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Elpezquenoquisoevolucionareselprimerodeuna seriede relatosquedescribendistintosaspectos de la vida en la empresa. A travs de sus pginas podemos sentirnos identificados yreflexionarjuntoalautoracercadeunaseriedecircunstanciasquehacenquenuestrostrabajosseanmenos satisfactorios y el rendimiento de las empresas menos competitivas. Escrito en forma debrevesficciones,reflexiones,consejosyancdotas,cadacaptulodellibronossumergeenuntemasimpleyavecesobvio,quenosiempresabemosver.Enconjunto,conformanunalecturaagradable,divertida y gil de la cual todos pueden sacar importantes aprendizajes. FranciscoMuro es sociofundador de la consultora Otto Walter, especializada en el comportamiento de directivos yvendedores.Esunapasionadoporelmundoempresarialytantolcomolaconsultoraquedirigehanayudadoamilesdeprofesionalesensulaborcotidiana.

PacoMuroElPezquenoQuisoEvolucionarRELATOSDELAEMPRESAYDELAVIDAAGRADECIMIENTOSPRLOGODESPEDIDA

PacoMuro

ElPezquenoQuisoEvolucionarRELATOSDELAEMPRESAYDELAVIDA

AGRADECIMIENTOS

Quieroaprovecharestaoportunidadparaexpresarmimsprofundoagradecimientoatodoslosquemehananimadoacompartirmishumildespensamientoseneste libro.Amimujer,por ser lacompaeraperfectaparamipasoporlavida.Amishijos,porobligarmeaestaralaalturacadada,eimpulsarme a poner mi granito de arena para hacer un mundo mejor para ellos. A Juan CarlosMaestroyLolaSalado,porsuinestimableayudayapoyoenesteproyecto.Amifamiliayamigos.AtodoelequipodeOttoWalter.Atodosloserroresyaciertosdemipasado,puessonelloslosquemehan formado y preparado para evolucionar hacia el futuro. A todos los que ensean, y a los quedeseanserenseados.Ya todaesagenteencantadorayestupendaquehayporelmundo,de laqueaprendocadadaconsuejemplo,consusideasyconsusganasdeevolucionar,quehacendelavidaunaexperienciaapasionante.

PRLOGO

En los ltimos aos del siglo XX la evolucin delmundo empresarial en el planeta ha sidovertiginosa.Sehansuperadoconxitocrisisfinancierasmonstruosas,escndalosdecredibilidadyfaltadehonradezdeconsejosdeadministracinyejecutivosdegrancalibre,abusosflagrantesdelosderechosdelaccionariado.Hemosatravesadoperodosrecurrentesdeexcesodecapacidadindustrialy situaciones de artificio basadas en falsas expectativas sobre las nuevas tecnologas. Hemossobrevividoaproblemasdefaltadeproductividaddepersonalyainversionesderivadasdevisionesdemasiadooptimistasoestrategiasdecrecimientoerrneas.

Losconsultoreshantenidograndesoportunidadesdeapoyaralasempresasconprogramasdereduccindetamao,dereingenieradeprocesos,deretencindeclientes,deanlisisycomparacincon la competencia, de reduccin de tiempos de ciclo... aunque, por supuesto, algunas veces losresultadosnohansidolosesperados.

La internacionalizacin de las compaas ha tomado ritmos nunca antes conocidos, lasnumerossimas adquisiciones y fusiones han reportado buenosy enmuchos casosmerecidosbeneficios a los bancos de inversin, pero no siempre a los annimos y normalmente silenciososaccionistas.

Laglobalizacinhasidoobjetoderosdetintaydeoposicionesmultitudinarias,violentasy,sinembargo,laignoranciasobrelasverdaderasimplicacionesdelfenmenosiguesiendomonumental.

Con anterioridad, en los aos setenta, se explicaba el proceso de evolucin de las industriasligado al desarrollo econmico del pas de referencia. As, en Espaa y de una manera muyesquemticapara elpropsitoquenosocupaahora lahistoria empresarial apartirdemitaddelsigloXXcomenzabaconunatmidaindustrializacinaosdespusdelfinaldelaguerracivil.

Losexpertoscontabanqueelsecretodelascompaasdexitodelapocaerahaberencontradolos medios para poder financiar y poner en marcha la produccin en fbricas. Una vez que unaempresaeracapazdeponerunproductoenelmercado,inclusodecalidaddudosa,seloquitabandelasmanos.

Traslostiemposdeescasezycuandohabasuficienteofertaparaabastecerlosconsumoslocalesalrededordesupequeocentroproductivo,lacompaaconambicincomenzabaapreocuparseporaccederamercadosmsamplios.Eneseperodo,laapuestadelaorganizacinconfuturoconsistaen encontrar los sistemas de distribucin y venta adecuados para acceder a nuevos clientes yconsumidores.

Enlasiguientefase,numerosasempresaserancapacesdeofrecerunbuennmerodebienesyservicios de calidad adecuada, pero con caractersticas y atractivos poco diferenciados a ojos delcomprador.Lacuestinclavesecentrabaenconvenceralclienteyalconsumidordelasbondadesdedeterminadas marcas; haciendo la imagen y el valor percibido de stas superiores a los de lacompetencia.

Eneseestadio,lacompaadexitocreabaundepartamentodemarketingydedicabaampliosrecursosapublicidad,comunicacin,etctera.

Aunquehoynosparezcamentira,recuerdo,amediadosdelosaossetenta,variasimportantescompaasdegranconsumocuyosdirectivosdeventasachacabanconcierta raznla faltadeprogresoenlaactividadcomercialalhechodecarecerdeundepartamentodedicadoespecficamentealmarketingdesusmarcas.

Comoltimafasedelahistoriadelprogresopas/industria,cabracitarelelementoinnovacin.

Enundeterminadomomentolasempresasldereshabanalcanzadosusituacingraciasaproductosdebuenacalidad,sistemasdeproduccin,distribucinyventaeficacesyalacreacindemarcasdeprestigio.Siademserancapacesdedesarrollarnuevosmtodosdegestineficienteyproductosyserviciosquecubranadecuadamentenecesidadesemergentesdeconsumidoresyclientesconmayorpoder adquisitivo, grados de exigencia superiores y niveles de sofisticacin ms altos, entoncesconseguanmantenersuposicindeunamanerasostenida.

Sihaydoselementoscomunesen todo loanteriormentedescritoestos son:Primero,el ritmocon el que se producen los cambios en todas las reas de actuacin empresarial, que ha sido ycontinasiendocreciente.

Segundo,laspersonas.Sonfielesaunavisinyvalorescomunes?,cmosedirigen,cmosegestiona su talento, cmo se organizan, cmo mejoran sus capacidades, sus actitudes, suscomportamientos?, cmo configuran, en definitiva, la organizacin empresarial que se adapta ypropiciaconventajaelcambioacelerado?

Laspersonassonhoymsquenuncaelelementofundamentaldelaventajacompetitiva.Dadalaevolucindelasltimasdcadasydeunamanerasimplificada,culseralaesenciadel

xitoylasupervivenciaparalaempresaenelfuturo?Probablementeladireccindelacompaa,losaccionistas y, desde luego, los empleados que, junto con el resto de poseedores de inters en lacompaa,deberancreeryactuarfirmementeenlasiguientelnea:

Hayquehacerabsolutamentetodobienyadems...Enloesencialparanuestronegocio...mejorquelacompetencia.Enel libroquenosocupa,PacoMuro, precisamente, escogeorientar al lector sobre algunos

aspectos fundamentales que giran alrededor de la relacin entre el cambio y las personas en elentorno empresarial. Apunta pautas sobre cmo hacer las cosas bien, cmo hacer algunas cosasmejor que nuestra competencia y cmo aprovechar y gestionar adecuadamente el talento real ypotencialennuestrasorganizaciones.

Elmtodoesaparentemente sencillo.Combinaasuntos, ancdotascorrientesdeldaadaconhistoriastradasdefueradeltiempoydelespacioactualperoquesepercibencomoculturalmentecercanascomopretextoparaladiscusindeltemadegestinseleccionado.

Ellenguajeutilizadoesabsolutamenteinteligible.Lafacilidaddelecturaextraordinaria.Tanto!que uno se sorprende a s mismo entretenido y al mismo tiempo pasando con tanta rapidez laspginas, que puede tener la impresinde falta de profundidad en el texto. Sin embargo, nadamslejos de la realidad. Las historias son amenas pero, al mismo tiempo, facilitan una muy seriareflexinsobreelcomportamientopersonaleneloficiodedirigiraotraspersonas.

Creo,adems,queel lectorencontrarunelementosingulareneste libro.Esttanbienligadacada historia-pretexto con la correspondiente discusin y conclusin prctica sobre el cambio deactitudocomportamientoconcreto,queesfcilrecordarlotodocomountodo.

Elpblicoobjetivodeestelibroestodoaqueloaquellaquetrabajealfrentedeunequipo.Estenfocado bsicamente a ayudar a mejorar el comportamiento directivo va la reflexin y elautoconocimientoysiempreapelandoalsentidocomnenaspectosmuyclarosydesumavigencia.

Tiene,adems,unaventajafundamentalynomuycomnhoyenda:nonecesitaleersetecientaspginasparaencontrarunadocenadepensamientosinteligentesytiles.

Creoquenosearrepentirdeleerlo.CarlosdeJaureguizarPresidentedeHeinekenEspaa,S.A.

CAPTULO1ELPEZQUENOQUISOEVOLUCIONAR

Habaunaextraaagitacinenlazonadelasgrandesmarismas.Todoslosanimalesacuticostenan una asamblea convocada por la tortuga. Aunque el nivel de las aguas era sobrado, habadescendidoenlosltimosaosyesoinquietalviejoreptil.Porellomandllamaralacomunidaddeanimalesdelavecindadparatrasladarsusconclusiones:

"Amigos,imaginoqueoshabrisfijadoenquecadavezhaymenosagua.Squeannoparecenada serio, pero he visto este mismo proceso con anterioridad en otras zonas de la Tierra, y osvaticinoqueseaproximansiglosdedurasequa."

Anteestaspalabrasseorganizungranrevuelo.Todoshabanpercibidounsuaveycontinuadodescensodelcaudaldelasmarismas,peronadiecreaquepudierasertangrave."Porqunoshabrcitadosihayaguadesobra?"sepreguntabanunosaotros.

El centenario galpago dio respuesta a la inquietud despertada: "Os he convocado porqueafortunadamente todava nos queda mucho tiempo, y podremos superar esto sin problemas siempezamos a actuar desde hoy. Para que sobrevivan nuestras especies tenemos queEVOLUCIONAR".

Todos quedaron estupefactos. Nunca se haban planteado tal cosa y tras el shock inicial,comenzaronapreguntarcmohacerlo."Cadada,estaremosunosminutosfueradelagua,elquenopuedaqueempieceporunossegundosypocoapocoquevayaampliando.Debemoshacerlounayotravez,yensearloalasgeneracionesvenideras,paraquecadaespecieevolucioneconeltiempo,yaslograrquetodospodamosmantenernosenunentornosinmarismas.Debemostambincambiarnuestros hbitos de alimentacin, y cada da ir comiendo algo que no est en el agua, hasta queacostumbremosanuestrocuerpoadigerirplantasdelexterior."

Nosinciertos temores, todosempezaronconel largoyconcienzudoplandeaccin.Enunasdecenasdegeneracioneslograranrespirarfueradelagua,alimentarseconcomidaquecreceenlatierrayhastapodranmoversefueradelmbitoacuoso.TodosmenoselBarbillo,unodelospeceshistricosdelasmarismas,quesenegaparticiparenesteproceso.Convencidodelaexageracinde la tortuganohizocaso,yprontodisfrutde la torpezade susvecinosganandocapacidadparacobrarmscomida.Lasotrasespecies,amedidaqueevolucionaban,eranmenoscompetitivasdentrodel agua. El Barbillo vea descender las aguas, pero mantena la visin de que algunas lluviasarreglaranatiempoelproblema.

Nada es nunca como siempre. En este mundo de cambios constantes evolucionar no es unaopcin,esunaobligacinparasobrevivir.

Al cabo del tiempo, tan slo unas pocas charcas con apenas un dedo de profundidad hacanrecordarqueenesosparajeshuboalgunavezunasmarismas.ElBarbilloagonizaba,yeseverano,elms duro que se recordaba, acabara con seguridad con el agua que quedaba.Delgado, sin podermoverse,llorabasudesgracia.Justoentoncespaslatortugaasuladoyledijo:"Tuvistelamismaoportunidadquelosdems.Enestemundodecambiosconstantesevolucionarnoesunaopcin,esunaobligacinparasobrevivir".

ElBarbillo,ansincomprendergritaba: "Qumala suertehe tenido, todosehapuestoenmicontrayparacolmoesteveranoterrible,qufatalidad.Tlodicesporqueeresunatortugaypuedesdesenvolvertepordondequieras,peronotienesniideadeloqueesesto".

Duranteaosechlaculpaalamalasuerte,alosdems,almundo,yahorayaheaprendidoquesoyyoelnicoresponsable.

LaancianatortugasonriyantesdeabandonaralBarbillolecoment:"Miinfelizamigo,hacemucho, mucho tiempo, yo era un pez estpido como t, y tambin me lleg la oportunidad deevolucionar.Aunquemeprestaello,nolotomenserio,yesporesoquesoyasdetorpesobretierra,metemoquejamsllegaravolaryapenasmedesenvuelvoconsolturabajoelagua.Duranteaosechlaculpaalamalasuerte,yahorayaheaprendidoquesoyyoelnicoresponsable,puescuandolarealidadmemandabasussealesmeempeennohacercaso,ennocambiarnadaenmycasimequedofueradeestenuevomundo.Memarcho,hedecididoquedebosermsrpida,asquehedecorrerunpocomscadada,yaspodrevolucionaraalgosuperior,puesparecequevendrntiemposdeescasezyquieroseguirsiendocompetitivaparaentonces".

ElBarbillomurienelbarro,enelbarrizaldelosinmovilistas,delosquenoquierencambiar,enellododelosmediocresque,embriagadosporlaabundanciadehoy,nosabenverlanecesidaddecambio,deevolucin,paraseguirexistiendomaana.

Igual que el pez, hay muchos trabajadores (jefes y empleados) que, an viendo las nuevasexigenciasytendenciasquehabrqueafrontarenelfuturoinmediato,noasumenlaevolucincomonecesidadprofesionalinminente.Sonlosqueesperanpasivosquealfinalunalluviamilagrosaacabeporvolveraponerlascosascomoantes,sinentenderqueenelentornocompetitivoactualnadaesnunca como siempre, pues las empresas estn en continuo progreso y los que no sean capaces deevolucionar con ellas, por fuertes o competentes que sean hoy pasarn a engrosar la lista de losextinguidosporquedardesfasadosdesumundo.

Muchosen labonanzadehoy,nosabenver lanecesidaddecambio,deevolucin,paraseguirexistiendomaana.

CAPTULO2LOSTRESDIRECTIUOSYLACRISISFEROZ

Eraseunavez tresdirectivosquedecidieronponerenmarchaunnegocio.Cadauno tena susideassobrecmohacerlo,cadaunotenasupropioconceptodeloimportanteylotrivial,ycadaunotenaunacapacidaddecompromisoytrabajodiferente.

Asqueprontosesepararonycadaunosepropusorealizarelproyectoasumanera.Elprimero,oportunista y amante de los negocios rpidos, decidi construirlo con escasa estructura, personaleconmicoymnimasinversiones.Elsegundo,gustosodelaimagenylasapariencias,seconcentren vestir adecuadamente la imagen externa del negocio. Cuidados folletos, vistosas oficinas ysensacindepodero,perodetrsdeesonohabamuchomsqueenelprimercaso.Paraleramsimportanteparecerloqueserlo.Eltercerdirectivosepropusocrearunaempresaslida,confuertesestructuras,conungrancompromisodecalidad,conunaculturayvaloresautnticos,conpersonalde buen nivel y empezando poco a poco, pero con visin de empresa grande y seria desde elprincipio.

Elprimeromontsunegocioenunosdas,yprontoobtuvo losprimeros ingresos.Susbajospreciosatrajeronrpidoalaclientela,ysumediocreservicioquedabaocultoporlaaltarotacindeclientes.Elsegundotardalgoms,perotambinempezaverbeneficiostraslasprimerassemanas.Su excelente imagen fue capaz de captar diversos proyectos importantes que comenzaron a darpingesbeneficiosenlostrabajosiniciales.Eltercero,desdesuhumildad,reinvertalopocoqueibaobteniendoenmejoraryconsolidarsunegocio.Sucuidadodelclienteysuobsesinporlacalidadde servicio retrasaban su capacidad para dar beneficios, y adems deba padecer la burla de susantiguoscompaeros,quesepavoneabanantelmostrandosusprimerasriquezas.

Masllegunacrisisferozqueazotduramentealsector.Cuandoalcanzalaprimeraempresano tuvomsquedejar sentir su alientopara que se desmoronara.Ante la falta de clientela fija, elvaivndelosmalosvientosdesmoronenseguidaelnegocio,arruinandoaldirectivo.Cuandollegal segundo, sus clientes empezaban a estar cansados de los retrasos en el cumplimiento decompromisos.Suincapacidadparasacaradelantelosproyectosqueasumisevolviensucontra,yprontosuimagenquedenentredichoparaacabarsucumbiendoantelasreduccionesdepedidosquetrajoconsigolacrisis.Ambos,desesperadosporsumalasuerte,acudieronapedirayudaaltercero.Suempresa,soportabafirmelasembestidasdelacrisis.Elaltoprestigiologradoentresuclientela,ganado a base de esfuerzo y calidad, le sustentaba en esos tiempos de penuria, y lejos de verseperjudicado,susvaloresempresarialesconvertan la tempestadenoportunidadesparaabrirnuevoscontactosconclientesescarmentados.Fuecapazdeburlarlosdevastadoressoplidosdelaferozcrisisconpocosdaos,yremontarmsfuerteyvigorosocuandoregresaronlosbuenostiempos.

Larecompensadellogroduraderoestalalcancedetodos.

Recibiasusviejoscompaeros,yescuchpacientesuspenasysusmales.Cuandoacabaronloslamentoslesdijo:"Amigosmos,serecogeloquesesiembra,ysiemprehandevenirmalostiempos,puestodoaotienesuinvierno.Larecompensadellogroduraderoestalalcancedetodosyslolosnecios desaprovechan, por su ansia, la oportunidad que brinda cada hoy para crear el xito demaana. La nica ayuda que puedo daros es invitaros a la superacin, a trabajarms y gestionarmejor, a entender que la calidad del producto y servicio, y los precios justos que garanticen la

rentabilidad,sonelcaminodelxitoalargoplazo,ylosatajosyengaossloconducenalfracaso.Ide intentadlodenuevo,puesenvosotrosestelalcanzarel triunfo,perosinocambiis,depocoservirnlasayudaseconmicas,puesnoharanmsqueretrasarlacada,yprovocarunagujeroanmayor".

Cada"hoy"brindalaoportunidadparacrearelxitodemaana.

Dichoestolesacompahastalapuertaydesendolesbuenaventura,retornasusquehaceresque eran muchos, pues deba atender mltiples nuevos pedidos, que haban surgido por larecomendacinentusiastadevariosdesusclientes.

Losvaloresdeesfuerzoycalidadconviertenlastempestadesennuevasoportunidades.

CAPTULO3REESTRUCTURARCONELMTODODELAHORMIGA

Cuentan que en un perodo de cierta recesin econmica, una empresa con una plantillasobredimensionada, trasunosaosdeesplendor,seplanteunreajustedeplantillaparafacilitar lasupervivencia.SupongamosquesellamaraHormigaS.A.

Despusdeuncompetenteanlisissecomprobquelaformamseficazyrentabledereducircosteseraeliminandounade lasseispatasque tena,puesalgohabaquehacer,yahorayanoeraimprescindible,total,concincopataslahormigatrabajaraestupendamente.

As lo hicieron y fue un xito que les permiti ir ms desahogados durante un tiempo, queaprovecharonpara seguir conuna severapolticade restriccionesconservadoras.Pero la recesinduralgomsdeloprevistoy,antelafaltadeexpectativaspositivas,seplantearonhacerunnuevoreajusteparaserprecavidos.Estaveztardaronmenosendecidir:"Quitemosotrapata!".Hubototalunanimidad,alritmodemarchaactualnoparecaprecisomantenerlascincopatas.

Consuscuatropataslahormigacontinuelcaminocomobuenamentepudo.Enpocosmeseselrendimientodelahormigabaj,habatensinyagotamiento,yloqueparecalasolucinparaunarecuperacin segura se convirti en un mayor retroceso. Ante tal situacin haba que tomardecisionesdrsticas."Quhacemos?"preguntelpresidente."Puesquitarotrapataalahormiga,como siempre!" respondieron los directivos. Y as lo hicieron, orientados por la tradicin derecortarencuantolascosasnosalenbienenvezdeestudiarcmoavanzarmsymejor,suprimieronuna patams, dejando al insecto con tres, a pesar de que la recesin tocaba claramente a su fin yempezabaunarecuperacinqueexigaaumentarlavelocidad.

Incomprensiblemente lahormiganodaba la talla,noeracapazdecompetirapesardequesehaban hecho todas las reestructuraciones oportunas, una reingeniera de procesos y un plan dedisminucindecostesejemplar.Losresultadoserannegativos,seperdacuotademercadodeformavertiginosayelcomitdeemergenciasereunidenuevo."Seores,creoquesobranlaspalabrasydebemospasaralaaccinsindemora"apunteldirectorgeneral."Porsupuesto,yasabemostodosloquehayquehacer"ratificelpresidente.Comoyasehabrn imaginado lahormigavolviaperderotrapata.

La capacidad de la empresa para lograr buenos resultados es lo que realmente saca a lascompaas adelante. Cualquier recorte que disminuya la capacidad competitiva de una empresa lapreparaparaelfracaso.

Graciasalapolticadereduccindecostes,lahormigaconsusdospatas,searrastrabatratandodedar lomejordes. Intil, lacompetenciaseguaalejndosepordelante,hasta lasempresasmsmediocres del sector lograban superarles.Los resultados eran crticos, no haba ventas suficientesparasoportarlacompaa.Slocabaunaltimaaccinantesdeldesastre:dejaralahormigaconuna sola pata!, as aguantaran los costes unos meses ms y mientras tanto se intentaran tomarmedidas.

Definitivamente hubo que afrontar la verdad, reunido el comit de direccin ante la junta deaccionistasmanifestaronlosiguiente:"Queremosmanifestarleslafaltadeviabilidaddeestaempresa,dadoquelahormigahademostradoserabsolutamenteineficazyconunrendimientodecepcionante,a pesar de todos los medios que se han puesto una y otra vez. Su actitud negativa y falta decolaboracinhansidopatentes,asqueaconsejamoseliminarestaunidaddenegocioalestarclaro

queesunmercadomuydifcil,quenodapara todos,yconestaestructura inoperantenosepuedecompetir".

Lahormigaacabpormorirdehambre,ylosdirectivosfueronrecolocadosenotracompaadel grupo, que atravesaba una difcil situacin y necesitaba "expertos" enmedidas especiales parareflotarempresas.

Seguramenteestonoocurreen la realidad.Nuncahemosvistoempresasqueseobsesionan,yatascan,enladisminucindecostescomoherramientaprioritariaparamantenerlacompetitividad,lograndojustoelefectocontrario:estrangularlacapacidadoperativadelaempresaparalograrmsymejoresresultados,queesloquerealmentesacaalascompaasdelosagujeros.

Recortar gastos comerciales o disminuir personal secundario de apoyo para obligar a losprofesionalesclaveaocuparlamitaddesuvaliosotiempoenrealizar,ymal,esastareasqueantesdelegaban para poder dedicarse a su verdadero trabajo, son actuaciones tpicas de empresas queactanconescasotalento.Cualquierrecortede"gastos"quedisminuyalacapacidadcompetitivadeuna empresa es como ahorrar en mantenimiento de un coche suprimiendo una de sus ruedas.Financieramente salen las cuentas a corto plazo, muy corto, pero estratgicamente esto deja a laempresafueradejuegoeincapazdecompetir.

Un ejemplo de esto lo contemplamos cuando a la hora de ajustar costes, lo primero que sedisminuye es el presupuesto de formacin y publicidad. Si la formacin y la publicidad que seestaban realizandoen la empresano ayudabanamejorar los resultados, hace tiempoquedeberanhabersidosuprimidas.Portanto,esunerrordeladireccinhaberderrochadoesosrecursosdurantetanto tiempo. Y si eran tiles para mejorar los resultados, cmo suprimir las acciones queprecisamentevanaayudarasalirdelacrisis?Silohacemosevidentementelascosasirnpeor.

La formaciny la publicidadde calidad, bienhecha, es gratis, ya que reviertemsde lo quecuesta. Si nos dedicamos a gastar los presupuestos de una y otra simplemente porque existen esaspartidas,sincriteriosestratgicosnibuscandomejorarloesencial,eslgicoqueluegoseconsiderensuprimiblescuandolacosaseponefea,porquedehechosiemprelofueron.

Hay empresas que se obsesionan y atascan en la disminucin de costes como herramientaprioritariaparamantenerlacompetitividad.Ylogranjustoelefectocontrario.

Dejara lahormigaparalticanuncahasidoniser lasolucin.Unavez tomadas lasprimerasdecisiones para ajustarse a la nueva realidad, cuando an contamos con cinco patas, todos losesfuerzosdebenorientarseacmosermscompetitivos.Sihayquecaer,queseaporavanzar,portratardesacarventajaalacompetencia.Alfinyalcabo,cuandohayrecesinstaesparatodos,ypocoshacenlascosasbienenesosmomentosdedudas,altapresinynerviosismo.Esosuponeunaoportunidad enmedio de la tormenta, pues actuando con calidad y hacia delante se recogern derebotetodoslospedidosqueloserroresdelosdemsofrecernenbandeja.

Hacevariossiglosunagranfortalezachinaquedsitiadaporelsanguinarioejrcitoenemigo.Elmandarndelafortalezareuniasusgeneralesylesdijo:"Tenisundaparaconfeccionarelplandeaccin,maanaquieroverlo".Aldasiguiente losmandosmilitares,orgullosos,presentaronsuplan estratgico: "Las murallas son infranqueables as que hemos hecho un plan minucioso conmximoaprovechamientodenuestrosrecursos.Tenemosuncanconmsdecienbalasquepodrmanteneralejadoalenemigoduranteunmnimodeunmes.Mientrastantofundiremoslasarmadurasy los escudos para fabricar espesas alambradas que dificultarn un posible asalto. El depsito deagua, con el plan de racionamiento que hemos diseado, puede abastecernos durante tres meses.Hemos organizado la comida de forma que vayamos consumiendo primero los productos msperecederos y dejando para el final los que pueden almacenarse, con esto tendremos garantizadosuficiente alimentacin para dosmeses, y tenemos otromesms comindonos los caballos de latropa". Satisfechos por el descomunal esfuerzo logstica y estratgico desplegado, los generales

esperabanunafelicitacin.Todos los esfuerzos deben orientarse a cmo ser ms competitivos. Si hay que caer, que sea

intentandoavanzar.Trasmantenerseensilenciodurantemsdeunminuto,elmandarnselevant,salidelasalay

sedirigihastaelcan.Mandalartilleroque locargarayapuntaradirectamentealdepsitodeagua.Seguidamenteencendilamechaehizosaltarporlosaireslanicareservadeaguadisponible.Volvialasaladereunionesydijo:"Biencaballeros,tenemosaguaparadosdas,estatardequieroverelplandeescape.Paraququeremosunplanqueslonosofrecetresmesesdeagonaydespusunamuertesegura?"

CAPTULO4MICOCHENOANDA

El gran ejecutivo, preocupado por una incomprensible prdida constante de potencia de suvehculo,sedirigiauntallerespecializado,conelfindedarconlapiezadefectuosaquedaabaalconjunto.

Se revis la transmisin, la inyeccin, la direccin asistida, el departamento financiero, elcomercial, laproduccin,etc.,etc.,y todosellosdabanmuestrasdeun relativoyextraodesgaste.Parecacomosinolesapetecierarendir.Tcnicamentehablando, todospodanfuncionardeformacorrectaanalizadosdeformaindividual,peroefectivamenteelcochenoandababien.

Ante la insistencia del propietario, todo el equipo de especialistas busc incansablemente el"puntocatastrfico",desdelasruedashastaelmaletero,desdelatelefonistahastaeljefedeventas,sinhallardeficienciasuficientementegravequejustificaraelproblema.

Finalmente tuvieronque llamar aMariano, el viejomecnico formado abasede experiencia,queaccediaecharunvistazoapesardequeoficialmenteyadisfrutabadesujubilacinanticipada.Trasdarseunavueltaconelcocheytocarunpardecosas,diosusconclusionesaljefedetaller:

"Yaestdetectadoelproblema".Viendoelcieloabiertocorrieronallamaraldirectivo,paradarlelabuenanueva.Unavezenel

despacho del director y despus de invitarle a un caf, el gerente del concesionario hizo entrarorgullosoaMarianoparaquecomentaradirectamentesudiagnstico.

Mariano,hombresencillodondeloshaya,pasalagransalayobservandolasvidasmiradasdesusinterlocutoresseaprestadecir,mientrasselimpiabasusmanchadasmanosconuntrozodetela:

Elcocheestbien,loquefallaeselconductor.Perooiga,cmoseatreve!saltenseguidaelpropietario.Realmentealguienpuedepensarqueexistatantagenteincompetenteydecadaenlasempresas?

Noserunasuntotanbsicocomotratarydirigirmejoralaspersonas?-No,sinodigoquehayaquecambiarleaVd.,simplementelesugieroquemodifiquesuforma

deconducir,yyaverlosresultados.TieneVd.unvehculodeprimera,slodeVd.dependeobtenerelmximodel.

Es posible que en Espaa haya actualmente empresas, digo coches, que slo necesiten uncambiotan"simple"comoeste?Realmentealguienpuedepensarqueexistatantagente"mala"enlasempresas?Noserqueelconductornohasabidoadaptarsealosnuevostiempos?Nopodraserque el conductor no sepa transmitir la fe en su equipo necesaria? No ser cuestin de dar unaoportunidadacadapiezaparaquedemuestresuvalaasumanera,envezdemaniatarlosforzndolesaactuardelanuestra?Noserunasuntotanbsicocomotratarydirigirmejoralaspersonas?

Cuando la empresa empiezaa "noandar", nodeberamos losdirectivos empezar abuscar elposibleproblemamirndonosalespejo?

Si este es su caso y est dispuesto a cambiar, enhorabuena! ya ha dado el primer paso pararecuperartodalapotenciadesucoche,digo,desuequipo.Elcambiodebeempezarsiempreporunomismo, y ese es el verdadero compromiso del lder que desea superarse: cambiar una y otra vezbuscandolacombinacinperfectaparacadasituacin.

Elcambiodebeempezarsiempreporunomismo.Loquehoynosvaleparasubir,maanapuedesuponerlarazndenuestrodescenso.

ComodijoHerclito:"Elcaminodesubidaydebajadasonelmismo".Porelloloquehoynos

valeparasubir,maanapuedesuponerlarazndenuestrovertiginosodescenso.Unavezalcanzadounestadiosuperior,paraseguirascendiendohayquebuscarunnuevocamino,unanuevaformadehacer, un nuevo organigrama, una nueva estrategia, un nuevo sistema de retribucin, un nuevocambio,pueslomsseguroesqueseguirconduciendocomosiempreyanoproduzcalosresultadosdeseados.

Mejoreenladireccindepersonasyseguroquemejorarnsusresultados.

CAPTULO5CADUCAELTALENTO?

Enmuchasempresassevecmoseponenenmarchaplanesparalagestindelconocimiento,ysistemasparalagestindeltalento.Sinembargo,enparaleloconestaspolticasserealizanplanesdereduccin de plantilla, o rejuvenecimiento, basados mayoritariamente en prejubilaciones, en unoscasosapartirdelos57,enotrosdesdelos54aos,einclusodesdemenos.

Lomalodeestossistemasesquesesuelenaplicarporelmtododetablarasa,esdecir,todoslosquecumplantaledadaprejubilar,estndondeestnytenganeltalentoolosconocimientosquetengan.Anteestosurgeunagranduda:serquecaducaeltalentoaloscincuentaytantos?,puesnolosaba.

Una de las definiciones que se han odo del talento profesional es: "el uso inteligente de lainteligencia", y se podra matizar ms aadiendo: "el ejercicio inteligente y eficaz de losconocimientos,laexperienciayloscomportamientos,eneldesempeoprofesional".

Loscincuentonesconstituyenuncolectivodeprofesionalesconunaltogradodeconocimientos,indiscutiblementeconmsexperienciayenalgunoscasosconunacertadocomportamiento.Porqudesperdiciarsemejanterecurso?Sibienungrupoimportantedelosprofesionalesdemsedadpuedeque ya no aporten lo suficiente para compensar su mayor retribucin, es decir, ya no soncompetitivos frente a jvenes con menos conocimientos, experiencia y criterio en loscomportamientosperoconuncostemuchomenor,hayotrosmuchosveteranosqueofrecenunvalordifcildesustituirporpersonalmsjoven.

Adems laedadvitalnoguardarelacincon lacronolgica.Todosconocemosapersonasdetreintaycuarentaaosquesonancianosmentales,quemsvaldraqueseecharanaunladoydejaranpasoalosqueanquierenempujarelcarro.Igualmentenostopamoscontinuamenteconpersonasdems de 60 aos plenamente operativas, entusiastas y capaces de aportar a la empresa un 300 porcientomsderendimientoeficazqueeldeunjnior.

El talento es el ejercicio inteligente y eficaz de los conocimientos, la experiencia y loscomportamientos.

La falta de creatividad para ofrecer alternativas en estos casos es algo preocupante. Cmoaprovechar todo ese talento, esos conocimientos, esa experiencia, esa forma de actuar, lograndoademsreduccionesdecostesyrejuvenecimientodelaempresa?

Har algoms de un ao, una importante empresa del sector de la construccin realizaba unajuste de plantilla, y entre sus acciones lgicamente contemplaban una poltica de prejubilaciones.Unodelosafectadospropusounaideaquedemuestraque,sisebuscan,existenalternativas.Elcasoesqueelxitodeunaobra,entodoslossentidosyparticularmenteenelfinanciero,tienemuchoquever con el planteamiento. El talento aplicado al planteamiento de obras, al estudiominucioso delproyecto, puede suponer una inyeccin de rentabilidad descomunal en un sector en el que laexperienciaylosconocimientos,bienaportadosydirigidos,ahorranmultituddeproblemas.Laideapropuesta por el directivo prximo a la prejubilacin, pero con unas ganas ejemplares de seguiraportando a la empresa, era crear lo que l llam un "Comit de Expertos", un grupo deprofesionales cualificadosde losprejubilablesque, seleccionadospor la propia empresay conuncontrato de colaboracin, se dedicaran en exclusiva a analizar todo proyecto que se planteara laconstructora.De esta forma la prejubilacin salamuchoms barata a la empresa, puesto que losafectados estaban dispuestos a reducir sus pretensiones econmicas con tal de seguir en activo,seguanproduciendoyaportandosutalento.

Otradelasfrmulasqueheodoplanteareshacerdostiposdeprejubilacin.Una,comohastaahora, para el personal que ya ha quedado desfasado y poco puede aportar ya, y otra para los"prejubilables"contalento.Conestosltimosseharaunplandesalidasqueincluyaunperododepermanenciadel50porcientoenlaempresadedicadofundamentalmenteaformacinyapoyoparalosnuevos elementosque se incorporan apuestos claves.Algo semejanteocurri enuna empresaconungrandepartamentocomercialquetenaporcostumbrejubilaralosdelegadosadeterminadaedad.Enesesector,comoentantos,larelacinpersonalentreeldelegadoyelclienteeraunadelasbasesdelxitocomercial,yporesolosnuevosdelegadospasabanunpequeoperodoacompaandoaldelegadosalienteparaquestelepresentaraalosclientesprincipales.Lgicamenteesonoeraenabsolutosuficienteparamantenerelaltogradoderelacineimplicacindelegado-clientequehabalogrado el anterior. As que decidieron aplicar algo diferente. Los delegados ms vlidos no sejubilaransinms.Pasabanaunaespeciede"reserva"deformaquetcnicamentesejubilaranperodecara al cliente seguan en colaboracin directa con la delegacin. Por una cantidad perfectamenteasumible,secomprometanencantadosaseguirasesorandoenlaatencindeciertascuentas,inclusoacompaando en las reuniones importantes con el cliente, solucionando problemas en los que laexperiencia con el cliente era fundamental, etc. De esta forma, el entrante se senta totalmenterespaldado y dispona de dos aos para hacerse con su zona, con un "gregario" de lujo que leaportaralosconocimientosylaexperienciadetodaunavida.

Otrasolucintotalmenterompedoraqueseplanteunavezenunagrancompaafue,ante lanecesidad de una reduccin de plantilla, decidir quedarse con los mejores, tuvieran la edad quetuvieran,yapartaralosquemenosaportaban,costaraloquecostara.Claroqueaquelladecisinfuetomadaporunempresarioquedirigasupropiaempresa,esdecir,quenotenaquerendircuentasanteningnconsejo,sinoquesejugabaelfuturodelaempresaysupropiodineroalargoplazo.

Porellohizoloqueeltalentoaconsejaylasfinanzasrechazan.Elxitofuerotundo,lassalidas,lejos de causar un ambiente negativo, supusieron una verdadera "limpieza" de personal de bajorendimiento que todos comprendan (y consta que en algn caso hasta aplaudieron). El gruposuperviviente pronto alcanz altas cotas de rendimiento que compens sobradamente el mayoresfuerzoeconmicoacortoquesupusoplantearlareestructuracindeesaforma.Hoyhanduplicadoplantilla,siguenvientoenpopaylarotacindepersonalcualificadoescasiinexistente,puesaquellademostracin de fidelidad de la empresa hacia los quems lamerecan ha calado hondo entre elgrupodelite.

Lamejorideararavezeslaprimera.Siustedestentrelosquecreenqueeltalentonocaduca,leinvitoaencontrarformascreativas

paramantenerelmximoniveldeesetalentoensuempresa,ynodesperdiciarunodelosrecursosmsvaliososporahorrarelchocolatedelloro.Peroojo,quenadieseconfunda,aqulquepiensequebastaconaquellode:"Mssabeeldiabloporviejoquepordiablo",sequedarfuera.Depocosirveel conocimiento de la veterana si no es acompaado por unas actitudes y comportamientosadecuados, que lo transformen en rendimiento eficaz, por ello los veteranos que sepan obtenerprovecho y emplear adecuadamente su experiencia pueden suponer una gran ventaja competitivafrentealosmsjvenes,ycompensarsobradamentesudiferenciasalarial.

NuncallegaremosaningnsitiosiHOYnoempezamosdandolosprimerospasos.Cadavezparecemsevidentequeenunfuturonotanlejano,lasjubilacionesdebernretrasarse

de nuevo hasta los 65 y los contratos a tiempo parcial sern algo cotidiano.A tiempo estamos deprobaryencontrarfrmulasmixtasqueconjuguenconeficacialaaportacindeltalento,elahorrodecostesyelrelevogeneracional.Yaqudebemosrecordarquelamejorideararavezeslaprimera,habrqueprobarfrmulas,descartarunasyevolucionarotras,hastadarconnuevosesquemasquehoy posiblemente sean inimaginables. Pero nunca llegaremos a ese punto si HOY no empezamos

dandolosprimerospasos.Porejemplo,enelprximogrupodeprofesionalesqueestnenlaspuertasdelaprejubilacin

ensuempresa, sepodrahacerunaseleccindeaquellosqueseconsideraqueanpuedenaportarmucho y por qu no preguntarles directamente si se les ocurre alguna forma para seguircolaborando y no prescindir de inmediato de su torrente de talento? Qu podemos perder porpreguntar?Ysialgunohaceunapropuestainteligente?

Antelanecesidaddeunareduccindeplantilla,laopcinganadoraesapartaralosquemenosvaloraportan,yquedarseconlosmejores,tenganlaedadquetengan.

CAPTULO6MISCLONES

Cuentandeunjefe,untalSr.Bos,quedeciditransformarasuequipoenclonessuyos,yasnotener que estar tan pendiente de ellos, mejorar la sintona y dejar de sufrir sus innumerablescarencias. As que llev a sus cuatro colaboradores directos al Dr. Frankest, director de la nicaclnicaespecializadaenello,paraqueloscambiara.

Clon-1 era su secretario, seguro que ahora sabra entender las prioridades sin problemas,ademstendrasusmismoscriteriosdecalidaddetrabajo,redaccin,etc.Clon-2yClon-3eranjefesde departamento, y estaba claro que ahora entenderan sus rdenes a la primera y sabran cmotrasladarlasalresto.Clon-4seencargabadelreadeproducto,yconestecambioseramuchomsfcil lanzar nuevos precios, campaas y polticas comerciales ya que compartiran estilos yestrategias.

Todoparecaidneoparaeldirectivo,yempezaronatrabajarenestenuevoentornoideal.PeroalaspocassemanasClon-1pidihablarconsujefe:

Oye,vers,memarchodelaempresa.Peroqumedices,medejastiradoyenplenatemporada!Losiento,peronoveofuturoparamaqu,yestepuestosemequedacorto.Soyambicioso,

deseoprogresaryaqunohayrecorridoparam.Bossequedcompuestoysinsecretario.Claro,poneraunclonsuyoenunpuestodeesenivel

eraunerror,debihabersedadocuentaantes.Si todosen laempresa fueransuperemprendedores,conenormeiniciativayambicin,quinquedaraparahacereltrabajodebase?Almenosconsiguiquesequedaraunosdasmsypensarahastaentoncescmoresolvereltema.

Clon-2estabafuriosoyllamaljefe:Oye,estonopuedeseguiras.Oexplicasbientusdecisionesomelargo,estoyhartodequeun

dadigasunacosayotrodaotra.Sinomededicasmstiempoymsatencinnocuentesconmigo,amnomevanlastonterasyestoesundescontrol.

Si cuento ms con mi equipo y aprendo a dirigirlos mejor, podremos alcanzar lo que nospropongamos.

Claro,erauntipoduro,notragabafcilmentecondecisionesmalplanteadas.ltimamentehabamuchapresindesdearribayesohabaobligadoaBosa tomarmuchasdecisionesdescuidandolacomunicacin. Clon-2 no era tan cmodo de tratar como su predecesor, l es protestn y tienebastante genio. El carcter del anterior era ms dcil y saba entender mejor las dificultades queentraanloscambiosdeldaada.

Clon-3prontosesumalasreivindicacionesyleplantcaraaljefe:Oye,tengotodosestosproblemasynohayrespuestaportuparte,sabesquehagotodoloque

debo,perosinocuentoconlosmediosadecuadosnohaymanera.Nopuedeserqueestssiempreechandobroncasporlascifrasynuncaestsparaecharunamano.Siestosigueasmemarcho.

Bosestabaagobiado.Sunuevoequipoledejabamuypocomargendeerror,eranpeleones, ledevolvan el problema a la primera. Los anteriores jefes de departamento no eranmuy brillantes,peroalmenosproponansolucionesysabanbuscarselavida,aunquealgunasvecesmetanlapata.Losclonessonms"caeros"yaunquepuedentenerraznenalgunascosas,ciertamentelespierdensusformas,porquesiemprehablanennegativoycriticando.

Necesitamosgentedediversosnivelesyperfiles,porquetenemosquecubrirpuestosdediferentes

nivelesyperfiles.Clon-4empezabaasalirsedeltiesto.Esmuycabezotaycadavezquediscuteunplandeaccin

coneljefe,msqueunareuninpareceunapeleadegallos.Lecuestadejarseaconsejarymantienesuscriteriosarajatabla.

Bosestabaempezandoa tenerseriosproblemasdeactitudconl.Unacosaera teneruna ideaclarayotracerrarseenbanda.Parasusorpresa,laltimavezledijo:

Jefe, t hars lo que quieras, pero para lanzar el nuevo producto hay que hacerlo de estaforma. Te empeas en tener siempre la razn y no hay quien hable contigo. Si esto sigue asmemarchar.

Elanteriorresponsabledeproductopecabadeblandito,peroesos,tenaideasyconocabienelnegocio. En cuanto el jefe le achuchaba con sus propias ideas sola retraerse, y se perdan susmejorespropuestas,perosiempreestabaah,dispuestoaparticipardenuevoenelsiguienteproyecto.

Lo importante es que cada uno sea el adecuado para su funcin y que todos estn biencoordinados,motivadosydirigidos.

Bosyanopodams,y tras reflexionar sobre lo sucedido fueaveralDr.Frankesty lehizopartcipedesuspensamientos:

Doctor,quieroquemedevuelvaalosdeantes,estonohasalidocomoyoesperaba.Peronodecaustedqueeranmuyflojos?S, pero ahora he descubierto algo diferente y deseo rectificar, quiero volver a tener gente

"normal".Qupasa,queprefierevolveratrabajarconunequipomsdbil?No...verusted, loqueocurreesquehedescubiertoqueel flojoerayo.Noaguantoamis

clones!Leruegoquemedevuelvaalequipooriginal,ahorasquesicuentomsconellosyaprendoadirigirlosmejorpodremosalcanzarloquenospropongamos.

Trasdevolveratodossupersonalidadanterior,eldoctorsedespididelSr.Bosconunapretndemanos,ylediounpequeosobrecerradoparaqueloleyeralamaanasiguiente.Enlencontrunasnotasescritasamano:

"El sueo de muchos jefes ha sido multiplicarnos y tener un equipo compuesto por clonesnuestros. Pero como usted tambin ha descubierto eso nunca solucionar el verdadero problema.Necesitamosladiversidadparasermscreativos.Necesitamosgentedediversosnivelesyperfiles,porque tenemosquecubrirpuestosdediferentesnivelesyperfiles.Lo importantenoesque todossean como uno, sino que cada uno sea el adecuado para su funcin y que todos estn biencoordinados, motivados y dirigidos. Y para hacer esto bien, querido amigo, los que debemoscambiarsomosnosotros."

CAPTULO7POROUJUEGANRLGOLFLOSDIRECTIUOS?

Sehanparadoapensarporquhaytantosdirectivosquejueganalgolf?Qutieneestehobbyparaacaparartantaatencin?Acasosuprcticatienesimilitudesconeldaadadelejecutivo?

Puess,ymsdelasquecabrapensar.Empecemosporlasbases:unbuengolfista,paraejecutarungolpe,comienzaporpararseapensar.

Loprimeroes tenerclaroelobjetivo,dndequieremandar labola, igualqueundirectivo loprimeroquedebetenerclaroantesdeemprenderalgoesculessuobjetivo,qupretendeconesaaccin.

Unavezdecididoelobjetivo,tendremosquevalorarlospeligrosyriesgosdeltiroparaestudiarla trayectoria y despus elegir el palo adecuado.De los 14 palos que contiene una bolsa de golf,tendremos que tomar uno de ellos, ese que nos ayudar a obtener el mejor resultado segn lascircunstancias. Igualmente tododirectivodebeelegirdeentresus recursosdisponibles (humanosymateriales),aquellosqueleayudarnallegaralobjetivo.

Unavezdecididoestohayquecolocarseadecuadamente(stance)ycogerelpalocomomandanloscnones(grip),estoesesencialparapoderapuntarydarelgolpeconunasmnimasgarantasdexito.Esdecir,quehayqueprepararseantesdegolpear, igualqueunbuendirectivosiempredebeprepararsebienantesdeactuarsiquiereteneroportunidaddexito.Cuntasvecessefallaungolpepornohaberapuntadobien,porprecipitarseenlacolocacinodescuidarelgrip?Ycuntasveceshemos"fallado"enunareunin,enunadecisin,enunanegociacin,etc.,porprecipitarnosopornohaberpreparadobienlobsico?

Sigamos, una vez decidido el objetivo, los medios y haber realizado la preparacin bsicaprevia, tenemos que pasar a la accin, realizar el swing,y ste empieza con la elevacin del palo(backswing).Apesardequenuestramentehadadoinstruccionesprecisasatodosloselementosqueintervendrnenlaejecucindeladecisin,osea,delgolpe,lasprobabilidadesdequelacadera,elpiederecho,lasmuecas,lasmanos,loshombrosylacabezahagancontotalcorreccinsupapelyensumomentosonmnimas.Igualocurreentodosloselementosqueparticiparnenlarealizacindelproyectodecidido,algunoesmuyprobablequesedescoordine,yecheal trasteel resultadodetodoelconjunto.

Enelmundoprofesional,ollegasasersuficientementebueno,otequedasfuera.Lo triste es que lamayora de las veces lo que provoca el desacierto es el ansia por ver el

resultado.El falloms comn entre golfistas es levantar la cabeza antes de tiempo, para observarraudosculhasidoelresultado.Estaprecipitacinconllevaunareaccinencadena,lacabezasealzaligeramenteunasdcimasdesegundoantesde lodebido,yconella loshombros,estohacequeelgolpeoalaboladifcilmenteseadadoconelcentrodelacaradelpalo,yeldesastreestservido.Losdirectivos tambin nos precipitamos a menudo por nuestra ansia y presin por los resultados, yestropeamoseltrabajodemuchos,envezdesaberesperarquelascosasseejecutencomosedebeyrecogerdespuslosfrutos.

Conestollegamosalaimportanciaqueelcambiodecomportamientostieneencomnenambasdisciplinas.Pormuchosconocimientosqueunoacumule,yaseaenlibrosoencursos,noselograravancealgunosialahoradeponersealabolasesiguehaciendolodesiempre.Setratadecambiarlaformadehacerlo,inclusomsdifcil,setratadecorregirhbitosyviciosadquiridos,yesoslose

puede hacer con la experiencia prctica consciente, base fundamental de las metodologas dedesarrollodecomportamientos.Sinocambiamos,sinomejoramoslaformadeconjugartodosloselementos del swing y el juego, esmuchoms difcil hacerlo correctamente. As en el campo deprcticas,y si esprecisoconayudaexterna, se engranan losdiversoselementosdelgolfparaqueluego, enelmomentoclave, se conjuguenmgicamente.Por eso los ejecutivosymandos tambinprecisan del desarrollo del comportamiento directivo, pues si dirigen simplemente con su "swingpersonal",sindesarrollarlo,seguroqueaunlograndobuenosresultados,derrocharnesfuerzos,noobtendrnelverdaderopotencialdesuequipo,perdernmuchotalentoytendrnmuchasdificultadesparamejorarsuhandicap,oloqueeslomismo,llegaraunaltonivel.Esos,enelgolfsiunolodeseapuedeser"malo"deporvidaynopasanada,peroenladireccinnoseadmitealosmediocres.Enelcampoprofesional,ollegasasersuficientementebueno,otequedasfuera.

Una vez superada esta fase de formacin y reeducacin, que para los buenos no acaba nunca(imaginanqueSergioGarcadijera:"Comoyaheganadovarioscampeonatosyanomehacefaltaentrenarms,nicorregirnadademiformadejugar?),nosencontramosconunaltopotencialparadar correctamente a la bola. Ya est todo? Qu va! esto no ha hechoms que empezar. Prontocomprobaremosquemuchasveces,apesarderealizarungolpesoberbio,lasituacinfinaldelabolaesjustolams...,comodirayo...,lamsinconveniente?,omejordicholamspuetera!puesjustoelltimobotelahizorodardeformaquelaramitadeturnohaceimposibleeltiroagreen.Peronohayquedesesperarse,porlamismaregladeldestino,muchasvecesgolpesmsqueregularesacabanconresultadossorprendentementebuenos.

Ahora, conviene no engaarse, el triunfo no es cuestin de suerte, al final si juegas bien, sirealizas correctamente todos los pasos, acabas obteniendo gratificantes resultados, es decir, 4 5hoyosparadisfrutardeverdad,otramediadocenadegolpesqueteembargandeemocin,ytodoelrestodelcampoparaenfadartecontigomismo,contuspalos,conlapelota(quculpatendr?),conlaramita,yconelseorqueinventlosbunkers,alqueporciertoacabaronmandandoagaleras(noescierto,peroamenudomereconfortaimaginarqueasfue).

Fracasarpornohaberhechobienlobsicoesunerrorpersonaleintransferible:fallaporqueesdifcil,pronoporburro.

La vida del directivo se asemejams de lo que podra parecer a simple vista con elmalditojuegodelgolf,puestambinaqu,cuandohacesbienlascosasesmsprobablequealfinalacabescon buenos resultados, pero seguro que en el camino encontraremos mil variantes que minarnnuestramoral,quegenerarnfrustracin,vamos!,quenoshacendisfrutardeverdadysaberapreciarentodosuvalorcuandoporfinlogramosrebajarenunsologolpelatarjeta,orealizaresebirdie,oeseparenelhoyoimposible,quehastaahorasiempresenoshabaresistido.Comolograrporfinquesalgaadelanteesalneadenegocioquetantotrabajocost.

Vemos entonces una coincidencia ms entre la direccin y el golf, est claro que ambasactividadessonparamasoquistasespiritualesinsaciables.

Conducirseporelcentrode lacalle,yevitar lahierbaaltade los laterales (rough)siempreesunagarantadexito,tratardesolucionarunerrorconunarriesgadogolpeimposible,lasmsdelasveces,lograunefectoanpeor.Saberdaratiempoungolpederecuperacinacalleesunavirtudquepocoslograntener.

Eso nos lleva a otra similitud entre golf y direccin, los dos pueden aplicarse como lema eldichode:

"Falla porque es difcil, pero no por burro". Cuntas veces en el campo hacemos un tirotratando de pasar entre cuatro rboles, soando con atravesar una gigantesca encina y ademssabiendoqueaunaslomsquepodramosobtenerestragarnoseldescomunalbunkerdelaentradaagreen?Ylocuriosoesquecuandolaboladaenelrbol(porqueda,comoeslgico)exclamamos

alcielogritandoqumalasuerte,casipasa!Aestoesloquellamofallarporburro,quesibienenelgolfnoesgrave,puesnodejadeserunjuego,endireccinesabsolutamenteimperdonable.Apesardecolocarnosbien,elegirbienelpalo,hacerelswing,etc.,muchasvecesfallaremoselgolpe,puesconvienerecordarquenoes tanfcil,perosonfallosqueentrandentrodelonatural.Jugandoas,conarmonayconcentracin,alalargaharemosmsaciertos,perofallarpornohaberhechobienlobsico,fallarporburro,esoesunerrorpersonaleintransferible.

El golf est lleno de varios pasos muy simples: sujetar un palo, girar la cadera, mantenerestiradounbrazo,dejarlacabezaquieta,dejarunpiequieto,desgirarelcuerpoconsuavidad,vamos,que cada cosa est al alcancede cualquiera, sin embargo, la sutil y precisa coordinacinde todosestos elementos es terriblemente compleja.Tambinen ladireccinhablar a losdems, concretar,supervisar, felicitar, amonestar, reunirse, acordar, imaginar, etc., puedan parecer una serie deelementosqueaisladamentenoofrezcandificultad,peroeneldaadadebemoscombinaryejecutartodosestospasosconlamismacomplejacoordinacin,sutilezayprecisin.

Comprendenahoraporqutantosdirectivoshemoscadobajoelinflujodelapelotita?Sinolohan probado an, anmense, disfrutarn sufriendo una barbaridad, y si ya lo conocen, seguro quecomprendernperfectamentedequestoyhablando.

El triunfo no es cuestin de suerte. Si se realizan correctamente todos los pasos, se acabanobteniendogratificantesresultados.

CAPTULO8MOVILIZRREINFLUIRENLRSPERSONAS,CUESTINDERITMO

En la empresa hay dos grandes colectivos que viven para poner enmarcha a los dems: losdirectivosylosvendedores.

Enlostiemposquecorren,ladireccindeequipossepodracompararconladireccindeunaorquesta.Curiosamenteeldirectordeorquesta,mximoresponsabledequesuenelamsicaadecuadaencadamomento,delcumplimientodelosobjetivos,notocaniunsoloinstrumento,sinembargoeselquelograhacersonarelconjuntoconperfectasincronizacin.

La flexibilidad y adaptacin al entorno es fundamental en el directivo actual, debe tener unacapacidadespecialparadecidirqudebesonarencadainstante:ahoramscuerda,ahoramsviento,ahora percusin, ahora reducir costes, ahora captacin de nueva clientela, ahora renovacin deproductos...

Aun as, tiene que atenerse a ciertas reglas estrictas que exigen las circunstancias externas einternas, lapropiaculturaempresarial,elentorno, lasestrategiasgenerales,etc.,queprcticamenteimponenunaspartiturasconcretas.

Peronodebeserunesclavodeesapartitura,debesercapazdemaniobrarenelescasomargende autonoma que ofrece cada situacin y, sobre todo, debe sincronizar armoniosamente laparticipacinde cada instrumentoparaque, de todosunidos, surja unahermosa sinfonaynounaserie de acordes inconexos. Debe ejercer su influencia para que se sienta y se note la diferencia,lograndoesesonidomgicoqueslolosgrandesmaestrossabencrear.

Esaessumisinysulabordaada.Lograrconjuntarelsonidodeotros.Comodijoungranmaestro:lamisindeldirectorescrearlascircunstanciasparaquelamsicatriunfe.Ahorabien,noesposibledirigirsinunaplanificacinconcretayunosesquemasorganizativosconcretos.Vendraaserlapartitura.Eldirectordeorquestanoeselmsicoquecrelaobra,eselquelogratransformarlasideasdelpapelensonido.

Lamisindeldirectorescrearlascircunstanciasparaqueelequipoyelproyectotriunfen.El directivo no puede estar improvisando sobre la nada, sino sobre unos parmetros

determinados. Es decir, tiene la libertad para cambiar de partitura en un momento dado, paraadaptarla, para interpretarla a sumodo,peronoesposibledirigir conxito, almximonivel, sinpartitura,sinparmetros,notas,estructurasyciertasreglas.

Enlaventalasituacincambiaradicalmente.Elvendedoresungranexpertoenuninstrumentoconcreto,queconoceydominaalaperfeccin.Eseinstrumentosonsuscapacidadespersonalesparaeltratocomercialytodovendedortienelassuyaspropias,unoselsaxo,otroslatrompetaoelpianooelxilfono,lacapacidaddeescuchar,dehablar,desabercallarseatiempoodenegociarallmitedeltirayafloja,cadaunotienesufuerteenciertashabilidades.

Enestecasostocalmismo,perohayalgoms.Elvendedornoseatieneaunapartitura,desdequeentraporlapuertadelclientedebemarcarunritmo,esperarlarespuestay"engancharse"conellempoqueemaneelclienteparapoderdirigirlaactuacin.

La venta es puro jazz. El virtuosismo del vendedor debe ser de tal calidad que le permitaimprovisaryadaptarse,sacandolomejordesuspropiascapacidadessegnvansurgiendocompasesinesperadosqueaportacadasituacin.Debelograrmarcarymantenerunritmosugerentealqueelcliente desee unirse, y ser capaz de sumarse con habilidad cuando se encuentre con un cambio de

ritmoinesperado.Muchosdirectivosfracasanportratardeimponerunritmosindirectrizquedesorientaalequipo.Claro que improvisar as slo es factible partiendo de una tcnica tan depurada que nos d

libertadabsoluta,sabiendoqueloquehagamosseguroqueestardentrodeloortodoxosintenerqueestarpendientedeello.Debeserunartistadelapartituraparapermitirseellujodeprescindirdeellaysituarsesobrelamarcha.

Muchos directivos fracasan por tratar de imponer permanentemente el jazz en la direccin,haciendoquetodoelequiposedesorientetratandodeseguirunritmosindirectrizquenolleganacomprender.Muchosvendedoresfracasanporempearseenacudirfrentealclienteconunapartituraprediseada,vindoseimpotentesencuantoelclientevaraelcompssobrelamarcha.

Claroquenadaesblancoonegroyladireccinactualnecesita,devezencuando,adaptarseaunasituacinrepentinaa ritmode jazz, igualque todovendedor tieneunapartequedebeaprendersobrepartitura,comoladescripcintcnicadelproducto,lascondicionesdepagoolostrminosdelagaranta.

Movilizaralaspersonasesunacuestindesabermarcarymantenerelritmoadecuado.Adems,enlaactualidadcreceunanuevavariante.Ahoraeldirectivoyanoestfuera,delante.

En las estructurasms planas de hoy lamayora tiene que formar parte activa de la accin, tocatambin un instrumento, vende como uno ms, "curra" como uno ms, y hasta hace sus propiasfotocopias. Estamos yendo hacia un esquemams parecido al de un quinteto. El director no slocoordina,sinoque,adems,tocasuinstrumento.Estoelevaladificultaddeladireccin,yaquedebecompaginarlahabilidadyeltiempodedirigiralequipoconlapropiaactividadquelecompete.

Movilizare influiren laspersonases,por tanto,unacuestindemarcarymantenerun ritmoadecuado,ycadaunodebesaberejercersumisin,yaseaconlabatutaenlamanodirigiendounagranorquesta,disfrutandodeunaperfectaarmona,oenlafrescurainstantneadeljazz,generandounaventa.

CAPTULO9LAANTIGEDADNOESUNGRADO

Si bien he escrito antes sobre el valor de la experiencia y la importancia demantener a losveteranoscontalento.Yhecuestionadolasprejubilacionesporelmtododelatablarasatipo:"aloscincuenta y cinco, fuera", cuidado, que nadie se equivoque!: la antigedadpor smismano es ungrado.

Elentornocompetitivoenelquenoshatocadovivirtiene,comotodoenlavida,suladomaloysuladobueno.Maloencuantoaquenovalebajarellistn,aquelosmritosdelpasadotienenpocovalor en el presente y nunca se pueden bajar los brazos. Bueno porque eso ofrece oportunidadescontinuas a los buenos, porque se aprecia a los que aportan valor al proyecto de la empresa,independientementedeedades,sexos,situacionesfamiliares,etc.

Algoquelerecientementemesugiriestahistoria,quebienpodraserunafbulavlidaparamsdeunoqueannocomprendelasconsecuenciasdeambascarasdelamoneda.

Unempleadoconmuchosaosenunaimportanteempresadeconservasseacercaldueoyledijo:"SeorGarca,queracomentarleun temaquecreoquenoes justo.SenoshaanunciadounareestructuracinyporquAna,quellevapocomsdeunaoenlaempresaganayamsqueyo,sitenemosunpuestoequivalenteyyollevocasiveinteaosaqu?Consideroqueesunerror".Eldueolemirunossegundossinresponder,alzlavistaytrasmirarporlaventanadesudespacholedijo:"Veesebarcoqueestllegandoalpuerto?Acrqueseyhableconellos,porsitienenalgoquenosinterese".

Unahoramstardeelempleadoregres:"Hehabladoconunodelosmarinerosymehadichoquetienenlabodegallenayestnderegresoasulugardeorigen;aquslovanahacerunaparadapararepostar".Garca lecontest:"Vayayentresesiestarandispuestosavendersucarga".Unosminutosmstardeellealempleadoregres:"Loveodifcil;mehadichoquetienenuncompradorensupuebloyquepagamuybien".Eldueolecoment:"Entresedeculeslaofertaquetienenyporcunto estaran dispuestos a vender". "Bien, lo intentar, pero tendr que ser despus de comer,porquesemarchabanyaalacantina".EsamismatardeelempleadovuelveyletraeaGarcanuevainformacin:"Dicequeselocompranaveinte,yqueconsideranqueesunbuenprecio.Siqueremoslamercancatendramosquemejorarlaoferta"."Bien,ytculcreesqueseraunabuenaoferta?",lepreguntGarca."Yolesofreceraveintitrsdeentrada,yapartirdeahentraraeneltirayaflojadesiempre,peroenningncasopasaralaofertafinaldeveintisis.Detodasformasnolesveomuyreceptivos, ya sabe, no son de los habituales de este puerto y eso se nota". "Te atreves a intentarcerraruntratoconellos?"."Hombre,SeorGarca,atrevermeporsupuesto,maanaaprimerahorameacercoanegociarconellos,sianestnaqu,porquetienenmuchaprisaenvolverasucasa".

Elaprecioesparalosqueaportanvaloralproyectodelaempresa.Laantigedadnoesungrado.Eltalento,elrendimientoylaeficaciaprofesional,s.El dueo pidi al empleado que se sentara, sin decirle nada ms mand llamar a Ana, que

empezatrabajarenlaempresaalquedarseviuda,traselnaufragiodeunbarcopesquerodelquesumaridoeraelcapitn."Ana,vesesebarcoamarradoenelpuerto?,acrcateyhablaconellos,porsitienenalgoquenosinterese".Anasalideldespachoyelempleadoreplic:"Jefe,siyalohehechoyo,paraqumandaotravezaAna?",eldueolehizocallarconungesto,indicndolequeesperara.PocomsdemediahoramstarderegresAna,yledijo:"Tienenlasbodegasllenas,meempeenhablarconelcapitnymehadichoquevuelvenapuerto,queslohanparadopararepostar.Lehepreguntadoqueacuntoselocompran,ymehadichoquetienenuncompradorensupuebloquelo

pagaaveinte.Comoquerancenartempranoparamadrugaryzarparalamanecer,leshellevadoalMesndelAncla,quenoloconocanyestmuchomejorquelacantina.Allmientraspedan,leheigualadolaoferta,ylehedichoquelecompramossupescamanteniendolosveinte,lodescargamostodoestamismanoche,yasmaanapartenconlasbodegasvacasconloquepodrnllegarundaantesacasa,sintenerqueocuparsedelaventayademsahorrandocombustible.Mehadichoquesicerramoselasuntoantesdequeseacuesten,quevale.Deregresohehabladoconlosmuchachosdelalonja,ymedicenquepodrantenerunacuadrillaparadescargarelbarcoestamismanoche.Creoqueesunbuennegocio,ymehadichoelcapitnquesitodosalebien,estarandispuestosatraeraqusumercancaapartirdeahora,porqueestepuertolesvienemuchomejorparasuruta.Estbien,jefe?".Eldueomiralempleadounasolavez,girsucabezayledijoaAna:"Buentrabajo,senotaqueconocesbienalosmarineros,dilealoschicosquedescarguenyalcapitnqueyomismoleacercareldinero,yleinvitaraunacopaparacharlardelfuturo".Anasaliraudadeldespacho,yeldueosedirigialempleado:"Perdone,conestetrajnheolvidadoloquemecomentabaestamaana,dequ se trataba?".El empleado, an aturdido, tan slo dijo: "Bien, seor, espero que haga valermiantigedad en la casa a la hora de la reestructuracin", y el dueo segn sala por la puerta lerespondi: "La antigedad no es un grado. El talento, el rendimiento, la eficacia profesional, s.Espero que sea usted el que haga valer esos aos de experiencia. Su rendimiento no est enmismanos,sinoenlassuyas,ypormiparteestarencantadodevolveratenerleentrelosmejores,siaslomerece".

Sloustedpuedehacervalersusaosdeexperiencia.Surendimientonoestenmanosdesusjefes,sinoenlassuyas.

CAPTULO10SOBRANUNOS1.006

Estamos viendo que muchas organizaciones estn planteando grandes reestructuraciones.Vamos,reduccionesdeplantillaparallamaralascosasporsunombre,yesomehahechorecordarelviejochistedelosindios,perorecicladoaestanuevasituacin.

Vendraaserunpresidentequeleencargaaunaconsultoradealtoprestigio,queanteladifcilsituacin que vive la gran compaa que dirige, estudie la reduccin de plantilla que pueda hacerviableelfuturo.Trasunosmesesdeinvestigacinportodoslosdepartamentosdelaempresa,vuelveelconsultorsniorresponsabledelproyecto,yanteelcomitdedireccinpresentasusconclusiones:

Enunaprimeraestimacinnoshansalidoaproximadamente...unas1.006personas.Querrusteddecirunas1.000matizaelpresidente.Ver,traselanlisishemosverificadoqueparadarunaoportunidadseriadeviabilidadaesta

empresaquizsepodranllegarasuprimirhastaunos1.000puestos,perolosques"estclarsimo"quesobran,sonustedesseis.

Claroquenuncahabrunaconsultoraquemuerdalamanoqueledadecomer,peromsdeunavezesapodraserlaautnticaconclusinquequedaguardadaenlosarchivossecretosqueelclientenuncaver.

Tenemosahoraunclaroejemploenel sectordelautomvil, sectorqueentre losaos1999y2002 han vivido las mejores cifras de su historia en unidades vendidas y, sin embargo, algunasmultinacionalesanunciarongravescrisis.Excesodeplantilla?Estclaroques,almenosdeunosseis.

Casualmente, algunas de esas empresas son las mismas que llevaron una nefasta poltica deproductos, sacando al mercado extraos modelos abocados al fracaso desde su lanzamiento. Lasmismas compaas que mantuvieron sus modelos bsicos sin actualizar, quedando rotundamenteobsoletos sinquenadie reaccionara.Compaasque llegaronaarrastrarpor los suelosunamarcaque lleg a ser lder. Esas mismas empresas que vivieron de espaldas al cliente y a sus propiosdistribuidores,queunayotravezlesgritabanqueesenoeraelcamino.

Cuandolasdecisionesquellegansonclaramenteincorrectashabrquehacerlosaberyofreceralternativas.

Hay crisis en el mercado?, y por qu no afecta a los que han hecho las cosas bien?, losresponsablesdetodaslasdecisionesquehanllevadoalfracasoaesascompaasestnenlalistadelosseis?ohansidorecicladosanuevospuestos,aversiconunpocodesuerteacabandehundiralgunapartedelacompaaqueanaguanta?

Dentro de las obligaciones de un alto directivo est el asumir las consecuencias de susdecisiones.E igualmente los directivos intermedios no pueden limitarse a ser "mensajeros"; si lasdecisionesquellegansonclaramenteincorrectas,habrquehacerlosaberyofreceralternativas.

En laltimaetapadel sigloXX tenemosvarios ejemplosmodlicosenbienhacer, comoporejemplo Renault, con una gestin de chapeau desde hace varios aos. Lderes indiscutibles eninnovacin.Fueronlosprimeros,conelRenault21,enintroducir"elcochazoalalcancedetodos".En los tiempos en que la direccin asistida o los elevalunas elctricos eran un lujo, el aireacondicionadoalgoexcepcionalylosmotoresde2.000cesloparalosprivilegiados,RenaultlanzelmodeloquerevolucionaraelconceptodelautomvilenEuropa,yapartirdeentoncestodaslasmarcas tuvieron que subir el listn de lo que hasta entonces era el concepto de coche familiar.Tambinfueelque introdujoenEuropaelmonovolumen,conelEspace; fueron loscreadoresdel

exitosonuevonichodelos"midivolmenes"conelScenic,nohanparadoderenovarsusmodelos,deactualizarlosmsantiguosydeirmejorandosuimagenyprestigioabasedeesfuerzo,valenta,calidaddeproductoycalidadcomercial.Sinatajosnilocuras.

Lasempresasdesaparecenporpurainoperancia,cegueraysorderadelosquedebierontomarlasdecisionesclavesensumomento.

A mediados de los ochenta todos recordaremos como Alfa Romeo tir por la ventana elprestigiodeunamarca,consumodeloAlfa33.Consiguieronunbrutalincrementodeventasacortolanzandounmodelobaratoydecalidadmediocrebasndoseeneltirnqueentoncestenalamarca.Poseer un Alfa Romeo an era un smbolo de cuore sportivo, pero ms de quince aos despustodava le costaba a esamarca, a pesar de los excelentesmodelos que lanzaba, levantar cabeza yganarselacredibilidaddeunmercadoqueyanoperdonaloserrorestanfcilmente.

Loshaytambinquehacenbienslolamitad.Laltimareestructuracinqueseoyaprincipiosde 2001 fue de otro grupo digno de mencin. Focalizado durante aos en crear unos procesosinternos tcnicamente brillantes, combinando alta calidad con mximo ajuste de costes, todo eraaparentemente perfecto... si no fuera porque comercialmente es inoperante. Qu ocurra cuandoalguienibaacomprarunodeesosmagnficoscoches?Literalmenteleechabanalmercadodurantevariosmesesporqueseguroquenoestabadisponiblesumodelo,yaquesusprocesoscondicionabanlalentitud,deformaqueunenormeporcentajedeclientesquedeseabancompraresamarcaacabaronadquiriendootro,porsupuestodeotrasmarcas,porquesutorpezaenresponderconlaprestezaquerequiereelclienteeraespeluznante.Aunaslesfuebien,porqueelproductoeramuybueno,peroseorientaron tanto al proceso interno que olvidaron poner al cliente en el centro del objetivo. Quhubieranpodidohacersiademsdeloanteriorhubieranorientadotodoconlaprioridaddesermscompetitivos comercialmente! Quiz, por ejemplo, evitar que despus hubiera que prescindir dealgunosmilesdepuestosdetrabajo?

Cuando no hay ms remedio que reestructurar, porque el mercado lo exige para lasupervivencia, habr que hacerlo. Lamentablemente pertenece a las reglas del juego. En esascircunstanciasnosetratadeeliminara1.000,sinodesalvaralos10.000quequedan.Nodaresepasosupone,comohemosvisto tantasvecesen loscasosquenoseatrevieronaactuarcon firmezayatiempo,acabarpordespedira5.000yhundirseenunaespiraldescendenteconunasalidamuchomsdifcil. Ahora, plantear la reestructuracin como parche a una mala gestin, por unas decisioneserrneas,esoesotracosa.Ahdeberaadmitirse,peroconlafrmuladelos1.006,omejordicho,primerolosseis,ydespusqueelnuevoequipodecida.

Recuerdan a los lderes de las mquinas de escribir? En 1990 an estaban en el mercado.Dndeestnesasempresashoy?TansloOlivettiactuysereconvirti,loqueleocurrieradespusyanadatenaqueverconlasmquinasdeescribir.Lasotrasdosmultinacionalesseesfumaron,ynoser porque no tuvieron tiempo para reaccionar, simplemente se durmieron con alevosa eincompetencia.Tenanunamarcapoderosayelmsaltoprestigioenelsectorofimtico,tenanunared de distribucin consolidada que necesitaba ayuda para evolucionar al desconocido mundoinformtico que se avecinaba, los fabricantes de mquinas de escribir deban decidir si eranimpresores, tratadoresde textoo simples teclados,para reposicionar suestrategiadeproductos.Yentre tanto, el ordenador personal lleg, arras y fulmin a estas dos empresas, que literalmentedesaparecieron. Por pura evolucin tecnolgica? Ni hablar!, por pura inoperancia, ceguera ysorderadelosquedebierontomarlasdecisionesclavesensumomento.Porduroquesuene,asfue.

Lapeordecisinessiemprelaindecisin.Aprenderemos alguna vez? Aprenderemos a aprovechar cuando las cosas van bien para

prepararmejorelfuturo,paraevolucionarcuandohaytiempoydinero,envezdedormirnosenloslaurelesojugaraapuestasalocadas?

Aprovecholaocasinparalanzaraquunhomenajealos"Seis"detantasempresasquelohacenbien, pues eso requiere empuje, visin y atrevimiento. Y ms sabiendo que todos criticarndespiadadamente un solo error, mientras no cabe esperar reconocimientos de los aciertos. A estenivel los dems consideran que acertar es una obligacin, como si los altos directivos no fueranpersonasdecarneyhueso,consusdudasysustemores,comosidispusierandeunaboladecristalquefacilitaralasdecisionesestratgicas.

Bienpor losque tienenclaro loquehayquehacerparaestarhoyymaana,y bravo,bravo,bravsimo!porlosqueademslohacen.Puestieneanmsvalorestoltimo,enunmundoenelqueuna de las primeras leyes del comportamiento directivomarca que la peor decisin es siempre laindecisin.

CAPTULO11BLANCOLosCreadoresencomendaronaRojo,elGranArquitecto,unaimportantemisin:debacrearun

mundomejor, y para ello le dieron un cofre que contena (as lo afirmaron), la energa esencialindispensableparatamaagesta.

Rojo,descendialvalleysedispusoatrabajar.Primeroabrielcofre,yloquehallenlledej desolado. Era una simple sbana blanca: "Tan slo tengo un trapo en blanco"exclam,"cmopretendenquepuedacrearalgoconesto?,detodosessabidoqueparamejorarelmundosenecesitalaenergadeloscoloresyslodispongodeunmserolienzoenblanco,notengonada,ycon nada es imposible generar el poder que se necesita para cambiar. Si al menos fuera rojosumaramosnuestrasfuerzas,peroasesintil".

Abrumadoporelretoimposible,echsobresusespaldastodoeltrabajo,asumiquenotenanada, y decidi afrontar la misin con sus limitadas fuerzas, las que le proporcionaba su propiocolor.Luchcomopudocontratodadificultadqueasomensucamino,lmismotratdeempezaraabrir caminos, reformar bosques, disearmares y acumular tierra y rocas para hacermontaas ycordilleras,peroprontosuenergaseconsumi,yapenashabadadolosprimerospasos.

RendidoregresanteelCrculodelosCreadoresymanifestsuimpotencia:"Esimposibleestatarea con la energa de un solo color. No es posible esta misin sin los medios y las ayudasadecuadas,habissidoinjustos.Hellegadohastadondehepodido,peroesimposiblehacerms".

Tiempo, el ms anciano del Crculo, le respondi: "No todos son capaces de ver y sacarprovechodeloquetienen,especialmentelosquenocomprendenloqueven.Aveces,eltodocobraaspectosnuevos,ysloeltalentoescapazdedescubrirlo,masestasabiduranoestalalcancedelnecio".

AnteestaspalabraselorgullodeRojoquedherido,ytrasmeditarlassiempresabiaspalabrasde Tiempo, se dirigi de nuevo a los Creadores para pedir otra oportunidad: "Quiz me hayacomportadocomounnecio,ytengisrazn,reconozcoquehequeridohacertodoyosolo,envezdebuscarlaenergaquenecesitaba.Noheconfiadoenloquetenaamialcanceymehedejadollevarporlasprimerasimpresiones.Estaveznoseras,dadmetreslunasyosofrecerunnuevomundo".

Muchosdirectivos,ignoranelpoderquesuponecontarcontodoelequipoquetienen.Rojoregresalpuntodepartida,alldondeelgranlienzoblancoleaguardaba.Estavez,antes

delanzarseaactuardecidireflexionar.Sesentenunapiedrafrentealgrancuadradoblancoymirfijamente.Aspasarondosnochesydosdassinquehubieranovedadalguna,perol sabaqueelsecretodelafuerzanecesariaparacambiaralmundoestabaantel.Slodebadescubrirlo."Nolocomprendo,notengonada,tanslounagransbanaenblanco",seatormentabamientrasbuscabalaverdad.

Laterceranochenotenalunayoscurecitotalmenteelvalle.Rojoseguaabsorto,sentadoenlapiedra,yfueentonces,enlomscerradodelanoche,cuandoviolaluz:"Diosmo,noesposible,siemprehaestadoah,peronosabaentenderlo".Alverlatelaentotaloscuridadcomprendiloquerealmentetenaasualcance.Noestabaanteunlienzoenblanco,sinoanteunlienzo"BLANCO".Enlanochelasbanasevolvinegra,yentoncespercibilaverdaderaausenciadeenerga.Ycuandollegelamanecer,latelacuadradarecupersuesplendoryvolviamostrartodosupoder.

Lanicaformadealcanzarlaenergaplenaesmediantelasumadetodoslosdems."Esblanco,blancoradiante,portantonoslonomefaltalaenergadeloscolores,sinoquelos

tengo todos y en sumxima expresin.Ahora lo comprendo: en el blanco estn todos los demscolores,eslasublimacindelconjuntodeellos,ycuandoassesuman,aportantodasuenergapara

configurarjuntosunnuevoaspecto,comnatodos:elBLANCO.Ypensarqueantesnosupeverelprivilegioquetenaamialcance,Cmoesposiblequedespreciarasemejanteayudaconfundindolaconlanada?".

Y cumpli su promesa, creando un nuevo mundo, el ms hermoso que jams concibi elUniverso,pararegocijodelosCreadoresyfelicidaddesuspueblos.

ComoRojo,muchossonlosquenosabenverlainmensaenergaqueseobtienedeungrupodepersonasdiferentes,puesnosabenvermsqueloquedeseanver,losquesonigualesaellosmismos,descartandoladiversidadcomofuenteinagotablededesarrollo.Yesporesoqueasumenensolitariosusempresas,ignorandoelpoderquesuponecontarconelequipoquetienen.

No todos son capaces de ver y sacar provecho de lo que tienen, especialmente los que nocomprendenloqueven.

Y es tambin por eso, que los triunfadores saben entender que la nica forma de alcanzar laenerga plena, la que slo puede ofrecernos el blanco, es mediante la suma de todos los demscolores,consusdiferentesenfoquesdelavida.Yqueesprecisamentelaaportacindecadamiembrodelgrupolaqueproporcionaunilimitadovigor,capazdelograrelmximoantecadaoportunidadysuperarcuantasdificultadesnosofrezcaeldestino.

CAPTULO12DOCTOR,TENGOUNPROBLEMADEFIEBRE

Eldirectordeunacompaamaderera,decarcterduroyautoritario, acudialmdicode laempresayledijo:

Doctor,hetenidounpequeoproblemaeneltallerynecesitoquemedunasaspirinasoalgoasparaquitarmeelterribledolordecabezaquesemehapuesto.

Elmdicorespondi:Conmuchogustoledoyunamedicinaoloqueustedquiera,seordirector,pero,sinnimo

decontradecirle,noseramejor,siaustedleparecebien,queantesprobramosaquitarlelasierraquetieneclavadaenlafrente?

Se imaginanaalguienquehicieraesto,oqueacudieraasumdicosloparaque lequite lafiebre?

Quseraloadecuado,quelerebajelafiebreoquelecurelaenfermedadquelaprovoca?Ysiademssuvidadependedeellotodavadudara?Amenudonosencontramosconempresasquenosdicen,porejemplo:"Enestaempresatenemosunproblemadecomunicacin".Hastaahlaconfusinpodra ser razonable,peroel temaseagravacuandoacudenaconsultoresyespecialistasparaquesolucionenelasuntoconrecomposicionesdelorganigramaycursosdecomunicacin.Unavezmsseconfundeelsntomaconlaenfermedad.Siatajassloelsntoma,puedequeganesalgodetiempoperomaanavolverna aparecery,posiblemente,msviolentosyconelproblemade fondomsarraigado.

En la mayora de situaciones los problemas de comunicacin interna son slo la fiebre, elsntomaexternoqueavisadequealgonovabien.Elproblemadecomunicacinesquelosmandosno transmiten adecuadamente? La direccin no hace llegar susmensajes? Hay un dilogo jefe-colaborador deficiente? El control se ejerce poco y mal? Las entrevistas de evaluacin sondeficientes y mal entendidas? Hay un clima negativo en la empresa? Las relacionesinterdepartamentalessonnefastas?

Cuando laempresavavientoenpopa,nohace faltanadadelotromundoparaparecerun jefeaceptable.Lasdiferencias semarcancuando llegaelmomentodeafrontar situaciones ydecisionesdifciles.

Esoesunproblemade liderazgode tresparesdenarices!Oarreglamosprecisamente esooestaremos tirando el dinero, quemando cartuchos yminando la credibilidad de la direccin de laempresa, ymuyparticularmente de la direccin general y del departamento de recursos humanos.Cuandoafloransntomascomounapobrecomunicacin interna,oque losmandos intermediosnoacabandeasumirsupapelcomojefesysiguencomportndosemscomoempleadosdebase,oquefaltamotivacin, o que no hay espritu de grupoo equipo, o que no se ejercen correctamente losvaloresdelaculturadeseadaycomunicadaporladireccin,etc.,estamosantelasmilformasenlasquesepresentaelcncerdehuesosdelasempresas:lafaltadeunsuficienteejerciciodelliderazgo,conunasbasescomunes,detodasuescalademando.Estoproduceundebilitamientodelamasaseaysalealexteriorconsntomasdiversos.Elproblemaesqueelverdaderomalnoseveasimplevista,comoocurreconlasafeccionesdenuestroesqueleto.

Losprofesionalesqueocupanpuestosdejefatura,apesardesuexperienciaysuformacin,notienengarantaalgunadeejercercorrectamentesuliderazgo,puesposiblementenuncahayantenido

la oportunidad de pararse a reordenar su comportamiento. Adems, la falta de desarrollo delcomportamiento directivo sale a la luz conmuchams virulencia cuando las cosas se ponenmal.Cuando laempresaoeldepartamentovanvientoenpopa,nohace faltanadadelotromundoparaparecerunjefeaceptable,perocuandolleganlastormentas,loscambiosderumbooelmomentodeafrontarsituacionesydecisionesdifcileseimpopulares...ahesdondesemarcanlasdiferencias.

Silosprincipalesdirectivosnoestnalfrentedelcambiodelaempresa,conlamximahumildadydispuestosadejarseayudar,ladichadurarpoco.

Claroqueparamejorardeformatangibleyduraderahacefaltaunacondicinimprescindible.Quelapropiaempresaestdispuestaalcambio,empezandoporsusprincipalesdirectivos.Sistosno estn al frente de ese cambio, con lamxima humildad y dispuestos a dejarse ayudar, la dichadurarpoco.

Elcasoserasemejantealdeunenfermoqueacudieraalmdicoconelsiguienteplanteamiento:Doctor,paramslohaydosobjetivosenmivida:vivirintensamenteytenerbuenasalud.Me

gustafumar,bebo,meencantacomerytrasnochar,nosoydeportistaylasmujeressonunadebilidadirresistible.Notoqueasnovoybien,estoyengordando,mecanso...Qumeaconseja?

Cadaunodebeasumirqueelmotordesucambioeslmismo.- Puedo ayudarle a retomar sus fuerzas y prolongar su vida pero, est usted dispuesto a

sacrificaresascosas?Pues mire, sinceramente, no voy a ser capaz, lo he intentado alguna vez y ha sido un

sufrimientointil,poresohevenidoaverle.Quierosolucionesperoqueconstequeyovoyaseguirhaciendolascosascomosiempre.Tienealgnremedioparam?

Cmono.En estas circunstancias, para que alcance ustedparte sus objetivos se va a tomartodos los das unas buenas raciones de jamn ibrico, carnes rojas con su grasa, marisco enabundanciaycombinehuevosfritos,migasymatanzaconexquisitecesmselaboradas.Vaafumarun par de cajetillas diarias. Trasnoche hasta que el cuerpo aguante. En cuanto a la bebida, lo quequiera procurando evitar llegar a estar totalmente ebrio.Y lasmujeres, a discrecin, cuantasmsmejor.

Yustedcreequeesomeservir?Hombre,lasaludlevaadurarmuypocoylamuerteprematuraestgarantizada,perohasta

entonces,loqueesvivir,leaseguroquevaavivirusteddeensueo.Siladireccinengeneral,ycadapersonaindividualnoasumequeelmotordesucambioesl

mismo,pocosepodrhacerdesde fuera.Ysonmuchos losqueacudena la solucinmilagro, sinempezar por ellosmismos, sin querer ver sus propias limitaciones, ni la oportunidad que suponeparatodosquecadaunologrecurarsuliderazgo.

CAPTULO13LLEGAUNANUEVAESPECIE:ELVENDEDORDEVALORAADIDO

Haba un conductor profesional que se ganaba la vida trabajando en un taxi. Lo haca coneficiencia, saba llevar a los pasajeros sin brusquedades y con suavidad, era de los que mscombustible ahorraba y no someta al motor a grandes esfuerzos, para disminuir al mximo sumantenimiento y prolongar la duracin del vehculo. Siempre procuraba ir por las avenidasprincipales,porqueofrecenmayorseguridadalnotenerningncrucesinsemforos.Eltiempoerasualiado,cuantomstardabaenllegaraldestinomejor,msdineroymsrentabilidad.Tenaclaroqueensunegociolafidelidaddelclientenoeraimportante,yaquenosesuelemantenerunarelacindeservicioduraderaconlosusuarios,porellosuorientacineralograrelmximodecadaclienteque se suba, y as si poda, procuraba lograr que la carrera fuera superior, sea por cobrar algnextrapormaletas,oporescogerunacallemstransitada,odecualquierotraforma.Susjefesestabansatisfechospuescumplaperfectamentesufuncinyobtenabeneficios.

Masundaledijeronqueelmercadohabacambiado,queahoralaempresaemprendaunnuevorumboyseibaaespecializarencompetirenrallies.

Eltaxistapensquelacosanoparecadifcil,alfinyalcaboeramsdelomismo,yaqueseutilizan las mismas herramientas: un coche con motor, un volante, el cambio de marchas, elacelerador, los frenos, etc. Con los kilmetros que llevaba a su espalda la nueva tarea era muyasequible.Alospocosmeseslellamarondesdelacentral.Susresultadoseraninsatisfactorios,yesoestabaponiendoengraveriesgoasuscompaerosdeotrasreasdelaempresa.

El conductor no entenda nada, llevaba aos haciendo lo mismo y siempre fue apreciado yfelicitado. Ahora slo le haban cambiado el coche, uno ms potente y ms todoterreno, pero lseguacuidndolocomoantao,seguabuscandoavenidasseguras,seguaconduciendosuavemente,yaplicabaconrigortodoloquesuexperiencialedictaba,asquelaspalabrasrecibidasdesdearribaslocabacalificarlasdeclaraymanifiestainjusticia.

Loquelesocurreamuchosesquetodavanosehanenteradodequvaahoralacosa.Unviejocompaeroconelquecoincidienunaparadaseinteresporl,ytrasorsuversin

delarealidadledijo:"Queridoamigo,efectivamentenuestronegociosiguesiendoconduciruncoche,perodeotra

forma!Ahoraesotracosa,lospilotosderallydebemosconducirelcocheconrapidezyprecisin,secircula por cualquier terreno, segn toque, hay que llegar con elmotor entero pero en elmenortiempo posible, el cliente debe ver resultados si no nos quita el patrocinio, y encima ahoracompetimos en cada carrera con otros que tambin quieren ganar. Tenemos a toda la empresarespaldndonos y aportndonos servicio, y todos dependen de nuestros buenos resultados paraconservar sus puestos de trabajo.Creo que eres un buen profesional, perome temoque lo que teocurreesquetodavanotehasenteradodequvaahoralacosa".

Como el buen taxista, los profesionales de la venta del siglo pasado, incluidos los que seconsideraban los mejores, han cambiado de realidad, y deben saber incorporarse a este nuevoentorno, y evolucionar para seguir conservando su sitio. En qu se diferencian los vendedoresprofesionalesdelsigloXXI?

Antesnecesitbamoslosvendedores"taxistas",ahoraqueremosvendedoresdealtacompeticin.La tecnologa afecta a nuestro entorno y a los parmetros tradicionales.La reciente llegada de un

nuevomediocomo Internetvaa suponerunaevolucin importante enelmundocomercial, y elloobligaraunatransformacindelafiguradelvendedor.

Hastaahoralafiguradelvendedoreraimprescindible,entreotrascosas,parainformar,yaquenohabaotraforma.Elfolletosiempreeraescasoy,portanto,unadelaslaboresdelvendedoreraserel"folletoparlante",muchomsinteractivoyextensoqueelpapelescrito.

Otrafacetaeralade"recogepedidos",yaquealguientenaqueirporellos,concretar,ajustarlascondicionesfinales,explicarlaltimapromocin,etc.

Por ltimo, el vendedor deba abrir puertas, visitar cuentas nuevas para tratar de ampliar lacarteradeclientes.

La extensin masiva de Internet cambiar muy pronto todo esto. De hecho el cambio ya hacomenzado. El "folleto WEB" ya es interactivo, extenso, completo, atractivo y mucho mseconmicoqueunvendedor.Pararecogerpedidos,ele-mailyeltelfonosonsuficientes,esoyanojustificaaunvendedor.Dehecho,enmuchossectores,lascondicionesdecompra-ventasenegocianuna vez al ao a alto nivel, de formaque ni el vendedor, ni el responsable de compras, tienen yacapacidaddenegociacin,asqueparaquvaelvendedor?

Estoeliminalastareasmenosespecializadasdelvendedor,yobligaraquedestaquenmsquenuncalasverdaderashabilidadesdeunbuenvendedorprofesional.Esode"elquenosirve,avender"ya no tiene sentido, y se est transformando en: "Los mejores, a vender". En suma, multitud decambiosqueobliganatransformarlafiguradelvendedor.Bienvenidosloscambios,porqueenellosestlaoportunidaddemejora,yconstituyenlaesenciadetodaevolucin.

El vendedor tradicional, charlatn, amigable, "liante" dentro y fuera de su empresa, y pocoespecializado,evolucionarnecesariamentealWA:elVendedordeValorAadido.

Quaportaesta figura?:Se tratadeunvendedorcapazdedarvaloraadidoalclienteyasuempresa.Capazdetransformarlasnecesidadesyproblemasdelclienteenoportunidadesdenegocioparaambos.Conunacapacidaddetratoquecreadependenciaenelcliente.

Bienvenidosloscambios,puesenellosestlaoportunidaddemejora,yconstituyenlaesenciadetodaevolucin.

Serunprofesionalaltamenteespecializado.Especializadoentratareinfluirenlaspersonas,endetectarlaesenciadelproblemadesusinterlocutores,enhacersentirbienalclienteyentrasladarsusideas a la empresa para convertirlas en soluciones rentables para todos. Ser alguien con unosvalores ticos intachables, que cumplir siempre sus promesas, que generar una relacin de altaconfianza y honestidad con el cliente, que tendr todo el apoyo de la empresa, porque sabe hastadndepuedellegaryhastadndesepuedecomprometer.

Ser alguien capaz de gestionar magnficamente su tiempo y su cartera de clientes. Muyriguroso en su planificacin estratgica. Que se ganar a pulso la recomendacin de los clientes.Generadordenuevassoluciones,unsoportemsdeI+Dparasuempresa,alguienqueaportanuevasalternativas en la forma de combinar los productos y servicios de la compaa para ser mscompetitivos.Alguienquesabevenderydefenderelvalordelascosasbienhechas,querepresentaese valor que, de hecho, pasa a formar parte del producto global, y eso le ayuda a argumentar elprecio.

Acasinadielegustaquelevendan,ytodosnecesitamoscomprarbien.Losnuevosvendedores,conscientesdeello,sernprofesionalesquenosayudarnprecisamenteaeso,acomprarbien.Quetransmitenseguridad.Vendedoresentusiastasdesuproductoyempresa,quesabenqueniellosnisusempresassonperfectos,perossonlosuficientementebuenosparadarrespuestaeficaz,rentableytilalcliente.

Sernprofesionalesmscreativos,abiertosasalirsedelosesquemastradicionales.Sabrnhacerdecadaexcepcinunanuevaoportunidaddenegocio.Esdecir,sern"WA".

Losnuevosvendedoressernpartedelequipodelitedelaempresa,aportarnvaloraadidoalcliente y a la propia empresa. Formarn parte de la diferencia competitiva: "Querido cliente, yoformo parte de lo que ests comprando. Cuando trabajas con nosotros, sabes que tienes micompromisopersonaldeestarah,deresponderatuspeticiones,denomentirparamalvender,dedarlacaracuandotengamosproblemas,delucharporticuandometamoslapata,deserconsecuenteyhonesto,debuscarcontigosolucionesvlidasparati,deayudarte,dequetengavalorloquepagues,delograrquecompresbien".

Ydedndelossacamos?Yaestnah!nosonunanuevaraza,sinounanuevaformadehacerlodesiempre.Tendrnqueescucharmsymejor,tendrnquehablarmenosymejor,tendrnquesermuchoms atrevidos, ms expertos, ms asesores, ms pacientes, ms hbiles, tendrn que sabercmo detectar la verdadera inquietud del cliente y, adems, tendrn que averiguar cmo la llama.Tendrn que ser negociadores creativos, capaces siempre de encontrar una alternativa vlida paraambos,singanadoresniperdedores.Tendrnqueganarselaconfianzayelrespetodelcliente,yserfirmesenladefensadelosprecios,lacalidad,yloscompromisos.Tendrnqueserrpidoscerrandolas operaciones, rpidos dando respuestas, rpidos hasta devolviendo llamadas. Tendrn que serprofesionalescapacesdeadaptarsealinterlocutorquetenganenfrenteencadamomento.

YnopodranevolucionarlosvendedoresactualesaesenuevoWA?Notodosloconseguirn,es cierto, pero la mayora podran lograrlo con la ayuda adecuada para su transformacin, eldesarrollodesuscomportamientoscomerciales.

ElVVAnoutilizarnuevasherramientasmgicas.Usarlasdesiempre,perodeotramanera.Yadems, partir de unos valores profesionales muy claros. Una vez reordenados estos valores, yasentadosloscomportamientosadecuados,yatenemosevolucionadanuestrafuerzadeventas.

Acasinadielegustaquelevendan,ytodosnecesitamoscomprarbien.Estanuevaevolucinesinminente,esllevaralarealidadloquehastaahoraerateora.Eslograr

unaaltaCalidaddeVenta.Yesoessloelprincipio,lapuntadeliceberg,porquedetrsirtodalaempresa. A esos vendedores debern dar respuesta todos en lnea. Desde logstica hasta eldepartamento financiero. S, tambin el departamento financiero-comercial (como quiz llegar allamarse),orientadoaaportartambinvaloralconjuntoproducto-serviciosqueformanlaoferta,yaayudarasermscompetitivos,salvaguardandoaltiempoelequilibriofinancierodelaempresa.

CAPTULO14ELSECRETODELGRANMERCADER

En tiempos de escasez tres galeras fenicias se encontraban en un pequeo puerto delMediterrneo. Pertenecan al quems tarde lleg a ser conocido por elGranMercader,elmsgrande de todos los comerciantes de la poca. Su objetivo era llegar a Cartago con toda lamercanca.Trasvarias tormentasyvicisitudes, losbarcosy sus tripulacioneshabanquedadomuydeteriorados: lamitadde los remosestaban rotos, lasvelas rasgadas, las ropas radasyelaspectogeneraldecubiertaeradeplorable.Latravesaibaaserdura,puesdebanatravesarnecesariamenteelMardelasCorrientesypasarcercadelosAcantiladosdelaMuerte.Ademsnotenantiempoqueperderpuessehabavaticinadoqueelcercanoinviernoibaaserelmscrudojamsantesconocido,asquedebanpartirantesdeunasemana,puesquedarsesuponaunaseguradestruccindelbarcoyaqueaquelsencillofondeaderoapenasofrecaamparo.

Aquelpuertoeraelltimoquehabaantesdeatravesartanterriblesmares,casinotenandineroydebantomarlasdecisionescorrectasparapertrecharseadecuadamente.

Todoscargaronlosvveresimprescindiblesy,apartirdeahconlosescasosmediosrestantes,cadagaleratomsuopcin.Unodeloscapitanesdecidiadecentarlacubierta,arreglarlosremosalmenosparaquetuvieranbuenaspecto,renovarlosdestrozadoscamastrosdelosmarinerosylimpiarel camarote de los oficiales, consider importante mantener una buena imagen. Eso ayudara alevantar lamoralde la tripulacinymantenerunbuenordenydisciplina.Decidieron fabricarunavela ms pequea uniendo los escasos trozos que quedaban de la antigua, as al menos se verarelucienteydentrodelanorma.

El segundo invirti un poco en todo lo que pudo: un poco de hilo, poco, pues no habapresupuesto, un poco de lona para la vela, poca, por supuesto, algo de ropa decente para latripulacin,desegundamano,unospocosremosmuydelgaditosparaahorrarycuerdapararehacerloscabosrotos,msfinadelonormalpueslaadecuadasalamscara.Conellologrtenerunpocodetodo...ynadacompleto.

Todo lo estratgico para poder llevar a cabo nuestramisin debe hacerse sin temor y con lomejorquenospodamospermitir.

Elcapitndelaterceragalerareuniatodoelpersonaldelbarcoylesdijo:"Seores,estamosenelmomentocrucialdenuestratravesa,debemossepararloestratgicodelosoloconveniente.Apartirdeah, todo loqueseaestratgico,esdecir, todo loqueseabsicoparapoder llevaracabonuestramisindebehacerse,sintemoryconlomejorquenospodamospermitir;parapoderhaceresto,elrestodenecesidadesquedansupeditadasaloanterior.Ademsdelosvveres,quesbsicoparaatravesarlaspeligrosasaguasalasquenosenfrentaremos?".Elcapitnlanzestapreguntaasuequipo y todos participaron activamente aportando sus ideas. Despus de que cada rea diera susconclusiones,elcapitncomunicsudecisin:"Compradlosremosquefaltan,delamejormaderaque encontris, buen hilo y unas buenas sogas para hacer cabos resistentes, eso es todo, ya notenemos recursos para nadams".El responsable de la vela, sorprendido,manifest: "Capitn, sinunavelacompletaserimposible".Algunosaadieron:"Nuestrasropasestndestrozadas,elaspectodelbarcoesespantosoynuestroscamastrosestnhechosaicos"."Ciertocontestelcapitnynadadeesoesestratgicoparanuestro fin,quenoesotroque llegarvivosaCartagoconnuestramercanca,poresocadaunodarlatelaqueposea,susbana,losjironesquequedendesucamisayhastasupauelo,nadadeesoesesencialparaesteviaje,y todoello locoseremosfirmementea lavelahastacompletarladenuevo".

Los de la primera galera partieron orgullosos de su impecable imagen, rindose del penosoaspecto de las otras dos, especialmente la del tercer capitn, cuya vela pareca un mosaico deremiendoscontodosloscoloresimaginables.CuandollegaronalMardelasCorrientes,losremosapaados con remiendos de la primera galera pronto se volvieron a quebrar. La pequea vela noofreca suficiente empuje y acabaron arrastrados por la corriente que les lanz irremisiblementecontralosmortalesacantilados.

Lasegundagaleranotenasuficientedenada,asquepocoapocoibaperdiendorumbo,puesapesardelloableesfuerzodetodos,losdelgadosremosnocontrarrestabanlafuertecorriente.Suvelaincompleta pronto qued al pairo al romperse los frgiles cabos que la sujetaban, y acabaronigualmenteengullidosporlosacantilados.

Losde la terceragaleraremaronsindesnimo, la improvisadavelacumpliperfectamentesupapelylosfuertescabosaguantaronlosenvites.YllegaronaCartago,casidesnudos,conelbarcodesvencijado,perovivos,satisfechosypletricos.

Cuandoelmercaderseenterdelahazaaquisofelicitarpersonalmentealcapitnylellamasupresencia."Cmololograsteis?",pregunt.Yelcapitn,humildeyrespetuosoargument:

"En tiempos de abundancia es fcil ir sobrado de todo, y todas las galeras parecen navegarsuficientementebien.Siemprehayvelasyremosderepuesto,mediosparacostear