A juicio de Michael Porter, director del Instituto para la Estrategia y la Competitivi-dad de la Universidad de Harvard, autor de 17 libros y consultor requerido tantopor grandes empresas como por gobiernos, los errores en la estrategia corpora-tiva son a menudo autoinfligidos. Enfocarse exclusivamente en el valor para el accionis-ta es, segn Porter, el tringulo de las Bermudas de la estrategia.

El pensamiento ms reciente de Porter sali a la luz durante su disertacin en unciclo organizado por el SEI Center for Advanced Studies in Management, de Wharton.

Tras preguntarse por qu los buenos gerentes elaboran malas estrategias, Porterdestac que nadie gana involucrndose en una competencia frontal con otras empre-sas. Lo que se necesita, dijo, es desarrollar una estrategia clara alrededor del lugarnico que la compaa pretende ocupar en el mercado.

Record que, en sus comienzos, l crea que la mayora de los errores estratgicosse deban a factores externos tales como tendencias del consumo o cambios tecnol-gicos. Pero, despus de 25 o 30 aos, llegu a la conclusin de que muchos, si no lamayora, de los errores estratgicos provienen de la manera en que los gerentes pien-san sobre la competencia, seal.

Competencia destructivaMuchas empresas se proponen ser las mejores en sus respectivas industrias y en cada

uno de los aspectos de su negocio, desde el marketing hasta la cadena de abasteci-miento o el desarrollo de productos. El problema es que no existe tal mejor compaaen un sentido amplio. Qu significa el mejor auto?, pregunt Porter. Indic que estodepende de las preferencias y las necesidades de cada uno.

Los ejecutivos que creen en la mejor compaa se estn exponiendo a una com-petencia destructiva, afirm. El peor error es competir con sus rivales en las mismascosas, porque conduce a una escalada, como consecuencia de la cual los precios bajany los costos suben.

Las empresas deben esforzarse por ser nicas, subray Porter. Los managers debe-ran preocuparse por entregar un valor nico, capaz de satisfacer un importante con-junto de necesidades de los clientes.

Otro error que se comete, afirm, es confiar en una definicin poco acertada de es-trategia. Es una palabra que se emplea de tantas maneras y con tantos significados,que termina por no tener sentido.

Los ejecutivos suelen confundir estrategia con aspiracin, indic. Por ejemplo, unacompaa que proclama que su estrategia es convertirse en el lder tecnolgico no estdescribiendo una estrategia sino un objetivo. La estrategia tiene que ver con lo que noshar nicos, reiter.

Mencion luego el error de confundir estrategia con derivacin a terceros o fusio-nes y adquisiciones. Eso no es una estrategia, porque no indica qu posicin nica o-cuparemos. Tampoco es estrategia una declaracin de visin o de misin.

Ultimamente, las empresas se tornaron muy confusas respecto de las metas corpo-

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El secreto de unabuena estrategiaLas empresas deben esforzarse por ser nicas, sostiene

Michael Porter. Esto significa ocupar un lugar nico en

el mercado y entregar un valor nico a sus clientes.

ESTRATEGIA POSICIONAMIENTO

rativas, advirti a continuacin. La nica meta que tiene sentido para una compaaes obtener un retorno superior sobre el capital invertido, porque ste es el nico ob-jetivo que se alinea con el valor econmico, destac.

Porter cuestion algunos curiosos indicadores de rentabilidad que adoptan las em-presas, como por ejemplo la amortizacin de clientela. Sostuvo que algunas de estas me-didas comenzaron como una forma de adelantarse a las demandas de Wall Street, peroahora estn confundiendo a los propios gerentes, pues las decisiones que toman no tie-nen fundamento econmico.

Hemos tenido esta horrenda dcada en que la gente crey que la meta de una com-paa era el valor para los accionistas, cuando ste es, en realidad, un resultado de lacreacin de un rendimiento econmico superior, seal Porter. Es peligroso pensarque el precio diario de las acciones es un reflejo preciso del valor econmico de unaempresa, agreg; la investigacin demuestra que hay compaas que permanecen, du-rante aos, subvaluadas.

Porter celebr que los ejecutivos estn empezando a entender que el objetivo de suscompaas es crear un rendimiento econmico superior, que se ver reflejado en losresultados financieros y, finalmente, en el precio de las acciones. Es importante queun buen manager entienda que la meta real no es perder tiempo brindndoles satis-faccin a los accionistas, aadi.

La estrategia corporativa no puede disearse sin un slido anlisis cuantitativo, dijoPorter. Toda buena eleccin de estrategia hace la conexin entre los ingresos y la hojade balance.

Momento adecuado, precio correctoLas compaas deben determinar correctamente la industria en la que actuarn

y los productos o servicios que brindarn. Una mala definicin del negocio puededar lugar a una mala estrategia, seal. Por ejemplo, definir a Sysco Corp., el pro-veedor nmero uno de servicios de comida de Amrica del Norte, simplementecomo una firma de distribucin de comida es un error, manifest. La industria sedivide en dos sectores muy diferentes a los cuales se les entrega comida: los peque-os restaurantes, que necesitan ayuda con la seleccin de productos y la financia-cin, y las grandes franquicias de comida rpida, como McDonalds, que no estninteresadas en ningn servicio adicional. Sysco desarroll estrategias separadaspara los dos grupos de clientes.

El foco geogrfico es otro tipo de definicin del negocio que puede ponerle obst-culos a la estrategia. Porter cit el caso de una compaa norteamericana de cuidadodel csped que desarroll un plan de crecimiento a travs de la expansin internacio-nal. Pero el negocio no era el adecuado para operar a escala global. Los productos eranvoluminosos y caros de fletar, y la empresa tena que acordar, en cada regin, con uncanal minorista diferente.

Otro error que los managers cometen es confundir eficacia operacional con estra-tegia, indic. Las buenas operaciones pueden impulsar el desempeo, pero el pro-blema con las mejores prcticas es que todo el mundo las imita. El verdadero desafoes que uno debe hacer las dos cosas a la vez: hay que continuar con las mejores prcti-cas, y a la vez solidificar, clarificar y aumentar las posiciones nicas, manifest.

La gerencia tiende a permitir que las mejoras graduales en las operaciones afectenla estrategia mayor, que es la construccin de una posicin nica que asegure la ven-taja competitiva, dijo Porter. Para evitar que esto suceda, hay que tener esa ventaja enmente en todo momento. En cada reunin, al tomar cada decisin, debe quedar enclaro si se trata de una mejor prctica operacional o bien de algo que aportar a la di-ferenciacin estratgica.

Ms adelante, Porter describi los principios clave del posicionamiento estratgico,entre los cuales mencion: una propuesta de valor nica, una cadena de valor adapta-da, alternativas claras para decidir lo que no hay que hacer, y continuidad estratgi-ca. El apuntalamiento de la estrategia se concreta a travs de actividades que encajany se revigorizan unas con otras.

Enterprise Rent-A-Car es, segn Porter, una compaa que tropez con su estrategiams o menos por azar. Empez como una firma dedicada al leasing de autos, pero mu-chos de sus clientes estaban interesados en alquilarlos por perodos ms breves. La in-

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dustria del alquiler de autos estaba totalmente orientada a los viajeros, con entrega en losaeropuertos y una estructura de precios adaptada a las billeteras de los turistas.

Hertz trat de conectarse con el negocio de Enterprise, pero no pudo competir conella en su mercado especfico.

Porter destac que la continuidad es crucial para que una estrategia sea exitosa. Sino se lo hace con frecuencia, no es estrategia, seal. Si usted no adopta un rumbo,por lo menos por dos o tres aos, carece de sentido. Dijo que muchas empresas em-piezan con una buena estrategia, que luego se convierte en un fracaso. Cit estudiosque demuestran que muchas de las compaas que se agotaron en una dcada, disfru-taban inicialmente de un crecimiento fenomenal, hasta que pusieron el crecimientopor delante de la estrategia.

Los dividendos son una forma de evitar la presin por elevar el precio de las accio-nes con un rpido crecimiento, explic Porter. Y retornan capital a todos los inverso-res; no slo a los de corto plazo, que apuestan al precio de las acciones.

Liderazgo y estrategiaPorter mencion algunas tendencias del mercado de capitales que resultan en ba-

rreras para la estrategia. Seal que Wall Street tiende a presionar a las empresas paraque emulen a sus pares. Los analistas identifican un desempeo estelar, lo cual a-lienta a otros a seguir el plan de juego de esa compaa. Nuevamente, esto conduce aun enfoque no ganador, en el marco de una competencia planteada sobre las mismasdimensiones, y no a partir de estrategias nicas.

Los analistas tambin tienden a elegir indicadores que no necesariamente se aline-an con el valor real para cada una de las estrategias, expres Porter. Esta presin, queinduce a crecer rpido y a concretar transacciones, conduce a un impacto tempranoen el precio de la accin. Los gerentes quedan como hombres de Neandertal si re-sisten las fusiones y adquisiciones u otras tcticas financieras, agreg.

Lo que sucedi en muchas compaas, explic luego, fue que la compensacin enacciones qued atada a las cotizaciones, y la gente enloqueci y se concentr casi ex-clusivamente en esas tendencias. Todos los escndalos corporativos surgieron de lapresin por hacer cosas que resultaron verdaderamente tontas, destac.

Otras barreras a la estrategia son las convenciones de la industria, los acuerdos o re-gulaciones laborales que restringen la eleccin, la asignacin incorrecta de costos aproductos y servicios, y la veloz rotacin del liderazgo.

Da a da se descubre la importancia del liderazgo para la estrategia, dijo Porter. Laestrategia no es algo que emerja de un proceso de consenso de abajo hacia arriba. Lascompaas cuya estrategia es realmente buena casi siempre tienen un muy slido pre-sidente ejecutivo, alguien que no tiene miedo de liderar y de tomar decisiones, ex-pres. Explic que la estrategia es desafiada en forma permanente, y slo un lder fuer-te puede ser capaz de mantener el rumbo cuando otros le acercan ideas bien inten-cionadas que podran desviarlo de la estrategia de la compaa. Se requiere un ldercon mucha confianza, mucha conviccin, y que sea realmente bueno para comunicar,resumi.

Aos atrs, la estrategia corporativa era un secreto que slo conocan los altos eje-cutivos, pues se tema que los competidores accedieran a esa informacin y la utiliza-ran en su provecho, dijo en los tramos finales de su exposicin. Ahora, en cambio, seconsidera importante que toda la organizacin entienda la estrategia y alinee con ellasus tareas diarias.

La apertura y la claridad contribuyen a vrselas con la competencia. Es bueno, in-cluso, que el competidor conozca su estrategia, asegur. As hay mayores posibilida-des de que encuentre algo para ser nico, en vez de crear una competencia frontal desuma cero.

Gestin/Knowledge@Wharton

Reproducido con la correspondiente autorizacin de Knowledge@Wharton,

la publicacin online de anlisis de negocios e investigacin de la Wharton Business

School de la Universidad de Pennsylvania. (http://knowledge.wharton.upenn.edu).

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