INSTITUTO TECNOLGICO DE SALTILLO

ERIKA COVARRUBIAS CORONADO

09051531

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOSLa Estrategia del Ocano AzulING. VIRIDIANA ELIZABETH VALDEZ REYES. Saltillo Coahuila.Noviembre 2014

1.1 Marco Terico (La estrategia del ocano azul).

El constante movimiento de los mercados adecundose a las expectativas de los clientes ha hecho que estos innoven la manera de tratar a sus clientes, siempre en la bsqueda de la satisfaccin de stos con la finalidad de obtener su fidelidad.

La globalizacin de los mercados a creado un incremento en la competitividad de los productos, que si bien a ayudado a la mejora de stos, tambin ha obligado a los procesos productivos a ser mas eficientes, amen de reflejarlos en precios cada ves mas bajos y ganar la eleccin de sus consumidores.

Lo anterior a propiciado que se forme un mercado donde las empresas con productos similares sacrifiquen utilidades y en algunos casos lleguen a cerrar, describindose en este libro como mercado de ocanos rojos.

Durante los ltimos veinticinco aos el pensamiento estratgico de la industria se ha centrado en los ocanos rojos, es decir, la forma en que una empresa con productos sustitutos o similares prevalezca sobre su competencia realizndose benchmarkingo diferenciaciones que les ermita sobresalir.

No obstante lo anterior tambin han existido empresas nicas o con productos o servicios totalmente diferentes, basados en principios bsicos que se generan a travs de los aos conforme a los nuevos requerimientos del mercado o creando nuevas necesidades; como lo fueron los celulares que hace 30 aos no se comercializaban como lo es ahora forman y que forman parte de nuestro da a da.

Estas empresas con productos nicos o innovados a las necesidades del entorno se denominan ocanos azules, los cuales han generado una ampliacin a veinte de 10 sectores de la SIC con la finalidad de reflejar las realidades que surgen de los nuevos territorios industriales, y que son motivo de este ensayo para comprender las cualidades de stas y promover su proliferacin en pro de la industria.

Hoy en da nos encontramos que en la mayora de los sectores se encuentran invadidos por ocanos rojos, donde los productos ofertados se encuentran con despliegues muy por debajo de su demanda, donde quizs iniciaron solo algunas empresas con grandes utilidades en dicho ramo, y no han sabido innovarse y apartarse de dicha estrategia, donde en algunos casos hasta han perdido algo mas que solo la disminucin de su rentabilidad.En un mercado de ocanos rojos los productos pasan rpidamente a ser genricos y se someten a una guerra deprecios sacrificando considerablemente su utilidad hasta el grado de generar perdida, esto por la impetuosidad de los directivos de mantenerse en esta feseta de su empresa, en lugar de revisar la manera que los lleve a diferenciarse en lugar de aferrarse, sacrificndolo todo.Algunos otros textos ejemplifican el diseo de algunas empresas que han perdurado con el paso de los aos como lo fue HP, y que posteriormente se demostr que no fue alguna estrategia sola de la empresa sino mas bien al sector al que perteneca, lo cual demostraba la ineficacia del planteamiento de cmo lograr subsistir a un mercado de manera exitosa.

El ejemplo anterior nos ayuda a explicar de cierta manera que el alto desempeo de las empresas o la creacin de ocanos azules estn sostenidas en el movimiento estratgico, es decir, que esta referido a las actuaciones y decisiones gerenciales a producir ofertas que nos lleven a la creacin de un mercado .

Las empresas que hoy en da se encuentran en un ocano azul se han abierto paso a lo nuevo y desconocido de un mercado, donde pierden el sentido de la competencia y dan un giro hacia el valor tanto de los compradores como de la compaa denominado esto Innovacin en valor. Lo anterior se logra alineando la innovacin, con la utilidad, el precio las posiciones de costo.

En la lectura en cuestin se refiere a cuatro principios para lograr el xito al formular la estrategia del ocano azul. As mismose hacer referencia a una herramienta de diagnostico (cuadro estratgico) que cumple con dos propsitos principalmente como lo es el capturar el esquema actual de la competencia y las variables en que invierte la industria.

Algunas empresas que usaron la estrategia del ocano azul, se innovaron han aplicando las cuatro acciones de la curva de valor (eliminar, reducir, incrementar y crear) para poder abrir un espacio en el mercado.

Actualmente en la empresa donde laboro (Bachoco) con una historia de mas de 60 aos en el mercado y siendo la #1 en su ramo, despus de 10 aos de no innovar oportunamente, ha visto a su competencia a cercarse rpidamente mediante el desarrollo de genricos. Ahora esta buscando una nueva manera de acercarse a sus clientes evaluando sus costos y buscando un nuevo elemento que lo diferencie de su competencia, pero que sobretodo sea un fundamento que traiga desde sus orgenes y que sea imposible de crear por su competencia, creando una fidelidad y confianza que para muchos se a mermado o inclusive perdido.

El crecimiento de Bachoco se a diversificado a varios sectores dentro del ramo alimenticio, desde la creacin de sus propios insumos (Plantas de Alimentos) hasta el desarrollo de productos Easy Cook, lo anterior con la finalidad de innovar en este campo, cumpliendo con las tres caractersticas de una buena estrategia, tener foco, ser divergente al no tomar a sus competidores como referenciabuscando sus propias alternativas como parte de un crecimiento integral, y el contener un mensaje central como lo fue su eslogan garanta de frescura y calidad.

Si bien cumpli con lo anterior, con el crecimiento de dicha empresa y al tener un organigrama cada ves mas robusto, se fueron perdiendo contacto con los clientes en su momento los gerentes que ahora son directivos y que eran la parte fundamental de la relacin, debido a que se tomaban decisiones de manera inmediata.

Ahora dicha distancia entre directiva y clientes a propiciado la falta de confianza por parte del mercado al que pertenecemos y que en su momento ramos dueos del mas del 80%, debido a que la estructura de decisiones se escala por reas y muchas ocasiones la respuesta suele estar fuera de tiempo. Situacin que aprovecho a la perfeccin nuestra competencia y que ahora nos pone en un 40% de participacin de mercado, que ciertamente nos mantiene como #1 pero con un diferencial muy cercano de nuestro competidor Tyson con un 32% de participacin.

Con lo anterior, Bachoco desde hace poco mas de un ao esta buscando reorganizar el negocio, creando un departamento que denomino Cadena de Suministro, el cual consisti en retirar una plantilla de la operacin, con trabajadores con experiencia de todas las reas de la empresa durante seis meses (Lideres naturales) en conjunto con un grupo reducido de nuevos talentos con menos de un ao en la empresa ycon un mnimo de estudios de maestra, y un director que solo reportara a la direccin general y presidente vitalicio. En dicho proceso, los envi a evaluar los procedimientos de las reas que les daba y que reciba un servicio para documentarlo como primer paso.

Posteriormente, a esta plantilla se le asigno la tarea de delimitar los alcances y tareas que deban de realizar los trabajadores para el beneficio de su trabajo y establecer la forma en que se medira su rendimiento. Con lo anterior definieron las fronteras de cada una de las reas y les dio un poder de decisin, un ejemplo de ello es que anteriormente el rea de ventas reciba las llamadas de los clientes para ubicar sus embarques, reciba quejas por calidad y resolva problemas de crdito y cobranza, dejando de lado su labor principal que era la de negociar el producto e incrementar las ventas. Increblemente se observo que las labores de venta del rea comercial solo eran productivas en un 20% del tiempo utilizado para este fin y el resto era para resolver problemas diversos ajenos a la venta. Lo anterior se perdi de vista con el crecimiento de la empresa porque anteriormente comentan los directores (hace 25 aos aprox.) ellos podan resolver todo debido a que los canales eran muy pequeos.

Este proyecto de cadena de suministro defino que el producto perteneciente a la canasta bsica, es un producto que fcilmente puede ser genrico, y se enfoco a redefinire innovar aquellos valores que lograron llevar a la empresa a la cspide, rediseando la estrategia de venta, con una definicin de actividades del rea comercial desde la reestructuracin del organigrama y la separacin de reas con un alineacin de objetivos que les permitiera establecer una direccin en conjunto de la empresa por segmentos totalmente medibles.

En una reunin formal que convoco este grupo de compaeros despus de llevar acabo su anlisis y despus de ser revisado por un grupo de expertos en materia organizacional, se nos trasmiti su trabajo y la labor tan importante que es de innovarse los mas pronto posible conforme a las expectativas de mercado que estaban presentado y la importancia de involucrarnos en los objetivos que se estaban replanteando desde la direccin.

Al reincorporar al personal que se haba extrado de la operacin para los fines del proyecto anteriormente mencionado, se realizaron algunas reuniones convocadas por la directiva, con la finalidad de solicitar a su personal de campo algunas ideas de lo que necesita nuestro mercado y lo que se podra hacer como mejora en el futuro ya teniendo un mayor contacto y tiempo con ellos (clientes). Una de las principales exposiciones que aquejan al mercado fue la vida de anaquel del producto que va de la mano con la calidad y el rendimiento del mismo. En la que los clientes comentan que seria un buen elemento acrecentar el periodo de caducidad,permitindoles realizar compras de mayor volumen sin temor a la descomposicin temprana del producto antes de su venta.

Para esto la empresa se asesoro de manera tcnica y desarrollo en el rea de bajo, una cmara de congelacin inmediata (Box Tnel) que implico una inversin de mas de 35 millones de dlares, el cual consiste en llevar los producto de la lnea de produccin en fresco a una temperatura de congelacin de -28C en dos minutos, lo que se llama punto cristal, donde el desarrollo de microorganismos es prcticamente nulo, manteniendo en primer instancia la inocuidad de los alimentos y posteriormente mantener los atributos de consistencia y sabor despus del descongelamiento adecuado del producto sometido a dicho proceso. Aunado a lo anterior tambin dio como resultado un mejor desempeo en el manejo de producto evitando mermas y generando mayor rentabilidad a nuestros clientes al solicitarnos este producto, y por si fuese poco la empresa pudo diferenciar esto en una diferenciacin en precio del producto, hacindolo mas rentable y diferencindolo de nuestra competencia.

Actualmente Bachoco esta localizando un mercado de pollo abierto que es el que comnmente observamos en los pollos asados y que es un procedimiento que el cliente hace, adems de marinarlo, para darle un toque especial que lo diferencia de los dems, como el caso de Pollo feliz. Bachoco esta previendo adquirir a corto plazo maquinaria que lepermita realizar este corte, el cual nuestro cliente aun no lo pide, pero si creemos que es un nicho importante de tipo de producto y servicio, lo que le permite ir mas all de lo que actualmente hacemos y con ello redefinir el esquema de intermediarios, lo que nos colocara mas cerca de un mercado que aun no contactamos.

Adems de realizar el corte comentado anteriormente como primer paso, Bachoco esta previendo realizar despus de concluir lo anterior, proponer a nuestros clientes marinar el producto en planta con las garantas de privacidad de sus recetas y mezclas afn de garantizar la calidad y la frescura en punto de venta, aunado manejar un eslogan de campaa de siempre el mismo sabor en cualquiera de las sucursales de la franquicia en cuestin, con etiquetado y embalaje personalizado para evitar el cruce de producto con otras cadenas.

Este ultimo proyecto adems de crear valor a la empresa (Bachoco), se defini de igual manera en el valor que le generara a nuestros clientes, donde se vern beneficiados en una reduccin de su personal que destina a partir y marinar el producto, as mismo garantizara y estandarizara sus conversiones de materia prima que utiliza actualmente en este proceso. Por otro lado requerir instalaciones con un menor espacio y con tiempos laborables en menos hora, ejemplo de ello es que los empleados llegan a preparar el producto en un media de 5 horas. previas a la apertura del negocio, sobretodo por los tiempos de reposos del marinado. Esta palanca tambin ayudara a nuestros cliente a evitar gastos en inventarios de sus materias primas d produccin, comprando solo lo que procesara por da.

Lo anterior nos lleva a definir un rendimiento mas controlado, resultado de una rentabilidad mayor a corto plazo, donde los clientes podrn medirlo y plasmarlo en su precio de venta, haciendo mas atractivo a una cadena trabajar con nuestro producto.Los proyectos previamente analizados y algunos aplicados ya en este momento, han sido planteado principalmente con nuestros mejores clientes previa implementacin, con la finalidad de obtener una panorama distinto de aplicacin o quizs una propuesta que pueda generar mejoras, logrando con esto 2 cosas muy importantes para Bachoco; una es hacer parte de tu equipo a tus clientes para crearles una identidad de perteneca e involucramiento con la empresa y la segunda es evitar crear un proyecto que no vaya con los fines del mercado que se este atacando y evaluar la percepcin, impacto y adopcin de este en campo, evitando la trampa de la tecnologa.

Conclusin.

La diferenciacin de las empresas es la base principal del negocio exitoso, que permite tener un mercado propio, donde no existe competencia. As mismo este efecto, se ve reflejado en el incremento de la rentabilidad, la cual debe ser analizada previa aplicacin de la estrategia, como parte de la misma.Indudablemente una vez que las empresas llegan a tener la estrategia del ocano azul, difcilmente pueden ser imitadas, ya que dicha empresa sostiene un salto cualitativo en valor, donde la fama de su marca no tarda en difundirse y tener fieles seguidores; se resalta que ni jugosas inversiones en publicidad han podido destronarlas.

Si bien es cierto que la empresa donde laboro (Bachoco) a innovado en su ramo de manera importante, no lo hizo en el tiempo adecuado, ya que como lo describ anteriormente, es algo que ha enfatizado solo hasta hace poco mas de un ao, donde el mercado le paso un factura muy alta, con la perdida del 50% de su mercado. Hoy esta apostando fuertemente a recuperarla, con la innovacin de la misma, pero mover un sistema tan grande como la plantilla de esta empresa no ha sido tarea fcil o que se de en tiempos a corto plazo. El rediseo de la estructura as como la asignacin de tareas especificas en cada uno de los departamentos con objetivos alineados, es algo en lo que se sigue trabajando; nuestros clientes lo han notado y se comienza a recuperar un mercado donde estamos envueltos en un ocano rojo.

La competencia que hoy da tenemos, ha observado nuestros cambios y ha optado por hacer solo un referente de precio, siendo siempre los mas bajos, sacrificando su rentabilidad. Lo anterior lo recalco ya que esto no ha hecho que nuestros clientes nos cambien, sino mas bien lo ven como un productodiferente que les provee otra fuente de negocio, sin dejar de comprar el volumen acostumbrado con nosotros y en espera de un crecimiento.

La experiencia de no innovar en los tiempos adecuados a dejado una enseanza cara, puesto que casi todas las estrategias de ocano azul terminan siendo imitadas, esto le sucedi a Bachoco y lo permiti por casi 30 aos, cobijndose nicamente en el prestigio de su marca, y en cuanto vio a su competidor muy cerca monto un esquema de bonificaciones por fidelidad como ofensiva para proteger la base de sus clientes, y que de haber seguido as, su curva de valor uviese convergido aun mas.

No obstante lo anterior, conforme que los ocanos rojos y azules siempre han coexistido, la realidad practica exige el xito en ambos escenarios, donde la mayor experiencia es en ocanos rojos, deberamos aprende a lograr a que la competencia no tenga importancia alguna.

Como punto final quisiera concretar que no existe una industria o compaa que halla sido siempre perfecta. Estas deben estar siempre en continua innovacin en la bsqueda de nuevos espacios de mercado para evitar su permanencia o ingreso en ocanos rojos que puedan poner en riesgo su existencia. Adems, se debe cuidar y fortalecer siempre sus bases naturales que la llevaron al xito procurando mantener en todo momento la marca en la mente de sus compradores con innovacin funcional al mercado en el que interacta.