el servicio profesional de carrera en el ipab: el cambio ... · estos lineamientos fueron aprobados...

El Servicio Profesional de Carrera en el

IPAB: El cambio organizacional a travésde la profesionalización

Mario Fócil Ortega*

Antecedentes

El objetivo de este articulo es el describir la experiencia de diseño eimplementación del modelo de servicio profesional de carrera en el Institutopara la Protección al Ahorro Bancario (IPAB) que si bien está basado en losprincipios de la Ley del Servicio Profesional de Carrera en la AdministraciónPública Federal (LSPCAPF), presenta diferencias derivadas principalmente delas características organizacionales de los universos que comprende cada uno.Por tanto, no se hace una comparación extensa y puntual de ambos modelossino que se expone la experiencia como tal del IPAB.

El IPAB se crea en 1999 como consecuencia de la aprobación en el Congre-so de la Ley de Protección al Ahorro Bancario. El Instituto es. por tanto, unorganismo descentralizado de la Administración Pública Federal, adscrito a lasecretaría de Hacienda y Crédito Público y tiene por objeto establecer un siste-ma de seguro que proteja el ahorro de los usuarios de la banca.

En este carácter, el Instituto tiene autonomía de gestión de acuerdo con laLey Federal de Entidades Paraestatales y cuenta con una Junta de Gobiernopresidida por el Secretario de Hacienda y Crédito Público, e integrada además

* Director General Adjunto de Administración del Instituto de Protección al Ahorro Banca-rio (IPAB).

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Servicio Profesional de Carrera

por el Gobernador del Banco de México, el Presidente de la Comisión Nacio-nal Bancaria y de Valores y por cuatro vocales propuestos por el Titular delPoder Ejecutivo y ratificados por el Senado de la República.

El 29 de marzo de 2000 la Junta de Gobierno del Instituto expidió las Condicio-nes Generales de Trabajo vigentes. Este documento reviste especial importanciapara el tema que nos ocupa por dos motivos:

Instruye que habrá de establecerse un Servicio Civil de Carrera en elIPAB, y

Reserva a la Junta de Gobierno la facultad de aprobar dicho Servicio.

Aunque hubo intentos serios por esas fechas de dotar al Instituto delinstrumento jurídico que diera cumplimiento a lo dispuesto en las CondicionesGenerales de Trabajo. el cambio de administración en el año 2000 y la propiadinámica en la que estuvo inmerso el IPAB en sus primeros años de operación,hicieron inviable este propósito.

Es con la entrada en operación de la Ley del Servicio Profesional de Carre-ra (LSPC) que se busca retomar el tema del servicio civil, tomando en cuentaque dicha Ley, en su artículo 1° señala que las entidades del sector paraestatalpodrán diseñar sus sistemas propios tomando como base sus principios (legali-dad, eficiencia, objetividad. calidad, imparcialidad, equidad, competencia pormérito y equidad de género)

Diseñando el modelo

La premisa básica sobre la cual habría de construirse el modelo de servicioprofesional de carrera para el IPAB es la siguiente:

El servicio profesional de carrera es un sistema de gestión del capital huma-no, basado en el mérito, cuyos procesos se realizan de manera imparcial yobjetiva y que contribuye al cambio organizacional.

Como puede verse, el proceso de cambio organizacional es parte fundamentalde esta premisa y empieza a diferenciar al modelo del IPAB de aquel quepodríamos llamar para los fines del presente artículo modelo LSPC.

Teniendo entonces al cambio organizacional como referente del modelo, seplantearon varias cuestiones, en forma de preguntas y que orientarían los traba-jos de diseño del modelo. Estas preguntas son:

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¿Por qué cambiar?¿Hacia dónde cambiar?¿Cómo cambiar?

¿Cuándo cambiar?

La primera pregunta llevó a formular un diagnóstico de fortalezas y debilidadesinstitucionales, mientras que la segunda obligó a examinar tanto los diversosmodelos de servicio profesional de carrera en operación en México como a laorganización de instituciones similares al IPAB (seguros de depósito) en elmundo. La tercera pregunta tiene que ver con el diseño del modelo en sí y laúltima corresponde a la forma gradual en la que se prevería su implementación.

¿Por qué cambiar?

Dentro del Instituto, por diversas circunstancias, se había venido presentandoun alto índice de rotación de personal, así, en el 2003 la rotación había sidode 14.9 por ciento, en el 2004 de 18.3 y en el 2005 fue de 16.5. Solamenteeste dato hacia imperativo diseñar un modelo de administración de personalque permitiera retener el talento, pues un índice de rotación tan elevado im-plicaba que en tres años, prácticamente la mitad del personal del Instituto (49.7por ciento) habría cambiado.Adicional a la perdida implícita del capital intelectual, la rotación de personaltiene consecuencias en el clima laboral y la productividad. Dado el alto gradode especialización que requiere el Instituto de su personal, esta rotación incidíaen mayores costos para capacitar al personal de nuevo ingreso y al hecho de que,en muchos casos no cubrieran completamente el perfil del puesto requerido.

Por otra parte, la Ley de Protección al Ahorro Bancario estableció plazos espe-cíficos para concluir tanto con los procesos de saneamiento de las institucionesbancarias como con la venta de los activos y bienes a cargo del IPAB. Por ello,debe tomarse en consideración que dentro del esquema organizacional hay áreasespecíficas encargadas de llevar a cabo estos últimos procesos y que una vezconcluidos, esas áreas eventualmente tenderán a desaparecer y su personal debe-rá ser readscrito o liquidado a fin de que el Instituto se dedique por completo a sufunción sustantiva: la administración del seguro de depósito.

Por último, analizando las fortalezas y debilidades de los procesosinstitucionales en materia de administración de personal se encontró que elInstituto no contaba con procesos formales de reclutamiento y de selecciónde personal, aunque el proceso de contratación de personal estaba certificado

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en ISO 9001:2000, no se contaba con procesos de evaluación del desempe-ño a nivel individual ni con sistemas de incentivos.

Como una fortaleza a considerar, es necesario mencionar que previamenteal diseño del modelo, ya se había implementado un Modelo para el DesarrolloIntegral de la Capacitación, el cual vincula efectivamente a la capacitación tantocon las necesidades de cada puesto como con los objetivos institucionales, asícomo programas diseñados para continuar con la formación del personal dentrode su área de especialización.

¿Hacia dónde cambiar?

En las últimas décadas, varios países, tanto industrializados como de econo-mías emergentes han enfrentado crisis de diversas magnitudes que han causa-do desde inestabilidad en sus sistemas financieros hasta la quiebra de bancos.Por tal motivo, a fines de la década de los noventa el Banco Mundial, junto conotras instituciones internacionales, organizó un Foro de Estabilidad Financie-ra que recomendó, entre otras cosas, la adopción de un sistema explicito deseguro de depósitos de cobertura limitada. Para facilitar a los países que asílo quisieran, este Foro elaboró una Guía para el Desarrollo de Sistemas Efec-tivos de Seguro de Depósitos. Dicha Guía establece la necesidad de un buendiseño organizacional para garantizar el logro de los objetivos de dichos se-guros de depósitos.

Lo anterior hacía necesario llevar a cabo un estudio con instituciones simi-lares en el mundo para comparar en la medida de lo posible el diseñoorganizacional adoptado en seguros de depósitos.

Este estudio incluyó a instituciones similares al IPAB en países como Argenti-na, Brasil, Canadá, Colombia, Estados Unidos, Japón y Suecia. Las conclusionesmás importantes fueron las siguientes:

Existe una gran diversidad organizacional que depende principalmentedel tamaño de las economías, del número de bancos que participan enel seguro de depósitos, de la legislación de cada país y de la situaciónparticular de la institución.El IPAB, por mandato legal cumple funciones adicionales a las de segurode depósitos. Por ello y para efectos del estudio comparativo, seconsideraron únicamente las funciones relativas al seguro de depósito,de lo que se concluyó que tanto la estructura como el tamaño de lainstitución son relativamente comparables con otras similares.

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Sin embargo, el Instituto requería de un nuevo paradigma para la adminis-tración de su personal que, a través del cambio organizacional, le permitieraconvertirse en una organización inteligente para adaptarse en las mejores con-diciones a un entorno en el que impera la incertidumbre y el cambio. Es eneste sentido que en febrero de 2005 la Alta Dirección del IPAB incluyó comoun proyecto estratégico el diseño y operación de un servicio profesional decarrera propio.

¿Cómo cambiar?

Dadas las características particulares del Instituto (tamaño relativamente pe-queño, personal con alta especialización, necesidad de cambio organizacional)se consideró conveniente desarrollar, como ya se indicó, un modelo propio.

Como parte de este proceso se analizó la LSPC y en virtud de ser un modeloque presenta una visión sistémica, se decidió adaptarlo con los ajustes necesa-rios para su operación en una institución con las características del IPAB.

A reserva de explicarlo con detalle más adelante, se decidió seguir el enfo-que sistémico del modelo LSPC con los ajustes que se consideraron necesa-rios. Reconociendo los grandes aportes de dicho modelo se buscó, al mismotiempo, en el diseño del servicio profesional del IPAB solventar algunas cues-tiones en las que la LSPC no es explícita, como por ejemplo en el tema deremuneraciones o en la mayor oportunidad que, por un principio de justicia yequidad, deben tener los servidores públicos para ocupar puestos de mayornivel dentro de sus dependencias.

Para llevar a cabo el diseño del modelo, una vez resuelto lo anterior, seprocedió a constituir un grupo de trabajo integrado por personal de la propiainstitución para redactar los lineamientos del sistema. Así se generó desde elinicio del proyecto un claro consenso institucional que sería de gran utilidadpara su difusión y posterior puesta en operación.

Estos lineamientos fueron aprobados por la Junta de Gobierno del IPAB el14 de febrero del 2006.

Adicionalmente, se realizó una profunda revisión a las Condiciones Gene-rales de Trabajo del Instituto con el fin de darle al servicio profesional de ca-rrera la mayor jerarquía posible dentro de la normatividad interna. al pasar aser una obligación y un derecho en el orden laboral y no únicamente unadisposición administrativa.

Es conveniente destacar dos características propias del modelo IPAB, antesde comentar en detalle sus procesos. Con respecto a los órganos de dirección

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del sistema, a diferencia del modelo LSPC que considera la existencia de unComité Técnico de Profesionalización y Selección, que en realidad opera comocomité técnico de profesionalización e independientemente como comité de se-lección, para el IPAB se estableció un Comité Directivo de Profesionalización,integrado por la Alta Dirección del Instituto y tres subcomités técnicos encargadosde la operación de los procesos que comprende el servicio: subcomité técnico deplaneación y evaluación, subcomité técnico de capacitación y desarrollo; y subco-mités técnicos de ingreso que se integran en cada caso en que se opere elproceso de ingreso.

Por tanto, las decisiones estratégicas sobre la administración y desarrollodel personal del Instituto pasan a la Alta Dirección, a través del Comité Direc-tivo de Profesionalización pero los procedimientos operativos continúan a car-go de la Dirección de Recursos Humanos del Instituto.

Básicamente el modelo está diseñado en forma de siete procesosinterrelacionados, los cuales se enumeran a continuación:

Planeación de Personal: Provee información sistematizada para la tomade decisiones sobre empleados, plazas, estructura orgánica, catálogode competencias y perfiles de competencias por puesto y por persona.A diferencia del modelo LSPC, vincula la información con el logro deobjetivos y metas institucionales, mediante una alineación del ProgramaAnual de Trabajo de cada área con los objetivos y metas de cada puestode trabajo.

Ingreso: El proceso de ingreso presenta diferencias importantes con elmodelo LSPC ya que el reclutamiento y la selección se llevan a caboen dos fases, en primer lugar, de manera interna entre el personal delInstituto y en segundo, mediante grupos de candidatos integrados porel superior jerárquico de la plaza vacante.

Para cada proceso de ingreso opera un subcomité, integrado por elDirector de Recursos Humanos quien lo preside, por el superior jerárquicode la plaza vacante, por un representante de una unidad administrativadiferente a aquella en que se encuentra adscrita la plaza vacante, todosellos con voz y voto y por un representante del Órgano Interno de Controlen el Instituto, el cual cuenta con voz. Cabe mencionar que elrepresentante de la unidad administrativa diferente tiene que ser al menosde un nivel jerárquico superior al de la plaza sujeta a concurso. Todoeste proceso se lleva a cabo a partir del perfil del puesto.La selección busca evaluar las competencias técnicas y profesionales.La selección final se realiza mediante un sistema de ponderación decalificaciones, recayendo sobre el candidato que obtenga un mayor

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puntaje. En materia de ingreso, a diferencia del modelo LSPC, al noexistir el veto del superior jerárquico de la plaza vacante se diseñó unmecanismo adecuado que diera a dicho superior un voto ponderado conmayor peso que los demás integrantes del Subcomité de Ingresorespectivo.

Desarrollo: De manera informal, el Instituto había desarrollado una especiede planes de carrera no escritos. El personal de cada una de lassecretarías en las que está dividido el Instituto' había venido accediendoa puestos de mayor jerarquía cuando se generaba una vacante. Personasque ingresaron hace cinco años como subdirectores, por ejemplo, hoyocupan direcciones generales adjuntas. Por tanto, para este procesoespecífico se pretende poner en blanco y negro lo que ha sido unapráctica común y que se reconoce como una fortaleza institucional. Cadapuesto contará con su trayectoria de ascenso y promoción, determinadopor el Comité Técnico y plasmada en la descripción del puesto y a su vezcada trabajador tendrá su plan de carrera. Estos dos elementos orientaránla capacitación y permitirán el desarrollo del personal. Es convenientemencionar que el carácter del plan de carrera es voluntario, esto es, losservidores públicos no están obligados a formularlo, aunque se consideradeseable que se cuente con él.

Capacitación: Como se expuso anteriormente, se cuenta con unModelo para el Desarrollo Integral de la Capacitación que es tambiénparte de las fortalezas institucionales. Por ejemplo, la encuesta dedetección de necesidades de capacitación cuenta con un altísimonivel de participación lo que permite ofrecer un conjunto de cursosque son de interés para el empleado y para la institución. Esto a suvez se traduce en un índice muy favorable de personal capacitado,cercano al 95 por ciento, ya que en el primer semestre de 2006, 56por ciento del personal de mando y 38 por ciento del personaloperativo participaron en al menos un evento de capacitación.

Este Modelo busca impulsar el desarrollo de los trabajadores en el ámbitoprofesional para proporcionar, complementar o actualizar sus conocimientos,mejorar sus habilidades y generar actitudes positivas que aseguren el desem-peño eficaz y eficiente de sus funciones de trabajo y contribuir al logro de lasmetas institucionales. Se basa en la identificación de competencias por pues-to y por persona con objeto de detectar las brechas de capacitación y estable-ce un programa individual de capacitación obligatorio, preparando al personalpara su puesto y para ocupar otros de mayor responsabilidad. Cabe mencionar

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snacdcw.


que este Modelo se encuentra en operación desde el 2005, por lo que se adaptópara ser incluido en el servicio profesional que se estaba diseñando.

Los elementos del Modelo de Capacitación son los siguientes:

Misión - ViNiónNietas Institucionale.

-

Proksionali/ación

Los cursos de capacitación se organizan sobre varios ejes temáticos, en-tre los cuales se pueden mencionar los siguientes: Derecho, Gerencia Públi-ca, Calidad, Administración, Desarrollo Humano e Informática entre otros.

Se cuenta con un programa de Inducción que abarca diversos cursos comoIntroducción a la Administración Pública, al Derecho Administrativo, destacalos principios contenidos en el Código de Conducta institucional e induce tan-to al puesto como al Instituto. La inducción al Instituto impulsa el sentimiento depertenencia institucional, facilitando la integración del personal a la dinámicaorganizacional y crea conciencia sobre la importancia y el impacto que las ac-ciones del Instituto tienen en el marco del sistema financiero mexicano.

Administración del desempeño: Con la finalidad de contribuir a la forma-ción de una administración orientada a resultados, se diseñó un proceso queestableciera metas individuales alineadas a objetivos institucionales y que almismo tiempo implicara evaluaciones de 360 grados. La administración deldesempeño busca medir la contribución de cada puesto al logro de los objeti-vos y metas institucionales. En una segunda etapa se vinculará estrechamen-te con el proceso de Compensaciones.

La Administración del Desempeño evalúa, de manera adicional, el cumplimientodel programa individual de capacitación e implica estímulos al desempeño desta-cado y acciones correctivas en el caso de desempeño no satisfactorio.

En este sentido, el proceso de administración del desempeño vincula lasmetas individuales con los objetivos y metas de cada una de las áreas delInstituto y por tanto relaciona de esta manera a la planeación operativa con la

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planeación táctica y esta a su vez con la planeación estratégica mediante elPrograma Anual de Trabajo.

Se considera, a diferencia del modelo LSPC a la evaluación del desempeñodentro de un proceso más amplio, denominado administración del desempeñoque incluye el establecimiento de las metas, el seguimiento del cumplimiento, laevaluación en sí y la retroalimentación. Se dimensiona desde este punto de vistacomo un proceso completo y no solo como un momento.

Compensaciones: Este es un proceso fundamental para la operación delservicio profesional ya que define una política salarial competitivarespecto al mercado laboral del conjunto de la Administración PúblicaFederal pero al mismo tiempo reconoce la contribución que cada unorealiza para el logro del objetivo.

Asegurará además condiciones salariales proporcionales y equitativas entrepuestos y considera la viabilidad presupuestal de los estímulos al desempeñodestacado.

El IPAB tiene facultades para, a través de su Junta de Gobierno, establecersu propio esquema de compensaciones, lo que permitió establecerlo como unproceso independiente dentro del Modelo. De esta manera el Instituto iniciaun proceso para diseñar un modelo de compensaciones por productividad.Como consecuencia de la evaluación del desempeño la retribución será va-riable, relacionada con la productividad. Hay algunos aspectos que la organi-zación deberá armonizar para traducir objetivamente el rendimiento de cadaempleado con una compensación variable.

El esquema que se plantea se relaciona con las técnicas de gestión másmodernas de la dministración de personal y permite que a través del reconoci-miento y en consecuencia la retribución del aporte individual se esté en posi-bilidades de motivar al personal más valioso.

Separación: Establece de manera clara las causales de separación. entrelas cuales se considerarían los resultados no satisfactorios en laevaluación del desempeño.

Cabe mencionar las siguientes diferencias entre estos procesos y lo quepodría ser su equivalente con la LSPC:

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Tabla Modelo LSPC Modelo IPAB

Las Direcciones Generales de La Alta Dirección estáRecursos Humanos o sus involucrada en el proceso deequivalentes están práctica- toma de decisiones relativas almente subordinadas a la Se-cretaría de la Función Publi-ca. La Alta Dirección de cadauna de las dependencias noestá involucrada en el SPC.

SPC.

No considera de manera ex - establece el Manual deDeberá cumplir con los requisi-tos queplícita los sistemas de calidad Calidad del Instituto y certificar

y certificación de procesos. sus procesos de acuerdo a lanormaISO 9001:2000.

General

. Comprende todos los puestosComprende los puestos de Di- del Instituto, hasta Director Ge-rector General a Enlace neral incluido. Esto es, compren-de también al personal operati-vo.

Todo el personal del Instituto esNo incluye al personal debase o sindicalizado. calificado como de confianza,

esto es, el Instituto no cuenta conpersonal de base osindicalizado, por tal motivo seconsideró conveniente incluirlodentro del esquema deprofesionalización.

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Tema Modelo LSPC Modelo IPAB

Planeación Sólo recaba información para Realiza estudios prospectivosel Sistema de SPC, pero no la para conocer las necesidadesvincula con el logro de objete- institucionales de personalvos y metas institucionales. humano y para adecuar las

políticas de administración depersonal con la planeaciónestratégica institucional.


Concursos públicos abiertos Busca desarrollar al personal(implican gran número de can- interno, considerando en pri-didatos, costo excesivo, logís- mera instancia concursos in-tica complicada y excesiva ternos. Si no hubiera personaltiempo para que pueda cubrir- interno que cubra la vacante.se la vacante). se conformaría un grupo de

candidatos reclutados por elsuperior jerárquico de la pla-za vacante.

El plazo para cubrir una va-Ingreso cante puede llegar a ser de

hasta diez días hábiles.Al no iniciar el proceso de in-greso con un concurso inter-no, se genera inequidad conel personal que esté laboran-do en la institución.

El superior jerárquico de la La decisión la toma un comitévacante tiene "veto" que res-ta imparcialidad al proceso,provocando quejas.

por mayoría simple de votos,sin voto de calidad, previa pre-sentación de exámenes técni-cos y psicométricos. Sin em-bargo, existe un voto ponde-rado de los miembros del co-mité que otorga mayor peso ala calificación del superior je-rárquico de la plaza vacante.

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Desarrollo Establece trayectorias de as- Considera planes de carreracenso y promoción, planes de por persona y trayectorias decarrera, mecanismos para ascenso y promoción poracceder a puestos de mayorresponsabilidad, movilidad,reubicación, intercambio,puestos clave y rotación pe-riódica.

puesto


El proceso de capacitación Se hace uso de todas las mo-está centrado en una estrate-gia on line ( @campus).

dalidades de capacitación,desde presencial hasta unaincipiente capacitación en lí-nea.

No se tiene control sobre los Se cuenta con el Modelo Inte-contenidos de los cursos, so- gral de Capacitación que orientabre los capacitandos, fechas,costos, desarrollo del mismo.

los contenidos a las necesida-des institucionales. En un fu-turo la capacitación tendrá un

Capacitación carácter más individualizado,ajustándose tanto a las nece-sidades del puesto como alplan de carrera del ocupantedel mismo.

La capacitación no está vin- Se ha contemplado que en elculada a los objetivos institu- mediano plazo pueda estable-cionales. cerse un modelo de adminis-

tración por competencias dise-ñado específicamente para elInstituto, el cual tendrá comoinsumo, entre otros, el Progra-ma Anual de Trabajo institu-cional.

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El proceso de definición de El modelo vincula tanto objeti-metas vincula objetivos y vos y metas estratégicas como

Administración del metas estratégicas directa- del Programa Anual de Traba-desempeño mente con las metas indivi- jo, por lo tanto está listo para

duales, sin tener vinculación establecer y evaluar metas decon la planeación anual otáctica (de mediano plazo).

desempeño a nivel individual,que sean significativos tantopara la labor institucional comopara el empleado.Hay posibilidades de desarro-llar un sistema de incentivospropio


Compensaciones

No incluye un subsistema deremuneraciones, creandoproblemas para promocionesy reconocimientos moneta-ríos al desempeño.

Se incluye el tema de compen-saciones para dar viabilidad aldesarrollo del personal y al re-conocimiento al desempeñodestacado.


Existe un problema de doble Las causales de separacióncompetencia en la LSPC: que considera el servicio pro-administrativa y laboral, que fesional de carrera están con-

Separación provocará amparos al tratar sideradas en las Condicionesde aplicar el apartado de se- Generales de Trabajo lo queparación previsto en la Ley. hace más fácil su imple-

mentación en caso de ser ne-cesario.

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¿Cuándo cambiar?

Se ha planteado un inicio gradual del modelo, los lineamientos aprobados porla Junta de Gobierno del Instituto en febrero de 2006 entraron en vigor en marzosiguiente. Los primeros concursos se llevaron a cabo a partir de mayo.Aún antes de la aprobación de los lineamientos se llevó a cabo un profundoproceso de revisión y ajuste de las descripciones de todos y cada uno de lospuestos con que cuenta el Instituto con objeto de depurar sus funciones.

El Modelo en operación

A la fecha (julio de 2006) se han emitido tres convocatorias internas y una exter-na para cubrir 12 plazas. Se han inscrito 47 empleados del Instituto a la convo-catoria interna y se ha integrado un grupo de seis candidatos externos para laconvocatoria externa. Mediante estos procedimientos han sido cubiertas nuevevacantes y tres han pasado al procedimiento de convocatoria externa, en la que,como se ha explicado, el superior jerárquico integra un grupo de candidatospara ser evaluados.

Las plazas vacantes con nivel de jefe de departamento han sido cubiertascon personal operativo. Aunque es aventurado adelantar conclusiones, al pare-cer, el modelo IPAB permite un tránsito conveniente entre el personal operativoy el de mando medio.

El Comité Directivo de Profesionalización ha venido sesionando periódica-mente desde su instalación en el mes de mayo.

Se ha establecido un sitio en la intranet institucional en la cual, en cumpli-miento con el principio de transparencia, se da publicidad al resultado de cadauna de las etapas del proceso de ingreso.

En el 2007 estará en operación el procedimiento de administración del des-empeño.

Conclusiones

El modelo LSPC puede ser adaptado a entidades paraestatales con facilidad,tomando en cuenta las características organizacionales de cada caso. Sinduda, el enfoque sistémico del modelo permite además hacer más eficientes a

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las instituciones aumentando su capacidad de gestión a través del fortaleci-miento de las competencias de su personal.

La implantación de un servicio profesional de carrera puede convertirse enun catalizador del cambio organizacional. Como todo proceso de cambio, lacomunicación resulta de vital importancia para la socialización del modelo. Lacomunicación reduce la resistencia al cambio.

Es importante hacer un diagnóstico de fortalezas y debilidades institucionalespara que el modelo que se diseñe aproveche las primeras y trate de solventarlas segundas. En el caso del Instituto, el hecho de que la Junta de Gobiernotuviera facultades legales para establecer su propio esquema de compensacio-nes facilitó la implementación del proceso de compensaciones.

Implantar un servicio profesional de carrera no es una tarea fácil, cada pro-ceso que integra el modelo es en sí mismo complejo y tiene impacto en la orga-nización en su conjunto, por tal motivo, la implantación debe ser tan gradualcomo la organización lo requiera pero a la vez tan efectivo que sus beneficiossean palpables para los miembros de la organización en el corto plazo.

Nota

1. A la fecha, el IPAB cuenta con cuatro secretarías adjuntas: de Protección alAhorro, de Recuperación, Jurídica y de Administración, Presupuesto y Siste-mas.

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