THE ROLE OF TWI IN THE 21st CENTURY

El papel de TWI en el siglo 21

Round Pond Consulting Services; Donald A. Dinero; 2009

Resumen

Los programas TWI son herramientas potentes y valiosas que han resistido la

prueba del tiempo y son an ms relevantes de lo que eran cuando fueron

desarrollados. Ellos son eternos, porque se basan en principios universalmente

aceptados y probados. En primer lugar, son simples y fundamentales. En segundo

lugar, el hecho de que sean simples, pueden ser aprendidos y utilizados por todo

el mundo, lo que resulta en el uso del pensamiento colectivo, donde muchas

personas trabajan en un solo problema de forma independiente. Finalmente, las

habilidades aprendidas permiten a los individuos enfocarse en la parte del

problema que es importante para ellos, resolviendo as una parte del problema a la

vez. Muchas mejoras pequeas suman una solucin significativa. Los programas

son ms relevantes ahora, porque cuando se utilizan, los trabajadores piensan en

su trabajo de una manera diferente y se vuelven ms comprometidos con l. Ellos

se apropian de lo que hacen. El poder de los Programas de TWI radica en el

hecho de que, si se aplica correctamente, toca a todos los trabajadores y

aprovechan la inteligencia y la energa de todo el mundo para hacer frente

diariamente a los problemas. La Formacin para la Instruccin en el Trabajo se ha

utilizado en todo el mundo y, a menudo se ha utilizado incorrectamente omitiendo

la Hoja de Desglose del Trabajo (Break Down Structure Job). El mtodo de los

cuatro pasos es necesario pero no suficiente para lograr todos los beneficios

potenciales de la Formacin para la Instruccin en el Trabajo. La Hoja de

Desglose de Trabajo es fundamental por al menos dos razones. En primer lugar

se ofrece un documento que permite la ejecucin del trabajo estndar; es decir,

haciendo la misma tarea varias veces de la misma manera cada vez que se

hace. En segundo lugar, se incluye el concepto de los puntos clave, que

representan la variabilidad en un trabajo y por lo tanto dan a la gente un enfoque

de mejora continua.

La Afeitada de Occam es una "regla de oro", que establece que: "Las entidades no

deben multiplicarse innecesariamente." Despus de haber sido declarado en

muchos sentidos, el sentido general es que la solucin ms sencilla suele ser la

mejor. Las grandes mentes han credo durante mucho tiempo que Aristteles dijo:

"La naturaleza opera de la manera ms breve posible" y Einstein (por lo que se ha

dicho) relat que "Todo debe hacerse lo ms simple posible, pero no ms simple."

En nuestra lengua nativa, la mayora de la gente ha odo, "Keep it simple"

(mantenlo simple). As que, cuando estamos en busca de soluciones a los

muchos problemas y oportunidades que enfrentamos todos los das, debemos

mantener esta idea intemporal en mente.

Adems de mantener las cosas lo ms simple posible, tambin debemos

esforzarnos para difundir la carga de trabajo tanto como sea posible de acuerdo

con la filosofa de "muchas manos aligeran el trabajo". Aunque este concepto

parece obvio y tambin se ha conocido desde hace muchos aos, parece que

estamos empezando a redescubrir su poder. La primera produccin del Modelo

Ford T fue construido en Detroit el 01 de octubre de 1908. Henry Ford y el Modelo

T transform el paisaje de la nacin al permitir a la gente moverse a ciudades ms

lejanas ciudades, que, en efecto, crearon suburbios. Tambin transforman la

fuerza de trabajo mediante el aumento de los salarios y por la introduccin de un

nuevo tipo de fabricacin, la lnea de montaje en movimiento. Ford de hecho era

un fabricante de clase mundial en que su producto se utiliz e imit en todo el

mundo con xito. Sin embargo, algunas de las ideas de Ford no eran tan buenas

como otras. La divisin del trabajo, por ejemplo, donde los montadores trabajaban

en la lnea y los ingenieros y gerentes determinaban la forma de aumentar la

productividad, es una prdida extrema de uno de los activos ms valiosos de una

organizacin, su gente. Todo el mundo tiene ideas y ahora est siendo lentamente

reconocido que los ms cercanos a la obra probablemente saben mejor cmo

aumentar la productividad de su trabajo. Puesto que hemos tenido casi 100 aos

para formar este hbito de la divisin del trabajo y desde ese hbito ha sido

formado alrededor del mundo, tomar algn tiempo antes de que se acepte en

general que todo el mundo debe participar en el funcionamiento de la

organizacin, incluso si es slo dentro del mbito del trabajo individual de un

trabajador. El llegar a esta conclusin es solamente el primer paso. Determinar

cmo lograrlo tomar ms tiempo.

Hay muchas razones por las que el fenmeno de la divisin del trabajo trabaj

para Henry Ford. Una fue que se ajust a la sociedad del momento. Muchas

personas se mostraron agradecidas por su trabajo y estaban dispuestas a hacer lo

que se les dijo que tenan que hacer. Esta fue tambin una poca en que, tal vez,

era ms fcil para una persona que tuvo la inteligencia, la creatividad, la fuerza y

la ambicin de desarrollar una idea en lo que podra considerarse una industria en

s misma. No considere solo la posibilidad del automvil, sino tambin de la

fotografa (George Eastman), los neumticos (Harvey Firestone), los cereales (WK

Kellogg), las maquinillas de afeitar de seguridad (Rey C. Gillette), y el acero

(Andrew Carnegie), por nombrar algunos. Cada uno de estos hombres ha formado

su empresa basada en un producto, pero lo ms importante, es que cada uno

tena algunas ideas filosficas que los impulsaron. Ford pensaba que todo el

mundo debera ser capaz de poseer un automvil y Eastman pensaba que todo el

mundo debera ser capaz de tomar fotografas. Ford desarroll la lnea de montaje

para la fabricacin ms eficiente de un producto complicado y Gillette se dio

cuenta de que el producto principal (la navaja) se puede vender a un precio mucho

ms bajo (o ser regalado) ya que los beneficios reales se podran hacer de las

propias hojas de afeitar. Similar al concepto de hoja de afeitar y la maquinilla de

afeitar de Gillette, Bill Gates se dio cuenta de que tan importante como el equipo

sera, crear el software sera an ms lucrativo.

Aunque todos estos ejemplos se refieren a diferentes productos en diferentes

industrias, todos ellos tienen una idea en comn. Sobre todo, una persona llev

todas estas organizaciones. Todo el mundo recuerda el nombre de Henry Ford,

pero cuanta gente recuerda el nombre del segundo al mando. Si usted vive en la

ciudad donde un empresario particular, hizo su impacto, entonces es posible

conocer algunas de las personas que trabajaban para l. Estas personas tambin

se convirtieron en ricos y distribuyeron su riqueza a nivel local, pero una vez que

llegue ms all de la frontera del condado, los nombres de la segunda o tercera

persona a cargo generalmente se desvanecen. Obviamente, una persona no

puede hacer todo lo que se requiere para ejecutar un presupuesto de varios

millones (o millones) de dlares en la empresa y por lo tanto estos empresarios

tuvieron que contratar a personas para trabajar para ellos. Que es cierto

generalmente en estos ejemplos, sin embargo, es que un individuo tena la idea

principal y se alimentaba de las filas de abajo. El que ms recibe de la persona

principal, las menos ideas fueron solicitadas desde la parte superior. Est bien

documentado que Henry Ford contrat a algunas personas para trabajar en la

lnea de montaje y otras personas para pensar en el mejoramiento de la cadena

de montaje. El nombre del juego es el control: Yo controlo el producto; Por lo

tanto, puedo controlar las ideas sobre el producto. Esas ideas se relacionan con

nuevos productos, desarrollos y mejoras en los productos existentes. Bill Gates

nos ayud a traer la era de la informacin, donde la manipulacin de la

informacin es primordial para la fabricacin de las mercancas. En ese cambio, se

mantiene el mismo concepto de control. La compaa todava quiere mantener el

control sobre todo el software utilizado para conducir los equipos. Microsoft

contrata a personas que desarrollan aplicaciones de software que se incorporan

en el reino Microsoft. Este concepto ha sido encontrado limitante, sin embargo, un

nuevo concepto de 'cdigo abierto' est demostrando ser un gran xito. Este

concepto permite que cualquier persona que tenga la capacidad y el deseo de

aadir software, lo haga como ellos deseen. Un ejemplo clsico y quizs el ms

conocido es Wikipedia, una enciclopedia en lnea a la que cualquiera puede

contribuir. Aunque no se menciona explcitamente, la teora subyacente que

impulsa Wikipedia es que si las contribuciones y edicin estn abiertas, el

resultado ser una informacin veraz. Ya que cualquiera puede editar, si alguien

ve un error, lo puede corregir rpidamente. Lo mismo es cierto para la publicacin

de material de forma conscientemente errnea. Dado que muchas personas estn

viendo que hay una mayor probabilidad de que ser corregido. Facebook es una

red social que cuenta con cdigo abierto. Los desarrolladores son libres de crear

aplicaciones que se pueden utilizar en el sitio. Cuando esto se permite, se

desarrollan ms aplicaciones y por lo tanto se utilizan ms, lo que significa que los

aumentos de trfico del sitio. Cuanto ms se da; ms se recibe. Hay varios otros

ejemplos de este concepto como el buscador Firefox y el sistema operativo

Unix. En el libro de Jeffrey Kluger Simplexity, afirma que "Muchos tericos de la

complejidad que estudian operaciones de bolsa sostienen que la capacidad

intelectual humana colectiva es algo subestimada, y las dems mentes que se

pusieron a trabajar en un mercado, es muy probable que lo haga mejor." 1

Tenga en cuenta que el concepto aqu es el pensamiento colectivo y no el

pensamiento colaborativo. La distincin es muy importante. Pensamiento

colaborativo se refiere a un grupo de personas que se renen para resolver un

problema o discutir un tema. Piense en una sesin de lluvia de ideas o un evento

kaizen donde las personas se renen para expresar la idea de hacer frente a un

problema especfico. La reflexin colectiva, por otro lado, se refiere a un grupo de

personas que trabajan de forma independiente para abordar los problemas de los

que tengan conocimiento. La persona A est trabajando en el problema 7 y la

persona B est trabajando en el problema 23. El Problema 7 no podr afectar a la

persona B en absoluto y puede tener poco significado fuera del dominio de la

persona A. Pero la idea clave es que cada mejoramiento hecho, ser otro grano

de arena aadido a la playa de la productividad.

La gente est encontrando lentamente que este mismo concepto se aplica a

"ladrillo y mortero" de las empresas. El libro de Peter Block, Stewardship2, explica

cmo "comando y control" de Ford darn paso a la mayordoma. Command &

Control es donde una persona tiene una idea y le dice a otra persona para

ejecutarlo. La mayordoma es donde toda la organizacin sabe dnde quieren ir y

todo el mundo contribuye. El papel de los directivos en una organizacin prctica

de la mayordoma es no acabar de obtener ideas, sino tambin permitir a otros

recibir ideas para ejecutarlas. El concepto se basa en la nocin de que el 80% de

las ideas vienen de la gente que est realmente haciendo el trabajo. Por lo tanto

estas son las ideas, que son fundamentales para el mejoramiento de una

organizacin. Esto suena como una gran idea, pero el problema est en

hacerlo. Muchos gerentes creen que si todo lo que hacen es ayudar a los dems,

ellos pierden el control y el poder. Adems, muchas personas no saben cmo

conseguir que todos trabajen juntos. Cmo se llega a un trabajador interesado en

su puesto de trabajo hasta el punto que l tomara medidas para hacer mejoras

bajo su propia voluntad?

Otro concepto que se debe considerar, podra denominarse "el enfoque rifle." Al

abordar muchas situaciones, las personas a menudo tienen una tendencia a

utilizar una escopeta porque quieren cubrir la mayor rea posible para que no se

pierdan nada. "Lanzar dinero" a un problema se hace a menudo cuando el dinero

est disponible (como con el gobierno) porque parece una cosa fcil de

hacer. Esta prctica es ineficaz, en forma ms a menudo de lo que se podra

pensar. En Simplexity, Kluger dice, "un gran objetivo y sus esfuerzos - y dinero

sern desperdiciados. Apunta bien, sin embargo, y se puede romper el problema

de par en par. "3 En este caso, se est refiriendo a la micro financiacin, donde las

personas se levantaron de la pobreza cuando podan adquirir pequeos (a

menudo menos de $ 50) prstamos con tasas de inters razonables. Es muy difcil

de aliviar la pobreza en un pas entero, pero es mucho ms fcil que hacerlo en un

pueblo o con un pequeo grupo de personas.

El problema general que enfrentan la mayora de las personas es la forma de

hacer ms de lo que quieres hacer y menos de lo que no quieres hacer. Es decir,

la forma de aumentar la productividad, reduciendo al mismo tiempo (o al menos no

aumentar) los costos. Cmo aumentamos las ventas o la calidad, mientras que

disminuimos los costos? Otros recursos que no queremos aumentar son el tiempo

y esfuerzo.

Que une estos conceptos de mantener las cosas lo ms simple posible,

consiguiendo que todos trabajen en las mejoras, y con el enfoque de rifle para

centrarse en problemas? La respuesta est en los programas desarrollados por el

Servicio de Entrenamiento Dentro de la Industria. Los tres programas "J" de TWI

son de gran alcance en su sencillez, y han demostrado ser eficaces en todo el

mundo durante un perodo de ms de 60 aos. Trabajan porque consiguen que los

trabajadores piensen crticamente sobre lo que hacen, mientras que la gerencia

les permite hacer mejoras sobre las que tienen autoridad. Esto permite y motiva a

los trabajadores, ya que no slo tienen el control sobre ms de sus puestos de

trabajo, sino que tambin ven los beneficios de los cambios que hacen. Al mismo

tiempo, la gestin no pierde el control, sino ms bien, ve beneficios en

mejoramientos de calidad y productividad. No significa que los programas

resolvern todos los problemas, sino ms bien enfocarse en un determinado

problema y eliminarlo.

Los tres programas son Formacin de Instrucciones en el trabajo (Job Instruction

Methods), Formacin en Mtodos de Trabajo (Job Instructions Methods) y

Formacin en Relaciones en el Trabajo. Son todos diferentes, pero todos ellos se

apoyan mutuamente. Las similitudes se encuentran en los formatos de los

programas. Cada uno consta de 10 horas de entrenamiento y prctica, aunque por

lo general se requiere prctica adicional. Las sesiones se limitan a 2 horas al da

porque el aprendizaje pierde su efectividad despus de eso. Adems, el

aprendizaje se retiene mejor si hay un perodo de tiempo en el que los

participantes puedan absorber el material. Todos los programas se componen de

un sencillo mtodo de 4 pasos cuyas ideas principales se transmitieron durante la

primera sesin de 2 horas. El resto del tiempo se dedica a la prctica debido a que

un principio fundamental de los programas es "aprender haciendo". Cada

programa est diseado para que cada participante sea capaz de aplicar el

material para el final de la sesin de 10 horas. Tenga en cuenta que el entrenador

debe trabajar con la administracin para asegurarse de que est planificado para

esto.

JOB INSTRUCTIONS TRAINING (JIT)

FORMACIN DE INSTRUCCIN EN EL TRABAJO

La formacin de Instruccin en el Trabajo (JIT) se centra en instruir a alguien en

cmo hacer un trabajo. En un sentido general, el concepto es "transferencia de

conocimiento". De este modo, una vez que las personas se vuelven competentes

en esta habilidad, pueden transferir ms fcilmente sus conocimientos a los

dems, ya sea en una sesin de instruccin formal o informalmente cuando se

pide a alguien que haga algo. Slo porque alguien puede hacer un trabajo con un

alto nivel de habilidad no significa que pueda explicar a alguien cmo hacer ese

mismo trabajo. Hay tres partes principales del JIT: Preparacin, el mtodo de 4

pasos, y el lema.

Preparacin

La preparacin consiste en la creacin de una matriz de Capacitacin o

entrenamiento, una Hoja de Desglose de Trabajo (JBS) para un determinado

puesto de trabajo, y asegurarse de que todos los materiales estn listos y

disponibles para el entrenamiento. La Matriz de Capacitacin se utiliza para

determinar qu trabajos deben ser entrenados (y por qu), que debe ser

entrenado en ellos y cundo. El corazn de la preparacin es la JBS, que es nica

para JIT. Aunque hay una habilidad requerida para entregar correctamente la

instruccin utilizando un JBS, este debe ser escrito correctamente con el fin de ser

eficaz. Las tres reas principales en un JBS son, los pasos importantes, los

puntos clave y las razones. Una vez escritas, estas tres categoras aparecern

como obvias, pero en el proceso de determinar lo que son para un trabajo

concreto, el que escribe gana una visin crtica a exactamente lo que ha estado

haciendo cuando en realidad realizan el trabajo. La mayora de la gente no suele

pensar en esto profundamente sobre lo que hacen, pero despus de que un JBS

est escrito, la persona no slo puede explicrselo mejor a otra persona, sino que

tambin tiene una mejor apreciacin del trabajo. Este pensamiento crtico tiende a

obtener individuos ms involucrados en lo que hacen y para pensar ms

profundamente acerca de cmo mejorar lo que hacen. JIT puede producir un

trabajo standard si la JBS se crea correctamente. Esto significa que una vez que

el JBS se ha escrito, se muestra a continuacin, a otros que hacen el trabajo para

determinar si as es, de hecho, la forma en que otros hagan el trabajo. Por lo

general, hay algunas variaciones, que pueden o no pueden ser significativos. El

punto importante es conseguir que todos los "expertos" se pongan de acuerdo en

una manera de hacer este trabajo en particular. El mtodo elegido debe ser el que

se traduce en la calidad requerida para la menor cantidad de esfuerzo y

tiempo. Que beneficiar a la organizacin y el individuo. Una vez que se ha hecho,

todo el mundo que realiza (o realizar) el trabajo o bien recibe el entrenamiento

sobre cmo hacerlo o se da una demostracin en el mtodo acordado. El

entrenamiento standard conduce a un trabajo standard.

El mtodo de 4 pasos

El mtodo de los 4 pasos siempre se lleva a cabo 1: 1 y consta de:

1- Preparar al alumno

2- Presentacin de la operacin

3- probar el rendimiento

4- Seguimiento

Cada paso es importante y no puede ser eliminado o reducido de ninguna

manera. La preparacin del trabajador implica descubrir lo que el alumno sabe

sobre el trabajo, de manera que el instructor puede ofrecer una formacin

adecuada. Tambin es un momento en que el instructor puede decirle al alumno

por qu hacer el trabajo correctamente es importante para los objetivos de la

organizacin. El instructor tambin quiere llegar al alumno en el estado de nimo

apropiado para optimizar el aprendizaje. El trabajo se presenta en varias

repeticiones de modo que toda la informacin no se entrega a la vez. El material

se repite y se construye sobre s mismo. Tambin es importante identificar y

enumerar los dos pasos importantes y puntos clave por lo que el alumno tiene una

comprensin clara de lo que cada uno de ellos son. La mezcla de los Pasos

importantes y los Puntos Clave dan como resultados prdida de la calidad,

productividad y/o seguridad. Aunque los Pasos importantes son claramente

diferentes de los Puntos Clave, algunas personas los confunden. Los Pasos

importantes definen lo que haces, y el trabajo se detendr cuando uno se

omite. Los Puntos Clave representan la variabilidad de un paso importante en

cuanto en el sentido que nos diga cmo se hace ese paso. El trabajo puede

continuar sin realizar un punto clave, aunque con menos calidad, productividad y

seguridad y a un costo ms alto. La razn por la que tenemos problemas de

calidad, por ejemplo, es que uno o ms puntos clave se han omitido a pesar de

que todos los pasos importantes se han hecho. Una vez que el instructor y el

alumno creen que el alumno conoce el trabajo lo suficientemente bien para

proceder, el alumno hace el trabajo. Una vez que el alumno puede hacer bien el

trabajo, entonces explica qu y cmo se ha hecho detallando los Pasos

Importantes y Puntos Clave. Por ltimo, el instructor deja que el alumno haga el

trabajo, pero le hace seguimiento hasta ms tarde para asegurarse de que no hay

preguntas y el mtodo se est siguiendo correctamente.

El lema del JIT

La ltima parte del JIT es el lema: Si la persona no ha aprendido, el instructor no

ha enseado. Esto se basa en el supuesto de que el alumno est listo, dispuesto y

capaz de aprender, que el instructor debe determinar ya sea antes de la formacin

o en el paso 1. Una vez que se ha determinado, es responsabilidad del instructor

asegurarse de que el alumno sabe cmo hacer el trabajo de acuerdo a lo

solicitado. Aunque este proceso puede parecer muy largo e incluir documentacin

adicional, las ganancias en la calidad, la productividad y la seguridad tiene menos

importancia que cualquier esfuerzo adicional. Una vez que esto se convierte en

parte de la cultura de una organizacin, no se preferir ningn otro sistema.

JOBS METHODS TRAINING (JMT)

FORMACIN EN MTODOS DE TRABAJO

Todo el mundo tiene ideas y queremos sacar provecho de todas las que son

beneficiosas para la organizacin. Uno de los problemas es separar las buenas

ideas de los dems. Quin es el ms adecuado para evaluar una idea acerca de

un trabajo que la persona hace? La dificultad se encuentra a menudo en el hecho

de que el individuo que tiene una idea sobre el trabajo no sabe cmo separar una

buena idea de una que es contraproducente. Adems, una vez que una buena

idea se ha verificado, esa persona a menudo no sabe cmo "venderla" a alguien o

cmo ponerla en uso. El Programa de Formacin en Mtodos de Trabajo (JMT)

aborda estos temas con su propio mtodo de 4 pasos. Una persona debe decidir

en primer lugar en un determinado puesto de trabajo que quiere tomar en cuenta

para mejorar. Por lo general, una persona est haciendo un trabajo y piensa en

algo que hara ms fcil. En cualquier caso, el primer paso consiste en

descomponer el trabajo en sus detalles (JBS). Aqu el trmino operativo es

"detalle" en contraposicin a "paso", como se consider en JIT. Queremos saber

todo lo que se hace para que podamos cuestionar todo lo que se hace. El listado

de todos los detalles es un ejercicio interesante porque, invariablemente, la gente

empieza a cuestionar por qu hacen lo que hacen. Aunque esto se anima,

hacemos hincapi en que ninguna accin se debe tomar en este momento. Esta

actividad solo hace que la gente a piense crticamente acerca de sus puestos de

trabajo del mismo modo que hizo con JIT. Una vez que todos los detalles han sido

documentados, la persona debe cuestionar cada detalle. La primera pregunta que

debemos hacernos es: "Por qu estamos haciendo este detalle?" A menudo, la

respuesta es fcil de determinar; pero en ocasiones podemos recibir una

respuesta como: "Esa es nuestra poltica" o "Esa es la forma en que siempre lo

hemos hecho". A continuacin, pedimos una segunda pregunta de "Cul es su

propsito?" Si una accin no tiene ningn propsito, no debemos estar hacindola.

A veces la bsqueda del propsito de una accin tarda ms de lo que uno podra

esperar, pero a menos que podamos determinar por qu estamos haciendo algo,

este algo debe ser eliminado. Cuando determinamos que detalles no agregan

valor, continuamos con las cuatro preguntas estndar restantes de 'dnde ?,'

'cuando ?,' 'quin ?, "y" cmo ?' Tenga en cuenta, sin embargo, que el orden de

todas las preguntas es importante. Desde cuando progresamos en la Etapa 3

(Desarrollando el nuevo mtodo) nosotros primero queremos eliminar cualquier

detalle que no agregue valor, entonces tratamos de combinar o reorganizar para

reducir an ms los residuos, y por ltimo intentamos simplificar el detalle. La

simplificacin es a menudo lo que la gente trata de hacer en primer lugar, mientras

que en realidad debera ser el ltimo recurso en la reduccin de los residuos. El

paso 4 consiste en colocar las nuevas ideas a trabajar e implica convencer a la

gente de que deben adoptarse. La mejor manera de vender una idea es cuantificar

de manera que todos puedan ver sus ventajas con facilidad y en la sesin el

participante revisa los pasos del JMT a travs de un procedimiento sobre la forma

de lograr esto. Por ltimo, una idea principal es que uno no debe apegarse a este

proceso, ya que debe ser objeto de mejora continua, ya sea por la persona que

inici este cambio u otra persona. Tenga en cuenta tambin que no

necesariamente estamos limitando nuestras ideas a los grandes proyectos. De

hecho, animamos a todos a utilizar este mtodo en todas las ideas que ellos

piensan no importa lo pequeo que crean que son. Las pequeas ideas deben ser

consideradas como granos de arena en una playa. Cada una puede no ser

significativa por s sola, pero juntas pueden hacer una gran diferencia. Los crticos

del JMT dicen que no es un programa de mejora de mtodos completa. Estos

crticos no se dan cuenta de que JMT ensea los fundamentos bsicos de la

mejora en los mtodos de trabajo, que son esenciales para la mejora del trabajo y

que son habilidades que muchas personas no tienen. Los programas de mejora de

los mtodos de trabajo "completo" son descritos normalmente por ingenieros para

ingenieros y rara vez utilizados por otras personas. JMT, sin embargo, es un

programa que rpidamente se puede aprender y utilizar por cualquier persona y

por lo tanto es la base real de la mejora continua.

JOB RELATION TRAINING (JRT)

FORMACIN EN RELACIONES LABORALES

El tercer programa es Formacin en Relaciones Laborales (JRT), que se podra

considerar como la estabilizacin de los otros dos programas. El resultado de usar

el mtodo JRT es que las relaciones entre los individuos mejoran cuando se

utiliza. Debido a que los supervisores de todos los niveles se les paga para

manejar los problemas de personal, por lo general son los que reciben esta

formacin. Sin embargo, es muy til para cualquier persona en casi cualquier

situacin de relacin laboral. Las buenas relaciones entre las personas en una

organizacin son necesarias para que la organizacin sea fuerte y

exitosa. Cundo se produce una diferencia de opinin, la primera pregunta que

debemos hacernos es: "Cul es nuestro objetivo?" O "Qu estamos tratando de

lograr?" Si no sabemos que, no sabremos si la accin que tomemos sea un

xito. Una vez que determinamos un objetivo, seguimos el mtodo de los 4 pasos:

1- Obtener los hechos, 2- Evaluar & Decidir, 3- Tomar medidas, y 4- Verificar los

Resultados. En conseguir los hechos, tratamos de recoger la mayor cantidad de

informacin posible para que estemos seguros de que tenemos toda la historia. A

continuacin, "evaluar y decidir", significa la bsqueda de lagunas y

contradicciones antes de enumerar todas las acciones posibles. Si encontramos

un hueco o una contradiccin, debemos volver al Paso 1 y recopilar datos

adicionales. Slo entonces podremos elegir un curso de accin posible, sealando

que siempre hay ms de uno. Seguimos adelante hasta ver lo que afectar a

nuestro curso de accin en lo que tena el individuo, el grupo y la

produccin. Tambin vemos si hemos logrado nuestro objetivo. Si encontramos

que nos falta en alguna de estas categoras, pensamos en pasar por el proceso de

nuevo. Esto es slo una breve descripcin del programa y no incluye todas las

ideas presentadas. Una idea principal, sin embargo, es que el uso de este proceso

tiene dos ventajas principales en una organizacin. En primer lugar, se ralentizan

las decisiones sobre cuestiones de personal justo hasta el punto de que las

buenas decisiones se toman de una manera no emocional o decisin objetivo. En

segundo lugar, sirve como un proceso estndar para todos los supervisores para

utilizar de manera que todo el personal sabe que van a ser tratados de manera

justa y uniforme.

PONER A TRABAJAR LOS PROGRAMAS TWI

El primer programa para incrustar en la cultura de una organizacin es por lo

general el de Formacin para la Instruccin en el Trabajo (JIT) porque eso va a

conducir al trabajo estndar. En otras palabras, utilizando correctamente JIT, los

trabajadores realmente seguirn el estndar de trabajo que ya fue diseado. La

formacin estndar conduce al trabajo estndar y JIT es el entrenamiento

estndar. Hasta que se logre realmente el trabajo estndar, habr demasiada

variabilidad en la produccin, y por lo tanto las mejoras sern difciles de lograr. El

trabajo estndar significa que todo el mundo que haciendo un trabajo determinado,

lo est haciendo de la misma manera cada vez que se hace. Una vez que el

trabajo estndar se ha logrado, todo el mundo tiene un solo proceso para pensar

en mejorar para un trabajo determinado. Por otra parte, una importante fuerza de

JIT es que mediante el uso de un JBS, todo el mundo sabe en lo que deberan

concentrarse para hacer mejoras. Para entender este concepto es necesario

entender la estructura y el uso de un JBS.

Como se mencion, la JBS se compone de tres partes: Pasos Importantes,

Puntos Clave y Razones. Los Pasos Importantes son las acciones que son

necesarias para realizar el trabajo. Si un paso importante se pierde, el trabajo se

detiene y no se puede completar. Mientras los Pasos Importantes son aquellas

acciones que hacen el trabajo, ellos son los que generalmente se citan en los

procedimientos y son los ms fcilmente recordados por la gente. Una distincin

que se hace en un JBS es que no queremos que cada movimiento quede grabado

como un Paso Importante. Muchas acciones son evidentes y no necesitan ser

declaradas. Los Pasos Importantes son los que se van a hacer. Los Puntos Clave,

por el contrario, son la forma en que un Paso Importante dado se debe hacer. Esto

implica que hay ms de una manera de hacer este paso. Cuando hay ms de una

manera de hacer algo, hay variabilidad. Por lo tanto, los Puntos Clave representan

la variabilidad en un trabajo. Efectos de Variabilidad de la Calidad, Productividad,

Seguridad y Costo. Considere el trabajo de cambiar un neumtico en un

automvil. Un paso importante es reemplazar las tuercas. Si no se sustituyeran las

tuercas, el neumtico se caera del auto cada vez que lo baj al suelo. Por lo

tanto, la sustitucin de las tuercas de seguridad es un Paso Importante en el

cambio de neumticos en un auto. Sin embargo el cmo las tuercas son

reemplazadas, puede variar. Se pueden poner apretadas a mano. Pueden ser

apretadas con una llave. Pueden ser apretadas con una llave de torsin a una

presin especfica. Cuando estn siendo apretadas, pueden apretarse en orden

(secuencial) o pueden ser apretadas fuera de orden (por ejemplo, en un modelo

"estrella"). Adems, si hay cinco tuercas de este coche y slo cuatro se sustituyen,

se podra argumentar que el paso se ha completado. Para considerar un caso

extremo, si alguien cambia un neumtico en un auto mediante la sustitucin de 4

de cada 5 tuercas y se aprietan con la mano, el automvil podra conducir varias

millas antes de que el neumtico se caiga. As se habra completado el trabajo de

cambiar el neumtico, pero la calidad del trabajo es pobre. Si se utiliza una llave

para apretar las tuercas de seguridad en orden, el coche se puede conducir

muchas millas sin ningn riesgo para el conductor o el auto. Una vez ms, se

habra completado el trabajo; pero la calidad, aunque mejor que el ejemplo

anterior, todava no es lo que esperamos. En algunos casos, si las tuercas se

aprietan secuencialmente, el cubo de la llanta puede deformarse, lo que afectara

la vida de la rueda y tal vez la calidad de la carrera. Adems, si las tuercas estn

sobre apretadas, los esprragos se pueden romper; y si estn poco apretadas, se

pueden aflojar. Sin embargo, si las tuercas se aprietan a una presin especfica

(torque) y si se aprietan de forma incremental, alternando cada dos tuercas de

seguridad, entonces no se producen problemas debido al trabajo de cambiar el

neumtico. En todos los casos, se complet el Paso Importante, pero la calidad

vari porque los Puntos Clave fueron o no fueron utilizados. Tenga en cuenta

tambin que el grado de variacin en la calidad fue causada porque algunos

Puntos Clave fueron omitidos.

Debido a que queremos eliminar la variabilidad en todos los puestos de trabajo, y

debido a que los Puntos Clave representan la variabilidad, queremos

(legtimamente) eliminar todos los puntos clave. Eso se llama prueba de

errores. En vez de venir al azar en una accin de confundir una prueba, una JBS

nos dice exactamente qu acciones debemos considerar.

Considere el siguiente ejemplo.

El trabajo consiste en el empacado de partes y piezas, el cual es utilizado por el

cliente para el montaje del producto. El operador tomar primero una bolsa de

plstico sellada de un estante. A continuacin, buscara en la hoja de ruta, qu

partes y piezas contiene - negro o plata. El conjunto de partes y piezas negro lleva

una etiqueta D1 y el conjunto de partes y piezas plata lleva una etiqueta A4. El

operador coloca la etiqueta autoadhesiva correcta en el centro superior de la

bolsa. Toma una hoja de instrucciones, la dobla en cuatro de manera que se vea

el nombre de empresa y luego la coloca en la bolsa. Solo cuando las instrucciones

estn dobladas, caben en la bolsa y por lo tanto es ms fcil si el operador

sostiene el borde de las instrucciones dobladas y las pone en la bolsa. A

continuacin, selecciona cuatro tornillos de -20, dos tornillos de -13 y una llave

hexagonal y los coloca en una herramienta de prueba de errores con el fin de

asegurarse de que incluye el tamao y nmero de tornillos correcto. Se vaca el

contenido de la herramienta en la bolsa y esta se sella. Se toma un lazo para

colgar de la papelera, lo coloca a travs del agujero en la bolsa, asegura el lazo a

s mismo y coloca la bolsa en un envase de almacenamiento. (El truco del lazo se

utiliza para colgar la bolsa en el producto cuando se embala en el departamento

de envos.) Cuando la orden se haya completado, un distribuidor de material

levanta el envase de almacenamiento y lo lleva a la siguiente operacin. Esto es lo

que la Hoja de Desglose del Trabajo mostrara.

Trabajo: Empacado de partes y piezas

Piezas:

Tornillos de 1/4-20

Tornillos de 1/2-13

Llave hexagonal

Instrucciones

Herramientas y Materiales:

Bolsas de plstico auto-selladas

Lazos para colgar

Herramientas para prueba de errores

Etiquetas D

Etiquetas A4

# Pasos importantes Puntos Clave Razones

1 Etiqueta de Bolsa 1.- Etiqueta por hoja de ruta.

2- En el Centro Superior.

1.- Distribuir Hardware por

producto.

2.- Hacer Visible para el

distribuidor.

2 Inserte las

Instrucciones

1.- Pliguelas en cuarto.

2.- Muestre los Nombres.

3.- Pngalas en la bolsa.

1.- Ajustar la informacin

dentro de la bolsa.

2.- ID de la Empresa.

3.- Ms fcil.

3 Insertar las partes y

piezas

1.- Usar una herramienta MP.

2.- Comprobar el tipo de partes y

piezas.

3.- Sellar la bolsa.

4.- Instalar el lazo de empaque.

5- Comprobar la conexin.

1.- Verificar la cantidad.

2.- Presentacin del producto.

3.- Que no se caigan las partes

y piezas.

4.- Utilizado por distribuidor.

5- Que no tienda a

desprenderse.

Para determinar si el paso 1 es un paso importante, le preguntamos al operador

"experto", "Se avanza el trabajo?" El operador responde que el trabajo no se

puede hacer correctamente sin una etiqueta. Entonces nos preguntamos: "Podra

detener el trabajo si no se aplica la etiqueta? S. Todos los manipuladores de

materiales son muy sensibles a las etiquetas y cdigos de barras, ya que los

utilizan continuamente y nunca recogen materiales sin etiquetas adjuntas. Por lo

tanto, el trabajo nunca dejara esta estacin sin una etiqueta y as fijar una etiqueta

es un paso importante. El mismo razonamiento se aplica a las instrucciones y el

hardware o conjunto de partes y piezas; un manipulador de materiales no

recogera una bolsa vaca. Qu pasa con el lazo de amarre? No sera necesario

fijar el lazo de colgar para avanzar en el trabajo, mientras no sea requerido por el

despachador? El operador responde que algunas bolsas de hardware utilizan

lazos de colgar y otros no, por lo que los manipuladores de materiales recogeran

las bolsas si las amarras no se agregan. Esto significa que el operador podra

completar el trabajo (incorrectamente) y el error (sin lazo de amarre) no se

encontr hasta que alcanz la etapa de despacho. Por lo tanto incluimos el lazo de

amarre como un punto clave y le decimos al operador la razn de este cuando

est siendo entrenado. Queremos que el operador conozca y entienda la razn

para que no se olvide adjuntar el lazo de amarre. Si no se olvida de adjuntar el

lazo de amarre, la bolsa va a dejar su puesto y se considerar que el trabajo est

completo.

Mediante la revisin de los puntos clave, el operador puede centrarse en las

acciones que causan variabilidad en el trabajo. Por ejemplo, usando una bolsa de

auto-sellado podra eliminar Punto Clave # 3. El cambio de la bolsa a un

dispositivo de carga que requiere el uso del lazo de amarre, eliminara los Puntos

Clave # 4 y # 5. Si el operador tiene que utilizar el lazo de amarre con el fin de

completar el trabajo, adjuntar el lazo de amarre ya no es un punto clave; pero

ahora se convierte en un paso importante. Digamos que el operador piensa en

utilizar un dispositivo de transporte con una clavija horizontal de modo que el lazo

de amarre ser utilizado con el fin de mover las bolsas. El JBS tendra ahora el

siguiente aspecto.

Trabajo: Empacado de partes y piezas

Piezas:

Tornillos de 1/4-20

Tornillos de 1/2-13

Llave hexagonal

Instrucciones

Herramientas y Materiales:

Bolsas de plstico auto-selladas

Lazos para colgar

Herramientas para prueba de errores

Etiquetas D

Etiquetas A4

# Pasos importantes Puntos Clave Razones

1 Etiqueta de Bolsa 1.- Etiqueta por hoja de ruta.

2.- En el Centro Superior.

1.- Distribuir Hardware por producto.

2.- Hacer Visible para el distribuidor

2 Inserte Instrucciones 1.- Pliguelas en cuarto.

2.- Muestre los Nombres.

3.- Pngalas en la bolsa.

1.- Ajustar la informacin dentro de la

bolsa.

2.- ID de la Empresa.

3.- Ms fcil.

3 Insertar las partes y

piezas

1.- Usar una herramienta

MP.

1.- Verificar la cantidad.

4 Adjuntar lazo de amarre

Eliminando (legtimamente) los puntos clave, hemos sacado cierta variabilidad

fuera del trabajo. Idealmente, deberamos eliminar todos los puntos clave debido a

que un trabajo se puede hacer de una sola manera, cuando uno sigue los pasos

importantes.

Utilizando Puntos clave para centrarse en la variabilidad, ayuda de otra manera

tambin. Si hay algn problema con la variacin en la calidad, la productividad o la

seguridad, podemos identificar rpidamente qu puntos clave no est

considerando el operador. Por lo tanto, tenemos que reforzar precisamente eso,

los Puntos clave en contraposicin con otorgar al operador una re-capacitacin

laboral completa.

Estos programas no son una panacea y no abordan todos los problemas en una

organizacin. Ellos, sin embargo, forman una base slida para una cultura de xito

sobre la cual se puede construir una organizacin fuerte. Adems, sin que se

utilicen estas habilidades universalmente usadas en toda la organizacin, las

posibilidades de la organizacin cada vez ms fuerte y con ms xito se ven

disminuidas. Trabajan porque reciben a los empleados involucrados en sus

propios puestos de trabajo. Los empleados que realmente hacen los puestos de

trabajo son las personas que crean las hojas de instrucciones de Desglose del

trabajo en el empleo. Hecho correctamente, todos los trabajadores que conocen

bien el trabajo tendrn entrada. Esta participacin es muy empoderadora y

realmente puede cambiar la cultura de una organizacin. La mayora de las

mejoras en las empresas de clase mundial proceden de los trabajadores que

realmente hacen el trabajo, pero el truco es hacer que se involucren en lo que

hacen. El Programa de Entrenamiento en Mtodos de Trabajo (JMT) ensea a

cada trabajador cmo separar sus buenas ideas de los dems, y luego cmo

vender e implementar esa buena idea. No se trata de cambiar al mundo,

cambiando la organizacin o incluso cambiando un departamento se mejora; pero

al igual que los granos de arena en una playa, sus resultados de acumulacin son

algo digno de contemplar. Dado que el xito de cualquier organizacin depende de

las buenas relaciones entre todos los trabajadores, es necesario que los lderes

sepan cmo manejar con xito los problemas del personal que se presenten. El

Programa de Entrenamiento en Relaciones en el Trabajo es una manera simple

pero funcional para hacer esto. Estas son las principales habilidades que todo el

mundo necesita con el fin de hacer el mejor uso del conocimiento nico en cada

organizacin.

Los programas TWI no son nuevos, sino que llevan la investigacin. Dos citas son

apropiadas:

"Los programas TWI son distintivos, no a causa de los principios aceptados de

buena gestin que cubren, sino debido a que son utilizados con xito en

conseguirlos. 4

"Elegir bien entre lo viejo es casi igual a inventar cosas nuevas.5

1.- Kluger, Jeffrey; Simplexity; John Murray Publishers, Londres; 2007; p 31.

2.- Block, Peter; Mayordoma Stewardship; Berrett-Koehler Publishers, San

Francisco; 1996.

3.- Kluger, p 232.

4.- Entrenamiento, Mejora Continua y Relaciones Humanas: Los programas

TWI estadounidenses y el estilo de gestin japonesa; Alan G. Robinson & Dean M.

Schroeder; California Management Review Reimpresin Serie 1993 por los

Regentes de la U. de California, CMR, vol. 35, No. 2, Invierno 1993.

5.- Agel, J., y Glanze, WD (1987). Perlas de sabidura: Una cosecha de citas

de todas las edades. Pearls of wisdow: A harvest of quotations from all

ages.Nueva York: Harper Perenne.