitoriodeesemotorduróunossegundosmásdeloprevisto.Apenasfueun1%deempujeduranteapenas1,5segundosmás.Ylapresióndelacámarafuesolode0,68atmósferas,queesel1%del total.Peroesoeraunapresión inferior a lapresiónaniveldelmar.Enelbancodepruebas,nonotamosnada.Nosparecióquetodoestababien.Creíamosqueeratodoigualrespectoalmotoranterior,peroenrealidadexistíaesapequeñadiferencia.Lapresiónambienteaniveldelmareramayor en aproximadamente una atmósfera, lo que ocultó algunos efectos durante la prueba. El empujeadicionalhizoquelaprimerafasecontinuaraenmovimientodespuésdelaseparaciónyvolvieraaentrarencontactoconlasegunda.Comoelmotordelafasesuperiorseencendiócuandoaúnestabadentrodelafaseintermedia,elplasmadespedidoretrocedióydestruyólafasesuperior».

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8.Con el paso del tiempo,Musk descubriría la identidad de aquel empleado utilizando unmétodoingenioso.CopióeltextodelacartaenundocumentodeWord,comprobóeltamañodelarchivo,loenvióalaimpresorayverificólosregistrosdeactividaddelamáquinahastaencontrarunodelmismotamaño.Asífue como dio con la persona que había impreso el archivo original. El empleado escribió una carta dedisculpaydejósupuestodetrabajo.

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9. Griffin había anhelado construir una enorme y novedosa nave espacial que lo consagrasedefinitivamente dentro de la industria. Sin embargo, con la elección deBarackObama en 2008,Griffin,nombrado por Bush, sabía que sus tiempos como jefe de la NASA estaban a punto de concluir, y queSpaceXparecíaestarapuntodeconstruirlasmáquinasquemarcaríanfuturo.

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1.http://www.sia.org/wp-content/uploads/2013/06/2013_SSIR_Final.pdf

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2. Debe tenerse en cuenta que haymucha gente en la industria espacial que duda que los cohetesreutilizablespuedanllegarafuncionar,engranmedidaacausadelastensionesquesufrenlosmotoresylosmetalesduranteellanzamiento.Noestáclaroquenisiquieralosclientesmáspreciadosesténdispuestosaconsiderar la posibilidad de reutilizar cohetes, debido a los riesgos que conlleva. Este es un motivoimportante por el que otros países y empresas no han investigado esta tecnología. Tampoco faltan losexpertosaeroespacialesquecreenqueMuskestáperdiendoeltiempoyqueloscálculosdeingenieríahandemostradoqueloscohetesreutilizablessonundisparate.

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3.BlueOrigincontratótambiénabuenapartedelequipodepropulsióndeSpaceX.

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4. Musk se ha ofendido ante la presentación por parte de Blue Origin y Bezos de solicitudes depatentesrelacionadasconlatecnologíadereutilizacióndecohetes.«Supatenteesabsolutamenteridícula—diceMusk—.Elaterrizajeenunaplataformaflotanteenelocéanoesalgoquesellevaproponiendodesdehacemedio siglo.No tiene lamásmínima posibilidad de que se conceda esa patente porque hay cincodécadas de gente que ha propuesto todas las variantes tanto en ficción como en no ficción. Es como elDoctorSeuss, los huevosverdes y el puto jamón.De todas esas formas se ha propuesto.La cuestión esllevarloacaboyfabricarrealmenteuncohetequepuedahacerloposible.»

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5.Musklocuentaasí:«EltrabajoinicialenlaDragonVersión1lorealizamosentrequizátresocuatroingenierosyyo,pues eran tiemposdelicadosyno teníamosni ideade si laNASAnos encargaría algúncontrato.Técnicamente,antesdeaquelestuvoelMagicDragon,queeramuchomássimple,puesnoteníaquecumplirningúnrequisitodelaNASA.ElMagicDragonfueunproyectoquellevamosacaboalgunostiposdelReinoUnidodedicadosalosglobosestratosféricosyyomismo».

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6.Los investigadores de laNASAque han estudiado el diseñodeDragon se han fijado en algunascaracterísticas de las cápsulas que parecen haber sido construidas a propósito desde el principio parasoportarunaterrizajeenMarte.Hanpublicadounpardeartículosexplicandocómosería factibleque laNASAfinanciaraunamisiónaMarteenlaqueunacápsulaDragontomaramuestrasyvolvieraconellasalaTierra.

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7.Afinalesde2010,duranteunintentodelanzamientoenFloridaseprodujounsucesoparecido.UnodelostécnicosdeSpaceXhabíadejadounaescotillaabiertatodalanocheenlaplataformadelanzamiento,lo que hizo que la lluvia inundase una sala de ordenadores de un nivel inferior. El agua causó seriosproblemasenelequipoinformático,yotrotécnicotuvoquepartirdeinmediatoenavióndesdeCaliforniacon la tarjeta American Express deMusk para resolver la emergencia en los días que faltaban para ellanzamiento.

LosingenierosdeSpaceXcomprarondeinmediatounequipoinformáticonuevoyloinstalaronenlasala. Necesitaban que el equipo pasara las pruebas estándar para asegurarse de que podía mantener undeterminadoniveldevoltaje.Eratarde,domingoporlanoche,ynopodíanaccedercontanpocaantelaciónaundispositivoquepudierasimularlaelevadacargaeléctrica.Unodelosingenierosimprovisó:fueaunaferretería y compró veinticinco faros de carritos de golf. El equipo de SpaceX los conectó todos en laplataformade lanzamientoy loscolgódeunapared.Sepusieron lasgafasdesoly loencendieron todo,sabiendoquesiunafuentedealimentaciónparaelequipo informáticopodíasobreviviraaquellaprueba,serviríapara el vuelo.El proceso se repitió congrannúmerodediferentes fuentesde alimentación, y elequipo trabajó desde las nueve de la noche hasta las siete de lamañana y terminó a tiempo de que ellanzamientosiguieraelcursoprogramado.

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8.Lospolitiqueosenelnegociodelespaciopuedenllegaraserextremadamentedesagradables.LoriGarver, laanterioradministradoraadjuntade laNASA,pasóañospeleandoparaabrir loscontratosde laagenciadeformaquelasempresasprivadaspudieranpujarencosascomoelreabastecimientodelaEEI.Supostura,orientadaafomentarunarelaciónestrechaentrelaNASAyelsectorprivado,acabóimponiéndose,peroGarver tuvo que pagar un precio. «Recibí amenazas demuerte yme enviaron ántrax dementira»,cuenta.GarvertambiénseenfrentóconrivalesdeSpaceXqueintentarondifundirrumoresfalsossobrelaempresa y sobreMusk. «Afirmaban que incumplía las leyes fiscales en Sudáfrica y que tenía allí otrafamilia secreta.Yo decía: “Os lo estáis inventando”. Tenemos suerte de que personas conmiras a largoplazocomoElon,JeffBezosyRobertBigelow[fundadordelaempresaaeroespacialquellevasunombre]se enriquezcan. Es de locos que haya gente que quiera vilipendiar a Elon. Es cierto que dice cosas quemolestanalagente,perocuandosellegaaciertopunto,seragradablecontodoelmundonofunciona.»

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9.Enaquelvuelo,SpaceXcolocóensecretounquesodentrodelacápsulaDragon.EraelmismoqueJeffSkolllehabíaregaladoaMuskenlaépocaenquesehabíaplanteadolaposibilidaddeenviarratonesaMarte.

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10.http://www.space.com/15874-private-dragon-capsule-space-station-arrival.html

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11.Muskmeexplicóelaspectodelaúnicaformaposible.«QuisequetuvieraunestilosimilaraldelModelo S (usa lasmismas pantallas que elModelo S,mejoradas para las operaciones espaciales), peromanteniendoaldescubiertolaisomalladealuminioparadarleunairemásexótico.»

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12.Deunmodomásbieninsensato, laNASAestáconstruyendounaastronavegigantescadenuevageneraciónquealgúndíapodríasercapazdellegaraMarte,apesardequeSpaceXestáconstruyendoelmismotipodevehículo—elFalconHeavy—porsucuenta.ElprogramadelaNASAtieneunpresupuestode 1.800 millones de dólares, aunque algunos estudios del Gobierno indican que esa cifra es muyconservadora.«LaputaNASAnotienenadaquehacermetiéndoseeneso—diceAndrewBeal,elinversormultimillonarioyotroraemprendedorenelcomercioespacial—.Todoelsistemadelalanzaderaespacialfue un desastre. No tienen ni puta idea. ¿Quién en su sano juicio usaría enormes impulsores sólidos,especialmenteunosconstruidosensegmentosquerequierenselladodinámico?Tienenmuchasuertedequesolosehayaproducidounfallodesastrosodelosimpulsores.»SiBealseexpresademaneratandura,esporquehaobservadoduranteañosalEstadocompitiendocontraempresasespacialesprivadasafuerzadesubvencionarlaconstruccióndenavesespacialesylanzaderas.Suempresa,BealAerospace,seretiródelnegocioporquelaadministraciónseguíafinanciandocohetesquelehacíanlacompetencia.«Losgobiernosde todo el mundo han gastado miles de millones intentando hacer lo que está haciendo Elon, y hanfracasado—afirma—.ElEstadoesnecesario,pero la ideadequecompitacon lasempresasesunaputalocura.»

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1.Elvolumendelsistemadesonidoestápordefectoenelnivel11;esunhomenajealapelículaThisIsSpinalTapyunamuestradelsentidodelhumordeMusk.

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2.YnosetratasolodequeelModeloSyotrosautomóvileseléctricosseantresocuatrovecesmáseficientesquelosvehículosdecombustióninterna.Tambiénserecarganconenergíaproducidadeformascentralizadasyeficientesencentraleseléctricasyplacassolares.

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3. Cuando llegó el primer Roadster salido de la cadena de montaje, venía en una gran caja decontrachapado. Los ingenieros de Tesla lo desempaquetaron frenéticamente e instalaron el paquete debaterías,yMusksemontóparadarunavuelta.UnosveinteingenierosdelaempresamontaronenvariosprototiposyformaronunacaravanaquelosiguióporPaloAltoyStanford.

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4.Enciertomomentoentrefinalesde2007y2008,MuskintentócontrataraTonyFadell,unejecutivodeAppleaquienseleatribuyelacreacióndeliPodyeliPhone.SegúnFadell,intentaronreclutarlocomodirectorgeneral,mientrasqueMuskrecuerdalaofertacomoalgoenlalíneadejefedeoperaciones.«ElonyyohablamosmuchosobremiincorporacióncomodirectorgeneraldeTesla,einclusollegóalextremodeorganizarmeuna fiesta sorpresacuando fui avisitar lasoficinas», cuentaFadell.Steve Jobs seenteródedichas reuniones y activó su encanto para conservar a Fadell. «Desde luego, fuemuy amable conmigodurante un tiempo», recuerda este. Un par de años después, Fadell abandonó Apple y fundó Nest, unaempresadedicadaalafabricacióndedispositivosdomésticosinteligentesqueGoogleadquirióen2014.

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5.LasolicitudalDepartamentodeEnergíatardóunpardeaños—de2007a2009—entransformarseenunaposibilidadrealdeobtenerunpréstamodelGobierno.

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6.Eltratoteníadospartes.Teslaseguiríafabricandopaquetesdebateríasytecnologíarelacionadaconestos que podrían utilizar otras empresas, y construiría sus propios vehículos eléctricos en una fábricalocalizadaenEstadosUnidos.

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7.MuskrecibióbastantescríticasportratardeinstalarunafábricadeautomóvilesenCaliforniaoensuscercanías.«TodoslosdeDetroitdecíanqueteníaqueestarenunlugardondelostrabajadorespudieranvivir y estar contentos —recuerda Lloyd—. Decían que en una cadena de montaje es importante laexperiencia previa y que no podríamos costear elmovimiento de personal.»Musk contestó que SpaceXhabíaencontradolaformadeconstruircohetesenLosÁngeles,yqueTeslaencontraríalaformadefabricarautomóvilesenelnortedeCalifornia.Su testarudezacabósiendounabendiciónpara laempresa.«SinohubierasidoporelpréstamodelDepartamentodeEnergíaylaplantadeNUMMI,esimposiblequeTeslahubieratenidotantoéxitotandeprisa»,explicaLloyd.

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8. Boeing construía fuselajes para el 747 en el edificio de SpaceX, y los pintaba en lo que acabóconvirtiéndoseenelestudiodediseñodeTesla.

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9.«Eligióapropósitoellugarmásvisible—recuerdaSteveJurvetson,inversorymiembrodelconsejodeadministracióndeTesla—.Acudíacasitodoslossábadosydomingos,yqueríaquelagentelovieraysupieraquepodíanencontrarlo.Porotraparte,tambiénllamabaalosproveedoresduranteelfindesemanayleshacíasaberqueélpersonalmenteestabahaciendohorasextraenlafábrica,yqueesperabalomismodeellos.»

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10.Traseldebate,Muskyyocruzamosunpardecorreoselectrónicos.Élescribió:«LosdelpetróleoyelgasestánfirmementedepartedeRomney,ysonquieneslepasanesosargumentosparaquelosuseensucampaña.Hastahacemuypoco,Teslanolesimportabanadaporquecreíanqueíbamosafracasar.

»Irónicamente, ahora están atacando porque han empezado a pensar que podemos tener éxito. Elmotivo es que el sistema tiene que mantenerse a toda costa, así que cuanto menos parezca existir unaalternativaviableaquemarhidrocarburos,menospresiónrecibenparareducirlasemisionesdecarbono.Siunautomóvileléctricoacabateniendoéxito,sequedansinargumentos.

»Detodasformas,creoquehasidoestupendoquenosmencionase.:)¡“RomneyTesla”esunadelasprincipalesbúsquedasenGoogle!».

Me puse en contacto con la gente de la campaña de Romney algunos meses después, cuandoaumentaronlasventasdeTesla,paraversihabíacambiadodepostura,perodeclinaronhacerdeclaraciones.

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11.Teslaempezóutilizandolasmismasbateríasdeionesdelitioqueseempleabanenlaelectrónicadeconsumo,enequiposcomolosportátiles.En laetapa inicialdelRoadster,aquellaelecciónrepresentóunriesgocalculado.Teslaqueríaaprovecharlaexperienciadelosproveedoresdebateríasasiáticosyconseguirproductosbaratosquemejoraríanconeltiempo.LaprensadestacóelusodeesetipodebateríasporpartedeTesla,yalosconsumidoreslesfascinólaideadequeunautomóvilpudieraestarimpulsadoporlamismafuentedeenergíaqueusabansuscachivaches.

Todavía está extendida la errónea creencia de que Tesla sigue dependiendo de ese tipo de batería.Cierto: las baterías del Modelo S tienen un aspecto similar a las de los portátiles. Sin embargo, Teslaempezóadesarrollarsuspropiasbateríasquímicas,encolaboraciónconsocioscomoPanasonic,desdelosúltimos modelos del Roadster. Aún puede seguir utilizando el mismo equipo de fabricación que lasempresasdeelectrónicadeconsumo,yalavezacabarconunabateríamásseguraymásadecuadaparalasintensasexigenciasdecargade susvehículos. Juntoa la fórmula secretade laspropiascélulasdecarga,Tesla ha mejorado el rendimiento de sus baterías desarrollando técnicas propias para conectar entre sídichascélulasypararefrigerarlas.Lascélulasdecargasehandiseñadoparadisiparelcalordeunaformaespecial,yunlíquidorefrigeranterecorretodoelpaquetedebaterías.LospaquetesdebateríassemontanenlafábricadeTeslaenunasecciónalaquenopuedenaccederlosvisitantes.

Laquímica,lasbateríasyeldiseñodelpaquetedebateríassonelementosdeungransistemacontinuoque Tesla construyó partiendo de cero con el fin de que los automóviles se recarguen a una velocidadrécord.Paracontrolarelsobrecalentamientoqueseproduceduranteelprocesodecarga,Teslahadiseñadoun sistema entrelazado de radiadores y refrigeradores que enfría tanto las baterías como los cargadores.«Tienes todo este hardware más el sistema software de gestión y otros controladores —explica J. B.Straubel—.Todoellofuncionandoaunritmomáximo.»UnModeloSpuederecargarenveinteminutos,enuna estación de carga de Tesla con corriente continua conectada directamente a las baterías, la energíasuficienteparaobtenerunaautonomíade240kilómetros.Porcomparación,unNissanLeafnecesitaochohorasderecargaparaconseguirunaautonomíade120kilómetros.

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12.Al crecer, Tesla ha empezado a inspirarmás respeto a los proveedores, lo que le ha permitidoconseguirpiezasdemejorcalidadymejorestratos.PeroaMusklesiguemolestandoencargarcomponentesaterceros,pormotivosmásquecomprensibles.Cuandointentóincrementarlaproducciónen2013,Teslatuvoproblemasperiódicosporculpade losproveedores.Unodeellosfabricaba loque tendríaquehabersido una intrascendente batería de plomo-ácido de doce voltios para alimentar unas pocas funcionesauxiliaresdelvehículo.Teslacomprólapiezaaunproveedorestadounidense,queasuvezlasubcontratóauna empresa china, que a su vez la subcontrató a una empresa vietnamita. Cuando la batería llegó a lafábricadeTesla,nofuncionaba, loqueañadiócostesy retrasosenunmomentocrucialde lahistoriadelModelo S. Debido a situaciones como esta, Tesla acaba colaborando mucho más activamente con susproveedores, sobre todo en comparación con otros fabricantes de automóviles. Para algo como uncontroladordefrenosABS,Tesla trabajarámanoamanoconelproveedor—enestecaso,Bosch—paraajustar el hardware y el software a las características específicas del Modelo S. «La mayoría de losfabricantesselimitaapasarlesusautomóvilesaBosch,peroTeslavaallíconuningenierodesoftware—explica Ali Javidan—. Tenemos que cambiar su forma de pensar y hacerles comprender que queremostrabajarimplicándonosmuchomás.»

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13. Los abogados de Google habían solicitado hacer una presentación ante el consejo directivo deTesla. Antes de dar su permiso,Musk solicitó el derecho a pedir un préstamo a Google si Tesla teníaproblemasdemovimientodeefectivocuandolasconversacionessobrelaventasehicieranpúblicas,puesde otro modo la empresa no tendría ninguna manera de conseguir fondos. Google pasó unas semanasdudandosobreaquellacondición,ycuandosedecidieron,Teslayahabíasalidoaflote.

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14.Traslademostración,Teslaseesforzópormaterializarlatecnologíadecambiodebaterías.Muskhabíaprometidoquelasprimerasestacionesestaríanenfuncionamientoafinalesde2013.Sinembargo,unañodespuésdeleventoaúnnosehabíaabiertounasolaestación.SegúnMusk,laempresasevioobligadaaatenderproblemasmásurgentes.«Hemosdichoqueloharemos,yloharemos—afirmóMusk—.Quizánoseasiguiendoelcalendarioquehabríamosdeseado,peroalfinalsiemprecumplimos.»

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15.Teslamuestraunaobsesiónporlaseguridadquenotieneigualenlaindustriaautomovilística.J.B.Straubelexplicaasílaformadepensardelaempresa:«Entemasdeseguridad,parecequelosfabricantesdeautomóvileshanevolucionadohastallegaraunpuntoenquelosobjetivosdediseñovienenprefijadosporlo que dicte la normativa o lo que sea estándar. La norma es: “Haz esto y nada más”. Y es un modoincreíblementeaburridodepracticarlaingeniería.Apenasdejamargenparajuguetearunpococonlaformadel vehículo o para intentar que sea un pocomás rápido.Nosotros tenemosmás zonas de deformación,mejor deceleración, un centro de gravedadmás bajo.Y seguimos preguntándonos “¿Podemos hacer queesteautoseaeldobledeseguroquecualquierotracosaquecirculeporlacarretera?”».

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16.EncuantoalorigendelnombredelModeloS,cuentaMusk:«Bueno,megustallamaralascosaslo que son.Teníamos elRoadster, pero no era un buen nombre para una berlina.Tampoco lo podíamosllamar“berlinaTesla”,eshorriblementesoso.EnelReinoUnidollaman“saloon”aesetipodevehículos,peroentoncesestaríamosenplan:“¿Quécreesqueeres?¿Unvaquerooalgoasí?”.Probamosunascuantascosasy loquemejor sonabaera “ModeloS”.AdemáseraunpequeñoguiñoaFordy suModeloT; losautomóvileseléctricosprecedieronalModeloT,yenciertomodocerrábamosuncírculo:elvehículoqueprecedióalModeloTempezabaafabricarseenelsigloXXI,ydeahílodeModeloS.Peroestoesmásbienunaracionalizaciónaposteriori».

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17.HandemandadoaTesla envariasocasiones; el argumentode los concesionariosha sidoque laempresanodeberíapodervendersusvehículosdirectamentealpúblico.PeroinclusoenlosestadosenquesehanprohibidolastiendasdeTesla,loscompradorespotencialespuedensolicitarunapruebadelvehículo,yalguiendeTeslaacudiráconuno.«Aveceshayqueofrecerunadianaalaquepuedadispararlagente—afirmaMusk—.Alargoplazo,lastiendasnosonimportantes.Laformaenquelascosascrecendeverdadesatravésdelbocaaoreja.Lastiendassolosonunasemillaviralparaponerloenmarcha.»

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18. Othmer será el feliz propietario del primer Roadster II. Musk ha definido un criterio pococonvencionalparadecidirelordenenquesevendenlosvehículos.Cuandoseanunciaunnuevomodeloysefijaelprecio,suenaeldisparodesalidadeunacarreraenlaquelaprimerapersonaqueleentregueunchequeaMusksellevaelprimervehículo.ConelModeloS,SteveJurvetson,unmiembrodelconsejodedireccióndeTesla,lepasóaMuskporencimadelamesaenunareuniónunchequequeteníapreparadoenlacartera,alverporcasualidadenunasnotasunosdetallessobreelModeloS.

OthmerleyóunartículoenWiredquemencionabaqueestabanplaneandocrearunasegundaversióndelRoadster,ylemandóaMuskuncorreoelectrónicoinmediatamente.«Mecontestó:“Vale,telovendoati,pero tienesquepagarmedoscientosmildólaresahoramismo”.»Othmeraceptó,yTesla lehizo ira lasedede laempresaundomingoparaquefirmaseunosdocumentosaceptandoelpreciodelvehículoyelhechodeque laempresaaúnnosabíacuándosaldríaniquéprestaciones tendríaexactamente.«Supongoqueseráelautomóvilmásvelozdetodos—explicaOthmer—.Tendrátracciónalascuatroruedas.Vaaserunalocura.Ynocreoqueeseacabesiendoelprecioreal;meparecequeElonnoqueríaquelocomprase.»

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19.O,comoloexpresaStraubel:«EsfenomenalobservaralagenteconduciendoelModeloSportodoelpaís.Esalgoquenosepuedehacerenningúnotrovehículo.Nosetratadeinstalarunaestacióndecargaeneldesiertoamododetrucopublicitario,sinodedarsecuentadehastadóndevamosallegar.Lanzaremosunautomóvildetercerageneraciónenunmundoenelquelareddecargaesgratuitayllegaatodaspartes.Me molesta que nos comparen con una empresa automovilística; los vehículos son nuestro productoprincipal, sin duda, pero también somos una empresa de energía y una empresa tecnológica. Nosensuciamos las manos y hablamos con las empresas mineras para obtener los materiales para fabricarnuestrasbaterías,y,enelextremoopuesto,comercializamostodosloselementosqueformanunvehículoelectrónicoytodosloselementosqueformanunproductoespectacular».

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20.MusksospechabaqueBetterPlacepresentóelplandel cambiodebateríasdespuésdequeShaiAgassi,sudirectorgeneral,oyerahablardeaquellatecnologíaenunapresentacióndelafábricadeTesla.

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1. Por extraño que parezca, tanto Lyndon como su esposa practicaban el hockey subacuático yemplearonaquellahabilidadparagarantizarseelpermisoderesidenciaytrabajo,alcumplirelrequisitodeposeer «competencias excepcionales» deseadas por Estados Unidos. Ambos acabaron jugando en losequiposnacionalesestadounidenses.

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2.MuskconstruyóunoscuantosartcarparaelBurningMana lo largode losaños, incluyendounautomóvileléctricocon formadecohete.En2011,además, tuvoque soportar losquebraderosdecabezaque le causóelWallStreetJournal por ir de camping con todas las comodidades. «ElonMusk, directorgeneraldelaempresafabricantedeautomóvileseléctricosTeslaMotorsycofundadordelsistemaPayPaldeeBayInc.,esunodeesosqueeludenlavidacampestre—escribióelperiódico—.Pagaporunelaboradomontajeconsistenteenochoautocaravanasytrailersbiensurtidosdecomida,ropadecama,provisionesyotrosartículosimprescindiblesparaél,sufamiliaysusamigos,segúncuentanlosempleadosdelaempresaClassicAdventuresRV.Classicesunodelospocosproveedoresautorizadosdelfestival.Cobraentre5.500y10.000dólaresporautocaravanaensuspaquetesdeservicioCampClassicConcierge,comoeladquiridoporelseñorMusk.EnelenclavedeautocaravanasdelseñorMusk,elpersonalvacíalostanquessépticos,suministraaguayseaseguradequelaelectricidad,larefrigeración,elaireacondicionado,latelevisión,losreproductores de DVD y otros servicios funcionan a la perfección. El personal también se encarga deproveeraloscampistasCoca-Colalight,GatoradeyronCruzan.»Cuandosepublicóelartículo,elgrupodeMusk supuso que Classic Adventures había filtrado aquella información para promover su negocio, eintentarontrasladarsediscretamenteaotraubicación.

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3.En2013,lacifradeasistentessubiríahastalos13.000.

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4.http://www.sandia.gov/~jytsao/Solar%20FAQs.pdf

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5.SesabíaquelosempleadosdeTeslaibandetapadilloalotroladodelacalle,alcampusdeSAP,unfabricantedesoftware,paraaprovecharsuslujosascafeteríassubvencionadas.

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6. Suponiendo un precio de venta medio de 40.000 dólares por vehículo, por 300.000 vehículosvendidosenunañosetendríauningresode12.000millonesalaño,esdecir,demilmillonesalmes.

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7. Para los aficionados al espacio, incluyomás comentarios deMusk hablando sobre la física y laquímicadelanaveespacial:«Laúltimapiezadelrompecabezasparaentenderlaarquitecturamarcianaesun motor de metano. Hay que ser capaz de generar el propelente en la superficie. La mayor parte delcombustiblequeseusaactualmenteenloscohetesesunavariantedelqueroseno,yfabricarquerosenoescomplicado. Es una serie de hidrocarburos de cadena larga. Es mucho más sencillo crear metano ohidrógeno.Elproblemaconelhidrógenoesqueesaltamentecriógeno.Soloeslíquidoatemperaturasmuycercanas al cero absoluto. Y al ser una molécula muy pequeña surgen esos problemas en los que elhidrógenosefiltraráporunamatrizmetálicayvolveráelmetalfrágilolodestruirádeformasextrañas.Ladensidaddel hidrógenohaceque tengagranporosidad, por lo que los tanques tienenque ser enormesyresultacarocrearyalmacenarhidrógeno.Comocombustible,noesunabuenaelección.

»Elmetano,porotro lado,esmuchomás fácildemanejar.Es líquidoaaproximadamente lamismatemperaturaqueeloxígenolíquido,asíquesepuedeconstruirunafasedecoheteconunmamparocomúnsintenerquepreocuparsedequeunouotrosecongeleysolidifique.ElmetanoesademáselcombustiblefósilmásbaratodelaTierra.YhacefaltamuchaenergíaparairaMarte.

»UnavezenMarte,comolaatmósferaesdióxidodecarbonoyhayunmontóndeaguaohieloenelsuelo,eldióxidodecarbonoproporcionaCO2yelaguaproporcionaH2O.ConellosecreaCH4yO2,loqueproporcionacombustión.Asíquetodoquedaresueltoelegantemente.

»Yentonces,unadelaspreguntasclaveessiunopuedellegaralasuperficiedeMarteyvolveralaTierraenunasolaetapa.Larespuestaessí,sisereducelacargaderegresoaaproximadamenteuncuartodeladepartida, loquecreoque tienesentidoporquesevaa transportarmuchomásaMarteque loquesetransportarádeMartealaTierra.Encuantoalanaveespacial,elescudoantifricción,elsistemadesoportevitalylaspatasdeaterrizajetendránquesermuy,muyligeros».

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8.MuskyRileyestuvierondivorciadosmenosdeunaño.«Meneguéahablarconélentodoeltiempoquetardóentramitarseeldivorcio—recuerdaRiley—.Yentonces,unavezacabadotodo,volvimosjuntosdeinmediato.»Encuantoalacausadelaseparación,Rileycuenta:«Simplemente,yonoerafeliz.Penséque quizá había tomado la decisión incorrecta en cuanto ami vida».Y sobre lo que le hizo volver conMusk:«Unmotivofuelafaltadealternativasviables.Miréalrededorynohabíanadiemásconquienfueraagradableestar.LasegundarazónesqueElonnoescuchaanadieenlavida.Anadie.Noprestaatenciónanada que no encaje en su visión delmundo. Pero ha demostrado que amíme permite decirle las cosasclaras.Dice: “Dejadmeverquédice ellay aclarar esto”.Hademostradoquevalorabamiopinión en lascosasde lavidayestabadispuestoaescuchar.Penséqueera importante tratándosedeél;quehiciera elesfuerzo.Yademásloqueríayloechabademenos».

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9.SegúnrecuerdaMusk:«Ledije:“Mira,creoqueeresmuyvaliosa.Quizáseajustoquerecibasesaremuneración.Vetedevacacionesdossemanasyyovalorarésiesoesciertoono”.Antesdequepasaraeso,yolehabíaofrecidomuchasvecesunasvacacionescontodoslosgastospagados.Deverdadqueríaqueselas tomase.Cuandovolvió,miconclusión fuequenuestra relaciónyano ibaa funcionar.Doceañossonbastantetiempoparaestarencualquiertrabajo.Seráunaempleadaexcelenteparaalgúnotro».Muskafirmaqueleofrecióotropuestoenlaempresa.Brownrechazólaofertaynuncavolvióapisarlasoficinas.Musklepagóunaindemnizacióndeunañoynohavueltoahablarconella.

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10.SegúnRiley:«Elonespícaroygracioso.Esmuyamable.Seentregaasushijos.Esgracioso,muy,muy,muygracioso.Esbastantevoluble.Esrealmentelapersonamásraraqueheconocidojamás.Tienesusmomentos de autoconsciencia y lucidez, lo que paramí lo trae siempre de vuelta.Dirá algo insolente ogracioso y sonreirá de cierta manera. Sabe mucho de muchas cosas. Ha leído muchísimo y esincreíblementeingenioso.Leencantaelcine.FuimosaverLaLEGOpelículayalacabarinsistióenquelollamásemosPresidenteNegocios.Intentavolvertempranoacasaparacenarenfamiliaconmigoyconlosniños,yquizájugarunpococonellosavideojuegos.Ellosnoscuentancómoleshaidoeldíaydespuéslosacostamos.EntoncesélyyocharlamosovemosenelportátilalgocomoTheColbertReport.Losfinesdesemana viajamos. A los niños les gusta. Antes de eso tuvimos tropecientas niñeras. Hubo incluso unaadministradoradeniñeras.Ahoralascosassonunpocomásnormales.Intentamoshacercosasenfamiliasiempre que podemos. Estamos con los niños cuatro días a la semana. Siempre digo que soy la quemantieneladisciplina.Quieroquesepanloqueesunavidanormal,perovivenunavidabastantepeculiar.AcabandevolverdeunviajeconJustinBieber.Vanalafábricadecohetesydicen:“Oh,no,otravezno”.Notienegraciasilohacetupadre.Sehanacostumbrado.

»LagentenosedacuentadequeElonesincreíblementeingenuo.Avecesesincapazdemostrarotracosa que pura alegría.Yotras veces, pura ira.Cuando siente algo, lo siente absolutamente y en toda supureza. Nada se puede superponer a ello. Hay pocas personas así. Si ve algo divertido, se reiráestentóreamente. Ni se fijará en que estemos en un cine lleno de gente. Es como un niño. Es tierno yasombroso.Derepentedicecosascomo:“Soyunhombrecomplicadoconnecesidadesmuysimplesperomuyconcretas”o “Ningúnhombreesuna isla amenosque seamuygrandey flote”.Hacemos listasdecosas que queremos hacer. Sus últimas aportaciones han sido pasear por la playa al ponerse el sol ysusurrarnosaloídosinsentidos tiernosyhacermáspaseosacaballo.Legusta leer, jugaravideojuegosyestarconlosamigos».

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11.Shotwellhablade iraMarte tantocomoMusk,yhadedicadosuvidaa laexploraciónespacial.StraubelhademostradoestarigualdecomprometidoconlosvehículoseléctricosyavecesseexpresaigualqueMusk.«Noestamosintentandocoparelmercadode losvehículoseléctricos—afirmaStraubel—.Sefabricancienmillonesdeautomóvilesalañoyahífuerahaydosmilmillonesmás.Inclusosialcanzamosel5oel10%delmercado,novamosaresolverlosproblemasqueaquejanalplaneta.Soyoptimistaycreoque nos mantendremos a la altura de la demanda e impulsaremos a la industria en pleno. Elon se hacomprometidoaello.»

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12. Jurvetson amplió ese comentario: «Elon tiene la destreza en ingeniería de Gates, pero suinteligencia social es superior. Con Gates, uno tenía que estar en el espectro autista. Elon tiene máshabilidadesinterpersonales.SepareceaJobsenquenotienepacienciaconlosidiotas.PeroestarconJobseracomosubiraunamontañarusaenlaquelosempleadospasabancontinuamentededisfrutaraperdersufavoryviceversa.TambiéncreoqueElonhalogradomáscosas».

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13.Pagemeexplicóasíunadesusideasmásextravagantes:«Estabapensandoqueestaríamuybienorganizar un premio para financiar un proyecto para enviar a laLuna algún objeto ligero que tuviera lacapacidaddeautorreplicarse.DuranteunavisitaalcentrodeoperacionesdelaNASAsituadoenelcentrodeinvestigaciónAMESenMountainView,fuitestigodeunamisiónenlaqueestrellabanliteralmenteunsatéliteenelpolosurdelaLuna.LanzaronesacosahacialaLunaagranvelocidadyentonceslahicieronestallar,arrojandomateriaalespacio,traslocualmiraronporlostelescopiosydescubrieronquehabíaaguaenelpolosurdelaLuna,loqueerarealmenteemocionante.Empecéapensarquesihabíamuchaaguaenaquellugar,unopodíacrearcombustibleparacohetesusandohidrógenoyoxígeno.Otrodetalleinteresantesobreelpolosurlunaresquecasisiemprerecibeluzsolar.HayzonaselevadasalasquellegalaluzdelSoly otras, dentro de los cráteres, que sonmuy frías.Así que se dispone demucha energía para alimentarcélulassolares.Prácticamentesepuedehacerquefuncioneunaturbinadevapor.Demodoquetenemoslosingredientesnecesariosparacrearcombustibleparacohetes,placassolaresalimentadasporlaluzdelSolylaposibilidaddeponerenmarchalaturbinadeunacentraldeproduccióndeenergía.Estasturbinasnosonmuypesadas,sepuedenenviaralaLuna.Tenemosgigavatiosdeenergíaypodemosfabricarcombustible.Seríaunproyectodignodelpremio:enviaralaLunaalgoquepesemenosdetreskilosyponerloafabricarcombustibleconelfindelanzarcohetesdesdeallí,oponerloafabricarcopiasdesímismo».

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1Apesardehaberinvestigadoelcasoduranteaños,lapolicíalocalnuncallegóaacusaranadiedelcrimen,y,enconcreto,nuncaacusóaGeoffreydehaberhechonadamalo.Enlaactualidad,Wylerdeclinahacercomentariossobreelincidente.

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ElonMuskAshleeVance

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Títulooriginal:ElonMusk

©deldiseñodelaportada,DepartamentodeArteyDiseño,ÁreaEditorialGrupoPlaneta©delaimagendelaportada,ArtStreiber/AUGUST

©AshleeVance,2015

©delatraduccióndelinglés,FranciscoLópezMartín,2016

©deestaedición:GrupEditorial,62,S.L.U.,2016EdicionesPenínsulaDiagonal,662-66408034Barcelonaedicionespeninsula@planeta.eswww.edicionespeninsula.com

Primeraediciónenlibroelectrónico(epub):juniode2016

ISBN:978-84-9942-528-3(epub)

Conversiónalibroelectrónico:Newcomlab,S.L.L.www.newcomlab.com

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