TODO COMIENZA CON UN SENTIDO DE URGENCIA

CAPITULO 1

Todo comienza con un sentido de urgencia

Cuando la gente tiene un sentido de urgencia: - Intenta superar los retos y aprovechar las oportunidades. - Trata de hacer proyectos interesantes , que impulsen a la compaa. - Suele ser centrada y motivada. - Se revigoriza con lo que , en vez de cansarse.

La autocomplacencia

Opuestos de un sentido de urgencia:

La gente se siente contenta con el statu quo. No busca nuevas oportunidades.

La falsa urgencia

Opuestos de un sentido de urgencia:

Consume la energa que se necesita en actividad y no en productividad. La gente se siente muy ansiosa, enoja y frustrada.

La verdadera urgencia

es motivada por una profunda determinacin de ganar, no por la ansiedad de perder. Quienes la practican estn vigilantes, todos los das llegan a trabajar con la determinacin de lograr algo importante y, para poder actuar con ms prontitud e inteligencia, dejan de lado actividades que no son pertinentes. Estn resueltos a moverse y a ganar, ahora, sencillamente no pierden el tiempo ni se estresan, pues no se involucran en actividades irrelevantes. Por el contrario, enfrentan el futuro con audacia y con el claro propsito de desentraar los riesgos y las oportunidades que el cambio trae.

La clave es el sentido de urgencia

Una organizacin que puede mantener un alto sentido de urgencia a lo largo del tiempo, tiene el potencial de convertirse en una mquina de alto rendimiento, en la cual los resultados van de buenos a excelentes. Los rendimientos financieros para los inversionistas crecen ms all de cualquier expectativa. La innovacin prospera y conduce a nuevos productos. El orgullo y el entusiasmo y las recompensas econmicas que fluyen hacia los empleados crecen cada vez ms. Sin embargo, para sostener la urgencia a lo largo del tiempo, es necesario no slo crearla, y crearla bien, sino volverla a crear una y otra vez, hacerla sostenible.

Todo comienza con un sentido de urgencia

1. Un sentido de urgencia: oportunidades decisivas y riesgos.

2. El equipo gua: identificar asuntos claves, equipos fuertes y suficiente compromiso.

3. Visiones y estrategias: guan los esfuerzos en busca de visiones y estrategias.

4. Comunicacin: visiones y estrategias

5. Facultamiento: otorgan poder y eliminan los obstculos.

6. Triunfos a corto plazo: llevan a quienes han otorgado poder a lograr triunfos visibles, claros y a corto plazo.

7. Jams disminuir la intensidad: no dejan que se vuelva a caer en la autocomplacencia despus de obtener los primeros xitos.

8. Hacen que el cambio se mantenga: se sienten obligadas a buscar maneras de asegurarse de que cualquier cambio se mantenga, institucionalizndolo en la estructura, en los sistemas y sobre todo en la cultura.

LA AUTOCOMPLACENCIA Y LA FALSA URGENCIA

Henry Ruiz Huancas

CAPITULO 2

Sensacin de satisfaccin consigo mismo, especialmente

cuando va acompaada de inconsciencia del peligro o

problemas

Es una sensacin que una persona tiene sobre su propio

comportamiento, sobre lo que tiene que hacer y no hacer.

La Autocomplacencia

Estoy haciendo lo que es correcto

A veces no es fcil, pero s lo que tengo que hacer y lo hago; o si no lo

puedo hacer del todo, es porque el problema provienes de otra parte

Cmo piensan las personas autocomplacientes?

Qu sienten? Estn contentos con el statu quo.

A veces se aferran a lo que existe porque tienen miedo al cambio.

- Estas personas no estn alerta a las nuevas oportunidades o peligros que enfrentan las organizaciones.

- Rara vez inician el cambio o ejercen liderazgo.

- Por sobre todo, hacen lo que les ha funcionado en el

pasado.

*Con suficiente xito las amenazas externas se vencen ( o

fue posible vencerlas en el pasado).

Cmo se comporta una persona autocomplaciente?

Quienes tienen un falso sentido de la urgencia no piensan que todo est

bien. Pueden pensar que la situacin en que se encuentran es un desastre,

o que el jefe lo s presiona demasiado

La Falsa Urgencia

Cmo piensan las personas??

Esto es un desastre

Las grandes oportunidades y los peligros estn por todas partes

Quienes tienen un falso sentido de la

urgencia suelen sentirse muy ansioso,

iracundos, frustrados y cansados.

Qu sienten?

Son personas muy activas.

El falso sentido de urgencia conduce a que la accin sea ms actividad que productividad.

Las personas corren de un lado a otro, de reunin en reunin, hablan y hablan, se pasan la vida defendindose, y vuelven a casa exhaustos.

Cmo se comportan?

Mientras la autocomplacencia acepta el statu quo, la falsa urgencia puede estar repleta de nuevas actividades.

La autocomplacencia se basa en una sensacin de que el statu quo est bien, la falsa urgencia se basa en una plataforma de ansiedad y enojo.

Resumiendo

Hay un viejo cuento con cuatro personajes: "Todos" , "Alguien", "Cualquiera" Y "Nadie" Ocurri que haba que hacer un trabajo importante. Todos saban que Alguien lo hara. Cualquiera podra haberlo hecho, pero Nadie lo hizo. Alguien se enoj porque le hubiera correspondido a Todos. Todos crean que lo hara cualquiera y nadie se dio cuenta que alguien no lo hara. Cmo termin la historia? Alguien reproch a todos porque en realidad nadie hizo lo que hubiera podido hacer Cualquiera. Conclusin: Todos y cada uno de nosotros debemos tomar accin. Como profesionales debemos de ser gestores del cambio, buscar nuestras propias oportunidades.

Comparto una gran historia aprendida en aulas:

CMO INCREMENTAR LA VERDERA URGENCIA

CAPITULO 3

Cmo y por qu falla un caso empresarial

Se puede mostrar un informe completo con los datos y lgica que pueda definir nuevas necesidades pero es importante que toque el corazn de las personas, que se motiven, se entusiasmen y despierten intereses en

alcanzar objetivos.

Para que algo suceda, la gente tiene que sentir la necesidad de un cambio. Para generar un verdadero sentido de urgencia es preciso suministrar una experiencia que vaya directamente al corazn

Les llegaba al corazn de una manera que converta la rabia y la ansiedad en una obligacin de moverse, de hacer lo correcto y ahora.

El reto est en convertir un argumento racional dirigido a la mente en una experiencia cuyo objetivo es el corazn

Caracterstica 1: Son experiencias humanas cuidadosamente creadas. Un caso empresarial presentado incorrectamente no producir un sentido de urgencia.

Caracterstica 2: Las experiencias efectivas dejan huellas en todos nuestros sentidos.

No solo se dice tambin se muestra. Caracterstica 3: Las experiencias no estn diseadas para crear cualquier reaccin

emocional. Caracterstica 4: Las experiencias rara vez se explican. Es evitar de tratar de decir lo

que es difcil decir, lo que no se va a entender o lo que no es necesario.

Caracterstica 5: Las experiencias nos llevan a elevar nuestras metas.

CARACTERISTICAS DE LAS TCTICAS QUE APUNTAN AL CORAZN

Una buena informacin que use tcticas que comunique necesidades emotivamente convincentes y comunique metas ambiciosas que entusiasmen pueden aumentar

suficientemente la urgencia.

Podemos utilizar 4 tcticas:

Traiga a colacin lo que pasa afuera :

Aporte informacin emocionantemente convincente.

Comportarse con urgencia todos los das:

Nunca se d por satisfecho ni actu con ansiedad o enojo.

Encuentre la oportunidad en la crisis:

Est alerta para detectar si la crisis trae algo positivo.

Como lidiar con los Nonos:

Deshgase de todas las personas que matan la urgencia o crean urgencias destructivas.

Las tcticas

PRIMERA TCTICA: TRAER A COLACIN LO QUE PASA AFUERA

CAPITULO 4

Esta tctica se basa en la observacin de que las organizaciones suelen mirarse mucho hacia adentro. La desconexin con el entorno y de lo que sucede afuera reduce el sentido de Urgencia.

Debido a la tendencia natural de enfocarse hacia adentro y la

consecuente autocomplacencia, una manera eficaz de aumentar la

urgencia es reducir esa brecha entre lo que sucede en el exterior y lo que las personas ven y sienten

hacia adentro.

Reconocer el omnipresente problema de enfocarse hacia adentro. Una organizacin enfocada hacia adentro indubitadamente pasa por alto oportunidades, no advierte las amenazas, decayendo o siendo inexistente el sentido urgencia. La autocomplacencia crece (IBM-GM)

Escuchar a los empleados que tienen contacto con los clientes. Escuchar con cuidado, y con frecuencia a los empleados que estn en contacto directo con los clientes ayuda a que la organizacin se enfoque ms hacia afuera. Cada queja que reciban y que nos hagan participes, escuchmoslo como una oportunidad de mejora. Un cliente que nos reclama es porque quiere seguir trabajando con nosotros, de lo contario simplemente prescindira de nosotros sin decir nada o con excusas vagas.(Wal-Mart)

Este mtodo de escuchar a aquellos que estn en contacto con nuestros clientes, requiere: Confianza en que son empleados inteligentes que quieren tanto como nosotros que el negocio

crezca. Respeto, pues hablan en boca de quien nos paga. Hacer preguntas y escuchar cuidadosamente las respuestas con humildad y con predisposicin a

transformar el status quo.

Utilizacin del poder del video. Una forma de traer lo que pasa afuera es a travs del poder grafico y visual del video. El poder del video, cuando este es honesto, humano y trata d un tema de importancia para el desempeo individual u organizacional, puede ejercer una influencia altsima, evale si el material es emocional e intelectualmente honesto y se muestra en el momento apropiado al grupo apropiado. Su poder viene de los resultados de estudios sobre como aprende mejor el cerebro: sentir, oler, degustar, ver, or y hacer. Recordamos: 20% de lo que leemos 30% de lo que omos 40% de lo que vemos 50% de lo que decimos 60% de lo que hacemos 90% de lo que omos, vemos, decimos y hacemos. As pues, si no podemos ir afuera, el video es el instrumento ms poderoso para emocionalmente activar el sentido de urgencia. No limitar el acceso a informacin incomoda. Las personas se resisten a compartir la informacin que viene del exterior porque: creen que la mayora de la gente no es lo suficientemente inteligente o no tiene la suficiente

experiencia para entenderla; se preocupan por que las culpen injustamente cuando la informacin no las deja bien paradas; temen que la informacin que se filtra a los analistas o a los corredores de bolsa hagan bajar el

precio de las acciones; y les preocupa que la informacin incmoda, si se extiende aun ms, perjudique el estado de nimo,

lleve a que haya rotacin de personal, y en general, convierta la ya daina autosatisfaccin en una ansiedad y una molestia aun ms perjudiciales.

Redecorar Las ayudas visuales son positivas, pueden indicar lo que est sucediendo afuera de la empresa,

por lo que es importante asegurarse que sean correctas. El lugar de trabajo debe estar repleto de informacin

Exigir a que la gente salga de la empresa. Mandemos exploradores que, al volver, traigan informacin sobre el mundo y una recin hallada

determinacin de hacer algo con esa informacin(Capacitaciones). Traigamos gente de afuera. Importemos gente de afuera, a conferencias, actos internos, convenciones, o incluso

contrataciones de personas que nos ayuden a abrir y ver lo que ocurre afuera.

Traiga informacin de afuera, pero hgalo correctamente.

La mayora de las veces la forma ms sencilla de recoger informacin pueden tener un efecto sorprendentemente til si se presenta de la manera adecuada, en el momento adecuado.

Un criterio que se puede utilizar para este trabajo es:

1. Cuente una historia que realmente sea pertinente.

2. El texto o video para leerse o verse no debe de exceder los diez minutos

3. La informacin debe parecer creble.

4. La informacin debe ser lo suficientemente interesante, llamativa o espectacular como para que la gente se sienta inclinada a llera o verla.

Tenga cuidado de no crear un falso sentido de urgencia

El traer informacin o gente de fuera, sin precaucin y sin conocer el impacto emocional en los integrantes de la organizacin puede crear un falso sentido de urgencia que cree estrs, ansiedad, molestia y frenes llevando a una disfuncionalidad organizativa letal.

Por ello, conocimiento, juicio y precaucin deben de administrarse correctamente para este fin.

SEGUNDA TCTICA: COMPORTESE CON URGENCIA TODOS LOS

DIAS

CAPITULO 5

Casos de Estudio

Caso Ninan-Emp. Subcontratacin

En cada comunicacin, siempre poner fechas de cumplimiento (compromiso).

Hacer recordar a los trabajadores objetivamente sobre el movimiento de la competencia y en que medida puede afectar.

Atender los problemas ahora y no despus. Delegar y eliminar actividades que restan

valor (lo que no es prioritario. El xito del pasado no nos dice nada del

futuro.

Caso Crandell Hospital EE.UU.

Reuniones sin objetivos claros. Los problemas se abordan sin

atacarlos verdaderos problemas, solo atacan al responsable del proceso.

Asume todos los problemas que cargan su agenda.

Las reuniones no concluan exitosamente.

El sentido de urgencia debe ser inspirado por las cabezas todo el tiempo.

David Bauman:

Pasa mas tiempo con los trabajadores.

Cambiar el tipo de conversacin, la forma de llegar a las personas.

Demostrar con hechos nuestras palabras.

Casos de Estudio

Delegar - Eliminar:

Eliminar lo que no es prioritario.

Cancelar proyectos que distraigan.

El jefe no debe ser quien resuelva todos los problemas Delegue.

Debemos actuar con Urgencia y ser modelo a seguir

Moverse con rapidez:

Enviar correos sobre asuntos de prioridad, llame, convoque reuniones efectivas.

Jams terminar reuniones sin dejar claro: quien es el responsable y cuando debe solucionarlo.

Reuniones Productivas

Hable con entusiasmo: Motive a su gente y contagie. Practique lo que predica. Explore siempre nuevas oportunidades. Deje que lo vean: Permita que todos vean su sentido de urgencia.

La urgencia no quiere decir correr constantemente de un lado a otro y gritar. La verdadera urgencia se alimenta del ahora.

Es bueno pedirle a un compaero que nos observe y lo evale si uno acta con verdadera urgencia.

Empecemos ahora

Puntos Importantes

CAPITULO: 6

TERCERA TACTICA: ENCUENTRE LA OPORTUNIDAD EN

LA CRISIS

Primer error:

Suponer que la crisis crear el sentido de urgencia

Segundo error:

Excederse con una estrategia que crea una reaccin violenta.

La gente se siente manipulada

Tercer error:

Sentarse a esperar la crisis pasivamente.

Cuarto Error:

Subestimar lo que las personas estn dispuestas a enfrentar.

Sin control se puede terminar en quiebra, con temor a tomar decisiones, parlisis empresarial.

Principio

Piense que las crisis son oportunidades potenciales.

La crisis no reduce la autocomplacencia automticamente: Requiere Seguimiento y Control.

Asegurarse que la crisis sea visible.

Los planes deben llegar al corazn de los dems.

Si el sentido de urgencia est bajo, no espere sentado, puede que la crisis nunca llegue.

S parte del cambio: Si usted es una persona de mando medio o bajo e identifica que una crisis puede convertirse en una oportunidad, identifique a algn superior accesible y de actitud abierta y trabaje con l.

Principio

ansiedad

Actuar y ganar ahora con audacia e

inteligencia SENTIDO DE URGENCIA

Slo hay dos das en el ao en el que no se puede hacer nada:

Uno es AYER y el otro es MAANA

CUARTA TACTICA: COMO LIDIAR CON LOS NONOS

CAPITULO: 7

Una fabula sobre un pingino emperador en la Antrtida que narra una historia de una colonia de pinginos que tienen que enfrentar la frustraciones, temores y problemas que todos nos encontramos.

COMO CAMBIAR Y TENER XITO EN CONDICIONES ADVERSAS

Nuestro tempano se derrite

NoNos

Crean Ansiedad.

Firmes al status quo.

Descontento.

Frenes de actividades que se asocia con un falso sentido de urgencia.

HARIAN CUALQUIER COSA PARA DESACREDITAR A QUIENES ESTAN TRATANDO DE CREAR UN SENTIDO DE

URGENCIA

NoNos

Cuestionamientos de un NoNo

ESCPTICO VS NoNo

Un escptico puede ser til para mantener los impulsos entusiastas, pero ingenuos , bajo control.

Un NoNo har casi cualquier cosa para obstaculizar los procesos que tratan de provocar el cambio.

COMO LIDIAR CON LOS NoNos

Carecen de requisitos necesarios para cooperar.

No estn inclinados a escuchar.

No mantienen actitud abierta sincera.

Hacen perder el tiempo.

TRATAR QUE EL NoNo COOPERE

Crearan mas dudas en los ansiosos, rencorosos y frustrados de la empresa.

Formar un ejercito activo de resistencia.

NO TOMARLOS EN CUENTA (AISLARLOS)

Mandndoles a una misin especial lejos del lugar que necesita incrementar la urgencia.

Asignndoles tanto trabajo que no les quede tiempo de causar demasiado dao.

DISTRAER A LOS NoNos

Confrontar primero es ticamente los correcto, hacerle entender que su actitud est haciendo dao al negocio, y que o cambia o se va.

DESHACERSE DE ELLOS

Aprovechemos cada ocasin para poner en evidencia a los NoNos, de manera que se ponga encima de la mesa y se sepa que su comportamiento destructivo, al hacerle dao a la compaa hace dao a todo el mundo.

INFLUENCIA DE LA PRESIN SOCIAL

Jams subestimemos el dao que un NoNo resistente a los cambios puede hacer para minar los esfuerzos por reducir la autocomplacencia, incrementar la urgencia, actuar inteligentemente y rpido, y ayudar a sobrevivir y prosperar.

Un NoNo poderosos no es un obstculo para el progreso porque hay tres tcticas eficaces para tratar con l.

REGLAS IMPORTANTES

Identifiqumoslos.

No seamos ingenuos con respecto al dao que pueden hacer.

Usemos una o mas de las tres estrategias que funcionan en lugar de las que no funcionan,

Sigamos construyendo la organizacin del Siglo XXI, una que sirva bien a los inversionistas, a los empleados, a los clientes y a la comunidad.

CONCLUSIN

CAPITULO 8

MANTENER LA URGENCIA

UNA ORGANIZACIN QUE PUEDE MANTENER UN ALTO SENTIDO DE URGENCIA A LO

LARGO DEL TIEMPO TIENE EL POTENCIAL DE CONVERTIRSE EN UNA MAQUINA DE ALTO

RENDIMIENTO

RETO:

SOSTENER LA URGENCIA, NO SOLO CREARLA, Y CREARLA BIEN, SINO VOLVERLA A CREAR UNA Y OTRA VEZ

NO PUEDE MANTENERSE ALTA SIN UN

ESFUERZO CONSCIENTE, A MENOS QUE EST

FIRMEMENTE ARRAIGADA EN LA CULTURA

DE UNA ORGANIZACIN

EVITAR: LA URGENCIA LLEVA AL XITO Y ESTE LLEVA

A LA AUTOCOMPLACENCIA

EN EPOCA DE CAMBIO LA AUTOCOMPLACENCIA

PUEDE SER UN PROBLEMA

SI LA URGENCIA SUBE, SE TIENE XITO;

SI LA URGENCIA BAJA, VIENE EL DESASTRE

SI LA URGENCIA SUBE, SE TIENE XITO

UTILIZAR LAS CONDICIONES PARA:

1. INCREMENTAR LA URGENCIA

2. CREAR UN EQUIPO EJECUTIVO ALTAMENTE MOTIVADO

3. ACLARAR UNA NUEVA VISION Y ESTRATEGIA

4. CONVENCER A TODO EL PERSONAL DE PONER EN PRCTICA LA NUEVA ESTRATEGIA

JUSTIFICAR LA CRISIS EN LA QUE NOS ENCONTRAMOS

SI LA URGENCIA BAJA, VIENE EL DESASTRE

MAL

DESPUS DE UNA CRISIS, ENTENDER QUE LA GUERRA YA TERMIN Y QUE YA SE GAN

CUESTIONAMIENTOS PARA INICIAR LA FASE 2

POR QU NO ACTUAR DE CONFORMIDAD?

LA NUEVA ESTRATEGIA NO IMPLICA RIESGOS?

NO ACABAMOS DE HACER SACRIFICIOS PARA ELIMINAR LOS RIESGOS?

NO SOMOS PROTAGONISTAS DE UNA GRAN HISTORIA DE XITO?

HASTA CUNDO?

ETC, ETC, ETC

RESULTADO

SATISFACCIN CON EL STATUS QUO

RESISTENCIA DECLARADA A LAS NUEVAS IDEAS

EL PROBLEMA DE LOS XITOS A CORTO PLAZO

QU DEMUESTRAN?

UNA VISIN DE FUTURO CREBLE

CONVIERTE EN SEGUIDORES A LOS ESCPTICOS

EL PERSONAL INVOLUCRADO SE SIENTE REIVINDICADO Y APRECIADO

QUE PROBLEMA TRAEN CONSIGO?

CMO MANTENER EL SENTIDO DE URGENCIA?

QU PRODUCEN?

HACE MUY DIFCIL ALEJAR LA AUTOCOMPLACENCIA, NUEVAMENTE

SE VE EN LOS XITOS LA RAZN PARA DISMINUIR LA PRESIN

EL PROBLEMA PASA A SER DE ALGUIEN O DE AQUELLOS Y YA NO DE NOSOTROS

PREVEA LOS PROBLEMAS, USE LA ESTRATEGIA Y ESCOJA LAS TCTICAS CORRECTAS

DESPUES DE XITOS DE CORTO PLAZO, UTILIZAR LAS HERRAMIENTAS TCTICAS YA CONOCIDAS UNA Y OTRA VEZ CON GRAN CONCIENCIA DE LO REALIZADO

HACER UN CAMBIO DE PERCEPCIN EN LOS TRABAJADORES SOBRE EL NUEVO ESCENARIO, COMUNICARLO OPORTUNAMENTE A TRAVS DEL MEJOR CANAL

CONTINUAR IDENTIFICANDO OBSTCULOS QUE IMPIDAN MANTENER EL SENTIDO DE URGENCIA

EVITAR LA FALSA URGENCIA

CONTINUAR UNA Y OTRA VEZ, GENERANDO UN CICLO SIN TERMINO

ARRAIGAR EL SENTIDO DE URGENCIA EN LA CULTURA

CREAR LA CULTURA CORRECTA

PARA APROVECHAR NUEVAS OPORTUNIDADES

EVITAR NUEVOS PELIGROS

BUSCAR NUEVAS MANERAS DE GANAR

CMO ES UNA CULTURA DE URGENCIA?

SE PERMANECE EN ALERTA CONSTANTE

SE ENFOCA HACIA EL EXTERIOR

SE ACTUA CON RAPIDEZ

SE ELIMINAN LAS ACTIVIDADES DE POCO VALOR

SE PRESIONA CONSTANTEMENTE POR EL CAMBIO Y SE ASUME EL LIDERAZGO CUANDO SE NECESITE

CAPITULO 9

EL FUTURO

COMIENCE HOY

El mundo esta cambiando a una velocidad cada vez mayor. La competencia, los avances tecnolgicos, la globalizacin y la necesidad de innovar alimentan esta velocidad. Los que se sienten contentos con el statuo quo y se resisten al cambio se colocan en una situacin peligrosa.

Las personas ansiosas y las enfadadas se enfocan en problemas equivocados.

Pierden tiempo en actividades Innecesarias

Las personas con un impulso compulsivo por actuar y ganar, AHORA se enfocan en un verdadero sentido de la urgencia. Se colocan en una mejor posicin de lo que parece lgico y razonable para ellos, sus empleados y en general el mundo en que vivimos.

ENFOQUESE EN LO FACIL Y RAPIDO

La sensacin de sentirse abrumado interrumpe la accin en vez de activarla. La agenda inmensamente apretada puede matar la urgencia

alrededor de un problema CLAVE.

ESTRATEGIA: Seleccionar tres o cuatro ideas fciles de poner en prctica y comenzar inmediatamente.

PENSAMIENTO DE MANERA LINEAL 1. QUE HACEMOS PRIMERO? 2. QUE HACEMOS DESPUES? 3. QUE HACEMOS EN TERCERA INSTANCIA? ENFOCARSE PRIMERO EN LO FACIL Y RAPIDO

COMIENCE AHORA

COMIENCE AHORA

Las medidas rpidas y fciles generalmente no requieren que se cree un proyecto nuevo, nuevos recursos, se pueden implementar de inmediato. Se trata de utilizar con lo que cuenta una organizacin de manera diferente. Actuar con sentido de urgencia es la TACTICA QUE TRAE RESULTADOS RAPIDOS. El implementar medidas con facilidad, tambin podr desarrollar cuanto antes habilidades adicionales, que sern necesarias debido a las tendencias que cambian al mundo.

DEBEMOS

Identificar los signos de la verdadera URGENCIA: Estar alerta, asumir el liderazgo, moverse, AHORA!. Recordar que la actividad frentica, el correr de un lado a otro, ir de una reunin a otra y hacer presentaciones ingeniosas pero insustanciales no son signos de UNA VERDADERA URGENCIA.

DONDE NOS HALLAMOS EN ESTE MOMENTO? ES AQU DONDE DEBEMOS ESTAR POR EL BIEN DE LA PROXIMA GENERACION???

PODEMOS HACERLO MEJOR!!!!

GRACIAS!

Administracin y Control