el rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para

El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social

Abril de 2013

En colaboración con InSight de Pacific Community Ventures, la Iniciativa para la Inversión Responsable del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de Harvard y el Grupo SK

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2 El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social

3El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social

Índice Prefacio

3 Prefacio

5 Cómo leer este informe

7 Un marco para la acción gubernamental

10 Índice de los estudios de caso sobre políticas

51 Explicación de los modelos de innovación social

53 Índice de los estudios de casos de empresas sociales

75 Reconocimientos

Mi marido Klaus Schwab y yo creamos la Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social hace más de diez años debido a que, aunque el Foro Económico Mundial había colaborado con dirigentes de organizaciones tradicionales de la sociedad civil durante muchos años, consideramos que comenzaba a consolidarse un enfoque distinto, más empresarial, para resolver los problemas asociados a la pobreza. Vimos una nueva generación de emprendedores sociales, a menudo con una buena educación y algunos con prometedoras carreras en el sector privado, que experimentaban con modelos de negocio, ponían a prueba nuevos métodos de distribución y reproducción, y asumían la responsabilidad de los resultados.

Sin embargo, con demasiada frecuencia trabajaban en una oscuridad relativa en sus países de origen, sobre todo en esos primeros años. A menudo tenían dificultades para establecer contacto con los encargados de la toma de decisiones a un alto nivel que podían ayudarles a extender sus esfuerzos, y con frecuencia eran malinterpretados por la prensa y el público en general, que los consideraban organizaciones de beneficencia tradicionales.

Para cambiar esta situación, la Fundación Schwab colaboró con empresas de medios de comunicación y socios dedicados a la búsqueda y selección en casi 40 países, para celebrar concursos anuales para elegir al «Emprendedor Social del Año» con el fin de difundir información sobre la idea de la empresa social y ofrecer a los ganadores una visibilidad y reconocimiento sin precedentes entre todos los participantes del Foro Económico Mundial. Actualmente, la comunidad de la Fundación Schwab cuenta con casi 250 empresas sociales de 60 países, que trabajan en sectores tan diversos como las energías renovables, la salubridad, la formación profesional y el acceso a la educación superior.

Hoy en día, la situación es totalmente diferente. La innovación social ocupa ahora uno de los primeros puestos en la agenda internacional. La difusión de modelos de eficacia demostrada y la experimentación con políticas va en aumento en todo el mundo. El Foro Económico Mundial y la Fundación Schwab reciben solicitudes de muchos gobiernos y grandes empresas que desean aprender de los modelos de empresa social de nuestra red y conocer los entornos políticos y estructuras asociativas más apropiadas para facilitar un éxito duradero.

Es por ello que esta guía llega en un momento muy oportuno. Gracias a innumerables conversaciones personales puedo dar testimonio de que existe un enorme interés entre los responsables de formular políticas del más alto nivel de todo el mundo por comprender mejor la innovación social y por saber cómo promoverla desde una perspectiva política. Esta guía pretende responder a estas dos preguntas.

Si bien esta guía presenta un amplio conjunto de instrumentos políticos para que los gobiernos los consideren de acuerdo a sus circunstancias, lo que pretende la innovación social fundamentalmente es cambiar nuestros sistemas de valores y nuestra mentalidad. Ningún sector de la sociedad puede resolver por sí solo los complejos y urgentes problemas de nuestro tiempo, y es por ello que la colaboración multilateral, que ocupa el centro de la misión del Foro Económico Mundial desde hace más de 40 años, resulta más necesaria que nunca.

Todos los ciudadanos, en particular la generación más joven, deben sentirse capaces y estimulados para aplicar su talento y creatividad para generar un crecimiento más incluyente y sostenible. Los gobiernos por sí solos no pueden resolver los problemas sociales, tampoco puede hacerlo el sector privado, a pesar de sus respectivos recursos y capacidades. Pero todos podemos colaborar para identificar, promover y extender aquellos modelos que tienen más probabilidades de transformar las oportunidades y medios de vida de miles de millones de seres humanos pobres o vulnerables.

Espero que se una a nosotros en esta transformación.

Hilde SchwabPresidenta y Cofundadora de la Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social


Cómo leer este informe

¿Realmente solo tenemos opciones binarias? ¿Solo podemos elegir entre la prestación de servicios de educación, salud y otro tipo por parte del sector público o del privado; entre organizaciones de beneficencia y organismos de ayuda dedicados a satisfacer necesidades extremas o empresas dedicadas a maximizar sus beneficios; entre inversores que solo pueden elegir entre maximizar sus rendimientos o realizar donativos filantrópicos? ¿No existe un punto intermedio entre ambas opciones? ¿Existe modelo que incluya las disciplinas financieras del capitalismo de mercado, pero que también ofrezca oportunidades y apoyo a las personas vulnerables, desposeídas y desafortunadas?

Sí, existe. Las empresas sociales combinan una misión social con la viabilidad y sostenibilidad financieras, y existen entre el sector público y los mercados privados, tanto en los países desarrollados como en los países en desarrollo. Debemos poner en marcha toda una nueva oleada de empresas sociales y ayudar a que los modelos ya existentes con un impacto demostrado se extiendan con mucha más eficacia. Si lo logramos, los historiadores económicos del futuro considerarán que esta generación de líderes fue pionera y estarán agradecidos. Pensarán que esta generación asumió el riesgo y transformó el modelo imperante, que ayudó a crear un mundo que enriqueció a muchos y no solamente a unos cuantos.

Nick O’Donohoe, Director General de Big Society Capital, Reino Unido, y Vicepresidente del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación Social

El rompimiento del pensamiento binario: guía de políticas para extender la innovación social pretende aportar una perspectiva al debate mundial en curso sobre cómo dejar atrás las opciones binarias a la hora de elaborar respuestas a los problemas sociales, económicos y ambientales. Fundamentalmente, se trata de aprovechar la empresa y capital privados en beneficio público.

Lo denominamos innovación social, que definimos como «la aplicación de enfoques empresariales innovadores, prácticos y sostenibles para lograr cambios sociales y/o ambientales, con un énfasis especial en las poblaciones de bajos ingresos o carentes de servicios». Y aunque las empresas sociales no poseen el monopolio de la innovación social, son un elemento crucial, pero infrautilizado, del ecosistema de innovación social.

Esto se debe a muchas razones, pero la principal de ellas es que nuestro actual sistema económico ha sido diseñado para estimular el crecimiento a través de un mecanismo de mercado que siempre ha canalizado el capital de inversión únicamente en función de resultados financieros, en tanto que los gobiernos intentan corregir los fallos del mercado por medio del gasto y la ayuda. Al no ser empresas convencionales ni organizaciones de beneficencia tradicionales, las empresas sociales difuminan los límites existentes y «se escurren por las grietas» de los actuales marcos políticos, lo que las obliga a hacer frente a una multitud de problemas en su vía hacia el crecimiento.

¿A qué tipo de problemas se enfrentan las empresas sociales y por qué les resulta tan difícil extenderse? Por ejemplo, las formas jurídicas de empresa no reconocen los modelos de empresa con dos objetivos, y los sistemas tributarios rara vez distinguen entre empresas que benefician a la sociedad y el medio ambiente, y aquellas que los dañan. La reglamentación está destinada a proteger a los inversores contra riesgos financieros excesivos, pero nunca reconoce que sus decisiones pueden estar influenciadas por un deseo de lograr un impacto social o ambiental positivo.

Superar estos problemas es crucial para trascender la buena fe de las personas y cumplir la promesa de establecer un sector de empresas sociales, así como instrumentos políticos e incentivos bien diseñados que sirvan claramente como fundamento. Sin un apoyo político catalizador no podrá generarse un ecosistema que sustente y estimule el crecimiento y desarrollo de las empresas sociales, ni una infraestructura que financie su reproducción y extensión.

Así pues, ¿qué papel pueden y deben desempeñar los gobiernos para catalizar la innovación social? La primera parte del presente informe intenta responder a esta pregunta, articulando un marco de medidas políticas creíbles y realistas que los gobiernos pueden adoptar para convertir la empresa social en una gran fuerza innovadora. Este marco no pretende ser preceptivo, pues reconoce que no existe un enfoque «universal» que funcione en países y regiones que se encuentran en diferentes fases de desarrollo y presentan problemas sociales sumamente distintos. En otros términos, los seis amplios pasos se pueden comparar con «piezas del rompecabezas» que son necesarias para que prospere la innovación social, mientras que los ejemplos de casos que se presentan en cada uno de ellos se asemejan a un «menú de instrumentos facilitadores» entre los cuales los responsables de formular políticas pueden elegir y adaptar a sus propias circunstancias.

Aparte de los estudios de casos en los Estados Unidos, el Reino Unido y Australia, exponemos esfuerzos en curso en Senegal, Colombia, la India, China y otros países. El hecho de que se realicen tantos experimentos políticos en todo el mundo es un indicio importante del gran impulso logrado en unos cuantos años. Al mismo tiempo, debido a que las políticas e instituciones que se describen en esta guía son relativamente


recientes, tienen un historial limitado con el cual evaluar su éxito o fracaso. Por consiguiente debemos destacar que, aunque estas políticas resultan sumamente prometedoras, no afirmamos que representen las mejores prácticas, ya que simplemente no contamos con suficiente información para sacar conclusiones sobre su desempeño.

Por ello, los estudios de casos deben interpretarse como pruebas de lo que consideramos una clara tendencia emergente a nivel mundial, pues los gobiernos realizan cada vez más experimentos para aprovechar el poder de las empresas privadas con la misión de crear el bien público. La innovación del sector público es un proceso largo y difícil, pero es un factor crítico para aumentar y extender el impacto de los modelos de innovación social que proponen soluciones para muchos de los problemas sociales y ambientales más arraigados a los que nos enfrentamos actualmente. Esperamos que estos casos no solo ofrezcan una amplia instantánea de dónde se sitúan actualmente las fronteras políticas, sino que también estimulen un debate más amplio sobre hasta dónde podemos avanzar en los meses y años venideros.

Para quienes están familiarizados con los principios de la empresa social, el valor que estas generan para la sociedad es evidente y los argumentos para estimular la creación de un mayor número de estas empresas resultan intuitivos. Sin embargo, es posible que para la mayoría de las personas que han escuchado estos términos en muchos contextos y situaciones diferentes, su importancia aún no resulte evidente.

Por esta razón, la segunda sección de esta guía presenta importantes empresas sociales de la red de la Fundación Schwab que trabajan en ámbitos concretos: educación, salud, empleo, urbanismo y desarrollo rural. Nuestro objetivo al describir modelos de innovación social de eficacia demostrada es mostrar las realidades de las empresas sociales, dar vida a los conceptos abstractos de «empresa social» e «innovación social» e inspirar a la siguiente generación de emprendedores sociales a utilizar como base estos modelos y aplicarlos a diferentes problemas o contextos culturales.

Asimismo, esperamos que los modelos de innovación social que presentamos en la segunda sección demuestren a los responsables de formular políticas que las empresas sociales ocupan una zona poco definida entre el gobierno y el mercado, ofrecen productos y servicios que arrojan mejores resultados para los pobres y, por consiguiente, que estimular el crecimiento de estos modelos por medio de instrumentos políticos adecuados redunda ampliamente en el interés público.

Desde nuestra perspectiva, las líneas de esta tendencia son sumamente alentadoras. Una confluencia de factores señalan que existe una oportunidad que no podemos ni debemos perder, entre dichos factores se encuentran, por ejemplo, una reducción del gasto público, un mayor énfasis en las intervenciones basada en datos empíricos, una mayor consciencia entre los inversores y una nueva generación de emprendedores sociales talentosos que no conocen límites y desarrollan soluciones revolucionarias. Actualmente existe una mayor apertura como nunca antes para el diálogo intersectorial y para experimentar nuevos enfoques.

Esperamos que esta guía ayude a que el debate vaya más allá de reconocer que el cambio de políticas es un ingrediente necesario para el crecimiento incluyente y estimule los debates nacionales sobre las medidas concretas que los gobiernos y las instituciones políticas pueden adoptar para acelerar la innovación que ha comenzado a consolidarse.


Un marco para la acción gubernamental

IntroducciónLos responsables de formular políticas desempeñan un papel importante en la promoción de la innovación social, pues pueden apoyar o asociarse con los tipos de modelos de empresa social que destacamos en la segunda sección de este informe, y también pueden favorecer el desarrollo de estrategias de inversión de impacto que canalicen el capital privado para crear beneficios sociales y ambientales mensurables.

El gobierno desempeña un papel crucial en los nuevos modelos de negocio que brindan beneficios públicos. Debido a ello, el gobierno es en ocasiones uno de los primeros proveedores de recursos para las nuevas empresas por medio de subvenciones e inversiones o como un cliente a través del proceso de adquisición. Y el gobierno puede ofrecer la estabilidad de los nuevos mercados para los intermediarios y las infraestructuras de las que dependen las empresas sociales. Los responsables de formular políticas pueden considerar que estos nuevos mercados son una forma de aprovechar y maximizar recursos escasos y de prestar servicios públicos con la mayor eficiencia posible. Pero esta labor exige una estrecha coordinación entre el sector público, el sector privado y la sociedad civil para pasar de los objetivos políticos a los resultados prácticos, algo que puede resultar complicado.

En esta guía se describe un conjunto de 12 estudios de casos de 10 países distintos en los que se han adoptado políticas para apoyar el desarrollo de las empresas sociales y las inversiones de impacto conexas (también denominadas inversiones sociales). Estos casos se organizan en un marco que pone de relieve los distintos enfoques utilizados para estas políticas, que aquí denominamos Marco para la acción gubernamental. Este marco y los casos correspondientes tienen por finalidad ofrecer puntos de entrada claros para los responsables de formular políticas interesados en desarrollar oportunidades para empresas sociales en sus propios contextos políticos, culturales y económicos.

Aunque las políticas no son la única solución para impulsar este sector emergente, pueden desempeñar un papel catalítico para movilizar recursos eficaces para construir un sistema de apoyo, estimular la innovación y garantizar la generación de beneficios públicos de modo eficaz.

Los estudios de casosLas doce instantáneas de políticas, procedentes de África, Asia, Australia, Europa, Norteamérica y Sudamérica, comparten el objetivo expreso de hacer que el sector privado participe en la solución de los problemas sociales y ambientales. Ilustran una serie de medidas que el gobierno puede adoptar en su papel de catalizador del mercado, entre las que se incluyen invertir directamente en empresas sociales e intermediarios junto con los inversores privados, proporcionar recursos para el desarrollo de capacidades y asistencia técnica, actuar como plataforma central para la administración de programas y la convocatoria de partes interesadas, y establecer las reglas del juego por medio de políticas fiscales y otras políticas de reglamentación.

Las políticas que figuran en este informe se seleccionaron debido a que van dirigidas directamente a las empresas sociales y la inversión de impacto. La actual abundancia de experimentos políticos, que ofrecen diversas opciones entre las cuales elegir, indica que se ha producido un importante impulso en los últimos años. No obstante, debido a que las políticas pretenden desarrollar estos nuevos ámbitos, también son relativamente recientes y cuentan con un historial de desempeño limitado para evaluar su éxito o fracaso.

Por ello, estas políticas deben considerarse un indicio del aumento de los esfuerzos gubernamentales para aprovechar el poder de las empresas sociales para el bien público, pero no son soluciones disponibles únicamente para los responsables de formular políticas ni constituyen necesariamente las mejores soluciones. Simplemente no existen datos suficientes sobre muchas de estas políticas para determinar su desempeño, aunque ese no era el objetivo de la presente guía.

Es importante señalar que estas instantáneas de políticas adoptan un amplio concepto de la empresa social y la iniciativa empresarial. Las actividades de las empresas sociales a nivel local o nacional pueden incluir desde la producción de bienes o servicios benéficos para la sociedad, hasta una estrategia operativa basada en una finalidad social destinada a zonas desfavorecidas, a contratar personas de estas zonas o a cooperar con ellas de otra forma.

La estructura de propiedad y la forma de empresa son igualmente características distintivas de las empresas sociales en algunos lugares. Y aunque estas instantáneas no incluyen un ejemplo concreto de formas de empresa innovadoras, como las Sociedades de Inversión Comunitaria del Reino Unido, o las Sociedades de Beneficencia de los Estados Unidos, este es un ámbito que recibe un creciente interés político, aunque más bien a nivel nacional.

1 Estas políticas y medidas se describen en el informe de 2011 titulado La inversión de impacto: un marco para formular y analizar políticas. Disponible en: http://www.pacificcommunityventures.org/reports-and-publications/impact-investing-a-framework-for-policy-design-and-analysis/.


Seis factores cruciales de la política de innovación socialEn conjunto, los 12 ejemplos buscan proporcionar a los lectores los puntos de partida para la formulación de políticas para el desarrollo de empresas sociales en todas las fases: desde la idea hasta la ejecución.

Los casos son valiosos en sí mismos porque sirven como ejemplo de los dedicados esfuerzos del gobierno para apoyar la innovación social. Sin embargo, el marco de acción del gobierno también une los 12 casos para ver más allá de las particularidades históricas, políticas, sociales y económicas de cada país individual en el que se ha establecido cada caso. De esta manera, cada política destaca un papel fundamental en el fomento de la innovación y de las empresas sociales: desde la identificación de la innovación social a través de la participación de las partes interesadas, hasta el desarrollo de la capacidad de las iniciativas público-privadas, la atracción de la inversión privada para el beneficio público y el suministro de apoyo técnico que ayude a generar empresas en las que se pueda invertir.

El marco de acción del gobierno incluye seis elementos del esfuerzo público para reforzar las empresas sociales a través de la incorporación de una lógica secuencial que puede ser útil para los lectores. Sin embargo, en la práctica, la interacción entre las fases de la formulación de políticas es multidireccional, de tal manera que los lectores deben considerar cada una por sus propios méritos y de acuerdo con su aplicabilidad en su propio contexto nacional.

Involucramiento de las partes interesadas del mercado

La empresa social atraviesa muchos sectores, industrias y burocracias; el gobierno puede desempeñar un papel importante al romper los silos existentes que impiden el crecimiento y promover la generación y el intercambio de ideas. La participación puede adoptar diversas formas, desde reuniones catalíticas hasta iniciativas a largo plazo, pero un componente unificador de toda política es el desarrollo de estructuras que permiten la comunicación y la acción coordinada entre los inversionistas, empresarios, la sociedad civil y los responsables de la formulación de políticas.

1. El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto del Consejo Presidencial de Inversión en Senegal fue el resultado de la décima sesión del Consejo, en la que más de 400 representantes del gobierno, el sector privado y los socios para el desarrollo se reunieron para discutir esta pregunta: «¿Qué reformas son necesarias para fortalecer el impacto social de la inversión privada?».

2. El Consejo Nacional de Innovación en la India se creó en 2010 para desarrollar una «Guía nacional para la innovación», a lo largo de esa década, y actúa como agente catalizador para involucrar a las partes interesadas y fomenta la innovación en las industrias y las geografías.


Desarrollo de la capacidad del gobierno para la acción

Para garantizar la aplicación efectiva y eficiente, los responsables de la formulación de políticas deben aclarar la necesidad de la acción del gobierno y alinear los recursos internos. Dependiendo de las necesidades específicas de las políticas de cada país, esta capacidad se puede desarrollar mediante la consolidación de las actividades gubernamentales existentes o el desarrollo de nuevos departamentos; el objetivo final de uno u otro enfoque es proporcionar un centro para la creación de sociedades innovadoras con el sector privado.

3. El Departamento para la Prosperidad Social en Colombia es el organismo central que maneja los programas del gobierno que tienen como objetivo compensar a las víctimas de los conflictos, reducir la pobreza y promover la paz. Como tal, el Departamento desempeña un papel fundamental en la introducción estratégica de conceptos de innovación social e iniciativa empresarial.

4. La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana en los Estados Unidos coordina las actividades de los sectores público y privado para apoyar la innovación social. La Oficina también actúa como asesor de políticas para el Presidente de los Estados Unidos en temas relacionados con la empresa social y la innovación social, con lo cual ayuda a crear y poner en práctica nuevas políticas mediante la identificación de soluciones y la evaluación de las mejores prácticas.

Construcción de infraestructura de mercado y capacidad

Una empresa social exitosa requiere del apoyo de un sistema más grande. El gobierno puede ayudar a construir esa red al desarrollar y aprovechar a los intermediarios que capturan los datos del mercado, vinculan a las partes interesadas en proyectos específicos y sirven como vehículos financieros para la inversión con impacto social y ambiental.

5. El Big Society Capital (BSC) en el Reino Unido es una de las bases fundamentales para el desarrollo de un mercado propicio para la empresa social y la innovación en el Reino Unido. El BSC invierte en intermediarios financieros que proporcionan financiamiento a las empresas sociales a través del aprovechamiento de un conjunto de financiamiento de GBP 600 millones (más de USD 900 millones) proveniente de cuentas bancarias inactivas y de los cuatro bancos principales.

6. El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo (VCTF, por sus siglas en inglés) en Ghana ha aprovechado aproximadamente USD 58 millones para desarrollar y financiar empresas de financiamiento de capital de riesgo que, a su vez, proporcionan el capital crítico, anteriormente no disponible, y asistencia técnica a pequeñas y medianas empresas (PYMES). El VCTF también tiene la tarea de desarrollar las redes de inversionistas y la infraestructura de mercado necesarias para aumentar las PYMES en Ghana.

Preparación de las empresas para el crecimiento

Para fomentar las innovaciones de las empresas sociales, el gobierno puede ayudar a las empresas a desarrollar capacidad, atraer capital y aumentar la demanda de sus productos. Una vez más, hay diversos instrumentos de la política disponibles para preparar a las empresas para el crecimiento, desde la asistencia técnica hasta la inversión directa; la solución política adecuada debe basarse en la comprensión de las necesidades de los empresarios y de sus obstáculos actuales para generar un crecimiento a escala.

7. El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión en el Reino Unido es un fondo intersectorial dirigido por un tercero, The Social Investment Business, que concede subvenciones para la asistencia técnica a las empresas sociales que buscan nuevas formas de inversión o que compiten por contratos públicos de servicios.

8. Mi Chacra Emprendedora en Perú desarrolla la capacidad de los empresarios y hogares rurales que viven en la pobreza al expandir y diversificar las actividades generadoras de ingresos y alentar a los agricultores a lanzar nuevos productos al mercado.

Crecimiento y dirección del capital privado

El capital es un componente crucial para desarrollar y ampliar las empresas sociales. El gobierno puede incentivar a los inversionistas privados para que participen en el mercado de inversión social mediante los instrumentos de la política que permiten crear nuevos canales para la inversión privada en las empresas sociales, introducir subsidios para apoyar los amplios flujos de capital o eliminar las barreras normativas que impiden que los inversionistas interesados participen.

9. Las inversiones relacionadas con los programas en los Estados Unidos amplían el fondo común de capital disponible para las empresas sociales al permitir que las fundaciones cuenten con inversiones con una tasa de interés por debajo del mercado frente al pago anual que están obligadas a hacer con el fin de conservar su estado de exención de impuestos.

10. Los Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario en Canadá proporcionan nuevas opciones de financiamiento a las empresas locales y a las empresas sociales al agrupar capital de la venta de créditos fiscales a individuos.

Revisión y perfeccionamiento de la política

Para asegurar que el impacto previsto se cumpla, el gobierno puede crear sistemas para evaluar el desempeño y revisar las políticas de manera eficiente. Este paso se debe repetir en todo el proceso de diseño de políticas, desde el principio y en intervalos regulares después de la implementación. La voluntad de un gobierno para revisar y perfeccionar la política es imprescindible para el éxito.

11. Los Bonos de Beneficios Sociales en Australia modificaron un producto de inversión social implementado por primera vez en el Reino Unido y crearon un producto similar adaptado al contexto local en el estado de Nueva Gales del Sur. A medida que la política de Bonos de Beneficios Sociales se sigue desarrollando en Australia, la evaluación y el perfeccionamiento han sido claves para su implementación.

12. El Programa Piloto para Empresas de Microcréditos en la República Popular de China ha sido desarrollado y perfeccionado a partir de la experiencia y los desafíos identificados en el programa inicial. Hoy las empresas de microcréditos ofrecen mejores normas de préstamos y servicios financieros para los empresarios en las zonas rurales de todo el país.


Estudios de caso

12

El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto del Consejo Presidencial de Inversión, Senegal

Big Society Capital, Reino Unido

El Departamento para la Prosperidad Social, Colombia

El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión, Reino Unido

El Consejo Nacional de Innovación, India El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo, Ghana

La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, Estados Unidos

Mi Chacra Emprendedora, Perú

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Involucramiento de las partes interesadas del mercado

Construcción de infraestructura de mercado y capacidad

Desarrollo de la capacidad del gobierno para la acción

Preparación de las empresas para el crecimiento

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Índice de los estudios de caso sobre políticas


Inversiones relacionadas con los programas, Estados Unidos

Bonos de Beneficios Sociales, Australia

Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario, Canadá

El Programa Piloto para Empresas de Microcréditos, República Popular de China

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Revisión y perfeccionamiento de la política

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Involucramiento de las partes interesadas

del mercado

01 El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto del Consejo Presidencial de Inversión, Senegal

Panorama general Objetivos y formulación de las políticas

Como resultado de los programas de ajuste estructural promovidos por el Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional en las décadas de 1980 y 1990, Senegal se endeudó en gran medida, dependió de la asistencia para el desarrollo y careció de las condiciones de negocio para atraer la inversión privada. Para remediar la situación, con el apoyo del Banco Mundial y el Fondo Monetario Internacional, el Presidente de la República de Senegal creó el Consejo Presidencial de Inversión.

El objetivo principal del gobierno en el establecimiento del CPI fue institucionalizar un marco para el diálogo con el sector privado para fomentar e impulsar el crecimiento económico y reducir la pobreza en Senegal. El CPI identificó restricciones y adoptó una serie de reformas relacionadas con el acceso al financiamiento, la infraestructura física, los recursos humanos y la buena gobernanza. Por ejemplo, el CPI tuvo éxito en el cabildeo de ciertos cambios «proempresariales» en el código fiscal de Senegal, como la reducción del impuesto a las sociedades del 33 al 25%, la eliminación de un impuesto sobre el sector informal y la reducción del impuesto al consumo para las industrias turísticas del 18 al 10%.

El Presidente de Senegal dirige el CPI y modera sus sesiones anuales con el apoyo de los siguientes grupos:

− La Agencia de Promoción de Inversiones de Senegal, APIX, funge como Secretaría del CPI y asume la responsabilidad de coordinar y organizar las actividades del Consejo. Esta función se ha hecho permanente para asegurar la continuidad mientras los funcionarios políticos y las empresas privadas hacen la transición.

− Los grupos de trabajo comprenden de 30 a 50 representantes de instituciones públicas y privadas. Cada grupo se hace cargo de un problema en el entorno de las empresas senegalesas y proponen nuevos enfoques y reformas para abordarlo. La APIX invita a todos los representantes a participar de manera voluntaria y se encarga de identificar a las partes interesadas clave y a los expertos relacionados con el tema de cada grupo.

− El Consejo Interministerial, dentro de la oficina del primer ministro, proporciona respuestas a preguntas y reflexiones sobre las cuestiones planteadas por los grupos de trabajo. Es responsable de dirigir la aplicación de los puntos de acción acordados.

− El Comité de Supervisión, compuesto por representantes del gobierno, coordina e implementa las recomendaciones propuestas por los grupos de trabajo y comparte retroalimentación sobre el progreso, las dificultades e inquietudes. También prepara planes de trabajo para el Consejo Interministerial.

Política en acción

En 2011, el CPI se centró en el tema del desempleo en Senegal. El gobierno reconoció que, si bien el volumen de la inversión privada había aumentado en los últimos años, el 47% de la población seguía viviendo por debajo del umbral de pobreza nacional.1 Por lo tanto, el tema de la 10.ª sesión anual en diciembre de 2011 fue: «¿Qué reformas fortalecerán el impacto social de la inversión privada?».

Los principales participantes en la 10.ª sesión anual, además de la amplia base de asistentes habituales, fueron inversionistas de impacto, empresas sociales y socios internacionales para el desarrollo. Por ejemplo, se invitó a representantes de Danone, una empresa privada que ha trabajado para ampliar su negocio a las comunidades pobres de Senegal. Como resultado de la 10.ª sesión, se estableció el Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto con los

Ubicación geográfica: Senegal

Paso de la guía práctica: Involucramiento de las partes interesadas del mercado

Resumen: El Consejo Presidencial de Inversión (CPI), creado en 2002, es el responsable de identificar y abordar los obstáculos a los que se enfrentan las empresas en Senegal. Sus objetivos son aumentar la inversión del sector privado y contribuir al crecimiento económico sostenible y a la reducción de la pobreza. El CPI involucra a los inversionistas nacionales e internacionales, responsables de la formulación de políticas y a los empresarios para crear y aplicar reformas a las políticas.

Los miembros del CPI se reúnen anualmente para evaluar el progreso y discutir temas específicos relacionados con el desarrollo del sector privado de Senegal. En 2011, para la 10.ª sesión anual del Consejo, más de 400 invitados de diversos sectores se reunieron en una jornada de diálogo e intercambio en torno a la pregunta: «¿Qué reformas fortalecerán el impacto social de la inversión privada?». Después de estas discusiones se estableció el Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto para proponer reformas que aumenten las oportunidades de inversión de impacto y la iniciativa empresarial social en Senegal. Las lecciones aprendidas en el proceso incluyen:

− El desarrollo de un entendimiento común de los términos y de los conceptos clave para proporcionar un punto de partida para la discusión entre las diferentes partes interesadas

− El aprovechamiento de los medios y de las oportunidades de relaciones públicas para introducir la empresa social en la conversación pública nacional

− La identificación de las estructuras organizativas adecuadas que faciliten el intercambio de ideas e incorporen diversas perspectivas

1 Banco Mundial, 2011. Consulte: http://data.worldbank.org/country/senegal#cp_wdi.


representantes de todos los sectores (incluidos los empresarios e inversionistas sociales y de asociaciones de la industria, ministerios del gobierno y universidades, entre otros)2 para proponer reformas específicas para fortalecer el impacto social de la inversión privada.

En 2012, en paralelo a los esfuerzos de estos grupos, la APIX trabajó en colaboración con una firma de consultoría llamada Dalberg Global Development Advisors, en la implementación de una subvención de la Fundación Rockefeller para estudiar el papel del gobierno de Senegal como catalizador en la inversión de impacto en el país.3 La investigación de la APIX y Dalberg informó directamente los debates del Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto e incorporó las aportaciones y la retroalimentación de los participantes.

El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto se reunió con frecuencia durante el segundo semestre de 2012. Durante estas reuniones, la inversión de impacto fue vista como una clave para abordar no solo el problema del desempleo, sino también diversos problemas sociales que enfrentan los jóvenes, las mujeres y otros grupos marginados. Durante las reuniones del grupo de trabajo, los emprendedores sociales hicieron presentaciones al grupo sobre sus modelos de negocio y los desafíos de crecimiento (consulte el recuadro «El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto en el Terreno», en esta sección, para ver un ejemplo de una de esas presentaciones). Dalberg también compartió los hallazgos de su investigación sobre la inversión de impacto y de las empresas sociales en Senegal, junto con ejemplos de los esfuerzos de otros gobiernos para apoyar actividades similares.

Como resultado de las deliberaciones del Grupo de Trabajo, se acordaron recomendaciones y puntos de acción específicos y se presentaron en la 11.ª sesión anual del CPI en diciembre de 2012. Las recomendaciones incluyeron:

− El desarrollo y adopción de una carta fundacional nacional donde se defina la inversión de impacto − La creación de un fondo nacional que aproveche los recursos existentes centrándose en la

inversión de impacto − La organización de un foro sobre la inversión de impacto − La promoción de concursos de planes de negocio centrados en empresas de impacto o

sociales, la creación y el apoyo a las incubadoras, en colaboración con las universidades y los gobiernos locales, para mantener este tipo de empresas

− El apoyo a la creación de una bolsa de valores regional para las pequeñas y medianas empresas − La realización de un análisis caso por caso sobre las barreras sectoriales específicas para la

inversión de impacto − La implementación de un centro de recursos de conocimientos sobre la inversión de impacto

El Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto sobre el terreno Proplast

Con la intención de facilitar los debates para fortalecer el impacto social de la inversión privada, la APIX invitó a una empresa social llamada Proplast a presentarse ante el grupo de trabajo. Proplast recoge, recicla y revende residuos plásticos en Senegal. En la época que se presentó ante el grupo de trabajo, Proplast ya estaba trabajando con 600 colectores para reciclar más de 150 toneladas de residuos al año. La presentación destacó que el gobierno no reconoce actualmente a la «empresa social» y por lo tanto, no ofrece incentivos ni beneficios específicos a dichas empresas que se incorporan al mercado.

La creación de una definición o de un marco nacional para la inversión de impacto con el fin de incentivar a los emprendedores en el espacio es uno de los puntos clave del plan de acción del grupo de trabajo.

2 Para obtener la lista completa de los participantes del Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto, consulte: http://www.cpi-senegal.com/sites/default/files/groupe_4_rapport_11eme_session_cpi.pdf, pp. 10-11.3 Consulte la «Evaluación de la Política de Inversión de Impacto en Senegal» disponible en: http://dalberg.com/documents/Impact_Investing_Senegal_Eng.pdf.


Al igual que en todas las sesiones del CPI, hubo desacuerdo en algunos puntos, en particular sobre la forma de definir la inversión de impacto, que se vio como el punto clave de partida para desarrollar un marco normativo adecuado para catalizar el sector.

Impacto hasta la fecha

La APIX ya está coordinando las discusiones para la creación de un fondo nacional de inversión de impacto y se espera que en 2013 se aborden otras recomendaciones, tales como la adopción de una carta fundacional nacional. Para garantizar la coherencia con los objetivos nacionales de desarrollo del gobierno (por ejemplo, los Objetivos de Desarrollo del Milenio y la estrategia nacional para la reducción de la pobreza) y para disponer de tiempo suficiente para llevar a cabo las acciones necesarias, la APIX propuso un cronograma hasta el año 2015 para poner en práctica todas las recomendaciones.

El Grupo de Trabajo reconoce que es necesario realizar más investigación, análisis y debate para lograr la aplicación efectiva del plan de acción. Para ello, el Grupo de Trabajo sobre la Inversión de Impacto seguirá reuniéndose para participar en un amplio debate sobre la función de la inversión de impacto y de la empresa social.

Políticas recomendadas para fomentar la innovación social

Mediante la creación de un marco de base amplia para el diálogo en el nivel más alto de gobierno, el sector privado ha sido capaz de participar eficazmente en los temas de desarrollo de Senegal. Otros países pueden considerar un enfoque similar para involucrar a las partes interesadas y tener en cuenta las lecciones de la experiencia en Senegal:

El desarrollo de un entendimiento común de los términos y de los conceptos clave para proporcionar un punto de partida para la discusión entre las diferentes partes interesadasLos miembros del Grupo de Trabajo eran de instituciones muy diversas con diferentes prioridades y enfoques de los temas en cuestión. Era importante que las partes interesadas asumieran los conceptos y los adaptaran al entorno senegalés. Un desafío para el Grupo de Trabajo era llegar a un consenso sobre el concepto de empresa social e inversión de impacto. La investigación y los conocimientos de la APIX y Dalberg proporcionaron un sólido punto de partida y la base para determinar el camino a seguir.

El aprovechamiento de los medios y de las oportunidades de relaciones públicas para introducir la empresa social en la conversación pública nacionalEl éxito principal de las actividades del Grupo de Trabajo fue aumentar la conciencia pública sobre la inversión de impacto y la empresa social, e involucrar al sector privado en la solución de los desafíos sociales y económicos de Senegal. A través de la cobertura periodística y televisiva, la inversión de impacto y la empresa social se pusieron en primer plano del debate nacional y colocaron firmemente las actividades del Grupo de Trabajo en el programa de reformas de Senegal.

La identificación de las estructuras organizativas adecuadas que faciliten el intercambio de ideas e incorporen diversas perspectivasEl Grupo de Trabajo involucró a una amplia gama de más de 60 grupos de partes interesadas que participaron en diversos grados en sus actividades y reuniones. Para mejorar la dinámica del Grupo de Trabajo y adaptar mejor a este grupo diverso, pudo haber sido más eficaz crear pequeños subgrupos con experiencia específica que pudieran entonces haber presentado sus conclusiones al resto del grupo para su discusión y consolidación. Por ejemplo, las instituciones de microfinanzas fueron un grupo clave que faltó en el Grupo de Trabajo ya que tienen un profundo conocimiento de los desafíos de las comunidades a las que sirven y son actores clave en el espacio de inversión de impacto.


Involucramiento de las partes interesadas del

mercado

02 El Consejo Nacional de Innovación, India


Al igual que muchos países en desarrollo, la India se enfrenta a graves problemas de desigualdad económica y social. Sin embargo, a pesar de los desafíos a los que se enfrentan los más pobres de la India, su población también ofrece un enorme potencial para impulsar el crecimiento del país y ofrecer soluciones empresariales. El NInC comenzó con una visión impulsada por Sam Pitroda, un empresario muy respetado que estaba detrás de la revolución de las telecomunicaciones de la India. La visión del NInC era reorganizar el modelo indio de la innovación, llevarlo de una cultura de innovación ad hoc o «jugaad», impulsado por la escasez de recursos y las necesidades de los clientes, a un sistema basado en enfoques estratégicos que incorporan la sostenibilidad, durabilidad, asequibilidad, calidad, competitividad global y las necesidades locales. El NInC no ignora las innovaciones de los más pobres de la India para satisfacer sus desafíos del día a día, sino que se centra en crear estructuras y políticas que permitan al gobierno identificar, organizar, apoyar y ampliar estas innovaciones.

El NInC se encuentra dentro de la Oficina del Asesor del Primer Ministro sobre Información Pública, Infraestructura e Innovaciones, dirigida por Pitroda. A nivel nacional, el NInC incluye 13 miembros procedentes de diversos campos, entre los que se encuentran la tecnología, la salud, las artes y la iniciativa empresarial social. Por ejemplo, Devi Prasad Shetty, cirujano cardiaco, pionero de la atención médica asequible y de calidad y del microseguro de salud en la India, y ganador del premio al Empresario Social del Año de la Fundación Schuwab en 2005, se encuentra en el NInC.

El NInC también está conformado por representantes miembros dedicados de la Comisión Nacional de Planificación, así se relaciona de manera más amplia con la planificación gubernamental, por ejemplo, con el Plan nacional a cinco años2 y con los procesos de asignación del presupuesto. Esta conexión con otra actividad del gobierno es evidente en el anuncio que hizo el Secretario de Hacienda de la India de asignar USD 1.1 mil millones para la ciencia y la tecnología y su petición de que el NInC asesorara sobre su gestión y aplicación.3


El NInC se estableció como el eje central para administrar la actividad del gobierno en apoyo a la innovación, mediante la prestación de asistencia a través de capital humano, financiero, social e intelectual de los componentes siguientes:

− Consejos de innovación a nivel estado, ciudad o sector: El NInC facilita la creación de estos consejos, que se estructuran de manera similar al centro nacional con siete a nueve miembros en representación de las partes interesadas o los expertos en las geografías e industrias locales.

− Centros de Innovación de Grupos Integrados: La India tiene aproximadamente 6 000 asociaciones industriales pequeñas y medianas (conocidas como grupos integrados) en todo el país; estas asociaciones son cruciales para la creación de empleo para la gente más pobre de la India. Sin embargo, en gran medida siguen siendo redes de apoyo desorganizadas basadas en trabajadores independientes, y las empresas siguen dependiendo de la mano de obra barata y a menudo ofrecen condiciones de trabajo inhóspitas que causan graves riesgos de salud y ambientales. El NInC identificó un enorme potencial para el impacto social y económico al proporcionar a estas asociaciones el apoyo para innovar y seguir siendo relevantes en el mundo globalizado de hoy. Para proporcionar este apoyo, el NInC creó los Centros de Innovación de Grupos Integrados (CIC, por sus siglas en inglés) siguiendo el modelo de una asociación público-privada que conecta las asociaciones de la industria con las organizaciones de investigación y desarrollo, los expertos de la industria, los programas de gobierno y las instituciones financieras. Para ver un ejemplo de la manera en que el CIC genera un impacto social y económico consulte el recuadro «El NInC sobre el terreno» en esta sección.

Ubicación geográfica: India

Paso de la guía práctica: Involucramiento de las partes interesadas

Resumen: El Presidente de la India declaró que 2010 sería el inicio de la «Década de la innovación», con un énfasis específico en abordar las cuestiones de la pobreza. Con la intención de avanzar en esta agenda nacional, en 2010 se creó el Consejo Nacional de Innovación (NInC, por sus siglas en inglés) para desarrollar una «Guía Nacional para la Innovación» en la próxima década.

Aunque todavía se está midiendo el impacto de las iniciativas del NInC, sus esfuerzos iniciales demuestran componentes de política importantes para construir vínculos directos con la población más pobre de la India, que es más del 30% de su población de 1.2 mil millones de personas que viven con menos de USD 1.25 al día1

El NInC ofrece varias ideas para los responsables de formular políticas que buscan un ejemplo de cómo involucrar a las partes interesadas, entre ellas:

− El posicionamiento de los esfuerzos de participación fuera de la política partidista

− El fomento del ingenio local y del cambio generacional al permitir la autonomía de las partes interesadas

− La democratización de la información para que las iniciativas del gobierno sean accesibles en todos los niveles

1 Consulte los Indicadores de Desarrollo Humano del PNUD, disponibles en: http://hdrstats.undp.org/en/countries/profiles/IND.html.2 Consulte http://planningcommission.gov.in/plans/planrel/12thplan/welcome.html.3 Consulte el artículo «Presupuesto 2013» publicado en The Economic Times, disponible en: http://economictimes.indiatimes.com/tech/budget-2013-govt-announces-rs-2000-cr-fund-for-scientific-innovations/articleshow/18728843.cms.


− Fondo de Innovación Inclusiva de la India: El NInC se ha centrado en construir infraestructura de mercado mediante el establecimiento de un fondo de riesgo en fase inicial de USD 91 millones para invertir directamente en empresas sociales que generen rentabilidad financiera moderada para el inversionista (rentabilidad anual proyectada del 12%), junto con el impacto social mensurable. El gobierno de la India está proporcionando capital semilla (20%) y el resto se está recaudando a través de bancos, compañías de seguros, instituciones financieras y agencias de desarrollo. Es probable que el fondo sea lanzado a mediados de 2013 con una duración de 10 años, prorrogables a 13. Entre los ejemplos de posibles inversiones se incluyen empresas de atención médica de bajo costo, empresas sociales de energía limpia y compañías financieras móviles inclusivas.

− Iniciativa «Un MP, una idea»: La India tiene el electorado más grande del mundo. El Parlamento Nacional incluye 790 ministros electos del parlamento (MP), que representan a distritos electorales en todo el estado federal indio. Para estimular las innovaciones en todo el país, el NInC desarrolló una iniciativa que alienta a los representantes electos a identificar las innovaciones en sus distritos electorales. «Un MP, una idea» es una iniciativa del NInC que permite a los MP dar premios en efectivo (financiados a través del presupuesto federal) a un máximo de tres innovaciones seleccionadas dentro de sus distritos electorales cada año.

− Otras iniciativas: Estas incluyen Innovación en Educación, que crea nuevos modelos de aprendizaje, y Mesa Redonda para la Innovación Mundial, que organiza eventos para estimular la colaboración entre los responsables de formular políticas y los expertos de todas las geografías.


Los programas del NInC todavía están en sus inicios. Sin embargo, teniendo en cuenta la compleja tarea de involucrar a las partes interesadas en un país tan diverso como la India, la creación de una estructura dinámica y una plantilla para la participación es de hecho un éxito notable en sí mismo. La mayoría de las iniciativas del NInC parecen estar en camino para cumplir sus objetivos individuales establecidos. Por ejemplo, desde 2011 el NInC ha puesto en marcha siete CIC en todas las geografías e industrias. Estos siete CIC piloto han involucrado a 85 000 pequeñas y medianas empresas, han impulsado la creación de 39 asociaciones público-privadas, 1 000 000 de puestos de trabajo y generado más de USD 4 000 millones en ingresos de negocios en comunidades pobres. El NInC planea construir de 80 a 100 CIC adicionales a finales de 2013.

El NInC sobre el terreno

Centro de Innovación de Grupos Integrados de la Industria de Objetos de Latón

Moradabad (también conocida como la Ciudad de Latón) es una ciudad en el estado de Uttar Pradesh y el hogar de una de las asociaciones más antiguas de la industria de objetos de latón (conocida como un grupo integrado) en la India. Tradicionalmente, la producción tiene su base fuera de las casas de los artesanos y requiere de hornos de carbón y soluciones a base de cianuro para fundir el latón y dar un acabado a los productos. Estas técnicas generan contaminantes atmosféricos nocivos que conducen a un aumento de enfermedades respiratorias y cáncer entre los artesanos y sus familias. A pesar de asumir estos riesgos para la salud, los artesanos del grupo integrado obtienen muy poco beneficio. En Moradabad, la industria de objetos de latón se ha enfrentado a serios desafíos de la competencia mundial y ha experimentado una caída de más del 80% en los pedidos de exportación en la última década.

El NInC intervino para poner remedio a esta situación y creó un Centro de Innovación de Grupos Integrados (CIC, por sus siglas en inglés) a manera de un centro físico en Moradabad para fomentar la innovación en la industria de objetos de latón. El CIC desarrolla el sentido de propiedad comunitaria de las ideas y reduce los cuellos de botella tanto en la producción y como en la prestación de servicios al agrupar los recursos para la investigación y el desarrollo. Estos esfuerzos han dado lugar a tres innovaciones vitales para los artesanos de objetos de latón: mejores hornos a base de carbón, lacas listas para usarse y soluciones libres de cianuro. Estas innovaciones incrementaron los ingresos diarios por horno en un 80% y mejoraron la calidad de los productos y las condiciones de trabajo de los artesanos en Moradabad.

Office of Advisor to the Prime Minister

National InnovationCouncil

State InnovationCouncils

Sectoral InnovationO�cina del Asesor del Primer Ministro

Consejo Nacional de InnovaciónConsejos de innovación del estado

Consejos de innovación del sectorFondo de Innovación Inclusiva

Consejos de innovación de la ciudadCentros de innovación de grupos integrados (CIC, por sus siglas en inglés)

Estudio del caso de la India (núm. 4)

Chart Keys

Claves del grá�co

Entidades

Enfoque del estudio de casoSector privado/Organismos gubernamentalesSector privado

Intermediarios

Relaciones

Monitoreo/Supervisión

Función de consultoría/asesoramiento

Inversión$


Políticas recomendadas para fomentar la innovación social El NInC ha construido un modelo se abre camino por entre los problemas específicos de la cultura y la política india, sin embargo, el amplio marco del NInC podría ser aplicable a cualquier país centrado en involucrar a todos los niveles de partes interesadas en el proceso de innovación social. El NInC ofrece a los responsables de formular políticas, que buscan en la India un ejemplo de cómo involucrar a las partes interesadas, varias consideraciones para la implementación de reformas similares en otros países:

El posicionamiento de los esfuerzos de participación fuera de la política partidistaEl gobierno federal indio incluye varios partidos políticos que representan la gran diversidad social y étnica. Desde sus inicios, el NInC fue diseñado para abrirse camino por entre estas barreras y establecer un vínculo directo con las comunidades más pobres y los empresarios de la India. La «Década de la innovación» declarada por el Presidente de la India proporcionó una visión a 10 años para la función del NInC y lo separó de la política partidista. Además, el NInC está dirigido por Sam Pitroda, quien es visto como un emprendedor e innovador y no como un burócrata en la India.

El fomento del ingenio local y del cambio generacional al permitir la autonomía de las partes interesadasLa estrategia del NInC es actuar como «agente catalizador» para lograr un cambio cultural a largo plazo. En lugar de implementar iniciativas de forma independiente, el NInC actúa como consultor y facilitador, lo que reduce los cuellos de botella burocráticos y cierra la brecha del mercado. Este trabajo aumenta el sentido de propiedad de las iniciativas y empodera a muchas otras partes interesadas a participar en la identificación y el desarrollo de la innovación. Por ejemplo, al trabajar con las empresas locales para desarrollar los CIC, el NInC ha involucrado a asociaciones empresariales existentes para facilitar las asociaciones público-privadas. Esta labor conecta a las pequeñas y medianas empresas con los recursos fundamentales y les ayuda a desarrollar de forma independiente otras innovaciones que aumentan las ganancias y mejoran las condiciones sociales y ambientales de sus comunidades.

La democratización de la información para que las iniciativas del gobierno sean accesibles en todos los nivelesUn aspecto vital de involucrar a las partes interesadas es garantizar el acceso a la información para toda la demografía cultural y económica. El vasto y diverso paisaje de la India plantea un desafío grave; ante esto, el NInC se ha centrado en el aprovechamiento de la tecnología, por ejemplo, en proporcionar conectividad a Internet a 250 000 organismos gubernamentales de las aldeas y proporcionar conectividad de alta velocidad a todas las principales instituciones del conocimiento en la India. El NInC también ha puesto en marcha una competencia de participación colectiva (crowdsourcing) para identificar soluciones innovadoras en las comunidades locales. Este tipo de redes y plataformas proporcionan nuevas vías para identificar las soluciones de manera conjunta.


Desarrollo de la capacidad del gobierno

para la acción

03 El Departamento para la Prosperidad Social, Colombia


El Departamento para la Prosperidad Social (DPS) es un componente de las reformas institucionales y estructurales del gobierno que se han extendido sobre muchas administraciones políticas en Colombia, convirtiendo al país en «un líder regional en la reducción de la brecha [económica] con las prácticas reguladoras más eficientes del mundo», según un informe reciente de la Corporación Financiera Internacional y del Banco Mundial.1 Estas reformas han incluido la implementación de un proceso de registro más rápido a los servicios de salud, la simplificación del cumplimiento fiscal, la agilización de trámites para el registro de empresas, la reestructuración de los organismos gubernamentales y ahora la atención a la pobreza.

Este enfoque estructural e integral para reducir la pobreza se ha convertido en un nuevo Sector para la Inclusión Social y la Reconciliación. El Sector está hecho a la medida de las necesidades de Colombia, ya que el país sigue haciendo frente a los problemas más graves de desigualdad social debido al conflicto armado continuo de 40 años entre el gobierno colombiano y los grupos guerrilleros. En el entendido de que los afectados por el conflicto a menudo también se encuentran económicamente marginados, el Sector consolida la atención y los esfuerzos en el apoyo a las víctimas de la violencia y de la pobreza, una población que representa aproximadamente una tercera parte de todos los colombianos.

El presidente Santos creó el DPS en 2011 a través de un decreto presidencial especial. Su acción decisiva de apoyo al DPS forma parte del plan nacional de desarrollo Prosperidad para Todos sobre el que hizo campaña. El Departamento se creó como el eje central de todas las actividades del gobierno dirigidas a la reducción de la pobreza y al mantenimiento de la paz y es un punto de partida central donde los beneficiarios, las organizaciones no gubernamentales y el sector privado pueden participar fácilmente en la consecución de los objetivos del sector.


El DPS consolida muchos programas de servicio social mediante la administración directa de varias divisiones y la supervisión de otras oficinas que han sido reasignadas al Departamento.2 El DPS brinda apoyo y asistencia técnica a sus divisiones y oficinas asignadas, mientras que el financiamiento directo normalmente es proporcionado por el Congreso y la Secretaría de Hacienda. En todo momento, el DPS brinda apoyo de acuerdo con las necesidades específicas de cada programa en lugar de tomar un enfoque generalizado para todas las situaciones. A continuación se presentan tres ejemplos de la manera en que diferentes programas residen dentro de la estructura del DPS:

− Como un programa dentro de una división del DPS: El programa preexistente «Familias en Acción» ha sido rediseñado y ahora es administrado por la división de Ingreso Social del DPS. A partir de iniciativas similares en otros países de América Latina, el programa ofrece un nuevo modelo para la prestación de asistencia social mediante la emisión de pagos directos a familias al inscribir satisfactoriamente a sus hijos en los servicios escolares y de salud.3

− Como una iniciativa del DPS: Para coordinar las actividades de varios programas destinados a mejorar las condiciones para el desarrollo empresarial entre sus beneficiarios, el DPS pronto lanzará su estrategia de alianza público-privada, que incluye las iniciativas para aumentar la inversión de impacto y la empresa social.

− Como una agencia asignada al DPS: La Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE) tiene la tarea de identificar e implementar estrategias para apoyar a las regiones más pobres de Colombia. La ANSPE logra este objetivo a través de varios programas, entre ellos el Centro de Innovación Social que cuenta con una oficina especializada conformada por 45 personas cuyo trabajo consiste en identificar y difundir nuevos productos, servicios y prácticas de gestión en el gobierno nacional. Además, la ANSPE es responsable de operar el programa Red UNIDOS (consulte el recuadro «El DPS sobre el terreno» en esta sección para obtener más información sobre el programa).

Ubicación geográfica: Colombia

Paso de la guía práctica: Desarrollo de la capacidad del gobierno para la acción

Resumen: Creado en 2011, el Departamento para la Prosperidad Social (DPS) desarrolla, coordina y promulga las políticas gubernamentales destinadas a compensar a las víctimas de los conflictos y a reducir la pobreza. El DPS proporciona un eje central para las actividades del sector privado que contribuyen a reducir la pobreza e introduce estratégicamente los conceptos de innovación social e iniciativa empresarial en todas las iniciativas del gobierno en Colombia.

Aunque el DPS se encuentra todavía en sus inicios, los esfuerzos de reformas iniciales del Departamento demuestran los principios de funcionamiento importantes, que incluyen la prestación de servicios públicos con un enfoque del sector privado y el tratamiento de los problemas macro a través de estrategias micro.

El DPS ofrece varias ideas para los responsables de formular políticas que buscan en Colombia un ejemplo de cómo crear capacidad pública, entre ellas:

− El empoderamiento de los líderes para impulsar la innovación dentro del gobierno

− La concentración de los esfuerzos para apoyar la iniciativa empresarial social en las zonas donde las prioridades o los desafíos nacionales especiales recibirían el mayor impacto de la innovación

− La identificación de la interacción actual de la empresa con el gobierno y la determinación de una estructura nueva que podría hacer más eficiente, acelerar y amplificar estas sinergias

1 Consulte http://doingbusiness.org/~/media/GIAWB/Doing%20Business/Documents/Annual-Reports/English/DB13-full-report.pdf, p. 26.2 Consulte http://www.dps.gov.co/portal/default.aspx.3 Consulte el artículo «Familias en Acción paga a las madres para mejorar la salud» de Los Angeles Times, disponible en: http://articles.latimes.com/2011/jun/08/world/la-fg-colombia-money-transfers-20110608.


El DPS sobre el terreno

Red UNIDOS

Red UNIDOS es un programa de la ANSPE (una agencia asignada al DPS) que identifica oportunidades para la innovación social y las asociaciones estratégicas entre las comunidades locales, las entidades gubernamentales y el sector privado. El programa une a familias con mentores que evalúan sus necesidades sobre la base de 45 indicadores que cubren todos los aspectos de la prosperidad, como la educación, la salud, la vivienda, las condiciones de trabajo y el acceso a los sistemas judiciales. Los resultados de la evaluación informan directamente los tipos de apoyo brindados a la familia. También se agrupan a nivel comunitario o regional para ayudar a los organismos gubernamentales y al sector privado a tener una mejor comprensión de la forma de encauzar sus esfuerzos de responsabilidad corporativa para aumentar la prosperidad de las áreas en las que trabajan.

Debido al conflicto armado, muchos programas del DPS proporcionan forzosamente más servicios tradicionales para el mantenimiento de la paz y servicios de asistencia social. Sin embargo, el DPS también identifica y explora otras innovaciones en la prestación de esos servicios. Dos tácticas de funcionamiento centrales sustentan estos esfuerzos: la prestación de servicios públicos con un enfoque del sector privado y el tratamiento de los problemas macro a través de estrategias micro.

La primera táctica se refleja en la experiencia del sector privado de muchos líderes del DPS. El presidente Santos y el director del DPS, Bruce Mac Master, a menudo se identifican como tecnócratas y establecen un tono empresarial y apolítico. Este liderazgo contribuye a la credibilidad del Departamento dentro del sector privado y fomenta un enfoque con visión empresarial para la gestión de los más de 20 000 empleados y millones de beneficiarios de los programas del Departamento.

Además de utilizar la tecnología y las prácticas de comunicación modernas, el DPS ha creado varias estructuras de toma de decisiones que mejoran la gestión interna. Por ejemplo, el director del DPS dirige una reunión semanal con todos los directores de las agencias del DPS, invita a cada uno de ellos a plantear sus problemas más urgentes para solucionarlos juntos, con el objetivo de lograr una mejor coordinación.

A través de su segunda táctica para hacer frente a los problemas macro mediante estrategias micro, el DPS hace frente a los problemas de pobreza de Colombia de manera integral, pero reconoce que la mayoría de las soluciones se implementan en el nivel micro. El DPS está diseñado expresamente para asociarse con el sector privado, las organizaciones no gubernamentales y los ciudadanos sobre el terreno. A tal fin, la mayoría de los programas del DPS requieren que los beneficiarios locales participen.

Este enfoque local también se ejemplifica con el liderazgo del DPS. Por ejemplo, la iniciativa Caminos para la Prosperidad requiere que todos los directores de programas del DPS viajen cada mes a una región colombiana diferente que tenga la necesidad de una intervención especial. Los directores se reúnen con funcionarios del gobierno y líderes locales y trabajan juntos para diseñar un plan personalizado para mejorar las condiciones de esa comunidad.

State Sector of Social Inclusion and Reconciliation

Department for Social Prosperity (DPS)

Agencies Assignedto DPS

(e.g. ANSPE)

Sector Estatal para la Inclusión Social y la ReconciliaciónDepartamento para la Prosperidad Social (DPS)

Agencias asignadas al DPS(por ejemplo, ANSPE)Divisiones del DPS

(por ejemplo, División de la Inversión Social)

Programas de los organismos(por ejemplo, Red UNIDOS)Programas del DPS(por ejemplo, Familias en Acción)

Iniciativas(por ejemplo, estrategia de alianza público-privada)Estudio del caso de Colombia (núm. 5)

Colombia case study (#5)

Chart Keys


Entidades


Intermediarios

Relaciones



Inversión$



El programa todavía se encuentra en sus inicios, por lo que es difícil evaluarlo. La mayoría de las actividades del DPS parecen estar encaminadas al cumplimiento de sus objetivos establecidos; sin embargo, los observadores advierten que es necesaria una perspectiva a mediano plazo para evaluar el éxito del Departamento. Al reestructurar los sistemas de gobierno, y en particular en un escenario como el del DPS donde los programas preexistentes están organizados bajo un mismo departamento, puede ser un desafío abordar las cuestiones de la burocracia y la corrupción arraigadas. Del mismo modo, el desarrollo de un nuevo departamento de coordinación corre el riesgo de crear más burocracia en vez de eliminarla. El DPS continuará proporcionando una evaluación honesta y transparente de sus programas para fomentar la iteración en curso y, por lo tanto, la innovación.


El DPS está especialmente diseñado para la cultura y la política colombianas. Sin embargo, el Departamento aborda muchas cuestiones más amplias y ofrece un modelo del que otros gobiernos pueden aprender:

El empoderamiento de los líderes para impulsar la innovación con el gobiernoUna filosofía subyacente del DPS es que para combatir la pobreza, un país no solo debe dedicar recursos financieros, sino que también debe dirigir capital humano a los problemas. Este sentimiento es compartido por el director del DPS, Bruce Mac Master, que cree firmemente que las mentes más creativas e inteligentes deben dedicarse a la tarea de reducir la pobreza. Las tácticas operativas del Departamento se pueden atribuir directamente a su liderazgo excepcional.

La concentración de los esfuerzos para apoyar la iniciativa empresarial social en las zonas donde las prioridades o los desafíos nacionales especiales recibirían el mayor impacto de la innovaciónUna de las prioridades públicas en Colombia es la reparación de los daños del conflicto armado. Con esto en sus mentes, los dirigentes políticos entienden que la violencia y la pobreza van de la mano. El DPS se creó para hacer frente a las dos y, por lo tanto, se considera como el mejor enfoque para la creación de la paz y la prosperidad a largo plazo, lo que permite la colaboración intersectorial integral. Al considerar cuáles componentes del DPS podrían ser aplicables y replicables en otros países, los gobiernos primero deben identificar las cuestiones específicas que se beneficiarían de las ideas de la innovación e iniciativa empresarial social. En la identificación de estas cuestiones, los responsables de formular políticas deben tener en cuenta tanto los factores prácticos de eficiencia y eficacia como la agenda social y política más amplia a la que se pueden vincular la innovación y la iniciativa empresarial social.

La identificación de la interacción actual de la empresa con el gobierno y la determinación de una estructura nueva que podría hacer más eficiente, acelerar y amplificar estas sinergiasEl sector privado ahora puede interactuar con el gobierno para reducir la pobreza a través de un portal central: el DPS. Al evaluar la necesidad de adoptar medidas similares en otros países, es importante entender primero que el sector privado está trabajando con el gobierno para cumplir con los objetivos del sector público y, a continuación, determinar cómo una estructura de tipo central podría actuar como facilitadora para esas actividades.


04 La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, Estados Unidos


La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana (SICP) fue propuesta por primera vez como la Oficina de Innovación Social en el año 2007 por el personal del Centro para el Progreso Americano (CAP, por sus siglas en inglés), un comité asesor independiente centrado en ideas progresistas. La idea de desarrollar la SICP reflejó la comprensión por parte del personal del CAP de que, globalmente, los emprendedores sociales que se involucran con los responsables de formular políticas tienen más éxito que aquellos que no lo hacen. El objetivo detrás del desarrollo de la Oficina de Innovación Social fue crear una entidad de alto nivel dentro del gobierno federal para fomentar un entorno político que apoye la innovación social, la iniciativa empresarial social y las soluciones a los problemas sociales de difícil solución «sin crear una nueva burocracia que se oponga a la cultura de la innovación social e iniciativa empresarial».1

La propuesta para la creación de la Oficina de Innovación Social explícitamente pedía que se creara dentro de la Casa Blanca para «aprovechar la plataforma del Presidente para destacar la importancia de confiar en los emprendedores sociales y en las organizaciones sin fines de lucro para resolver los problemas sociales que tanto el sector privado como el gobierno no han logrado solucionar», al mismo tiempo, se buscaba elevar las voces de los líderes de organizaciones sin fines de lucro en los debates de las políticas públicas.2

La idea de la SICP surgió antes de la campaña presidencial de 2008, pero ganó fuerza durante el periodo previo a las elecciones, impulsada por el interés que el entonces candidato Barack Obama tenía en la innovación social y en las soluciones basadas en la comunidad. La transición de la Oficina a la realidad se debió en gran parte a la influencia de un número importante de personal del CAP que sirvió en el equipo de transición presidencial y, posteriormente, en los puestos fijos en la Casa Blanca de Obama. La creación de la SICP se anunció oficialmente por la Casa Blanca el 5 de mayo de 2009.3

En respuesta a una variedad de realidades políticas, la Oficina se reconceptualizó para incluir una agenda de participación ciudadana junto con la innovación social, y se centró en la participación de los estadounidenses en el voluntariado y otras oportunidades de servicio. La ampliación del foco se debió a una combinación de intereses del presidente Obama en la promoción de servicios públicos, las limitaciones de capacidad del personal y la oportunidad de aprovechar el impulso del Congreso tras la Ley de Servicio a los Estados Unidos, uno de los primeros proyectos de ley aprobados bajo la administración de Obama, que se ocupa directamente del voluntariado y de la participación ciudadana.

La Oficina se encuentra dentro del Consejo de Política Interior, una entidad dentro de la Oficina Ejecutiva de la Casa Blanca. La SICP está dirigida por un oficial dedicado, un empleado de alto perfil dentro de la clasificación del personal de la Casa Blanca. Tanto su posición en la Casa Blanca como su liderazgo de alto perfil añaden prestigio a la SICP dentro del gobierno y sirven, en teoría, como una señal de la importancia de la agenda de la SICP. Sin embargo, es importante destacar que la SICP no es una oficina de carácter permanente, ya que su creación es un legado del presidente Obama, es una entidad que surgió por orden ejecutiva y no a través de la legislación, de manera que sin el apoyo continuo de la presidencia la SICP podría desaparecer en futuras administraciones.

Ubicación geográfica: Estados Unidos

Paso de la guía práctica: Desarrollo de la capacidad del gobierno para la acción

Resumen: La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana (SICP, por sus siglas en inglés) es una entidad dentro del poder ejecutivo del gobierno de los Estados Unidos que asesora al Presidente de los Estados Unidos y a la Oficina Ejecutiva sobre las políticas que fomentan la colaboración y la innovación en torno a esos desafíos nacionales importantes como la pobreza y la educación. Las prioridades de la política de la Oficina incluyen promover el servicio y el voluntariado, aumentar la inversión en nuevas soluciones con resultados demostrados y alentar la formación de alianzas intersectoriales. El enfoque de la Oficina sobre las soluciones basadas en la comunidad se apoya en un mandato presidencial que parte de la creencia de que el gobierno puede apoyar mejor la innovación social al encontrar y ampliar las soluciones existentes.

Para los responsables de formular políticas que consideran la implementación de una oficina de asesoramiento similar, la SICP proporciona las siguientes consideraciones para la implementación:

− La colocación de oficinas de políticas donde ya haya adeptos

− La creación de oportunidades para la creatividad y la innovación al trascender los sectores y silos existentes, y ser consciente de las barreras burocráticas

− Ser políticamente astuto y estar dispuesto a hacer ajustes, siempre y cuando los principios fundamentales no se vean comprometidos

1 Consulte http://www.americanprogress.org/wp-content/uploads/issues/2008/03/pdf/ssir_spring2008_jolin.pdf.2 Ibíd. y también consulte http://www.americanprogress.org/issues/economy/report/2007/12/21/3706/investing-in-social-entrepreneurship-and-fostering-social-innovation/.3 Consulte http://www.whitehouse.gov/the-press-office/president-obama-request-50-million-identify-and-expand-effective-innovative-non-pro.

Desarrollo de la capacidad del gobierno

para la acción


La SICP sobre el terreno

El Fondo de Innovación Social

El Fondo de Innovación Social, un programa apoyado por la Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, se estableció como parte de la Ley Edward M. Kennedy de Servicio a los Estados Unidos, promulgada por el presidente Obama el 21 de abril de 2009. Administrado por la Corporación para el Servicio Nacional y Comunitario y sujeto a la apropiación del Congreso, el Fondo de Innovación Social de USD 50 millones ofrece subvenciones a los «intermediarios de concesión de subvenciones» como las fundaciones comunitarias que a su vez proporcionan subvenciones equivalentes a organizaciones sin fines de lucro innovadoras y exitosas en comunidades de bajos ingresos. Tanto los intermediarios como sus beneficiarios sin fines de lucro están obligados a igualar cada dólar que reciben del Fondo de Innovación Social. Desde su creación, el Fondo de Innovación Social ha aprovechado USD 350 millones en fondos privados adicionales y ha apoyado a 201 organizaciones sin fines de lucro en 34 estados de los Estados Unidos.4


La Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana funciona como asesor de políticas para el Presidente de los Estados Unidos. Al igual que con otras oficinas de la Casa Blanca, el trabajo que la SICP ayuda a desarrollar se lleva a cabo por las agencias federales o bien se incorpora en la legislación y se aprueba por el Congreso (por ejemplo, la revisión normativa de inversiones relacionadas con los programas y el Fondo de Innovación Social, respectivamente). La Oficina también tiene la facultad de asesorar al Presidente de los Estados Unidos sobre políticas y programas, y funge como enlace entre el gobierno federal y una amplia comunidad de partes interesadas. No obstante, la SICP no está involucrada en el manejo, la implementación o el cabildeo para la legislación o para nuevos proyectos.

Cuando fue concebida inicialmente por el personal del CAP, los objetivos de la SICP se centraron exclusivamente en el crecimiento de la empresa social y la innovación mediante el desarrollo de oportunidades de financiamiento, el fomento de alianzas intersectoriales y la exploración de las barreras normativas. Desde su implementación, sus objetivos se han ampliado para incluir la participación ciudadana e involucrar a los estadounidenses en el voluntariado. Como resultado, la SICP organiza sus esfuerzos en torno a las siguientes tres áreas de trabajo:

− Fomentar el servicio público a través del desarrollo de nuevos programas públicos y la expansión de los programas de voluntariado existentes, las asociaciones y las oportunidades de servicio público en las comunidades de todo el territorio estadounidense

− Aumentar la inversión en innovación social, incluyendo celebrar reuniones y promover políticas en torno a la reforma fiscal, fomentar la transparencia en las empresas y en las organizaciones sin fines de lucro, apoyar los esfuerzos de evaluación de impacto, apoyar la mejor utilización de los fondos públicos y promover políticas que aprovechen el capital privado para fines sociales. Parte de este trabajo comprende poner en marcha el Fondo de Innovación Social (consulte el recuadro «La SICP sobre el terreno» en esta sección)

− Explorar las asociaciones público-privadas como una manera de fomentar la innovación social, incluido el trabajo en el Fondo de Innovación Social, los programas de servicio público dirigidos por las agencias y las cuestiones específicas del sector, como el programa Educar para Innovar que apoya la educación en ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas

La Oficina considera que la innovación social soluciona viejos problemas de nuevas maneras, independientemente de dónde se origine la idea. Se preocupa poco por llegar a un acuerdo sobre la definición de la innovación social, en cambio, se centra en apoyar y resaltar el trabajo y las organizaciones (ya sean privadas o públicas, con fines de lucro o sin fines de lucro) que tienen soluciones escalables a problemas tan acuciantes de interés público como el desempleo, la educación y la salud, entre otros.

Dado que no existe un mandato institucional para la innovación social y a pesar de encontrarse en la Casa Blanca, la SICP depende del personal de otras agencias y de todo el gobierno federal para implementar la agenda política de la innovación social. Otras políticas de innovación social, como los programas que la SICP ayuda a establecer, pueden tener mayor resistencia que la SICP si los vientos políticos cambian, sobre todo si han obtenido la aprobación legislativa. Sin embargo, es importante señalar que en tiempos políticamente difíciles, es posible que la legislación no sea una ruta viable.

Executive Office of the President

Office of Social Innovation and Civic Participation

Social Innovation Fund(In partnership with Corporation forNational and Community Service)

US case study (#6)

Domestic Policy Council

O�cina Ejecutiva del Presidente

O�cina de Innovación Social y Participación CiudadanaFondo de Innovación Social(En asociación con la Corporación para el Servicio Nacional y Comunitario)

Estudio del caso de Estados Unidos (núm. 6)Consejo de Política InteriorIniciativas entre organismosFondo para Invertir en la Innovación (I3)(En asociación con el Departamento de Educación)

Chart Keys


Entidades


Intermediarios

Relaciones



Inversión$

4 Consulte http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/PLAW-111publ13/pdf/PLAW-111publ13.pdf y http://www.nationalservice.gov/about/programs/innovation.asp



Hasta la fecha, la Oficina ha aprovechado todo el poder de convocatoria de la Casa Blanca para organizar eventos intersectoriales centrados en la innovación social, ha apoyado la aplicación de las políticas relacionadas en todo el gobierno federal y ha colaborado en el desarrollo de políticas que apoyan a las organizaciones sin fines de lucro y a las empresas sociales. Aspectos destacados sobre el trabajo de la SICP:

− La creación de un Fondo de Innovación Social de USD 50 millones en la Corporación para el Servicio Nacional y Comunitario para aprovechar USD 350 millones en fondos privados en apoyo a la innovación social5

− El asesoramiento de un Fondo de Inversión en la Innovación (i3, por sus siglas en inglés) de USD 650 millones en el Departamento de Educación6

− El apoyo a un grupo de trabajo interinstitucional sobre la evaluación de impacto7

− La copresentación de una conferencia sobre el uso de premios y desafíos para impulsar la innovación8

− El asesoramiento en el desarrollo de desafíos de innovación dirigidos por agencias, tales como el Desafío i6 del Departamento de Comercio y la Iniciativa Incubadora de Innovación de la NASA9

La Oficina además ha apoyado la innovación en el espacio de la inversión privada al fomentar la adopción de bonos de Pago por Éxito (el equivalente estadounidense de los bonos de impacto social), de esta manera contribuye a la revisión de la normativa de las inversiones relacionadas con los programas de los Estados Unidos y a la discusión del uso de bonos para apoyar el desarrollo de la infraestructura.


La Oficina impulsa la discusión sobre la innovación social y la agenda de emprendedores sociales dentro del gobierno de los Estados Unidos. Fue diseñada específicamente para asentarse dentro de la Casa Blanca como una forma de legitimar y dar importancia a las conversaciones sobre la innovación social sin cargar dichas conversaciones con restricciones burocráticas que podrían frenar la innovación o ser políticamente inviables. Los responsables de formular políticas o las partes interesadas que contemplan implementar una oficina de asesoramiento sobre políticas dentro del gobierno podrían considerar lo siguiente:

La colocación de oficinas de políticas donde ya haya adeptosLa implementación de la SICP dependió enormemente de la existencia de dirigentes clave que tenían interés en el tema, entre ellos el Presidente de los Estados Unidos. La creación de una oficina de políticas, especialmente dentro del poder ejecutivo, es difícil sin el apoyo de los dirigentes clave.

La creación de oportunidades para la creatividad y la innovación al trascender los sectores y silos existentes, y ser consciente de las barreras burocráticasDado que la agenda de la SICP no encuadra estrictamente dentro de las áreas existentes de política social, financiera o económica, corre el riesgo de ser pasada por alto. La libertad de entablar debates de política con, por ejemplo, los organismos de salud, educación y finanzas puede cultivar la creatividad y la apertura, pero trabajar con el personal del gobierno cuyas funciones están vinculadas a la burocracia existente puede representar un desafío.

Ser políticamente astuto y estar dispuesto a hacer ajustes, siempre y cuando los principios fundamentales no se vean comprometidosSe colocaron estratégicamente miembros del personal del CAP cerca del desarrollo de las ideas detrás de la SICP para seguir adelante con la ejecución de estas ideas como parte del equipo de transición presidencial, con un presidente que era afín a las ideas subyacentes de la oficina. La incorporación de un programa de participación ciudadana reflejó una toma de decisiones pragmática y consolidó la existencia de la SICP, con un mínimo o ningún desvío de la misión, al incorporar una de las prioridades del Presidente con una vinculación conceptual lo suficientemente estrecha para permitir a la Oficina perseguir sus objetivos y mantener el apoyo presidencial fundamental.

5 Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/social-innovation-fund.6 Consulte http://www2.ed.gov/programs/innovation/index.html.7 Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/measurement-evaluation.8 Consulte http://www.whitehouse.gov/administration/eop/sicp/initiatives/prizes-challenges. 9 Consulte http://www.nasa.gov/offices/oct/home/index.html y http://www.whitehouse.gov/blog/2010/05/03/commerce-launches-new-challenge-bring-your-ideas-market-faster.


Construcción de infraestructura de

mercado y capacidad

05 Big Society Capital, Reino Unido


El Big Society Capital es el resultado del esfuerzo concentrado del gobierno del Reino Unido durante muchos años por llegar a las comunidades más pobres a través de la «inversión social», es decir, la inversión para el retorno social y financiero. Los distintos gobiernos en el poder han expresado un compromiso hacia la inversión social que se remonta a 1997. Sin embargo, en abril de 2000, los motivos cambiaron, el Foro para la Inversión Social del Reino Unido, una asociación de afiliación independiente, estableció un grupo de trabajo de inversión social presidido por el prominente inversionista de capital de riesgo en el Reino Unido: Sir Ronald Cohen. El grupo de trabajo fue refrendado por el Ministerio de Hacienda del Reino Unido como un «observador» formal y se le encargó hacer una «evaluación urgente pero profunda de las formas en que el Reino Unido podía lograr una mejora radical en su capacidad para crear riqueza, crecimiento económico, empleo y un mejor tejido social...».1

El informe resultante del grupo de trabajo2 proporcionó recomendaciones para aumentar la inversión, la creación de empresas y la riqueza en las zonas más pobres del Reino Unido, y afirmó que un «intermediario mayorista» centrado específicamente en el mercado de financiamiento para el desarrollo de las comunidades del Reino Unido sería un poderoso estímulo para el sector social. Estas conclusiones provocaron más de una década de innovaciones del gobierno y la política que en última instancia condujeron a la creación del Big Society Capital. Dentro de la Oficina del Gabinete del Reino Unido está la Oficina de la Sociedad Civil (anteriormente conocida como la Oficina del Tercer Sector), la cual fue establecida en 2006 y en parte apoya, guía y administra los intereses del gobierno en la inversión social.3

Otro hito importante en el establecimiento del Big Society Capital se inició en 2005 con la creación por parte del gobierno de la Comisión Independiente sobre los Activos No Reclamados, también presidida por Sir Ronald, cuya función consiste en buscar la mejor forma de utilizar los activos no reclamados (dinero que no ha sido tocado durante más de 15 años en cuentas bancarias y en sociedades hipotecarias inactivas) para el beneficio de la sociedad. El informe final de la Comisión en 2007 recomendó la creación de un «banco de inversión social» independiente del gobierno que utilizara los depósitos no reclamados y actuara como un mayorista de capital. La recomendación fue conmemorada en 2008, cuando el Parlamento británico aprobó la Ley de Cuentas Bancarias y de Sociedades Hipotecarias Inactivas, con la que se reconocía formalmente a un banco mayorista como uno de los tres usos permitidos para los activos no reclamados. En 2010 el gobierno del Reino Unido se comprometió a destinar todo el dinero disponible de las cuentas inactivas para establecer una institución mayorista de inversión social en Inglaterra.

En 2011, Sir Roland, presentó junto con el director general del BSC, Nick O’Donohoe, que en ese entonces era el director mundial de investigación en JP Morgan, un esquema ante el gobierno para la creación de un «Banco de la gran sociedad», que desarrollaron después de amplias consultas con las organizaciones del sector social y en estrecha colaboración con la Oficina del Gabinete. En abril de 2012, el «Banco», ahora conocido como el Big Society Capital, fue autorizado oficialmente por la Autoridad de Servicios Financieros del Reino Unido y puesto en marcha por el primer ministro.

Ubicación geográfica: Reino Unido

Paso de la guía práctica: Construcción de infraestructura de mercado y capacidad

Resumen: El Big Society Capital (BSC) fue creado en 2012 y representa la culminación de más de una década de esfuerzos interpartidistas del gobierno del Reino Unido para fortalecer los mercados de inversión social, actúa como «mayorista» en el despliegue de activos a los intermediarios de la inversión social. El objetivo final del Big Society Capital es proporcionar a las organizaciones del sector social acceso a nuevas fuentes de financiamiento y reforzar, en parte, un esfuerzo global del gobierno por tener más servicios suministrados por organizaciones empresariales voluntarias, comunitarias y sociales. El BSC, que en los próximos años crecerá a un estimado de GBP 600 millones (USD 912 millones), también está encargado de aumentar de manera más amplia el conocimiento y la confianza en la inversión social mediante la promoción de mejores prácticas y el intercambio de información, la mejora de los vínculos entre la inversión social y los mercados financieros tradicionales y el trabajo con otros inversionistas para incrustar la evaluación del impacto social en su proceso de toma de decisiones de inversión.

El BSC ofrece muchas ideas para los responsables de formular políticas que buscan en el Reino Unido un ejemplo de cómo construir infraestructura de mercado y capacidad, incluyendo:

− El logro del consenso y la colaboración entre las partes, los organismos políticos y los sectores público y privado para movilizar una visión unificada, con el paso del tiempo

− La identificación de un representante que comprenda y pueda representar los intereses de los sectores público y privado

− La creación de políticas complementarias para apoyar el crecimiento equilibrado y sostenible del mercado, que abarquen ambos aspectos de la inversión social: la «oferta» y la «demanda»

1 Para obtener más información, consulte: www.socialinvestmenttaskforce.org. 2 Consulte Enterprising Communities: Wealth Beyond Welfare (Comunidades emprendedoras: riqueza más allá de la asistencia social). Disponible en: http://www.socialinvestmenttaskforce.org/downloads/SITF_Oct_2000.pdf.3 La Oficina del Gabinete del Reino Unido tiene un mandato más amplio para apoyar al primer ministro y al viceprimer ministro y garantizar el funcionamiento eficaz del gobierno. Consulte https://www.gov.uk/government/organisations/cabinet-office/about.



El Big Society Capital sirve como un «mayorista», que pone los activos a disposición de los intermediarios de la inversión social, es decir, las organizaciones que proporcionan financiamiento y apoyo adecuados y asequibles para el sector social (por ejemplo, obras de caridad de primera línea, empresas sociales y organizaciones de voluntarios). Para ver un ejemplo de un intermediario, consulte el caso de Nesta Investment Management, en el recuadro «El BSC sobre el terreno» en esta sección. El objetivo principal del Big Society Capital es invertir en estos intermediarios y fortalecerlos, lo cual se realiza a través de los medios habituales para el fortalecimiento de relaciones, la proyección ofertas y la realización de la diligencia bajo la guía de un equipo de inversión conformado por 10 profesionales. Se espera que el Big Society Capital acumule GBP 600 millones (USD 912 millones) en los próximos cinco años, que incluyen GBP 400 millones (USD 608 millones) recuperados de depósitos bancarios no reclamados en el Reino Unido y GBP 200 millones (USD 304 millones) de los cuatro principales bancos minoristas de Gran Bretaña: Barclays, HSBC, Lloyds Banking Group y RBS.

Cabe destacar el compromiso del BSC con la autosuficiencia y, conforme avanza el tiempo, con la entrega de una pequeña ganancia a sus accionistas. El Big Society Capital realizará inversiones con características de riesgo y rendimiento comparables a las del mercado financiero general y no tiene permitido subsidiar las ganancias de los inversionistas privados, o dicho de otra forma, no puede tomar una posición más riesgosa que cualquier otro inversionista en la misma oferta, para el mismo rendimiento financiero. En un mercado donde se ha demostrado que muchos modelos empresariales del sector social no son financieramente viables sin subsidio, esto implica que los modelos empresariales cambiarán con el tiempo, para responder a los esfuerzos del gobierno por entregar servicios públicos a través de las organizaciones voluntarias, comunitarias y de empresa social, o que el BSC estará limitado a alcanzar su misión a través de un universo relativamente estrecho de oportunidades de inversión. Se espera que el BSC sea un catalizador en el suministro de la inversión fundamental para los nuevos fondos e intermediarios, la deuda y equidad subordinadas, y las garantías.

En el corazón del BSC se encuentra un conjunto relativamente complejo de mecanismos de gobernanza que garantizan que la institución se mantenga independiente del gobierno. Esto incluye:

− Un mecanismo para transferir los GBP 400 millones (USD 608 millones) en cuentas inactivas en los próximos cinco años a través de un fondo independiente.

− La creación del fideicomiso Big Society Trust para representar los intereses de los activos inactivos y para asegurar que el BSC permanezca fiel a su misión. El fideicomiso tiene su propia junta en la que el gobierno tiene un escaño.

− El Big Society Capital en sí mismo, con su junta independiente y sus cinco accionistas: El fideicomiso Big Society Trust con 60%, y Barclays, HSBC, Lloyds Banking Group y RBS cada uno con una participación del 10%. Aunque los bancos tienen el 40% de las acciones, nunca tendrán más del 20% de los votos, lo cual ayuda a preservar el propósito social del BSC.

El BSC sobre el terreno

Nesta Investment Management

Nesta Investment Management LLP (NIM) es un gestor de fondos de capital privado del Reino Unido que ha desarrollado Nesta Impact Investments 1 (NII-1), una sociedad limitada que invierte en iniciativas sociales innovadoras que utilizan la tecnología para tener un impacto positivo en el bienestar de una población envejecida, la educación y la capacidad de inserción laboral de los jóvenes, y la sostenibilidad social y ambiental de las comunidades.

En febrero de 2013, las NII-1 contaban con GBP 17.6 millones (USD 26.7 millones) y recibieron un capital de GBP 8 millones (USD 12.2 millones) por parte de su matriz, la organización de beneficencia Nesta, además de una coinversión de GBP 8 millones (USD 12.2 millones) del BSC y GBP 1.6 millones (USD 2.4 millones) de Omidyar Network.

El BSC no fue el único inversionista fundamental en este ejemplo, pero ayudó al NIM a refinar su universo de inversión y se espera que sea una fuente continua de flujo de operaciones. Las NII-1 llegaron a un primer cierre en octubre de 2012 después de tan solo seis meses de recaudación de fondos, un hito que no se hubiera alcanzado tan rápidamente sin el apoyo del BSC.

DormantAccounts

Four “HighStreet Banks

UK Cabinet OfficeOne member on the

Cuentas inactivas

Cuatro bancos principales más grandes

O�cina del Gabinete del Reino UnidoUn miembro del Consejo de BST

Estudio del caso del Reino Unido (núm. 7)

$

$Mecanismo de transferencia

Big Society CapitalBig Society Trust

$

$

Chart Keys


Entidades


Intermediarios

Relaciones



Inversión$


Big Society Capital es operativamente independiente, pero sus intereses están estrechamente alineados con los del gobierno nacional y con su empeño por obtener un rendimiento basado en los resultados en la prestación de servicios públicos, incluido el desarrollo de nuevas y vibrantes iniciativas sociales en los sectores de salud, bienestar, educación, justicia penal y otros. Dado que el BSC surgió de la Oficina del Gabinete del Reino Unido, aún existen vínculos estrechos entre las dos instituciones, lo que permite el acceso a las últimas ideas sobre las reformas del servicio público que apoyan la capacidad de inversión del BSC. El Big Society Capital también ha atraído a un equipo de profesionales excepcionalmente talentosos debido a que constituye una innovación en la colaboración público-privada y desempeña un papel singular de alto nivel.


Desde diciembre de 2012, el BSC había asegurado GBP 55 millones (USD 83.5 millones) en compromisos de inversión con cinco fondos sociales generalistas, seis bonos de impacto social y dos proveedores de infraestructura del mercado: Clearly So, que actúa como corredor de relaciones entre los emprendedores sociales que recaudan capital y los inversionistas, y la Bolsa de Valores Sociales. Los compromisos iniciales del Big Society Capital han sido igualados uno a uno por otros coinversionistas privados y de beneficencia.


El BSC existe gracias a una combinación de voluntad política con el representante adecuado, la oportunidad adecuada en el mercado y las condiciones específicas en el entorno político, económico y social del Reino Unido. A pesar de que solo ha estado en operación durante un año, su concepción y estructura ofrecen lecciones importantes a los responsables de formular políticas fuera del Reino Unido:

El logro del consenso y la colaboración entre las partes, los organismos políticos y los sectores público y privado para movilizar una visión unificada, con el paso del tiempoEl Reino Unido se ha beneficiado de una larga historia de innovaciones públicas y de experimentación en la inversión social, lo que ha permitido construir puentes entre las administraciones políticas. El Big Society Capital surgió como resultado de esta actividad, con fundamento en las lecciones de sus precursores. Por ejemplo, uno de los precursores, fue el fondo FutureBuilders, creado en 2003 con GBP 125 millones (USD 190 millones) para proporcionar financiamiento mediante préstamos, subvenciones y apoyo profesional a las empresas sociales para ayudarles a ofrecer contratos de servicio público.

La identificación de un representante que comprenda y pueda representar los intereses de los sectores público y privadoSir Ronald Cohen ha sido una presencia constante durante todo el desarrollo del BSC. La credibilidad personal de Sir Roland como un inversionista altamente respetado y un visionario del sector social lo hacen el defensor ideal de la causa.

La creación de políticas complementarias para apoyar el crecimiento equilibrado y sostenible del mercado, que abarquen ambos aspectos de la inversión social: la «oferta» y la «demanda» Junto con el BSC, y para ayudar a construir una sólida proyección de propuestas de inversión en el mercado de la inversión social, la Oficina del Gabinete ha puesto en marcha numerosas políticas para impulsar la «demanda» de capital y la calidad de inversión de las iniciativas sociales. Esto incluye el Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión (también descrito en este informe), un programa de subvención de GBP 10 millones (USD 15.2 millones) para apoyar a las iniciativas sociales en la obtención de nuevas formas de capital y la participación en contratos de servicio público, y el Fondo de Incubadoras Sociales, otro programa de subvención de GBP 10 millones para organizaciones conocidas como incubadoras cuya función consiste en hacer que las empresas sociales en etapa temprana se vuelvan viables.


06 El Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo, Ghana


En 2004, las PYMES representaban el 90% de todos los comercios registrados en Ghana, empleaban a más del 60% de la fuerza laboral y constituían el 30% del PIB.2 Sin embargo, como lo explicó un informe de la Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial en 2004: «El financiamiento a largo plazo en términos de capital social, que las pequeñas y medianas empresas orientadas al crecimiento necesitan, es prácticamente inexistente».3 Los programas anteriores de financiamiento para PYMES dirigidos por el gobierno, como el Fondo para el Desarrollo de las Exportaciones y la Inversión (EDIF, por sus siglas en inglés), intentaron hacer frente a esta brecha de financiamiento. Estos programas se enfrentaron a varios desafíos, entre ellos las estrictas restricciones reglamentarias y la falta de apoyo a la infraestructura del mercado, pero ilustran el compromiso del Gobierno de Ghana para cerrar la brecha de financiamiento para las PYMES.4

A raíz de estos programas iniciales, un grupo de instituciones internacionales de financiamiento para el desarrollo (IFD) y los inversionistas locales de Ghana sugirieron al gobierno de Ghana tomar en cuenta una legislación formal que no solo proporcionara opciones de financiamiento para las PYMES, sino que desarrollara la infraestructura de apoyo del mercado. En respuesta a estas recomendaciones, el gobierno convocó a un grupo asesor de banqueros, inversionistas privados e instituciones internacionales de financiamiento para el desarrollo (IFD) para explorar diversos incentivos y reformas políticas para impulsar la industria del capital de riesgo.

Los esfuerzos del grupo asesor proporcionaron información para la aprobación de la Ley 680 del Parlamento de Ghana en 2004, con la que se estableció el VCTF. Entre 2004 y 2006, se recaudaron GHS 22.4 millones (en ese tiempo, USD 22.4 millones)5 para los programas del VCTF a través de un compromiso del 25% del gravamen para la reconstrucción nacional. Este gravamen se creó para financiar los programas de desarrollo dirigidos por el gobierno y se enfrentó a la oposición de las comunidades empresariales en las que se impuso el impuesto. Además del gravamen, la Ley 680 indicó que el financiamiento adicional para el VCTF se podría recaudar a través de otras inversiones o donaciones privadas.

Tras la aprobación de la Ley 680, el Presidente de Ghana nombró la Junta Directiva del VCTF, integrada por representantes gubernamentales y del sector privado. Poco después, el Presidente también nombró a un director general para el VCTF, un funcionario gubernamental responsable de actualizar al ministerio sobre el estado operativo del VCTF.


Con los fondos del gravamen, el VCTF invirtió en infraestructura de mercado mediante el desarrollo de intermediarios, conocidos como empresas de financiamiento de capital de riesgo. A finales de 2006, se pusieron en marcha las dos primeras de estas empresas de financiamiento: Activity Ventures y Gold Venture Capital. A cada una se le aportó un capital inicial de aproximadamente USD 4 millones provenientes del VCTF y USD 6 millones provenientes de otros inversionistas locales (principalmente bancos y compañías de seguros). Con estas primeras empresas de financiamiento, el VCTF participó activamente en el desarrollo de planes de negocios y el establecimiento de criterios de inversión estándar para invertir en PYMES con misiones sociales o ambientales. Los fondos inaugurales proporcionaron una referencia a partir de la cual los proveedores de servicios financieros fueron capaces de presentar propuestas en consonancia con los objetivos del VCTF.

En 2007, el VCTF puso en marcha otras dos empresas de financiamiento, Bedrock Venture Capital y Fidelity Equity Fund II6 (consulte el recuadro «El VCTF sobre el terreno» en esta sección). A finales de 2007, el VCTF había recaudado un total de USD 47.2 millones, que

Ubicación geográfica: Ghana

Paso de la guía práctica: Construcción de infraestructura de mercado y capacidad

Resumen: La administración del Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo de Ghana (VCTF, por sus siglas en inglés) tiene como objetivo «proporcionar recursos financieros para el desarrollo y la promoción del financiamiento de capital de riesgo para pequeñas y medianas empresas (PYMES)».1 Desde su creación en 2004 por la Ley del Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo (Ley 680), el VCTF ha hecho uso de USD 17 millones, mediante el financiamiento de 48 PYMES a través de cinco fondos intermediarios, además de proporcionar asistencia técnica a inversionistas y empresarios.

La empresa social es un subconjunto cada vez mayor en el mercado emergente de PYMES en Ghana. En una economía en desarrollo como la de Ghana, muchas PYMES que reciben apoyo del VCTF proporcionan empleo a las personas que anteriormente estaban desempleadas y a menudo mejoran el acceso a los servicios básicos de salud y educación. Además, el VCTF ha abogado por el desarrollo de la infraestructura industrial, incluida una red de ángeles inversionistas, un programa de investigación y una asociación con la bolsa de valores de Ghana.

El VCTF ofrece varias consideraciones para implementar reformas similares a los responsables de formular políticas que buscan en Ghana un ejemplo de cómo crear la infraestructura de mercado y la capacidad, incluyendo:

− La creación de leyes que proporcionen flexibilidad para lograr las metas de desarrollo en el campo

− La identificación de las fuentes adecuadas de financiamiento inicial que aprovechen los recursos limitados del gobierno para garantizar la sostenibilidad programática

− El suministro de asistencia técnica a las partes interesadas en todo el ecosistema de mercado

1 El Parlamento de la República de Ghana, Ley 680: Ley del Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo. 17 Noviembre 2004. Disponible en: http://www.venturecapitalghana.com.gh/LinkClick.aspx?fileticket=B82UoT%2Bg7S4%3D&tabid=36&mid=375.2 Mensah, Sam, «Un análisis de los esquemas de financiamiento para PYMES en Ghana, presentado en el Taller regional UNIDO de financiamiento para empresas de pequeña y mediana escala, celebrado en Accra, Ghana, del 15 al 16 de marzo de 2004». Disponible en: http://www.semfinancial.com/publications/SME%20Financing%20Schemes%20in%20Ghana.pdf.3 Ibid., p. 6.4 Ibid.5 Debido a un aumento en las tasas de cambio, en la actualidad esta cantidad equivale aproximadamente a USD 12 millones. Debido a que el VCTF está estructurado en dólares estadounidenses, la tasa de cambio ha tenido un impacto significativo en los fondos del VCTF.6 Fidelity Equity Fund II es el segundo fondo de un administrador de inversión local ya establecido, Fidelity Capital Partners, totalmente independiente de la empresa estadounidense, Fidelity Investments.

Construcción de infraestructura de

mercado y capacidad


7 Informe anual 2009, estadísticas del censo poblacional 20008 Consulte http://www.venturecapitalghana.com.gh/LinkClick.aspx?fileticket=ApLL6TwCd3o%3D&tabid=36.9 Consulte http://www.adehyeman.com/details.cfm?tblNewsCatID=42&prodcatID=8&tblNewsID=108

incluían tanto dólares del gravamen como de inversión privada que aprovechaban los incentivos fiscales para invertir en las empresas de financiamiento. En 2009, se estableció una quinta empresa de financiamiento: Ebankese Fund Ltd.

En conformidad con el segundo mandato de la Ley 680, el VCTF continuó desarrollando el mercado de capital de riesgo de Ghana mediante el desarrollo de una red de actores privados para apoyar sus actividades de recaudación de fondos y asistencia técnica. Para iniciar la conexión entre la comunidad de las PYMES y los inversionistas, el VCTF celebró mesas redondas conjuntas con los inversionistas y las PYMES en todo el país. Además, el personal del VCTF se dio cuenta de que más del 60% de las PYMES que solicitaban capital de las empresas de financiamiento provenían de la región de Gran Accra, que representaba solamente el 12% de la población del país.7 En 2010, el VCTF inició una «gira» en todo el país para educar a los empresarios en otras regiones acerca de sus servicios. Además, en 2011 estableció la Red de Ángeles Inversionistas de Ghana para organizar formalmente a los individuos ricos para invertir en los emprendedores y servir como sus mentores.

El VCTF tuvo un papel decisivo en la creación del Mercado Alternativo de Ghana (GAX, por sus siglas en inglés), una lista alternativa en el mercado de valores de Ghana específicamente para las PYMES que se inaugurará en 2013. Debido a que el costo de entrar en la bolsa del mercado primario es demasiado elevado para las pequeñas empresas, el GAX ofrecerá una opción más accesible para las PYMES para atraer la inversión. El VCTF también está trabajando con la Bolsa de Valores de Ghana para establecer un fondo dedicado a ayudar a las PYMES a cubrir el costo inicial requerido para inscribirse en la lista de la Bolsa.8

Para 2012, el VCTF había recaudado un total de USD 58.2 millones, dinero que se implementó como inversiones en las empresas de financiamiento y se utilizó para apoyar las operaciones del VCTF. Sin embargo, el gravamen, que era la principal fuente de financiamiento del VCTF, fue derogado en diciembre de 2006 debido a la oposición de las grandes corporaciones. Como resultado, el VCTF no ha tenido fondos suficientes para poner en marcha otra empresa de financiamiento desde 2009. De cara al futuro, el VCTF busca nuevas oportunidades de financiamiento con las instituciones de financiamiento para el desarrollo y otras instituciones financieras internacionales, con la esperanza de recaudar capital adicional y alcanzar la sostenibilidad.


Hasta la primavera de 2013, las cinco empresas de financiamiento de capital de riesgo han invertido más de USD 17 millones en 48 PYMES en diversos sectores de la economía de Ghana, entre ellos la salud, la educación y las empresas agroalimentarias que producen alimentos envasados de bajo costo y agua filtrada. Estas PYMES proporcionan más de 1 000 empleos directos y unos 3 000 empleos indirectos a través de las actividades ampliadas de las empresas de la cartera.

El VCTF sobre el terreno

Fidelity Equity Fund II y Adehyeman Savings and Loans

Adehyeman Savings & Loans Limited (ASL) es una empresa de microfinanciamiento con sede en Accra que presta servicios a empresarios marginados al ofrecerles los servicios financieros necesarios para hacer crecer sus microempresas. Los clientes de ASL incluyen empresarias como Ellen Osei Owusu quien, a través de dos préstamos por un total de GHC 3 500 (USD 1 800), ha sido capaz de desarrollar su negocio de venta de telas estampadas en la región. Con los préstamos de ASL, ha contribuido al crecimiento de la economía artesanal local mediante la apertura de una segunda tienda y tiene previsto solicitar un tercer préstamo para dedicarse a diseñar sus propias telas.9

Fidelity Equity Fund II (una compañía financiera de VCTF) invirtió un total de USD 1.5 millones en ASL en febrero de 2008 para financiar la expansión de las sucursales, el desarrollo de las capacidades de gestión y las mejoras tecnológicas. Con esta inversión, ASL ha sido capaz de crecer de una sucursal a seis y ha ampliado enormemente su alcance geográfico y su impacto social.


El VCTF ha colocado a Ghana a la vanguardia del campo de capital de riesgo africano. Gracias a las actividades de concientización y al trabajo preliminar del VCTF, han comenzado a surgir otros fondos de capital de riesgo en Ghana. Ampliando aún más su labor, en 2012 el VCTF recibió una subvención de USD 150 000 de la Fundación Rockefeller para desarrollar el mercado de las inversiones de impacto en Ghana Este financiamiento se utilizará para desarrollar un panorama integral del mercado de las inversiones de impacto del país y para establecer el Instituto para la Inversión Responsable en Ghana.


El VCTF es en muchos aspectos un modelo único diseñado específicamente para trabajar en el mercado de Ghana. Sin embargo, la organización y la Ley que lo establecieron abordan muchos temas más amplios a partir de los cuales otros gobiernos pueden aprender:

La creación de leyes que proporcionen flexibilidad para lograr las metas de desarrollo en el campoLa flexibilidad concedida a través de la segunda cláusula de la Ley 680 fue la clave para la ampliación del VCTF, ya que le permite utilizar los fondos para «promover el financiamiento de capital de riesgo en general». Si bien, la Junta Directiva está integrada por personas designadas por el gobierno que deben informar a la Secretaría de Hacienda y Planificación Económica, la segunda cláusula les permite tomar decisiones de programación independientes del gobierno. El crecimiento de la industria requería nuevas soluciones imprevistas al momento de establecer el VCTF y esta flexibilidad le permitió adaptarse, por ejemplo mediante la creación de una red de ángeles inversionistas y una bolsa de valores específica para las PYMES.

La identificación de las fuentes adecuadas de financiamiento inicial que aprovechen los recursos limitados del gobierno para garantizar la sostenibilidad programática Aunque el gobierno de Ghana sigue apoyando al VCTF y su papel en Ghana, no es capaz de proporcionar un financiamiento adecuado sin el gravamen derogado. Para facilitar un programa fuerte y sostenible, el VCTF busca una fuente de financiamiento inicial de más largo plazo y más coherente que aproveche los recursos limitados del gobierno con el fin de atraer fondos privados adicionales y permitir que el programa tenga un alcance mucho mayor.

El suministro de asistencia técnica a las partes interesadas en todo el ecosistema de mercadoEl VCTF adopta un enfoque integral y proporciona asistencia técnica a los inversionistas, los administradores de fondos y las PYMES. Esto se ve a través de la labor del VCTF en el establecimiento de las primeras empresas de financiamiento, la capacitación de los administradores de fondos de capital de riesgo para elegir las inversiones que reportarán beneficios sociales o medioambientales y la implementación de la Red de Ángeles Inversionistas de Ghana. Estos programas han servido de base para el crecimiento del mercado de capital de riesgo y han permitido que los esfuerzos del VCTF puedan mantenerse, reproducirse y multiplicarse.


Preparación de las empresas para el

crecimiento

07 El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión, Reino Unido


El gobierno del Reino Unido se ha concentrado en los últimos años en desarrollar su sector social y reconoce que un universo más grande y más sostenible de iniciativas sociales, entre ellas organizaciones de beneficencia, empresas sociales, mutualidades1 y corporaciones de interés comunitario (una empresa especialmente diseñada con propósito social), podría mejorar drásticamente las comunidades más pobres del Reino Unido.

Este esfuerzo ha dado lugar especialmente a la creación del Big Society Capital, un inversionista «mayorista» independiente con GBP 600 millones (USD 912 millones) en intermediarios financieros sociales destinados a ampliar la oferta de capital para las iniciativas sociales (también descrito en este informe). El gobierno también estableció un conjunto de programas para reforzar directamente las iniciativas sociales.

De acuerdo con los participantes del mercado, las iniciativas sociales que podrían utilizar este nuevo capital carecían de preparación para la inversión.2 De hecho, los propios emprendedores sociales señalaron que el apoyo al desarrollo de la capacidad comercial interna era una necesidad más apremiante que el suministro de financiamiento como tal.3 Del mismo modo, muchas iniciativas sociales carecían de la capacidad para licitar con éxito en contratos gubernamentales, un desafío a un esfuerzo relacionado y paralelo por abrir el suministro de servicios públicos a una mayor competencia por parte del sector social.

Como resultado, la Oficina de la Sociedad Civil, una unidad dentro de la Oficina del Gabinete del Reino Unido con la misión de trabajar con el sector social y apoyarlo, puso en marcha el Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión en 2012 para garantizar que las iniciativas sociales estén mejor equipadas para asegurar nuevas formas de inversión y puedan competir por los contratos del servicio público.


El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión (ICRF, por sus siglas en inglés) es un programa de subvención a tres años de GBP 10 millones (USD 15.2 millones). Los importes de subvención del ICRF van desde GBP 50 000 (USD 76 000) a GBP 150 000 (USD 228 000) y están a disposición de las iniciativas sociales que tienen el potencial de ofrecer sus servicios y tener un impacto social positivo a escala, pero aún no están en condiciones de asumir préstamos. Las iniciativas sociales que tienen derecho a estas subvenciones incluyen organizaciones de beneficencia, empresas sociales, corporaciones con interés en la comunidad y mutualidades. Los beneficiarios pueden utilizar los fondos del ICRF para adquirir asesoramiento profesional de «proveedores autorizados de preparación para los contratos y las inversiones». Como consecuencia directa del apoyo de los proveedores se espera que los beneficiarios alcancen alguno de estos resultados:

− La recaudación de más de GBP 500 000 (USD 760 000) en capital privado − La licitación en contratos del gobierno de más de GBP 1 millón (USD 1.5 millones).

El Social Investment Business (TSIB) administra activamente el ICRF en nombre del gobierno del Reino Unido. El TSIB es un administrador independiente especializado en fondos que se eligió como administrador del programa tras un proceso de licitación pública. Como administrador del ICRF, el TSIB tiene la tarea de supervisar todos los aspectos del programa, incluyendo la aprobación y comercialización de los proveedores de soporte, la captación, evaluación y administración de las subvenciones, la realización de pagos y la medición del éxito.

Ubicación geográfica: Inglaterra, Reino Unido

Paso de la guía práctica: Preparación de las empresas para el crecimiento

Resumen: El Fondo de Preparación para los Contratos y la Inversión (ICRF, por sus siglas en inglés) es un fondo de tres años de GBP 10 millones (USD 15.2 millones) que se puso en marcha en 2012 y ofrece apoyo financiero a iniciativas sociales con el fin de equiparlas mejor para asegurar nuevas formas de inversión y brindarles la oportunidad de competir por los contratos de servicio público.

El ICRF ofrece información importante para los responsables de formular políticas que buscan en Ethe, Reino Unido un ejemplo de cómo preparar a las empresas para crecer, incluyendo:

− La creación de intermediarios junto con las empresas sociales

− La creación de oportunidades para involucrar formalmente y aprovechar a todas las principales partes interesadas

− La comprensión de que la disponibilidad de recursos para implementar una política influirá en su diseño

1 Definida por la Oficina del Gabinete como «una organización que ha dejado el sector público (también conocida como «empresa semilla») pero sigue prestando servicios públicos. Las mutualidades son organizaciones en las que el control de los empleados juega un papel importante en su funcionamiento». Para obtener más información, consulte: http://mutuals.cabinetoffice.gov.uk/what.2 Consulte el informe de la Oficina del Gabinete de febrero de 2011, «Growing the Social Investment Market: A vision and strategy» (El crecimiento del mercado de inversión social: una visión y estrategia). Disponible en: https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/61185/404970_SocialInvestmentMarket_acc.pdf.3 Oficina del Tercer Sector, Banco Mayorista de Inversión Social: Resumen de respuestas a la consulta, 2009.


Una función central del TSIB en el ICRF es el establecimiento de un panel de inversionistas para revisar y aprobar las aplicaciones. Esta estructura garantiza que el fondo apoye las iniciativas sociales consideradas como las más viables, con base en criterios y perspectivas de inversión reales. También alinea directamente las decisiones de concesión de subvenciones de «hoy» con uno de los objetivos fundamentales de la política de «mañana», es decir, la concentración de capitales privados dentro de dos años. La Oficina del Gabinete tiene representación sin voto en el panel y solo ayuda a guiar las decisiones en donde hay oportunidades para alinear las actividades del ICRF con la política gubernamental en general.

También se espera que el TSIB aproveche la flexibilidad que la Oficina del Gabinete integró en el programa. El ejemplo más destacado es un cambio esperado en el 2013 para hacer una parte de las subvenciones reembolsables, en consonancia con el deseo de alinear mejor los incentivos. De hecho, el apoyo en efectivo para las iniciativas sociales se estructurará parcialmente como préstamos sin intereses reembolsables sobre la inversión recaudada. Las concesiones reembolsables ofrecerán mayor disciplina de mercado para los presupuestos de aplicación y estarán acompañadas de concesiones por rendimiento de resultados para los proveedores.

Los componentes básicos del programa implementado por el TSIB y en consonancia con la propuesta inicial incluyen:

− En asociación con los proveedores de apoyo aprobados, las iniciativas sociales se postulan ante el ICRF a través de un proceso competitivo

− Las subvenciones proporcionadas a las iniciativas sociales oscilan entre GBP 50 000 y GBP 150 000

− Una iniciativa social puede utilizar un máximo de 40% de cualquier subvención del ICRF para poner en práctica las recomendaciones del proveedor de apoyo; la mayor parte de los fondos se pasa a los proveedores de apoyo

− Las actividades financiadas pueden extenderse hasta 18 meses; la mayoría de las concesiones cubren periodos de tres a nueve meses

− Los proveedores de apoyo se aprueban a través de un proceso de solicitud diferente

Si bien, el gobierno del Reino Unido implementó con éxito el ICRF en una época de austeridad, el pago relativamente modesto del TSIB como administrador del programa ha impactado algunos componentes del programa del ICRF, dicho pago ha sido del 3% de los fondos de subvención o GBP 300 000 (USD 456 000) en tres años. El TSIB ha dependido más de lo previsto de los esfuerzos voluntarios de los panelistas puesto que cuenta con menos recursos para proporcionar la diligencia debida a las solicitudes antes de pasarlas al panel de inversionistas para una decisión final. La disposición de estos expertos para dedicar una cantidad de tiempo considerable al ICRF es testimonio de la importancia que tiene el fondo como un ancla en el mercado del Reino Unido y demuestra la influencia que el gobierno tiene como catalizador y convocante.

El ICRF sobre el terreno

Social Finance y Shared Lives

Social Finance es uno de los proveedores de apoyo aprobados por el ICRF y, a finales de diciembre de 2012, había asegurado con éxito el financiamiento de cinco de sus seis candidatos de preparación para la inversión. Una de estas empresas, Shared Lives, fue anunciada en septiembre de 2012 como uno de los ocho primeros beneficiarios del financiamiento del ICRF.

Shared Lives es una red nacional de pequeñas soluciones basadas en la comunidad que brindan cuidado y apoyo para adultos con discapacidad. Shared Lives utilizará los fondos del ICRF para evaluar el potencial de la inversión social en la expansión de su programa. De acuerdo con Social Finance, Shared Lives podría asegurar financiamiento alternativo sin el apoyo del ICRF, pero no tan rápido ni en una etapa tan temprana del desarrollo de la organización.

Se espera que los ocho primeros beneficiarios del financiamiento del ICRF, que en total suman GBP 1 millón (USD 1.5 millones), aprovechen un total de GBP 23 millones (USD 35 millones) en inversión privada y contratos públicos.

UK case study (#9)

SocialEnterprise

ICRFApprovedSupport

Estudio del caso del Reino Unido (núm. 9)

Empresa socialProveedores de apoyo aprobados por el ICRF

Fondo de Preparación para la Inversióny los Contratos (ICRF)Administrado por The Social Investment Business (TSIB)

O�cina del Gabinete del Reino Unido

Panel de Inversionistas del ICRF$

$

$

$

Chart Keys


Entidades


Intermediarios

Relaciones



Inversión$


El TSIB también ha invertido en menor medida en el desarrollo de las proyecciones, y se ha apoyado en las relaciones cruciales establecidas entre los proveedores aprobados y las iniciativas sociales para el flujo de las operaciones. Cuando se ha podido invertir (a través de reuniones, sesiones informativas y comentarios) el TSIB se ha centrado en mejorar la calidad de las aplicaciones, con resultados positivos. Y, por último, existe una capacidad limitada para documentar y difundir las lecciones del programa y sus impactos detallados. Se espera que estos conocimientos se encuentren entre las contribuciones más valiosas del ICRF en el ramo.


El ICRF ha tenido éxito hasta ahora en su objetivo central de distribuir los fondos para hacer crecer las empresas sociales con el propósito explícito de aprovechar las nuevas oportunidades en el mercado. Al 31 de enero de 2013, veintisiete empresas habían recibido fondos con un total de GBP 2.6 millones (USD 3.95 millones) en subsidios otorgados, en consonancia con el objetivo del gobierno de distribuir GBP 4.5 millones (USD 6.8 millones) en el primer año, la misma cantidad de nuevo en el segundo año y GBP 1 millón (USD 1.5 millones) el tercer año.

Aproximadamente el 65% de las iniciativas han recibido apoyo para la preparación ante la inversión frente al 35% que han recibido apoyo para la preparación ante los contratos, esta división refleja la tendencia de que la preparación ante la inversión se documente más rigurosamente en aplicaciones y sea más fácil de evaluar. La preparación para los contratos, por otro lado, está expuesta a una mayor incertidumbre en el entorno de la asignación pública.

El éxito final del programa estará determinado por la capacidad demostrada de las empresas para obtener capital privado y ganar contratos del gobierno. Con las primeras subvenciones distribuidas a finales de 2012, el ICRF no espera ver resultados antes de finales de 2013 o 2014.


El ICRF es un ejemplo de cómo el gobierno puede desempeñar un papel importante en el desarrollo de oportunidades para inversión. Ofrece información a los responsables de formular políticas interesados en ofrecer apoyo y desarrollo de capacidades similares:

La creación de intermediarios junto con las empresas socialesEl legado más importante del ICRF puede ser el desarrollo de la infraestructura de intermediarios, con 28 proveedores aprobados actualmente para suministrar asesoramiento a las empresas y solicitar de manera conjunta financiamiento del ICRF. Estos proveedores son la fuente principal de flujo de operaciones y solicitudes de subvención del programa. Además, el financiamiento del ICRF es una fuente importante de ingresos. Por ejemplo, uno de los proveedores, Social Finance (consulte el recuadro «El ICRF sobre el terreno» en esta sección), espera obtener alrededor del 10% de sus ingresos operativos del ICRF en los próximos años.

La creación de oportunidades para involucrar formalmente y aprovechar a todas las principales partes interesadasMediante la convocatoria del panel de inversionistas para asignar las subvenciones del ICRF, el TSIB facilitó una innovación importante. Como inversionistas, los expertos tienen un claro incentivo para asignar subvenciones solamente a la empresa más prometedora, garantizando de forma predeterminada que los fondos públicos se desplieguen de manera más eficiente. Por otra parte, los miembros del grupo se han beneficiado de manera significativa de la exposición a las aplicaciones, obteniendo una visión única de las proyecciones de las empresas que serán objeto de inversión en el futuro en el mercado de inversión social del Reino Unido, y del compromiso con la experiencia y las perspectivas de sus homólogos.

La comprensión de que la disponibilidad de recursos para implementar una política influirá en su diseñoAunque parezca obvio, vale la pena mencionar la disponibilidad de recursos; por ejemplo, los cambios en el entorno económico o en las prioridades políticas, podrían tener implicaciones prácticas. Los modestos recursos disponibles para la gestión del ICRF han requerido un poco de creatividad para garantizar la ejecución de programas de calidad.


08 Mi Chacra Emprendedora, Perú


El Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en Perú (FONCODES) se estableció en 1991 para invertir en pequeños proyectos de infraestructura (tales como centros educativos y puentes peatonales) que contribuirían al crecimiento de las regiones más pobres y marginadas. A medida que FONCODES ha evolucionado, también ha incorporado programas de fortalecimiento de capacidades para desarrollar el capital humano en las comunidades donde trabaja.

El Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) se creó en 2011 para coordinar las políticas y programas sociales en los diferentes sectores y niveles de gobierno para cerrar las antiguas brechas excluyentes que existen en Perú.1 En este nuevo ministerio quedaron incluidos programas que proporcionan apoyo inmediato a los hogares pobres (como el programa de transferencia monetaria condicionada, Juntos), así como iniciativas para el desarrollo de infraestructura y capacidades a largo plazo dentro del FONCODES.

Bajo el nuevo ministerio, FONCODES ha comenzado a trabajar más estrechamente con los gobiernos locales para desarrollar asociaciones público-privadas que crean oportunidades de crecimiento económico. Un componente de este enfoque, Mi Chacra Emprendedora (Mi granja emprendedora), estaba basado en los resultados de una iniciativa piloto que se desarrolló entre 2009 y 2010, Mi Chacra Productiva (Mi granja productiva).

El programa piloto Mi Chacra Productiva introdujo tecnologías y técnicas sencillas que ayudaron a expandir las actividades generadoras de ingresos de las familias. Con un presupuesto de PEN 10 millones (USD 3.9 millones) provenientes de fondos públicos, el programa piloto trabajó con 6 592 hogares. 75% de los hogares involucrados eran familias que también participaban en el programa de transferencia monetaria condicionada, Juntos, con lo que se demostró la coordinación estratégica entre las iniciativas del gobierno.

De acuerdo con una evaluación externa de Mi Chacra Productiva realizada en 2011 por la organización sin fines de lucro, Swisscontact, el programa piloto estaba en camino para alcanzar sus objetivos originales.2 Por ejemplo, uno de los objetivos del programa era asegurar que el 75% de los hogares participantes produjera un excedente en su granja para llevarlo al mercado. Aunque el programa no logró este índice, sí dio lugar a un aumento significativo, aproximadamente el 45% de los hogares aportaron algunos productos excedentes al mercado. Los evaluadores determinaron que estas cantidades podrían aumentar a medida que las intervenciones tuvieran más tiempo para surtir efecto.

En su evaluación, Swisscontact sugirió replicar Mi Chacra Productiva en otras regiones y proporcionó una serie de recomendaciones para mejorar la iniciativa, entre ellas:

− La extensión del periodo de implementación de 9 a 18 meses para permitir que las intervenciones tuvieran plena eficacia

− La identificación de más socios financieros públicos y privados para hacer frente a los presupuestos limitados y a la pesada carga de trabajo del personal

− El permitir una mayor flexibilidad en la adaptación de las tecnologías en las diversas geografías de Perú

− La expansión de las actividades generadoras de ingresos más allá de la agricultura básica

Ubicación geográfica: Perú

Paso de la guía práctica: Preparación de las empresas para el crecimiento

Resumen: Una iniciativa del Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social en Perú (FONCODES), Mi Chacra Emprendedora (Mi granja emprendedora), desarrolla la capacidad de los empresarios y hogares rurales que viven en la pobreza extrema al expandir y diversificar las actividades generadoras de ingresos y alentar a los agricultores a lanzar nuevos productos al mercado. Mi Chacra Emprendedora demuestra la oportunidad que las comunidades marginadas tienen para desarrollar empresas rurales e innovaciones con potencial a largo plazo para el crecimiento económico y la inversión en nuevas geografías y sectores.

Mi Chacra Emprendedora ofrece varias ideas para los responsables de formular políticas que buscan en Perú un ejemplo de cómo desarrollar y dar apoyo a los emprendedores rurales, incluyendo:

− La identificación de oportunidades para crear alianzas intersectoriales que garanticen la sostenibilidad programática

− La introducción de programas con concientización cultural para aprovechar los recursos de las comunidades y lograr la aprobación local

− La incorporación del desarrollo empresarial rural en una visión estratégica a largo plazo para el crecimiento económico

1 Consulte: MIDIS, A Policy for Development and Social Inclusion in Peru (Una política para el desarrollo y la inclusión social en Perú), disponible en: http://www.midis.gob.pe/files/doc/midis_politicas_desarrollo_en.pdf

2 Consulte http://www.calameo.com/books/0015486367d32f1f42970.

Preparación de las empresas para el

crecimiento



Sobre la base de las experiencias anteriores y la incorporación de las recomendaciones de Swisscontact, en 2012 el FONCODES aprovechó el financiamiento de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura y la Fundación para la Acción contra el Hambre para desarrollar Mi Chacra Productiva en cinco distritos. En junio de ese mismo año, se desarrollaron dos pilotos más con fondos públicos. Por último, en octubre de 2012, FONCODES puso en marcha Mi Chacra Emprendedora, la segunda iteración de Mi Chacra Productiva, en nueve distritos adicionales (en las regiones de Apurimac, Cusco, Huancavelica y Ayacucho) con fondos públicos del Fondo para la Igualdad. Para ver un ejemplo de una de las regiones consulte el recuadro «Mi Chacra Emprendedora sobre el terreno» en esta sección.

Para desarrollar la capacidad de los emprendedores rurales y los hogares que viven en la pobreza extrema, Mi Chacra Emprendedora incorpora cuatro componentes3 derivados de Mi Chacra Productiva:

− El mejoramiento de los sistemas de producción agrícola mediante el suministro de asistencia técnica para la implementación de innovaciones tecnológicas sencillas y de bajo costo. FONCODES ha identificado 10 tecnologías básicas que pueden ser implementadas y adaptadas al contexto económico y cultural local (por ejemplo, riego, fertilizantes orgánicos y mejores estufas)

− La creación y mantenimiento de una vivienda saludable, con cocinas seguras y una buena gestión del agua y los residuos sólidos

− La promoción de las empresas rurales inclusivas al ayudar a los agricultores a organizarse en asociaciones empresariales, a preparar planes de negocio y a buscar las subvenciones a través de la participación en competencias

− La construcción de capacidad financiera al ayudar a desarrollar planes de ahorro, especialmente en los hogares que reciben ayuda del programa de transferencia monetaria condicionada, Juntos

Estas nuevas iniciativas se implementan en todos los centros de población de 100 hogares y están dirigidas por órganos rectores llamados «Núcleos Ejecutores», compuestos por un presidente, un secretario, un tesorero y un representante del gobierno local. Estos órganos rectores son los responsables de la implementación del programa y de contratar a expertos locales llamados «Yachachiqs» (que en quechua significa «maestro») quienes trabajan aproximadamente con 35 hogares en los cuatro componentes del programa. El papel del Yachachiq es fundamental en Mi Chacra Emprendedora y la iniciativa solicita de manera proactiva su retroalimentación y participación mediante el envío de representantes de FONCODES de Lima a las comunidades locales para el intercambio de conocimientos. El financiamiento de FONCODES para estas actividades se ofrece a través de los Núcleos Ejecutores Centrales, lo que proporciona una estructura para la participación comunitaria, el seguimiento y la supervisión efectivos.

Mi Chacra Emprendedora sobre el terreno

Desarrollo empresarial en la comunidad de Urpaypampa

Mi Chacra Emprendedora empezó a trabajar en la comunidad de Urpaypampa, en la región de Ayacucho, en octubre de 2012. Una familia local trabajó con un Yachachiq para actualizar su tecnología, incluyendo su estufa y sus sistemas de riego. También recibieron capacitación sobre cómo cultivar más verduras y alfalfa para alimentar a sus conejillos de indias. Como resultado de esta asistencia técnica, la familia aumentó su producción agrícola de manera significativa; mientras que anteriormente apenas tenía lo suficiente para el sustento, ahora produce suficiente para vender conejillos de indias en los mercados locales.

La familia también desarrolló un plan de negocios y ganó financiamiento en un concurso de planes de negocio. En el futuro esperan poder vender sus conejillos de indias, y verduras a medida que continúan mejorando la producción, en los mercados regionales más grandes.

Ministry of Development and Social Inclusion (MIDIS)

Mi Chacra Emprendedora

Peru case study (#10)

FONCODES JuntosMinisterio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS)Mi Chacra Emprendedora

Estudio del caso de Perú (núm. 10)FONCODES

Juntos(programa de transferencias condicionadas de efectivo) Emprendedores rurales

Núcleos Ejecutores y Yachachiqs(organismos gubernamentales y expertos locales)

Chart Keys


Entidades


Intermediarios

Relaciones



Inversión$

3 Consulte el sitio web de FONCODES: http://www.foncodes.gob.pe/portal/index.php/programas/programas-chacra



Mi Chacra Emprendedora actualmente se encuentra en marcha en 11 distritos. Con el financiamiento actual, el programa se ampliará en los próximos tres años a 3 247 hogares. En 2013, el MIDIS planea contribuir con PEN 66 millones (USD 25 millones) para ampliar el programa a 50 distritos adicionales. Un tercero dará seguimiento a estas actividades mediante una evaluación independiente del éxito del programa.

Actualmente la mayor parte del excedente generado por los empresarios rurales participantes solamente se está vendiendo de manera informal; sin embargo, FONCODES ha comenzado a identificar socios potenciales (como los supermercados) que pueden comprar los productos de las comunidades locales. Otras vías para la generación de ingresos incluyen el desarrollo del turismo rural y la mercadotecnia de marca para aumentar el valor de los productos rurales.

Para garantizar la sostenibilidad del programa, FONCODES está trabajando en una propuesta bajo el esquema de «Presupuesto basado en resultados» del Ministerio de Economía y Finanzas. Esta propuesta garantizará el financiamiento en los próximos tres años junto con indicadores de éxito mensurables. FONCODES también está trabajando con la Red de Municipalidades Urbanas y Rurales para desarrollar las capacidades del gobierno y las empresas locales para mantener el programa más allá de la intervención inicial.


Con fundamento en el piloto Mi Chacra Productiva, Mi Chacra Emprendedora creó un sistema y una estructura fácil de replicar y adaptar en otras regiones que necesitan estrategias para desarrollar las empresas rurales. Las diversas lecciones de Mi Chacra Emprendedora incluyen:

La identificación de oportunidades para crear alianzas intersectoriales que garanticen la sostenibilidad programáticaEn la transición de Mi Chacra Productiva a Mi Chacra Emprendedora, los recursos financieros y humanos limitados fueron uno de los mayores obstáculos para la ampliación del programa, muchos de los Yachachiqs y expertos locales estaban saturados de peticiones de asistencia técnica. Para abordar esta limitación, FONCODES aprovechó el atractivo intersectorial de Mi Chacra Emprendedora. Para promover la misión de la seguridad alimentaria, los primeros socios financieros de Mi Chacra Emprendedora fueron organizaciones agrícolas y orientadas a combatir el hambre. FONCODES también identificó otros socios potenciales con empresas privadas y multinacionales que trabajan en Perú. Por ejemplo, actualmente trabaja con una empresa minera canadiense para financiar el trabajo de Mi Chacra Emprendedora en las regiones en las que trabaja la empresa.

La introducción de programas con concientización cultural para aprovechar los recursos de las comunidades y lograr la aprobación localEn un país con geografías y culturas increíblemente diversas, Mi Chacra Emprendedora se introduce intencionalmente en las comunidades locales de una manera que fomenta su aceptación y apoyo. Esta intencionalidad se demuestra a través del idioma; por ejemplo, se utiliza un nombre quechua alternativo para la iniciativa: Haku Wiñay. Adicionalmente, muchos de los otros componentes del programa están en el idioma local. La aprobación local también se obtiene a través de las estructuras financieras de los Núcleos Ejecutores que determinan la forma en que se gastan los fondos. Mi Chacra Emprendedora requiere que los hogares correspondan de alguna manera a los fondos proporcionados por los Núcleos Ejecutores. De acuerdo con las condiciones locales, esta correspondencia podría constituir el pago de un porcentaje de las tecnologías o, en las zonas de extrema pobreza, la contribución con su tiempo, trabajo y materiales de construcción (por ejemplo, adobe para ladrillos).

La incorporación del desarrollo empresarial rural en una visión estratégica a largo plazo para el crecimiento económicoDentro del MIDIS, existen sinergias evidentes entre programas como Mi Chacra Emprendedora y Juntos. Al proyectar esa visión hacia el futuro, los esfuerzos como la promoción de la participación de las empresas rurales en los mercados formales pueden proporcionar un punto de partida para la siguiente fase del desarrollo rural. Aunque los participantes en Mi Chacra Emprendedora aún no están listos para la inversión tradicional, la capacidad y las innovaciones que actualmente se encuentran en desarrollo han establecido el trabajo preliminar para esas oportunidades en el futuro.



09 Inversiones relacionadas con los programas, Estados Unidos


Históricamente en los Estados Unidos, las fundaciones han jugado un papel fundamental al ofrecer capital sin costo en forma de subvenciones a las comunidades marginadas. De acuerdo con la ley fiscal de los Estados Unidos, las fundaciones son organizaciones exentas de impuestos que deben distribuir al menos el 5% de sus activos totales cada año para mantener su estatus de exención de impuestos. Tales distribuciones se distribuyen principalmente a través de la concesión de subvenciones. Durante la década de 1960, varias grandes fundaciones se interesaron en realizar inversiones pacientes, de bajo costo y/o de alto riesgo en apoyo de su misión, inversiones que eran difíciles de justificar bajo la ley fiscal y de inversión existente. En 1969, ante la insistencia de estas fundaciones, la autoridad fiscal federal (la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos) creó una nueva categoría de inversión para las fundaciones, las Inversiones Relacionadas con los Programas (PRI).

Esta nueva categoría de inversión permitió a las fundaciones contar las PRI como parte de su distribución anual exigida del 5% y les dio la flexibilidad para realizar inversiones en apoyo a su misión. Las PRI también tienen un efecto multiplicador, a diferencia de las subvenciones, tienen como objetivo devolver el importe principal de la inversión a la fundación y, una vez devuelto, los dólares utilizados por las PRI deben ser reciclados en otros fines benéficos, ya sea reinvertidas como PRI o concedidas como subvenciones.

Las PRI ofrecen muchas ventajas potenciales como una herramienta filantrópica. Por ejemplo: − Al asumir el riesgo, o proporcionar capital de donación, las PRI pueden utilizarse para

impulsar la inversión del sector privado y ampliar el alcance de las intervenciones sociales. − El capital de largo plazo o de mayor riesgo puede ayudar a dirigir la actividad comercial

hacia las zonas donde, de lo contrario, el mercado estaría inactivo debido a las fallas del mismo o a las condiciones sociales.

− El rigor del aseguramiento y la administración de las PRI pueden fortalecer la capacidad de los usuarios finales del capital y transformar las prácticas innovadoras en estructuras institucionales duraderas. Para las empresas sociales en particular, las PRI pueden apoyar a las empresas objeto de inversión a medida que se expanden y crecen a un tamaño que les permita atraer más capital tradicional.

El reembolso de las PRI permite a las fundaciones aprovechar mejor sus recursos. Los primeros en adoptar las PRI concedieron préstamos a bajo interés para la construcción de viviendas asequibles o en apoyo al desarrollo de pequeñas empresas en comunidades de bajos ingresos. Con el tiempo, las PRI han llegado a desempeñar un papel importante en campo de desarrollo comunitario, cada vez más grande, de los Estados Unidos. También se han utilizado en apoyo de objetivos ambientales, tales como programas de conservación de la tierra, eficiencia energética y producción de energía alternativa. Más recientemente, con el apoyo de una guía adicional por parte de la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos, las PRI han sido utilizadas para financiar empresas sociales y otras innovaciones sociales emergentes.


Existen PRI de muchos tipos distintos, incluyendo las garantías de préstamos, deudas subordinadas, deudas sénior e inversiones de capital. Se pueden realizar como inversiones en entidades sin fines de lucro o con fines de lucro, u otorgar directamente a las personas. Su característica unificadora es que están hechas para un propósito social explícito, en términos que los actores privados del mercado normalmente no pueden aceptar.

La Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos aplica tres pruebas para confirmar que una PRI califica como parte del mandato de distribución del 5% de una fundación:

− El propósito principal de la inversión es lograr un fin benéfico como se define en el código fiscal de los Estados Unidos.

− La rentabilidad financiera de la inversión es el mecanismo para crear el beneficio social, no el objetivo en sí mismo.

− La inversión no está asociada con el cabildeo político.

Ubicación geográfica: Estados Unidos

Paso de la guía práctica: Crecimiento y dirección del capital privado

Resumen: En los Estados Unidos, las Inversiones Relacionadas con los Programas (PRI, por sus siglas en inglés) son parte de una clase de inversión filantrópica, designada por la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos, que permite a las fundaciones hacer inversiones a precio reducido (tasa por debajo del mercado) y tomarlas en cuenta para sus donaciones filantrópicas anuales exigidas, siempre que las inversiones cumplan con los requisitos específicos. Las PRI permiten que las fundaciones tengan la flexibilidad necesaria para realizar inversiones pacientes, de bajo costo y/o de alto riesgo en apoyo a su misión. Sin embargo, los responsables de formular políticas deben tener en cuenta varios desafíos en la implementación de las PRI.

Las PRI ofrecen varias ideas para los responsables de formular políticas que buscan en los Estados Unidos un ejemplo de cómo hacer crecer y dirigir el capital privado hacia la empresa y la innovación sociales, incluyendo:

− La identificación de los inversionistas filántropos u otros inversionistas potenciales que se beneficiarían de un tratamiento preferente para las inversiones a precio reducido

− La determinación de si hay suficiente demanda para inversiones a precio reducido que merezca la elaboración y difusión de un nuevo tipo de prácticas de inversión

− La consideración de las intervenciones de políticas complementarias que pueden aprovechar y ampliar el capital limitado catalizado a través de un programa de tipo PRI


Poco después de que se establecieron las PRI, la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos publicó un conjunto de ejemplos destinados a dar orientación sobre el tipo de inversiones que cumplen con estas pruebas. Una actualización en el 2012 agregó nueve nuevos ejemplos de orientación, que reflejan los cambios en la práctica de las fundaciones y destacan temas como las tasas de rentabilidad aceptables en función del riesgo para las PRI, su aplicabilidad a las empresas objeto de inversión fuera de los Estados Unidos y la gama de consideraciones de caridad (más allá de las comunidades desfavorecidas) que eran aceptables para las PRI, incluyendo las consideraciones ambientales y el avance de la ciencia y las artes.1

Si bien, la lista actualizada de ejemplos ayuda a aclarar el abanico de PRI potenciales, las fundaciones siguen teniendo la responsabilidad de asegurar que una PRI determinada cumple con los requisitos de hacienda.


Las PRI han sido una forma establecida de inversión filantrópica durante décadas y han crecido de manera significativa con el tiempo. The Foundation Center, una organización de investigación que estudia la actividad filantrópica, ha informado que el valor acumulado en dólares de las PRI entre 1990 y 2009 fue de USD 3.7 mil millones y, además, que el uso de las PRI va en aumento. Por ejemplo, la cantidad de fundaciones que informaron haber hecho una PRI en 1998 fue de 122 frente a 172 en 2007. Del mismo modo, la cantidad de PRI únicas distribuidas de 1998 a 1999 fue de 581 frente a 705 de 2006 a 2007. Las inversiones PRI acumuladas hasta la fecha suman un total que supera los USD 4 000 millones. Como se mencionó anteriormente, la gama de áreas en las que se aplican las PRI también se ha expandido.

Además de su impacto inmediato, las PRI también han ayudado a apoyar el desarrollo de una amplia gama de intermediarios de inversión, por ejemplo, los bancos comunitarios o fondos de préstamos, que mezclan el capital público, privado y filantrópico, especialmente en el campo de la inversión comunitaria de los Estados Unidos. Las PRI han ayudado a estas instituciones a construir un historial de inversión e infraestructura. Para ver un ejemplo de esta práctica, consulte el recuadro «Las PRI sobre el terreno» en esta sección.

Sin embargo, las PRI aún no son fundamentales en la práctica filantrópica en los Estados Unidos. Solo un pequeño porcentaje de las fundaciones las utilizan y muy pocas las utilizan con un alcance significativo. Los bajos niveles de implementación se explican por varios motivos. Las PRI siguen siendo relativamente desconocidas y, si se conocen, son un tanto desalentadoras para las fundaciones. Por ejemplo, el proceso de aseguramiento de la inversión puede ser difícil y desconocido, y puede requerir experiencia en la gestión, crédito o financiación de empresas, que el personal de la fundación puede no tener. Las fundaciones

Las PRI sobre el terreno

La Fundación Kresge

Una cuestión clave que ha atraído la atención de las fundaciones en los Estados Unidos es la falta de acceso a la atención médica primaria en las comunidades pobres. Para abordar este problema, la Fundación Kresge, en conjunto con la Corporación de Apoyo a Iniciativas Locales (LISC, por sus siglas en inglés) y Morgan Stanley, desarrollaron recientemente un fondo de inversión de impacto que sumará un total de USD 100 millones en capital para la construcción de centros de salud comunitarios y viviendas asequibles con tratamiento de salud integral.

La Fundación Kresge fue capaz de utilizar una PRI de USD 6 millones para mitigar el riesgo para los inversionistas convencionales, así aprovechó el capital institucional de los mercados privados. Al mismo tiempo, el fondo se beneficia de una serie de políticas públicas complementarias, incluidas las nuevas oportunidades creadas por la legislación federal de salud, como la Ley de Cuidado de Salud Asequible aprobada en 2010.

1 Consulte http://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2012-04-19/pdf/2012-9468.pdf.


más pequeñas pueden sentir que no tienen la capacidad interna para gestionar las PRI. Además, dependiendo del nivel de complejidad, la implementación de las PRI puede requerir un mayor gasto, tal como la revisión legal para garantizar que la PRI en cuestión se ajuste a la definición de la Secretaría de Hacienda de los Estados Unidos, y un seguimiento y supervisión a más largo plazo que la mayoría de las subvenciones.


En resumen, la legislación de las PRI en los Estados Unidos ha ayudado a crear una red de inversionistas e intermediarios de inversión con habilidades especializadas para el servicio a las poblaciones marginadas. El uso relativamente limitado de las PRI en la comunidad de las fundaciones sugiere que existen costos de transacción reales, pero la eficacia a largo plazo de los programas a través de una serie de fundaciones indica que las PRI han ayudado a proporcionar una fuente importante e inusual de capital de bajo costo y/o de riesgo que el mercado no tendría de otra manera. Los responsables de formular políticas interesados en adoptar las PRI en otros países deberían considerar varias lecciones a partir de la experiencia de los Estados Unidos:

La identificación de los inversionistas filántropos u otros inversionistas potenciales que se beneficiarían de un tratamiento preferente para las inversiones a precio reducidoEsta política es discutible en lugares sin una comunidad filantrópica relativamente vibrante. Sin embargo, los responsables de formular políticas deben asegurarse de que exista una buena cantidad de fundaciones y que sean lo suficientemente abiertas al potencial de las PRI para que esta política pueda utilizarse y sea útil.

La determinación de si hay suficiente demanda para inversiones a precio reducido que merezca la elaboración y difusión de un nuevo tipo de prácticas de inversiónEn los Estados Unidos, el sector filantrópico destinó recursos a crear oportunidades de inversión y generar demanda para la inversión. Sin estos esfuerzos filantrópicos adicionales que ayudaron a fomentar las empresas sociales, las oportunidades para las PRI serían mucho más limitadas.

La consideración de las intervenciones de políticas complementarias que pueden aprovechar y ampliar el capital limitado catalizado a través de un programa de tipo PRILas PRI han sido particularmente efectivas en combinación con otras políticas, entre ellas el Fondo de la Institución Financiera para el Desarrollo de la Comunidad (CDFI, por sus siglas en inglés) del gobierno de los Estados Unidos y los gastos de impuestos, como el de Vivienda de Bajos Ingresos o los créditos fiscales para los Nuevos Mercados, los cuales ofrecen incentivos para la participación del capital privado en el desarrollo de viviendas asequibles y la inversión en las comunidades marginadas. Otras políticas pueden ayudar a las fundaciones a utilizar su capital de donación para seguir aprovechando los dólares del sector privado de manera más eficaz.


10 Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario, Canadá


En 1992, un grupo de asesoramiento ciudadano de Nueva Escocia descubrió que se necesitaban nuevas herramientas de financiamiento para apoyar el desarrollo económico de las comunidades locales y recomendó que se concedieran incentivos fiscales para impulsar nuevas inversiones en empresas locales. El resultado fue que en 1993 se promulgó la Ley de créditos fiscales para inversiones de capital, la cual permite a las personas físicas obtener créditos fiscales si invierten en empresas situadas en Nueva Escocia que contraten personal de esa provincia, esto permite a la ciudadanía apoyar a los empresarios de sus propias comunidades.

A pesar de los esfuerzos iniciales, los créditos fiscales se han infrautilizado. En vista de este problema, un grupo de trabajo integrado por representantes de la Comisión de Valores de Nueva Escocia, del Departamento de Finanzas y del Departamento de Desarrollo Económico y Turismo identificó varios obstáculos que impedían la participación, como la abundante documentación exigida a las empresas y la falta de infraestructuras comunitarias para apoyar el crédito fiscal. En 1999, tras las actividades del grupo de trabajo, se creó el programa de Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario (CEDIF) por medio de una enmienda a la Ley de 1993 destinada a eliminar los obstáculos detectados1.

El programa de los CEDIF simplifica el proceso de oferta, y permite a las empresas y a las comunidades obtener capital social a través de fondos de inversión locales, en lugar de pasar por el oneroso proceso de documentación del prospecto que se exige normalmente. Si bien, la Ley original creaba incentivos legislativos para invertir en las comunidades locales, el programa de los CEDIF se ha convertido en un vehículo mediante el cual lo pueden hacer con más facilidad. Gracias a ello, un mayor número de inversores, empresas y comunidades han utilizado el programa para estimular el desarrollo económico y las empresas sociales a nivel local.


Los principales componentes del modelo de los CEDIF son:2 − Empresas locales: Las inversiones se dirigen a empresas, cooperativas o asociaciones

locales con el propósito específico de generar flujos de ingresos rentables y de estimular el crecimiento económico en todas las regiones de Nueva Escocia. Actualmente, la empresa social no es una estructura societaria reconocida legalmente en Canadá; sin embargo, las empresas sociales han aprovechado el programa de los CEDIF para obtener capital social. Por ejemplo, algunas empresas de comercio justo relacionadas con la energía han logrado obtener capital social de formas que el mercado o los mecanismos filantrópicos tradicionales no habían contemplado previamente.

− Inversores: Actualmente, únicamente los inversores por cuenta propia pueden recibir el crédito fiscal del 35%, que puede utilizarse en los siete años siguientes o aplicarse a las declaraciones fiscales de hasta tres ejercicios anteriores.

− Comunidad: Todos los fondos recaudados mediante los CEDIF se destinan a negocios y empresas sociales establecidos en las comunidades locales de toda la provincia. Esta prioridad ayuda a estimular el crecimiento económico local mediante la creación de empleo, la generación de una nueva base fiscal y la oferta de oportunidades para conservar el capital local (humano, social y económico) en la región.

− Gobierno provincial: El gobierno provincial regula y aprueba todas las actividades relacionadas con los CEDIF.

El programa de los CEDIF depende del Ministerio de Desarrollo Económico y Rural, y de Turismo, pero necesita una estrecha colaboración entre el Ministerio de Finanzas y la Comisión de Valores de Nueva Escocia (NSSC, por sus siglas en inglés). El programa se sustenta en tres trampolines estratégicos para estimular la inversión en las comunidades. En primer lugar, la

Ubicación geográfica: Nueva Escocia, Canadá

Paso de la guía práctica: Crecimiento y dirección del capital privado

Resumen: Puestos en marcha en 1999, los Fondos de Inversión para el Desarrollo Económico Comunitario (CEDIF, por sus siglas en inglés) fueron diseñados para estimular el crecimiento económico, ofrecer nuevas oportunidades de empleo y reactivar los sectores económicos existentes en la provincia de Nueva Escocia. Para lograr este impacto, el modelo de los CEDIF ofreció a los inversionistas individuales un crédito fiscal del 30% sobre las inversiones en las comunidades locales. Desde el inicio del programa, el crédito fiscal se ha elevado al 35% y ha dirigido más de CAD 49 millones (USD 48 millones) para apoyar a las empresas de propiedad y operación local y a las empresas sociales.

La experiencia en Nueva Escocia ofrece varias ideas para los responsables de formular políticas que buscan en los CEDIF un ejemplo de cómo hacer crecer y dirigir el capital privado, incluyendo:

− La reducción de los costos de transacción de las oportunidades de inversión

− El refuerzo de las actividades de inversión actuales mediante la incorporación de otras innovaciones

− La identificación de oportunidades para involucrar a nuevos inversionistas y generar mayores suministros de capital

1 Perry, S. y Loewen, G. 2010, «Equity Tax Credits as a Tool for CED» (Los créditos fiscales para inversiones de capital como una herramienta para el desarrollo económico comunitario), Making Waves, Vol. 20:3, 21-25. http://communityrenewal.ca/sites/all/files/resource/MW200321.pdf.2 Ibid



NSSC permite a los CEDIF presentar un documento simplificado, reduciendo así el engorroso y costoso proceso de elaborar un prospecto para inversores3. En segundo lugar, el Ministerio de Finanzas concede a los inversores el crédito del impuesto sobre la renta una vez que sus inversiones se hayan registrado ante la NSSC. Por último, los inversores pueden registrar sus inversiones a través de los Planes Registrados de Ahorro para el Retiro (RRSP, por sus siglas en inglés) autorregulados, lo que les permite obtener otras deducciones del impuesto sobre la renta federal4.

Los CEDIF pueden ser iniciados por una sola empresa que desea acceder directamente a capital social o por un intermediario local con una misión más amplia de desarrollo comunitario. En el primer caso, una única organización adopta la forma de un CEDIF para recaudar capital social para sus objetivos empresariales concretos. En el segundo caso, los CEDIF pueden adoptar la forma de un «fondo a ciegas», en el que se suman los fondos de los inversores y el intermediario los otorgan a las empresas locales de acuerdo con una lista, posteriormente brinda un único rendimiento a los inversores. New Dawn Enterprises constituye un buen ejemplo de un fondo a ciegas que trabaja a favor de las empresas sociales (consulte el recuadro «Los CEDIF sobre el terreno» en esta sección).


Tras más de diez años de existencia, el programa de los CEDIF constituye un ejemplo único de intervención pública a largo plazo en apoyo de las empresas sociales. Hasta 2012 se habían recaudado más de CAD 49 millones (USD 48 millones) de más de 4 000 residentes de toda la provincia, lo que representa un gran éxito para Nueva Escocia, si se tiene en cuenta que su población no llega a un millón de habitantes. Por otra parte, a lo largo de todo el programa, tan solo tres nuevas empresas de más de 120 que han recibido inversiones han fracasado.

Desde su creación en 1999, los fondos recaudados han aumentado a una tasa media anual del 44%. En 1999, los CEDIF en toda la provincia recaudaron CAD 1.1 millones (USD 1 millón) de 261 inversores, en comparación con CAD 7.5 millones (USD 7.4 millones) de 914 inversores en 2012.5 El programa sigue ganando impulso entre las personas de toda Nueva Escocia, a medida que se demuestra que es una opción viable de inversión.

3 Los CEDIF unen las normas fiscales y de valores en la Ley de créditos fiscales para inversiones de capital. Puede encontrar la legislación en línea en: http://nslegislature.ca/legc/statutes/equitytx.htm.4 Los Planes de Ahorro para el Retiro son programas con incentivos fiscales que promueven el ahorro temprano al hacer que las inversiones sean deducibles de impuestos y comprenden una variedad de productos de inversión, entre los que se incluyen fondos de inversión mobiliaria, fondos de inversión respaldados por los trabajadores, certificados de inversión garantizados, bonos, hipotecas, etc.5 Gobierno de Nueva Escocia, 2012, «Fondos CEDIF». Disponible en: http://www.gov.ns.ca/econ/cedif/funds/.

«Los CEDIF sobre el terreno»

New Dawn Enterprises

New Dawn Enterprises es la empresa canadiense más antigua dedicada al desarrollo económico de la comunidad, fue establecida en Sydney, Nueva Escocia en 1976. Fundada para enfrentar los desafíos socioeconómicos de las industrias del carbón y del acero en Cabo Bretón, New Dawn tiene la función de identificar y abordar las necesidades de la comunidad mediante el desarrollo y la operación de empresas locales.

New Dawn Enterprises ha participado en el programa de los CEDIF desde 2004, ha actuado como intermediaria local para los inversionistas de Cabo Bretón que quieren invertir en su comunidad. En siete años, New Dawn ha recaudado casi CAD 7 millones (USD 6.9 millones) a partir de 792 inversiones, un promedio de CAD 8 690 (USD 8 540) por inversión. Lo que hace única a New Dawn es su compromiso de pagar a los inversionistas dividendos de 2.5% a 4.23% dos veces al año, además de reembolsar las acciones de los inversionistas después de 5 años.

Las inversiones de New Dawn han dado empleo a 175 miembros de la comunidad local en empresas que dan servicio a más de 600 personas al día, creando un impacto económico estimado de más de CAD 150 millones (USD 147 millones).



El programa de los CEDIF ha promovido con éxito la innovación social y la iniciativa empresarial social en el contexto local de Nueva Escocia y ofrece varias ideas para que los responsables de formular políticas exploren nuevas formas para aumentar y dirigir el capital privado:

La reducción de los costos de transacción de las oportunidades de inversiónEl modelo de los CEDIF ha demostrado ser un instrumento de financiamiento muy eficaz para desarrollar el flujo de operaciones a nivel local y las oportunidades de inversión en comunidades donde las entidades financieras tradicionales no prestan servicios. Una de sus principales contribuciones es que reduce los costes por transacción de los inversores y los receptores de fondos al brindar una oferta simplificada a las empresas locales que buscan capital y al estimular a las partes interesadas a participar en el mercado.

El refuerzo de las actividades de inversión actuales mediante la incorporación de otras innovacionesPuesto que las empresas sociales utilizan el programa para obtener capital social, existe una gran oportunidad para aplicar el modelo de los CEDIF a nuevos productos de inversión social. Se ha observado un especial interés por la incorporación de los bonos de impacto social para satisfacer las singulares necesidades de financiamiento de las empresas sociales. Asimismo, esta visión para desarrollar un entorno favorable para las empresas sociales se refleja en la recién promulgada Ley de Sociedades de Interés Comunitario de 2012. Esta Ley pretende prestar apoyo a los emprendedores sociales a través de nuevas denominaciones jurídicas y nuevas formas de sociedades. Esta legislación complementará sin duda el programa de los CEDIF y seguirá ofreciendo nuevas oportunidades a las empresas sociales en Nueva Escocia.

La identificación de oportunidades para involucrar a nuevos inversionistas y generar mayores suministros de capitalLa extensión y alcance del programa podrían aumentar si se permitieran las inversiones de empresas e instituciones. Aunque dicho aumento del fondo podría incrementar los costos y exigir una mayor formación de los profesionales financieros y de inversión, también podría ofrecer estructuras de inversión innovadoras de varios niveles y permitiría desarrollar nuevos instrumentos para financiar proyectos de infraestructuras públicas, actividad que actualmente no puede realizarse a través de los CEDIF.

6 Gobierno de Nueva Escocia. (2012). «New Opportunities for Social Entrepreneurs» (Nuevas oportunidades para emprendedores sociales) disponible en: http://novascotia.ca/news/release/?id=20121128010


Revisión y perfeccionamiento

de la política

11 Bonos de Beneficios Sociales, Australia


Un Bono de Impacto Social (SIB) o bono con beneficios sociales es una asociación en la que los inversores privados ofrecen capital a organizaciones sin fines de lucro y a empresas sociales para que alcancen los objetivos que persiguen. El gobierno acepta reembolsar a los inversores si se alcanzan determinados resultados sociales acordados de antemano. A través de este modelo de asociación, los SIB permiten al gobierno reducir costos y brindan una gran oportunidad a las empresas sociales.1

En 2010 se emitieron los primeros SIB en el Reino Unido con el fin de reducir la tasa de reincidencia de los presos de los centros penitenciarios de Peterborough. El grupo de asesoramiento financiero, Social Finance UK, gestionó la inversión de fondos privados, la mayoría de ellos provenientes de fondos filantrópicos, en tres entidades sin fines de lucro que trabajan con presos. El gobierno británico se comprometió a reembolsar a los inversores iniciales a condición de que los programas sin fines de lucro alcanzaran determinados objetivos para reducir la tasa de reincidencia. El gran interés que despertó este nuevo modelo dio lugar a un crecimiento exponencial del mercado de los SIB en el país. Actualmente, existen 28 proyectos de los SIB en el Reino Unido y, por ello, el gobierno ha creado un nuevo centro para los SIB.

El interés por este nuevo modelo de financiamiento no se ha limitado al Reino Unido, pues desde 2010 se estudian o desarrollan los SIB en los Estados Unidos2, la Unión Europea3, Israel4, Canadá5 y Australia. El proceso de desarrollo comenzó en Australia después de que el gobierno de Nueva Gales del Sur (NSW, por sus siglas en inglés) encargara al Centro de Impacto Social de la Universidad de Nueva Gales del Sur realizar un estudio sobre la viabilidad de los SIB en su jurisdicción. Gracias a su destacado poder de convocatoria intersectorial y a su liderazgo en el ámbito de las empresas sociales, el Centro de Impacto Social ocupaba una posición privilegiada para realizar este estudio inicial.

En asociación con varias organizaciones que conocían bien los SIB (entre ellas la Young Foundation del Reino Unido) y con la contribución de Social Finance UK, el Centro de Impacto Social publicó el estudio de viabilidad en febrero de 2011. En él se identificaban las condiciones adecuadas para establecer un SIB en Nueva Gales del Sur, basadas en gran parte en la experiencia obtenida en el Reino Unido, y se indicaban los elementos del modelo que podían replicarse o modificarse.

El estudio dictaminó que algunos componentes, como la identificación de asesores independientes para evaluar el éxito del programa y de los sectores objetivo para el uso de un SIB, podían replicarse en el mercado australiano. Sin embargo, el Centro de Impacto Social recomendó varias alternativas para otros componentes de los SIB. Por ejemplo, en el Reino Unidos se reembolsaba a los inversores únicamente si se alcanzaban los objetivos sociales. Sin embargo, muchos posibles inversores en los SIB de Nueva Gales del Sur no tenían los mismos motivos filantrópicos que los participantes británicos en el programa original. Por ello, el Centro de Impacto Social propuso que el gobierno de Nueva Gales del Sur creara una oportunidad de inversión más atractiva para garantizar algún rendimiento a los inversores.

El estudio concluía que los SIB serían viables en Nueva Gales del Sur, pero señalaba que el desarrollo de una «colaboración profunda y reiterativa entre las organizaciones sin fines de lucro participantes y el gobierno de Nueva Gales del Sur constituía un elemento crucial para el desarrollo del proyecto piloto de los SIB».6

Ubicación geográfica: Australia

Paso de la guía práctica: Revisión y perfeccionamiento de la política

Resumen: La experiencia en Nueva Gales del Sur (Australia) para adaptar el modelo de los Bonos de Impacto Social (SIB, por sus siglas en inglés) del Reino Unido demuestra que es necesario revisar y perfeccionar las políticas a todo lo largo del proceso, desde su planificación, diseño y aplicación, hasta su evaluación. Los SIB destacan por ser un nuevo producto para financiar empresas sociales y un enfoque alternativo a la prestación de servicios sociales por parte del gobierno.

Sin embargo, a fin de demostrar el componente de revisión y perfeccionamiento del marco, este estudio de caso no se centra en las innovaciones específicas de los SIB, sino que intenta comprender qué se necesita para adaptar y replicar dicha política, y ofrece varias ideas para los responsables de formular políticas de otros países, entre las que se incluyen:

− El esfuerzo por alcanzar la simplicidad sin dejar de reconocer que a menudo los problemas se ocultan en los pormenores.

− El establecimiento de hitos definidos y la creación de oportunidades de revisión continua

− El reconocimiento de los riesgos que conlleva la innovación

1 http://www.socialtraders.com.au/sites/www.socialtraders.com.au/files/Les%20Hems%20-%20Social%20Impact%20Bonds.pdf 2 http://www.americanprogress.org/issues/economy/news/2012/11/05/43834/new-york-city-and-massachusetts-to-launch-the-first-social-impact-bond-programs-in-the-united-states/ 3 http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/_getdocument.cfm?doc_id=7048, p494 http://www.portlandtrust.org/sites/default/files/projectdocs/social_finance_israel_-_2_pager_-_nov_12.pdf 5 http://www.horizons.gc.ca/doclib/2011_0061_Jagelewski_e.pdf 6 http://www.csi.edu.au/assets/assetdoc/0b6ef737d2bd75b9/Report_on_the_NSW_Social_Impact_Bond_Pilot.pdf



En septiembre de 2011, el gobierno de Nueva Gales del Sur publicó una convocatoria de propuestas para el diseño y desarrollo de los «Bonos de Beneficios Sociales»7, que es el nombre que reciben los Bonos de Impacto Social en Australia. En marzo de 2012, tras recibir una «respuesta sustancial a la convocatoria de propuestas», el gobierno de Nueva Gales del Sur anunció que trabajaría para desarrollar las propuestas presentadas por tres asociaciones de organizaciones sin fines de lucro e inversores como parte de la fase de desarrollo conjunto.8

Durante la fase de desarrollo conjunto, el gobierno de Nueva Gales del Sur colaboró con cada asociación para negociar diversas estructuras de inversión y divisiones de riesgo y rendimiento. El gobierno de Nueva Gales del Sur designó igualmente un Grupo de Asesores Expertos en Inversiones Sociales, integrado por dirigentes del sector y por responsables de formular políticas, para ofrecer orientación y retroalimentación durante todo el proceso de desarrollo.

Al tratarse de los primeros Bonos con Beneficios Sociales (SBB, por sus siglas en inglés) de Australia, esta fase de desarrollo conjunto ha permitido que cada una de las asociaciones estudie soluciones innovadoras y originales. No obstante, llegar a un acuerdo sobre las estructuras definitivas de los SBB ha resultado ser una tarea compleja y prolongada, debido a la detallada y minuciosa labor necesaria para desarrollar SBB que resulten viables. En septiembre de 2012, casi un año después de la convocatoria de propuestas, el Centro de Impacto Social organizó el primer Foro de Finanzas Sociales dedicado a los Bonos de Impacto Social.9 En él participaron los inversores y organizaciones sin fines de lucro que colaboraban en la creación de los SBB, así como los miembros del Grupo de Asesores Expertos en Inversiones Sociales, el gobierno de Nueva Gales del Sur y representantes del Reino Unido. Durante este Foro no se presentaron los SBB definitivos, ya que aún continuaban las negociaciones entre el gobierno de Nueva Gales del Sur y las entidades de beneficencia participantes.

Sin embargo, el Foro brindó la oportunidad a las distintas partes interesadas para intercambiar experiencias, con lo que se mantuvo el impulso y se documentaron formalmente las conversaciones celebradas durante todo el proceso de desarrollo. Los participantes del Foro reconocieron la importancia de dicho proceso y señalaron: «No seguimos ciegamente los ejemplos del Reino Unido o de los Estados Unidos, sino que elaboramos una propuesta que se adapta a nuestras oportunidades. No existen normas en este ámbito, las estamos estableciendo sobre la marcha».10

7 Consulte: https://tenders.nsw.gov.au/?event=public.rft.showArchived&RFTUUID=B2567E4F-E1D9-2CBC-4B2198AFDC30AC36.8 Consulte: http://www.treasury.nsw.gov.au/__data/assets/pdf_file/0005/21794/SBB_-_Request_for_proposal_outcome.pdf.9 Consulte: «Social Impact Bonds: An Australian Snapshot» (Bonos de Impacto Social: una visión australiana). Disponible en: http://www.csi.edu.au/site/Knowledge_Centre/Asset.aspx?assetid=f74ab922e6b00299.10 Consulte: “Perspectives from the Social Finance Forum 2012: An Australian Snapshot, Social Impact Bonds” (Perspectivas del Foro de Financiamiento Social de 2012: Bonos de Impacto Social, una visión australiana). Disponible en: http://www.csi.edu.au/assets/assetdoc/f74ab922e6b00299/Social%20Impact%20Bonds%20-%20An%20Australian%20snapshot.pdf.


11 Consulte: http://www.foresters.org.au/images/stories/investing-for-good.pdf.12 Consulte el documento del gobierno australiano: «Government Response: Senate Economics References Committee Report—Investing for good: the development of a capital market for the not-for-profit sector in Australia» (Respuesta del gobierno: Informe del Comité de Consultas Económicas del Senado, Inversiones para el bienestar: el desarrollo de un mercado de capital para el sector sin fines de lucro en Australia). Disponible en: http://www.dpmc.gov.au/publications/docs/government-response-investing-for-good.pdf.13 Para obtener más información, consulte: http://beta.afr.com/f/free/markets/capital/cfo/unitingcare_burnside_takes_first_JXUxiiCgVV4XueVxuUdBiI and http://www.theaustralian.com.au/news/breaking-news/first-social-benefit-bond-signed-in-nsw/story-fn3dxiwe-1226607556891.


En marzo de 2013, el gobierno de Nueva Gales del Sur anunció la firma del primer Contrato de Bonos de Beneficios Sociales de Australia con UnitingCare Burnside (para más información, consulte el recuadro «Los Bonos de Beneficios Sociales sobre el terreno» en esta sección). Por otra parte, el gobierno de Nueva Gales del Sur sigue negociando con otras asociaciones. Si bien el proceso de negociación se ha prolongado, la elaboración de un nuevo producto de este tipo requiere tiempo. Aparte de desarrollar los primeros SBB de Australia, la fase de desarrollo conjunto ha permitido nuevos tipos de colaboración entre el sector público y el privado.

Las actividades realizadas en Nueva Gales del Sur también han sido una importante contribución al debate nacional sobre las empresas sociales en Australia. En junio de 2012, el gobierno australiano publicó, en respuesta a las recomendaciones de un informe del Comité de Consultas Económicas del Senado,11 un documento en el que describía los sectores en los que veía oportunidades para aplicar dichas recomendaciones. En respuesta a la recomendación de que gobierno que estudiara la oportunidad de crear los SBB en colaboración más amplia con los gobiernos estatales, el gobierno declaró: «Seguimos muy de cerca los proyectos piloto de los Bonos de Impacto Social en Nueva Gales del Sur. Estos proyectos ofrecen la oportunidad de poner a prueba los factores que probablemente determinarán el éxito de los Bonos de Impacto Social en Australia».12 Muchos gobiernos de toda Australia están a la espera de los resultados que se obtengan en Nueva Gales del Sur para decidir el papel que desempeñarán los SBB para apoyar al sector de las organizaciones sin fines de lucro y las empresas sociales.

Por último, la experiencia en Nueva Gales del Sur ha brindado información para futuras repeticiones de los SIB en todo el mundo. Las lecciones aprendidas durante la fase de desarrollo conjunto han servido de orientación para las convocatorias de propuestas posteriores y para los procesos de desarrollo en el Reino Unido y Nueva Zelanda. Gracias al estudio de las diversas opciones estructurales y de diversificación de riesgos en el marco del proceso llevado a cabo en Nueva Gales del Sur, ahora resulta más fácil identificar un conjunto normalizado de componentes de los SIB (como áreas de definición, evaluación y rendición de cuentas por los resultados), que pueden abreviar lo que, de otro modo, puede ser un prolongado proceso de negociación.


La experiencia australiana en Nueva Gales del Sur para adaptar el modelo de los SIB ofrece algunas ideas útiles para que los responsables de formular políticas revisen y perfeccionen las políticas:

El esfuerzo por alcanzar la simplicidad sin dejar de reconocer que a menudo los problemas se ocultan en los pormenores.Muchos de los participantes involucrados en el proceso de Nueva Gales del Sur han destacado la importancia de que las estructuras desarrolladas para los SIB o los SBB sean lo más sencillas posible. Sin embargo, como se observó en la fase de desarrollo conjunto, la negociación de pormenores tales como el porcentaje riesgo que cada parte está dispuesta a aceptar o los principales parámetros de éxito, puede tardar más de lo previsto en un principio. En relación con la necesidad de prestar atención a los detalles, un participante en el Foro de Finanzas Sociales señaló: «La innovación se ha convertido en un término de moda... Se trata de que las pequeñas cosas salgan bien, eso es innovación».

El establecimiento de hitos definidos y la creación de oportunidades de revisión continuaAunque el proceso de Nueva Gales del Sur ha sido largo, varios hitos han ofrecido a los grupos participantes oportunidades para reflejar y mantener el impulso. Por ejemplo, el Foro de Finanzas Sociales estableció plazos muy ajustados para realizar avances y brindó una importante oportunidad para intercambiar ideas y abordar problemas. Los materiales resultantes del Foro también ofrecen importantes recursos de referencia para quienes desean emprender sus propias actividades para el desarrollo de los SIB.

El reconocimiento de los riesgos que conlleva la innovaciónResulta difícil prever los problemas que surgirán al desarrollar y establecer una idea completamente nueva. Los resultados a corto plazo pueden ser decepcionantes debido a que no se han formado todas las infraestructuras del proyecto. En estas fases de desarrollo es necesario reconocer y gestionar los riesgos asociados a estos problemas iniciales.

Los Bonos de Beneficios Sociales sobre el terreno

UnitingCare Burnside

El gobierno de Nueva Gales del Sur anunció el 27 de marzo de 2013 que había firmado un contrato con UnitingCare Burnside para introducir los primeros Bonos de Beneficios Sociales de Australia. El financiamiento procedente de los SBB ayudará a ampliar el ya exitoso programa destinado a prestar apoyo a las familias con hijos en hogares de adopción y residencias comunitarias. Si el programa de UnitingCare Burnside obtiene los resultados previstos, el gobierno de Nueva Gales del Sur podrá reducir sus gastos en AUD 80 millones aproximadamente (USD 83 millones). Al anunciar la introducción de los SBB, el tesorero de Nueva Gales del Sur, Mike Baird, explicó: «No solo aprovechamos un nuevo recurso de financiamiento en asociación con inversores sociales, sino que podemos obtener mejores resultados sociales, reducir costos para el gobierno de Nueva Gales del Sur y ofrecer beneficios a los inversores».

El gobierno de Nueva Gales del Sur seleccionó a UnitingCare Burnside, en asociación con Social Ventures Australia, que se encargará de atraer y gestionar a los inversores, mediante la convocatoria de propuestas. Estas dos organizaciones colaboraron con la Secretaría de Hacienda de Nueva Gales del Sur para desarrollar la estructura definitiva de los bonos. Los AUD 7 millones (USD 7.3 millones) ofrecen condiciones financieras atractivas (incluido un rendimiento garantizado del 75% para cualquier inversión) para un amplio espectro de proveedores de capital, tanto privados como institucionales.13


12 El Programa Piloto para Empresas de Microcréditos, República Popular de China


Desde un punto de vista histórico, las explotaciones agrícolas y las empresas rurales en China no han recibido suficientes apoyos y servicios financieros.2 Esta falta de inversión ha sido uno de los factores que han contribuido a las enormes desigualdades de ingreso entre las comunidades rurales y las urbanas.

En 1998, tras observar el éxito de las iniciativas de varias organizaciones no gubernamentales dedicadas a la concesión de microcréditos, el gobierno chino comenzó a considerar que el microcrédito podía ser un instrumento para reducir la pobreza en las zonas rurales. Los primeros programas de microcréditos a través del Banco Agrícola de China se enfrentaron a una baja tasa de reembolso y rendimiento, debido, entre otras cosas, a que la Oficina para la Reducción de la Pobreza gestionaba el programa y muchos agricultores consideraban estos créditos como donativos y no como préstamos.3

Tras estos intentos iniciales, en 2003, los nuevos dirigentes prestaron un renovado interés al desarrollo de las zonas rurales pobres. Tras reconocer la falta de opciones de financiamiento en estas regiones, el gobierno chino adoptó en 2004 una serie de directivas políticas conocidas como «Documentos Núm.1». Las directivas establecidas en estos documentos hacían hincapié en la necesidad de desarrollar infraestructuras para los microcréditos y estimulaban la elaboración de modelos innovadores para el financiamiento rural.

Como resultado de las recomendaciones recogidas en los «Documentos Núm.1», el Banco Popular de China (PBC, por sus siglas en inglés) puso en marcha en 2005 un programa piloto de siete empresas de microcréditos (MCC) en cinco provincias. Cada MMC debía ofrecer financiamiento a agricultores y empresas rurales, mientras que el programa piloto tenía el objetivo más amplio de desarrollar un marco financiero y de supervisión para el crecimiento de las finanzas privadas en las zonas rurales. Los préstamos que conceden las empresas de microcréditos son muy flexibles, no exigen al empresario rural una garantía y pueden llegar a CNY 100 000 (USD 16 000 aproximadamente). Para asumir esta flexibilidad, los tipos de interés generalmente se encuentran en torno al 20%; sin embargo, se estableció un límite equivalente a cuatro veces el tipo de interés básico del Banco Popular de China a fin de que los intereses no resultaran excesivos.4

El Programa piloto de las empresas de microcréditos fue primer paso muy importante para crear una infraestructura financiera destinada a apoyar a las empresas rurales. Sin embargo, el marco establecido por el Banco Popular de China era sumamente estricto. Por ejemplo, las empresas de microcréditos no podían obtener fondos para realizar préstamos a través de cuentas de ahorros, ni podían pedir prestado ni aprovechar el capital de otras fuentes, como un banco comercial normal. La mayoría de los fondos de los préstamos concedidos por las empresas de microcréditos procedían de canales privados (es decir, inversiones o donaciones de personas físicas o empresas), lo que limitaba considerablemente la cantidad de préstamos que podían otorgar. Por otra parte, las empresas de microcréditos carecían de un régimen jurídico reconocido, lo que generaba inseguridad en cuanto a la forma de extender y replicar este modelo.


El Banco Popular de China y la Comisión de Regulación Bancaria de China (CBRC, por sus siglas en inglés) colaboraron con las regiones en las que se realizaron los proyectos pilotos para comprender los problemas a los que se enfrentaban las empresas de microcréditos y revisaron las directrices para estas en 2008. Según las nuevas directrices, las empresas de microcréditos siguen sin poder aceptar cuentas de ahorro, pero ahora pueden pedir prestado a otros bancos, a condición de que el importe total de los créditos recibidos no sea superior al 50% de sus fondos totales. Las nuevas directrices suprimen igualmente la incertidumbre que rodeaba al régimen jurídico de las empresas de microcréditos al establecer denominaciones y procesos concretos para su creación.5

Ubicación geográfica: República Popular China

Paso de la guía práctica: Revisión y perfeccionamiento de la política

Resumen: Con el fin de acabar con la falta de servicios financieros para los empresarios de las regiones rurales pobres, el Programa Piloto de Empresas de Microcréditos (MCC, por sus siglas en inglés) se inició en 2005 para llevar a cabo ensayos destinados a ofrecer nuevos recursos de financiamiento en cinco provincias chinas. En 2008 se publicaron directrices para la creación de empresas de microcrédito en todo el país, basándose en las experiencias adquiridas en las provincias donde se realizaron los programas piloto. En la actualidad, casi 6 000 empresas de microcrédito desempeñan en China un papel crucial para apoyar el desarrollo de empresas rurales y empresas sociales en ese país.1 A medida que el programa se desarrolla y amplía, el gobierno chino continúa evaluando su éxito e introduce nuevas reformas a las políticas a fin de aumentar el apoyo al desarrollo rural.

La experiencia de China ofrece varias consideraciones para los responsables de formular políticas para que utilicen el Programa Piloto de Empresas de Microcrédito como ejemplo para revisar y perfeccionar las políticas, entre las que se incluyen:

− El comienzo desde abajo a través del desarrollo de las nuevas intervenciones de las políticas por etapas

− La identificación de los solapamientos y desconexiones entre políticas

− El permitir la adaptación a nivel local, manteniendo la coherencia

1 Consulte: http://www.wantchinatimes.com/news-subclass-cnt.aspx?id=20121119000116&cid=11062 Una encuesta realizada por la Universidad de Tsinghua en Pekín estimaba que el mercado financiero rural registraba un déficit de capital de CNY 1 billón en 2007. Consulte http://www.forbes.com/2009/07/30/china-rural-bank-markets-financial-reform.html.3 Consulte: http://www.planetfinancechina.org/resource-center/microfinance-in-china.4 Consulte: http://www.microfinancegateway.org/gm/document-1.9.24203/12.pdf.5 Consulte: http://world-finance-conference.com/papers_wfc/444.pdf.

Revisión y perfeccionamiento

de la política


Junto con la adopción de estas nuevas directrices, el PBC y la CBRC ampliaron el ámbito geográfico del programa, respondiendo así a la importante demanda de los inversores privados para que se establecieran empresas de microcrédito en todo el país. Estos inversores incluían personas físicas, organizaciones sin fines de lucro e instituciones, tanto chinas como extranjeras. En el recuadro «Las MMC sobre el terreno» de esta sección se ilustra la forma en que un inversor internacional utilizó las nuevas directrices para apoyar empresas rurales.

Con esta ampliación, las directrices también descentralizaron las competencias y responsabilidades de regulación para otorgárselas a los gobiernos provinciales, lo que representa un avance significativo hacia el establecimiento de una infraestructura nacional de regulación. Ahora son las provincias las que determinan la forma en que se aplican las directrices y cada gobierno es libre de imponer a las empresas de microcréditos las condiciones que considere adecuadas para la región. Por ejemplo, la provincia de Mongolia Interior ha adoptado las directrices del Banco Popular de China sin modificarlas, mientras que la provincia de Zhejiang ha impuesto disposiciones más estrictas.

Paralelo al proceso de desarrollo de las empresas de microcréditos, en 2006 la CBRC adoptó una nueva reglamentación para el desarrollo de otra institución financiera rural, los Bancos Rurales6. Estos cuentan con una licencia bancaria plena, están estrictamente regulados y tienen permitido aceptar cuentas de ahorro y ofrecer financiamiento, al igual que un banco comercial tradicional. Tras la adopción de esta reglamentación en 2006, muchos grandes bancos multinacionales, como Citigroup y HSBC, comenzaron a operar en las zonas rurales de China, ofreciendo servicios financieros adicionales en estas comunidades.7

Mientras que las empresas de microcréditos suelen prestar a empresas rurales de nueva creación con mayor riesgo, los Bancos Rurales deben cumplir requisitos mucho más estrictos y están estructurados para efectuar inversiones más conservadoras. Así pues, algunas empresas de microcréditos mostraron interés por adoptar los requisitos de regulación adicionales para convertirse en Bancos Rurales, con el fin de atraer más inversiones, aumentar sus operaciones y ofrecer nuevos productos. Tras reconocer este posible solape, las directrices adoptadas en 2008 por el PBC y la CBRC establecieron requisitos básicos para la conversión de una empresa de microcréditos en un Banco Rural. Estas directrices se clarificaron en el reglamento de 2009 que detalla todos los requisitos y el proceso para la conversión.

6 En 2006 se publicó un documento titulado «Some suggestions about adjusting and relaxing access policy of banking financial institutions in rural areas to better support the construction of the new socialist countryside» (Algunas propuestas para ajustar y relajar la política de acceso de las entidades financieras bancarias a zonas rurales para apoyar mejor la construcción del nuevo campo socialista).7 Consulte: http://english.gov.cn/2008-01/10/content_854688.htm.



En los ocho años transcurridos desde su creación, las políticas en materia de las empresas de microcréditos han evolucionado para atender las necesidades y los problemas del mercado, y han establecido una vía clara para la inversión privada en comunidades rurales carentes de servicios financieros. La cantidad de empresas de microcréditos ha pasado de 7 en 2005 a casi 6 000 en la actualidad y tienen préstamos pendientes de pago por CNY 540 millones (USD 87 millones). Tan solo en 2012, las empresas de microcréditos concedieron préstamos por CNY 150 000 millones (USD 23 830 millones) para apoyar a las empresas y el desarrollo rural.8 En comparación con los aproximadamente 500 Bancos Rurales que ya operan o están en vías de constitución9, el volumen alcanzado por el modelo de las empresas de microcréditos resulta impresionante.

No obstante, aún queda margen para mejorar. Por ejemplo, un importante problema para las empresas de microcréditos es la carga fiscal que soportan. En la estructura actual, las empresas de microcréditos deben pagar un impuesto sobre actividades económicas del 5.6%, así como un impuesto sobre la renta de las personas físicas del 25% sobre todos los rendimientos pagados a sus inversores. Debido a ello, las empresas de microcréditos han tenido que aplicar altas tasas de interés a sus préstamos para seguir siendo rentables. La aplicación de estas altas tasas de interés en comunidades carentes de servicios financieros limita el alcance del futuro desarrollo rural, así como el impacto social que pueden lograr.

Otro problema al que se enfrentan las empresas de microcréditos es recaudar fondos para los préstamos. Muchos grupos recomiendan que se aumente la cantidad que las empresas de microcréditos pueden prestar. A menudo, las empresas de microcréditos prestan sus fondos iniciales meses después de su apertura, lo que amenaza su estabilidad financiera y puede hacer que muchas empresas recauden fondos de forma ilegal, por ejemplo, al aceptar cuentas de ahorros de sus prestatarios. Estos problemas pueden resolverse mediante la revisión y mejora permanentes de las políticas.


Las políticas en materia de empresas de microcréditos han creado una manera eficiente de desarrollar una amplia estructura financiera que puede adaptase a las diversas regiones chinas. Asimismo, el Programa Piloto de las MMC ofrece varias lecciones a los responsables de formular políticas interesados en construir y mejorar la infraestructura financiera en las zonas que carecen de ella.

El comienzo desde abajo a través del desarrollo de las nuevas intervenciones de las políticas por etapasEl pequeño proyecto piloto realizado en 2005 permitió al gobierno chino comprender las bases de las estructuras y condiciones necesarias para que las empresas de microcréditos tengan éxito a mayor escala. Las directrices revisadas de 2008 se beneficiaron de las experiencias iniciales obtenidas con esta política, que dieron lugar al éxito de la expansión por todo el país.

La identificación de los solapamientos y desconexiones entre políticasLa adopción de directrices que permitían que determinadas empresas de microcréditos se convirtieran en Bancos Rurales estableció un proceso de regulación perfecto para el desarrollo de las entidades financieras rurales. Sin embargo, el sector chino del microcrédito aún presenta deficiencias, que las empresas de microcréditos y las políticas conexas pueden ayudar a subsanar. Por ejemplo, los préstamos que conceden las empresas de microcréditos suelen ser demasiado elevados y costosos para apoyar a los agricultores y empresarios rurales pobres. De este modo, existe una oportunidad para que esta política identifique innovaciones financieras que presten servicios a estas comunidades en particular.

El permitir la adaptación a nivel local, manteniendo la coherenciaLas directrices revisadas de 2008 con las que se descentralizaron las competencias de regulación y responsabilidades fueron importantes para el éxito de esta política, ya que permitieron que las empresas de microcréditos se adaptaran a los inversores y empresas locales. Sin embargo, al permitir la adaptación a las condiciones locales, los responsables de formular políticas corren el riesgo de relajar la uniformidad de las políticas. Si no se mantiene la coherencia de las políticas, puede producirse confusión e indecisión entre los inversores potenciales.

Las MMC sobre el terreno

ACCION Microfinance China

ACCION Microfinance China, una de las primeras MMC de capital extranjero en China, fue creada por Accion International, una organización mundial sin fines de lucro, cuya misión es ofrecer a las personas los instrumentos financieros que necesitan para mejorar sus vidas. La MMC de Accion opera en Mongolia Interior, provincia en la que el 40% de la población sigue viviendo por debajo del umbral de la pobreza. Mediante sus préstamos, Accion ha sido capaz de apoyar a empresarias como Ya Rong Ma, que recibió un préstamo de USD 6 200 a doce meses para su empresa, una tienda que vende artículos tradicionales, como estatuas de Buda y libros educativos. El préstamo de Accion no solo ayudó a Ya Rong Ma a dejar atrás las dificultades por las que pasaba su empresa al permitirle adquirir más existencias, sino que conservó un importante recurso cultural para su comunidad.

La labor de ACCION Microfinance China viene a demostrar las oportunidades que las MMC ofrecen a diversos inversores en comunidades rurales. Antes de la adopción de las directrices del PBC, no existían mecanismos legales que permitieran a los inversores internacionales como ACCION operar en zonas como Mongolia Interior, donde sus servicios tienen un importante impacto social.10

8 Consulte: http://www.wantchinatimes.com/news-subclass-cnt.aspx?id=20121119000116&cid=1106.9 Consulte: http://news.xinhuanet.com/english2010/china/2011-07/27/c_131013818.htm.10 Para obtener más información, consulte: http://www.accion.org/Page.aspx?pid=2075 and http://www.accion.org/ourimpact/asia/ya-rong-ma.


Explicación de los modelos de innovación social

Ya no podemos esperar que los gobiernos presten todos los servicios que necesita una persona para prosperar. Probablemente nunca pudimos hacerlo. Tampoco podemos dejarlo exclusivamente en manos del mercado. Este siguiente capítulo de la historia debe comenzar con un compromiso con la justicia para todos los habitantes del mundo y debe ser impulsado por nuestro valor colectivo para innovar y experimentar nuevos modelos que no se ajustan plenamente a los modelos del gobierno o a las fuerzas del mercado.

Estamos en condiciones de identificar, apoyar y hacer avanzar soluciones cuando los mercados han fracasado y el gobierno por sí solo no ha alcanzado el objetivo. Lo que necesitamos es liderazgo moral y reconocer los valores humanos fundamentales de dignidad, libertad de elección y oportunidad. Nuestro mundo interconectado exige dirigentes que asuman riesgos y busquen soluciones pragmáticas, no ideológicas, y consideren que la inversión es un medio y no un fin. Se trata ante todo de saber si nuestra generación es capaz de utilizar las herramientas, competencias y tecnologías de que disponemos, y de crear una sociedad global en la que todas las personas tengan la oportunidad de prosperar y contribuir.

Jacqueline Novogratz, Fundadora y Directora General de Acumen Fund; miembro del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación Social

Para quienes están familiarizados con los principios de la empresa social, los dividendos que estas generan para la sociedad son evidentes y los argumentos para estimular la creación de un mayor número de estas empresas resultan intuitivos. Sin embargo, para la mayoría de las personas que simplemente han escuchado estos términos en muchos contextos y situaciones diferentes, su importancia aún no está clara.

Por esa razón, en la segunda parte de este informe se presentan 20 estudios de casos que muestran cómo los modelos de innovación social pueden lograr cambios sociales y ambientales positivos, al igual que en la primera parte se exponen 12 estudios de casos que ilustran cómo los gobiernos y los responsables de formular políticas intentan estimular y extender las actividades de la empresa social. Los modelos de innovación social que se presentan en las siguientes páginas proceden de la red mundial de empresas sociales de la Fundación Schwab y abordan diversos problemas de educación, salud, empleo, urbanismo y desarrollo rural.

A pesar de estas diferencias, todos ellos comparten aspectos convincentes para las comunidades. Ayudan a catalizar los mercados para poblaciones desprovistas de servicios al incrementar la demanda y reducir el riesgo. Piensan de forma creativa para lograr mejores resultados con los recursos disponibles. Diseñan sus procesos y productos para que sean asequibles y desarrollan estructuras de precios basadas en «escalas móviles». Son conscientes de que una nueva tecnología no lo es todo y dedican importantes esfuerzos a crear canales de distribución y estructuras de incentivos para impulsar su adopción.

Y muy pocas veces actúan solos. Si estos estudios de casos presentan un mensaje general, este es que las empresas sociales son capaces de «rendir por encima de sus posibilidades», pues cuentan con un marcado aspecto estratégico que les permite colaborar con empresas y gobiernos que les ayudan a replicar su idea y a llegar a un mayor número de beneficiarios.

Esperamos que los modelos que presentamos en la segunda parte demuestren que las empresas sociales ocupan una zona poco definida entre el gobierno y el mercado, ofrecen productos y servicios que arrojan mejores resultados para los pobres. Por consiguiente, redunda ampliamente en el interés público estimular su crecimiento por medio de instrumentos políticos adecuados.


¿Qué es la empresa social?

− La aplicación de enfoques innovadores, prácticos y sostenibles en beneficio de la sociedad en general, poniendo especial énfasis en las poblaciones marginadas y/o pobres. La innovación puede adoptar la forma de un nuevo producto o servicio, un nuevo método de producción o distribución, una nueva oferta de mano de obra, la reformulación de un producto ya existente para una población que carece de él o nuevas estructuras organizativas o modelos de financiamiento.

− El uso de métodos y prácticas empresariales para generar un impacto social y/o ambiental directo.

− La optimización de la creación de valor financiero como objetivo secundario y un medio para llegar a un mayor número de beneficiarios, pero no como un fin en sí mismo. Todo ello debe establecerse en la estructura o reglamentos de gobernanza de la empresa social.

− Un proceso de aprendizaje que implica idear una forma más eficaz de satisfacer una necesidad nueva o mal satisfecha, ensayar y mejorar el concepto inicial, movilizar los recursos y socios necesarios para extender el modelo, y la mejora continua a través de una evaluación de impacto rigurosa y la disposición para aceptar la retroalimentación.

− Y lo que quizás sea más importante, la empresa social está profundamente arraigada a valores como la dignidad, el acceso a oportunidades, la transparencia, la rendición de cuentas, los precios justos y el empoderamiento de los beneficiarios, independientemente del sector o tipo de organización.

Categorías de empresas sociales

Las entidades sin fines de lucro financiadas con fondos ajenos colaboran con un amplio sector de la sociedad que incluye los organismos públicos, la sociedad civil o el sector empresarial para impulsar la innovación a través de un efecto multiplicador. Las empresas sin fines de lucro financiadas con fondos ajenos dependen de recibir financiamiento filantrópico externo de forma continua, pero su sostenibilidad a largo plazo aumenta debido a que sus asociados tienen interés en aumentar su impacto.

Las empresas híbridas sin fines de lucro contemplan la recuperación de una parte de sus costos a través de la venta de bienes o servicios a un amplio sector de instituciones, tanto públicas como privadas, así como a determinados grupos objetivo de la población. Para ello, a menudo es necesario constituir varias entidades jurídicas a fin de distinguir las actividades generadoras de ingresos de los gastos de beneficencia. Aunque generalmente se requiere un financiamiento público o filantrópico para mantener una parte de las actividades de la organización, pueden utilizarse iniciativas específicas para obtener préstamos con condiciones favorables (blandos) o incluso cuasicapital.

Las empresas comerciales de carácter social se crean en forma de entidades o empresas con fines de lucro para ofrecer un producto o servicio social o ecológico. Aunque generan ingresos, su principal objetivo no es maximizar los rendimientos financieros para los accionistas, sino incrementar el impacto social y llegar a un mayor número de personas necesitadas. Los creadores de empresas comerciales de carácter social buscan inversores interesados en combinar los rendimientos financieros y sociales de sus inversiones.


Índice de los estudios de casos de empresas sociales

Educación

54 PlanetRead (India)55 First Book (Estados Unidos)56 Lumni (Perú)57 College Summit (Estados Unidos)

Salud

58 Naya Jeevan (Pakistán)59 Aravind (India)60 Health Leads (Estados Unidos)61 Projecto Cies (Brasil)

Empleo y desarrollo de empresas

62 Education for Employment (Medio Oriente y Norte de África)

63 Friends International (Camboya)64 Hapinoy (Filipinas)65 Endeavor Global (Estados Unidos)

Urbanismo

66 Cinepop/Hormiga (México)67 Waste Concern (Bangladesh)68 INCLUDED (China)69 BioRegional (Reino Unido)

Desarrollo rural

70 Landesa (Estados Unidos)71 SELCO (India)72 Proximity Designs (Myanmar)73 HSSi (Filipinas)


Resumen

Empresa social: PlanetRead

Emprendedor(es) social(es): Brij Kothari

Fundada en: 2004

Sector(es): Educación y medios de comunicación

Ubicación:India

Sitio web:www.planetread.org

La innovación

Cambiar la finalidad de una tecnología ya existente para satisfacer una necesidad social.

Explicación de la innovación

El subtitulado optativo, la inclusión de textos sincronizados con la parte sonora de un programa de televisión, existe desde los años setenta para beneficio de las personas con problemas auditivos. De forma similar, la tecnología de subtitulado se utiliza en los bares de karaoke de todo el mundo para ayudar a los clientes a cantar sus canciones favoritas.

El subtitulado en el mismo idioma (SLS, por sus siglas en inglés), la innovación que impulsa la empresa social PlanetRead, cambia la finalidad de esta herramienta sencilla, pero sumamente eficaz, para promover la lectura entre personas de todas las edades. En el subtitulado en el mismo idioma, lo que se escucha es lo que se lee, las palabras se iluminan o se sincronizan en tiempo real con el audio. Cuando se aplica el subtitulado en el mismo idioma a películas populares o canciones de Bollywood, millones de analfabetos funcionales de la India aprenden a leer al mismo tiempo que consumen su esparcimiento diario. Brij Kothari, fundador de PlanetRead, lo explica así: «La gente ve películas de Bollywood, independientemente de que las subtitulemos o no. Al subtitularlas, la práctica de la lectura se convierte en un subproducto del esparcimiento».

PlanetRead colabora con la red nacional de televisión india, Doordarshan, y le suministra cinco horas de programación con subtitulado en el mismo idioma que se transmiten en diez programas distintos cada semana, en las diez principales lenguas de la India. Esta colaboración es crucial para PlanetRead, pues permite que su innovación llegue cada semana a más de 200 millones de espectadores con problemas de lectura.

Importancia de la innovación

La India, país en el que nació PlanetRead, tiene una baja tasa de alfabetización. Una tercera parte de la población mayor de seis años, es decir, 300 millones de personas, son analfabetas; otras 600 millones están oficialmente «alfabetizadas», pero la mitad de ellas son «analfabetas funcionales». En un país con 22 lenguas oficiales y una población repartida entre 645 000 aldeas, llevar la lectura a la gente también representa un gran problema logístico.

Sin embargo, 750 millones de indios ya tienen acceso a la televisión. Al aprovechar este canal ya existente para llegar a los hogares de los ciudadanos, el subtitulado en el mismo idioma no solo es un excelente instrumento para promover la alfabetización, sino que también presenta una buena relación entre costo y eficacia. El costo estimado de ofrecer subtitulado en el mismo idioma en todas las canciones de las películas que se emiten por televisión en todas las lenguas oficiales de la India es de USD 1 millón al año, cantidad que resulta minúscula si la comparamos con el costo de otros programas de alfabetización. Y si tenemos en cuenta que cada año 27 millones de escolares indios terminan la enseñanza primaria como «lectores disfuncionales», el subtitulado en el mismo idioma complementa de forma muy eficaz en el hogar las clases de lectura en la escuela, en particular en aquellas zonas en que el acceso a los libros es escaso, pero los índices de audiencia televisiva son altos.

Consejos prácticos

Recombinar la pasión y la tecnología para alcanzar objetivos sociales. Según ha declarado Brij Kothari: «El subtitulado es una tecnología que ya existe y la televisión, obviamente, es un medio de comunicación que ya existe. Lo que hicimos fue añadir a esta combinación la pasión que sienten los indios por las películas y espectáculos de Bollywood, y mezclamos estos tres elementos ya existentes para lograr un enorme impacto educativo».

Sustentar el trabajo con datos rigurosos para convencer a los proveedores de fondos y a los responsables de formular políticas. Durante casi diez años, PlanetRead ha reunido información y apoyado esfuerzos de investigación rigurosos, incluyendo evaluaciones independientes. Numerosos estudios demuestran la eficacia del subtitulado en el mismo idioma. El contacto regular con el subtitulado en el mismo idioma, incluso durante tan solo 30 minutos a la semana a lo largo de un período de tres años, mejora significativamente el alfabetismo funcional de las personas. Como señala Brij Kothari: «Cualquier socio serio desea evidencias documentadas, por lo que la investigación debe ser un aspecto básico. Gracias a nuestra sólida base de investigación, nadie puede desechar esta idea por considerarla ineficaz. No cabe duda de que no habríamos logrado cambiar las políticas de la India y del extranjero sin datos convincentes».

Aprender de los mejores. «Uno no debe dejarse llevar por sus propias soluciones», explica Brij Kothari. «En esta era de la información resulta muy fácil buscar y encontrar las mejores soluciones ya existentes. Si me dan 30 minutos puedo encontrar en Google varios emprendedores sociales dedicados a resolver cualquier problema social; la mayoría de los cuales estarían dispuestos a concertar una llamada por Skype en unos cuantos días. Hable con ellos para ver en qué soluciones ya existentes puede basarse. Es muy fácil hoy en día, pero no lo hemos sabido aprovechar».

Educación


Resumen

Empresa social: First Book

Emprendedor(es) social(es): Kyle Zimmer

Fundada en: 1992

Sector(es): Educación y juventud

Ubicación:Estados Unidos y Canadá

Sitio web:www.firstbook.org

La innovación

Ofrecer incentivos al sector privado para operar en mercados de bajos ingresos mediante la eliminación de sus riesgos.


Tras realizar una intensa investigación, Kyle Zimmer, fundador de First Book, descubrió ineficiencias en el sector editorial que explicaban en parte por qué los libros nuevos son demasiado costosos para los estadounidenses de bajos ingresos. El precio de venta al público de un libro no solo incluye derechos de autor, costos de impresión y transporte, y un margen de beneficio, sino también el costo de los libros no vendidos que los comercios minoristas deben devolver a las editoriales. Debido a este importante riesgo sectorial, las editoriales adoptan una estrategia de precios dirigida casi exclusivamente a un segmento que representa entre el 10% y el 15% de la parte superior del mercado.

Por ello, First Book diseñó un ventajoso modelo que hace llegar libros nuevos a niños desfavorecidos a un precio medio de tan solo USD 2.50 por unidad (el precio al público medio es de USD 8.00) y ofrece a las editoriales acceso a un nuevo mercado (un segmento que representa el 30% inferior de la pirámide socioeconómica), al tiempo que elimina los riesgos del sector. Su innovación emblemática, First Book Marketplace, compra grandes cantidades de libros a precios de descuento a 90 editoriales estadounidenses y canadienses sin derecho a devolución, lo que elimina el riesgo para ellas.

De esta manera, First Book acumuló un segmento de consumidores sin acceso a los libros y ofreció una estrategia de expansión a las editoriales, cuyas ventas no habían aumentado durante años. Para aumentar el número de consumidores, First Book creó una red nacional que actualmente incluye 50 000 aulas y programas, que prestan servicio a tres millones de niños desfavorecidos. Esta red crece a gran ritmo y debería poder financiarse por sí misma en un plazo de tres años. Hasta ahora, First Book ha distribuido más de 100 millones de libros nuevos, con un valor total de ventas al público de USD 750 millones.


Hacer llegar libros y materiales educativos de calidad a aulas y programas de bajos ingresos y escasos recursos reviste una importancia crucial. Varios estudios confirman que existe un vínculo entre el acceso a los libros y el rendimiento educativo, y demuestran la correlación entre que los niños posean libros y sus futuros ingresos.

La innovación fundamental del modelo de First Book (eliminar o reducir los riesgos que corre el sector al introducirse en un mercado de bajos ingresos) tiene aplicaciones casi ilimitadas. «Podemos aprovechar la forma en que están diseñados los mercados para cualquier producto que sea un bien indispensable, pero que sufre un error significativo de precio, como las prendas de vestir, los alimentos y los medicamentos», afirma Zimmer. Así, por ejemplo, el mismo principio de ofrecer un mercado garantizado constituye el fundamento de los esfuerzos en curso para desarrollar vacunas para enfermedades infecciosas que son comunes en países pobres.

Consejos prácticos

Olvidar el mito según el cual los emprendedores nacen, no se hacen. Explica Zimmer: «…resulta conveniente tener un buen instinto empresarial, pero nada puede sustituir a cumplir con las tareas». «Tuve que leer cientos de artículos sobre el sector editorial y montones de información sobre la compra de libros. La única manera de llegar a conocer un sector por dentro y por fuera es dedicándole tiempo».

Identificar cómo se puede ofrecer valor añadido a los asociados. Zimmer señala que: «Las organizaciones del sector social a veces piensan que los departamentos de las empresas cuentan con recursos ilimitados. Pero no es así. Tenemos que comprender todos los aspectos de una empresa: quiénes son sus clientes, quiénes son sus competidores y qué valor podemos ofrecerle que le sirva igualmente para cumplir su misión. Comprender las motivaciones de nuestros interlocutores, de este modo la conversación se centra en lo que podemos construir juntos y no en lo que podemos obtener de ellos, algo que resulta sumamente ventajoso». Pedir ayuda. «Cuando empiezas es posible que no tengas conocimientos jurídicos y contables», añade Zimmer, «por lo que tienes que arreglártelas sobre la marcha y en ocasiones tomas decisiones erróneas. Cada vez que me topo con un problema, hago una lista de los diez principales expertos en la materia. Por ejemplo, si tengo un problema sobre marcas. Ensayo por anticipado... les llamo y les digo: "Tengo un problema de marcas y no estoy seguro de cómo resolverlo. ¿Qué debo hacer? " Resulta sorprendente cuántas personas se muestran dispuestas a ayudarte».

Educación


La innovación

Permitir que estudiantes de bajos ingresos inviertan en su educación superior aprovechando el valor de sus ingresos futuros.


Lumni ha introducido un novedoso instrumento de financiamiento para estudiantes de bajos ingresos denominado «contrato de capital humano», que reduce el riesgo para el estudiante y ofrece un mayor acceso, ya que no se requiere una garantía o aval. Según lo explica Felipe Vergara: «En lugar de que los estudiantes se comprometan a pagar una cantidad fija cada mes, independientemente de sus ingresos, les pedimos que paguen un porcentaje fijo de sus ingresos durante una determinada cantidad de meses cuando consigan un empleo».

Para reducir el número de posibles bajas (hasta un 70% de los estudiantes de bajos ingresos abandonan la universidad sin terminar sus estudios), Lumni examina el historial académico de los estudiantes y les pide que presenten una solicitud. A los estudiantes aceptados que demuestran tener las aptitudes necesarias, Lumni no solo les proporciona financiamiento, sino también orientación y tutoría, así como asistencia para encontrar un empleo después de graduarse.

«Los estudiantes son libres de elegir el empleo que deseen», explica Vergara. «Por ejemplo, si un estudiante financiado por Lumni se compromete a pagar un 10% de sus ingresos durante 50 meses y acaba ganando USD 3 000 al mes, su contribución al fondo será de USD 300. Y si luego decide trabajar para una organización sin fines de lucro y gana USD 1 000 mensuales, pagará al fondo USD 100 durante los meses restantes hasta que finalice su obligación. Somos un socio para alcanzar el éxito y cada estudiante paga en proporción a dicho éxito».

Hasta ahora, Lumni ha recaudado y recibido compromisos de financiamiento por más de USD 50 millones de más de 150 inversiones, y presta servicio a 3 500 estudiantes cuyos ingresos anuales proyectados han aumentado entre un 50% y un 300%.


Existe un amplio consenso en que una buena educación ofrece un alto rendimiento de la inversión, tanto en términos de mayores ingresos durante la vida de la persona como de una mayor productividad económica para la sociedad. Sin embargo, en las economías en desarrollo en particular, los estudiantes con alto potencial procedentes de hogares de bajos ingresos son excluidos literalmente de la universidad debido a los costos de la educación. Incluso entre aquellos que asisten a la universidad, la tasa de abandono entre los pobres es muy elevada y la mayoría señalan que la principal razón es la imposibilidad de seguir pagando.

Aunque actualmente los préstamos estudiantiles son la forma convencional para financiar a los estudiantes, por lo general estos préstamos son a corto plazo, únicamente una parte de la población estudiantil tiene acceso a ellos y normalmente incluyen requisitos de garantía y rembolso que los ponen fuera del alcance de la mayoría. «Los bancos no conceden préstamos a los estudiantes en función de su talento», dice Vergara. «Ofrecen dinero basados en la garantía concedida por sus progenitores. En cambio, lo que nosotros hacemos es ofrecer una inversión de capital a largo plazo basada en el potencial de cada persona». Consejos prácticos

Mantener viva la inspiración. «Mucha gente cree que una organización se puede construir en dos o tres años», afirma Vergara. «Estoy aquí desde hace diez años y solo he alcanzado el 1% de lo que quiero lograr. Tienes que ser persistente y no darte por vencido, encontrar la manera de inspirar a otras personas y mantener viva esa inspiración, y aprender a medida que el mundo evoluciona. Creo que dentro de 30 años ya no existirán empresas sociales ni empresas tradicionales, sino que todos seremos responsables de crear valor social, ambiental y económico».

Formar un equipo y una junta sólidos. «Resulta muy difícil convertirse en una organización de nivel mundial si no desarrollas un equipo que también lo sea», añade Vergara. «A menudo la principal amenaza para un empresa social es el propio fundador. Por ello es muy importante ser consciente de uno mismo, conocer nuestras debilidades e importar estructuras de empresas dinámicas de nueva creación y también de empresas tradicionales de la industria, como los mecanismos de gobernanza sólidos».

Resumen

Empresa social: Lumni

Emprendedor(es) social(es): Felipe Vergara

Fundada en: 2002

Sector(es): Educación, juventud e inclusión financiera

Ubicación:Perú, Colombia, México, Chile y Estados Unidos

Sitio web:www.lumni.net

Educación


Resumen

Empresa social: College Summit

Emprendedor(es) social(es): J. B. Schramm

Fundada en: 1993

Sector(es): Educación

Ubicación:Estados Unidos

Sitio web:www.collegesummit.org

La innovación

Identificar a aquellos estudiantes con mucha influencia social en cualquier institución de enseñanza secundaria superior y conseguir su apoyo para que convenzan a sus amigos y a otros estudiantes para que se inscriban en la universidad.


College Summit colabora con instituciones de enseñanza secundaria superior de barrios de bajos ingresos para aumentar la tasa de inscripción en la universidad y de persistencia. Junto con el director y el personal docente fomentan una cultura de ingreso a la universidad en dichos institutos para aumentar considerablemente el porcentaje de graduados que asisten a la universidad. Esta labor se basa en un hecho que los padres y madres de familia conocen muy bien: los adolescentes se dejan influenciar más por sus compañeros que por sus progenitores o profesores.

En vista de ello, College Summit planifica las redes sociales de cada escuela y alienta a los estudiantes que las dirigen (aproximadamente un 10% de cada clase) para que se conviertan en líderes de sus compañeros. «No buscamos necesariamente a los estudiantes de mayor rendimiento académico», explica J.B. Schramm. «Nos centramos en aquellos que ejercen una mayor influencia y trabajamos con ellos para que logren que los demás se inscriban».

Estos líderes asisten a un campamento de cuatro días que organiza College Summit, donde interactúan con líderes de otras escuelas, cumplimentan solicitudes para la universidad y reciben capacitación en liderazgo. Los líderes regresan a sus escuelas vigorizados y motivados para promover una cultura de ingreso a la universidad entre sus compañeros de clase y para poner en marcha campañas de inscripción a la universidad. Al mismo tiempo, todos los estudiantes de la escuela participan en un curso de orientación universitaria y planificación profesional. «Estudiamos el estilo de vida que desean llevar en el futuro y les ayudamos a comprender que las elecciones que hacen en la escuela influyen en las opciones que tendrán en el futuro», agrega Schramm.

Este año, College Summit trabaja con casi 50 000 estudiantes de 180 escuelas secundarias de 13 estados de los Estados Unidos, de los cuales un 90% son afroamericanos o latinos. Las tasas de inscripción a la universidad han aumentado un 20% respecto al valor de referencia de las escuelas participantes, en tanto que la tasa de persistencia del 75% es equivalente a la de los estudiantes de todos los grupos de ingresos.


Los estudios demuestran que la tasa de estudios universitarios entre la población adulta influye en el crecimiento económico. Sin embargo, en los últimos veinte años, los Estados Unidos han caído en las clasificaciones internacionales del primero al duodécimo puesto en el porcentaje de la población que cuenta con una educación universitaria. En los distritos escolares de bajos ingresos, la mitad de los estudiantes de noveno grado no terminan la educación secundaria, lo que contribuye a ensanchar la creciente brecha entre ricos y pobres.

Por otra parte, la reforma educativa del gobierno de los Estados Unidos se centra en la transparencia y la rendición de cuentas de las escuelas públicas. Según Schramm «se trata de que el objetivo no sea lograr una alta tasa de graduación en la educación secundaria, sino enviar una mayor cantidad de estudiantes a la universidad. Y los estudiantes influyentes son el recurso educativo menos aprovechado en las escuelas. Los distritos escolares que disponen de fondos públicos escasos ya no pueden permitirse dejar a un lado la mayor herramienta potencial para la reforma de la educación».

Consejos prácticos

Ofrecer a los estudiantes los medios para impulsar activamente el cambio, en lugar de ser simplemente beneficiarios pasivos. «En lugar de pensar que los jóvenes estudiantes son recipientes a los que debemos llenar de conocimientos, debemos considerarlos impulsores del cambio», dice Schramm. La influencia entre compañeros tiene mayor efecto que cualquier programa jerárquico.

Desarrollar relaciones estratégicas con empresas para aprovechar los principales conocimientos técnicos de las mismas. College Summit colaboró con Deloitte para construir un sistema de gestión de datos para directores de escuelas secundarias. Dicho sistema hace un seguimiento de la cantidad de estudiantes que presentan formularios de ayuda financiera y solicitudes de inscripción a la universidad. «Pudimos presentar estos datos a los responsables de formular políticas y mostrarles que las escuelas pueden avanzar cuando los jóvenes se fijan objetivos más altos», explica Schramm. «Este es un gran ejemplo de la forma en que una empresa puede aplicar sus competencias técnicas y cuantitativas de una forma estratégica para ejercer una influencia política».

Educación


La innovación

Aprovechar las cadenas de suministro de las empresas para desarrollar la base de los mercados piramidales.


Las entidades de microfinanciamiento, las ONG, las grandes compañías de seguros y otros ofrecen innumerables productos de seguros de salud dirigidos a personas de bajos ingresos con diversos grados de éxito. Entre los principales problemas de diseño se encuentran educar a personas que nunca han tenido un seguro, convencerlas de que gasten hoy una parte de su muy limitado ingreso disponible para cubrir un problema de salud que pueden tener en el futuro, y crear un mecanismo de pago mensual suficientemente eficaz para cobrar primas asequibles.

En colaboración con la compañía mundial de seguros Allianz, el equipo de Naya Jeevan diseñó un plan de salud dirigido a trabajadores de bajos ingresos de Pakistán, que normalmente ganan menos de USD 6 diarios, como choferes, niñeras, limpiadores, guardias de seguridad y cocineros. «Queremos cambiar por completo la manera en que se financia la atención sanitaria en Asia Meridional», señala Asher Hasan. «Puesto que las empresas privadas, escuelas y hogares de altos ingresos emplean a un gran número de trabajadores informales de bajos ingresos, me parece que podemos institucionalizar un sistema mediante el cual las personas con recursos puedan cofinanciar el seguro de enfermedad de las personas sin recursos. Y podemos hacerlo de una forma que tenga en cuenta los intereses de ambos grupos, lo que yo llamo una subvención cruzada estratégica»

El plan de salud de Naya Jeevan ofrece por menos de USD 2.50 mensuales por adulto y USD 1.50 mensuales por niño un seguro de salud en caso de catástrofe con una cobertura de hasta USD 1 800 dólares por año (lo que podría cubrir una cirugía de bypass coronario), acceso telefónico sin interrupciones durante todo el año a médicos familiares designados, servicios de salud preventiva, exámenes médicos anuales y acceso sin necesidad de pagar en efectivo a una red nacional de 190 hospitales privados de alta calidad.

Actualmente, Naya Jeevan trabaja con cinco compañías de seguros a las que ofrece una sólida propuesta de valor. «Tomando como base los patrones actuales de utilización, las empresas obtienen buenos beneficios», dice Hasan. “Pero la mayor ventaja que ofrecemos a las compañías de seguros es educar a las comunidades de bajos ingresos sobre lo que implica un seguro. Impartimos cursos intensivos de orientación y educación de salud preventiva, y prestamos apoyo a médicos generalistas para que nuestros médicos orienten a los pacientes a través del complejo sistema de atención sanitaria. Todos estos servicios reducen considerablemente los costos en que incurren normalmente las compañías de seguros para desarrollar estos mercados».

Y como el cobro a domicilio de los pagos mensuales tiene un costo muy elevado, Naya Jeevan colabora con los departamentos de recursos humanos de grandes empresas, como Unilever y P&G, para que inscriban a sus trabajadores de bajos ingresos y les cobran directamente a ellas todos los copagos. Por lo general, los empleadores cofinancian la prima como parte de su programa de responsabilidad social o como un enfoque de mercado para fomentar la fidelidad entre sus proveedores, distribuidores y comercios minoristas. «La extensión de nuestro producto a través de los sistemas de distribución de las empresas resulta muy rentable», afirma Hasan. «Cobramos en un solo lugar: la empresa o la escuela. Y para ellas resulta sencillo deducir la contribución directamente del salario del trabajador o del subcontratista».

Hasta ahora, Naya Jeevan colabora con siete empresas multinacionales presentes en Pakistán y ha inscrito a 43 000 personas de bajos ingresos en diversos planes de salud. Se está expandiendo a la India y América Latina y está elaborando una estrategia para captar a la población emigrante de Asia Meridional que vive en Europa, Oriente Medio y los Estados Unidos.


En Asia Meridional viven 800 millones de personas que no tienen acceso a una atención sanitaria asequible y de calidad debido a que los sistemas públicos de salud no cuentan con recursos suficientes y están sobresaturados y debido a que los productos de seguros de salud de calidad son prácticamente inexistentes. Un 97% de los ciudadanos paquistaníes pagan de su bolsillo los gastos de atención sanitaria, lo que en caso de sufrir una crisis de salud importante, como una apoplejía, un ataque cardiaco o una complicación en el embarazo, puede llevar a la quiebra a una familia de bajos ingresos.

«Lo que sucede es que las familias sacan a sus hijos de la escuela para reducir sus gastos o toman préstamos a altos tipos de interés que les conceden los usureros, o ambas cosas», añade Hasan. «Esto tiene un efecto enorme en la siguiente generación, en la capacidad de las familias para salir de la pobreza y en el tejido social de sociedades enteras».

Consejos prácticos

Colaborar de forma estratégica con empresas para crear valor común. «Resulta mucho más eficiente y rentable aprovechar plataformas, canales de distribución y cadenas de suministro de empresas ya existentes», afirma Hasan. «Colaborar con empresas para estudiar la posibilidad de generar valor común es una forma muy eficiente de crear productos y servicios que satisfagan las necesidades de la base de la pirámide».

Saber cuándo asumir riesgos. «Los primeros años son muy difíciles desde una perspectiva financiera, cuando la organización se encuentra en sus inicios y aún no tiene ingresos», explica Hasan. «En mi caso puse a mi familia y a mí bajo una gran presión financiera y, en retrospectiva, no volvería a actuar de la misma manera. ¡No dejes tu empleo actual hasta que hayas obtenido suficiente capital de trabajo!»

Resumen

Empresa social: Naya Jeevan

Emprendedor(es) social(es): Asher Hasan

Fundada en: 2007

Sector(es): Salud

Ubicación:Pakistán

Sitio web:www.njfk.org

Salud


Resumen

Empresa social: Aravind Eye Care System

Emprendedor(es) social(es): Thulasiraj Ravilla

Fundada en: 1976

Sector(es): Salud

Ubicación:India

Sitio web:www.aravind.org

La innovación

Comenzar por reconocer que «cero» es un precio legítimo para permitir el acceso universal a la salud, lograr la máxima eficiencia para reducir los costos de operación y ofrecer diferentes niveles de precios de forma que los pacientes que pueden permitirse el tratamiento subvencionen a los que no pueden.


Aravind Eye Care System es el mayor centro de salud ocular del mundo, pues trata a más de 2 800 millones de pacientes al año en la India, y es conocido a nivel internacional por prestar un excelente tratamiento a las poblaciones rurales pobres. Aravind cuenta con varios hospitales, decenas de clínicas oftalmológicas, una fundación de investigación, un centro de fabricación de productos oftalmológicos, un banco de ojos y un centro de capacitación de personal para propagar su modelo. Al ser una de las empresas sociales más extensas en funcionamiento, el modelo de Aravind ha sido objeto de numerosos estudios durante casi cuarenta años. Sus innovaciones son demasiado numerosas para exponerlas aquí; no obstante, dos de ellas destacan en particular de acuerdo con su Director Ejecutivo, Thulasiraj Ravilla.

La primera es su enfoque de «línea de producción» para incrementar la eficiencia operativa, que consiste en que los pacientes pasen de la recepción a la atención posquirúrgica en un plazo de dos horas. Desde un principio, Aravind se dio cuenta de que los cirujanos eran el recurso que limitaba la cantidad de pacientes tratados al día, de modo que formó a personal menos costoso para que se especializara en la administración y el asesoramiento de los pacientes, permitiendo así que los médicos se dedicaran exclusivamente a las intervenciones quirúrgicas. Actualmente, Aravind utiliza sistemas informáticos para seguir el flujo de pacientes y revisar procesos a fin de asegurarse de que ninguna instalación, miembro del personal o equipo médico esté parado, lo que reduce los costos para el cliente. Estas eficiencias en sus procesos permiten a Aravind cobrar menos de USD 1 por una consulta de diagnóstico.

La segunda innovación reside en la diferenciación del producto. «No podemos hacer concesiones en el servicio básico, pero los clientes que pagan tienen que sentir que existe una diferencia», explica Ravilla. «Es como la primera clase y la clase turista en los aviones». Todos los pacientes reciben la misma atención quirúrgica de excelencia, independientemente de su capacidad de pago; pero los pacientes que pagan pueden tener habitaciones privadas, aire acondicionado y otras opciones tecnológicas, mientras que los pacientes que no pagan se recuperan en grandes salas estilo dormitorio. «Lo importante es ofrecer una gran transparencia sobre los precios. Tenemos una lista detallada en la que se indica el costo de los distintos tratamientos y opciones de atención posquirúrgica para que los pacientes elijan las que deseen». Gracias a este modelo de subvención cruzada, la mitad de los pacientes que trata Aravind no pagan prácticamente nada, en tanto que los clientes de pago sufragan estos costos y un poco más para garantizar así la sostenibilidad financiera.


Aravind se ha concentrado de forma estratégica y constante en llegar a los «no clientes», las personas pobres que el mercado deja a un lado y no participan en él. Tras décadas de innovación y expansión, el valor básico del modelo de negocio sigue siendo el acceso universal. Según Ravilla: «Independientemente de que hablemos de atención cardiovascular o educación, la pregunta fundamental es: ¿Cómo podemos prestar servicio a todos?». Actualmente un 60% de los casi tres millones de pacientes de Aravind son tratados gratuitamente o a un precio altamente subvencionado.

El modelo de Aravind ha logrado convertir a los «no clientes» en clientes al introducir eficiencias para reducir costos sin sacrificar la calidad. Como explica Ravilla: «Los pacientes que pueden pagar el costo completo del tratamiento acuden a nosotros porque nuestro servicio sigue siendo mejor y menos oneroso que el que se ofrece en el mercado».

Consejos prácticos

Elaborar un modelo sostenible dentro de sus limitaciones operativas. «Algunos clientes simplemente no pueden pagar, la mayoría puede pagar un poco y un pequeño porcentaje cuenta con ingresos disponibles suficientes para pagar el precio completo», dice Ravilla. «Estos son los límites que definirán la cantidad de ingresos que puedes generar. Si tu objetivo es prestar un servicio que los clientes puedan pagar, tienes que arreglártelas para ofrecer tus servicios a un precio que permita que la suma de tus costos sea inferior a la suma de tus ingresos».

Trabajar en retrospectiva. Revilla señala que cuando alguien le pide consejo él responde: «Primero tienes que definir el problema. ¿Cuál es su magnitud? ¿Qué intervención se requiere para resolverlo? Y luego hacer un plan de análisis para comprender lo que existe en la actualidad. ¿Es de fácil acceso? ¿Cuáles son los puntos de entrada? ¿Dónde se encuentran las actuales deficiencias de infraestructuras, tecnología o capital humano? A partir ahí puedes trabajar en retrospectiva para determinar la mejor manera de subsanar esas deficiencias, lo que, en última instancia, se convierte en tu plan de intervención».

Salud


La innovación

Reorganizar prácticas comunes en mercados emergentes, como personal alternativo de atención sanitaria, para contextos de países desarrollados y, al hacerlo, redefinir lo que constituye la atención sanitaria y quién puede prestarla.


Los médicos de atención primaria de los Estados Unidos están sobrecargados de casos de pacientes, en particular en las zonas de bajos ingresos, por lo que apenas pueden dedicar entre 13 y 15 minutos a cada paciente. Aunque estas visitas son suficientes para establecer un diagnóstico (por ejemplo, asma o diabetes) y recetar un tratamiento determinado, los médicos no abordan los factores fundamentales de la salud del paciente. ¿La familia se puede permitir una nutrición adecuada? ¿Les han cortado la calefacción y el agua por falta de pago? ¿Han sido desahuciados de su casa? «Los médicos saben perfectamente que abordar estos temas básicos es igual o más importante que las recetas que puedan prescribir», señala Rebecca Onie, cofundadora de Health Leads. «Pero señalan que no han sido formados para ello, que no saben cómo garantizar que sus pacientes tengan una vivienda y simplemente no tienen la capacidad para atender esas necesidades en sus clínicas».

Health Leads se propuso cambiar esta situación y emprendió una vía similar a la de modelos muy conocidos, como el de Partners in Health en Haití y Associao Saude Crianca en Brasil, que recurren a una gran fuerza de trabajo constituida por empleados comunitarios en el sector salud para complementar la atención que prestan los médicos. En el modelo de Health Leads, esa fuerza de trabajo es la población estudiantil de las universidades y centros de educación superior locales. «Resulta que si se compara la densidad de pacientes (de bajos ingresos) de Medicaid con la densidad de estudiantes universitarios que viven en las ciudades de todo el país, ambas poblaciones coinciden», afirma Onie. «Y también ocurre que los estudiantes universitarios son la fuerza de trabajo perfecta, pues están llenos de energía, conocen la tecnología y se muestran tenaces a la hora de obtener información».

Los estudiantes abogados de Health Lead, como se les conoce, se someten a un proceso competitivo de selección y capacitación en los campus universitarios, y se comprometen a dedicar hasta diez horas a la semana durante mínimo un año. Estos abogados trabajan en las salas de espera de las clínicas asociadas a Health Leads y, tras realizar una primera evaluación de necesidades, ayudan a los pacientes a tener acceso a cualquiera de los 50 recursos básicos adecuados a su situación, como ayuda alimentaria, cupones para guarderías, programas de desarrollo educativo general o incluso negociar con las empresas de servicio público para que vuelvan a conectarles el suministro. Los abogados hacen un seguimiento semanal de sus pacientes hasta que estos hayan obtenido los recursos básicos que necesitan. El año pasado, los mil abogados de Health Leads prestaron servicio a casi 9 000 pacientes y sus familias, en 21 clínicas asociadas en seis ciudades.


Tanto los países en desarrollo como los desarrollados se enfrentan a limitaciones similares a la hora de prestar una atención sanitaria de calidad (por ejemplo, contar con un número limitado de médicos cualificados) incluso en la medida en que aumenta la presión para mejorar los resultados de salud y mantener los costos a un nivel razonable. Existe un amplio consenso en que gestionar los episodios graves de enfermedad entre las poblaciones de bajos ingresos en lugar de concentrarse en la prevención y abordar sus causas fundamentales es uno de los factores que hacen aumentar los costos de la atención sanitaria.

Abordar estos cambios sistémicos «no es cuestión de más dinero sino de ampliar nuestra definición de lo que son los productos de atención sanitaria, redefinir la clínica como un lugar destinado no solo a tratar enfermedades, sino también a prevenirlas, y utilizar de forma creativa las fuerzas de trabajo alternativas» afirma Onie.

Consejos prácticos

Buscar soluciones en los mercados emergentes y llevar a cabo una innovación inversa. «En el contexto mundial de la salud se da por sentado que la atención médica tradicional resultará ineficaz, en última instancia, a menos que se aborde al mismo tiempo el contexto social en el que viven los pacientes», afirma Onie y cita algunos ejemplos en América Latina, África y otros lugares que hacen frente a la escasez de médicos y enfermeros mediante la formación de trabajadores comunitarios de la salud. «Existe un sinfín de modelos que redefinen a los proveedores de atención sanitaria de una forma más amplia. El nuestro no es más que uno de los pocos que lo hacen en los Estados Unidos».

Aprovechar los recursos disponibles de formas novedosas. Como Onie recuerda: «Nos preguntamos cómo podíamos ampliar de forma rentable la capacidad de las clínicas ya existentes que prestan servicio a pacientes de bajos ingresos». Y recomienda, independientemente del problema que se quiera resolver, «identificar los recursos humanos y físicos no aprovechados que ya existan, y pensar cómo utilizarlos de formas novedosas e inesperadas para mejorar los resultados».

Resumen

Empresa social: Health Leads

Emprendedor(es) social(es): Rebecca D. Onie

Fundada en: 1996

Sector(es): Salud

Ubicación:Estados Unidos

Sitio web:www.healthleadsusa.org

Salud


Resumen

Empresa social: CIES

Emprendedor(es) social(es): Roberto Kikawa

Fundada en: 2008

Sector(es): Salud

Ubicación:Brasil

Sitio web:www.projetocies.com.br

La innovación

Complementar los servicios de atención sanitaria ya existentes con unidades móviles sostenibles desde un punto de vista financiero dedicadas prestar una atención especializada de la más alta calidad de forma gratuita o a un precio muy asequible.


En muchos países se utilizan unidades móviles para mejorar el acceso a una atención sanitaria de calidad, en particular en regiones alejadas o en barrios pobres, en los que existen muy pocos médicos por cada mil habitantes. Muy pocas de estas unidades ofrecen atención especializada y menos aún utilizan tecnologías y equipos de talla mundial. La mayoría de las unidades móviles se limitan a realizar exámenes de carácter general u ofrecen, en el mejor de los casos, una sola especialidad. Además sus costos de explotación son muy altos, lo que implica que necesiten constantemente subsidios.

En cambio, CIES ha creado centros móviles de atención sanitaria que ofrecen servicios en más de diez especialidades médicas, como gastroenterología, cardiología, urología, mamografía, endoscopia y otras. Su autobús sanitario es calificado como «la mayor clínica sobre ruedas» del mundo e incorpora salas de examen y quirófanos que pueden dar tratamientos especializados a un máximo de 250 pacientes al día a un costo medio de BRL 19 (USD 10) cada uno.

CIES ha desarrollado otros dos modelos para complementar el autobús sanitario. Su Caja de Salud es una estructura en forma de contenedor que mide 7.5 x 2.5 m., se transporta fácilmente con un remolque, catamarán o balsa para tratar a poblaciones a las que solo se puede acceder por vía fluvial en lugares como la cuenca superior del Amazonas. Está formada por un sistema sanitario móvil autónomo capaz de ofrecer de cuatro a siete especialidades y cuenta con una superficie habitable de 28 m2. Por último, su Furgoneta de Salud es una unidad compacta provista de equipo para realizar exámenes de radiología digital, ultrasonidos y ecocardiografías, especialmente adaptada para circular por calles estrechas, regiones montañosas y terrenos abruptos.

Pero la construcción de unidades móviles por sí sola no reducirá lo suficiente la presión que sufre el sistema de salud pública. «Trabajamos en estrecha colaboración con gobiernos locales para influir en la política pública de salud», explica Roberto Kikawa. «Desplegamos nuestras unidades de forma estratégica, adaptamos las especialidades que ofrecemos de acuerdo con las necesidades de cada población después de haber llevado a cabo un proceso de consulta con muchas partes interesadas a nivel local. Nuestro objetivo es complementar la atención primaria de salud y reducir la necesidad de realizar pruebas de diagnóstico en hospitales pequeños y medianos, así los liberamos de esta tarea para que se concentren en prestar un tratamiento eficaz a sus pacientes».

Por otra parte, a fin de reducir la presión de contar con pocos especialistas cualificados, CIES colabora con universidades de investigación para formar médicos. «Por ejemplo, es posible que un hospital cuente con una máquina de electrocardiograma, pero que sus médicos no sepan interpretar los resultados», explica Kikawa. «Así que, colaboramos con hospitales universitarios para capacitar a estos médicos y prestarles apoyo continuo».

Hasta la fecha, CIES ha tratado a más de 120 000 pacientes y formado a más de 5 500 trabajadores de la salud en 28 ciudades de seis estados brasileños. Su modelo ha despertado interés en otras 50 ciudades, tanto brasileñas como extranjeras.


En Brasil, 148 millones de personas (un 76% de la población) dependen de un sistema de salud pública sobresaturado. Las diferencias en el servicio médico entre las regiones van en aumento, lo que pone en una desventaja cada vez mayor a las poblaciones que viven en zonas alejadas. En la región del Amazonas, por ejemplo, solo hay un médico generalista por cada 8 000 habitantes.

El estado de la atención especializada en muchos mercados emergentes es aún peor. Muchos pacientes tienen que esperar meses o incluso años para recibir atención médica especializada en los hospitales públicos de las grandes ciudades, lo que a menudo conlleva un gran costo personal.

Consejos prácticos

Adaptar a las condiciones locales para replicar Kikawa señala: «El primer paso para replicar un modelo es conocer las condiciones locales. Es necesario desarrollar conocimientos sobre los hábitos, cultura, condiciones sociales y económicas de la comunidad local. Es la única manera en que podrás trabajar con ella y adaptar tus servicios».

Es importante asegurarse de que la visión y valores del modelo coincidan con los de los inversores y asociados. «Tenemos que asegurarnos de que los inversores potenciales acuden a nosotros porque les interesa invertir en una empresa con una misión social», señala Kikawa. «Y este hecho se refleja en nuestro estilo de dirección. Un grupo de inversores vino a estudiarnos, a examinar nuestro flujo de caja y nuestros resultados financieros, y nos pidió que replicáramos nuestro modelo en otro país. A pesar de que dijeron que darían prioridad a nuestra misión social, pronto nos dimos cuenta de que deseaban concentrarse en aumentar los beneficios de la empresa y no en los beneficios para la comunidad. Por ello, me negué a hacerlo».

Salud


La innovación

Poner las necesidades empresariales del sector privado en el «centro» del diseño y ejecución de la solución.

Explicación de la innovación Education For Employment (EFE) aborda simultáneamente dos problemas: la falta de habilidades debido a que los sistemas educativos que no preparan a los graduados para satisfacer las necesidades del sector privado y la diferencia de oportunidades a la que se enfrentan los jóvenes talentosos de bajos ingresos que carecen de contactos o de habilidades sociales para incorporarse al mercado laboral.

Cuando EFE (Educación para el Empleo) entra en un país, constituye un Consejo de Administración formado por destacadas personalidades de la comunidad empresarial y educativa que han asumido a nivel personal y público el compromiso de hacer frente a la crisis del desempleo juvenil. Los miembros del Consejo aprovechan sus contactos y credibilidad para dar una mayor visibilidad a la labor de EFE entre la comunidad empresarial, y envían una importante señal de mercado a los principales empleadores.

EFE realiza estudios de mercado en cada país para determinar el futuro crecimiento de los sectores que sufren una escasez de solicitantes de empleo cualificados. A continuación presenta su oferta a los principales empleadores de esos sectores: «Daremos a los candidatos de nuevo ingreso las competencias que necesitan para que estén listos para trabajar en su empleo desde el primer día. A cambio, ustedes se comprometen de forma anticipada a contratar una determinada cantidad de jóvenes de bajos ingresos egresados de nuestro programa de capacitación». Asimismo, miembros del personal de los empleadores asociados a EFE se ofrecen voluntariamente para actuar como tutores de los aprendices de EFE.

El programa de formación de EFE se centra en desarrollar habilidades tanto técnicas como sociales. Adapta modelos de capacitación del más alto nivel sobre las habilidades técnicas que requieren sectores concretos aunadas a la formación en habilidades sociales para aumentar la confianza, desarrollar el pensamiento crítico y proporcionar las herramientas para saber conducirse en entornos de trabajo profesionales. Esta formación incluye módulos sobre gestión del tiempo y del estrés, trabajo en equipo, hablar en público y hacer presentaciones.

Hasta ahora, EFE ha encontrado empleo para un 70% de sus graduados en más de 900 empresas. En estos empleos, los graduados siguen teniendo acceso a la educación y formación continua, a oportunidades de participación ciudadana y a tutoría por parte de profesionales de su ámbito, entre ellos, otros exalumnos de EFE.


Medio Oriente y el Norte de África tienen la mayor tasa de desempleo juvenil del mundo, pues un 25% de los jóvenes árabes no tienen un empleo. Aunque en esta región y en otras existen numerosos programas de formación profesional, muy pocos de ellos se adaptan a las necesidades del sector privado, ayudan a encontrar empleo o se consideran responsables de colocar a los jóvenes en empleos que puedan conservar. Al actuar como un modelo de solución integral que presta servicios completos de reclutamiento, capacitación, colocación y tutoría continua de jóvenes, EFE ofrece un servicio crucial del que carecen la mayoría de las empresas. Y como las empresas asociadas se comprometen de forma anticipada a contratar graduados de EFE, el modelo minimiza el número de abandonos que se producen durante la transición de la capacitación al empleo.

Consejos prácticos

Concentrarse exclusivamente en lo que se hace mejor. «Muchas organizaciones al expandirse incorporan nuevos asociados o donantes que desean que se hagan cosas nuevas», explica Jamie McAuliffe. «Sin embargo, intentar conseguir sus aportaciones económicas puede hacer que los servicios se vuelvan difusos y, en última instancia, el impacto del proyecto también. Nos consideramos una solución adicional para la carencia de habilidades; nos concentramos en formar a los jóvenes, encontrarles empleo y apoyarlos a través de nuestra red de exalumnos para que puedan tener éxito, de esta manera, ofrecemos a nuestras empresas asociadas el tipo de empleados que buscan».

Para que el modelo sea sostenible, todos deben «poner algo de su parte». «Cuando comenzamos, tuvimos que hacer un gran esfuerzo para cambiar la mentalidad de los empleadores y convencerlos de que existe una enorme cantidad de capital humano que está sin aprovecharse. Así pues, mantuvimos nuestras cuotas a un nivel muy bajo para reducir los obstáculos de participación. Ahora somos conocidos por prestar un excelente servicio, pero seguimos haciéndolo a un precio sumamente subvencionado. Nuestras empresas asociadas pagan aproximadamente el 20% del costo, y nuestro objetivo es aumentar gradualmente esta cifra al 50%, aunque debemos gestionar sus expectativas con mucho cuidado. Nuestros estudiantes también deben pagar una cuota nominal, así que «ponen algo de su parte», pero tendremos que revisar esto con el tiempo para seguir dando prioridad a la población vulnerable a la que nos dedicamos», afirma McAuliffe.

Resumen

Empresa social: Education For Employment

Emprendedor(es) social(es): Jamie McAuliffe

Fundada en: 2002

Sector(es): Juventud, educación y empleo

Ubicación:Egipto, Jordania, Marruecos, Palestina, Túnez y Yemen

Sitio web:www.efe.org



Resumen

Empresa social: Friends International

Emprendedor(es) social(es): Sèbastien Marot

Fundada en: 1994

Sector(es): Juventud, educación, salud y desarrollo de empresas

Ubicación:Camboya, Laos, Indonesia, Tailandia, Honduras, México, Egipto y Myanmar

Sitio web:www.friends-international.org

La innovación

Combinar actividades con y sin fines de lucro en una misma organización para prestar un amplio conjunto de servicios a los jóvenes.


Friends-International presta servicios sociales y educativos para proteger, educar y equipar a niños y jóvenes marginados de zonas urbanas. A estos jóvenes sumamente vulnerables se les denomina despectivamente «niños de la calle» y es posible que no tengan un hogar, que sean huérfanos, víctimas de abusos sexuales o físicos, o que tengan problemas de drogadicción. «En ocasiones resulta más conveniente hacer redadas de jóvenes sin hogar que piden limosna en las calles y encerrarlos en centros de detención juvenil lejos de la mirada del público», dice Sèbastien Marot. «Así que intentamos convencer a las autoridades públicas de que podemos mejorar su imagen pública y reducir el descontento social si invertimos en esta población y les conseguimos empleo».

En Camboya, donde Friends-International comenzó a operar hace 19 años, la organización influye activamente en las políticas, como la formulación de un plan gubernamental quinquenal para fomentar la cohesión familiar. Cada vez que Friends-International extiende sus operaciones a un nuevo país, consigue aliados que gozan de muy buena reputación, como organismos multilaterales, embajadas y entidades financieras, a fin de identificar un punto de entrada estratégico dentro del gobierno nacional o municipal. Por ejemplo, los Ministerios de Asuntos Sociales y Turismo son nuestros socios naturales. «Es crucial establecer una cooperación institucionalizada con todo el gobierno para no depender de una sola persona de alto rango que puede dejar su cargo», explica Marot.

Friends International realiza varias intervenciones específicas. Su programa de educación ayuda a los niños de menor edad a ponerse al día e integrarse en la escuela pública. A los jóvenes de más edad se les brinda asesoramiento sobre el consumo de drogas, orientación vocacional, talleres sobre habilidades para la vida y servicios para encontrar empleo. La organización también opera varias empresas comerciales de carácter social, entre las que se incluyen restaurantes donde se ofrece a los jóvenes formación en el trabajo y se les proporciona un eslabón para que consigan un empleo fijo. En el sector de la hostelería, que registra un gran crecimiento, Friends-International colabora con numerosos hoteles y empresas turísticas para promover el turismo socialmente responsable, y las alienta para que acepten graduados de sus cursos de formación en puestos para principiantes.

Actualmente, los programas de Friends-International benefician cada año a 60 0000 niños y jóvenes marginados, así como a sus familias. A través de CYTI Alliance y de su iniciativa ChildSafe con otras ONG internacionales y organismos gubernamentales, Friends-International difunde buenas prácticas y crea redes de protección infantil por medio de campañas locales e internacionales.


En las zonas urbanas de todo el mundo viven más de 500 millones de niños y jóvenes marginados debido a las migraciones, el desempleo, el abuso en la familia, el consumo de drogas, la trata de niños y/o la muerte de sus progenitores. Sin intervenciones sostenibles que puedan extenderse para ayudar a estos jóvenes a recuperar sus vidas y reintegrarse en la sociedad, seguirán teniendo un efecto negativo en la seguridad pública, el desarrollo económico y los sistemas de protección social. El modelo de Friends-International utiliza las contribuciones del gobierno, la sociedad civil y las empresas para prestar servicios e invertir en los jóvenes marginados a fin de que se conviertan en miembros funcionales y productivos de la sociedad.

Consejos prácticos

Alinear la organización a los objetivos nacionales del país en que opera. «Los gobiernos asociados pueden aprender de la organización, convertirse en sus aliados y servir como recurso a través del cual canalizar los programas», dice Marot. «Alinearse no significa estar de acuerdo en todo. La misión de la organización no es aplicar las políticas gubernamentales, sino influir en ellas para mejorarlas. Resulta muy difícil que la organización sea eficaz si se opone directamente a las prioridades de planificación del gobierno».

Hacer amplios reconocimientos. En los informes anuales, publicaciones, carteles y letreros de Friends-International se hace un amplio reconocimiento de la labor de los organismos gubernamentales y se invita a importantes funcionarios públicos a copresidir los eventos y reuniones más destacados de la organización. «Este tipo de atenciones facilita mucho el establecimiento de una relación basada en la confianza con los gobiernos asociados», señala Marot.



La innovación

Aprovechar las infraestructuras ya existentes para introducir nuevos productos y servicios en mercados mal abastecidos, en lugar de construir un sistema de distribución desde cero.

Explicación de la innovación En las aldeas pobres de las zonas rurales de Filipinas, la gente no tiene acceso a bienes y servicios que mejoran la calidad de vida, como medicamentos, mosquiteros para las camas, agua potable y electricidad. Cuando los fundadores de Hapinoy, Bam Aquino y Mark Ruiz, examinaron este problema, se dieron cuenta de que sería más rentable aprovechar las infraestructuras ya existentes que construir nuevas para comercializar y distribuir dichos productos en comunidades pobres. Su razonamiento fue que, al igual que Coca-Cola se encuentra en todas las aldeas y se vende en tiendas diminutas denominadas «sari-sari», podían aprovechar la misma red de distribución para vender medicamentos y equipos de energía solar.

A pesar de las numerosas ventajas de este enfoque, había que resolver problemas. La mayoría de las cientos de miles de sari-sari son gestionadas por microempresarias sin educación ni formación empresarial. Para identificar a las tenderas de gran potencial dispuestas a vender nuevas líneas de productos, recurrieron a CARD (su asociado estratégico y la mayor entidad de microcrédito de Filipinas), que tenía contacto con miles de propietarias de sari-sari que habían solicitado créditos. Una vez identificadas, les ofrecieron incentivos para que se unieran a la red de Hapinoy. Al acumular la demanda de varios miles de tiendas, Hapinoy podía ofrecer un incentivo financiero en forma de productos más baratos, en particular en zonas rurales alejadas. A continuación elaboraron contenidos educativos sobre contabilidad, eficiencias comerciales y diversificación de productos para mejorar el funcionamiento de las tiendas y aumentar sus beneficios. Asimismo, Hapinoy estableció un sentido de comunidad al organizar reuniones mensuales para que las tenderas intercambiaran experiencias.

Hoy en día, Hapinoy trabaja con más de 10 000 sari-sari en 200 comunidades del sur de Luzón. Desarrollan activamente nuevos productos y han iniciado una solución móvil para el envío de dinero a través de su red.


Actualmente, aproximadamente la mitad de la población mundial vive en zonas rurales. En los países en desarrollo, esta cifra representa una parte muy importante de los pobres, que no tienen acceso al mercado debido a las malas infraestructuras y/o las distancias. A numerosas empresas sociales que desarrollan un nuevo producto o tecnología (una lámpara solar, por ejemplo) les seduce la idea de crear su propia infraestructura de venta y distribución, lo que incrementa considerablemente el costo por unidad vendida.

Organizar la economía informal en una red formal plantea problemas, pero mediante el fortalecimiento de la infraestructura existente de sari-sari (el elemento central de la oferta de servicios de Hapinoy) y la subcontratación de actividades no básicas, Hapinoy ha logrado importantes reducciones de costo y está lista para extenderse rápidamente. Seguirá siendo un punto de entrada y canal de distribución ideal tanto para las grandes empresas como para las empresas sociales que deseen introducirse en mercados mal abastecidos.

Consejos prácticos

Concentrarse en las actividades básicas y subcontratar el resto. «La fórmula mágica del modelo de Hapinoy es la capacitación empresarial, junto con el acceso al capital y nuevas líneas de productos con mayores márgenes de beneficio», indica Ruiz. «Nosotros impartimos la capacitación, que es lo que mejor hacemos, y nuestros asociados se encargan del resto. CARD ofrece la inyección de capital que permite a las tiendas mejorar su actual mezcla de productos y aumentar sus existencias, lo que genera una reducción de costos. Las compañías y las empresas sociales suministran lo que denominamos "bienes y servicios con impacto social", como medicamentos y mosquiteros para camas. Y tenemos una empresa conjunta con empresa de distribución a gran escala (Tao) para gestionar la distribución a medida que nos extendemos».

No casarse con los sesgos del modelo. «En un momento dado nos dimos cuenta de que no podíamos extender nuestro modelo actual, porque acabábamos absorbiendo los costos de distribución», añade Ruiz. «Nos dimos cuenta de que tendríamos que cambiar de modelo, lo que nos llevó a cerrar nuestro almacén y sustituirlo mediante la creación de una empresa conjunta con Tao. Hay que ver las cosas con objetividad en todo momento. Hemos dado tantas vueltas y hecho tantos cambios al proyecto que a veces digo en broma que nos encontramos en la versión 22 de nuestro modelo».

Resumen

Empresa social: Hapinoy

Emprendedor(es) social(es): Bam Aquino y Mark Ruiz

Fundada en: 2007

Sector(es): Desarrollo de empresas

Ubicación:Filipinas

Sitio web:www.hapinoy.com



Resumen

Empresa social: Endeavor Global

Emprendedor(es) social(es): Linda Rottenberg

Fundada en: 1997

Sector(es): Desarrollo de empresas

Ubicación:América Latina, Oriente Medio y Asia Sudoriental

Sitio web:www.endeavor.org

La innovación

Permitir que empresarios de alto impacto creen empleo en mercados emergentes y hagan crecer sus empresas al ayudarles a superar obstáculos importantes que impiden dicho crecimiento.


Los empresarios de los mercados emergentes se enfrentan a tremendos obstáculos culturales y estructurales que impiden que sus empresas crezcan (falta de acceso a modelos ejemplares, contactos, capital y conocimientos cualificados de gestión, por mencionar algunos) que ralentizan no solo el crecimiento de su organización, sino también el crecimiento económico sostenido de gran alcance que podrían desencadenar en conjunto. «Las incubadoras, las aceleradoras y los concursos de empresas se centran en la fase inicial», afirma Linda Rottenberg. «Pero es realmente en la fase de ampliación donde los empresarios se quedan atascados y necesitan más apoyo. Por ello, nos concentramos en la fase de ampliación de las empresas y no en su fase inicial».

El «modelo de atracción» (pull model) de Endeavor opera actualmente en 17 países y requiere la participación de los dirigentes del sector privado local, que se comprometen a dedicar tiempo y dinero a abrir una filial de Endeavor. «Hemos constituido un sistema de franquicias mediante el cual recaudamos fondos, apoyo y compromisos del sector privado, antes de establecernos en un país», dice Linda Rottenberg. «Todos usan el mismo plan estratégico, el mismo conjunto de objetivos y la misma red mundial, pero pueden adaptarlos a su país. Creamos en colaboración con nuestras juntas locales».

Endeavor desarrolló un proceso de selección que dura de seis a doce meses, mediante el cual los candidatos que solicitan una de las 17 filiales nacionales primero deben aprobar una serie de entrevistas locales y regionales antes de ser presentados ante uno de los grupos internacionales de la organización encargados de la selección. En los últimos 15 años, Endeavor ha examinado y ofrecido su retroalimentación a más de 30 000 candidatos y ha seleccionado a más de 766 empresarios de alto impacto por medio de este proceso. «Nuestro proceso de búsqueda y selección es tan riguroso que constituye un sello de aprobación que atrae a inversores y socios estratégicos, y permite que los empresarios obtengan recursos superiores a los que proporcionamos directamente», añade Rottenberg.

Una vez seleccionados, los empresarios de alto impacto tienen acceso a una red sin parangón de experimentados dirigentes empresariales, denominada VentureCorps, a la que pueden recurrir para obtener tutoría, contactos, asesoramiento estratégico e inspiración. De este modo, Endeavor no solo selecciona empresarios talentosos con gran potencial, sino que también mejora el ecosistema en que operan sus empresas al conectarlas con destacados dirigentes empresariales locales y crea un amplio sistema de apoyo.

Los empresarios de Endeavor han creado más de 200 000 empleos de alta calidad, han generado ingresos de USD 5 000 millones tan solo en 2011 y han registrado una tasa media de crecimiento del 69.4% en los dos primeros años de su incorporación a la red Endeavor.


La clave para desencadenar el potencial de los mercados emergentes reside a menudo en prestar apoyo a sus ecosistemas empresariales. Silicon Valley, por ejemplo, cuyo entorno está muy desarrollado para la innovación y las actividades empresariales, no es una simple concentración de empresarios, sino también una comunidad que los apoya activamente, ofrece desde universidades con excelentes capacidades de investigación y desarrollo, hasta inversores y asesores dispuestos a asumir riesgos y participar.

Al promover empresarios de alto impacto y crear modelos ejemplares, Endeavor fomenta una cultura empresarial más amplia en los países en desarrollo. Gracias a ello se crean puestos de trabajo y, lo que es más importante, se incrementa el capital humano, social, intelectual y cultural, lo que permite generar recursos para futuros espacios como Silicon Valley en todo el mundo.

Consejos prácticos

Tener claros los elementos fundamentales y aquellos que pueden negociarse. «Me di cuenta de que tenía que ceder mucho control si quería que los dirigentes destacados de estos países aportaran una parte considerable de su tiempo», señala Rottenberg. «Es conveniente saber qué cosas no pueden cambiarse (en nuestro caso, la marca tenía que ser coherente, todos los empresarios se tenían que elegir mediante un equipo internacional y otras cosas de este estilo) y aquellas que pueden ser flexibles y adaptarse».

Reunir datos para evaluar y mejorar la satisfacción de los clientes. «Nos basamos mucho en los datos y constantemente modificamos nuestros servicios en función de lo que es popular y funciona, y lo que no», dice Rottenberg. «Realizamos encuestas entre nuestros empresarios varias veces al año mediante el Bain Net Promoter System para determinar el grado de satisfacción de nuestros clientes, no en general, sino con cada servicio».

Construir un equipo sólido. «Son muchos los emprendedores sociales que se quejan del "síndrome de culto al líder carismático"», afirma Rottenberg. «Y siempre digo que no se debe actuar como una estrella del pop, sino como una banda de rock. Se deben invertir recursos para formar un equipo de dirección realmente sólido, así que no se trata de un espectáculo de una sola persona. Endeavor cuenta con un equipo de alta dirección increíble».



La innovación

Utilizar el gancho del esparcimiento gratuito para atraer grandes públicos y conectar emocionalmente con ellos, enviarles mensajes educativos y brindarles una plataforma para conectarse con ofertas de empresas y programas gubernamentales.


Al darse cuenta de que el precio de las entradas de los cines (USD 5) estaba fuera del alcance de la mayoría de los mexicanos, el fundador de Cinepop, Ariel Zylbersztejn, creó un cine al aire libre: una pantalla gigante inflable que podía instalarse en menos dos horas en cualquier plaza pública. La proyección de películas prestaba un servicio comunitario muy necesario en los barrios de bajos ingresos, pues todas las generaciones de la familia se reunían para disfrutar de una noche de diversión, y demostró ser inmensamente popular. A cada proyección asistían hasta tres mil personas.

Muy pronto, el equipo de Cinepop se dio cuenta de que habían creado un recurso muy importante: la capacidad de empoderar a la gente a través de una conexión emocional. Resulta difícil y costoso llegar a los clientes de bajos ingresos, sobre todo en las zonas rurales y en la periferia urbana. Pero cuando miles de personas se reúnen en la plaza del pueblo para ver una película, el ambiente de alegría y diversión familiar hace que se muestren especialmente receptivos a mensajes educativos transmitidos de una forma entretenida.

Cinepop comenzó produciendo contenidos originales y programas educativos, que se convirtieron posteriormente en una plataforma más profunda denominada HORMIGA. Para emprender una ambiciosa estrategia de expansión a través de un sistema de franquicias, con la intención de ser la plataforma más eficaz para conectar con la base del mercado piramidal, HORMIGA ha desarrollado una propuesta de valor convincente y mensurable para sus empresas y gobiernos asociados, que Ariel Zylberszteijn considera crucial para mantener el modelo de negocio.

Los gobiernos locales proporcionan el espacio físico, el servicio de seguridad y las conexiones eléctricas. A cambio reciben una plataforma de comunicación sumamente eficiente para enviar mensajes selectivos a amplios públicos. HORMIGA incorpora programas educativos sobre temas como la salud, el presupuesto familiar, los valores sociales, el medio ambiente, etc., tanto antes como después de la proyección de la película. Y en la mayoría de las proyecciones, HORMIGA alquila un espacio a las empresas patrocinadoras en forma de puestos inflables para vender productos y servicios destinados a la base de la pirámide (como microcréditos, consultas médicas a bajo costo, teléfonos celulares con descuento, etc.).

Actualmente, cada proyección atrae entre 500 y 3 000 personas. Al evaluar su impacto, Cinepop ha descubierto que hasta un 30% de las personas que asisten a sus proyecciones cambian sus hábitos y comportamientos tras tener contacto con nuevos conceptos, servicios y productos.


Las poblaciones de bajos ingresos que viven en municipios alejados de las grandes ciudades a menudo sufren una brecha económica, educativa y social, tanto en México como en otros países. Tan solo en México, esta población representa 60 millones de personas que viven en 2 454 municipios con un poder adquisitivo total de más de USD 35 000 millones. No obstante, los mercados tradicionales descuidan a estas personas, que carecen de acceso a información, tecnologías, productos y servicios que podrían mejorar considerablemente su nivel de vida. Y como consecuencia han desarrollado, en muchos casos, una dependencia hacia los programas de protección social.

HORMIGA ha acumulado eficazmente la demanda de esta población y establecido un vínculo entre ella y los mercados tradicionales al crear una plataforma rentable y divertida para que las empresas, el gobierno y las comunidades locales interactúen.

Consejos prácticos

Crear una conexión emocional con los beneficiarios. «Para educar a la gente y ayudarla a mejorar su calidad de vida, es necesario conectar emocionalmente con ella», dice Ariel Zylbersztejn. «A la gente le encanta participar en nuestra plataforma porque se divierten y luego descubren que también han aprendido cosas nuevas». Hemos evaluado este efecto y sabemos que un 30% de las personas que participan en nuestros eventos cambian sus hábitos o comportamientos».

Ofrecer una propuesta de valor a la medida de cada parte interesada. «Hemos trabajado mucho en este aspecto», señala Ariel Zylberszteijn. «Ofrecemos incentivos claros a cada asociado con el que trabajamos y de hecho podemos demostrar que brindamos beneficios mensurables para cada uno de ellos».

Resumen

Empresa social: Cinepop / Hormiga

Emprendedor(es) social(es): Ariel Zylbersztejn

Fundada en: 2004

Sector(es): Urbanismo, participación ciudadana y tecnología

Ubicación:México

Sitio web:www.cinepop.com.mx

Urbanismo


Resumen

Empresa social: Waste Concern

Emprendedor(es) social(es): Iftekhar Enayetullah y A.H. Md. Maqsood Sinha

Fundada en: 1995

Sector(es): Urbanismo, gestión de residuos, energías renovables y cambio climático

Ubicación:Bangladesh

Sitio web:www.wasteconcern.org

La innovación

Convertir el problema de la gestión de residuos al que se enfrentan las ciudades en una solución para producir insumos agrícolas de bajo costo para agricultores de zonas rurales.


El modelo de Waste Concern aborda tres problemas al mismo tiempo: el bajo contenido de nutrientes de los suelos sobreexplotados de las zonas rurales, el gigantesco problema de la gestión de residuos al que se enfrentan los gobiernos municipales de las zonas urbanas y el aumento de las emisiones de gases de efecto invernadero que provocan el cambio climático. «La ciudades y pueblos de Bangladesh generan 20 000 toneladas de residuos al día y, al igual que la mayoría de países de bajos ingresos, un 80% de esos residuos son orgánicos», señala Iftekhar Enayetullah. «Hemos desarrollado una tecnología que convierte los residuos orgánicos en fertilizantes a gran escala, lo que reduce al mismo tiempo las emisiones de gases de efecto invernadero y permite a los agricultores obtener un mayor rendimiento, a pesar de necesitar una irrigación mucho menor».

Con la consigna «Los residuos son un recurso», Waste Concern ha creado una red de 60 plantas descentralizadas de reciclaje y compostaje, establecidas en vecindarios de todo Bangladesh, así como miles de empleos para recogedores de basura, que ganan tres veces más que antes, reciben almuerzos gratuitos y cuentan con servicio de guardería para sus hijos. En la ciudad de Dhaka, Waste Concern creó una planta de compostaje a gran escala con una capacidad diaria de 150 toneladas, lo que equivale a los residuos generados por 400 000 personas, y recoge y recicla estos residuos de forma gratuita para el ayuntamiento.

Waste Concern cuenta con dos flujos de ingresos. El primero procede de la venta de fertilizantes orgánicos, que vende directamente a una gran empresa que comercializa, distribuye y vende el producto a más de 100 000 agricultores repartidos por todo Bangladesh. La segunda fuente de ingresos proviene de la venta de derechos de emisión de carbono. Waste Concern va por buen camino para eliminar 90 000 toneladas de emisiones de carbono de la atmósfera para 2015, que vende cada año al Banco Asiático de Desarrollo en el marco del Mecanismo para un Desarrollo Limpio del Protocolo de Kyoto.

Con el apoyo de la Fundación Bill y Melinda Gates y la Comisión Económica y Social para Asia y el Pacífico (CESPAP), el modelo de Waste Concern se está replicando en diez ciudades asiáticas y otras diez africanas. Sus fundadores han creado igualmente un centro de formación en Dhaka que recibe frecuentemente delegaciones de ONG, representantes del sector privado, organismos de las Naciones Unidas y gobiernos extranjeros.


En la mayoría de los países en desarrollo, la gestión de residuos es un problema enorme, al igual que el rápido descenso de los rendimientos agrícolas y la creciente vulnerabilidad de las poblaciones agrícolas como consecuencia del cambio climático. Por sí sola, la ciudad de Dhaka produce 5 000 toneladas diarias de residuos; no obstante, menos de la mitad de esta cantidad se recoge, lo que provoca una serie de problemas sanitarios y ambientales en zonas de bajos ingresos, en las que la basura se descompone al borde de las calles y en cloacas abiertas.

Enayetullah aprovecha cada vez más la experiencia de Waste Concern para promover las empresas de carácter social en Bangladesh y en toda Asia para resolver problemas como estos. «Si tu fuerza de trabajo está formada por personas de bajos ingresos y tus productos van dirigidos a las mismas personas, deberías recibir apoyo de las autoridades», explica. «Los proyectos que tienen tantos beneficios sociales y ambientales no deberían pagar tasas de interés del 14% o el 15% a los bancos, sino que deberían obtener tasas más favorables entre el 3% y el 4%. Trabajamos con el gobierno de Bangladesh en este aspecto, pues consideramos que es importante contar con un entorno favorable. También promovemos una exoneración temporal de impuestos de cinco a siete años para las empresas del sector privado que trabajan en este tipo de proyectos».

Consejos prácticos

Facilitar una participación real de los asociados durante la prueba del concepto. «A menos que se pueda poner a prueba un concepto en diferentes lugares, resulta muy difícil extenderlo», dice Enayetullah. «La lección más importante que hemos aprendido en Sri Lanka, Bangladesh, Camboya y Vietnam es que es necesario invertir mucho tiempo en la prueba del concepto. Durante esa fase es muy importante que las empresas privadas sean algo más que inversores, deben ser auténticos socios e interactuar frecuentemente con la organización y con las autoridades de regulación».

Los dirigentes locales son importantes. Enayetullah subraya: «Muchos problemas requieren el apoyo del gobierno local o nacional para resolverlos en su totalidad. Las personas son importantes. Si los dirigentes no hacen lo correcto, resulta muy difícil que los administradores sí lo hagan. Es por ello que concedemos prioridad a un programa de formación para funcionarios municipales y alcaldes. También necesitamos una auténtica cooperación con los dirigentes del gobierno local para poder tener un impacto a largo plazo en todos los niveles».

Urbanismo


La innovación

Crear plataformas de base en vecindarios carentes de servicios que centralicen la prestación de servicios por parte de diversos proveedores.


A nivel microeconómico, INCLUDED construye decenas de centros comunitarios en barrios pobres poblados por inmigrantes para ofrecerles un mejor acceso a la educación, el empleo, los servicios sociales y la información. Debido a que estos barrios son inherentemente inestables, INCLUDED ha desarrollado el modelo de Cubos Comunitarios, con el que reacondiciona contenedores de transporte marítimo para crear centros comunitarios modulares móviles en dichos barrios.

«Estos centros comunitarios se convierten en plataformas estables en entornos sumamente inestables e informales», comenta Jonathan Hursh. «Comenzamos prestando unos cuantos servicios básicos para entablar relación con la comunidad y a continuación invitamos a otras organizaciones para que incorporen sus servicios a esta plataforma. Los centros comunitarios se han convertido en un punto de mediación para introducir servicios en los barrios pobres». Los servicios que presta INCLUDED y sus asociados afiliados incluyen programas extraescolares, de formación de profesores, de desarrollo de la primera infancia, talleres sobre salud y programas de cualificaciones profesionales.

A nivel macroeconómico, INCLUDED ha creado una red de organizaciones que trabajan con poblaciones de inmigrantes en varias megaciudades estratégicas con el objetivo de que compartan recursos, buenas prácticas y parámetros para evaluar el impacto. «A nivel de sector, tenemos que llegar a un acuerdo sobre lo que funciona correctamente y lo que no», dice Hursh. «Actualmente, utilizamos tres indicadores para varios programas básicos y pedimos a nuestros afiliados de otras ciudades que hagan lo mismo. Pronto podremos ver lo que genera los mejores resultados, y tendremos que concentrarnos en presentar esa información a diferentes públicos, como gobiernos, empresas e instituciones educativas, para que puedan crear con más eficacia ciudades incluyentes».

A largo plazo, INCLUDED se ve como un consultor de gobiernos para ayudarlos a diseñar sociedades más incluyentes, en los que los inmigrantes tengan finalmente acceso formal a todos los servicios municipales. «Nuestro objetivo primordial es ayudar a que los inmigrantes pasen de la economía informal a la formal, con el centro comunitario como vehículo para que obtengan servicios ya existentes a los que deberían tener acceso», añade Hursh. «Esperamos llegar a un punto crítico en el que los gobiernos inviertan recursos y esfuerzos para abrir 500 o 1 000 centros comunitarios y entonces, nosotros podríamos adoptar el papel de promotor y asesor».

INCLUDED presta servicio cada año a aproximadamente 8 000 migrantes (a los que dedica 400 000 horas de contacto) en colaboración con entidades sin fines de lucro, organizaciones comunitarias y organismos gubernamentales.


Un 95% de la urbanización tiene lugar en el mundo en desarrollo y, dentro de unas cuantas décadas, la tercera parte de la población mundial vivirá en barrios de inmigrantes. La población de los barrios de inmigrantes de Asia se duplica en un período de tan solo 30 a 60 años, mientras que en África este período oscila entre 15 y 30 años. Este fenómeno tiene graves implicaciones para las ciudades y sociedades que aún dependen de trabajadores inmigrantes para llenar la escasez de la mano de obra crucial.

No obstante, las familias inmigrantes a menudo carecen de acceso a una educación de calidad, atención sanitaria básica y servicios legales, ya que rara vez se reconocen plenamente sus derechos. «Si somos honestos con nosotros mismos veremos que los inmigrantes hacen una gran contribución al crecimiento económico y a la diversidad de las ciudades en todo el mundo», afirma Hursh. «Las ciudades se paralizarían sin el trabajo de los inmigrantes. Por ello, es necesario que la legislación refleje esta realidad. Los inmigrantes deben integrarse en la economía formal para que puedan recibir la recompensa que se merecen por la contribución que hacen a nuestras ciudades».

Consejos prácticos

Conectar el nivel microeconómico con el macroeconómico. «Para nosotros ha sido importante seguir realizando actividades a nivel microeconómico en los centros comunitarios y crear un conducto para que esas experiencias se conecten con la política macroeconómica e influyan en ella», expone Hursh. «Al mismo tiempo, intentamos colaborar con grandes agentes clave para examinar juntos problemas a largo plazo con una perspectiva más coherente».

Aprovechar las singulares ventajas del sector de las empresas sociales. «Lo mejor que hacemos las empresas sociales es identificar las deficiencias que existen en la sociedad, deficiencias que ni los gobiernos ni las fuerzas naturales del mercado han subsanado hasta ahora», indica Hursh. «El valor añadido que brindamos consiste en ofrecer un modelo viable para subsanar esas deficiencias, y luego reunir al sector público y al privado para producir un cambio social amplio y sostenido. Nos consideramos un punto de conexión que une sectores clave para trabajar en uno de los problemas más apremiantes de nuestro siglo».

Resumen

Empresa social: INCLUDED

Emprendedor(es) social(es): Jonathan Hursh

Fundada en: 2006

Sector(es): Inmigración, barrios pobres, urbanismo, educación y empleo

Ubicación:República Popular de China, Nepal y Bangladesh

Sitio web:www.included.org

Urbanismo


Resumen

Empresa social: BioRegional

Emprendedor(es) social(es): Pooran Desai y Sue Riddlestone

Fundada en: 1994

Sector(es): Energía, medio ambiente y urbanismo

Ubicación:Europa, China, Norteamérica, México, Sudáfrica, Tanzania y Australia

Sitio web:www.bioregional.com

La innovación

Trasladar la innovación de un nicho a la corriente dominante, centrarse en replicar la idea en lugar de extender la organización.


BioRegional elabora soluciones prácticas para comunidades, empresas y municipios destinadas a reducir drásticamente su huella de carbono. Para «enseñar con el ejemplo», BioRegional construyó en 2002 su aldea ecológica BedZED en Londres, lo que le valió un amplio reconocimiento. Esta aldea incluye inmuebles residenciales y comerciales que utilizan energías renovables y se basa en diez principios rectores, entre los que se incluyen utilizar únicamente materiales de construcción sostenibles certificados, consumir alimentos locales, un uso muy eficiente del agua, acceso al transporte público y cero residuos.

Para replicar este modelo de desarrollo sostenible a nivel mundial, el equipo de BioRegional decidió que, en vez de construir unas cuantas urbanizaciones a pequeña escala cada año, adoptaría una estrategia para integrar los principios de One Planet Living en nuevos proyectos de grandes promotores inmobiliarios. A través de una serie de talleres y consultas, BioRegional estudia los problemas específicos del contexto y orienta al promotor y su equipo a través de los principios de One Planet Living. «Una de las mayores innovaciones para nosotros es organizar estos talleres», dice Pooran Desai. «En ellos reunimos a los promotores inmobiliarios con los urbanistas del ayuntamiento y otras partes interesadas para crear conjuntamente soluciones que incorporen estos principios».

A partir de este proceso de consulta, BioRegional concibe un plan de acción, que debe ser aprobado por un grupo de expertos, y luego proporciona al promotor un consultor durante todo el proceso de diseño y construcción para que resuelva los problemas que surjan y garantice el cumplimiento de los objetivos. Con el lema «construimos los vecindarios más ecológicos del planeta», BioRegional ha asesorado a promotores inmobiliarios para la construcción de urbanizaciones por un valor superior a USD 30 000 millones y ha vinculado entre sí proyectos en los Estados Unidos, el Reino Unido, Portugal, Sudáfrica, los Emiratos Árabes Unidos, China, Australia y Canadá bajo la rúbrica de One Planet Communities.


Las crecientes presiones que ejercen nuestras pautas de vivienda y consumo sobre los recursos del planeta están muy bien documentadas y son muy conocidas. Lo que no comprendemos tan bien es que las personas, comunidades y empresas pueden hacerse más sostenibles. Los principios de One Planet Living pueden aplicarse fuera del ámbito de la construcción de viviendas y cada vez resultan más asequibles gracias a las innovaciones tecnológicas realizadas en los últimos años. BioRegional ha elaborado una guía práctica y presta servicios de asesoramiento e información sobre diseño y prácticas sostenibles a gobiernos y empresas de otros sectores, como la industria manufacturera y el comercio mayorista y minorista.

«Estos principios deberían considerarse como un ADN e incorporarse en la forma en que la gente concibe y diseña comunidades, productos y servicios», explica Desai. «También colaboramos con empresas manufactureras para estudiar la forma en que estos principios pueden aplicarse al proceso de fabricación. ¿Puede pasar a consumir un 100% de energías renovables? ¿Puede reducir a cero los residuos que genera? ¿Y qué sucede con el consumo de alimentos en sus fábricas, es sostenible? ¿Puede hacer que su fábrica sea más respetuosa de la fauna y flora silvestres e instalar un techo vegetal con cajas para nidos en él? ¿Puede apoyar un proyecto de conservación ambiental local? Estos principios se pueden aplicar en todos los ámbitos».

Consejos prácticos

Divertirse. Desai señala: «Me gusta esta frase de Mohamad Yunus: "Cuando veo un problema, veo una oportunidad para una empresa social" Es una frase fantástica. El mayor consejo que puedo dar es intentarlo. Se aprende mucho a lo largo del camino, pero lo más importante es saber divertirse durante el proceso».

Integrar la sostenibilidad en los principios operativos de la organización. «Actualmente, es importante tener en cuenta la disponibilidad de recursos naturales a nivel mundial y asegurarse de que las soluciones que creamos son compatibles con la forma en que funciona nuestro planeta», dice Pooran Desai. «Algunos conceptos científicos, como la huella ecológica y los límites del planeta, son importantes puntos de partida que todos debemos conocer».

Urbanismo


La innovación

Intervenir en las políticas para tener un impacto estructural a gran escala.


Landesa trabaja para proteger los derechos legales sobre la tierra de los pobres, en particular en las zonas rurales, y su innovación se manifiesta en la eficacia con la que colabora con gobiernos. «En vista de su enormidad, el problema de los derechos sobre la tierra requiere una solución estructural», señala Tim Hanstad. «El gobierno es quien concede, garantiza y defiende los derechos sobre la tierra, de modo que nuestro enfoque consiste en colaborar con gobiernos para contribuir a establecer un marco jurídico para dichos derechos».

En cada uno de los países en que opera, Landesa sirve de puente entre los responsables de formular políticas y las familias agrícolas pobres, consulta a un amplio espectro de partes interesadas y a continuación formula reformas agrarias políticamente viables que se puedan cumplir. «La mayor parte de nuestra investigación se realiza sobre el terreno, hablando con los agricultores», señala Hanstad. «Pero también pasamos mucho tiempo con funcionarios públicos para establecer una relación de trabajo productiva basada en la confianza. Nuestro objetivo es comprender lo que desean llevar a cabo, no en términos de derechos sobre la tierra porque a menudo no relacionan la pobreza con esto, sino en términos de reducción de la pobreza y desarrollo rural».

Landesa combina sus investigaciones sobre las condiciones locales con sus profundos conocimientos sobre buenas prácticas de ámbito mundial para hacer recomendaciones destinadas a mejorar la legislación y los procedimientos relativos a los derechos sobre la tierra y presenta estas recomendaciones a funcionarios gubernamentales. Posteriormente, el papel de la organización pasa a ser el de la promoción y la aplicación, a medida que los gobiernos ratifican nuevas leyes o aprueban iniciativas piloto. Por ejemplo, el gobierno chino comenzó a garantizar a todos los agricultores el derecho sobre la tierra durante 30 años, influenciado en parte por las recomendaciones de Landesa, y la organización sigue asesorando al gobierno en materia de registro y debido proceso en los casos de expropiación. Y en la India, Landesa ayudó a formular una iniciativa gubernamental de USD 200 millones para conceder «microparcelas» de unos 400 m2 a 2 millones de familias sin tierra.

En los últimos 40 años, Landesa ha ayudado a obtener derechos sobre la tierra a más de 105 millones de familias en 45 países.


Tres cuartas partes de las personas más pobres del mundo viven en zonas rurales donde la tierra es un activo crucial y una fuente primaria de ingresos, seguridad, oportunidades y condición social. De ellas, más de mil millones no tienen derechos legales sobre la tierra que les sirve como fuente de alimentos, condición social e ingresos. Varios estudios indican que la propiedad sobre la tierra no solo aumenta la productividad agrícola en los países en desarrollo, sino que también está directamente relacionada con la mejora de la salud, la nutrición y la escolarización.

El modelo de Landesa puede aplicarse a ámbitos distintos de la reforma agraria. «Las empresas sociales y las ONG suelen comenzar con un modelo de servicios directos y hasta que se topan con limitaciones impuestas por las políticas comienzan a pensar en ellas», afirma Hanstad. «Sin embargo, el uso de instrumentos políticos puede ser la táctica más eficaz desde el principio y nuestro enfoque de 4 pasos basado en la investigación, el diseño, la promoción y la aplicación tiene grandes posibilidades de replicarse».

Consejos prácticos

Utilizar un enfoque pragmático y no ideológico. No comenzar con soluciones presupuestas en mente. «Actuamos con mucho pragmatismo, sin ideología, que es lo que nos distingue de muchos asociados y ONG locales», señaló Hanstad. «En lugar de imponer sus valores y creencias sobre lo que otros necesitan, sea humilde acerca de lo que cree saber y reconozca que no tiene todas las respuestas. Cada entorno y cada situación son diferentes. Aprender de forma permanente y ver en cada persona a la que conoce una oportunidad para aprender reviste una importancia crucial».

Considerar las políticas como un punto de partida. «Más empresas sociales y organizaciones sin fines de lucro deberían considerar las políticas no como algo en lo que debe pensarse posteriormente, sino como algo a tener en cuenta desde el principio», afirma Tim Hanstad. «A menudo, aprovechar las herramientas que ofrecen las políticas puede ser la forma más eficaz con la que puede empezar un emprendedor social».

Resumen

Empresa social: Landesa (anteriormente Rural Development Institute)

Emprendedor(es) social(es): Roy L. Prosterman y Tim Hanstad

Fundada en: 1967

Sector(es): Desarrollo rural, derechos sobre la tierra y de propiedad, y reducción de la pobreza

Ubicación:Estados Unidos, China, India, Rusia y África

Sitio web:www.landesa.org

Desarrollo rural


Resumen

Empresa social: SELCO

Emprendedor(es) social(es): Harish Hande

Fundada en: 1995

Sector(es): Desarrollo rural, energía y medio ambiente

Ubicación:India

Sitio web:www.selco-india.com

La innovación

Desarrollar tecnologías innovadoras eficaces mediante financiamiento adecuado, vínculos con los mercados y servicio posventa.


SELCO diseña productos de energía solar a la medida para viviendas y pequeñas empresas ubicadas en zonas rurales a las que no llega la red eléctrica. Estas unidades, que tienen un precio de USD 160 a USD 300, ofrecen un mejor alumbrado, ingresos adicionales para las pequeñas empresas y crean empleo para empresarios rurales dedicados a su instalación y mantenimiento.

Los componentes básicos del modelo de SELCO consisten en ofrecer un financiamiento asequible a largo plazo y desarrollar una excelente reputación en los servicios posventa. «Nuestras unidades solares no son productos de consumo», explica Harish Hande. «Son activos, a menudo el activo más costoso después de la casa, y requieren un financiamiento a largo plazo a tasas de interés asequibles». Por ello, SELCO convence a los bancos locales para que adapten sus préstamos a los clientes potenciales, cuyos ingresos varían debido a que trabajan por temporadas. Asimismo, SELCO explicó la reducción de costos a largo plazo que permiten obtener las unidades solares, y los rendimientos económicos que representa la mejora de la educación, ya que los niños pueden estudiar de noche. SELCO indujo a los bancos a ofrecer condiciones que permitieran a los clientes pobres pagar una entrada del 10% al 25% del costo y el saldo a plazos durante un período de tres a cinco años a una tasa de interés del 5% al 14%.

Desde una perspectiva histórica, los clientes potenciales de SELCO han sido víctimas de personas sin escrúpulos que les vendían productos defectuosos y luego desaparecían, por lo que SELCO creó una red de 35 centros de servicio posventa para fomentar la confianza. Estos centros forman y contratan técnicos pertenecientes a la comunidad que hablan el idioma local, con lo que fomentan la confianza en la marca SELCO y demuestran un compromiso con la comunidad. Como un técnico puede viajar dos horas en motocicleta, explica Hande: «Ese es el radio de nuestra área de ventas. No vendemos fuera de esa área porque prometemos servicio en un plazo de 24 horas».

Hasta ahora, SELCO ha suministrado soluciones de energía solar a la medida y financiamiento asequible a largo plazo a más de 600 000 personas y pequeñas empresas en zonas rurales de la India.


El acceso a la energía es una de las claves del desarrollo y la reducción de la pobreza, pues mejora la salud, la educación, las oportunidades de sustento y la productividad agrícola. Más de 1 400 millones de personas en todo el mundo no tienen acceso a la electricidad y otros 1 000 millones solo tienen un acceso intermitente. La energía solar es una fuente de energía renovable que puede satisfacer eficazmente una parte importante de las necesidades de la población no conectada a la red eléctrica.

Aparte de la tecnología solar, las experiencias de SELCO para aplicar su modelo son muy pertinentes para cualquier empresa social. «Tienes que conocer tu producto tecnológico, buscar el producto financiero adecuado para él, crear los vínculos con los mercados adecuados y adaptarlo para los distintos segmentos de clientes», explica Hande. «Es indispensable encontrar el paquete correcto para todas estas piezas y el modelo puede replicarse fácilmente más allá del sector energético».

Consejos prácticos

Tratar a los pobres como creadores de recursos. No considere a los pobres simplemente como clientes, sino como creadores de recursos. Aprenda con ellos a crear conjuntamente soluciones y reconozca la importancia del contacto personal con su cliente. «Los emprendedores sociales no pueden desarrollar una verdadera solución utilizando únicamente un plan de negocios y haciendo algo de turismo rural», agrega Hande. «Nada remplaza el rigor de estar sobre el terreno y realmente implementar y perfeccionar una solución en colaboración con los pobres».

Invertir en relaciones personales. Hande explica: «Siempre le digo a los emprendedores sociales jóvenes que hagan amistades. Yo entablé amistad con los directores de bancos locales y sus asistentes. Los buscaba y los invitaba a tomar un café. Mi primer gran avance fue cuando uno de ellos se hartó de mis visitas y me dijo: "Aquí tienes el financiamiento, ahora manos a la obra". Y ahora, muchos de esos directores locales se han convertido en presidentes de sus bancos y muchos de los burócratas locales trabajan en ministerios nacionales en Nueva Delhi».

Desarrollo rural


La innovación

Combinar el talento para el diseño del más alto nivel con la fabricación local y múltiples canales de distribución.


En Myanmar, Proximity Designs ha construido en menos de diez años una base de fabricación local partiendo de cero, que produce equipo agrícola de alta calidad y asequible. Y lo que resulta aún más impresionante es que ha desarrollado cuatro canales de distribución y venta que abarcan un 80% del país, a pesar de la falta de infraestructuras y las dificultades del terreno. «El hecho de tener un proveedor local te permite ser muy práctico e introducir cambios rápidamente en el diseño», afirma Jim Taylor. «Tu diseño se basa en la posibilidad de fabricación y puedes controlar la calidad a medida que aumentas la producción».

Actualmente, Proximity Designs considera que su diseño y su proceso de fabricación se encuentran estrechamente integrados. Los fundadores colaboran con importantes universidades, como Harvard y Stanford, inicialmente encargaron proyectos a graduados de la Escuela de Diseño de Stanford, que tomaron tecnologías ya existentes, como bombas de pedal y sistemas de irrigación, y colaboraron directamente con los agricultores para aumentar su durabilidad y reducir costos. «Nuestras capacidades de diseño han sido importantes para nuestro éxito», explica Debbie Aug Din. «Como diseñamos sobre el terreno, resulta muy fácil llevar los prototipos a los usuarios, pedirles que los prueben y obtener rápidamente sus comentarios. Normalmente, nuestros productos tardan 18 meses para pasar de la concepción a la comercialización».

Sin embargo, el equipo de Proximity Designs pronto descubrió que el diseño es, como señala Debbie Aung Din, «tan solo un 10% del reto. Tenemos que fabricar grandes cantidades de productos con una alta calidad constante, hacerlo rápido y venderlos a nivel nacional. Todo ello representa un esfuerzo enorme». Proximity Designs utiliza cuatro grandes canales de distribución para hacer llegar sus productos a los agricultores: un equipo comercial formado por 135 vendedores, una red de 840 agentes de ventas independientes, la mayoría de ellos agricultores que han demostrado su entusiasmo por los productos de Proximity Designs, tiendas de representantes, que son tiendas familiares en ciudades y aldeas que actúan como "puntos de venta" al exhibir los productos, y 1 800 comités de aldea

A través de estos cuatro canales se venden diferentes productos, como irrigación, financiamiento agrícola, bombas y equipos solares, en distintas proporciones, «pero es necesario ofrecer los incentivos correctos a los diferentes socios comerciales y tener cuidado de que no compitan entre ellos de forma directa», explica Jim Taylor. «Estos canales no existen para otros productos comerciales por una buena razón. Los emprendedores sociales a menudo debemos abrir nuevos canales, cuya economía es realmente difícil. Examinamos constantemente las ventas realizadas en cada territorio para mejorar la eficiencia de nuestra red de distribución».

Hasta ahora, Proximity Designs ha beneficiado a más de 500 000 personas y ha permitido que los ingresos agrícolas aumenten más de USD 170 millones.


Muchos países en desarrollo tienen una economía basada en la agricultura y la pobreza está muy extendida entre las comunidades de agricultores. Los pequeños agricultores se encuentran atrapados en una espiral descendente de rendimientos cada vez menores y bajos precios para sus productos. Para aumentar sus ingresos necesitan tener acceso a la tecnología, el crédito financiero y los mercados. El modelo de Proximity Designs pone de manifiesto lo importante, y difícil, que resulta lograr el equilibrio correcto entre conocimientos técnicos de nivel mundial y conocimientos locales, incluso más allá de la agricultura.

«Muchas ONG locales tienen conocimientos profundos, pero carecen de las conexiones internacionales con los conocimientos técnicos y el capital adecuados», afirma Jim Taylor. «Y a menudo las organizaciones internacionales no comprenden los problemas y cuestiones locales. Al final se necesita conocer y comprender profundamente un contexto determinado para resolver los problemas de la pobreza, pero es necesario estar conectado con el mundo exterior y las mejores ideas que existen en él».

Consejos prácticos

El diseño es esencial. «Las ideas del diseño tienen mucho que contribuir al desarrollo económico y la reducción de la pobreza», dice Debbie Aung Din. «El diseño se basa mucho en la empatía y se centra en el usuario. En ocasiones, los ingenieros e inversores crean cosas en un vacío, pero es muy importante estar cerca de tus clientes y asumir responsabilidad ante ellos».

Aprovechar la disciplina del mercado. «Las ONG cuidan de sus clientes y sus productos, pero como no reciben señales de estos clientes, a veces acaban prestando servicios deficientes si la gente no paga por ellos», indica Jim Taylor. «Debe basarse en las señales que recibe del mercado y en principios empresariales. Tratar a la gente como clientes, como lo haría cualquier otra empresa. Hacer que sea fácil hacer negocios con usted y contar con una sólida experiencia empresarial es parte del ADN de su organización».

Resumen

Empresa social: Proximity Designs

Emprendedor(es) social(es): Jim Taylor y Debbie Aung Din

Fundada en: 2004

Sector(es): Desarrollo rural, agricultura y tecnología

Ubicación:Myanmar

Sitio web:www.proximitydesigns.org

Desarrollo rural


Resumen

Empresa social: Hybrid Social Solutions Inc. (HSSi)

Emprendedor(es) social(es): Jim Ayala

Fundada en: 2010

Sector(es): Energía y desarrollo rural

Ubicación:Filipinas

Sitio web:www.hybridsolutions.asia

La innovación

Desarrollar aplicaciones prácticas para tecnologías ya existentes mediante la comprensión de las condiciones locales y el desarrollo de nuevas líneas de productos en colaboración con los clientes.


A diferencia de la mayoría de las empresas de energía solar, Hybrid Social Solutions Inc. (HSSi) no es un fabricante de productos ni exclusivamente un distribuidor. En realidad se especializa en desarrollar nuevas aplicaciones prácticas para diversos segmentos de usuarios rurales mediante una intensa colaboración con aldeas rurales en el marco de Foros de Usuarios de Energía Solar para comprender los problemas de la pobreza energética y desarrollar conjuntamente productos solares.

Por ejemplo, como algunos aldeanos utilizaban sus lámparas solares domésticas para ahuyentar murciélagos y animales silvestres a fin de que no se comieran sus cultivos, HSSi introdujo reflectores alimentados con energía solar que permitían a los agricultores detectar las plagas a 50 metros de distancia, con lo que las pérdidas de cultivos se redujeron un 30%. Por otra parte, los pescadores suelen colocar dos lámparas de keroseno cerca del agua para atraer a los peces cuando salen al mar de noche, pero el consumo de keroseno puede representar hasta un 40% de sus ingresos. «Descubrimos que ciertas lámparas solares funcionan muy bien para atraer a los peces, a condición de que tengan un determinado nivel de brillo y un determinado espectro cromático», dice Jim Ayala. «Así pues, incorporamos estas características al diseño, junto con una sólida impermeabilización. Y los pescadores amortizan estas lámparas en tan solo dos meses».

HSSi ha creado igualmente una red de energía solar, la Stiftung Solarenegie (Fundación de Energía Solar para el Desarrollo Rural) que cuenta con organizaciones afiliadas en Kenya, Etiopía y Filipinas. Estas organizaciones pueden negociar en bloque con los proveedores para obtener derechos exclusivos para distribuir determinados productos en sus respectivos países. El socio negociador y proveedor de la red es SunTransfer, que colabora con los proveedores para adaptar los productos a las aldeas rurales y negocia con ellos para obtener los precios más bajos. De este modo, HSSi puede seguir concentrándose en comprender las necesidades y los entornos de funcionamiento de sus clientes. «Encontrar proveedores que fabriquen los productos que buscamos a la calidad y precio que queremos lleva mucho tiempo y dinero», dice Ayala. «Transmitimos a SunTransfer las especificaciones técnicas y ellos trabajan con los proveedores, en particular en lo relativo a la modificación de productos».

Por último, HSSi hace especial hincapié en educar a los clientes para que puedan aumentar la vida útil de los productos y aprovechar al máximo estas tecnologías. «La educación es un componente clave de nuestro servicio, ya que muchos usuarios no utilizan los productos correctamente», dice Jim Ayala. «Creamos los foros de usuarios de energía solar para que fueran como un juego. La gente presenta sus técnicas basadas en sus propias experiencias iniciales para resolver problemas y el grupo que tiene la mejor idea gana un premio. Hacemos que sea divertido y práctico a la vez».

Se ha observado que las aplicaciones para sustento de HSSi aumentan el flujo de efectivo de los hogares de sus clientes en un 25%, al tiempo que mejoran considerablemente su salud y condiciones de seguridad al eliminar los humos de keroseno, los incendios y la ingestión accidental.


Más de 1 500 millones de personas en todo el mundo viven en regiones no conectadas a la red eléctrica. Aunque la tecnología de alumbrado con energía solar no es una innovación reciente, lo importante es distribuirla de forma eficaz. El «acceso directo» implica mucho más que simplemente llevar un producto de su origen a su destino.

«En realidad no se trata de la tecnología en sí misma, porque ya existen muchas tecnologías solares», dice el fundador de la empresa, Jim Ayala. «Vamos y vemos lo que la gente utiliza actualmente, los problemas que tiene y luego examinamos la forma en que nuestra línea de productos puede ayudarles. Se trata realmente de comprender los problemas a los que se enfrentan los usuarios finales y de ayudarlos a identificar sus necesidades».

Consejos prácticos

Buscar un equilibrio entre la expansión geográfica y la amplitud de los servicios. Establezca un modelo básico y prevea algunas variaciones sobre la marcha para adaptarlo a las necesidades de las distintas comunidades. «Al principio fuimos a muchos lugares muy rápido, pero no pudimos prestar asistencia adecuada a las comunidades», dice Ayala. Decidieron bajar el ritmo, ir más profundo y desarrollar mejor el modelo, en particular a través de la inversión de más tiempo para formar a los socios locales para prestar servicio a los productos.

Comprender los problemas a nivel microeconómico. «No se trata tanto de problemas macroeconómicos, sino de un gran número de pequeñas cosas, pequeños obstáculos e interrupciones, que hacen muy difícil que los pobres tengan acceso al equipo que necesitan». Los clientes en zonas alejadas pueden tener problemas de acceso al mercado, de importación, de diseño inadecuado o mala utilización.

Desarrollo rural


Reconocimientos

Líderes del proyecto

Katherine Milligan, Directora de la Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social, Suiza

Ben Thornley, Director de Pacific Community Ventures, Estados Unidos

Colby Dailey, Director asociado de InSight, Pacific Community Ventures, Estados Unidos

David Wood, Director de la Iniciativa para la Inversión Responsable del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de Harvard, Estados Unidos

Joon Choi, Vicepresidente del Equipo de Empresas Sociales del Grupo SK, Corea del Sur

Otros colaboradores

David Aikman, Director Sénior; Director de Jóvenes Líderes Mundiales, Transformadores Mundiales y la Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social, Foro Económico Mundial

Margot Brandenburg, Directora asociada de la Fundación Rockefeller, Estados Unidos

Sarah Ritter, Coordinadora de proyectos de Pacific Community Ventures, Estados Unidos

Katie Grace, Gestora de programas de la Iniciativa para la Inversión Responsable, Estados Unidos

Yun Jong Wang, Director del Equipo de Empresas Sociales y Vicepresidente Sénior del Grupo SK, Corea del Sur

Eunyoung Koh, Gerente del Equipo de Empresas Sociales del Grupo SK, Corea del Sur

Seong Hoon Park, Investigador Sénior del Equipo de Empresas Sociales del Grupo SK, Corea del Sur

Seongyoung Park, Director Asociado del Equipo de Empresas Sociales del Grupo SK, Corea del Sur

Kidong Kim, Asociado del Equipo de Empresas Sociales del Grupo SK, Corea del Sur

Michelle Boyd, Residente en Empresas Sociales de New Sector Alliance, Pacific Community Ventures, Estados Unidos

Vivek Garg, Impact Labs, Graduado de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Stanford, titular de la beca de investigación Sloan de 2013, Estados Unidos

Annie Olszewski, Miembro asociado de la Iniciativa para la Inversión Responsable de la Universidad de Harvard, Estados Unidos

Douglas Pawson, estudiante de doctorado en la Escuela de Políticas y Administración Públicas de la Universidad de Carleton, Canadá

Afua Sarkodie, Gestora de proyectos en Dalberg Global Development Advisors, Senegal

Clare Richardson, personal en prácticas, Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social, Suiza

Los autores desean manifestar expresamente su agradecimiento por el amable liderazgo y orientación prestados por los miembros del Consejo de la Agenda Mundial sobre Innovación Social para la elaboración del presente informe.

Audrey Choi, Directora Ejecutiva, Jefa de Financiamiento Sostenible Mundial en Morgan Stanley, Estados Unidos

Ding Li, Vicepresidenta de la Incubadora de organizaciones sin fines de lucro, República Popular China

Iftekhar Enayetullah, Cofundador y Director de Waste Concern, Bangladesh

Manju George, Cofundadora y Vicepresidenta de Intellecap, India

Asher Hasan, Fundador y Director General de Naya Jeevan, Pakistán

Julie T. Katzman, Vicepresidenta Ejecutiva del Banco Interamericano de Desarrollo, Washington DC

Giles B. Keating, Jefe de Investigación, Banca Privada y Gestión de Activos de Credit Suisse, Suiza

Zia Khan, Vicepresidente de Estrategia y Evaluación de la Fundación Rockefeller, Estados Unidos

Elizabeth Littlefield, Presidenta de Overseas Private Investment Corporation (OPIC), Estados Unidos

Bruce Mac Master, Director del Departamento de Prosperidad Social, Colombia

Johanna Mair, Catedrática de la Universidad de Stanford, Estados Unidos

Jacqueline Novogratz, Fundadora y Directora General de Acumen Fund, Estados Unidos

Nicholas O’Donohoe, Director General de Big Society Capital, Reino Unido

Álvaro Rodríguez Arregui, Cofundador y Socio Ejecutivo de IGNIA Partners, México

Reeta Roy, Presidenta y Directora General de Mastercard Foundation, Canadá

Carolina Trivelli Ávila, Ministra de Desarrollo e Inclusión Social, Perú

Adrian Walker, Jefe Mundial de Infraestructuras, Sector Público y Finanzas de Proyectos de Hogan Lovells International, Reino Unido

Los autores desean agradecer a los entrevistados que aportaron generosamente su tiempo e ideas para la elaboración del presente informe:

Rosemary Addis, Estratega de Innovación Social del Ministerio de Educación, Empleo y Relaciones Laborales, Australia

Jaime I. Ayala, Fundador y Director General de Hybrid Social Solutions (HSSi), Filipinas

Soukeyna Ba, Presidenta del Grupo de Trabajo de Inversión de Impacto, Senegal

Kieron Boyle, Jefe de Inversiones y Finanzas Sociales de la Oficina del Gabinete, Reino Unido


Pooran Desai, Cofundador de BioRegional Development Group, Reino Unido

Daniel Duku, Director General del Fondo Fiduciario de Capital de Riesgo (VCTF), Ghana

Iftekhar Enayetullah, Cofundador y Director de Waste Concern, Bangladesh

Jonathan Greenblatt, Asistente especial del Presidente y Director de la Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana (SICP), Estados Unidos

Harish Hande, Director Ejecutivo de SELCO Solar Light, India

Tim Hanstad, Presidente y Director General de Landesa, Estados Unidos

Asher Hasan, Fundador y Director General de Naya Jeevan, Pakistán

Jonathan Hursh, Director ejecutivo y fundador de INCLUDED, República Popular China

Michele Jolin, Miembro del Consejo Rector del Center for American Progress y Socio Ejecutivo de America Achieves, Estados Unidos

Roberto Kikawa, Presidente y fundador de Projeto Cies, Brasil

Brij Kothari, Director de PlanetRead, India

Elizabeth Littlefield, Presidenta de Overseas Private Investment Corporation (OPIC), Estados Unidos

Bruce Mac Master, Director del Departamento de Prosperidad Social, Colombia

Jamie McAuliffe, Presidente y Director General de Education For Employment (EFE), Estados Unidos

Sèbastien Marot, Director Ejecutivo de Friends-International, Camboya

Nicholas O’Donohoe, Director General de Big Society Capital, Reino Unido

Rebecca D. Onie, Cofundadora y Directora General de Health Leads, Estados Unidos

Sam G. Pitroda, Asesor del Primer Ministro de la India sobre Infraestructuras de Información Pública e Innovaciones

Thulasiraj Ravilla, Director Ejecutivo del Aravind Eye Hospital, India

Linda Rottenberg, Cofundadora y Directora General de Endeavor, Estados Unidos

Mark Ruiz, Cofundador y Presidente de MicroVentures, Filipinas

J. B. Schramm, Fundador y Director General de College Summit, Estados Unidos

Sun Tianqi, Vicedirector de la Oficina de Protección de Consumidores Financieros del Banco Popular de China

Debbie Taylor, Cofundadora de Proximity Designs, Myanmar

Jim Taylor, Cofundador de Proximity Designs, Myanmar

Carolina Trivelli Ávila, Ministra de Desarrollo e Inclusión Social, Perú

Felipe Vergara, Cofundador y Director General de Lumni, Perú

Kyle Zimmer, Presidente y Director General de First Book, Estados Unidos

Ariel Zylbersztejn, Fundador y Director General de Cinepop, México

Los autores desean agradecer a las siguientes organizaciones su participación en este informe de investigación de estudios de casos y su ayuda en la investigación de los antecedentes:

Big Society Capital, Reino Unido

Bridge Capital, Ghana

Oficina del Gabinete, Reino Unido

Canadian Community Economic Development Network, Canadá

Universidad de Cape Breton, Canadá

Departamento de Prosperidad Social, Colombia

Tomorrow’s Agenda Research Institute

Centre for Social Impact, Australia

Asociación de Microfinanzas de China, República Popular China

Compartamos con Colombia, Colombia

Dalberg Global Development Advisors, Senegal

Ministerio de Educación, Empleo y Relaciones Laborales, Australia

Estrategias Corporativas, Colombia

Halifax Seaport Farmers Market, Canadá

Investment Promotion and Major Projects Agency (APIX), Senegal

Jacana Partners, Ghana

Fundación Kresge, Estados Unidos

Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), Perú

Consejo Nacional de Innovación, India

Nesta, Reino Unido

New Dawn Enterprises Ltd., Canadá

Departamento de Desarrollo Económico y Rural y de Turismo de Nueva Escocia, Canadá

Oficina de Innovación Social y Participación Ciudadana, Estados Unidos

Panahpur, Reino Unido

Patterson Belknap Webb & Tyler LLP, Estados Unidos

Fondo de Cooperación para el Desarrollo Social (FONCODES), Perú

Banco de Inversión Social, Colombia

Social Finance, Reino Unido

The Social Investment Business, Reino Unido

TriCiclos, Colombia

Westpac Group, Australia

Acerca de los socios de investigación Información de contacto

Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial SocialLa Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial Social ofrece plataformas sin igual a nivel regional y mundial para destacar y hacer avanzar los principales modelos de innovación social sostenible. Identifica una comunidad selecta de emprendedores sociales y coopera con ella para elaborar agendas mundiales, regionales y sectoriales que mejoran el estado del mundo en estrecha colaboración con las demás partes interesadas del Foro Económico Mundial.

InSight de Pacific Community Ventures (PVC)InSight de PCV es un centro mundial de investigación y consultoría dedicado a temas clave relacionados con las inversiones de impacto social. PCV es una organización estadounidense sin fines de lucro que se dedica a dirigir capital y otros recursos hacia comunidades vulnerables.

Iniciativa para la Inversión Responsable del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de HarvardLa Iniciativa para la Inversión Responsable (IRI, por siglas en inglés), un proyecto del Centro Hauser para Organizaciones sin Fines de Lucro de la Universidad de Harvard, promueve el desarrollo de la teoría y práctica de la inversión responsable a través de la investigación, el diálogo y la acción.

Grupo SKEl Grupo SK es uno de los principales conglomerados coreanos, ha logrado aspiraciones empresariales en los sectores químico y energético, las telecomunicaciones, los servicios comerciales y los semiconductores.

La Fundación RockefellerEsta investigación fue posible gracias al apoyo de la Fundación Rockefeller. La Fundación Rockefeller tiene por objetivo lograr un crecimiento equitativo mediante el aumento de las oportunidades para un mayor número de personas en más lugares en todo el mundo, y desarrollar su resiliencia ayudándolas a prepararse para resistir a crisis agudas y tensiones crónicas, y a salir fortalecidos de ellas.

Fundación Schwab para la Iniciativa Empresarial SocialRoute de la Capite 91-931223 Cologny/GinebraSuiza

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El Foro Económico Mundial es una organización internacional independiente comprometida con mejorar la situación del mundo mediante la participación activa de líderes empresariales, políticos, académicos y otros líderes en la definición de la agenda global, regional y sectorial.

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