el prÓximo imperativo industrial -...

Agenda 2020 | Desarrollo sostenible

De los países industriales,probablemente sea Suecia el que máslejos llegó en su independencia de loscombustibles fósiles. Hoy, sólo el 30 porciento de su energía se basa en el petró-leo, cuando en 1970 la subordinaciónera del 77 por ciento. (En los EstadosUnidos, el 85 por ciento de la energíaproviene de combustibles fósiles.) El15 por ciento de los automóviles vendi-dos en 2007 en Suecia puede funcionara etanol. Un auto impulsado a etanolhecho de caña de azúcar o celulosaemite, según se estima, entre 85 y 90 porciento menos de gases invernaderoque otro que utilice gasolina.

Todos los grandes fabricantes sue-cos, incluido Scania, que es el mayorproductor de camiones de Europa,ofrecen ahora vehículos que empleanindistintamente etanol, gasolina, o unacombinación de ambos. En 2005, unacomisión patrocinada por el gobiernoanunció su intención de hacer de Sue-cia la “primera economía del mundolibre de petróleo”. Su punto de partidaes la llamada Región de Biocombusti-bles, que comprende 22 municipalida-des ubicadas sobre el Golfo de Botnia,unos 320 kilómetros al norte de Esto-colmo. En esta región, el etanol está tandisponible como la gasolina común.

Podría pensarse que un cambio de

esta magnitud requiere un esfuerzomasivo del gobierno, subsidios sus-tanciales y años de investigación. Sinembargo, hasta hace poco, no existíatal cosa. En cambio, incontables redeslocales se desarrollaron en silencio,catalizadas por los esfuerzos de pe-queños grupos de líderes valientes ycomprometidos, tanto del sector pú-blico como del privado.

La experiencia de Suecia es un va-lioso modelo de lo que los historiado-res llaman “innovaciones básicas”:cambios fundamentales en la organi-zación y en la tecnología que creannuevas industrias, modifican las exis-tentes y, con el tiempo, transforman lasociedad. Así ocurrió con la electrifi-cación, el automóvil, la aviación co-mercial, la computación digital y, másrecientemente, con Internet. Las in-novaciones básicas involucran unaserie de invenciones, prácticas, redes

de distribución, emprendimientos,modelos de negocios y cambios en elpensamiento individual y organiza-cional, que se combinan para transfor-mar la manera en que se llevan adelan-te los negocios, se utiliza la tecnologíay se comprometen las personas.

En años recientes, cuando las conse-cuencias del cambio climático global sehicieron claras, una nueva oleada de in-novación básica comenzó. Mucho deello está ocurriendo en compañíasmuy conocidas. DuPont, una de las másgrandes y antiguas de los Estados Uni-dos, está modificando muchas de sus lí-neas de productos para reemplazar laalimentación a petróleo por otra de ori-gen biológico; sus líderes ven una opor-tunidad para crear nuevos productos(tales como polímeros basados en lasoja y termoplásticos hechos desde elazúcar) que permiten reducir la de-pendencia del petróleo y el gas conven-cional. En 2007, Coca-Cola se propuso,en sociedad con el World WildlifeFund, reemplazar “cada gota de aguaque usemos en nuestras bebidas y ennuestra producción”, según anunciósu presidente, Neville Isdell. Nike redu-jo su huella de carbón en un 75 porciento desde 1988. Para hacerlo, debie-ron repensar el diseño, la producción yla distribución de sus productos.

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EL PRÓXIMO IMPERATIVO INDUSTRIAL

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PARA REDUCIRA MENOS DE LA MITAD

LAS EMISIONES DE GASESINVERNADERO EN LOS PRÓXIMOS

20 AÑOS HABRÁ QUE IMITARA LA NATURALEZA, DONDE NADA

SE DESPERDICIA Y TODO SE APROVECHA.

Por Peter Senge, Bryan Smith y Nina Kruschwitz

Peter Senge, autor de La QuintaDisciplina: el Arte y la Práctica de la Organiza-

ción Abierta al Aprendizaje, es director fundador de la Socie-dad para el Aprendizaje Organizacional (SoL, su sigla en inglés) y undestacado profesor del Massachusetts Institute of Technology (MIT).

Bryan Smith es miembro de la Sustainable Enterprise Academy, de la Universidadde Nueva York, y presidente de la consultora Broad Reach Innovations Inc.

Nina Kruschwitz es la editora de Reflections, el periódico de SoL sobre conocimiento, aprendi-zaje y cambio. El presente artículo fue adaptado del libro The Necessary Revolution: How Indivi-

duals and Organizations Are Working Together to Create a Sustainable World, que Senge, Smith yKruschwitz escribieron en coautoría con Joe Laur y Sara Schley (Doubleday, 2008).


Todos estos esfuerzos po-drían verse como casos ais-lados, pero lo cierto es queestán relacionados. Laperspectiva del cambio cli-mático global, el aumentode los desechos y la toxici-dad, y la disminución de re-cursos clave, catalizan unanueva forma de pensar. Debi-do a ello, la era industrial ínte-gra puede ser vista ahora comouna suerte de burbuja exten-dida, con algunas dinámicas si-milares a las de una burbuja fi-nanciera, e igualmente insoste-nible en el largo plazo. La Re-gión de Biocombustibles de Sue-cia y los esfuerzos de DuPont,Coca-Cola, Nike, y muchas otrascompañías, ofrecen claves de lo quesucederá en la nueva era, cuando laburbuja y las formas de pensar embe-bidas en ella ya no tengan espacio.

La burbuja de la era industrial En términos financieros, una bur-

buja es un fenómeno en el cual el pre-cio de los activos (acciones, bienes ra-íces u otras formas de capital) superael valor básico de éstos. Cada vez queuna burbuja financiera estalla, lagente se asombra de que algo seme-jante haya podido sucederles a perso-nas informadas.

La explicación es que, en los perío-dos de expansión excesiva, se desarro-llan dos visiones paralelas: una desdeadentro y otra desde afuera de la bur-buja. Ambas perspectivas se percibencomo reales. Cuanto más crece la bur-buja, más gente refuerza las creenciasy las percepciones que ésta le inspira.Finalmente, los que están dentro de laburbuja se ven tan absorbidos por sunueva realidad, que no logran enten-der el punto de vista de los de afuera.Basta recordar los intercambios regis-trados entre ambos grupos, antes delestallido de la burbuja “punto com”.Dentro de ella se vivía en una “nuevaeconomía”, con nuevas leyes y un im-pulso que parecía hablar por sí

mismo. Los creyentes medían el éxitoen términos del impacto de sus sitiosweb: lo “pegadizos” que éstos eran(cuánto tiempo permanecía la genteen ellos y con qué frecuencia regresa-ba), y los comentarios que esos sitiosdespertaban. Tanta gente pensaba deeste modo, que las empresas rentablesde la “vieja economía” veían declinarsu valor de mercado en comparacióncon el de sus contrapartes online, pesea que las más celebradas “punto com”tenían escasa o nula rentabilidad.

Pero había una realidad diferenteafuera de la burbuja, donde la renta-bilidad sí importaba. Finalmente, alos inversores en la burbuja les quedóclaro que el precio de los activos“punto com” no estaba sostenido porel valor potencial de esas compañías,y la burbuja reventó.

Las burbujas no son totalmente per-niciosas; en realidad, proporcionanun beneficio real a algunos durantealgún tiempo. Hubo acciones “puntocom” que fueron grandes activos.Cuanto más dura una burbuja, másgente y más recursos involucra, y máspersonas se benefician. Si una burbuja

se mantiene a través de generacio-nes, es difícil imaginar una alterna-tiva. Pero, en algún punto, las ten-siones y las inconsistencias entre lavida dentro de la burbuja y la reali-

dad fuera de ella deben ser re-sueltas. La burbuja no puede

expandirse indefinidamente. La era industrial consti-

tuye una burbuja extendi-da de esta clase. Su expan-sión se ha propagado pormás de dos siglos, lo cualinduce a creer que conti-nuará por siempre. Su im-pacto positivo es innegable.

La expectativa de vida en elmundo industrializado prác-

ticamente se duplicó en el últi-mo siglo y medio; el analfabetis-

mo se redujo del 80 por ciento amenos del 10, y beneficios hasta en-tonces inimaginables surgieron en laforma de productos (comidas envasa-das, máquinas herramienta, iPods),servicios (viajes aéreos, eBay) y avan-ces asombrosos en salud, comunica-ción, educación y entretenimiento.

Pero los efectos colaterales más da-ñinos de la era industrial han estadoaparentemente desde el principio, almenos para quienes los buscamos: cri-sis ambientales, incremento de los de-sechos y la toxicidad, presiones cre-cientes sobre los recursos naturales fi-nitos, y una “commoditización” de lavida diaria que ensanchó la brechaentre ricos y pobres. El biólogo EdwardO. Wilson identifica a la visión desdeafuera de la burbuja de la era indus-trial, con el “verdadero mundo real”.Desde esta perspectiva, no importa lovaliosos que sean los activos de la indus-trialización; sus costos totales converti-rán a la burbuja en algo insostenible.

Costos de la industrializaciónEl cambio climático global es sólo

uno de los muchos efectos colateralesdel crecimiento industrial, pero tienedos aspectos únicos. Primero, los cos-tos actuales y potenciales son enor-mes. Segundo, brinda indicadores


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“DuPont estámodificando muchas

de sus líneas de productos para

reemplazar laalimentación a petróleo

por otra de origenbiológico.”


numéricos simples de cuán lejos estála humanidad del equilibrio con la na-turaleza, y cuán rápidos y sólidos ten-drán que ser los ajustes para evitar eldesastre. Mirado de este modo, elcambio climático puede considerarseun regalo: un despertador que nos in-dica el fin de la era industrial.

Si bien el despertador consiste enun amplio rango de investigaciones ymodelos computarizados, puede resu-mirse en unos pocos hechos básicos.Las emisiones de dióxido de carbono(CO2) —componente primario de losgases de efecto invernadero— causa-das por el hombre crecieron exponen-cialmente a lo largo de la era industrial.El nivel actual de CO2 en la atmósferaes un 35 por ciento más alto de lo quelo ha sido en el último medio millón deaños, y hay consenso entre los científi-cos acerca de que las acciones huma-nas son el factor causal primario de lapeligrosa trayectoria del clima global.

La distinción crucial es entre el“stock” de CO2 (el monto presente enla atmósfera) y el “flujo” anual de nue-vas emisiones. Esta simple distinciónha confundido a mucha gente, inclu-yendo a algunos líderes que creenque basta con estabilizar el flujo deemisiones, como manda el Protocolode Kioto de1997, para resolver el pro-blema. El actual flujo de emisiones deCO2 a nivel global es de alrededor de8.000 millones de toneladas de carbo-no por año (la convención científicaes medir las emisiones en toneladasde carbono equivalente). Esta cifra esmás de 2,5 veces la cantidad —unos3.000 millones de toneladas— que laatmósfera remueve cada año, inclu-yendo lo que absorbe la biomasa natu-ral (árboles, plantas, plancton) y loque se disuelve en los océanos.

Las diferencias entre los flujos de“entrada” y de “salida” de CO2 en la at-mósfera funcionan como el agua enuna bañera: cuando los de entrada ex-ceden a los de salida, la bañera conti-núa llenándose hasta desbordar (vergráfico). En otras palabras, que los ni-veles de CO2 cruzarán el umbral a par-

tir del cual los efectos del cambio climá-tico serán irreversibles, y devastarán alos humanos y a otras especies. Nadiesabe exactamente cuándo desbordarála bañera, pero los cambios climáticosque ya están sucediendo (derretimien-to de glaciares y capas de hielo e incre-mento de la inestabilidad climática),están llevando a los científicos y a algu-nos líderes de negocios a sostener queel catastrófico desborde sólo puede evi-tarse reduciendo rápidamente las emi-siones a los niveles del CO2 removidode la atmósfera, cosa que debería lo-grarse en las próximas dos o tres déca-das. Esto implica una reducción de lasemisiones del orden del 60 al 80 porciento en 20 años. Es el desafío “80-20”que enfrenta la sociedad industrial.

En el año 2000, los combustibles fó-siles quemados en los Estados Unidosprodujeron más de 1.500 millones detoneladas de CO2, es decir, unas cincotoneladas por persona. China ya supe-ró esos niveles. Mientras tanto, los cos-tos del cambio climático son significati-vos y crecientes. En 2007, Oxfam Inter-national, una de las mayores y más res-

petadas ONGs, publicó el primer estu-dio sobre el impacto financiero delcambio climático en los países pobres,que se traduce en sequías, daños a cul-tivos, escasez de agua, extinción de es-pecies y enfermedades. El impacto deestos daños agregados es de US$ 50.000millones por año. En el mundo desarro-llado, las primas de seguros se incre-mentaron drásticamente, reflejandolos riesgos de la inestabilidad climática.Subieron, por ejemplo, un 40 por cien-to en Florida, y un 400 por ciento paraalgunas plataformas petroleras offsho-re. Estos índices hacen que la “autoase-guración” (establecer reservas para cu-brir futuras pérdidas, en vez de comprarseguros) resulte económica para mu-chos emprendimientos y propietariosde viviendas en áreas de alto riesgo.

La revista The Economics of ClimateChange, liderada por el ex economistajefe del Banco Mundial, NicholasStern, estimó que si no se realizanpronto drásticos cambios, el impactosobre la economía mundial en las pró-ximas décadas sería comparable a “losefectos asociados a las grandes guerras



*1 parte por millón (ppm) de CO2 = 2.100 millones de toneladas de carbono equivalente.Fuente: Linda Booth Sweeney y John Sterman, “Understanding Public Complacency about Climatic Change”. Climatic Change, edición de febrero 2007.

La atmósfera como una bañera

La bañera representa la atmósfera, con las entradas y salidas anuales de CO2. Nadie sabe con precisión cuándo “rebalsará”; es decir, cuándo se acelerará el cambio climático en forma dramática hasta tornarse irreversible.

Entran 8.000 millones de toneladas (combustibles fósiles quemados)

CO2 en la atmósfera: 800.000 millones de toneladas

(380 ppm*)

Salen 3.000 millones de toneladas, absorbidas por la tierra y los océanos

Incremento neto por año: 5.000 millones de toneladas


y la depresión económica de laprimera mitad del siglo XX”.

El nuevo mundo realNo podemos cumplir el de-

safío 80-20 bajo el presente siste-ma industrial. Habrá que pro-ducir una transformaciónmarcada en la energía que uti-lizamos, en los autos que con-ducimos, en los edificiosdonde vivimos y trabajamos,en las ciudades que diseña-mos, y en la forma en que nostrasladamos o transportamosproductos. Esto requerirá otroscambios, hoy imposibles de ima-ginar. Es por ello que la innovaciónbásica resulta clave. Los humanosdeben repensar, y reconstruir muy rá-pidamente, su infraestructura, su tec-nología, sus organizaciones y su mane-ra de trabajar con la naturaleza. Mien-tras tanto, y tal como ocurrió con laburbuja “punto com”, el creciente re-conocimiento de este desafío 80-20por parte de científicos, gente de nego-cios y ciudadanos es, en sí mismo, unaincipiente señal de que la burbuja de laera industrial ha tocado sus límites.

Moverse más allá de la burbuja nosignifica volver a una vida preindus-trial, sino elegir en base a creencias,premisas y principios muy diferentes.Por ejemplo, mientras en la naturale-za hay una fuente principal de energíaque es la radiación solar, el 90 por cien-to o más de la energía utilizada en laburbuja de la era industrial provienede la quema de combustibles fósiles. Irmás allá de la burbuja significa apren-der a vivir con nuestros “ingresos” deenergía, y orientarnos hacia fuentesrenovables (solar, eólica, mareomo-triz, basada en plantas). La naturalezano produce desperdicios: todo sub-producto de un sistema natural es unnutriente de otro. La burbuja de la eraindustrial genera enorme cantidad de

desechos. En un mundo post-burbuja,todo —autos, teléfonos celulares, edi-ficios de oficinas, electrodomésti-cos— debería ser 100 por ciento reci-clable, servir como abono, o reformu-larse. Tampoco es sostenible la actualbrecha entre ricos y pobres, con el 85por ciento de la riqueza en manos del15 por ciento de las personas. Todaslas instituciones de la sociedad debenaceptar que la responsabilidad prima-ria de los seres humanos es dejarles alas generaciones futuras una biosferaglobal saludable. Y en este nuevomundo real, es comprensible que losseres humanos sean sólo una de las es-pecies que importan.

Aprender a vivir fuera de la burbu-ja de la era industrial, y cumplir el de-safío 80-20, requerirá innovacionesbásicas a una escala y una velocidadnunca antes vistas. Algunas institucio-nes han buscado soluciones verticalesy estrechas, como por ejemplo regula-ciones restrictivas sobre determina-dos materiales o usos de la energía.

Estos enfoques suelenconducir a algo que, en los

sistemas dinámicos, se deno-mina “cambio de carga”: tratar

de resolver algún síntoma indivi-dual en un problema complejo.Muchos éxitos del mundo real em-piezan por algo pequeño, atraen

gradualmente un compromisomás amplio y crecen hasta ad-

quirir una escala significativa.

Un caso inspiradorComo en la Revolución

Industrial original, la empre-sa puede jugar un rol crucialen la medida en que sus líde-res pongan su espíritu em-

prendedor, su visión y su capa-cidad de gestión al servicio de

un cambio colectivo. Así lo hizoPer Carstedt, un gran concesiona-

rio de Ford establecido en el nortede Suecia. Carstedt se había radicadodurante unos años en Brasil, dondetuvo la oportunidad de asistir a la Cum-bre de Río Eco ’92, la primera confe-rencia global sobre desarrollo sosteni-ble. Fue entonces cuando se empezó ainteresar por la “foto completa”. Cuan-to más leía sobre la situación actual dela Revolución Industrial y sus perspec-tivas, más conexiones descubría entrelos diferentes problemas. “Veía el al-cance y la escala de los cambios necesa-rios, y me preguntaba si yo mismo po-dría hacer algo al respecto”, recuerda.

La respuesta llegó cuando una fun-dación le pidió ayuda para desarrollarautomóviles a etanol en el mercadosueco. “Había conducido autos a eta-nol en Brasil. La gente decía que nofuncionarían en Suecia, debido al fríoy a la falta de mercado.”

Después de muchas averiguacio-nes, Carstedt encontró a una personaque, en la Ford de Detroit, estaba acargo de un programa para fabricarpequeños vehículos de “combustibleflexible”. “Su mujer había estado enun intercambio estudiantil en Suecia,y amaba este país. Él me vio como unpotencial aliado, y ayudó a nuestra



“Moverse más allá de la burbuja

no significa volver a untipo de vida preindustrial,

sino elegir en base a creencias, premisas

y principios muydiferentes.”


concesionaria a comprar, en 1995,tres autos. Ford ni siquiera sabía loque estábamos haciendo.” Cuandoestos autos despertaron algún interésen Suecia, Carstedt perseveró. Junto aun colega de la Swedish Ethanol De-velopment Foundation (rebautizadaBioAlcohol Fuel Foundation), pasólos siguientes cuatro años viajando deciudad en ciudad, hasta formar unconsorcio comprador integrado pormedio centenar de municipalidades,compañías e individuos, que se com-prometió a comprar 3.000 autos.

Según Carstedt, él hizo “simple-mente lo lógico”. Pero no hay duda deque también actuó como un empren-dedor. En vez de discutir con los fabri-cantes si había o no mercado, o realizarmás investigaciones, organizó unaprueba de campo.

Pero ¿es bueno importar autos a eta-nol, cuando no hay disponibilidad deetanol? Para la época en que la funda-ción importó los primeros 50 vehícu-

los de “combustible flexible”, Carstedthabía persuadido sólo a dos estacio-nes de servicio de instalar surtidoresde etanol. Luego, la BioAlcohol FuelFoundation lanzó una campañaorientada a las gasolineras.

“Para 2002 teníamos 40 estacionesen todo el país, y en junio de 2004 inau-guramos la número 100”, señala Cars-tedt. La cantidad de estaciones se du-plicó en 2005, y volvió a duplicarse en2006. En agosto de 2007 ya había unmillar. “Llevó 10 años desarrollar lasprimeras 100 estaciones, y ahora suma-mos 100 cada tres meses”, subraya.

A fines de los ’90, necesitaba que al-guna gran automotriz se comprome-tiera a desarrollar la próxima genera-ción de vehículos a etanol para Suecia.En esa búsqueda, descubrió que laspersonas mejor predispuestas no eranlos ingenieros de tren de potencia nilos investigadores en biocombustibles,sino los ejecutivos de marketing. El vi-cepresidente de marketing de Saab,por ejemplo, vio la promesa del etanolcomo una manera de diferenciar a la

compañía, y convenció a lostécnicos. El resultado

fue que Saab reasignó el dinero de unpresupuesto de marketing, destinán-dolo a la producción de un cierto nú-mero de autos a etanol con los cuales serealizaría una prueba piloto en Suecia.

Todas estas iniciativas, combinadas,crearon una nueva industria de com-bustibles en Suecia. Pero Carstedt sabíaque el transporte originaba sólo la cuar-ta parte de los gases invernadero, y pre-tendía una respuesta más completa. Sefijó como meta que la nueva sucursal desu concesionaria en Umeå, una ciudaddel norte de Suecia, se destacara en elmundo como “la agencia de automóvi-les más amigable con el medio ambien-te”. Para ello debía operar como un sis-tema natural, reciclando el agua resi-dual, conservando el calor y obtenien-do la mayor eficiencia energética. Suidea original evolucionó a una “ZonaVerde”, un área que incluía a la conce-sionaria, un restaurante McDonald’s yuna estación de servicio con provisiónde gasolina y biocombustibles. Siguien-do un concepto de ecología industrial—los residuos de una planta abastecena otra—, diseñaron sistemas conecta-dos (por ejemplo, enviaban el excesode calor de las cocinas del restaurante ala concesionaria y la estación de servi-cio). El ahorro de energía, respecto deun vecindario de tamaño equivalente,era del 80 por ciento.

Para sorpresa de Carstedt, su casopiloto resultó inspirador y atrajo laatención de los medios de todo elmundo. Entre el 2000 y 2006, la ZonaVerde recibió más de 500 visitas oficia-les de estudio. Luego empezó a

tomar forma la idea de convertirlaen una región industrial libre de

combustibles fósiles. Los parti-cipantes articularon tres obje-tivos: incrementar la eficien-cia energética (produciendoel combustible renovable su-ficiente para cubrir sus nece-sidades), construir una baseindustrial regional que favo-reciera el desarrollo de nego-

cios y de puestos de trabajo, yllevar al límite la innovación. “Si


Per Carstedt, un líder con visión.


vamos a ser vistos por el mundo comolíderes, tenemos que comprometer alas universidades y otras institucionesen la creación continua de conoci-miento”, afirma Carstedt.

Hoy, en la Región de Biocombusti-bles, en el norte de Suecia, trabajan ac-tivamente más de 200 personas. Llevana cabo proyectos de investigación y es-fuerzos innovadores en los campos dela construcción y el diseño urbano, eldesarrollo de materias primas y la pro-ducción de etanol. A mediados de2004 se inauguró una planta piloto deetanol celulósico, producido a partirde astillas, un subproducto del desper-dicio de la industria de la silvicultura.“Habrá una cantidad de mejoras deprocesos que podremos compartircon otros”, explica Carstedt. “La nuevaplanta de producción emplea tecnolo-gías que pueden ser viables en muchasotras partes del mundo.”

Los emprendimientos, los gobier-nos locales, los diseñadores y los estu-diantes están comprometidos con labúsqueda de metas y visiones comunes.Carstedt también ayuda a coordinar unproyecto global de 25 millones deeuros (unos US$ 40 millones), patroci-nado por la Unión Europea, que invo-lucra a 10 regiones que desean seguirlos pasos del norte de Suecia.“La clave está en desarrollarprocesos, diseños y fuentesde energía que sean soste-nibles de aquí a 30 o 50años, y ubicarse en ese horizon-te de tiempo”, señala Carstedt.“Para obtener la reducción deemisiones que el mundo re-quiere debemos modificarlos sistemas. Esto implicagente que trabaje en con-junto para crear automóvi-les, edificios e infraestructu-ras de energía diferentes.”

Innovación habilidosaOtras historias de éxito tie-

nen las mismas características dela experiencia sueca. Algunos de-sarrollos, como el sistema de certifica-

ción de edificios Leadership in Energyand Environmental Design (LEED),fueron encarados por grupos de la in-dustria (en este caso, el United StatesGreen Building Council), mientrasque otros fueron impulsados por com-pañías o por agencias gubernamenta-les. En todos los casos, la gente apren-de a buscar aliados fuera de sus organi-zaciones y recoge beneficios que sue-len superar sus expectativas.

Compañías de diferentes sectores,entre ellas IBM, Alcoa y Wal-Mart, ob-tuvieron ahorros masivos al reducir eldesperdicio y el uso de energía. Du-Pont ahorró US$ 3.000 millones. Ge-neral Electric Industrial gasta unosUS$ 12,8 millones menos por año porutilizar sistemas de iluminación de altaeficiencia en sus plantas. Ford creóuna tecnología que, al aplicar trescapas de pintura en forma simultánea,reduce en un 20 por ciento el procesode pintado de los nuevos vehículos.Además, evita el uso de costosos equi-pos de secado que consumen muchaenergía. Con estas medidas,las plantas de Ford emi-tirán un 15 por cien-

to menos de CO2 y un 10 por cientomenos de compuestos orgánicos volá-tiles. Algunas empresas, como Googleo IBM, descubrieron que la eficienciaenergética les da una ventaja competi-tiva, porque los costos acumulados dehacer funcionar y de enfriar una com-putadora son, con el tiempo, más altosque los del equipamiento en sí.

A la posibilidad de recortar gastos,se suma la oportunidad de obtener ga-nancias. General Mills, por ejemplo,vende los cascos de avena —un subpro-ducto de su cereal Cheerios— comocombustible para calefacción, con locual gana más de lo que solía gastarpara su disposición. Entre sus clientesse cuentan U.S. Steel y la Universidadde Iowa. Según la Asociación Nacionalde Propietarios de los Estados Unidos,el mercado de los edificios verdes (coneficiencia energética y bajo nivel de re-siduos) movía unos US$ 7.400 millo-nes en 2005 y se estimaba que alcanza-ría los US$ 38.000 millones para 2010.Enterprise Rent-A-Car utiliza los aho-

rros de energía como factor diferen-ciador. Tiene 334.000 vehícu-

los —alrededor de lamitad de su flota— que

recorren más de 12kilómetros con un

litro de combus-tible, mientrasque el parquevehicular efi-ciente en con-

sumo de sus ri-vales directos es casi 10 vecesmenor. Los principales mino-ristas norteamericanos, comoCostco y Wal-Mart, favorecen alos proveedores que demues-tran compromiso con la de-fensa del medio ambiente.

Pero hay algo que tal vez seamás importante. Las compañí-

as que descubran la manera deescapar tempranamente de la

burbuja, por ejemplo contribu-yendo a crear sistemas o líneas de

productos guiados por principiosecológicos y que impliquen recortes


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“Ford creó unatecnología que reduceel proceso de pintado

de los nuevos vehículos yevita el uso de costososequipos de secado que

consumen muchaenergía.”

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drásticos de los gases inver-nadero, serán las que deter-minarán el futuro de sus in-dustrias. Toyota, Honda,Sony Europa, GE, Shell ymuchas otras, se estánorientando en esa direc-ción. GE se comprometióinicialmente a duplicar (lle-vándola a US$ 1.500 millo-nes) la inversión en I&D parasus tecnologías Ecomagina-tion (turbinas eólicas, electro-domésticos eficientes enenergía, sistemas de desalini-zación, locomotoras y moto-res de aviación de bajas emisio-nes). Y está muy adelantado elplan de crecimiento de la com-pañía, por el cual se proponen du-plicar, en cinco años, los ingresosgenerados por los productos deriva-dos de esas tecnologías, que llegaríanasí a los US$ 20.000 millones. Hasta el primer trimestre de 2008 se habíanregistrado pedidos por US$ 70.000 mi-llones. La división Energy FinancialServices de GE anunció, a comienzosde 2008, que había elevado su meta deinversiones en energía renovable para2010 en un 50 por ciento, hasta llevar-la a US$ 6.000 millones, y que sus in-versiones actuales ya superaban losUS$ 3.000 millones. Muchas de las in-versiones de las divisiones de GE (enenergía solar y eólica, aprovecha-miento del gas de los vertederos de ba-sura, baterías de ion-litio, y eficienciade la red de suministro de electrici-dad) van, además de a los proyectospropios de la compañía, a un ampliorango de empresas pequeñas y media-nas. Por lo tanto, contribuyen a am-pliar las perspectivas generales de cre-cimiento del sector de tecnologíaslimpias y energías renovables.

Los ejemplos anteriores muestranque aprender a vivir afuera de la bur-buja puede ser excitante, rentable y es-tratégicamente beneficioso. Pero esono significa que sea fácil. En muchasindustrias no hay líneas claras para latransformación. Es responsabilidad

de los managers resolver cómo equili-brar los imperativos de largo alcancedel cambio tecnológico y operacional,con el día a día del negocio. Pero nadiepuede encarar un desafío semejantesolo. Un esfuerzo como éste empiezapor hablar con otras personas. Sin em-bargo, lo que a uno le resulta obvio estálejos de serlo para otro, y las necesida-des urgentes de un grupo representanpremisas cuestionables para otros.Dados los enormes riesgos e incertezasinvolucrados, lo único sorprendentede tales fallas en la comunicación esque todavía nos sorprendan. Los inno-vadores de la sustentabilidad debenaprender a fomentar conversacionescomprometidas, que construyan en-tendimiento mutuo y desarrollen la ca-pacidad de trabajar en conjunto.

Los ejecutivos de GE comenzaronpreguntándose cómo expandir en ellargo plazo sus diferentes unidades denegocios. Esta actitud estaba estrecha-mente vinculada con el énfasis que lacompañía siempre había puesto en elcrecimiento y la innovación. Al pre-

guntarles a susclientes, actualesy potenciales, cuá-les estimaban queserían sus necesi-dades de energíalimpia y de agua

limpia en un hori-zonte de 15 años, des-

cubrieron que tales ne-cesidades representaban

significativas oportunidadespara GE. Pero, la credibilidadque rodeaba a la compañía enla comercialización de moto-res eléctricos de alta eficienciay sistemas de iluminación y

equipamiento, se veía condi-cionada a su respuesta afirmati-

va y categórica a una pregunta quemuchos clientes les formulaban:

“¿Están usando estos productos en suspropias instalaciones?”. Esto llevó a GEa repensar sus propios procesos y prác-ticas, realizar nuevas inversiones y efec-tuar una reformulación importante.

Estamos apenas comenzando a en-carar el desafío 80-20. Todo lo que hasucedido hasta ahora en respuesta aeste tema —todas las medidas que sehan tomado en distintas partes delmundo— es poco comparado con loque está por venir. Nadie sabe cómopodrá lograrse una reducción del 80por ciento en las emisiones globalesde carbono, en el plazo de dos déca-das. Indudablemente, la solución nopasará por una serie de ajustes meno-res en las empresas. Muchas personasy organizaciones están tomando el ca-mino correcto, y muchas más las segui-rán. Y cuando ellas se unan, innoven einteractúen, sus liderazgos daránforma a un mundo profundamentediferente de la sociedad del “tome-haga-arroje” de la era industrial. ●

© Trend Management/strategy+business

Reproducido con autorización destrategy+business, revista trimestral demanagement de Booz Allen Hamilton.

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“GE secomprometió a

duplicar la inversiónen I&D para sus

tecnologíasEcomagination: turbinas

eólicas y sistemas dedesalinización, entre

otros desarrollos.”


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