el papel de las personas en la gestion por procesos. 2009

7/26/2019 El Papel de Las Personas en La Gestion Por Procesos. 2009

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Introduccin a la gestinpor procesos

Las organizaciones alcanzan una mayoreficiencia cuando el conjunto de sus ac-tividades se gestiona como un sistemade procesos. Para ello es preciso que laorganizacin sea capaz de identificar susprocesos, disearlos, medirlos y mejo-rarlos, pero cmo se hace esto?

En general, las organizaciones conocensus actividades, pero les cuesta iden-tificar sus procesos, incluso puede suce-der que la organizacin conozca sus pro-cesos, pero las dificultades comienzan ala hora de gestionarlos.

En la prctica, es bastante difcil quelas tareas comiencen y finalicen en unnico departamento. La estructura or-

ganizativa tradicional no tiene en cuentaque, para satisfacer a su cliente, debe lle-var a cabo una serie de actividades queaporten valor para dicho cliente. Estasactividades fluyen a travs de la organi-zacin atravesando los distintos depar-tamentos.

Por tanto, la pregunta que nos debe-mos plantear en las organizaciones esquin es el responsable de que el clien-te est satisfecho?, el departamento deatencin al cliente, el de produccin, elde servicio posventa? La respuesta esobvia, en realidad, todos los que intervie-nen en los procesos son los respon-sables.

Pero qu son exactamente los pro-cesos? La norma ISO 9000:2005 definelos procesos como un conjunto de acti-vidades mutuamente relacionadas o queinteractan, las cuales transforman ele-mentos de entrada en resultados.

Es importante sealar que:

Las actividades las realizan personas,para lo cual emplean sus conocimien-tos y utilizan una serie de recursos.

Las actividades deben estar secuen-ciadas, es decir, no se trata de tareasinconexas que tienen un fin en s mis-mas, sino que estn conectadas demanera lgica y sistematizada, de for-ma que el final de una constituye el ini-cio de la siguiente.

Los procesos deben producir un re-sultado til para alguien, al que denomi-namos cliente del proceso. En ocasio-nes el cliente es externo (el conceptotradicional de cliente, aquel que nospaga) y en otras es interno (por ejem-

plo, otro departamento). Esto es muyimportante porque lo que define la

El papel de las personas en la

gestin por procesos

PERSONAS / ARTCULO

Carlos GonzlezDirector Mdico del Instituto

Psiquitrico Jos Germain

Manuel HervsDirector del Centro

Nacional de Informacin de la Calidad (CNIC)

de la AEC


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existencia de un proceso es el hecho deque aada cierto valor para el cliente quelo espera.

En el presente artculo vamos a pre-sentar la metodologa que la AEC ha

Resultados de la aplicacinde la metodologa

La aplicacin de la metodologa de ges-tin y mejora de procesos de la AEC ex-

puesta ms adelante orienta a la orga-nizacin a la obtencin de una serie deresultados.

Entre todos ellos destaca que la or-ganizacin dispondr de personas conla formacin necesaria para conso-lidar la gestin por procesos comoherramienta de gestin de la misma.Partiendo de la formacin de las per-sonas, la organizacin alcanzar lossiguientes logros:

Comprender en qu consiste la ges-tin y mejora de los procesos y quresultados se obtienen de su implan-tacin, partiendo siempre de la agru-pacin de las actividades que desa-rrolla en un conjunto de procesos.

Disear cada uno de sus procesos ysus interrelaciones, estableciendo loselementos de control de cada procesoy, por supuesto, llevando a cabo lasmtricas correspondientes para ase-

gurarnos que los procesos funcionancorrectamente.

desarrollado para apoyar a las empresasy organizaciones en la aplicacin de lametodologa de gestin de procesos ysu mejora, as como el papel clave que juegan las personas en dicha gestin.

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Con la aplicacinde la metodologa degestin y mejorade procesos impartidapor la AEC, la

organizacin dispondrde personas con laformacin necesariapara consolidar lagestin de procesoscomo herramientade gestin de la misma

Para explicar esta metodologa nos vamos a apoyar en un caso real de aplicacin, el caso delInstituto Psiquitrico de Servicios de Salud Mental Jos Germain. Esta metodologa se hapuesto en prctica desde el segundo semestre de 2008 en el Instituto y en la fecha de publi-cacin del presente artculo se encuentra en la fase de medicin de los indicadores seleccio-nados (vase fase 5).

Esta organizacin es una institucin sanitaria pblica dependiente de la Comunidad de Ma-drid con numerosos programas asistenciales de salud mental, que cubre a una poblacin dems de un milln de personas en el sur de Madrid. El Instituto es una organizacin de peque-o tamao, en comparacin con otros centros hospitalarios (176 camas, 450 trabajadores),lo que facilita alcanzar una visin global del conjunto.

A lo largo de 2007, el equipo directivo tom conciencia de la necesidad de introducir cam-

bios para mejorar y modernizar la organizacin, implantando la gestin de la calidad. Desdeesta conviccin se elabor un borrador (Proyecto Estratgico de Transformacin-Gestin porProcesos) que marcaba hacia dnde deba dirigirse el Instituto.

Este documento, que inclua una propuesta de Misin, Visin y Valores, as como una defini-cin de los procesos y de las etapas necesarias para la implantacin de la gestin por procesos,se difundi a toda la organizacin, y se abri un periodo para la recepcin de sugerencias. Hayque decir que esta iniciativa cre bastante controversia entre las personas, lo que le dio ms va-lor al debate. Tras incluir algunas modificaciones, y una vez realizado un curso sobre gestin porprocesos por el equipo directivo, los responsables de unidades asistenciales y de gestin, losmandos intermedios de enfermera y servicios generales, se debati el documento hasta llegar auna versin final consensuada por este grupo de unas 20 personas claves de la organizacin.

En este momento, el equipo directivo se plante que para seguir adelante con garantas de

xito era preciso contar con el apoyo de expertos externos, y decidi contar con la ayudade la Asociacin Espaola de la Calidad.


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Descripcin de las fasesen las que consiste la aplicacinde la metodologa de gestin

La aplicacin de la metodologa de ges-

tin y mejora de los procesos se articulaen torno a cinco grandes fases diferen-ciadas:

1. Formacin del equipo directivo y defi-nicin del mapa de procesos de la or-ganizacin. Sensibilizacin del mayornmero de personas de la organiza-cin sobre la importancia del proyectopara contar con su implicacin y cola-boracin.

2. Formacin de los propietarios de losprocesos y seleccin de las personasintegrantes de los equipos de gestinde cada proceso.

3. Caracterizacin de cada uno de losprocesos de la organizacin.

4. Identificacin de los indicadores nece-sarios para analizar el funcionamientode los procesos.

5. Mejora de los procesos.

A continuacin se explica detallada-

mente el objetivo y contenido de cadauna de estas fases.

Fase 1: Formacin del equipo directivo y definicin del mapa de procesos de la organizacin Para garantizar el xito en la aplicacinde esta metodologa, el elemento funda-mental es el compromiso directivo. Paraello, la AEC sensibiliza y forma al equipodirectivo en la aplicacin de la metodo-loga de gestin y mejora de procesos,destacando sus ventajas.

Como parte de esta fase de sensibi-lizacin/formacin se realiza una sesinde trabajo prctico con un objetivo do-ble. Orientar hacia la identificacin de to-das y cada una de las actividades quela organizacin realiza, con el objetivode poder agrupar todas estas activi-dades en procesos, y el segundo obje-tivo subyace del primero, es decir, para

los procesos identificados el equipo di-rectivo asigna los propietarios o los res-ponsables de los mismos. El propietariodel proceso debe conocer el procesocon detalle, ser seleccionado por su ca-pacidad de liderazgo, otorgndole el po-der necesario para actuar sobre l.

Fase 2: Formacin de los propietarios de los procesos y seleccin de las personas integrantes de los equipos de gestin de cada proceso La segunda fase de aplicacin de lametodologa consiste en formar a los

En el caso del Instituto Psiquitrico Jos Germain, la AEC coordin la formacin del equi-po directivo del centro constituido por la Direccin Gerencia, la Direccin Mdica, la Direc-cin de Enfermera y la Direccin de Gestin y Servicios Generales, junto con el Departa-mento de Calidad de la organizacin.

Destaca en esta iniciativa la claridad en la interpretacin de los conceptos derivados dela gestin por procesos por parte de la Gerencia y el equipo directivo del Instituto, que pre-viamente a esta sesin haba realizado, como ya se ha comentado, el trabajo de identifica-cin de los procesos en los que se articula la gestin del Instituto.

A continuacin se presenta una imagen de los procesos de la organizacin.

propietarios de los procesos en el uso dela metodologa y en los objetivos que elequipo directivo persigue con la aplica-cin de la misma.

Esta actividad de formacin se com-plementa con un trabajo prctico quedebe realizar cada uno con el procesodel que es responsable. Este trabajoprctico consiste en seleccionar a laspersonas que formen parte del equipode gestin de cada proceso. stas sonlas encargadas de apoyar al propieta-rio en la realizacin de las siguientesfases.


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Fase 3: Caracterizacin de cada uno de los procesos de

la organizacin La tercera fase consiste en la identifica-cin de todos y cada uno de los elementos

Adems, en esta fase se han de iden-tificar las actividades que se agrupan encada uno de los procesos, realizando larepresentacin grfica del mismo.

El papel de las personas integrantes

en los equipos de gestin de los proce-sos es fundamental para poder identifi-car todos estos elementos, pero tambinpara realizar la representacin grfica delproceso y la descripcin de todas y cadauna de las actividades que la organiza-cin realiza en ese momento.

Se debe ser muy exhaustivo en laidentificacin de los elementos del pro-ceso para disponer de la mayor informa-cin posible para la mejora. Para ello, esmuy importante el trabajo de coordina-cin de las sesiones de trabajo que rea-liza la AEC y el liderazgo del propietariodel proceso entre los integrantes delequipo de gestin del proceso.

Fase 4: Identificacinde los indicadores necesariospara analizar el funcionamientode los procesos Una vez identificadas las actividades delas que se componen los procesos, el si-

guiente paso es identificar los indicado-res necesarios para observar el compor-tamiento de los mismos.

que intervienen en los procesos. stosson la misin del proceso, los lmites del

proceso, las salidas y clientes de esas sa-lidas, los proveedores y las entradas quesuministran los recursos necesarios.

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La eleccin de los propietarios de los procesos se llev a cabo por el equipo directivo trasresolver la cuestin sobre si es conveniente que sean jefes orgnicos o personas diferen-tes. Se decidi que haba que contar de modo preferente con los jefes para conseguir latransformacin real de la organizacin, puesto que el propietario deba tener autoridad efec-tiva para liderar e introducir cambios. Se aadi la figura del copropietario para balancearposibles disfunciones.

El Instituto Psiquitrico realiz una formacin con los propietarios y copropietarios de losprocesos con:

1. La orientacin hacia los procesos.2. El ciclo de la gestin y mejora del proceso.3. Metodologa a aplicar en el Instituto Psiquitrico Jos Germain.

Esta formacin se llev a cabo en una maana de trabajo en las instalaciones. Como con-secuencia de estas sesiones, se seleccionaron los procesos donde se iba a iniciar el trabajoaplicando la metodologa descrita en la fase 3. Los procesos seleccionados fueron aquellosque ms incidencia tuvieran en la satisfaccin del paciente del Instituto.

Dentro de los procesos estratgicos, se seleccion el de Poltica de Calidad. De entrelos procesos de apoyo, trabajamos con el proceso de Farmacia por la incidencia del mis-mo en los procesos operativos asistenciales.

Los ocho procesos restantes se incluyen dentro de la categora de procesos operativosy son aquellos que trabajaban directamente con los pacientes: Atencin al paciente, Admi-sin, Evaluacin Inicial, Atencin a la Infancia y Adolescencia, Intervencin Ambulatoria Fo-calizada, Intervencin Compleja Prolongada, Intervencin en Continuidad de Cuidados yRehabilitacin y Cuidados Residenciales.

La seleccin de los integrantes de los grupos de diseo y gestin de losprocesos resulta ser un punto importante para el xito del proyecto,pues en este momento es cuando se consigue la implicacin real de laspersonas de la organizacin. En el Instituto Psiquitrico se llev a cabouna labor de sensibilizacin a travs de cauces formales e informales,que permiti contar, de manera voluntaria, con ms de 80 personaspara los diferentes equipos, destacando la participacin del personalfacultativo, puesto que en los grupos participan tres cuartas partes del

total de estos profesionales. Al constituir los grupos se consider elequilibrio entre los distintos estamentos profesionales implicados encada proceso, as como entre las distintas unidades o servicios.

Para llevar a cabo esta fase, el trabajo se articul en dos subfases,dejando aproximadamente dos meses de tiempo entre una y otra. Ini-cialmente, se reuni en dinmicas de grupo a los equipos de gestin decada uno de los procesos para realizar la formacin en materia de ges-tin por procesos y se realiz la identificacin de los mismos. Comoconsecuencia de esta fase, el Instituto dispone delManual de Gestin

por Procesos, un conjunto de documentos que incluye la caracteriza-cin de los procesos en los siguientes elementos: misin, lmites del

proceso, entradas y proveedores del proceso, clientes y salidas, identi-ficacin de actividades, expectativas del cliente, recursos para llevar acabo el proceso, restricciones y propuesta de indicadores.

En una segunda fase se volvieron a planificar las dinmicas de grupocon el objetivo de realizar la descripcin detallada de las actividades re-cogidas en cada proceso.

Cada equipo de gestin ha estado formado por una media de seispersonas. stas fueron seleccionadas buscando que estuvieran pre-

sentes en las sesiones todas las reas de conocimiento de la organiza-cin, y las sesiones siempre se organizaron fomentando la proactividaden la expresin de opiniones y conocimientos.

En el momento de la documentacin de actividades surge de modoespontneo en la mayora de los grupos la cuestin de si se debe ex-poner lo que se hace o lo que se debera hacer. Se les indica que sedocumente lo que se hace, pero en la reunin de cierre se recogen lasiniciativas de cambio para plantearse si se toman algunas acciones demodo inmediato. Es muy relevante que la reflexin sobre el propio tra-bajo que exige la etapa de diseo de los procesos, ya est introducien-do cambios en la organizacin.


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Pero no todas las mediciones son bue-nas o aceptables. Para que podamosconsiderar que una medicin es adecua-da, el indicador debe cumplir una serie decaractersticas:

Trascendente: las mediciones que ha-gamos deben ser relevantes en la tomade decisiones, por lo que los indica-dores deben representar una actividadimportante o crtica.

Econmico: debe ser mayor el benefi-cio que conseguimos al utilizar el indi-cador que el coste de su obtencin ytratamiento.

Oportuno: un indicador no sirve de na-da si no se dispone de la informacinque deseamos en el momento apro-piado, es decir, cuando se necesita.

Preciso y fiable: es el grado en quela medida obtenida refleja fielmente lamagnitud de la variable que queremosmedir.

Para ello, el equipo de gestin del pro-ceso selecciona un nmero de indica-dores para medir el proceso. De estaseleccin, el equipo directivo es el res-

ponsable de aprobar los indicadores quefinalmente le interesa a la organizacinseleccionar como referentes internos delos procesos.

Fase 5: Mejora de los procesos Con las conclusiones obtenidas en lafase anterior se han identificado y defini-do los indicadores de los procesos dela organizacin. Sin embargo, para po-der analizar la evolucin de los indica-dores es necesario dejar un tiempo deobservacin.

A partir de la informacin que vanaportando los indicadores de procesostrabajados, se plantea realizar variassesiones de trabajo con los equipos degestin de los procesos para identificar eimplantar las actuaciones de mejora delos mismos. La secuencia a seguir es lasiguiente:

Analizar los indicadores de procesospara identificar oportunidades de mejora.

Priorizar las oportunidades de mejora. Establecer equipos de mejora y dotar-

les de las herramientas de calidad ne-cesarias.

Establecer una planificacin de actua-ciones de los grupos de mejora.

Principales conclusiones

El objetivo global de la presente metodo-loga se articula siempre para contribuir ala consecucin de la misin y visin de laorganizacin en la que se pone en prc-tica, siendo una herramienta ms paracontribuir al reto global que supone elcumplimiento del Plan Estratgico de laorganizacin.

Para garantizar el xito en la aplicacinde la metodologa de gestin y mejora delos procesos es fundamental la implica-cin y motivacin de las personas de laorganizacin en la que se aplica a tres

niveles:

El equipo de gestin del proceso, comoposeedor del conocimiento desde labase del mismo, aportando la infor-macin necesaria para su caracteri-zacin e impulsando la metodologaal resto de las personas de la organi-zacin.

El propietario del proceso como res-ponsable del buen funcionamiento delmismo y encargado de coordinar lasactividades del equipo de gestin delproceso.

El equipo directivo, cuyo papel siemprees fundamental en la aplicacin de cual-quier metodologa de gestin, debe serel encargado de apoyar y reconocer eltrabajo, tanto de propietarios como deequipos de gestin, y buscar la mane-ra de que cale en el resto del personalde la organizacin.

PERSONAS / ARTCULO

En el caso del Instituto Psiquitrico JosGermain se han seleccionado una seriede indicadores de proceso que hansido documentados en sus respectivasfichas de indicador para facilitar lastareas de medicin. Estos indicadoreshan sido propuestos por los equipos degestin, sancionados por los propieta-rios y aprobados por la Gerencia delInstituto.

Para seleccionarlos se ha dirigido lamirada hacia los puntos del proceso endnde pueda haber cuellos de botella,o dudas sobre el buen funcionamien-to, de modo que se facilite la toma dedecisiones que permita la mejora delproceso.

Actualmente, el Instituto se encuentraen la fase de medicin de los procesos.Esta fase es fundamental para abordar laincorporacin de mejoras a los mismosdurante los aos 2009 y 2010.

En el caso del Instituto Psiquitrico JosGermain destacamos, como elementofundamental del xito en la aplicacin dela metodologa, la claridad de ideas y elconvencimiento de que el equipo directi-vo de la organizacin ha tenido la utilidady practicidad de la metodologa, paracontinuar con la misin de la organizaciny contribuir a que sta sea muy clara ydefinida. Un elemento imprescindible esla implicacin y participacin de un mayornmero de personas. Debe evitarse queel proyecto sea visto como algo ajeno altrabajo diario, como una ocurrencia de ladireccin. Las personas deben conven-cerse de que son ellas las piezas funda-mentales de la organizacin y que la me-

jora de los procesos lo que va a hacer escontribuir a que su labor diaria sea msefectiva, eficiente y satisfactoria para losusuarios y para los profesionales.

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