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EL SERVICIO DE FARMACIA

INTRODUCCION

Las demandas actuales del hospital alServicio de Farmacia (SF) son muydiferentes a las del pasado. Distintosfactores intervienen en este hecho:

– Aumento del número demedicamentos disponibles, así como desu complejidad (medicamentos de nuevastecnologías) y agresividad.

– Coste creciente de los tratamientosy necesidad de ajustarse a presupuestoscerrados.

– Necesidad de utilizar sistemas deinformación ágiles con el fin de disponerde la información mínima necesaria parauna buena gestión presupuestaria ytécnica.

– Mayor demanda al SF tanto de losgestores como de los usuarios en temasrelacionados con el medicamento y suutilización.

– Aparición de importantes normaslegales a nivel europeo, nacional y

autonómico que conforman un marcobásico de actuación que debemos co-nocer.

Es por esto por lo que, a la hora deplanificar un SF, tendrá tanta importancianuestra iniciativa personal como elconocimiento en profundidad de lalegislación vigente.

OBJETIVOS

– Adquirir unos conocimientos básicospara poder planificar y poner en marchacon éxito el SF en un hospital generaldocente de nueva construcción.

– Determinar el orden de prioridadesdel SF definiendo el plan de actuacionesdurante el período de apertura y en sudesarrollo futuro.

– Establecer la estrategia paraargumentar ante la Gerencia del Hospitalel modelo y plan de actuaciones elegido.

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PLANIFICACION DE UN SERVICIO DE FARMACIA DENTRODE LA CONSTRUCCION DE UN HOSPITAL

SAIZ FERNANDEZ, L.C. (FIR II), LARA CATEDRA, C. (FIR III)

Coordinador: NEGRO VEGA, E.M.Hospital Universitario de Getafe (Madrid)

METODOLOGIA

– Estudiar los requisitos mínimosmarcados por las normas vigentes para laapertura de un SF (a nivel europeo,nacional y autonómico).

– Identificar las demandas al SF que segenerarán desde las distintas áreas delhospital (Fuente: Dirección Médica,Dirección de Enfermería).

– Definir lo que el SF va a ofrecer alhospital.

– Elaborar un plan de necesidades delSF para que puedan ser previstas dentrode los gastos del hospital a corto, medioy largo plazo.

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

BERMEJO, M.T., y MORELL, A. Montaje de un Serviciode Farmacia: El manual de procedimientos comoinstrumento de control de calidad. Pharmaklinik,1989; 3:3-7.

American Society of Health System Pharmacists. ASHPguidelines: minimum standard for pharmacies inhospitals. Am J Health-Syst Pharm, 1995;52:2711-7.

Decreto por el que se ordenan los ServiciosFarmacéuticos de los hospitales de la ComunidadAutónoma del País Vasco de 1992, Pub. BOPVn.° 184 (21 de septiembre de 1992).

Decreto sobre gestión de residuos biosanitarios ycitotóxicos en la Comunidad de Madrid de 1994,Pub. BOCM n.° 163 (12 de julio de 1994).

Instituto Nacional de la Salud. Guía de Gestión de losServicios de Farmacia Hospitalaria. Madrid:Instituto Nacional de la Salud, 1997.

Ley General de Sanidad de 1986, Pub. BOE n.° 102(29 de abril de 1986).

Ley del Medicamento de 1990, Pub. BOE n.° 306 (22de diciembre de 1990).

Ley de Ordenación Farmacéutica de Cataluña de 1991,Pub. BOE n.° 32 (6 de febrero de 1992).

Orden por la que se regulan las normas de funcionamientoy requisitos de los Centros, Servicios yEstablecimientos, que manejan medicamentoscitotóxicos de 1992, Pub. BOCM n.° 105 (4 de mayode 1992).

Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria. Farmaciahospitalaria. 2.a ed. Madrid: EMISA; 1993.

Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria.Compilación de legislación en FarmaciaHospitalaria, 2.a ed., Madrid: SEFH;1994.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

En una localidad ubicada en territorioINSALUD está proyectada la construcciónde un hospital de 2.° nivel, 500 camashábiles y que deberá cubrir las necesidadessanitarias de un área de 250.000habitantes. El gerente de dicho hospital leha seleccionado para que, en base a susconocimientos como especialista enFarmacia Hospitalaria, planifique y pongaen marcha el futuro SF del hospital.

CUESTIONES

Para lograr este objetivo, deberáelaborar un proyecto que contenga laslíneas maestras por las cuales se va a regirel SF y que presentará al gerente para sudiscusión, negociación y posterioraprobación. No se trata de descender hastalos detalles mínimos del proyecto. Lofundamental de este ejercicio es imaginar lasituación que se refiere en el planteamientoy señalar todos los aspectos que considerenecesario tener en cuenta a la hora deplanificar un Servicio de Farmacia.

Por otra parte, trate de confeccionar unesquema en el cual queden ordenados enel tiempo los aspectos arriba mencionados,configurando a modo de etapas sucesivaslos pasos necesarios para la implantaciónde su Servicio de Farmacia.

Manual de Farmacia Hospitalaria

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DISCUSION

En este caso práctico no existe unaúnica respuesta válida ya que hay quetener en consideración muchos factores,tales como las demandas concretas degerencia, el enclave geográfico delhospital, las prioridades que cadafarmacéutico sostenga debidamentejustificadas, etc.

Una planificación integral del Serviciode Farmacia, que tuviera en cuenta loesencial y se desarrollara de maneraescalonada, podría ser la siguiente:

a) Solicitar al Gerente un informe quecontemple los siguientes aspectos:

– Expectativas que tiene sobre el SF,es decir, qué tipo de SF quiere para elhospital.

– Datos sobre la actividad asistencial,docente e investigadora que el Gerente vaa demandar al SF.

– Datos sobre los Servicios médicos yquirúrgicos que va a albergar el hospital.

– Tipo de relación con AtenciónPrimaria.

– Modelo de gestión económica queva a tener el hospital.

– Nivel de información sobre gestiónfarmacoterapéutica que desea recibiry cadencia con que desea dichainformación.

b) Con esta información, elaborar unproyecto de planificación y desarrollo delSF que indique:

– Propuesta de actividades adesarrollar en las áreas básicas del SF ysu coordinación dentro del modeloeconómico del hospital. Se hará especial

mención del sistema de dispensación demedicamentos, actividades básicas deelaboración y sistema para la gestión deadquisiciones y control de inventario. Seincluirá un mínimo Manual deProcedimientos (MP) y necesidades depersonal y material.

– Sistema de información para lagestión en cada una de las áreas y modelode Atención Farmacéutica. Se incluirá unmínimo MP, así como necesidades depersonal y material.

– Areas técnico-farmacéuticas adesarrollar gradualmente:

• Información de medicamentosdirigida hacia el médico y otrosprofesionales sanitarios.

• Farmacocinética clínica.• Farmacovigilancia.• Participación en comisiones clínicas.

c) Definir las necesidades de personalde diferentes categorías profesionalesjustificando su aportación en lasdiferentes tareas. Asimismo, definir unpresupuesto inicial para personal, materialy medicamentos, el cual estarádocumentado con un Formularioprovisional previo.

d) Atención especial se debe prestar ala creación de documentos consensuadospreviamente con las personas implicadas,sobre todo en los referentes a tareasbásicas del SF.

e) Se deben definir, a continuación, losperíodos de implantación y desarrollo decada área.

f) Necesidades e implicación de laDirección Médica en el análisis de losconsumos y las adquisiciones. Definirperiodicidad y profundidad de los análisis.

El Servicio de Farmacia

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INTRODUCCION

La dispensación es una de lasfunciones básicas de los servicios defarmacia de hospitales, que ha de realizarde acuerdo con la legislación vigente.

Los sistemas de dispensaciónhabitualmente utilizados son tres:

1. Dispensación a botiquines de planta:sistema tradicional.

2. Dispensación de un stockcorrespondiente a petición por paciente: laenfermera pide individualmente por paciente,y el Servicio de Farmacia dispensa latotalidad de la medicación de forma global.

3. Sistema de distribución demedicamentos en dosis unitarias(SDMDU): el Servicio de Farmaciadispensa órdenes médicas en cajetinesindividuales para cada paciente, bajoformas farmacéuticas enacondicionamiento unitario.

En los últimos años han aparecido

otros sistemas de distribución, como lossistemas computerizados expendedoresde medicación.

OBJETIVOS

Estudiar y planificar la implantación delsistema de distribución de medicamentosen dosis unitarias en un hospital.

METODOLOGIA

El SDMDU es un sistema quepertenece al hospital en su globalidad,siendo tres las áreas implicadas de unmodo directo: Dirección Médica, Direcciónde Enfermería y el Servicio de Farmacia.Es necesario estudiar las actuaciones queimplican a las distintas áreas:

DIRECCION MEDICA

Tras el planteamiento de cambio del

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REESTRUCTURACION DE UN SISTEMA TRADICIONALDE DISTRIBUCION DE MEDICAMENTOS

POZAS DEL RIO, M.T. (FIR II), GOMEZ CALERO, M.F. (FIR III)

Coordinador: NEGRO VEGA, E.M.Hospital Universitario de Getafe (Madrid)

sistema es preciso una definición deobjetivos, y estudiar el plan denecesidades: recursos humanos ymateriales.

Mediante la Comisión deDocumentación se tendrá que consensuarun modelo de prescripción.

DIRECCION DE ENFERMERIA

Los principales puntos a tener encuenta se resumen a continuación:

a) Definición de rutinas de trabajo,seguido del diseño de programas deformación y concienciación.

b) Remodelación de los stocks demedicamentos en las unidades deenfermería. Definición de stocks mínimos.

c) Adquisición de carros con cajetinesindividuales para cada paciente.

SERVICIO DE FARMACIA

a) Estudio de necesidades de personal:facultativos especialistas, residentes(considerar posibilidad de docencia),personal de enfermería, personaladministrativo y celadores.

b) Logística:

– Diseño del circuito. Definiciónconsensuada de tareas.

– Estructura del Servicio de Farmacia,y comunicación interna con almacén yunidades de enfermería.

– Area de dispensación: zona detrabajo en forma de U o L con estanteríascon cajetines para la medicación, armariospara estupefacientes y psicotropos, y parala medicación de los ensayos clínicos, y

neveras. Habrá de tener fácilaccesibilidad.

– Area de farmacotecnia: adecuaciónde una zona para reenvasado, con elutillaje necesario.

– Area de interpretación de órdenesmédicas.

En último lugar hay que estudiar lasaplicaciones informáticas y ver cuál es laque más se adecua a los recursos einfraestructura del hospital. Aspectos atener en cuenta son la conexión con elServicio de Admisión y con el Servicio deContabilidad del hospital, la posibilidadde acceso desde las plantas, y lasnecesidades en cuanto terminales eimpresoras.


ASHP. «AHSP Guidelines: Minimum Standard forPharmacies in Hospitals». Am J Health-Syst Pharm,1995; 52: 2711-7.

McNALLY, KAREN, M. Failure-mode and effectsanalysis in improving a drug distribution system.Am J Health-Syst Pharm, 1997; 54: 171-7.

S.E.F.H. Farmacia Hospitalaria, 2.a ed.Ley 25/1990, de 20 de diciembre. BOE núm. 306, 22

diciembre 1990.Orden de 1 de febrero de 1977. BOE núm. 43, 19

febrero 1977. Orden por la que regulan losservicios farmacéuticos de hospitales.

Outsourcing Drug Distribution Services. Am J Health-Syst Pharm. 1997; 54: 41-55.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

Hospital general de tercer nivel de 400camas que cubre a una población de200.000 habitantes. Cuenta con 4plantas, la planta baja está destinada a


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Consultas Externas, Hospital de día,servicios centrales incluido el Servicio deFarmacia. Cada planta está distribuida entres pasillos.

La plantilla del Servicio de Farmaciaestá formada por dos farmacéuticos, unaenfermera, tres auxiliares de enfermería,una administrativa y un celador.

El horario de los farmacéuticos,enfermera y el personal administrativo es de8,00 a 15,00 de lunes a viernes. Todosellos han de trabajar un sábado de cadatres. El celador no es exclusivo para elServicio de Farmacia. Respecto a losauxiliares, dos de ellos trabajan de 8,00 a15,00 horas de lunes a viernes, y uno deellos de 15,00 a 22,00 horas. Cada uno deellos cubre un sábado de cada tres, de 8,00a 15,00 horas. Fuera de este horario lasupervisora general de enfermería puedeacceder a la farmacia, aunque es frecuenteel préstamo entre plantas cuando precisanmedicación.

La distribución de medicamentos serealiza mediante reposición de stocks.Cada pasillo cuenta con un pequeñoalmacén donde se acumula la medicación.

La Gerencia del hospital haconsiderado la posibilidad de introducir elsistema de dispensación en dosis unitariasen el hospital. Así pues solicita al Serviciode Farmacia que estudie el proyecto yhaga una propuesta.

CUESTIONES

a) Haga un esquema del informe quepresentaría a Gerencia.

b) ¿Hasta qué nivel se proponeimplantar el SDMDU?

c) Plan de implantación en el Servicio

de Farmacia y en las plantas. Cronogramade trabajo. Criterios económicos y depersonal.

d) Describa los procedimientos detrabajo.

e) Defina los planes de educación ydivulgación.

DISCUSION

El sistema de distribución demedicamentos en dosis unitarias ofrecefrente a los sistemas tradicionales dedistribución una menor incidencia deerrores y una mayor calidad, permitiendoasignar costes de maneraindividualizada. Asimismo facilita laincorporación del farmacéutico en elequipo sanitario multidisciplinar. Laaplicación de sistemas informáticos esfundamental en la optimización de laexplotación de datos y su aplicación enla racionalización el consumo y en elanálisis farmacoterapéutico.

Todo esto demanda al Servicio deFarmacia unas mayores inversiones enmedios y personal, comparado con lossistemas tradicionales de stock, y lanecesidad de establecer normas yprocedimientos que garanticen elcumplimiento de unos requisitos mínimos.

a) Haga un esquema del informeque presentaría a Gerencia

– Definición del sistema. Principalesventajas.

– Análisis de la situación actual delhospital.

– Objetivos a cubrir con la


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implantación de SDMDU.– Logística: recursos materiales y

humanos necesarios.– Resultados esperados: Explotación

de datos, aplicación en el análisisfarmacoterapéutico y racionalización delconsumo.

b) ¿Hasta qué nivel se proponeimplantar el SDMDU?

Nuestro objetivo es lograr unseguimiento farmacoterapéutico de lospacientes y la imputación de costes demanera individualizada, para ello se hadecidido implantar el SDMDU en el 100%de los pacientes hospitalizados.

En el caso de las unidades que nogeneran estancias como Hospital de día,Hemodiálisis y Consultas Externas semantendrá el stock, con un sistema dedispensación diario por reposición ypaciente. En el caso de la consulta de VIHse harán dispensaciones por paciente conperiodicidad mensual.

Respecto a las unidades que sí generanestancias tendremos que tener en cuentalas necesidades de unidades especialescomo UCI. Se ha pensado en un sistemacombinado SDMDU y stock. El stock, querecogerá medicación de urgencia, serárepuesto diariamente mediante unadispensación de la medicaciónadministrada al paciente durante eseperíodo. Esta opción permite conocer lahistoria farmacoterapéutica global delpaciente. Más adelante se barajará laposibilidad de introducir un sistemacomputerizado de distribución.

En el resto de unidades se mantendráun stock con medicación para cubrir

necesidades urgentes y medicamentos,como la fluidoterapia, no susceptible dedispensación en dosis unitarias.

c) Plan de implantación en el Servicio deFarmacia y en las plantas.Cronograma de trabajo. Criterioseconómicos y de personal

Uno de los puntos importantes es lapriorización de la puesta en marcha, y queel desarrollo permita diluir el gasto en elmayor tiempo posible.

Una vez definida la orden médica y elcircuito de trabajo en consenso conDirección Médica, se decide hacer unaprueba piloto en una unidad donde tantoel personal facultativo como de enfermeríase muestra colaborador.

Para ello el Servicio de Farmacia haadecuado una zona de trabajo, biencomunicada, en forma de L con cajetinespara la medicación en unidosis. Ha adquiridocarros y maletas con cajetines que permitenla distribución de la medicación de modoindividual para cada paciente. Asimismo haampliado su plantilla con un farmacéutico yun auxiliar de enfermería, que trabajarán enun horario de 9:00 a 17:00.

Se propone ampliar 100 camas cadados meses, considerando la incorporaciónde otro facultativo más adelante.

d) Describa los procedimientosde trabajo

Se define de modo consensuado unaorden médica que se valida en la aplicacióninformática por un farmacéutico, y tienevalidez hasta ser modificada por una nuevaorden médica. La medicación se prepara por


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paciente con carácter diario por los auxiliaresdel Servicio de Farmacia, con listados que seimprimen en el Servicio de Farmacia.

Es necesario concretar aspectosreferentes a estupefacientes, psicotroposy ensayos clínicos. Ninguno de ellos sedistribuirá mediante el circuito habitual delSDMDU. En el caso de estupefacientes ypsicotropos se dispensarán mediante losvales correspondientes que ha de firmar elmédico, siendo registrado en los libros dela planta y del servicio de Farmacia.

La medicación correspondiente aensayos clínicos será recogida por elinvestigador responsable que rellenará yfirmará unos impresos donde conste lamedicación retirada.

e) Defina los planes de educacióny divulgación

La introducción del SDMDU en unhospital supone un gran cambio en lasrutinas de trabajo del personal sanitario,por ello es necesario establecer un circuito

de comunicación dirigido al equipohumano donde se presenten los beneficiosen términos de calidad, economía, yrapidez. De este modo lograremosdespertar su interés y obtendremoscredibilidad en el proyecto.

Se convocarán reuniones explicativas alos facultativos, y cursos para el personalde enfermería, empezando con un cursoorientado para los supervisores deenfermería.

Después de la puesta en marcha delprograma se tendrán reuniones periódicascon facultativos y personal de enfermeríapara presentación de resultados, ycomparación entre servicios y con otroshospitales.


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INTRODUCCION

Las actividades de evaluación y Mejorade la Calidad son cada vez más aceptadascomo un componente imprescindible decualquier empresa o institución. Hay queañadir las nuevas orientaciones del SistemaNacional de Salud donde la gestión de lacalidad a través de la protocolización y elestablecimiento de objetivos de CalidadAsistencial ocupan un lugar preferente.

Para gestionar la calidad consideramosque deben aplicarse los cuatro elementosbásicos de la gestión empresarial:

– Fijación de objetivos.– Planificación de las actividades y

recursos necesarios para el logro de losobjetivos.

– Organización de las actividades y delos recursos.

– Evaluación de la consecución deobjetivos.

Estas herramientas pueden serutilizadas en la gestión de la calidad a

nivel global en el Hospital y a nivel de losservicios, fijándose objetivos de calidadpor períodos, que pueden ser anuales yseleccionando aquellos que tengan unamayor repercusión en el paciente.

Podemos definir objetivo como un fin,una meta, un propósito o un estado finalque nos proponemos alcanzar. En ladefinición debe especificarse el resultadopero no las actividades que se han derealizar para conseguirlo.

Los objetivos suelen plantearse comoinstitucionales, que son objetivos generalesy de amplio rango. El propio servicio clínicodebe desarrollar sus propios objetivosoperativos que son aquellos que permitenun acción concreta para la mejora de lacalidad y para la consecución del objetivoinstitucional principal.

OBJETIVOS

Proporcionar la metodología yterminología adecuadas para el desarrollo

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ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS DE CALIDAD EN UN SERVICIO DE FARMACIA

GONZALEZ DEL VALLE, L. (BECARIO H. UNIV. LA PAZ)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, M.E.Hospital Universitario La Paz (Madrid)

y consecución de mejoras de la Calidad enel Servicio de Farmacia del Hospital.

METODOLOGIA, DISEÑODE OBJETIVOS

a) Objetivo institucional (vienepropuesto).

b) Objetivos operativos (a desarrollarpor el servicio clínico).

c) Actividades concretas.d) Cronograma de actividades.e) Diseño de indicadores de resultado.f) Reevaluación.


DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.Madrid. Díaz de Santos, 1989.

JURAN, J.M. Juran y el liderazgo para la calidad.Madrid. Díaz de Santos, 1990.

MEHL, B. Defining excellence. Am-J-Hosp-Pharm,1993; May; 50(5): 921-8

Criterios y Estándares de práctica para Servicios deFarmacia Hospitalaria. Consejo General de ColegiosOficiales de Farmacéuticos, 1990.

Indicadores de Garantía de Calidad en FarmaciaHospitalaria. Consejo General de Colegios Oficialesde Farmacéuticos, 1995.

CASO PRACTICO

Establecimiento de objetivos deCalidad en un Servicio de Farmacia.

PLANTEAMIENTO

En el seguimiento presupuestariomensual elaborado por el Servicio deFarmacia, se ha detectado un aumento de

un 65% en los últimos cinco meses en elconsumo de anfotericinas lipídicas. Seinforma de ello a las comisiones clínicasimplicadas (Comisión de Farmacia yTerapéutica y Comisión de Infecciones) ya la Dirección del Hospital, ya que sesospecha que hagan uso inadecuado.

La Dirección del Hospital solicitanuestra intervención en laracionalización en el uso de este grupoy nos plantea el siguiente objetivo:«MEJORAR LA CALIDAD A TRAVES DELA EFICIENCIA Y CONSEGUIR UNAREDUCCION DEL 20% EN ELCONSUMO DE ANFOTERICINASLIPIDICAS».

CUESTIONES

a) Enumerar los objetivos operativos.b) Detallar las actividades a llevar a

cabo para cada uno de los objetivospropuestos.

c) Elaborar un cronograma deactividades.

d) Elaborar indicadores para cadaobjetivo.

DISCUSION

En el caso práctico la puesta enmarcha del programa de mejora de lacalidad responde a un objetivoinstitucional. Ya que es la Dirección delHospital la que solicita nuestraintervención en el control del gasto deanfotericinas lipídicas.

Se entiende por objetivo operativoaquel que permite una acción concretapara la mejora de la calidad. Nosotros


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proponemos los siguientes objetivosoperativos:

1. Poner en marcha un estudio deutilización de medicamentos en laprofilaxis antifúngica en pacientesinmunodeprimidos sometidos a Trasplantede Médula Osea (TMO).

2. Elaborar un boletín informativo con elespectro antibacteriano de los antibióticosimplicados y la posología recomendada.

3. Analizar las validaciones de lasprescripciones de antifúngicos en dosisunitaria o a través de las peticionesindividualizadas de medicamentosrestringidos.


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Tabla 1CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Patrón de lascaracterísticasclínicas de lospacientes X

Microorganismosresponsables X

Revisión yevaluaciónbibliográfica X

Personasdel Serviciode Farmacia X

Personasserviciosimplicados X

Propuestade borrador X

Discusióndel borrador X

Consenso yaprobación delprotocolo X

Presentacióndel protocolo X

Implantacióndel protocolo X

Registroy seguimiento X X X X X X

Revisióny actualización X


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4. Exponer y discutir losprocedimientos a seguir en las comisionesclínicas implicadas (Comisión de Farmaciay Terapéutica y de Infecciones).

5. Impartir sesiones informativas deutilización de medicamentos en losservicios responsables del incremento enel consumo de antimicrobianos.

A continuación diseñaremos elcronograma de actividades (ver tabla 1) ydescribiremos las actividades a realizarpara la consecución de uno de losobjetivos propuestos.

Objetivo operativo: poner en marchaun estudio de utilización de medicamentosen la profilaxis antifúngica en pacientesinmunodeprimidos sometidos a Trasplantede Médula Osea (TMO).

a) Comprobar el patrón de lascaracterísticas clínicas de los pacientessusceptibles de estudio.

b) Listar los microorganismosresponsables y evaluar su patrón deresistencias en las unidades clínicas impli-cadas.

c) Revisión y evaluación bibliográfica.d) Designación de personas del Servicio

de Farmacia que van a formar parte deeste estudio.

e) Designación de personas de otrosservicios implicados que van a formarparte de este estudio.

f) Redacción de la propuesta de borradorpor parte del Servicio de Farmacia.

g) Reunión conjunta con los serviciosimplicados y discusión del borrador.

h) Consenso y aprobación delprotocolo.

i) Presentación del protocolo a médicos

implicados.j) Implantación.k) Registro y seguimiento de utili-

zación.l) Revisión y actualización.

DISENO DE INDICADORES PARA CADA OBJETIVO

Objetivo: poner en marcha unprotocolo de utilización de medicamentosen la profilaxis antifúngica en pacientesinmunodeprimidos sometidos a Trasplantede Médula Osea (TMO).

Criterio: Todos los pacientes sometidosa TMO deben estar incluidos en elprotocolo.

Estándar: 100%Indicador:

N.° de pacientes incluidos en el protocolo100%

N.° pacientes con TMO

Fuentes de información:– Listado de pacientes sometidos a

TMO.– Historias clínicas.Método:– Prospectivo.Muestra:– 100% pacientes intervenidos.Responsable:– Farmacéutico.Frecuencia de evaluación:– Semanal.

INTRODUCCION

La mejora de la calidad es uno de losobjetivos que se persigue desde lasdistintas estructuras del sistemasanitario. A nivel hospitalario yconcretamente el Servicio de Farmaciadebe garantizar la calidad de losresultados de la farmacoterapia, a travésde la calidad del propio medicamento yde la alta calidad del conjunto de lossubprocesos que constituyen el procesofarmacoterapéutico.

Según la OMS, una atención sanitariade calidad es la que identifica lasnecesidades de salud (educativas,preventivas, curativas y demantenimiento) de los individuos o de lapoblación de una forma total y precisa, ydestina los recursos necesarios (humanosy otros) a estas necesidades, de formaoportuna y tan efectiva como el estadoactual de conocimiento lo permita.

Dado que los servicios sanitariosafectan al bienestar de la población y

consumen importantes recursos, se hacenecesario aplicar modelos técnicos degestión para que los requerimientospermitan proporcionar servicios de calidadde forma eficiente. Para desarrollarcualquier estudio de evaluación y mejorade la calidad es necesario definirpreviamente algunos conceptos:

– Calidad de un producto o servicio:grado de aproximación de cada una de suscaracterísticas o propiedades a las de suprototipo.

– Criterios de evaluación: condicionesque ha de cumplir la práctica para que seaconsiderada de calidad. Son variablesfundamentales a medir durante larealización del estudio a fin de detectar,confirmar y evaluar el peso de lasdiferentes causas de un problema.

– Estándares: especificacióncuantitativa del nivel deseado decumplimiento del criterio.

– Indicadores: parámetrosmensurables que especifican las

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GESTION DE LA MEJORA DE LA CALIDAD EN EL PROCESODE ADQUISICION Y DISTRIBUCION DE FLUIDOTERAPIA

VILLAMAÑAN BUENO, E. (FIR III)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, M.E.Hospital Universitario La Paz (Madrid)


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actividades, hechos, incidentes yresultados que han de ser monitorizados.Es una medida cuantitativa que puedeusarse como guía para controlar y valorarla calidad de un determinado aspecto delservicio.

La mejora de la calidad se conseguiráreduciendo las deficiencias del proceso.La medida de las deficiencias es unafracción que ha servido de base para laelaboración de indicadores que permitencomprobar el cumplimiento de los criteriosde calidad.

Calidad =Frecuencia de deficiencias

Ocasiones de deficiencias

OBJETIVO

Desarrollar un estudio de evaluación ymejora de la calidad en el proceso deadquisición y distribución de solucionespara fluidoterapia.

METODOLOGIA

Al gestionar la calidad en generaldeben aplicarse cuatro elementos básicos:

– Fijación de objetivos.– Planificación de actividades y

recursos necesarios para el logro de losobjetivos.

– Organización de las actividades y losrecursos.

– Evaluación de la consecución de losobjetivos.

Teniendo en cuenta estos cuatroelementos, en la organización de cualquierproceso para mejorar la calidad del mismose sigue el siguiente esquema 1:

Estas herramientas pueden serutilizadas en la gestión de la calidadfijándose objetivos de calidad por períodosy seleccionando aquellos que tengan unamayor repercusión en el paciente.

Los procedimientos para la detecciónde posibilidades de mejora son:

Esquema 1DETECCIÓN DE POSIBILIDADES DE MEJORA

Priorización

Reevaluación Análisis causal

Implantación Definiciónde criterios

Análisis deacciones de mejora

Diseño de estudiosde evaluación


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– Técnica de «brainstorming».– Técnica nominal de grupo.– Estudios de opinión, de satisfacción

o insatisfacción.– Estudios de monitorización.– Estudios de perfiles.– Estudios de registros.– Estudios de incidencias.

Una vez identificados los problemas sepriorizará en función del número depacientes afectados, riesgo, coste einfluencia externa.


DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.Madrid, Díaz de Santos, 1989.

ISHIKAWA, K. Introducción al control de calidad.Madrid, Díaz de Santos, 1996.

JURAN, J.M. Juran y el liderazgo para la calidad.Madrid, Díaz de Santos, 1990.

Criterios y Estándares de práctica para Servicios deFarmacia Hospitalaria. Consejo General de ColegiosOficiales de Farmacéuticos 1990.

Indicadores de Garantía de Calidad en FarmaciaHospitalaria. Consejo General de Colegios Oficialesde Farmacéuticos, 1995.

XII Curso de Metodología de Garantía de Calidad enFarmacia de Hospital. Vocalía Nacional deHospitales. Madrid, 26-31 de octubre de 1997.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

Se detecta un aumento de lasreclamaciones desde el Servicio de Cirugía

por desabastecimiento de suero glucosado5% de 250 cc. Ante esta situación sedecide hacer un seguimiento de todo elproceso de gestión de fluidoterapia,analizando las posibles causas yproponiendo soluciones.

CUESTIONES

a) Establecer el circuito del proceso,desde la adquisición hasta la distribucióny analizar en cada paso posibles causasdel problema (estructura, organización,actitud, etc.). Diagrama causa-efecto deIshikawa.

b) Definir los criterios, estándares eindicadores de buena práctica que permitanproporcionar un servicio eficiente.

DISCUSION

Una gestión deficiente de productospara fluidoterapia supone un problemaimportante a nivel hospitalario debido algran número de pacientes que puedenverse afectados y al alto coste por malagestión.

Para el análisis causal del problema sepropone establecer previamente el circuitode todo el proceso y después elaborar eldiagrama causa-efecto:

Una vez completado el diagrama seestablecerán los criterios, estándares eindicadores, por ejemplo:

Criterios Estándares

Existirá un sistema de control de existencias que asegure la continuidadde la dispensación de sueros, estableciendo un rango para cada tipo de suero. 90%Se documentarán las roturas de stock, analizándose las causas y el tipo de suero. 85%


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Recogida de datos: de albaranes,solicitud de pedido de las plantas eimpreso de inventario de sueros delalmacén.

Asignación de un responsableFarmacéutico y celadores encargados delos sueros.

Indicadores:

N.° de tipo de suero fuerade rango en un mes x 100

N.° total de especialidades

de sueros existentes ese mesN.° de inventarios de sueros realizados x 100

N.° de inventarios propuestos

Una vez calculados los indicadores seanaliza la concordancia con los estándaresdeseados y se proponen acciones demejora, se implantan y se reevalúa elproceso con los mismos indicadorespropuestos.

Diagrama de Ishikawa

AdquisiciónGestión de compras

inadecuada

RecepciónEl laboratorio envía elproducto con retraso

DistribuciónSe sirve un suero

equivocado

EfectoEl suero glucosadoal 5% no llega alpaciente

AlmacenamientoDisposición desordenada

Aumento de la demanda

Circuito

Serviciode FarmaciaFarmacéutico

Pedido

AlbaranesOrden dedispensación

Fluidoterapia Fluidoterapia

SolicitudFluidoterapia

Servicio Clínico Laboratorio

Almacén

INTRODUCCION

La correcta utilización de medicamentosimplica el aseguramiento de la calidad enlos procesos de prescripción, dispensacióny administración de medicamentos, paraque al paciente le llegue la terapia óptimapara su patología concreta.

El farmacéutico debe participar deforma directa en el cuidado de lospacientes y así la Atención Farmacéuticafue definida en 1993 por la AmericanSociety of Health-System Pharmacists,como un proceso de cooperación para laprovisión responsable de farmacoterapiacon el objetivo de conseguir resultadosóptimos que mejoren la calidad de vidadel paciente consideradoindividualmente.

OBJETIVO

Instaurar un programa de mejora continuade la calidad en la atención farmacéutica a lospacientes en régimen ambulatorio.

METODOLOGIA

La metodología de evaluación y mejorade la calidad incluye la detección deproblemas o áreas de mejora, priorización,análisis causal, propuesta de soluciones,evaluación de los resultados obtenidos.

Dentro de la metodología de garantíade calidad, se elaboran criterios ocondiciones que ha de cumplir unapráctica para considerarse de calidad. Paracada criterio se establece un estándar onivel de cumplimentación deseado y unindicador que nos mida el resultado real.


ASHP Guidelines on a Standardizad Method forPharmaceutical Care. Am J Health-Syst Pharm,1996; 53:1713-6.

DEMING, W.E. Calidad, productividad y competitividad.Madrid, Díaz de Santos, 1989.

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FARRIS, K.B., KIRKING, D.M. «Assessing the quality ofpharmaceutical care II. Application of concepts of

– 29 –

GARANTIA DE CALIDAD EN LA ATENCION FARMACEUTICAAL PACIENTE VIH

LARRUBIA MUNOZ, O. (FIR III)

Coordinador: JIMENEZ CABALLERO, E.Hospital Universitario La Paz (Madrid)

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CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

Paciente VIH positivo, que acude a lafarmacia del hospital a recoger medicaciónantirretroviral 1 mes más tarde de lo quele correspondería.

Ante la sospecha de que no se trate deun caso aislado, se realiza un seguimientode dos meses de duración, en el que secomprueba el grado de cumplimientoterapéutico mediante la evaluación de laconcordancia entre las fechas en las queel paciente viene y las que lecorrespondería venir. Se detecta unincumplimiento mayor de un 20%, por locual se decide evaluar la calidad delprograma de Atención Farmacéutica queestaba instaurado, para ver si es precisomodificarlo.

CUESTIONES

a) Realizar un análisis de las causas

que pueden incidir en el incumplimientoterapéutico.

b) Evaluar el programa de AtenciónFarmacéutica que estaba implantado,elaborando criterios de calidad, estándarese indicadores.

Para una mejor comprensión delproblema, se describe el circuito que selleva a cabo en la dispensación apacientes VIH ambulatorios:

– El médico realiza la prescripción enunas hojas especialmente diseñadas paraestos pacientes, multicopiativas, quepermiten con la misma hoja retirar lamedicación para tres meses sin tener quecumplimentar una nueva prescripción.

– Cuando el paciente acude por primeravez, o ante un cambio de tratamiento, elpaciente es atendido personalmente por unfarmacéutico, que completa la hojafarmacoterapéutica y le suministrainformación verbal y escrita de los fármacosantirretrovirales.

– Posteriormente, el paciente acudirácada mes a retirar la medicación alServicio de Farmacia. Un farmacéuticovalidará que la prescripción sea adecuada,en dosis, principio activo y que no hayaposibles problemas asociados a lamedicación, realizándose en los casosnecesarios la intervención farmacéutica,que quedará registrada en la hoja deseguimiento farmacoterapéutico y en labase de datos del programa dedispensación a pacientes externos.

DISCUSION

El incumplimiento terapéutico enpacientes VIH es un problema importanteque afecta a gran número de pacientes y


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que puede conducir a la ineficacia deltratamiento y a la aparición deresistencias.

En el análisis causal del incumplimientoterapéutico hay que pensar en problemasestructurales (horarios que dificultan queel paciente recoja su medicación),relacionados con el medicamento (efectosadversos frecuentes que motivan unincumplimiento terapéutico), problemas deactitud o postura del paciente (falta devaloración del cumplimiento terapéutico,situación social, nivel cultural).

Se establecieron los siguientescriterios, estándares e indicadores:

a) Todos los pacientes recibiránel tratamiento adecuado en principioactivo, dosis y pauta prescrita por elmédico para un mes. El estándar es del 100%

Indicador:

N.° total de medicamentoscorrectamente dispensados x 100

N.° total de medicamentos dispensados

La recogida de datos es trimestral,(además de las posibles reclamaciones),por una auxiliar de dispensación.

b) Todos los pacientes recibirán en laprimera visita una información de losfármacos antirretrovirales de formaverbal y escrita por un farmacéutico y secompletará la ficha farmacoterapéutica.El estándar se fija en 95%

Indicador:

N.° de tratamientos nuevos que reciben

hoja informativa y farmacoterapéutica x 100N.° total de nuevos casos o reinicios

con ese tratamiento

La recogida de datos se realizará deforma mensual por el farmacéuticoresponsable de dispensación a pacientesexternos.

c) Interés o utilidad de la informaciónrecibida por el paciente

Se realizará por una encuestaretrospectiva. El estándar se fija en un90%.

Indicador:

N.° de respuestas favorables x 100N.° de respuestas totales

El indicador se calcula en los tresprimeros meses de la evaluación de laAtención Farmacéutica y se realizará porel farmacéutico residente de dispensación.

d) Siempre que se sospecheincumplimiento terapéutico, se realizaráuna intervención farmacéutica.El estándar se fija en un 100%

Indicador:

N.° de pacientes en los que seha intervenido x 100

N.° total de pacientes en los quese ha detectado incumplimiento

Se calculará con una frecuenciatrimestral, siendo misión del farmacéuticoresponsable de la dispensación apacientes externos.

e) Grado de satisfacción de la atención


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farmacéutica realizada

Se medirá mediante una encuestaentre los pacientes que se haya realizadouna intervención farmacéutica.

El estándar se establece en un 90%.Indicador:

N.° total de intervencionescon respuesta favorable x 100

N.° total de intervencionesfarmacéuticas

La recogida de información se realizaráa través de una encuesta, por elfarmacéutico residente de dispensacióncada 3 meses (la encuesta puede serconjunta con la de evaluación de lainformación recibida).

f) Criterio de eficacia del tratamiento

Indicador:N.° de reingresos no esperados

N.° total de reingresos

Mide de forma indirecta el grado decumplimiento terapéutico. Es un indicadordifícil de medir y hay que interpretarlo conprecaución ya que puede estar afectadopor otros factores.

La información se recogerá cada 3meses por el médico que atiendehabitualmente al paciente.

Posteriormente al cálculo deindicadores, se realiza un análisis deresultados entre los índices obtenidos y elestándar que habíamos establecido, locual puede llevarnos a reevaluar elproceso o circuito estableciendo mejoraspara resolver posibles problemas.

INTRODUCCION

Durante los últimos años la actividad delos farmacéuticos de hospital ha sufridocambios como consecuencia de una mayorpreocupación por los aspectos económicosy su repercusión en la gestión asistencial delhospital. Para el desarrollo adecuado deestas actividades, el farmacéutico ha tenidoque adquirir conocimientos de unas materiasde las cuales ha recibido poca formacióndurante su etapa universitaria.

OBJETIVOS

El farmacéutico de hospital, al igual queotros profesionales sanitarios, debe buscarla máxima eficiencia en la distribución delos recursos tanto materiales comohumanos que emplea, así como coordinardichos recursos para que se cumplan losobjetivos generales del hospital.

Para una buena gestión económica,debe conocer e interpretar la información

económica general del hospitalcontemplando tanto los balances desituación (es decir, la situación patrimonialneta), como las cuentas de explotación(incidencia que tienen los fármacos y elmaterial sanitario en los gastos globales)y las memorias anuales del centro.

Debe también, establecer normas paraque el trabajo de las personas del Serviciode Farmacia sea eficiente y eficaz, asícomo motivar a dicho personal paraconseguir los objetivos buscados.

METODOLOGIA

INTEGRACION DE LAS ACTIVIDADES EN EL CONJUNTO DEL HOSPITAL

El farmacéutico de hospital tiene unaserie de responsabilidades encaminadas aconseguir que la actividad del Servicio deFarmacia esté integrada en la actividadglobal del hospital, con el fin de conseguirel máximo aprovechamiento de los

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GESTION ECONOMICA Y DE RECURSOS. ADQUISICIONES

CASTELLANOS LACAR, C. (FIR III), HERRANZ ALONSO, A. (FIR III)

Coordinador: IDOATE GARCIA, A.Hospital Clínica Universitaria de Navarra (Pamplona, Navarra)

recursos disponibles. Entre estasresponsabilidades podemos citar:

– Cumplimiento de los objetivos delhospital y desarrollo del personal.

– Responder a presiones internas yexternas (gerentes, estancia de pacientes,utilización de medicamentos...).

– «Negociar» con otros departamentos(enfermería, departamentos médicos...).

– Supervisar el trabajo dentro y fuerade la farmacia.

– Representar al personal de lafarmacia.

– Dar respuesta a las necesidades delhospital, controlando el gasto.

Sería difícil determinar cuál de estasactividades tiene mayor importancia quelas demás. Aunque el «éxito» en lagestión de un Servicio de Farmacia radicaen un equilibrio entre todas ellas, lasituación actual parece que concedemayor trascendencia a la gestión de losrecursos económicos.

FACTORES CONDICIONANTES DE LOS COSTES ASISTENCIALES

Cuando se habla de gestióneconómica, se hace referencia a loscostos globales que inciden en un hospitaly que vienen condicionados por distintosfactores, entre los que cabe destacar:

– Tipo de paciente.– Actividad del hospital.– Recursos empleados para atender a

los pacientes.– Costos por procedimiento.

GESTION DE LOS RECURSOS

– Conocer lo que comporta la gestión:Manejar, controlar y dirigir.

– Una de las claves para gestionareconómicamente es poseer información,la cual tiene que ser fiable.

– Saber comunicar la informacióndisponible y hacerla inteligible a losdemás.

– Poseer un proceso automatizadopara la adquisición y distribución de losproductos dispensados por el Servicio deFarmacia, así como de todas lasactividades que se realizan en el Servicio.

– Realizar el tratamiento de datos másoportuno y ágil posible.

– Transparencia en la gestión. Todaslas normas de gestión deben constar porescrito.

APLICACION A LA GESTIONDE COMPRAS

Centrándonos en el Servicio deFarmacia, el coste de los medicamentosy del material sanitario suponen elporcentaje más importante delpresupuesto de la farmacia, lo queexplica la importancia de una buenagestión de compras. Para una adecuadagestión de compras hay que considerarvarios aspectos:

– Determinación de objetivos. Elobjetivo fundamental es satisfacer lasnecesidades controlando el gasto.

– Adecuada selección de productos.Existencia de una GuíaFarmacoterapéutica y Guía de ProductosSanitarios que eviten las duplicidades y


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productos innecesarios. Criterios deselección.

– Establecimiento de políticasinstitucionales y departamentales entre lasque podemos incluir la existencia de unaComisión de Farmacia y Terapéutica en elhospital.

– Negociación con proveedores enrelación a los precios con el fin deconseguir los más bajos posibles sincomprometer la calidad de los productosa comprar. Negociación de los contratosy cumplimiento de plazos.

– Establecimiento de un sistema deadquisiciones ágil y eficaz.


MAS, M.P. Evaluación y mejora de la calidad. En:Sociedad Española de Farmacia Hospitalaria.Farmacia Hospitalaria, 2.a edición, Madrid, EMISA,1992, pp. 73-90.

NORMAN, V. CAROL. Financial Management forPharmacists: A Decision Making Approach.Philadelphia: Lea-Febiger, 1991.

RIBAS, J.; BUENO, V., y NAPAL, V. Gestión económicade un Servicio de Farmacia. En: Sociedad Españolade Farmacia Hospitalaria. Farmacia Hospitalaria, 2.a

edición, Madrid, EMISA, 1992, pp. 289-306.VARO, J. Gestión estratégica de la calidad en los

Servicios Sanitarios. Un modelo de gestiónhospitalaria. Madrid: Ediciones Díaz de Santos,1994.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

Un laboratorio farmacéutico introduceen el mercado una nueva presentación deun antibiótico a dosis estándar (porejemplo: gentamicina 80 mg) prediluida ypreparada para su administración al

paciente.El laboratorio ofrece al farmacéutico

dicho producto al precio de 238 pesetasla dosis, frente a las 69 pesetas de un vialconvencional de gentamicina de 80miligramos.

CUESTIONES

Para las dosis de 80 miligramos,¿resulta rentable para el hospital utilizar lanueva presentación en relación a lapresentación tradicional?

DISCUSION

Para conocer el verdadero coste de unproducto para el hospital es necesarioestablecer el «coste global»independientemente del «coste neto» desu adquisición.

Para el cálculo de los costes asociadosa un fármaco, hay que tener en cuenta losprocesos que intevienen desde laadquisición del mismo hasta suadministración al paciente. Los costesincluidos en estos procesos puedenagruparse en:

– Costes de adquisición: Coste delproducto, preparación del pedido,recepción del mismo, almacenamiento...

– Costes de preparación ydispensación de cada dosis a las unidadesde enfermería.

– Costes de administración delmedicamento al paciente (preparacióncuando ésta sea necesaria, administraciónpropiamente dicha, vigilancia de lainfusión...).


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Cuando se comparan dos alternativas,algunos de los costes son comunes(normalmente los referentes aadquisición), por lo que no es necesariotenerlos en cuenta a la hora de determinarlas diferencias entre ambas. Los costesde las actividades no comunes son los queen este caso se deberían valorar y enconcreto los relativos a la preparación dela dosis antes de la dispensación a launidad de enfermería

Preparación de una dosis de gentamicinade 80 mg a partir del vial tradicional

• Dado que el medicamento seadministra por vía intravenosa ysuponiendo una preparación centralizadade la mezcla en el servicio de farmaciabajo condiciones de flujo laminarhorizontal (CFLH), es necesario valorar losgastos directos derivados de la CFLH(amortización de la misma, gastos por elrecambio de filtros y gastos deelectricidad), así como el material fungibleque se utiliza para garantizar lascondiciones de esterilidad de lapreparación (guantes, mascarilla, gasaspara la limpieza...).

• Como la administración degentamicina por vía intravenosa se realiza

en perfusión de 30 minutos de duración,es necesario diluir el contenido del vial en100 mililitros de una solución de clorurosódico 0,9%, y emplear para ello materialfungible (aguja de frasco y jeringa de 2ml).

• Para completar el coste total de lapreparación de la dosis del antibiótico, hayque añadir el coste de los recursoshumanos necesarios (tiempo deenfermería).

Cuando el antibiótico preparado deesta forma llega a la unidad dehospitalización no es necesaria ningunamanipulación previa a su administraciónal paciente, y únicamente hay queemplear los equipos adecuados para lainfusión (que en la mayor parte de lasocasiones van a depender del estado delpaciente).

Preparación de una dosis de gentamicinade 80 mg empleando la nueva presentación

Los costes anteriormente citados noexisten, ya que no es necesario realizarninguna manipulación al medicamentoantes de su dispensación a las unidadesde enfermería.


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Tabla 1

Presentación tradicional Nueva presentación

Bienes y servicios – CFLH (amortización, filtros, luz) – Ninguno– Material fungible (guantes, gasas, – Ninguno

mascarilla...)Compras y suministros – Aguja de frasco, jeringa, envase – Ninguno

de NaCl 0,9%

Recursos humanos – Tiempo de enfermería – Ninguno


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La administración al paciente se realizaempleando los mismos equipos que en elcaso anterior.

En consecuencia y comparando las dosalternativas, los costes derivados de lapreparación de una dosis de gentamicinaantes de su dispensación a una unidad deenfermería pueden resumirse en la tabla 1.

Si consideramos todos estos aspectos,la utilización de la nueva presentación degentamicina de 80 mg resulta másrentable para el hospital en relación a la

presentación tradicional (vial 80 mg).

INTRODUCCION

Los recursos humanos son un aspectofundamental para el correcto, eficiente ycompetitivo desarrollo de cualquieractividad. En el sector sanitario este hechoes aún más relevante por la especificidad desus servicios que exige una clara relaciónpersonalizada en su prestación y alto gradode capacitación de sus trabajadores, lo quese traduce lógicamente en la importanciarelativa de los costos de personal en elconjunto de los costos sanitarios.

Para la planificación del personal en unServicio de Farmacia es importante laexistencia de un documento escrito queidentifique los objetivos e ideas deldepartamento. Este documento debeabarcar la filosofía de trabajo deldepartamento y debe ser congruente con lamisión del hospital donde se desarrolla. Estedebe ser el punto de partida para el diseñoy estructura de, nuevos o adaptados,procesos y servicios. Debe identificar lascompetencias del departamento e

identificar qué valores son esenciales.Deben tenerse claros cuáles son losobjetivos del departamento para poderdeterminar un personal y una estructura deservicios efectiva.

OBJETIVOS

Disponer de un programa de recursoshumanos y utilización de personaladecuado para el nuevo enfoque defarmacia clínica. Maximizar el uso delpersonal disponible y programarse parafuturas necesidades.

METODOLOGIA

1.a FASE:

• Considerar el hospital donde setrabaja y su modelo de financiación.

En la mayoría de las instituciones haypolíticas de restricción lo que planteadificultades para aplicar un programa conexpansión de personal, aunque teórica-

– 38 –

GESTION ECONOMICA Y DE RECURSOS. PERSONAL

HERRANZ ALONSO, A. (FIR III), CASTELLANOS LACAR, C. (FIR III)

Coordinador: IDOATE GARCIA, A.Clínica Universitaria de Navarra

mente sea coste-efectivo. En este casopara aumentar la productividad debeexaminarse cómo usar el personalexistente y el sistema de procesos yprocedimientos en el departamento.

2.a FASE:

• Examinar las tendencias actuales enla práctica de la farmacia clínica.

No existen dos servicios iguales, peroen el planteamiento debe ser consideradala nueva orientación de la profesión. Hayque ver cómo se organizan los recursospara introducir estos nuevos conceptos.

• Anticiparse a las tendencias en laformación.

En la mayoría de las universidades setiende a poner énfasis actualmente en losaspectos clínicos de la profesión.

3.a FASE:

• Considerar el presupuesto deldepartamento.

Cuando se plantean necesidades depersonal debe valorarse la flexibilidaddisponible para cambiar el presupuestoexistente para implantar o cambiarservicios. En la mayoría de los casos,cambios significativos de personalúnicamente son posibles durante lapreparación anual del presupuesto. Debereflejarse de forma clara cómo el cambiopropuesto afecta desde el punto de vistaclínico y económico al cuidado delpaciente.

4.a FASE:

• Identificar los conocimientosrequeridos para ocupar un puesto según el

cometido del departamento, para serviciosclínicos y/o de distribución.

5.a FASE:

• Evaluar las competencias delpersonal actual.

Hacer un inventario de los niveles decompetencia del personal existente (tantoprofesionales como técnicos) y determinarla diferencia entre lo que se tiene y lo quese necesita.

6.a FASE:

• Discutir cómo se puede utilizar alpersonal existente de forma efectiva.

Revisar la delegación deresponsabilidades y discutirla a todos losniveles en la práctica de la farmacia.

7.a FASE:

• Valorar las necesidades inherentes alcambio y sus consecuencias.

• Proyectar los mínimos requeridospara implantar cambios en el servicio.

No son absolutos. Si la misión incluyefunciones clínicas debe asegurarse su-ficiente equipamiento y personal desoporte para asegurar que los farmacéu-ticos sean capaces de desarrollaractividades clínicas.

• Tener en cuenta el espaciodisponible para acomodar al personal ylos elementos físicos (fármacos,ordenadores, cabinas de flujo laminar)necesarios para realizar el cuidadofarmacéutico.


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• Valorar el coste del equipamientonecesario.

Necesidad de adquirir por ejemploteminales de ordenador para introducirórdenes médicas desde una planta.

8.a FASE:

• Emitir la propuesta de necesidades deforma coherente, completa y clara. Orientarlahacia aquel que debe tomar la decisión.


CHASE, P.A. «Human resources management for aHospital Pharmacy Department». Am J HospPharm, 1989; 46: 1162-1169.

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Universidad de Navarra. Curso de Administración deServicios Hospitalarios de la Clínica Universitaria: ElServicio de Farmacia. Eurograf, S.L. Pamplona, 1992.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

El Director de un Servicio de Farmaciaquiere incorporar un nuevo farmacéuticoa su equipo de trabajo. Este farmacéuticose integrará en el Servicio de Oncología a

tiempo parcial.

CUESTIONES

¿Porqué resulta necesaria la presenciade un farmacéutico en el Servicio deOncología?

¿Qué funciones va a desarrollar?¿Qué aporta la integración de un

farmacéutico en el proceso asistencial delpaciente oncológico?

DISCUSION

Se requiere enviar a la Dirección delhospital un escrito justificando la peticiónde personal. La documentación que sepresente debe ser completa, entendible yen un formato aceptable para aquellos quedeben tomar la decisión.

Asunto

Solicitud de un nuevo farmacéuticoespecialista en Farmacia Hospitalaria paraintegrarse en el Servicio de Oncología atiempo parcial.

Justificación de su necesidad

– Beneficio potencial de suincorporación. Nuevas actividades y/osolución de problemas existentes.

– Cuantificación de la actividadoncológica en el hospital y suscondicionantes.

Objetivos de su trabajo

Mejorar la farmacoterapia en elpaciente oncológico realizando actividadesclínicas, de distribución, de educación y


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administrativas.

Responsabilidades

a) Responsable de la utilización ydistribución de medicamentos en el área deoncología.

– Control del proceso de utilización delos fármacos citostáticos en las unidadesde hospitalización, para asegurar unaterapia costo-efectiva, una buenaadministración de los medicamentos, unaeficiente distribución, mínimos stocks deplanta.

– Asumir la responsabilidad, lavaloración y toma de decisiones relativasa los servicios del farmacéutico en el áreaasignada.

– Revisar las órdenes médicas paraverificar y confirmar que los fármacos,dosis y vías de administración son losadecuados, así como terapiasconcomitantes, incompatibilidades einteracciones. Optimizar lafarmacoterapia.

– Asesorar al personal sanitario en losprocesos de manipulación yadministración de los medicamentoscitostáticos.

– Identificación de problemas relativosa la utilización de los medicamentos.Iniciativas de mejora.

– Asegurarse del cumplimiento de lasnormas y procedimientos relativos a losfármacos citostáticos.

b) Asegurarse del uso seguro yefectivo de los medicamentos en todo elproceso.

– Realizar programas de control de

calidad y velar por su cumplimiento– Monitorización de fármacos mediante

su integración en el área de hospitalización.Estar cerca del paciente, ver sus problemasmédicos, datos de laboratorio yprocedimientos que se realizan en suentorno.

– Comunicar sus observaciones aotros responsables del paciente, con el finde mejorar la cadena asistencial.

– Dar consejo, tanto escrito como oral,sobre consultas en las áreas dehospitalización sobre ajustes de regímenesde dosificación según criteriosfarmacocinéticos, o soporte nutricional.

– Participar en las urgencias médicasrelacionadas con los efectos adversos delos medicamentos. Detección de reaccio-nes adversas y comunicación de acuerdoal procedimiento establecido en elhospital.

– Ayudar al personal de enfermería enla educación del paciente en lo relativo aluso apropiado de los medicamentos.

c) Participar en las actividades deeducación relativas a la medicación delpaciente oncológico, para motivar alpersonal y mejorar la asistencia.

– Ofrecer información a enfermería ymédicos sobre el uso coste-efectivo de losmedicamentos y su administración.

– Participar en programas deformación con otros especialistas de lasalud.

– Participar en la formación defarmacéuticos residentes, estudiantes yotro personal que se incorpore al servicio.

– Mantener al día sus conocimientos através de la asistencia a cursos,conferencias, lectura de revistas de


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interés profesional.

c) Participar en actividadesadministrativas y de mantenimiento de lacalidad del departamento.

– Supervisar al personal implicado enla preparación y distribución demedicamentos.

– Participar en estudios de utilizaciónde medicamentos.

– Asegurarse de que se mantienen lasprácticas dentro de los márgenes legales,según las normas y procedimientos delpropio hospital: medicamentos de usoespecial, ensayos clínicos.

– Asegurarse de que las áreas dealmacenamiento de los medicamentoscumplen las condiciones de limpieza yorden.

d) Participar en los objetivos generalesdel Servicio de Farmacia y de Oncología.

– Promover y contribuir positivamenteal trabajo en equipo.

– Participar en las sesiones clínicas,comisiones y reuniones.

e) Desarrollar sus actividades deacuerdo con la filosofía asistencial delhospital.

– Demostrar respeto y dar seguridad alos pacientes y a sus familiares.

• Actitud de cortesía con todo elpersonal.

• Mantener la confidencialidad sobreel paciente.

• Promover de forma positiva lasrelaciones intra y extradepartamentales.

• Adecuarse a las normas del hospital.

– Demostrar puntualidad y atención enel trabajo para asegurar que es operativodentro del hospital.

INTRODUCCION

Los gastos en los servicios de saludrepresentan el capítulo de mayorcrecimiento en el presupuesto social delos países desarrollados. Debemosgestionar los recursos mediante unosparámetros de gestión que nos permitanestablecer una política de compras y destocks eficaz y rentable para la instituciónconsiderada como empresa.

REQUISITOS PREVIOS PARA LA IMPLANTACION DEL MODELODE GESTION

Cuando se habla de gestión económicade un Hospital, nos referimos a los costesglobales que inciden en él y que vienencondicionados por: 1. Tipo de pacientesque atiende el Hospital; 2. Actividad delHospital; 3. Recursos empleados paraatender a los pacientes tanto humanos

como materiales. 4. Costes porprocedimiento.

La responsabilidad y capacidad decontrol debe estar identificada en elorganigrama que viene esquematizado dela siguiente manera:

CAPITULOS ECONOMICOSDEL HOSPITAL

Capítulo I: Nóminas o personal, 75%;Capítulo II: Compras de bienes y Servicios.Farmacia representa entre 20-35%;

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GESTION DE APROVISIONAMIENTO Y GESTION DE STOCKS

ALVAREZ RUBIO, LUIS (ADJUNTO S.° FARMACIA),CALLEJON CALLEJON, GADOR (FIR III)

Coordinador: MARTIN CONDE, J.A.Hospital Ntra. Sra. de Candelaria (Sta. Cruz de Tenerife)

Director Gerente

Dtor. Dtor. Dtor. Dtor. Recursos Médico Enfermería Gestión Humanos

Subdtores. Adjuntos Subdtores.Médicos Enfermería Gestión

Capítulo III: Intereses; Capítulo IV:Transferencias corrientes; Capítulo V:Amortizaciones; Capítulo VI: Inversiones.

Es absolutamente imprescindible,disponer de sistemas de informacióncentralizados que nos permitan conocer laactividad desarrollada tanto desde elpunto de vista asistencial como logístico.

El Servicio de Farmacia utiliza unmétodo de análisis útil y sencillo en lasgestiones de compras, stocks yconsumos. Consiste en aplicar el métodode Análisis ABC. Este análisis clasifica alos productos en 3 grupos:

Producto A: un 20% de los artículosrepresenta un 80% del valor de lasexistencias. Producto B: un 15% deartículos representan un 15% del valor.Productos C: Un 65% de artículosrepresentan un 5% del valor.

GESTION DE APROVISIONAMIENTOY DE STOCKS

La Farmacia compra losmedicamentos por delegación delHospital. Los pilares básicos que

sustenta una buena gestión de compra:a) Calidad del producto (material deacondicionamiento, presentación...). b)Servicio del proveedor (tiempo y calidadde entrega….). c) Precio justo (forma depago, máx. calidad, mín. coste,descuentos otros productos). En lagestión de compras se debe seguir lassiguientes premisas:

Planificación y organización de lascompras.

Control de los pedidos recibidos:Agilidad y análisis ABC de compras.

La gestión de adquisición y stocksupone:

1. Suministrar el medicamentoadecuado en tiempo adecuado. 2. Reduciral mínimo los costes de existencias,reducir, por tanto, los gastos y recursosinvertidos.

La información referente a losconsumos de las unidades del Hospitalson: estudio y control de los consumosen el hospital y consumos ambulatorios.Cuánto y qué se consume mensual yacumulado, comprobando desviacionesocurridas y causas.

INDICADORES APLICABLESAL SERVICIO DE FARMACIA

Es necesario definir unos parámetros quenos permitan conocer y explicar la gestióneconómica del servicio de la forma másobjetiva posible. Indicadores asistenciales:dan información sobre la actividad delHospital. N.° estancia/año, N.°enfermos/año, etc. Indicadores de Gestión


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Presupuesto del Hospital (100%)

Costes Costes Otros Personal suministros Costes(±65%) ±22% ±13%

Suministros Farmacia ±15% ±7%


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Económica. Indicadores del costefarmacéutico: Coste medicamento/pacienteo estancia o enfermedad. Indicadores deaprovisionamiento del Servicio de Farmacia:

Indice rotación stock (IRS): Indica la rotaciónde los productos, cuanto más alto,reflejará una rotación mayor. Se calcularealizando el cociente entre el importe delconsumo y el importe del inventariopromedio. Valor óptimo 7-12.

Indice de Eficacia (Ratio): Indica la relaciónentre las salidas y entradas, su valor idealserá 1. Se calcula por el cociente entre elimporte de consumos y el importe decompras.

Indice de stocks/consumos (ISC): Indica laprevisión mensual del stock en relación conel consumo. Cálculo: el cociente entreimporte/inventario al mes y el importeconsumo mes. Valor óptimo 1-2.

Indice de crecimiento: Indica cómo crece elstock mes a mes. Se calcula por elcociente entre compras-consumos y elstock inicio de mes. Valor óptimo 0-0,1

Indice de cobertura: Indica el tiempo que noscubre el stock disponible. Se calcula porel cociente entre stock fin de mes yconsumo medio mensual. Valor óptimo 1ó < 1.

Indice de aprovisionamiento: Indica si lascompras repercuten en el aumento destock. Se calcula por el cociente entrecompras y stock. Valor óptimo 1 ó < 1.

Indice de regularizaciones: Se calcula por elcociente entre el valor en pesetasregularizadas por mes y el consumomensual todo multiplicado por 100.

OBJETIVO

Conocer la importancia y peso de la

gestión de recursos asignados al Serviciode Farmacia.

METODOLOGIA

Identificar el equipo directivo dentrodel hospital. Conocer la distribución delpresupuesto del hospital. Determinar lasnecesidades para poner en marcha lagestión de los recursos del propioservicio. Definición de los indicadores degestión de compras y gestión de stocks.


BUENO CAMPOS. Economía de la Empresa. Ed.Pirámide, 8.a edición, 1986.

FERRIN GUTIERREZ, A. Gestión de stocks dealmacenes. Optimización de almacenes, 1998.

SUAREZ SUAREZ, A. Decisiones óptimas de inversióny financiación en la empresa. Ed. Pirámide, 1991.

CASO PRACTICO

PLANTEAMIENTO

Nos encontramos con el Hospital denivel terciario con 864 camas y con lossiguientes datos económicos en unperíodo comprendido de 3 años sucesivos:

año199X1 año199X2 a ñ o199X3

Compras 1.228 1.267 1.317Consumos 1.105 1.167 1.236Stock Promedio 123 100 81

El índice de regularización del 1.er añofue de 1,2%, el del 2.° año 1,01% y el3.er año 0,8%.

IRS1= 8,9 R1= 1,11 I Cobertura1= 1,33


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(40 días)IRS2=11,67 R2= 1,08 I Cobertura2= 1,02

(31 días)IRS3=15,25 R3= 1,06 I Cobertura3= 0,78

(23 días)

CUESTIONES

Calcular los demás índices de gestión.¿Qué estrategia establecería para mejorarla gestión de compras y stocks en estehospital?

DISCUSION

Para continuar disminuyendo el índicede regularización sería necesario establecer

inventarios rotativos con arreglo alsiguiente esquema: Productos A:frecuencia trimestral; Productos B:secuencia semestral; Productos C:frecuencia anual. Esto permite detectarmás fácilmente los errores de asignacióndel consumo, de los productos que máspeso del coste tienen.

El IRS e IC podrían mejorarsetransfiriendo a los proveedores el stock quenecesitamos, negociando con ellos unadisminución del tiempo deaprovisionamiento para obtener así elproducto en el momento que se necesite. Almismo tiempo se consigue una disminuciónde los stocks.

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