Centro Universitario Siglo XXI

Maestría: Recursos Humanos

Asignatura: Papel Estratégico de la Persona

Integrantes del Equipo Talento Humano:

Escamilla Santander Ma. Guadalupe Hernández Zaragoza Aurora Hinojosa Alavéz Guillermo Licona Nájera Roberto Morales Montaño Karina Patricia Ángeles Cruz Nancy Palafox Alpízar Angélica Picazo Cabrera Israel Román Olvera Yasmin Yaneth

1er. Semestre Grupo: “1”

Facilitador: M.C.E Hugo Ríos Pineda

Reporte del Tema: Unidad III EL PERSONAL DEL MAÑANA HOY

1

UNIDAD TRES EL PERSONAL DEL MAÑANA HOY

3.1 Nuevas prácticas de administración

En la actualidad, las empresas se ven casi obligadas a efectuar métodos que les permita ser más competitivas a nivel nacional e internacional; por lo tanto, en los últimos años se han ido implementando y aplicando una serie de herramientas y metodologías que permiten una mayor productividad de la empresa, buscando una mejor respuesta por parte de los clientes en pro de beneficios económicos y de reconocimiento para la empresa.

Así, se da inicio al planteamiento propuesto para el desarrollo de este trabajo, partiendo de la idea que los temas a tratar como lo son el "Benchmarking" y la "Franquicia" son un ejemplo claro del enfoque que se le da actualmente a la competencia sana entre empresas.

Basada en la recolección de información proveniente de diferentes medios, tratare de dar respuesta a las preguntas planteadas para este trabajo, y haré énfasis en los aspectos más representativos en cada caso.

Puesto que es un trabajo autónomo, a pesar de estar ligado de forma inmediata a información de otros autores, éste, es un trabajo basado netamente en la opinión personal respecto a lo entendido sobre cada tema.

OBJETIVO GENERAL

Determinar el porqué de la creación de cada una de estas herramientas, como lo son el benchmarking y la franquicia buscando finalmente un reconocimiento y una mayor aceptación por parte de los clientes, también cabe resaltar la importancia de la competitividad que se vive actualmente por monopolizar un producto o un servicio.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Lograr el entendimiento de cómo surgieron estas nuevas tendencias en la administración.Reconocer la importancia que tuvo su práctica en diferentes empresas que actualmente son bastante exitosas gracias a esto. Poder identificar cuando es factible aplicar estos métodos y cuando es mejor no pensar en ellos.Tener una idea más clara de estos conceptos como parte fundamental en el desarrollo de la carrera y específicamente para el entendimiento de la materia.

2

Las presiones del contexto externo de las organizaciones generadas por la globalización comprenden importantes retos para la administración del recurso humano, sobre todo porque es a través de la gente que estas funcionan y sobresalen. Nunca antes había sido tan importante, como lo es ahora, enfocarse en una administración “inteligente” del capital humano.

La forma de llevar a cabo las actividades en que están involucradas las áreas de administración de recursos humanos en un ambiente globalizado cambia radicalmente: el enfoque se vuelve integral, flexible e incluyente.

Algunas de las acciones que la administración de recursos humanos

“inteligente” desarrolla para hacer frente, dar respuesta efectiva y continuar competitivos, ante la presión que el ambiente externo ejerce sobre las organizaciones, son:

1. Administración del cambio. Realizar esfuerzos continuos para mantener la competitividad organizacional ya sea a través de implantación de sistemas o procesos que promuevan la mejora continua, la innovación o la transformación organizacional.

2. Aprovechamiento de programas de apoyo a la iniciativa privada.

Obtener incentivos generados por Instituciones del Gobierno Federal,

Estatal, Municipal y Organismos Internacionales: o Asistencia técnica: desarrollo organizacional, comunicación, investigación de mercados, planeación estratégica, cadenas productivas, desarrollo de proveedores, entre otros. O Capacitación empresarial: programas presenciales, de capacitación a distancia, formación de agentes multiplicadores. O Bolsa de trabajo. O Apoyos financieros para programas específicos.

3. Puesta en marcha de iniciativas de ley nacionales o trasnacionales.

Gestionar el apoyo o incentivos gubernamentales para la implementación de nuevas propuestas tendientes a equiparar prácticas globales para estar en igualdad de circunstancias al competir por los mercados.

4. Búsqueda de la equidad y competitividad salarial. Análisis y valuación de los puestos, buscando mantener una compensación igual a puestos equivalentes, tanto en lo interno como en la comparación con los mercados laborales en los que se compite.

5. Consideración a la diversidad. Instalar prácticas globales que apoyan la igualdad y contribuyen a incorporar a discapacitados y a grupos minoritarios al desarrollo productivo de la sociedad.

6. Afiliación a grupos o asociaciones que luchan por intereses o causas específicas. Potencializar la influencia de la organización a través de unión o coordinación de esfuerzos con grupos de poder.

3

7. Oportunidades de crecimiento de mercados en el extranjero o de la inversión extranjera directa. Articular estrategias de negocio, políticas y programas de recursos humanos y campañas de comunicación organizacional que contribuyan a anticipar el tiempo y esfuerzo requerido para la transición e integración de personal en: o Fusiones y adquisiciones. O Joint ventures y/o Alianzas estratégicas

8. Expansión orientada a la exportación. Generar una perspectiva globalizada de los administradores a través de: asignaciones en el extranjero, entrenamiento global, viajes al extranjero y reuniones globales, que permita ensanchamiento de las operaciones y mercados de productos y servicios.

9. Transferencia del conocimiento explícito y tácito. Estructurar formalmente los procesos de transmisión del conocimiento y codificar personalizadamente su propagación para un mejor entendimiento entre las diversas áreas y divisiones de la empresa.

10. Construcción de redes de acceso al conocimiento. Aprovechar los aspectos de la tecnología de la información para facilitar la promoción de interacción entre el personal de diversas unidades del negocio, compartir lecciones aprendidas y experiencias adquiridas, además de comunicar información pertinente para la toma de decisiones oportuna y bien sustentada.

11. Necesidad de gente con habilidades sofisticadas y altos niveles de educación. Determinar qué tipo de competencias en el personal llevará a la organización a la vanguardia, servirá tanto para considerarlas en los planes internos de la organización como para requerirlas en los egresados del sistema educativo.

12. Reingeniería de las prácticas de negocio. Revisión sistemática de los procesos relevantes para la supervivencia de la organización, buscando la calidad, productividad y generación de conocimientos de los que depende la ventaja competitiva del negocio.

13. Responsabilidad social empresarial. Lograr balance entre los objetivos de la organización y los de sus empleados y sus familias, así como con los correspondientes al medio ambiente en el que se desenvuelve su negocio, sobre todo a través de prácticas éticas.

14. Resiliencia. Rápida adaptación y reequilibrio ante la volatilidad de los flujos de capital y la inestabilidad del producto y del empleo, utilizando esquemas flexibles de: contratación, jornadas laborales y desarrollo de multi habilidades en el personal.

15. Medición de la contribución. Medir tres aspectos fundamentales: 1) la aportación de los factores suaves de la organización al éxito de sus operaciones. 2) el impacto de la operatividad de la empresa en la satisfacción de sus empleados. 3) el valor aportado por los proyectos implantados por Recursos Humanos

4

3.1.1 BENCHMARKING

1.1 ORIGEN DEL BENCHMARKING

El benchmarking nace en Estados Unidos hacia finales de los sesenta, como un modelo que busca "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya establecidos por otras empresas, y basados en este conocimiento poder logra el objetivo propuesto. Los métodos utilizados para realizar benchmarking se enfocan en reunir información sobre los otros, hacer un análisis de éste, comparándolo con la actividad propia de la empresa que se quiere mejorar y sacar un gran provecho de lo observado, poniéndolo en práctica casi de forma inmediata para beneficio propio.

Cabe aclarar, que para dicho propósito se toma por evidente que los modelos a imitar serán los mejores en su campo de acción, puesto que es a lo que se quiere llegar a imitar y hasta superar. La experiencia y la formación colectiva son las condiciones que deben cumplir una organización o empresa para que sirva como base de un estudio de benchmarking.

Tras varios intentos fallidos de las empresas por aplicar una planificación estratégica que les diera respuesta a preguntas como ¿Cómo mejorar la posición competitiva de mi empresa?¿Debe la empresa entrar en un mercado nuevo?¿Qué significa un cambio de estrategia del competidor?, entre otras, empezaron a utilizar herramientas analíticas populares y de fácil entendimiento como la matriz crecimiento/participación y la matriz de tres por tres posiciones de McKinsey que proporcionaban estructuras adicionales para analizar a los competidores, incluyendo la estructura de creencias-metas-capacidades-supuestos y los mapas estratégicos, pero lo que no hacían estos análisis era estimular la mejora a nivel operacional, que es donde se ejecutan las decisiones estratégicas que toma una empresa y donde se decide el destino de la estrategia. Estos análisis aparte de todo, eran realizados por personas del área administrativa de la empresa y cualquier análisis donde se descubriera un punto débil en las operaciones propias de la empresa resultaba específicamente sospechoso para las personas responsables en cada línea.

Es aquí cuando nace esta herramienta de éxito, aplicada en principio por una empresa norteamericana llamada Xerox Corporation en los años 80.

Hacia los años 60 y 70 la empresa que actualmente lidera el mercado de copias era otra; la empresa que simplifico muestra vidas mediante la xerografía disfruto durante varios años del monopolio en la industria copiadora. La certeza de un crecimiento año tras año dio como evidente resultado una empresa arrogante, torpe y feliz; cosa q no es una buena mezcla y que con el paso de los años iba perdiendo su cuota de mercado creando un futuro incierto para la empresa.

5

Era necesario actuar adecuadamente, ya que Xerox podría dejar de ser competente, sin embargo tomaron el riesgo y empezaría aplicar el benchmarking en algunas de sus unidades operativas y en 1981 toda la empresa estaba utilizando esta herramienta, convirtiéndose en un componente clave en el impulso hacia mejora la empresa.

Dicho esfuerzo seria denominado " liderazgo mediante la calidad". En 1983 ya se notaba la diferencia y durante los cinco años siguientes debido a un choque de culturas se produjo una revolución interna en contra del status quo. Xerox Business Corporation Products and Systems ganó el premio de calidad Malcom Baldrige y había recuperado su mercado. Ya en 1990 existían más de 100 empresas fabricando maquinas copiadoras que eran su competencia y es por esto, que los directivos de Xerox dan fe de su historia sirviendo de soporte para otras empresas estadounidenses que desean aplicar este modelo para mejorar cualquier proceso empresarial.

Para este efecto, sería bueno resaltar la palabra dichas por David Kearn referentes al benchmarking: "las empresas se equivocan cuando no empiezan a hacer el benchmarking antes de sentirse amenazadas".

DESCRIPCIÓN DEL BENCHMARKING

Antes de empezar con esta descripción sería oportuno ilustrar los beneficios derivados del benchmarking, que son:

Enfoque internoEnfoque competitivo externoNo inventado aquíIdeas innovadoras y formaciónDecisiones "intuitivas"Decisiones basadas en hechosCambio evolutivoCambio revolucionarioEl rezagado del sectorEl líder de la industria

Como ya se mencionó anteriormente el porqué de la práctica del benchmarking, ahora haré énfasis en las tres razones básicas:

Es un medio eficiente para introducir mejoras ya que los procesos empleados en una empresa serán actualizados tomando como modelo otros, sirviendo de base para ser adoptados y gozaran de una mayor efectividad que sus anteriores.

Introduce mejoras a una organización en menos tiempo puesto que busca reducir tiempo de procesos, factor determinante para ser competitivos en el mercado.

6

Tiene el potencial de elevas significativamente las prestaciones colectivas de las empresas norteamericanas buscan elevar en Estados Unidos la utilización del benchmarking para llegar a primera clase mundial, teniendo en cuenta que se podría enfrentar a un problema de desempleo ya se seria parte de un proceso más.

En la práctica se trata de dar una ventaja competitiva a una organización superando a la competencia, aquí se mostrara un proceso de benchmarking aplicable

Determine en que actividades hacer benchmarkingDeterminar qué factores claves medirIdentificar las compañías con prácticas más avanzadasMedir la actuación de las compañías con prácticas avanzadasMida su propia actuaciónDesarrollo de un plan para igualar-superar-mejorarCompromiso de dirección y empleadosPoner en práctica el plan y supervisar resultadosLa metodología a seguir, se explica en ocho puntos principales, los cuales son:-Determinar qué actividades ganaran más si es aplicado el benchmarking.-Determinar factores claves orientados al valor.-Realizar el benchmarking a empresas con prácticas avanzadas.-Medir los resultados cuantificando y comprendiendo por qué y cómo fueron obtenidos.-Mida sus propios resultados mediante métodos diferentes.-Desarrollar planes para igualar mejorar y hasta superar.-Garantizar el compromiso con el objetivo planteado.-Poner en práctica el plan y supervisar resultados.

TRES TIPOS HABITUALES DE BENCHMARKING

Benchmarking competitivo

Habla de ser competitivos, de quien es el mejor, de quien lo hace mejor, y lo más importante, de tener la habilidad para copiar estos modelos exitosos y poder imitarlos y mejorarlos si es posible.

Su propia organizaciónLo que está haciendo.Cómo lo está haciendo.Qué tal lo está haciendo

Benchmarking competitivo

Sus competidoresLo que ellos están haciendo.Cómo lo están haciendo.Qué tal lo están haciendo

7

RESULTADO: "Mayor conocimiento propio y de su competidor"

Benchmarking cooperativo

Una empresa que desea mejorar una actividad en particular contrata a las mejores en el tema y les pregunta si aceptan compartir conocimiento con su equipo de benchmarking, para tener seguridad de su ayuda, la empresa que prestara soporte no debe ser un competidor directo de la empresa contratista, convirtiéndose en un factor clave para su cooperación.

El saber fluye de la empresa soporte al equipo de benchmarking. Lo típico en estos casos es que la empresa soporte de más de lo que recibe.

Benchmarking colaborador

Un grupo de empresas comparte conocimiento sobre un tema en particular, esperando cada una mejorar basados en lo aprendido, es usual que una organización independiente coordine y distribuya los datos.

Benchmarking interno

Se trata de mejorar actividades y procesos internos de la empresa, en las que un departamento se esté desempeñando mejor y copiar este modelo para los demás departamentos en pro del mejoramiento de la empresa.

En conclusión los tres tipos de benchmarking buscan dar una mirada más amplia a las empresas, que tengan en cuenta sus competidores, a las mejores empresas en su campo y a utilizar el saber colectivo para fortalecer su propia empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Ventajas del benchmarking

Es un proceso que busca mejorar una actividad dentro de una empresa y organización, por lo tanto se tiene presente 4 beneficios que son:Información por medio de comparaciones conociendo la mejor práctica.Motivación aporta referencias externas y muestra el progreso de la empresa.Concentración traza objetivos en un tiempo específico, manteniendo la atención de todos enfocados a un objetivo.- Innovación buscar nuevas formas de hacer las cosas para llegar a lo mejor.Desventajas del benchmarking

Existen críticas habituales del benchmarking, en las cuales incurren muchas organizaciones al practicarlo de forma deficiente, haciendo probablemente más daño que bien, son:

8

Espionaje más conocido como espionaje empresarial, en Japón por ejemplo es un factor que influye en el ascenso de los empleados.Copia Reduce la creatividad, reduce el valor de la percepción interna que puede adquirir un proceso por sí mismo.No inventado aquí el miedo de las organizaciones a adoptar políticas de las. Cuales no tienen mayor conocimiento debido a que son originadas en otros lugares y de las cuales no se tiene certeza alguna

3.1.2 Rightsizing

El Rightsizing es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Publicado por Franklin Salazar

Es un proceso que permite reestructurar y racionalizar una organización para mejorar su efectividad y reducir costos. La operación es menos drástica que la de downsizing, que a menudo puede conducir a excesos y dar como resultado la "anorexia empresarial". Una operación de rightsizing puede requerir aumentar el tamaño de una organización para, por ejemplo, hacer frente a una mayor demanda, aunque por lo general se usa la palabra como eufemismo de un moderado y controlado downsizing, o sea, achicamiento de la empresa con reducción de personal.

El significado literal de la palabra es "dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña.

VENTAJAS DEL RIGHTSINZING

Permite atender las nuevas realidades competitivas: La globalización, el servicio ajustado al cliente y, la diversidad en las fuerzas del trabajo.Permite la diversificación de los recursos humanos sin acarrear costos adicionales a la organización.Permite innovar las respuestas organizativas al cambio tanto internas, como de mercado (entorno exterior).

DESVENTAJAS DEL RIGHTSIZING

Pérdida en la Estabilidad: En la actualidad, si bien, la tecnología y los métodos de formación también son estratégicos de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.

9

Trabajadores sin experiencia: La mayoría de las organizaciones tienen programadores personal que ha estado involucrado con los procesos productivos durante largo tiempo, causado niveles incalculables de experiencia, al realizar el rightsizing, se deben migrar dichas posiciones, cediendo el paso a nuevos profesionales; Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente todas las actividades en vistas a favorecer la proactividad.

Estimación de coste y tiempo: Es difícil estimar el coste total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

Resistencia al cambio: Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

Resizing, Rightsizing y Downsizing en las Organizations

Muchas son las empresas nacionales que se han visto en usar el Downsizing, por los efectos que se han originado producto de la incertidumbre, riesgos, acciones del actual gobierno.

Desde luego, ello ha hecho que las empresas se detengan a redimensionar su operatividad, analizando realmente las funciones, departamentos, nóminas a fin de no verse afectada en su aspecto financiero.

Esta realidad obliga a que las Escuelas de Administración, los postgrados en gerencia, se concentren en analizar, aportar los conocimientos básicos que permitan evaluar los efectos, alcance, repercusiones del Downsizing y lo que ello genera como el resizing y el righthsizing, objetivo de este escrito.

“No podemos dirigir el viento…pero podemos ajustar las velas…” Anónimo.

Se señala, que el Resizing se refiere a volver a dimensionar o medir. Se podría decir que surge a consecuencia de una política de downsizing que ha producido un déficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora sólo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones. El resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.

Rodolfo Eduardo Basca, nos indica al respecto, que la competitividad de las empresas no sólo es función de sus productos: una de sus claves son los procesos. Los cambios en el contexto, en el sector, en la presión competitiva exigen un replanteo empresario que busca mejorar el funcionamiento de la empresa en términos de efectividad y eficiencia operativa, con un lógico impacto en la rentabilidad y la estabilidad del negocio.

10

El Resizing no sólo es una adecuación de los procesos, sino que es una verdadera reinvención de la empresa.

Mientras que el Rightsizing: “Medición correcta”, es un enfoque que privilegia la calidad estratégica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organización flexible. Implica la creación e innovación en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitándolos y seduciéndolos). Se plantea como básico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

El significado literal de la palabra es dar a la empresa su tamaño adecuado, reducirla si es demasiado grande, agrandarla si es demasiado pequeña. www.avantecdataflow.com/erp nos indica, que se distinguen cinco estrategias básicas para realizar el ajuste de la plataforma a la necesidad (Rigthsizing):

• Utilizar una interfaz de usuario sobre la aplicación del mainframe o miniordenador.

• Descargar los datos hacia una estación de trabajo para realizar en ella las tareas de soporte a la decisión.

• Descargar los datos a un servidor de red y compartirlos mediante estaciones de trabajo.

• Trasladar una aplicación de proceso transaccional hacia un servidor de red local para poder actualizarla desde distintas estaciones de trabajo.

• Trasladar una aplicación corporativa de proceso transaccional a varios servidores de red y estaciones de trabajo.

La primera estrategia protege las inversiones realizadas en las aplicaciones existentes haciendo a los sistemas antiguos más amigables. Las estrategias segunda y tercera proporcionan herramientas para la toma de decisiones, pero se mantienen operativos los sistemas de mainframes y miniordenadores. Las estrategias cuarta y quinta trasladan algunas partes de la actividad hacia sistemas basados en ordenadores personales y estaciones de trabajo, de forma que se reemplazan completamente algunas funciones que antes se realizaban en sistemas mayores.

Principios básicos del Rightsizing

• Analizar y eliminar toda actividad, proceso o área que no agregue valor.

• Reducir los procesos, haciéndolos más cortos, simples y productivos.

Promueve la descentralización de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administración estratégica al respecto.

11

Los resultados serán el reflejo de una administración estratégica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administración.

Los riesgos del Rightsizing

A la hora de valorar un ajuste de plataforma a la necesidad dentro de una organización, deben tenerse en cuenta los siguientes factores de riesgo:

• Estabilidad

En la actualidad, si bien, las herramientas de desarrollo cliente/servidor están suficientemente maduras como para migrar las aplicaciones estratégicas de las organizaciones, la tecnología sigue siendo lo suficientemente cambiante como para tener en cuenta posicionamientos futuros de la tecnología elegida y la consolidación de ésta.

• Seguridad/Respaldo

Por lo general, los grandes ordenadores llevan incorporados sistemas de seguridad más sofisticados y fiables. Los procedimientos de respaldo y recuperación de la información también suelen estar mejor realizados en estos sistemas.

• Desarrolladores sin experiencia

La mayoría de las organizaciones tienen programadores de grandes ordenadores que tienen pocos conocimientos relacionados con las herramientas de desarrollo C/S y programadores de PCs que no están familiarizados con el entorno host. Para realizar un rightsizing adecuado, estos grupos necesitan trabajar juntos, porque el equipo de desarrollo necesita dominar completamente ambos entornos.

• Estimación de coste y tiempo

Es difícil estimar el costo total y el tiempo que se requiere para el desarrollo de proyectos de rightsizing. Siempre es importante considerar soluciones provisionales.

• Resistencia al cambio

Siempre hay individuos dentro de una organización que se resisten a variar su modo habitual de trabajo. Por eso los beneficios de una estrategia de rightsizing deben hacerse llegar a todos los puntos.

3.1.3. Just in Time (Método justo a tiempo)

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japón y, por tanto muy difícil de implantar en

12

Industrias no japonesas. Sin embargo más tarde quedó demostrada que, si bien la puesta en práctica de los principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito imprescindible una forma de sociedad específica.

Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años 70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80.

En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese país.

Fundamentos del proceso

Recursos flexibles

La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras la máquina realizaba su función.

Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el final de la línea están juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.

También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas estuvieran disponibles.

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas, simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o eliminando la necesidad de desplazar materiales.

13

El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la producción e instalando más capacidad.

El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye uno de los elementos vitales del sistema JIT.

El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.

Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento (inventario).

Tolerancia cero a errores

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT

Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo más general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costos.

3.1.4 El COACHING

Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los países y las empresas son la cantidad y la calidad de sus líderes.

14

Todo esto es brindado por un proceso llamado coaching, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo.

El coaching concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas.

A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma más teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra coaching, así como sus antecedentes, saber de dónde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características, elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características, roles, conducta, etc.

En fin se tratara de convencer que el coaching es un sistema integral acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.

Antecedentes Del Coaching

Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coach mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coach.

En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.

Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.

15

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.

Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en:

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.

Una metodología de planificación continúa en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia.

Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza.Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de sí trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

16

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coach: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coach más grande que el del coach mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coach, y de las opiniones que el coach traiga en su relato.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coach y se focalizará en sus resultados.

A veces los coach trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coach saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.

3. Coaching en las organizaciones

17

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación

de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que

de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coach lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coach le dan poder a la gente.

El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

Valores

Los coaching son personas que comparten creencias sobre:La competencia humana.

18

El desempeño superior.

Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaching creen en personas:

Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun.

Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.

Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones:

Las personas comprenden que están haciendo y por qué es importante. Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que

se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.

En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y lideriar.

Características del coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:

19

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.

CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?

PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles.

RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coaching son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:

Desarrollo de una relación de Sinergia.

Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño.

20

Desarrollo de empleados.

Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados.

Los coaching realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso promueven el éxito.

Funciones el coaching:

Liderazgo visionario inspirador. Seleccionador de talentos. Entrenados de equipos. Acompañamiento de vendedores en el campo. Consultor del desempeño individual de los vendedores. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador.

Conducta Del Coach

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades:

ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaching para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching.

INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaching pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resuelto.

21

REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se está escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.

AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona demuestra durante una interacción de coaching.

DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa:

Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación.La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la informaciónEn la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo.La aplicación práctica de los conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar.Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

Existen muchas frases trascendentales como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo.

22

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las

actualizaciones. La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la

satisfacción por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que

existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.

3.1.5 El Outsourcing

El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a través de un contrato. De esta forma, la compañía subcontratada desarrolla actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una firma que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra para que realice las instalaciones.

La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes necesaria y el plantel para vender el servicio; la segunda, en cambio, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para efectuar la instalación pertinente. Cabe señalar que para el cliente final no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.

Se habla de outsourcing offshore cuando la transferencia de los recursos se realiza hacia otros países, ya sea con la participación de empresas extranjeras o con la instalación de una sede en la nación foránea. Ejemplos de este tipo de subcontratación suelen darse en el ámbito de la informática, cuando empresas estadounidenses o europeas tercerizan ciertos servicios (como el diseño web o la programación) en compañías latinoamericanas o asiáticas. El tipo de cambio hace que las empresas subcontratadas resulten baratas para la compañía contratante, lo que le permite ahorrar costos (contratar en el extranjero es una opción más rentable que hacerlo en su propio país).

Las críticas al outsourcing hacen referencia a la precariedad laboral de los subcontratados y a la destrucción de puestos de empleo de calidad en la economía nacional de la empresa contratante. Si bien nunca es correcto generalizar, estos y otros fenómenos negativos suelen tener lugar cuando una compañía decide delegar parte de sus responsabilidades en otra.

Outsourcing Una de las posibles desventajas de esta práctica empresarial es que se ponga en riesgo la calidad del producto final, ante la falta de comunicación entre las distintas sedes; además, se suman los potenciales malos entendidos que suelen darse

entre personas de diferentes nacionalidades. Por otro lado, las diversas metodologías de trabajo pueden repercutir en los resultados, sea que generen retrasos o que impacten directamente en el producto.

23

Estos problemas se evidencian, por ejemplo, cuando una compañía desarrolladora de software contrata a otra, en el extranjero, para que revise y corrija sus programas. En primer lugar, es importante señalar que existen infinitas formas de estructurar un código fuente, así como cada persona hace uso de los idiomas que habla de acuerdo a sus necesidades y gustos, usando o no muletillas, alterando la pronunciación de ciertos sonidos, etcétera.

Ya dentro de un mismo país, de una misma ciudad, un grupo de cincuenta personas puestas a trabajar en un proyecto de desarrollo informático genera un producto con una gran riqueza cultural, aunque a simple vista el código parezca indivisible; la presencia o no de anotaciones (denominadas comentarios), la nomenclatura de las variables (que debería seguir las normas de la compañía, pero no siempre es así) y la eficiencia de cada parte del programa son algunos de los puntos que varían de empleado en empleado.

Cuando este código viaja miles de kilómetros y cae en manos de otras personas, con otra cultura, que hablan otro idioma y, quizás, no entienden los comentarios originales, es esperable que el resultado de su trabajo no sea exactamente el esperado por la compañía principal, a menos que se realice un constante seguimiento y que se ofrezca soporte en todo momento.

3.1.6 Ruta crítica

El método de la ruta crítica o del camino crítico es un algoritmo utilizado para el cálculo de tiempos y plazos en la planificación de proyectos.1 Este sistema de cálculo conocido por sus siglas en inglés CPM (Critical Path Method), fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos mediante la planificación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Otro proyecto importante de esa época, el proyecto "Polaris" originó en 1958 la creación de uno de los métodos de programación por camino crítico, conocido con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review Technique)

En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con la duración total cercana a la de la ruta crítica, aunque necesariamente menor, se llama ruta sub-crítica.

24

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

A diferencia de la técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), el método de la ruta crítica usa tiempos ciertos (reales o determinísticos). Sin embargo, la elaboración de un proyecto basándose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:

Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades.

Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto.

Analizar los cálculos específicos, identificando la ruta crítica y las holguras de las actividades que componen el proyecto.

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura.

3.1.7 Método DELPHI

El método Delphi es una técnica de comunicación estructurada, locamente desarrollado como un método de predicción sistemático interactivo, que se basa en un panel de expertos. Es una técnica prospectiva para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro

Funcionamiento

Su objetivo es la consecución de un consenso basado en la discusión entre expertos. Es un proceso repetitivo. Su funcionamiento se basa en la elaboración de un cuestionario que ha de ser contestado por los expertos. Una vez recibida la información, se vuelve a realizar otro cuestionario basado en el anterior para ser contestado de nuevo.

Finalmente el responsable del estudio elaborará sus conclusiones a partir de la explotación estadística de los datos obtenidos.

La metodología de previsión Delphi utiliza juicios de expertos en tecnología o procesos sociales considerando las respuestas a un cuestionario para examinar las probables orientaciones del desarrollo de tecnologías específicas, meta-tipos de tecnologías o

diferentes procesos de cambio social. El resumen de los juicios de los expertos (en las formas de evaluaciones cuantitativas y comentarios escritos) es previsto como retroalimentación a los mismos expertos como partes de una ronda siguiente de cuestionario (next-round). A continuación, los expertos revalúan sus opiniones a la luz de

25

esta información, y un consenso de grupo tiende a emerger. Bright cree que la previsión tecnológica, incluyendo previsión Delphi, es una forma de análisis lógico que conduce a conclusiones sobre el futuro de atributos tecnológicos (Scott, 2001). La técnica Delphi se basa en conceptos firmes para sacar conclusiones con argumentos soportados.

Principios de funcionamiento

Delphi se basa en:Anonimato de los intervinientes.Repetitividad y retroalimentación controlada.Respuesta del grupo en forma estadística.ProcedimientoAntes de iniciar un Delphi se realizan una serie de tareas previas, como son:Delimitar el contexto y el horizonte temporal en el que se desea realizar la previsión sobre el tema en estudio.Seleccionar el panel de expertos y conseguir su compromiso de colaboración. Las personas que sean elegidas no sólo deben ser grandes conocedores del tema sobre el que se realiza el estudio, sino que deben presentar una pluralidad en sus planteamientos. Esta pluralidad debe evitar la aparición de sesgos en la información disponible en el panel.

Explicar a los expertos en qué consiste el método. Con esto se pretende conseguir la obtención de previsiones fiables, pues los expertos van a conocer en todo momento cuál es el objetivo de cada una de los procesos que requiere la metodología.

Terminología

Una serie de términos suelen ser utilizados en esta técnica:Circulación: Cada uno de los sucesivos cuestionarios que se presenta al grupo de expertos.Cuestionario: Documento que se envía a los expertos, incluidos los resultados de anteriores circulaciones.Panel: Conjunto de expertos que toma parte en el Delphi.Moderador: Responsable de recoger las respuestas del panel y preparar los cuestionarios.

Cuestionarios Delfos

El núcleo de la técnica Delfos es una serie de cuestionarios. El primer cuestionario puede incluir preguntas redactadas en forma general. En cada fase posterior, las preguntas se

Vuelven más específicas debido a que se forman con las respuestas al cuestionario previo.

26

Fases

La técnica Delfos comprende al menos tres fases:1. Se envía un cuestionario a un grupo de expertos.2. Se prepara un resumen de la primera fase.3. Se prepara un resumen de la segunda fase.Por lo general se recomiendan tres fases, pero pueden usarse más fases, como en el caso del estudio Delfos de la administración de seguridad.

El número de expertos participantes puede variar de solo unos cuantos a más de 100, dependiendo del alcance del asunto. Se recomienda un rango de entre 15 a 30 para un asunto focal. Mientras más expertos participen, también se elevaran los costos así como la coordinación requerida para la técnica.

3.1.8 Tic´s

En los últimos años, las TIC han tomado un papel importantísimo en nuestra sociedad y se utilizan en multitud de actividades. Las TIC forman ya parte de la mayoría de sectores: educación, robótica, Administración pública, empleo y empresas, salud…

También han surgido centros de formación especializados en TIC que ofrecen cursos y masters TIC donde las materias que imparten se centran en desarrollar este ámbito de conocimiento

¿Para qué sirven las TIC´s?

Fácil acceso a la información en cualquier formato y de manera fácil y rápida.

1. Inmaterialidad. La digitalización nos permite disponer de información inmaterial, para almacenar grandes cantidades en pequeños soportes o acceder a información ubicada en dispositivos lejanos.

2. Instantaneidad. Podemos conseguir información y comunicarnos instantáneamente a pesar de encontrarnos a kilómetros de la fuente original.

3. Interactividad. Las nuevas TIC se caracterizan por permitir la comunicación bidireccional, entre personas o grupos sin importar donde se encuentren. Esta comunicación se realiza a través de páginas web, correo electrónico, foros, mensajería instantánea, videoconferencias, blogs o wikis entre otros sistemas.

4. Automatización de tareas. Las TIC han facilitado muchos aspectos de la vida de las personas gracias a esta característica. Con la automatización de tareas podemos, por ejemplo, programar actividades que realizaran automáticamente los ordenadores con total seguridad y efectividad. Existen interesantes cursos de TIC, desde enfados a profesores como a público en general. Incluso hay programas más especializados como los masters en TIC.

Tipos de TIC´S

27

Podemos hacer una clasificación general de las tecnologías de la información y comunicación en redes, terminales y servicios que ofrecen.

1. Redes: la telefonía fija, la banda ancha, la telefonía móvil, las redes de televisión o las redes en el hogar son algunas de las redes de TIC.

2. Terminales: existen varios dispositivos o terminales que forman parte de las TIC. Estos son el ordenador, el navegador de Internet, los sistemas operativos para ordenadores, los teléfonos móviles, los televisores, los reproductores portátiles de audio y video o las consolas de juego.

3. Servicios en las TIC: las TIC ofrecen varios servicios a los consumidores. Los más importantes son el correo electrónico, la búsqueda de información, la banca online, el audio y música, la televisión y el cine, el comercio electrónico, e-administración y e-gobierno, la e-sanidad, la educación, los videojuegos y los servicios móviles. En los últimos años han aparecido más servicios como los Peer to Peer (P2P), los blogs o las comunidades virtuales y escuelas de negocio que se especializan en impartir su formación.

3.2 El departamento de personal y el compromiso de los empleados

Compromiso del Empleado

¿Llevan puesta los Empleados la camiseta de su Empresa?

“La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado”

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización, debido a su motivación implícita.

Meyer y Allen definen el compromiso como una actitud que se expresa como el vínculo Psicológico del empleado hacia la organización que hace que sea poco probable que el empleado abandone la organización. Este vínculo psicológico se puede alcanzar mediante 3 componentes: desarrollo recursos humanos compromiso empleado

Compromiso afectivo (Deseo) identificación psicológica del colaborador con los valores y la filosofía de la empresa. El Empleado muestra fuerte convicción y aceptación de los objetivos y valores de la organización, disposición de ejercer un esfuerzo en beneficio de

la organización, preocupación por los problemas de la empresa y fuerte deseo de permanecer en ella.

28

Compromiso de continuidad (Necesidad) el apego que tiene el trabajador con la Empresa es de carácter material. Su continuidad depende de la percepción que tiene en relación con lo que recibe del trabajo, los costes personales que le supone el trabajo y los costes añadidos al abandono de la Empresa (Estado Civil, hijos, edad o tiempo trabajado en la organización, nivel educativo, capacitación, estado del mercado laboral).

Compromiso normativo (Moral) sentimiento de lealtad a la Empresa motivado por presiones de tipo cultural o familiar.

El nivel y el tipo de compromiso de los Empleados inciden tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzo que el Empleado está dispuesto a hacer para aumentar su esfuerzo y nivel de contribución en la organización. Diferentes estudios ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% más de clientes leales y un 44% más de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores menos involucrados / satisfechos.

Radiografía del Compromiso en su Empresa

Desarrollo recursos humanos compromiso empleado en su empresa El Compromiso del Empleado no se limita a la satisfacción individual con el trabajo, tiene un vínculo con el Desempeño organizativo, constituyendo su característica diferencial. La voluntad de permanencia de un Empleado en la Empresa y el esfuerzo discrecional (“dar un poco más”) que está dispuesto a hacer, depende de la percepción que tiene acerca de lo que recibe en su trabajo. Gestionar el Compromiso significa implantar acciones y herramientas útiles con la intención de conseguir una fuerza laboral con un alto grado de rendimiento y de compromiso con el proyecto de Empresa.

Diseño de Sistemas de Compensación y Beneficios. Creación e implantación de sistemas de retribución diseñados para generar compromiso, políticas retributivas que apoyan las estrategias de negocio, que orienten a los equipos hacia su logro y que comprometan a los equipos con la permanencia en el proyecto empresarial.

Creación de Sistemas de Valoración y Gestión del Desempeño que integran objetivos, valores del negocio y consecución de resultados, asegurando objetividad en el reconocimiento según la contribución y compromiso de las personas en la organización. Hoy en día el “café para todos” ya no sirve.

Desarrollo de Programas del Liderazgo requerido para la eficaz gestión de los Planes de Acción implantados.

Asistencia Técnica y Formación individualizada al equipo de Recursos Humanos para la Implantación y Gestión del Compromiso Organizacional de manera permanente.

29

3.3 Diversidad y calidad de la fuerza de trabajo

Cada persona es diferente, tanto física como mentalmente; son esas diferencias las que crean una personalidad. La personalidad de las personas es susceptible a un hecho llamado discriminación. Cada persona es diferente, tanto física como mentalmente; son esas diferencias las que crean una personalidad. La personalidad de las personas es susceptible a un hecho llamado discriminación. En el fragmento de la Organización Internacional del Trabajo que te muestro a continuación, se habla de esta acción:

La discriminación en el empleo y la ocupación” hace referencia a prácticas que tienen el efecto de situar a determinadas personas en una posición de subordinación o desventaja en el mercado de trabajo o el lugar de trabajo a causa de su raza, color, religión, sexo, opinión política, ascendencia nacional, origen social o cualquier otra característica no relacionada con el trabajo que debe desempeñarse.

Las prácticas discriminatorias pueden ser directas o indirectas. La discriminación directa tiene lugar cuando se establece una distinción, una preferencia o una exclusión explícitas por uno o varios motivos. Por ejemplo, un anuncio laboral “sólo para hombres” constituiría una discriminación directa.

La discriminación indirecta hace referencia a situaciones, medidas o prácticas aparentemente neutrales pero que en realidad tienen un efecto negativo en las personas pertenecientes a un grupo determinado. El último tipo de discriminación, debido a su naturaleza más oculta, es la más difícil de abordar.

La igualdad de oportunidades y de trato permite a todas las personas desarrollar plenamente sus talentos y calificaciones de conformidad con sus aspiraciones y preferencias, y gozar de igualdad de acceso al empleo y de igualdad respecto de las condiciones de trabajo.

Para lograr la eliminación de la discriminación en el empleo y la ocupación, no basta con erradicar simplemente las prácticas discriminatorias. También es necesario promover la igualdad de oportunidades y de trato en el lugar de trabajo en todas las fases de la relación de trabajo, incluidas las prácticas de jubilación, retención, promoción y terminación, la remuneración, el acceso a la formación profesional y el desarrollo de las competencias profesionales.

Entre las bases de discriminación identificadas y prohibidas en diversas normas internacionales del trabajo se cuentan las siguientes:

Las distinciones basadas en la raza y/o el color están en gran medida arraigadas en los factores sociales y económicos que carecen de una base objetiva. Suelen conllevar

30

discriminación contra un grupo étnico o indígena o población tribal.

La discriminación por motivos de género incluye distinciones realizadas sobre la base de las características biológicas y funciones que distinguen a los hombres de las mujeres, y sobre la base de las diferencias sociales que existen entre ambos. Las distinciones físicas incluyen toda especificación del puesto de trabajo que no sea esencial para cumplir las obligaciones establecidas.

La discriminación religiosa incluye distinciones realizadas sobre la base de la expresión de las creencias religiosas o la pertenencia a un grupo religioso. También incluye la discriminación contra las personas que no apoyan una creencia religiosa particular o que son ateas. Aunque la discriminación sobre la base de las creencias religiosas no debería permitirse, tal vez existan bases legítimas para imponer requisitos en el lugar de trabajo que limiten la libertad de los trabajadores de practicar una religión particular.

La ascendencia nacional incluye distinciones realizadas sobre la base del lugar de nacimiento, la ascendencia o el origen extranjero de una persona; por ejemplo, minorías nacionales o lingüísticas, ciudadanos que han adquirido su ciudadanía por naturalización, y/o descendientes de inmigrantes extranjeros.

El origen social incluye la clase social, la categoría socio-laboral, y la casta. El origen social puede utilizarse para denegar a ciertos grupos de personas el acceso a diversas categorías de trabajo o para limitarles a determinados tipos de actividades. La discriminación basada en el origen social niega a la víctima la posibilidad de pasar de una clase o categoría social a otra.

La edad también es una base de discriminación prohibida. Los trabajadores de edad suelen hallar dificultades en el empleo y la ocupación debido a los prejuicios existentes acerca de sus capacidades y voluntad de aprender; a una tendencia a pasar por alto sus experiencias, y a las presiones del mercado para contratar a trabajadores más jóvenes cuya contratación suele ser menos costosa. Los trabajadores más jóvenes menores de 25 años también pueden ser objeto de discriminación.

Discapacidad: En todo el mundo, 470 millones de personas aproximadamente tienen una discapacidad. Si bien muchos logran un empleo y se integran plenamente en la sociedad, como grupo, las personas con discapacidades suelen enfrentarse a una pobreza y un desempleo desproporcionados. En este contexto, la no discriminación incluye también adoptar medidas positivas cuando sea factible para tener en cuenta las necesidades particulares en el lugar de trabajo que puedan tener los trabajadores con discapacidades.

Orientación sexual: Las mujeres y hombres que trabajan pueden ser objeto de discriminación si se cree, o se sabe, que son lesbianas, homosexuales, bisexuales o

31

transexuales, y pueden ser objeto asimismo de intimidación o violencia verbal, psicológica y física por parte del empleador, el supervisor, u otros trabajadores.

Trabajadores con responsabilidades familiares: Las tendencias actuales del tiempo de trabajo en las economías industrializadas, en desarrollo y en transición están ejerciendo una creciente presión sobre los trabajadores con responsabilidades familiares. Entre las “responsabilidades familiares” se cuentan el cuidado de los niños y de otras personas a cargo. La definición de las personas que constituyen una “familia” puede ser general y podría formularse previa consulta con los trabajadores interesados o sus representantes. Los trabajadores que tienen responsabilidades familiares suelen ser discriminados en el momento de la contratación, la asignación de tareas, el acceso a la formación y la promoción.

Afiliación sindical o actividades sindicales: Todos los trabajadores tienen el derecho de constituir las organizaciones que estimen convenientes, así como el de afiliarse a estas organizaciones, y a participar como miembros o dirigentes en actividades sindicales, y no deberían ser discriminados por ejercer lícitamente este derecho.

Otras bases: Más en general, la discriminación en el trabajo incluye “toda distinción, exclusión o preferencia que tenga por efecto anular o menoscabar la igualdad de oportunidades o de trato en el empleo u ocupación”.

Calidad de la fuerza de trabajo

"La Calidad de un producto está relacionada (negativamente) con las pérdidas que ese producto ocasiona a la sociedad desde que se inicia su fabricación hasta que finaliza su vida útil"

La calidad comienza con la idea, la cual es establecida por la dirección. Los ingenieros y otros deben traducir la idea a planes, especificaciones, ensayos, producción.

Para lograr obtener una buena, por no decir excelente, producción es precisa la calidad y esto no se logra si no se toma al consumidor como la pieza más importante de la línea de producción. (Ishikawa, 1977)

Es un conjunto de propiedades de la producción que condicionan su utilidad para satisfacer determinadas necesidades en correspondencia con el uso o aplicación de la misma. (Rodríguez, 1985)

El denominador común de la fabricación y de cualquier organización de servicios es que los errores y los defectos son caros. Cuanto más lejos llega un error sin ser corregido, tanto mayor es el costo para corregirlo. (Deming, 1989)

Gestión de la calidad

Sistema de Calidad:

32

Sistema de Calidad: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implementar el manejo de la calidad.

Sistema de Gestión de la Calidad: Todas las actividades de la función gerencial que determinan la política, los objetivos y responsabilidades y los implementan a través de medios tales como la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y el mejoramiento de la calidad dentro del sistema de calidad.

Existen diferentes teorías sobre la gestión de la calidad pero todas tienen en común que se asienta sobre tres pilares:

- Cultura de la calidad.- Sistemas y recursos humanos.- Utilización de la estadística.

Dicha cultura empieza por reconocer que la calidad viene definida por las necesidades y expectativas del cliente, y no por consideraciones internas de los departamentos de la empresa.

Otra idea en el aspecto cultural de las organizaciones es que la calidad se mejora únicamente mejorando todos los procesos de la organización. La mejora constante de la calidad es responsabilidad de todo el personal.

Se debe insistir en la necesidad de la existencia de los tres pilares en toda organización que quiera situar la calidad en el centro de sus actividades, y que desee mejorar su productividad y sus costes por el único camino real, que es la mejora de la calidad. (Prat, 1994)

ISO 9000 define un número de normas internacionalmente aceptadas para la calidad comercial, adoptada en 1987 por la Organización Internacional para la Regularización (ISO). La ISO 9000 son normas que identifican las actividades y rasgos que gobiernan la aceptabilidad de productos y los clientes. ISO 9000 es una certificación que asegura a los clientes que una empresa ha diseñado y ha manejado sus procesos para asegurar la entrega de un producto de calidad.

Realmente, ISO 9000 mide por palmos cinco documentos (ISO 9000 a través de ISO 9004) ese estado contiene una amplia gama de normas con las que una empresa debe contar para ganar la certificación. ISO 9001 a través de ISO 9003 enumeran las normas para todas las empresas mientras ISO 9004 y el ISO 9000-X familia proporciona las pautas específicas a las industrias particulares.

ISO 9000 pone las normas para 20 elementos específicos del programa de calidad de una empresa. La empresa debe pasar una auditoría rigurosa para asegurar la complacencia con todas estas normas certificadas.

3.4 La Planificación Estratégica

33

La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico.

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente. Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.

Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de, ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.

Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad.

34

En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.

Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.

Una buena estrategia debe:

Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y competencia; debe ser factible y apropiadaSer capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y sostenible en el tiempo.Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.Debe ser medible en términos de su efectividad

3.4.1 Trascendencia de la filosofía institucional

En éste tema se ve reflejada la importancia de la filosofía organizacional ya que ayuda al desarrollo de una empresa y la visión de cada trabajador, esto va de la mano con la planeación ya que nos da a descubrir lo que queremos y hacia donde queremos llegar. También menciona que tiene varios tipos de planeación como la estratégica que es a mediano o a largo plazo, la táctica o funcional que solo es lo más específico y la operativa que es a corto plazo.

Es muy importante recalcar que la filosofía organizacional en una empresa conlleva a los valores, creencias y prácticas. Cada empresa tiene bien definida su filosofía y nosotros como trabajadores debemos acatarnos a ellas. Muchas veces como trabajadores no le tomamos importancia a esto y a veces sabemos lo que debemos hacer y lo que no sin embargo lo hacemos o dejamos de hacer, cada empresa tienen sus políticas, como por ejemplo (no portar uniforme o gafete en lugar indebido o haciendo mal uso de ello), ya que de esto depende nuestra conducta, actitudes y aptitudes.

Cuando hablamos de una planeación estratégica es cuando planteamos específicamente las metas a lograr así como también sabemos que debemos que tomar riesgos, no se puede dejar en ultimo termino que podemos cometer errores pero al igual saber corregirlos tener opciones si en algún momento la estrategia no se concluye como se dispuso. Debemos de formular decisiones en cualquier aspecto como lo que se plantea sea real.

35

Tenemos que programar una serie de actividades y el éxito dependerá de la buena ejecución desde al principio hasta el final, al igual tenemos que presupuestar las estrategias planteadas.

3.4.2 La cultura organizacional

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. Por ello, el punto central alrededor del cual gira el presente trabajo, es el estudio de la cultura organizacional como ventaja competitiva en un contexto social de las organizaciones venezolanas. Además, de estudiar el cambio organizacional como piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones, también se consideró relevante estudiar la importancia de la gestión de recursos humanos en el avance de la tecnología. Causa esta que lleva a las organizaciones a cambiar su cultura. El marco teórico se fundamentó en la teoría existente sobre el tema desarrollado con especial relevancia en Robbins (1992), y los aportes de Katz y Kahn (1995), con la explicación de los procesos sociales de las organizaciones, Lewin con el modelo de cambio en tres pasos, citado por Naím (1989), entre otros. La alta gerencia es responsable de construir organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en algo fundamental para el desarrollo de ventajas competitivas y la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante. Estas estrategias deben ser tomadas en cuenta por la organización con el propósito de poder evaluar y reconocer los valores culturales que son necesarios para la organización y así promoverlos y reforzarlos mediante un plan de acción, lo cual permite, que la organización no pierda viabilidad ni vigencia en sus procesos de comunicación; considerándose la comunicación como un elemento clave para el cambio de cultura y la creación y fortalecimiento de los valores culturales necesarios para apoyar la estrategia organizacional, y enfrentar a un proceso de globalización y competitividad.

El propósito del presente capítulo es fundamentar la investigación con la revisión bibliográfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura organizacional, análisis de los factores de la cultura, visión y valores., desde los diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente. Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo más que eso, como los individuos; pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras, pero una y otra tienen una

36

atmósfera y carácter especiales que van más allá de los simples rasgos estructurales. Los teóricos de la organización han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante función que la cultura desempeña en los miembros de una organización (pág., 439).

Conceptualización de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

Por otra parte, se encontró que las definiciones de cultura están identificadas con los sistemas dinámicos de la organización, ya que los valores pueden ser modificados, como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; además le dan importancia a los procesos de sensibilización al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una comunidad" (pág.1).

En la misma línea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto de valores, necesidades expectativas, creencias, políticas y normas aceptadas y practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos básicos; b) valores o ideologías; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d; prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan los valores e ideologías gerenciales.

A través del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la organización, la cultura existe a un alto nivel de abstracción y se caracteriza porque condicionan el comportamiento de la organización, haciendo racional muchas actitudes que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

37

Charles Handy citado por González y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de culturas organizacionales:

Dependiendo del énfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder, rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripción de las responsabilidades de cada puesto dentro de la organización. La cultura por tareas está fundamentalmente apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organización y se orienta hacia la obtención de resultados específicos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las personas, como su nombre lo indica, está basada en los individuos que integran la organización (pág., 38).

Desde otro punto de vista más general, la cultura se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una organización, así como también al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios básicos.

Pümpin y García, citado por Vergara (1989) definen la cultura como el conjunto de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa, así como en la propia presentación de la imagen" (pág., 26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la organización. Además demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es por ello, que la cultura no sólo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino también, las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visión, las estrategias y las acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinámico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la médula de la organización que está presente en todas las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989) considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento de esa sociedad.

Otros autores añaden más características a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn (1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han basado en métodos cualitativos, por cuanto; es difícil evaluar la cultura de manera objetiva porque ésta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se expresa a través del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus líderes.

38

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visión adquiere su guía de acción. El éxito de los proyectos de transformación depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organización de acuerdo a las exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985)) ven a la cultura organizacional como "la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie de valores y creencias particulares y éstos a su vez influyen en todas sus acciones". Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de manifestarse a través de conductas significativas de los miembros de una organización, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican básicamente a través de un conjunto de prácticas gerenciales y supervisoras, como elementos de la dinámica organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo de cultura de una organización, porque los valores y las normas van a influir en los comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visión general para comprender el comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de interés el planteamiento que hace Kurt Lewin, (citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual depende de la interacción entre las características personales y el ambiente que lo rodea. Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cómo se conduciría una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a través del comportamiento y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en términos de la cultura. Hay prácticas dentro de la organización que reflejan que la cultura es aprendida y, por lo tanto, deben crearse culturas con espíritu de un aprendizaje continuo. Al respecto Silíceo (1995) sostiene que la capacitación continua al colectivo organizacional es un elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje común que facilite la comunicación, comprensión e integración de las personas.

Al cultivarse una cultura en la organización sustentada por sus valores, se persigue que todos los integrantes desarrollen una identificación con los propósitos estratégicos de la organización y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein, 1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno específico.

Características de la Cultura

39

Con respecto a las características de la cultura Davis (1993) plantea que las organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofía y mitos que, en su totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes más específicos, la cultura encarna una manifestación social e histórica. Además, la cultura se expresa en un determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Guédez, 1996).

"La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos" (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofías organizacionales, hace que se considere la cultura única y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayoría.

Los planteamientos anteriormente señalados, se mantienen, porque a partir de sus raíces toda organización construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los cuales están representados por el modelaje (tácticas o estrategias) de cada uno de sus miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización. Da una idea de lo que se espera. Ofrece una representación completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden obtenerse poder, posición social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organización aprender. Es sólo gracias a su cultura que la organización puede ser más que la suma de sus miembros. La cultura organizacional desempeña el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el capital informático. Esta memoria le da significación a la experiencia de los participantes y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organización.

El análisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratégica, a causa de su evolución particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el éxito o el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo señalado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prácticas ampliamente compartidas en la organización y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso de decisión y sobre el comportamiento de la organización. En última instancia, ofrecen incluso ideas, directrices o, como mínimo, interpretaciones de las ideas concernientes a lo

40

que es, y a lo que debería ser el desempeño real de la organización.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites; es decir, los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionar normas adecuadas de los que deben hacer y decir los empleados (pág. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque más concreto del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenómenos culturales sobre la efectividad empresarial y la situación del individuo. Al respecto Schein (1985) señala:

"Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el ámbito internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas sólidas provoca que la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integración" (pág. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable importante que está interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe como la configuración de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta, cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas, símbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene aspectos que están interrelacionados, podría entenderse que es un reflejo del equilibrio dinámico y de las relaciones armónicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa que en una organización puede existir sub-culturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que "las sub-culturas son propias de grandes organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas áreas descentralizadas de la organización".

Cualquier área o dependencia de la organización puede adoptar una sub-cultura compartida exclusivamente por sus miembros, éstos, a su vez asumirán los valores de la cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempeñan en dichas dependencias.

La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la organización interpretan actividades y acontecimientos, difíciles de precisar por ser conductas individuales.

41

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organización es el reflejo del equilibrio dinámico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinámica. Lo que permite ver con más facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

Guédez (1995) plantea dos aspectos importantes que son:

Los subsistemas filosóficos y actitudinales, es decir, que el subsistema filosófico se vincula con la misión, visión y valores de una organización, pues estos aspectos son responsabilidad explícita y directa de la alta gerencia. En efecto, son los directivos que deben asumir el papel de facilitadores para esbozar y concretar la misión, visión y valores. Otro subsistema, es el actitudinal, mantiene mucha dependencia del subsistema filosófico, comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinación participativa, lealtad e involucración afectiva; este representa la fuente principal del clima organizacional (pág. 59).

Por otra parte, la gerencia con un claro conocimiento de la misión y la visión de la empresa fomentan la participación del colectivo organizacional en el logro de los objetivos.

La misión puede verse como el nivel de percepción que tenga una personalidad acerca de las respuestas satisfactorias que se le dé acerca del objetivo principal, ético y trascendente de la existencia de la organización Denison (1991). Es decir, que equivale a la respuesta del para qué existe la organización.

El autor citado anteriormente considera que la misión es la razón de ser de cualquier organización, pero no, es menos cierto, que la misión proporciona sentido y propósito, definiendo una función social y metas externas para una institución y definiendo funciones individuales con respecto a la función organizacional.

El sentido de la misión requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organización configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

Hablar del futuro de una organización, es hablar de la visión de la misma, ésta puede ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organización, que puedan ser utilizados para propiciar una percepción compartida de la necesidad del cambio y una descripción de la organización futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en alentar a los miembros de la organización a desarrollar y compartir sus propias visiones

personales, y afirma que una visión no se comparte en realidad hasta que se relacione con las visiones personales de los individuos en toda la organización.

42

Una visión exitosa generalmente está constituida por grupos de individuos comprometidos con la organización y que están dispuestos a proporcionar todo su potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson, 1992). Es decir, las culturas corporativas surgen de visiones personales y está arraigada en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los más grandes desafíos que tendrá que afrontar la gerencia consiste en traducir la visión en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear la forma como se va a realizar este paso de la teoría a la práctica o de la visión a la acción que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

Valores Organizacionales

Los valores representan la base de evaluación que los miembros de una organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, así como, las creencias y conceptos básicos de una organización y, como tales, forman la médula de la cultura organizacional (Denison, 1991).

Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el éxito en términos concretos para los empleados y establecen normas para la organización (Deal y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofía que la empresa tenga para alcanzar el éxito, los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razón de ser de cada Institución, las normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organización con aspiraciones de excelencia debería tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente, conducen a pensar que los valores están explícitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las actas de constitución y en la formalización de la misión y visión de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es sólo la creencia o la convicción, sino también su traducción en patrones de comportamiento que la organización tiene derecho de exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organización, por lo tanto, son acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluación y el desarrollo del personal que integra la organización.

3.4.3 Ventaja comparativa versus ventaja competitiva

La ventaja comparativa es aquella ventaja que goza un país o estado sobre otro, en cuanto al costo de producir algún producto. Por lo general, es una ventaja natural del

43

país, es decir, no ha hecho nada en extraordinario para obtener esta ventaja.

La ventaja comparativa se da cuando un país o una organización produce, en comparación con otro, mejor y con menor costo. Por ejemplo, el café que se produce en Colombia se realiza a menor costo en comparación a que si se produjera en México con la misma calidad de granos.

Por otra parte, la ventaja competitiva es cuando una compañía le “agrega valor” al producto, lo que hace que tenga un plus en comparación a las demás compañías competidoras. Esto se hace a través de un trabajo desarrollado para conseguir esta ventaja competitiva.

La idea de una ventaja competitiva, para que sea efectiva debe ser difícil de igualar, sostenida en el tiempo, única y superior a la competencia.

Las ventajas competitivas más conocidas son la diferenciación de los productos y la de liderazgo en costos. El primero se trata de vender poco (productos exclusivos) y con un alto precio, mientras que la segunda consta de vender más barato que la competencia pero a grandes cantidades.

3.5 El papel del personal como socio estratégico

No hay duda, el éxito de las organizaciones depende del desempeño de su personal, de los niveles de motivación y compromiso que asuman, así como del desarrollo de las competencias claves para la implementación efectiva del negocio. En este sentido, los RRHH deben convertirse en el socio estratégico de la compañía, participando en la planificación de la empresa y de sus planes y objetivos.

Si el cumplimiento de las metas depende en buena parte de las habilidades de sus trabajadores que logren satisfacer las necesidades del cliente, es lógico pensar que RRHH debe jugar un papel clave, no sólo alcanzando el talento que se necesita, sino teniendo la visión de mantenerlos dentro de la compañía, a los fines de sacarles de ellos lo mejor en provecho de los clientes, de la empresa y de ellos mismos.

Deducimos, por tanto, que la dirección de RRHH es indispensable para conseguir, entrenar y mantener en la empresa todo el talento que se requiere. Asimismo, la incorporación activa de RRHH en la toma de decisiones estratégicas permitirá a la organización adelantarse en los requerimientos de talento.

Y como sucede en otros ámbitos, como en la atención al cliente en tiendas o en la banca, la empresa de este siglo XXI se enfrenta a grandes retos en RRHH. Destaquemos alguno de ellos:

Captación de los mejores talentos para la organización.Mantenimiento de esos talentos como un valor importante dentro de la empresa.

44

Descubrir el talento interno para que puedan cubrir las vacantes que se presenten.Formar y desarrollar las capacidades que la organización requiere como una manera de cerrar las brechas de competencias.Implementar las nuevas tecnologías en los procesos formativos, como es el desarrollo de las Universidades Corporativas o los mecanismos on line de formación.Generar nuevas formas de participación de los empleados.Profundizar en la cultura de trabajo en equipo como medio para mejorar los niveles de eficiencia y efectividad.Crear sólidas culturas organizacionales.Crear identidad, sentido de pertenencia, aun cuando muchos de los colaboradores de la empresa se encuentren físicamente fuera de ella o con contrataciones laborales especiales.Evolucionar en los sistemas de remuneración laboral, con participaciones variables y fijas y donde el desempeño juegue un papel preponderante.

REFERENCIAS

BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Estudio y análisis de las prácticas de gestión de organizaciones del sector público en los Premios a la Calidad de los Servicios Públicos y Administración Electrónica

http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4111benchmarking.aspx Organizaciones Inteligentes http://organizacionesinteligentes.blogspot.mx/2008/07/rightsizing.html Resizing, Rightsizing y Downsizing en las Organizations http://managersmagazine.com/index.php/2011/10/resizing-rightsizing-y-downsizing-en-

las-organizaciones/ Método justo a tiempo Coaching Ejecutivo Alcanza tus sueños Desarrollo Humano diccionario de la Real Academia Española (RAE). Research, Vol. 9, No. 3, May–June, 1961. Scott, G (2001). Strategic Planning for High-Tech Product Development. Technology

Analysis & Strategic Management, Vol. 13, No. 3 Desarrollo de Recursos Humanos Compromiso del Empleado J. Friedman (2007). Planificación. Edit. Ministerio de Administraciones Públicas (MAP). M. Barzelay (1991). El Caso IPIA. Sevilla. Edit. Junta de Andalucía. G. Steiner (1998). Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe Saber. Editorial

CECSA. (en inglés) http://www.azc.uam.mx/csh/economia/empresas/archivosparadescarga/

presentacion_02_cdf.pdf http://www.cucs.udg.mx/saludinstituto/files/File/documentos/PLANEACION-

ESTRATEGICA.pdf

45

Filosofía organizacional y su importancia Cultura organizacional: nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia la competitividad http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtml#ixzz3o0WxoBzM Maestría: Alta Dirección http://profesionaleson.eu/recursos-humanos-como-socio-estrategico-de-la-empresa/

46