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QUIENES SOMOS
LIC
. PSI
CO
LOG
ÍA
MUNDO CORPORATIVO
2000
LIDER CONSULTORIA
Academia:Profesora / Speaker RH
FOR
MA
CIÓ
NEJ
ECU
TIV
A
2009 201519981993 1995-97 2017
REFERENTE PRÁCTICA RHxRH
3
OBJETIVO DEL TALLER
Explorar las nuevas tendencias en Gestión del Capital Humano, profundizando en la importancia del Rol de HRBP:
• Características,
• Responsabilidades,
• Capacidades,
• Interacciones críticas,
• Valor e impacto, en la función y en la organización.
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AGENDA
Tendencias en la Gestión del Capital Humano
Contexto Macro del Rol del HRBP
Desafíos actuales a nivel micro
Marco Conceptual – Modelo CLC
Análisis de casos
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7
La gestión de la gente cada vez más complejaen un mundo complejo
Globalización
Nuevas formas de contratación
Escasez de talento
Cambio acelerado
Marca empleadora
Rotación
Payroll global
Millennials
Meritocracia
Pipeline de líderes
Tecnologías
Reclutamiento global
Compromiso
Automatización
Fusiones y Adquisiciones
El colaborador ‘abrumado’
Todo se comparte (social media)
Demanda de bigdata para decisión
Capacidades técnicas
Necesidad de mayor productividad
Estructuras matriciales
Equipos virtuales
Diseño Orgánico o de Redes
Diseño Mecanicista
Características de la Organización Mecánica Características de la Organización del Conocimiento
Muchos niveles jerárquicos y coordinación centralizada. Importancia en los equipos autónomos y ya no en las divisiones o
departamentos.
Departamentalización funcional para asegurar la especialización. Elevada independencia entre las redes internas de equipos.
Normas rígidas de comunicación y puestos definitivos y limitados. Organización ágil, flexible, fluida, sencilla e innovadora.
Poca capacidad para el procesamiento de la información. Intensa interacción por medio de puestos autodefinidos y
cambiantes.
Puestos individuales especializados en forma de tareas simples y
repetitivas.
Puestos flexibles y adecuados para tareas complejas y variadas.
Énfasis en la eficiencia de la producción, en el Capacidad expandida para el procesamiento de lamétodo y la rutina. Información. Big data.
Adecuado para el ambiente estable e inmutable y la tecnología fija
y permanente.
Énfasis en el cambio, la creatividad y la innovación.
Capacidad nula para el cambio y la innovación.Ideal para el ambiente cambiante y dinámico y la tecnología de
punta.
* Predictive Index
¿Cómo gestiono una dotación multigeneracional, con Millennialls en
posiciones críticas y Boomers que se resisten a retirarse?
¿Cómo generamos una Cultura Inclusiva, a partir de la gran diversidad de la fuerza
laboral?
¿Cómo incorporamos la Tecnología “preferida” por nuestros colaboradores, manteniendo los niveles de seguridad de la
información?
¿Cómo generamos esquemas flexibles de trabajo, más allá de las políticas
típicas?
¿Cómo diseñamos estructuras organizacionales menos jerárquicas / top-down y más flexibles, planas (flat) y
democráticas?
* Predictive Index
¿Cómo genero una EX poderosa, que inspire a dar la milla extra?
¿Cómo digitalizo RH (self service + autonomía + apps disponibles en todo momento y lugar)?
¿Cómo transformo el trabajo en una experiencia de aprendizaje per-se (learning ecosystem)?
¿Cómo optimizamos y flexibilizamos nuestros procesos para generar más
productividad?
¿Cómo modelizamos / analizamos la información para tomar mejores decisiones con respecto al Talento (right people in the
right job)?
El mundo de RRHH se ha complejizado.Su rol es indudablemente estratégico.
Nos encontramos en un momento de transformación.
¿Capacidad de Cambio de las áreas de RH?
¿Aprendizaje?¿Desarrollo de nuevas
Capacidades?
¿Redireccionamiento estratégico?
¿Percepción de Valor e Impacto de RH?
¿Redefinición de roles, procesos, herramientas?
TENDENCIAS: ¿Es hora de ‘detonar’ RH?
• ‘BOLD HR’: 4 PRINCIPIOS
B
O
L
D*Josh Bersin
CONSTRUÍ UNA ORGANIZACIÓN IRRESISTIBLE
• Focalizarse en Compromiso / Engagement en todas las iniciativas.
• Medir Más: Capturar feedback de manera continua.
• Asignar un Chief Culture Officer.
APROPIATE DE LA AGENDA DE
LIDERAZGO
APALANCÁ EL APRENDIZAJE
SIEMPRE
PEDÍ INFORMACIÓN
(HR ANALYTICS)
• Reclutar en línea con la cultura deseada.
• Invertir en todos los niveles, de manera consistente.
• Invertir la pirámide del liderazgo.
• Recordar que el liderazgo es un viaje.
• Impulsar el compromiso a través del aprendizaje.
• Integrar el aprendizaje en el trabajo.
• Tener coraje para volver a desarrollar y equipar las áreas de E&D.
• Pedir que RH genere data de buena calidad.
• Focalizarse en los aspectos clave (productividad / rentabilidad).
• Invertir y construir Capacidades.
El foco de la
gestión viene
migrando de lo
transaccional a lo
transformacional,
por lo cual los
equipos de
Recursos
Humanos deben
ser excelentes
administradores de
las transacciones
para estar
focalizados en las
transformaciones.
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Estar + cerca
01
Del negocio:
- Generar permanentemente valor mediante respuestas oportunas y específicas a las necesidades contingentes y estratégicas
- Poner los sistemas de gestión al servicio de las prioridades estratégicas, transformaciones requeridas y del compromiso de los colaboradores.
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Pensar +lejos
02
+ Involucramiento como parte del negocio
+ Tecnología
+ Análisis; mejores decisiones
- Reacción y + Predicción
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La era de la información impactando en la gestión
01 02
Estar + cerca = SOCIOS
Pensar + lejos = ESTRATÉGICOS
El rol del HRBP emerge como estratégico para redefinir la propuesta de valor del área y maximizar su impacto, con el fin de lograr los resultados esperados, generando a la vez, un contexto que favorezca el compromiso y el bienestar para nuestros colaboradores.
Entrenamiento gerencial
Entrenamiento operativo
y técnico
Liderazgo y curricula
ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO
Estr
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Plan
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o
plazo
Estrategia del
Negocio
Estrategia
Talento
Procesos
Críticos
Gobierno de los
Procesos
Estrategia
del Sistema
Recursos,
Reclutamiento y
Atracción
Gestión del
Desempeño
Gestión del
Desarrollo
Gestión del
Engagement
• Identificación,
selección
• Evaluación
• Marca de Empleo
• Reclutamiento
• Selección
• Definición de
Prioridades
Estratégicas
• Fijación de Objetivos
• Cascadeo
•Autoevaluación
• Evaluación - 360°
• Plan de Desarrollo
• Identificación
Potencial
• Calibración y
Segmentación
• Plan de Desarrollo
• Plan de Sucesión
• Clima
• Cultura
• Compromiso
• Diversidad e Inclusión
• Experiencia Empleado
GERENCIAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS
Job
profilesValores
Competencias
de Liderazgo
Competencias
Funcionales
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Plan de Inducción
Aprendizaje - 70/20/10
Evaluaciones
Modalidades de entrenamiento
Coaching/Mentoring
Asignaciones para desarrollo
Programas de certficaciones
UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
A NIVEL MACRO: ROL DE HRBP
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• El HRBP actúa como catalizador e integrador de la estrategia de RH: • Transforma, canaliza e integra la propuesta de valor de RH potenciando la experiencia empleado en un contexto determinado (equipo / área / organización).
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FOCOS DE ATENCION DEL ROL HRBP
Negocio
GenteCliente
Estrategia
Propuesta de valor
Delivery de entregables de RH
Perf
orm
acn
e
A NIVEL MICRO: LA FUNCIÓN DE HRBP
Ser el nexo entre las diferentes áreas y el área de RRHH con el propósito de garantizar la implementación de la Estrategia de Capital Humano, basada en las prioridades del negocio y customizada a la especificidad de cada área-cliente.
DIRECCIÓN DE RRHHAREAS ESPECIALISTAS
AREA CLIENTEHRBP
Construye y actualiza Estrategias, procesos, prácticas y herramientas
GESTIÓN Y DESARROLLO DE LAS PERSONAS
Miden impacto y optimizan.
Integra, customiza, implementa.
A NIVEL MICRO: RESPONSABILIDADES DEL HRBP
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• Conocer al detalle el funcionamiento del área cliente (partner) para poder empatizar con él, y anticipar, interpretar y satisfacer sus necesidades concretas con un excelente sentido de urgencia y especificidad.
• Implementar las acciones que la Dirección de RRHH debe desarrollar en cada área, garantizando la adecuación, utilidad y oportunidad del servicio para el aprovechamiento del cliente interno.
• Establecer un network de trabajo con los integrantes del área cliente y un alto grado de conocimiento del negocio específico de manera de poder ganar impacto en la gestión real y en el aporte de soluciones.
Responsabilidades
EL DESAFIO DEL HRBP
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El cliente del HRBP
El jefe del HRBP
Las expectativas del HRBP
El contexto del negocio
La realidad de la organización
E l t i r o n e oc o n s t a n t e
LOS DILEMAS TÍPICOS
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- ¿Formación?
- ¿Experiencia?
- ¿Seniority?
- ¿Trayectoria? (roles anteriores)
- ¿Alguna especialidad en particular dentro de RH?
- Competencias técnicas (top 3)
- Competencias gerenciales (top 3)
- Otros requisitos
- ¿Dentro de qué área de RH lo integramos?
- ¿Roles Especialistas; Generalistas; ambos; mixtos?
- ¿A quién reporta?
- ¿Dónde se sienta?
- ¿Qué plan de desarrollo / carrera le ofrecemos?
HRBP de la filial de PY de una empresa de consumo masivo.
¿Qué buscamos y Cómo lo integramos?
LIDER DE PROCESOS
Mide y monitorea los procesos existentes
PARTNER ESTRATÉGICO
Diseña e implementa estrategias globales para desafíos de largo
plazo
Mide y Monitorea
Desarrolla e Implementa
FACILITADOR /MEDIADOR
Soluciona problemas con/entre las personas
EMERGENTÓLOGO
Soluciones inmediatas a demandas actuales
Empresa Global
IndividuosReactivo al imprevisto
Ejecuta un plan previo
Soluciones inmediatas
Soluciones sostenidas en
el tiempo
MODELO CLC – HRBP
PARTNER ESTRATEGICO
¿Qué debería incluir la agenda de los primeros 30 días del HRBP del área Comercial?
PARTNER ESTRATEGICO
Ajustar las estrategias de RRHH a las necesidades de la gestión del cambio.
Proponer iniciativas que tengan foco en el desarrollo de la próxima generaciónde líderes.
Identificar las métricas críticas de HR orientadas al negocio.
Anticipar necesidades de la gestión de talento en función de la comprensióndel negocio (evitando el impacto por error u omisión).
Priorizar estrategias Cross de HR (procesos corporativos: gestión deldesempeño, encuestas de Engagement, etc).
Operar como referente primario en temas de gestión del talento con el “N1”del Negocio/cliente.
FACILITADOR MEDIADOR
Usted es HRBP del área de Finanzas.
El área se encuentra en plena implementación de SAP, siendo el proyecto liderado por el Gerente del área de Contabilidad.
El Director del área le pide reunirse 10’. Le solicita su apoyo para que el 100% de los Gerentes se involucre en la implementación de SAP; especialmente el de Control de Gestión que ha permanecido como “ajeno” al proyecto. Le preocupan también los colaboradores que se ven muy abrumados y desmotivados por tener que trabajar en el proyecto y a la par en sus roles. Antes de irse le dice que le llegaron rumores según los cuales el Gte de Contabilidad está evaluando otra
alternativa laboral. Y que no se le ocurre con quién reemplazarlo.
“¿Te encargás?”
FACILITADOR MEDIADOR
Contribuir como facilitador en la resolución de situaciones de conflicto en los equiposde trabajo de cada unidad.
Contribuir como facilitador ante conflictos entre gerentes/gerencias.
Operar como facilitador ante las necesidades de cambio organizacional y a susconsecuentes conflictos y resistencias.
Accionar para intentar destrabar los problemas políticos que surjan durante laejecución del business plan.
Manejar la implementación de las iniciativas que surgen desde HR corporativo, demodo tal que sean percibidas como generadoras de valor para las necesidades denegocio del cliente.
Manejar de cara a los colaboradores y en cada situación en particular, las paradojasy/ó contradicciones que surjan de la combinatoria de discursos, políticas y prácticas dela organización (ej: política de “flex time” vs control horario del jefe)
LIDER DE PROCESOS
Mapear el talento de su unidad (contar con mapas de desempeño, potencial)
Generar prácticas orientadas a gestionar el Fit cultural y la adhesión a los valores de la organización
Garantizar la comprensión de las políticas y procedimientos de la compañía por parte de todos los empleados del área cliente
Asegurarse que los programas de HR están alineados con las necesidades del negocio
Asegurar el cumplimiento de las métricas operativas críticas de los procesos de HR (definidas por cada compañía)
Monitorear el avance en la línea de los proyectos que bajan desde las áreas centrales
EMERGENTOLOGO
¿QUÉ HACEMOS?
¿CÓMO LE EVITAMOS?
1. “Tenemos que sacar ya a Juan Perez, tuvo una actitud inapropiada con el cliente X.” (no se refleja en sus EDD)
2. “Me gustaría organizar un teambuilding para mejorar el clima de trabajo e incluirlo como parte de la reunión regional de la semana que viene.”
3. “¿Podemos salir buscar un Gerente de Producto para XX? Estamos a un mes del lanzamiento.”
EMERGENTOLOGO
Tener capacidad de reacción resolutiva ante diverso tipo de situaciones imprevistas relacionadas con los recursos humanos.
Estar disponible para dar pronta respuesta ante:
Quejas y demandas en general.
Consultas de los mandos medios y directivos de línea.
Aún cuando la respuesta sea activar la gestión que debería realizar otro sector/actor, dar una respuesta efectiva implicar cerrar el circuito, no meramente derivar.
Ser un sólido referente generalista de HR como para poder asistir a la línea ante cualquier situación imprevista relacionada con los recursos humanos.
Capacidad de activar el propio networking interno (personas claves en cada área) para responder efectivamente ante situaciones críticas que requieran un abordaje global óinter-áreas.
CONCLUSIONES (I)
NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’.
APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS
DE GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO.
CONCLUSIONES (III)
Approach Integral.
Evitemos las
Combinaciones Mortales.
Construyamos
Conexiones Poderosas.
MINDSET DEL HRBP
5 FACTORES CLAVE PARA CONSOLIDAR EL VALOR DE RH
¿Cómo es el contexto del
negocio?
¿Cómo se vinculan esas
realidades con el trabajo de
RH?
¿Cuál es el VALOR
que aportaré a mis
stakeholders?
ENTREGABLES RH
¿Están alineadas con los
objetivos del negocio?
¿Podemos considerarlas
pilares culturales?
¿Dependen de
individualidades?
RH debe ser considerado
como 1 Negocio.
Requiere 1 Estrategia y 1
Estructura que aporte
valor.
Profesionales RH =
Desarrollo continuo
de Capacidades
para agregar valor.
Una idea que se “encuadre” con los que Ustedes ya sabían
Una idea que haya dado un nuevo “ángulo” a la mirada sobre la realidad
Una idea que haya servido para completar el “círculo” del
conocimiento
Una idea que signifique una “nueva dirección” a tomar
APRENDIZAJES