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No pretende este artículo realizar unanálisis teórico-científico sobre lo que signi-fica la Planificación Estratégica en el ámbitode la Administración Pública. Por el contra-rio, el objeto del mismo se centra en la expo-sición de una muestra de la planificaciónestratégica aplicada a una Unidad adminis-trativa concreta como es la Gerencia Territo-rial del Catastro de Huelva. Esta planifica-ción se ha realizado en el año 2004 y puedeconsiderarse una experiencia “primeriza”–con todas las deficiencias derivadas de sunovedad– en la Organización Catastral.

No obstante, parece adecuado esbozarmínimamente el entorno terminológico-teó-rico en el que se sitúa la llamada Planifica-ción Estratégica y, sobre todo, su aplicaciónal ámbito administrativo y especialmentecatastral.

En este sentido, el diccionario de usosdel español de María Moliner define la estra-tegia como el arte de dirigir las operacionesmilitares; particularmente, coordinación gene-ral de las de una guerra, términos –arte yguerra– aparentemente muy alejados de la

realidad administrativa catastral. Sin embar-go, en toda administración pública (enausencia de competencia empresarial) existeuna fuerza tensora constante que motiva a lapropia organización en el objetivo de alcan-zar su legitimación activa ante la sociedad.Es decir, aparte de los propios requerimien-tos reglamentarios, es pretensión/misión detoda Administración Pública mantener eincluso superar las expectativas que tienepuestas la sociedad en ella.

Así, en el glosario elaborado por elCatastro del modelo E.F.Q.M. de excelenciase define como Plan Estratégico la planifica-ción a corto y largo plazo de las necesidades yde los medios que aseguren el desarrollo de lapolítica definida por la Organización para laconsecución de sus objetivos. Por otra parte,se diferencia como Plan Operativo la concre-ción del Plan estratégico en un conjunto deprocesos, identificando aquellos que son clavepara cada una de las Unidades del Catastro.

En el ámbito de una Gerencia de Catas-tro, que es una Unidad incardinada funcio-nalmente en una Organización más amplia,

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El Plan Estratégico de la GerenciaTerritorial del Catastro de Huelva

Antonio Martínez AndrésGerente Territorial del Catastro de Huelva

Octubre 2004

con múltiples cometidos de carácter trans-versal, con focos distintos y en ocasionesdesarrollos conflictivos entre si, es impres-cindible priorizar las diferentes expectativassociales-reglamentarias-organizativas y plas-marlas en una serie de decisiones de caráctertáctico (recordando la diferencia entre estra-tegia y táctica dada por Von Clausewitz) yorientarlas en un esfuerzo común, con el finde dar un cierto orden “estratégico” a la tomade decisiones mediante el desarrollo de nue-vas aptitudes y procedimientos.

Con esta idea y con la intención de dis-poner de un documento de referencia, conla participación del personal de la Gerenciase ha elaborado en julio de 2004 el quehemos llamado Plan Estratégico (primeraversión), que debe servir de referencia y usopara los trabajadores de la misma. El cualtiene como objeto marcar la tendencia deactuación futura, con una clara vocación depermanencia en el tiempo, a la vez quedebe ser suficientemente abierto a distintasaportaciones y flexible para adaptarse a lasnuevas situaciones y requerimientos.

Principios generalesde la organización

Como se ha apuntado anteriormente, laGerencia no es una unidad “autónoma”dentro de la Organización Catastral, pero sídispone de su propio criterio de atención deprioridades dentro del campo de actuaciónmarcado por la propia planificación estraté-gica de la Dirección General del Catastro ysus distintas planificaciones operativas.Esta actuación está delimitada y a la vezconformada por tres líneas básicas:

– La normativa legal como marco regu-lador de toda actuación administrati-va, especialmente el Real DecretoLegislativo 1/2004, por el que se aprue-ba el Texto refundido de la Ley delCatastro Inmobiliario, la Ley 30/1992,

de régimen jurídico de las Administra-ciones Públicas y del procedimientoadministrativo común y la Ley GeneralTributaria 58/2003.

– El principio de eficiencia en la gestiónadministrativa que exige el necesariocumplimiento de nuestras funcionescon la máxima agilidad y mínimocoste de recursos.

– La calidad total como modelo de ges-tión participativa para la consecuciónprogresiva de, cada vez, mejoresresultados, tanto respecto de la Socie-dad como del núcleo básico de todaorganización como son las personasque la componen y que se explicitaen el concepto de “mejora continua”.

Misión

Todo Plan estratégico requiere la defini-ción inicial, clara y concisa de la misión dela “empresa” en relación con su entorno.En nuestro caso, entendemos que esa pro-posición corresponde a la propia Organiza-ción Catastral como conjunto por lo que,en el nivel de Gerencia como unidad admi-nistrativa de carácter territorial, la mismase debe enmarcar dentro de lo establecidolegalmente en los artículos 1 y 2 del RealDecreto Legislativo 1/2004, es decir, elmantenimiento del registro administrativocon las descripciones de los bienes inmue-bles rústicos, urbanos y de característicasespeciales de acuerdo a los principios infor-madores del Catastro Inmobiliario: Genera-lidad, Justicia tributaria y Asignación equi-tativa de los recursos públicos.

La Gerencia Territorialde Huelva como unidad“Estratégica”

La Gerencia Territorial del Catastro esuna unidad administrativa constituida orgá-

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ANTONIO MARTÍNEZ ANDRÉS

nicamente como Dependencia de la Dele-gación de Economía y Hacienda de Huelvae integrada funcionalmente en la DirecciónGeneral del Catastro del Ministerio de Eco-nomía y Hacienda.

Según establece la Orden de 18 denoviembre de 1999, por la que se desarro-lla el Real Decreto 390/1998, dentro de suámbito territorial (Provincia de Huelva)sus funciones son las siguientes:

a) Formación, renovación, revisión, con-servación y mantenimiento de losCatastros Inmobiliarios Rústicos yUrbanos, así como de la documenta-ción que los integra.

b) Inspección catastral del Impuestosobre Bienes Inmuebles, en los térmi-nos del artículo 78 de la Ley Regula-dora de las Haciendas Locales.

c) El seguimiento e instrumentación delos procesos de colaboración con otrasAdministraciones Públicas en materiacatastral.

d) Elaboración de las Ponencias de Valo-res con sujeción a los criterios de coor-dinación fijados por las Juntas Técni-cas de Coordinación Inmobiliaria yremisión de las mismas para su apro-bación por el Director general delCatastro. Asimismo, la aprobación delas modificaciones de las Ponencias deValores, previo informe favorable de laSubdirección General de CatastrosInmobiliarios (actualmente Subdi-rección General de Valoración e Ins-pección) de la Dirección General delCatastro.

e) Asignación individualizada de valorescatastrales.

f) Gestión, mantenimiento y disponibili-dad de las bases de datos catastrales yadministración de los sistemas y mediosinformáticos de la Dependencia.

g) Producción y mantenimiento de lacartografía catastral.

h) Gestión de las Tasas por Inscripción yAcreditación Catastral.

i) Cooperación y asesoramiento a laAdministración Tributaria, a requeri-miento de su titular, a efectos de infor-mes, selección de contribuyentes, esti-mación de bases y cualquier otroaspecto de la gestión para la liquida-ción y recaudación de los tributos.

j) Asesoramiento a las Intervenciones enlas comprobaciones materiales deinversiones y en el cumplimiento delos contratos, y actuaciones de controlfinanciero y auditoria, cuando así searequerido por la Intervención Generalde la Administración del Estado deacuerdo con lo establecido en el RealDecreto 2188/1995, o en la norma quele sustituya.

k) Apoyo a las Unidades Técnico-Faculta-tivas en materia de Patrimonio delEstado, previa disposición del Delegadoespecial de Economía y Hacienda, queconsiderará la atención de las restantesfunciones catastrales en el marco delplan de objetivos establecido.

En nuestro ámbito de actuación, confi-gurada la provincia por 79 municipios, estosupone una tramitación aproximada de60.000 expedientes/año con un total de333.696 unidades urbanas y 175.059 parce-las rústicas.

El volumen anual de actualización de laBase de Datos (año 2003) es de 18.556 altasde unidades urbanas tramitadas mediantedeclaraciones –modelo 902– (5,7% deincremento anual), 20.106 cambios de titu-laridad urbana (6,2% del total), 2.408 cam-bios de titularidad de bienes de naturalezarústica –modelo 903– y 783 alteracionesrústicas –modelos 904 y 905–. Resolviéndo-se un total de 4.848 rectificaciones a instan-cia de particulares y recursos presentados.

Por otra parte, se han emitido 2.524certificaciones alfanuméricas y de referen-cia catastral y 6.484 certificados descripti-vos gráficos.

Para la realización de sus funciones, sedispone de un total de 37 trabajadores (32

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EL PLAN ESTRATÉGICO DE LA GERENCIA TERRITORIAL DEL CATASTRO DE HUELVA

funcionarios y 5 laborales) con alta espe-cialización y profesionalidad, permane-ciendo 6 plazas vacantes de ocupación.

El Plan Estratégicode la Gerencia Territorialde Huelva

El objeto del Plan es reflejar, en undocumento accesible a todo el personal, laslíneas estratégicas que deben orientar laactuación de la Gerencia en un medio-largoplazo. Todo ello de acuerdo con la situa-ción actual y las previsiones futuras, siem-pre en consonancia con la propia planifica-ción establecida por la Dirección Generaldel Catastro.

El Plan estratégico, como documentobásico de planificación de la Gerencia, seve complementado con distintas programa-ciones que tienen un carácter operativo-táctico por estar enfocadas a solucionarcuestiones parciales u objetivos transversa-les dentro del escenario general de laGerencia.

Estos Programas de carácter operativocorresponden a planificaciones de ámbitoglobal de la Dirección General, del Ministe-rio o específicas de la propia GerenciaTerritorial. En consecuencia, pueden estarconfiguradas de distinta forma (Planes,Programas, Proyectos, Instrucciones, Nor-mas internas o Criterios generales) y estarplasmados en Planes de trabajo de caráctertemporal para una actuación anual o bia-nual. En definitiva, el Plan estratégico seconvierte en la pieza vertebradora del restode la planificación operativa que corres-ponde a la Gerencia, permitiendo dar uncierto orden y coherencia a la misma (verfigura 1 – Diagrama relacional de Planifica-ción de la Gerencia).

En gran parte, las líneas propuestas enel Plan son el reflejo de criterios que estánya asentados y se conocen, aunque demanera dispersa y a veces difusa, por el

personal de la Gerencia y lo que se propo-ne es su plasmación documental, fijación ydesarrollo. Con ello se pretende el mante-nimiento de una línea de tendencia en lapropia inercia de actuación de la Gerencia.

En cualquier caso, el Plan Estratégicotiene vocación de permanencia en el tiempoa la vez que debe ser lo suficientementeabierto, participativo y flexible como paraadaptarse a nuevas situaciones y requeri-mientos futuros.

Diagnóstico General

La Gerencia Territorial de Huelva esuna Unidad de Catastro de pequeña-media-na entidad que, sin embargo, incluye en suámbito territorial zonas con una importan-te dinámica turística e inmobiliaria –franjacostera y El Rocío, Huelva capital y Comar-ca de Aracena–, así como una pujante zonaagrícola –Lepe, Cartaya y Condado deHuelva– lo que origina un alto volumen dealteraciones catastrales anuales.

Sin embargo, esta considerable carga detrabajo no se ve acompasada con la ocupa-ción y permanencia de personal suficiente,por existir un importante nivel de rotaciónde funcionarios foráneos que no arraigan enla ciudad. Por ello, existe gran dificultad paracubrir y mantener ocupada la ajustada dota-ción de la actual Relación de Puestos de Tra-bajo (RPT). Como consecuencia de ello, seproducen periódicas vacantes que dificultanla eficacia del trabajo a realizar y, en general,distorsionan el clima laboral de la Gerenciaque en gran medida se ve tensionada por lasdistintas urgencias que hay que acometer.

Por lo tanto, es ineludible que la Geren-cia implante procesos lo suficientementeeficientes como para poder acometer el ele-vado volumen de actualización/manteni-miento de la Base de Datos catastral. Laborque se ve dificultada por un cierto desinte-rés de la Administración Local, especial-mente en el caso de la Diputación Provin-

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cial, por incrementar las actuales vías decolaboración existentes.

Por otra parte, la situación organizativade la Gerencia ha sido tradicionalmentecompleja y en algunos casos conflictiva.Sin embargo, desde la reestructuración

general iniciada con la implantación de losPlanes de Calidad, aprobados por la Direc-ción General, se puede considerar superadaesa situación y actualmente existe un buenclima de trabajo con gran participación delpersonal en la estructura de calidad recien-

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Figura 1Diagrama relacional de Planificación de la Gerencia

temente implantada, lo que ha incrementa-do el atractivo que pueda tener este “desti-no” para otros funcionarios.

Esta reorganización iniciada “desdecero” se ha fundamentado en criteriosestrictos de eficiencia del trabajo, simplifi-cación de los procesos establecidos y nor-malización de la estructura organizativa dela Gerencia. No obstante, a pesar de los pro-blemas lógicos por la implantación de estetipo de actuaciones de carácter “radical”, lanueva mentalidad ha sido muy bien recibi-da y se puede considerar ya superada la fasede asentamiento de la nueva estructura.

En definitiva, entendemos que se disponeen la actualidad de una pequeña organizacióncompetente, homogénea y altamente especiali-zada, confiada en sus posibilidades, seguradel nivel de calidad del trabajo que realiza decara a la sociedad y ambiciosa en la implanta-ción de innovaciones. En este contexto, decara al futuro, entendemos que la Gerenciadebe fundamentar sus decisiones estratégicasde acuerdo a las siguientes “ideas fuerza”:

• Impulsar la “calidad total” dentro delsistema de gestión y decisión, fomen-tando la participación, formación ycomunicación del personal internopara dar una respuesta adecuada a lasdemandas de la sociedad en el senti-do de conseguir una mejora continuade nuestra actividad.

• Simplificar y definir al máximo todoslos procesos internos-externos, nor-malizar la organización interna y uni-ficar las funciones fomentando laasunción de las tareas por EQUÍPOSDE TRABAJO.

• Impulsar al máximo la colaboracióninteradministrativa eficiente (prefe-rentemente con la cooperación deempresas especializadas) en losmunicipios de gran dinámica inmo-biliaria y especialmente con la Dipu-tación Provincial, así como mejorarla calidad de la colaboración conotros entes: Notarios, Registradores,

Gerencias de Urbanismo y Adminis-tración autonómica especialmente.

• Fomentar cualquier vía administrati-va de dotación de personal y sistemasde apoyo por parte de personal exter-no (alumnos en prácticas, contratos,apoyo de personal de la DEH oGerencia Regional), así como impul-sar el reconocimiento del trabajo rea-lizado y mejorar los sistemas de aco-gida y formación.

• Implantar y fomentar todos aquellossistemas informáticos, telemáticos ode archivos documentales que posibi-liten rapidez en la comunicación,protección de la información, fácillocalización y garantías del dato, evi-tando siempre la realización de traba-jos reiterativos e inseguros.

Estas ideas que conforman las líneasbásicas de actuación del Plan se concretanen acciones que se engloban en los siguien-tes apartados.

Inmueble Sedede la Gerencia

En sus distintas facetas, la sede de laGerencia es el medio logístico básico en elque se realiza nuestra labor, por ello debereunir una serie de requisitos funcionales,laborales y de mantenimiento que optimi-cen la gestión catastral, su adecuación alpersonal y la accesibilidad y comodidadpara el ciudadano (ver figura 2 – Plano dedistribución de la planta de gestión).

En general, con las obras de adaptaciónrealizadas en 2003, el edificio se encuentraen aceptables condiciones excepción hechade las taras insalvables del mismo (carestíadel alquiler, mala accesibilidad, problemasestructurales, falta de espacio de archivo yriesgos de la escalera general).

En este sentido se proponen las siguien-tes líneas de actuación:

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• Impulsar el traslado de la sede a unedificio en régimen de propiedad,conjuntamente con otras dependen-cias de la Delegación de Economía yHacienda o de la AdministraciónGeneral del Estado –AGE–. (verinforme de GT. de febrero de 2004):

– Evitar los inconvenientes de difí-cil solución de la sede actual:localización, seguridad, carestíadel alquiler, escasez de espacio dearchivo y riesgos de la escalera.

– Se propone principalmente elEdificio del Banco de España o elEdificio de la Antigua Delegaciónde Hacienda.

– Recabar el apoyo de la DEH y dela Dirección General de Catastropara enmarcarlo en el procesoglobal de desafectación de las

antiguas sedes provinciales de losBancos de España.

• Contratación de empresas de serviciospara fines concretos de apoyo:

– Proponer un servicio de seguridaden horario laboral –vigilante de9.00 a 14.00–, de conformidadcon la Delegación de Economía yHacienda, y dotación de sistemasde detección tipo scaner-rayos X.

– Sistema de mantenimiento del edi-ficio mediante asistencias periódi-cas de personal para realizar esasfunciones y trabajos accesorios.

– Contratación o implantación desistemas de destrucción de papel(contrato existente) incrementa-do con el relativo a la retirada yreciclaje del resto de material.

– Agilización de los sistemas dedesinventariado de material, pro-poniendo la simultaneidad entrela entrega de nuevo material y laretirada simultanea del mobiliarioo equipos informáticos obsoletosque ocupan gran espacio de alma-cenaje.

• Plan de prevención de riesgos labora-les. Planificación de la actividad pre-ventiva de acuerdo a las fichas deseguimiento del citado Plan (verdocumento de marzo de 2002 y Planifi-cación de la actividad preventiva de laGT elaborado por la Subsecretaría deHacienda en julio de 2003):

– Elaboración de un informe técni-co sobre la resistencia del forjadodel archivo de planta primera

– Adquisición programada de archi-vadores con sistema antivuelcosegún modelo normalizado.

– Liberación de la balda superior delos módulos del archivo centralde la Gerencia.

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Figura 2Plano de distribución de la planta

de gestión

– Limpieza periódica de los equipos yfiltros de climatización tipo fan-coil.

• Plan de emergencia y evacuación (verPlan de diciembre de 2002):

– Realización periódica de lossimulacros de incendios ya inicia-dos (ver Plan de evacuación).

– Continuación de las labores for-mativas a los equipos de emer-gencia y designación de los susti-tutos en caso de vacante.

Mobiliario, dispositivosde trabajo e imagencorporativa

Este apartado se refiere a los mediosque se ponen a disposición del personalpara la realización de las tareas y por lotanto afecta muy directamente a la eficien-cia del trabajo a realizar. En este sentido,se puede considerar muy satisfactoria ladotación actual de equipos informáticos(en cantidad y calidad) con un índice dereposición anual muy alto. No así respectodel mobiliario, donde existe una fuertedicotomía entre lo recientemente adquiri-do por implantación del Plan de Calidadde atención al ciudadano y el resto, que sepuede considerar muy obsoleto y en granparte desechable.

La línea de actuación debe ser la decontinuar con el grado de reposición dematerial informático, junto con la adquisi-ción de accesorios ergonómicos, y con elapoyo de la Secretaría General completarla renovación del mobiliario del resto de laGerencia en un plazo máximo de 3 años.

Líneas de actuación

En este sentido se proponen las siguien-tes líneas de actuación.

• Homogeneización y renovación delmobiliario general del edificio deacuerdo a los criterios y modelos yacabados implantados en el Plan deatención al ciudadano 2003 (verPlan de calidad de la GT de marzo de2003).

• Mejora general de la imagen de laGerencia:

– Homogeneización de la señaléticageneral y normalización de losmodelos de impresos y cartelessegún el Manual de Imagen Insti-tucional.

– Montaje y enmarcado de mapas,planos de ponencias, cuadros,ortofotos, etc...

– Instalación de dispensadores (demínimo coste) de café y agua adisposición del público y trabaja-dores, y ubicarlos principalmenteen la planta baja.

• Adecuación de la funcionalidad y losdispositivos de trabajo (ver Plan decalidad comunicación interna de marzode 2003):

– Adaptación constante del mobi-liario y disposición de los espa-cios a las nuevas necesidades ymejoras de su funcionalidad,fomentando siempre la participa-ción del personal.

– Reparto del material con criteriosobjetivos, homogéneos y no dis-crecionales.

– Distribución del personal con-centrada por funciones evitandosu ubicación dispersa.

– Mejora de la ergonomía del mobi-liario y adquisición de materialofimático adecuado: reposapiés,almohadillas, reposamuñecas, etc..

– Adaptación a los requerimientosde las condiciones laborales delpersonal: iluminación, reflejos,

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accesibilidad, climatización ocorrientes de aire.

– Adquisición de material e implan-tación de dispositivos para elfomento de la comunicación tele-mática (correo electrónico, men-sajería interna, acceso a intranet),digitalización de archivos y docu-mentación (scanner, centraliza-ción en ficheros informáticos enel equipo servidor, comparticiónde ficheros), uso de informaciónnormalizada y convalidada (unifi-cación en página local) y restric-ción al máximo de la utilizaciónde fotocopiadora/fax evitando enlo posible el uso de papel.

– Fomento del uso nuevas tecnolo-gías: videoproyector, ordenadorportátil, scanner, conexiones ina-lámbricas seguras, comparticiónde impresoras y optimización delservidor de dominio.

– Evitar la acumulación de docu-mentación sobre mesas de mane-ra desordenada fomentando, encaso de no existir posibilidad deser archivada inmediatamente, suorganización en el prearchivo dela Gerencia hasta su ordenaciónfutura.

Personal

Las personas constituyen el núcleo básicode toda organización, por ello deben ser elcentro de atención preferente de la accióndirectiva fomentando su actitud participativa,motivación para la mejora continua y la for-mación para la consecución de equipos alta-mente especializados y dispuestos a adap-tar/adoptar las innovaciones a implantar.

Por otra parte, la relación de puestos detrabajo (RPT) de la Gerencia parece escasapara la carga de trabajo existente, permane-ciendo un importante número de puestosvacantes (aproximadamente un 15%) de

difícil ocupación. Este hecho se ve agrava-do con la constante rotación de personalque impide dar una cierta continuidad a lasprevisiones realizadas.

Por ello se deben apoyar todos los siste-mas de dotación de personal funcionario,especialmente la asignación de plazas denuevo ingreso así como los apoyos puntua-les externos.


• Insistencia en la dotación de personalal máximo de la RPT y preferente-mente en los siguientes puestos (verPropuesta de cobertura de plazas en laGT de marzo de 2004):

– Plaza vacante de urbana (TécnicoInspección N22) mediante cual-quier sistema de provisión: con-curso o comisión de servicio.Mientras tanto, promover la asig-nación de una plaza de nuevoingreso para ese área.

– Ocupación necesaria de una de lasdos plazas de delineación vacan-tes por el sistema de oposición.

– Mantenimiento de la dotaciónperiódica de una plaza de nuevoingreso de Técnico Catastral y, ensu caso, reconversión en unaplaza de técnico de urbana.

– Propuesta de reasignación de lasplazas de Subgestor C N14 a pla-zas N16 con el fin de homogenei-zar la situación establecida en lanueva RPT.

• Continuación del programa de forma-ción en prácticas de alumnos de forma-ción profesional del IFP San Sebastiáno Centro Diocesano: 2/4 alumnos deadministración y 2 alumnos de infor-mática asignados anualmente.

• Impulso de las tareas del Equipo demejora de la Persona y estudio e

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implantación, en su caso, de las pro-puestas elevadas por el mismo.

• Política de transparencia y no discre-cionalidad en las medidas de carácterinterno:

– Procedimiento de comunicaciónde faltas de asistencia al puesto detrabajo en (ver nota interna de GTde febrero 2003).

– Procedimiento para la autoriza-ción de ausencias parciales delpuesto de trabajo. (ver nota inter-na de GT de febrero 2004).

– Publicación mensual del parte decontrol horario y parte de faltasde asistencia e inserción en lapágina local de acuerdo con lasestadísticas obtenidas del progra-ma de control de fichaje (SPEC).

– Difusión a toda la Gerencia de ladecisión sobre la asignación men-sual de la productividad pormayor jornada o trabajos especia-les y estudio de criterios consen-suados para su distribución.

– Fomento de la asignación, previoconsenso del equipo directivo, deremuneraciones especiales (pre-mios) en concepto de productividady con difusión a todo el personal.

• Fomento de la política de “puerta abier-ta” y “talk-walking” en la gestión coti-diana a todos los niveles directivos:

– Establecimiento de un clima detrabajo que produzca “empatía” enel personal, diferenciando clara-mente los conceptos de profesio-nalidad y seriedad administrativa.

– Fomento de la cooperación entrepersonas y equipos, con delimita-ción de cometidos y jerarquiza-ción de las responsabilidadesorganizativas en pocos niveles.

– Evitar la confusión entre partici-pación y dirección compartida,

erradicando siempre las decisio-nes “por votación” e impulso del“coaching” directivo.

– Fomento de la delegación de tra-bajos pero no de responsabilida-des, impulsando la inmediatez dela transmisión de información eincidencias.

• Desarrollo e implantación del Proto-colo de formación básica (ver docu-mento de GT 2003):

– Elaboración del Manual de Acogi-da de la Gerencia como comple-mento al elaborado por la Direc-ción General.

– Elaboración de un programa deformación anual, en el ámbito dela DEH, de acuerdo a los requeri-mientos laborales del personal.

– Consolidación del Aula Abiertapara la realización de microcur-sos, cursos por Internet y extra-polación a otras áreas de las ChIn(CHarlas INformáticas), fomen-tando la formación práctica decarácter horizontal medianteacciones formativas espontáneas.

– Elaboración de un plan de forma-ción por talleres (equipos de tra-bajo) evitando en lo posible larealización de cursos “teóricos”.

– Implantación de un sistema gene-ral de conocimiento e implanta-ción de un sistema de aprendizajede las novedades normativas einformáticas.

• Mejora de la comunicación interna, par-ticipación y motivación del personal:

– Desarrollo y evaluación continuadel Plan de comunicación interna.

– Fomento del reconocimiento yrecompensa con carácter consen-suado por los trabajos especialesrealizados.

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Organización generalLa consideración funcional de la

Gerencia como Unidad administrativa evi-dencia la necesaria configuración de lamisma como un todo, de manera que elpersonal se considere parte integrante delmismo. Sin embargo, entre la unidad

administrativa –Gerencia– y la unidadtramitadora –persona– se propone la con-figuración de equipos de trabajo autóno-mos en la asunción de sus funciones ycapaces de dar respuesta propia a las inci-dencias que se produzcan sin necesidad,salvo excepciones, de apoyos externos alequipo.

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Figura 3Organigrama funcional de la Gerencia de Huelva

Por ello, estos equipos deben ser pocos(se proponen 6 equipos funcionales y 1directivo), dotados de personal suficiente yasociados a tareas claramente diferenciadasentre ellos, evitando en lo posible las tareas“unipersonales” si no están integradas enalgún equipo de trabajo (ver figura 3 – orga-nigrama funcional de la Gerencia).

No obstante su autonomía interna,estos equipos deben ser flexibles y ágiles ensu adaptación a las nuevas circunstancias ymantener siempre la intercoordinación enla acción común de la Gerencia. Por ello,deben establecerse sistemas constantes deatenuación de las fricciones funcionalesentre ellos y también de fomento de la coo-peración mutua.

Por otra parte, deben establecerse siemprecriterios claros, objetivos y sencillos que per-mitan la permanencia de las decisiones en eltiempo, evitando en lo posible estructurascomplejas, opacas, dispersas o excepcionales.


• Fomento de la organización y gestiónpor EQUIPOS DE TRABAJO:

– Identificación y definición de losequipos, componentes de los mis-mos y funciones generales: URBA-NA, RÚSTICA, INFORMÁTICA,TITULARES, PROCESOS FINA-LES, ATENCIÓN AL CIUDADA-NO y DIRECCIÓN.

– Posibilitar la multifuncionalidaddentro de los equipos de trabajofomentando su complementarie-dad. Se propugna el desarrollode las funciones especializadaspor “pares” de funcionarios loque posibilita su apoyo mutuo yfacilita la realización de sustitu-ciones.

– Disposición, aunque con limita-ciones, para implantar sistemasde rotación de personal dentro de

cada equipo de trabajo en condi-ciones de voluntariedad y facili-dad en la gestión de las mismas,siempre que no se produzca dis-torsión en la organización generaly no requiera ajustes complejos.

– Impulso de la dirección por obje-tivos dentro de cada equipo detrabajo para la asunción de fun-ciones, objetivos y respuestas.

– Mejora de la coordinación entreáreas mediante el desarrollo de laspropuestas de mejora aprobadaspor el equipo directivo o el Comi-té de Calidad.

– Fomento de la distribución deltrabajo dentro de cada equipo porFUNCIONES evitando en lo posi-ble la distribución de labores porcriterios geográficos.

• Plan de archivo: normalizar la situa-ción general de archivo de documen-tos buscando su funcionalidad,orden, normalización y adecuación alespacio existente (ver criterios gene-rales del Plan de Archivos catastrales):

– Conformación del sistema con 3archivos “vivos” (expedientes dedos últimos años, fichas catastra-les de urbana y documentaciónrústica) y un archivo central en elsótano con documentación “noactiva”.

– Mejora de la organización delArchivo Central del sótanomediante trabajos periódicos deexpurgo, ordenación y signatura-do, proponiendo la bianualidadde la contratación para la conse-cución de una continuidad deestos trabajos.

– Organización detallada del archi-vo de expedientes posteriores alaño 2000 en el archivo central dela planta sótano y consolidaciónde lo anterior a esa fecha.

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– Unificación del archivo de urbana(fichas catastrales) en la plantaprimera por disponer de fácilacceso para el Área e infraestruc-tura para su centralización.

– Ubicación del archivo activo derústica en un espacio único(planta primera) instalando pla-neros horizontales para ortofo-tos/planos y fomentando su posi-ble escaneado, integración enSIGCA como mapas de fondo eincluso su georreferenciación yposterior traslado al Archivo His-tórico Provincial.

– Unificación del archivo “vivo” deexpedientes de gestión –año envigor y el anterior– en el despachode Titulares, que incluya ordena-dos secuencialmente todos losexpedientes de la Gerencia sindiferenciar series por tipos dedeclaración. De acuerdo a la mejo-ra en la resolución de expedientesse podría reducir el “periodo deactividad” de los mismos.

– Escaneado de documentación:planos antiguos de rústica, orto-fotos, planos del IGN o fichascatastrales. Análisis previo de lasalternativas para la realizaciónde estos trabajos, especialmentela contratación o realización pormedios propios con apoyo de losalumnos en prácticas con apro-vechamiento del nuevo scan-ner/ploter suministrado desde laSGESI.

– Elaboración de un inventario deseries documentales completas(menú de documentos catastra-les) a disposición del ciudadanopara su posible certificación oacceso al dato catastral.

– Continuación del programa deremisión de documentación alArchivo Histórico (propuesta deantigüedad superior a 10 años).

ProcedimientosLos procedimientos para la gestión catas-

tral están muy determinados por la normati-va y, sobre todo, por la aplicación informáti-ca SIGECA. No obstante, en cada Gerenciaexisten adaptaciones a su propia realidad queen caso de ser útiles deben ser aprovechadasmediante acciones tipo “benchmarking”.

Por otra parte, debe promoverse la par-ticipación del personal en la definición delos nuevos procesos, fomentando el máxi-mo aprovechamiento de los procedimien-tos ya preestablecidos y las utilidades y for-matos de SIGECA, siempre con criterios desimplicidad.

En cualquier caso, el conjunto de pro-cesos clave debe ser conocido por toda laGerencia mediante la inclusión de los dia-gramas de flujos en el Manual de la Geren-cia que se insertará en la intranet local (verfigura 4 – Diagrama de procesos para laatención al ciudadano).


• Desarrollo y aplicación de criterioscoordinados a nivel regional y utiliza-ción del benchmarking para la mejorade la gestión:

– Implantación del modelo derecurso de reposición (modeloconsensuado GRegional 2004).

– Implantación del modelo de solici-tud de información masiva (mode-lo propuesto por GRegional 2004).

– Desarrollo del Protocolo regionalde formación básica (modelo pro-puesto por GT Huelva 2004).

– Análisis de la viabilidad del sistemade control de envíos FINURB en losconvenios de colaboración (modelopropuesto por GT Cádiz 2004):implantación del acta de manifesta-ción, muestreo de la documentaciónrecibida y exigencias de calidad.

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• Definición y regularización de los pro-cesos clave de la Gerencia (ver docu-mentos aprobados en la intranet local):

– Identificación de los procesos clavede la GT: atención telefónica, emi-sión de certificados, procedimien-tos de valoración, tramitación de902, información masiva, citas pre-vias, seguimiento de convenios,atención al ciudadano, etc...

– Fomento de la unificación de lospuestos decisorios de cada proce-so clave mediante la designaciónde un coordinador, evitandomedidas complejas de dispersiónde los cometidos y responsabili-dades.

– Definición del procedimientoconcreto a aplicar en cada caso ydeterminación de sus fases, per-sonas y representación esquemá-tica en un diagrama de procesos.

– Definición de los equipos de tra-bajo, coordinadores y tutores delos procesos.

– Difusión a todo el personal de lasdecisiones tomadas e inclusión enel Manual de la Gerencia accesi-ble en la Intranet local.

• Optimización del uso de SIGECA comoherramienta de gestión catastral.

– Utilización exclusiva de la aplica-ción informática, salvo ausencias

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Figura 4Diagrama de procesos para la atención al ciudadano

o deficiencias de la misma, para latramitación de todos los expe-dientes catastrales.

– Potenciación del sistema de noti-ficación de las incidencias detec-tadas o mejoras propuestas(SINOI).

– Utilización exclusiva de los datosobtenidos de SIGECA, exceptolos datos externos a la Gerencia(pendiente de Convenios), parala cumplimentación del parteSIECE de gestión mensual.

– Fomentar el uso de SIGECA/SIGCA como fuente preferente deconsulta, tramitación y volcado deinformación, aprovechando lasherramientas y utilidades de quedispone: informes técnicos, CU1vinculados, mapas de fondo, mode-los oficiales, control de notificacio-nes y remesas…

• Aprovechamiento y optimización de losprocedimientos masivos preestablecidos.

– Utilización de los modelos preim-presos (opción GENERAR deSIGECA) evitando impresionesno normalizadas y potenciaciónde SICER para la notificación porremesas.

– Intercambio información con losórganos gestores colaboradoresmediante ficheros (DOC, FINURB,VARPAD).

– Normalización y depuración delos procedimientos de impresiónpor REMESAS.

– Actualización y adaptación perió-dica de los modelos utilizadosevitando impresos obsoletos.

• Desarrollo y mantenimiento de unapágina local que recoja toda la docu-mentación/información útil para larealización de las funciones del per-sonal:

– Desarrollo de la página local demanera continuada mediante lautilización de archivos de trabajoevitando con ello, debido a sucostoso mantenimiento, la elabo-ración específica de documenta-ción para la misma.

– Apoyo de alumnos en prácticasde formación profesional (ciclosanuales) para su desarrollo ymantenimiento.

– Política de inserción en la páginalocal de toda la información deinterés, utilizando archivos enformatos normalizados comunes(pdf, doc, excel, jpg..) evitandosiempre reiteraciones de informa-ción con la existente en la intra-net oficial: Ponencias, Actas dereuniones, Planificaciones, etc...

– Elaboración del Manual de laGerencia e inserción del mismoen la página local de intranet.

– Mantenimiento de una bibliotecade documentación de la Gerenciay e implantación de un control depréstamos.

– Mantenimiento de un sistema decomunicación inmediata de nove-dades y anuncios de interés paratodo el personal, con la posibili-dad de disponer de un contadorde accesos, encuestas y noticiasde carácter particular.

Área de UrbanaLa actividad del Área de Urbana se

orienta en cuatro direcciones fundamenta-les: Procedimientos de Valoración Colecti-va, Mantenimiento, Inspección y Cartogra-fía. Cada una de ellas con sus propiascaracterísticas, urgencias y necesidades, sibien con importantes conexiones e interde-pendencias que deben ser coordinadas conel objeto de aportar orden y conseguir laoptimización de las actuaciones.

127


Por otra parte, en gran medida serequiere colaboración municipal en distin-tos aspectos, por lo que se debe fomentar lamejora de la misma en sus distintos gradosorientando su actuación, formando a supersonal y coordinando las actuaciones enel tiempo. No obstante, se debe ser muyexigente en la calidad de estos trabajosfomentando en lo posible su realizaciónpor empresas convalidadas por Catastro.


• Elaboración y mantenimiento de unaProgramación de Procedimientos deValoración Colectiva general (PVCg) alargo plazo de acuerdo a las priorida-des básicas, fomentando su realizaciónpor grupos comarcales de municipios:

– Adaptar la programación realiza-da por la Gerencia Regional a loscriterios propios y elaborar unaprogramación de los municipios arevisar a medio-largo plazo.

– Prioridad absoluta de actuaciónen los municipios con revisiónanterior al año 1998.

– Actuación preferente por comar-cas, condicionada a la situaciónurbanística: Sierra, Minas, Andé-valo, Costa, Condado…

– Preferencia en municipios conmodificaciones importantes deplaneamiento urbanístico.

– Actuación (3ª revisión) en muni-cipios ya revisados de la costa ocon gran dinámica inmobiliaria,todo ello condicionado a la exis-tencia de un convenio eficiente:Huelva, Lepe, Moguer, Isla Cristi-na y Ayamonte.

– Simultanear los trabajos relativosa la integración como bienes denaturaleza rústica de los disemi-nados y construcciones agrícolascon los PVCg.

• Realización de los Procedimientos deValoración Colectiva parcial (PVCp) yValoraciones simplificadas de acuerdo a:

– Prioridad máxima en municipioscon convenio activo y eficiente.

– Posibilidad de actuación por fasesdentro del marco reglamentario:Huelva.

• Programación de Ponencias especialesde acuerdo a:

– Coordinación con la programaciónde municipios con PVC general.

– Adecuación al calendario legal deincorporación de BICE.

• Incluir en los Planes de trabajo anua-les sólo los Procedimientos de Valora-ción Colectiva de aquellos municipiosque dentro de las prioridades estable-cidas en la programación generalcumplen con determinados requisitos(ver figura 5 – Diagrama del procedi-miento de valoración colectiva):

– Existir interés y solicitud munici-pal previa.

– Disponer de cartografía digitaliza-da adecuada.

– Haber publicado las ordenanzasde planeamiento urbanístico.

– Existir disposición municipalpara colaborar en su elaboración,remitir información e incremen-tar la futura colaboración paramantenimiento catastral.

• Planes de inspección

– Actuación prioritaria en munici-pios con convenio eficiente conapoyo municipal en la realizaciónde los trabajos preliminares.

– Prioridad absoluta en los caos deomisiones de gran valor o rele-vantes.

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– Impulso de la integración del pro-cedimiento inspector dentro de lasetapas habituales de tramitaciónpor mantenimiento: 902, recursos,falta de atención a requerimientoso intercambio de información conNotarios y Regitradores.

– Ajustar las actuaciones inspecto-ras a las exigencias de los Planesde objetivos anuales y las deman-das de los municipios colabora-dores.

• Plan de cartografía

– Completar el territorio medianteel volcado de la cartografía basecontratada centralizadamente enmunicipios no informatizados.

– Planificación de la ampliación decartografía de municipios de alta

dinámica inmobiliaria que estándesactualizados, proponiendo ensu caso la realización de vuelospropios o ajustando aportacionesmunicipales: Ayamonte, Isla Cris-tina, Lepe, Cartaya o Huelva.

– Adecuación puntual de municipioscon cartografía –en papel– actuali-zada mediante el Convenio deRegistradores y realizar posterioresajustes de georreferenciación.

– Redefinición de los convenios decartografía no activos (Lepe yHuelva) proponiendo su recon-versión formal dentro de los con-venios de mantenimiento catastralpara la tramitación de declaracio-nes 902 (exigencia absoluta deremisión de FXCU1).

– Exigencia máxima de aportaciónde los FXCU1 en la tramitación

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Figura 5Diagrama de procedimiento de valoración colectiva

externa: Convenios de colabora-ción y Contrataciones.

– Integración de los CU1 digitalesen SIGCA posibilitando su con-sulta “on line”.

– Coordinación de los procesos con elÁrea de rústica para la depuraciónde los límites de término municipaly de naturaleza del suelo. Igualmen-te respecto de las actuaciones sobresdiseminados y construcciones agrí-colas en su caso.

• Mantenimiento catastral por tramita-ción directa en Gerencia

– Necesidad de contratación de granparte de los trabajos (declaracio-nes 902) de los municipios sinconvenio en tanto no se incremen-te la dotación de personal técnico.

– Limitación de los trabajos demantenimiento realizados en laGerencia al control, validación,chequeo y carga de la informa-ción, mantenimientos especialesy resolución de recursos.

– Homogeneización de los procesosde chequeo de la documentacióncomplementaria a los 902 e iden-tificación como un proceso clavede la Gerencia: implantación delrequerimiento inmediato, fichade grabación, designación delcoordinador de 902 para compro-bar las declaraciones, control derequerimientos y remisión directaa la empresa o técnicos, evitandoen lo posible el trabajo previo delos mismos (ver figura 6 – Diagra-ma del procedimiento de tramita-ción de 902):

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Figura 6Diagrama del procedimiento de tramitación de 902

• Depuración de cruces

– Análisis de las parcelas no cruza-das entre SIGCA-SIGECA, estu-diando las situaciones de diferen-cia de superficie de suelo superioral 10% y superficie construidasuperior al 25% e implantar odepurar SIGCA en su caso.

– En los casos de actuación necesa-ria en SIGECA (normalmenteMOBD), coordinar las actuacio-nes con la notificación de munici-pios en revisión o en zonas convaloración por repercusión.

– Realizar actualizaciones automáti-cas en SIGECA de volcado de lasuperficie de SIGCA (suelo) paradiscrepancias de superficie inferio-res a 10m2 o en el intervalo de error5-10%. Proponiendo la implanta-ción y desarrollo de procesossemiautomáticos realizados concriterios selectivos.

– Iniciar nuevas contrataciones deacuerdo a las incorporaciones decartografía por Convenio deregistradores.

– Coordinar los trabajos de volcadocon la Base de datos SIGECA paraevitar las discrepancias de cruceen su origen aportando cartogra-fía rústica, referencias catastralesy el vuelo restituido.

– Integración de los cruces SIGCA-SIGECA dentro de los procedi-mientos de mantenimiento catas-tral: 902, recursos o corrección dediscrepancias (MOBD).

– Trabajos específicos respecto delos diseminados.

• Mantenimiento catastral por colabo-ración interadministrativa:

– Exigencia en el cumplimiento efi-ciente de los convenios existen-tes: calendarios de entrega, reduc-

ción a pendientes friccionales,remisión de FXCU1, calidad delos trabajos y procedimientos dechequeo y validación.

– Máximo interés en la suscripciónde convenio 902 con la Diputa-ción Provincial para acoger muni-cipios pequeños-medianos, con-dicionando las entregas decartografía catastral.

– Fomento de la firma de convenioscon municipios de gran dinámicainmobiliaria o tamaño superior a4.000 u.u.: Gibraleón, Palma delCondado, Palos, Valverde delCamino, San Juan del Puerto yespecialmente Punta Umbría, acon-sejando la tramitación medianteempresa especializada.

– Fomento de la colaboración conmunicipios pequeños-medianos(2.000 a 4.000 u.u.) siempre queestén asistidos por empresa espe-cializada contrastada en el inter-cambio y validación de ficherosFINURB y FXCU1.

– Propuesta de incremento de lacolaboración en municipiosrecién revisados.

– Homogeneización de los requisi-tos y procedimientos en munici-pios colaboradores sin convenio:acta de manifestación, ficha degrabación, apoyo a la realizaciónde CU1, detección de disemina-dos, exigencia de entrega de 902en licencias municipales, etc..

– Restricción de los trabajos reali-zados por empresas pseudoespe-cializadas para los ayuntamientosy fomento de su sustitución porempresas contrastadas.

Área de RústicaLa actividad del Área de Rústica se orien-

ta en tres direcciones fundamentales: Reno-

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vaciones catastrales, Mantenimiento catas-tral e Inspección. Cada una de ellas con suspropias características, urgencias y necesida-des, si bien con importantes conexiones einterdependencias que deben ser coordina-das con el objeto de aportar orden y conse-guir la optimización de las actuaciones.

No obstante, la inminente finalizaciónde los trabajos de renovación catastral posi-bilita la potenciación de tareas que debensuponer un plus de calidad de la actividadcatastral, especialmente los trabajos dedepuración de cruces al 100% de parcelas,consolidación de titulares, digitalización ynormalización del archivo documental y laincorporación de las construcciones agra-rias y diseminados al ámbito rústico.

Es muy importante que, en este entornode finalización de las renovaciones catas-trales, el área rústica sea un equipo total-mente integrado en el ritmo de la Gerenciay se confirme como un núcleo activo, moti-vado e innovador.


• Finalización de las Renovacionescatastrales completando el territoriocon efecto en el año 2005 (ver plan detrabajos 2003/2004):

– Seguimiento y control de los tra-bajos contratados.

– Depuración de PERSONA.

• Complementación de las Renovacio-nes con procesos puntuales de Actua-lización catastral:

– Realización de trabajos en muni-cipios específicos con cartografíadesactualizada: Huelva, Galaroza,Almonaster la Real y Bollullos delCondado (ver propuesta de plan detrabajos de diciembre de 2003).

– Coordinación con los PVCg delos trabajos de incorporación de

diseminados y construccionesagrarias.

– Actuaciones de adecuación deSIGECA al dato cartográfico–corrección de discrepanciasMOBD– en zonas concretas, enespecial en Aracena (Aldeas).

– Incorporación de las alteracionesoriginadas por expropiaciónpública como consecuencia de laconstrucción de infraestructurasy la delimitación del trazado devías pecuarias.

• Depuración de cruces:

– Integración de los cruces SIGCA-SIGECA dentro de los procedi-mientos de mantenimiento catas-tral: 904, 905, recursos ocorrección de discrepancias(MOBD).

– Depuración masiva –100%, anivel de parcela– excepto en losmunicipios con propuesta deactualización por ser defectuosaen gran medida su cartografíaactual.

– Realización de trabajos puntua-les de cruce en los municipiosespecíficos de actualización:Huelva, Galaroza, Lepe, Almo-naster la Real y Bollillos delCondado.

– Trabajos específicos de cruce enparcelas/subparcelas “especia-les”: descuentos, improductivosy parcelas designadas como9000/8000.

• Depuración de los límites de términomunicipal y naturaleza de suelo(urbana-rústica-BICE) (ver figura 7 –Discrepancias entre los límites de natu-raleza del suelo):

– Establecimiento y unificación delos límites de términos municipa-

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les en SIGCA en coordinacióncon el resto de Áreas.

– Establecimiento y unificación delos límites de naturalezas de suelomunicipal: criterio de validez pre-ferente del SUNAU.

– Depuración mediante correcciónde discrepancias (MOBD) de lasparcelas afectadas: solapes, vacíose intersecciones.

– Adaptación continua de los lími-tes municipales de bienes denaturaleza rústica y las parcelasresultantes a las actuaciones decarácter masivo del área de urba-na: PVC general y parcial, valora-ciones simplificadas, etc..

• Incorporación a rústica de los disemi-nados de acuerdo al calendario legal ycriterios de la Dirección General (verpropuesta de plan de trabajos de abrilde 2004):

– Cumplimiento del calendario deintegración como bienes de natu-raleza rústica.

– Coordinación de los procesos conlos PVCg y con la realización decartografía urbana.

– Impulso y coordinación de lascontrataciones propuestas en elPlan de trabajos.

– Trabajos paralelos sobre cons-trucciones agrarias.

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Figura 7Discrepancias entre los límites de naturaleza del suelo

• Plan de inspección:

– Impulso de la integración del pro-cedimiento inspector dentro delas etapas habituales de tramita-ción por mantenimiento catastral:(903), 904, 905…

– Actuación por zonas concretasdentro de los Planes inspectores.

• Escaneado y organización de la docu-mentación histórica de la Gerencia:

– Estimación del volumen y seriesde documentación a escanear:IGN, avances catastrales, ortofo-tos, etc… y decisión sobre ladocumentación más útil: vegeta-les o copias actualizadas.

– Estudio de la resolución adecua-da, tamaño del fichero, formato,tiempo de descarga, posiblescopias de respaldo a mayor reso-lución, ubicación en ficherosinformáticos y accesibilidad a losmismos.

– Programación y estimación deltrabajo de escaneado: trabajoexterno, contratación, fórmulasde colaboración con Archivo His-tórico o realización por personalpropio con apoyo de alumnos enprácticas..

– Organización de la documenta-ción restante en papel o su posi-ble remisión al Archivo Histórico:fotografías aéreas, ortofotos anti-guas, etc…

Área de Gestión

El Área de gestión se configura como elnúcleo central de toda la actividad de laGerencia ya que le corresponde la entrada yregistro de los expedientes, su seguimiento,tramitación y finalización. Por ello es launidad dotada con mayor número de tra-bajadores, si bien entendemos que a efectos

funcionales se debe potenciar la configura-ción del Área en tres equipos de trabajodiferenciados y autónomos: Atención alciudadano, Titulares catastrales y Procesosfinales. El primero de los cuales por suscaracterísticas específicas y ubicación dife-renciada en la planta baja se debe trataraparte.

La característica del Área como clave detodo el entramado de la Gerencia exige deella una alta capacitación, agilidad, flexibili-dad y confianza del resto de departamentosen la misma, por lo que requiere capacidaddecisoria, un gran apoyo directivo y unaimportante labor de coordinación entreÁreas y con otras entidades (Servicio deGestión Tributaria, Ayuntamientos, Empre-sas, Notario y registradores, ComunidadAutónoma) (ver figura 8 – Esquema de flujosde tramitación de expedientes en la Gerencia).


• Mantenimiento de titulares catastrales

– Diseño y mantenimiento de losprocesos de depuración los datosde persona en las cargas de infor-mación por ficheros externos y enel mantenimiento continuo.

– Exigencia de verificación de lavalidez de los documentos priva-dos.

– Verificación de las transmisionesno realizadas por el titular catas-tral (comprobación del tractosucesivo catastral, conformidad oen su caso realizar los contrastespertinentes).

– Mejora de la formación y apoyo alos notarios/registradores, exigen-cia de calidad de la informaciónremitida e impulso de la utiliza-ción de la Oficina Virtual deCatastro (OVC).

– Integración del procedimientoinspector dentro de las etapas de

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tramitación de cambios de titular:Notarios/registradores, ayunta-mientos con procedimiento decomunicación y posibilidad derealizar inspección de “gestión”(901, 903).

• Potenciación de los convenios de cola-boración y mejora de la coordinacióny seguimiento de los mismos

– Designación de un único coordi-nador con los municipios de con-venio, tanto de 901 como 902.

– Mejora, consensuada con losayuntamientos, de los sistemas dechequeo, seguimiento y audito-ría, así como el establecimientode calendarios de entregas deinformación.

– Limitación de las fechas derecepción de información: 31diciembre para cargas con efec-to año siguiente, VARPAD men-suales y FINURB trimestrales(antes del día 5 del messiguiente).

– Normalización del proceso inter-no de validación-carga con crite-rios funcionales evitando en loposible la distribución territorialdel trabajo.

– Implantación al resto de munici-pios con gestión tributaria delmodelo de intercambio con fiche-ros DOC (alteraciones corres-pondientes a padrones anterio-res) tal y como se realizaeficientemente con el Servicio deGestión Tributaria.

135


Figura 8Esquema de flujos de tramitación de expedientes en la Gerencia

– Eliminación de todo intercam-bio exclusivamente en papel,debiendo ser este un comple-mento al fichero digital remiti-do.

• Consolidación del equipo de procesosfinales como equipo encargado delcierren notificación y archivo de losexpedientes (ver figura 9 – Flujos detramitación de la Gerencia):

– Impulso de la unificación de losprocesos de impresión, plegado,ensobrado y notificación, fomen-tando siempre la utilización de las

remesas por el sistema SICER.Todo ello condicionado a la dispo-nibilidad de personal y posiblerefuerzo con alumnos en prácticas.

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Figura 9Organigrama funcional de la Gerencia y Flujos de tramitación

– Designación y asunción de lasfunciones de coordinador deprocesos finales por una personacon un perfil específico: orden,asistencia continua, complemen-tariedad con otras funciones yseguimiento del calendario deemisión.

– Depuración y mejora de estosprocesos con el objeto de opti-mizar la utilización futura delCentro de Ensobrado del Minis-terio.

Área de atenciónal ciudadano

La implantación del Plan de calidad deatención al ciudadano ha evidenciado laimportancia que tiene esta faceta de la acti-vidad catastral en el conjunto de nuestrasfunciones. Hecho que en definitiva consta-ta la importancia y determinación quetiene nuestra labor en la vida social (verfigura 10 – Diseño del espacio de atención alciudadano).

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Figura 10Diseño del espacio de atención al ciudadano

De esta manera, se ha complementadola tradicional actividad captadora-evalua-dora de datos con otra faceta depuradora-evacuadora de los resultados hacia lamisma sociedad. Esto sólo debe producirsatisfacción en la Organización y debe iracompañado de medidas de mejora delservicio al ciudadano, sobre todo en elsentido de atender sus demandas sinnecesidad de asistir a nuestra oficina,mediante la puesta a su disposición desistemas avanzados.

En este sentido, se debe potenciar almáximo la utilización de la Línea Directade Catastro (LDC), Oficina Virtual (OVC)y las entregas masivas de información norepetitivas a las Administraciones (dentrode los requerimientos legales estableci-dos), a la vez que se deben diseñar eimplantar procedimientos internos eficien-tes, rápidos y seguros.

Por otra parte, la deseable menorafluencia de ciudadanos a nuestras ofici-nas debe ir acompañada de mejoras en laaccesibilidad, comodidad y el estableci-miento de prioridades claras en la aten-ción a las citas previas, eludiendo en loposible actitudes paternalistas respectodel ciudadano.

En este sentido, se debe ser cada vezmás restrictivo en las atenciones no con-certadas, informaciones no normalizadasy la exigencia de comprobación del inte-rés legítimo para el acceso a los datosprotegidos. Configurándose la atenciónal ciudadano como un área multifuncio-nal y altamente cualificada que permitala descarga de público del resto de depen-dencias.


• Multifuncionalidad y especializaciónde la atención al ciudadano:

– Formación continua del personalde atención al ciudadano con el

objeto de configurar un equipomultifuncional de “espectro”general.

– Limitación de sus funciones a losservicios accesibles desde su pro-pio puesto de trabajo evitandodesplazamientos: uso exclusivodel PC, teléfono, intranet y encasos especiales microfichas depadrones anteriores (1992-1996).

– Restricción máxima de recepciónde solicitudes de informacióntelefónica en la planta baja.

• Exigencia de utilización de la OVCcomo vía principal de difusión de losdatos catastrales para las Administra-ciones Públicas y Notarios/Registrado-res:

– Unificación en un funcionario delos procesos de asesoramiento yrecepción de las peticiones acce-so a la OVC conjuntamente conlas solicitudes de informaciónmasiva.

– Exigencia del criterio de teneracceso a la OVC para favorecercualquier solicitud especial omasiva, limitando esta informa-ción a datos no accesibles poresa vía.

– Difusión e insistencia continua alas Administraciones Públicassobre las utilidades de la OVC yaplicación de acciones puntualesde convencimiento a las másdemandantes: Seguridad Social,Juzgados o Empresas municipa-les de vivienda.

– Restricción progresiva y noprioridad en las entregas a par-ticulares de certificaciones soli-citadas por Notarías y, en sucaso, otras AdministracionesPúblicas que disponen de acce-so a la OVC. Estas medidaspueden ser implantadas defini-

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tivamente desde el momento enque se disponga de toda la car-tografía digitalizada.

• Reducción de los plazos de emisiónde certificados y exigencia de com-probación del interés legítimo (verfigura 11 – Diagrama del procedimien-to de emisión de certificados):

– Mantenimiento y perfecciona-miento de los procedimientos deemisión inmediata de certificadoscon la ampliación de la cartogra-fía ya digitalizada.

– Asentamiento de los criteriosconsensuados de depuración,apoyo técnico y emisión de certi-ficados con incidencias de super-ficie superior al 10%.

• Criterio restrictivo para la difusiónde datos catastrales masivos a lasadministraciones de acuerdo conlas Circulares de la DirecciónGeneral:

– Exigencia de disponer de acce-so a la OVC para favorecer cual-quier solicitud especial y apli-cación de los criterios de laCircular.

– Reducción al máximo de la difu-sión de datos en formato papel.

• Normalización de los procesos deentrega de documentación/certifica-ciones históricas:

– Elaboración de un “menú” dedocumentos catastrales, por series

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Figura 11Diagrama del procedimiento de emisión de certificados

existentes en la Gerencia, diferen-ciando aquellos en los que se posi-bilita la certificación del dato delos que sólo es posible la copia deldocumento.

– Difusión al ciudadano del citadomenú de documentos catastralesy los requisitos de acceso, copia ocertificación.

– Concienciación al funcionario/ciudadano del valor y trascen-dencia de la documentacióncatastral, así como la insistenciaen el carácter de certificacionesde la Base de Datos, evitando enlo posible los previsible usosfraudulentos de la misma.

– Eliminación de las certificaciones“a medida” y normalización delos formatos de salida.

– Mantenimiento del criterio gene-ral de condicionar la certificaciónde datos anteriores a 1996 a sudisposición, no ser necesaria suinvestigación y la fiabilidad de ladocumentación solicitada.

– Continuación de la política detraslado continuo al Archivo His-tórico de la documentación con10 años de antigüedad y excep-cionalidad del retorno puntual dela misma a la Gerencia (original ofax).

• Potenciación y mejora del Sistema deatención al ciudadano:

– Obtención periódica de un míni-mo de 50 encuestas (en días con-cretos según calendario previstoen el Plan de calidad) medianteinvitación para su cumplimenta-ción en la mesa de los funciona-rios.

– Análisis, puesta en común eimplantación de las medidas demejora sobre los resultados delas encuestas y sugerencias

según modelo de la DG u otroalternativo.

– Explotación de las funcionalida-des del sistema de gestión deesperas: configuración por mayo-res demandas, tiempos aconseja-bles, solicitudes rápidas, reenví-os, segundas visitas y estadísticasde explotación de los datos.

• Mejora de la calidad del Registro deentrada como filtro de la docu-mentación presentada en la Geren-cia:

– Exigencia máxima de aportacióndel NIF y aclaración de los crite-rios de representación, especial-mente respecto del pago de laTIC (problema de falta decorrespondencia entre el paga-dor en la entidad bancaria y elsujeto pasivo).

– Mejora de los procesos de depu-ración de datos personales en elregistro.

– Implantación del modelo deautorización de acceso a datoscatastrales..

– Implantación de criterios, con-sensuados con las áreas corres-pondientes, de aceptación y vali-dez de la documentaciónpresentada.

– Implantación del requerimientoinmediato en la fase de registrode documentación.

– Diferenciación de los procesos desellado –que puede realizar elequipo multifuncional– y regis-tro de documentación, que seconcentra en el personal de regis-tro.

• Normalización, reducción y filtradode la atención telefónica (ver figura 12– Diagrama del proceso de atencióntelefónica):

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– Insistencia a la DG en la necesi-dad del desvío automático a laLDC e impulso al acceso de lamisma a los datos de la Base deDatos de Huelva.

– Respecto de la entrega de certifi-cados no inmediatos, sustituciónde los mensajes tipo “llame den-tro de unos días” por “nosotros lellamamos”: invitación a reflejarnúmero de teléfono e implanta-ción de un sistema de llamadas alos particulares. Unificación deesta labor en una persona, prefe-rentemente el telefonista.

– Restricción máxima de dar al ciu-dadano el número del Área deatención al ciudadano.

– Concienciación de que el opera-dor telefónico se convierte en la“voz de la Gerencia”.

– Derivación obligatoria hacia laLDC de llamadas recibidas sobretrámites catastrales y de infor-mación general. Fomento deldesvío interno (36900) o exter-no (902373635).

– Establecimiento de filtros deatención telefónica con criteriosrestrictivos de desvío de llamadaa funcionarios y mantenimientode normas de protección de losdatos. Derivación, en su caso, asolicitudes de cita previa paraasistencia por personal especia-lizado.

– Restringir al máximo la introduc-ción de llamadas en la Gerencia y,en su caso, advertir de la posibi-lidad de no ser atendido debido ala atención de asistencias presen-ciales.

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Figura 12Diagrama del procedimiento de atención telefónica

• Impulso de la utilización de las con-sultas y citas previas obtenidas en laLDC:

– Restricción de acceso a la prime-ra planta sólo a las citas previasconcertadas a través de LíneaDirecta de Catastro (LDC) y,excepcionalmente, a consultasfiltradas en planta baja con hoja“volante de atención”, en dondese detalle la información ya obte-nida y las necesidades de amplia-ción de la misma.

– Implantación en planta baja deun filtrado inicial de las citas pre-vias que evite su acceso a la plan-ta primera.

– Reducción al máximo de lostiempos de espera en casos decita previa debido a la prioridadabsoluta en su atención.

– Implantación progresiva de laexigencia de solicitud de citaprevia a través de la LDC paraser atendido.

– Adaptación de las agendas yhorarios establecidos por la LDCa las necesidades de la Gerenciamejorando la utilidad de lamisma.

– Reelaboración de los calendariosde “técnicos de guardia” segúnlos días con o sin cita previa.

Área de informática

Las propias funciones del Catastro,como registro administrativo, junto conel avanzado sistema de gestión e inter-cambio de información con otras Admi-nistraciones, que se fundamenta en pro-cesos informáticos, exige del Área deInformática una máxima especialización,dedicación, participación y capacidad deinnovación.

En este sentido, en la Gerencia pocaslíneas directivas se pueden añadir a lasadoptadas por el propio Área. Limitándoselas mismas a respaldar, reforzar y apoyarlas actuaciones y criterios auto implanta-dos y a establecer una normalización delresto de la Gerencia respecto del uso de laherramienta informática.


• Insistir en los criterios de seguridad:

– Restricción de acceso a espaciossensibles según establece elDocumento de Seguridad.

– Protección y seguridad de lascomunicaciones y acceso a datos:encriptación, renovación de cla-ves de acceso, uso de la OVC…

– Solicitud convalidada (firmadapor el funcionario autorizante) delas modificaciones en Base deDatos.

• Desarrollo y mejora de la formacióncontinua de los usuarios de la Geren-cia:

– Realización de cursos específicospara personal especializado den-tro del Plan de formación de laDEH evitando en lo posible loscursos generalistas.

– Dotación al área del materialnecesario para la obtención de unmáximo rendimiento: textos,material de reparaciones, acceso-rios, novedades técnicas…

– Continuación de los microcursosprácticos (Charlas de informáti-ca) para mejorar los conocimien-tos informáticos de todo el perso-nal de la Gerencia que estéinteresado.

– Creación de una jerarquía deconocimientos, de modo que se

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puedan convertir ciertas perso-nas en TUTORES de formación.

– Diseño e implantación de un sis-tema de formación sobre noveda-des en los aplicativos y normativa.

• Desarrollo y mantenimiento de la pági-na local de acuerdo a lo apuntado enapartados anteriores:

– Fomento del acceso a la informa-ción centralizada de la páginalocal.

– Búsqueda de la simplicidad en lagestión y mantenimiento de lamisma.

– Mantenimiento continuo de acuer-do a la inserción de ficheros de tra-bajo.

– No redundancia con la informa-ción de la intranet oficial.

– Apoyo periódico de alumnos deformación profesional para sudesarrollo.

• Eliminación de papel

– Fomentar el intercambio telemá-tico de información mediante lautilización de nuevas tecnologí-as: correo electrónico, intranetlocal y unidades de disco com-partidas.

– Centralización y unificación de lainformación en la página local yoptimización del sistema com-partido del servidor de dominio.

– Eliminación progresiva de lasimpresoras de puesto y su susti-tución por impresoras departa-mentales.

– Fomentar el uso de sistemas deintercambio digitales: DOC,FINURB, FXCU1…

– Uso más intensivo del escaneadode documentación con objeto dereducir el uso de fotocopias eincluso iniciar la programación

masiva de digitalización de docu-mentación antigua y fichas catas-trales.

• Automatización del mantenimiento desoftware y hardware

– Potenciar las posibilidades de la redde dominio de Windows dentro delos criterios de la Dirección Gene-ral.

– Realizar actualizaciones automáti-cas de las nuevas versiones de soft-ware.

– Independizar las cuentas deusuario informático respecto dela configuración de su PC crean-do entornos de trabajo personalasociados a su “login”.

Gestión de la calidad totalEl compromiso explicito con los ciuda-

danos, establecido por la Dirección Gene-ral del Catastro, en su Carta de Servicios.Así como el impulso dado a la Organiza-ción Catastral a fin de conseguir una mejo-ra continua de la calidad en toda la gestiónque se realiza, ha llevado a la Gerencia deHuelva a un cambio profundo en modo deactuar y pensar.

En este sentido los dos Planes de cali-dad iniciados en 2003 junto con el Plande Calidad de Catastro y sus distintasfacetas en la realización de la autoevalua-ción EFQM, cumplimiento de la Carta deServicios y creación de grupos de mejora,han supuesto una reconfiguración delmodo de dirección de la Gerencia que sedebe potenciar de cara al futuro (ver figu-ra 13 – Estructura para la gestión de lacalidad).

El modelo de gestión de la calidad sedebe fundamentar en la persona como uni-dad base configuradora de la Gerencia.Apoyando las medidas que supongan unamejora en su formación, motivación y par-

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ticipación, lo que permitirá cumplir connuestro compromiso con el ciudadano y lasociedad.


• Plan de Calidad del Catastro (verP.C.C. 2001 y avance 2004):

– Difusión y asunción de las exi-gencias de las distintas Cartas deServicios de Catastro.

– Realización periódica (anual-mente) de la autoevaluación deacuerdo al cuestionario EFQM ylas instrucciones de la DirecciónGeneral.

– Constitución de Grupos de mejo-ra sobre las áreas más deficitariasresultantes de la autoevaluación

EFQM: Desarrollo del GrupoPersona ya constituido.

– Fomento de las actuaciones tipobenchmarking de carácter regio-nal e interdisciplinar: reunionesde Gerentes, Jefes de área, cur-sos…

• Plan de atención al ciudadano (verPlan de Calidad de marzo de 2003):

– Evaluación continua de los resulta-dos del Plan de atención al ciudada-no mediante encuestas periódicas.

– Análisis de los mismos.– Realización de las auditorías

externas por parte de la GerenciaRegional.

– Aplicación de las mejoras corres-pondientes a los resultados obte-nidos.

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Figura 13Estructura para la gestión de la calidad

• Plan de comunicación interna (verPlan de Calidad de marzo de 2003):

– Desarrollo del Plan en sus distin-tas facetas.

– Fomento de las reuniones men-suales de los Círculos de Calidadya constituidos: URBANA, RÚSTICA,INFORMÁTICA, TITULARES, PROCESOS

FINALES y ATENCIÓN AL CIUDADANO.– Exigencia de realizar reuniones

trimestrales del Comité de Cali-

dad para la aprobación e implan-tación de las propuestas realiza-das por cada uno de los Círculosde Calidad, que se encuentranrepresentados por sus coordina-dores.

– Realización de las auditoríasexternas por parte de la GerenciaRegional.

– Aplicación de las mejoras corres-pondientes a los resultados obte-nidos. ■

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el plan estratégico de la gerencia territorial del catastro de … · en el ámbito de una...

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